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El campo
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Los primeros dos captulos de este libro sirven como introduccin al campo
. de la psicologa de la organizacin. El Captulo 1 brinda una resea histrica
de un campo que hoy comprende perspeCtivas diversas, pero que an conserva una orientacin claramente psicolgica. El Captulo 2 presenta una revi.
sin ms o menos completa de los problemas (psicolgicos) del individuo en
la organizacin que, vistos en su totalidad, revelan un conjunto complejo de
interacciones entre los miembros de una organizacin y la organizacin
misma.
LA PSICOLOGIA
DE LA ORGANIZACION
V _S.SJMi[jj>..LES ...P.ERSP.ECIIY.AS Un serio problema social lo han constituido siempre los esfuerzos por utilizar eficientemente a la gente dentro de una organizacin. Los problemas que
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nas que le permitan a sus miembros desarrollarse dentro de sus propias capacidades? El supuesto detrs de todo esto es que a menos que este desarrollo
personal se d, la organizacin no podr nunca prepararse para enfrentarse
eficientemente a unas condiciones externas, cambiantes e impredecibles.
Segundo, cmo se puede disear una organizacin que fomente ptimas relaciones entre los varios subgrupos que tienden a formarse dentro de
ella? Por ejemplo, cmo se puede convertir esa negativa competencia intergrupal en una colaboracin constructiva entre ellos? El supuesto aqu es
que la colaboraci6n intergrupal puede estar relacionada con la efectividad
de toda la organizacin y con la productividad y moral de trabajo de cada
individuo. Con este tipo de preguntas se reconoce que las fuerzas psicolgicas que operan en un individuo estn ntimamente relacionadas con lo que
le sucede al grupo O a toda la organizacin a la que l pertenece.
Otros conceptos y otras teoras han contribuido a conformar la psicologa de la organizacin en los ltimos aos-los que surgen de las teoras sobre
dinmica de sistemas y los que se originan en las teoras de desarrollo. Estos dos tipos de conceptos sostienen que ningn sistema es esttico; que todos cambian y evolucionan en respuesta a fuerzas internas y externas. Desde
el punto de vista del desarrollo individual, es fcil ver la importancia de reconocer que un trabajador, a los 20 aos de edad, tendr que enfrentarse a
problemas diferentes de los que l mismo debe confrontar a los 40. La forma
.como se confronten problemas tales como el del significado de la vida, el de
la relacin trabajo y familia,- el de las aspiraciones y el de determinar en qu
consiste el xito, difiere en cada edad, cuando uno se jubila y cuando se llega a la vejez. En los ltimos aos, es mucho lo que se ha descubierto sobre
el desarrollo del individuo a lo largo de toda su vida. Esta perspectiva de desarrollo es de gran importancia si uno quiere entender cmo funciona una
.organizacin.
.
Al mismo tiempo, se entiende mejor ahora cmo cambian, crecen y se
desarrollan con el tiempo los grandes sistemas y qu efectos tienen esos cambios en el funcionamiento interno de las organizaciones. Por ejemplo, una
compaa recientemente establecida y manejada por su rundador experimen~
la problemas interorganizacionales diferentes de los que experimenta una
gigantesca compaa multinacional o una burocracia gubernamental manejada por administradores profesionales o por polticos. Todava no se sabe
con certeza si la organizacin progresa en "etapas" similares a las de un or~
ganismo biolgico cualquiera, pero los psiclogos organizacionales se en.
cuentran ahora examinndola desde una perspectiva de desarrollo para tratar de ayudarle al dirigente no slo a darse cuenta de que los problemas de
desarrollo existen sino tambin a buscar formas de confrontarlos efectiva~
mente en la medida en que se preseten.
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. En la discusi6n anterior vimos cmo el campo pas de una psicologa industrial enfocada en el individuo a una psicologa de la organizacin enfocada a los
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sistemas y a su desarrollo. Cules son algunos de los factores que han impulsado y orientado este cambio?
t. La introduccin de conceptos sociales y antropolgicos en el campo . ,
de la psicologa Y el crecimiento de la psicologa social que han expuesto a ..
los psiclogos a una variedad de conceptos Y mtodos de investigacin. A
pesar de que conceptos tates como rol social, eslatu.s. clase social. grupos
de referencia. cultura y sistema social aparecieron en earnx>s diferentes al
de la psicologa tradicional, en el campo del anlisis psicolgico estos con~
ceptas son cada vez ms importantes. Los mtodos de investigacin tales oo.
mo las encuestas a travs de cuestionarios Y entrevistas. la utilizacin de
observadores participantes Y los experimentos de campo han motivado al
psiclogo a trascender la introspeccin y. los experimentos de laboratorio.
Son precisamente estos conceptos Y estos mtodos los que han hecho posible
no solo atacar los.problemas de tipo organizacional sino que han permitido
tambin' que el anlisis se concentre menos en el individuo como tal y ms
en el individuo como miembro de un grupo.
.
2. El desarrollo de nuevas teoras en las ciencias. lisicas y biolgicas
ha planteado formas diferentes de ver los problemas de orden psicolgico.
Los conceptos de causalidad mltiple basada en un campo de fuerzas simultneas han remplazado la nocin mecanicista de la simple causa-efecto; los
conceptos de dependencia comn e interaccin. curvas de retroinformacin
y fuerzas autorreguladoras han facilitado el anlisis de los sistemas complejos y sus relaciones con el medio exterior. Todos estos concq:>tos tambin
han hecho posible empezar a desarrollar importantes teoras en la psicploga
de la organizacin. La mayora de estas teoras son "teoras de casualidad" que
admitcn de entrada que la accin especfica de una variable A (por ejemplo.
la conducta especfica de un empresario) puede tener un imp~cto diferente
en una variable B (digamos, la productividad de un determinado empleado)
dependiendo de condiciones tales como la naturaleza de la tarea, los antecedentes de la relacin, el "clima" organizacional en general, la edad del
empleado, ctc. En particular, las teoras de desarrotlo sugieren que variables
tales como las motivaciones. los valores y la personalidad del individuo evo- .
ludonan y cambian a lo largo de la vida, haciendo necesario formular teoras que "correspondan" al estado, edad o situacin particular de una persona o del sistema que se est analizando.
3. Los cambios tan gr~ndes y tan rpidos que han sufrido la tecnologa
J' la sociedad du."rante las ltimas dcadas han obligado a cientficos y profe~
sionales" a. reeoilOcer la interdependencia de factores humanos y tecnolgi- ..
cos y la necesidad de desarrollar tea-ras Y conc'ptos que puedan explicarla.
Por ejemplo, hemos visto la aparicin de sistemas complejos donde se COf!l- .~
binan hombre y mquina y donde ya no tiene ni sentido prctico ni cientfico
preguntarse dnde termin~.e1 trabajo del hombre y empieza el de la mquina o el del computador. Cada vez ms nos vemos obligados a confiar ~n teO-~"1
ras sodo/cnicas que reconocen que la organizacin fisica del trabajo afecta los patrones de relacin social entre los trabajadores y que sta, a su vez ~l,
afecta la posible productividad de su trabajo.
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dad del mundo en el que tlcnG" que operar y poco a poco han empezado ta,m:!er.
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y socilogos han tenido ms que ver con las decisiones que se toman a nivel
de alta gerencia. han podido apreciar mejor la complejidad de las organizaciones. Una tendencia indiscutible ha sido tambin la creciente profesionalizacin del campo administrativo. Gerentes y administradores esti\n ahora
ms dispuestos a aceptar la ayuda que otras profesiones les pueden brindar.
tal vez porque estn mucho ms tcnica,nente calificados. Como resultado,
el empresario moderno no slo reconoce la importancia de la ayuda que el
psiclogo le puede brindar, sino que est ms dispuesto a utilizarla. Esta situacin, a su vez, ha permitido que el investigador tenga hoy ms acceso a
la organizacin.
5. Finalmente, los mismos psiclogos estn mejor preparados para confrontar los problemas propios de organizaciones complejas y han podido, por
tanto, brindarles ayuda ms eficiente. Por otro lado, las organizaciones han
empezado a brindarle ms respaldo y apoyo al psiclogo que est dispuesto
a investigar los problemas ms difTciles de los sistemas. De toda esta inter- ...
accin han surgido teoras ms slidas, nuevas tcnicas de ii!Yestigacin, y
mtodos nuevos para (1) resolver aquellos problemas que el e.mpresario tie- ...;!.. _.
ne que enfrentar todos los das, (2) ayudarle a la persona amanejar ms .;. ,.
eficientemente los problemas de afiliacin en los tipos de organizacin en _ ,
que le corresponde funcionar durante su vida. y (3) ayudarle al individuo ~ l>
a desempear el papel de cliente ciudadano comn ante la o-rganizacin.
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En conclusin, las organizaciones se han ido desmistificando gradual.
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LA ORGANIZACION
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DE ESTE LIBRO
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Este libro est dividido en cinco partes y cada una de ellas en vat'ios captulos. La Parte I seala y explica la relacin bsica entre el individuo y la organizacin, y presenta un nmero de conceptos que facilitan el anlisis de
esa relacin. La Parte 11 di~ute un problema que ha sido de constante preocupacin para empresarios y psiclogos-el problema de la motivacin y la
naturaleza humana. Qu hace que la gente trabaje? Cmo hace la organizacin para propiciar el nivel apropiado de motivacin? Qu espera obtener
una persona de su trabajo o de su profesin? Qu tanto se puede generalizar
con respecto a la naturaleza humana? La necesidad y la motivacin cambian con la edad y el estado de desarrollo del individuo?
La Parte 111 analiza el problema del liderazgo, otra rea que ha sido
de constante preocupacin para el campo a lo largo de toda su trayectoria.
Qu tienen que hacer lidcres y empresarios para obtener alta productividad
de grupqs o individuos. motivac:n y desarrollo personal en todos los subordinados?
La Parle IV est dedicada al estudio de los grupos, Qu es un grupo?
Cul es la funcin del grupo con respecto al individuo y por qu existen den~
tro de una organizacin? En trminos de afiliacin y de relacin intergrupal
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Psicologa de la organizacin
li,l hace que un grupo sea efectivo? Y, finalmente, cmo se pueden manejar las relaciones intergrupales para aumentar la eficiencia organizacional
y la satisfaccin personal de cada miembro?
La Parte V pasa luego a ver la organizacin como un sistema total. Se
discuten teoras y taxonomas que tratan de explicar la relacin entre la organizacin y su medio y examina luego la pregunta omnipresente de cmo
debiera estar diseada una organizacin para funcionar eficientemente. Los
conceptos de eficiencia y bienestar se discuten tambin en trminos del cambio individual y organizacional. Terminamos con un interrogante que 'ha tenido muchas implicaciones para la psicologa de la organizacin y para la sociedad en general: Cmo se puede conceptualizar el proceso de "confrontar"
un medio que constantemente est cambiando? Una de las respuestas la han
brindado los conceptos de cambio planificado y desarrollo organizacional
conjuntamente con el modelo de investigacin-accin que le subyace. El libro termina con un modelo del proceso de cambio.
Mi mayor intencin en este libro es ayudarle al lector a desarrollar una
perspectiva de diagnstico con relacin a los fenmenos de orden organiza.
cional. El propsito es entender mejor cmo funcionan el individuo, el grupo y el sistema. Todava no podemos nosotros ofrecer una serie de principios
firmes que puedan orientar la accin. pero para poder adelantarla se hace
necesario no slo poder entender los problemas organizacionales sino estar
en capacidad tambin de diagnosticarlos.
Los
problemas
humanos
en
las organizaciones
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ES UNA ORGANIZACION7
Coordinacin
Primero que todo, es importante reconocer que la sola idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas
sus necesidades y deseos. Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia
necesarias para poder satisfacer sus necesidades bsicas de alimento. techo
y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan
sus esfuerzos. descubren que juntos pueden hacer ms que cada uno de ellos
por s solo. La mayor organizacin, la sociedad . hace posible que, a travs
I las ideas que se presentan en las pginas siguientes se tomaron originalmente de Hlau
y Scott (1962). ElZioni (1961) y March y Simon (1958). Referencia a estudios ms recientes se hace en los Captulos 11 y 12.
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Psicologa de la organizacin
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tiene que estar de acuerdQ..C9n el1~ .ear
tant~,J!,- seg!1~daj.!i~.aJ~$ica.en la que el cancepto.de ar:ganiza.fijl_est basad_a_e~_
.Ia_de.1ogr.ac.objetivos.comunes_a .travs deja ~caor:djQ,,!~q~
_de actividades.
La divisin del trabajo
Cama tados sabemos. las organizacianes existen dentro. de arganizaciones ms grandes. El mundo. entero. est compuesto. por infinidad de grupos
lingsticas y culturales. Dentro. de estas grupos existen nacianes y sociedades unidas na slo. por culturas y lenguas comunes, sino tambin por abjetivos econmicos y polticos comunes. Dentro de cada sociedad o nacin
existen instituciones y organizaciones econmicas, polticas, religiosas y gubernamentales. Dentro de cada una de estas unidades se encuentran otras
ms pcqueiias-entidades
comerciales, partidos polticos, iglesias, ciudades
capitales y otras ciudades. Finalmente, dentro de cada una de estas unidades, se encuentran pequeos grupos de personas que tambin censtituyen
organizaciones-departamentes
de preduccin y ventas dentro.de una compaa, faccianes dentro de un partido poltico. un cero en una iglesia, un departamento. de polica dentro de una ciudad.
De acuerdo a algunas teeras. estas distincienes pregresivas surgen .de
la necin fundamental de la divisin de/trabajo, la tercera prapiedad camn
a las erganizacienes humanas~ -UTda- al ~oocCota de coerdinacin y al del
lag~e de abjetives comunes est la idea de que las objetives se pueden' legrar
ms fcilmente si cada perso~~. hace.:algo diferente pera e_t:l.
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da. La saciedad ha descubierto que las,o.!Jjetivos se pu~:!Llqgrar ..p"!~seficie'ntemente SI lo ~~ ...h.ay-'!!A...~_3!:.L~_
(eparte entre td9.!~su~-!Jl~~mltras.
(o ideal es que la divisin se haga sobre la base de talento. o habilidad innata para ~acer algo.. pero na siempre tiene que ser as. pues a la gente se
le puede entrenar para haeer cosas diferentes.
,la idea de la divisin del trabaj-_est_ ligada. ~L3:r-.!!!E!~c:_la idea de
diferenciacin de funciones. La organizacin puede lograr sus ebjetivosms
"fCilmente SI establece diferencias con base en les tipos de tareas, lecati?:acin
geogrfica. ebjetives generales y especficos, recurso. humano disponible
dentro de la organizacin e cualquier otra racionalizacin. Cuando. se analiza una sociedad determinada. se pueden distinguir el siste-ma econ-';'ico
y SliSorgazaciees- componentes,-y" e.rS1~iel}jPQli'tico-~Q)..iodaSTas.o:gani,,z~clorl~~~i~~iTientle~"
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la ecl!~rl.a.de_~n. grupo social
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para sus miembros a t~a.v~sde ~rg~~i.zacienes que al mismo tiempo generan
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en las organizaciones
empleos _'1_ ~~~er? _p~r~, .qu.~ cada participante pueda adquirir eses bienes y
servicies. El sistema peltico . por etro lado. sirve para regular la sociedad
brindarTe seguridacf y ~proiecci'-a-sus 'ITil'enihrS:-y coordinar -todas sus ins~
titcrones~' la' terCera -rcin .'vital es la que desernQC:nel sistema educa tivo:mantener Y.. asegurar el contiuo crecimiento- de -la socieeid'a travs de
la creacfil,Cooservact Ytras-r.isi- del conecimiente a las generacianes
futuras. De esta manera~'cada segme[Q' C:lc.'Ia--sc;ccikid reali:ia- a- funcin
determiada para asegurar el lag re de ebjetives comunes.
El mismo anlisis se le puede hacer a una organizacin de tipo comercial donde es mucho. ms fcil visualizar la lgica de separar convenientemente en unidades organizacionales diferentes, las funcianes de inventar y
disear un preducto (investigacin y desarralle, ingeniera), conseguir clientes para el producto. y vendrseles (mercadeo y ventas). fabricar el producto.
(produccin), generar el capital necesario. para construir las facilidades de
preduccin, pagar empleades y determinar el precio de venta del producto
basados en les cestos de produccin (finanzas y contadura), centratar Y- en.
trcnar el persenal que va a desempear las diferentes funcianes (personal),
asegurar el despacho del producto a les clientes (distribucin), efrecer servi.
cie y mantenimiento. del preducto (mantenimiento. y servicie), ,etc. Come veremos ms adelante, estas frmulas tan simples de dividir el-trabajo na parecen funcienar tan ptimamente a medida que las organizaciones se vuelven
~ada vez ms camplejas. Para ver la organizacin como un conjunto complejo de grupos interdependientes se hace necesario contar con un medelo de
diferenciacin ms intrincado.. Sin embargo, un anlisis inicial de cualquier
arganizacin se puede hacer en trmines de la disparidad de funciones que
diferentes miembros e subgrupos de la organizacin realizan.
Integ racin
EI~':.!.C:'_y- ]!.ime ~ncepte que se necesita para com~nde~ J~.C?~~~nizacin est muy relacianada con la idea de diferenciacin y divisin del traba- jp~ S-=41feren'fes--paries
fiiCndorosasdi"ferentes,
- Se necesita - entenees una funcin integradora que asegure que tedes los elementos estn
b.u~ando ~~~.!"~.~_~~~!~V9~?'.!!lUn~.$.: [a ferma ms tiplca de IOtegracin,
aunque de ningL!n<:\."!;J.p~ra. !a.. llQ.i9!,~!..L~.ierorqulailiiiOrlaod algn
sistema selecto de subgrupos -o individuos que asegure que hay ceerdina- .
cin entre las partes guiando., limitando. contrelando, informando. y en general, dirigiendo. las actividades de cada una de las partes.
La idea de coordinacin implica que cada unidad se samete a algn tipo dea'iorlcfa<fP3.ra'el
legra de .un' ~etlva
comun. La ceoraTnacn se
acaba cuando. cada unidad decida actuar en inters prepio e ignore las actividades de las dems unidades. Sin embargo., la idea de someterse a algn
tipo de auteridad no implica necesariamente que exista control externo. La
coor-dinacin puede lograrse. en principie; a travs de actividades autodisciplinarias como las que caracterizaran a un par de nios acciananda un
balancn. El tipo de autaridad 'implcito en la coordinacin puede entances
ir desde cempleta autedisciplina hasta Tlutocracia tatal. De tedas maneras,
una idea esencial que subyace a la organizacin es la existencia de algn
principio de contral que asegure la integracin.
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en las organizaciones
Psicologa de la organizacin
Como todos sabemos por experiencia. en la mayora de las organizaciones la autoridad aparece envestida en una jerarqua compleja de cargos
y niveles. Idealmente, se supone que cada cargo tiene definida su propia
rea de responsabilidad y que .tericamente tiene la autoridad para asegurar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo con un
plan ms completo. La coordinacin se puede implementar' entonces si se
disea un manual en el que se asignen responsabilidades. Esta asignacin
la hacen por lo general. aunque no necesariamente, los miembros en los niveles ms altos del escalafn basados en criterios de divisin del trabajo y
coordinacin debidamente racionalizados para lograr el objetivo comn.
decir, cuando las ms altas autoridades o las personas que asumen esos roles proceden a redefinirlos.
U.~!.~gani~cin,
tal y como la hemos definido, es lo que los socil<;lgos llaman una organizacilLfOJ'..ma/-para distinguirla de otros dos t~
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oien sus actividades y an. tener un objetivo C9!!l.n
tr/ilcito como por ejemplo "divertirse:', pero no constituyen por esO una organizacin formal.. Si decidieran formular explcitamente sus objetivos y
formalmente acordar ciertos patrones de coordinacin para asegurar la diversin y si establecieran alguna jerarqua se convertiran en una organizacin forma1. Existen diferentes tipos de organizaciones sociales en la socie.
dad, lales como la familia, los clubes, las pandillas y comunidades que deben
distinguirse de organizaciones formales tales como entidades comerciales,
escuelas. hospitales, iglesias, sindicatos y prisiones.
ElJ~rlJJino orga!!tz_aciPllinfQ[!!Jal _~ .refie~~.jLP~trones ,ge_coordinacin
que surgen ent~e lo.~ miembros de una organizacin (or",,!LY_...Q~_L~~
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elltpulados en el manual de roles y actividades. ~I manual de la organizacin requiere laooordiacl6n
de slo ciertas actividades. Por razones de
diversa ndole, sin embargo, Jos actores humanos que desempean los roles
organizacionales rara vez se limitan a realizar slo las actividades que su
propio rol estipula. A pesar de que dos obreros en una lnea de ensamblaje
slo deben hacer lo que se supone deben hacer en su trabajo, es posible tambin que quieran entablar una conversacin, almorzar juntos, quejarse del
trabajo y de sus jeres y en muchas otras formas establecer relaciones que
trascienden las que formalmente se requieren. Este tipo de relaciones surgen en toda organizacin formal. Como veremos ms adelante, muchos de
los ms importantes problemas psicolgicos de una organizacin surgen de
la compleja interaccin entre la organizacin formal y la informal
UN MODELO DE ORGANIZACIONES
FORMALES
la dimensi6njerrquica.
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Figura 2.1
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Figura 2.2
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Una organizacin surge primero como una idea de una o varias personas.
A pesar de que en este libro no le vamos a brindar mayor atencin. se tiene
que reconocer que uno de los problemas primordiales de cualquier organizacin es el proceso por medio del cual una o ms personas trasforman una
idea en un manual de las actividades que dos o ms personas van a realizar.
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Psicologa de la organizacin
El inventor en el garaje que decide reunir cinco personas en un taller y empezar a construir su invento; el activista social que funda un nuevo club u
organizacin poltica en su universidad; el lder religioso que gana adeptos
con su prdica y finalmente establece su propia iglesia; el joven maestro con
visin que decide abrir su propio colegio, estn todos creando nuevas organizaciones.
Si la organizacin tiene xito en lograr el objetivo de conseguir adeptos
o crear demanda para un nuevo producto o servicio. podr entonces existir,
crecer y establecerse como tal. Los fundadores o empresarios de esa organizacin pueden abandonarla, morir o ser remplazados por otros dirigentes
que tengan una visin diferente de cmo debe funcionar la organizacin. Si
la organizacin sigue teniendo xito podr sobrevivir el liderazgo de diversos
dirigentes y tener su propia vida. Esta estabilidad surge cuando la organizacin va ms all de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume
otras funciones-se
convierte en organizacin empleadora, brinda sentido
de pertenencia e identidad a sus empleados. juega un papel dentro de la comunidad, y permite que se originen sobre ella ideologas y mitos que por lo
general incluyen el supuesto de que la organizacin debe sobrevivir y crecer.
Por otra parte, cuando una organizacin, digamos una empresa. no puede
mantener su funcin primaria o bsica de proveer un producto o un servicio
con una ganancia razonable para sus dueos, entra en "quiebra" y deja de
existir como organizacin a pesar de que sus miembros se puedan "reorganizar" como una nueva entidad. De la misma manera, las organizaciones
sociales, religiosas y polticas dejan de existjr cuando pierden m,uchos de
sus adeptos o interfieren con organizaciones ms poderosas.
Para entender el proceso de c:reacin organizacional. uno Podra leerse
las biografas de empresarios y lderes fa~osos.l A pesar de que la investigacin formal sobre creacin organizacionar es incipiente. algunos estudios sobre iniciativa empresarial s se han adelantado y los examinaremos
en el captulo sobre motivacin y liderazgo. Lo que es importante anotar
es que la mayora de nosotros encontramos organizaciones completamente
desarrolladas, entidades que ya han desarrollado rutinas, normas y formas
de hacer cosas. tradiciones, reglas, descripciones de cargos, su propio vocabulario y otros patrones que cualquier persona que desee entrar a la organizacin debe aprender. Como la organizacin es un hecho "dado". uno de
los procesos ms importantes es el de reclutar. entrenar y contratar nuevos
empleados. Para el empleado, ese proceso es uno en el que l tiene que aprender a funcionar en la organizacin, "entrar" en la cultura de la organizacin o-como
algunos socilogos lo llaman-"adaptarse"
a la organizacin (Van Maanen, 1976).
2 Se podran comparar dos ejemplos interesantes que contrastan el uno con el .otra: el
anlisis de varias industrias americanas que hizo Chandler (1962) y el que Speer (1970)
hizo sobre la Alemania de Hitler.
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Psicologa
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de la organizacin
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El contrato
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3 El concepto de contrato psicolgico es una extensin de todo lo que los filsofos sociaId han escrito sobre los contratos sociales. En la esfera organizacional. Argyris (1960)
y Levinston (1962) fueron los primeros en discutirlo. La misma idea aparece implcita,
en el modelo de "induccin-contribuci6n"
planteado por March y Simon (1958) y desarrollada con ms detalle por Homans (1961) en su teora de intercambio social de las formas sociales elementales. Kotter (1913) la investig midiendo las expectativas de empleados y supervjsores y dise talleres para resolver los problemas que surgan cU{lndo las
expectativas no coincidan.
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Psicologa de la organizacin
Necesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la organizacin, si tienen la habilidad y la energa necesarias para realizar algn
tipo de trabajo, si pueden ayudar en algo (Scbein, 1964). Por consiguiente,
la gente espera que la organizacin les d oportunidades suficientes para demostrar que son capaces de hacer algo, y por lo general, sufren grandes frustraciones si se les deja mucho tiempo recibiendo entrenamiento que, desde
su punto de vista, no tiene mucho sentido, o se les dan tareas que ellos consideran poco importantes. Cuando esto sucede ni ellos ni la organizacin se
pueden dar cuenta qu tanto talento tienen.
Ms tarde, las necesidades y expectativas se cambian por el deseo de
identificar una rea en la cual la persona pueda sentir no slo que es til sino tambin que puede contribuir a su desarrollo; a su vez, el individuo espera que la organizacin haga, en alguna forma, un reconocimiento de su
contribucin (Dalton, Thompson & Price, 1977). A la mitad de nuestra carrera, cuando prodcimos ms, tambin esperamos ms estmulo y ms reconocimiento. Un poco ms tarde, a medida que logramos cierta estabilidad
y nuestra contribucin empieza a hacerse menos visible, nuestra necesidad
de reconocimiento y de seguridad laboral aumentan y las expectativas implcitas en el contrato psicolgico pueden cambiar de que la organizacin lo
ponga a uno a '.descansar" o lo "despida" a que ella se "haga cargo' de uno".
Los jubilados con frecuencia se quejan de que la organizacin viol dramticamente su contrato .psicolgico al desconocer que todava ellos hubiesen
podido contribuir por muchos aos ms, que para ellos la compaa era toco
~en su vida, que se le haban dedicado por completo durante mucho.s aos y
que la nica retribucin que haban recibido era el haberlos echado a la calle.
Por su parte la organizacin necesita y espera niveles ms ltos de motivacin y esfuerzo por parte de sus empleados cuando est recin creada o
cuando se encuentra en severa competencia con otras organizaciones. Cuando est en problemas o est siendo atacada espera mucha ms lealtad; en
tiempos normales, cuando la organizacin siente que est ofreciendo ms
seguridad laboral a sus empleados, espera un rendimiento mucho ms estable.
Las expectativas tanto del e~_pJ~a_~_como del ~dministrador surgen
de sus necesidades ms apremiantes, de lo que han aprendido de otras pers~klas--iradc1ories"'
Y normas que estn ejerciedCi:-lgunaiTlliencia,
d~ su propia eX~T1enH.Y 4~-oi':-.infLOjc;I.e.Jueliies:-'En la medcfaeng-ue_
las necesidades y las fuerzas .externas cambian, cambian tambin estas ex~~~rvas _~~v.irtl~!I-.Q.aYcotrato~pil~~~-gLg,_ eJ:l-=l.tR~CJltratQ_di!ujmim_que
debe renegociarse constantemente... El ~ontrat~ ..p~i~olgi~~n
poderoso
determinante de la conducta ~~ 1a_sorgaqiz,!ci9nes a pesar de que no apareG':".e.scrlto
_ea.panl:...alg.llDa.
Poder y autoridad
IJ '
"( ,0COUjr-OT,
-~ ~
--_.
---
t..
;-;.
que aceptar las rdenes que le d otra persona o lo que se estipula en un reglamento, tiene que aceptar limitaciones a su propia conducta y abstenerse
de cosas que vayan en contra del reglamento o de las rdenes dadas (Schein
& alt, 1962).
La autorid_~~_.E~~~o mis~. qu~_~~~~!..:--~der_
pu.ro impl~~~ la
habilidad para controlar a otros fisicamente aJl.-.y"~s--~.!E-._manipulac;i9Jl.del
p~mio o del. -stig<?,o a travs de la manipulacin de la informacin. El
poder implic~. que otros,-oeveraaa:
no tengan otra alternativa_PQ.rgut no
soi!lQ....~l:!fi~l~J~~~~~ruer~~-H.ara tomaLJ!~'LQ~rm inaciQILQ..P9-.!Q!!eno
cuentan con los recur~~--.E-~s;lrios par!....hacerlo.
lo que los socilogos
llaman "a.ut9rid,!-~~gm.!!1a".
~a autoridad legtima1.J~r otr_~..p~rte! imp!i~a .que los. ~~bo~~~l)ados o~~~
...~.Q.~.-!.~l-..f!1~!l.!o~._las
leyes y !~.Q.rdenes voluntariamente ~orgue aceptan tambin el sistema ' J?:C?r
medio del cual
~J!~g~_ ~_~~o~.
--.~~is.ley.~~~~~~_ ntverde ai"ori<fiidPara dar
rd~_~~~s decir, le reconocen a la ~rs0l'!a que tiene autridad el derecho
de mandar. La autoridad es legtima cuando los mjembros..de..Jm.a_QIganj..
zacin o de una sociedad llegan a un concenso sobre (1) las bases de donde
se-'feriva un r~t~men1_0..J!!!~1~_~yzg~(:l"fer sistema por mealo del cual se
coloca a una ~rsona en una posicin de iUfonoaa:"t"OIra.sparaora-s;la
~ente-obtxtece"ieyT~!it~nt~:ji _~~t_d~'!~lJer.~~_~onel _m~tod~.qI!C:_~.~
utiHz_-~r3;_d..i~tar~
...Un trabajador obedece al capataz en la medida en que
ste acepte que el sistema de promocin que se utiliza para llegar a ser capataz es justo. La gente tolera y acepta rdenes, an cuando stas provienen de un mal jefe, slo cuando aceptan el sistema en su totalidad.
'-:a organizaci~ puede hacer cum(?!!~__
s_u'-par.~~_~Ico~~~~~ E.si~~I?gico
por medio del poder y<l"e-mao:aaa: Cmo "lo puede hacer et empleado?
Dependiendo ~_~~
cir.unstancias~~.~_Jiene
varias _<?~~'?~~~-.!.~~~.~_..ge
la-.-Q!8--~izaci.-t-disqJinuir su participacin en el trabajo. entrar en paro,
sabotear la organizacin y/o tratar de influir de tal manera qu~, ~~._si!!1_'l-.r:.'
jn
revierta el!.~_p~_qpi~.~!1~ficio. Para que un empleado se sienta bien como
mIembro de la organizacin tiene, necesariamente, que creer que en alguna forma puede influir para que la situacin cambie en su favor, que puede
hacer que la organizacin cumpla sus compromisos contractuales, asegurarse que si la organizacin no cumple con algo verdaderamente crucial por
lo menos tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder retirarse
sin temor a ser sancionado.
La forma real de influenciar-bien
co!J1o una persona encarg-.9a Ii~remente de introducir innovaciones o como miembro de un sindicato-no es
tan impo~!.~!ltej;o~.-!acree"nci3
emQ~_~~~~~}i~-e
l puede cam biar la situacin si la organizacin no cum~JA
..p--f.te.Jlel
~.Q..~!!at~_.p~sJ~olgico
que le corresponde. El patrn de autoridad e influencia
que se desarrolla dentro de una determinada sociedad u organizacin depende de las bases reales sobre las cuales descansa la aceptacin de todos sus
miembros. Pasemos ahora al anlisis de algunas de esas bases.
Es
i_~glam~~~s,
ua
-tudameiaf~~'dei
l!l!.Ses de la _lluJ()JjdllcLiegtima
Muchas son las teoras y muchos los esquemas conceptuales que se
han propuesto para explicar las diferentes bases sobre las cuales descansa
r24
25
Psicologa de la organizacin
el principio de autoridad.
He indicado ya que el poder puro o la autoridad no
legtima pueden tener como base la fuerza fsica (que incluira las normas),
el control del premio y el castigo (por ejemplo hacerle un aumento a alguien
porque obedece o despedirlo porque no lo hace) o el control de la informacin. Sin embargo, para entender la organizacin tenemos que entende~ I~s
bases de la autoridad legtima- es decir, las bases sobre las cuales los miembros de una organizacin llegan ~a1-conse.s~ vOlu!1~~ri~'''_4~._
s,?~~!~~_se~Ja
autoridad. OI!o.d~ J~_p.rn~ris_u1Jisjs,.-.-y tal yez.el. mejo.cquC:: __SLlJLhecho
sobre
bases de la autoridad, fue el realizado por el socilogo alemn
las
Milx Weber
(1947),
qu;e- utiilze~iQS_-coi;:ep(s
para
tratar
de_entenderJa
"en e1y~~..
esta6ae-efR~qaer_i~na_~L~e'~cJ't-
,ma:ndiu,-i.!=ste
gieron
cipios de sucesin, tales como el derecho que tena el hijo mayor a heredar
Ile
el trono
"
",11
I,
'1
,
"
a la muerte
::..J
_i!
l"
26
27
Psicologa de la organizacin
lealtad de sus subordinados mediante una relacin muy personal. Todos nosotros en algn momento de nuestra vida hemos seguido a un lder u obedecido sus rdenes, sencillamente porque confiamos completamente en l o
porque aceptamos su palabra como dogma, an en aquellos casos en que
ste no tiene ni el conocimiento ni la legitimidad de un rango oficial. Desde
el punto de vista psicolgico, por lo general seguimos a un lder como ste,
porque ofrece un ejemplo vvido que nos permite identificarnos con l y en
cierta medida parecernos ms a l. En esta forma, la habilidad de un lder
para conseguir adeptos que se identifiquen con l es uno de los recursos ms
poderosos de que disponen para lograr lealtad y subordinacin.
Uno de los problemas ms grandes de utilizar. el carisma como fuente
d~_jlJ!t.oridad~ qy.c_.ma..D.Q.Qfr~ce u~ _principio.~tan ~i~-ro'.de-su~~.iq .C9mo
e~_Q.fr.e~
Jps..sistemas tr,aic>.nales o los ra.cionales-legales. Si el lder
muere o pierde su <;aris~ada_.4U.e~le_
perIDjt a la gnte e~ger
un sucesor. P~r ~onsiguiente, los sistemas ~.orM!!.izacio~s carism---!.ip--~,~
nen el mism--Pl0l;>lema.Jk.JM..9iclild_ur.a,S--:=--tit;nen
estaQilidad slo mientras
el lder viva Ejemplos de esta inestabilidad se pueden encontrar en los conflictos de poder que siguieron a la muerte de Lenin en la Unin Sovitica, a
la de Franco en Espaa y a la de varios dictadores latinoamericanos. En contraste, tanto las monarquas como los sistemas racionales-legales tienen lneas claras de sucesin, las unas basadas en nexos de orden familiar y los
otros en acuerdos escritos o en leyes.
4. Autoridad radonal pura-especialidad.
La base ms racional que
se, R~~ Jrn<::J. .p-r--..ged~r 9_~glJi.L p.lg~.i~n ~~~que esa persona posea' .
alg.un- informacin, competencia o especialidad p~~c;rl!!~~--4~._~n.
3;}g-~~
..J"robl~t1Ja que nos aqueje. Esta. especialidad es, en pr~n~ip!o, independiente de
la personalidad y origen social d,t::la persona, .. .~eI.f.?rg~.~~'~ia!.~q~~...~..llPe.
ACeptamos la autoridad del estudioso en relacin a su campo de estudio;
la autoridad del mdico, del mecnico, del tcnico en televisin o de cualquier otra persona de quien dependamos cuando algo necesite reparacin.
Lo ideal es que la autoridad descanse siempre en este tipo de especialidad
pura. -pD:tbJema~de..te.n.er una organizaci_p, basada en este ideal es que no
siempre es posible juzg~X. 1~I~..oJn~t~ncia "o J~._e.spelididcuariCl- se trata
de tareas muy COlTlp~J~~J:~.a organizacin y la sociedad desarrollan, por
consiguiente, siste'mas de educacin y de pruebas seguidas de perodos de
aprendizaje, pasantas, licencias y acreditacin para asegurarse que los que
dicen ser expertos en algo en realidad lo sean. Cabe observar, sin embargo,
que para uno teneli confianza en el experto, debe tambin estar convencido
de la legitimidad de los sistemas de educacin y acreditacin. Por tanto,A
modelo racional puro tambin descansa en un sistema racional-legal dentro
del cual se ha 1~~E'~~~_.~.
!1.!!.~~.~nso sobr~ cmE definJL!!...~~lldad--la
comQc;.t~!!..~-!_h..~r _<'\J29. ~~.----- ..
-- - Pra ilustrar lo dificil que es identificar las bases de donde se emana
la autoridad desde el punto de vista psicolgico, slo necesitamos plantear
el problema siguiente: Un avin se estrella en una isla selvtica; el piloto
queda herido levemente y no tiene. idea alguna de cmo sobrevivir en una
selva o cmo construir siquiera, una balsa. Quin se debe encargar de la
situacin-el
piloto, el copiloto, el pasajero que tenga ms experiencia en
'cmo sobrevivir en una selva, el que tenga una personalidad tan definida
que pueda levantarle la moral a los otros pasajeros, alguien elegido por los
sobrevivientes, un equipo en el que cada instancia mencionada tiene representacin? Cmo se debieran tomar las decisiones, por mayora? Qu puede hacer el grupo ante una persona que quiere hacerse cargo en virtud a que
es fsicamente ms fuerte que todos o posee un arma? Lo que saldra de toda la discusin es que uno no puede en realidad decidir quin puede tener
el mando hasta no decidir primero sobre qu bases descansara la autoridad
para hacerlo. Hasta que no se llegue a ese acuerdo, lo ms seguro es que el
caos y la desorganizacin cundiran por todas partes.
Los psiclogos se han interesado bastante por identificar las bases de
donde el poder, o como he preferido llamarlo, la autoridad, emana y han
desarrollado una tipologa muy parecida a la tipologa sociolgica (Cartwright, 1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologas y ayudan a resumir
la discusin. Lo que los socilogo~ han. llamado autoridad no legtima los
Tabla 2.1
Bases sociolgicas de la autoridad
Autoridad no legitima
Poder coercitivo
Poder por premio y castigo
Autoridad tradicional
-Concepto
Autoridad racional-legal
Autoridad carismtica
Poder personal
Poi::lerde referencia
Autoridad racional
de no contraparte
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Psicologa de la organizacin
COO~DINA<;!QN ELIIITJ:GRACIQN
ENTRE LAS PARTES
DE-UCORG-ANIZAC ION
Como se anot antes, la divisin del trabajo es un aspecto esencial de organizacin. Un proceso de clasificacin de esa naturaleza se inicia a menudo
especificando los diferentes medios que se van a utilizar para llegar a un
fin determinado. Cada uno de estos medios se convierte en un propsito para el grupo de personas a quien se le ha asignado ese medio. Esta suborganizacin genera luego sus propios medios para alcanzar sus propsitos y
convierte estos mismos propsitos en los propsitos de otras suborganizaciones. Veamos el ejemplo tpico en una compaa cualquiera. Para poder
sobrevivir y obtener una ganancia (el propsito final), los ejecutivos en las
posiciones ms altas tienen que crear productos y mercados, y deben conseguir el dinero para fabricar y vender esos productos (los medios bsicos
necesarios para lograr el propsito final). A medida que estos. .medios se
operacional izan a travs de los departamentos de mercadeo, ventas, ingeniera, finanzas y manufactura, los diferentes medios se cQnvierten en los
propsitos fundamentales de cada uno de estos departamentos. Es decir,
conseguir el capital se convierte en el propsito central del departamento
de finanzas mientras que disear un buen producto se convierte en el propsito central en el departamento de ingeniera. Cada una de estas unidades puede luego subdividir sus tareas para lograr ese propsito en forma
ms eficiente. Por eje~plo, el departamento de men;:adeo y ventas puede
decidir que una forma de realizar la tarea que le corresponde podra ser la
de dividirse en diferentes frentes que permitan venderle el producto a diferentes tipos de clientes. Cada vez que se crea uno de estos frentes, el que
era un medio propio de toda la divisin de ventas se convierte en un fin o
propsito de la nueva unidad. En la misma forma, el departamento de manufactura se puede dividir en varias plantas que fabrican diferentes productos; lo que era un me4io para todo el grupo de manufactura se convierte
ahora en los propsitos para cada una de las plantas, y as sucesivamente.
Toda la organizacin puede verse ent(mces como un sistema de "medios y fines encadenados'.~
los 9~~ J?~rnC4io-~~rper;-oal
en los nive~~sjerrquicos m~__
~!.tos de la organiz~~i~~
con~~~!w.Jos
finesJie
I~~_grupos ~estn
QQr d~2~os.
El manual maestro de la organizacin a menudo especifica solamente el nivel primario de medios que se van
a emplear, dejndole a los niveles inmediatamente inferiores cierta libertad
para desarrollar su propia suborganizacin. Esta situacin crea la posibili- dad-en realidad, casi la certeza-de que diferentes partes de la organizacin
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Psicologa de la organizacin
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La natu raleza
humana:
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por que es
tan evasiva?
~
'Muchos son los esfuerzos que se han hecho, a travs de toda la histeria, para
tratar de resolver el problema de qu es lo que verdaderamen~_!l1otiva a la
gente-qu es lo que hay en la naturaleza de los seres humanos que los hace
comportarse en una forma determinada. Sin embargo, la. respuesta no es
fcil y el problema sigue sin solucin.
En los siguientes captulos, trataremos primero de mostrar por qu es
tan difcil determinar la ""esencia" de la naturaleza humana, haciendo una
revisin de las diferentes perspectivas que los dirigentes empresariales his-.
tricamente han tenido sobre el problema de la motivacin. Luego se detallarn las implicaciones que, para las estrategias de supervisin, tienen los
diversos supuestos gerenciales. Una revisin de los resvltados de las principales investigaciones que tienen que ver con este tipo de supuestos nos llevar a plantear el argumento de que cada una de las teoras puede ser parcialmente correcta y slo parcialmente. Para entender completamente el
problema de motivacin y el de la conducta humana, tenemos que desarrollar un conjunto complejo de supuestos sobre la gente y colocarlos dentro
de un contexto de desarrollo.
La co,!~I.u.~i~~tral se!'...~e no hay._t!!1_~,,!~:p~e.~ta
nica. ni u_~ form~ '~corre.;:t.~'~ )l1-J!~
la g~.ri'ft::_nil;IJH!JQ}:ma~
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~~perf~.fa"'(fe'org~nizar
o de disear el trabajo. Porelcontrario~'- uno tiene .que ser flexible, estaTen
capacidad oediagnosticar-ii'a-situaciOfryVOJ"Vr;; - 5gisihJ~j)()"i]lechos y
,
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:1
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l!!..~~s._et~rnos
problemas de la, ~2!ilit.-2!g-!!.g,~~qq.Lha...s.idQ.-e1.Ae
desarrollar un concepto de Ja nat,uraleza hU!!1.J\ll.a
.que le,ofr~zca al dirigente
empresaria] .a1g~aifurm~!Q_~_.~~Iji.!i~<i.~!_l:_
..!;_Qm9._!~ty~r-, ~leccToriar _.Y
manejar, a I"l 'gente par o.b.tener no, slo PL9_Q.~.(;t.iY..ld..~.
para la orgTilzacin
sino satisfacC6n-i)~~.-a-=-L.e.Jl1p~c;:ad9:
Po..!.lo general, hemos- acudido' a fa:s te~i.
ras de motivaCin para tratar de encontrar ese concepto-qu hace que la
gentetraDaje'! Qu neceSIdades y qu motivaciones son las que lo animan
a trabajar? Qu tan importante es el dinero en la motivacin? Qu tan parecida es la motivacin de una persona con respecto a la' de otra? A qu clase de incentivos responden los trabajadores si uno quiere aumentar su productividad? Por qu hay gente tan altamente motivada mientras que otros
no tienen motivacin o sencillamente dedican toda su energa y creatividad
a limitar a la organizacin?
Existe gran. cantidad de teoras sobre la motivacin gue compiten entre
ellas mismas y tratantJe eXii!1~~!.JacJldii~t::Lde.:.la',-g~~~.'~i1jinLQlgii"lZi:-'
Cio":-p-ero'-ro' q'~"'nay-nOSt respaldado claramente por la investigacin.
Es como si cada teora que se propusiera-tal
como la necesidad de seguri.
dad o la necesidad de utilizar nuestras propias capacidades, o la necesidad
de estar actualizados-fuera vlida parcialmente en la medida en que explica el comportamiento de algunos empleados o el de algunos dirigentes pero
no en todas las ocasiones. Sin embargo, cada vez que tratamos de generalizar, encontramos que otros fenmenos ms importantes parecen viciar las
teoras propuestas. A veces la gente trabaja por dinero, pero luego, para
nuestra sorpresa, qeja de responder a un sistema de incentivos econmicos:
por lo general, quiere utilizar toda su capacidad para hacer algo pero a veces se niega a hacer un trabajo que le exige ms; se desmotiva y de pronto
se interesa menos por ~u trabajo y la calidad del trabajo que 'realiza no se
ve afectada. Cmo podemos entonces explicar todas estas inconsistencias
y cmo puede un dirigente desarrollar polticas sensibles y racionales para
tratar a la gente?
~:~~e~~~~:~~:od~Ztd":;J~;:!e1~~~id~~~I~~
..~;:JJl*~~C~~
ra-'esa situacT:---.-- ._-_.-
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37
38
LA FALACIA
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39
BIOLOGICA
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Psicologa de la organizacin
argumc.otos
V"
gran trabajador si el. compaero es alguien con quien el cree que tiene que
competir; una persona que nunca quiso viajar para la compaa de pronto
quiere hace~o porque sus hijos ya han crecido y necesita dedicarse a otro ti.
po de actividades que estimulen, en alguna forma, las relaciones entre ~Iy
su esposa; un trabajador cual4uiera puede ser altamente eliciente para un
jefe que I~trata bien, pero convertirse en un saboteador si sospecha que el
tratamiento que se le est dando es injusto.
Los socilogos tienen un concepto llamado "la definicin de la situaci-rl", q.~~~:lI~I.r-tlue""!.os-:~!~s_~~l!lans
sl~~p'!eestf~~c~~'!!lli!2e
algn ~Qo de situacin cuy,..significado est~ ~eE~j~..Q_p.!
percepciones co.
. l~diV~.Y por los ~~pl::le?tosy expediJvasge se !i~nen so~~~c:sa..situaci.Q..ri..
Nunca funcionamos en. un vaco social. Siempre nos estamos moviendo de
una situacin a otra y la forma como reaccionemos y las motivaciones que
tengamos dependern en gran parte de cmo definamos y estructuremos esa
situacin. Cuando nos encontramos con situaciones nuevas-por ejemplo
cuando iniciamos un'nuevO trabajo o cuandoingrSa'mos-auna orgamzaon
diferente-el proceSOGeSocia!iiEin-g pueoe- definir .paYclalieiHe-corifO
elproces()" por"medio del cual le ensean 'a uno, o un"oaprende cmo definir
o como considerar un. determiriado aspecto de esa sitlraci-qu se debe
hacer cuando se estenpresencla- al jefe? (;Qu tanto. se 'debe trabajar des.
pus del horario normal de labOres? etc.
Si queremos entender lo que una persona hace en una determinada situacin y el por qu lo hace, tenemos que tratar de entender cmo d~fine
ella csa situacin. Si la organizacin introduce un sistema de incentivos econmicos para mejorar la produccin Y.sta no mejora, el problema puede
ser que ls trabajadores estn definiendo la situacin como una situacin en
la que si se trabaja un poco ms se hace uno acreedor a enemistades. pierde
ciertos contactos sociales y posiblemente se reduce tambin la cantidad de
dinero que se recibe por hacer un trabajo determinado. Desde ese punto de
vista, las ganancias econmicas que se perciben no justifican el riesgo; la
conducta no cambia, no porque el dinero no sea lo suficientemente importante en un esquema general de motivacin sino porque en esa situacin
particular la necesidad de dinero que tiene el trabajador se compara con los
valores y motivaciones que operan en ella. El mismo trabajador que no res.
pende a un determinado incentivo econmico posiblemente renuncia a su
trabajo para irse a otro empleo donde le pagan ms. Ser que son muy inconsistentes? No.' Sencillamente. lo que sucede eS que las motivaciones estn ligadas a situaciones muy particulares y no podemos asumir que la mis.
ma motivacin se pueda generalizar en todo momento y en cada una de las
situaciones.
El supuesto de que la naturaleza humana es u
que consiste de un
conju~otivaci
es gue operan en a misma forma en cada uno de no..:..
~.~
-@ili.~~~ch? '!~sp'aldo cientfic~. Sin ein1Ja'-~, -exElen ciisistencias en7-orma como la gente se comporta. ~st<!s.SQD.Sls~,as se der1~ii~_..':?babler:ten.t~_
d,e .~~peI~tiva-co~.n-que
se .~d_opt~~_~av~s_.d_e
Ja.!expenencIas que VIVimosal tratar de socializar dent!.9_de u_'!!..9!!!~rj~
.JU1a
familia, un -estrato socioceo:n9.mico, una comunidad.y'. flQalmente, al de.~!llpear un roro.rgariizacional.
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Psicologa de la organizacin
41
LA NECESIDAD DE UNA
PER$!'!:j'IV~- SO_CIOLOGICO LS_~T
UA~ ION ~L_
Algunas de las respuestas humanas ms previsibles se observan en la inter~
accin entre una persona y otra y algunas de las motivaciones humanas ms
duraderas se derivan de los encuentros inmediatos que se dan entre esas mismas personas. Antroplogos
tales como Edward Hall (1959, 1966, 1977) Y
socilogos tales como Erving Goffman (1959, 1963, 1967) han demostrado
claramente la regularidad de nuestra conducla social y lo convencidos que
estamos de mantener un "orden interacciona!".
Todos sabemos que una de
las formas ms sencillas de hacer enojar a alguien es insultarlo yes fcil sentirse uno malo hacer sentir mal a un colega slo con uno hacer el ridculo
(por ejemplo diciendo o haciendo algo estpido o fuera de lo comn). Casi
todo padre de familia considera de gran importancia que sus hijos aprendan
buenos modales, tengan tacto y sean amables con todo el mundo. a pesar de
que las reglas de juego (lo que son buenos modales o lo que es correcto) pue~
den variar de una subcultura a otra.
El psiclogo sudafricano
Raymond Silberbauer
(1968) nos cuenta la
experiencia que tuvo al tratar de convencer a un capataz de raza blanca. que
trabajaba en una mina de oro, para que tuviera presentes las reglas cultura.
les de los grupos nativos de donde se reclutaban los trabajadores
para las
minas. Por ejemplo. el capataz crea que no poda confiar en ellos porque
parecan tener algo "raro" en los ojos y n-unca les miraban directamente a
la cara. Lejos estaba el capataz de entender que en la cultura de estas per~
sonas. imirar a la cara al superior era seal de irrespeto! En latinamrica.
cuando un hombre abraza a otro. sencillamente est dando una:muestra
po~
sitiva de amistad; ante los ojos de un supervisor en la cultura americana. que
no est familiarizado
con estas costumbres esa misma situacin se puede
confundir con una muestra de homosexualidad.
Mltiples son las historias
de horror que se cuentan de compaas multinacionales.
en las que muchos
empresarios de una cultura no manejaban muy" bien cierto tipo de situaciones por no entender las reglas de interaccin de la otra cultura. El mismo
fenmeno. sin embargo, ocurre dentro de nuestra sociedad. en grupos socio.
econmicos. regiones geogrficas, grupos con diferentes estratos religiosos.
etc.
.~Uo_y
~ dignidad son dos sentimiento~ muy fuertes y el dese2.. que
~t1ef.le
.de ma!1tener su dig!!iIDJ.JLt.Q.e-!1O perder el respeto ante lo~...dems
puede ser un"1Totwad~s
poderoso que"""tU3lquie"r,K-:-de!2sque_!.pjg~n~
te.econfra"mos' etrlas '1tstas qe nos-ofrecen -los psiclogos de la. personali:_
~
por ejemplo . las necesidades oc pder. logro;- segiid"ad.~ et: Tal como
el psiclogo industrial Norman Maier (1973) lo anota en su teda. una compaa puede gastar una gran cantidad de dinero para tratar de cubrir un
error cometido por una persona y proteger as sus sentimientos, es decir tratar de que a esa persona no se le pierda el respeto. Gofrman (1967) Y otros
socilogos han observado que esta motivacin es importante precisamente
porque si no JXldemos confiar en que otras personas puedan proteger nuestra dignidad. la inseguridad reinara en todo el orden social. Para sentirme
seguro en mi relacin con otras personas debo ser capaz de creer que stas
no se van a aprovechar de m y debo demostrarles, teniendo tacto en mis relaci?nes con ellos, que pueden '.:Cnfiar en m. Cuando se violan estas normas
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La natura/eza
, humana: Por qu ~s tan ~va.s;va?
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LA PERSPECTIVA DE DESARROLLO
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LA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL
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Uno de los factores silUacionales que ms determinan los patrones de motivacIn es el' conlexlO orgamzaclOno/-de-nrco-ridUCt1r."""Fm:tores:tales-coJ11o el
tratamiento
que nos da la organizacin
para la que trabajamos
o a la cual
pertenecemos . er!~~COrinas
y varores ,.q~e~"~ra~~ ~_~lls. '.ro~t~de-~~~
autoridad yae ejercIcIo del poder. todos afectan nuestras acciones y el tipo
de motvaci-q""en'.s- haCe.- fnciO5r.-E'Sfiargumento
sc.pueae- eiender
Tejor -iiroae -u- cO'fexlOIliST6fiOO si se observa que las organizaciones
cambian su patrn bsico de poder y de autoridad. Se p'uede entender tamo
bin si comparamos
un vasto nmero de tipos de organizaciones
en trmi.
nos de los contratos psicolgicos que stas suscriben con sus miembros.
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42
43
Psicologa de la organizacin
Etzioni (1961) nos ofrece una tipologa bastante til de las relaciones
entr~!i.viOtio. y ~!&ani~~5in., ~que
c1a~ifica las organizaciones tle
acuerdo a (1) el tipo de poder o aUlOridadgue.l~ or_ga-n_~iaCin
utiiiza-para
hacer--fuela--ge-tecun'-pra: _con-s!!s. obligaciones _y_J~l_~l_tipo'_
de,participa.
cin que la org-a.nlzacri're-quTe-rede sus miembros. Con relaCin-a fa "di.
mensin de autoridad, Etzioni ha identificado tres tipos de orgamzaiOnes
bsicamente' diferentes, .epeifdiend6 -de si la orgaolzaCi"ri uliliza-e1 poder
ooercitivo puro" los incentiv-os"conricos o mater"iales combinadoscon -fa
utoridad racionar'::legar'o.1os-ii"centivos-o-p~mios-de caract-"rirmativo".
~~~anizaCiones
que caen- en -est ltimo grupo por lo general le' ofrecen
a sus miembros oportunidades ae-co-iitr-Hiuiralloiioae objetivos que se consideranTiifrTnSeca-rente v-atiosos y congruentes con los obje-tivos indivduales y exhiben tambin un-estiio -de lii:fe-razgocarismtico o raclonaCfi Tabla 3~lesh-ejemplos~ae
aaa uno de estos tipos puros, lo mismo que
Tabla 3.1
Clasificacin de las organizaciones
autoridad
que se utiliza
A.
Predominantemente
coercitivo.
segn
el tipo de poder
o de
autoridad no legtima
Campos de concentracin
Prisiones y correccionales
Campos para prisioneros de guerra
Hospitales para enfermos mentales
Sindicatos coercitivos
B.
Predominantemente
V poder
versus
COERCITIVO
Alienante
D.
Estructuras mezcladas
Normativa-coercitiva: unidades de combate
Utilitaria-normativa: la mayorla de los sindicatos laborales
Utilitaria-coercitiva: algunas de las primeras industrias. algunas haciendas. algu.
nos casarlos habitados por los trabajadores de una compaia, barcos.
Fuente:Basada
en Etzioni (1961).
Calculador
Moral
.Representa
los tipos predominantes.
Fuente: Basado en Etzloni (1961).
tipos de participacin
UTILITARIO
NORMATIVO
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Psicologa de la organizacin
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que-laorganizadn
ejerza-o Si u'na
organizaci de tipo .rutritarlo. como por ejemplo una Fbrica, espera que
a sus empleados les guste el trabajo que hacen-es
decir que estn moralmente .comprometidos
con la organizacin-puede
ser que espera que stos
den mucho ms de lo que pueden recibir. O, si una organizacin de tipo normativo como por ejemplo, una universidad, desea mantener la moral de
participacin de sus profesores, debe utilizar un sistema de autoridad y de
incentivos acorde con ese tipo de participacin. Si el administrador
universitario deja de reconOcer estatus o privilegios tales como la libertad de ctejra, viola as mismo el contrato psicolgico suscrito con los profesores. Los
?rofesores respondern probablemente
bien, redefiniendo su rol. dentro de
la organizacin y cambiando la naturaleza de su participacin, de una participacin moral a una calculadora-que
se puede traducir en un mnimo de
horas de oficina y de clase acorde con la cantidad de dinero que se percibeo alienndose, es decir, haciendo la docencia y la investigacin que se requiere pero sin preocuparse por la calidad del trabajo o por aportar el entusiasmo
que ese tipo de actividades requiere}
la tipologa que se acaba de presentar representa tipos "pu ros" de organizaciones que rara vez se encuentran en la vida real. la mayora de las
organizaciones
son una mezcla compleia de diferentes tipos. De totlas maneras, es til describir los tipos puros y considerar las dimensiones bsicas
del tipo de autoridad y poder, y del tipo de participacin psicolgica. Histricamente se ha registrado un cambio en los tipos de organj.zaciones: de las
puramente normativas
y coercitivas se ha pasado a varias combinaciones
de las organizaciones utilitarias con las normativas o con las coercitivas. Particularmente, en el desarrollo de la industria y del comercio, hemos sido testigos de un movimiento que va de una atmsfera coercitiva, en la que la
fuerza laboral estaba obligada a obedecer sin cuestionamiento
lo que la compaa determinara debido a la escasez de empleo y al bajo estndar de vida.
a una situacin en la que la empresa se preocupa por incentivos econmicos
adecuados. seguridad laboral y muchas otras clases de beneficios laborales.
El crecimiento de los sindicatos y la proliferacin de las negociaciones colectivas han dado como resultado unas relaciones contractuales
de tipo utilitario y racional-legal entre la empresa y el trabajador
(Harbison
& Myers.
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A medida que la industria y el comercio se han hecho mucho ms complejos y han empezado tambin a depender ms de la calidad del trabajo que
puedan hacer dirigentes y trabajadores,
el contrato psicolgico que se suscribe ha tenido la tendencia a hacerse ms utilitario y normativo. Quiero
decir con esto que las compaas estn tratando de establecer nuevos tipos
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un aumento considc:rable de los sindicalos prore-de que el proresor universilario considera que la
merece con respecto a salario. participacin en el
1971: ladd &. Lipset. 1975).
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TEORIAS DE CONTINGENCIA
U!,_a~Ja!-2~..!~~it?~~s __q,!~ se -'-e han .fpr1!1uJ~d.Q....~tQ.rop~,!1]!!..!t~fjnlrJ.a_rra,-_
turaleza humana ha sido la de desarrollar las llamadas "teoras de contingen~
Estas leorlas hacen enlaSIS en ..9~_~ste_n
.,ge~P!I[z.~~~impJes
sobre la conducta humana en las organizaciones.
sino ~ue si uno puede determinar las condl~lo,!e~ sl~l!acI.onalcs preex,stentes.-~(}i~_d~~persO;a5~
~.~
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46
Psicologa de la organizacin
fffi:sarroHa:~~~~~~~ar~a:puCd~
uo~~,!!~nsei
~i[J~
del
pro-
Supuestos
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en la forma de "Si estas y aque~
!las condiciones se dan, el administrador debe hacer esto y lo otro". Una versin ms simple podra ser: "Si el administrador
tiene que trabajar con un
grupo de personas pertenecientes
a una minora econmicamente
desfavorecida, con muy poca experiencia y con niveles de habilidad tcnica bajos.
debe instituir un programa
de entrenamiento.
unos reglamentos
muy bien
estructurados.
unos incentivos econmicos muy buenos y un buen nmero
de actividades de apoyo que le permitan al trabajador ganar confianza en s
mismo", Por otra parte, "Si el administrador
tiene a su disposicin un gru.
po de ingenieros expertos y sofisticados que deben disear un equipo nuevo
de alta tecnologa, debe ofrecerle al grupo el mximo de libertad para actuar,
darle la posibilidad de contar con consultores cuando sea necesario, ofrecerles ms reconocimiento
que incentivo econmico, y cooperar con ellos para
determinar el reglamento de trabajo, en lugar de imponrselos",
En el rea de organizacin del tr.a~ajo se estn desarrollando
teoras de
contingencia
muy parecidas q~e. tiel'!~~_q.u_ever con cmp _~i~~!_ el trabaj~
cmo integrar el esfuerzo, qu tanto deso:ntralizar,
cmo controlar la orga~
izacin, etc.~[o que es Impbrlafe-recctocer~ de-estas- teo3'Ses que-~eSentan- un paso"d 'avanz~(la -naCia la comprensi6n de una realidad q"e,-segn
los socilogos,. surge del jlieg--deTuerzas
de.orden cunural~-econmlcO:-organizacional y tecnolgico:J\
pesar -deqe~-todava
vale la pena- hacer pre.
guntas tales como: Qu es la naturaleza humana? y qu es. una organizacin? debemos reconocer que las respuestas no se encuenlran Ion fcilmenle.
Ms adelante tendremos la oportunidad
de referirnos a los esfuerzos que se
han hecho para obtener algunas de esas respuestas, pero lo ms importante
del argumento que estoy presentando es que los seres humanos y las formas
en que stos interac~a.!!..~~ . .!.~J.l_~.mplejo_s_que "cu~lq!-!I~C_!c:or.a_!l.oJo_po~l~
,I
sobre la
natu raleza humana
~
,~~II~ ._-
RESUMEN
gerenciales
En este captulo le hemos dado un vistazo general a algunos de los parmetros que nos ayudan a definir "la naturaleza humana"
y el contrato psicolgico suscrito entre la organizacin
y sus miembros. Primero que todo, es
necesario recordar que la conducta humana y la motivaci6n n~eden
entender, a menos que se miren _desde una ~sp::ctiv!..~~~lgico-situadonal y de desarrollo. Segundo, es Importante reconocer que los direre1'es
t~s de organizaCiones dependen de losdtereriteslipos
de autorloaay
de
poder y que stos a su vez limitan el tipo de participacin que los miembros
I~peoan ofrecer a la orgaiZaci"n-eSd'ee::
cOnlleva a cierto tipo decontratos psicoI6gicos.-FTnalmen-te,-debir'a-mosrecoOcerque
h'a habido una evolCi.h'istrica en la utlhzaclon de la autoTldad..Lili=po:aer.~;"'QJci6n
que
va de las tormas mas coercitivas a las formas ms racionales-Iegalesynor.
mativas. En el captulo SIguiente veremos m'E- c'n oaalleC"mo
estas (elidendas histricas se reflejan en los supuestos gerenciales que se tienen sobre la
naturaleza
humana y sobre la motiv,acin bsica para trabajar.
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,I
!NTR.9DUCCION
La conducta humana es el resultado complejo de nuest~as intenciones. de la
f~~~~!f1OJ?ercibi~:!J!.J!a.~~i.~~.9.-1J
,imn~A~_y_.9.I;.J.Q.s...al/l..aIQs o. cree!lcias Que tenemos __
~'lr~.~~
s~estos
si~t~~ci~!l}~..~pr:J~~:.~!e
9u_e_est e~ c:1~._.~stos
estn ba~do.~_~_ ~u ~CJ.!.~'!_'lu.estra experienCia P-.S;:3.c!1._~n_'!.<!!~as
47
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48
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j'
Psicologa de la organizacin
culturales y en lo~..Q!!~s.
~~ e.nsca~~a e~rar. Para entender cmo
funcionan las organizaciones, es necesario primero entender cmo funcio~
nan las personas que estn en ellas, especialmente los gerentes que tienen
que lomar decisiones organizacionales, formular polticas y dictar reglas.
Este captulo lo dedicaremos, por tanto, a estudiar los supuestos que los
gerentes han formulado con relacin a la naturaleza humana y a la motiva~
cin, porque ellos determinan en gran medida las polticas organizacionales
con respecto a incentivos, premios y otras csas que tienen que ver con el
personal.
Por ejemplo, si un empresario cree firmemente que no se puede confiar
en que la gente trabaje duro por su propia cuenta, tratar entonces de construir una organizacin con controles estrictos que aseguren que los trabaja .
dores van a llegar a tiempo al trabajo y que van a estar bien supervisados.
Otro empresario en el mismo tipo de negocio. puede empezar bajo el supuesto de que la gente trabaja porque est entusiasmada con el producto y se
identifica en alguna manera con l y. por tanto. tratar de utilizar el estilo
de direccin que estimule sentimientos de propiedad participativa y de identificacin con la compaa. Este empresario puede distribuir acciones entre
sus empleados. estimular la autonoma laboral y confiar ms en la autodisciprina que en un sistema estricto de supervisin. Los dos tipos de empresarios pueden estar operando bajo supuestos que pueden ser total o parcialmente errneos en lo que respecta a un determinado trabajador. Sin embargo,
estos supuestos iniciales influyen considerablemente en la forma como inicialmente se diseen los incentivos, los premios o los sistemas de control. Por
consiguiente, qu tan adecuados o inadecuados puedan ser estos 'supuestos
es el problema crtico que se tiene que considerar en el diseo de una organizacin.
Esta rea de la psicologa organizacional est ntimamente ligada con
la tradicin, en psicologa social, de estudiar cmo la gente percibe determinadas situaciones, cmo les atribuye causalidad en un esfuerzo por hacer
que cada situacin sea verdaderamente significativa y cmo las actitudes y
valores personales, a su vez, innuyen en esas percepciones y atribuciones. Por
ejemplo, Wrighlsman (1964, 1974, 1977) ha tratado de medir seis dimensiones de lo que l llama ufi)osofias de la naturaleza humana":
1. la medida en que consideremos que la gente es digna de confianza
2. la medida en que creamos que la gente es altruista o egoista
3. la medida en que consideremos que la gente es independiente y que
tiene confianza en g misma versus que la gente sea dependiente y
conformista en su relacin con el grupo o con figuras de autoridad.
4. la medida en que consideremos que la gente tiene fuerza de voluntad
y racionalidad versus que la gente puede estar controlada por fuerzas
irracionales internas o externas
6. la medida en que consideremos Que.la gente tiene ideas. percepciones
y valores diferentes versus bsicamente las mismas percepciones. va.
lores. etc.
6. la medida en que consideremos que la gente es simple versus que las
personas sean organismos muy complejos.
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humana
1, ~~~TOS
RACIONALES-ECONOMICOS
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Psicologia de la organizacin
b. Como los incentivos econmicos
ciO:ei
nizadn
em"pleado es esencialmente
un agente
debe manipular.
motivar y controlar.
pasivo a quien la
por
Las
DE LA TEDRIA
e. La gente es perezosa por naturaleza y. por tanto. se le tiene que motivar con incentivos -exiemos. . .. -..
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los filies 'naturales qu~e la gente persigue no son siempre los mismos de la organizaci6n.- se -i"en-enque cOntrolar con fuer::ias' externas
para asegurar que la gen-te trabaje' haci~_el
de.!!!!!s- organiiiCiOna les.
g. '(8 gente es bsicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol n-raz de sus sentimientos irracionales.
- ., .
h. Sin embargo. a la go-ote se le pu'e-de dividir 'en dos grupos.-aciuellos
de qUIenes se puede deci que los supuestoS que se acabin""'aire~
cionar son vlidos y aquellos-que-pued'en
ejercer automotivci6nyau.
tocontrol y que no se deja domfnar por sus-se'ntim-ie.ts. -eSi81tilo
grupo es el que :tahe asumir la responsabilidad de m8nejoqUl;~ 'Iosotros
oasumen.
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Como
foij~o
II
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~e~~ii~par"'i~~~~
..:alc~!,!~o~a.:'
SupueSIOS gereruia/es
sobre la naluraleza
humana
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51
'i la obedienci~_~! ..emp.lea~o ':<?" estmulos econmicos y asume la obligacin _~~pr.~tc;ge~~ y p~?t~Ber al erpleadoaeIa parte"irracional de 'su naturaleza, a travs de u~.~istemaAe au~~r~~a.dy de, control.' L a'toridad:9~scansa esencialmente en unas oficinas o en unos cargos y se espera que el
~Iead~
.~bed~_ca-las. r~e~s' iridependientemente de 'la especialidad o de
I~!!.~~il.l~d'!~!!l!~ma !!~_J--~rsona_que ocul&.~tll.rgo.
.
Lo que importa primordialmente entonces, es la c!!i~a~_~!! ta!..~aque
se realice., La resp-on~~~!~dad g~c:...!a.!ldminis..!!acil!'p~eda_,~sumir._po~los
sentimientos y la moral d5..~J!:nl.e_p!sa" a3~ pla.no secynd.a!io,.a men..?~_q~e
eSOSsentimientos estn relacionados directamente con la tarea que se va a
realizar. Koontz y O'Donn~2)
"resu_l"fIenubienla -estrategia gerencial
que su.rge de esta, problemtica en las principales funciones administrativas:
(l)_ pla~eac.-n,Jt)J?~~~iz~~~~J3)lre~~~L6~"'fli-dlreccI6n
iQ) control.
Si la gente no est produciendo o la moral es baja, la solucin se podra
buscar bien rediseando los-cargos" y las relaciones orgaiiizacioriales.(5 camb"adOfos 'in-~~tLv_o~
y-.si~~~J'!las_
de co~!tol, ~l
manefa -q~ese a~gu~en
uDQ~.!!.i!:~~s
.a[ecuados de produccin y motlvaclO: As, una organizacin
industrial que opere bajo estos supuestos tratar- de mejorar toda su efectividad concentrndose en la organizacin misma-quin informa a quin?
quin hace qtI tipo de trabajo? estn los cargos diseados apropiadamente en trminos de eficiencia y economa, etc? La segunda alternativa ser
e~amina~ de_n~evo "lC?s...e.I.~,~e~
d~. ,ine:enti.~<?~~
,el s~~te~a por m~io del cu~1
la orgaOlzacin trata de motivar y de premiar el trabaj~ ~e~lizado. ~i. la productividad es baja, la comp'aa puede ensayar un esquema de bonificacin
ind~vid.~.~r.ge.
,pre_mle'-a~los-9u~
pr~~~~an-o piJ~_e~t_a~,~in_~stimrar
I~competencia entre los tra~~jad<?rE.s~.y'
~fr~~_ u~..~s~!~,:l~,~~ia! pa~~s
ganadores. Finalmente, se ten<ir que examinar de nuevo la estructura de
control. gn su medida: ,"los'supervisores ejercen suficiente presin para que
sus empleados produzcan? En qu medida el sistema identifica y sanciol1a
adecuadamente a las personas que dejen de producir o que no trabajan suficientemente? Existen adecuados mecanismos de recoleccin de informacin que le permitan a la empresa identificar las partes de la organ'izacin
que no estn realizando la tarea que les corresponde?
Todo el peso de la responsabilidad del trabajo que realiza la organiza.
cin recae completamente sobre la gerencia. No se espera que los empleados
hagan ms ~ lo que los sistemas de control e incentivos le permitan hacer;
por tanto, si )os supuestos que se han formulado sobre los empleados no tienen mucho que ver con ellos, es dificil que puedan expresar una conducta
diferente. Por consiguiente el ms grande peligro que corre una organizacin
q~e opera bajo estos ~~p;1e_~~~s-9~._st_o~t~~'!...den.
a ~nvertirse en n;ali~ad~
Si se espera que los empleados sean indiferentes, hostiles, motivados nicamente por Incentivos eeo6iiCos~y co'sas pOrerestl~las
estrategias -gerenCiales que se utIlcen' para" cQrr<>ntar--eStoS"
supuestos' peJen entrenar a los
e!!l2lea4Q~-ia 'g~~_~!illiieCe-~a_-.~~~~~~~rse
ei! esa r6rma:--.-'..
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l~r':l
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~videnciade lo~upu~S!O~
.raci~n~l.e.s:~.con6mi~os
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En la experiencia diaria y a travs de la historia de la industria, se puede ver claramente que la imagen racional-econmica que se tiene de la nu-
"'",~"'f'_~j~., ~
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Psicologade la organizacin
SOCIALES
Dos estudios, clsicos en su gnero, fueron los primeros en mostrar la importancia que las mQ!jvaciones sociales_~i~_ne~"p~!~la Vida organ!zac~:riar Los
estudios Hawthorne.. demostraron dramticamente que para el trabaja~
ser a~tado Y..tener buenas relaCiOEe"s_~,s"US_~IT!Pl1eros
de trabajo,- tiene
~
im~rtancia que. el incentivo econmico que la organizacin le pea.a
ofreeer(Rocthlisbcrgcr " Dickson, 1939;' Homans, 1950). Moslraro-.r:
6ien que una persona se resiste a menudo a competir con otras. La amenaza
que para el perdedor implica competir la maneja fcilmente un individuo
unindose con otras personas para resistirla. Algo muy parecido sucedi en-
:~
"
F
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~,
~"
.~.
tre mineros segn un estudio que hizo Trist, la segunda investigacin clsica
en la historia de la psicologa organizacional (Trist &. Bamforth. 1951: Trist.
Higgin. Murray " Pollock, ,1963),
Los estudios Hawthorne
En los ltimos aos de la dcada de 1920 un grupo de mujeres que trabajaba en una planta de la compaa Western Electric de la ciudad de Haw.
thornc, lIIinois, ensamblando equipo telefnico, sirvi de muestra para una
serie de estudios realizados con el fin de determinar el efecto que en su trabajo podran tener condiciones laborales tales como la duracin de la jornada
laboral, el nmero y duracin de los descansos, mejor iluminacin. almuerzos gratis y otros aspectos de la pa.;..teUmenos humana" del medio laboral.
las mujeres, especialmente seleccion)"das para el estudio, fueron colocadas
en una sala especial con un supervisor y cuidadosamente observadas.
A medida que los investigadores empezaron a variar las condiciones de
trabajo, encontraron que con cada cambio importante que introducan S~~ ,..
presentaba un aumento sustanc.i~l en la prod~ccin. Co~i bueno~ inv~~~~:"\.J
gadores. cuando todas las condiCiones que se Iban a vaflar"se habian ensa- f r:;.
yado, decidieron devolver el personal al lugar original de trabajo en dode't: .~;
habia muy poca diversin y tenian que trabajar todo el da si descanso -y sin f"~
las garantas que se les habia dado hasta ese momento. Para su sorpresa, la}
...
produccin volvi a aumentar a un nivel ms alto del que se haba registrado ~
bajo las condi~iones experimentales que se haban propiciado.
t...
Ante estas circunstancias. los investigadores se vieron:forzados a bus-l-l.-4"
car factores que trascendan los que deliberadamente se haban manipulado t
en el experimento. Por un lado, era evidente que los trab"'ajadores haban"~" : .
desarrollado una moral muy alta durante el experimento y. que su motiva-,t.
cin para trabajar y trabajar bien se haba aumentado co~siderablemente. c;',:
Las razones que se dieron para explicar este fenmeno fueron varias: (1) el .
grupo senta que era un grupo especial porque se le haba seleccionado para !l.
hacer un trabajo especial; el haber sido escogidos demostraba que la em- 1
presa 105 consideraba muy importantes.' (2) las relaciones entre cada una
de las personas en el grupo y entre ellas y el supervisor fueron buenas porque
cada persona tena libertad para trabajar a su propio ritmo y porque el grupo
tena la posibilidad de dividirse la tarea como fuera ms cmodo. (3) el contacto social y la facilidad de las relaciones entre las integrantes del grupo
hizo que la atmsfera de trabajo fuera mucho ms agradable. Sobre la base
de estos resultados prelimioares se formul un nuevo tipo de hiptesis, a sa-
Z;"
t
-';t.
I Cuando alguien trabaja duro porque cree que est haciendo algo nuevO y muy especial. se dice que est bajo el '.efecto Hawlhorne". Repetidamente se ha observado que
casi (ualqui~r cambio que se introduzca en una rutina de trabajo y que se constituya en
motivo de inters y preocupacin para el trabajador, se Iraduce en aumento en la producci6n. El observador debe, por consiguiente, cuidarse de no alribuir1e este fenmeno
al cambio que se ha introducido. Otro problema que tambin se puede presenlar es que.
mientras que un grupo puede mejorar cuando se le selettiona parOl una determinada larea por la nlencin que recibe, otro se puede desmoralizar slo por no haber sido seleccionado. Finalmenle, como el erecto es pasajero, si uno quiere que no se agote debe entonces eslar preparado parn incenlivar constantemenle el inters y motivacin del
empleOldo.
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54
Psicologa de la orga"nizaci6n
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ber: que la motivacin para trabajar, la productividad y la calidad del trabajo estn relacIOnadas tooas con
naturaleza de las relaciones sociales
ntre trabajadores. y entr estos .su~supervi~so:r._
. ._~~--._--Paraivestigaresta-nip6tesis
ms sistemticamente se seleccion un
nuevo grupo pero integrado esta vez por catorce hombres; algunos de ellos
deban colocarle cable al equipo, otros tenan que soldarlo y los inspectores
deban examinar todo el trabajo antes de darle su visto bueno. A todos se les
llev a una sala especial en donde un observador entrenado, sentado en una
esquina, poda observarlos cuidadosamente durante toda la jornada laboral.
Al principio, todos los trabajadores sospechaban del observador pero a medida que el tiempo pasaba y nada especial suceda, como resultado de su
presencia all, se relajaron y cayeron en la rutina "normal" de trabajo. El
observador descubri una cantidad de cosas muy interesantes sobre el grupo:
Resultado l. A pesar de que el grupo era muy consciente"de su propia
identidad, se podan identificar en l dos subgrupos que, ms o menos, correspondan a los que estaban al frente y los que estaban en la parte de atrs
del saln. Los que estaban al frente sentan que tenan un esta tus ms alLO,
pues consideraban que::el equipo, al cual le estaban instalando cables, representaba una tarea ms dificil que la que le corresponda a los que estaban
en la parte de atrs. En cada parte del saln se encontraba entonces un grupo
conformado por casi todos los encargados de instalar cables, los soldadores
y los inspectores de obra, pero haba tambin all personas que no pertenecan a ninguno de Jos dos subgrupos. Cada grupo exhiba sus propios hbitos
y juegos especiales y entre ellos se presentaba competencia y camaradera.
Resultado 2. Muchas de estas "normas" tenan que ver coo' la rata
de produccin del grupo y se podan describir con el concepto de ..
hacer slo
lo que se espera que se haga por el salario que se percibe". En otras palabras,
el grupo haba establecido una norma de cunto se tena quo producir "normalmente"-es
decir 6.000 unidades-una
cifra que poda satisfacer a la
empresa pero que estaba muy por debajo de sus posibilidades si el cansancio
hubiese sido el nico factor limitante. Relacionada con esta norma bsica
. haba otras dos: "uno no debe ser el que aumente la produccin", lo que
quiere decir que ningn miembro puede producir a una rata relativamente
ms alta' que la de los otros miembros del grupo; y "uno no debe ser un holgazn" y producir relativamente ms poco que todos los otros. Cuando alguien se desviaba en una cualquiera de las dos direcciones se haca acreedor
a c..'Omentariosjocosos o desobligan tes por parte de sus compaeros, a la presin soci~1de hacer lo que todo mundo estaba haciendo y al ostracismo social
si no se responda a esa presin. Realmente, todos estaban de acuerdo en que
deban producir a un nivel por debajo de su capacidad, una prctica que se
ha venido a conocer ahora como "restriccin de la produccin".
La otra norma clave que afect las relaciones de trabajo tena que ver
con los inspectores y con el supervisor del grupo. En efecto, la norma estableca que "los que tienen aUloridad no pueden exagerada o aprovecharse
de su investidura". El grupo trat de probar este supuesto dejando claro que
si los inspectores trataban de aprovecharse de su investidura o si ex.ageraban
el ejercicio de su autoridad estaran violando las normas del grupo. Un inspector se sinti muy por, tncima de todos y se lo dej saber al grupo. Los trabajadores pudieron jugarle algunas bromas con el equipo: aislarlo y ponerle
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tanta prestOn social que no tuvo ms remedio que pedir que lo trasladaran
a otro grupo. Al otro inspector y al supervisor del grupo se les consider
"parte" del grupo y se les acept.
Resultado 3. El observador descubri que el grupo no tena en cuenta las polticas de la compaa con respecto a una cantidad de aspectos importantes. Por ejemplo. estaba prohibido que cambiaran de trabajo porque
cada uno de ellos haba sido calificado cuidadosamente y requera un nivel
determinado de habilidad. Sin embargo. las personas que estaban encargadas de instalar los cables le pedan a los soldadores que hicieran ellos ese
trabajo mientras ellos soldaban. En esta forma aliviaban un poco la monotona y mantenan contactos sociales con todas las otras personas. Al final
de cada da, cada persona lena que informar qu tanto trabajo 'haba logrado terminar. La .verdad es que el supervisor era quien tena que dar el informe pero se dio cuenta que sus trabajadores eran los que en realidad queran
presentarlo y les permiti que lo hicieran. Lo que cada uno de ellos report
fue una cifra relativamente estndar para cada da a pesar de las grandes
variaciones que se presentaban en la produccin real. En contraste con este
informe, "la produccin real" de cada empleado variaba grandemente en
funcin del cansancio que afectaba a la persona, del nivel en que estaba la
moral en un da cualquiera y en funcin de muchas otras circunstancias.
Ninguno de los trabajadores tuvo que mentir al informar sobre el nivel de
produccin que haba logrado en cada da. Por el contrario, muchos de ellos
no dieron cifras correctas de produccin o dieron una por debajo de lo qut:
verdaderamente haban logrado para tener as la posibilidad de completar
la cuota de produccin en otros das en los que las cosas no salan tan bien.
Resultado 4. La produccin individual de cada uno de los trabajadores tena grandes variaciones. Se trat de ex.plicar estas diferencias haciendo
pruebas de resistencia, pero los resullados en ninguna forma mostraron correlacin alguna con la produccin individual. Se ensay tambin una prueba de inteligencia que tampoco tuvo xito. Lo que finalmente vino a explicar
la rata de produccin fue la aliliacin social que se dio en cada uno de los
subgrupos. Los miembros de los grupos que tena un estatus mas alto fueron
los que tuvieron una rata de produccin ms alta que la de aquellos que es.
taban en el subgrupo con estatus ms bajo. Sin embargo, las personas que
tuvieron .Ios ms altos niveles de produccin as como las que tuvieron los
ms bajos, fueron aquellas que estaban aisladas de los dos grupos. Evidentemenle. la produccin individual estaba ms ntimamente relacionada con
la afiliacin social del trabajador que con su habilidad innata para trabajar.
Las ratas de produccin fueron en realidad uno de los mayores factores
de controversia entre los dos subgrupos debido al sistema de pago: Cada trabajador reciba un salario bsico ms un porcentaje de la bonificacin que
le corresponda al grupo con base en la produccin total. El subgrupo con
estatus ms alto senta que .aquel con estatus ms bajo estaba retrasando
la produccin y por eso los criticaban. Para el grupo con estatus ms bajo
era un insulto sentirse tan bajo y decidi que la mejor forma de desquitarse
era rebajando la produccin. Por consiguiente, los dos subgrupos se vieron
envueltos en un crculo vicioso que a la postre disminuy la rata de produccin' de todo el grupo.
CQnclu:!,in._:Lgran
la psicologa
'industrial
._-,-a~rte de este estudio
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Psicologa de la organizacin
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y la calidad
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divia~o-realiza. LSeSThaiSFfawnornsJ.~~r~_~o
de los factores ms importantes enla redefinicin del psiclogo industrial como pSiOO-
logo.rociodlJi!r!a!._~_~ ..
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A pesar de que los estudios Hawthorne mostraron claramente la existencia de una organizacin social informal y sus efectos en la calidad del trabajo, no hay evidencia de que estos grupos informales le sirvan de algo al
trabajador como ser humano. Hubiesen sido diferentes las cosas, por ejemplo, si la empresa hubiera presionado a sus trabajadores,
les hubiera exigido
cumplir los reglamentos, los hubiera trasladado o aislado en alguna forma?
Los ensayos sistemticos que se han hecho para cambiar la organizacin
informal no hicieron parte de la investigacin de la Western Electric, pero s
aparecen en los estudios de otras organizaciones.
Un buen ejemplo es el que
ofrecen los estudios adelantados por el Instituto Tavistock sobre los efectos
de un cambio tecnolgico en la industria minera de la Gran Bretaa.
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los nuevos grupos debido al prestigio diferencial asociado con cada tipo de
trabajo.
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Psicologia de la organizaci6n
del trabajo sino tambin.la organizacin formal y social, fue posible enton.
ees empezar a enfrentar las dificultades que se estaban presentando.
La esencia de esta reorganizacin
fue introducir
nizacin ms elementos de autonoma para los grupos de trahajo, de tal manera que se pudiesen estimular entre los grupos especializados ms relaciones de cooperacin y menos de competencia. Un sistema de pago basado en
el. grupo. ms oportunidad para que este pudiese ubicar a sus miembros en
diferentes turnos y en diferentes roles ocupacionales, la oportunidad de cambiar de trabajos. y un sistema de autodeterminacin permitieron que los mineros pudieran satisfacer sus necesidades sociales sin detrimento de la productividad que se obtena gracias a la mecanizacin. Trist sus ~~egas
observaron tambin !l~_~!!...E!~la
~1.Lq~Lse ayanza6a haCia la aU~0".:latizacin O hacia la_"de~nde~i_a de I~s_rn~qujn"".s~p-.reca gradualm_ente
tambin ~~ .nuevo tipo de cultura laboral. y _nuevos.tjPQs,~u~bilida~~s_gerenci1J,les-,-_
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Los resultados que se han_citado_~!!~~9.~ do_s.~~!!:1~ son tpicos de lo
que se ha encontrado e.!!_~d~~ la~ co~paias en las que. seri'iii'reoiSeado
los cargos sin haber tenido en consideracin los efectos posible"s:que .esto~
cambiosliubie~!Lpodido
tener en. las__
relaciones sociales d~l.tra~!i2~or. En
cada caso se ha observado tam bin que la organizacin informal en veraacf
juega u-papeJ".muy i_~~rtante en s_uplir-(a~.~~idiie~ __
~iitocionales ms
apremia-ntesael-mlem'6rOdela
orgl:~iz~cjn_ypor. ~nsiguienieno-se-pue(je
deSconocer o.~'p,ohb!r" (Balzer, 1976; Schrank, 1978).
A medida que se conocen los resultados de la investigacin, se .observa
un cambio gradual en el concepto tradicional del diseo laboral. e ingeniera
industrial. El supuesto original de que las bases del trabajo se tieen que dar
esencialment en trminos de princiPios de ing!:...niera.
se ha ido remplazando
gradualmente_QO.!._l!!l~Q.~m"
f~fi!1a:~0.ge~'!8.!nii!!io.~ump.~a.ii:ue "tO":l'!
l-.in.teraoci6n_y.J~.l.nJ.t.!!.~~cA~
m l!!Ua. de persona y rnqu_~~!.(o de persona y
trabajo> como s!!.pu.'lt.Q.~~sico,_d_e_particta.
A esta aproximacin se leoonoce
con el nombre de "sistemas socio.tcnicos" que ms adeJanteseaiscutir
en detalle.- ,. ------.- _._.
, -- ----.-_.- .ImeIiEacionl!'.s de .I~ p'ri!!ler~s
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las necesidades sociales son el principal motivador de I~_cn~u~~~umana. y las relaci~.~~ i~.!.erp~rS<?n~I.~~_Ia,~liu~!,n origen a~entido
de identidad.
2. Como resultado dE!.l~~i!:.!..C.i~n que tr!iC?
Ii!' .revolucinind_u_~ri..!l~L
trabajo ha perdido mucho de su significado intrlnseco. significado gue .
se tiene que buscar ahorli"e-las relaCiones sociales que
i.. 3. LOSerP1eados responden rTli~~~r!! raslerzas socia'~esc!e los gruPos gue se conforman. que a los incentivos V controles de la empresa.
4. Losempleados respo~de8i8-empresa en la medida equeunsupervisor pueda suplir sus necesidades de'p-ertenencia~aceptacin y. sentigo
de identidad.
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gerencial
implcita
de -ira6ijo-felque
~I r~.irnicl11o
~~~I_ trabaja~~! ..!!.a~~nsigo al trabajo ~~si:~~i~!e~.
que slo pueden encontrar expresin en ~g~~aciones.E.e tipo,
i,!forrnal,_L.quc: tal~gE~.ac.i<!~e~ crean ~n_t~.~~~~s Y. n~!l1la_s._q1.!~.,infJuyen verdaderamente en la forma com.o se realiza el trabajo, en _los niveles
d.e p_rgdu~i.'!. y~~Ja-~ITd~~(k1 pr<;)d,u9to,conducen a yo. nuevo cOmP.-n.to
de supuestos sobre la naturaleza humana. Estas proposiciones articuladas
claramente en prmciPio por Elton Mayo y sus colegas del grupo Hawthorne
todava dominan en buena parte el pensamiento gerencial de hoy (Mayo,
1945). "para Mayo. la evidencia de los estudios Hawthorne y los resultados
subsecuentes ue se obtuvieron en entrevlstaSOO-ti"aoijaClores-fueron .prueba convJ!1~~ d.e,_qu:J~_!~~~
~~~stna
e 'haba-(obado al trabajo-todo su
significado y haba frustrado las nece5iilliCfe-ssoca:leKbsic~rde.los empleados. Tl:ntq~.~!.~ba~dores se quejaron de Ur) .sen"J~ento alienante y de una
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Estrategia
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supuestos y en ~_s!as_
est.ra:tegias.s~e~s!alE..~_5.Q.!.1.
mJ!Y_di>(eI~Qte.~~_lQ..UULe...$C
dan cuando se tiene una perspectiva tradicional de la organizacin. Tal vez
el-hecnomas mOOrfanle-s -que laempre-fia'ii)Q7c3 la CiTSt;;;na deQea::"
sidades diferentes_'L!!s pl:!!ll!Jl_e..!!.~~.~nmicasy que reconozca tambin
que los incentivos econmi~ ..~puede~ ~e! _consecuenci~s muy diferentes
p'ara diferentes personas .~~..~I~unstanci~~ifer~ntes.
La empresa debe mirar la situacin SOCialtotal en la que un determinado sulxfrdiriado -seecuentra y tratar de entender el slgOlhcado que la persona le atnbuye a esa
situaCln-c6i'O<fefine es:3peiSOaesa SltaCOi1YCIrol que Juega en tira?
--r:a-naturaleza
de la autoridad en una organizacin basada en supuestos
sociales todava tendr un origen racionar-legal'_J'C~~J_u:~m_e~te se:. le da-
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del cargo pero s estaban relacionadas con la afiliacin de grupo; (2) los
miembros permanentes de un grupo tenian la tendencia a estar ms satisfechos y ms conformes con las normas de productividad del grupo y con las
expectativas de la empresa; (3) las personas que no est~ban siempre de-acuerdo con el grupo y los que no estaban en l, tenan la tendencia a estar menos
satisfechos Y a ~iolar las normas del grupo: (4) entre esos mismos tipos de
personas, aquellos que aspiraban a pertenecer al grupo y se identificaban con
l, tenan la tendencia a producir por debajo de las normas del mismo; (5)
entre las mismas personas tambin, aquellos que no aspiraban a ser miembros dc:lgrupo tenian la tendencia a producir por encima de sus normas.
En un estudio clsico de las relaciones humanas que se dan en un reslaurante, Whyte (1948) encontr que los factores sociales y de grupo estaban relacionados significativamente con el ausentismo, con la calidad del
servicio que se le ofr~a .al,c1i_eri~e_y.,~!U!
...t!ndm:~.JlJba'.l.l!~!!a~_e'.!r1Q!i.o.
Si,el supervisor ~mita que se formaran grupos informales y el grupo resultan~b~}~i~~.~0.~sti~~i4~
..yJ)~~n)rtcg~,"!~Jas-rei~i:io-eLc:~t~eSU~ mi~m- t
br2li_Yla .~.~i~a..~de~,~rabajo er3n ~~y.bU.cE!!..as.
Sin embargo, si lo_~_~~quisitos
!-~del trabajO mterfenan con las relaCIones defgrupo, se presentaban una va-:..#~
redii:l-de probleffil!~~Si a un trabajador de 'bajo estatus, como por ejemplo'...:'.t"
una mesera. se le colocaba en una situacin que le obligaba~a iniciar la ac:4
cin de un. trabajador de estatus ~lto, como por ejemplo un c2cinero (~acien1J
do los pedidos en voz alta, por ejemplo) el resultado era desastroso; siempre t ~~
se presentaba conflicto. resistencia y mal servicio. Cuando se institua un
sistema por medio del cual las meseras sencillamente escriban las rdenes f ~
y las depositaban en un lugar en donde el cocinero las pudiese tomar fcil- 1l
mente, el servicio se aumentaba considerablemente porque 15s oocineros po- 1.~
dan despachar los pedidos a su propio ritmo e iniciativa.
Seashore (1954) estudi la relacin entre la cohesin de grupo, medida '+"JJ;
segn las respuestas dadas a un cuestionario, y una variedad de faclores de ~1.
una compaia de maquinaria pesada. Seashore descubri que la cohesin,
de grupo se encuentra asociada con alta productividad cuando los miembros~,. '
del. grupo confian en la empresa .Ycon baja productividad cuando ese no es J
..e1 caso. Descubri tambin que las personas que' se encontraban en el gru- ..
po de ms alta cohesin tenan menos posibilidad de sentirse nerviosos o de
estar bajo presin que aquellos que estaban en los grupos de menos cohesin.
Los estudios que se han realizado en las ensambladoras y en las empresas de produa:in en masa han mostrado consistentemente que la mayor
fuente de insatisfaccin del trabajador radica en la perturbacin de las re.
laciones sociales, especlficamente en la inhabilidad de: (1) poder hablar,
cmodamente y por iniciativa propia con sus vecinos y (2) de dosificar sus
contactos sociales en trminos de sus propias necesidades (Jasinski, 1966;
Walker Guest. 1952; Schrank, 1978). Por olra parle, en a~uello& 1J1ll-a~e&
en donde et t.@.l:U\jo
se ha redisea.~J.L1aLf9.(m..-q..u-e_sc_(lJ~.i.1t~~~LtLa_bJljo
en eauipo y la interaccin 'social. la productividad y la moral de lrabajo se
han..au.m.cnla_<l9_C9.Dsiderablemente
(Rice, 1958; Trist y otros, 1963).
la importancia de las relaciones sociales se demostr tambin en los
estudios de combate que se realizaron durante la segunda guerra mundial
y durante el conflicto de Corea. Estos estudios demostraron no solamente
que la mayor fuente de motivacin para luchar que tena un soldado era el
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63
Psicologa de la organizacin
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sentido de compromiso
con sus compaeros. particularmente
con aquellos
con quienes tena buenas relaciones informales, sino que se descubri tambin que los problemas emocionales resultaban de la frustracin de pensar
que se haba defraudado a un compaero en combate. En estos casos. la rehabilitacin en el frente se facilitn"a discutiendo los problemas de ese soldado con grupos pequeos con los que l haba compartido experiencias de
combate. Cuando se evacuaba al individuo se aumentaban
las dificultades
emocionales.
puesto que se teosificaba el sentido de culpa que ya exista
"por haberlos defraudado"
(Harris & Litlle" 1957)~
(1955) trat de comprobar, con una serie muy importante de estudios, el supuesto de que el dinero es en realidad el principal motivador de
la prOductividad de la empresa ind.ustrial. Despus de observar diferentes
g~upos, entrevistar
trabajadores
productivos y no productivos., y estudiar
los antecedentes de los buenos y malos productores, lleg a las conclusiones
siguientes:
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2 El xito del plan Scalon ~como mecrusmo para aumentar la producci6n y reducir los
costos es muy relativo y lo menciono, no como ejemplo vlido de los supuestos sociales.
sino como un ejemplo ingenioso de la aplico':i6n de estos supuestos a la gesti6n ndminis.
trativa (Pigors .l Myers, 1977).
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64
Psicologia de la organizacin
tos interrogantes necesitamos examinar la teora de que la auto-actualizacin es la clave de la motivacin humana y el principio sobre el cual se puede
crear una organizacin y a travs del cual se puede manejar a la gente.
111. ~Sl)P_l)I;SIOS
_DE. AUT_O.ACTUALIZACIQ)Il
~s.idad~~L(w~@j.il~-de~-fos-cmlpl.~~~~~
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SUPUESTOS
B.
OE LA TEORIA
Las motivaciones humanas caen en una jerarqula de categorfas. Empezando con la ms bsica. son ellas (f)lasnece~dad-S1fSol6Q<icas'bsic8S:l2)tasnecesidscfes-desupervivone3."
protecc16 y seguriefi(J';(3)
las necesidadessociales
y efe afiliacin: (4) las nece5did9'SdeautosatiStacci -iimjjOrt8eia: '(5) las-necesidades
de auto-aetualizacin.--es
decir. la nece~da~_de h!~';;"~-sOmXimo de-;'--prc;pQia;;'t'Oy r;c-;:'r.
sos-A-medida_Q.Ue_se sats{a~~.R!a~ ecesidades 'ms bsicas del individuo (de alimento, bebida y sueo) se ~n;-pie;a~ tarT;bi-;'--asatisface;
as necesid"ades de orden"superior. Aun las peBOnaSqe conside-;amos
';sin talento" buScan un sentid'o de significado y de logro s's tratlajo
si otras necesidades ya se han podido satisfacer (Maslow. 1954: Hughes.
1958).
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Mientras ~.T~~!~~
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r~resen!~ba ese!l_ciall1l.~~~un _p'~n~~_~e vista cnico sobr~Ja_!1atu.~aleza hu_m.a!:1~.J-IeQria Y rcpre~nta c1ar~rncl1te un
punto de Ylsia m_sidealista~
Estra!eg_i~_g.!,ren~ia!
i~l?!icita
Si la empresa tuviese sUm!.stoscomo lo~
aca~'!m..~..Q~.9c;.scribir.
se preocupa~~ r:n~.1]0~po.~.'!fr~,:.l.e ..CQQsid~J:?cinau:_m~le.adg_y .ms por
hacer que e'- tr.a!?ajo fu~s!.)~f-,.!fn!.~caT1JelJ.te '!tS i'!tf.r:..esante y ms. sign.ifieatiyo. El problema no es que el em'p'~~o pueda satisfacer o no sus necesidades sociales; el, problema es que p'!!'~a_encontrar su trabajo ta!! interes~nte
que se pueda tambin sentir ~gutloso ~ importa_n~.E..Or.~~J!!~.
~.o~_coJ!.S!g.u_i~te.
...un gerente puede asumir el papel de entrevistador
para tratar de determinar qu hace que el trabajo sea lo suficientemente interesante para el empleado. A menudo tambin, se puede convertir en un
catalizador y facilitador ms que en' un motivador, director o supervisor.
Esencialmente, tratar de delegar ms autoridad en el sentido de darle a sus
subordinados tant~ re~nsabjli~tL.~'TI.C?
q~c:...puedE'!a~l!-rfii-r
.-Las implicaciones que esto tiene para el princiE.io de autoridad y para
el contrato psicolg!uo.n.8!~nQe~. fr,imer~_~E_t~~. la aui~rjd.~_~' reside ya en una persona en particular o en un rol ~ue se'desempea sino en la
tarea misma:. Lo ms inipOr-ian-tcdela-auw:aciua'!izaci- es cldesafioque
a st-KJe_IlJ:~E.t.~Lde darle2Q!.u_cin ~.cif!.Ditivaa ~j~ro6IefFa~"!erto
sentido, el problema del autodesarrolto y autoconJrol. El ge'rente en realidad asume un pag:1secundario, o sea el de estipular los 'requenmlentos de
la tarea. Por conSIguiente, la motlvacClCjaClCserexrr-msecci"e's'i:leei'f que
la_~gatllz!~..s)n.de~ hacer alg~_p~ra mhvar a la.gente"y pasa - ser intrinseca, o sea que la organizacin le da ia opo,tuidiir al empleaaa
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Psicologfa de la organizacin
de
La motivacin
desde el punto
de vista
RESUMEN
En trminos generales hemos discutido los tres tipos principales de supuestos que histricamente han surgido para explicar la naturaleza humana y
hemos derivado, basados en cada uno de estos tipos de supuestos, las estrategias gerenciales implcitas para la organizacin. Cada perspectiva sobre
la naturaleza humana es correcta en cierta medida; cada una, por tanto, nos
ofrece una idea de cmo funciona una organizacin y cmo se debe admi~
nistrar. Pero como es a menudo el caso, en un campo que apenas est surgiendo, cada teora O se simplifica o se generaliza demasiado. Entre ms
estudiamos la conducta humana mayor complejidad descubrimos en ella y
ms obligados nos vemos a adoptar una combinacin de perspectivas so:
ciolgicas, situacionales y de desarrollo sobre la conducta humana en la organizacin .. En los dos captulos siguientes tratar de esquematizar un punto de vista ms completo sobre la naturaleza humana-un
conjunto de
aseveraciones, supuestos, resultados empricos o hiptesis que todava no
constituyen una teora unificada pero que nos ayudarn a entender mejor
cmo se comporta la gente en el mundo de las organizaciones complejas.
situacional y
~
11
de desarrollo
INTRODUCCION
En el Captulo 4 se hizo un recuento de las principales tendencias de la teora gerencial a travs de los supuestos que se hacen sobre la naturaleza humana. Un ingrediente importante, que no aparece en las primeras teoras
formuladas, es la nocin de iJesarrollo humano-la
nocin de que las motivaciones, las necesidades, la seguridad. las actitudes y los valores de las personas cambian y se desarrollan, no slo durante la niez sino a travs de todo
el ~iclo de vida adulta. Este captulo por consiguiente, resume algunas de
las principales teoras y algunos de los resultados de las investigaciones que
se han hecho sobre el desarrollo humano, particularmente en la medida en
que ste afecta la afiliacin organizacional y el contrato psicolgico.
Una de las causas de la evidencia contradictoria que se aduce para ex.plicar la motivacin humana es que tericamente se est diciendo que las
necesidades, los impulsos, o los instintos de las personas tienen orig~n biolgico. Otras teoras sugieren que hay motivaciones que se aprenden en la
niez, patrones que probablemente no slo estn determinados por una cultura especfica sino que vara tambin de una subcultura a otra. Por otra
parte. otras teoras examinan los objetivos y valores ms inmediatos de la
persona en relacin con su trabajo, valores que pueden o no estar ntimamente ligados con las necesidades sociales o biolgicas aprendidas, pero que
varan tremendamente de un individuo a otro con la edad o con la etapa de
desarrollo de la persona.
Finalmente otras teoras modernas han optado por presentar modelos
universales de proceso para explicar la motivacin, en lugar de hacer listas
de'cierto tipo de necesidades o motivaciones. Estas teoras, conocidas comnmente como las teoras de "path-goal" o como las teoras de "expectativas",
postulan esencialmente que la conducta de un empleado est en funcin del
valor que ste le d a un determinado resultado (por ejemplo el dinero, la
responsabilidad, el logro) y del tipo de conducta con que esta persona espera
69
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71
70
internos y contr~ las presiones yJim~t~i~n~.~~~rna~ .. ~I proceso de resoluci~n de connictQs .~?J-ylQ-.mis"!!!!"y"~define nuestra ~rSQD.alidad. As por
ejemplo, un trabajador pueda que quiera trabajar un poco ms para ganar
un poco ms de dinero y reconocer que si lo hace puede entrar en connicto
con sus compaeros si ya se han estipula.do normas con relacin a que uno
no debe ser el que aumente la produccin. El problema principal, entonces,
no es decidir qu es ms importante, si el dinero o pertenecer a un grupo.
sino ms bien cmo puede una persona resolver situaciones de connicto como stas o cmo puede un dirigente o un lder crear situaciones que las minimicen.
EL ORIGEN BIOLOGICO
DE LA NATURALEiAHUMJl-~
La controversia bsica es que an queda por definir si la naturaleza humana tiene su origen en "instintos" determinados biolgica Y genticamente,
que operan en cada ser humano o si es esencialmente un conjunto de necesidades aprendidas que se derivan de los procesos bsicos de socializacin
en la cultura en la que la persona vive. Los antroplogos culturales han dado pruebas irrefutables de la plasticidad de la naturaleza humana. Para algunas culturas, lo que se considera completamente natural e instintivo es
la agresin y el espritu de competencia, mientras que para 10tra~ \0 es la
cooperacin y el altruismo. "7 ~
:.J.I. Js, {/.ri.-LSa.O..P di l~rOrl-l.V..w ...
por otra parte, los ms recientes estudios realizados por et61ogos y bilogos resaltan la infiuencia que' los instintos biolgicamente derivados tien.$-n
en la conducta humana (Barash. 1977; Lorenz Leyhauscn, 1973). Esta
evidencia sirve para respaldar la teora bsica de Freud de que cada ser humano tiene un conjunto de instintos vila/es que lo conducen a tend~ncias
constructivas de crecimiento. afecto, expansin' de la personalidaQ e integraci6 de la persona con el mundo que la rodea y un conjunto de instintos
n
de muerle que lo conducen a tendencias destructivas de agresi.n, odio, limitacin de la personalidad. aislamiento del mundo que la rodea y finalmente
a la muerte. Es posible que todos los seres humanos puedan ser a la vez
agresivos y afectivos, altruistas Y egostas, sociables Y aislados Y que, en
una determinada cultura o experiencia. todos estos "instintos" se pueden
moldear y se cambian por tipos especficos de motivacin.
An ms, puede suceder que la mejor forma de entender la personalidad humana es verla coma un esfuerzo perpetuo de la persona por reconciliar no s610 las fuerzas internas en confllcto que se derivan de las fuerzas
biolgicas instintivas (lo que Freud llama el id), sino tambin para reconciliar los impulsos "instintivos" con oportunidades Y limitaciones que se
derivan del mundo exterior, primero a travs de tos padres Y ms tarde a
travs de todas las instituciones sociales. organizaciones Y 2relaciones nterpersonales en que la persona se puede encontrar en su vida.
Lo nico que el modelo biolgico nos e.n,$Ca,
Jtosipl~mente. es que el
conlinido de 10 que_motiva a_llu~c;n.~~.la.1l.x::rt~nte.>C9mo...~pren~iful.-quese tengJfeJ_'!-t,!ral~
humaf!1l como proceso para reso~ver conflictos. para adaptarse a eHos o para desa!rol~~r ~_ef~~as CQntra !~Sl.'!1.pul~o~.
1 No entrar a discutir estas teoras en detalle ahora. Para mayor ilustraci6n el lector
puc:dc consultar a Vroom (1964) y House (1911).
2 Un ell.celentc Y breve resumen de la lcOra psicoanaltica se puede encontrar en la obra
de Levinson (\968) titulada Tht Exuption(Jl 'Ct("uliv~,
Psicologade la organizacin
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4 El libro l'm OK: YOII'rt' OK de Harri~ (1967) orrea: un buen argumento, aunque popularizado. sobre la tendencia persi~(ente que tencmo~ lod6~ a querer pensar y reaccionar como nio~.
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73
Psicologfa de la organizacin
lra conciencia o lo que Fw.d.Jlama.~Lsuperego. no_~s r.ns que .l- ~~ter.~~lizadn de las reglas, de los valores y de un modelo ideal de lo que uno quiere
llegar a ser. Esa parte de nosotros' Ge nos juzga y OShacecseritir ollrgl11F
zados o 'cufpaHTeS srherOSViOJiCIOa1g"aregla iterj!3. o externa u orgu}!oso.t.Jil1.ernos hesJ'!.O.las cosas de ~~uerdo a nuestros valores o a nuestro. ego
ideal.~
Este mismo proceso, desde el punto de vista sociolgico, es un proceso
por medio del cual aprendemos a vernos como otros nos ven. Gracias a la
capacidad que tiene el cerebro humano para abstraer y tomar conciencia
de s mismo. un nio puede percibir no solamente las transacciones del muo.
do exterior en la medida en que stas se aplican a otras personas sino que
,
puede tambin ex.trapolar un comportamiento determinado a su propia situacin-imaginar
cmo un comportamiento especfico puede ser impor~
~
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tante para otras personas. El proceso de desarrollar ,la persona social es un
proceso de generalizacin gradual. En otras palabras, cada persona desarro",
lla un concepto de s mism- basadfL~!LU!HlcombinacLruje -'~.-1i!-.IJJ11LtQ..tal
de las ~~~ione.!-q~~as.
persona~ tiene~ de:.-~!..yJ~~~ percepei~!:e~ que
~lIa tien.<;.de s misma (Cooley,-1922: Mead, 1930).
Los socilogos sostienen que como el concepto que uno tiene de s mis,
mo se deriva bsicamente de la interaccin cn otras personas, los seres humanos son en realidad verdaderos animales sociales. Un nio no tendra ningn punto de referencia para establecer un concepto de s mismo si en su
vida no ex.istieran otras personas. La integracin de miles de mensajes que
.1
,nos llegan de otras personas-"'eres un nio muy juicioso". Ucmo has crecido", Ulas nias no juegan con carritos", "que nia ms linda eres". "no
debiste pegarle a tu hermano, un nio decente no hace eso"--combinados
con la percepcin que una persona tiene de s misma. basada en la resoluI
cin de connictos internos, inicia un proceso de formacin de la persona que
dura toda la vida.
Un joven puede tener muchos impulsos connictivos-sentimientos
de
agresin, temores, deseos, etc.-en los que siempre estar pensando a pesar
de que no cuente con la aprobacin de los mayores. Si el con nieto es lo suficientemente severo, la persona puede reprimir estos impulsos negativos y '1
dejar de tener conciencia de que los tiene. Sin embargo. la presencia continua de estos impulsos se manifiesta a travs de mecanismos de defensanegando que uno est enojado, diciendo que los otros lo estn. provocando
a otros para justificar nuestra propia agresividad, etc. La esperanza es que
!:1
la persona encuentre formas socialmente aceptables de darle salida a estos
sentimientos, bien participando en deportes supremamente competitivos o
trabajando en algo que requiera utilizar toda su agresividad.
~
En los casos ms extremos, una persona puede volverse de muy buen
j,
genio, hacerse a la idea de que no es agresiva y utilizar positivamente la motivacin para convertirse en una persona cariosa y cooperativa, y controlar
as los impulsos que puedan hacer pensar que es todo lo contrario (lo que
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los psicoanalistas han llamado formacin-reaccin o ex.trema compensacin).
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Psicologa de la organizacin
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Una rea de la psicologa que tiene mucho que ver con los problemas de mo~
tivaci" pero que ha sido totalmente ignorada en la psicologa organizacional es el estudio de la escogencia ocupacional y el del desarrollo de una carrera (Hall, 1976; Schein, 1978; Osipow, 1973; Holland, 1973; Roe, 1956;
Super", Boho, 1970). Se ha demostrado que en una sociedad como la nuestra, la ocupacin de una persona, el trabajo diario que satisFace sus necesidades econmicas ms bsicas, es un aspecto central del concepto y calidad
del concepto que esa persona tiene de s misma. Por ejemplo, algunos de los
conflictos internos que sufre una ama de casa a la mitad de su vida cuando
el rol central de madre deja de tener tanta importancia se atribuye al hecho
de que nunca ha tenido ella la oportunidad de desarrollar una identidad o un
concepto de s misma equivalente al de un esposo, que est en un empleo y
que tiene una carrera ms permanente que la de la esposa: "la carrcra del
hogar'~ quc empjeza ahora a sufrir cambios muy importantes. Muchos de
los problemas que surgen de la jubilacin se presentan por una prdida sbita de identidad, acompaada de la terminacin formal del ertpleo. En
otras palabras, la imagen que nosotros tenemos de nosotras. mismos con
respecto a nuestra ocupacin es un aspecto muy importante dC la imagen
total y para mucha gente, es la ms importante.
Las teoras sobre. escogencia ocupacional han tr,~dci de relacionar la
escogencia con las motivaciones y necesidades humanas ms bsicas pero
al tratar de comp.~ob~L~~ .!Jrp_~~~i_s
:- h-tL~J!oo~trado--laslSias- dificultades encontradas en las dems trodas sobre motivaci6n-:- Por ejemplo, Roe
(1956)-hapropu-esto 13-tC(ir"a-de-quelaesOOgeCa~ o~upacional reneja las
orientaciones personales bsicas que se derivan de las prcticas en la crianza de los nios. Postul ella la hiptesis de que los padres que son muyalenIOs-en el sentido de ser o muy cariosos con ellos o protegerlos demasiado
o ser muy exigentes-tienen la tendencia a hacer que sus hijos se orienten
por carreras que tienen que ver con la gente. orientacin que ms tarde tratan ellos de expresar seleccionando profesiones en las reas de servicio, algunas ramas del comercio. la farndula y las artes. Padres menos atentos,
los que descuidan las relaciones con sus hijos, los rechazan o los ignoran,
tienen la tendencia a desarrollar en ellos una orientacin hacia carreras que
no tienen mucho que ver con la gente. tales como las ciencias, la ingeniera
o las ciencias forestales en las que tienen que permanecer ms aislados del
resto del mundo.
Ha sido muy dificil confirmar o rechazar la teora de desarrollo planteada por Roe, en parte por las dificultades de obtener informacin perti.
nente sobre la conducta de los padres. a pesar de que una persona adulta se
puede medir y clasificar como una persona ms o menos orientada hacia la
gente (Osipow, 1973). Cualquier. que sea el origen de la orientacin, hay.
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Psicologa de la organizacin
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La 190rla de Holland
sobre
las carreras
Holland (1966, 1973) desarroll Y ensay una teora general que trata
de relacionar ms directamente, las ori~:o!-fio..n~_$.
~'~IJ.~~-t.C9!Tlo-s-meoos
ocupacionales. las orientacionCS-tanw_como.Jos..mediQLS:l;_Rueden'describir
en_l~minos de las ~is -imen~jQ.!lessiguientes:
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Obviamente la gente es muy compleja. y sus orientaciones pueden reflejar varias combinaciones de las seis dimesiones bsicas identificadas.
El valor de la teora radica en la posibilidad de identificar caractersticas especficas medibles en la persona. que faciliten el trabajo del consejero vocacional y mejoren el proceso de escogencia ocupacional. Este tipo de modelo
surge del trabajo realizado por E. K. Strong (1943) y por otros investigado.
res durante varias dcadas, y muestra cmo diferentes ocupaciones reflejan
diferentes patrones de inte's. Concentrndose en los intereses de una persona, uno puede ir ms all del problema motivacional con slo reconocer
que la demostracin de inters existe. Cuando una persona llega a la adolescencia se ha formado ya en ella un patrn identificable de intereses y pre.
ferencias que se pueden diagnosticar y utilizar como base para la orientacin vocacional.
....
79
78
La te.aria
de desarrollo
de Supe! __
Los estudios que se han hecho sobre escogencia. ocupacional estn necesariamente limitados en su alcance porque ignoran los problemas de desarrollo que surgen continuamente antes y despus de la escogencia y du.
rante ella. La gente hace escogencias educacionales para entrar en una
determinada ocupacin y descubrir luego nuevos intereses o nuevas habilidades. Las personas, por lo general, encuentran en los primeros empleos que
obtienen diferencias entre sus expectativas y las realidades de la situacin laboral. Muy temprano en su carrera, la gente descubre talentos y adaptaciones nuevas. El trabajo ms completo que tiene que ver con este proceso ha
sido el de. Super 'i Bobn.11970), quienes postularon que el desarrollo profes~n~~ C:~ esencialmente .~,'!.,pro~~ e sntesis del concepto que tiene la persona de s misma con las realidades del medio exterior. Un factor bsico gue
~~odo
este Pr.9J~SQ.es.la imp/em;ntaccf~:;e}.CO!JCq}LQ...~RWpnaliene de s misma. T~.m..uJ:tdo-!!:!.w._-e desarrollar e~ concepto a travs
de sus roles Q:c~p~<;<!.nales
(y otros ms) dur-nt~_~is etapas principales:
1. ~)(p/~r8cin~ El desarrollo del concepto durante la niez y la adolescen,cia.
2. Comprobacin de la realidad: La transicin de la escuela al trabajo y a
las primeras experiencias laborales.
3. Ensayo y experimentaci:
l.rtentos para desarrollar ese concepto de
si mismo seleceionando"'una ovarias carreras.
4. Misin: Implementaci,!"y' m~~if~~c6;C;1 concepto que se tiellLde
si misma en la mitad de los a~ ~.!l.,9CU
paciQn..lll9fesional.
5. Permanen.!p:. p~ll!~y'a!.~! concepto ya formado y continuar implemen.tndolo.
.
6. pe~!J..i!'Jlento' Nuevos ajustes de ese concepto despus de que ya se
t1a.t~rm-LrtP.QQ...de
desempJ!iilLl!D.tO.! .oc_u...P.lIQonal.
Determinantes
de una carrera
Los resultados de un estudio longitudinal de 44 exalumnos de la escuela de Administracin Sloan de MIT (Schein,-l97S, 1978) sirvieron de evidencia para un tipo de teora _de dsarrollo. A estas personas, todas hombres, ~
les estudi intensamente por medio de entrevistas y de encuestas sobre actitudes antes de que se graduaran en los primeros aos de la dcada de 1960
y 10 12 aos ms tarde. despus de haberse graduado, en 1973. Las moti-
'"
Psicologa de la organizacin
vaciones y valores que decan tener antes de graduarse no constituan factores confiables de prediccin de lo que sera el ejercicio profesional, principalmente porque cada una de las personas recin iniciadas en su carrera,
haba descubierto paridades y disparidades entre sus propias necesidades,
valores y talentos por un lado y los requisitos del medio organizacional en
el que tenan que trabajar. por otro. Especialmente, uno no se puede dar
cuenta qu la/en los tiene hasta que no empieza a trabajar, a pesar de que
la percepcin que uno tiene de su propio talento es una de las cosas ms importantes del concepto que uno se forma de s mismo. Muchos de los exalumnos que participaron en el estudio no se dieron cuenta que tenan cierto
tipo de necesidades, valores y talentos hasta despus de varios aos en el me.
dio profesional y algunos de ellos slo lograron tener una imagen clara de s
mismos despus de haber pasado por diferentes empleos, organizaciones y
ocupaciones.
La c1arificacin-.8radua~c:.la imagen que uno tiene de s mismo en virtud de (1) necesidades y motivaciones, (2) talentos y (3) valores se conceptualiz como un_Q[.Q..~r
~edio del cual ~no encuentra "unos determtn..an.te.s.....dLillJera
.9.ue empiezan "3 'rncionar como-una-fuerz Iimitante o
farilitadora ro la esoogencia ocupacional (sclldO-; f978):-Cos-dCferrriiantes
de carrera son, por tanto. diferentes de la motivacin porque IOcIuYenla'per':
cepcjn que lino tjene de su o.ropio talento i oesus' p'ropios.valores' y' est
basada en UDa expcr.ien.~L!.Racio'1al real: Se descbi1-c'Clos"44-casos
se podan agrupar en cinco grupos de determinantes de carrera, en los que
los determinantes son un conjunto de necesidades. valores y talenlOS a los
que la persona no se atrevera a renunciar si tuviese que escoger:
1. Competencia
tcnica/funcional:
La carrera de una persona gira en
torno al tipo de habilidades tcnicas y funcionales que la persona tiene
y valora. y que la llevan a querer quedarse en una oc pacin mientras
e-ofr~ica un trabajo interesanf~.y 'I~__
op~ ..:m!-~d.de uE.lz:esas
habilidades. T~!!..!!.s. p'er5<?!!.~s
que se clasificaron en este grupo tenian
dif~.I:..ent':l~
tip~. c;teempleo E!'!.ta,sreas tcnica_sy de administracin .f,"!ncional.
2. ComPJ]ieacia gerencial.:.J._tLCJ1rrer.@J!!..u..!!a_persona.si!.!..!ambin~Ire.
dedor del ascenso en una escala organizacional para llegar a una posicind-e responsabili.dad e .g~reCia gi;er"8l:e 18Q 13SCiecisiones
y sus consewencias se"_pue~~~elaciota~~c1ar!Jmet coel ind"j'viduo
y con sus esfuerzos por administrar problemas. entenderse con la gen.
te, y tomar decisiones dif)ciles en ciertas condiciones. TodOs;
"1OS"eXalumnos clasificados en este g~'p'o estaban bUSC8ndoposiciones !.elacionadas con la gBren&ia.o..ene.!!Lt.!lescomo la de presidente o vicepresidente
e je<:ll1l/9.
3. Creatividad: La carrera gira en torno a algn tipo p!.!sf-".!!~~~~re.
S8ra.I.,gy~.le.pe!fl)ile IIIin.divi~!J_o
~r~!lr un nuevo servicio OJ~rodueto. in.
ventar_sigo, o abrir _$U pr-pjo.n~g~!Q ..AIg!l.1)8S de las p'.@Ls~)Oas
clasificadtls en este ~~_ya._~abla.~
abi~!t0.;;U P.~~P~~_rL89'!E!o.l!3.s
ib..!.bien y
otros estaban todavla tratando de salir adelante.
4.
iJj.$ybiiid.ad: h~g.~!.~r~ esia organizada en torno a la locaIt!acin de un refugio organizacional gue le garantice a la p~con-
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Psicologa de la organizacin
tinuid.a.d..MLSYJUJ1~._ll!u~t!J.!Q~S!a~l.e Yla posibilidad de sostener c6r]1odama.nte_3.la .tamilia_p_oune.djo ..de..una independencia
econmica.
5. {J.!J1p.!!..om1a:. La carrera gi(8_en torno 8 encontrar una ocupacin en el
rea de docencia. consultorla. letras. administracin de una tienda o a~
~uivaie-nte
que le. p;~t;"~dividuo
determinar sus propias horas
d9ii8bajo. su estilo de vida y _sus patrones de-trabajo. Las p"ersonasque
estaban en est~ __
grPot~I~'~
ms psi~ilidad de retirarse deJ~~~9.!a.
n.i.!-aciQ!!!ls~~mE!rcialesconvencionales. 8_pesar de que las actividades
de docencia o de conSlto~lapodrlan eOtin~a-;.r-elacionadas con el com.erCiQ-o c~- fa.aCJ:~y.idad"administratiVa._. ~--
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Tabla
83
6.1
Una comparacin
bsicas propuestas
por
rarquia misma..p.uec!c:..!.~l~rde..!."._~,J~r~~--!.~l!Ibarg~~
teoras no han confrontado adecuadamente las diferencias individuales, no han
estado sufiCieiieic iela1nada~s--cOnlos mooelosoeaesarrolIOCle laPersana adulta y JXlr lo geeraCse'h-anfor-mulaao-a-un-ive'l de gener'alidid'qc'dificulta su utilizacin en 'la -P;ctTc'~'
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NECESIDADES
DE McCLELLAND
CATEGORIAS
DE ALDERFER
FACTORES
DE HERZBERG
(Jersrqu/s
impUcita)
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2.
Necesidades de existencia
Necogdad
de Hguridad
(materiaQ
Necesidades de
afiliacin.
sociales y de
Afiliacin
Necesidad de
relacionarse
con
otras personas
4.
Necesidad de
sentirse importante
(actividades Que
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e,
D
supervisin
Compallros de trabajo
Reconocimiento
e
o
Necesidad
de crecimiento
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Logro
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Auto-aetulIli.
uci6n
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Muchos investigadores de la organizacin han hecho a un lado los argumentos que se acaban de presentar sobre las motivaciones humanas bsicas y
han tratado. en su lugar. de relacionar lo que la gente valora en su trabajo
con la satisfaccin y I~ motivacin en l. En el modelo de J:'l_e!~'!e~8..
~[1<:.ontramos una distincin bsica entre estos factores que son "intrnsecos"---es
decir, los que-se relacioan '.conhi interaccii inffieJIata entre el trabajador
y su empleo ~y-.!g!i.d!o; -g9.e..w.~~~itInw~ .:J;Jes co~o.-!=l-pgo, los oeneficios. Il!~...wn~i,cionesde trabajo. y_.otros ~specto~._c.le
..~ situacin ~iLboral.
En un anlisis reciente de los factores laborales que eran importantes para
tres mil empleados en varias agencias gubernamentales, estatales y urbanas, KaJU_ V_~I!.. tvtflant:n (1977), ,id~!lt,i~fi.caro.n.
tr~~ gruP9s.d~.fa.to~e,s_q':J
ellos 'han llamado "Ioci de la satisfaccin laboral".
y beneficios
Progreso
1. E! tra~ai!! "piSl7!.0::-.~~~~P.~I~
..
<!i~nte a los f~ctores intrlnsecos.
2. El contexto de interaccin-correspondiente
a esos factores contextuaos que tienen que ver cOn los compaerCis-de'tra'bajo':loS supeniisores
V con otra~,p.~'r,~!,!?Osen'.el,~e.d~'borai.'
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Responsabilidad
. Grado de exigencia
delClmpleo
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1:
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necesidad)
S.
Salario
Necesidad de
sentirse importante
lreuoinformaci6n
de
otras personas!
confirman
Condiciones
de trebejo
Iog'o
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O,
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,
O
O
Poder
Necesidad
de eguridad
lint8fperM>l'laD
3.
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~ALORES y DIME_~I.Q_N~~_DE_L_
TRA~AJC?
(Jersrqulll)
1. Necesidades
fisio'gicas
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..
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criticos:
,. ! traP!jQ.~seti!!!!
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85
Tabla 5.2
d. la tlrea
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ESTADOS
PSICOLOGICOS CRITICOS
Autonomla
Reuoinformeci6n
,La m~~'!9~.!.!.!!!baio
!e.!'~
.. !I.tr_a.b:aj!J~or
libertad. in~ftP"@rJ~gm:.i~
y..~iscre.ci6npara programar loque hace y determinar qu
Q.a..rte..Jh,l.
trabajo.-se...deb.e re.alizar.
'.
4 .. AutontLf1J(a:
RESULTANTES
Alt. motivacin
interna de trabajo
~l~
_d~l}lensi.!U;.~t~Ar.~~~.relaciona~a
con el ~gll.fto_e.sJad.op~i:
,:o~~&!.c~r!it?,,.~!:~da~le ~It.rabajador _un _~n~ido _Q.l;. re~.n~<!bilidad pe.r.
/"
Importancia de la tlrea
~-
Alta ClUd.d
del trabajo raali:zedo
S. Retroinformsci6n:
RasponSllbilld.d esumld.
los ra511l~ntes d.ltrab.o
por
2. ~iador
b!!E2~!~~EOd~ ~b~j~_es
---
-~"
1. Variedad de la habilidad:
~~.'~l
lr~-
Sob78' -l'e;~~i'~id;d
de 'ss-esf'ue~OS:.bi.seadirec;aret9" de su
Alta Sltisfacd6n
con el trabajo
MODERADORES
Habllid.d V destreze
Intemided de l. necelided de crecimiento del emple.do
Contexto de satisfecd6n
3.
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0.5
Correlaciones
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RESUMEN
0,4
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./
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'\1,
''
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0.2
80.1
III
Variedad de la habilidad
Identidad de la tarea
Importllncia de 111tarea
Retroinformaci6n del trebejo
Autonomla
...
I \'
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I
0.3
........
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La complejidad
de la naturaleza
d.
humana
e.
CID
La tendencia de las teoras de organizacin y de gerencia ha ido hacia concep-ciones simplificadas Y generalizadas de la motivacin humana. Parte de la
evidencia emprica ha servido para respaldar consistentemente una concepcin generalizada simple. Por tanto, el mayor impacto de muchas dcadas
de investigacin ha sido complicar grandemente nuestros modelos de naturaleza humana y de cmo dirigir y manejar a la gente. La gente no 'slo tiene
muchas necesidades y potencialidades. sino que los patrones de=- esas necesidades cambian con la edad y con las etapas de desarrollo, con los cambios
de rol. con cada situacin Y con los cambios que se dan en 'las relaciones interpersonales. Qu supuestos se pueden formular que le hagan justicia a
f.
COMPLEJOS
8.
88
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S'.~propia
esta complejidad?
SUPUESTOS
I..
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Si los supuestos que se acaban de mencionar son los que rrs se acercan a
la realidad emprica, cules son las implicaciones para la i!strategia geren~
cial?
Tal vez la implicacin ms tmportant.e ps ~!I.n
gi!!e!.!.t~debe . J.e.ral-
guien que pueda hacer un buen diagnstico y que valore el espritu investig'tiva. Si las habilic!.d_es_y.motivaciones de la gente que se' dirige sn tn- varia~.I~~,.el gerente debiera tener la sensi6ilidad suficirife y la capacidad' de
diagn~~ J~~_~~!4a p;ra percibir y apreciar las diferencias. En lugar de
col.!!i~erarlas co_~.o algo que .t,a! vez fuera mejo"r que no existiera; (Lgeren.te debiera aprender a valorarlas y a valorar tam bin el p':roceso de diagnstiCo que permite identificarlas. Para aprovefiir1OS- resultados de ese dagns)iro, el gere;,ie de~iera !'frri.~!.~!!...!!.~
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de trato con--l!Lg!!!!e neusarias para variar sUJ.r0ll.io comPQrtamiento. Si las necesidades y motivaciones de cada subordinado son diferentes, a cada uno se le debiera dar un tratamiento diferente.
Es importante reconocer que las observaciones anteriores no contradicen ninguna de las estrategias citadas previamente. No estoy diciendo. desde
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1 Aulores tates como Argyris. Bcnnis y McGregor han insistido en la necesidad de que
el gerente tenga habilidad y flexibilidad para diagnosticar una situaci6n. El argumento
que pr~nto aqui resume el argumento que ellos han presentado y trata de hacerlo ms
general y explicito. Bennis. en su libro "La teora revisionista del liderazgo'. (1961) ha
hecho una generalizaci6n y un anlisis parecido.
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Psicologa de la organizacin
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de contingencia han ganado bastante popularidad en este campo en los ltimos aos por el reconocimiento que se hace de la complejidad inherente de
la naturaleza humana. de las tareas, de las situaciones y de los procesos mismos de direccin y liderazgo (Lawrence " Lorsch. 1967; Fiedler, 1976;
Vroom " Yellon. 1973; LUlhans, 1976).
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Psicologa de la organizacin
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CONCLUSION: LA MOTIVACION
V EL'CONTRATCnSiCOLOG-ICO
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En los.ltimos captulos hemos examinado la relacin entre el individuo y la
organizacin desde diferentes puntos de vista. Primero, por r.ledio de la tipologa de Etzioni, vimos los tipos bsicos de poder o autoridad que las organizaciones utilizan y las formas bsicas de participacin
en la actividad
organizacional
que la gente exhibe. Luego analizamos el proceso de la gestin administrativa
y gerencial en trminos de algunos de los principales
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que la gente trabaje eficientemente,
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Psicologade la organizacin
A la postre, la relacin entre el individuo y la organizacin es una rc1acin de interacci6n, que se manifiesta en una influencia Y negociaci6n mutua
tendiente a establecer Y re~stablecer un contrato psicolgico aceptable. No
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Tabla 6.1
'Adaptacin
del individuo
NORMAS
NORMAS
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a la organizacin
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OBLIGATORIAS
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Conformidad
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-a~-que al rech~zar las premisas bsicas .d.c;"~a~Jgan.izacj_IL'y_aceplar~
I~~pe~ifri~~.1a persona est ocultand<Lu. P!~pi~!ebe...!.da.~n contraste" cuando
se rechazan los dos tipos de normas, se plantea una rebelin abierta o un
~mPortamieto' revolucionario q~~ PQ_r
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..gene~.!ll,~nlleva a la, prdida
voluntaria o involuntaria de afiliacin.
-' -- ..Si la organizacin est preocupada por su propia incapacidad para crecer y hacer innovaciones cuando se confronta un" medio cambiante y complejo, la respuesta ideal por parte del individuo pt>dra ser lo que he llamado
el "individualismo creativo", que se basa en una aceptacin de his -normas
obligatorias y en un rechazo de las perifricas< El"individlio 'creifivo es a1gien genuinamente preocupado por metas organizacionales' bsicas y dls=puesto a ser creativo para ayudarle a la-organiza~l!._a-Iogr.ar~ss objetivos
bsicos.
.- La creatividad en bien de la. organizacin se puede ver en dos formas:
una, como la creatividad tradicionalmente identificada en la mayora de las
organizaciones como investigacin Y desarrollo, por medio de la cual un individuo se dedica a inventar o a crear nuevos productos o nuevos servicios:
otra, que se podra concebir como una "innovacin de ro)", o sea el desarrollo de nuevas formas de realizar una tarea o de desempear un cargo para
lograr que la organizacin sea mucho ms efectiva, eficiente o adaptable
(Schein, 1970; Van Maanen &. Schein, 1979). Un gerente puede inventar un
nllevo producto (innovacin de contenido) o dedicar toda su energa creativa
a idear sistemas diferentes de integracin de varios departamentos, a establecer nuevos procedimientos que optimicen el control financiero, a utilizar
nuevas mtodos de supervisin que aumenten la produccin, etc., (innovacin de rol). Un profesor universitario puede derivar una nueva ley cientfica o publicar una teora nueva sobre algo (innovacin de contenido), o puede inventar mtodos nuevos para ensear algo ms eficientemente, hacer
mejor utilizacin de las habilidades de otra persona o asegurar su participacin y compromiso con una causa social (innovacin de rol).
Se podra formular la hiptesis de que la nec;sidad 9.~~J!~gent~ tiene
de conformarse, rebelarse o ser innovador est relacionada en forma muy
compleja con el sisremaaemotiva-c1ony
queessTleCCSidcides'carnl:ian durante el transcurso de la carrera profcsioal'-Porejeijilo:a:Cj>rincipiode
la
carrera, cuando la gente apenas estlaprendendo lo que tiene que hacer, se
es muy conformista. Cuando ya se logra '.tenencia" organizacional y cierta
seguridad laboral, la persona se embarca en un perodo de alta creatividad
y a veces hasta trata de rebelarse contra la prctica comn. Otras etapas
posteriores producen posiblemente una tendencia a hacer innovaciones de
rolo a adoptar una actitud conformista dependiendo del grado de participacin laboral de la persona. La forma como la organizacin maneje el paso
de la persona de un segmento organizacional a otro, a travs de delimitan tes
funcionales, jerrquicos o envolventes posiblemente determina grandemente
el que esa persona adopte una actitud conformista o de custodia o se .vuelva
ms innovador (Van Maanen & Schein. 1979).
Para el individuo, para el gerente de una organizacin y para los miem.
bros de una institucin' social preocupada por las polticas de orden social.
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Psicologa de la organizaci6n
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Psicologa de la organizacin
2. Sentido de identidad: Conocimiento y visin. por parte de la organizacin. para determinar qu es. qu fines persigue y qu es lo
que hace. Las preguntas que la organizacin se debe hacer, incluyen entre otras: En qu medida los miembros de la organizacin
entienden V comparten los fines que la organizacin persigue? En
qu medida la forma cmo la organizacin se percibe a si misma
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ORGANIZACIONAL
Argyris (1964) considera de vital importancia este ltimo criterio, y dedica buena parte de su investigacin y de su literatura a identificar esas condiciones que permiten una integracin de las necesidades de cada persona
con los fines de la organizacin. Lo que l considera que no es muy saludable o muy efectivo para la organizacin son cosas como las restricciones en
la produccin, la competencia destructiva Y la apata que se traduce en satisfaccin de las necesidades personales del empleado en detrimento de los
fines de.la organizacin. McGregor (1960) ha hecho planteamien)s.similares para defender la integracin de los fines personales con los de la organizacin. De acuerdo con su teora, si la empresa hace cosas basadas en un
conjunto ms vlido de supuestos sobre la motivacin humana, puede integrar, ms fcilmente, su preocupacin por la produccin con su preocupacin por la gente. La efectividad organizacional. de acuerdo a Blake y a
Mouton (1964), se logra cuando la empresa logra integrar esOSdos aspectos.
Para sustentar esta teora, estos dos autores desarrollaron programas de entrenamiento diseados especialmente para ayudarle a la empresa a desarrollar este estilo gerencial. Finalmente, Lawrence y Lorsch (1967) sealan
que el mejor criterio de efectividad organizacional es un ptimo grado de
diferenciacin e integracin entre las subdivisiones ms importantes de la
organizacin.
En resumen, un criterio sistmico para determinar la efectividad organizacional debe ser un criterio mltiple que incluya la adaptabilidad. el sentido de identidad. la capacidad para ver la realidad y la integracin interna.
En la medida en que la efectividad se pueda determinar con un criterio
mltiple, es un error asumir que se pueda lograr efectividad con solo seleccionar la gente ms capacitada y entrenarla para hacer el trabajo. Sera un
error, tambin, asumir que se pueda lograr con solo estableCer un contrato
psicolgico aceptable entre la organizacin y el empleado, con ofrecerle entrenamiento en liderazgo o con establecer la. estructura organizacional ms
adecuada. La concepcin sistmica nos plantea una forma diferente de ver
el problema: Si la organizacin se ve como todo un sistema, en qu forma
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Un ciclo de adaptacin
Esa secuencia de actividades o procesos que empieza con un cambio en
algn aspecto del medio interno o externo de la organizacin y termina con
un equilibrio ms adaptable y dinmico para confrontar un cambio es lo que
se podra llamar el ciclo de adaptacin de una organizacin. Identificando
las varias etapas o procesos de este ciclo, se pueden identificar tambin aquellas reas en las que la organizacin puede tener ms dificultad de adaptacin. Consultores e investigadores pueden ms fcilmente as, ayudar a aumentar la efectividad organizacional.
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Para analizar este ciclo, podramos pensar en cinco etapas c~nceptualmente separables, aunque en realidad todas ellas se dan ms o menos simultneamente, pues la organizacin siempre est en interaccin dinmica constante con todos sus medios.
1. Percepcin de un cambio en el medio interno o externo.
2. Entrega de informacin pertinente sobre el cambio a aquellas partes
de la organizacin que pueden hacer algo con respecto a ese cambio:
el cambio.
en el medio.
5. Seguimiento del xito que el cambio haya tenido. en virtud de la exploracin adicional que se haga para determinar el estado del medio externo y el grado de integracin del medio interno.
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217
216
Psicologa de la organizacin
sistentes.
Otro ejemplo diferente lo podemos apreciar en un club social conformado por estudiantes universitarios. Los directivos del club se dan cuenta
que la universidad puede acabar con este tipo de organizaciones si no se eleva considerablemente el nivel acadmico de sus miembros (Etapa 1). La etapa 2 es entonces hacer que los miembros del club se enteren de la gravedad
del problema. La etapa 3 puede ser un cambio, en las normas. que disminuya la actividad social y aumente la acadmica, sin producir cambios indeseados como puede ser el de desprestigiarse totalmente ante los otros clubes.
Conjuntamente con estas etapas, los directivos del club pueden reconocer la
necesidad de convencer otros clubes dentro de la universidad para que desarrollen programas similares en sus propias sedes, pues se reconoce la posibilidad de que la universidad slo responda a los cambios que se den en todo
el sistema de este tipo de clubes. La etapa 4 la constituye entonces- -una mejora considerable en el rendimiento y conducta acadmicos, mientras que la
etapa 5 puede ser cuestin de consultar la opinin que la universidad tenga
a..h de estos clubes, la posibilidad de que se produzca un nuevO cambio en
0ra
las polticas y la actitud de los miembros del club con respecto a ese cambio.
Los dos ejemplos que se acaban de dar empiezan ambos con cambios
en el medio externo. El ciclo de adaptacin no difiere, sin embargo, si el primer paso consiste en reconocer que algo marcha mal en d medio interno.
Por consiguiente, una organizacin puede detectar una moral muy baja en
sus empleados, darse cuenta que existe competencia destructiva entre varios
grupos, enterarse de que un buen proceso tecnolgico no se est aplicando
correctamente o que la actitud y actuacin de sus directivos no permite que
los empleados le brinden a la organizacin la motivacin Y lealtad requeridas. Cuando la organizacin detecte un cambio o algn problema interno.
debe entonces recoger la informacin Y seguir un curso lgico de cambio tal
y como lo ilustran las cinco etapas. Los modelos de diagnstico que se discutieron en el Capitulo 12 pueden ser muy tiles para determinar en dnde
existe ms posibilidad de que se presione para que se den cambios.
Problemas Y peligros
del ciclo de adaptacin
Si el ciclo de adaptacin se considera como una serie de etapas, se pue.
den identificar varios puntos en los que pueden surgir dificultades para man~
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EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
y EL DESARROLLO
A medida que las organizaciones
se empiezan a concebir corno sistemas dinmicos y adaptables, el concepto de cmo cambiar y cmo se puede influir
en este cambio y manejarlo se empieza a refinar. En. realidad, una de las
reas de la psicologa organizacional
que ms se ha desarrollado en las ltims dcadas es la que se conoce como "desarrollo
organizacional",
"inves.
tigacin accin" o "ciencias aplicadas del comportamiento".
En esta seccin haremos un breve recuento del desarrollo de esta rea, examinaremos
los supuestos Y teoras de cambio que le subyacen y trataremos de mostrar
en qu forma los conceptos que se discutieron en otras secciones se relacionan con ella.
No cabe duda que el padre intelectual de las teoras contemporneas
de las ciencias aplicadas del comportamiento,
investigacin accin y cambio
planificado es Kurt Lewin. Su trabajo inicial en estilos de liderazgo Y los experimentos en el campo de los cambios planificados llevados a cabo durante
la Segunda Guerra Mundial, en un esfuerzo por cambiar el comportamiento
del consumidor,
dio origen a toda una generacin de investigaciones en diw
'lmica de grupos Y a la implementacin
de programas de cambio (Marro ,
nal
1969). De importancia
particular
para la psicologa organizacio
fueron
los estudios, clsicos en su gnero, sobre el cambio realizado en la Harwood
Manufacturing
Company, que demostraron
la importancia
de darle participacin. en el proceso de la p/aneacin del cambio, al trabajador quien a la
hora de la verdad, es el ms afectado por ese cambio (Coch & French, .1948;
Marrow, Bowers & Seashore, 1967). El origen de este campo se encuentra,
sin duda, en los modelos sistmicos que a lo largo de todo este libro hemos
promulgado,
pero representa tambin el encuentro de una candad de campos que, histricamente,
en una o en otra forma, han determinado
lo que se
hace hoy en el campo del "cambio planificado Y del desarrollo organizacional":
1. El campo de
por Lewin y
2. El campo de
go de roles
220
Investigacin accin
La esencia de la idea de investigacin
puestos originalmente
por Kurt Lewin:
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El diseo cuidadoso de las intervenciones implica una teora bien pensada y el estudio de los efectos de la intervencin implica la utilizacin de la
observacin objetiva, las entrevistas, los parmetros y cualquier otra tcnica apropiada para la evaluacin de la intervencin de tal manera que la intervencin pueda ser lo ms objetiva posible. Sin embargo, el verdadero dilema de la investigacin accin se ilustra con el supuesto siguiente:
5. Cualquier medida la menos que sea completamente libre de sesgo)
que se tome para evaluar los efectos de una intervencin se convierte
automticamente en la intervencin siguiente.
En los sistemas humanos el solo acto de observar. entrevistar u observar influye en el sistema. Por consiguiente, cualquier parmetro o sistema
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Este supuesto es uno de los ms importantes porque es el que ms a ~e,nudo se ignora en los programa's de investigacin organizaciona!: Si cualquier medida de un sistema humano se constituye, en cierta medida, en una
intervencin en ese sistema. entonces la medida misma es una intervencin
deseable. Lo que es deseable se tiene que juzgar con criterios clnicos y no .
con criterios investigativos. En otras palabras, antes de que un investigador
pueda justificar alguna intervencin investigativa en una organizacin tiene
que ser capaz de justificarla desde el punto de vista del consultor o del terapista. Si la intervencin, vista desde esa perspectiva. no pareciese muy sana
entonces, lo mejor es cuestionarla o abandonarla si fuera el caso.
Por ejemplo, un programa organizacional de entrevistas o cuestionarios
diseado con el objeto de "medir" la moral de la compaa no se debiera, por
lgica, llevar a cabo a menos que la organizacin, conjuntamente con el investigador decidieran que la intervencin de medir a todo mundo es en s
misma una intervencin deseable para el sistema. Las consecuencias de medir a todo mundo se debieran explorar independientemente de si es deseable
recoger la informacin bsica y el investigador debiera asumir el rol de consultor en esta discusin para ayudarle a la organizacin a tomar una decisin
acertada.
La lgica de este planteamiento se aplica no slo a grupos y organizaciones sino tambin a individuos. El psiclogo clnico que utiliza una variedad de tcnicas para tratar a sus pacientes aprende una cantidad de cosas de
la persona con slo observar los efectos dispares del tratamiento. El psiclogo no debe tampoco experimen tar indiscriminadamente y debiera guiarse
por lo que se considera, en ltimas, ]0 ms provechoso para la persona. En
la misma forma, el investigador organizacional debe asumir el rol de psiclogo clnico y guiarse por la tica propia de esa profesin. Como cualquier
interaccin con el sistema se convierte en una intervencin, debemos reconocer el hecho de que an las intervenciones de diagnstico se pueden convertir en poderosas intervenciones de accin.
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225
Teora del cambi plamflcado
Para planear intervenciones efectivas se necesita alguna teora completa sobre el cambio que explique cmo se inicia, cmo se puede manejar todo
el proceso de cambio y cmo se pueden estabilizar todos los resultados de
ese cambio. El problema de iniciacin del cambio es de particular importancia debido a la observacin comn de que la gente se resiste al cambio. an
cuando los fines sean altamente deseados. Existen muchas teoras sobre el
cambio que reflejan toda una gama que va desde la revolucin hasta la evO~
lucin (Hornstein,
Bunker. Burke. Ginder & Lewicki, 1971; Bennis y otros,
1969). Para poder entender cmo se da el cambio planificado en un grupo o
en una organizacin
como los que hemos discutido en este libro, puede ser
til partir del modelo propuesto inicialmente por Lewin (1952) Y por Lippitt
y sus colaboradores
(1958) en su anlisis del cambio planificado. Schein elabor ms tarde sobre el modelo y 10 utiliz para tratar de entender fenmenos varios que iban desde la persuasin coercitiva de prisioneros de guerra
hasta los tipOs de cambio que se operan en un medio educativo o de desarrollo (Schein, Schneier & Barker. 1961; Schein, 1961; Schein & Bennis. 1965;
Schein, 1972). Al modelo le subyacen varios supuestos:
1. Cualquier cambio en el proceso implica no slo aprender
algo nuevo
sino olvidarse de algo que ya est muy integrado en la personalidad y
Mecanismo 1: La conducta
o dejar de confirmarse
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que descubrir que los supuestos sobre el mundo. bajo los cuales funciona, no
encuentran
validacin o que un comportamiento
determinado
no produce
los resultados acostumbrados
o conlleva otros que no esperaba. Esta nega.
cin puede surgir de una cualquier de una variedad de fuentes y es la principal fuente de pena e incomodidad que inicia el proceso de cambio. Si todo
funciona bien no existe incomodidad y por tanto no existe tampoco motivacin para el cambio. La pregunta tica ms importante que se puede hacer
con respecto al proceso de intervencin tiene que ver con el problema de decidir cundo es correcto inducir esa incomodidad dndole informacin a la
persona. que por su misma naturaleza. produzca incomodidad. Si otros son
los que la han incomodado y acude al consultor para buscar ayuda, el problema ya deja de ser un problema tico.
Mecanismo 2: La negacin tiene que producir suficiente sentimiento
de culpa o suficiente ansiedad como para motivar un cambio: Si la incomo.
didad se da a un nivel muy bajo es fcil negarla o evitar la fuente de negacin.
Sin embargo. si la persona se da cuenta que no ha respondido de acuerdo a
un determinado valor o a un diterminado
ideal (M:ntimiento de culpa). siente que est en peligro de ser igobiado por sentimientos internos o que se
puede perder de incentivos que ha estado buscando (ansiedad), entonces la
incomodidad se convierte en un motivador real. De todas maneras. la persona puede todava tratar de utilizar algn tipo de mecanismo de defensa para
evitar la dificultad que produce el cambio.
Mecanismo 3: La creacin de una seguridad psicolgica, bien reduciendo las barreras interpuestas al cambio o reduciendo la amenaza inherente al reconocimiento
de errores anteriores. es un tercer ingrediente crtico.
El rol de agente de cambio aqu es hacer que la persona se sienta segura y
capaz de cambiar sin reducir el poder o la validez de la informacin de negacin; no importa qu tanta presin se ejerza en la persona para hacerla cambiar, ningn cambio se opera hasta que esa persona sienta que puede abando.
nar las respuestas que est acostumbrado
a dar y entrar en la incertidumbre
de aprender algo nuevo. Posiblemente el aspecto ms dificil de la iniciacin
de un cambio es lograr el equilibrio entre los mensajes dolorosos de negacin y la seguridad de que el cam bio puede ser posible y puede adoptarse
bajo cierta garanta de seguridad personal. Una vez que la persona acepta
el mensaje de negacin y se ha motivado a cambiar porque considera que
no corre peligro. algo nuevo se puede aprender.
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Psicologa de la organizacin
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efectiva. En cierta medida el argumento se vuelve circular puesto que siempre se necesita que exista un cierto grado de salud para que se pueda mantener o aumentar. Las condiciones organizacionales que identifiquemos se
tienen que parecer, por tanto, a los criterios de salud que se mencionaron
antes.
Una buena adaptacin requiere:
1. La habilidad para recibir informacin y para comunicarla en forma confiable y vlida.
2. Flexibilidad y creatividad interna para hacer los cambios requeridos por
la informacin obtenida.
3. La integracin Y el compromiso con todos los fines de la organizacin.
De al1l surge la motivacin para cambiar cuando sea necesario.
4. Un clima interno de respaldo. libre de amenazas. pues cuando alguien
se siente amenazado se afecta el proceso de comunicacin, se reduce
la flexibilidad. se estimula la autoprotecein Y se disminuye la preocupacin por el sistema en general.
5. La habilidad para redisear continuamente la estructura de la organizacin de tal manera que pueda ser congruente con sus fines y tareas.
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230 Psicologa de
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2. Si miramos la utilizacin del empleado y el contrato psicolgico, parecera evidente que si la organizacin espera que sus miembros se comprometan, sean flexibles y trabajen en procura de ptimas relaciones interpersODalesen bien de la efectividad de toda la organizacin, en realidad les est
pidiendo que moralmente participen en la empresa, que se comprometan con
los fines de la organizacin y que los valore intrnsecamente. Es evidente que
si la organizacin espera este tipo de compromiso. debe por su parte ofrecer
incentivos Y condiciones que sean consistentes con esa participacin. La organizacin no puede lograr compromiso, creatividad y flexibilidad slo con
pagarle ms al empleado, tiene que existir tambin la posibilidad de que ste
pueda obtener incentivos de otra ndole, como por ejemplo, ms autonoma,
ms responsabilidad y ms oportunidades .de hacer cosas interesantes Y de
crecer psicolgicamente.
Posiblemente, lo ms importante que la organizacin puede hacer al
respecto es desarrollar supuestos sobre la gente que se ajusten a la realidad.
Esta accin, a su vez, implica que por lo menos existe la intencin de determinar cmo es cada persona y qu espera de cada una de las etapas de su
vida personal y profesional. Cuando se generaliza mucho sobre la gente, un
gerente corre el peligro de equivocarse a la luz de la realidad emprica y peor
an, quizs, es posible que las generalizaciones se conviertan en un insulto
para la gente: no se puede asumir que todo mundo es igual. Si el gerente empieza a poner a prueba sus supuestos, no slo empieza a desarrollar un mtodo para darse cuenta de la realidad sino que empieza tambin a decirle a
la gente que de veras se preocupa por ellos, disminuyendo as la posibiFdad
de que el empleado se sienta amenazado o insultado. A medida que los supuestos se acercan a la realidad, la empresa y sus prcticas de lideraZgo empiezan a crear el tipo de clima organizacional que se requiere para procurar
comunicacin vlida y confiable, esfuerzo creativo, flexibilidad y compromiso a ms largo plazo.
3. Miremos el problema de las relaciones grupales e intergrupales. No
cabe duda que los grupos son parte integral de cualquier organizacin y que
la alternativa bsica no es si tenerlos o no, sino cmo crear condiciones bajo
las cuales los grupos trabajen en procura de los fines organizacionales y no
en contra de ellos. Un asp.cctode la solucin se menciona en las prlmeras dos
indicaciones, pues parece ser clara la evidencia de que si el empleado se siente amenazado. insultado Y no muy apreciado, lo ms seguro es que empiece
a conformar grupos en contra de la empresa. Para evitar que esto suceda,
por tanto, se. requieren prcticas de manejo menos amenazantes que fe permitan al empleado integrar sus necesidades personales con los fines de la organizacin.
Una segunda parte de la respuesta se encuentra en ofrecer entrenamiento que conduzca a liderazgo y afiliacin de grupos efectivos. A pesar de que
casi todo mundo tiene mucha experiencia con grupos, es muy posible que
nunca nos hayamos preocupado mucho por identificar aquellos factores que
hacen que los grupos sean ms o menos efectivos. Si los miembros de un~
organizacin entienden mejor la forma como un grupo funciona, existe me.
nos posibilidad de que se conformen grupos con mucha posibilidad de fraca.
sar. Si se conforman grupos que puedan alcanzar algn grado de xito psicolgico y si este logro se percibe en parte como resultado de una buena
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Psicologa de la organizacin
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He tratado de proponer una estrategia, para lograr efectividad organizacional, basada en buena comunicacin, flexibilidad, creatividad Y verdadero compromiso psicolgico. Estas condiciones se tienen que dar (1) utilizando prcticas de reclutamiento, seleccin y socializacin que estimulen
a la gente en vez de desmotivarla; (2) facilitando relaciones psicolgicas ms
realistas con base en un contrato psicolgico realista y en el reconocimiento
de que existen cambios de desarrollo en la gente; (3) procurando una accin
de grupo efectiva; (4) procurndo el rediseo perpetuo de las estructuras de
la organizacin; y (5) procurando mejor liderazgo en trminos de las actividades de fijacin de metas y definicin de valores. El argumento no se basa
en el supuesto de que esto es bueno para la gente o que la va a hacer sentir
mejor. El argumento es ms bien, que los sistemas abiertos funcionan mejor
si sus miembros se comunican mejor entre ellos, se sienten ms comprometidos y son ms flexibles y creativos.
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