Gestión de Instituciones Microofinancieras Cómo Manejar El Desempeño Institucional PDF

GESTIN DE INSTITUCIONES
MICROFINANCIERAS
Cmo mejorar el desempeo
institucional
Craig Churchill y Cheryl Frankiewicz
Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra
Copyright 2008 Organizacin Internacional del Trabajo

Primera edicin 2008
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del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.
OIT
Gestin de instituciones microfinancieras: Cmo mejorar el desempeo institucional
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 2008

ISBN 978-92-2-318657-9 (versin impresa)
Datos de catalogacin de la publicacin de la OIT
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22, Suiza. Tambin pueden solicitarse catlogos o listas de nuevas publicaciones a la direccin antes mencionada
o por correo electrnico a: pubvente@ilo.org
Vea nuestro sitio en la red: www.ilo.org/publns
Impreso en Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TUR
ndice
Agradecimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
Acrnimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix
Gestin de Instituciones Microfinancieras

1.
2
3
4
II
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Mercados y mercadeo
5
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III
El mandato del gerente . . . . . . . . . . . . . . . .

Los servicios financieros y la poblacin pobre
Opciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . .
Direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Investigacin de mercado en microfinanzas .

Desarrollo de productos . . . . . . . . . . . . . . .
Comunicacin del valor del producto. . . . . .
Servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La lealtad del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . .
La gestin de riesgos
10
11
12
13
Introduccin a la gestin de riesgos

Riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . .
Riesgo de fraude y seguridad . . . . .
Riesgos externos . . . . . . . . . . . . . .
iii
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IV
Arquitectura organizacional
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14 Gestin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 Cultura institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16 Estructura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 Usar la arquitectura organizacional para administrar
el crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Hacia una mayor eficiencia y productividad

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20
21
22
23
24
Comprensin de la eficiencia y la productividad .

Incentivos de desempeo. . . . . . . . . . . . . . . . .
Nuevas tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Manejar el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Costeo y precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Planes, presupuestos e informes . . . . . . . . . . .
Gestin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
iv
Agradecimientos
Este libro es el trabajo de muchas personas, algunas que han contribuido directamente a esta publicacin,
mientras que otras han contribuido indirectamente. Gran parte del material presentado ha sido desarrollado
por otras organizaciones y otros autores, quienes nos han permitido generosamente reciclar y reordenar sus
ideas e instrumentos. Por sus contribuciones, estamos muy agradecidos a las siguientes organizaciones:
ACCION International
CARE
CGAP
MEDA
Microfinance Information eXchange
MicroFinance Network
MicroSave
SEEP Network
USAID
Banco Mundial
Adems, un gran nmero de voluntarios han contribuido con material nuevo para este trabajo. Nos
gustara expresar nuestro agradecimiento a Linda Deelen, Coumba Diop, Judith van Doorn, Sabrina de
Gobbi, Guillemette Jaffrin, Esther Lee, Elizabeth Lisle y Peter Tomlinson, por sus grandes y pequeas
contribuciones. Gracias tambin a Bernd Balkenhol del Programa de Financiacin Solidaria de la OIT,
quien ha permitido generosamente a su personal trabajar en este proyecto.
La enorme contribucin de Petronella Chigara, tanto en la elaboracin de este manual como en la gua de
capacitadores, ha sido inestimable. Reconocemos y apreciamos extensivamente su gua y pedagoga.
En este curso han participado ms de seiscientos gerentes de instituciones microfinancieras y varias
docenas de capacitadores en Uganda, Zambia, Zimbabwe, Mozambique, Nigeria, Mal, Senegal, Egipto,
Tnez, Kosovo, Albania, Bolivia, Pakistn, Macedonia, Armenia, Lbano, Yemen y Viet Nam, muchos de
los cuales nos han brindado retroalimentacin y sugerencias tiles respecto al contenido de este manual as
como a la forma de impartir el curso. Si bien son demasiados para nombrarlos uno a uno, ustedes saben
quines son y les agradecemos de todo corazn su inestimable apoyo.
La preparacin de este curso ha durado dos aos. Durante ese tiempo, varios donantes han contribuido
directa e indirectamente en su organizacin. El mayor apoyo vino del Programa rabe del Golfo para las
Organizaciones de Desarrollo de las Naciones Unidas (AGFUND) y del Gobierno de Italia. Asimismo,
pequeas contribuciones indirectas vinieron del Proyecto SEED en los Balcanes de la Corporacin
Financiera Internacional (CFI), del Proyecto SPEED de USAID en Uganda, del Centro de Microfinanzas
(MFC) y de dos Proyectos de la OIT (BDS Zambia y Risk-managing Financial Services in Viet Nam,
financiado por el Gobierno de Francia).
Nos gustara agradecer al personal del Centro Internacional de Formacin de la OIT en Turn (CIF/OIT)
su apoyo y asistencia, en particular a Denise Zoccola, Valeria Morra, Matteo Montesano y Michele
McClure, por su trabajo en la maquetacin y el diseo grfico de esta publicacin; y tambin a Laura Carta
y Cristina Actis por su apoyo administrativo. Agradecemos tambin a Rosemary Beattie de Ginebra por la
edicin meticulosa y la asistencia con la bibliografa y el ndice. Finalmente, un gran agradecimiento a Peter
Tomlinson por administrar la preparacin de este curso y obtener las fuentes de financiamiento para
hacerlo posible, as como por su paciencia y gua en la elaboracin del mismo.
La traduccin y adaptacin del material al espaol ha sido financiada por el proyecto Making Microfinance
Work: Managing for Improved Performance de DAI - USAID y ha sido elaborada en estrecha colaboracin con
el Centro Internacional de Apoyo a las Innovaciones Financieras (Centro AFIN) en La Paz (Bolivia).
Nuestro sincero agradecimiento sobre todo a Carla Valdez, Directora Acadmica del Centro AFIN, por su
apoyo y dedicacin. Tambin quisiramos agradecer las contribuciones del equipo de traductores
bolivianos, la editora Victoria Martnez y la diagramadora Cristina Pierini.
Craig Churchill
Programa de Financiacin Solidaria
Cheryl Frankiewicz
Consultora independiente
Prefacio
Este es un curso de gerencia. No pretende hacer de nadie un experto en algo especfico. Ms
bien, brinda un panorama general, cubriendo la mayora de los temas ms importantes para los
gerentes que trabajan en microfinanzas. Individualmente, muchos de los temas de este libro
pueden ser tratados en un curso de una o dos semanas. Por ejemplo, MicroSave tiene un curso de
seis das sobre investigacin de mercado, mientras que este libro cubre ese tema en slo 15 pginas.
Este curso brinda a los gerentes una introduccin importante sobre los temas centrales de la
gerencia, con los cuales necesitan estar familiarizados, y les ayuda a identificar reas que
desearan explorar en el futuro con mayor detalle.
El curso presenta adems a los gerentes experiencias microfinancieras de todo el mundo. Los
gerentes a menudo quedan atrapados en una rutina, agobiados por sus responsabilidades
diarias, incapaces de ver el bosque a travs de los rboles. Este curso les saca fuera de sus
oficinas y les desafa a considerar enfoques alternativos y a cuestionar sus pensamientos.
Gran parte del manual de capacitacin ha sido adaptado de recursos ya existentes.
Consecuentemente, este libro es una fuente indispensable que resume lecciones de numerosas
instituciones microfinancieras que operan en distintos entornos. Las experiencias se
presentan clara y concisamente, de manera que la informacin sea fcilmente accesible para
gerentes con tiempo limitado. Pese a que el texto es til por s mismo, es incluso ms valioso
cuando es asimilado en una capacitacin de dos semanas, lo que brinda a los participantes una
oportunidad para practicar con numerosos instrumentos y recursos y para considerar docenas
de estudios de casos prcticos adicionales.
Por qu la OIT?
La Organizacin Internacional del Trabajo es un organismo especializado de las Naciones
Unidas que promueve la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos
internacionalmente. La OIT tiene una estructura tripartita nica, en la que los trabajadores y
los empleadores participan en igualdad de condiciones con el gobierno en los rganos
rectores de la Organizacin. La OIT elabora normas internacionales del trabajo, que adoptan
la forma de convenios y recomendaciones, y establecen normas mnimas para los derechos
laborales bsicos: la libertad de asociacin, el derecho de sindicacin, la negociacin colectiva,
la abolicin del trabajo forzoso y del trabajo infantil, la igualdad de oportunidades y de trato y
otras normas que regulan las condiciones de toda la variedad de temas relacionados con el
trabajo.
Para apoyar a los gobiernos y a los interlocutores sociales a aplicar los convenios y recomendaciones, la
OIT brinda asistencia tcnica en un nmero determinado de reas, como: la formacin profesional, las
polticas de empleo, la administracin del trabajo, las relaciones laborales, el desarrollo gerencial, las
cooperativas, la seguridad social y la salud y seguridad en el trabajo.
Este curso integra dos reas en las cuales la OIT tiene experiencia e inters: la gestin y las
microfinanzas. La OIT tiene una larga historia en iniciativas de mejora de la prctica gerencial,
ya que constituye una estrategia importante para mejorar las relaciones de trabajo as como las
vi
condiciones laborales. Adems, la OIT se esfuerza en promover el empleo (incluido el empleo

por cuenta propia), asegurndose a la vez que los trabajadores y sus familias cuenten con
suficiente proteccin social. Las microfinanzas constituyen, por tanto, una importante
estrategia para la OIT, ya que los servicios financieros para los pobres contribuyen tanto al
objetivo de creacin de empleo como al de proteccin social. Este curso sobre gerencia es un
complemento natural a otro conjunto de cursos de capacitacin, creados por el Programa de
Financiacin Solidaria y por el CIF/OIT, que incluye el arrendamiento (leasing), los
microseguros y los fondos de garanta.
Destinatarios
Este curso est destinado a mandos medios y superiores (gerentes) de instituciones
microfinancieras. Con el crecimiento rpido de las organizaciones en un sector relativamente
joven, los gerentes de microfinanzas ascienden a menudo a puestos gerenciales superiores sin
la suficiente capacitacin. Por ello, se ven forzados a aprender al tiempo que desempean su
trabajo, probando y equivocndose. Este curso tiene la finalidad de ayudar a los gerentes
microfinancieros (nuevos y antiguos) a comprender mejor su trabajo y a lograr instrumentos y
recursos adicionales para manejar o gestionar una organizacin buscando un mejor desempeo
Panorama general del curso
Este libro contiene 24 mdulos organizados en cinco partes:
I. Introduccin a la gerencia microfinanciera. La parte introductoria cubre cuatro
temas que se centran esencialmente en diferentes aspectos del ttulo del curso: Gestin
de instituciones microfinancieras: Cmo mejorar el desempeo institucional. El mdulo
1 describe el mandato del gerente, lo que incluye las cuatro funciones gerenciales, los
diferentes estilos gerenciales y las caractersticas de los gerentes efectivos. El mdulo 2
aborda el punto central de las microfinanzas y presenta brevemente los tipos de servicios
financieros importantes para el mercado de bajos ingresos. El resto de la seccin
establece el contexto para lograr un mejor desempeo. El mdulo 3 considera las
opciones institucionales formales, semiformales e informales, a travs de las cuales
pueden proporcionarse servicios microfinancieros; y subraya que los gerentes pueden
elegir la transicin de un tipo institucional a otro, o asociarse con otros tipos de
instituciones para lograr sus objetivos y enfrentar los desafos del entorno. El mdulo 4
considera la direccin estratgica de una institucin microfinanciera, lo que incluye los
principales aspectos de la visin, la misin, los valores y los objetivos, que conjuntamente
definen el desempeo que los gerentes pretenden alcanzar.
II. Mercados y mercadeo. En el segundo conjunto de mdulos, el manual presenta
herramientas y estrategias que los gerentes pueden utilizar para mejorar el desempeo de
su institucin. Las microfinanzas comienzan y terminan con el cliente. Las instituciones
microfinancieras no sern capaces de lograr sus metas sin identificar adecuadamente su
mercado objetivo (mdulo 5) y desarrollar y entregar productos de acuerdo a las
necesidades del mercado (mdulo 6). El mdulo 7 ayuda a los gerentes a comunicar el
valor encarnado en sus productos y servicios. Para ir ms all y promover una orientacin
vii
al cliente, el mdulo 8 ofrece una gua prctica para proveer un servicio al cliente
sobresaliente y el mdulo 9 gua a los lectores hacia el objetivo ulterior: la lealtad del
cliente.
III. Gestin de riesgos. Al entregar u ofertar productos valiosos que estimulan la lealtad de
los clientes, los gerentes deben asegurarse de que estn soportando un nivel tolerable de
riesgos. El mdulo 10 introduce un marco general de riesgos para evaluar de forma global
los riesgos a los cuales una institucin microfinanciera puede ser vulnerable, as como un
sistema para gestionar ese tipo de riesgos. El mdulo 11 discute estrategias para prevenir
la morosidad y, si sta se diera, rectificar la situacin. Utilizando un enfoque similar de
deteccin y prevencin, el mdulo 12 brinda una gua para manejar tanto los casos de
fraude del personal de una organizacin como los riesgos en materia de seguridad. El
mdulo 13, el ltimo de esta parte, presenta estrategias para manejar los riesgos externos
que una institucin no puede controlar, pero ante los cuales tiene que estar preparada.
IV. Arquitectura organizacional. Una institucin microfinanciera necesita construirse de
la misma forma que un arquitecto disea y construye un edificio. Necesita un plan que
combine el diseo de la organizacin con la gente de carne y hueso presente dentro de esa
estructura, y considere la forma en que interactan entre ellos y con aquellos fuera de la
organizacin. Este manual utiliza la metfora de la arquitectura de una organizacin para
describir tres aspectos que deben estudiarse conjuntamente al tratar de mejorar el
desempeo: cmo ampliar y mejorar la gestin de recursos humanos (mdulo 14); cmo
moldear proactivamente la cultura institucional (mdulo15) y cmo disear una
estructura organizacional efectiva (mdulo 16). Enlazando estos tres temas, el mdulo 17
explora el uso de la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento.
V. Hacia una mayor eficiencia y productividad. La ltima parte introduce varias
estrategias para ampliar la eficiencia y la productividad, en un esfuerzo de minimizar los
intercambios y desafos que una institucin microfinanciera inevitablemente enfrenta al
tratar de ofertar servicios financieros valiosos en el largo plazo. Despus de introducir los
conceptos y medidas de eficiencia y productividad (mdulo 18), esta seccin examina las
estrategias destinadas a mejorar los incentivos de desempeo (mdulo 19), las nuevas
tecnologas (mdulo 20) y la gestin del cambio (mdulo 21). Para optimizar la eficiencia,
el mdulo 22 describe tcnicas para distribuir costos y determinar precios, y el mdulo 23
ilustra la importancia de los planes, presupuestos e informes. El mdulo 24 revisa los
mandatos del gerente presentados en el primer mdulo, considera los desafos que los
gerentes pueden experimentar en sus tareas al intentar cumplir con su mandato, y resume
los instrumentos presentados en este libro que pueden ayudarles a lidiar con esos desafos.
Si bien este manual cubre una gran variedad de temas, no aborda algunos temas centrales
relacionados con la gerencia, como la gestin financiera y contable, la movilizacin de
recursos y lo concerniente a los sistemas que administran la informacin. Estos temas no se
abordan aqu porque son ms tcnicos, y presentar un breve panorama de los mismos podra
aadir ms confusin y restar utilidad.
Al cubrir muchos temas en una publicacin relativamente corta, este libro corre el riesgo de
dejar a algunos lectores con el deseo de conocer ms detalles. Por esa razn, cada captulo
concluye con una lista de lecturas adicionales, muchas de las cuales estn disponibles en
Internet, donde los gerentes pueden explorar los diferentes temas con mayor profundidad.
viii
Acrnimos
$ EE. UU.
Dlares de los Estados Unidos
ABA
Asociacin de Negocios de Alejandra (Egipto)
ABC
Costeo Basado en Actividades
ABCD
Anticipar objeciones, Beneficiarse, Categorizar y Desarrollar planes
ACB
Banco Comercial de Akiba (Repblica Unida de Tanzana)
ACLEDA
Asociacin de Organismos de Desarrollo Econmico Local de Camboya
ACP
Accin Comunitaria del Per
ADEMI
Asociacin para el Desarrollo de Microempresas (Repblica

Dominicana)
AFMIN
Red Africana de Microfinanzas
AGFUND
Programa del Golfo rabe para las Organizaciones de Desarrollo de las

Naciones Unidas
SIDA
sndrome de inmunodeficiencia adquirida
AIMS
Evaluacin de impacto de los servicios microempresariales
AMFIU
Asociacin de Instituciones Microfinancieras de Uganda
ASA
Asociacin para el Avance Social (Bangladesh)
ASA
Activists for Social Alternatives (Bangladesh)
ASF
Asociaciones de Servicios Financieros
ATH
A Toda Hora
ATM
Cajeros automticos
BAAC
Banco para la Agricultura y las Cooperativas Agrcolas (Tailandia)
BASIX
Bharatiya Samruddhi Finance Ltd. (India)
BCS
Banco Caja Social (Colombia)
BEME
Banestado Microempresa (Chile)
BERD
Banco Europeo de Reconstruccin y Desarrollo
BRI
Banco Rakyat de Indonesia
BURO
Organizacin para la Readaptacin Profesional de los Desempleados

de Bangladesh
ix
CAMEL
Adecuacin del capital, calidad del activo, administracin, ganancias

y liquidez
CARD
Centro para la Investigacin y el Desarrollo de la Agricultura (Filipinas)
CARD-MRI
CARD Mutually Reinforcing Institutions
CARE
Cooperative for Assistance and Relief Everywhere, Inc.
CEM
Comit de Empresas de Mercado
CEP
Capital Aid Fund for the Employment of the Poor (Viet Nam)
CF
Costo de fondeo
CFC
Compaa de Finanzas Comerciales
CFI
Corporacin Financiera Internacional
CFS
Community Financial Services
CGAP
Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin ms Pobre
CMAC
Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (Per)
COFIDE
Corporacin Financiera de Desarrollo (Per)
CRIF
Community Reinvestment Fund
CRS
Catholic Relief Services
EDPYME
Entidades de Desarrollo para la Pequea y Micro Empresa (Per)
EPR
Evaluacin participativa rpida
FFP
Fondo Financiero Privado (Bolivia)
FINCA
Fundacin para la Asistencia de la Comunidad Internacional
FOCCAS
Fundacin para el Crdito y la Asistencia Comunitaria (Uganda)
FODA
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
FUCAC
Federacin Uruguaya de Cooperativas de Ahorro y Crditos (Uruguay)
FUNDES
Fundacin para el Desarrollo Sostenible (Colombia)
FyA
Fusiones y adquisiciones
GE
Grupo Empresarial
GFD
Grupos Focales de Discusin
GO
Gastos operativos
IFNB
Instituciones financieras no bancarias
I+D
Investigacin y desarrollo
II
Tasa de ingresos por inversiones
IMF
Institucin microfinanciera
ISO
Organizacin Internacional de Normalizacin
IVR
Respuesta de voz interactiva
Tasa por capitalizacin
KBS
Krishna Bhima Samruddi (India)
MBB
MicroBanking Bulletin
M-CRIL
Micro-Credit Ratings and Guarantees India Ltd.
MEB
Microenterprise Bank (Kosovo)
MEDA
Mennonite Economic Development Associates
MSCT
Micro Savings and Credit Trust
MIX
Microfinance Information eXchange
OIT
Organizacin Internacional del Trabajo
ONG
Organizacin no gubernamental
PARMEC
Proyecto de apoyo a la reglamentacin de las mutualistas de ahorro y

crdito
PC
Tasa de prdidas por crditos
PDA
Asistentes digitales personales
PIB
Producto Interior Bruto
PIN
Nmero de identificacin personal
PMT
Herramienta para el monitoreo del desempeo
POS
Terminales de puntos de venta
PRIDE
Promotion of Rural Initiative and Development Enterprises Ltd.
PRODEM
Fundacin para la Promocin y Desarrollo de la Microempresa

(Bolivia)
PRONAFIM
Programa Nacional de Financiamiento al Microempresario (Mxico)
RBP
Banco Rural de Panabo (Filipinas)
SEEP
Small Enterprise Education Programme
xi
SEF
Small Enterprise Foundation (Sudfrica)
SKS
Swayam Krishi Sangam (India)
SMS
Servicio de mensajes cortos
STR
Sistema de Transaccin Remoto
Tasa de inters efectiva
TQM
Gestin de la calidad total
UMU
Uganda Microfinance Union
USAID
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
VIH
Virus de inmunodeficiencia humana
VIP
Personas muy importantes
WOCCU
Consejo Mundial de Uniones de Crdito
WWB
Banco Mundial de la Mujer
XAC
Golden Fund for Development (Mongolia)
xii
Gestin
de Instituciones
Microfinancieras
El mandato del gerente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.1
1.2
1.3
1.4
Los diversos servicios financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Los productos tpicos en las microfinanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alcance y sostenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Seis grados de alcance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
21
23
23
Opciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
3.1 Tipologa de las instituciones microfinancieras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Implicaciones del tipo institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 El cambio de un tipo institucional a otro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.4 Combinacin de opciones institucionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio de caso prctico: MiBanco (Per) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
3
7
9
Los servicios financieros y la poblacin pobre. . 18

2.1
2.2
2.3
2.4
Qu es la gerencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Las cuatro funciones de un gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estilos de gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Qu hace que un gerente sea eficiente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
36
40
41
47
Direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
Visin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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58
1 El mandato del gerente
El mandato del gerente

En cualquier jornada laboral, un tpico gerente de microfinanzas pasa su tiempo realizando una
amplia variedad de actividades: hablar con los clientes; preparar informes; supervisar, entrenar y
disciplinar empleados; tomar decisiones; contestar cartas y llamadas telefnicas; asistir a
reuniones; vender servicios; firmar documentos de trabajo; recolectar informacin; etctera. Esta
amplia variedad de actividades nubla fcilmente la mente de los gerentes y les impide reconocer
cul es exactamente su trabajo.
Mientras los gerentes no estn seguros de cules son sus tareas y responsabilidades, se ven
limitados en su capacidad de buscar y aplicar con eficiencia los instrumentos y estrategias para
mejorar el rendimiento. Por lo tanto, este primer mdulo define lo que es el mandato del gerente y
cmo puede ser eficaz en su realizacin; y le ofrece un marco para determinar la mejor manera de
realizar su trabajo. Este mdulo trata cuatro temas:
1.
Qu es la gerencia?
2.
Las cuatro funciones de la gerencia
3.
Los diferentes estilos de gerencia
4.
Qu hace que un gerente sea eficiente?
1.1
Qu es la gerencia?
La gerencia se puede definir de muchas maneras, pero la definicin ms clara y ms relevante en el

contexto de las microfinanzas es la siguiente:
Gerencia =
es el proceso de lograr que se realicen

actividades de manera eficiente y efectiva
con y por medio de otras personas.
Esta definicin incluye dos importantes componentes: primero, realizar actividades y, segundo,
trabajar con y por medio de otras personas. Lo que distingue a los gerentes no es cun duro
trabajan, ni siquiera el tipo de trabajo que realizan, sino ms bien si producen o no producen
resultados. En cuanto a la segunda parte, para que los gerentes de una institucin microfinanciera
logren resultados deben relacionarse, comunicarse y colaborar con representantes de diferentes
entidades (incluidos clientes, colegas, subordinados, supervisores, socios y proveedores).
En resumen, el trabajo de un gerente es entregar rendimiento. La clase de desempeo requerida
variar dependiendo de las metas de la institucin, de las expectativas de los dueos, de las
condiciones ambientales y de muchos elementos ms. Sin embargo, cada gerente debe entregar
una serie de resultados y ser evaluado segn el grado de cumplimiento de estos resultados. Los
gerentes que tratan de mejorar el rendimiento, ya sea el rendimiento propio, el de su departamento
o el de una institucin completa, deben tener muy claro cules son los resultados esperados antes
de tratar de entender cmo alcanzarlos.
1.2
Las cuatro funciones de un gerente
Un gerente cumple con su mandato si realiza bien cuatro funciones importantes: planificacin,
organizacin, liderazgo y control.
La funcin de planificacin
La gerencia eficiente comienza con una planificacin eficiente. La buena planificacin permite al
gerente cerciorarse de que se estn cumpliendo las acciones adecuadas. Esto implica:
l determinar la situacin actual y establecer a dnde se quiere llegar;
l establecer qu es lo que se necesita para crear ese futuro panorama deseado;
l fijar objetivos y metas;
l definir actividades y cronogramas;
l acordar cules sern los indicadores de medicin.
En resumen, planear significa definir metas y decidir cul es la mejor manera para alcanzarlas.
Hay muchos tipos de planes: presupuestos, planes estratgicos, planes de negocio, planes
operativos, proyecciones mensuales de flujo de liquidez, etc. (vese el mdulo 23), que se pueden
desarrollar a diferentes niveles y con diferentes tiempos. En general, cuanto ms alto se sita el
organigrama gerencial, ms largo es el futuro que se planifica. Sin embargo, la planificacin es
parte del trabajo de cada gerente. Incluso si los gerentes carecen de autoridad para tomar
decisiones de alto nivel, siempre deben contribuir en la toma de esas decisiones y tomar la
responsabilidad de definir cmo ayudar su equipo a alcanzar los objetivos de la institucin.
Si una institucin es pequea y los empleados tienen contacto cercano y frecuente el uno con el
otro, la funcin de planificar se torna relativamente fcil. Pero conforme va creciendo la
institucin, esta funcin se torna ms y ms compleja, y mucho ms importante. En una
institucin microfinanciera ms grande, el personal sabe menos de sus colegas y poco sobre el
trabajo que hacen. En este ambiente, planificar llega a ser crucial para coordinar las actividades de
manera eficiente, los tiempos, las estrategias y las decisiones de varias partes de la institucin. En
organizaciones grandes, planificar asegura que los resultados deseados sean producidos no solamente
por empleados o departamentos concretos, sino tambin por la institucin como un todo.
La funcin de organizacin
En su capacidad como organizadores, los gerentes deben asegurarse de que los recursos
financieros, fsicos y humanos necesarios para el xito de un plan se encuentren en el tiempo y
lugar adecuados, y en la cantidad adecuada, y que sean utilizados de manera eficiente. Deben
asignar las tareas a los individuos o a los grupos de acuerdo a las habilidades de cada uno. Deben
tambin coordinar la ejecucin de las tareas de manera que las actividades relacionadas se realicen
a un mismo ritmo y de manera sincronizada.
Recuadro 1.1: Los roles de un gerente

Otra manera de considerar las responsabilidades gerenciales es repasar los roles que un
gerente debe desempear. stos han sido clasificados en tres categoras por Mintzberg
en su publicacin de 1973, "La naturaleza del trabajo directivo"
Roles interpersonales
l Cabeza visible: realizacin de tareas protocolares tales como dar la bienvenida a
visitantes o entregar premios.

l Lder: comprometido con la capacitacin, asesoramiento y motivacin del personal.
l Enlace: con los clientes, los proveedores y otros fuera de la organizacin.
Roles de informacin
l Receptor: recopilacin de informacin, escuchando, leyendo, asistiendo a reuniones
y mantenindose informado.
l Comunicador de la informacin, particularmente al personal del departamento.
l Representante: preocupado por asegurarse de que la alta gerencia, los otros
departamentos y los que estn fuera de la organizacin, estn completamente

informados acerca del departamento que est bajo su responsabilidad.
Roles de toma de decisiones
l Analista de asuntos y problemas para asegurarse de que se tomen las decisiones
adecuadas
l Empresario: asuncin de riesgos y motor de cambio.
l Solucionador de problemas: respuesta a sucesos inesperados y a sus efectos.
l Asignador de recursos: comprobacin de que los recursos del departamento estn
bien distribuidos para cumplir las tareas de manera eficiente y efectiva.

l Negociador: para que los acuerdos con los dems no perjudiquen al departamento.
l rbitro: preocupado en detectar y resolver los conflictos.
Los gerentes tienen que cerciorarse de que cada persona que depende de ellos entienda su rol y la
importancia del mismo para el xito general de la institucin. Tienen que delegar transmitiendo
instrucciones claras y orientaciones adecuadas. Dentro de la funcin de organizacin, una de las
responsabilidades ms importantes de un gerente es la de establecer y mantener canales de
comunicacin claros y apropiados, no solamente dentro del departamento que manejan, sino
tambin con otros departamentos y con niveles ms altos de la gerencia. La buena comunicacin es
vital para crear enlaces productivos entre las metas, las tareas y la gente. De hecho, coordinar
relaciones sanas entre personas y equipos es quizs la responsabilidad ms importante que tiene un
gerente. Los puntos enumerados en la lista del recuadro 1.2 resumen los aspectos que los jefes de
sucursal deben considerar mientras se esfuerzan para mejorar sus responsabilidades de organizacin.
Recuadro 1.2: Preguntas para los Jefes de Sucursal

l Su equipo est preparado para implementar su parte del plan de la institucin?
l Acord usted el tiempo de entrega y podr realizar esta entrega a tiempo?
l Los otros departamentos estn listos para lo que entregar su equipo?
l Sus empleados estn debidamente capacitados?
l Estn motivados para realizar las tareas que se les encarg?
l Tienen el equipo y las herramientas necesarias?
l Tiene cada miembro de su equipo ms de un canal para comunicarse con usted?
l Tiene todo el personal una copia del organigrama actual? Ilustra este organigrama
las relaciones entre los individuos y sus funciones?

l Tiene cada persona por escrito una descripcin clara de sus tareas? Define esta
descripcin exactamente todas las responsabilidades del trabajo?

l Ha creado usted lneas claras de autoridad y de informacin dentro de su departamento?
Sabe cada uno ante quin es responsable y cmo debe fluir la informacin?
l Tienen todos los empleados una copia de las polticas y de los procedimientos de la
institucin?Han sido stos revisados recientemente?

l Delega usted alguna autoridad a los subordinados en funcin de los resultados que
se esperan de ellos?
Funcin de liderazgo
Al cumplir con la funcin de liderazgo, el gerente se asegura de que la gente est haciendo las cosas
de manera correcta. Despus de todo, el gerente no es gerente si lo hace todo por s mismo. Los
gerentes eficientes son aquellos que dirigen de manera apropiada y motivan a la gente de su equipo
de modo que cada uno contribuya al logro de los resultados esperados. Para ello un gerente debe:
l definir una visin;
l fijar prioridades;
l guiar y motivar a los empleados para cumplir con sus actividades;
l establecer expectativas, polticas y pautas claras;
l crear un ambiente donde todos pueden crecer personal y profesionalmente;
l ayudar a las personas a adaptarse y cambiar;
l mostrar un pensamiento innovador y capacidad para la resolucin de problemas;
l promover un espritu de equipo.
Cada gerente ejerce una funcin de liderazgo (vese recuadro 1.3). Despus de todo, no importa
cun capaces sean y cun motivados se encuentren los empleados, siempre necesitarn una
direccin para saber cmo contribuir de mejor manera a alcanzar las metas de la institucin. Por
supuesto que apreciarn siempre una inyeccin de energa para ayudarles a mantener el nimo en
alto e impulsarles a llegar todava ms alto.
Recuadro 1.3: Lder, gerente, supervisor:

tres roles que cada responsable de un grupo debe representar
El liderazgo, la gerencia y la supervisin no tratan de la personalidad, tratan del
comportamiento y de los roles de las personas. Todo lo que se ha escrito sobre las
diferencias entre gerentes y lderes (si unos son mejores que otros, si ambos son
necesarios y si las organizaciones necesitan ms o menos de unos que de otros) es intil a
la hora de responsabilizarse del desempeo de un grupo de personas.
Su vida cambia desde ese momento. Cuando usted era un simple empleado, tena un control mucho ms completo sobre qu hacer para alcanzar mejores resultados. Una vez que
usted llega a ser responsable de un grupo de gente y de su desempeo, ese control
desaparece y se substituye por influencia.
De hecho, cuanto ms alto llegue usted en la estructura de una organizacin, menos
energa tendr que gastar (con respecto a la capacidad de crear resultados directos) y ms
influencia tendr que demostrar. Esto significa que lo que usted hace y dice tiene ms
impacto, porque la gente le presta mayor atencin. Usted es tambin responsable del
desempeo de otra gente en tres maneras diferentes, las cuales son: su rol de lder, su rol
de gerente y su rol de supervisor.
La supervisin es probablemente la ms fcil de comprender. En la supervisin, usted se
ocupa de individuos y de sus tareas. No importa el nivel que usted ocupe en la
organizacin, siempre tendr cierto trabajo de supervisin que cumplir, mientras haya
gente bajo su directa responsabilidad, y tendr que decirles lo que van a hacer y cmo lo
van a hacer.
En su rol de gerente usted lidia con grupos y prioridades. Usted manejar asuntos tales
como tratar diferentes problemas o cmo asignar los escasos recursos disponibles a los
proyectos que necesita terminar. Su perspectiva de planificacin ser estratgica.
Buscar cumplir con los objetivos que apoyan todas las metas dentro de una parte
especfica de la organizacin.
Respecto al liderazgo, trmino que ha adquirido connotaciones casi msticas en los
ltimos 20 aos, se trata de tener una buena direccin y propsitos que alcanzar. Su
calidad de lder supone que tiene que lidiar con asuntos estratgicos que afectan a toda la
organizacin. Si usted es el director general significa que afecta a toda la organizacin.
Pero, si usted dirige una subestructura ms pequea, como una divisin o una oficina, su
estrategia afectar a toda esa subestructura.
Conforme usted vaya subiendo en la jerarqua de la organizacin, tendr que dedicar la
mayor parte de su tiempo a su rol de lder y ocuparse menos de sus roles de gerente y de
supervisor. Pero no importa en qu nivel se encuentra, si usted es responsable de un
grupo, tendr que ocuparse tanto del liderazgo como de la gerencia y la supervisin.
Hay otro punto importante en este contexto. No es usted quien escoge ser o no ser lder,
usted es lder porque as lo quiere la gente que trabaja en su organizacin. Ellos esperan
que los dirija y los lleve a alcanzar las metas, esperan que usted sea su gerente y su supervisor. Esperan que usted ordene las prioridades entre todas las acciones que deben
cumplirse, esperan que usted los oriente para que sepan cmo cumplir con sus tareas. El
secreto es saber cmo combinar sus roles y desarrollar las herramientas y las tcnicas que
va a necesitar para cumplir eficientemente con esas tareas.
Fuente: adaptacin de Wally Bock (2003), http://www.bockinfo.com/
Funcin de control
La cuarta funcin de la gerencia es la funcin de control, que a veces se asemeja a la funcin de
supervisin. Dentro de esta rea, los gerentes son responsables de:
l supervisar las actividades;
l asegurarse de que todo vaya segn lo planeado;
l medir los resultados;
l comparar los resultados obtenidos con los previstos;
l si es necesario, tomar una accin correctiva para obtener resultados ms prximos a los
esperados;
l elaborar informes que ayuden a otros a hacer un seguimiento del desempeo.
El uso de la palabra control puede ser malinterpretado al describir esta funcin. Muchos
gerentes se equivocan al pensar que su trabajo es controlar a su personal, cerciorarse si son
puntuales en el ingreso al trabajo, que no se vayan temprano, si cumplen correctamente con cada
tarea, si todo el personal acta conforme a las reglas y normativas, etc. Dos problemas principales
surgen de este enfoque: primero, esta manera de controlar desmotiva al personal y, en segundo
lugar, de esta manera slo un nmero limitado de empleados puede ser supervisado.
Como se explica en la seccin IV de este manual, las instituciones microfinancieras necesitan gerentes
que sean facilitadores, es decir, que supervisen equipos de empleados que en gran parte se manejan
solos, de modo que los ndices de eficiencia aumenten (y los costos administrativos disminuyan), as el
personal se mantiene y su productividad puede ser maximizada. Intentar controlar a la gente como a
tteres puede que d resultado a corto plazo, pero nunca crear un ambiente en el cual los empleados
deseen contribuir con su energa, sus ideas y dar lo mejor de s mismos.
Por lo tanto, el objetivo de la funcin de control, es asegurarse de que se cumpla el mandato del
gerente, se alcancen realmente los resultados deseados y no dominar o manipular a los
subordinados. Se trata de supervisar el bienestar y el desempeo del personal, as como la
devolucin de los crditos, el nmero de clientes y los cambios en el entorno competitivo.
1.3
Estilos de gerencia
As como los gerentes tienen diversos enfoques de la funcin de control, pueden tambin tener
diversos enfoques de las otras funciones de la gerencia. Estos enfoques son los diferentes estilos
de la gerencia. Los libros sobre administracin de empresas hablan de seis estilos de gerencia:
autocrtico, carismtico, burocrtico, democrtico, flexible y colaborador.
Ningn estilo es mejor que otro, pero cada uno tiene sus fortalezas y debilidades, tal como se
demuestra en el cuadro 1.1. Algunos son ms adecuados que otros dependiendo del entorno, as
por ejemplo:
l se requiere especialmente un enfoque de direccin cuando los subordinados mismos son
autoritarios o cuando las polticas y los procedimientos institucionales son ambiguos;

l el estilo colaborador da mejor resultado cuando el trabajo es frustrante o repetitivo, por lo que
los empleados necesitan un toque humano;
l el liderazgo participativo funciona mejor cuando las tareas son ambiguas y los empleados
tienen que trabajar de manera autnoma;

l en una situacin de crisis, se necesita un lder enrgico que pueda salvar a la organizacin del
problema; sta no es la situacin ideal para un estilo participativo.
Cuadro 1.1: Estilos de gerencia

Estilo
Descripcin
Fortalezas
Debilidades
Autocrtico
enrgico, autoridad tenaz,

logra que las cosas
funcionen
adopcin rpida de
decisiones, entrega de los
resultados indicados
renovacin de personal,
difcil sucesin
Carismtico
lidera dando el ejemplo, con

una personalidad dinmica
personal motivado e
inspirado que disfruta de su
ambiente de trabajo
falta de disciplina y de
enfoque, posibles
expectativas no realistas,
sucesin probablemente
difcil
Burocrtico
sigue las reglas y se cerciora

que los dems hagan lo
mismo
bajo riesgo, reduce

ambigedad, evita
favoritismo
falta de creatividad, no es
empresarial
Democrtico
implica activamente a los

subordinados en el proceso
de toma de decisiones
altamente participativo,
facilita la sucesin
prdida de tiempo, trmites

antes que resultados
Flexible
otorga total libertad al

personal para obtener los
resultados
impulsa la iniciativa y
creatividad del personal
alto riesgo, porque las

seales de falta de
rendimiento llegan tarde
Cooperador
asiste emocional y
profesionalmente al personal
personal motivado que

progresa constantemente
resultados institucionales
pueden verse comprometidos
debido a necesidades
personales
Adems, diversas personas respondern mejor a diversos enfoques. Como escribi Sid Fuchs
(2001) en su libro Changing Ladders, cada una de las personas que estn bajo su mando le presentar
distintas circunstancias, oportunidades y desafos. Es importante entender qu es lo que motiva a
cada persona y actuar consecuentemente. Los gerentes verdaderamente eficientes tratan con cada
miembro del equipo de una manera nica e individual. Usted no necesita desarrollar un estilo
diferente para cada persona, sino entender por qu algo funciona con unos y no resulta con otros. La
manera de hablar, de responder y de usar el lenguaje del cuerpo enviar un mensaje importante a los
miembros de su equipo, as es que sea conciente de quines son ellos como personas e identifique
cul es el estilo que dara mejor resultado.
Resulta interesante notar que los gerentes hombres tienen un estilo de gerencia diferente al de las
gerentes mujeres, aunque la diferencia no es tan obvia como uno espera. Segn la investigacin de
Eagly y Johnson (1990), es ms probable que las gerentes mujeres adopten un estilo ms
democrtico o participativo que sus colegas varones. stos tienden a ser ms autoritarios o
directos. Irnicamente, el enfoque participativo en el liderazgo es el ms aconsejado por los
expertos en la gerencia, quienes son, en su mayora, hombres.
Al llevar a cabo su mandato, el gerente tiene que cuidar el estilo de su gerencia. Tiene que ser flexible y desarrollar la capacidad de adoptar diversos estilos cuando la situacin lo amerite. Debe
reconocer que los hombres y las mujeres tienden a responder de manera diferente a diversos
estilos y ajustar su enfoque en consecuencia. Debe cuidar tambin su estilo dominante en la
gerencia, porque tiende a utilizarlo ms que otros para protegerse contra sus debilidades.
1.4
Qu hace que un gerente sea eficiente?
Tal y como lo demuestra el razonamiento sobre los estilos de la gerencia, no existe una definicin
universal para explicar qu es lo que constituye una buena gerencia. Algunos gerentes con
estilos y mtodos extremadamente diferentes son considerados igualmente eficientes. Entonces
qu es lo que cuenta para el xito? Una escuela de pensamiento sostiene que el xito acompaa a
los que poseen alguna habilidad o caracterstica particular. Los estudiosos han desarrollado largas
listas de las caractersticas que un gerente eficiente debe tener (vese el recuadro 1.4), pero no
todos los gerentes eficaces presentaron las mismas caractersticas. Por tanto, las listas ofrecen una
gua relativa con respecto a las habilidades que un gerente eficiente debe desarrollar.
Sin embargo, comparando las diferentes listas que resultaron de la investigacin, existen dos
caractersticas que estn siempre presentes, la habilidad para comunicar y la habilidad para delegar.
Estas dos caractersticas se revisarn en detalle ms adelante.
Recuadro 1.4: Caractersticas de un gerente eficiente
Inteligente
Seguro
ntegro
Sociable
Actitud positiva
Buen juicio
Creativo
Organizado
Deseoso de aprender
Resuelve problemas
Delega
Centrado
Persuasivo
Decidido
Determinado
Alentador
Astuto
Multifuncional
Multicultural
Eficiente
Orientado a los
resultados
Facilitador
Comunicador
Atento
Incluyente
No excluyente
Consecuente
Sincero
Valiente
Justo
Entusiasta
Receptivo
Realista
Comunicacin
La habilidad para comunicarse se manifiesta de diferentes maneras. Un gerente puede ser
particularmente bueno escuchando a sus interlocutores, formulando argumentos persuasivos,
haciendo crticas constructivas y motivando a las personas, o simplemente sintindose bien al
compartir sus ideas y sus opiniones. Ms que nada, la habilidad para hacer que la informacin fluya
de manera que produzca resultados es crucial para el xito.
Ninguna de las cuatro funciones del gerente puede ser implementada eficientemente sin una
buena comunicacin. Por ejemplo, los gerentes no pueden guiar a alguien a un determinado lugar
estableciendo simplemente una direccin estratgica. Deben comunicar esta direccin a las personas con quienes y a travs de las cuales trabajan. Una relacin similar existe con las otras tres
funciones. De hecho, la comunicacin es el vnculo que une las cuatro funciones de la gerencia y,
como tal, es una herramienta indispensable para mejorar el rendimiento (vese el grfico 1.1).
Grfico 1.1 El mandato del gerente
Planificacin
Organizacin
DESEMPEO
Comunicacin
Liderazgo
Control
No se puede subestimar la responsabilidad del gerente en la tarea de facilitar la comunicacin.

Adems de llevar personalmente la informacin, el gerente debe tambin establecer canales claros
a travs de los cuales los otros puedan comunicarse de manera efectiva. Debe asegurarse de que la
informacin est circulando de tal manera que los que la estn transmitiendo y los que la estn
recibiendo entiendan el impacto de sus contribuciones.
Como se muestra en el grfico 1.2, el proceso bsico de la comunicacin consta de seis elementos:
el emisor, el mensaje, el canal, el receptor, la retroalimentacin y el contexto. La comunicacin
ms compleja puede implicar a mltiples remitentes, mltiples mensajes, mltiples canales o
mltiples receptores, pero el proceso bsico es el mismo. Las fallas en la comunicacin pueden
ocurrir en cualquier momento durante el camino, el mensaje podra ser escrito de manera muy
pobre; podra haber sido enviado en un mal momento o con un tono de voz equivocado; podra
suceder que el receptor lo malinterprete; podra incluso no llegar .
Grfico 1.2 El proceso de la comunicacin
Emisor
Mensaje
Canal
Receptor
Retroalimentacin
Contexto
Fuente: Fowler (1995).
10
Dividir el proceso de comunicacin en estos seis elementos facilita que los gerentes hallen
oportunidades para fortalecer la comunicacin dentro de su departamento o institucin. Por
ejemplo:
l Al ejercer control, los gerentes desarrollan su propia habilidad o la de otros para enviar, idear,
recibir (escuchar) y responder a los mensajes. Sera de mucha ayuda que los planes de
desarrollo profesional para todo el personal incluyan este aspecto, ya sea a travs de tutoras u
otras oportunidades de capacitacin.
l Los gerentes deben asegurarse de que se hayan designado claramente canales eficientes de
comunicacin y de que existan alternativas en caso de que el canal preferido no funcione

como debera. Por ejemplo, muchas sucursales de instituciones microfinancieras dependen de
las reuniones semanales como su principal canal de comunicacin, pero qu pasa si el gerente
o los miembros de la administracin estn ausentes ese da?
l Los gerentes pueden detectar y eliminar (o minimizar) las barreras de comunicacin que
existen en el ambiente de trabajo. El dinmico ritmo en el cual muchas instituciones

microfinancieras funcionan puede ser una gran barrera para la comunicacin, con
interrupciones de los clientes o del telfono. Para vencer este problema, muchos gerentes
programan reuniones bilaterales o de equipo antes o despus del horario regular.
l Los gerentes pueden estimular la retroalimentacin, tanto con ejemplos como a travs de
polticas y procedimientos. Por ejemplo, en las reuniones de equipo se puede desarrollar una
respuesta conjunta a las nuevas recomendaciones de la poltica establecida por la oficina central, en vez de que esas reuniones sean solamente un foro para comunicar al personal las
nuevas polticas.
Este ltimo punto es particularmente importante, porque es la nica forma de retroalimentar a los
emisores de la informacin para que sepan si su mensaje fue efectivamente recibido. Es tambin
una manera eficiente para perfeccionar la comunicacin en el futuro, ya que puede detectar
tensiones subyacentes, confusin o fuentes de distorsin. Adems, el or las respuestas de otros,
puede dar a los gerentes nuevas ideas y perspectivas sobre cmo proceder en el futuro para lograr
mejores resultados. El cuadro 1.2 proporciona algunas ideas especficas para facilitar una
comunicacin ms efectiva en cada etapa del proceso.
11
Cuadro 1.2 Mejorar la eficacia de la comunicacin

1. Al enviar la
informacin
2. Al idear el
mensaje
3. Al seleccionar el
canal
4. Al recibir la
informacin
5. Al obtener una
retroalimentacin til
6. Mejorar el
contexto dentro
del cual fluye la
informacin
establezca su credibilidad como una fuente fidedigna de informacin
solicite la confirmacin del receptor; no asuma que el mensaje que usted envi ser
recibido o que ser recibido como usted lo plane
sea directo, honesto y respetuoso
prepare ms el contenido del tema; elija cuidadosamente las palabras, el tono y el estilo
asegrese de que existen mltiples canales de comunicacin y de que estn funcionando
revise que todos los que estn bajo su control sepan cules son los canales de
comunicacin disponibles, cules deberan usar y cundo (ej., qu clase de informacin
debera enviarse por memorndum, correo electrnico o personalmente)
una comunicacin importante debe ser enviada por medio de muchos canales
desarrolle la aptitud de escuchar (la suya propia y la de su personal)
solicite aclaraciones, si un mensaje es ambiguo, si contiene incongruencias, si faltan los

detalles importantes, o si usted ve que el contenido del mensaje puede generar varias
interpretaciones
acuse recibo del mensaje al emisor; para los mensajes importantes o los acuerdos,
hgalo por escrito
pida confirmacin, ej., Dijo usted que deberamos ?
ponga atencin a todas las reacciones verbales y no verbales que cree la informacin
comunicada
busque la retroalimentacin, si sta no se manifiesta automticamente
mantenga una mente abierta y escuche hasta el final antes de responder
cree una cultura que valore la comunicacin
establezca polticas/hbitos de documentar compromisos y decisiones importantes por

escrito (esto permite que todo sea claro y est confirmado, y facilita el seguimiento)
seleccione el lugar y el momento apropiado para comunicarse; busque un ambiente de

mnima distraccin
indique claramente por qu la informacin transmitida es importante

conozca a sus interlocutores y considere la perspectiva (ej., suposiciones, actitudes,
cultura) bajo la cual estas personas podrn interpretar su informacin
procure que los mensajes sean lo ms cortos posible

revise el mensaje antes de enviarlo, eliminando errores y ambigedades
asegrese de que la informacin en el mensaje est claramente organizada
ordene el contenido segn un nivel apropiado de prioridades
considere cuidadosamente si lo que quiere hacer son preguntas abiertas o cerradas
seleccione puntualmente el canal ms estratgico para cada comunicacin y dirija un

mensaje concreto a una audiencia en concreto
demuestre una efectiva habilidad al escuchar (a fin de que los otros sigan su ejemplo y
puedan aprender)
pida la confirmacin para los siguientes pasos y la aceptacin de responsabilidades

responda a la retroalimentacin de manera productiva (estimula ms retroalimentacin
en el futuro)
lleve a cabo, ocasionalmente, auditoras internas de comunicacin; asegrese de que la
informacin fluya fcilmente y elimine los obstculos cada vez que sea necesario
no enve demasiada informacin de manera muy rpida

pida (y d) antecedentes del contexto en el cual las decisiones estn siendo tomadas o
la informacin est siendo enviada
12
La delegacin
La capacidad de un gerente de hacer las cosas con y a travs de otras personas es lo que define su
xito. Si los resultados se generan nicamente gracias a las propias contribuciones del gerente, est
claro que ste no es eficiente.
Como se ha demostrado anteriormente, los gerentes podran conseguir que otras personas hagan
las cosas simplemente dando rdenes, pero este estilo de gerencia no es recomendable en las
microfinanzas. Para tener xito, los gerentes de las instituciones microfinancieras necesitan crear
equipos de empleados muy productivos, leales y motivados, que puedan tomar decisiones en el
terreno sin el constante aporte de la gerencia y que se entusiasmen en contribuir con sus propias
ideas y destrezas para ayudar a lograr los objetivos de la institucin. En esta clase de ambiente, es
fundamental delegar de una manera que empodere a los empleados.
La delegacin efectiva permite al personal usar y desarrollar sus habilidades y sus conocimientos
con todo su potencial. Se trata primordialmente de confiar la autoridad a otros para que puedan
actuar independientemente y, para ciertas tareas, asumir la responsabilidad con el gerente. Si algo
sale mal, el gerente sigue siendo el responsable. As, la clave es delegar de tal manera que las cosas
se lleven a cabo, pero que no salgan mal.
Para delegar efectivamente, el gerente debe asegurarse de tres cosas:
1.
quienes asumen responsabilidades deben comprender cules son las necesidades que se
deben atender y en qu orden de prioridad;
2.
los que asumen una tarea delegada tienen la autoridad para lograr el cumplimiento de lo
propuesto;
3.
deben tener el conocimiento necesario para desempear las tareas asignadas y saber
cundo hacerlo.
Lograr esto requerir un esfuerzo en las cuatro funciones de la gerencia. Las recomendaciones
presentadas a continuacin en cada una de las funciones pueden ayudar a los gerentes a mejorar la
calidad de su delegacin.
La planificacin
En el proceso de planificacin, el primer paso es estar de acuerdo desde el principio sobre un
programa de rendicin de cuentas, la disponibilidad de los recursos y los criterios de xito.
En segundo lugar, los gerentes deberan delegar gradualmente. Si los colaboradores no pueden hacerle
frente a la tarea que reciben, sta no se cumplir y el personal podra sentirse muy desmotivado.
Comience con algo pequeo que conduzca a algn desarrollo, luego otra tarea pequea basada en la anterior. Por ejemplo, quiz los responsables de los crditos puedan ayudarse entre ellos con los problemas
de morosidad, antes de que el jefe de sucursal tenga que intervenir. Cada tarea delegada debe ser lo
suficientemente compleja como para motivar al personal, pero sin exagerar.
Finalmente, no espere perfeccin. Reconozca que un trabajo delegado no tiene que ser hecho
igual de bien o de la misma manera como lo hubiera hecho el propio gerente. Debe estar tan bien
Esta seccin es una adaptacin de:
u Blair (2006).
13
hecho como sea necesario. Al delegar una tarea, asegrese de estar de acuerdo con los estndares
sobre los cuales ser evaluado el resultado.
La organizacin
Al organizar, los gerentes necesitan tener una perspectiva a largo plazo para decidir qu es lo
que quieren delegar. Finalmente, deben delegar lo ms que puedan para que su personal progrese
y llegue a ser tan bueno como los gerentes lo son actualmente (ver recuadro 1.5).
Recuadro 1.5 Decidir qu delegar

l Comience por pensar en las actividades que usted sola hacer antes de que fuera
promovido. Si usted pudo hacerlas cuando ocupaba un cargo inferior, alguien que
ocupa ahora ese cargo debera tambin poder hacerlas.
l Ser ms fcil poder explicar a otros las tareas en las cuales usted tiene experiencia. Use
su experiencia para asegurar que la tarea se haga bien, en vez de realizarla usted mismo.
l Delegue tareas en las cuales sus empleados tengan ms experiencia. Esto no quiere
decir que porque tengan experiencia se desligue de la responsabilidad, sino que la

decisin inicial debera ser de ellos. Asegrese de que ellos dediquen algn tiempo
explicndole sus decisiones, a fin de que usted conozca sus criterios.
l Delegue decisiones que tengan importancia para el personal, pero establezca los
lmites de esas decisiones a fin de que usted pueda aceptar el resultado.

l No delegue las funciones relacionadas con los recursos humanos, como la
motivacin, la capacitacin, la formacin de equipos, los elogios, las llamadas de

atencin, las evaluaciones de desempeo y la promocin. La delegacin es un
mecanismo para darle ms tiempo para cumplir con esas funciones cruciales de
liderazgo, no para quitarle tiempo.
Fuente: adaptado de Blair (2006).
La delegacin involucra tambin el fcil acceso a la informacin. Para lograr las tareas que les han
sido asignadas, los subalternos deben tener suficientes conocimientos, o deben saber dnde
obtenerlos. Por ejemplo, los jefes de sucursal deben asegurarse de que los responsables de crditos
se sientan cmodos al acudir a ellos o si otros tienen el conocimiento necesario, que estn preparados y
abiertos a recibir las consultas de los responsables de crditos para darles la informacin. El xito
tambin depende de una comunicacin regular, por ejemplo a travs de informes de avance.
Trate de distribuir todas las tareas ms simples lo ms uniformemente posible, y distribuya
ms ampliamente las tareas ms interesantes. Tenga cuidado de delegar no slo el desempeo de
la tarea sino tambin su autora. La delegacin de tarea, es ms que una asignacin, es permitir la
innovacin. Asegrese de que la tarea pueda ser cambiada, desarrollada o mejorada tanto como se
quiera o sea necesario.
El liderazgo
Cuando delegue, evite tomar decisiones que los subalternos mismos puedan hacer. La idea
es que los otros aprendan a asumir responsabilidades, as es que anmelos para que lo hagan. Si los
14
gerentes ensean a su personal a aplicar los criterios que ellos mismos aplicaran (dando ejemplos
y explicaciones), entonces los subalternos ejercen el control en representacin de los gerentes. Por
ejemplo, en algunas instituciones microfinancieras, los jefes de una sucursal no siempre tienen que
aprobar todos los crditos en esa sucursal, solamente los crditos que sobrepasan cierto monto. Si
estos crditos estn de acuerdo con las polticas de control interno, tal vez los prstamos ms
pequeos puedan ser aprobados por otros responsables de crditos. En las sucursales donde hay
mucho trabajo, este procedimiento puede aumentar la productividad, ya que los gerentes no
pueden estar en varios lugares al mismo tiempo.
Los gerentes tienen que reconocer que ocurrirn errores. Con un monitoreo apropiado, los
gerentes debern poder pescar estos errores antes de que sean catastrficos; en caso de que no lo
hagan a tiempo, el fracaso ser suyo. Si algo sale mal, por ejemplo, si los crditos aprobados por
los responsables de los crditos comienzan a salir mal, los gerentes debern animar a la persona o
al equipo al cual delegaron la tarea a arreglar el problema (guindolos de manera apropiada) y dejar
que todos aprendan de la experiencia.
Si los subalternos han hecho algo incorrecto, se les explica cuidadosamente lo que han hecho mal
y por qu eso es errneo, esta actitud facilitar el desarrollo del personal. Si han hecho algo bien,
felictelos. Esto aumenta el orgullo y la autoestima y puede motivar un mejor desempeo futuro.
Si se pueden hacer algunas modificaciones para mejorar la calidad del resultado, sugiralas, pero
permita a los subalternos tomar la decisin acerca de su implementacin. El gerente debe aceptar
la solucin del personal, a menos que su solucin tenga mayor importancia respecto a la del personal. Este proceso no cuesta mucho y las recompensas son grandes.
Para que el proceso de delegacin funcione efectivamente, los gerentes necesitan practicar una
cultura en la cual el personal debe encontrar y anticipar los problemas. Nunca critique al personal
por haber encontrado un error, hgalo solamente cuando no se han tomado las medidas
preventivas a tiempo. Felicite a aquellos que detectan y se ocupan de los errores de manera sabia y
rpida en vez de castigarlos por causar estos errores. Se debe fomentar la experimentacin y el
seguimiento de nuevas ideas.
El control
La funcin de control en el proceso de la delegacin es muy delicada. Los gerentes deben evitar
que la autoridad de los subalternos se debilite, pero, a la vez, tienen que protegerse contra los
abusos, ya que el gerente es finalmente el responsable del rendimiento de los subalternos. Con
slo vigilar el trabajo y el desempeo de los subalternos, los gerentes deben sentirse confiados de
que lograrn resultados positivos y de que respetarn las polticas internas de control. El
monitoreo por medio de un sistema de reuniones planificadas anticipadamente es mucho ms
productivo que sorprender a los subalternos pidindoles informes de avance o vigilando
constantemente su trabajo.
Si se comete un error, analice la causa a fin de que todo el mundo entienda lo ocurrido o la
circunstancia que condujo al error. Asegrese de que los interesados hayan comprendido el
problema y haga lo posible para reanudar e implementar algn procedimiento con el fin de
impedir una reincidencia.
15
Retos para la eficiencia

La capacidad de obtener resultados es, por definicin, la caracterstica ms importante de un
gerente eficiente. Segn Patrick Lencioni (1998), esta caracterstica no se aplica solamente en la
realizacin de las acciones, sino tambin en la manera de evitar las tentaciones que obstaculizan
conseguir los resultados. Lencioni estima que los gerentes deben evitar cinco tentaciones:
1.
proteger su ego, situacin o carrera en vez de tomar una accin o una decisin que tenga
consecuencias positivas;
2.
no responsabilizar a los colegas o subordinados de sus acciones con el fin de ser apreciado;
3.
temer equivocarse retrasando las acciones y las decisiones hasta que la informacin completa
est disponible;
4.
impedir las discusiones constructivas por miedo al conflicto o por el deseo de mantener una
constante armona;
5.
mostrar una imagen de que todo lo sabe; desalentar la generacin de nuevas ideas de
manera que pierdan la confianza en s mismos.
Superar y hacerle frente a esta clase de tentaciones es un desafo para cualquier gerente, pero para
los nuevos gerentes, esto puede ser particularmente desafiante. Como seala Fuchs (2001), pasar
de responsable de crditos, cajero o especialista en tecnologa a gerente [...] no es solamente un
grado ms en la escala de la organizacin, sino un salto a una escala enteramente nueva en
trminos de habilidades, motivaciones, perspectivas, responsabilidades e impacto en la
organizacin.
El nuevo gerente debe aprender cmo dirigir; cmo ver ms all de su propio campo de
especializacin para entender ms ampliamente el organigrama; cmo motivar a los dems para
que trabajen con eficiencia, tanto en equipo como individualmente; cmo comunicar la
informacin ms importante de manera clara y oportuna; cmo responder rpidamente y de
manera decisiva a las situaciones en continuo cambio, as como a las ideas y necesidades de los
dems; cmo reconocer los logros de su equipo y no competir con sus miembros para obtener
cumplidos o visibilidad. Debe empezar inmediatamente a desempearse, aunque su nivel de
confianza sea todava bajo, l es el responsable de su credibilidad, tiene que cumplir correctamente
y a toda costa las tareas a su cargo y no puede distanciarse de los colegas que no fueron
promovidos.
Para ayudar a los nuevos gerentes a ser ms eficientes, los gerentes ms antiguos podran sacar
provecho de las siguientes observaciones.
l El slo hecho de que un empleado haya sido un buen colaborador no significa que pueda
sobresalir fcil y rpidamente como gerente.

l A los nuevos gerentes les preocupa saber si estn haciendo las cosas correctamente y se
preguntan si han hecho un buen trabajo. Los gerentes con mayor experiencia pueden reducir
esta ansiedad y ayudar a los nuevos gerentes a reconocer y diferenciar los logros personales de
los logros de equipo, proporcionando retroalimentacin continua que les ayudar a mejorar su
desempeo como gerentes y a ganar confianza en la contribucin que estn haciendo en su
nuevo rol.
16
l Una tutora directa durante la transicin hacia la gerencia puede marcar una diferencia
importante, porque ayuda a desarrollar su proceso mental y evita o atena problemas

potenciales que podran minar la confianza o la credibilidad de los nuevos gerentes.
l Animar a los nuevos gerentes a tomar las decisiones con la informacin que est disponible y
tolerar que cometan fallos en el proceso. Los nuevos gerentes necesitan ganar experiencia lo
ms rpidamente posible para llegar a tener confianza en su habilidad para tomar buenas
decisiones. En general, aprendern ms de sus errores que de sus xitos. Los gerentes ms
antiguos deben ser pacientes y ayudarles a analizar la eficiencia de sus decisiones ms que
criticarlos por equivocarse.
l Es importante reconocer que la responsabilidad de adquirir y desarrollar habilidades en los
nuevos gerentes es tanto de sus superiores como de ellos mismos. Una inversin de tiempo
del supervisor al colaborar con un plan de desarrollo de habilidades con planes y metas
especficos puede evitar problemas que podran presentarse por carencia de tutora o de gua.
Principales mensajes
1.
La gerencia es el proceso de lograr que se realicen actividades de manera

eficiente y efectiva con y por medio de otras personas.
2.
Los gerentes logran cumplir satisfactoriamente su mandato por medio de cuatro

funciones principales: planificacin, organizacin, liderazgo y control.
3.
En la funcin de control no se trata de controlar al personal, sino de controlar el

progreso para la obtencin de buenos resultados.
4.
La diversidad de situaciones y de personas implica el uso de diversos estilos de

gerencia.
5.
La habilidad de mantener el flujo de informacin de manera que produzca

resultados es vital para ser un gerente eficiente.
Si desea informacin adicional, consulte:

u G. M. Blair (2006): The Art of Delegation, disponible en:
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art5.html.
u M. Caroselli (2001): What is a leader? disponible en:
www.briefcasebooks.com/caroselli01.pdf.
u G. J. Cohen (1990): Effective Management in Financial Services, (Londres, Graham & Trotman).
17
2 Los servicios financieros y la poblacin pobre
Los servicios financieros y la poblacin pobre

El Programa Gestin de Instituciones Microfinancieras: Mejora del Desempeo Institucional combina dos
grandes cuestiones: la gerencia y las microfinanzas. El mdulo 1 trata la primera cuestin
describiendo el mandato del gerente. El presente mdulo se ocupa de la segunda cuestin, las
microfinanzas.
Las microfinanzas buscan proveer servicios financieros a la poblacin pobre de una manera
sostenible. Al igual que otras estrategias de desarrollo, las microfinanzas incorporan una
combinacin viable de equidad y eficiencia, porque el acceso a los servicios financieros protege y,
a la vez, empodera a los pobres ofrecindoles alternativas. Sin embargo, la mayora de las
instituciones financieras no estn orientadas hacia el sector social de bajos recursos, no tienen una
misin social. Lo que distingue a las microfinanzas de las finanzas convencionales es el objetivo de
servir a este sector de la sociedad, sin subsidios permanentes, que generalmente estn fuera del
alcance del mercado financiero formal.
Este captulo abarca los siguientes cuatro aspectos:
1.
las necesidades de la poblacin pobre de acceder a diversos servicios financieros;
2.
los propsitos para los cuales los servicios financieros pueden ser utilizados;
3.
los desafos de equilibrar la sostenibilidad y el alcance;
4.
un marco conceptual para reflexionar sobre el alcance.
2.1
Los diversos servicios financieros
Las microfinanzas estn generalmente asociadas a los pequeos crditos de capital circulante que
se invierten en microempresas o en actividades para la generacin de ingresos. Aunque los
crditos a la microempresa son una parte importante de la oferta de servicios microfinancieros, el
recuadro 2.1 demuestra que las personas de bajos ingresos necesitan tambin una gama de
servicios financieros.
El crdito no es suficiente como herramienta de desarrollo. No todos los integrantes de una
comunidad pobre son empresarios, tambin los que no poseen un negocio precisan servicios
financieros. Asimismo, los que son empresarios no quieren estar siempre endeudados. Una
situacin tal vez ms crtica es conceder crditos a personas que no tienen los medios para
pagarlos, lo cual empeora su condicin en vez de mejorarla.
El cuadro 2.1 resume los servicios financieros ms frecuentemente usados, o al menos disponibles
para las personas de medios y altos ingresos en la mayora de los pases. La gente de bajos ingresos
tiene aproximadamente las mismas necesidades de servicios financieros que cualquier otra, slo se
necesita que estos servicios sean diseados y entregados de una manera que se adapte a sus
caractersticas particulares, por ejemplo: ingresos espordicos o no predecibles, semanas o meses
con un flujo de liquidez negativo, vulnerabilidad a los riesgos, y posiblemente una difcil
localizacin con una infraestructura limitada.
18
Recuadro 2.1: Diversos servicios financieros

Cuando el padre de Prudencia muri, ella necesitaba 200 dlares para llevar el cuerpo a
su pueblo y pagar la ceremonia del entierro.
Parece que los costos para la enseanza primaria gratuita siguen subiendo. Juanita no
sabe dnde puede encontrar suficiente dinero para comprar los uniformes, el material
escolar y otros pagos para enviar a sus tres nios a la escuela.
El padre de Ivana sigue viviendo en la aldea pero ahora est demasiado viejo para
trabajar. Ivana le ha pedido que venga a vivir con su familia, pero l no quiere estar en la
ciudad. Por lo tanto, Ivana tiene que enviarle un poco de dinero cada mes para
asegurarse de que pueda comprarse alimentos.
Las goteras en el techo de Nelly estn empeorando. Cada vez que llueve, tiene que poner
cubetas para recoger el agua. Necesita desesperadamente un nuevo techo de paja antes
de que se enfermen los nios.
El viejo buey de arado de Daniel muri al cabo de 12 aos de servicio fiel.
Desafortunadamente, Daniel no haba previsto esta eventualidad, y ahora que se acerca
la estacin de la siembra no sabe cmo sustituir al animal.
Finalmente, el vecino de Jaime accedi a venderle el terreno adyacente a su propiedad,
despus de una discusin de varios aos, pero solamente si puede hacer un pago
completo y en efectivo antes del fin de semana.
Los calmantes que el doctor recet a Ins cuestan 5 dlares por semana. Ella no puede
permitirse este gasto, pero sin la medicina, el dolor es demasiado fuerte y no le permite
trabajar.
Mara guardaba un poco de dinero cada semana en un tarro escondido debajo de su casa.
Aunque ella no haba decidido en qu lo iba a utilizar, esto le daba un sentimiento
adicional de seguridad. Por lo menos este sentimiento le dur hasta la semana pasada en
que se dio cuenta de que le haban vaciado el tarro; sus ahorros se haban esfumado.
Cuadro 2.1: Categoras y objetivos de los servicios financieros

Categora
1) Administracin de
pagos
Objetivos
Servicios financieros
Pago de cuentas, remesas, cuidado

del dinero.
Transferencias electrnicas
Giros
Cuentas bancarias
2) Manejo de flujo de
caja
Equilibrar entradas y salidas

(ingresos/gastos)
Ahorros de disponibilidad inmediata
3) Administracin de
inversiones
Mantener e incrementar el poder

de compra de los ahorros y de otros
activos
Depsitos a plazo fijo y certificados de depsito
Ayudar a las pequeas empresas

con sus necesidades financieras
Crditos para empresas
Ahorros con fines especficos
4) Servicios
empresariales
5) Gestin del riesgo
Reducir la vulnerabilidad ante los

cambios en la economa
19
Crditos de consumo
Fondos de inversin
Crditos para compra de vivienda u otros activos
Servicios de pago de planillas salariales

Seguros empresariales
Capital de riesgo
Crditos de emergencia
Seguros
Sin el acceso a los servicios financieros institucionales, la gente de bajos ingresos tiene que confiar
en fuentes informales tales como: amigos y familia, asociaciones de ahorro y de crdito como las
Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito y las Asociaciones de Servicios Financieros,
prestatarios y cobradores informales o ahorros en especie. Estos servicios financieros informales
tienen muchas cualidades adecuadas para este mercado. Son fcilmente accesibles, requieren un
mnimo o ningn papeleo, y pueden estar rpidamente disponibles. De hecho, las instituciones
microfinancieras pueden aprender mucho si estudian las caractersticas positivas de los
proveedores de servicios financieros informales. Pero algunos tienen desventajas (como el alto
costo, la mala calidad o la escasa disponibilidad), lo que puede aumentar la vulnerabilidad de los
hogares de bajos ingresos.
Las instituciones microfinancieras tienen la oportunidad de beneficiarse a s mismas y beneficiar a
sus clientes proporcionando una gama de servicios financieros. Si stas pueden ofrecer productos
de mejor calidad, los clientes pueden reducir su confianza en las fuentes informales,
particularmente aquellas con caractersticas desfavorables. La poblacin pobre puede tambin
tener acceso a los servicios que no estn disponibles en las fuentes informales.
Los beneficios para las instituciones microfinancieras incluyen:
l Servir a un mercado ms amplio: al convertirse en una institucin financiera que sirve a
comunidades de bajos ingresos, no solamente ofrece crditos a los empresarios, sino que
ampla su alcance y asiste a clientes que no estaban interesados en crditos para la
microempresa.
l Diversificar los riesgos: al ofrecer crditos para una amplia gama de propsitos, como
vivienda o educacin, se podra evitar el riesgo de que los crditos se concentren y se transfieran
a las microempresas. La perspectiva de tener acceso a productos crediticios adicionales puede
tambin ser usada como incentivo para que los clientes paguen los crditos, por ejemplo, si los
prestatarios mantienen un buen expediente de crdito entonces son elegibles para un producto
de crdito de emergencia. Cuando los prestatarios se sientan incentivados para cancelar el
crdito, los prestamistas enfrentarn menos prdidas en los crditos.
l Diversificar las fuentes de ingresos: una institucin microfinanciera que ofrece productos
con tarifa por servicio, como remesas o seguros (al servir como agente de seguros), puede
obtener beneficios sin asumir riesgos adicionales.
l Diversificar las fuentes de financiamiento: ofreciendo facilidades de ahorros a una
comunidad ms amplia, una institucin microfinanciera puede lograr suficientes recursos para
financiar su cartera de crdito.
l Bajar los costos de adquisicin: ofreciendo varios productos a un solo cliente, una
institucin microfinanciera puede repartir los costos de adquisicin del cliente entre varios
productos por medio del sistema de ventas cruzadas.
l Incrementar la lealtad de los clientes: el sistema de ventas cruzadas de varios productos a
un slo consumidor consolida la relacin entre la institucin microfinanciera y ese

consumidor.
l Lograr un mayor impacto: las instituciones microfinancieras intentan alcanzar una misin
social, como la reduccin de la pobreza o la promocin del desarrollo econmico. Una oferta
variada de productos puede permitir que una institucin microfinanciera alcance mayor
impacto que el que alcanzara nicamente a travs del microcrdito.
20
2.2
Los productos tpicos en microfinanzas
A pesar de estas ventajas, no todas las instituciones microfinancieras ofrecen una gama de
servicios financieros. El sistema regulador puede evitar que dichas instituciones ofrezcan algunos
servicios como, por ejemplo, el ahorro y los seguros. Las instituciones pueden no tener la
infraestructura o la capacidad de ofrecer algunos servicios como la transferencia de dinero. Puede
que las instituciones microfinancieras no ofrezcan crditos a largo plazo porque no tienen acceso
a las fuentes de financiamiento a largo plazo. La junta directiva de una institucin microfinanciera
prefiere a veces que la organizacin se dedique a algunos servicios y a cumplirlos a cabalidad, en
lugar de ofrecer varios servicios y hacerlo de manera mediocre.
Aunque solamente algunas instituciones microfinancieras ofrecen todos estos servicios, un rpido
anlisis de todo el sector microfinanciero revela una serie de productos y de servicios que pueden
encontrarse en la mayora de los pases, aunque no en una sola institucin.
Crditos que generan ingresos. El producto ms comn en microfinanzas (y el primero que
ofrecen muchas instituciones microfinancieras) es un crdito para la microempresa o para la
generacin de ingresos. La estrategia detrs de estos crditos es que los profesionales se dieron
cuenta de que el crdito era el ingrediente que faltaba para el desarrollo. Si en la economa
informal, el trabajador independiente tuviera acceso a un capital de inversin, podra utilizarlo de
manera que generara una rentabilidad para s mismo y para el proveedor del servicio financiero.
Las instituciones microfinancieras utilizan tcnicas innovadoras para el diseo y la entrega del
producto con el fin de superar los desafos de servir al mercado del sector social de bajos ingresos,
lo que incluye los crditos a grupos con garantas sociales y el aumento del tamao de los crditos
en funcin de los antecedentes de pago del prestatario. Hoy en da, muchas instituciones
microfinancieras ofrecen una gama de crditos para empresas, tanto individuales como
agrupadas, para capital circulante o para activos fijos.
Crditos de emergencia o de consumo. Teniendo en cuenta que muchos de sus clientes
necesitan crditos para otros propsitos, muchas instituciones microfinancieras ofrecen tambin
crditos pequeos, inmediatamente disponibles, con el fin de ayudar a los clientes para hacer
frente a gastos inesperados. Asegurndose generalmente con garantas colectivas, artculos de
empeo, o simplemente basndose en la historia crediticia del prestatario, estos crditos se
pueden utilizar para otros propsitos tambin, como oportunidades de negocios, el pago de la
mensualidad escolar o cualquier propsito general de consumo.
Crditos para la vivienda. Este producto relativamente nuevo en las microfinanzas ayuda a los
hogares de bajos ingresos a hacer mejoras en sus viviendas. Siguiendo siempre la prctica comn
de las microfinanzas, las instituciones ofrecen crditos relativamente pequeos y a corto plazo; los
prestatarios toman generalmente un crdito de uno a tres aos para construir un cuarto o para
mejorar el techo y, una vez que han devuelto el crdito, pueden pedir otro para construir o mejorar
otra parte de la casa.
Arriendo financiero (leasing). Otro producto menos comn en microfinanzas es el leasing que
permite al cliente comprar (o usar) activos sin ningn pago inicial y sin garanta adicional. Puesto
que la institucin financiera conserva la propiedad del activo hasta que termine el plazo del
arriendo, el proceso de evaluacin puede ser simple. Adems, el valor del activo puede ser ms
grande y el plazo del arriendo ms largo que el valor y el plazo de la mayora de crditos de la
microempresa, sin aumentar el riesgo del arrendatario.
21
Ahorros. A menudo conocidos como la mitad olvidada de las microfinanzas, la demanda de

productos de ahorro es incluso mayor, en algunos mbitos, que la demanda de crdito.
Desafortunadamente, sin embargo, el ente regulador en muchas jurisdicciones impide a las
instituciones microfinancieras movilizar depsitos. Las instituciones microfinancieras que
trabajan con depsitos generalmente ofrecen productos de ahorro que responden a las
necesidades de liquidez de los ahorristas. Si la gente necesita acceder a sus ahorros, entonces la
institucin microfinanciera ofrece un depsito de libre disponibilidad o una cuenta de ahorros. Si
el cliente no necesita tocar su dinero, entonces el ahorro contractual o una cuenta de depsito a
plazo fijo son ms apropiados. De hecho, la mayora de los ahorristas desean ambas opciones.
Plizas de seguro. Por aos, muchas instituciones microfinancieras han ofrecido plizas bsicas de
seguros de vida sobre el crdito, para recobrar el saldo pendiente del crdito si el prestatario muere. Sin
embargo, recientemente ha habido un inters cada vez mayor en usar el seguro ms efectivamente para
ayudar a los clientes y a sus familias a manejar los riesgos (incluidas la muerte, la incapacidad, la
enfermedad y la prdida de propiedades). La mayora de las instituciones microfinancieras reconocen
que el seguro es un negocio fundamentalmente diferente del ahorro y del crdito y que la mejor
manera de ofrecer seguros a sus clientes es en asociacin con compaas de seguros formales.
Servicios de pago. Algunas instituciones microfinancieras han comenzado a ofrecer servicios de
transferencia de dinero, de modo que sus clientes puedan enviar o recibir dinero de personas en
otros pases o en otras partes de su propio pas. Los tipos de servicios ms comunes son las
transferencias realizadas por los trabajadores migrantes, quienes estn trabajando en otro pas y
envan dinero a los miembros de la familia que viven en su pas de origen. Las remesas son
particularmente interesantes para las microfinanzas si pueden asociarse con otro servicio
financiero. Por ejemplo, las remesas se pueden utilizar para pagar los crditos de la vivienda o para
realizar depsitos a plazo fijo para pagar los gastos escolares. Generalmente, las instituciones
microfinancieras que ofrecen los servicios de pago lo hacen en asociacin con compaas
internacionales de transferencia de dinero, como Western Union o Moneygram.
Servicios no financieros. Puesto que estn sirviendo generalmente a un sector de la poblacin de
bajos ingresos (lo que incluye a grupos absolutamente vulnerables), las instituciones microfinancieras
pueden combinar servicios financieros y no financieros para tener un mayor impacto y para
reducir el riesgo de los crditos a este segmento de la poblacin. Estos servicios no financieros
adoptan comnmente tres formas: 1) intermediacin social, tal como la formacin de grupos y
la educacin financiera que prepara a los clientes para tener acceso a los servicios financieros; 2)
servicios de desarrollo empresarial, como, por ejemplo, la tutora y los contactos para la
apertura de mercados, a fin de consolidar las operaciones de la empresa del prestatario; y 3)
servicios sociales, por medio de reuniones de grupos de ahorro y de grupos de crdito para
ofrecer servicios como cuidados mdicos, planificacin familiar y alfabetizacin de adultos.
Algunas instituciones microfinancieras cubren los costos de estos servicios no financieros al
margen de su rentabilidad, aunque en muchos casos los servicios no financieros son subvencionados o
proporcionados por otra organizacin.
Estos productos y servicios microfinancieros, tomados en su conjunto, intentan ayudar a la poblacin
pobre para que logre mejorar su situacin socioeconmica, en cuatro aspectos principales:
l Creacin de empleo: los crditos y los productos de arrendamiento financiero facilitan las
pequeas inversiones en las micro y pequeas empresas, ya que permiten a los empresarios
crear y sostener trabajos para s mismos y para otros.
22
l Constitucin de activos: los productos de ahorro a largo plazo, los crditos para la vivienda
y algunas plizas de seguro, e incluso las remesas, pueden ayudar a las personas de bajos
ingresos a constituir activos.
l Reduccin de la pobreza: los ahorros, los crditos de emergencia y los productos de seguros
estabilizan los niveles de ingresos, regulan el consumo y reducen la vulnerabilidad de la

poblacin que vive al borde del nivel de subsistencia.
l Empoderamiento: las tcnicas de entrega de los productos en las microfinanzas pueden
desarrollar un sentido de responsabilidad y de liderazgo, consolidan el capital social,

empoderan a la poblacin pobre (especialmente a las mujeres) y crean una base para la accin
colectiva. Combinar servicios financieros y no financieros puede reforzar este efecto de
empoderamiento.
2.3
Alcance y sostenibilidad
El proceso de ofrecer estos servicios a la poblacin pobre de una manera sostenible requiere una
fusin entre los objetivos sociales y los objetivos comerciales. Por un lado, las instituciones
microfinancieras se estn esforzando para paliar la pobreza. Por otro lado, estn intentando
generar un supervit que permita atraer un capital adicional y beneficiar a ms gente. Esta unin
crea una tensin continua: debemos esforzarnos para llegar a un nmero mayor de personas, a personas ms pobres, o generar un supervit ms grande? Cunto puede pagar realmente la poblacin
pobre por nuestros servicios?
No hay respuestas fciles para estas preguntas. Finalmente, las microfinanzas siempre implicarn
el equilibrio de estos aspectos. El desafo al cual se enfrentan las instituciones microfinancieras es
encontrar maneras de reducir al mnimo los desequilibrios. Elisabeth Rhyne (1998) escribe:
Para las instituciones con un buen desempeo, no exista una correlacin entre el nivel de pobreza de
los clientes [...] y la viabilidad financiera de la institucin. Indudablemente el desafo es mucho ms
grande cuando se trata de conceder crditos muy pequeos o servir a clientes que estn en zonas
rurales muy remotas. Sin embargo, incluso en ambientes relativamente desfavorables, estas
instituciones lograron desarrollar mtodos eficaces de prestacin de servicios adaptados a su clientela y
tan eficientes que los clientes podan pagar el costo completo de los servicios, asegurando as la
viabilidad ecnomica de las instituciones.
Esto quiere decir que si las instituciones microfinancieras hacen un buen trabajo y mejoran su
desempeo no necesitarn elegir entre estas difciles opciones.
2.4
Seis grados de alcance
Otro gran pensador en la comunidad de las microfinanzas, Mark Schreiner (2002), sugiere que la
dualidad entre el enfoque para reducir la pobreza y el enfoque para lograr la autosostenibilidad tal
vez sea demasiado simplista. Por ello, propone un marco analtico ms complejo que considera
23
seis aspectos del alcance de los servicios: 1) valor para los clientes, 2) costo para los clientes, 3)
profundidad, 4) amplitud, 5) duracin y 6) diversidad.
Grfico 2.1 Seis grados de alcance
Profundidad
Amplitud
Valor
Duracin
Diversidad
Costo
El enfoque de Schreiner es una manera interesante de que los gerentes analizen qu dimensiones
son ms importantes para sus instituciones microfinancieras y sus clientes.
1.
Valor para los clientes. Para los clientes, el VALOR refleja su disponibilidad de pago. El
valor depende del diseo del producto de crdito o de ahorro, as como de las preferencias, de
las restricciones y de las oportunidades que tienen los clientes. Por ejemplo, un crdito de 100
dlares tiene poco valor para el agricultor que necesita 1000 dlares para perforar un pozo.
En el caso de los crditos, el valor crece en la medida en que los trminos del contrato se
asemejan a las necesidades del prestatario. En el caso de los depsitos, el valor se incrementa
con la tasa de inters, y con la facilidad de acceso al producto de ahorro, por ejemplo, cuando
los retiros de dinero son convenientes e ilimitados.
2. Costo para los clientes. El COSTO es la suma de los costos explcitos, tal como la tasa de
inters, los honorarios y los costos de transaccin. Los costos de la transaccin incluyen tanto
los costos de oportunidad (por ejemplo, el tiempo dedicado a las reuniones de grupo) como
los gastos indirectos (tales como el transporte, los documentos y los impuestos necesarios
para acceder al servicio de crdito o ahorro). Muy a menudo, las discusiones en las
microfinanzas sobre los costos se centran en el precio del servicio financiero y pasan por alto
los costos de transaccin1.
3. Profundidad. La PROFUNDIDAD generalmente se refiere al nivel de pobreza de los
clientes de una institucin microfinanciera. Medir la profundidad directamente a travs de los
ingresos o de la riqueza es difcil, pero existen simples sustitutos para medirla indirectamente,
por ejemplo, la ubicacin (preferiblemente las reas rurales), el sexo (preferiblemente las
mujeres), la educacin (preferiblemente menor), el grupo tnico (preferiblemente las
1
De hecho, ACCION estima que el precio de un crdito representa entre un 0,4 y un 4 por ciento del total de los costos del
prstamo para el cliente (Castello, Stearns y Christen [1991]).
24
minoras), la vivienda (preferiblemente las casas pequeas y endebles), el acceso al servicio

pblico (preferiblemente la falta de acceso) y el tamao del crdito (preferiblemente
pequeos).
4. Amplitud. La AMPLITUD es el nmero de clientes. sta es importante por las limitaciones
del presupuesto, ya que los deseos y las necesidades de la poblacin pobre exceden los
recursos que le son asignados. Una de las preguntas ms desafiantes para los profesionales en
microfinanzas es si podran llegar a un nmero mayor de personas muy pobres
(profundidad), si deberan atender a un mercado ms amplio (lo que incluye a personas que
no son pobres) o si deberan centrarse en servir exclusivamente a la poblacin pobre.
5. Duracin. La DURACIN es esencialmente la sostenibilidad de la institucin
microfinanciera. Si sta puede ofrecer servicios financieros por un largo perodo de tiempo,
entonces cumple con el criterio de duracin. Pero la duracin es difcil de medir porque tiene
que ver con el futuro. La rentabilidad de una organizacin es un ejemplo de duracin, porque
en ausencia de donaciones garantizadas, sta refleja una capacidad de sobrevivir incluso si los
donantes se van.
6. Diversidad. La DIVERSIDAD refleja la variedad de los servicios financieros que ofrece una
institucin microfinanciera, tanto la diversidad de productos (como los que estn descritos en
la seccin 2.2) como la diversidad de opciones dentro de cada lnea de producto (por ejemplo,
crditos colectivos e individuales, o crditos a corto y largo plazo).
A pesar de la complejidad adicional, este marco analtico no puede evitar algunos desequilibrios.
De hecho, este marco ilustra la complejidad de estos desequilibrios. Cada aspecto del alcance
depende de los otros cinco. Por ejemplo, si la organizacin no est preparada para manejar las
responsabilidades adicionales, la provisin de productos adicionales (diversidad) podra amenazar
la sostenibilidad (duracin). Las instituciones microfinancieras que se esfuerzan por crecer de
manera exponencial (amplitud) podran hacerlo a expensas de servir a la poblacin pobre
(profundidad), por lo menos en el corto plazo, puesto que los clientes ms fciles de servir no son
generalmente los ms pobres. Una institucin microfinanciera puede aumentar la flexibilidad de
sus crditos a fin de que sean ms provechosos para los clientes (valor), pero al hacer esto puede
que sea necesario aumentar las tasas de inters (costo). Y as sucesivamente.
Schreiner indica que las ventajas sociales de las microfinanzas dependen de los seis aspectos:
valor, costo, profundidad, amplitud, duracin y diversidad, pero el ms importante de stos es la
duracin. El debate entre el impacto y la sostenibilidad depende del efecto de la duracin en los
otros cinco aspectos. A mayor duracin mayor rentabilidad, y sta ltima afecta a todos los
aspectos del alcance. Las instituciones microfinancieras podrn tener acceso a los fondos que
necesitan para servir al mayor nmero (amplitud) de personas pobres (profundidad) ofrecindoles
varios servicios (diversidad) de buena calidad (valor) a un precio razonable (costo), slo si
alcanzan altos grados de rentabilidad (duracin).
Para los gerentes de las instituciones microfinancieras, este anlisis llega esencialmente a la misma
conclusin que Rhyne (1998): la mejor manera de maximizar las seis dimensiones del alcance es a
travs de un mejor desempeo.
25
1.
El crdito no es suficiente como instrumento de desarrollo; las personas de bajos

ingresos necesitan una variedad de servicios financieros.
2.
Las instituciones microfinancieras no lograrn mantener un alcance duradero sin

sostenibilidad.
3.
Los gerentes tienen que estar al tanto de las prioridades del alcance de su
organizacin, de manera que se esfuercen por mejorar el desempeo en las reas
ms importantes.
4.
Las instituciones microfinancieras tienen que mejorar su desempeo para

proporcionar una variedad de productos a un nmero mayor de clientes (lo que
incluye a los clientes ms pobres) en el largo plazo.
Si desea ms informacin, consulte:

u CGAP (2006): Key principles of microfinance, disponible en: www.cgap.org.
u I. Matin, D. Hulme y S. Rutherford (1999): Financial services for the poor and poorest: Deepening
understanding to improve provision, documento de trabajo (Universidad de Manchester, IDPM

Finance and Development Research Programme), disponible en:
http://www.man.ac.uk/idpm/
u E. Rhyne (1998): The yin and yang of microfinance: Reach the poor and sustainability, en:
MicroBanking Bulletin No. 2, disponible en: www.themix.org

u M. Schreiner (2002): Aspects of outreach: A framework for a discussion of the social
benefits of microfinance, en: Journal of International Development, vol. 14, pgs. 1-13.
Productos microfinacieros
u C. Churchill (1999): Client-focused lending: The art of individual microlending (Toronto, ON,
Calmeadow, PACT Publications).

u C. Churchill, D. Liber, M. J. McCord y J. Roth (2003): Making insurance work for microfinance
institutions (Ginebra, OIT).

u L. Deelen, M. Dupleich, L. Othieno y O. Wakelin (2003). Leasing for small and micro enterprises
(Ginebra, OIT).
u M. Hirschland (2005): Savings services for the poor (Bloomfield, CT, Kumarian Press).
u S. Rutherford (1999): Savings and the poor: The methods, use and impact of savings by the poor
(Kampala, MicroSave).
26
Opciones institucionales
El campo de las microfinanzas es diverso y en constante evolucin. Aunque el trmino microcrdito
ha estado vigente por 25 aos, al inicio slo se refera a los planes de crdito promovidos
externamente por las organizaciones no gubernamentales (ONG). Hoy en da, las microfinanzas
abarcan una variedad de estructuras de propiedad y gobernanza, fuentes de capital, niveles de
regulacin externa, motivaciones, servicios disponibles y grados de xito.
Este mdulo examina los diferentes tipos de instituciones microfinancieras y analiza las ventajas,
desventajas e implicaciones de cada uno de ellos. El anlisis brinda los elementos para saber cul es
el tipo institucional apropiado para una organizacin de acuerdo con su misin y entorno operativo.
Algunas instituciones microfinancieras no tienen la posibilidad de escoger su estatus legal; otras
pueden decidir que necesitan cambiar su tipo institucional para mejorar su desempeo; y otras ms
estn conformes con su situacin. Sin embargo, todos los gerentes pueden beneficiarse de un mayor
conocimiento sobre las opciones institucionales existentes, puesto que esta informacin puede
influir en las estrategias para competir y/o colaborar con otras organizaciones.
Este mdulo abarca los cuatro temas siguientes:
1.
tipologa de las instituciones microfinancieras;
2.
implicaciones del tipo institucional;
3.
el cambio de un tipo institucional a otro;
4.
combinacin de opciones institucionales.
3.1
Tipologa de las instituciones microfinancieras
El anlisis del ambiente financiero muestra que existen tres tipos principales de proveedores de
servicios microfinacieros: formal, semiformal e informal. La principal distincin entre ellos es el
nivel de supervisin al cual estn sometidos por las organizaciones externas. Las instituciones
financieras formales estn sujetas no solamente a las leyes, sino tambin a la regulacin y
supervisin del Banco Central, del Ministerio de Hacienda o de un organismo gubernamental
especfico. Las instituciones semiformales son entidades registradas, sometidas a todas las
leyes generales pertinentes, pero habitualmente no estn sometidas a la supervisin de un banco o
autoridad financiera. En otras palabras, han recibido la autorizacin del gobierno, pero su
supervisin corre a cargo de sus consejos de administracin, una federacin o asociacin, u otras
partes interesadas. Los proveedores informales de servicios no se han registrado ni estn
reconocidos por las entidades gubernamentales y su supervisin slo corre a cargo de sus
miembros o de la comunidad a la cual estn prestando el servicio [Ledgerwood (1998), pgina 97].
Este mdulo es una adaptacin de:
u Churchill, Hirschland y Painter (2002).

u Rhyne y Christian (1999).
27
3 Opciones institucionales
Dentro de estas amplias categoras, hay diversas clases de instituciones que se distinguen por su
personera jurdica, su estructura de propiedad o de gestin, sus fuentes de capital o su alcance.
Esta tipologa se describe en el recuadro 3.1 y en el texto siguiente.
Cuadro 3.1: Los tres principales tipos de proveedores de servicios microfinancieros

Formal
Semiformal
Informal
Bancos comerciales
ONG
Cajas comunales
Bancos de desarrollo
Cooperativas
Grupos de autoayuda
Bancos de ahorro
Cooperativas de ahorro y crdito
Instituciones financieras no
bancarias
Compaas privadas
Asociaciones de Servicios
Financieros
Compaas financieras
Asociaciones Rotativas de Ahorro y

Crdito
Compaas de leasing
(arrendamiento)
Asociaciones de Acumulacin de
Ahorro y Crdito
Compaas de seguros
Sociedades de servicios funerarios

Casas de empeo
Prestamistas individuales
Instituciones financieras formales

Los participantes ms recientes en el campo de las microfinanzas, las instituciones financieras
formales, representan una variedad de objetivos, experiencias y enfoques. Pueden ser entidades
pblicas o privadas, orientadas al crdito o al ahorro, a grandes o a pequeas poblaciones, en reas
rurales o urbanas. Todas reguladas, la mayora son rentables y casi todas se financian con
depsitos, deuda comercial y/o capital privado. Hay cuatro tipos de instituciones dentro de esta
categora: 1) bancos comerciales privados, 2) bancos de desarrollo, 3) bancos de ahorro e 4)
instituciones financieras no bancarias (IFNB).
Bancos comerciales privados. La mayora de los bancos comerciales tienen poca experiencia o
inters en brindar servicios financieros a las personas de bajos recursos. Sin embargo, eso est
empezando a cambiar conforme los bancos adoptan tres enfoques diferentes hacia las microfinanzas.
l Instituciones que realizan downscaling. Algunos bancos tradicionales han desarrollado
productos o han creado filiales para servir a comunidades de bajos ingresos. Estas instituciones
entran en el sector de las microfinanzas por diversas razones. El deseo de proyectar una buena
imagen pblica suele motivar a los bancos grandes en los cuales las microfinanzas son una
actividad menor. Los bancos ms pequeos pueden ver a los clientes de bajos ingresos como un
nicho de mercado atractivo. Algunos bancos grandes se ven forzados a ingresar en este mercado
por la firme competencia para atraer clientes tradicionales, mientras que otros entran en el
mercado de las microfinanzas como una estrategia de relaciones pblicas para enfrentar o evitar
la presin poltica.
l Instituciones que realizan upscaling. Cuando la Fundacin para la Promocin y el
Desarrollo de la Microempresa (PRODEM) de Bolivia cre BancoSol en 1992, se convirti en

el primer banco comercial privado en el mundo dedicado exclusivamente a las microfinanzas.
Desde entonces, muchas otras ONG persiguieron una estrategia similar. En general, las ONG
microfinancieras se transforman en bancos comerciales por dos razones: 1) para obtener capital
28
privado que les permitir aumentar considerablemente su alcance y 2) para ofrecer servicios
financieros, especialmente ahorros, que una ONG no puede ofrecer.
l Bancos de microfinanzas. En el marco de una estrategia desarrollada por la firma consultora
alemana IPC, algunos bancos (sobre todo en Europa oriental y Asia central) han comenzado
desde un principio a servir al mercado de la micro y pequea empresa. Este nuevo enfoque ha
sido adoptado por numerosos fondos de inversin para el desarrollo, tales como la Corporacin
Financiera Internacional (CFI) y el Banco Europeo de Reconstruccin y Desarrollo (BERD).
Las instituciones que hacen downscaling obtienen ventajas de su eficiencia, como la capacidad de
utilizar las infraestructuras existentes cuando es necesario, fuentes ms estables de financiamiento
a bajo costo y experiencia en los mercados financieros. Sin embargo, tienen tambin sus
desventajas, como el prejuicio de la cultura de las actividades bancarias tradicionales, la falta de
experiencia en el mercado de las microfinanzas y la lenta toma de decisiones. Los bancos de
microfinanzas pretenden aprovechar el hecho de ser bancos comerciales sin tener que cargar con
el bagaje histrico que arrastran tanto las ONG como los bancos tradicionales cuando se
transforman o abordan nuevos mercados de bajos recursos.
Cuadro 3.2: Ejemplos de bancos comerciales privados que ofrecen microfinanzas

Downscaling
Sogebank (Hait)
Equity Building Society (Kenya)
Banco del Pacfico (Ecuador)
Kingdom Bank (Zimbabwe)

FINADEV (Benin)
Upscaling
Mibanco -ex ACP- (Per)
Nirdhan Utthan Bank (Nepal)
Bandesarrollo (Chile)
Multi-Credit Bank (Panam)
K-Rep Bank (Kenya)

CARD Rural Bank (Filipinas)
ACLEDA Bank (Camboya)
Bancos de microfinanzas
Micro Enterprise Bank (Kosovo)

NovoBanco (Mozambique)
ProCredit Bank (en toda Europa
oriental y en Asia central)
Banco ADEMI (Repblica

Dominicana)
Hatton National Bank (Sri Lanka)
Bancos comerciales y de desarrollo estatales. Los bancos de desarrollo estatales fueron

establecidos en muchos pases para proporcionar crditos subvencionados a los agricultores a
travs de amplias redes de sucursales. El bajo desempeo llev a numerosos bancos a la
bancarrota y muchos cerraron, pero algunos gobiernos han intentado transformar esos bancos de
desarrollo en entidades comerciales que provean servicios financieros a las reas rurales donde
dichos servicios escasean.
Por aos, el Banco Rakyat de Indonesia fue el nico banco de desarrollo rural que se haba
transformado con xito en un banco de microfinanzas, pero otros bancos han realizado
recientemente transformaciones acertadas, como el BEME en Chile y el Banco Nacional de
Microfinanzas en la Repblica Unida de Tanzana. Otros bancos, como el Banco do Nordeste en el
Brasil y el Banco Cooperativo de Kenya, estn ahora en la etapa de planificacin o en la fase piloto
para ofrecer servicios microfinancieros.
Los bancos de desarrollo que entran en el sector de las microfinanzas tienen tres ventajas competitivas:
1) una extensa red de agencias que ofrecen canales inmediatos para la penetracin en el mercado, 2) la
capacidad de ofrecer servicios de pagos y ahorros (con garantas implcitas o explcitas del gobierno) y
3) el acceso a los recursos necesarios para la transformacin. Si estas ventajas se combinan con una
29
buena gestin y pericia en las microfinanzas, los resultados pueden ser ptimos. Durante la fase experimental de concesin de microcrditos en el Banco do Nordeste, 20.000 personas recibieron prstamos en
los primeros 12 meses, doblando probablemente el nmero de microprestatarios en el pas.
Si los bancos de desarrollo lo hacen bien, pueden ser grandes competidores, pero lograrlo o
hacerlo bien no es fcil. Transformar estos bancos implica superar una cultura corporativa que es
incompatible con las microfinanzas. Los bancos estatales son conocidos por su baja
productividad, por la carencia de incentivos y de responsabilidad en su funcionamiento, y por la
interferencia poltica. Se requiere un profundo cambio en la gerencia y una importante formacin
del personal para cambiar las cosas, y el xito de esos costosos procesos no est asegurado.
Incluso si dichos bancos implementan con xito las operaciones de microfinanzas, las estructuras
de propiedad y de gestin de estas instituciones siguen siendo vulnerables.
Bancos de ahorro. La personera jurdica y la forma de propiedad de los bancos de ahorros
varan. Algunos de stos, como los bancos municipales (las cajas municipales de ahorro y
crdito) en Per, fueron creados por los municipios y eran de su propiedad. Otros, como los
bancos rurales en Ghana, son simplemente bancos locales pequeos, propiedad de la gente local.
Tal como su propio nombre indica, los bancos de ahorro tienden a concentrarse en la
movilizacin de ahorros. Su fuerza principal es que estn descentralizados, arraigados en la
comunidad local e interesados en servir a las empresas locales.
Otra variacin son los bancos de ahorro de las oficinas de correos, que funcionan a travs de
las ventanillas de correos y, por lo tanto, cuentan con una amplia red de instalaciones. Estos
bancos no suelen ofrecer crditos, sino que aceptan depsitos y ofrecen servicios de transferencia
de dinero. Normalmente, el supervit de los depsitos se invierte en valores del gobierno o
simplemente se transfiere a la Oficina del Tesoro. Estos bancos tienen un gran potencial, dados
los costos relativamente bajos de accesibilidad y transaccin. Desafortunadamente, la mayora de
los bancos de ahorro de las oficinas de correos son pobres, tanto desde el punto de vista
financiero como operativo [Ledgerwood (1998), pgina 98].
Muchos de ellos tienen los mismos problemas de gestin y cultura que los bancos estatales de
desarrollo; sin embargo, estn trabajando arduamente para cambiar. El Banco de ahorro de las
oficinas de correos de Kenya (BAOCK) y el Banco Postal de la Repblica Unida de Tanzana
(ambos socios de MicroSave) han hecho importantes cambios en los ltimos aos, ofreciendo
nuevos productos y reestructurando los procesos centrales. Ambos bancos estn actualmente en
el proceso de cambio de nombre.
Instituciones financieras no bancarias (IFNB). En algunos pases, se han establecido nuevas
normativas para crear instituciones financieras no bancarias que se especialicen en las
microfinanzas. Dichas normativas adoptan diversas formas y nombres legales, pero su finalidad
es permitir que las instituciones microfinancieras se conviertan en intermediarios financieros
regulados sin tener que cumplir los requisitos de un banco comercial. Los ejemplos incluyen los
fondos financieros privados en Bolivia, las instituciones de microdepsitos en Uganda y las
entidades de desarrollo para la pequea y micro empresa (EDPYME) en Per. Los accionistas
privados, que usualmente ven su inversin en trminos sociales y no como una oportunidad de
maximizar el rendimiento financiero, son dueos de este nuevo tipo de instituciones
microfinancieras: son corporaciones de desarrollo, fundaciones privadas, fondos de inversin de
microfinanzas o personas socialmente responsables.
30
Recuadro 3.1: El desafo de las compaas de crdito al consumo

Tanto las entidades de crdito al consumo como los programas de microfinanzas tienen que
alcanzar grandes volmenes, demostrar que sus procesos para otorgar crditos son rpidos y cargar
las altas tasas de inters que requieren los crditos pequeos. Ambos sirven a los hogares que se
encuentran en el nivel socioeconmico ms bajo. No es de extraar que muchas entidades de
crdito al consumo hayan comenzado a entrar en el sector de las microfinanzas. Si una institucin
tiene xito en el campo de los crditos al consumo, ya ha ganado varias cualidades necesarias para
tener xito en las microfinanzas. Sin embargo, los crditos al consumo y las microfinanzas tienen
enfoques fundamentalmente diferentes con respecto a la concesin de crditos.
Los crditos al consumo implican pequeos prstamos a personas asalariadas, los cuales estn
asegurados mediante un acuerdo con el empleador del prestatario. Siempre y cuando el prestatario
tenga un empleo, el prestamista puede estar seguro del reembolso reteniendo el salario. Con
frecuencia, se usan mecanismos automticos de pago. El crdito basado en el salario es mucho
ms sencillo que el que se otorga a los trabajadores en la economa informal. Las compaas de
crdito al consumo no tienen que recurrir a responsables de crditos capacitados para evaluar si la
empresa del cliente tiene solvencia y capacidad de pago. Los empleados de las compaas de
crdito al consumo son esencialmente procesadores de crditos. Por otra parte, como las
compaas de crdito al consumo tienen un mtodo directo de asegurar el pago, no brindan los
incentivos por pagos puntuales que los programas de microfinanzas ofrecen (ejemplo, crditos
colectivos e incentivos por puntualidad en el pago).
Las entidades de crdito al consumo desafan a los proveedores de servicios microfinancieros,
porque algunos trabajadores del sector informal tienen uno o ms familiares asalariados, quienes
pueden solicitar un crdito que en realidad se utiliza en el desarrollo de una empresa. En todos los
lugares del mundo en los que las entidades de crdito al consumo se estn expandiendo
agresivamente, se estn llevando un buen pellizco del mercado potencial de servicios
microfinancieros sin tener ni siquiera como meta el mercado informal.
Gracias a la naturaleza rutinaria del proceso de concesin de crditos al consumo, las entidades de
crdito al consumo han desarrollado mtodos de trabajo racionalizados que permiten procesar
rpidamente un nmero asombrosamente alto de crditos. Por ejemplo, una compaa financiera
boliviana otorg crditos a 82.000 personas durante sus primeros 18 meses de funcionamiento,
nmero que equivale casi al nmero de clientes que Banco Sol atendi durante sus primeros diez
aos de actividad.
Un problema concreto que los crditos al consumo plantean a las microfinanzas es el choque de
las culturas crediticias. Con el acceso a los sueldos como recurso relativamente fcil, las entidades
de crdito al consumo estn ms tranquilas en comparacin con las instituciones microfinancieras
con respecto a los retrasos en los pagos. De hecho, si se cargan las tasas de mora, stas pueden
realmente incrementar los beneficios de las entidades de crdito al consumo. Por consiguiente,
estas entidades mantienen tasas de mora relativamente altas. Los prestamistas de microcrditos
piensan que los prestamistas de crditos al consumo debilitan la cultura crediticia entre sus
propios clientes.
Los crditos al consumo tambin desafan a los programas de microfinanzas para que muestren
una imagen y unos objetivos claros como instituciones comprometidas a mejorar las vidas de sus
clientes. Las entidades de crdito al consumo son vistas a veces como operadoras sin escrpulos,
porque tienen antecedentes puramente comerciales y a menudo funcionan al margen del sistema
financiero. La desconfianza popular hacia estas entidades procede de las altas tasas de inters que
establecen o los medios por los cuales se aseguran los crditos. Estas tasas son a veces igual de
altas que las de las microfinanzas, aunque la estructura del costo de las entidades financieras es
mucho ms baja. Las instituciones microfinancieras que desean distanciarse de posibles crticas
insisten en que son, en ltima instancia, altruistas, aunque ellas tambin imponen altas tasas de
inters y usan prcticas rigurosas para asegurarse el reembolso. Las redes de algunas instituciones
microfinancieras, por ejemplo SEEP y ACCION, han puesto en marcha iniciativas de proteccin al
consumidor para tratar de demostrar que, de hecho, tienen un nivel de estndares ms elevado.
Fuente: adaptado de Rhyne y Christen (1999) .
31
Adems de estas nuevas formas legales, algunas instituciones microfinancieras funcionan como
instituciones financieras formales si se asume la existencia de una identidad legal no bancaria. Por
ejemplo, Compartamos (en Mxico), Financiera Calpi (en El Salvador) y FINSOL (en Honduras) se han registrado como compaas financieras. Tradicionalmente, las compaas
financieras suelen dedicarse a los crditos al consumo y no estn autorizadas a movilizar ahorros.
En algunos pases, se est adaptando su estructura para proporcionar a las microfinanzas un canal
de regulacin con bajas barreras para que luego se conviertan en bancos comerciales. Esto plantea
una oportunidad y un desafo para las instituciones microfinancieras, segn lo expuesto en el
recuadro 3.1.
Compaas de arrendamiento y seguros. Constituyen una categora propia, ya que existen para
proveer un servicio financiero, sin embargo, no son comnmente intermediarias financieras
minoristas (no movilizan depsitos de ahorro para redistribuir luego esos recursos como
crditos). Este tipo de compaas generalmente operan bajo una regulacin distinta, lo que evita
que otros tipos de instituciones incursionen en esta clase de actividades. Por tanto, cuando estas
compaas entran en el sector de las microfinanzas, generalmente lo hacen a travs de
asociaciones con otros tipos de instituciones que ofrecen microcrditos y/o servicios de
microahorro y que desean brindar servicios financieros adicionales a sus clientes.
Instituciones financieras semiformales

Las instituciones financieras semiformales son entidades registradas en conformidad con las leyes
generales, pero no estn sujetas a la supervisin del sistema bancario y de las autoridades
financieras. Los dos tipos principales de instituciones en esta categora son las cooperativas de
ahorro y crdito y las ONG microfinancieras, aunque las empresas privadas que ofrecen crditos a
corto plazo, servicios de pagos de cheques o servicios de transferencia de dinero compiten
tambin con las instituciones microfinancieras semiformales.
Cooperativas de crdito. Las cooperativas financieras reciben nombres muy distintos, como
cooperativas de crdito, cooperativas de ahorro y crdito, mutualidades o mutuales. De manera
conjunta, estas instituciones desempean un papel importante en el suministro de servicios
financieros a la poblacin de bajos ingresos y, en muchos pases, atraen a ms clientes que otras
instituciones microfinancieras. Las cooperativas financieras funcionan basndose en principios
cooperativos y tienen las siguientes caractersticas principales:
l orientacin al ahorro: generalmente las cooperativas tienen ms clientes de ahorro que de
crdito y la mayora del capital se genera por las acciones y depsitos de los socios; mientras
los miembros tengan confianza en su institucin, la base financiera es razonablemente estable;
el acceso a las fuentes externas de capital no es constante, pero cuando se da a veces causa
inestabilidad;
l membresa: la cual se basa a menudo en un vnculo comn entre los socios, generalmente a
travs del lugar de trabajo o de la comunidad; debido a las limitaciones de los vnculos
comunes, el alcance de las cooperativas oscila entre cien y algunos miles de socios;
l propiedad y gestin: los socios son los dueos de la institucin y cada uno de ellos tiene
derecho a un voto; el Consejo de Administracin est compuesto por los propios socios, que
se ofrecen voluntariamente o son elegidos para ocupar esos puestos;
32
l regulacin: las cooperativas se rigen por las normativas generales aplicables a las
cooperativas y, por lo general, no estn sujetas a las leyes sobre la actividad bancaria. Cuando
estn reguladas por un Banco Central, se pueden considerar ms como instituciones
financieras formales que como instituciones semiformales.
Algunas cooperativas llegan a alcanzar resultados financieros impresionantes; otras son dbiles y
propensas a fallar. La afiliacin de estas cooperativas a una slida asociacin principal
frecuentemente marca la diferencia. Dichas asociaciones principales u organismos de
coordinacin representan a las cooperativas a escala nacional o regional, ofrecen capacitacin y
asistencia tcnica, actan como centrales de depsito y facilitan prstamos internos a sus miembros.
Las cooperativas financieras pueden tener problemas si son demasiado grandes porque habr
menos probabilidad de que los socios se conozcan, tambin se pueden presentar problemas si los
socios no intercambian regularmente sus funciones de depositantes a acreedores y viceversa.
En tales situaciones, se puede presentar un conflicto estructural entre los acreedores (quienes
prefieren tipos de inters bajos y poca presin para los pagos) y los depositantes (quienes
prefieren un inters alto y un uso cauteloso de sus depsitos) [Ledgerwood (1998), pginas
102-103]. Las dificultades tambin se presentan si los miembros de una cooperativa no entienden
bien sus responsabilidades de gestin o si no tienen sistemas adecuados y confiables para
facilitarla.
ONG microfinancieras. El tipo de institucin microfinanciera ms reconocido es el de las
ONG. Debido a que las ONG microfinancieras reciben generalmente el financiamiento de un
donante, estn sometidas a una supervisin regular y deben justificar cmo han empleado el
dinero. Si se recorre rpidamente la bibliografa existente sobre las microfinanzas, se observa que
las ONG estn ampliamente representadas. Algunas de ellas slo proveen servicios financieros, y
otras ofrecen servicios financieros asociados a servicios no financieros, tales como formacin
empresarial, atencin mdica o educacin.
Las ONG tienden a cumplir una misin social importante, tienen una fuerte profundidad en su
alcance y menor grado de innovacin. En los aos 80 y principios de los aos 90, las ONG fueron
pioneras en el sector de las microfinanzas. En la actualidad siguen buscando la manera de llegar a
las comunidades que todava no tienen acceso a servicios financieros de calidad.
Las ONG microfinancieras son menos fuertes en otros aspectos, tales como la amplitud, la
diversidad, la duracin y el costo. Su alcance no suele sobrepasar los 20.000 prestatarios, aunque la
mayora se queda lejos de esa cifra y no puede beneficiarse de las economas de escala. Para
atenuar esa limitacin, a menudo tienen que fijar altas tasas de inters. En general, son
instituciones orientadas al crdito; su personera jurdica les prohbe ofrecer ahorros voluntarios.
Su estructura de propiedad les dificulta obtener capital de otras fuentes que no sean donantes.
Algunas ONG son rentables, pero la mayora depende de los subsidios de los donantes.
Proveedores informales de servicios microfinancieros

Los proveedores informales de servicios microfinancieros estn tradicionalmente fuera del
alcance de las autoridades gubernamentales y son supervisados solamente por sus miembros. En
general, estas organizaciones pueden clasificarse en tres categoras: 1) grupos indgenas, tales
como las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito, las Asociaciones de Acumulacin de
33
Ahorro y Crdito y las sociedades de servicios funerarios; 2) grupos de autoayuda con apoyo
externo, tales como las cajas comunales, las Asociaciones de Servicios Financieros (ASF) y las
Asociaciones de Acumulacin de Ahorro y Crdito; y 3) empresarios privados, particularmente
prestamistas y casas de empeo. Lo que hace que estos grupos sean particularmente interesantes
para los gerentes de las instituciones microfinancieras formales y semiformales, es el potencial
para aprender de ellos y/o asociarse con ellos para entrar en mercados de inters para las
instituciones microfinancieras (vase el recuadro 3.2).
Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito2. Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito
son asociaciones financieras organizadas y supervisadas por sus miembros. Estas asociaciones son,
por lo general, pequeas (entre 5 y 50 miembros), sobre todo femeninas, y no utilizan intermediarios
financieros externos. Los miembros se renen peridicamente y contribuyen con una cantidad fija
en un fondo colectivo, que se concede a uno de los miembros al final de cada reunin por medio de
un sorteo o de un sistema de subasta. Este proceso se repite durante las siguientes reuniones hasta
que cada miembro haya tenido la oportunidad de recoger el fondo una vez.
Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito no cargan ni pagan intereses, y ofrecen poca
flexibilidad, ya que el monto pagado es una cantidad definida que se puede obtener solamente una
vez, cuando un miembro gana el fondo. Sin embargo, funcionan de una manera simple y son
relativamente fciles de gestionar por los miembros que tienen que rendir las cuentas sobre los
fondos. Tambin ofrecen cierto grado de flexibilidad, puesto que pueden empezar y terminar
segn las necesidades de los miembros.
Recuadro 3.2: Lecciones de los proveedores informales

de seguros en Sudfrica
Una de las tendencias ms importantes, resultantes de la investigacin y el desarrollo de
nuevos servicios financieros para la poblacin pobre, es el anlisis de cmo el sector
informal funciona e intenta desarrollar productos e instituciones tomando como modelo
los que ya existen en este sector. En Sudfrica, existen dos grandes tipos de planes de
seguros informales. El primer tipo funciona con fines de lucro y est gestionado por los
dueos de empresas funerarias, quienes ofrecen el seguro como un medio para vender
sus productos relativamente costosos a los hogares de bajos ingresos. Las funerarias
administran sus propios productos informales de seguros. El segundo tipo es el plan de
seguros sin fines de lucro, que comparte muchas de las caractersticas de las
Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito. Este plan cubre generalmente a las personas
que viven en el mismo vecindario y funciona segn las reglas convenidas por sus
miembros. Se diferencia de la mayora de las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito
en que el monto acumulado del fondo no rota automticamente, sino que se asigna sobre
la base de un evento imprevisto, como el fallecimiento de un miembro del hogar.
Ninguno de estos planes est registrado ante las autoridades gubernamentales; tal vez
por eso el funcionamiento de los seguros fnebres informales est poco documentado, a
pesar de que en algunos municipios cubren a ms gente que las aseguradoras formales.
Sus mtodos y tcnicas estn siendo ahora adoptados por los proveedores formales de
seguros que pretenden competir en el mercado de bajos ingresos.
Fuente: adaptado de Roth (2000).
Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito son comnmente conocidas como operaciones carrusel, pero tambin como chit
funds en la India, susu o tontines en frica oriental, kye en Korea, pasanakus en Bolivia, chetu en Sri Lanka y ekub en Etiopa.
34
Asociaciones de Acumulacin de Ahorro y Crdito. Las Asociaciones de Acumulacin de

Ahorro y Crdito, al igual que las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito, son asociaciones
financieras formadas por unos 30 miembros, principalmente mujeres, que organizan y supervisan
sus propias operaciones. Como su nombre indica, el dinero que fluye por una Asociacin de
Acumulacin de Ahorro y Crdito puede ser acumulado, en vez de liquidarse en cada reunin
como en el caso de una Asociacin Rotativa de Ahorro y Crdito. Cada miembro realiza un
depsito regular (sin embargo, en algunas Asociaciones de Acumulacin de Ahorro y Crdito, los
miembros pueden variar estos depsitos tanto en el tiempo como entre miembros) y uno de los
miembros toma prestado el fondo acumulado, si es el nico que lo necesita. Si el fondo es muy
pequeo como para que pueda colmar las necesidades de alguno de los miembros, entonces debe
seguir acumulndose. Estas caractersticas hacen que las Asociaciones de Acumulacin de Ahorro
y Crdito sean ms flexibles, pero tambin ms complejas y ms riesgosas que las Asociaciones
Rotativas de Ahorro y Crdito [Rutherford (1999), pgina 28].
Sociedades de servicios funerarios y stokvels Una comunidad puede establecer una sociedad de
servicios funerarios para asistir a sus miembros en caso de fallecimiento de un familiar. Los
integrantes de dichas sociedades son familias que viven en un mismo barrio en una ciudad pequea,
pero tambin pueden ser varios miles de personas de diversos barrios en una ciudad grande. La
sociedad establece su constitucin, en la que indica cmo ser su funcionamiento, cuntos
miembros pueden participar, dnde deben pagar su contribucin, quin puede ser miembro,
quines son los beneficiarios y en qu consisten los beneficios. Los pagos son flexibles, pueden
realizarse cada semana o cada mes, pero si un miembro no tiene los pagos al da, no puede contar
con los beneficios en caso de acontecer una muerte en su hogar. Los recursos se mantienen en
cuentas bancarias y son fcilmente accesibles. Algunas sociedades de este tipo prestan el dinero que
recogen para generar recursos adicionales. Los stokvels son muy similares a las sociedades de
servicios funerarios, pero se forman para responder a otras necesidades, tales como gastos de
educacin primaria o alimentos para las familias cuando falta dinero. La desventaja principal de
ambos, tanto los stokvels como las sociedades de servicios funerarios, es el riesgo de fraude. Algunas
veces, los lderes roban los fondos acumulados y huyen [Moyo y otros (2002), pginas 9-10].
Grupos de autoayuda. A diferencia de las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito, otras
organizaciones microfinancieras informales cargan intereses en los prstamos y pagan intereses
por los depsitos (o dividendos a los accionistas). Tambin tienen una mayor capacidad para
otorgar prstamos cuando los miembros lo necesitan y en cantidades ms flexibles. La mayora ha
recibido apoyo en algn momento de una entidad externa.
En general, los grupos de autoayuda son grupos informales de entre 20 y 100 miembros, quienes
ahorran sobre una base regular y se otorgan prstamos entre ellos y, a veces, a otras personas de la
comunidad. En general, estn capacitados para realizar distintas funciones, tales como llevar
registros, movilizar ahorros y manejar prstamos. La entidad externa tambin puede otorgar
prstamos al grupo o ayudarle para que se vincule con ms instituciones financieras formales,
abriendo primero una cuenta de ahorros y, ms adelante, tomando un crdito (vase el cuadro
3.3). Una vez establecido el enlace con una institucin financiera formal, la entidad externa puede
seguir colaborando, ayudando a los miembros a manejar sus asuntos y promoviendo grupos de
ms alto nivel o federaciones entre los grupos de autoayuda, o bien desvincularse y trabajar con
otros grupos.
35
Recuadro 3.3: Grupos de autoayuda en la India

Los grupos de autoayuda son muy conocidos en la India, donde fueron inicialmente
creados por las ONG a mediados de los aos ochenta. Los bancos comerciales y las
instituciones microfinancieras los utilizan para la intermediacin financiera. En abril de
2001, unos 285.000 grupos de autoayuda recibieron crditos de 41 bancos
comerciales de la India, 166 bancos rurales regionales y 111 bancos cooperativos. El
crdito promedio por grupo alcanzaba unas 18.000 rupias y el crdito promedio por
miembro era de alrededor de 1.100 rupias (equivalente a 25 dlares). Teniendo en
cuenta un promedio de afiliacin de aproximadamente 17 personas por grupo, se
calcula que cerca de 4,5 millones de personas en la India tienen acceso a servicios
formales de ahorro y crdito por medio de su afiliacin a un grupo de autoayuda.
Fuente: adaptado de Harper (2002).
Hay muchas variaciones dentro de la categora de los grupos de autoayuda. Las ms conocidas son
las siguientes.
l Cajas comunales: en el modelo original, los miembros de la ONG sobre el terreno ayudan a
grupos de mujeres (que han sido creados por ellas mismas) a elegir a sus lderes y a redactar sus
estatutos. Luego les ofrecen formacin para gestionar sus propias transacciones financieras.
Durante las reuniones semanales, la caja comunal otorga crditos, recupera el pago de los
crditos, recibe ahorros, registra transacciones y decide cmo invertir los ahorros. Las cajas
comunales comenzaron sus actividades crediticias pidiendo dinero prestado a las ONG y
prestando los fondos a sus miembros de acuerdo con las condiciones establecidas. La idea era
que las cajas comunales acumularan suficientes ahorros para capitalizar su cartera y volverse
autnomas. Actualmente, el modelo de cajas comunales se ha desarrollado de tan distintas
formas que ya no constituye un modelo nico.
l Asociaciones de servicios financieros (ASF): se asemejan a las cajas comunales sin el
vnculo de los crditos externos. Como mecanismo principal de financiamiento, el modelo se

centra ms en el capital que en los ahorros. Los miembros de la comunidad compran acciones
de la Asociacin, que no pueden devolverse, pero que pueden venderse a quienes quieran
comprarlas, valorarse como ingresos propios y realzar el valor de la Asociacin. Los
accionistas eligen un consejo de administracin, que nombra a un gerente y a un cajero locales.
Slo los accionistas pueden utilizar los servicios de la Asociacin; los miembros pueden
recibir prstamos proporcionales al volumen de sus acciones, generalmente hasta tres veces el
valor de las mismas, y pueden comprar tantas acciones como quieran y puedan. La idea original era que las ASF llegaran a ser autosuficientes, pero esto slo fue posible en algunos casos.
La frecuente rotacin de gerentes y miembros del Consejo de Administracin provoca una
constante necesidad de capacitacin y de supervisin continua de sus actividades. Los
promotores externos de asociaciones de servicios financieros estn estudiando ahora distintos
modelos para ofrecer una ayuda accesible mediante contratos de gestin o a travs de una
federacin.
3.2
Implicaciones del tipo institucional
Estos tipos de entidades microfinancieras tienen distintas fortalezas y debilidades, tal como se
resume en el cuadro 3.3 y en la posterior explicacin.
36
Restricciones, limitaciones y desafos
Ventajas, fortalezas y beneficios
Cuadro 3.3: Ventajas y desventajas de los principales tipos institucionales

Instituciones microfinancieras
formales
Instituciones microfinancieras
semiformales
Grupos microfinancieros
informales
Duracin: los propietarios tienden

a orientarse hacia los beneficios,
creando incentivos para aumentar
la eficiencia y reducir los costos.
Profundidad: las instituciones

semiformales pueden centrarse
en servir al mercado ms pobre,
ya que la maximizacin de los
beneficios es lo menos
importante. Los subsidios ayudan
a cubrir los costos de servir
mercados costosos y
complicados.
Costo: los servicios son

generalmente menos costosos que
los dems.
Diversidad: la regularizacin suele

ser un requisito previo para
ofrecer servicios de ahorro.
Amplitud: alto potencial para
acceder a capital o crditos
comerciales y movilizar ahorros, a
fin de financiar un crecimiento a
gran escala. Capacidad de servir a
ms personas y de brindar
crditos ms grandes en la
medida en que aumenten sus
clientes.
Diversidad: a veces altamente

innovadoras, las instituciones
microfinancieras semiformales no
estn limitadas por regulaciones,
pueden tener acceso a fondos y a
asistencia tcnica para
experimentar.
Valor: puede mejorar la capacidad

del personal y de los sistemas, lo
que permite ofrecer servicios
personalizados.
Valor: los servicios son

normalmente accesibles,
cercanos al hogar o al lugar de
trabajo del mercado meta.
Duracin: los lmites de las tasas

de inters pueden inhibir la
sostenibilidad.
Amplitud: sin acceso a capital o

crditos comerciales, los fondos
pueden ser insuficientes para
servir a un nmero importante de
clientes.
Costo: los requisitos formales

pueden aumentar los costos para
los clientes, si las regulaciones
exigen ms sistemas, tiempo del
personal, reservas o impuestos.
Profundidad: costos ms altos y
una gama ms amplia de
servicios pueden limitar la
profundidad del alcance. Si la
institucin financiera tiene fines
de lucro, puede orientarse hacia
un estrato superior del mercado.
Diversidad: la innovacin de los
productos puede sufrir cierto
menoscabo si las regulaciones
restringen los productos y los
sistemas de entrega.
Valor: generalmente no est
localizado cerca del
micromercado.
Diversidad: las instituciones

microfinancieras semiformales
generalmente no tienen el estatus
legal para ofrecer cuentas de
ahorros o remesas.
Duracin: puede que las
instituciones microfinancieras no
sean transparentes y que el
consejo de administracin no est
ejerciendo una suficiente
fiscalizacin. La estabilidad de la
organizacin est generalmente
ligada a algunos miembros claves
del personal. Puede ser que los
subsidios no sean fiables y
muchas veces requieren
numerosos y largos informes.
Profundidad: puede llegar a zonas

remotas. Generalmente estos
grupos llegan a mujeres que no se
sienten cmodas al tratar con
instituciones formales.
Amplitud: las cajas comunales o
los grupos de autoayuda pueden
alcanzar un tamao con gastos
generales relativamente bajos.
Diversidad: estos grupos pueden
experimentar con nuevos productos,
porque estn libres de regulaciones
y de la estructura pesada de las
instituciones microfinancieras.
Valor: la renta de los intereses se
queda en el grupo; es posible
adaptar los productos a las
necesidades de los miembros si el
grupo tiene la suficiente capacidad.
Duracin: se requiere la ayuda de
los donantes para formar y
capacitar a los grupos Sin una
continua ayuda externa los grupos
a menudo se disuelven. Estos
grupos son vulnerables a los
riesgos covariantes.
Diversidad: la flexibilidad y la
variedad de los productos pueden
verse seriamente limitadas por la
capacidad organizativa.
Amplitud: sin otros vnculos, el
monto de ahorros del grupo limita
el nmero de prestatarios.
Costo: si no se ven presionadas

por obtener resultados, las
instituciones microfinancieras
informales pueden volverse
ineficientes.
Fuente: adaptado de Churchill, Hirschland y Painter (2002).
37
Instituciones microfinancieras formales

Las instituciones formales ofrecen cuatro ventajas claras para proporcionar servicios financieros a
la poblacin pobre:
l acceso al capital: una institucin formal puede financiar su cartera de crdito con su propio
capital, crditos comerciales o depsitos; el acceso a estas fuentes de financiamiento es un

requisito previo para un gran crecimiento; el cuadro 3.4 muestra que los bancos tienen una
base mucho ms grande de activos que otras instituciones microfinancieras y se financian
ntegramente con fuentes comerciales; aunque son relativamente recientes, las instituciones
financieras no bancarias (IFNB) presentan la segunda base ms grande de activos;
l servicios de ahorro: la mayora de las instituciones formales pueden brindar ahorros y otros
servicios que las instituciones semiformales no pueden ofrecer; esta amplia gama de
productos aumenta la diversidad y el valor de las instituciones financieras formales;
l sistemas de calidad: para satisfacer las disposiciones normativas y las demandas de
administracin de varios productos, las instituciones formales aumentan su personal y

mejoran sus sistemas; estas mejoras permiten a las instituciones sobresalir con respecto a las
otras instituciones microfinancieras en trminos de eficiencia y de gestin;
l estabilidad: las instituciones microfinancieras formales tienden a ser ms estables y
representan una opcin menos riesgosa para los ahorristas, ya que estn reguladas y sujetas a la
obligacin de presentar numerosos informes.
Gracias a estas ventajas, las instituciones microfinancieras formales pueden tener mejores resultados
que otros tipos de instituciones, prcticamente en los seis aspectos relacionados con el alcance:
pueden servir a un mayor nmero de clientes (amplitud), ofrecer ms variedad (diversidad), tener
ms flexibilidad en sus servicios (valor), mayor eficiencia (costos) y estabilidad (duracin).
La principal desventaja de las instituciones formales radica en el desafo de llegar a la poblacin
ms pobre. El recuadro 3.4 indica que el porcentaje de prstamos concedidos a mujeres es ms
bajo en las instituciones financieras formales y que el saldo promedio de los prstamos en dichas
instituciones es ms alto que el de las ONG. En las instituciones microfinancieras formales, el
alcance puede verse profundamente perjudicado, ya que los dueos buscan resultados rentables y
se orientan hacia los estratos superiores del mercado. Las disposiciones normativas pueden
sofocar la innovacin. Una institucin financiera regulada incurre tambin en costos adicionales,
que aumentan los costos administrativos (por ejemplo, sistemas ms slidos de seguridad y de
informacin administrativa, un personal capacitado y la presencia de reguladores que definen las
funciones del personal). Las instituciones microfinancieras formales pueden llegar a colapsar, a
pesar de estas rigurosas exigencias y estos slidos sistemas, de modo que la duracin no est
totalmente garantizada.
Instituciones microfinancieras semiformales

Las implicaciones del tipo institucional semiformal son menos claras que las de las otras dos
categoras. En general, su fortaleza principal es su capacidad y su motivacin para lograr un gran
alcance. Las ONG microfinancieras, en concreto, suelen recibir subsidios para experimentar y
entrar en nuevos mercados. Como se muestra en el cuadro 3.4, las ONG llegan en un alto
porcentaje a las mujeres, con el promedio de crdito ms bajo por prestatario y el promedio de
crdito ms bajo como porcentaje del PIB per capita.
38
Las cooperativas, aunque llegan con menor profundidad al mercado, son expertas en la
movilizacin de ahorros y son mucho ms eficientes que otros tipos de instituciones. Su
capacidad de captar ahorros les da una importante fuente de financiamiento, estn en segundo
lugar despus de los bancos en capacidad de apalancar su capital, mientras que las ONG se
encuentran en clara desventaja.
Cuadro 3.4: Comparacin del desempeo de las instituciones

microfinancieras por tipo de institucin3
Bancos
(n=12)
Cooperativas
(n=20)
ONG
(n=62)
IFNB
(n=29)
Caractersticas de la institucin
54.685
7.693
4.728
11.360
51
22
21
543
57
85
137
Cartera de crdito bruta (miles de dlares)
38.580
4.699
3.379
8.119
Nmero de prestatarios activos
70.444
4.135
13.001
21.547
50
43,9
73,6
65,3
594
1.526
335
560
80,8
116,4
36,1
61,8
Nmero de ahorristas voluntarios
44.747
13.078
372
3.847
Monto de ahorros voluntarios (miles de

dlares)
29.085
4.019
0,8
2.383
474
428
2.096
110
106
104
103
Rendimiento ajustado de los activos (%)
16,6
2,4
0,1
0,8
Rendimiento (%)
35,3
21,5
39,9
37,1
4,0
5,2
1,8
3,8
25,5
14,1
36,9
34,5
123
77
154
130
91
298
17
Total de activos (miles de dlares)

Nmero de oficinas
Cantidad de empleados
Alcance del servicio
Mujeres prestatarias (%)

Promedio de crdito por prestatario ($)
Promedio de crdito por prestatario/PIB per
capita (%)
Promedio de ahorros por ahorrista ($)

Desempeo financiero
Autosuficiencia financiera (%)
Riesgo
Cartera de riesgo > 30 das (%)
Eficiencia y productividad
Gastos operativos / cartera de crdito (%)
N de prestatarios por empleado
N de ahorristas voluntarios por empleado
Fuente: MicroBanking Bulletin No. 9 (julio de 2003).

3
Este cuadro compara el rendimiento de los distintos tipos de instituciones microfinancieras segn la designacin bajo la cual se
han registrado. Refleja el promedio del desempeo en cada categora institucional. Todos los montos estn en dlares de los
Estados Unidos. El promedio se ha calculado sobre la base de los valores entre 2 y 9 decimales.
39
Las instituciones semiformales tambin tienen desventajas bien reconocidas. No pueden alcanzar
grandes escalas. Crecer financieramente es muy difcil para las ONG y las cooperativas financieras;
aunque tuviesen el capital no podran tener la capacidad de manejar el crecimiento. La naturaleza del
vnculo comn de las cooperativas limita tambin su escala. Las instituciones microfinancieras
semiformales suelen tener una reducida diversidad, especialmente las ONG. stas carecen de
autorizacin para ofrecer ciertos productos, o dedican escasa atencin a la prospeccin de mercados
y al desarrollo de productos. Histricamente, tuvieron un fuerte impulso de ofrecer a la comunidad
un producto bsico o una serie de productos que haban cosechado buenos resultados en otros
pases, en lugar de crear servicios para atender las necesidades especficas del mercado local.
Grupos informales de microfinanzas

Los grupos informales de microfinanzas tienen bajos costos y el potencial de lograr un amplio
alcance (pueden ser los nicos en proporcionar servicios financieros en zonas remotas). Sin
embargo, estos grupos slo pueden ofrecer servicios limitados y enfrentan un gran desafo para
mantener su sostenibilidad. Los grupos son vulnerables al fraude y a la mala gestin y, si se retira el
agente promotor, es posible que no puedan seguir funcionando. El modelo original de las cajas
comunales se ha desarrollado alejndose del modelo de bancos autnomos debido, en parte, al
alto ndice de disolucin de estos bancos.
Los grupos orientados al ahorro o basados en el capital, que son ntegramente propiedad de sus
miembros, tal vez sean ms slidos que los grupos orientados al crdito. Se preocupan ms por la
recuperacin de los crditos, ya que los fondos no provienen de una fuente externa sino que son
propios. Sin embargo, sin capital externo, la cartera de crditos se ver limitada. Adems, la
confianza de estos grupos en sus propios fondos para capitalizar la cartera de crditos, crea un
riesgo covariante (si varios miembros tuvieran una emergencia contemporneamente,
necesitaran sus ahorros al mismo tiempo, causando una crisis de liquidez).
Otra desventaja es que los grupos autnomos no otorgan a sus miembros un valor o diversidad
significativos. El grado y la calidad de los servicios se limitan a la capacidad de administracin del
grupo. Los ahorros carecen de liquidez, salvo cuando el grupo contrata a un administrador o a un
contable. Por otra parte, los miembros no tienen que pagar altas tasas de inters a personas
externas para recibir estos servicios. Todos los rditos vuelven al grupo. Adems, las
organizaciones administradas por la comunidad pueden tener un valor social ms all de su
utilidad como proveedores de servicios de ahorro. Al implementar estos programas, los
miembros frecuentemente desarrollan sus habilidades y aumentan su confianza.
3.3
El cambio de un tipo institucional a otro
Teniendo en cuenta las ventajas de la formalizacin (en trminos de diversidad, escala y duracin),
muchas instituciones microfinancieras consideran la transformacin como estrategia para
mejorar su desempeo. Las Asociaciones Rotativas de Ahorro y Crdito se transforman a veces
en cajas comunales y stas en cooperativas. La transformacin mejor conocida y de mayor
impacto es la de una ONG en una institucin financiera regulada. Al formalizarse, las
instituciones microfinancieras pueden obtener capital de una gran variedad de fuentes, desarrollar
su capacidad para apalancar sus activos y crear una base de financiamiento ms estable y confiable.
40
Los requisitos de los reguladores y de los inversionistas privados generan una mejor gestin,
controles ms estrictos y una mayor eficiencia operativa.
Por supuesto, estas ventajas tienen un costo. La transformacin puede ser bastante cara. Las
ONG que han creado instituciones reguladas han gastado en el proceso desde algunos miles hasta
un par de millones de dlares. La transformacin requiere un fuerte compromiso del personal en
todos los niveles y una gran inversin de tiempo, energa y recursos humanos.
En la decisin de transformarse en una institucin regulada influyen mucho la misin y los valores
de una institucin microfinanciera, las circunstancias competitivas, las opciones institucionales
disponibles y el entorno legal y normativo. De esta manera, las instituciones microfinancieras que
deseen evaluar la viabilidad de su transformacin pueden reflexionar sobre las preguntas que se
plantean en el recuadro 3.4.
Recuadro 3.4: Transformarse o no transformarse? Esa es la cuestin!

l Existe una estructura legal apropiada en la cual una institucin microfinanciera
puede transformarse, o habr que trabajar con el organismo supervisor a fin de

establecer una legislacin especial para instituciones proveedoras de servicios
microfinancieros?
l Las regulaciones perjudicarn la entrega de servicios cundo y dnde los clientes de
la institucin microfinanciera los necesitan? Por ejemplo, habr restricciones en la

ubicacin de la sucursal y en las horas de funcionamiento?
l Los costos de cumplir las regulaciones encarecern sustancialmente el servicio de la
institucin microfinanciera en el mercado?

l Los requisitos de capital mnimo, ponderacin de riesgos, suministro y
documentacin de los prstamos son adecuados para las microfinanzas?

l La transformacin inhibe la capacidad de la institucin microfinanciera para cargar
tasas de inters apropiadas?

l La organizacin quiere seguir recibiendo recursos del donante para dedicarlos a la
investigacin y al desarrollo o prefiere ampliar el alcance de sus servicios? Cun

confiable ser el financiamiento futuro del donante?
l Los inversionistas estn interesados en hacer inversiones en una institucin
financiera regulada?
l La institucin microfinanciera puede llegar a una gran cantidad de personas de
bajos ingresos sin formalizarse?

l La transformacin le permite a la institucin microfinanciera aumentar el valor que
ofrece a los clientes por medio de una gama de productos ms amplia o por medio de
servicios ms seguros?
l Es compatible la transformacin con la misin de la institucin microfinanciera?
l Qu efecto tendr la transformacin en la cultura institucional y en la imagen de la
organizacin?
l Hasta qu punto las regulaciones limitarn la capacidad innovadora de la
institucin?
l La transformacin mejorar la competitividad de la institucin o la debilitar?
41
l Se podrn obtener los beneficios anticipados asociados a la transformacin en el
actual ambiente poltico y econmico? Cules son las implicaciones a largo plazo de
la integracin en el sistema financiero formal?
l La institucin microfinanciera tiene la capacidad de cumplir con los requisitos de la
transformacin? Si no, qu tendra que hacer para lograr esta capacidad?

l Es el entorno macroeconmico suficientemente estable?
3.4
Combinacin de opciones institucionales
En vista de las desventajas de la transformacin, se hace necesario considerar tambin otras

alternativas. Una opcin cada vez ms eficaz para mejorar el desempeo es la combinacin de
diferentes opciones institucionales. Durante la dcada pasada, las instituciones microfinancieras
innovadoras han demostrado que las alianzas entre las instituciones pueden resultar a veces tan
ventajosas como la transformacin, en trminos de diversidad, escala y acceso al capital. En
algunos casos, se obtuvieron incluso mayores ventajas en trminos de profundidad, valor y costo.
Las alianzas permiten a las instituciones superar una debilidad interna o una limitacin externa
ms rpidamente, con menos recursos y con mayor flexibilidad que una transformacin. A
continuacin se exponen brevemente varios ejemplos.
Fusiones y adquisiciones. En un mercado competitivo, las fusiones y adquisiciones pueden ser
una estrategia eficaz para formar o construir instituciones ms fuertes (vase el recuadro 3.5). Las
instituciones microfinancieras con varias ventajas competitivas o con un gran alcance geogrfico
pueden juntarse para capturar ms acciones en el mercado y para ofrecer servicios ms atractivos a
los clientes. Por ejemplo, MEDA (una organizacin no gubernamental), tras comprobar la
viabilidad de los prstamos individuales en dos regiones de la Repblica Unida de Tanzana, eligi
transferir su cartera al Banco Nacional de Microfinanzas (propiedad del gobierno), que cuenta con
la red de sucursales ms grande del pas, en lugar de transformar sus operaciones en una
institucin regulada independiente. Esta adquisicin tena la doble ventaja de permitir que los
clientes tuvieran acceso a la amplia red y a los servicios del Banco Nacional de Microfinanzas y,
por otro lado, ayudar a dicho banco a desarrollar sus conocimientos tcnicos y operativos para
desplegar sus actividades de microcrdito en toda la nacin.
Instituciones microfinancieras y compaas privadas. Las instituciones microfinancieras
pueden asociarse con otras compaas para proveer los servicios financieros que por s solas no
pueden ofrecer debido a la regulacin o a su capacidad. Muchas instituciones microfinancieras
tienen relaciones con Western Union, MoneyGram y otras agencias de trasferencias de dinero
para permitir a sus clientes recibir y enviar remesas. Este servicio es particularmente interesante
cuando est asociado con un producto de ahorro o crdito ofrecido por la institucin
microfinanciera, por ejemplo, pagar un crdito de vivienda mediante un flujo regular de remesas.
Algunas instituciones microfinancieras tambin se asocian con compaas de seguros o de
arrendamiento (leasing).
Instituciones microfinancieras y proveedores de servicios de desarrollo empresarial. Los
proveedores de servicios de desarrollo empresarial son socios naturales para las instituciones
microfinancieras. Las organizaciones que proveen servicios financieros para el mercado de bajos
recursos generalmente reconocen que muchos clientes podran beneficiarse de competencias
42
Recuadro 3.5: Fusiones exitosas en Bosnia y Herzegovina

El Proyecto de Iniciativas Locales naci gracias a la ayuda proporcionada por el Banco
Mundial en 1996 para la recuperacin y la reconstruccin econmica tras la guerra en
Bosnia y Herzegovina. Durante ese ao, se firmaron acuerdos con 17 organizaciones no
gubernamentales que haban estado dando servicios de microcrdito, a fin de recibir
fondos para operaciones de crdito, concesin de subvenciones para los gastos
operativos y asistencia tcnica. Despus de realizar la auditora del proyecto a mitad de
perodo (en 1998), se lleg a la conclusin de que la mayora de los socios tenan
carteras viables y buenos niveles de cumplimiento de pagos, pero algunos no podran
sobrevivir a largo plazo sin subsidios adicionales. Sobre la base de estos resultados, los
responsables del proyecto decidieron no renovar los contratos con nueve organizaciones.
Las organizaciones que no pudieron conseguir la renovacin del financiamiento
comenzaron negociaciones de fusin con las ocho organizaciones que obtuvieron buenos
resultados. Dos instituciones terminaron cerrando, dos eligieron funcionar
independientemente y cinco acabaron fusionndose con una de las instituciones
financiadas. El proceso real de la fusin era ms una adquisicin que una fusin
verdadera, ya que las organizaciones adquirentes, en casi todos los casos, asumieron no
solamente el personal, la cartera y otros activos, sino tambin la deuda, de la
organizacin fusionada. Al cabo de un ao se recuper el noventa por ciento de estos
fondos. Las ocho organizaciones que alcanzaron la renovacin del financiamiento,
incluso las que absorbieron a otras organizaciones, estn registradas ahora de acuerdo
con la Ley sobre las organizaciones de microcrdito que fue adoptada en junio del 2000.
Siete de las ocho organizaciones han alcanzado plena sostenibilidad financiera.
Fuente: adaptado de McCarter (2002).
empresariales adicionales, capacitacin tcnica, alianzas en el mercado, etc. Sin embargo, las
instituciones microfinancieras a menudo son reacias a ofrecer servicios no financieros, debido a
que ello podra requerir competencias que no poseen. Por consiguiente, los acuerdos con agentes
de extensin agraria o centros de capacitacin a menudo suponen una alianza ganar-ganar-ganar
para las instituciones microfinancieras, los proveedores de servicios de desarrollo empresarial y
los clientes.
Instituciones principales u organismos de coordinacin. Algunas instituciones
microfinancieras, especialmente las que estn asociadas con ONG internacionales, han elegido
crear instituciones principales (tambin llamadas organismos de coordinacin) como una
manera de controlar su crecimiento y tener acceso a fondos adicionales. Dichas instituciones
estn legalmente registradas como instituciones mayoristas que ofrecen servicios financieros,
administrativos y de otro tipo a las instituciones microfinancieras, tales como:
l realizacin de estudios de mercado o de desarrollo de productos;
l prestacin de asistencia tcnica para mejorar las operaciones (lo que incluye cursos de
capacitacin y desarrollo de sistemas de informacin gerencial);

l representacin en los dilogos sobre las polticas para las instituciones microfinancieras.
Estas instituciones pueden basarse en un sistema de membresa o tener un propietario y gestor

externo, quien tambin puede tener acciones de las instituciones afiliadas. Por ejemplo, Catholic
Relief Services (CRS) apoy la creacin de la Small Enterprise Development Company Ltd. (una compaa
43
financiera) en Tailandia. Esta compaa proporciona intermediacin financiera y presta servicios

de fortalecimiento institucional a las instituciones microfinancieras contrapartes de CRS,
implementando la metodologa de las cajas comunales [Ledgerwood (1998), pginas 106-108].
Holdings. Esta combinacin de diferentes tipos de instituciones se utiliza en el sector de las
microfinanzas para permitir que las ONG microfinancieras creen instituciones microfinancieras
reguladas y conserven tanto su dominio como su propiedad en la nueva institucin, mientras
continuan desarrollando otras actividades no lucrativas. Los holdings existen simplemente para
poseer y controlar otras compaas que pueden registrarse como diferentes entidades legales con
diferentes tipos institucionales.
Por ejemplo el K-Rep Group Limited en Kenya funciona como un holding que posee tres subsidiarias:
K-Rep Advisory Services, que ofrece servicios de consultora y de capacitacin a cambio de
honorarios, K-Rep Bank Limited, que es el banco de microfinanzas creado fuera de la cartera de
microfinanzas de la ONG original, y K-Rep Development Agency, que se ocupa de la investigacin y el
desarrollo. El Grupo est administrado por un Comit Ejecutivo de Gestin, pero cada una de las
entidades subsidiarias tienen su propia estructura directiva y administrativa independiente.
En Filipinas, CARD Mutually Reinforcing Institutions (CARD-MRI) es otro ejemplo de una
institucin estructurada como un holding: posee un banco, una ONG y una compaa de seguros
(vase el grfico 3.1). La Junta de Asesores de la CARD-MRI tiene tres miembros cuya tarea principal es asegurar la poltica y la coordinacin operativas en las tres subsidiarias: el Director
Gerente de la CARD-MRI, un miembro de la CARD-NGO y uno de la CARD-Bank, con un
suplente de cada institucin. Aunque cada subsidiaria tiene su propia junta directiva, formada
principalmente por clientes o miembros, esta Junta de Asesores orienta a cada uno de los
directores de cada institucin.
Su
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les
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MB
u
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A
su n
Grfico 3.1: CARD-MRI
Productos de seguros
Canal de distribucin
Servicios de consultora
Fuente: McCord y Buczkowski (2004).
44
Las ONG y el sistema postal. Un modelo prometedor est emergiendo en frica, donde las
instituciones microfinancieras, que tienen por objetivo eliminar la pobreza, se estn asociando
con el sistema postal. Debido a que el trabajo con el sistema postal no requiere que la ONG
contrate personal adicional, resulta un mtodo relativamente barato de entrega. La Small Enterprise
Foundation (SEF) ha emprendido esta estrategia con buenos resultados en una provincia del norte
de Sudfrica. MEDNET (una afiliada de World Vision en Uganda) tambin est negociando un
acuerdo que permitira a los sistemas postales tanto desembolsar como recolectar fondos. Aunque
SEF y MEDNET son ONG de crdito semiformales, pueden llegar a tener resultados
innovadores en trminos de profundidad y alcance sostenible, al asociarse con instituciones
financieras formales en zonas rurales muy aisladas.
Las ONG y las cooperativas financieras. Otro enfoque prometedor es la incorporacin de las
actividades de las cajas comunales en cooperativas existentes. Algunas cooperativas son
adecuadas para ofrecer los servicios de las cajas comunales, debido a su misin de servir a sus
afiliados que a menudo incluye objetivos de asistencia social. Las cooperativas tienen tambin una
larga tradicin en la educacin de sus miembros, lo cual los predispone a crditos colectivos.
Freedom from Hunger (una ONG con sede en los Estados Unidos) promueve esta estrategia de
incorporacin, porque es mucho menos costosa y con un crecimiento ms rpido en comparacin
con la creacin de nuevas instituciones microfinancieras. Esta ONG invirti 6,4 millones de
dlares en donaciones y asistencia tcnica para permitir que dos ONG microfinancieras en Bolivia
y Uganda proporcionaran servicios microfinancieros a 30.000 mujeres, es decir, gast 211 dlares
por cliente. A ttulo comparativo, invirti otros 700.000 dlares para ayudar a dos federaciones de
cooperativas en Mal a proporcionar servicios microfinancieros a 36.000 mujeres, es decir, gast
20 dlares por cliente. Estas cooperativas tambin sirvieron a sus clientes en la mitad del tiempo y
con mayor autosuficiencia financiera que las ONG.
Grupos de autoayuda, ONG y bancos. Los grupos de autoayuda pueden tambin asociarse a
bancos comerciales. Bajo este modelo de alianza con los bancos, una ONG ofrece
capacitacin para apoyar a un grupo de autoayuda a pedir un prstamo a un banco. Para lograrlo,
la agencia promotora debe convencer al banco de la viabilidad del vnculo y asistir al grupo de
autoayuda a cumplir los requisitos del banco comercial. Una vez que el grupo de autoayuda ha
aprendido cmo tener acceso al banco y ambas partes han ganado cierta confianza en la relacin,
la ONG puede retirarse, dejando como resultado una relacin de servicios financieros sostenible.
Este modelo de alianza con el banco es el ms frecuente en la India (vase el recuadro 3.3), pero
ahora est emergiendo en otras partes del mundo. En la Repblica Unida de Tanzana, por
ejemplo, la OIT ha forjado una relacin similar entre el Banco Comercial de Akiba (ACB) y
grupos de mujeres trituradoras de piedra y cosechadoras de t en un proyecto destinado a reducir
el trabajo infantil. Una ONG, que colabora con la OIT, rene a los grupos; les ofrece capacitacin
en reas como el liderazgo y la resolucin de problemas; y despus los presenta al ACB. Este
banco capacita a los grupos para procesar las solicitudes de crdito, que sern enviadas al banco
para su aprobacin final. El ACB no necesita mantener empleados en las reas donde los grupos
trabajan, simplemente enva a un responsable de crditos a las reuniones de grupo una vez por
mes para proporcionar nuevos crditos y para recibir los pagos de los crditos otorgados. El ACB
planea utilizar a estos grupos como base para la apertura de una nueva sucursal en la regin.
45
3.5
Conclusin
Cada institucin microfinanciera, sin importar su categora institucional, tiene numerosas

opciones institucionales para mejorar su alcance. Puede lograr un uso ms eficiente de los
recursos dentro de su estructura actual; puede cambiar de personera, o puede combinar sus
recursos con aquellos de otra institucin en un corto o largo plazo, ya sea de una manera formal o
informal. Cada opcin ofrece beneficios y presenta desafos. Con las fusiones y adquisiciones, por
ejemplo, el mayor desafo es asegurarse de la compatibilidad en materia de gestin, cultura y
sistemas de las instituciones que se fusionarn o adquirirn. Para los holdings, son importantes las
cuestiones de regulacin y de gobernabilidad debido a los acuerdos de propiedad entrelazados que
son propios de este modelo. Para las asociaciones, el desafo ms importante es el de establecer
una relacin que otorgue beneficios suficientes para todas las partes, de manera que cada socio
institucional tenga inters en mantener esta asociacin.
La eleccin ms importante para una institucin actualmente depender de muchos factores, tales
como las opciones institucionales, las posibilidades de asociacin, el entorno legal y normativo, su
capacidad actual interna y, por supuesto, los planes de la institucin microfinanciera para el
futuro. Lo que pudo haber sido apropiado en el pasado no necesariamente ser lo apropiado en la
actualidad (mucho menos ideal), para lograr las metas de la institucin en el futuro.
1. Distintos tipos de instituciones pueden prestar servicios microfinancieros de forma
exitosa.
2. Cada opcin institucional tiene sus fortalezas y sus debilidades. El conocer las
suyas puede ayudarle a planificar el futuro.
3. Pregntese peridicamente si su tipo de institucin es el adecuado para el futuro.
Lo que fue apropiado en el pasado puede no serlo ahora dadas las tendencias en el
entorno interno y externo.
4. Asociarse con otro tipo de institucin puede compensar las debilidades o
desventajas de su tipo institucional.
5. La transformacin es una opcin pero no es la nica. Dadas las desventajas de la
transformacin, es importante considerar otras alternativas.
46
Estudio de caso prctico: MiBanco (Per)

El problema fundamental y el desafo ms importante en el sector de las microfinanzas es
llenar la enorme brecha que existe entre la demanda de microfinanzas y la fuente que provee
los servicios sobre una base sostenible. Esto es universal. Incluso en pases en los que la
fuente de estos servicios creci rpidamente durante la dcada pasada (como Bangladesh y
Bolivia) sigue existiendo una enorme brecha. Es por esta razn que las instituciones
microfinancieras (como Mibanco), que tienen un rpido crecimiento y rentabilidad, son
importantes.
La organizacin no gubernamental Accin Comunitaria de Per (ACP) cre Mibanco, con la
ayuda de ACCION Internacional, en 1969 gracias a un grupo de hombres de negocios
peruanos, quienes quisieron crear oportunidades para el desarrollo de personas de bajos
ingresos. La ACP comenz a ofrecer servicios de microcrdito en 1982. Como la mayora de
las ONG de microcrdito en la regin, la ACP se concentr en reas urbanas con grandes
poblaciones de bajos ingresos que vivan en suburbios y que se ganaban la vida a travs de
distintas microempresas.
Durante los tres primeros aos en los que se dedic al microcrdito, la ACP creci
modestamente. Sin embargo, en 1986, su expansin aument rpidamente y, en 1987, los
desembolsos de sus crditos se elevaron a 5,8 millones de dlares. Entonces, hubo un
marcado deterioro de las condiciones macroeconmicas, en particular, una hiperinflacin
que tuvo un efecto devastador en todas las instituciones financieras en Per. La ACP tuvo
que cerrar dos de sus cuatro sucursales en 1988. En 1989, desembols solamente 700.000
dlares a 9.000 clientes, muy por debajo del nivel de sus operaciones de 1987.
La calidad de su oferta de productos se deterior. La cartera de riesgos superior a 30 das
alcanz el 9 por ciento en 1990 y aument hasta un insostenible 16 por ciento en 1991,
aunque los prestatarios totales en 1990 y 1991 sumaban slo alrededor de 3.000 y 2.200,
respectivamente. En 1992, la ACP manej su cartera de riesgos a un nivel bajo,
principalmente porque las condiciones macroeconmicas comenzaron a estabilizarse.
Entonces la ACP entr en una trayectoria rpida de crecimiento. Al ofrecer tanto crditos
individuales como colectivos, los desembolsos anuales se cuadriplicaron, desde 5,3 millones
de dlares en 1994 a 65,5 millones de dlares en 1997. La cartera de crditos de la ACP con
2,3 millones de dlares al final de 1994 lleg a 12,6 millones de dlares al final de 19974.
Gracias a que la ACP otorg prstamos solamente para capital circulante, pudo centrarse
slo en este producto y aumentar rpidamente el nmero de sus clientes.
El crecimiento de la ACP durante los aos 1994 -1997 mostr tres caractersticas
importantes:
1.
ese crecimiento fue posible mientras que la calidad de la cartera se mantena a un nivel
razonablemente bueno; la cartera de riesgos superior a 30 das estaba constantemente
por debajo del 5 por ciento en el perodo 1994 -1995 y, aunque lleg casi al 7,5 por
ciento en 1996, la ACP logr reducirla al 5 por ciento para finales de 1997;
2.
la ACP sigui centrndose en el mercado meta; su promedio del saldo de crdito segua
siendo bastante constante (alrededor de 350 dlares o el 15 por ciento del PIB per
capita); cerca del 61 por ciento de los clientes eran mujeres;
3.
ni su rpido crecimiento ni su concentracin en el nivel inferior del mercado impidieron

que la ACP fuera rentable. Fue una de las instituciones microfinancieras ms rentables
de la regin. En 1995, la ACP gener un impresionante 83,5 por ciento de rentabilidad
sobre el patrimonio y en 1996 y 1997 un 46,6 y un 30,1 por ciento respectivamente.
En respuesta al ambiente inflacionario y a la rpida rotacin del inventario de los clientes de la ACP, sta ofreci crditos a muy
corto plazo (entre 1 y 6 meses). De ah la significativa discrepancia entre el monto desembolsado en un ao y el saldo al final de
dicho ao.
47
Para sostener este crecimiento, la ACP necesitaba tener acceso a ms fondos. En su calidad de
ONG, la ACP no poda pedir prestado a COFIDE, una institucin financiera de segundo piso,
propiedad del gobierno. La capacidad de apalancamiento financiero de los fondos en el
mercado de deuda tambin fue limitada. No poda tener acceso a los mercados de capitales ni
movilizar legalmente los depsitos pblicos. Para evitar esos obstculos, la ACP estudi la
posibilidad de convertirse en una financiera (es decir, en una compaa de finanzas regulada)
para lo cual solamente se requeran 3 millones de dlares como capital mnimo. Cuando la
Superintendencia de Banca de Per estableci una nueva categora de instituciones
financieras no bancarias (IFNB) en 1994 para animar a las ONG a crear instituciones
financieras reguladas, la ACP estudi la viabilidad de convertirse en una entidad de desarrollo
para la pequea y micro empresa (EDPYME). En octubre de 1996, la Superintendencia de
Banca de Per aprob la oferta formal de la ACP para establecer una EDPYME5.
Mientras tanto, en julio de 1996, el presidente Fujimori desafi, en un discurso pblico, al sector financiero peruano a establecer un banco para servir a los microempresarios. En febrero de
1997, cuando el presidente asisti a la Cumbre de Microcrdito en Washington, anunci su
compromiso de crear un banco de microfinanzas en Per. La ACP decidi entonces aprovechar
esa oportunidad poltica para crear un banco, en vez de tantear el terreno en su calidad de
EDPYME, pero con la condicin de que ese banco fuera 100 por cien propiedad del sector privado.
Con la asistencia tcnica de ACCION Internacional, la ACP present al gobierno un
documento de base para transformar la ACP en un banco, preparado a partir de la
experiencia de PRODEM en Bolivia. El consiguiente estudio de viabilidad de la ACP fue
aprobado por la Superintendencia de Banca de Per en noviembre de 1997.
El 4 de mayo de 1998, Mibanco abri sus puertas al pblico como banco comercial de
microfinanzas, con cinco inversionistas como propietarios, quienes colocaron un capital
inicial de acciones ordinarias por un valor de 14 millones de dlares. La ACP se convirti en
el accionista mayoritario con el 60 por ciento del total de las acciones. Los otros accionistas
fueron dos inversionistas sociales (ProFund y ACCION Gateway Fund) adems de dos bancos
comerciales. Esta propiedad inicial ha experimentado cambios, pero Mibanco es todava, en
gran parte, propiedad de los inversionistas sociales.
Despus de la transformacin, Mibanco experiment otra oleada de crecimiento
exponencial. Durante el perodo 1999-2002, los activos totales de Mibanco crecieron en un
252 por ciento y su cartera de crdito creci en un 379 por ciento. El nmero de prestatarios
ascendi a ms del doble, de 41.344 a finales de 1999 a 99.121 a finales de 2002.
Un anlisis realizado por Mibanco sobre su alcance con respecto a la poblacin pobre parece
sugerir que ste ha aumentado despus de la transformacin, contrariamente a lo que
sugera el sentido comn. Aunque el promedio de los crditos vigentes aument a ms de
900 dlares (o sea el 46 por ciento del PIB per capita) y la proporcin de mujeres disminuy
ligeramente hasta el 57 por ciento, cerca del 21 por ciento de la cartera de crditos a finales
de julio de 2001 estaba compuesta de crditos inferiores a 250 dlares, mientras que el 30
por ciento de la cartera oscilaba entre 250 y 500 dlares. Si se utiliza el tamao del crdito
como variable sustitutiva de la amplitud del alcance, Mibanco serva a ms gente pobre
despus de la transformacin.
El banco ha aumentado tambin significativamente la diversificacin de sus servicios.
Mibanco comenz con un solo producto crediticio (el de capital circulante). Uno de los
principios bsicos para el funcionamiento de la ACP fue centrarse en hacer una sola cosa y
hacerla bien. Aunque en la actualidad estos crditos siguen siendo importantes, Mibanco,
como banco, ha podido responder a varias oportunidades rentables del mercado, ha
ampliado su gama de productos, por ejemplo, con crditos para activos fijos, crditos de
El capital mximo requerido para una EPDYME era solamente de 263.000 dlares. Sin embargo, con este nivel de capital, no se
le permita a una EPDYME movilizar depsitos del pblico. Para movilizar depsitos, una EDPYME deba tener un nivel ms
alto de capital, una buena calificacin y una aprobacin especial de la Superintendencia de Banca del Per.
48
vivienda y prstamos para la agricultura. Mibanco tambin ha introducido cuentas de ahorro,

depsitos a plazo, cuentas corrientes y transferencias de dinero.
A finales de 2002, Mibanco tena 28 sucursales (24 en Lima y una en cada una de las cuatro
provincias). Para finales del ao 2003, tena previsto ampliar su red a 35 sucursales y
agregar cajeros automticos en cada una de sus ubicaciones. Finalmente, la transformacin
de una ONG en un banco ha mejorado no slo el acceso a los servicios financieros para un
nmero cada vez mayor de hogares de bajos ingresos, sino tambin la calidad de sus
servicios.
Este estudio de caso prctico es una adaptacin de:
u Fernando (2003).

Microfinanzas formales
u A. Campion y V. White (1999): Institutional metamorphosis: Transformation of
microfinance NGOs into regulated financial institutions, en: Microfinance Network Occasional
Paper No. 4 (Washington, D.C.).
u R. P. Christen y R. Rosenberg (2000): The rush to regulate: Legal frameworks for microfinance
(Washington DC, CGAP).

u J. Mukherjee (1997): State-owned development banks in microfinance (Washington D.C., CGAP).
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disponible en: http://www.mip.org/pdfs/usaid/microfinanceenters.pdf.

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u L. Valenzuela (1997b): The experience of commercial bank downscalers in microfinance,
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Microfinanzas informales
u H. Bansal (2003): SHG-Bank Linkage Program in India, en: Journal of Microfinance, vol. 5,
n 1, pgs. 21-49, primavera de 2003.

u M. Harper (2002): Indian self-help groups and Bangladesh Grameen Bank groups: A comparative
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u A. Jazayeri (1996): Rural financial service associations: The concept, en: Small Enterprise
Development, vol. 7, n 2, pgs 4-14, junio de 1996.

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World Development, vol. 27, n 7, pgs. 1299-1308.

u S. Rutherford (2000): The poor and their money (Oxford, Oxford University Press).
49
Combinacin de tipos de instituciones

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www.microfinancegateway.org/files/13975_13975.pdf.
u K. Stack y D. Thys (2000): A business model for going down market: Combining village
banking and credit unions, en: MicroBanking Bulletin No. 5.

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u C. Churchill, M. Hirschland y J. Painter (2002): New directions in poverty finance (Washington
D.C., SEEP Network).

u S. Johnson, M. Malkamaki, P. Mukwana y K. Wanjau (2002): One step beyond: Challenges and
opportunities in promoting quality financial services in remoter areas (Nairobi, MicroSave), disponible
en: www.microsave.org.
u J. Ledgerwood (1998): Microfinance handbook: An institutional and financial perspective
(Washington D.C., Banco Mundial).
50
4
La gerencia implica, por definicin, lograr resultados. Pero para llegar a este fin, los gerentes
necesitan saber qu clase de resultados se espera que entreguen. Una de las primeras y ms
importantes tareas para mejorar la gestin en microfinanzas es saber a dnde se dirige la
institucin microfinanciera. Cules son las metas de la organizacin? Qu desea lograr? En
sntesis, cul es la direccin estratgica?
Los gerentes necesitan saber hacia dnde estn llevando a sus organizaciones. Si hay una
diferencia entre el rumbo que est tomando la institucin y el rumbo que ellos quieren darle, lo
primero que tienen que hacer es definir la nueva direccin. Si los gerentes estn contentos en
general con el curso que lleva su institucin, pero desean encontrar maneras ms rpidas de
alcanzar la meta, tienen que ver si la misin de la organizacin est clara, si sus valores influencian
el comportamiento y si sus objetivos motivan un mejor desempeo.
Como se muestra en el grfico 4.1, este mdulo explora los cuatro elementos ms importantes que
definen la direccin estratgica de una institucin microfinanciera:
1.
visin
2.
misin
3.
valores
4.
objetivos
Grfico 4.1: La relacin entre la visin, la misin, los objetivos y los valores
Objetivos
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores Valores
51
4 Direccin estratgica
Cuadro 4.1 Ejemplos de declaraciones de visin

Una nacin donde toda persona es digna de poder satisfacer sus propias necesidades y
las de los dems. ~ Zambuko Trust (Zimbabwe)
Un mundo en el cual todas las personas tengan acceso a servicios financieros accesibles
y de calidad orientados por el mercado. ~ MicroSave
Para que la cara de una mujer pobre se vuelva brillante, llena de confianza, capaz de
soportar los desafos diarios de la vida. ~ Ejrcito de Salvacin (Lusumpuko, Zambia)
Ambicionamos un mundo de esperanza, de tolerancia y de justicia social donde ya no
exista la pobreza y la gente viva con dignidad y seguridad. ~ CARE
Ser lderes en brindar servicios financieros de calidad para los empresarios de la micro y
pequea empresa, as como para los sectores de bajos ingresos de la poblacin que
tienen difcil acceso a la banca tradicional, fomentando el compromiso y capacitacin
del personal. ~ Mibanco (Per)
Nuestra visin es ver a nuestra gente pobre y muy pobre salir de la pobreza, alcanzando
un futuro mejor con su propio dinamismo creativo y valor verdadero, gracias a los
servicios microfinancieros prestados por el Fondo. ~ Capital Aid Fund for the Employment of the Poor (Viet Nam)
BancoSol es y ser la institucin nmero uno de las microfinanzas en volumen de cartera y
nmero de clientes, en cada una de las regiones del pas donde opera. ~ BancoSol (Bolivia)
4.1
Visin
Una visin es la imagen de un gran cuadro que ilustra dnde quiere llegar una institucin
microfinanciera y lo que quisiera que el futuro le depare. Es una descripcin de lo que quiere llegar
a ser y de cmo sera el mundo si cumple su misin. Una visin es a largo plazo, puede ser que
tome ms de una generacin en lograrse.
No hay procedimiento establecido o recomendado para crear una visin. Incluso cuando se ha
escogido una, puede que no sea fcil describirla en palabras. Sin embargo, cuando una
organizacin declara su visin, establece una gran fuente de inspiracin, de motivacin y de
orientacin. Ofrece un desafo a la institucin microfinanciera para alcanzar aspiraciones altas y
nobles, y cumplir con su compromiso. Para lograr estos fines, es importante redactar la
declaracin de la visin de manera clara y concisa, para que sea comprendida, adoptada y conocida
por todos los interesados.
Incluso cuando una institucin microfinanciera no cuenta con una declaracin persuasiva para
utilizarla en sus relaciones pblicas, necesita una visin comn. Por ejemplo, segn Carlos Danel
de la institucin Compartamos en Mxico, desde el principio tenamos una visin clara, y es que
queramos crecer rpidamente. Hasta ahora, la visin de Compartamos se est cumpliendo: es
una de las instituciones microfinancieras ms grandes, rentables y de mayor crecimiento en
Amrica Latina, con ms de 300.000 prestatarios a fines de 2004 [Miller (2005)].
Para lograr esa visin, Compartamos tuvo que hacer una difcil eleccin en relacin a los seis
grados del alcance. Su concienzuda bsqueda de amplitud y duracin fue en detrimento del valor y
del costo. Su metodologa estandarizada de caja comunal provoc una alta desercin de clientes, y
52
su tasa de inters para crditos era considerablemente ms alta que la de otras instituciones
microfinancieras en la regin. Sin embargo, ahora que Compartamos se encuentra bien
encaminada hacia su objetivo de gran crecimiento, est introduciendo tasas de inters ms bajas
para los grupos de clientes habituales y est experimentando con grupos solidarios ms flexibles y
con metodologas de crdito personal.
4.2
Misin
La palabra misin viene de la raz latina missio, que significa enviar. La misin de una institucin
microfinanciera es la declaracin de lo que la institucin enva de s misma al mundo como
realizacin; es la razn de ser de la institucin microfinanciera, el ncleo de su propsito. La
misin debe explicar lo que la institucin microfinanciera va a hacer para alcanzar su visin.
La declaracin de una misin es ms especfica que una declaracin de visin y es generalmente
ms fcil de redactar. La declaracin de una misin, al igual que una declaracin de visin, debe ser
concisa y clara, pero debe ser adems especfica y exacta. Una slida declaracin de misin debe
contestar a la mayora de las siguientes preguntas:
1.
Quines somos? (nombre, tipo institucional)
2.
A quines servimos? (mercado meta)
3.
Dnde trabajamos? (rea geogrfica, sector)
4.
Qu pretendemos lograr? (objetivos principales)
5.
Cmo lo vamos a lograr? (estrategia o medios de proporcionar el servicio)
6.
Por qu existimos? (los fines que estamos intentando alcanzar, el impacto, el cambio o el
resultado deseado)
La declaracin de una misin puede ser ineficaz si es:

l confusa: una declaracin de misin ambigua o confusa puede producir ambigedad e
ineficacia y podra ser un impedimento para lograr los principales objetivos;

l esttica: una declaracin de misin que sigue siendo la misma por largo tiempo no puede ser
un buen medio para conducir a la institucin microfinanciera en la direccin estratgica; las

declaraciones de misin se deben revisar peridicamente para asegurarse de que continan
siendo aplicables teniendo en cuenta los cambios del entorno (por ejemplo, una base de datos
de clientes cada vez ms sofisticada, una competencia creciente o los adelantos tecnolgicos);
l poco representativa: si la diferencia es muy grande entre la misin formal de una institucin
microfinanciera y su misin en la prctica se puede producir un conflicto; una institucin

microfinanciera puede tener varias misiones (por ejemplo, la misin del nuevo gerente o la de
un socio financiero) que aplica a travs de una iniciativa estratgica de planificacin utilizando
la declaracin actual de la misin para ajustar expectativas o revisando la declaracin para
reflejar nuevas realidades;
l demasiado ambiciosa: una misin poco realista difcilmente motivar a los accionistas; una
declaracin slida de la misin logra un equilibrio apropiado entre el desafo y el xito.

Una vez definida, una declaracin de misin es valiosa desde varios puntos de vista:
l ayuda a mantener la concentracin de todos los miembros de la institucin;
53
l une al personal y a otras partes interesadas gracias a un objetivo comn;

l gua la planificacin y el establecimiento de los objetivos especficos;
l apoya una toma de decisiones eficiente y efectiva;
l brinda confianza para actuar;
l facilita el seguimiento y la evaluacin;
l aclara los objetivos que deben alcanzarse;
l diferencia a la institucin de la competencia.
Algunas instituciones microfinancieras tienen declaraciones de visin, otras tienen declaraciones

de misin y algunas tienen ambas. Lo importante es que la organizacin tenga una direccin
estratgica claramente definida, que sea muy bien conocida por sus empleados, y que gue e inspire
a la organizacin para lograr un mejor desempeo. Una secretaria o un vendedor, al igual que un
gerente general, debe poder explicar todo lo que se hace en la institucin y saber exactamente
hacia dnde se dirige.
Cuadro 4.2 Ejemplos de declaraciones de misin

FINCA presta servicios financieros a las familias ms pobres del mundo para que puedan
crear sus propios puestos de trabajo, aumentar sus ingresos y mejorar su nivel de vida.
Entregamos estos servicios a travs de una red global de instituciones autosuficientes
gestionadas localmente. ~ FINCA
Nuestro compromiso reside en prestar servicios financieros integrales a microempresarios,
as como a pequeas y medianas empresas, que pertenecen a los sectores ms vulnerables
de la economa y que representan a la mayora de la poblacin boliviana. ~ BancoSol
Promover el desarrollo de los microempresarios colombianos otorgndoles crditos y
ofrecindoles capacitacin empresarial y asistencia tcnica; entregar siempre servicios de
excelencia y mejorar continuamente su calidad; aplicar los valores fundamentales que
orientan nuestra visin, como la honradez, la responsabilidad, el respeto, la excelencia, el
servicio y la integridad. ~ ADEMCOL (Colombia)
Ampliar de manera sostenible la conciencia social y los servicios financieros para la
poblacin pobre en las zonas menos atendidas o desasistidas de Nepal. ~ Nirdhan Utthan
Bank Limited (Nepal)
Crear productos y redes financieras e informativas comercialmente sostenibles para
incrementar el empleo y los ingresos de los microempresarios e integrar a las poblacin pobre
en frica. ~ PRIDE (frica)
Nuestra misin es trabajar con y para los pobres y los ms pobres, aumentando de manera
sostenible su desarrollo econmico, con la prestacin de servicios de crdito y ahorro de
manera honesta, oportuna y eficiente. De esta manera, pretendemos alcanzar nuestra visin
de reducir la pobreza y convertir el Fondo CEP en una slida institucin microfinanciera en
Viet Nam. ~ CEP (Viet Nam)
Proporcionar acceso fcil y rpido a las microfinanzas para todas las personas de bajos
ingresos. ~ PADME (Benin)
Proporcionar en todo el pas productos y servicios bancarios de calidad superior a precios
preferenciales, para satisfacer las necesidades del sector financiero y comercial y del pblico
en general en toda Camboya. ~ ACLEDA Bank
54
Para difundir la direccin estratgica de la institucin, los gerentes deben utilizar la visin y la
misin como instrumentos de gerencia. Exponer estas declaraciones en lugares visibles por toda
la organizacin es un buen comienzo, pero tienen que ser utilizadas y no slo pegadas en la pared.
Deben ser discutidas regularmente en las reuniones del personal, y deben ser utilizadas como
guas para establecer prioridades. Por ejemplo, Pulse en Zambia estaba considerando lanzar un
nuevo producto crediticio que prometa ser absolutamente rentable, pero despus de analizar el
producto desde la perspectiva de su misin, la alta gerencia concluy que el producto no era
consecuente con su direccin estratgica y desech la idea.
4.3
Valores
Los valores son los principios que apoyan y guan la misin y el desempeo de una institucin
microfinanciera; son los principios abstractos que influyen en el pensamiento y en la conducta de
la organizacin; son las cosas que los empleados defienden con pasin; y son los ideales que
desean alcanzar.
Hay dos clases de valores: los valores de la organizacin (por ejemplo, la satisfaccin del cliente,
el mejoramiento continuo, la competitividad y la eficiencia) y los valores personales (como la
excelencia, el respeto, la responsabilidad, la imparcialidad y la honradez). Estos valores, juntos,
forman la base para determinar la obligacin tica y moral de una institucin microfinanciera con
respecto a su personal, entre sus empleados y con sus clientes. Segn lo expuesto en el mdulo 14,
las instituciones microfinancieras exitosas se esfuerzan para que el personal asuma los valores
institucionales a travs de prcticas de seleccin y contratacin que refuercen el compromiso del
personal con la misin y con la visin.
Los valores logran
l promover el comportamiento moral y tico;
l proporcionar directrices con respecto a los estndares esperados;
l crear un ambiente de trabajo ms agradable y productivo;
l aumentar el compromiso con la institucin;
l motivar el ptimo uso de los recursos;
l reducir las controversias y los conflictos;
l inspirar grandeza;
l estimular y mantener la imagen corporativa.
Cuando una institucin microfinanciera se compromete con un sistema claro de valores, stos
guan el comportamiento y la actitud de cada uno de los miembros de la organizacin. Los valores
son una influencia unificadora que motiva el desempeo y el compromiso (vase el recuadro 4.3).
Sin embargo, tambin pueden ser una fuente de tensin y de descontento si los individuos dentro
de la institucin o el conjunto de la institucin no mantienen los valores. Si una institucin
microfinanciera cree en sus valores, ese compromiso debe ser sincero y activo. Es necesario
realizar un esfuerzo constante para alimentar y proteger continuamente los valores de la
institucin. El mdulo 15 expone mtodos para utilizar los valores de una organizacin de forma
que moldeen la cultura institucional.
55
Recuadro 4.3 El papel de los valores en PRODEM (Bolivia)

A diferencia de muchas empresas comerciales que temen hacer una declaracin de sus
actividades basada en sus valores, PRODEM recalca que su trabajo es posible
precisamente gracias a sus valores y ha insistido, desde el principio, en que todos sus
empleados mantengan esos valores. Se espera que el personal sea honesto en sus
relaciones y en su uso de los recursos de la institucin. Cualquier falta de honradez o
fraude, por muy pequeo que sea, es causa de despido. Los empleados deben
comprometerse con el trabajo de la institucin y con la consecucin a largo plazo de su
misin. Deben respetarse mutuamente y respetar a los clientes que atienden, sin
importar las diferencias de opinin, cultura, condicin social o econmica.
Esta estrategia basada en los valores es exigente, pero es aceptada por el personal
porque es mutuamente beneficiosa. La institucin espera mucho de sus empleados;
pero, a cambio, los empleados pueden esperar mucho de PRODEM, pueden llegar a ser
empleados de confianza, asumir mayores responsabilidades, recibir un trato honesto,
formacin y respeto. Los empleados de PRODEM destacan que, cuando empezaron a
trabajar en la institucin, no solamente firmaron un contrato legal, sino tambin un
contrato social informal que a veces tiene ms valor que el contrato legal en s mismo.
Fuente: adaptado de Frankiewicz (2001).
4.4
Objetivos
La misin y la visin confieren a la organizacin la orientacin general del rumbo que est
tomando, pero para operacionalizar la direccin estratgica, una institucin microfinanciera
necesita objetivos. Los objetivos traducen la misin en metas ms pequeas y ms tangibles;
ayudan a coordinar las actividades cotidianas, a asignar los recursos humanos y financieros y a
tomar decisiones. Asimismo, proporcionan la base para supervisar el desempeo y permiten
ajustar las estrategias y actividades en lo que sea necesario para asegurar el logro de los objetivos.
Para dirigir la contribucin de diversas partes de la organizacin hacia un objetivo comn y un
resultado coordinado, los objetivos se fijan en diversos niveles, por ejemplo:
l en la institucin;
l en la sucursal
l en el departamento;
l en el equipo o comit;
l en cada empleado.
Los objetivos de la institucin (o estratgicos) de alto nivel se establecen generalmente por medio
de un proceso de planificacin estratgica, como un anlisis de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas (FODA). Este anlisis ayuda a la organizacin a determinar las reas
principales que deben mejorarse y las nuevas iniciativas que deben desarrollarse, y despus las
estudia dentro del contexto de la visin, la misin y los valores (y los recursos disponibles) para
establecer prioridades.
Los objetivos estratgicos que resulten, con un horizonte de planificacin a largo plazo entre 3 y
5 aos, son traducidos en objetivos operativos con horizontes a corto plazo. Los gerentes
56
superiores y los mandos medios toman los objetivos operativos de la institucin y los traducen, a
su vez, en objetivos para sus departamentos. Los mandos medios emprenden el mismo proceso
con sus empleados para fijar los objetivos del equipo y de cada empleado individualmente. El
conjunto de los objetivos del equipo y de cada empleado debe sumarse a los objetivos de la
institucin.
Los objetivos son una herramienta de gerencia imprescindible, pues combinan las funciones de
planificacin y de control de los gerentes. De hecho, los objetivos no se pueden fijar sin la
planificacin que asegura la coordinacin de los esfuerzos de diversas partes de la organizacin.
En cada nivel, las personas responsables de alcanzar los resultados deben participar en el
establecimiento de los objetivos. Este proceso participativo facilita la apropiacin de los
objetivos y la delegacin de las responsabilidades. En vez de decir a los subordinados lo que deben
hacer, los gerentes trabajan con su personal para convenir qu se debe lograr, cundo y con qu
recursos. Entonces los empleados tienen un propsito claramente definido (en cuya formacin
han participado) y mayor autonoma para decidir lo que se debe hacer para lograr estos resultados.
Sin importar el nivel en el cual se establecen los objetivos, su utilidad se refuerza enormemente si
se redactan de una manera inteligente, en otras palabras, deben ser:
ESPECFICOS
MEDIBLES
ALCANZABLES
REALISTAS
CON DURACIN DETERMINADA
Recuadro 4.4: Lista de comprobacin de los objetivos del gerente

1.
Los objetivos abarcan las principales caractersticas de mi trabajo?
2.
La lista de objetivos es muy larga? Si es as, puedo combinar algunos objetivos?
3.
Los objetivos son verificables, por ejemplo, es posible verificar al trmino del
perodo si se lograron estos objetivos?
4.
Los objetivos indican: la cantidad (cunto), la calidad (que tan bueno), el tiempo
(para cundo) y el costo?
5.
Los objetivos son desafiantes pero realizables?
6.
Las prioridades estn asignadas a los objetivos?
7.
Los objetivos estn coordinados con los de otros gerentes y departamentos de la

organizacin?
8.
Los objetivos a corto plazo son compatibles con los objetivos a largo plazo?
9.
Los objetivos brindan retroalimentacin oportuna que me permita tomar cualquier

medida correctiva necesaria?
10. Mis recursos y mi autoridad son suficientes para lograr los objetivos?
11. Comuniqu los objetivos a todos los que tienen que estar informados y les permit
participar en la definicin de sus propios objetivos?
12. Mis subordinados tienen las habilidades y la autoridad suficientes para lograr sus
objetivos?
57
Con esos objetivos, una institucin microfinanciera sabe exactamente dnde tiene que ir y
cundo, y pensar que es posible lograrlo. Puede seguir fcilmente su progreso hacia el logro de
sus metas. Al final del perodo determinado, podr evaluar su desempeo y hacer los ajustes
necesarios para mejorar en el futuro. El recuadro 4.4 ofrece una gua adicional para establecer
objetivos eficaces.
Escribir los objetivos es la parte ms fcil. El desafo est en equilibrarlos y en seleccionar objetivos y
estrategias para alcanzarlos, lo que permitir a la institucin cumplir su misin. Segn lo expresado
en el mdulo 1, las instituciones microfinancieras pretenden alcanzar objetivos en seis reas:
1.
amplitud: servir a tanta gente como sea posible;
2.
profundidad: servir a personas que han sido desatendidas por las instituciones financieras
como por ejemplo las mujeres, la poblacin pobre, los indgenas y la poblacin rural; reducir
la pobreza; empoderar a las mujeres o a otros grupos en desventaja; crear empleo;
3.
duracin: generar suficientes recursos para cubrir los costos y asegurar una rentabilidad
adecuada para que el inversionista mantenga su apoyo;
4.
costo: control de costos; maximizacin de la eficiencia y la productividad para mantener la

tasa de inters en el nivel ms bajo posible;
5.
valor: mantener a los clientes satisfechos para que continen trabajando con la institucin
microfinanciera y no con la competencia;
6.
diversidad: entender las necesidades financieras de los clientes y ofrecer una gama de
productos para atender esas necesidades.
Como lo demostr el ejemplo de Compartamos, algunas instituciones microfinancieras intentan

alcanzar objetivos en todas las reas simultneamente. Uno de los desafos ms grandes es
equilibrar los requisitos de estos objetivos, los cuales a veces pueden llegar a competir entre s.
Por ltimo, los gerentes superiores no deben esperar hasta el siguiente proceso de planificacin
estratgica (dos o tres aos ms tarde) para evaluar de nuevo si la organizacin est yendo en la
direccin correcta. El mercado y las condiciones institucionales pueden cambiar velozmente en el
sector microfinanciero en rpida expansin. El entorno competitivo puede cambiar, las nuevas
tecnologas pueden volverse accesibles y las innovaciones pueden surgir para justificar una nueva
evaluacin de los objetivos operativos de la organizacin.
4.5
Conclusin
Para mejorar la eficiencia de la direccin estratgica, la visin, la misin y los valores deben ser
claros y motivadores, concebidos idealmente por medio de un proceso participativo que incluya a
todo el personal clave. El proceso de establecer e implementar la direccin estratgica implica
naturalmente las cuatro funciones de la gerencia:
1.
la planificacin se da en muchos niveles: como se describe en el mdulo 23, los gerentes

necesitan coordinar los objetivos de las diferentes reas de la organizacin y asegurarse de que
la suma de estos objetivos se agregue a los objetivos de la institucin microfinanciera; la
participacin de los responsables de la implementacin en el proceso de planificacin (en
diversos niveles de la organizacin) asegura la apropiacin de los resultados esperados y una
comprensin general de la direccin estratgica;
58
2. la organizacin: el proceso de planificacin conlleva automticamente la funcin de

organizacin, ya que se deben asignar los recursos financieros y humanos para alcanzar los
objetivos;
3. el liderazgo: aunque el personal participe en el establecimiento de los objetivos, necesita
cierto estmulo y direccin en el desarrollo de las estrategias para alcanzar resultados, as
como apoyo para implementar estas estrategias;
4. el control: los objetivos facilitan el proceso de lograr resultados asegurndose de que cada
uno sabe qu se espera de l; los gerentes cumplen regularmente con su funcin de control
comparando el progreso del equipo o de sus empleados para el logro de los objetivos,
haciendo ajustes y tomando medidas correctivas cuando es necesario.
1.
Para alcanzar resultados, los gerentes necesitan saber qu se espera de ellos.
2.
Para priorizar objetivos, considrelos a partir de la visin, de la misin y de los

valores.
3.
Todos los miembros de la organizacin deben conocer la direccin estratgica.
4.
Los procesos participativos de planificacin estratgica, en diferentes niveles

dentro de la organizacin, incrementarn tanto el sentimiento de pertenencia
como los esfuerzos por alcanzar los objetivos de la institucin microfinanciera.
5.
Realice controles continuos para comprobar si la direccin que ha tomado

contina siendo estratgica y pertinente.
Lecturas recomendadas:
u S. K. Alter (1999): Managing the double bottom line: A business planning guide for social enterprises
(Westport CT, Save the Children).

u J. Collins y J. I. Porras (1994): Built to last: Successful habits of visionary companies (Nueva York,
Harper Business).
u MicroSave y Aclaim Africa Ltd. (2000) : Institutional culture change (Kampala, Uganda),
disponible en: www.microsave.org.
59
Mercados y mercadeo
II Mercados y mercadeo
Mercados y mercadeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5
Investigacin de mercado en microfinanzas . . . 67

5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Qu es el desarrollo de productos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Por qu desarrollar nuevos productos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Condiciones previas para el desarrollo de nuevos productos . . . . . . . . . . .
Cul es el proceso de desarrollo de productos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusiones: caractersticas de un desarrollo de productos exitoso . . . . .
85
88
89
92
99
Comunicacin del valor del producto . . . . . . . 103

7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
67
70
73
74
79
81
Desarrollo de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
Qu es una investigacin de mercado? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Investigacin secundaria: anlisis de datos internos . . . . . . . . . . . . . . . .
Investigacin secundaria: anlisis de datos externos . . . . . . . . . . . . . . . .
Investigacin primaria cualitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Investigacin primaria cuantitativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segmentar el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desarrollar productos y servicios valiosos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Preparar su mensaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Usar la combinacin de mercadeo comunicacional . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
103
106
110
115
121
Servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

8.1
8.2
8.3
Qu es el servicio al cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Por qu el servicio al cliente debe ser una prioridad? . . . . . . . . . . . . . . 125
Brindar un servicio de calidad al cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
63
8.4
8.5
Mejorar el servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

Crear y mantener una cultura de servicio al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . 132
La lealtad del cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

9.1
9.2
9.3
9.4
Qu es la lealtad?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Por qu es importante la lealtad del cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cmo puede una institucin microfinanciera monitorear la lealtad
del cliente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cmo puede la gerencia motivar la lealtad del cliente?. . . . . . . . . . . . .
64
135
136
139
144
Mercados y mercadeo
Mercados y mercadeo
El mercadeo se confunde a menudo con las ventas. Sin embargo, son dos conceptos muy
distintos. De acuerdo con Philip Kotler, experto en mercadeo [Kotler (1999)], el mercadeo no
puede ser equivalente a las ventas porque comienza mucho antes de que la compaa tenga un
producto que ofrecer. Es el trabajo que los gerentes se llevan a casa, y sirve para evaluar las
necesidades, medir su amplitud e intensidad y determinar si existe una oportunidad de generar
rentabilidad. La venta ocurre slo despus de que ha sido desarrollado un producto. El mercadeo
contina a lo largo del ciclo de vida del producto, tratando de encontrar nuevos clientes,
mejorando el desempeo y atractivo del producto existente, aprendiendo de los resultados de las
ventas del producto y logrando nuevas ventas.
El mercadeo tambin ha sido definido como el arte y la ciencia de elegir mercados meta y lograr,
mantener e incrementar clientes a travs de la creacin, la entrega y la comunicacin de un valor
superior al cliente [Kotler (2001)]. Esta definicin proporciona una forma til de pensar acerca
del mercadeo, porque se concentra en el valor.
En las microfinanzas, el mercadeo puede ser un proceso que se desarrolla en siete pasos, como se
muestra en el cuadro siguiente.
Mercadeo: un proceso en siete pasos

1.
Seleccin de un mercado meta
2.
Determinacin de lo que se valora en el mercado meta
3.
Desarrollo de productos rentables que se valoren en el mercado meta
4.
Comunicacin del valor del producto al mercado meta
5.
Provisin de los productos de una manera que maximice su valor
6.
Monitoreo de la provisin para aprender tanto de las experiencias del cliente

como de las de la institucin
7.
Ajustes para incrementar el valor, tanto para los clientes como para la institucin
En la parte inferior de la pirmide se encuentra la investigacin de mercado, el fundamento sobre

el que se construye el resto del proceso de mercadeo. A travs de la investigacin de mercado, los
gerentes pueden aprender acerca de las necesidades, las preferencias y la satisfaccin de los
clientes, as como las tendencias competitivas. Con ese propsito, el mdulo 5 proporciona
orientaciones a los gerentes sobre varias tcnicas de recopilacin de datos, tanto primarias como
secundarias, para determinar lo que valora su mercado.
Despus de comprender qu es lo que valora el mercado, los gerentes pueden pasar al segundo
nivel de la pirmide y utilizar esa informacin para desarrollar productos valosos. El mdulo 6
ayuda a los gerentes a comprender el proceso de desarrollo de productos y proporciona una gua
para completar ese proceso con xito.
El tercer nivel en la pirmide, la comunicacin del valor, cuenta con tres instrumentos iniciales
que pueden ayudar a los gerentes a saber qu comunicar y a quin: 1) la segmentacin de mercado,
65
Los mercados y la pirmide de mercadeo
Lealtad
del cliente
Servicio
al cliente
Comunicacin del
valor del producto/servicio
Desarrollo
de productos
Investigacin
de mercado
2) el tringulo de valor y 3) las 8 pes del mercadeo. Con esa informacin, el mdulo 7 ayuda a los
gerentes a comunicar el valor de su organizacin mediante declaraciones de beneficios, marcas
corporativas y de productos, material promocional y una combinacin de mercadeo
comunicacional diseada para posicionar la institucin microfinanciera donde desea estar.
Una vez que la organizacin ha comunicado su valor al mercado, tiene que proporcionar sus
servicios de forma realmente valiosa para llenar o incluso superar las expectativas creadas a travs
de sus esfuerzos de comunicacin. El mdulo 8 describe estrategias y herramientas para mejorar
el servicio al cliente y crear una cultura de servicio al cliente.
El pinculo de la pirmide es la culminacin del proceso de mercadeo y la principal aspiracin de
los gerentes de microfinanzas: la lealtad del cliente, y se expone en el mdulo 9. Este mdulo
demuestra la importancia de la lealtad y describe formas de monitorearla y lograr este objetivo
ltimo.
Como se ilustra en la pirmide y en el proceso de siete pasos, el mercadeo conlleva una serie de
actividades que, en conjunto, facilitan que los gerentes y sus organizaciones logren satisfacer las
necesidades detectadas de una forma rentable. Cuanta mayor ayuda proporcionen los
gerentes a cada miembro de su equipo en la creacin de valor para su mercado meta en el largo
plazo, ms xito tendr la organizacin en lograr sus objetivos a largo plazo. Como Beckwith ha
mencionado [Beckwith (1977)], el mercadeo no es slo uno de los departamentos de su empresa,
sino la vida misma de su negocio. No todos en su institucin microfinanciera pueden ser
vendedores, pero cada uno debe convertirse en una pieza del proceso de mercadeo.
66
Mercados y mercadeo
Investigacin de mercado en microfinanzas

Los profesionales en microfinanzas reconocen generalmente que existe todava mucho que
mejorar en sus productos y servicios para satisfacer las necesidades y preferencias de sus clientes
actuales o potenciales. La mayora de las instituciones microfinancieras no han tenido el xito que
esperaban en: a) llegar a clientes pobres, b) llegar a ms clientes y/o c) aumentar el impacto de sus
servicios. La variedad limitada de sus productos y el hecho de que esos productos a menudo no
han sido creados para satisfacer las necesidades de la poblacin pobre, limita su eficacia. La
investigacin de mercado es la base de la pirmide y, por tanto, el primer paso para corregir esta
situacin. Este mdulo presenta los siguientes contenidos:
1.
Qu es una investigacin de mercado?
2.
Investigacin secundaria: anlisis de datos internos
3.
Investigacin secundaria: anlisis de datos externos
4.
Investigacin primaria cualitativa
5.
Investigacin primaria cuantitativa
5.1
Qu es una investigacin de mercado?
La investigacin de mercado es el proceso para entender las necesidades, los comportamientos y

las preferencias de los clientes, tanto actuales como potenciales, y entender el entorno en el cual
opera la institucin microfinanciera. El mercado de las microfinanzas es heterogneo: no todos
los clientes se comportan de la misma manera, y sus necesidades y preferencias cambian con el
tiempo. La investigacin de mercado permite a las instituciones microfinancieras escuchar a los
clientes de una manera sistemtica y continua, y centrarse en el cliente.
En algunos crculos microfinancieros, donde la unin entre objetivos sociales y comerciales se
inclina ms hacia lo social, el trmino investigacin de mercado suena algo irnico. Sin embargo,
este trmino debe ser adoptado por todos. La investigacin de mercado es el ncleo central del
desarrollo desde las bases; y permite que la poblacin pobre contribuya en el diseo, en la
administracin y en la evaluacin de los servicios que intentan beneficiarla. La pobreza es
compleja y multidimensional. Si una institucin microfinanciera quiere transformar la vida de sus
clientes, tiene que descubrir qu servicios hay que implementar para que este cambio ocurra, y cul
es la mejor manera de disearlos y entregarlos.
Esta seccin es una adaptacin de
u Brand (2003).
u Churchill and Halpern (2001).
u Churchill, Hirschland and Painter (2002).
u SEEP Network (2000).
u Wright (2000).
67
5 Investigacin de mercado en microfinanzas
Con un estudio de mercado efectivo, las instituciones microfinancieras son capaces de lograr lo
siguiente:
l entender los productos de la institucin microfinanciera desde el punto de vista de su relacin
con otros servicios financieros utilizados por las personas de bajos ingresos (incluidos los
servicios informales);
l entender las motivaciones que impulsan al cliente a tomar decisiones sobre cierto servicio
financiero;
l mejorar los productos y servicios existentes;
l desarrollar nuevos productos que satisfagan las necesidades y preferencias de los clientes;
l determinar las principales causas de desercin de clientes y de prdidas en los crditos;
l entender qu factores de la demanda pueden estar limitando el crecimiento de la organizacin;
l mejorar las actividades de mercadeo, promocin y alcance de los servicios;
l encontrar maneras de mejorar el impacto de la institucin microfinanciera;
l reorganizar los sistemas de distribucin;
l monitorear los niveles de satisfaccin del cliente;
l diversificar hacia nuevos nichos de mercado;
l recibir retroalimentacin respecto a la calidad del servicio al cliente que proporciona el per-
sonal.
1 Definir la(s)
pregunta(s)
de la
investigacin
Pregunta
2 Determinar la
metodologa
apropiada
3 Recoger datos,
primarios y
secundarios
Metodologa
Recopilacin
4 Analizar los
datos por
segmentos de
clientes
Anlisis
La investigacin de mercado implica esencialmente un proceso bsico de cuatro pasos:

1.
Definir la(s) pegunta(s) de la investigacin. Antes de iniciar un estudio de mercado, es

necesario definir cul es la pregunta que la investigacin debe contestar. Este primer paso es
vital porque centrar y orientar el resto de la investigacin. Sin una clara definicin de lo que
se supone que debe lograr la investigacin, la iniciativa puede descarrilar fcilmente. Las
preguntas de la investigacin no tienen por qu ser definidas por especialistas; cualquier persona de la institucin puede hacerlo, siempre y cuando el tema de la investigacin se
encuentre bajo su control o influencia. Por ejemplo, el director de una sucursal deseara saber
por qu la tasa de retencin ha disminuido; los responsables de los crditos querran entender
qu est causando un incremento del retraso en los pagos de las cuotas; y el departamento de
desarrollo de negocios estara interesado en conocer qu nuevo producto o servicio
preferiran los clientes de la institucin microfinanciera. Como se muestra en el cuadro 5.1, las
preguntas de la investigacin variarn dependiendo del nivel de desarrollo de la institucin
microfinanciera.
68
Mercados y mercadeo
2.
Determinar la metodologa ms apropiada para la investigacin. Hay muchas

herramientas y metodologas para realizar una investigacin de mercado; cada una tiene sus
ventajas y desventajas. Para muchas preguntas puede ser necesario elegir dos o tres enfoques
y ver si generan resultados complementarios.
Al disear un instrumento de investigacin, es importante tener en cuenta que muchas
instituciones microfinancieras (y otras instituciones financieras) probablemente hayan realizado
estudios semejantes y algunas de ellas habrn sido bastante generosas como para publicar sus
instrumentos y resultados. En muchos casos puede ser ms fcil adaptar un instrumento
desarrollado por otros que empezar de cero. MicroSave y SEEP han creado varios instrumentos
de investigacin de mercado que pueden ser tiles para las instituciones microfinancieras.
Cuadro 5.1: Preguntas de la investigacin de mercado para diferentes tipos

de instituciones microfinancieras
Situacin de la
institucin
Inicial
Joven
Intermedia
Madura
Preguntas para la institucin
Cul es el panorama financiero del rea de trabajo que quiero investigar?

Cul es el acceso de las personas de bajos ingresos a los servicios financieros?
Cmo son esos servicios? Cules son sus fortalezas y sus debilidades?
Cules son los servicios financieros que necesitan las personas de bajos
ingresos?
Cules son los problemas socioculturales o histricos que tengo que

enfrentar?
Cules son los mejores sistemas/enfoques para entregar estos productos?
Comprar alguien mis productos?
Mis clientes estn satisfechos?
Mi clientela es la correcta? A quin quiero llegar realmente?
Cmo puedo mantenerme por delante de la competencia?
Dnde debo instalar mi oficina/sucursal?

Cmo debo promover mis servicios?
Cunto debo cobrar?
Por qu pierdo clientes? Por qu no logro aumentar el nmero de clientes?

Cul es mi tasa de crecimiento y de qu depende?
Qu est haciendo la competencia?
Cmo me percibe el mercado?
Cules son los productos ms vendibles?

Cmo puedo mejorar mis productos? Qu nuevos productos puedo introducir
en el mercado?
Cmo me diferencio en el mercado y cmo percibe el mercado esta posicin?
Cmo puedo convertirme en una institucin ms rentable?
Qu tengo que saber para ser capaz de responder a las amenazas externas?
Cmo puedo diversificar mis productos?
Fuente: adaptado de Grant (2001).
69
3.
Recoger datos. La investigacin de mercado puede implicar la recopilacin de datos

primarios (informacin nueva) o basarse en datos secundarios (informacin existente).
Tambin puede utilizar una combinacin de ambos. En esta etapa del proceso, los desafos
son generalmente de naturaleza logstica u operativa: confirmar la presencia de participantes
en los grupos focales, verificar la finalizacin de un muestreo, cerciorarse de que el
moderador sondee sin inducir las respuestas. Cada vez que se quieren recoger datos primarios
es importante probar previamente los instrumentos de investigacin, para asegurarse de que
produzcan el tipo de informacin que se precisa, y luego ajustarlos como corresponde.
4.
Analizar los datos. Una vez recogida la informacin, se examina, se organiza y se sintetiza
para contestar las preguntas de la investigacin. En la investigacin cuantitativa, se suelen
utilizar cuadros de datos y anlisis estadsticos, y se dibujan grficos para mostrar las
tendencias y variaciones. En la investigacin cualitativa, se utilizan transcripciones,
cuadros y matrices para comparar los resultados de varios grupos o personas y extraer
conclusiones.
Sin importar el instrumento utilizado para el anlisis, la estrategia clave para que los datos
tengan sentido (especialmente los datos de los clientes) es segmentar el mercado. Los
clientes en el sector de las microfinanzas son heterogneos: tienen distintas preferencias,
aversiones y prioridades. Para interpretar los datos, es necesario evaluar las diferencias, por
ejemplo, entre hombres y mujeres, zonas rurales y urbanas, diferentes clasificaciones de la
empresa (rea de ventas, servicios, manufactura, etc.) y clientes nuevos y habituales.
Para mucha gente, la investigacin de mercado implica recoger muchos datos a travs de cientos
de entrevistas y cuestionarios, ponderando las variables y resumiendo e interpretando luego todos
los datos para ver lo que piensan las personas en los diferentes segmentos del mercado. Si bien un
estudio cuantitativo a gran escala puede ser una parte importante del componente de
investigacin de mercado de una institucin microfinanciera, quiz no sea la mejor opcin cuando
se est empezando.
Para ilustrar las distintas opciones que tienen las instituciones microfinancieras en este mbito, el
mdulo analiza a continuacin cuatro grandes estrategias de investigacin. Las dos primeras
implican una investigacin secundaria: el anlisis de todos los datos, tanto los ya existentes en la
institucin microfinanciera como los que se pueden recoger de fuentes externas. Las otras dos
implican una investigacin primaria, la recopilacin de nueva informacin por medio de
mtodos de investigacin cualitativos y cuantitativos.
5.2
Investigacin secundaria: anlisis de datos internos
El primer aspecto que hay que considerar al determinar qu tipo de investigacin sera el ms
adecuado, es si las respuestas se pueden encontrar en los datos que ya existen en la institucin
microfinanciera. A veces, las organizaciones asumen que deben iniciar una nueva investigacin sin
tomar en cuenta que las respuestas a sus preguntas pueden encontrarse en los archivos sobre sus
clientes.
Con cierta visin de futuro, las instituciones microfinancieras pueden recoger peridicamente
informacin valiosa que convertir sus bases de datos en una fuente ms efectiva de investigacin
70
Mercados y mercadeo
secundaria. Vale la pena desarrollar y utilizar, para este propsito, dos bases de datos en particular:
la informacin del cliente, y las quejas y sugerencias.
Base de datos con informacin sobre los clientes

Cada vez que un cliente adquiere un servicio de una institucin microfinanciera, solicita un
prstamo, abre una cuenta de ahorros o compra una pliza de seguros, la institucin debe
aprovechar la oportunidad para recopilar datos importantes como:
l datos demogrficos: informacin sobre las caractersticas del cliente, tales como su edad,
educacin, estado civil, idioma, religin y empleo; estos datos ayudan a la institucin
microfinanciera a saber quines son sus clientes;
l datos socioeconmicos: para las instituciones microfinancieras interesadas en un
monitoreo del impacto, puede ser importante reunir informacin sobre los ingresos, los
activos, la nutricin y las condiciones de vida de los clientes que solicitan un crdito (vase el
recuadro 5.1); en las ulteriores solicitudes de crdito, la institucin microfinanciera podra
evaluar si la situacin de los clientes ha mejorado, ha empeorado o se ha mantenido igual;
l datos de mercadeo: para determinar cules son los canales ms efectivos para comunicarse
con los potenciales clientes en el mercado meta, es til saber cules son los peridicos que
leen, las emisoras que escuchan y los canales de televisin que miran los clientes y con qu
frecuencia; resulta til conocer tambin cmo se enteraron de la institucin microfinanciera
por primera vez;
l uso de los productos: la base de datos sobre los clientes debe ser suficientemente integrada
para que la institucin microfinanciera pueda valorar si sus clientes tienen acceso a mltiples
productos y, de ser as, cules son esos productos y con qu frecuencia los utilizan (esto es
importante para manejar los riesgos crediticios, as como para detectar oportunidades de
realizar ventas cruzadas);
l vnculos familiares: una institucin microfinanciera quizs quiera conocer tambin los
vnculos familiares de sus clientes. Esta informacin puede ayudar a evitar un riesgo de
concentracin de varios crditos grandes en una sola familia o facilitar la gestin de la mora.
Tambin podra medir la fidelidad del cliente, como se describe en el mdulo 9.
Para asegurarse de que la institucin microfinanciera sea lo ms eficiente posible, debe
concentrarse en recopilar nicamente la informacin esencial, introducirla en una base de datos y
analizarla posteriormente.
La base de datos sobre los clientes puede incluir tambin informacin de clientes antiguos (personas que han dejado de solicitar prstamos o que cerraron su cuenta de ahorro). Aunque las
instituciones microfinancieras pueden realizar entrevistas de salida (vase el mdulo 9), se puede
crear una base de datos de antiguos clientes para evaluar la tendencia de las deserciones (por
ejemplo, es ms usual la desercin de personas de bajos ingresos o de mayores ingresos?).
Esta base de datos tiene tambin una funcin de mercadeo: por ejemplo, la institucin puede
enviar folletos a antiguos clientes anunciando la disponibilidad de nuevos servicios.
71
Recuadro 5.1 Monitoreo del impacto

El primer objetivo del estudio de mercado es mejorar la efectividad y el atractivo de los
productos y servicios de una institucin microfinanciera. Un aspecto importante de la
eficiencia de una institucin microfinanciera es lograr ayudar a los clientes de bajos
ingresos a salir del crculo vicioso de la pobreza. Sin embargo, cmo sabe una
institucin microfinanciera si est logrando esa meta?
Es muy difcil y casi imposible establecer la causalidad, es decir, demostrar que los
productos y los servicios proporcionados por una institucin microfinanciera son, por lo
menos en parte, responsables de mejorar la vida de la poblacin pobre. Incluso los
costosos estudios longitudinales con grupos de control logran difcilmente atribuir
autorizadamente un impacto favorable debido a la provisin de servicios financieros.
Cualquier otra variable tambin puede estar contribuyendo a mejorar el nivel de vida.
El monitoreo del impacto es esencialmente un trmino medio entre un estudio cientfico
costoso y sin conclusiones claras y la ausencia absoluta de una evaluacin de impacto.
Se trata de un mtodo poco costoso de recoger y analizar una serie de variables en cada
ciclo crediticio para comprender cmo cambia la situacin de un cliente al utilizar los
servicios de la institucin. Aunque este estudio no pretende probar el impacto de la
institucin, puede mostrar si la situacin general de los clientes est mejorando o
empeorando. Si la situacin del cliente estuviese empeorando, la institucin recibira un
mensaje de alerta para investigar ms a fondo las causas del deterioro y determinar cmo
puede ayudar a resolver la situacin.
Al seleccionar entre 5 y 10 indicadores claves que se monitorearn a lo largo del tiempo,
conviene escoger tanto variables de la empresa como del hogar, por ejemplo:
l empresa: las ventas mensuales, el valor de los activos, el nmero de empleados
(pagados, no pagados, desglosados por gnero), el estado del registro;

l hogar: los ingresos, los gastos en alimentacin, los ingresos mensuales, el valor de los
ahorros, la asistencia a centros educativos.
Base de datos de quejas y sugerencias

La base de datos de quejas y sugerencias funciona de la siguiente forma: todos los empleados que
se relacionan peridicamente con los clientes deben recoger sus quejas y sugerencias. Adems de
tratar de resolver sus quejas lo antes posible, los encargados de recopilar todos esos datos deben
documentar el intercambio de informacin. Por ltimo, se analizan centralmente los comentarios
de los clientes internos y externos, a fin de mejorar constantemente los servicios de la
organizacin.
Muchas veces se descuidan dos aspectos importantes de este proceso: 1) la solicitud peridica y
activa de quejas y comentarios es importante para que se oigan muchas voces y no solamente las
ms elocuentes; y 2) los clientes que ofrecen sus opiniones merecen obtener una respuesta de la
institucin; sta debe agradecerles sus consejos y preocupaciones, e informarles acerca de las
acciones que llevarn a cabo. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras colocan tarjetas
con comentarios en el panel de anuncios de sus sucursales, de manera que los clientes puedan ver
cmo est respondiendo la institucin a sus sugerencias.
72
Mercados y mercadeo
5.3
Investigacin secundaria: anlisis de datos externos
Las instituciones microfinancieras tambin pueden realizar una investigacin secundaria

utilizando informacin que ya existe fuera de la institucin. Este tipo de investigacin es
especialmente til para estudiar las cambiantes dinmicas del mercado (no slo con respecto a la
oferta y la demanda de servicios financieros, sino tambin a los cambios econmicos, polticos,
sociales, tecnolgicos y demogrficos que pueden influir en las operaciones actuales y futuras de la
institucin). Aunque las fuentes disponibles en cada pas suelen variar, las instituciones
microfinancieras pueden aprovechar los datos existentes de muchas fuentes externas.
l Las redes de microfinanzas y las asociaciones de comercio renen muchas veces los
datos de sus miembros y/o del sector en general, y producen informes, boletines, diarios o
sitios web que difunden informacin muy completa sobre el desempeo institucional y la
naturaleza de la oferta y la demanda en el sector. Ellos pueden distribuir datos cualitativos y/o
cuantitativos sobre instituciones especficas, y sus sistemas de informacin pueden permitir
un anlisis de datos que responda a preguntas especficas.
l Las redes y las asociaciones de comercio del sector privado renen informacin sobre
segmentos concretos del mercado, a veces a nivel nacional y local. Los datos que ellos ofrecen
podran ser tiles para saber qu servicios financieros son necesarios, as como para disear
nuevos productos, vender un producto existente a un nuevo grupo de clientes, abrir una
nueva sucursal u oficina, o entender las causas de la mora en un sector especfico.
l Las evaluaciones o las encuestas de organismos donantes pueden proporcionar datos
sobre proveedores de servicios financieros concretos, as como sobre el sector de las

microfinanzas en general. Adems, son una de las pocas fuentes de informacin sobre los
proveedores del servicio financiero informal.
l Las declaraciones gubernamentales sobre polticas pueden ofrecer informacin a las
instituciones microfinancieras acerca de la legislacin, las regulaciones y los estndares que

podran afectar directa o indirectamente sus operaciones.
l Las encuestas, los informes y las publicaciones de los gobiernos locales ofrecen
informacin til de carcter local. Esta clase de datos es especialmente til cuando un punto
de venta o una sucursal quieren entender su entorno externo, o cuando una institucin
microfinanciera desea expandirse hacia una nueva zona y precisa informacin sobre ese nuevo
mercado.
l Los peridicos ofrecen informacin sobre los estudios que ya se han publicado; contienen
artculos sobre instituciones microfinancieras concretas, especialmente cuando introducen un

nuevo producto en el mercado o hacen campaas. Los peridicos se hacen eco de las quejas,
necesidades y peticiones de los consumidores. Tambin ofrecen informacin peridica sobre
las tendencias polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas en el entorno de las instituciones
microfinancieras.
l El material promocional de los competidores ofrece una valiosa informacin acerca de los
productos, servicios, situacin, mercados meta y estrategias de mercadeo de la competencia.

l Las publicaciones sobre microfinanzas que documentan y debaten las experiencias de las
instituciones microfinancieras estn cada vez ms disponibles y accesibles en lnea (ver

www.microfinanzasgateway.org). Las instituciones microfinancieras pueden estudiar esos
libros para hallar ideas sobre creacin de productos, desarrollo institucional, estrategias
73
competitivas, tcnicas de investigacin de mercado, etc. Tambin les pueden servir para
buscar a personas o instituciones que cuenten con informacin adicional.
l El MIX es un intercambio global de informacin sobre el sector de las microfinanzas, al que
se puede acceder en: www.themix.org. En la actualidad, publica el MicroBanking Bulletin y el

Mix Market, el cual ofrece datos acerca de 611 instituciones microfinancieras y 74
inversionistas en todo el mundo. Mediante el Mix Market, las instituciones microfinancieras
pueden conocer la situacin de los mercados en 85 pases, comparar su desempeo con el de
otras instituciones semejantes y buscar financiamiento e inversiones.
5.4
Investigacin primaria cualitativa
Si la investigacin secundaria es insuficiente para responder una pregunta concreta de la

investigacin, la institucin microfinanciera deber reunir informacin nueva y aumentar su base
de conocimientos. Esta investigacin primaria puede ser cualitativa o cuantitativa.
La investigacin cualitativa (ms descriptiva que concluyente) se utiliza principalmente para
entender la complejidad del comportamiento y de las actitudes humanas. Facilita la determinacin
de las caractersticas culturales ms relevantes de la poblacin meta, lo que permite elaborar
cuestionarios apropiados. Tambin ofrece orientaciones y permite lograr una comprensin
exhaustiva de asuntos concretos, pero no ofrece respuestas absolutas.
En las microfinanzas, una investigacin cualitativa puede servir para:
l entender a los clientes y conocer sus opiniones sobre la institucin microfinanciera y sus
servicios y productos
Por qu los clientes se comportan o piensan de cierta manera?
Por qu prefieren ciertos bancos o los productos de otros?
Cmo utilizan los clientes los servicios de una institucin microfinanciera?
l estudiar las deserciones y los problemas de mora
Cul es la causa de que las personas tengan dificultades de pago?

Por qu los clientes deciden abandonar la organizacin?
Qu podra hacer la institucin microfinanciera para atraerlos de nuevo?
l monitorear las tendencias en el entorno financiero
En qu otro lugar consiguen las personas acceso a servicios financieros?

Qu fuentes les ayudan a atender sus necesidades de servicios financieros?
Cules son las caractersticas de esos servicios financieros que les gustan o que no les
gustan y por qu?
Al utilizar estos mtodos cualitativos, es importante tener en cuenta sus limitaciones. Por ejemplo,
los resultados pueden ser mal utilizados. Un analista con un punto de vista particular puede
interpretar selectivamente los comentarios obtenidos para sostener su punto de vista. Un
muestreo de pequeo tamao tambin puede suscitar dudas acerca de la aplicabilidad general de
74
Mercados y mercadeo
las conclusiones (los gerentes podran caer en la tentacin de dar por buenos los resultados
exploratorios si stos son persuasivos). En vista de estas trampas, los mtodos cualitativos deben
utilizarse estrictamente para penetrar en la realidad de la perspectiva del consumidor y establecer
hiptesis para futuros estudios.
A continuacin se analizan dos tcnicas interrelacionadas para realizar investigaciones cualitativas:
los Grupos Focales de Discusin (GFD) y las Evaluaciones Participativas Rpidas (EPR).
Grupo Focal de Discusin (GFD)

Un grupo focal de discusin permite a los clientes influ ir en los productos y en los servicios de una
institucin microfinanciera compartiendo sus opiniones y ofreciendo soluciones en el contexto de
una conversacin colectiva (en lugar de, por ejemplo, una entrevista individual). Los GFD son
grupos pequeos, generalmente de 6 a 12 personas, coordinados por un moderador experimentado
y con una duracin aproximada de una hora. El moderador dirige la discusin y, si es necesario, hace
preguntas de sondeo para cotejar, comprobar, aclarar y validar la informacin obtenida. Se escoge a
los participantes de forma que representen a los diferentes segmentos de clientes de la institucin
microfinanciera, o bien se llevan a cabo distintas sesiones para los diferentes segmentos del
mercado. Los empleados pueden tambin participar en los grupos focales de discusin, as como los
antiguos clientes o personas del grupo meta que an no son clientes.
Para interpretar los resultados, es til grabar la discusin (en audio o en video) y transcribirla. De
las transcripciones de varios grupos focales de discusin, los investigadores pueden extraer los
mensajes principales, utilizando las citaciones como prueba.
Ventajas. Los GFD permiten recoger una cantidad relativamente importante de datos en un
espacio de tiempo relativamente corto. Tambin proporcionan un examen exhaustivo de ciertas
cuestiones por medio de la dinmica de discusin en grupo entre iguales. Por lo tanto, los GFD
son tiles cuando se requiere informacin detallada o datos descriptivos. Con moderadores
experimentados, estos grupos resultan poco costosos y pueden proporcionar un mecanismo
apropiado de retroalimentacin para clientes sin educacin formal que pueden sentirse
incmodos al responder a una encuesta.
Desventajas. La institucin microfinanciera debe realizar varios GFD (debido a su pequeo
tamao) para asegurarse de que los resultados sean razonablemente representativos. Esto requiere
una buena planificacin, as como un esfuerzo extraordinario para asegurar la asistencia de los
participantes. Los moderadores tienen que extraer hbilmente los comentarios del conjunto del
grupo y tener cuidado de que unas pocas personas dominantes no acaparen la sesin.
Evaluacin Participativa Rpida (EPR)

En realidad, hay dos tipos de debates en grupo: 1) los grupos focales de discusin (GFD), donde el
moderador plantea una serie de preguntas para estimular la conversacin entre los participantes
(como se acaba de describir) y 2) las evaluaciones participativas rpidas (EPR), en las que los
participantes llevan a cabo una actividad o un juego (como se describe ms adelante).
La EPR es una metodologa cualitativa de investigacin, mediante la cual las comunidades que
participan, con la ayuda de facilitadores externos, recogen y analizan informacin acerca de sus
propias vidas y de la comunidad. Los instrumentos dependen mucho ms del ranking de las
75
opciones y de la evaluacin de las tendencias que del clculo de medidas absolutas. En el recuadro
5.2, se describen ejemplos concretos de instrumentos de evaluacin participativa rpida, como el
anlisis estacional, el ranking de preferencias y el mapeo de la movilizacin o circulacin del
efectivo.
Recuadro 5.2 Conjunto de instrumentos de la EPR de MicroSave

MicroSave ha desarrollado los siguientes 15 instrumentos de investigacin cualitativa
para ayudar a las instituciones microfinancieras a entender mejor las necesidades,
preferencias y comportamientos de los clientes:
1.
El anlisis estacional de los ingresos, gastos, ahorros y crditos del hogar se utiliza
para obtener informacin sobre los flujos estacionales de ingresos y gastos y sobre la
demanda de servicios de ahorro y crdito. Este anlisis tambin facilita informacin
sobre algunos riesgos y presiones a los que se enfrentan los clientes y sobre cmo
utilizan los servicios financieros de las instituciones microfinancieras para
responder a estos riesgos y presiones. Adems, aporta elementos sobre la
intermediacin financiera de la comunidad y sobre los productos que las
instituciones microfinancieras deben disear como respuesta.
2.
El anlisis estacional de la migracin, del empleo temporal y de los bienes/servicios

provistos por personas de bajos ingresos estudia la disponibilidad de dinero efectivo
de las personas en la comunidad, y examina cun lejos tienen que emigrar para
encontrar trabajo (de haberlo). Esto tiene importantes implicaciones sobre su
capacidad de ahorrar y devolver regularmente sus prstamos, as como sobre el
potencial de su demanda de productos para enviar o transferir dinero.
3.
El perfil del ciclo de vida sirve para determinar qu acontecimientos requieren

sumas de dinero en efectivo, para examinar las implicaciones de estos
acontecimientos en los ingresos/gastos de un hogar, para establecer mecanismos
que ayuden a hacer frente a los problemas que se presenten y, finalmente, para
estudiar cmo el acceso a los servicios financieros de una institucin
microfinanciera puede ayudar a los jefes de familia a responder a esas situaciones.
La informacin recogida es til para disear productos financieros que satisfagan
las necesidades expresadas en diferentes etapas vitales durante el ciclo de vida de
una persona.
4.
El diagrama Venn/Chapati permite analizar los servicios financieros de grupos u

organizaciones dentro de la comunidad y ver el rol que desempean. Tambin ayuda
a entender mejor el capital social acumulado por los participantes.
5.
El ranking simple se puede utilizar para estudiar una gran variedad de temas cuando
es necesario comprender la importancia o el atractivo relativos (por ejemplo, para
entender la importancia relativa de diferentes elementos de un producto como el
inters, la tasa, el saldo inicial, el perodo de gracia, etc.)
6.
El ranking de preferencias relativas se utiliza para saber cmo perciben los clientes
y los potenciales clientes a los proveedores del servicio financiero y a los
componentes de estos servicios.
7.
El ranking por pares examina minuciosamente cmo los clientes y los potenciales
clientes comparan y contrastan los componentes fundamentales de los servicios
financieros y por qu estos elementos son importantes para ellos.
76
Mercados y mercadeo
El ranking simple de riqueza es un instrumento til para determinar los segmentos de

mercado ms pobres, y ofrece una manera rpida de segregar una comunidad en tres
categoras bsicas de bienestar. Este instrumento tambin sirve para realizar una
evaluacin de impacto y para examinar las caractersticas socioeconmicas de las
personas que han optado por acudir (o no acudir) a una institucin microfinanciera.
9.
El ranking detallado de riqueza explica de qu manera y por qu los ricos son ricos y
los pobres son pobres, y proporciona un ranking de los hogares de la comunidad,
desde el ms rico hasta el menos rico, de acuerdo con la percepcin de los
miembros de la comunidad.
10. El mapeo de movilidad del efectivo explica a dnde va la comunidad para conseguir
o gastar el dinero efectivo (por ejemplo, los mercados, el trabajo asalariado, las
cooperativas, las organizaciones financieras informales, etc.) y para abrir las
discusiones sobre qu instituciones de servicios financieros valoran o son de su
confianza y por qu. Este mtodo tambin ofrece informacin inicial sobre los
potenciales ingresos generados por proyectos o negocios en los que podran
participar los clientes.
11. Las series cronolgicas de enfermedades, muerte, prdida de empleo, robo,
desastres naturales, etc. (este ao, el ao pasado, 5 y 10 aos antes) sirven para
saber cmo percibe la comunidad los cambios a lo largo del tiempo en varias reas
relacionadas con una serie de crisis. Tambin permite al equipo de investigacin
integrar los cambios fundamentales en el perfil de la comunidad, lo que simplificar
la determinacin del problema y permitir comenzar a organizar la gama de
oportunidades para mejorar la entrega de los servicios financieros.
12. La serie cronolgica de la propiedad de activos (este ao, el ao pasado, 5 y 10 aos
antes) es til para determinar qu activos productivos y asegurados (en el ms
amplio sentido de la palabra) son los ms valorados y, a partir de ello, conocer el
potencial existente para crear o ajustar los correspondientes productos financieros,
incluidos el arriendo financiero y los ahorros contractuales (por ejemplo, para la
vivienda, para la educacin, para el seguro de enfermedad, etc.).
13. La matriz de servicios financieros es til para determinar qu servicios financieros
se utilizan, qu estratos socioeconmicos o socioculturales los utilizan y por qu.
14. El anlisis de tendencias del sector financiero determina los servicios financieros
que se han utilizado a lo largo del tiempo y qu estratos socioeconmicos o
socioculturales de la sociedad los han utilizado.
15. El anlisis del entorno financiero es til para saber qu competidores operan en la
zona, qu tasas cargan u ofrecen, etc. Este instrumento tambin proporciona
informacin sobre el uso y la disponibilidad de diversos servicios financieros y por
qu los participantes los utilizan. Por ltimo, puede ilustrar cmo las percepciones
de la poblacin pobre sobre los servicios financieros son a veces muy diferentes de
los verdaderos trminos y condiciones ofrecidos.
Ventajas. Las tcnicas de EPR son flexibles, exploratorias, interactivas y sensibles a los temas
planteados durante el proceso de investigacin. Adems, permiten a los investigadores aprender
de las personas del lugar, con ellas y a travs de ellas, obteniendo y utilizando sus criterios y sus
categoras. Los datos se recogen, validan y analizan dentro del grupo. Como resultado, la
informacin obtenida tiende a ser ms rica y exacta.
77
Aunque la exactitud de la informacin recogida dentro de un solo grupo puede ser bastante
grande, muchas veces existen diferencias significativas en la informacin recogida por diferentes
grupos que utilizan el mismo instrumento. Tambin es raro que un solo instrumento pueda tratar
todos los aspectos de una pregunta de investigacin. As, cuando se usa la EPR, es recomendable
aplicar varios instrumentos a cada pregunta de la investigacin. De esta forma se pueden verificar
los resultados de manera cruzada. Este proceso de triangulacin permite a los investigadores
acercarse ms a la verdad y extraer conclusiones e ideas ms pertinentes y precisas.
Desventajas. El aspecto ms desafiante de la EPR es la facilitacin. Implementar con efectividad
la metodologa de la EPR requiere de un mediador competente, cuyas habilidades permitan que
las propias personas locales investiguen, mapeen, modelen, diagramen, clasifiquen, punten,
cuantifiquen, analicen, planifiquen y obtengan resultados por sus propios medios. La actitud del
facilitador es, de hecho, tan importante como la metodologa misma.
Otras tcnicas
Adems de las dos principales tcnicas de investigacin cualitativa presentadas anteriormente,
cabe citar otras tcnicas que pueden ser tiles. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras
han establecido comits consultivos de clientes, que se renen peridicamente para examinar
la situacin de los asuntos de su institucin. Un comit consultivo de clientes puede ofrecer ideas
para nuevos productos o servicios, poner sobre aviso a la institucin sobre las principales razones
de descontento de los clientes y actuar como la voz del cliente.
Recuadro 5.3 Formulario de muestra para el cliente incgnito

Srvase completar este formulario inmediatamente despus de haber visitado una sucursal:
1.
Cunto tiempo esper a que le atendieran?
2.
Si usted esper en la fila durante ms de diez minutos o si hubo cualquier otro

inconveniente en la sucursal, hubo una disculpa sincera de parte de algn
miembro del personal?
3.
Fue corts el empleado que le atendi?
4.
El empleado sigui los procedimientos establecidos?
5.
Le sugiri el empleado los productos apropiados para sus necesidades crediticias

especficas?
6.
Fueron claras y concisas sus explicaciones?
7.
Le ofreci el empleado servicios tiles?
8.
Le brind el empleado la informacin adecuada para la solicitud del prstamo?
9.
Le cargaron a usted algn costo? Si lo hicieron, srvase indicar el motivo.
10. Comente, por favor, acerca de la apariencia del personal de la sucursal.
78
Mercados y mercadeo
Clientes incgnitos es otra tcnica que las instituciones microfinancieras podran utilizar para
obtener informacin (especialmente informacin sobre el servicio de atencin al cliente) dentro de la
propia institucin o de sus competidores. Un cliente incgnito es una persona contratada para
hacerse pasar como un cliente y evaluar los servicios de una organizacin (o de un punto de venta).
El comprador, que es en definitiva un espa, redacta un informe sobre el servicio que ha recibido (vase
el recuadro 5.3). Para que la informacin recogida sea an ms valiosa, tambin puede presentar una
queja y evaluar cmo se resuelve o bien realizar una peticin inusual como, por ejemplo, un prstamo
ms cuantioso o a un trmino ms largo. Esta tcnica tiende a ser ms til para las metodologas de
crdito personal, porque es ms difcil introducir un cliente incgnito en un grupo de prestatarios.
Otro mtodo ms informal de investigacin cualitativa es por medio de un almuerzo con el
cliente. Los gerentes superiores podran asistir a un almuerzo anual en cada sucursal con clientes
seleccionados. En esa ocasin, no slo es importante escuchar los comentarios y crticas de los
clientes, sino tambin ofrecerles soluciones tangibles. Estos eventos son importantes para todos
(el personal, los clientes y los gerentes). Adems los gerentes tienen que tener cuidado al
interpretar lo que oyen. Los clientes obstinados y muy francos tienden a formular impresiones
fuertes sobre la alta gerencia, pero sus comentarios no siempre representan los sentimientos de la
mayora de los clientes.
5.5
Investigacin primaria cuantitativa
Hay una conexin natural entre la investigacin cualitativa y las encuestas y los cuestionarios de la
investigacin cuantitativa. Los instrumentos de investigacin cuantitativa se aplican normalmente
a un gran nmero de personas que representan al conjunto de la poblacin, en un esfuerzo de
generar declaraciones tales como el 75 % de la poblacin meta usa los servicios de ahorro, el 20
% guarda el dinero y los dems no ahorran. sta es una manera atractiva y efectiva de presentar
los datos de la encuesta, pero los resultados se limitan generalmente a una serie de respuestas
predeterminadas. La investigacin cualitativa puede facilitar el diseo de estas respuestas; tambin
puede servir para comprender las razones que se esconden tras los resultados cuantitativos. Los
dos tipos de investigacin son complementarios, aunque son fundamentalmente diferentes, como
se resume en el cuadro 5.2.
79
Cuadro 5.2 Diferencias entre investigacin cualitativa e investigacin cuantitativa

Cualitativa
Cuantitativa
Se usa para entender de una manera exhaustiva el

comportamiento del consumidor.
Se usa para medir la intensidad y la frecuencia de los

comportamientos.
Preguntas de interpretacin abierta e informacin integral

detallada que aclara matices y resalta la diversidad.
Preguntas estandarizadas y una gama de posibles

respuestas predeterminadas.
Las tcnicas de recogida de datos son variables.
Las encuestas son el mtodo principal para recoger los

datos.
El muestreo depende de lo que se necesita conocer.
El muestreo se centra en la probabilidad y la

representatividad.
Menor nmero de encuestados.
Mayor nmero de encuestados.
Ms conveniente cuando el tiempo y los recursos son

limitados.
Depende de entrevistas ms extensas.
Los facilitadores tienen que ser moderadores

experimentados y que entiendan bien las instrucciones
previas (objetivos del estudio, gua de discusin, etc.).
Los facilitadores tienen que recibir una buena

capacitacin para ser consistentes y precisos al hacer las
preguntas, no tienen por qu interpretar o entender las
instrucciones previas.
El resultado se refleja en palabras o descripciones.
El resultado se refleja en nmeros.
Se usa una variedad de tcnicas de anlisis de datos.
Depende del anlisis estandarizado de datos, usando

pruebas con significado estadstico.
Ofrece informacin sobre la aplicacin del programa

dentro de un contexto especfico y para una poblacin
concreta.
Es ms probable que brinde informacin sobre la

aplicabilidad general del programa.
Fuente: adaptado de SEEP y MicroSave-Africa toolkits.
La investigacin cuantitativa requiere mucha planificacin, previsin, atencin a los detalles y

paciencia. Es tcnicamente exigente y costosa. Para realizar un estudio efectivo, uno debe
empezar con los objetivos de la investigacin. Para evitar la prdida de tiempo de los clientes e
investigadores se debe tener un enfoque explcito. Generalmente se aprovecha mejor la inversin
cuando se centra con mucho detalle en unos pocos objetivos, en lugar de tratar de cubrir
superficialmente demasiados temas. A continuacin se presentan otras sugerencias para una
investigacin cuantitativa efectiva.
Encuestas o entrevistas? Es ms efectivo hablar con las personas que pedirles que llenen un
formulario. No solamente hay que tomar en cuenta que muchos clientes de microfinanzas son
analfabetos (lo que hace que las encuestas sean menos efectivas), sino que las entrevistas permiten
a las instituciones microfinancieras tratar diversos temas, e incluso pasar de una investigacin de
mercado al mercadeo. El gasto extraordinario que supone realizar entrevistas vale la pena.
Duracin. La entrevista no debe durar ms de 20 o 30 minutos.
Orden de las preguntas. La entrevista debe empezar con una pregunta fcil e interesante que incite
al cliente a responder. Las preguntas personales, como las que tienen relacin con los ingresos y los
gastos se deben dejar para el final, porque stas provocan cierta incomodidad en el cliente.
Tipo de preguntas. A continuacin se ofrecen algunas sugerencias para no condicionar las
respuestas del participante.
l No haga preguntas dirigidas: las preguntas dirigidas llevan la respuesta implcita. Por ejemplo:
Suele esperar mucho tiempo en la fila?
80
Mercados y mercadeo
l Evite las preguntas dobles, en las que se preguntan dos cosas al mismo tiempo. Por ejemplo:
Considera usted favorable el incremento en el tamao del prstamo aumentando el requisito

mnimo de ahorro?
l Incluya preguntas de interpretacin abierta: stas permiten a los clientes hablar de temas que los
investigadores no han planteado.

l Vare el tipo de preguntas: por ejemplo, evite incluir una serie de preguntas con respuesta s/no,
ya que la respuesta no suele provocar sentimientos negativos.

Segmentacin del anlisis. Al analizar los resultados, observe si los subgrupos de encuestados
(por ejemplo, mujeres y hombres, clientes nuevos y habituales) tienen diferentes opiniones.
Muestreo. Para que la informacin sea considerada representativa del conjunto de los clientes de
la organizacin, es necesario escoger de manera aleatoria una muestra suficientemente grande de
clientes, de forma que el anlisis de segmentos concretos del mercado incluya por lo menos 30-40
personas en cada subgrupo (aunque 90 sera todava mejor).
Personas que no son clientes. Para recoger informacin sobre el mercado, las instituciones
microfinancieras suelen volver la mirada internamente, a sus actuales o antiguos clientes. Sin
embargo, quienes no son clientes (especialmente aquellos que la institucin microfinanciera
deseara que fueran clientes) representan otro valioso recurso: las personas que han odo hablar de
los servicios microfinancieros, pero todava no tienen acceso (por qu no lo tienen?); las personas
que no han odo hablar de esos servicios (cules son los canales de informacin para llegar mejor
a ellos?). Otra ventaja de entrevistar a personas que no son clientes es que se podra pasar
fcilmente de la investigacin de mercado al mercadeo.
5.6
Conclusiones
En muchos mercados, las microfinanzas se estn volviendo cada vez ms competitivas. Las personas pesimistas perciben la entrada de nuevos jugadores como una amenaza, mientras que las
personas optimistas lo ven como una oportunidad. La competencia trae nuevas ideas y
oportunidades para ampliar el mercado. Los competidores pueden ser un recurso para descubrir y
educar a ms clientes, y para desarrollar nuevas ideas de productos. Una institucin
microfinanciera puede copiar un producto que ofrece la competencia y mejorarlo.
Por ejemplo, BancoSol cre en Bolivia un producto de crdito personal para detener la desercin
de sus clientes a la Caja Los Andes. BancoSol combin lo mejor de sus productos colectivos (la
eficiencia y la accesibilidad de su entrega) con la flexibilidad de los crditos de su competidor, para
ir ms all de la metodologa del grupo solidario. En otro ejemplo, ASA introdujo en Bangladesh
las cuentas de ahorro y los ahorros contractuales de acceso abierto tras ver el xito de dichos
productos en el sistema de Tangail-BURO. Este ltimo, a su vez, adopt la idea de ASA de aceptar
depsitos de ahorros de grupos de clientes que no eran grupos meta (es decir, no tan pobres).
La investigacin de mercado es un requisito previo para el xito en un ambiente competitivo,
independientemente de si una institucin microfinanciera es pesimista u optimista en cuanto a la
competencia. Las instituciones microfinancieras no slo deben estudiar el precio, las caractersticas,
el embalaje y la colocacin de los productos de los competidores, sino tambin las percepciones de
81
sus propios productos en el mercado. Estas percepciones proporcionarn una valiosa informacin
para mejorar el producto y el servicio y definir una estrategia efectiva de mercadeo.
Utilizando uno o todos los enfoques descritos en este mdulo, las instituciones microfinancieras
pueden controlar tanto la demanda como la entrega de los servicios en diferentes segmentos de su
mercado. Para investigar a la competencia, se puede empezar por analizar los datos que existen en
los peridicos, en las revistas del sector y en el material promocional de los competidores. Luego,
se pueden agregar datos utilizando la tcnica del cliente incgnito en el local de la competencia.
Sin embargo, slo se lograr informacin exhaustiva conversando con los clientes (idealmente en
un contexto semiestructurado, como un GFD o una EPR). Los clientes pueden proporcionar una
informacin vlida y contextual. Las instituciones microfinancieras pueden aprovechar estos
instrumentos para analizar las tendencias financieras, clasificar las preferencias relativas y conocer
el ambiente financiero. Tambin es importante no basarse en una sola estrategia y utilizar, en
cambio, varias metodologas de investigacin distintas, triangulando los resultados Al aplicar
cualquiera de estos instrumentos, las instituciones microfinancieras deben asegurarse de que estn
incluyendo como miembros de la competencia a los proveedores de los servicios financieros
formales e informales (prestamistas, empleadores, tenderos, asociaciones), ya que es una
competencia de la cual la institucin microfinanciera puede aprender.
1.
La investigacin de mercado es un proceso continuo. Las instituciones

microfinancieras deben encontrar la manera de incorporarla en sus actividades.
2.
La investigacin de mercado comienza por definir la pregunta de la investigacin.
3.
Antes de recoger datos primarios, es necesario verificar si puede contestarse a la

pregunta de la investigacin con la informacin ya existente, tanto de fuentes
internas como externas.
4.
Triangule! (verifique la informacin de manera cruzada).
5.
No reuna datos simplemente porque usted puede hacerlo. Hgalo por una razn
vlida.
Estudio de caso prctico: Investigacin cuantitativa y cualitativa para

productos de ahorro
Para determinar qu es lo que los clientes valoran ms en un producto de ahorro, algunos
instrumentos de investigacin cuantitativa se basan en los mtodos de ranking de
prioridades utilizados en la investigacin cualitativa. Tres medidas cuantitativas
comnmente utilizadas permiten el anlisis estadstico de lo que es ms importante
para los clientes. ACCION las ha utilizado en las encuestas que realiz en frica y en
Amrica Latina.
l Lo primero que viene a la mente es una tcnica que mide la primera respuesta que da
el encuestado sin pensarlo mucho. Por ejemplo, cuando se le pregunta qu es lo que

toma ms en cuenta cuando quiere abrir una cuenta de ahorros y contesta la
cercana a mi casa como lo primero que le viene a la mente.
82
Mercados y mercadeo
l El nmero total de menciones mide el nmero de veces en que se da una
determinada respuesta. Utilizando el mismo ejemplo, aunque la cercana sea lo

primero que se le ocurre a una persona, puede que mencione otros factores con ms
frecuencia y, por tanto, stos tendran una mayor suma de menciones.
l Ranking de los 2 primeros utiliza un sistema de valoracin para que el encuestado
pueda establecer qu factores son 1) ms importantes, 2) muy importantes, 3) algo

importantes, 4) no muy importantes o 5) menos importantes. El porcentaje de
encuestados que responden que el factor es ms importante o muy importante es
igual al ranking de los 2 primeros.
Para una institucin microfinanciera, esta investigacin cuantitativa confirm un hecho
bien conocido en la movilizacin de ahorros, esto es, que el factor ms importante para
la poblacin pobre al elegir dnde depositar sus ahorros es la seguridad y la estabilidad
de la institucin. Aunque estos atributos primarios (seguridad y estabilidad) confirmaron
los resultados de la investigacin cualitativa de la institucin microfinanciera, el anlisis
cuantitativo mostr interesantes elementos con respecto a los atributos secundarios. La
tasa de inters tuvo un puntaje muy alto en la categora de lo que primero viene a la
mente y en el nmero total de menciones, pero se situ muy abajo en lo que los
clientes consideran en general importante. El resultado sorprendente fue que el
tratamiento amigable ocup el segundo lugar en la mayora de las consideraciones
importantes para los depositantes. La investigacin cuantitativa tambin ayud a definir
la cuota de participacin de los principales competidores en la movilizacin de ahorros.
No es sorprendente que los bancos comerciales y de ahorros dominaran el mercado de
los ahorros en el pas. Localmente, sin embargo, la cobertura est menos concentrada, lo
que crea oportunidades estratgicas que la institucin microfinanciera podra explotar
en ciudades especficas.
Ejemplo de un ranking cuantitativo de prioridades

Cualidad
Lo primero que
viene a la mente
N total de
menciones
Ranking de los
2 primeros
Seguridad / Confiabilidad / Solvencia
1 (53%)
1 (74%)
1 (68%)
Trato amigable
6 (5%)
4 (26%)
2 (63%)
Servicio rpido
4 (6%)
5 (25%)
3 (62%)
Aos de experiencia
3 (7%)
2 (30%)
4 (60%)
Acceso al crdito
5 (6%)
6 (18%)
5 (59%)
Tasa de inters
2 (10%)
3 (30%)
6 (57%)
Informacin
9 (2%)
8 (10%)
7 (56%)
13 (1%)
11 (6%)
8 (48%)
7 (2%)
7 (11%)
9 (47%)
Horas de atencin
Nmero de sucursales
Nota:
en cada columna, el nmero de la derecha es el porcentaje de personas que escogieron esa cualidad, de
acuerdo al mtodo descrito en cada nivel de columna. El nmero a la izquierda es la clasificacin, desde
el ms frecuente hasta el menos frecuente.
u Brand (2003).
83

u M. Brand (2003): Market Intelligence: Making Market Research Work for Microfinance,
en: ACCION InSight No.7. www.accion.org/insight.

u C. Churchill, M. Hirschland y J. Painter (2002): New directions in poverty finance (Washington,

u C. Churchill y S. Halpern (2001): Building Customer Loyalty, en: Technical Guide No. 2
(Washington, D.C., MicroFinance Network).

u W. Grant (2001): Marketing in Microfinance Institutions: The State of the Practice. Proyecto de
ptimas prcticas microempresariales de USAID (Bethesda, MD, Development Alternatives

Inc., USAID). www.microlinks.org.
u J. Sebstad (2002): Listening to Clients: Tools for Assessing the Financial Service Needs and Preferences
of the Poor. Proyecto AIMS de USAID. www.microlinks.org.

u SEEP Network (2000): Learning from clients: assessment tools for microfinance practitioners.
Propuesta de manual (Washington, D.C., USAID, AIMS y SEEP), disponible en:

www.microlinks.org.
u Wright (2000): Market Research and Client Responsive Product Development (MicroSave-Africa).
www.microsave-africa.com.
84
Mercados y mercadeo
Desarrollo de productos
Las microfinanzas comenzaron como una innovacin. El Banco Grameen (grupo de grupos),
ACCION (grupos solidarios) y FINCA (caja comunal) fueron instrumentos revolucionarios para
superar las imperfecciones del mercado que impedan a los bancos tradicionales servir a los
clientes de bajos ingresos. Con el tiempo surgieron muchas variaciones de los modelos originales.
Sin embargo, no todas las innovaciones han tenido xito. Aunque a menudo los fracasos no se
discuten abiertamente, la breve historia de las microfinanzas est probablemente plagada de ms
prcticas malas que buenas. Las instituciones innovadoras son las que toman riesgos, lo cual quiere
decir que deben estar preparadas para fallar y aprender de esa experiencia. Sin embargo, no hay que
tomar riesgos de forma imprudente. Las instituciones microfinancieras pueden evitar las malas
prcticas si siguen un camino lgico y estratgico en el desarrollo de productos. Basndose en lo que
han aprendido de los clientes a travs de la investigacin de mercado y subiendo un nivel ms en la
pirmide de mercados y mercadeo, este mdulo trata de contestar a las cinco siguientes preguntas:
1.
Qu es el desarrollo de productos?
2.
Por qu desarrollar nuevos productos?
3.
Cules son las condiciones previas al desarrollo de productos?
4.
Cul es el proceso de desarrollo de productos?
5.
Cules son las caractersticas de un exitoso desarrollo de productos?
6.1
Qu es el desarrollo de productos?
Para definir el desarrollo de productos, primero hay que definir el producto. Para las instituciones
microfinancieras, un producto es un servicio financiero que los clientes compran porque satisface
una necesidad concreta. Los tipos de productos ms comunes son: los crditos, los ahorros y los
seguros. Algunos productos combinan tambin dos de estas categoras y otros productos
integrados anan los servicios financieros con los servicios no financieros.
La definicin de un producto de microfinanzas incluye tambin su forma de entrega. Un producto
de ahorro ofrecido entre las 9:00 y las 14:00 en una sucursal distante es diferente a un servicio
disponible a cinco minutos de distancia del lugar donde el cliente tiene sus reuniones semanales; y
ambos difieren de un producto que se proporciona diariamente y a domicilio. Cada producto tiene
un valor diferente para los clientes, e implica distintos costos y demandas para la institucin.
La nocin de desarrollo de productos no significa lo mismo para todas las personas. En el
presente mdulo, el desarrollo de productos es el proceso de perfeccionar los productos
existentes o de crear nuevos productos, ya sea para el mercado actual de la organizacin o para
nuevos tipos de clientes. Esta amplia definicin permite una variedad de iniciativas, algunas de
ellas ms riesgosas que otras. El cuadro 6.1 resume las prioridades recomendadas para el
desarrollo de productos sobre la base de los beneficios y los riesgos asociados.
Esta seccin es una adaptacin de
u Churchill, Hirschland y Painter (2002), captulo 5.
85
6 Desarrollo de productos
Recuadro 6.1 Qu es un producto?

Algunas instituciones microfinancieras ofrecen un producto general que puede servir
para distintos propsitos, mientras que otras organizaciones disean sus productos de
una manera ms definida. Por ejemplo, en India, el producto de seguros de VimoSEWA
cubre los casos de muerte, hospitalizacin y prdida de propiedad, mientras que otras
compaas que ofrecen microseguros requieren que sus clientes compren cada seguro
por separado.
Lo mismo ocurre con los crditos. Por ejemplo, los departamentos microfinancieros del
Banco de Rakyat de Indonesia (BRI) ofrecen un crdito verstil que puede ser utilizado
para cualquier propsito productivo. Otras instituciones microfinancieras ofrecen
diferentes productos para crditos pequeos y grandes, para capital circulante, para
activos fijos, para la agricultura y el comercio y para crditos de corto y largo plazo. Qu
es lo mejor?
Desde la perspectiva del mercadeo, hay diferentes razones para diferenciar las
caractersticas del producto, sobre todo cuando los productos se dirigen a diferentes
segmentos del mercado. Puede resultar ventajoso tener diferentes nombres para los
distintos productos, adecundolos a la clientela meta, especialmente si los requisitos de
elegibilidad, los procesos de solicitud, los costos y las evaluaciones son diferentes.
La estructura del personal es otra de las razones para diferenciar los productos. Tal vez la
institucin microfinanciera no quiere que todos sus responsables de crditos
administren todos sus productos crediticios, porque algunos de stos requieren un
anlisis sofisticado y capacitacin especializada. Sin embargo, si una amplia gama de
servicios dificulta la tarea del personal para diferenciarlos, o si el personal que tiene
contacto directo con el pblico se confunde cuando est explicando las caractersticas
de los productos a los clientes, entonces es muy posible que la institucin
microfinanciera tenga demasiados productos.
Otro aspecto que ha de considerarse es la perspectiva del cliente. Qu es lo que ste
espera de un producto? Por ejemplo, en el caso de VimoSEWA, la organizacin provee un
producto de seguros que cubre una variedad de riesgos porque: a) es lo que quiere el
cliente y b) es ms barato (mayor rentabilidad) de lo que podra ofrecer si los tres tipos de
seguros se vendieran por separado.
Desde la perspectiva de la gestin de la informacin, no importa si la institucin los
denomina productos separados o simplemente elementos de un mismo producto,
mientras pueda desagregar la informacin basada en variables especficas. La calidad
de la cartera es la ms fcil de desagregar, proporcionando informacin fundamental
acerca de los riesgos asociados con ciertos segmentos del mercado. La rentabilidad del
producto es igualmente importante, ya que la institucin slo puede establecer sus
precios o las caractersticas de sus productos con precisin si tiene informacin sobre
los ingresos y los gastos. Al evaluar la rentabilidad y la calidad en funcin de las
caractersticas de los productos (incluidos los plazos, los importes y la frecuencia de los
pagos) y en funcin de las caractersticas de los clientes (incluidos el objetivo del
crdito, la ubicacin geogrfica y el sexo), la institucin microfinanciera puede analizar
los riesgos y las tasas de retorno para varios subsegmentos de su cartera de crdito. Esto
sirve como un sistema de alerta temprana respecto a la mora y puede favorecer
estrategias en relacin con el alcance, el establecimiento de los precios y la metodologa
misma del crdito.
Fuente: adaptado de Churchill (1999).
86
Mercados y mercadeo
Cuadro 6.1 Opciones para el desarrollo de productos

Productos existentes
Nuevos productos
Mercado
actual
Prioridad alta. Retener a los clientes

es uno de los retos ms grandes para
muchas instituciones
microfinancieras. El primer paso para
asegurar la retencin es ver si el
producto ms importante puede
adaptarse a las necesidades de la
clientela actual de la organizacin
Prioridad media. Despus de tratar de

mejorar el producto existente para
satisfacer las necesidades de los
clientes actuales, algunas
instituciones pueden pensar en
desarrollar nuevos productos para su
clientela actual, ya sea para 1)
reemplazar el servicio actual o 2)
complementarlo.
Mercado
nuevo
Prioridad media. Si una organizacin

ha saturado su mercado actual o
quiere prestar servicios a un nuevo
tipo de clientes, el primer paso sera,
si es posible, modificar un producto
actual de manera que satisfaga las
necesidades de un nuevo mercado.
Prioridad baja. El tipo de desarrollo

de productos ms arriesgado y ms
difcil es el de crear nuevos productos
para nuevos mercados, porque la
organizacin entra en un territorio
completamente desconocido que
puede sobrepasar sus capacidades.
Fuente: adaptado de la Matriz de Ansoff.
Como se muestra en el cuadro 6.1, la primera prioridad en el desarrollo de productos es mejorar

los productos existentes para los clientes actuales de la organizacin. La segunda prioridad
depende de las circunstancias de la organizacin: se puede introducir un producto existente en
nuevos mercados o desarrollar productos nuevos para mercados actuales. Lo ltimo en la lista de
prioridades (y lo ms riesgoso) es la combinacin nuevo-nuevo (nuevos productos para nuevos
mercados).
Un servicio financiero exitoso satisface los objetivos tanto del cliente como de la institucin
microfinanciera. Satisfacer solamente las demandas de los clientes podra sacrificar el mandato
institucional en beneficio de la sostenibilidad. Por otro lado, satisfacer los objetivos institucionales
a corto plazo puede comprometer la satisfaccin y la retencin de los clientes. Un producto
exitoso ofrece el mximo grado de coincidencia entre los objetivos del cliente y de la institucin,
como se describe en el grfico 6.1.
87
Grfico 6.1 Hallar el rea comn en el desarrollo de productos

Un producto exitoso
desde la perspectiva
de la institucin
Un producto exitoso
desde la perspectiva
del cliente
El rea comn es la
que tiene mayor valor
para ambos: el cliente y
la institucin
6.2
Por qu desarrollar nuevos productos?
Actualmente, en el sector de las microfinanzas, existe la tendencia de desarrollar nuevos

productos. Las razones de ello son numerosas. Ante todo, las microfinanzas tienen que alejarse
del enfoque orientado a la oferta y al producto nico, que es lo que ha caracterizado su historia y
que presupona que: a) un producto financiero bsico podra satisfacer las necesidades de muchas
personas; y b) los enfoques exitosos en un lugar pueden reproducirse fcilmente en cualquier otro
sitio. El sector de las microfinanzas ha aprendido, con el tiempo, que las personas no slo
necesitan crditos para la microempresa y que los mtodos de diseo y entrega de productos
deben adaptarse a las circunstancias locales. Otras razones importantes para desarrollar nuevos
productos son:
l orientarse ms a la demanda de los clientes;
l llegar a ms personas;
l llegar a personas ms pobres;
l incrementar la cuota de mercado;
l reducir y diversificar los riesgos institucionales;
l mejorar la rentabilidad a travs de ventas cruzadas y menores costos de adquisicin;
l satisfacer mejor las necesidades de los clientes;
l adaptarse a las cambiantes necesidades de los clientes actuales;
l llegar a nuevos segmentos de mercado;
l mejorar la calidad de la cartera;
l diversificar las fuentes de ingresos;
l conservar los clientes.
88
Mercados y mercadeo
Sin embargo, hay que tener mucha cautela a la hora de motivar el desarrollo de nuevos productos.
Una de las razones ms engaosas para el desarrollo de nuevos productos es la disponibilidad de
dinero por parte de los donantes. Las organizaciones deben considerar tambin que una amplia
oferta de servicios financieros no va a mejorar necesariamente su imagen ante los donantes, el
gobierno o los inversionistas. Por ltimo, es importante evitar la tentacin de copiar ciegamente a
la competencia: que otras instituciones microfinancieras desarrollen nuevos productos no implica
que eso sirva para todas las organizaciones.
6.3
Condiciones previas para el desarrollo de nuevos productos
Para asegurarse de que el desarrollo de un nuevo producto es adecuado para una organizacin, es
importante que las instituciones microfinancieras determinen si cumplen ciertas condiciones
previas. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos.
Estrategia institucional. El desarrollo de nuevos productos en general y el producto propuesto
en particular se adecuan al plan estratgico de la institucin?
Viabilidad financiera. Tiene la organizacin la suficiente solvencia financiera para emprender
lo que podra ser un esfuerzo costoso de desarrollo de productos?
Orientacin de servicio al cliente. La institucin ya ofrece un servicio de calidad y una
orientacin apropiada al cliente?
Capacidad de mercadeo. Es capaz la organizacin de comercializar adecuadamente sus
productos?
Cultura de innovacin. Se orienta la cultura de la institucin hacia la innovacin y el
mejoramiento continuo? Los empleados se adaptan bien a los cambios?
Gestin eficaz de la informacin. Tiene la organizacin un sistema de gestin de la
informacin que pueda fcilmente incluir los nuevos productos?
Monitoreo de la rentabilidad del producto. La organizacin monitorea la rentabilidad de
todos y cada uno de los productos, analizando los costos y los ingresos producto por producto?
Comunicacin interna efectiva. La institucin tiene canales de comunicacin internos
efectivos, tanto a nivel vertical como horizontal?
Departamento de capacitacin eficaz. La institucin cuenta con los medios necesarios para
capacitar a su personal sobre los procedimientos y las polticas de un nuevo producto?
Baja rotacin de personal. Consigue la organizacin retener a los miembros clave de su personal?
Recursos disponibles. Aunque es posible mejorar los productos existentes sin mayores
inversiones, el desarrollo de nuevos productos puede ser un proceso costoso. Asegrese de tener
suficientes fondos y recursos humanos para este proceso.
Contexto: Ha analizado la institucin cmo influye su entorno exterior en el diseo de los
productos? En especial, conoce el impacto de los siguientes cuatro factores?
89
1.
Competencia. Los productos financieros de una institucin microfinanciera deberan

compararse con otros servicios disponibles en el mercado meta, mediante la informacin
proveniente tanto de fuentes formales como informales. Casi todos los clientes
microfinancieros ahorran o piden crditos a travs de otros canales, especialmente los
informales. Al entender cules son los otros servicios que los clientes utilizan, una institucin
microfinanciera puede obtener informacin sobre las caractersticas de los productos que les
parecen atractivas.
2.
Regulacin. Los parmetros impuestos por el contexto legal pueden determinar ciertas
caractersticas del producto (por ejemplo, las leyes de usura que estipulan el techo de la tasa de
inters) o limitar los tipos de servicios que la institucin microfinanciera puede ofrecer (como
la restriccin comn que impide que las ONG puedan ofrecer ahorros voluntarios).
3.
Condiciones macroeconmicas. Las condiciones macroeconmicas, como la inflacin y el

crecimiento econmico, pueden influir en el diseo de un producto financiero (en la
determinacin de la tasa de inters) o en el momento ms adecuado para lanzarlo.
4.
Cultura. Las tradiciones sociales y culturales tambin pueden influir en el diseo del producto,
por ejemplo, si la comunidad adopta los principios financieros islmicos que prohben el
recibo y el pago de intereses, o si prefiere las iniciativas colectivas en lugar de las actividades
empresariales individuales.
Anlisis de productos. Otra condicin previa es evaluar el posible xito de un nuevo producto,
tanto desde la perspectiva del cliente como desde la perspectiva de la institucin. Cada segmento
del mercado y cada institucin tendrn lgicamente distintas prioridades. La investigacin de
mercado revelar qu es lo que tiene mayor valor desde el punto de vista de los clientes. Un
anlisis institucional determinar las prioridades de la institucin. El siguiente Marco para el
anlisis del producto (vase el cuadro 6.2) es un instrumento til para analizar nuevos productos
financieros, en este caso un producto crediticio.
90
Mercados y mercadeo
Cuadro 6.2 Marco para el anlisis del producto

Valor percibido de un nuevo producto crediticio
desde la perspectiva del cliente
Potencial de xito de un nuevo producto crediticio

desde la perspectiva institucional
Adecuacin a la misin institucional
Disponibilidad y accesibilidad
El producto requiere escasa o ninguna capacitacin del
personal
El producto no requiere ninguna garanta o una pequea

garanta
El producto llega a los clientes meta

El producto tiene el impacto deseado
El precio se establece manteniendo la misin de la

institucin
Satisfaccin del cliente
Acceso fcil y rpido: el producto:

requiere escaso papeleo (ej. solicitud de crdito de una Atrae fcilmente a nuevos clientes
pgina)
Aumenta conforme al saldo del cliente (si procede)
est disponible cuando se necesita (a demanda, no en
Retiene a los clientes habituales
momentos concretos)
Competitividad
tiene un tiempo rpido de respuesta (el tiempo entre la
aplicacin y el desembolso del crdito es de uno a tres das) Es competitivo en relacin con la competencia actual o
potencial
tiene una ubicacin conveniente (el crdito se desembolsa
Es competitivo frente a las alternativas de los clientes
cerca del hogar o del trabajo)

(como pedir prestado a un familiar o gastar los ahorros)
es fcil de comprender (para calcular los intereses, los
Rentabilidad
pagos, otros requisitos y otros beneficios)
Logra un equilibrio mucho antes que los principales
Restricciones y requisitos
productos actuales (debera compartir las infraestructuras y
Una vez aprobado un crdito, los requisitos de elegibilidad
los costos con los otros productos)
para prximos crditos se vuelven menos restrictivos
Satisface los objetivos de la institucin con una
Menos reuniones
rentabilidad financiera adecuada
Incentivos
Escalabilidad
Los incentivos aumentan a medida que se comprueba la
Tiene una alta demanda inicial de los clientes (adecuada
solvencia del cliente:
para un gran porcentaje de la base actual de clientes)
acceso continuo
Es fcil de explicar y de entender por parte de los clientes

tasas de inters ms bajas para los mejores clientes
Requiere escasa capacitacin por parte de los clientes

montos superiores de los crditos
Monto del crdito
Requiere escasos procedimientos nuevos para los clientes
Apropiado para el uso del crdito
Posibilidades de incremento
Forma de pago
Utiliza el mismo personal (aconsejable)

Incentivos de pago
De acuerdo con la capacidad de pago del cliente

eleccin de los plazos o perodos flexibles
las fechas de pago se ajustan a los flujos de caja
Usos del crdito
Integrados en el diseo del producto

Las oportunidades para los clientes incluyen :
ms crditos
tasas de inters ms bajas
menos requisitos
Mltiple, flexible, basado en las necesidades del cliente

Precio del crdito
Ofrece beneficios por repeticin, los clientes pueden

recibir nuevos prstamos
Coincide con el valor del producto
Las sanciones para los clientes incluyen:

necesidad de mayores garantas
cargos por retraso en los pagos
presin de los miembros del grupo
tasas de inters ms altas
Impacto en el personal y en los sistemas
El precio es un factor ms importante cuando:

existen alternativas (la familia, los ahorros, la competencia)
el efectivo no es inmediatamente necesario
Personal y servicio
El personal es:
amistoso y ofrece confianza
Impacto manejable en:
tiene buen conocimiento del producto y es capaz de
el sistema de gestin de la informacin
informar a los clientes
el personal y la capacitacin del personal
habla el idioma local
modelos de organizacin y de alcance del servicio
tiene autoridad para decidir
gestin financiera
es eficiente y no agobia a los clientes
Cuestiones legales y culturales
Otras caractersticas del producto
El producto ofrece una proteccin:

contra eventos inesperados
contra la morosidad en grupos solidarios, etc.
la concesin de un segundo crdito no depende del xito del
grupo
91
El producto debe ajustarse a la legislacin local

El producto debe adecuarse al contexto cultural
6.4
Cul es el proceso de desarrollo de productos?
El primer paso en el proceso de desarrollo de un producto es establecer ideas innovadoras para

nuevos productos o para mejorar un producto existente. De dnde pueden proceder estas ideas?
Como se muestra en el grfico 6.2, las ideas proceden generalmente de cuatro fuentes principales:
Grfico 6.2 Fuentes de ideas para productos

Sugerencias de
los clientes:
de clientes habituales y
de clientes a los que
la institucin no logra llegar
Nuevas ideas
Personas externas:
Personas internas:
de otros programas,
bancos, libros y
consultores
empleados, gerentes
y miembros del consejo
de administracin
Conducta de los clientes:

observacin y anlisis de
los clientes que abandonan
la institucin, que tienen
pagos retrasados o
que asisten a las reuniones.
Sugerencias de los clientes. Los clientes a veces proporcionan muy buenas ideas. Una base de
datos de quejas y sugerencias puede captar y procesar estas ideas. Sin embargo, las instituciones
microfinancieras deben tener en cuenta que los clientes normalmente no conocen lo que es
posible en trminos de diseo del producto. Una prestataria acostumbrada a tener prstamos a
largo plazo puede saber, de manera intuitiva, que el producto no satisface sus necesidades, pero si
no ha estado al tanto de la existencia de una lnea de crdito, le va a ser difcil pensar en esta
solucin. Por consiguiente, el personal, la gerencia e incluso los miembros del consejo de
administracin deben escuchar a los clientes, observar su comportamiento y traducir luego esa
informacin en soluciones. Las instituciones microfinancieras deberan asegurar igualmente que
los clientes potenciales estn incluidos en el proceso de desarrollo de productos, por ejemplo,
estableciendo grupos focales o haciendo sondeos de mercado.
Conducta de los clientes. Los clientes que abandonaron la institucin proporcionan una valiosa
informacin sobre los productos. Debido a que los antiguos clientes tienen menos que perder que
los clientes actuales, sus respuestas son a menudo ms francas. Otro comportamiento que debera
afectar el desarrollo de productos es el desempeo de los clientes respecto a sus pagos. La mayora
de los pagos retrasados no se deben a que el cliente no quiera pagar. La incapacidad de pago seala
92
Mercados y mercadeo
que el diseo de un producto no logra satisfacer las necesidades de los clientes o que existe una
falla en las tcnicas de investigacin que determinan la capacidad de pago de los clientes.
Personas internas. La observacin y la intuicin pueden ser grandes generadoras de ideas sobre
productos. El personal tiene muchas oportunidades para observar a los clientes actuales en la prctica y
tambin a los eventuales clientes. Hay que prestar atencin a las sugerencias del personal que trabaja
directamente con los clientes. Para incentivar la aportacin de ideas del personal interno, se puede
reforzar una cultura corporativa de mejoramiento continuo a travs de los siguientes mtodos:
l capacitar a los empleados sobre la manera de analizar las preferencias y los problemas de los
clientes, as como la informacin obtenida con el fin de hallar soluciones;

l crear oportunidades para que el personal comparta sus conclusiones (el orden del da de las
reuniones del personal debera prever regularmente un tiempo para discutir ideas sobre productos);
l recompensar al personal que ofrece ideas que se convierten en productos nuevos o
mejorados, por medio de reconocimientos o primas econmicas;

l llevar al terreno prctico a los miembros del consejo de administracin para obtener sus ideas
(ello tiene el beneficio adicional de mantenerlos informados e implicados).

Personas externas. Los asesores, los donantes, los investigadores y otras visitas pueden generar
buenas ideas, especialmente si han trabajado durante algn tiempo con otras instituciones
microfinancieras. Las ideas nuevas y frescas de un visitante pueden ser interesantes, aunque
muchas de ellas tal vez no sean apropiadas.
Una vez que se selecciona una idea innovadora, el proceso de desarrollo de productos debera
seguir una serie de pasos, ilustrados en el grfico 6.3 (las flechas en el diagrama representan los
aportes del cliente.) En la prctica, el proceso de convertir una idea en un producto financiero
viable, ya sea nuevo o mejorado, no es usualmente lineal. Independientemente de la secuencia, en
algn punto durante el proceso de desarrollo, la institucin debera ocuparse de cada una de las
siguientes cinco actividades: a) establecimiento de un equipo de investigacin y desarrollo (I+D),
b) realizacin de una investigacin de mercado, c) diseo del prototipo, d) prueba del proyecto
piloto y e) lanzamiento del producto.
A)
Establecimiento de un equipo de investigacin y desarrollo (I+D)
El desarrollo de productos requiere un compromiso incansable de un equipo de investigacin y

desarrollo (I+D), integrado por representantes de cada uno de los departamentos de la institucin
microfinanciera. Dichos representantes no tienen que ser forzosamente empleados de alto rango.
Si se incluyen algunos empleados de menor rango, stos pueden aportar ideas frescas y menos
suposiciones sobre las posibles limitaciones.
El o la jefe de equipo recibe el nombre de lder del producto, porque se responsabiliza de
manejar el proceso de desarrollo. El xito de dicho proceso depende de la habilidad del o de la
lder para motivar al equipo y lograr un consenso.
El equipo de investigacin y desarrollo (I+D) tiene una importante responsabilidad de actualizar a
los empleados de la organizacin, de acuerdo con sus actividades, y solicitar sugerencias a lo largo
del proceso. Si el equipo es percibido como un club secreto que trabaja aisladamente encontrar
resistencia a la hora de introducir el producto. Si sus miembros son comunicativos y participativos,
tendrn muchas ms probabilidades de encontrar una audiencia ms receptiva al final del proceso.
93
Grfico 6.3 Diagrama del desarrollo de un producto
Deteccin de una
oportunidad de
desarrollo de un
producto
significa aporte del cliente
Lluvia de ideas
con el equipo de
I+D
Desarrollo de
la idea del
producto
Discusin en
el grupo focal
C
Diseo del
prototipo
Prueba
piloto
Ajuste del
producto
No
Anlisis de los
resultados
S
Lanzamiento
del nuevo
producto
Ajuste del
producto
Anlisis de los
resultados
94
Mercados y mercadeo
B)
Realizacin de una investigacin de mercado
El desarrollo exitoso de un producto requiere de las contribuciones de los clientes en diversas

etapas. Antes de tratar de definir los detalles del producto, las instituciones microfinancieras
deberan organizar reuniones de los grupos focales para revisar con los clientes la gama de
posibilidades. Al inicio del proceso, el estudio de mercado debera ayudar a contestar las siguientes
preguntas.
l Qu necesidades satisface el producto? Para que un producto sea viable, los clientes o los
potenciales clientes deben percibir que ese producto satisface mejor sus necesidades que las
opciones alternativas.
l Cul es el valor potencial del producto? La viabilidad de un producto depende del valor
percibido por el cliente. Qu precio est dispuesto un cliente a pagar por el producto? Ser
difcil definir un precio exacto en esta fase, pero vale la pena obtener una estimacin
aproximada.
l Cul es la posible demanda del producto? Este anlisis depende de si el producto ha sido
diseado para clientes nuevos o actuales. Si un producto no atrae a una gran parte de la base
actual de clientes, la institucin microfinanciera pierde la oportunidad de aprovechar la
inversin que ya ha hecho en sus clientes. Si el producto es para un mercado enteramente nuevo,
entonces se necesita un sondeo a gran escala entre potenciales clientes para medir la demanda.
l Qu caractersticas del producto generaran mayor valor para el cliente? Como ya se
ha explicado en el mdulo 5, los grupos focales constituyen un buen mtodo para discutir las
caractersticas que hacen que el producto sea valioso para los clientes. Este anlisis puede
cuantificar las prioridades de los clientes a travs de tcnicas de medicin de las preferencias.
C)
Diseo del prototipo
Al disear el prototipo, es importante que la institucin microfinanciera piense detenidamente en

todas las implicaciones. Un buen punto de partida podra ser la revisin del producto segn un
marco integral para el anlisis del producto, como se ilustra en el anterior cuadro 6.2. Siempre
faltar algo de informacin, pero una revisin preliminar ayudar a detectar las lagunas. Lo ms
importante es que el equipo de investigacin y desarrollo (I+D) conteste las siguientes preguntas
fundamentales:
l El producto se ajusta a la misin y se orienta hacia los clientes adecuados?
l El producto se adecua a las estrategias institucionales? Si la respuesta es negativa, vale la
pena cambiar el plan de negocios?

l Los productos nuevos alejarn simplemente a los clientes de los productos actuales sin
ninguna utilidad neta o generarn una demanda adicional? Las instituciones

microfinancieras tienen que evitar el desarrollo de nuevos productos si slo devoran los
productos existentes.
l Cules son las aptitudes y los recursos que el producto va a requerir? En concreto: qu
dotacin de personal se requerir? Qu competencias necesitar el personal? Cules sern

los sistemas de gestin necesarios? El sistema de gestin de la informacin podr integrar la
informacin relacionada con el nuevo producto o los cambios hechos al producto? Tiene la
institucin los recursos financieros necesarios para introducir las innovaciones propuestas?
95
Las instituciones microfinancieras deben evitar la tentacin de hacerlo todo por sus propios
medios. Si el producto propuesto es demasiado costoso, es mejor estudiar la posibilidad de
asociarse con otros proveedores. Esta solucin se puede aplicar sobre todo con los seguros y los
servicios no financieros, as como con los ahorros si la autoridad reguladora prohbe a una
institucin microfinanciera movilizar depsitos voluntarios.
Por ltimo, tres estudios preliminares adicionales deberan acompaar tambin el prototipo:
i.
un anlisis del punto de equilibrio: este estudio incluye proyecciones de costos e ingresos
y la determinacin del punto de equilibrio (si bien muchas de las suposiciones sern simples
conjeturas, si las proyecciones no pasan la prueba inicial no vale la pena llevar a cabo la prueba
piloto);
ii.
un anlisis de riesgos: ofrecer un producto nuevo conlleva riesgos para la institucin; los
gerentes deberan evaluar qu y cuanto podra perder la institucin si el producto no atrae a
los clientes, si cuesta ms de lo presupuestado o si tiene otros efectos negativos;
iii. un anlisis de contexto: la poblacin pobre accede a servicios financieros con diferentes
grados de calidad y a partir de distintas fuentes, tanto formales como informales. Por ello, es
importante estudiar los servicios de la competencia para este producto (si los hubiera) y
revisar los otros dos aspectos del contexto: i) Qu significan las condiciones
macroeconmicas actuales y previstas para este producto? ii) Cules son las implicaciones de
las regulaciones para este producto?
No es necesario que los diversos anlisis que acompaan el informe sean presentaciones formales
entregadas en carpetas llamativas. En esta fase, todas las reflexiones o ideas son preliminares. Los
verdaderos resultados dependern de la prueba piloto.
D)
Prueba del producto
La prueba piloto es la fase fundamental del proceso de desarrollo del producto. Hasta aqu, el
anlisis ha sido terico: cul es la demanda estimada y cul es el precio que la organizacin cree
que los clientes estaran dispuestos a pagar? Sin embargo, un inters expresado no siempre se
traduce en una demanda real. La prueba piloto conduce el proceso de la fase terica a la fase
prctica e incluye las siguientes consideraciones.
i.
Propsito. La prueba piloto se realiza en un ambiente controlado para determinar la

demanda real del nuevo producto o del producto mejorado; y permite a la institucin ver
cmo se compara el desempeo del producto con sus suposiciones. La prueba piloto tambin
permite a la organizacin obtener ms informacin acerca de las preferencias y conductas de
los clientes, lo que permite readecuar el producto antes de lanzarlo o desecharlo totalmente si
su xito parece improbable.
ii.
Ubicacin. La prueba piloto debe llevarse a cabo en un ambiente donde el equipo de

investigacin y desarrollo pueda realizar fcilmente un monitoreo; por ejemplo, en una
sucursal cerca de la oficina central. El programa piloto debera realizarse en sucursales
representativas del mercado meta para que las conclusiones del mismo puedan ser
generalizadas. Lo ideal sera que algunos de los empleados de campo que participan en la
evaluacin del programa piloto fueran miembros del equipo de investigacin y desarrollo.
96
Mercados y mercadeo
iii. Duracin. La duracin del programa piloto depende de cuatro factores. Primero, el proceso
continuo de mejoras tiene que seguir hasta que la institucin microfinanciera perfeccione el
producto que est probando. Segundo, el rendimiento del producto mejorado del programa
piloto tiene que madurar, por ejemplo, con ahorros contractuales y crditos a plazo, la
institucin microfinanciera quiere ver si los clientes renuevan su crdito cuando se termina el
plazo. Tercero, los cambios estacionales afectan a la mayora de los productos, as que es
importante ver cmo funciona durante los das festivos y los perodos lluviosos. Por ltimo,
en mercados competitivos, puede que las instituciones microfinancieras no tengan la
oportunidad de realizar la prueba piloto en el momento ideal, si es que desean ser los
primeros en llegar al mercado con ese producto.
iv. Evaluacin. El programa piloto est diseado para probar las suposiciones que se hicieron
en el anlisis preliminar durante la fase de diseo del prototipo. La informacin de la prueba
piloto se usa entonces para volver atrs y responder a las preguntas suscitadas durante el
diseo del prototipo, pero esta vez con informacin real sobre el desempeo. Ahora la
organizacin debera tener suficiente informacin para hacer proyecciones realistas de los
costos e ingresos, a fin de evaluar si el producto es financieramente viable.
El proyecto piloto proporciona informacin sobre el comportamiento real de los clientes, pero
durante la evaluacin es necesario organizar otra ronda de discusiones de los grupos focales con
clientes que participaron en el programa piloto para entender lo que piensan acerca del producto.
Las instituciones deberan evaluar de manera crtica los resultados del programa piloto, basndose
en una serie de criterios establecidos desde un principio y no slo usar la evaluacin para justificar
su implementacin. Hay una tendencia natural a querer lanzar un producto despus de haber
invertido tanto en el programa piloto. Si los resultados del programa piloto no prevn claramente
una implementacin exitosa, es necesario seguir ajustando y probando el producto o, de lo
contrario, descartarlo.
E)
Lanzamiento del producto
Si la evaluacin de la prueba piloto concluye que la institucin microfinanciera debera lanzar el

producto nuevo o mejorado, comienza entonces el arduo trabajo. Antes de lanzar el producto a
gran escala, es necesario:
l obtener la aprobacin del consejo de administracin;
l asegurar el financiamiento;
l elaborar polticas y manuales operativos;
l capacitar a los empleados;
l establecer una estrategia de mercadeo y preparar material promocional;
l preparar los sistemas de gestin financiera; y
l establecer controles internos.
Si los resultados preliminares del programa piloto son positivos, se pueden realizar algunas de
estas actividades antes de completar la evaluacin piloto, a fin de iniciar rpidamente la
implementacin. sta es una estrategia que puede ayudar a agilizar el proceso en mercados
competitivos.
97
Recuadro 6.2 Problemas en el lanzamiento rpido

de productos de ahorro
Despus de evaluar los resultados del programa piloto y comprobar que son
satisfactorios, la institucin puede expandir gradualmente sus servicios de ahorro a
todas las sucursales, capacitando a su personal a medida que se implementan en una
nueva regin. La palabra clave es gradualmente.
El gerente de un banco pretendi pasar directamente del programa piloto al lanzamiento
de un producto de ahorro en todas las sucursales de su banco y aprendi una amarga
leccin. Los sistemas no estaban listos, los empleados no tenan la suficiente
preparacin y los problemas logsticos fueron importantes. Cuando se lanz el programa
de ahorros, los depositantes se toparon con largas filas, un personal agobiado y clientes
malhumorados. Habl con una persona que haba abierto una cuenta de ahorros en la
sucursal local cuando se acababa de lanzar este nuevo producto. La volv a ver dos
semanas ms tarde, cuando estaba en una larga fila, esperando para hacer un retiro. se
era su tercer intento, en las dos ocasiones anteriores no lo logr porque el sistema
informtico no funcionaba, as que cerr su cuenta.
El banco malgast los esfuerzos de casi un ao porque se haba precipitado en el
lanzamiento del producto y luego tuvo que dar marcha atrs y hacer las cosas como se
deberan haber hecho desde un principio.
Fuente: adaptado de Robinson (2001).
La institucin microfinanciera debera monitorear e implementar el lanzamiento con mucho

cuidado. No es suficiente capacitar al personal y luego dejarlo a su suerte. La organizacin tiene
que observar cmo interactan sus empleados con los clientes para asegurarse de que la entrega
sea adecuada, el mensaje sea claro y el personal tenga respuestas para todas las preguntas de los
clientes. Una capacitacin para realizar el seguimiento puede ser necesaria.
El lanzamiento del producto no quiere decir necesariamente que el producto nuevo est
inmediatamente disponible en todas partes. En las grandes instituciones microfinancieras, puede
que no exista una gran diferencia entre el programa piloto y la presentacin del producto, mientras
que el nmero de sucursales que participan en el programa piloto se expande gradualmente. En
este escenario cauteloso, se suelen introducir mejoras en el producto conforme se ampla el
nmero de sucursales participantes. La implementacin debera tambin mejorar conforme se
ampla el crculo, ya que la institucin microfinanciera puede resolver los problemas sobre la
marcha y mejorar la capacitacin del personal (vase el recuadro 6.2).
Uno de los principales obstculos para el proceso de desarrollo de productos es la inercia. El
equipo de investigacin y desarrollo (I+D) debe encontrar formas para vencer la resistencia
natural al cambio que encontrar cuando intente introducir el producto en toda la organizacin.
Por ello, cabe subrayar aqu varias estrategias para reducir la resistencia:
l un equipo funcional formado por representantes de todos los departamentos debe dirigir el
proceso de investigacin y desarrollo;

l el equipo de investigacin y desarrollo debe comunicarse peridicamente con los empleados
de toda la organizacin y solicitar sus sugerencias;
98
Mercados y mercadeo
l la institucin microfinanciera debe lanzar el producto con los suficientes incentivos y
capacitacin para el personal de ventas;

l debe resolverse durante la fase piloto la mayora de los problemas asociados con el diseo y la
entrega del producto;

l el personal piloto debe encargarse de capacitar a sus compaeros;
l la organizacin debe practicar una cultura de mejoramiento continuo, a fin de que los
empleados estn listos para el cambio.

Por ltimo, lanzar el producto no quiere decir que el proceso de desarrollo est terminado. Las
instituciones microfinancieras deberan continuar escuchando a sus clientes y hacer ajustes
siempre que sea necesario.
6.5
Conclusiones: caractersticas de un desarrollo de productos exitoso
A pesar de haber presentado en este mdulo un enfoque muy estructurado para el desarrollo de
productos, el proceso no es tan lineal. Los gerentes pueden ocuparse al mismo tiempo de muchos
elementos del proceso. Por consiguiente, es preferible concentrarse en las caractersticas de un
proceso exitoso de desarrollo de productos, en vez de seguir estrictamente una serie establecida de
pasos. Al desarrollar o mejorar un producto, analice las siguientes diez lecciones y
recomendaciones.
1.
Mantenga la mente abierta. El desarrollo de productos requiere imaginacin. Las ideas

innovadoras provienen de personas que cuestionan las suposiciones y reconocen que las
cosas pueden cambiar. Retroceda y observe todo el panorama, vea el bosque y no
simplemente los rboles.
2.
Solicite continuamente la retroalimentacin de los clientes. El desarrollo de productos

tiene que basarse en un buen estudio de mercado. Recoja las opiniones de los clientes durante
todo el proceso de desarrollo del producto.
3.
Evale la capacidad de la institucin. Todas las organizaciones deberan esforzarse en

mejorar sus productos; pero no todas estn preparadas para desarrollar nuevos productos. Es
especialmente importante saber si la organizacin tiene: 1) recursos financieros, 2) recursos
humanos y 3) un sistema de gestin de la informacin flexible que le permita dar un paso
adelante.
4.
Sea participativo. En el proceso de desarrollo de productos deberan participar los

representantes de todos los departamentos de la organizacin, para asegurar que se estudian
todas las perspectivas y garantizar la mxima apropiacin del producto.
5.
Avance paso por paso. Las instituciones microfinancieras que tratan de acelerar el proceso
de desarrollo de productos o intentan desarrollar varios productos nuevos a la vez reducen
sus posibilidades de xito.
6.
Ofrezca capacitacin adecuada e incentivos apropiados. Los productos nuevos no

tendrn xito si el personal no tiene la capacidad y los conocimientos para venderlos o si no
estn motivados para hacerlo.
7.
Estudie la posibilidad de asociarse con otras instituciones. Las instituciones

microfinancieras no tienen que hacerlo todo por ellas mismas (de hecho, con algunos
99
productos como los seguros, es preferible que no lo hagan por s mismas). Como se ha
descrito en el mdulo 3, las alianzas con otros proveedores de servicios financieros, tanto
formales como informales, podran ser la mejor opcin.
8.
Haga proyecciones realistas. A menudo las proyecciones destinadas a los donantes, los
inversionistas o los miembros del consejo de administracin son excesivamente optimistas.
En la prctica, sin embargo, es preferible para los gerentes que los resultados del programa
piloto o de la implementacin del producto superen las expectativas en lugar de quedarse
cortos.
9.
No tema ponerle fin al proceso. Aunque la institucin microfinanciera y, especialmente, el

equipo de investigacin y desarrollo hayan invertido tantos esfuerzos en el desarrollo de un
producto, si las condiciones no son adecuadas o si los resultados son insuficientes ser
necesario poner fin al proceso.
10. Espere problemas a lo largo del camino. El desarrollo de productos es un proceso en

continua evolucin y lleno de complicaciones. Para desarrollar y mejorar sus productos, las
instituciones microfinancieras deben prepararse para vencer muchos obstculos.
Por ltimo, una de las fallas ms grandes que muchas organizaciones experimentan en el
desarrollo de productos, especialmente cuando desean mejorar productos existentes, es que no
analizan las implicaciones ms amplias. Algunas veces los pequeos cambios tienen
consecuencias imprevistas e indeseables. Un nuevo producto puede: 1) interferir con la entrega
eficiente de otros productos, 2) desviar peligrosamente la atencin de la alta gerencia o 3) crear
incentivos para que los clientes se comporten de una manera inesperada o no deseada.
Adems de las lecciones y recomendaciones anteriores, los principales mensajes
adicionales de este mdulo son los siguientes.
1. La principal prioridad es mejorar los productos existentes para los clientes actuales.
2. Desarrolle productos valiosos, tanto para la institucin como para el cliente (busque
el rea comn).
3. Es fundamental contar con un equipo multifuncional de investigacin y desarrollo,
dirigido por un lder del producto.
4. Realice una prueba piloto!
5. El desarrollo de productos es un proceso continuo.
6. Monitoree la entrega del producto para aprender tanto de las experiencias del cliente
como de las de la institucin.
100
Mercados y mercadeo
Estudio de caso prctico: desarrollo poco convencional de productos en Uganda

La institucin Uganda Microfinance Union (UMU) se aleja de la sabidura convencional
en su enfoque para el desarrollo de productos. La institucin ofrece varios productos
crediticios, todos orientados a satisfacer las necesidades de sus clientes.
A diferencia de la mayora de programas, cuyos servicios siguen un modelo, la UMU
disea sus servicios para su mercado, escogiendo y cambiando el modelo para satisfacer
las necesidades de sus clientes. Nuestro enfoque de desarrollo de productos es
simple, dice Rodney Schuster, cofundador de UMU. Si un cliente potencial o actual
quiere una nueva clase de crdito, tratamos de decir S. Primero, determinamos si el
crdito se adecua a nuestra estructura actual, aunque se deban flexibilizar un poco los
lmites. De ser as, seguimos adelante. Por ejemplo, un cliente (uno con buenos
antecedentes) nos solicit un prstamo por un importe superior al que le ofrecamos.
Dijimos S y monitoreamos estrechamente ese crdito. Si resulta satisfactorio,
podramos ofrecer crditos ms elevados a otros buenos clientes.
Qu ocurre si el crdito no se ajusta a nuestra estructura actual? De todas formas
tratamos de decir S, dice Schuster. Haremos todos los esfuerzos necesarios para
desarrollar un nuevo crdito siempre que hallemos un mercado, es decir, un slido grupo
de clientes similares que tambin se interesan en el producto. Luego disearemos y
probaremos el crdito nuevo durante casi un ao y monitorearemos de cerca su
desempeo. Por ejemplo, recientemente aprobamos un crdito a un nuevo tipo de
cliente: una escuela local. Los ingresos de la escuela suben y bajan a lo largo del ao,
con un ingreso que llega a su punto ms bajo cuando la escuela est cerrada. Sin
embargo, se es el mejor momento para que una escuela pueda mejorar sus
infraestructuras (reparar un aula, mejorar un campo de juego, construir una oficina,).
Creamos el Crdito de desarrollo como una prueba para ayudar a una escuela. Si el
crdito le permite hacer una buena inversin y devolvernos la deuda sobre la base del
efectivo generado por las pensiones escolares, consideraremos un lanzamiento ms
amplio, tal vez simplemente dentro de la misma sucursal. De all podemos expandirnos a
otras sucursales. Evidentemente, crear un nuevo crdito es rentable si el tamao del
mercado potencial lo garantiza. Uganda tiene miles de escuelas, por consiguiente,
sabemos que existe un mercado.
Los crditos para capital circulante y para activos fijos de UMU, as como los crditos
regulares, estn diseados para el mercado. Siempre y cuando tengan una garanta de
grupo, los miembros pueden pedir prestado en diferentes momentos y a diferentes
plazos. Los ahorros son tambin flexibles. Los clientes pueden retirar sus ahorros cada
vez que lo deseen. Esta flexibilidad ayuda a retener a los clientes (una desercin de
menos del 10 % por ao, mucho menor que en otros programas de microfinanzas en
Uganda).
La filosofa de la organizacin es ofrecer los crditos que los clientes quieren y cuando
los quieren. El lema de la UMU es el cambio. Desde el principio, dice Schuster,
hemos inculcado el cambio como un valor supremo. Siempre le decimos a nuestro
personal nuevo: el crdito colectivo no es nuestro modelo; el cambio es nuestro
modelo. Enseguida comprendimos que si no hubisemos hecho del cambio nuestro
principio motor, el personal se habra acomodado a un nico modelo que pronto se
habra fosilizado. Si nos acomodamos demasiado, perderemos nuestra ventaja
competitiva.
101

u M. Brand (1998a): New product development for microfinance: Design, testing, and launch. Proyecto de
ptimas prcticas en las microempresas (Bethesda, MD, Development Alternatives Inc.,

USAID), disponible en: www.microlinks.org.
u M. Brand (1998b): New product development for microfinance: Ealuation and preparation. Proyecto de
ptimas prcticas en las microempresas (Bethesda, MD, Development Alternatives Inc.,

USAID), disponible en: www.microlinks.org.
u M. Brand y J. Gerschick (2000): Maximizing efficiency: The path to enhanced outreach and
sustainability (Washington, D.C., ACCION International), disponible en: www.accion.org.

u MicroSave-Africa y Research International (2001): Market research for microfinance. Curso de
capacitacin (Nairobi, Kenya, MicroSave-Africa), disponible en: www.microsave-africa.com.

u SEEP Network (2000): Learning from clients: assessment tools for microfinance practitioners.
Propuesta de manual (Washington, D.C., USAID, AIMS y SEEP), disponible en:

www.microlinks.org.
u G. Wright (2000): Beyond basic credit and savings: Developing new financial service
products for the poor, en: Micro-finance systems: Designing quality financial services for the poor
(Dhaka, London University Press y Zed Books), disponible en: www.zedbooks.demon.co.uk.
102
Mercados y mercadeo
Comunicacin del valor del producto

Una vez tratados los temas de la investigacin de mercado y del desarrollo de productos en los
mdulos anteriores, es necesario pasar al siguiente nivel de la pirmide y vincular estos dos
aspectos con el aspecto de la comunicacin del valor, dentro del tema del mercadeo.
En muchos mercados, la comunicacin del valor no ha constituido una prioridad para las
instituciones microfinancieras, quizs porque la demanda de sus servicios era muy alta o porque
no tenan competencia, o por ambas razones. Pero la situacin est cambiando en muchos pases.
En algunos lugares, las instituciones microfinancieras han agotado sus posibilidades de llegar a
clientes fciles de convencer e intentan ahora atraer a personas que son ms reticentes. En otros
lugares, la competencia ha aumentado y las instituciones microfinancieras tienen que encontrar
formas de diferenciarse de sus competidores. De cualquier forma, los gerentes tienen que
desarrollar tcnicas para comunicar al mercado el valor de los productos y servicios que su
institucin ofrece.
El proceso de comunicacin del valor consta de cuatro pasos, que se analizan en este mdulo:
1.
segmentar el mercado;
2.
desarrollar servicios y productos valiosos;
3.
preparar su mensaje;
4.
usar la combinacin de mercadeo comunicacional.
7.1
Segmentar el mercado
Como ya se ha explicado en el mdulo 5, es necesario considerar las diferentes preferencias y

necesidades de los distintos subsegmentos del mercado. Este proceso de segmentacin del
mercado es tambin importante para comunicar el valor, ya que debern utilizarse diferentes
mensajes y canales de comunicacin para los distintos segmentos del mercado. Una institucin
microfinanciera puede segmentar su mercado de muchas formas; por ejemplo, de acuerdo a:
l caractersticas demogrficas: gnero, etnia, edad, tamao del hogar, educacin, religin;
l variables geogrficas: ubicacin, densidad de poblacin;
l tipo de negocio o de sector econmico;
l nivel de ingresos;
l fuente de ingresos: asalariado, trabajador por cuenta propia;
l variables psicogrficas: personalidad, estilo de vida, preferencias, valores, actitudes;
l situacin del usuario: ex usuario, usuario potencial, nuevo usuario, usuario habitual;
l frecuencia de uso: uso intensivo, uso medio, uso espordico, uso nulo;
Esta seccin es una adaptacin de:
u Wright y otros (2003); y

u las notas 7.3, 9.4 y 9.5 de Microsave Product Marketing Toolkit, disponible en www.microsave.org.
103
7 Comunicacin del valor del producto
l intensidad de uso: depositantes grandes, medianos y pequeos;

l tamao del negocio: se podra utilizar el tamao del crdito como referencia;
l actitud hacia el producto o la institucin: entusiasta, positiva, indiferente, negativa;
l necesidades de servicios financieros: ahorro, transferencias de dinero, seguros;
l beneficio deseado: bajo precio, alta calidad, excelente servicio.
No todas estas categoras sern tiles. Las instituciones microfinancieras deben determinar qu
tipo de segmentacin les conviene ms, basndose en los aspectos clave que distinguen las
necesidades de sus clientes.
El proceso de segmentacin se basa en una investigacin de mercado. Por ejemplo, la Fundacin
para la Pequea Empresa (Small Enterprise Foundation) de Sudfrica us un sistema de clasificacin
de riqueza participativa para categorizar a los miembros de una comunidad por niveles de
pobreza. En otro lugar, MicroSave realiz entrevistas para determinar qu segmentos de mercado
podan atenderse mejor con un producto crediticio de grupo solidario. Una vez que una
institucin microfinanciera ha seleccionado segmentos especficos del mercado, puede (y debe)
llevar a cabo una investigacin adicional para conocer las caractersticas y preferencias de cada
uno de esos segmentos.
Por qu segmentar su mercado?

El proceso de segmentacin del mercado permite lo siguiente.
l Profundizar su comprensin de los clientes actuales. Cules son los diferentes grupos
de clientes atendidos por la institucin? Cmo difieren sus preferencias? Tienen los usuarios
regulares de un producto ciertas caractersticas en comn? Tienen los clientes leales y los
prestatarios con un mal historial crediticio ciertas caractersticas en comn? Cules son los
clientes que la institucin microfinanciera prefiere y cmo se puede llegar a este tipo de
cliente?
l Hallar oportunidades para desarrollar futuros negocios. Qu segmentos de mercado no
estn actualmente atendidos por la institucin microfinanciera y por qu? Qu puede hacer la
institucin para que sus servicios sean ms atractivos a estos segmentos?
l Incrementar las opciones estratgicas del producto. Una institucin microfinanciera que
no segmenta su mercado limitar sus opciones de diferenciar sus productos. La segmentacin

ofrece la opcin de adecuar los productos para que satisfagan mejor las necesidades de los
distintos grupos de clientes.
l Establecer el precio de los productos de manera ms apropiada. La segmentacin
permite lograr un mejor equilibrio entre los valores del precio, de la calidad y del servicio, lo
cual aumenta el valor global del producto para los clientes.
l Utilizar de forma ms eficiente los recursos de la institucin. Una institucin
microfinanciera no puede serlo todo para todo el mundo. Al entender a los clientes que podra
servir y al seleccionar cuidadosamente a aquellos que podra servir mejor, la institucin
microfinanciera puede concentrar sus recursos en los productos que tienen un mayor
impacto.
104
Mercados y mercadeo
l Lograr un alcance ms efectivo. La segmentacin de mercado puede ayudar a una
institucin microfinanciera a alcanzar un objetivo especfico en cuanto al alcance de sus

servicios, como el de servir a clientes con un nivel concreto de pobreza. Si selecciona
cuidadosamente los segmentos que ms quiere atender, la institucin puede concentrarse
mejor en las necesidades de los clientes en ese segmento.
En sntesis, al segmentar el mercado, una institucin microfinanciera puede aumentar las
opciones de ampliar las reas comunes del desarrollo de productos. En lugar de asumir que los
clientes tienen esencialmente las mismas necesidades y preferencias, la institucin atiende a
clientes con diversas preferencias y necesidades, como se muestra en el grfico 7.1.
Grfico 7.1 Ampliar las reas comunes del desarrollo de productos a travs
de la segmentacin
Segmento
de mercado
Segmento
de mercado
Institucin
Segmento
de mercado
Segmento
de mercado
Muchas instituciones microfinancieras consideran til segmentar su mercado por gnero y

centrarse especficamente en las mujeres, pero una segmentacin ms detallada les permitira
servir mejor a subsegmentos especficos de estas mujeres. Segn Brand y Gerschick (2000),
algunas instituciones han experimentado con la segmentacin por caractersticas psicogrficas, la
cual ha demostrado ser un buen vaticinador del comportamiento de los clientes. BancoSol
introdujo un sistema de clasificacin de los prestatarios en su proceso regular de solicitud, con el
fin de construir un perfil ms detallado y dinmico de los diferentes segmentos del mercado y,
conforme a esta clasificacin, ajustar las condiciones de sus productos.
105
Cmo seleccionar los segmentos

Antes de seleccionar los potenciales segmentos de mercado, los gerentes deberan asegurarse de
que los grupos de clientes estudiados tienen el potencial para ser segmentos de mercado efectivos.
Un segmento de mercado efectivo debera ser:
l identificable: puede usted describir a los clientes del segmento con varias caractersticas
comunes?
l medible: puede usted medir el tamao, el poder adquisitivo y las caractersticas del segmento?
l accesible: puede usted llegar y servir a este segmento de manera eficiente?
l sustancial: el segmento es lo suficientemente grande y rentable como para atenderlo?
l distinto: hay algn elemento nico en la respuesta del segmento a las diferentes estrategias
de mercadeo y canales de comunicacin que lo distinga de otros segmentos?

l sujeto a posibles acciones: se pueden formular programas efectivos para atraer y prestar
servicios a este segmento?

Una vez que una institucin microfinanciera ha determinado cules son los posibles segmentos de
mercado, debera concentrarse en aquellos segmentos en los que puede alcanzar sus objetivos con
ms xito. Las instituciones tendrn diferentes razones para querer abordar unos u otros
segmentos, pero es conveniente que estudien sus capacidades y recursos y centren su atencin en
los segmentos cuyas necesidades pueden satisfacer ms eficazmente.
Una institucin microfinanciera puede elegir comunicar el valor de sus productos a uno o a varios
segmentos; pero si escoge ms de uno, debera ofrecer productos distintos a cada segmento. Segn
Ferreri (1999), entre ms segmentos escoja, ms campaas de mercadeo necesitar, lo que
evidentemente aumenta los costos de produccin y de medios. Por ello, puede caer en la tentacin de
usar las mismas campaas en diferentes mercados. No lo haga; es una economa falsa. Si su campaa
parece adecuada para dos mercados diferentes, es probable que no se est dirigiendo eficazmente a
ninguno de los dos. Usted no puede serlo todo para todos. Recuerde, una campaa por mercado.
7.2
Desarrollar productos y servicios valiosos
Despus de seleccionar el(los) segmento(s) de mercado, los gerentes necesitan determinar qu

valores quieren comunicar.
Establecer el valor
No importa cul es su negocio o qu es lo que est vendiendo,
sus clientes quieren siempre lo mismo: valor. ~ Jack Ferreri
Durante la investigacin de mercado, una institucin no slo debe recoger informacin sobre las
necesidades de los clientes, sino tambin sobre sus preferencias y lo que ms valoran. Debe
investigar a sus competidores y conocer el tipo de beneficios que ofrecen y a qu costo. Debe
analizar sus propias fortalezas y debilidades, sus capacidades y recursos. Con esta informacin, la
institucin puede tomar una decisin estratgica sobre dnde debe posicionarse en relacin con la
106
Mercados y mercadeo
competencia, para ofrecer productos que su mercado meta encontrar valiosos. Hay dos formas
relativamente sencillas para abordar este asunto.
Primero, una institucin puede trazar su ventaja comparativa en el tringulo de valor (vase el
grfico 7.2). Este tringulo define el valor como un equilibrio entre tres elementos:
1) el precio: incluye la tasa de inters y otros gastos;
2) la calidad del producto: un producto de crdito hecho a medida tendr mayor calidad que el
producto estndar que trata a todos los prestatarios por igual;
3) el servicio al cliente: se entrega el producto en un ambiente adecuado, orientado al servicio
y por empleados informados y considerados?
La experiencia ha demostrado que las compaas pueden tener xito si se concentran en ser los
mejores en un rea concreta o en ser muy buenas en dos de estas tres reas. Sin embargo, fracasan
cuando tratan de dar un poco de todo a todo el mundo, pero no dan nada especial a nadie.
Grfico 7.2: el tringulo de valor
Precio
Calidad del
producto
Servicio
al cliente
Si se sita en el medio del tringulo, la institucin no podr diferenciarse de sus competidores y

competir con todos (con aquellos que se concentran en ofrecer el mejor precio, con aquellos que
se concentran en ofrecer la calidad ms alta y con aquellos que se concentran en ofrecer el mejor
servicio). Por consiguiente, qu ventaja puede ofrecer una institucin microfinanciera ubicada en
el medio del tringulo? Un producto promedio a un precio promedio con un servicio al cliente
promedio no es una oferta atractiva. Las instituciones microfinancieras no deben engaarse
pensando que pueden ser las mejores en las tres reas a la vez. Despus de todo, ofrecer productos
de calidad y un mejor servicio tiene un costo.
Los clientes que requieren un producto ms conveniente o personalizado estarn dispuestos a
pagar ms por esos beneficios, lo cual conduce a la segunda estrategia para establecer el valor.
Kotler (2001) define un ndice de valor dividiendo lo que un cliente obtiene por lo que da a
cambio. En otras palabras:
Valor =
Beneficios / ventajas
Costos
107
Para sobrevivir en un mercado competitivo, no es indispensable que las instituciones

microfinancieras cobren el precio mnimo. Pueden, por ejemplo, reducir las transacciones de los
clientes y los costos de oportunidad, o bien aadir beneficios para que la oferta de sus productos
sea ms atractiva. Pueden cobrar incluso un precio ms alto si otorgan mayores beneficios. En
este contexto, una institucin microfinanciera puede aumentar su valor. Qu es lo mejor? La
respuesta depende de las preferencias del mercado meta, de la misin de la institucin, de sus
recursos y capacidades, as como de las debilidades y fortalezas de sus competidores.
Independientemente de que la institucin utilice el mtodo del tringulo de valor o el ndice de
valor, es importante que sepa qu clase de valor quiere entregar y qu clase de valor piensan los
clientes que estn recibiendo (vase el recuadro 7.1). Esta informacin puede ayudar a la
institucin a elaborar un mensaje y una estrategia de promocin que comuniquen ms
efectivamente lo que la institucin puede ofrecer.
Recuadro 7.1: Preguntas que una institucin puede plantearse al

estudiar el tringulo de valor
l Somos ms caros que la mayora de nuestra competencia?
l Ofrecemos un producto de calidad superior al de nuestra competencia?
l Ofrecemos ms servicios con nuestro producto?
l Dnde nos ubicamos dentro del tringulo?
l Dnde nos ubican nuestros clientes dentro del tringulo?
l Nos gusta el lugar en el que nos ubican nuestros clientes? Es ah donde queremos
estar? Es sta la mejor posicin para lograr un xito a largo plazo?

l Qu podemos hacer para cambiar la manera de pensar que tienen nuestros clientes
de nosotros? Cmo podemos posicionarnos de diferente manera en el mercado?
Aumentar el valor
El valor que ofrece una institucin microfinanciera se determina por las 8 pes, una herramienta
que las instituciones microfinancieras pueden usar para perseguir sus objetivos de mercadeo
(vase el cuadro 7.1).
108
Mercados y mercadeo
Cuadro 7.1 Las 8 pes del mercadeo

Las pes
Detalles de las pes
Producto
Caractersticas especficas del producto (como los saldos mnimos, los

plazos del crdito,) y los aspectos auxiliares (como las garantas, el
cuadro de amortizacin, la estructura de pagos, por ejemplo, pagos
amortizables al vencimiento o perodos de gracia sin inters, etc.).
Precio
Tasa de inters, costos de retiro, gastos de prstamo, sanciones por

pago adelantado, incentivos por pronto pago, costos de transaccin, etc.
El cliente tiene que sentir que el precio que paga es justo, teniendo en
cuenta los beneficios de las otras 7 pes. El precio debe generar
tambin, para la institucin, los ingresos suficientes para cubrir los
costos de ofrecer estos beneficios.
Promocin
Publicidad, relaciones pblicas y todos los aspectos de comunicacin

para las ventas (vase la seccin 7.4)
Plaza
Buena distribucin: asegurarse de que el producto o servicio est

disponible dnde y cundo se necesita. Esto incluye opciones tales
como: personal de campo, cajeros automticos y bancos mviles. Desde
la perspectiva del cliente, la plaza se refiere a la accesibilidad y la
conveniencia del producto o servicio que se ofrece.
Posicionamiento
Ocupa la institucin microfinanciera una posicin competitiva bien

definida en la mente del cliente meta, ya sea en trminos de
transacciones a bajo costo, bajo precio, alta calidad, seguridad de los
ahorros, respuesta rpida, servicio profesional, etc.? Se trata de una
percepcin. El posicionamiento de los productos tiene que ser
coherente con el posicionamiento general de la institucin.
Prueba fsica
La prueba fsica da visibilidad a la institucin y a sus servicios

intangibles: incluye la presentacin del producto; la apariencia de la
sucursal; la comodidad de las sillas; el aspecto de los folletos, psteres
y libretas bancarias; etc.
Personas
Cmo trata el personal de la institucin a los clientes? Los trata con la

cortesa y la atencin adecuadas? Se sienten bienvenidos?
Proceso
Manera de entregar los productos y servicios: forma de documentar y

tramitar las transacciones; filas; formularios que hay que llenar; etc.
Fuente: adaptado de Wright (2000).
Las instituciones microfinancieras pueden usar el mtodo de las 8 pes para elaborar productos
adaptados a los clientes o para distinguirse en el mercado (vase el recuadro 7.2). De hecho, entre
ms comn es el producto (por ejemplo, un crdito genrico de grupo solidario o una cuenta
bsica de ahorros), ms importante es el uso de las 8 pes para comunicar las diferencias en la
oferta del producto.
109
Las instituciones microfinancieras pueden y deben usar una combinacin de mercadeo diferente
para cada producto y para cada segmento del mercado. No hay que cambiar cada pe en cada
segmento, pero la mezcla como un todo debera cambiar para satisfacer las necesidades y
preferencias concretas del mercado. Cada combinacin de mercadeo debe adecuarse a los
recursos, la estrategia comercial, la imagen y la cultura de la institucin. Cada uno de los elementos
por separado tambin debera ser coherente, a fin de que el conjunto como un todo pueda
transmitir un mensaje coherente.
Recuadro 7.2 Estrategias de diferenciacin

de una institucin microfinanciera
l Concentrarse en el servicio personalizado al cliente
l Ofrecer crditos de montos diferentes a los de la competencia
l Ofrecer un rango ms amplio de productos financieros
l Ofrecer un acceso ms flexible a los crditos
l Agregar productos no financieros para clientes que quieren servicios ms amplios
que el crdito
l Ofrecer un proceso de concesin de crditos ms rpido que el de la competencia
l Liderar el mercado siendo la institucin microfinanciera ms antigua en el pas
l Ofrecer tasas de inters ms bajas
Fuente: adaptado de Grant (1999).
7.3
Preparar su mensaje
Antes de vender un producto, una institucin microfinanciera debe elaborar el mensaje que
anunciar la existencia de ste. Muchas veces se subestima este paso importante en el proceso de
mercadeo. En cierta forma, el hecho de comunicar (mediante un anuncio en la radio o en el
peridico, un folleto del producto, o una sonrisa del empleado encargado del servicio al cliente)
recibe ms atencin que el mensaje que se est entregando. Aunque una organizacin haya hecho
una excelente investigacin de mercado y su producto sea de calidad, los clientes no lo comprarn
a menos que la institucin les comunique cmo este producto va a cubrir sus necesidades y, en un
ambiente competitivo, cmo satisfar sus necesidades mejor que cualquier otra entidad.
Al preparar su mensaje de mercadeo, las instituciones microfinancieras deben poner especial
atencin en: sus beneficios, su marca y el diseo de su material de promocin.
Beneficios
Los clientes no compran productos; compran soluciones a sus problemas. Si un competidor
ofrece una mejor solucin, an con un producto completamente diferente, los clientes
desertarn para aprovechar la mejor solucin. ~ Kim Wilson
(extrado del libro Marketing myopia)
110
Mercados y mercadeo
Los clientes no compran productos y servicios; compran beneficios o el valor que esperan recibir
de estos productos y servicios. Por ejemplo, el cliente que busca un taladro no anda realmente
buscando un aparato; lo que necesita es hacer un agujero.
Qu vende realmente una institucin microfinanciera? Un crdito? No. Vende la solucin a un
problema. Qu solucin? Eso es lo que la institucin debe explicar claramente en su mensaje de
mercadeo. Un mtodo para determinar los beneficios que ofrece su producto es:
1.
hacer una lista de las caractersticas del producto en cada una de las reas de las 8 pes;
2.
traducir cada caracterstica en un beneficio desde la perspectiva del cliente (en el recuadro 7.3,
se ofrecen algunas pautas sobre la perspectiva del cliente de las 8 pes);
3.
usar estos beneficios individuales para generar un beneficio global o un mensaje para el material de mercadeo.
Recuadro 7.3: Las 8 pes desde la perspectiva del cliente

Precio = costo claro y competitivo
Prueba fsica = limpieza, creatividad
Promocin = comunicacin
Plaza = conveniencia, comodidad
Posicionamiento = compromiso, estabilidad
Personas = cortesa, capacidad, habilidad
Proceso = conciso, confidencial
Producto = solucin para el cliente
Es posible que no todas las caractersticas del producto puedan traducirse en beneficios para el cliente,
pero s la mayora. Por supuesto, no todos los beneficios sern atractivos para todos los mercados. Ms
bien, la suma de beneficios del producto proporciona a una institucin su ms poderosa herramienta
de ventas. El personal de ventas necesitar conocer las necesidades y las respuestas del mercado meta
para asegurar que se difunden adecuadamente los beneficios del producto.
MicroSave sugiere que la mencin de los beneficios puede posicionar a la institucin
microfinanciera de tres maneras:
l superior: ofrece un beneficio valioso, mejor, ms rpido, ms duradero que la
competencia;
l distintivo: ofrece una caracterstica nica, importante para el cliente;
l imagen: asocia el producto con algo que el cliente aprecia.
Una mencin efectiva de los beneficios debe completar las siguientes frases.
l Nuestro servicio ofrece el siguiente beneficio...
l Para los siguientes clientes
l Nuestro servicio es nico en lo siguiente
l Podemos probar que somos nicos porque.
111
Crear una marca

Una marca es un smbolo complejo. Es la suma intangible de los atributos, la historia y la
reputacin de un producto y de la forma en que se anuncia. Una marca est tambin
definida por las impresiones de los consumidores sobre las personas que la usan, as como
sus propias experiencias.~ David Ogilvy
Una marca es la relacin entre una institucin, sus productos y sus clientes. Incluye el nombre de
la institucin y su logotipo, pero tambin las promesas, la personalidad, los valores y las
expectativas que los clientes le atribuyen a esa marca y a ese logotipo. Una marca slida y atractiva
es una parte sumamente importante del mercadeo porque puede brindar:
l reconocimiento inmediato: los consumidores sienten que conocen a la institucin y saben
lo que pueden esperar de ella;

l diferenciacin: una institucin microfinanciera de marca reconocida se distingue de las
dems en un mercado competitivo;

l credibilidad: los consumidores pueden confiar en la organizacin, lo cual es muy importante
para los ahorros y seguros;

l garanta: una marca proporciona un cierto nivel de seguridad con respecto a la calidad y a la
fiabilidad de los servicios ofrecidos por la institucin microfinanciera;

l promocin: el equipo de ventas puede perder menos tiempo presentando la institucin y
pasar ms tiempo comunicando sus ventajas competitivas y sus productos;

l publicidad boca a boca: los clientes pueden fcilmente recomendar la institucin y sus
servicios y los que oyen la recomendacin pueden recordar el nombre de la institucin;

l buena fe: la institucin est en mejor posicin para resolver los problemas y hablar con los
accionistas, mucho ms que sus actuales clientes.

Una marca efectiva puede facilitar notablemente los esfuerzos de la institucin microfinanciera
para comunicar el valor que ofrece al mercado, simplificar las decisiones de compra de sus
clientes, crear apego a la institucin microfinanciera y, finalmente, ayudar a lograr la lealtad de los
clientes (vase el recuadro 7.4).
112
Mercados y mercadeo
Recuadro 7.4: xito de la marca de Caja Los Andes

Cuanto ms se identifican los clientes con la marca de una institucin, ms grande es su
satisfaccin y su retencin, lo cual a su vez aumenta la eficiencia. Por ejemplo, la marca
de Caja Los Andes se distingue por sus productos de crditos personales (frente a los
crditos colectivos) y por su entrega racionalizada. Su gil sistema de crdito, que
implica menos garantas y procesos ms simples de solicitud que la mayora de sus
competidores, refuerza tanto esta imagen de marca que Caja Los Andes gasta en la
actualidad relativamente poco en promociones explcitas. Como consecuencia, su tasa
de retencin ha sido la ms alta entre sus competidores. Como es lgico, su ndice de
eficiencia tambin es mayor que el de casi todos sus competidores.
Fuente: adaptado de Brand y Gerschick (2000).
No hay un procedimiento paso a paso para crear una marca. El desarrollo de una marca es un
proceso continuo que empieza generalmente con la seleccin de un nombre. Un nombre efectivo
tendr algunas o todas estas cualidades:
Efecto
Ejemplo
Sugiere algo acerca de los beneficios del

producto.
Crdito Individual de Compartamos (es un

producto de crdito personal).
Sugiere cualidades del producto, como la

velocidad o la fiabilidad.
Domicile Quick Account (= Cuenta rpida

domiciliaria) del Banco Postal de la Repblica
Unida de Tanzana (es una cuenta de ahorro
computerizada basada en sucursales).
Es fcil de pronunciar, de reconocer y de

recordar (los nombres cortos son mejores).
MiCasa de Mibanco (es un crdito mejorado

para la vivienda).
Se distingue de los dems.
Jijenge (= constryalo usted mismo) de Equity

Building Society (es un producto de ahorro).
Despus de escoger el nombre de la marca, la institucin debe darle un sentido. Debe comunicar
los atributos, los beneficios, los valores y la personalidad que quiere que el pblico asocie con la
marca. Debe comunicar quin quiere que compre el producto y qu clase de relacin quiere tener
con esos clientes.
La organizacin puede emplear una nica propuesta de venta para explicar qu es lo que la
diferencia de la competencia. Esta ventaja competitiva debera ser importante y simple para el
mercado objetivo, de manera que los clientes puedan entender fcilmente lo que la institucin
microfinanciera est prometiendo, por ejemplo, la cadena de sucursales ms extensa en el pas.
El sentido de la marca se cultiva a travs de lemas, como juntos crecemos de BancoSol. Los
smbolos, los colores y los logotipos hacen que la marca pueda reconocerse y memorizarse
fcilmente. Por ltimo, las imgenes y las historias hacen que una marca cobre vida, comunica a
quin sirve la institucin y qu clase de servicios ofrece.
113
A continuacin se ofrecen algunas indicaciones tiles para las instituciones microfinancieras que
quieran crear una marca:
l asegrese de que el nombre de la marca es consistente con la posicin de la institucin en el
tringulo de valor;
l mantenga las asociaciones con la marca simples y claras;
l compare la marca de su producto con la de la competencia y asegrese de que no hay lugar a
confusin;
l utilice marcas para sus productos que reflejen la marca institucional (vase el recuadro 7.5);
l compruebe las percepciones de los clientes acerca de los nombres de sus marcas e imgenes
antes de lanzarlos;
l recuerde que todo el mundo, desde el Presidente hasta el ltimo empleado, son responsables de
mantener la marca.
Disear el material de promocin

Una vez que una institucin microfinanciera ha definido los componentes ms importantes de su
mensaje de mercadeo, est lista para ponerlos en un paquete tangible que ser distribuido a los
clientes y usado por el personal de la institucin como herramienta de ventas. Al disear este
material, las instituciones microfinancieras deberan considerar lo siguiente:
l comience con un anuncio sobre los beneficios (recuerde que los clientes no compran
caractersticas ni siquiera productos, compran beneficios y soluciones);

l piense en la audiencia: asegrese de que el idioma, el contenido y el tono son apropiados
para el mercado meta;

l sea claro y conciso: el material debe ser fcil de entender y no crear confusin acerca de las
caractersticas o los requisitos del producto;

l sea creativo: el material de promocin tiene que ser interesante para quien lo lea; use grficos,
fotos, imgenes y colores;

l sea coherente: si una institucin tiene diversos folletos para describir los distintos productos,
use temas, colores, composiciones y tamaos comunes que vinculen los productos entre s y
fortalezcan la marca global;
l sea diferente: los clientes potenciales tienden a comparar el material de la institucin con el
de la competencia; por ello debera crear algo distinto y ms atractivo;

l estudie las obligaciones normativas: si el servicio est regulado, debe existir una gua
estricta en lo que se refiere a qu informacin debe estar en el material de promocin; el reto

del mercadeo es presentar esta informacin de forma amigable;
l no indique precios: los precios no son fijos y cada vez que cambian tendr que desechar su
material promocional; para evitar el desperdicio, imprima volantes separados e insrtelos en el

folleto o bien haga esta promocin en paralelo;
l pruebe el material distribuyndolo a grupos de clientes potenciales para asegurarse de que es
atractivo y efectivo.
114
Mercados y mercadeo
Recuadro 7.5 La gama de productos de Mibanco
Crdito para la construccin de una tienda o de un

puesto en el mercado.
Crdito para equipos o maquinarias para una empresa.
Crdito para inyecciones de capital para el negocio.

Crditos personales para situaciones inesperadas o de
emergencia.
Crdito para la construccin o mejoramiento de una
vivienda.
Cuentas de ahorro, tanto en moneda nacional como
extranjera, sin un plazo limitado.
7.4
Usar la combinacin de mercadeo comunicacional
El siguiente paso en el proceso de mercadeo es cuando una institucin microfinanciera comunica

el valor de sus productos a los posibles clientes a travs de los cinco componentes de la
combinacin de mercadeo comunicacional: a) ventas personales, b) publicidad, c) promocin de
ventas, d) relaciones pblicas y e) mercadeo directo. Una institucin microfinanciera puede
utilizar todas o algunas de estas estrategias para crear una estrategia de ventas que:
l sea apropiada para sus productos, mercado meta y recursos disponibles;
l transmita claramente lo que la institucin puede ofrecer;
l distinga su oferta de la oferta de la competencia;
l impulse a los clientes potenciales a comprar.
No es suficiente tener un mejor producto.

Usted tiene que informar a los clientes sobre este producto y decirles por qu es mejor.
Luego tiene que convencerles de que es mejor. ~ F. John Reh
115
a)
Ventas personales
La venta personal es el arte de vender cara a cara. Es lo ms directo, lo ms personal y es la tcnica

de ventas ms comnmente usada en microfinanzas. Para utilizar eficazmente una estrategia personal de ventas, las instituciones microfinancieras deberan:
l establecer enfoques comunes de venta, a fin de que los agentes expliquen los beneficios de
los productos de una manera similar, coherente y apropiada, teniendo en cuenta que los
diferentes productos necesitarn diferentes enfoques (vase el recuadro 7.6);
l definir planes de incentivos transparentes y justos para impulsar las ventas: las instituciones
microfinancieras que usan el sistema de las ventas personales pueden establecer objetivos por
equipos, regiones y/o personas y deben asegurarse de que el equipo de ventas cumple esos
objetivos;
l preparar adecuadamente al personal para que venda los productos y servicios de la institucin:
la capacitacin en ventas incluye la informacin especfica del producto, el conocimiento

institucional y las tcnicas de mercadeo; las personas que se dedican a las ventas tienen que
poseer buenas dotes comunicativas, habilidad para leer el lenguaje corporal, escuchar y hacer
empata con el cliente y ser corteses, pero seguras de s mismas;
l proporcionar material de apoyo al personal de ventas: folletos, formularios de preguntas
frecuentes, etc., en un lenguaje claro y conciso para el cliente;

l educar a los clientes y responder a sus preguntas, as como obtener informacin que pueda
mejorar las actividades futuras de mercadeo: esto es particularmente importante en un

mercado competitivo donde los clientes tienen varias opciones y quieren hacer preguntas
acerca del servicio antes de escoger una institucin microfinanciera.
Recuadro 7.6 Diferentes productos financieros,

diferentes estrategias de mercadeo
La venta de productos de ahorro, de crdito y de seguros es muy diferente. Al desarrollar
una estrategia de mercadeo, es importante considerar (entre otras cosas) la relacin de
riesgo entre la institucin y el cliente.
Con el crdito, la institucin microfinanciera pone su dinero en riesgo. A pesar de la
intencin de lograr un gran nmero de clientes, las instituciones microfinancieras deben
seleccionar cuidadosamente a los clientes que pueden merecer un crdito. No siempre
la poblacin pobre entraa un alto riesgo. No deberan venderse productos de crdito en
exceso, porque si el proveedor de servicios financieros aborda de manera agresiva su
mercado meta, aumentar inevitablemente su riesgo de mercado. En el caso de los
productos de ahorro, ocurre lo contrario: los depositantes tienen que confiar en que la
institucin ser financieramente solvente y pondr a salvo sus activos. Los ahorristas
pueden fcilmente probar si su dinero es accesible y seguro al retirar sus fondos.
En el caso de los seguros, la relacin de riesgo es ms compleja. Al igual que con los
crditos, es necesario seleccionar bien a los clientes para asegurar que el grupo de
clientes no comprende un nmero excesivamente elevado de personas de alto riesgo. No
obstante, al igual que con los ahorros, es muy importante que los potenciales asegurados
confen en la institucin. A diferencia de los depositantes, sin embargo, los asegurados
no pueden fcilmente comprobar si el asegurador cumplir a cabalidad sus obligaciones
116
Mercados y mercadeo
(por ejemplo, con el seguro de vida, el asegurado tiene que morir antes de que el
asegurador tenga que responder).
La relacin de riesgo entre cliente y asegurador tiene implicaciones directas al vender el
seguro. Para convencer a los clientes de que confen en la institucin, las tcnicas de
ventas necesitan presentar al asegurador como una entidad slida y viable, con una
reputacin impecable, una organizacin que cumple con su palabra y que apoyar a sus
clientes cuando lo necesiten. Si la institucin microfinanciera no posee estas
caractersticas (tal vez porque en el pasado se demor en los desembolsos, por casos de
fraude o por errores de procesamiento), entonces tiene que mejorar su reputacin antes
de pensar en ofrecer un seguro.
Es relativamente fcil vender un seguro a personas de alto riesgo. Sin embargo, para
establecer un servicio representativo mancomunado de riesgo, la institucin
microfinanciera necesita una estrategia de mercadeo que seleccione y atraiga clientes
de bajo riesgo. Por ejemplo, para alentar a las personas de bajo riesgo a comprar un
seguro de vida, se puede utilizar la estrategia del poder de la imaginacin, que ayuda al
cliente a considerar lo que sucedi a los familiares de un difunto y cmo su situacin
hubiese sido menos difcil si el difunto hubiera tenido un seguro de vida.
Aunque este enfoque parece un tanto desagradable, es importante reconocer que la
demanda de seguros es ms baja que la demanda de otros servicios financieros. Las personas quieren lugares seguros para ahorrar su dinero y muchos ambicionan la inyeccin de
capital que el crdito proporciona, pero son menos entusiastas en cuanto a adquirir un
seguro. Esta baja demanda es en parte debida al hecho de que la mayora de la gente no
quiere pensar en la muerte y en otros riesgos. Para vender un seguro, el vendedor tiene que
aumentar la poca demanda, lo cual implica avivar los riesgos y que parezcan reales.
Fuente: adaptado de Churchill y otros (2003).
b)
Publicidad
La publicidad tiene la finalidad de generar una demanda sin que se produzca una comunicacin
cara a cara. Una institucin paga por un espacio o por un lapso de tiempo en los medios de
comunicacin para vender sus productos a distancia, con la esperanza de llegar ms rpidamente a
ms clientes potenciales con un costo inferior al de la venta personal directa. Disear una
campaa de publicidad es un proceso que se puede subdividir en cuatro pasos.
1.
Conocer los objetivos: asegrese de que todo el mundo que participa en la campaa entiende
el propsito de la publicidad: cules son los objetivos y con qu criterios se juzgar la campaa?
Los objetivos determinarn el tipo de mensaje, la forma en que se transmitir y los medios de
comunicacin que se utilizarn. El objetivo ms comn es el incremento de las ventas, aunque
tambin puede ser el de incrementar el conocimiento de la marca o fortalecerla.
2.
Convenir un presupuesto: la publicidad cuesta dinero (en algunos casos, mucho dinero). El
presupuesto y los objetivos irn de la mano: la envergadura de los objetivos y el propsito de
la publicidad fijan la cantidad de dinero que ser necesaria. No sirve de nada tener metas
ambiciosas sin un presupuesto adecuado que las apoye.
3.
Elaborar un mensaje claro, creativo y conciso: la creatividad del mensaje determina muchas
veces el xito o el fracaso de la campaa. Sin embargo, la creatividad no debe interferir con la
claridad: el mensaje debera ser simple y directo, en un idioma que el mercado meta entienda.
Tambin debera probarse primero con algunos clientes antes de lanzar la campaa.
117
4.
Seleccionar un canal adecuado: el ltimo paso es determinar el tipo de medio que se debe
usar. El presupuesto disponible tendr una gran influencia en esta decisin, al igual que la
audiencia meta y el propsito de la campaa. Las instituciones microfinancieras deberan
llevar a cabo una investigacin adecuada (o usar una agencia de publicidad) para saber qu
medios son los que tienen ms probabilidades de llegar a los segmentos del mercado meta y
de forma ms rentable. Las ventajas y limitaciones generales de los principales tipos de
medios se resumen en el cuadro 7.2.
Tradicionalmente, las instituciones microfinancieras han lanzado campaas de publicidad que coinciden
con la apertura de una nueva sucursal. Usan este evento para promover la institucin y sus productos a
travs de la prensa (anuncios y artculos especiales), la radio y la televisin. Estos sistemas de
comunicacin masiva se acompaan con folletos, psters, fascculos, volantes, calendarios, vallas
publicitarias, etiquetas adhesivas, etc. Las instituciones microfinancieras tambin pueden contratar a
lderes locales o a celebridades para que realicen la publicidad de un producto importante o el
lanzamiento de una sucursal, con el fin de atraer la atencin, generar entusiasmo y transmitir credibilidad.
Cuadro 7.2 Perfiles de los principales tipos de medios de comunicacin

Tipo de medio
Ventajas
Limitaciones
Prensa
Flexibilidad; puntualidad; buena

cobertura del mercado local; amplia
aceptacin; alta credibilidad;
permite cierta seleccin (se puede
escoger el peridico que lee el
grupo meta).
Corta vida; pobre calidad de

reproduccin; los competidores
tambin lo usan para su publicidad;
pasa a travs de una limitada
audiencia; inapropiado para
personas analfabetas.
Televisin
Cobertura masiva; bajo costo;

combina vista, sonido y
movimiento; atrae los sentidos.
Costos elevados; gran desorden;

exposicin fugaz; es difcil predecir
el tipo de espectadores; es difcil
llegar al segmento de mercado
meta.
Radio
Buena aceptacin local; elevada

Slo audio; exposicin fugaz; baja
seleccin geogrfica y demogrfica; atencin y audiencias
bajo costo.
fragmentadas.
Revistas
Elevada seleccin geogrfica y

demogrfica; credibilidad y
prestigio; reproduccin de alta
calidad; larga vida; pasa por las
manos de muchos lectores.
Largo plazo de comercializacin;

alto costo; no existe una ubicacin
geogrfica garantizada;
aplicabilidad limitada para los
clientes comunes de microfinanzas;
pero tal vez es importante para
algunos nichos de mercado.
Carteleras
Flexibilidad; exposicin altamente

repetida; bajo costo; baja
competencia del mensaje; buena
seleccin de la posicin.
Reducida seleccin de la
audiencia; limitaciones creativas.
118
Mercados y mercadeo
c)
Promocin de ventas
Las instituciones microfinancieras utilizan la promocin de ventas para estimular la demanda.

Estas promociones tienen generalmente las siguientes caractersticas:
l duracin determinada: abra una cuenta antes del 31 de diciembre y ahrrese los cargos;
l basado en actividades: traiga cinco clientes nuevos y le subiremos la tasa de inters en su
cuenta de ahorros a un 2 por ciento;

l centrada en un segmento: oferta especial para estudiantes: sin saldo mnimo en su cuenta.
Las promociones de ventas son actividades de corto plazo diseadas para incrementar las ventas
durante un tiempo limitado o atraer a nuevos clientes para que prueben los productos y servicios
de la institucin. Las tcnicas de promocin de ventas usadas por las instituciones
microfinancieras incluyen: cupones, fijacin de precios especiales, ofertas de puntos de venta,
concursos, descuentos, premios y loteras (vase el recuadro 7.7).
Recuadro 7.7 Estrategias promocionales para productos de ahorro

Muchas instituciones financieras tienen estrategias especficas de mercadeo para sus
productos de ahorro. La experiencia de BCS (Colombia), BAAC (Tailandia), BRI (Indonesia) y
RBP (Filipinas) ha demostrado que las loteras de ahorros son muy populares entre los
depositantes. Cuanto ms grande es el promedio del saldo que los depositantes tienen en sus
cuentas, ms pueden ganar en nmeros de lotera, creando as un estmulo significativo para
los saldos de ahorro. Los premios, expuestos en la Sucursal, se ajustan a las preferencias de
los clientes de bajos ingresos: camionetas, motocicletas, enseres del hogar, etc.
Adems del valor econmico de los premios, los depositantes se sienten atrados por las
fiestas que se preparan, porque son importantes acontecimientos sociales. En las reas
rurales, la comunidad entera participa en la preparacin de las fiestas en la sucursal
local, lo cual tambin atrae a nuevos depositantes. Para la clientela urbana, una lotera
de tipo nacional que se transmite por televisin es un sistema de mercadeo ms
atractivo.
Las instituciones financieras usan actividades de relaciones pblicas, como eventos
sociales, y establecen vnculos con autoridades locales y lderes de la comunidad. Las
herramientas tradicionales de mercadeo (como los folletos y los psters) se combinan
con vdeos, lemas y mensajes grabados. El diseo de logotipos y etiquetas especiales
atrae tambin a los depositantes. BCS, BAAC y BRI han promovido productos de ahorros
con nombres alusivos (Ahorre para Ganar, Crezca ahorrando todos los das, Ahorros en la
Comunidad Rural) y marcas vistosas. Las etiquetas de los productos ayudan a los
depositantes a escoger el producto que mejor satisface sus necesidades financieras.
Adems, ayudan a distinguir los productos de los de la competencia.
Fuente: adaptado de Wisniwski (1997).
d)
Relaciones pblicas
Las relaciones pblicas son esfuerzos deliberados, planificados y sostenibles para establecer y
mantener relaciones positivas entre una organizacin y el pblico. La mayora de las instituciones
microfinancieras obtiene algn tipo de publicidad aunque no lo intente. La estrategia de relaciones
pblicas pretende asegurar que una institucin obtenga una buena publicidad.
119
Los esfuerzos para vender productos y servicios por medio de las relaciones pblicas exigen
mucho tiempo y suelen ser lentos, pero pueden tener un impacto significativo y nico. Pueden
tener un importante efecto en el conocimiento y la percepcin del pblico con respecto a la
institucin microfinanciera, sus productos, sus personas y su posicin, a un costo inferior al de la
publicidad. Tambin pueden contribuir a inspirar confianza y credibilidad.
La principal tarea de una estrategia de relaciones pblicas es asegurarse de que haya un constante
flujo de historias positivas sobre la marca, que la refuercen y que circulen en los medios para crear
slidas relaciones entre la institucin microfinanciera y el pblico. Las distintas funciones de las
relaciones pblicas se resumen en el cuadro 7.3.
Cuadro 7.3 Funciones de las relaciones pblicas

Relaciones con la
prensa:
colocar informacin noticiosa en los medios adecuados para el

grupo meta.
Publicidad del producto: generar una publicidad positiva sobre la institucin o el producto.
Asuntos pblicos:
establecer y mantener relaciones nacionales, locales o con la

comunidad meta.
Lobby:
influir en la legislacin o en las regulaciones.
Relaciones con los

inversionistas:
estrechar las relaciones con los accionistas de la comunidad

financiera.
Desarrollo:
establecer relaciones con donantes u organizaciones sin fines

de lucro para lograr apoyo financiero o voluntario.
Con funciones tan diversas, es importante que las relaciones pblicas estn coordinadas,
planificadas y dirigidas a sectores especficos para asegurar una ptima efectividad y un buen
impacto. Una institucin microfinanciera debera conocer a sus accionistas claves, sus
necesidades de informacin y el mejor canal para comunicarse con ellos. La variedad de
herramientas para las relaciones pblicas incluye:
l noticias: de pago o que han surgido naturalmente (para obtener mejores resultados, las
noticias referentes a la institucin microfinanciera deberan vincularse con los

acontecimientos de actualidad de mayor escala);
l discursos: generalmente pronunciados por altos ejecutivos en convenciones o talleres;
l eventos especiales: como conferencias de prensa, ruedas de prensa, grandes inauguraciones
o programas educativos; por lo general esto coincide con eventos importantes (aperturas de
sucursales, lanzamiento de productos, etc.) o conmemoraciones (diez aos de actividad, el
prstamo nmero 100.000, etc.);
l material escrito: como informes anuales, folletos, artculos o boletines de prensa;
l material audiovisual: como vdeos y diapositivas, que son especialmente importantes para
las personas que no pueden ir a ver la institucin;

l material sobre la identidad corporativa: como los logotipos;
120
Mercados y mercadeo
l actividades de servicio pblico: como consejos financieros a familias de bajos ingresos;

l patrocinio de eventos o personas: teniendo en cuenta que los clientes de una institucin
microfinanciera aprecian mucho la educacin, se puede patrocinar la educacin de algunos

nios (seleccionados de una manera transparente y justa), lo que puede crear excelentes
relaciones con las comunidad y brindar la ocasin para aparecer en la prensa; otras
instituciones microfinancieras han patrocinado pequeas ferias comerciales que tambin
ofrecen oportunidades de mercadeo.
e)
Mercadeo directo
El mercadeo directo, como las ventas personales, es una estrategia de ventas que asocia
directamente una institucin microfinanciera con posibles clientes. Es una estrategia flexible,
barata y creativa que es menos visible para los competidores. Como tal, es una estrategia
apropiada y til para las instituciones con limitados recursos. El mercadeo directo tendr mayor
impacto si las instituciones tienen bases de datos suficientemente sofisticadas para permitir el
anlisis y la segmentacin del mercado.
Los mtodos de mercadeo directo usados por las instituciones microfinancieras incluyen:
l la distribucin de folletos;
l los kioscos de mercadeo en lugares de alto trfico;
l el envo de correo;
l el telemercadeo.
En el mercadeo directo, es imprescindible asegurarse de que el cliente potencial tenga una buena
oportunidad para responder a la institucin microfinanciera y comprar su producto. El mercadeo
directo es usualmente ms efectivo cuando se apoya en una campaa de publicidad o se realiza
despus de sta, de manera que los clientes reconozcan a la institucin microfinanciera y su marca
antes de que se realice el contacto en el mercadeo directo.
7.5
Conclusiones
Cualquiera que sea la estrategia de mercadeo usada por una institucin microfinanciera, vale la
pena recordar las siguientes recomendaciones generales:
Investigacin de mercado
l Compruebe sus estimaciones: evite caer en la trampa de creer que no hay nada que aprender
acerca del mercado.

l Mantenga conversaciones informales peridicas con los clientes: cmo lo estoy haciendo?
l Evite pensar que el mercado permanecer indefinidamente igual.
l Un importante beneficio ofrecido a un mercado equivocado no constituye ningn beneficio
en absoluto.
l Su posicionamiento lo es todo en la mente de las personas: averige cul es ese
posicionamiento.
121
l Conozca a sus competidores.

l Evale sus esfuerzos de mercadeo.
Estrategias de mercadeo
l Anuncie internamente sus actividades de mercadeo antes de llevarlas a cabo.
l Preste atencin al precio, pero preste an ms atencin al valor.
l Cuando comercializa su producto, usted no slo debe atraer al cliente (y a cada tipo de cliente
por separado), sino que debe distinguirse de la competencia.

l No debe dejar nunca de hacer mercadeo.
l Vaya donde otros no estn.
l El mercadeo puede ser peligroso si usted no entrega lo que ofrece, si lo que usted proporciona
no satisface la demanda o si usted no es realmente lo que dice ser.

l Siempre que sea posible, prometa menos y entregue ms!
Una buena estrategia de mercadeo puede ayudarle a ahorrar dinero. ~

Lisa Parrott (Microsafe)
Consejos para vender

l Sea profesional pero, sobre todo, sea personal.
l Conozca y mejore la primera impresin que da.
l Venda los beneficios, no las caractersticas. Qu beneficio tiene el producto para su cliente?
l Diga a las personas, en una sola frase concluyente, por qu deberan comprarle a usted y no a otro.
l Al decir una cosa, reptala una y otra vez.
l Haga de su ltima impresin algo inolvidable.
l Centre su atencin en adquirir en vez de vender. Haga de su servicio algo fcil de comprar.
En conclusin, los gerentes deben recordar que el mercadeo no es un departamento de su

institucin, sino el alma de su negocio. Todos los miembros de la organizacin son
responsables de comunicar el valor de sta y de sus productos, y de mantener la marca. Por
consiguiente, los gerentes deben realizar un mercadeo interno y externo para que los empleados
crean en el concepto del mercadeo y los clientes lo confirmen.
122
Mercados y mercadeo
1.
Es necesario comunicar el valor del producto en diferentes formas y para

diferentes segmentos del mercado.
2.
El centro del tringulo de valor es como el tringulo de las Bermudas, site su

organizacin en una esquina o en uno de los lados.
3.
Use las 8 pes para crear productos que respondan a las necesidades de los
clientes.
4.
La marca de una institucin microfinanciera debe comunicar su valor.
5.
Al disear una estrategia de mercadeo, considere los cinco componentes de la

combinacin de mercadeo comunicacional.

u H. Beckwith (1997): Selling the invisible (Nueva York, Warner Books).
u J. Ferreri (1999): Knock-out marketing: Powerful strategies to punch up your sales (California,
Entrepreneur Media).
u P. Kotler (1999): Kotler on marketing: How to create, win and dominate markets (Londres, Simon &
Schuster).
u P. Kotler, P. H. Cunningham y R. E. Turner (2001): Marketing management (Toronto, Prentice
Hall), 10 edicin.
u MicroSave (s. f.): Product marketing toolkit, disponible en: www.microsave.org.
u K. Wilson (2001): Why customers leave, en: Microbanking Bulletin, N 6, pgs. 17-19.
u G. A. Wright, D. Cracknell, L. Mutesasira y R. Hudson (2003): Strategic marketing for
microfinance institutions (Nairobi, MicroSave), disponible en: www.microsave.org
123
8. Servicio al cliente
La entrega de un servicio de calidad al cliente es una de las estrategias ms importantes para que
una institucin microfinanciera realce el valor de sus productos por encima de la competencia,
pero, qu es exactamente el servicio al cliente y cmo puede un gerente mejorarlo? El presente
mdulo contesta a estas preguntas analizando los siguientes cinco temas:
1.
Qu es el servicio al cliente?
2.
Por qu el servicio al cliente debe ser una prioridad?
3.
Brindar un servicio de calidad al cliente
4.
Mejorar el servicio al cliente
5.
Crear y mantener una cultura de servicio al cliente
8.1
Qu es el servicio al cliente?
Segn un especialista en mercadeo, el servicio al cliente es un compromiso de todos los

empleados en una compaa para que ser cliente sea una experiencia completamente positiva, una
experiencia que todo cliente quiera experimentar una y otra vez [Ferreri (1999)]. Graham Wright
de MicroSave ofrece una definicin alternativa: el servicio al cliente es entregar los productos y los
servicios a los clientes de una manera apropiada, profesional y rpida.
Las dos definiciones plantean la pregunta: qu es lo que determina si la experiencia de un cliente
es positiva, adecuada o profesional? Qu les interesa a los clientes? En el recuadro 8.1, se
resumen los diez aspectos fundamentales para cuidar al cliente o los diez criterios segn los cuales
los clientes juzgan la calidad del servicio que reciben.
Recuadro 8.1 Diez dimensiones para cuidar al cliente

1. Cuestiones tangibles: espacio limpio y confortable para las reuniones, folletos de
apariencia profesional.
2. Confiabilidad: hacer bien las cosas desde la primera vez, honrar las promesas.
3. Receptividad: buena voluntad, entusiasmo, siempre listo para brindar el servicio.
4. Comunicacin: mantener a los clientes informados en un idioma que comprenden.
5. Credibilidad: honradez, integridad.
6. Seguridad: oficinas seguras, institucin slida, confidencialidad en el manejo de la
informacin personal de los clientes.
7. Competencias: todos los empleados poseen las habilidades y los conocimientos
necesarios.
8. Cortesa: respeto, consideracin y cordialidad.
9. Comprensin: conocer al cliente, as como sus necesidades y exigencias.
10. Accesibilidad: facilidad de acercamiento y contacto, por ejemplo, horas de apertura,
filas, llamadas telefnicas.
Fuente: adaptado de Lewis (2000).
124
Mercados y mercadeo
8.2
Por qu el servicio al cliente debe ser una prioridad?
Por qu el servicio al cliente debe estar en primer lugar en la lista de responsabilidades que todos
los gerentes deben cumplir a cabalidad y la primera de las tareas que deben realizar? Las razones
son importantes y muy variadas:
l para incrementar la sostenibilidad: las instituciones microfinancieras trabajan en el sector
de los servicios y no podran sobrevivir mucho tiempo si no pueden producir y dar servicios
financieros de calidad;
l para reforzar la publicidad boca a boca: las referencias boca a boca son el mtodo de
mercadeo ms valioso a disposicin de las instituciones microfinancieras; la mejor forma para

estimular las referencias es proporcionar un servicio inmejorable al cliente; adems, el mal
servicio destruye la publicidad boca a boca (es ms probable que los clientes descontentos se
quejen de su mala experiencia ante mucha gente, que los clientes satisfechos hablen con los
dems de sus buenas experiencias);
l para incrementar las oportunidades de ventas cruzadas: los empleados que han desarrollado
muchas relaciones con sus clientes y que entienden los productos que estn vendiendo, son
capaces de comprender las necesidades de sus clientes y pueden sugerirles servicios adecuados;
l para vencer las desventajas competitivas: una institucin puede no tener los mismos
recursos financieros o la misma capacidad de investigacin que sus competidores, pero si

puede dar ms valor (por ejemplo, siendo receptiva, confiable y conveniente) todava puede
competir exitosamente;
l para tener empleados felices: una institucin microfinanciera que da un buen servicio a sus
clientes externos tiene ms probabilidades de satisfacer a sus clientes internos; cuando los
empleados dan un buen servicio, su estado de nimo y su compromiso hacia la institucin tiende
a aumentar, y esto estimula el desempeo futuro y minimiza los costos de rotacin de personal;
l para retener a los clientes: las metas de una institucin microfinanciera con respecto a su
alcance son mucho ms fciles de lograr si se puede establecer una base de clientes leales; las
relaciones de largo plazo son relaciones estratgicas para las instituciones microfinancieras;
l para mejorar la eficiencia: un servicio exitoso ayuda a disminuir los costos reduciendo el nmero
de errores, as como el presupuesto de explotacin, de publicidad y de promocin; el resultado es el

aumento de la productividad, de la cuota de mercado, de la rentabilidad y del desempeo.
8.3
Brindar un servicio de calidad al cliente
Para dar un servicio de calidad al cliente, las instituciones microfinancieras deben prestar atencin
a todos los mecanismos a travs de los cuales atienden a los clientes, no solamente en los puntos
de contacto ms comunes. Las principales variables que deben tomarse en consideracin para dar
un servicio de calidad al cliente son las siguientes.
l Gama de productos: como ya se ha explicado en los mdulos 5 y 6, las instituciones
microfinancieras deben entender las necesidades, los deseos, las preferencias y las
expectativas de los clientes para disear productos que se adecen a stos. El valor que los
clientes obtienen de los productos de la institucin, al igual que su impresin del servicio,
depender de la habilidad de la organizacin para ofrecer una gama completa de productos.
125
l Sistemas de entrega: las instituciones microfinancieras deben preocuparse de que sus
sistemas de entrega de los productos funcionen de forma eficaz y eficiente. Como mnimo,
deben ser confiables y con capacidad de respuesta, tanto para los clientes externos como
internos (los empleados). Estos sistemas de entrega tambin deberan estimular a la
institucin a comunicarse eficazmente para desarrollar relaciones de largo plazo con los
clientes y proporcionar un servicio seguro, corts y de fcil acceso.
l Lugar de entrega: el servicio al cliente tambin se refuerza con el diseo y la accesibilidad de
la oficina (por ejemplo, el horario de atencin al cliente, una ubicacin conveniente, la

privacidad), as como con la atmsfera de trabajo (el ruido, la luminosidad, la temperatura, el
color y la comodidad). Al disear sus oficinas, la institucin tendr que buscar un equilibro
entre los costos, la forma y la funcin. Cul es el ambiente ms placentero para los clientes?
Pueden mejorar las instituciones su ambiente sin aumentar sus costos? En caso contrario,
las mejoras en el ambiente seran tan importantes para los clientes como para que estn
dispuestos a pagar por ellas?
l Tecnologa: los recientes avances tecnolgicos han contribuido mucho a facilitar el contacto
entre los clientes y las instituciones microfinancieras, a mejorar la recogida y la organizacin

de datos, a administrar las tareas y a monitorear el rendimiento. La informtica y la
automatizacin hacen posible que las instituciones aumenten su velocidad, eficiencia y
precisin. Se acortan las filas, se reduce el tiempo de procesamiento y se aumenta la
productividad. Ciertamente, la tecnologa puede ser parte de un producto financiero, de su
ambiente, de su entrega o, en el caso de los cajeros automticos o tarjetas de cuentas de
ahorro, una combinacin de los tres (vase el mdulo 20). Como tal, es una herramienta
estratgica de servicio al cliente.
l Empleados: el papel que desempean los empleados al brindar un servicio de calidad al
cliente tambin es importante, ya que son el punto de contacto principal entre la institucin y
sus clientes. Desde el punto de vista fsico, intelectual y emocional, los empleados son los que
entregan los productos y servicios de la institucin microfinanciera, establecen las relaciones
con los clientes y aprenden a entender sus necesidades y sus expectativas. Como
consecuencia, controlan gran parte de la calidad del servicio ofrecido.
Por consiguiente, los empleados deben recibir suficiente apoyo para dar un servicio de calidad.
Las instituciones microfinancieras deben esforzarse en contratar personas adecuadas, en
comprender las capacidades y necesidades de sus empleados, y en ofrecerles cursos de
capacitacin y orientacin para transmitir los conocimientos tcnicos y las capacidades de
comunicacin pertinentes (vase el mdulo 14). Los incentivos tambin pueden motivar a los
empleados para que respondan a las necesidades de los clientes (vase el mdulo 19).
La necesidad de valorar el servicio que se da al cliente interno igual que al cliente externo es vital
para las instituciones microfinancieras. Los empleados tienen pocas probabilidades de servir bien
a los clientes si no estn recibiendo un buen trato de sus instituciones. De hecho, un servicio de
calidad es importante en todos los niveles:
l entre los clientes y el personal que atiende al pblico;
l entre el personal que atiende al pblico y el que est en las oficinas;
l entre el personal operativo y el no operativo;
l entre el personal y la gerencia en todos los niveles y en todas las ubicaciones.
126
Mercados y mercadeo
Si estas relaciones internas no son ptimas, el cliente no recibir un servicio de calidad. Los
responsables de los crditos no pueden desembolsarlos a tiempo si los fondos no estn
disponibles. Los cajeros no pueden determinar el saldo de la cuenta de un cliente si el sistema
informtico no funciona. El personal de campo no puede aceptar pagos si no tiene recibos, etc.
Generalmente cuando uno piensa en el servicio al cliente, piensa en la interaccin directa entre el
cliente y el personal de campo. En realidad, el servicio al cliente es una responsabilidad de todos
los miembros de la organizacin. Si cada empleado comprende que su trabajo es brindar un
excelente servicio al cliente, ser mucho ms fcil para la institucin lograr su objetivo.
8.4
Mejorar el servicio al cliente
Hay varias formas que permiten a las instituciones microfinancieras mejorar el servicio al cliente.
Una de ellas es usar el anlisis de brechas para determinar dnde est dando un mal servicio y
determinar las posibles causas de la brecha entre el servicio que la institucin quiere dar y el
servicio que realmente est dando. Luego se requieren acciones para cerrar la brecha o reducirla lo
ms posible. Esta tcnica es fcil de aplicar, pero es muy especfica y slo es til cuando el servicio
de la institucin ya no satisface las expectativas de los clientes.
Un segundo enfoque sera a travs de un proceso de mejora continua. Mediante mecanismos de
retroalimentacin, investigaciones de mercado y una cultura institucional que aprecie la mejora
continua, las instituciones microfinancieras pueden buscar constantemente formas de mejorar sus
servicios. Este enfoque puede ser especialmente til para las instituciones microfinancieras cuyo
objetivo es superar las expectativas del cliente, pero tambin puede llevarlas hacia una trampa: la
de tratar de mejorarlo todo cuando los recursos son limitados.
Un tercer enfoque consiste en mejorar el servicio al cliente a travs de la aplicacin de un proceso
de gestin de calidad. Se trata de un proceso en cuatro pasos, que se muestra en el grfico 8.1.
Grfico 8.1 Visin general del proceso de gestin de calidad

Definir la calidad requerida
Establecer estndares de servicio
Monitorear la prestacin del servicio

frente a los estndares
Asegurar que se tome una accin correctiva

si es necesario
Fuente: adaptado de Strategic Marketing Toolkit de MicroSave.
127
Paso 1: Definir la calidad requerida

del producto o del servicio ofrecido
No todos los productos deben tener el ms alto nivel de calidad. Como ya se ha mencionado en el
mdulo anterior, un producto de alta categora y precio especial debe tener una calidad superior a
la de un producto bsico y barato. Reconocer esta realidad y definir el grado de calidad necesaria
para cada producto ayudar a los empleados a priorizar el uso de sus recursos para dar el mejor
servicio posible al cliente.
De forma ms concreta, este paso conlleva el diagnstico de oportunidades para la mejora y, por
consiguiente, la definicin de un cambio especfico en la calidad que la institucin pretende lograr.
Paso 2: Establecer procedimientos y estndares

de servicio que reflejen el nivel de calidad requerido
Los estndares de servicio son medidas que las instituciones microfinancieras pueden utilizar
para juzgar su desempeo real. Desde el punto de vista de los costos, no sera eficiente establecer
estndares para todo; de esta manera, las instituciones deberan limitar sus estndares a las reas en
las cuales un estndar de calidad podra realmente tener algn beneficio. Tambin deberan saber
lo que quieren sus clientes, lo que el cliente considera importante y qu es lo que influye en sus
decisiones de compra, y luego definir los estndares de calidad para esas reas especficas. Si se
tiene que incurrir en gastos para ello, stos deben fijarse y evaluarse en funcin de los beneficios
esperados.
Siempre que sea posible, las instituciones microfinancieras deben implementar estndares
medibles para el servicio al cliente (vanse algunos ejemplos en el recuadro 8.2). Es fcil
establecer estndares medibles para factores cuantitativos, como la velocidad, la eficiencia e
incluso el conocimiento del producto. Los factores cualitativos, como la apariencia profesional, la
cordialidad o la actitud, son ms difciles de medir, pero una vez determinado el estndar, se
pueden establecer sistemas para detectar un buen o mal desempeo.
Recuadro 8.2 Ejemplos de estndares de calidad

l Deber darse respuesta, en un mximo de una semana, a toda la correspondencia de
los clientes.
l El personal de campo no deber llegar tarde a las reuniones de grupo.
l Deber contestarse al telfono antes de que suene tres veces.
l Los clientes no debern aguardar en fila ms de quince minutos.
l Se deber recibir al cliente con una sonrisa.
l 48 horas despus de recibir la solicitud de un crdito, deber comunicarse al cliente
si se le otorga o no.
l Los costos de administracin nunca podrn ser ms altos que el promedio de los
costos de nuestros cinco competidores principales.
128
Mercados y mercadeo
Conjuntamente con estos estndares, las instituciones microfinancieras pueden establecer una
poltica de servicio para definir acciones que los empleados debern seguir con los clientes. Por
ejemplo, debern saludar a los clientes de alguna forma particular? Qu pasos debern tomar
para conocer el motivo del descontento de sus clientes? Debern seguir un procedimiento
especfico para responder o resolver las quejas de los clientes? (vase el recuadro 8.3). Estas
normas de procedimiento pueden asegurar que todos entiendan qu es lo que tienen que hacer,
para qu y con qu frecuencia.
Recuadro 8.3 Tratar con clientes hostiles

Las quejas constituyen oportunidades para mejorar las operaciones, los productos y los
servicios de una institucin y deben verse como una fuente valiosa de informacin. Para
aprovechar bien esta oportunidad, a continuacin se presentan algunos consejos sobre
cmo tratar con clientes decepcionados y disgustados.
1. Admita su error. No eche la culpa al sistema informtico, a colegas incapaces de la
oficina central o a la falta de comprensin del cliente. Si el error es de la institucin
microfinanciera, admtalo simplemente y pase al siguiente punto.
2. Admita las implicaciones serias del error de la institucin y mustrese emptico con
el cliente. Para la institucin, sta es simplemente otra transaccin comercial, pero
para el cliente, el error de la institucin puede suponer desde una inconveniencia
menor hasta un trauma muy grande. Investigue con inters las implicaciones del
problema y trate de obtener una percepcin del impacto real.
3. Pregunte cmo puede resolver la situacin de esta transaccin en particular. Hay
que hacerlo todo de nuevo? Puede otorgar un descuento? Su respuesta depende de
muchos factores, pero tome la decisin intentando preservar la relacin con el
cliente y no slo para apagar el incendio.
4. Aprenda cmo puede enmendar la relacin. Una vez que usted ha resuelto los
detalles para remediar la transaccin en particular, reflexione sobre cmo lograr que
la relacin con el cliente vuelva a ser como antes de que surgiera el problema.
Piense en la relacin completa de la institucin con el cliente. Debera estar
dispuesto a invertir algo para mantener la relacin, especialmente si es un cliente
antiguo y la institucin es la que cometi el error.
Fuente: adaptado de Ferreri (1999).
Los estndares de servicio al cliente no competen solamente a los clientes externos de la

institucin microfinanciera, sino que tambin deberan aplicarse para el servicio al cliente interno.
Algunos de los ejemplos ms obvios incluyen los siguientes:
l procesar solicitudes de crdito dentro de x nmero de das;
l producir informes mensuales dentro de x nmero de das despus del fin de mes; y
l desembolsar crditos y pagar sueldos a tiempo.
Sin embargo, los estndares internos de servicio al cliente podran tambin ir ms lejos. Por
ejemplo, las instituciones microfinancieras podran monitorear el nmero de transacciones
introducidas por da (ms = mejor) o el nmero de errores cometidos al mes (menos = mejor).
Cabe tambin establecer evaluaciones comparativas en las encuestas internas de satisfaccin de
129
los clientes, para evaluar el desempeo de los distintos departamentos (recursos humanos,
sistemas informticos, finanzas o contabilidad).
Paso 3: Monitorear la produccin y prestacin

de los servicios frente a los estndares
Una vez que se han establecido los estndares y que se han comunicado a todos los empleados de
la institucin, sta debe medir y juzgar el rendimiento de acuerdo a dichos estndares. Un sistema
de quejas y sugerencias desempea un papel importante en el monitoreo de los estndares de
servicio para los clientes externos, porque facilita un canal de comunicacin para el cliente que se
siente molesto: le permite compartir su descontento con la institucin y, en el mejor de los casos,
sugerir algunas maneras para mejorar las condiciones. Este sistema podra tomar muchas formas:
l un buzn de sugerencias regularmente monitoreado (quiz con incentivos para presentar
sugerencias);
l una lnea telefnica de atencin al cliente (un centro de llamadas telefnicas);
l un representante de servicio al cliente, situado en un lugar destacado de cada sucursal;
l un consejo de asesores sobre los asuntos relacionados con los clientes, que se rene
peridicamente para discutir el estado de los asuntos institucionales desde el punto de vista de
los clientes;
l encuestas sobre la satisfaccin de los clientes;
l grupos focales;
l cliente incgnito.
Puesto que los responsables de los crditos y otros empleados encargados de la atencin al cliente
tienen un mayor contacto con los clientes, se encuentran en una posicin ideal para observar las
preferencias, necesidades y fuentes de descontento de los clientes. Por consiguiente, el personal de
campo debe formar parte integral de cualquier sistema de quejas y sugerencias.
Los clientes hacen a veces comentarios sobre las operaciones cuando realizan los pagos del crdito o
cuando estn llenando los formularios de solicitud de un crdito. Por ello, los empleados que los
atienden deben mantener el odo atento a sus comentarios. No slo los empleados estn en una
posicin ideal para detectar a los clientes disconformes, sino tambin para sugerir soluciones que
harn ms felices a los clientes y para documentar la experiencia (vase el grfico 8.2).
130
Mercados y mercadeo
Grfico 8.2 Ejemplo de formulario para la presentacin de quejas

Formulario para la presentacin de quejas
Nombre del empleado:
Fecha:
John Barrett
15 de junio
Comentario u observacin sobre el cliente: observ a una de mis clientes
discutiendo vivamente con uno de los cajeros.

Cmo actu usted?
Al terminar la transaccin, me acerqu a

la clienta y le pregunt si todo estaba bien. Ella me dijo que el cajero no
le poda dar un monto en moneda sencilla que necesitaba para hacer
sus compras en el mercado. Le suger que hablara con el representante
del servicio al cliente, que llenara una tarjeta de comentarios del cliente
y que alguien la contactara para darle una respuesta.
Cmo respondi el cliente?
Acept mi consejo. De hecho, habl con

el representante y llen un formulario de comentarios. Sinti que
realmente estaba recibiendo un mal servicio.
Qu sugerencias tiene para resolver el problema definitivamente?
No es la primera vez que escucho esta queja. Considerando que no es

difcil dar moneda sencilla y que la queja es legtima, pienso que
deberamos hacer el esfuerzo de satisfacer la solicitud del cliente
en este caso.
Para alentar este comportamiento y fomentar la satisfaccin del cliente, las instituciones
microfinancieras podran recompensar a los responsables de crditos que incentivan a los clientes
a hacer sugerencias. Al mismo tiempo, las instituciones microfinancieras deben tener cuidado de
evitar el desincentivo de compartir esa informacin. Por ejemplo, no use el volumen de quejas
generadas por un empleado para infligirle una accin disciplinaria.
Para estimular al personal a recoger sugerencias, la institucin debe crear una cultura en la que
una queja es un regalo. Es cierto que el 90 por ciento de los clientes disconformes nunca se
quejan. Pero si se recibe y responde una queja y se resuelve el problema, la inmensa mayora de los
clientes antes disconformes regresar y seguramente muchos de ellos se convertirn en clientes
ms leales, porque se hizo el esfuerzo adicional de solucionarles su problema. Si el personal cree
en eso y ve cmo le puede beneficiar, es ms probable que solicite activamente las quejas y
sugerencias de los clientes para llegar a esas personas que de otra manera seran reticentes a
expresar sus sentimientos.
Al disear un sistema de quejas y sugerencias, las instituciones microfinancieras deben facilitar el
proceso para que los clientes efecten sus quejas. Por ejemplo, si la mayora de los clientes son
analfabetos, no es fcil para ellos usar un buzn de sugerencias. Adems del personal de campo,
las instituciones deben tener mltiples canales a travs de los cuales los clientes puedan expresar
sus inquietudes. El Banco Postal de la Repblica Unida de Tanzana, por ejemplo, cuenta con toda
una variedad de oportunidades para recoger informacin: una lnea gratuita de servicio al cliente,
un buzn de sugerencias, una poltica de puertas abiertas de los directores de las sucursales y
reuniones diarias del personal. El Banco consider que era til tener una diversidad de canales,
porque cada uno recoge un tipo diferente de informacin de un subconjunto diferente de clientes.
131
Paso 4: Si la calidad cae por debajo de los estndares,

tome rpidamente una accin correctiva
Las instituciones microfinancieras deben usar los resultados del monitoreo del estndar del servicio
(incluidas las quejas y las sugerencias recibidas) para mejorar su situacin. Alguien asociado con el
comit de investigacin y desarrollo deber encargarse de hacer un seguimiento de los resultados y
analizar las tendencias. Este zar de las quejas debe asegurarse de que la informacin fluya de un
extremo a otro a travs del crculo de retroalimentacin. Tras documentar las quejas y
sugerencias, deben clasificarse y analizarse en la sucursal y a nivel de la institucin.
Luego, la institucin microfinanciera debe tomar las medidas adecuadas en funcin de las
conclusiones. Tal vez es necesario redisear el producto o introducir uno nuevo. Tal vez el
personal necesita ms capacitacin o algunos empleados, ms disciplina. Quizs las oficinas
tienen que cambiar de horario y abrir ms tiempo, o hay que limpiar ms frecuentemente los
cuartos de bao. Las posibilidades son mltiples. Tal vez se requieran mayores ajustes, pero a
menudo los pequeos cambios son muy tiles para mejorar la calidad de los servicios (vase el
recuadro 8.4). Para cerrar el crculo de retroalimentacin, hay que canalizar la informacin de
regreso a los clientes, informndoles sobre las medidas que ha adoptado la institucin para
responder a sus preocupaciones.
Recuadro 8.4 Un cambio menor tiene

un mayor impacto en la Equity Building Society
La Equity Building Society se enter de que la razn principal de sus largas filas era el
gran nmero de gente asalariada que esperaba su turno para preguntar si sus sueldos
haban sido depositados. Estos empleados podan hacer fila por varios das antes de que
llegaran finalmente sus sueldos y pudieran retirar sus fondos. Para eliminar la necesidad
de hacer fila, la Sociedad puso un gran pizarrn prximo al ingreso al banco donde se
indicaban los nombres de todas las empresas que haban depositado directamente los
sueldos y, al lado de cada empresa, puso un s o un no sealando si los fondos
haban sido ingresados o no. Los clientes podan llegar a la sucursal, recorrer con la
mirada el pizarrn y saber inmediatamente si vala la pena hacer fila. La congestin en la
sucursal disminuy significativamente como resultado de este cambio y los clientes
quedaron satisfechos ante el aumento de la eficiencia.
8.5
Crear y mantener una cultura de servicio al cliente
El componente ms importante de cualquier estrategia de servicio al cliente es crear una cultura de

servicio. Esta cultura va ms all de asegurar que los empleados sonran cuando saludan a los
clientes en la puerta. Requiere de un compromiso para que el contacto del cliente con la
institucin sea una experiencia completamente positiva, una experiencia que todo cliente querr
repetir muchas veces. Esto quiere decir interiorizar una serie de valores, actitudes y hbitos que
promuevan el servicio de calidad al cliente. Implica sistemas y procesos que facilitan el flujo de
informacin hacia y desde los clientes y la implementacin de decisiones que respondan
apropiadamente a las necesidades de stos.
132
Mercados y mercadeo
El mdulo 15 trata el tema de cmo forjar de manera proactiva la cultura de una institucin. No
obstante, vale la pena mencionar aqu algunos consejos especficos para establecer una cultura de
servicio al cliente.
l Estimular la retroalimentacin interna y externa: ofrezca a los clientes y a los empleados
una variedad de canales para compartir sus sugerencias, quejas y comentarios y solicite
activamente sus contribuciones. Para fomentar la informacin retroactiva, la institucin
podra ofrecer incluso premios trimestrales a la mejor sugerencia de los clientes.
l Ser responsable ante los clientes: como se mencion anteriormente, un crculo de
retroalimentacin debe consolidar las sugerencias de los clientes, analizarlas y canalizar el

aporte hacia el proceso de toma de decisiones. Comunique la respuesta de la institucin a los
clientes, ya sea a travs de un anuncio en la pizarra de anuncios de la sucursal o a travs de un
boletn de prensa para los clientes, o bien por medio del buzn de respuestas a las sugerencias
cerca de la ventanilla del cajero, de manera que los clientes puedan ver el impacto de su aporte
y puedan reconocer la sensibilidad de la institucin.
l Crear tarjetas de referencias con respuestas a las preguntas frecuentemente realizadas con
el fin de facilitar la consistencia en el servicio entregado a los clientes.

l Incluir una referencia al servicio al cliente y al mejoramiento de la calidad en los objetivos o
en la declaracin de misin de la institucin.

l Revisar las polticas y los procedimientos para asegurarse de que stos promueven los
valores del servicio al cliente.

l Establecer y monitorear los estndares: asegrese de que cada empleado comprenda que la
institucin est desarrollando una cultura de calidad y que conoce los estndares de servicio al
cliente. Los estndares son importantes, no slo para el personal que sirve directamente al
cliente, sino tambin para el personal de apoyo y para los empleados en las oficinas
administrativas.
l Inspirar a los lderes de opinin: inspirar a aquellas personas dentro de la institucin que el
personal respeta o admira, para moldear y promover la cultura que la institucin desea crear.
l Comprometer a la institucin y a sus empleados para que mantengan una relacin a largo
plazo con los clientes: esto ayudar a crear una justificacin y un incentivo para el servicio de
calidad al cliente, ya que las relaciones de largo plazo sern imposibles sin ese servicio.
l Estimular a los empleados para que resuelvan los problemas de los clientes: una
institucin microfinanciera no debera verse como un negocio que brinda servicios

financieros a comunidades de bajos ingresos, sino ms bien como una entidad que resuelve los
problemas de los clientes a travs de los servicios financieros. Si los empleados se ven como
personas que resuelven problemas, harn un esfuerzo extraordinario para asegurar que los
productos de la institucin logren este objetivo.
l Dar mayor autonoma a los empleados para que puedan hacer lo que sea necesario para
ayudar a un cliente molesto a sentirse bien con la institucin: permita que el personal ejerza su
juicio y su creatividad para responder a las necesidades y a los problemas de los clientes.
l Tratar a sus empleados como le gustara que ellos tratasen a los clientes: la mayora de
organizaciones exitosas destacan el vnculo directo entre las relaciones con los clientes y las
relaciones con los empleados. Si la gerencia economiza al mximo con sus empleados, los
133
empleados economizarn al mximo con los clientes. No hay manera de inspirar una tica
positiva de servicio al cliente si la institucin no aplica una tica positiva con el empleado.
l Contratar empleados que demuestren un compromiso de servicio al cliente.
l Reiterar la importancia del servicio al cliente y las formas prcticas de lograrlo a lo largo
del perodo de trabajo de un empleado con la institucin, desde la entrevista inicial, a travs de
las primeras sesiones de orientacin y formacin, hasta la capacitacin continua y el desarrollo
profesional.
l Motivar a los empleados a preocuparse por el servicio al cliente dndoles incentivos y
demostrando transparencia y justicia: establezca un servicio al cliente con un proceso de revisin

del desempeo y recompense a los empleados que cuiden de manera excelente al cliente.
l Implicar al personal en el establecimiento de estndares y en la evaluacin del desempeo
l Dar la responsabilidad a cada empleado de salir de forma regular de la oficina y hablar con
los clientes, no solamente con sus clientes, sino tambin con los de sus competidores, sus
antiguos clientes y los potenciales.
l Facilitar la recepcin de quejas: hay muchas razones por las cuales los clientes
disconformes no manifiestan su descontento: piensan que reclamar ser demasiado

complicado, no saben dnde ir para realizar la queja, no creen que compartir la informacin
pueda cambiar algo, o simplemente no hay nadie a quien reclamar. Eliminando estas barreras
para el flujo de informacin, las instituciones pueden expandir significativamente sus
oportunidades para mejorar el servicio al cliente. Muchas barreras caern automticamente si
el personal cree que una queja es un regalo.
1.
El servicio al cliente es responsabilidad de todos los que componen una organizacin.
2.
Un excelente servicio al cliente genera nuevos negocios; un deficiente servicio al

cliente destruye el negocio.
3.
Cuando reciba quejas, esfurcese en fortalecer la relacin con el cliente, no se

limite solamente a resolver el problema.
4.
Establezca y monitoree estndares internos y externos de servicio al cliente.
5.
Ayude a su personal a vivir y sentir el servicio al cliente, cree una cultura de

servicio al cliente.

u J. Ferreri (1999): Knock-out marketing: Powerful strategies to punch up your sales (California,
Entrepreneur Media).
u B. R. Lewis (2000): Customer care and service quality, en: C. Ennew, T. Watkins y M.
Wright: Marketing financial services (Oxford, Butterworth-Heinemann), 2 edicin.

u MicroSave (s. f.): Customer service toolkit, disponible en: www.microsave.org.
u MicroSave (s. f.): Strategic marketing toolkit, disponible en: www.microsave.org.
134
Mercados y mercadeo
La lealtad del cliente

La investigacin de mercado, el desarrollo del producto, el mercadeo y el servicio de calidad al
cliente tienen la finalidad de producir un resultado crucial: afianzar las relaciones a largo plazo con
los clientes. Este mdulo centra su atencin en la cima de la pirmide de los mercados y del
mercadeo (la lealtad del cliente) y en las estrategias a travs de las cuales las instituciones
microfinancieras pueden lograr estas relaciones a largo plazo. Este mdulo responde
especficamente a cuatro preguntas:
1. Qu es la lealtad?
2. Por qu es importante la lealtad del cliente?
3. Cmo puede una institucin microfinanciera monitorear la lealtad del cliente?
4. Cmo puede la gerencia motivar la lealtad del cliente?
9.1
Qu es la lealtad?
La lealtad es el apego que siente un cliente hacia el personal, los productos y los servicios de una
organizacin. Un cliente leal es alguien que:
l compra regularmente;
l compra a travs de lneas de producto y servicio;
l refiere a otros;
l es inmune al arrastre de la competencia.
El hecho de que un cliente regrese a una institucin no demuestra necesariamente su lealtad. En

realidad, la lealtad puede dividirse en cuatro categoras sobre la base del apego del cliente a la
institucin y su patrn de compra, es decir, con qu frecuencia el cliente solicita crditos nuevos,
deposita dinero o compra una pliza de seguros (vase el grfico 9.1).
Grfico 9.1 Cuatro tipos de lealtad

Patrn de compra
Apego
relativo
Alto
Bajo
Alto
Lealtad superior
Lealtad latente
Bajo
Lealtad inerte
Ninguna lealtad
Fuente: adaptado de Griffin (1995).
u Churchill y Halpern (2001).
135
9 La lealtad del cliente
a)
Ninguna lealtad: algunos clientes nunca se hacen leales; cambian su afiliacin dependiendo
de quin ofrece ms ventajas, por ejemplo, si otra institucin microfinanciera trata de ampliar
su cuota de mercado mediante un servicio a un precio ms bajo, la emisin de cupones u
ofertas especiales de lanzamiento, entonces esos clientes cambian de institucin porque
resulta ms ventajoso; pueden incluso sentirse defraudados si no reciben un descuento.
b)
Lealtad inerte: en mercados menos competitivos, las instituciones microfinancieras pueden

confiarse pensando que sus clientes son leales, cuando en realidad no es as, sino que los
clientes no tienen otra alternativa. Los clientes pueden mantener sus ahorros en una
institucin concreta sin que esto signifique necesariamente que le tienen un gran afecto. Si
llega un nuevo competidor al mercado, estos clientes seran los primeros en cerrar sus
cuentas.
c)
Lealtad latente: aunque los clientes sientan lealtad hacia una organizacin, puede que no
siempre quieran tener acceso a sus servicios financieros. Quiz slo soliciten prstamos para
que su almacn tenga bastantes provisiones durante las pocas altas, o quiz sus negocios ya
generan los suficientes beneficios y no necesitan pedir ms prstamos. Aunque no son
altamente rentables, estos clientes leales latentes representan un mercado valioso para los
nuevos productos, as como una fuente indispensable de referencias.
d)
Lealtad superior: la lealtad superior se caracteriza por una alta afinidad y un patrocinio
repetitivo, es la forma ms deseable de lealtad. Los clientes que tienen una lealtad superior se
enorgullecen de su afiliacin a una organizacin y disfrutan compartiendo su experiencia
positiva con otros. El reto de las instituciones microfinancieras es cultivar este tipo de lealtad.
Aunque obviamente estn relacionadas, hay algunas diferencias que son importantes entre la
satisfaccin del cliente y su lealtad. Un cliente puede estar satisfecho con los productos o
servicios de la institucin, pero eso no quiere decir que regresar a solicitar esos servicios,
tampoco quiere decir que recomendar la institucin a sus amigos. La lealtad implica un fuerte
sentido de identificacin, por ejemplo, que el cliente se vea como un cliente de MicroBank y nunca
soara en ir a otro lugar; por consiguiente, aunque MicroBank experimente algunas dificultades,
este cliente estara dispuesto a serle fiel inclusive durante los tiempos duros, porque es leal a la
institucin.
9.2
Por qu es importante la lealtad del cliente?
La lealtad del cliente es un factor importante en el desempeo financiero a largo plazo. Si los
clientes de una institucin microfinanciera no estn satisfechos, se irn con otros proveedores de
servicios financieros. Los competidores no son los nicos obstculos para retener a los clientes; si
no se satisface la demanda de productos de calidad o de un servicio cordial y eficiente, la desercin
de clientes tambin puede ser masiva (muchas personas preferirn no acceder a ningn servicio
que acceder a uno de mala calidad).
Hay al menos una docena de razones por las cuales las instituciones microfinancieras deberan
poner mucha atencin en la lealtad del cliente. Ya que los crditos son la primera fuente de
ingresos de una institucin microfinanciera, es necesario considerar los siguientes aspectos para
lograr prestatarios leales.
136
Mercados y mercadeo
1.
Los nuevos clientes resultan caros. Cuesta mucho esfuerzo encontrar, convencer,
procesar, capacitar y servir a nuevos clientes. Debido a los altos costos de adquisicin (es
decir, el tiempo que se invierte en las solicitudes de crdito, la evaluacin de los negocios, las
diligencias, la capacitacin y la formacin de grupos), el costo de otorgar un crdito nuevo
puede incluso superar la cantidad misma del crdito.
2.
Los crditos pequeos generan un menor ingreso. Normalmente se otorgan crditos

ms pequeos a los nuevos clientes, lo cual genera menores beneficios.
3.
Ciclo de vida de la rentabilidad. La combinacin de ingresos bajos y costos altos significa

que la mayora de las instituciones microfinancieras pierden dinero con los clientes nuevos.
Como se ilustra en el grfico 9.2, para que el ingreso de un crdito cubra el costo de su
concesin, a veces debern pasar dos o tres ciclos de crdito; pero habr que esperar muchos
ms ciclos de crdito antes de que un cliente genere bastantes ingresos como para cubrir el
dficit que crearon sus crditos iniciales (es decir, cuando el ingreso neto acumulado del
cliente excede los gastos netos). Adems, cuando un cliente deja la institucin, sta pierde los
beneficios futuros que habra percibido de ese cliente.
Grfico 9.2: Ciclo de vida de la rentabilidad de los microcrditos
160
Gastos netos140
Gasto
Ingreso
Valor ($)
120
Ingresos
netos
100
80
60
40
20
0
1
Nmero de crditos
4.
Lograr mayor eficiencia y productividad. Adems de evitar los costos de adquisicin de

nuevos clientes, una institucin microfinanciera puede reducir significativamente los costos
de los crditos que entrega a los clientes frecuentes con buena reputacin, a travs de un
formulario simplificado y reduciendo los requisitos y la frecuencia de los pagos. Puesto que el
personal necesita mucho menos tiempo para otorgar un crdito a un cliente antiguo que a
uno nuevo, debera poder manejar muchos ms crditos (vase el recuadro 9.1).
5.
El prestatario frecuente debera representar menores riesgos. Cuantos ms crditos haya

solicitado un cliente en una institucin microfinanciera, ms informacin debera tener la
organizacin sobre su solvencia (aunque lamentablemente esto no es siempre as, sobre todo
cuando los montos de los crditos se incrementan automticamente sin revisar la capacidad
de pago del prestatario). Adems, los clientes leales aprecian el servicio que reciben, as que es
137
ms probable que mantengan un historial impecable que los clientes con una baja lealtad
hacia la institucin.
Recuadro 9.1 La eficiencia de prestatarios frecuentes

Para mejorar la eficiencia es importante retener a los prestatarios frecuentes, debido a
que se dedica menos tiempo a atenderles, o al menos esa es la teora. Las instituciones
microfinancieras a menudo simplifican sus procedimientos de renovacin de los
crditos, con el objeto de lograr dos metas: 1) reducir el costo promedio por crdito y
consecuentemente la eficiencia del servicio; y 2) otorgar a los mejores prestatarios un
servicio preferencial, lo cual les motiva a permanecer como clientes.
Por ejemplo, en Calpi (en el Salvador) las evaluaciones de crditos frecuentes para su
producto estndar demora aproximadamente 45 minutos, lo cual es la mitad del tiempo
que se dedica a un crdito inicial. A no ser que el cliente sea problemtico, en el caso de
los crditos frecuentes, el responsable de los crditos slo efecta una visita al cliente
(generalmente a su negocio), en lugar de hacer dos visitas (en la casa y en el negocio de
los nuevos solicitantes). Tambin se actualiza la informacin existente del cliente, en
lugar de introducirla nuevamente, mejorando as la eficiencia. Despus de tres crditos
con excelente promedio de pagos, los clientes pueden recibir crditos automticos, que
se aprueban en 20 minutos. Cuando se combina un proceso ms rpido de crdito con
pagos menos frecuentes y plazos ms largos, se obtienen eficiencias muy importantes.
6.
Los clientes que se retiran de un crdito colectivo desestabilizan el grupo. Cuando un

cliente deja un programa de crdito colectivo, su grupo debe encontrar a un nuevo miembro,
que generalmente calificar para un crdito ms pequeo y tendr que tomar un riesgo
desproporcionado garantizando los grandes crditos de los otros miembros del grupo. El
nuevo miembro tendr probablemente menos experiencia y no podr recibir la capacitacin
que los miembros originales recibieron cuando su grupo pidi el crdito. Si las deserciones
son frecuentes o mltiples, algunos grupos pueden desintegrarse completamente.
7.
Generar mayores referencias. La mayora de los clientes acude a una institucin

microfinanciera a travs de una referencia verbal de otra persona; y muchas instituciones
microfinancieras confan en las referencias para tomar una buena decisin de crdito. La
retencin de referentes leales puede generar un torrente de clientes nuevos con el sello de
aprobacin de su referencia. Adems, si los clientes obtienen referencias de un amigo tienden
a tener un mayor afecto hacia el proveedor del servicio que si conocen a la organizacin a
travs de otro medio de mercadeo.
8.
Estimular un sano crecimiento. La alta retencin de clientes permite a la institucin crecer

firmemente conservando un porcentaje mnimo de clientes nuevos en la cartera. Sin lealtad,
la organizacin emplea demasiado tiempo reemplazando a los clientes que se han marchado,
en lugar de crecer. Adems, los clientes que an no probaron los servicios, as como los
nuevos clientes, precisan mucho tiempo y pueden desestabilizar la cartera.
9.
Combinar rentabilidades. La combinacin de volumen de crditos, de bajos costos, de alta

eficiencia y de productividad, agregada a las referencias verbales de clientes y terceros, produce
un aumento de los beneficios durante la relacin del cliente con la institucin. Los estudios que
se han realizado en otros sectores (por ejemplo, compaas de tarjetas de crdito) han
138
Mercados y mercadeo
determinado que las empresas pueden mejorar las ganancias entre un 25 y un 85 por ciento
reduciendo las deserciones de los clientes en un 5 por ciento [Reichheld y Sasser (1990)].
10. La desercin puede subvencionar a la competencia. Si un cliente abandona una
institucin microfinanciera para solicitar prstamos en otro lugar, la organizacin original
est efectivamente subsidiando a la competencia porque ya ha enseado al cliente cmo pedir
un crdito y lo ha apoyado mientras desarrollaba un historial crediticio.
11. La lealtad del cliente alimenta la lealtad del personal. Una institucin microfinanciera
con clientes satisfechos y leales tiene ms probabilidades de mantener y motivar a sus
empleados. La mayora del personal de campo prefiere interactuar con clientes felices.
12. Lograr un impacto. Un crdito pequeo no produce una diferencia significativa en la vida
de una persona o de su negocio. Las instituciones microfinancieras tienen que prestar
continuamente servicios financieros a los clientes para lograr su misin social.
Mientras que las razones para promover la lealtad entre los clientes de otros servicios
microfinancieros como los ahorros, los seguros y las remesas son menos importantes, la
justificacin racional para retener a estos clientes es similar, especialmente con relacin al costo de
adquisicin. Los estudios de investigacin que se han realizado en otros sectores han demostrado
que es de 5 a 8 veces ms costoso atraer a un cliente nuevo que retener a uno existente [Reichheld
y Sasser (1990)] y es razonable pensar que se podra aplicar el mismo razonamiento con los
ahorristas.
Con respecto a los microseguros voluntarios, los costos para atraer a nuevos asegurados en
comparacin con los costos para mantener a los asegurados actuales podran ser incluso ms altos
que los que muestran los estudios en otros sectores, porque es un producto poco conocido en
muchos mercados. Hay un dicho en el sector de los seguros que dice se vende un seguro, no se
compra. Esto se aplicara evidentemente a los microseguros, ya que algunas veces cuesta mucho
persuadir a los clientes de separarse de sus limitados recursos para comprar tranquilidad. La
desercin es un problema importante para muchos productos de seguro, porque si los clientes no
lo aprovechan antes del vencimiento de la pliza sienten que han desaprovechado su dinero y es
poco probable que lo renueven. En la medida en que las instituciones microfinancieras ganen ms
experiencia con los seguros voluntarios, examinarn con ms detenimiento la cuestin de la
retencin de los clientes.
9.3
Cmo puede una institucin microfinanciera monitorear la lealtad del cliente?
Teniendo en cuenta que un cliente leal es el que refiere a otros, el que compra regularmente a
travs de lneas de producto y el que se muestra inmune al arrastre de la competencia, hay muchas
formas para que una institucin microfinanciera pueda saber si tiene clientes leales.
Tasas de retencin
Estudiar la tasa de retencin de clientes es una manera barata y muy comn para conocer el
grado y la magnitud de la lealtad de los clientes hacia la organizacin. Sus dos finalidades
principales son:
1.
mostrar un indicador general de la satisfaccin del cliente;
139
2.
pronosticar el desempeo financiero general de la institucin microfinanciera.
Aunque las tasas de retencin de clientes no son un indicador directo del desempeo financiero, una
disminucin de la retencin es una importante seal de alerta de que puede existir algn problema.
Una baja retencin puede conducir a una reduccin o a un estancamiento del tamao promedio de
los crditos, lo cual puede reducir las ganancias futuras y causar otros riesgos financieros. Sin
embargo, una reduccin de la retencin de un mes a otro no siempre quiere decir que exista un
problema serio. Todas las instituciones microfinancieras experimentan variaciones estacionales
naturales. Aunque la variacin estacional es ms obvia para las instituciones microfinancieras que
atienden a comunidades agrcolas, tambin los fabricantes y comerciantes de las zonas urbanas
experimentan diferencias estacionales, sobre todo alrededor de los das festivos y al principio del ao
escolar. La informacin acerca de las variaciones estacionales naturales ayuda a la institucin a
prever fluctuaciones futuras en la demanda del producto. Esta informacin tambin puede ayudar a
implementar un plan de mercadeo que refleje las necesidades de los clientes en diferentes pocas.
Para atenuar el efecto de las variaciones estacionales, la forma ms til de medir la retencin de
clientes es realizar un seguimiento mensual de los doce ltimos meses.
Generalmente, monitorear la retencin requiere de una frmula simple y directa. Para los crditos,
la frmula recomendada es:
Nmero de crditos en seguimiento concedidos durante los ltimos 12 meses

Nmero de crditos pagados durante los ltimos 12 meses
No es razonable pensar que todos los clientes desearn pedir crditos todo el tiempo. Los
programas de crdito tienen tasas naturales de desercin que varan segn las regiones. Algunos
clientes dejarn de necesitar crditos; otros slo pedirn crditos cuando sea absolutamente
necesario. Es difcil defender firmemente el estudio de la retencin de clientes para las
organizaciones que slo ofrecen crditos, porque la mayora de la gente no quiere estar siempre
endeudada. Es preferible medir la retencin del total de clientes, pero es ms complicado,
especialmente para los clientes de ahorros (vase el recuadro 9.2).
Recuadro 9.2 Desercin de ahorristas

Calcular una tasa de desercin de clientes de productos de ahorro puede ser difcil por
varias razones:
l cuando se ofrece un servicio de ahorro por primera vez o cuando la institucin sirve a
clientes que estn poco familiarizados con las cuentas de ahorro, los clientes pueden
probar el servicio depositando fondos un da y retirndolos al da siguiente;
l muchos clientes reducen drsticamente sus cuentas al mnimo, pero no se molestan
realmente en cerrarlas, sus cuentas pueden quedar inactivas por meses y an por aos;
por consiguiente, al estimar la tasa de desercin de ahorristas, la institucin debera
considerar la inactividad de las cuentas (por ejemplo, las libretas de ahorro o la
ausencia de depsitos o retiros en los ltimos 12 meses), as como el cierre de cuentas;
140
Mercados y mercadeo
l las caractersticas de liquidez de diferentes productos de ahorro determinarn la
inactividad durante el perodo; por ejemplo, la definicin de inactividad para una

cuenta en la libreta de ahorro sera muy diferente a la de los certificados de depsito;
l algunos clientes cierran y abren cuentas al mismo tiempo; por ejemplo, cuando un
certificado de depsito llega a trmino, el cliente lo utiliza para abrir una cuenta en
vez de renovarla;
l una institucin necesita tambin monitorear el saldo promedio de las cuentas y
desglosar el anlisis por productos y por segmentos de la base de clientes. Es posible

que la institucin microfinanciera no pueda ver la disminucin en el nmero de
cuentas, pero puede notar la disminucin en los saldos de cuenta. En vez de una
desercin real, esta fuga de saldos puede reflejar una estrategia de manejo del riesgo
por clientes.
Entrevistas de salida
Las entrevistas de salida permiten a la institucin saber qu indica realmente la tasa de
retencin, al determinar quines son las personas que se retiran y por qu. De todas las estrategias
incluidas en esta lista, la entrevista de salida (o el anlisis del cliente desertor) es la mejor manera de
recopilar informacin para mejorar la calidad de los productos y servicios de la institucin. La
entrevista de salida tiene dos objetivos: 1) saber por qu se va un cliente en el momento mismo de
su salida, que es cuando un cliente esta ms disconforme, y 2) recuperar (algunos) clientes
utilizando la informacin para desarrollar un proceso de recuperacin del cliente. Para lograr estos
dos objetivos, la entrevista de salida debe incluir preguntas como las que se muestran en el
recuadro 9.3.
Las entrevistas de salida pueden realizarse de forma regular o cuando sea necesario. Las
instituciones microfinancieras ms pequeas o con limitadas capacidades de gestin de la
informacin empiezan a llevar a cabo entrevistas de salida cuando comienzan a experimentar un
problema de retencin. En este caso, debera realizarse un ejercicio riguroso de muestreo de
clientes que han desertado, a fin de que las conclusiones del estudio sean representativas. El
posible inconveniente de realizarlo cuando es necesario, es que se puede producir un retraso
entre la deteccin de un problema de retencin y la determinacin de qu elemento lo provoc.
Adems, puede ser difcil encontrar algunos clientes antiguos que recuerden bien por qu
abandonaron la institucin.
Las grandes organizaciones, en particular las que operan en los mercados competitivos, debern
considerar el hecho de integrar entrevistas de salida en el curso normal de su accin. Cada vez que
alguien hace el pago final de un crdito, el responsable de los crditos o el cajero podran hacerle
una simple entrevista. Esto permite que la institucin se comunique regularmente con la base de
sus clientes y la conozca (incluidos los clientes interesados en renovar sus crditos). Esta accin
inmediata es muy til porque podra recoger seales de descontento antes de que se transformen
en deserciones. Muchas veces, no es un slo incidente o un slo asunto el que causa la desercin
de los clientes, sino ms bien una serie de pequeas cosas que se acumulan con el paso del tiempo.
Lo negativo del enfoque integrado es que es muy costoso entrevistar, codificar e introducir en la
computadora los datos para cada cliente despus de cada crdito. Las instituciones
microfinancieras que luchan para mejorar su eficiencia podran considerarlo un gasto innecesario.
141
Recuadro 9.3 Ejemplos de preguntas para entrevistas de salida

l Cul es la naturaleza de su negocio?
l Desde cundo forma parte de la organizacin?
l Con qu propsito acudi usted a la organizacin?
l Con qu propsito puso sus ahorros (o solicit un prstamo) en esta organizacin?
l Le permitieron los servicios de ahorro (o de crdito) lograr sus propsitos o satisfacer
sus necesidades?
l Qu debera hacer la organizacin para mejorar sus servicios de ahorro (o de
crdito)?
l Por qu prefiere usted dejar la organizacin?
l De qu otras maneras hubiera podido la organizacin satisfacer sus necesidades?
l Qu procedimientos / sistemas cambiara usted en la organizacin?
l Qu le motivara a regresar?
Analizar los referentes

Podra clasificarse como defensores leales a los clientes que ofrecen regularmente a otros
clientes buenas referencias sobre la institucin; pero es posible que estos defensores leales dejen
de hacerlo si tienen una mala experiencia o, por alguna razn, se vuelven menos entusiastas.
Analizando las fuentes de referencias, una institucin microfinanciera puede descubrir la causa de
esa reduccin del entusiasmo y tratar de rectificar la situacin.
Hay dos formas principales para analizar las referencias. La primera es realizar una encuesta para
averiguar si los clientes actuales recomendaran su organizacin a sus amigos y vecinos. La
segunda es preguntar a los clientes nuevos quin les refiri a ellos y monitorear el nmero, la
naturaleza y el momento de las referencias realizadas.
Lealtad 3-D
Otra forma de conceptualizar la lealtad es a travs de las dimensiones de duracin, amplitud e
intensidad (vase el grfico 9.3)5. La duracin se refiere al nmero promedio de aos durante los
cuales un cliente ha usado los servicios de la institucin. Las instituciones pueden monitorear la
longevidad de los clientes para determinar si su lealtad aumenta o no. En este caso, la distribucin de
la longevidad es ms importante que el nmero promedio de aos que todos los clientes han tenido
acceso a los servicios. Por ejemplo, cul es el porcentaje de clientes que han estado con la
institucin por ms de 5 aos? y por menos de un ao?
Estas dimensiones se refieren a los clientes y no deberan confundirse con los seis grados de alcance que se aplican a los
proveedores de servicios financieros.
142
Mercados y mercadeo
ad
id
ns
te
Amplitud
In
Duracin
Grfico 9.3 Las dimensiones de la lealtad
La amplitud se refiere al nmero de productos que un cliente (o la familia de ese cliente) posee en
la institucin microfinanciera. Un cliente que tiene dos cuentas diferentes de ahorro, un crdito
para la vivienda y un seguro de vida (y su cnyuge, su madre y su hija tienen todos cuentas de
ahorros) es un cliente mucho ms leal que alguien que solamente tiene un crdito. Para medir la
amplitud de la relacin, las instituciones deben contar con un sistema de informacin basado en el
cliente, as como en el producto, y que brinde la oportunidad (si es posible) de establecer vnculos
familiares o del hogar.
La exclusividad es un indicador importante de la lealtad y mide la intensidad de la relacin de un cliente
con una institucin microfinanciera. De hecho, la mejor medicin de la lealtad es la cuota reservada a la
institucin del total de compras de un cliente (por ejemplo, la proporcin que un cliente destina a una
institucin para satisfacer todas sus necesidades en servicios financieros). Para medir la profundidad de la
lealtad, se tienen que considerar varios aspectos. Por ejemplo, con respecto a los depsitos, qu
porcentaje de los ahorros o activos de un cliente maneja la organizacin? Con respecto a los crditos,
tiene el cliente deudas importantes con otras entidades de crdito? El mtodo de las evaluaciones
participativas rpidas (EPR) podra ser til en este caso (vase el recuadro 5.2 del mdulo 5).
Adems de indicar el grado de lealtad, estos detalles son tambin importantes por otras dos
razones.
1.
Si los clientes tienen importantes crditos de otras fuentes, la institucin microfinanciera ha

de saberlo para medir si poseen la suficiente solvencia para hacer frente a otro crdito.
Desafortunadamente, los clientes suelen mostrarse reacios a suministrar informacin precisa
al respecto, ya que esto podra afectar de manera negativa la decisin sobre el crdito que
estn solicitando (ya sea reduciendo el tamao o denegando la solicitud en el acto). Las
instituciones microfinancieras que operan en zonas donde existen efectivas agencias de
crdito tienen ms probabilidades de obtener respuestas veraces al respecto...
2.
La informacin acerca de los ahorros y crditos del cliente de otras fuentes proporciona una
valiosa informacin para el desarrollo de nuevos productos. Si la institucin puede llegar a
obtener datos sobre el diseo y la entrega de esos otros productos de sus clientes (y por qu
los prefieren) podr imitar o mejorar los servicios de sus competidores.
143
9.4
Cmo puede la gerencia motivar la lealtad del cliente?
Como ya se ha mencionado en el mdulo 7, los clientes tienen en cuenta un conjunto complejo de

factores antes de escoger a uno u otro proveedor de servicios que compiten entre ellos. Por un
lado, consideran los beneficios o los valores que una institucin microfinanciera ofrece. Estos
valores pueden provenir del producto mismo, del servicio vinculado al producto, de los
individuos que lo entregan o de la imagen de la institucin que lo presta. Por otra parte, estudian el
costo de acceder a los servicios de la institucin, lo cual incluye costos monetarios, as como
costos de tiempo y energa, y costos psicolgicos. Es imposible cuantificar esos costos y
beneficios, pero es posible ponderarlos y compararlos entre ellos para tomar una decisin acerca
del valor neto para el cliente, como se muestra en el grfico 9.4. Para retener a los clientes leales,
una institucin microfinanciera debe conservar su valor neto para el cliente por encima del de su
competencia.
La presente seccin explora estos cuatro aspectos del valor. Al crear valor en el contexto de la
lealtad del cliente, hay que diferenciar (en lo posible) el servicio o enfoque para los clientes leales y
el servicio comn prestado a los clientes regulares.
Grfico 9.4 Valor neto para el cliente
Valor
del producto
Precio
monetario
Valor de
los servicios
Costo en
tiempo
Costo total
para el cliente
Valor
total
Valor del personal
para el cliente
Costo en
energa
Valor de
la imagen
Costo
psicolgico
Fuente: adaptado de Kotler (1994).
El valor del producto

Los medios ms importantes utilizados por las instituciones microfinancieras para crear un
producto de valor para los clientes leales es sistematizar el proceso de solicitud, aumentar el
tamao de los crditos y bajar las tasas de inters. Estas estrategias no pretenden solamente
aumentar la lealtad, tambin tienen la ventaja adicional de mejorar la eficiencia.
144
Mercados y mercadeo
Sin embargo, el enfoque para mejorar el valor del producto debe ir ms lejos: debe implicar un
compromiso de crear relaciones para toda la vida mediante la prestacin de servicios que
evolucionarn a medida que evolucionen las necesidades de los clientes. El microempresario de
hoy puede necesitar una cuenta de ahorro para su jubilacin en el futuro; sus hijos pueden
necesitar planes de ahorro para su educacin. Si una institucin puede anticipar estas necesidades
futuras, podr ofrecer nuevos productos a sus clientes antes de que lo haga la competencia.
Desarrollar nuevos productos para los clientes actuales permite tambin que la institucin ample
su relacin con ellos, lo que fortalece ms los lazos de lealtad. Por ejemplo, Solucin (una entidad
que opera en el competitivo mercado peruano de las microfinanzas) ofrece diversos incentivos
para retener a sus mejores clientes. Uno de los incentivos ms exitosos de esta entidad financiera
con fines de lucro es ofrecer a los clientes habituales capacitacin gratuita en gerencia, a travs del
programa de la OIT llamado Mejore sus Negocios. La intencin inicial era afianzar la lealtad de
esos clientes, pero este incentivo ha tenido la doble ventaja de mejorar los negocios de los clientes
y permitirles, por consiguiente, solicitar mayores crditos, as es que el servicio gratuito result
rentable [Sievers y Vanderberg (2004)]. Otras instituciones microfinancieras permiten que sus
clientes habituales con un excelente historial de pagos puedan acceder a crditos paralelos de
corto plazo para aprovechar las oportunidades de negocios.
Entregar el valor del producto:

desarrollando nuevos productos para crear relaciones de largo plazo;
mejorando los productos existentes;
usando caractersticas atractivas del producto como recompensa a la lealtad.
El valor del servicio

Las instituciones microfinancieras frecuentemente reconocen el valor del servicio, pero no
siempre se comprometen con entusiasmo para mejorar el servicio al cliente. Como se mencion
en el mdulo anterior, una institucin microfinanciera comprometida en entregar un servicio de
calidad al cliente:
l verifica regularmente que el cliente est satisfecho con sus productos y servicios;
l recoge las quejas de los clientes y busca oportunidades para resolverlas;
l solicita las sugerencias de los clientes para hacer mejoras;
l busca la manera de descubrir nuevos mtodos para satisfacer las cambiantes necesidades de
los clientes;
l hace esfuerzos por exceder las expectativas de los clientes.
El servicio al cliente empieza desde arriba. La gerencia establece el tono que debera utilizar el personal para tratar a sus clientes, partiendo de cmo trata la compaa a su personal. Por ello, es
necesario asegurar que la oficina central proporcione un buen servicio a sus clientes internos, para
que ellos a su vez puedan proporcionar a sus clientes externos el mejor servicio posible. Adems,
la cultura, la estructura y las polticas de recursos humanos de la organizacin deben reforzar la
importancia del servicio al cliente.
145
Si los clientes esperan con certeza que su institucin microfinanciera entregue rpidamente los
servicios (el valor del servicio) y su institucin comienza a fallar en la puntualidad, los clientes
reaccionarn peor que si tuviesen pocas expectativas sobre el plazo de entrega. Los empleados
tienen un importante papel en el manejo de las expectativas de los clientes. Si no conocen bien
las caractersticas del producto y sus detalles, pueden crear falsas expectativas. Lo ideal sera
prometer que se entregar el servicio en una semana y hacerlo en tres das, as excede las
expectativas y aumenta el valor del servicio.
Para los clientes leales es ms difcil distinguir el valor del servicio y es ms fcil identificar el valor
del producto. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras agilizan los trmites de
procesamiento de los crditos para sus clientes habituales.
Aumentar el valor del servicio:
monitoreando la satisfaccin del cliente;
recogiendo las quejas y resolvindolas;
solicitando sugerencias al cliente;
facilitando la comunicacin de los clientes con la institucin;
esforzndose por exceder las expectativas del cliente;
haciendo que sus clientes quieran referirlo a sus amigos y familia.
El valor del personal

En microfinanzas, la relacin personal entre los clientes y el personal de atencin al cliente es ms
importante que en muchos otros sectores de servicios. Por ello, el valor del personal es de gran
importancia. Los responsables de crditos que crean estrechas relaciones con sus clientes
desarrollan un sexto sentido al evaluar la aptitud de un solicitante y su capacidad de pago. Una
relacin constructiva permite que los clientes sean francos en relacin con problemas de mora, lo
que permite solucionar ms fcilmente los problemas, con menos tensin para todos. Lo ms
importante es desarrollar una relacin positiva entre el personal de campo y su cliente, generando
lealtad.
La desercin puede convertirse en un problema si las instituciones dejan de comunicarse con sus
clientes despus de conceder el crdito o abrir la cuenta de ahorros. Para consolidar el valor del
personal, la relacin entre el personal de campo y el cliente debe mantenerse fuera de la
transaccin financiera. En vez de visitar al cliente solamente cuando hay un pago retrasado, por
ejemplo, el responsable de crditos debera visitarlo peridicamente para ver cmo va el negocio y
la familia, si le est yendo bien con los servicios prestados, y si hay cualquier otra cosa que la
institucin pueda hacer para el cliente o los miembros de su hogar. Sera ideal que los responsables
de crditos supieran los nombres de todos sus clientes y los conocieran lo suficientemente bien
como para preguntarles por sus cnyuges y nios.
Para que estas visitas mantengan una buena relacin costo-beneficio, el agente de campo debe pasar
por las casas de los clientes o sus negocios en su camino regular de ida o de regreso de sus actividades
146
Mercados y mercadeo
programadas para la recuperacin de pagos de crditos. Aunque estas visitas son informales, deben
mantener un cierto carcter profesional para no incitar actitudes relajadas en los pagos.
Algunas instituciones microfinancieras que desean reforzar el valor del personal a sus clientes
leales y habituales, ofrecen incentivos financieros que premian a los responsables de crditos por
su retencin de clientes. Estos incentivos ayudan a reforzar la importancia de la retencin entre el
personal y premia a aquellos que son efectivos en forjar lazos duraderos con sus clientes.
Aumentar el valor del personal:

contratando empleados con amplios conocimientos, buena presencia y comprometidos;
brindando regularmente oportunidades de desarrollo profesional para sus empleados;
pensando en el servicio post-venta para alentar la repeticin del negocio;
promediando la relacin empleado-cliente;
otorgando incentivos al personal por retencin de clientes.
El valor de la imagen
De los cuatro valores, ste es el valor que quiz el cliente pasa ms por alto. Esto es comprensible
dado que la imagen probablemente tiene el menor peso para los clientes de microfinanzas. Sin
embargo, precisamente porque est generalmente infrautilizada, las instituciones
microfinancieras pueden generar un valor adicional mximo para el cliente a travs de una
estrategia efectiva de marca. Como ya se ha mencionado en el mdulo 7, una marca es ms que un
simple nombre o un logotipo fcilmente reconocible. La imagen transmite un nivel complejo de
significado acerca de la compaa, de sus productos y de sus clientes. Las marcas slidas generan
lealtad, porque a los clientes les gusta ser asociados con la imagen que la compaa o sus productos
representan (vase el recuadro 9.4).
Recuadro 9.4 La marca en BancoSol

Hablando con sus clientes, BancoSol descubri que ellos no quieren un banco para los
pobres ya que ellos devuelven sus deudas, pagan sus cuentas y tienen negocios. No
quieren que nadie les recuerde su condicin econmica, simplemente quieren un banco.
El departamento de mercadeo de BancoSol ha ajustado la imagen del banco, a travs de
la publicidad y de los materiales de promocin, de manera que refleje este sentimiento.
Los nuevos materiales de promocin afirman podemos crecer juntos y explican
ntegramente todos sus productos. Una parte de este material de mercadeo se dedica a
los crditos individuales y contiene una imagen que representa a un hombre de clase
media; su encabezamiento proclama que los servicios son simples y rpidos. Otro material publicitario afirma que BancoSol guarda depsitos seguros con tecnologa de punta.
Para afianzar el valor de su imagen, algunas instituciones microfinancieras usan recompensas e

incentivos con el objetivo de destacar la lealtad, reconociendo que los clientes aprecian estos
147
beneficios sociales y psicolgicos. Las instituciones microfinancieras deben ser creativas al disear
sus incentivos de lealtad y asegurarse de que esos incentivos son adecuados para sus clientes. A
continuacin se ofrecen algunos ejemplos de cmo funciona (o podra funcionar) en microfinanzas.
l Clientes VIP. Algunas instituciones de microfinanzas, como Calpi en El Salvador, clasifican
a sus mejores clientes como Personas Muy Importantes (VIP), lo cual les permite el acceso a
servicios preferenciales que incluyen una tasa de inters inferior, crditos ms rpidos y un
acceso a productos financieros adicionales.
l Premios por etapas (milestones). Se pueden conceder premios a los clientes que llegan a
ciertas etapas. Por ejemplo, aquellos clientes con ms de cinco aos consecutivos en la
institucin pueden pasar a la categora de clientes de oro, lo que les permitira recibir un
crdito a mitad de precio. Asimismo, aquellos que hayan pagado diez crditos sin mora
podran recibir su undcimo crdito con una tasa reducida. Estos tipos de programas no slo
recompensan a los clientes habituales, sino que desanima la desercin, ya que un cliente en su
noveno crdito desear asegurarse de que estar por lo menos un ciclo ms para que pueda
obtener su recompensa.
l Regalos de la marca: Algunas organizaciones dan regalos a los clientes (como camisetas o
bolsas para compras) cuando alcanzan ciertas etapas.

l Descuentos por compras al por mayor. Algunas instituciones microfinancieras han
negociado con vendedores mayoristas descuentos para sus clientes. Para hacer de esto un
incentivo de lealtad, la institucin debe distribuir a sus clientes tarjetas de identificacin
especiales que expiran cuando el crdito llega a su trmino. Si el cliente renueva el crdito, se le
actualiza la tarjeta. Algunas instituciones microfinancieras incluso ofrecen descuentos en
cursos de capacitacin para sus clientes VIP.
l Boletines o revistas. En las reas donde la mayora de los clientes son microempresarios con
alguna formacin, la institucin microfinanciera puede ofrecerles una suscripcin gratuita a

una revista o a un boletn con consejos para dirigir su negocio. ABA en Egipto enva un
boletn gratuito a sus mejores clientes.
l Cursos de formacin. Algunas instituciones microfinancieras (ABA, BRAC en Bangladesh y
Banco ADEMI en la Repblica Dominicana) ofrecen cursos de capacitacin como parte de

sus servicios. Dado que la institucin cobra por estos servicios, puede ofrecer descuentos a los
clientes VIP.
La experiencia de los incentivos para la lealtad de los clientes en otros sectores indica que la
primera compaa que introduce este programa tendr el mayor beneficio, especialmente si la
competencia tarda en responder. Una vez que todo el sector tenga programas similares de
recompensas, las compaas que tengan programas mejor definidos, que ofrezcan beneficios
atractivos para sus clientes y que operen ms eficazmente lograrn consolidar exitosas relaciones
mutuamente beneficiosas con sus clientes ofreciendo incentivos de lealtad.
Los clientes habituales son ms exigentes y estrictos que los nuevos clientes, cuyas expectativas
aumentan con el paso del tiempo. Estos programas de incentivos tienen que ir evolucionando. En
general, los programas de incentivos pueden crear dolores de cabeza administrativos y pueden
convertirse en problemas ms que en algo que valga la pena. Deben considerarse como una
estrategia a largo plazo, porque pueden convertirse en una pesadilla de relaciones pblicas si el
organismo decide cerrar su programa de recompensas.
148
Mercados y mercadeo
Entregar el valor de la imagen:

estableciendo una marca;
rediseando sus sucursales y materiales de mercadeo para reflejar la marca;
adoptando una imagen con la cual los clientes quieran verse asociados;
diseando incentivos de lealtad para los clientes frecuentes.
1.
La lealtad del cliente es el motor principal del desempeo financiero a largo plazo.
2.
El hecho de que un cliente retorne por un nuevo crdito no significa que ste sea
leal.
3.
Monitoree la lealtad!
4.
Aumente la lealtad creando mayor valor para el cliente que sus competidores.
5.
Encuentre formas para dar un trato preferencial a los clientes leales, que sea
diferente del que se brinda a los nuevos clientes.
6.
Sea creativo al desarrollar incentivos de lealtad y ajstelos de acuerdo a las

preferencias de sus clientes.

u C. Churchill y S. Halpern (2001): Building Customer Loyalty - MicroFinance Network Technical
Guide (Washington, D. C., MicroFinance Network), disponible en: www.accion.org.

u J. Griffin (1995): Customer loyalty: How to get it, how to keep it (San Francisco, Jossey-Bass
Press).
u M. J. McCord (2002): Enhancing responsiveness to clients through the feedback loop (Nairobi,
MicroSave). Nota informativa disponible en: www.microsave.org.

u K. Pawlak y M. Matul (2004): Client desertion in microfinance: How to diagnose it successfully? Nota
disponible en: www.mfc.org.pl.

u F. F. Reicheld y W. E. J. Sasser (1990): Zero defections: Quality comes to services, en:
Harvard Business Review, pgs.105111.

u R. Rosenberg (1996a): Measuring microcredit delinquency: Ratios can be harmful to your health
(Washington, CGAP), disponible en: www.cgap.org.

u A. Simanowitz (s. f.) The what, why, and how of impact assessments (Impact Assessment Centre).
www.microfinancegateway.org.
u K. Wilson (2001): Why customers leave, en: MicroBanking Bulletin No. 6, pgs. 17-19.
149
III La gestin de riesgos

10
Introduccin a la gestin de riesgos . . . . . . . . 154

10.1 Principales categoras de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
10.2 Qu es la gestin de riesgos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
10.3 Estrategias de gestin de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
11
Riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

11.1 Prevencin del riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
11.2 Control del riesgo crediticio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
12
Riesgo de fraude y seguridad . . . . . . . . . . . . . 181

12.1
12.2
12.3
12.4
12.5
12.6
13
Quin comete un fraude? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipos de fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Prevencin del fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La deteccin del fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Respuestas al fraude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El riesgo de seguridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
181
182
182
189
192
193
Riesgos externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
Riesgos regulatorios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Riesgo competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Riesgos demogrficos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Riesgos del ambiente fsico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Riesgos macroeconmicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Riesgos polticos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
153
198
201
204
206
206
208
10. Introduccin a la gestin de riesgos
Introduccin a la gestin de riesgos

Recuadro 10.1 Ejemplos de riesgos
l El seor Faith, bajo la presin de expandir su cartera, omiti importantes pasos en el
proceso de aprobacin de un crdito como, por ejemplo, visitar el negocio de los

solicitantes. Cuando el grupo no apareci el da de su primer pago, Faith fue a
buscarlos, pero en vano. Se haban ido.
l Una epidemia de clera en el municipio caus la prohibicin total de cualquier tipo
de reunin pblica. Sin reuniones, no hubo pagos; sin pagos, la calidad de la cartera
cay en picado.
l Jos, el responsable de los crditos, llen un talonario de recibos falsos y fue a
reclamar los pagos retrasados de puerta en puerta, diciendo luego al jefe de su

sucursal que no encontraba a las personas o que stas tenan dificultades de pago por
enfermedad, por problemas familiares o comerciales.
l Microbank no quera cobrar una tasa de inters lo suficientemente alta como para
cubrir los costos, pero tampoco lograba mejorar la eficiencia como para reducir los
costos. Cuando los donantes se cansaron de darle subsidios, 50 personas perdieron
sus empleos y 10 comunidades se quedaron sin acceso a servicios financieros.
l Una pandilla vigil a escondidas y durante varias semanas el proceso de pago, y supo
exactamente cundo intervenir y robar la bolsa de dinero. Los ladrones huyeron con el
dinero antes de que alguien se diese cuenta de lo que haba sucedido.
l Los gerentes de MicroSavings and Credit Trust (MSCT) saban que muchos clientes
preferan crditos individuales, pero no hicieron nada en este sentido. Luego Peoples
Bank apareci en escena, y ofreci crditos individuales con tasas de inters ms
bajas, sin muchas reuniones ni sesiones de formacin. Antes de que MSCT pudiera
reaccionar haba perdido la mitad de sus clientes, que se fueron a la competencia.
l Peoples Bank creci mucho ms rpidamente de lo proyectado y se encontr con una
montaa de solicitudes de crditos mucho antes de lo previsto, sin tener el suficiente

dinero para satisfacer esa demanda. Cuando los desembolsos se fueron demorando,
la noticia se propag rpidamente y los deudores dejaron de pagar sus cuotas.
l Presionado para ayudar a la poblacin pobre, el gobierno promulg una ley de usura
fijando intereses mximos del 20 por ciento. En estas condiciones, ninguna institucin
microfinanciera poda cubrir los costos de los crditos de 50 o 100 dlares. Por
consiguiente, en vez de ayudar a los pobres, esta poltica errada redujo la disponibilidad
de los servicios financieros para las mismas personas a quienes intentaba ayudar.
Las microfinanzas son un negocio riesgoso. Como lo ilustra el recuadro 10.1, las instituciones
microfinancieras son vulnerables a varios riesgos. Algunos de ellos son menores, pero otros
pueden destruir la institucin. En su bsqueda de un mejor desempeo, los gerentes tienen que
encontrar la forma de lidiar con los riesgos y limitar los daos o las prdidas que su organizacin
podra experimentar.
u Churchill y Coster (2001).
154
Un riesgo es la posibilidad de sufrir una prdida o un dao. Las instituciones de microfinanzas

siempre toman riesgos (ese es su propsito o, al menos, uno de sus propsitos). Prestan dinero a
personas de bajos ingresos, muchas veces sin garanta, y enfrentan el riesgo de que los prestatarios
no reembolsen sus prstamos. Es cierto, todas las instituciones financieras tienen que asumir
riesgos para generar ingresos. Por consiguiente, los gerentes no pueden evitar todos los riesgos,
pero tampoco deben asumir demasiados; deben asumir riesgos calculados.
Este mdulo analiza el tema de la gestin de los riesgos contestando a tres preguntas:
1.
A qu riesgos son vulnerables las instituciones microfinancieras?
2.
Qu es la gestin de riesgos?
3.
Cmo se manejan los riesgos?
10.1 Principales categoras de riesgos

Muchos gerentes piensan en los riesgos de forma ocasional, generalmente despus de sufrir
alguna prdida. Un marco integral o global de riesgos permite a los gerentes obtener una visin
completa de los riesgos a los cuales podran ser vulnerables antes de que realmente se produzca
una prdida. El grfico 10.1 presenta las cuatro categoras de riesgos que forman este marco: los
riesgos institucionales, los riesgos operacionales, los riesgos de gestin financiera y los
riesgos externos. Al considerar cada categora, este marco facilita a los gerentes los medios para
que evalen de manera integral las vulnerabilidades actuales y potenciales de su organizacin.
Riesgos institucionales
a) Misin social. Aunque no todas las instituciones microfinancieras tienen la misma misin,
en general comparten una doble misin: una misin social y una misin comercial. Su misin
social es mejorar el bienestar de la poblacin pobre ofrecindole servicios financieros
valiosos. Las instituciones microfinancieras son vulnerables al riesgo asociado a su misin social si no tienen un mercado meta claramente definido y mecanismos de seguimiento
adecuados para asegurarse de que brindan servicios financieros apropiados a su clientela
meta.
b) Misin comercial. La misin comercial de las instituciones microfinancieras es operar de
manera que su preocupacin permanente sea existir a largo plazo. Las instituciones
microfinancieras estn expuestas al riesgo de bancarrota si no establecen tasas de inters lo
suficientemente altas como para cubrir los costos y si el capital no es suficiente para cubrir las
prdidas que resultan de las exposiciones al riesgo. Dado que la misin social no congenia a
veces con la misin comercial, el reto para los gerentes de una institucin microfinanciera es
encontrar un justo equilibrio entre las dos.
c) Dependencia. El riesgo de dependencia es similar al riesgo de la misin comercial, pero es
ms pronunciado para las instituciones microfinancieras creadas con el apoyo de
organizaciones internacionales y que siguen recibiendo dicho apoyo. Estas instituciones son
vulnerables a la dependencia del apoyo del donante. Aunque este apoyo puede parecer una
ventaja, tambin podra socavar los esfuerzos de establecer una institucin independiente que
exista a largo plazo.
155
Grfico 10.1 Categoras de riesgos en las microfinanzas
Misin social
Misin comercial
Dependencia
Estrategia
Reputacin
Crdito
Fraude
Seguridad
Personal
Activos y pasivos
Ineficiencia
Integridad del sistema
Regulacin
Competencia
Macroeconoma
Ambiente fsico
Poltica
La seccin I de este manual trata sobre los mtodos para controlar estos primeros tres riesgos
institucionales. En particular, los seis grados de alcance de los servicios (mdulo 2)
representan una herramienta til para encontrar el equilibrio entre la misin social y la misin
comercial de una organizacin. La visin, la misin, los valores y los objetivos (mdulo 4) son
muy importantes para aclarar la relacin entre la misin comercial y la misin social, y
desarrollar las condiciones para evitar la dependencia. Adems, el concepto de
transformacin y de conformacin de sociedades con otros tipos de instituciones (mdulo 3)
puede ayudar a diversificar las fuentes de ingresos y ampliar el alcance, lo cual puede ayudar a
alcanzar tanto los objetivos sociales como comerciales.
d) Estrategia. Las malas decisiones de negocios o la implementacin inadecuada de esas
decisiones (generalmente debidas a una falta de liderazgo o a una gestin ineficiente) causan
riesgos estratgicos; por ejemplo, las instituciones microfinancieras pueden perder valor si
introducen nuevos productos inadecuados, si abren oficinas en lugares equivocados o si
emprenden una campaa de mercadeo costosa pero ineficiente. Las estrategias y
herramientas presentadas en la seccin II pueden ayudar a los gerentes a desarrollar el
producto correcto para el mercado correcto y evitar riesgos estratgicos.
e) Reputacin. El quinto tipo de riesgo institucional se refiere al tema de la prdida de valor
debido a una opinin pblica negativa. Las malas noticias viajan mucho ms rpido que las
buenas noticias, as que es ms fcil perder la reputacin que lograrla. El mdulo 7 aborda el
tema de las estrategias para crear y mantener una buena reputacin.
Riesgos operacionales
a) Riesgo crediticio. Al igual que con cualquier institucin financiera, el riesgo ms grande en
microfinanzas es prestar dinero y no recuperarlo. El riesgo crediticio es especialmente
156
preocupante para las instituciones microfinancieras porque la mayora de los microcrditos

no estn asegurados. En el mdulo 11, se analizan en detalle diversas estrategias para
controlar el riesgo crediticio.
b) Fraude interno. Cualquier organizacin que manipula volmenes grandes de dinero es
sumamente vulnerable al fraude del personal, una vulnerabilidad que tiende a aumentar en
ambientes econmicos pobres. La exposicin al fraude es particularmente alta cada vez que el
dinero cambia de persona. En el mdulo 12, se describen varios mtodos para prevenir,
detectar y controlar el fraude interno.
c) Seguridad. Al igual que con la vulnerabilidad frente al fraude, el hecho de que muchas
instituciones microfinancieras manejen dinero tambin las expone al robo; y esta exposicin
se agrava porque suelen operar en ambientes donde el crimen es prevaleciente o donde, a
causa de la pobreza, la tentacin es alta. Este tema tambin se analiza en el mdulo 12.
d) Personal. Como suministradoras de servicios, sus recursos humanos son la conexin entre la
institucin y sus clientes. Por consiguiente, el desempeo de la institucin puede verse
afectado si algn miembro del personal se pone enfermo, sufre un accidente o simplemente
se siente desmotivado. Las instituciones microfinancieras son vulnerables si el personal
abandona la institucin despus de que sta haya invertido sumas considerables en su
formacin, especialmente si la experiencia adquirida pasa a la competencia. Otro riesgo del
personal (bastante comn en microfinanzas) es la dependencia con respecto a un par de personas claves en las organizaciones (especialmente el director fundador). En la seccin IV
estudiaremos mtodos tiles para controlar los riesgos del personal (vase sobre todo el
mdulo 14 sobre la gestin de los recursos humanos, as como el mdulo 19 sobre los
incentivos para el personal).
Riesgos de la gestin financiera

a) Activos y pasivos. La vulnerabilidad financiera de una institucin microfinanciera se resume
en los riesgos de los activos y pasivos, lo cual incluye la tasa de inters, la liquidez y los riesgos
de cambio de las divisas. El riesgo de la tasa de inters surge cuando los plazos y las tasas de
inters de los activos y de los pasivos (que financian los activos) no coinciden. Por ejemplo, si
las tasas en los pasivos a corto plazo aumentan antes de que una institucin pueda ajustar sus
tasas de crdito, el margen en las ganancias por intereses y los pagos por intereses se
estrechar, afectando seriamente el margen de rentabilidad de la institucin. Las instituciones
microfinancieras que trabajan en ambientes inflacionarios son especialmente vulnerables a
este tipo de riesgo. El riesgo de liquidez se refiere a la posibilidad de tener que solicitar
prstamos costosos a corto plazo para financiar necesidades inmediatas como el desembolso
de crditos y el pago de facturas o de deudas. Las instituciones microfinancieras son ms
vulnerables al riesgo de cambio de las divisas si tienen que reembolsar crditos en una
moneda extranjera para la cual reciben ingresos en moneda local.
b) Integridad del sistema. Otro aspecto del riesgo de la gestin financiera es la integridad del
sistema de informacin, lo que incluye la contabilidad y los sistemas de administracin de la
cartera. Una evaluacin de este riesgo implica comprobar la calidad de la informacin
introducida en el sistema, comprobar que el sistema est procesando la informacin
correctamente y asegurarse de que produzca informes tiles de manera oportuna.
157
En este manual no se analizan en profundidad ni los riesgos de los activos y pasivos ni los
riesgos de la integridad d el sistema, porque ambos requieren experiencia tcnica
especializada que va ms all de las funciones y responsabilidades de la mayora de los
gerentes generales. Se mencionan aqu porque son componentes importantes de un marco
integral de la gestin de riesgos. Aunque por lo general los gerentes no tienen que ocuparse
directamente de estos asuntos, deben tener en cuenta los riesgos de los activos y pasivos y de
la integridad del sistema, y tambin deben asegurarse de contratar a personas con experiencia
adecuada para controlar estos riesgos.
c) Ineficiencia. La eficiencia sigue siendo uno de los mximos retos para las instituciones
microfinancieras. La eficiencia refleja la habilidad de una organizacin para manejar los
costos por unidad de produccin y, por consiguiente, se ve afectada tanto por el control de
los costos como por el nivel del alcance de los servicios. Las instituciones ineficientes
desaprovechan sus recursos y ofrecen malos servicios y productos a sus clientes, ya que los
costos de estas ineficiencias acaban recayendo finalmente en los clientes mediante altas tasas
de inters y altos costos de transaccin. En la seccin V se presentan varias estrategias y
herramientas para controlar el riesgo de ineficiencia.
Riesgos externos
Los gerentes y los directores de las instituciones microfinancieras tienen menos control sobre los
riesgos externos, pero estn expuestos a ellos. Por eso, tambin deberan evaluarlos de manera
que puedan preparar respuestas que reduzcan el impacto del riesgo en caso de producirse. Aunque
una institucin tenga una gerencia y un personal relativamente fuertes, as como sistemas de control adecuados, sigue siendo vulnerable a problemas mayores provenientes de su ambiente. Si bien
estos riesgos estn generalmente fuera del control de la institucin, es importante que los gerentes
perciban estos riesgos como retos que la institucin debe afrontar, en vez de considerarlos como
excusas de un mal desempeo. Tal como se describe en el mdulo 13, estos riesgos incluyen el
ambiente regulador, la competencia, los cambios en las caractersticas demogrficas, las
influencias polticas adversas, el ambiente fsico (como los desastres naturales) y las condiciones
macroeconmicas.
10.2 Qu es la gestin de riesgos?

La gestin de riesgos (o el proceso de asumir riesgos calculados) reduce la probabilidad de que se
produzca una prdida y minimiza la escala de la prdida en caso de producirse. La gestin de
riesgos incluye la prevencin de problemas potenciales, la temprana deteccin de problemas
cuando surgen, y la correccin de polticas y procedimientos que permitieron que el problema
surgiera. La gestin de riesgos (que combina las funciones de control y planificacin de los
gerentes) es un proceso que puede subdividirse en seis pasos, como se ilustra en el grfico 10.2.
1.
Determinar los riesgos: antes de manejar los riesgos, hay que determinar los puntos de
vulnerabilidad actuales y futuros de la organizacin. El marco de evaluacin de riesgos de la
seccin 10.1 es una estructura til para guiar a las instituciones a travs del proceso de
determinacin de sus vulnerabilidades.
158
Grfico 10.2 Proceso de gestin de riesgos en seis pasos

1. Determinar los riesgos
6. Revisar las polticas y

los procedimientos
2. Medir y priorizar
los riesgos
5. Monitorear la efectividad
3. Disear polticas para

controlar los riesgos
4. Implementar polticas y
asignar responsabilidades
2. Medir y priorizar los riesgos: el segundo paso es evaluar el impacto potencial de los riesgos
identificados, respondiendo a cuatro preguntas clave:
l Probabilidad: cun posible es que el riesgo ocurra?
l Frecuencia: cun a menudo podra ocurrir el riesgo?
l Gravedad: cun grande puede ser la prdida?
l Tendencias: la probabilidad, la frecuencia y la gravedad estn empeorando, mejorando o
estancndose?
Al medir los riesgos, es importante dividir las grandes categoras de riesgos en subconjuntos
ms pequeos. Por ejemplo, en lugar de considerar el riesgo crediticio de la organizacin
como un todo, hay que considerar los subconjuntos de la cartera, analizndolos por regin
geogrfica, por producto crediticio (ej., crditos colectivos o crditos individuales), por
finalidad del crdito (ej., empresa, vivienda, consumo) y por caractersticas del prestatario (ej.,
mujeres u hombres, nuevos o antiguos prestatarios).
Adems de analizar la situacin actual de la organizacin, en este paso tambin se debe usar
una bola de cristal para anticipar posibles cambios en las condiciones internas y externas a
corto, mediano y largo plazo. Como nadie puede predecir exactamente el futuro, es
recomendable que los gerentes estudien hiptesis optimistas, pesimistas y neutras para cada
uno de los tres perodos de tiempo. Aunque probablemente es exagerado prepararse para el
peor de los casos, la gestin de riesgos implica tomar un enfoque conservador al preparar los
posibles resultados. Los gerentes que slo prevn hiptesis optimistas conducen a su
organizacin a la decepcin y quizs al desastre.
3. Disear polticas para controlar los riesgos: una vez que una institucin ha determinado
sus vulnerabilidades, puede establecer controles para mitigar esos riesgos (vase el recuadro
10.2). De hecho, esto se vincula estrechamente con el segundo paso, porque una
159
organizacin tambin puede priorizar sus intervenciones, basndose en una evaluacin de sus
controles actuales. Como se describe en la seccin 10.3, los gerentes (en consulta con sus
consejos de administracin) tienen que decidir si quieren retener, mitigar, transferir o evitar
riesgos especficos.
Adems, las auditoras externas y las calificaciones de riesgo pueden ser muy valiosas
tanto para el diseo como para el monitoreo de polticas de manejo de riesgos, ya que las
opiniones de terceros aportan una perspectiva fresca y permiten conocer las estrategias para
el manejo de riesgos que otras organizaciones aplican eficazmente.
Recuadro 10.2 Ideas para el control de los riesgos

El control es una de las cuatro funciones del gerente, y no hay ninguna duda de que los
controles son ms importantes cuando se trata de riesgos. Al disear una estrategia para
la gestin de los riesgos, es importante que los controles para impedir o mitigar los
riesgos sean sumamente claros y especficos, as como monitorearlos cuidadosamente
para asegurar su funcionamiento. Es posible concebir y estructurar los controles de
diferentes formas. A continuacin se ofrecen algunos ejemplos.
l El diseo del producto. Para negocios que generan ingresos continuos, los pagos
frecuentes ayudan a reducir la mora y a detectar rpidamente los problemas que

pueden surgir. Los lmites en el tamao de los crditos para nuevos prestatarios (que
no tienen garantas) pueden mantenerse (es decir, limitarse a pequeas cuantas)
para mitigar la exposicin de la institucin hasta que llegue a conocer mejor al
cliente.
l Las polticas y los procedimientos. La diversificacin de la cartera donde slo un
limitado porcentaje de cartera puede asumir negocios riesgosos, como el crdito

agrcola es un ejemplo de una poltica de control. La separacin de tareas es
tambin crucial, por ejemplo el cajero no tiene acceso al registro de cuentas y el
contador no tiene acceso al efectivo.
l Los recursos humanos. Muchas organizaciones revisan los antecedentes del personal
antes de contratarlo. La terminacin inmediata de la relacin de trabajo por el ms

mnimo caso de fraude es otra forma de control eficiente.
l La medicin del desempeo. Un anlisis de la cartera en riesgo por el responsable de
los crditos es una forma de monitorear tanto el riesgo crediticio como el fraude. Las
instituciones microfinancieras tambin pueden usar esta medida como sistema de
control al no permitir al personal desembolsar nuevos crditos si la calidad de su
cartera se deteriora ms all de un cierto nivel.
Estos tipos de controles son cruciales, pero no deberan convertirse en una camisa de
fuerza. Los controles pueden aplicarse en general, pero existen circunstancias
excepcionales donde se puede justificar el hecho de no aplicar alguna disposicin. En
tal circunstancia, las instituciones deberan tener procesos para permitir ciertas
excepciones y mtodos para monitorearlas.
Adems, las auditoras externas y las calificaciones de riesgo pueden ser muy valiosas
tanto para el diseo como para el monitoreo de polticas de manejo de riesgos, ya que
las opiniones de terceros aportan una perspectiva fresca y permiten conocer las
estrategias para el manejo de riesgos que otras organizaciones aplican eficazmente.
160
4. Implementar polticas y asignar responsabilidades: todos los miembros de la

organizacin tienen alguna responsabilidad en la gestin de riesgos (vase el grfico 10.3). Es
muy importante distribuir claramente las responsabilidades, porque en caso contrario algunas
cosas podran quedarse en el aire. Algunas organizaciones tienen un comit de gestin de
riesgos, presidido por el gerente de riesgos, el cual tiene la responsabilidad de desarrollar la
estrategia de gestin de riesgos de la organizacin.
Grfico 10.3: Roles y responsabilidades en la gestin de riesgos

Miembros del Consejo de
Administracin
Aprobar polticas
Aprobar indicadores de riesgo
Monitorear la adhesin y el cumplimiento
Alta Gerencia
Identificar riesgos
Desarrollar polticas
Asignar responsabilidades
Jefes de sucursales
Implementar polticas
Monitorear su adhesin y cumplimiento
Personal operativo
Adherirse a las polticas

Ofrecer sugerencias
Proporcionar retroalimentacin
Personal de auditora interna Verificar la conformidad con las polticas

Identificar riesgos incontrolables
Fuente: adaptado de MEDA (2004).
Al revisar la estrategia, el consejo debe asegurarse de que haya suficiente capital para que la
institucin pueda asumir cualquier prdida financiera que ocurra y establecer niveles de
tolerancia al riesgo. Por ejemplo, qu cartera de riesgo es aceptable para cada producto? El
consejo puede tolerar ms la mora en su cartera de crditos de vivienda avalados por una
hipoteca que en un crdito de consumo. Es ms, el consejo puede establecer niveles de
tolerancia para la desercin de clientes y la rotacin de personal, ya que afectan
profundamente la vulnerabilidad de la institucin al riesgo.
Una vez que el consejo ha aprobado las polticas, la gerencia se encarga de desarrollar las
directrices y los procedimientos en las operaciones cotidianas, que los gerentes intermedios
implementarn y que el personal operativo (esperamos) cumplir.
5. Monitorear la efectividad: una vez que se han establecido las polticas de gestin de riesgos,
las instituciones microfinancieras tienen que monitorear su efectividad. Al cumplir con su
funcin de control, los gerentes se aseguran de que sus subordinados implementan
correctamente las polticas y los procedimientos. Si el personal no cumple con ciertas
polticas puede significar que se requiere ms capacitacin, que es necesaria una accin
disciplinaria, o bien que la poltica no es prctica o apropiada.
El departamento de auditora interna tambin desempea un papel clave en el monitoreo
de las polticas y los procedimientos de la gestin de riesgos. Los auditores internos tienen a
cargo las auditoras operativas regulares en los departamentos y las sucursales de las
instituciones microfinancieras, as como las auditorias especiales si se detectan graves
incumplimientos en las polticas.
161
Para los altos gerentes y los directores, las herramientas de monitoreo consisten
principalmente en indicadores de desempeo que pueden revisar para asegurarse de que se
estn controlando los riesgos, comparando los resultados con los niveles de tolerancia
establecidos por el consejo.
6. Revisar las polticas y los procedimientos: la gestin de riesgos debe ser un proceso continuo porque las vulnerabilidades cambian con el paso del tiempo. Los riesgos tambin
cambian significativamente segn las etapas de desarrollo de la institucin. Una institucin
microfinanciera con 2.500 crditos experimentar retos diferentes a los de una institucin
con 25.000 crditos. Al tratarse de un nuevo sector, las instituciones microfinancieras no
pueden permitirse el lujo de ser conformistas si no desean verse rebasadas por las
innovaciones, la competencia y las nuevas regulaciones, entre otras cosas.
Generalmente, el comit de gestin de riesgos se rene de forma peridica (por ejemplo,
trimestralmente), aunque tambin puede convocar sesiones de emergencia. Por otro lado, el
comit suele dedicar una reunin al ao para revisar la estrategia de gestin de riesgos.
10.3 Estrategias de gestin de riesgos

Las instituciones microfinancieras pueden controlar los riesgos de cuatro formas, ya sea por
separado o combinndolas. En primer lugar, las instituciones pueden optar por retener el riesgo
como parte de su estrategia de negocio. Por ejemplo, ocurre muchas veces que no se logra
recuperar un crdito, lo cual no se puede evitar, as es que la institucin puede destinar previsiones
para la no recuperacin de crditos, con el propsito de retener parte del riesgo crediticio. En
segundo lugar, una institucin puede transferir el riesgo a un tercero. El ejemplo ms comn de
riesgo transferido es a travs de un seguro, como comprar un seguro de vida colectivo para cubrir
el crdito, a fin de que el asegurador reembolse el crdito si el prestatario muere.
La tercera y la cuarta estrategias (mitigar y evadir) son similares. Una institucin puede mitigar o
reducir el impacto de un riesgo diseando cuidadosamente polticas y procedimientos. Por ejemplo,
para reducir la cantidad de dinero que podra perder debido a la confabulacin de un empleado, una
institucin puede establecer lmites en el tamao de los crditos, por encima de los cuales es
necesaria la autorizacin de un gerente de ms alto nivel. Otro ejemplo: una institucin puede
evadir por completo ciertos tipos de fraude al no permitir al personal de campo manejar el dinero en
metlico y procesar, en cambio, todos los desembolsos y pagos por medio de un banco socio.
La sutil distincin entre mitigar y evadir tambin puede ilustrarse a travs de los controles de los
riesgos de seguridad. Las instituciones microfinancieras que tienen sus propios servicios de
cajeros pueden contratar guardias de seguridad e instalar cajas fuertes y sistemas de alarma para
impedir el robo. Tambin podran mitigar el impacto del robo limitando la cantidad de dinero en
efectivo que puede quedarse en la sucursal de un da para otro. Desde luego, habr que
implementar diferentes estrategias para cada aspecto o conjunto de riesgos; por eso es esencial
combinar estrategias.
Las instituciones microfinancieras no pueden eliminar completamente su exposicin a los riesgos;
los esfuerzos para hacerlo seran prohibitivamente caros. La gestin de riesgos implica la bsqueda
de la perfeccin a travs de un difcil equilibrio entre los costos y la eficiencia de los controles, y los
efectos que tienen en los clientes y el personal. Al decidir qu estrategia aplicar, los gerentes deben
162
considerar la relacin costo-beneficio. Por ejemplo, los grandes comits de crdito pueden mejorar
la evaluacin de las solicitudes, pero ello aumenta el costo de la aprobacin de los crditos.
Para seleccionar una adecuada estrategia de gestin de riesgos, los gerentes deben empezar por
tomar en consideracin la probabilidad, la frecuencia, la gravedad y las tendencias asociadas a un
riesgo en particular, as como el nivel de tolerancia del riesgo establecido por la direccin de la
institucin. Luego pueden tomar decisiones para saber qu controles deben establecer para
asegurar que el riesgo no exceda un nivel aceptable y cunto gastar en estos controles. Si una
institucin es poco vulnerable a un riesgo en particular, se tendra que gastar muy poco para
eliminar el riesgo y la prdida sera pequea en caso de ocurrir. Por el contrario, si la prdida
potencial es grande y la institucin tiene una oportunidad para transferirla a un costo menor que lo
que gastara internamente en controlarla, debe entonces escoger la estrategia de transferencia.
Para los riesgos mayores, que no se pueden transferir ni evadir y que son difciles o imposibles de
controlar (como el riesgo de un desastre natural o de una guerra civil), se requiere de un plan de
contingencia. Las instituciones deben prepararse de antemano para hacer frente a tales
acontecimientos, si hay alguna posibilidad de que puedan ocurrir. Por ejemplo, en caso de un
desastre natural, una institucin podr asegurar sus edificios (transferir los riesgos) y respaldar su
sistema de informacin a travs de una firma que almacena los datos externamente (evadir los
riesgos), pero qu hace con sus clientes? La institucin necesita un plan de emergencia que pueda
implementar rpidamente en caso de desastres (vase el recuadro 10.3).
Recuadro 10.3 Preparacin para un desastre

Las instituciones microfinancieras trabajan muchas veces en ambientes propensos a
desastres, tanto naturales como provocados por el hombre. Por consiguiente, las
instituciones microfinancieras deberan prepararse para tales acontecimientos y tener
planes listos para poder afrontar un desastre apenas se produzca. A continuacin se
ofrecen algunas consideraciones claves.
l Acceso a los ahorros: en un desastre, el sistema de apoyo mutuo entre amigos y vecinos
no funciona, porque todos estn igualmente afectados. Por consiguiente, los ahorros se
convierten en la primera lnea de defensa. Las instituciones microfinancieras que
exigen ahorros obligatorios deberan permitir a los clientes tener acceso a ellos.
l Reprogramacin de crditos: bajo circunstancias adversas, el enfoque de cero
tolerancia para administrar la mora ya no tiene sentido. Las instituciones

microfinancieras deben estar preparadas para reprogramar los crditos, pero lo tienen
que hacer de manera personalizada de acuerdo a las circunstancias de cada
prestatario. Las instituciones que tienen polticas de reprogramacin en caso de
desastre estarn mejor preparadas para reaccionar rpidamente.
l Crditos para desastres: inmediatamente despus de una crisis, las personas tienen
necesidad urgente de dinero en efectivo (pueden necesitar comprar comida, obtener

agua limpia o pagar servicios mdicos). Los crditos otorgados a corto plazo y sobre la
base de un estudio caso por caso (quizs incluso subsidiados o libres de intereses)
pueden ser necesarios para ayudar a la gente a hacer frente a sus necesidades ms
urgentes.
163
l Crditos para la reconstruccin: los clientes de una institucin microfinanciera
pueden tambin necesitar reconstruir sus casas, negocios o infraestructuras

comunales. En este caso, se necesitaran crditos a largo plazo con un inters bajo
para la reconstruccin.
l Fondos de ayuda: cuando ocurren grandes desastres, las organizaciones de ayuda
pueden aparecer para entregar suministros, as como dinero en efectivo. La

infraestructura de la institucin microfinanciera puede servir para canalizar la
prestacin de tales servicios, aunque es importante asegurarse de que los clientes no
confunden las ayudas con los crditos.
Desde la perspectiva de la institucin, estos servicios son importantes, no slo porque
ayudan a las personas necesitadas, sino tambin porque aumentan el compromiso de los
clientes hacia la organizacin. Adems, las inyecciones adicionales de capital pueden
ser la nica manera de recuperar los crditos. Por ejemplo, si alguien tiene acceso a un
crdito de emergencia para el consumo, es menos probable que venda sus activos
productivos para hacer frente a sus necesidades vitales. El crdito de consumo que
ayuda al prestatario a mantener su negocio en funcionamiento puede ser la mejor
manera de asegurar el reembolso del crdito original.
En estas circunstancias, las instituciones microfinancieras suelen afrontar dos retos
importantes. El primero es el manejo de liquidez. Las instituciones deben asegurarse de
tener acceso a suficientes fondos para satisfacer la demanda de los clientes de retirar
sus ahorros, as como para cubrir las demandas de los nuevos crditos. Para ello, las
instituciones microfinancieras deberan prepararse con anticipacin y tener lneas de
crdito con los organismos gubernamentales de ayuda, as como con los bancos, para
poder obtener dinero si se produjera una crisis. El segundo reto para la institucin es
comunicar a los clientes que, debido a la situacin de crisis, se ha recurrido a un
enfoque diferente al usual (por ejemplo, reprogramacin de crditos, concesin de
1.
No se puede eliminar el riesgo.
2.
Un marco integral de riesgos ayuda a evaluar todos los tipos de riesgos a los
cuales una institucin microfinanciera podra ser vulnerable.
3.
La gestin de riesgos es la prevencin, deteccin y control de los riesgos.
4.
Utilice el anlisis de costos-beneficios para establecer los niveles de tolerancia a

los riesgos.
5.
La gestin de riesgos es un proceso continuo. Evale la efectividad de las

estrategias de gestin de riesgos y ajstelas cuando sea necesario. Corrjalas de
acuerdo a los resultados de su evaluacin.
164

u W. Brown y G. Nagarajan (2000): Disaster loan funds for microfinance institutions: A look at
emerging experience (Bethesda, Development Alternatives Inc., USAID), disponible en:

www.microlinks.org.
u A. Campion (2000): Improving internal control: A practical guide for microfinance institutions
(Washington, D.C., MicroFinance Network).

u C. Churchill y D. Coster (2001): CAREs microfinance risk management handbook (Atlanta,
CARE).
u CGAP (1999): External audits of microfinance institutions (Washington, D.C., Consultative
Group to Assist the Poor), disponible en: http://pactpub.com.

u GTZ (2000): A risk management framework for microfinance institutions, disponible en:
http://www.gtz.de.
u Pikholz y otros (2005): MicroSaves toolkit for institutional and product development risk analysis,
disponible en: www.microsave.com.
Gestin financiera de riesgos

u J. Bald (2000): Liquidity management: A toolkit for microfinance institutions (Eschborn, GTZ),
disponible en: www.gtz.de.

u R. P. Christen (1997): Banking services for the poor (Washington D.C., ACCION International),
disponible en: www.accion.org.

u J. Ledgerwood (1998): Microfinance handbook: An institutional and financial perspective
(Washington D.C., Banco Mundial), disponible en: www.worldbank.org.

u C. Waterfield y N. Ransing (1998): Handbook for management information systems for microfinance
institutions (Washington, D.C., Consultative Group to Assist the Poor), disponible en:
www.pactpub.com.
165
11. Riesgo crediticio

El riesgo crediticio (es decir, el riesgo de que un deudor no devuelva a la institucin
microfinanciera el dinero que sta le ha prestado -ms los intereses-) es la vulnerabilidad ms
comn y muchas veces la ms grave para una institucin microfinanciera.
Un microcrdito no plantea un riesgo crediticio significativo, porque es un porcentaje muy
pequeo de la cartera total. La mayora de los microcrditos no estn asegurados. Sin embargo, la
morosidad puede extenderse rpidamente de unos cuantos crditos a una porcin importante de
la cartera. Este efecto contagio puede agravarse si las carteras de microfinanzas tienen una alta
concentracin en ciertos sectores comerciales (lo que es bastante frecuente). Por consiguiente,
muchos clientes pueden estar expuestos a la misma amenaza externa. Estos factores crean
volatilidad en la calidad de la cartera de microcrditos, incrementando la necesidad de controlar el
riesgo crediticio.
El control del riesgo crediticio puede dividirse en: 1) medidas preventivas que una financiera toma
antes de otorgar un crdito y 2) incentivos y medidas disuasivas despus de desembolsar un crdito para
lograr los pagos oportunos. Antes de otorgar un crdito, una financiera mitiga el riesgo crediticio
aplicando controles que reducen el potencial de incumplimiento o prdida del pago, como el diseo
de un producto crediticio o la investigacin del cliente. Una vez que ha otorgado el crdito, la
financiera puede mitigar el riesgo crediticio aplicando controles que reducen el potencial de la
prdida o que reducen las prdidas reales. Por consiguiente, este mdulo se divide en dos secciones:
1.
prevencin del riesgo crediticio;
2.
control del riesgo crediticio.
11.1 Prevencin del riesgo crediticio

Esta seccin analiza tres maneras de prevenir el riesgo crediticio:
l diseo del producto crediticio;
l investigacin del cliente (lo que incluye las 5 ces);
l rol de los comits de crdito.
Diseo del producto crediticio

Las caractersticas del producto crediticio incluyen el tamao del crdito, la tasa de inters, el
calendario de pagos, los requisitos de garanta y cualquier otro requisito especial.
Para mitigar el riesgo predeterminado, las instituciones microfinancieras pueden comenzar por
disear productos crediticios que satisfagan las necesidades de los clientes. El diseo del producto
crediticio debe adecuarse a la finalidad concreta para la cual fue creado. Por ejemplo, un crdito
para comprar existencias para una tienda de comestibles de barrio podra tener un calendario de
u Churchill y Coster (2001).
166
pagos y requerir una garanta diferente que un crdito para comprar una mquina de coser. Un
crdito para adquirir semillas y fertilizantes para sembrar y cultivar maz puede tener otra
estructura (quiz con un pago nico del importe total del crdito tras la cosecha). Los productos
crediticios que no estn destinados a las empresas, como los crditos para la vivienda, de
emergencia, de educacin o para el consumo, requieren un diseo con diferentes caractersticas.
Al disear productos crediticios con vistas a minimizar el riesgo crediticio, hay que considerar las
siguientes caractersticas.
1.
Elegibilidad: hay alguna forma de usar los requisitos de elegibilidad para reducir el riesgo
crediticio? Algunas instituciones microfinancieras slo otorgan crditos a las mujeres, en
parte porque piensan que implica un riesgo menor. Otras slo ofrecen crditos a la poblacin
pobre, en parte porque consideran que los que son menos pobres tienen ms conocimientos
y a lo mejor pueden aprovecharse del plan de crdito.
2. Tasa de inters y honorarios: debera una institucin microfinanciera cobrar una tasa de
inters ms alta a los prestatarios que considera riesgosos?
3. Plazo: un plazo ms corto es generalmente menos riesgoso, porque es ms fcil predecir qu
ocurrir en los siguientes tres meses que en los siguientes tres aos.
4. Frecuencia de pago: los pagos ms frecuentes (por ejemplo, semanalmente) son menos
riesgosos, porque permiten que la institucin pueda monitorear peridicamente si los
prestatarios respetan el contrato del crdito. Si se espera que el deudor reembolse el total del
capital y los intereses al cabo de un plazo de 9 meses, la institucin tiene que esperar los 9
meses antes de saber si el deudor reembolsar el crdito.
5. Monto de las cuotas: los hogares de bajos ingresos generalmente no tienen ingresos
mensuales estables, as que puede ser difcil para ellos reembolsar una misma cantidad todos
los meses. Lo ideal sera establecer el monto de cada cuota en funcin del flujo de caja
esperado del prestatario.
6. Garantas o substitutos de las garantas: si el deudor no puede pagar, quin lo har? Las
instituciones microfinancieras usan diferentes maneras para asegurar los crditos, como
garantas de grupos, codeudores o garantes, y garantas poco tradicionales como maquinaria,
enseres del hogar o piezas de ganado. Algunos crditos estn tambin respaldados con el
sueldo de un miembro de la familia (por ejemplo, el patrn reembolsa el crdito a la financiera
deduciendo una pequea cantidad del salario mensual de su empleado).
Las instituciones microfinancieras suelen adoptar caractersticas conservadoras en el diseo de los
productos destinados a los nuevos clientes, como pequeas cantidades de crdito, crditos a corto
plazo o perodos frecuentes de pago. Este enfoque conservador es especialmente importante
cuando los clientes no tienen un registro contable de sus negocios (es decir, no pueden presentar
pruebas de su capacidad de pago) y no pueden ofrecer ninguna garanta.
Una vez que el cliente ha establecido un historial con la financiera, sta suele aumentar su flexibilidad
en los trminos del crdito para adecuar ms el producto a las necesidades del prestatario. Este
cambio refleja un equilibrio entre el riesgo y el control. Los clientes nuevos entran en la categora
de alto riesgo, pero una vez establecido el historial crediticio con la financiera, pueden considerarse
de bajo riesgo y la financiera puede reducir algunos controles (vase el recuadro 11.1).
167
Recuadro 11.1 Son todos los clientes frecuentes de bajo riesgo?

Uno de los retos en la concesin de un crdito es tener la suficiente informacin para
tomar una buena decisin sobre la operacin. El proceso de solicitud est diseado para
resolver algunos problemas de informacin, pero el proceso de recopilacin de la
informacin no acaba ah. Los clientes que pagan a tiempo todos los meses estn
transmitiendo a la institucin una valiosa informacin acerca de su credibilidad.
Desafortunadamente, en aras de la eficiencia, algunas metodologas de grupo
intervienen entre el cliente y la institucin, as es que sta no sabe qu miembros del
grupo son clientes de bajo de riesgo.
La metodologa del crdito escalonado puede incrementar el riesgo de prestar a
clientes frecuentes. Muchas organizaciones aumentan automticamente el tamao del
crdito para los clientes que pagan a tiempo. Si esto se hace sin revisar la capacidad de
pago del cliente, las instituciones pueden encontrarse en la incmoda situacin de tener
una cartera de clientes frecuentes de mala calidad.
El proceso de reducir algunos controles tambin est relacionado con la puntualidad en los
pagos. La institucin microfinanciera debe comunicar a sus clientes, desde el principio, que su
capacidad para tener acceso a ms servicios depende de su historial crediticio. Si pagan a tiempo
pueden tener acceso a caractersticas preferenciales, como crditos de importes superiores,
reduccin en las tasas de inters, menor frecuencia en los perodos de pago y hasta productos
adicionales. Como se mencion en el mdulo 9, otro beneficio positivo de la reduccin de los
controles es que se logra la fidelidad del cliente y esto ayuda a reducir su desercin.
Investigacin del cliente

Un segundo paso para limitar el riesgo crediticio implica el estudio de la situacin de los clientes,
con el fin de asegurar que tienen la voluntad y la capacidad de reembolsar un crdito. Al analizar la
capacidad de pago del cliente, las instituciones microfinancieras generalmente usan las cinco
ces (resumidas en el cuadro 11.1). Si se analiza incorrectamente cualquiera de estos
componentes, el riesgo crediticio aumenta. Para limitar este riesgo, las instituciones establecen
polticas y procedimientos para analizar cada componente.
Cuadro 11.1 Las cinco ces de la investigacin del cliente

1) Calidad
Demuestra la voluntad de pago del cliente, as como la habilidad para dirigir su

empresa
2) Capacidad
Demuestra si el flujo de caja del negocio (o del hogar) puede permitir el pago del
prstamo
3) Capital
Ms activos que pasivos en el negocio y/o en el hogar
4) Colateral (garanta)
Acceso a un activo que el solicitante est dispuesto a ceder en caso de

incumplimiento del pago o, en su defecto, una garanta otorgada por una tercera
persona para reembolsar un prstamo
5) Condiciones
Un plan de negocios que tenga en cuenta el nivel de la competencia y el mercado

para el producto o el servicio, adems del entorno legal y econmico
168
Estos cinco componentes son pertinentes para todo tipo de instituciones de crdito. El peso
asignado a cada componente variar segn la metodologa del crdito (grupo solidario, caja
comunal o crdito), el tamao del crdito y si se trata de un cliente nuevo o frecuente.
No todo el que solicita un prstamo representa un riesgo crediticio aceptable. A pesar de la
metodologa del crdito, se espera que los responsables de crditos tomen decisiones correctas.
Desafortunadamente, en algunas instituciones microfinancieras, el personal de campo acta ms
como un administrador de crditos que como un responsable de crditos (si los documentos estn
en orden y los solicitantes cumplen con los requisitos, tanto de ahorros como de reuniones,
reciben automticamente un crdito). Este proceso puede empobrecer la calidad de la cartera. Los
responsables de crditos y sus supervisores inmediatos deben considerar las 5 ces al tomar
decisiones de crdito, y deben responsabilizarse de estas decisiones.
Calidad. En microfinanzas, la calidad de la persona es el medio ms importante para examinar a los
nuevos solicitantes. Al evaluar la calidad de un cliente, el responsable de crditos adquiere
informacin importante sobre la voluntad de pago del cliente. Aunque la institucin no quiere
poner a los clientes en una situacin difcil, los clientes que tienen buena calidad encontrarn la
manera de pagar sus prstamos aunque sus negocios fracasen. La importancia de la calidad de la
persona como un atributo clave en la seleccin de nuevos prestatarios aumenta debido a que
muchas microempresas no tienen suficientes pruebas para demostrar su capacidad de pago.
El examen de la calidad de la persona vara segn la metodologa del crdito. En los programas de
crditos colectivos, el grupo asume la responsabilidad de seleccionar a miembros de calidad y con
una gran motivacin, porque los miembros garantizan sus prstamos entre ellos mismos.
Con la metodologa de crditos individuales, adems de entrevistar a los vecinos y lderes de
opinin en la comunidad, los responsables de crditos tambin deben comprobar que la
informacin suministrada por el solicitante sea internamente coherente. Esto se comprueba
con un mtodo directo, compuesto de las siguientes tres fases: 1) el solicitante aporta informacin
acerca de l mismo y su negocio en el formulario de solicitud del crdito; 2) el responsable de
crditos visita el hogar y/o el negocio del solicitante para, entre otras cosas, comprobar que la
informacin sea correcta; y 3) el responsable de crditos verifica otras fuentes para evaluar la
fiabilidad de la informacin (por ejemplo, consulta al dueo de la casa del solicitante para saber el
monto del alquiler y la superficie de la casa, o a un proveedor para estimar la frecuencia y el tamao
de las compras de existencias). En el grfico 11.1 se ofrece un resumen de los mtodos aplicables a
la investigacin de la calidad.
169
Grfico 11.1 Mtodos para investigar la calidad de un solicitante

l Verificar las referencias personales y vecinales sobre la reputacin del solicitante
(por ejemplo, tiene adiccin a los juegos de azar o a las bebidas alcohlicas?)
l Hablar con los clientes para conocer su punto de vista sobre el negocio
l Usar grupos semejantes para seleccionar miembros confiables y honestos
l Establecer una lista negra de clientes con malos antecedentes
l Entrevistar al solicitante para evaluar sus razones para solicitar un crdito
l Verificar su historial crediticio con proveedores, otros prestamistas, centrales de
riesgo, y su experiencia previa con la organizacin

l Verificar la coherencia interna de la informacin proporcionada
l Confiar en el instinto del responsable de crditos
Con el paso del tiempo, los responsables de crditos desarrollan instintos y percepciones para
evaluar la calidad de los solicitantes. Adems de evaluar su honradez a travs de la coherencia
interna, tambin estudian posibles seales de alarma que puedan sugerir que el solicitante implica
un riesgo. Por ejemplo, algunos responsables de crditos desconfan de los solicitantes que tienen
mucha prisa en obtener un prstamo, porque esto podra sugerir que necesitan el dinero para
cancelar otros crditos. Los solicitantes que tienen ideas poco realistas, o cuyos planes comerciales
son demasiado impecables, podran desconcertar (en vez de impresionar) a algunos responsables
de crditos. Otros solicitantes que llevan consigo demasiada joyera o demasiada ropa cara pueden
dar la impresin de que no gastan sabiamente su dinero.
Obviamente las seales de alarma cambiarn dependiendo del entorno y el mercado meta, pero las
instituciones microfinancieras deben ayudar a sus responsables de crditos a desarrollar sus
percepciones instintivas para saber quin merece recibir un crdito y quin no, ayudndoles a
analizar caractersticas comunes de malos prestatarios. Una revisin sistemtica de los
archivos de los clientes morosos probablemente permitir establecer algunos patrones que
podran ayudar a los responsables de crditos y a los comits de crdito a no repetir esos errores. A
veces algunos patrones son tan definidos que la institucin microfinanciera se siente forzada a
modificar su poltica de crditos. Por ejemplo, despus de un anlisis, una institucin dej de
otorgar crditos a los solteros porque los hombres casados eran en general ms estables, mientras
que los solteros slo traan problemas.
Capacidad. Para evaluar la capacidad de pago de un solicitante, los responsables de crditos
evalan tanto su negocio como su hogar. Uno de los retos para determinar la capacidad de pago
del negocio es la fungibilidad del dinero (la declaracin del cliente sobre el uso que le dar al
dinero prestado puede diferir del uso real que finalmente le dar). No siempre hay una clara
diferencia entre el negocio del microempresario y la economa del hogar, por eso es importante
que el responsable de crditos entienda bien el flujo de caja de cada uno y el de ambos en conjunto
(vase el recuadro 11.2).
Es difcil evaluar la capacidad de pago de un solicitante de bajos ingresos. Las estimaciones de
ingresos y gastos pueden no ser fidedignas, y muchas veces los solicitantes no aportan registros
contables. Los responsables de crditos con experiencia desarrollan mtodos para mejorar la
170
calidad de estas estimaciones determinando las bases sobre las que han sido hechas y luego
probando si las presunciones son vlidas. Sin embargo, aunque el solicitante no quiera engaar
intencionalmente al responsable de crditos, pueden existir amplias diferencias entre el flujo
estimado y el flujo real de caja del negocio.
Para resolver estos retos, algunas instituciones microfinancieras toman un enfoque conservador y
evalan la capacidad de pago de un cliente sin tener en cuenta el efecto del crdito en el negocio, es
decir, el ingreso neto actual del negocio es un mltiplo del monto propuesto para el pago de sus
cuotas; en otras palabras, el solicitante estima que el negocio (o el hogar) ya genera bastantes
ingresos como para reembolsar el crdito.
Las instituciones microfinancieras, adems, prestan inicialmente pequeas cantidades de dinero y
utilizan un proceso de recogida continua de informacin para vencer el reto de evaluar la
capacidad de pago del solicitante. Los crditos iniciales tienden a ser ms pequeos que el monto
solicitado, porque el responsable de crditos no tiene suficiente informacin para evaluar la
capacidad de pago del solicitante. Luego se solicita a los clientes que mantengan un registro de
informacin bsica sobre los ingresos y gastos del negocio, a fin de que en el futuro los
responsables de crditos puedan tomar decisiones basadas en informacin ms confiable y
personalizar los subsiguientes crditos de acuerdo con el flujo de caja del negocio.
Para crditos pequeos, la calidad del solicitante es el elemento crucial del anlisis. Sin embargo,
conforme aumenta el tamao del crdito, es necesario pasar de la informacin suave (como la
calidad del solicitante) a una informacin ms dura (como la capacidad de pago). Por
consiguiente, para que los responsables de crditos puedan tomar buenas decisiones de crdito, es
importante que recojan informacin en el transcurso del tiempo que les permitan entender la
capacidad de los negocios de sus clientes.
Recuadro 11.2: Evaluaciones del negocio y del hogar

Los responsables de crditos visitan a los solicitantes para observar cmo funciona su
negocio en la prctica, cmo interacta con sus clientes y cul es la situacin de sus
instalaciones. Puesto que los microempresarios no tienen la documentacin que los
bancos tradicionales requieren, las entidades de microcrdito recogen informacin a
travs de la observacin. Durante el proceso de evaluacin, los responsables de los
crditos pueden indagar si las respuestas del solicitante son realistas o si tienen
coherencia interna, en vez de considerar la informacin como vlida a primera vista.
El proceso de evaluar el negocio del solicitante y, en muchos casos, sus hogares tiene
cinco propsitos principales. Primero, la evaluacin determina si el solicitante es
merecedor de un crdito. Esto se valora recogiendo datos objetivos del negocio, de sus
deudas y del flujo de caja de sus hogares. Segundo, este proceso suministra informacin
para asegurar que el producto se adecua a las necesidades crediticias del solicitante y a
su capacidad de pago. Tercero, la evaluacin permite al responsable de crditos recoger
informacin subjetiva acerca de la calidad del solicitante para desarrollar una
percepcin instintiva y ver si el solicitante es digno de confianza. Cuarto, este proceso
tambin es importante para que el cliente comprenda los motivos y mecanismos de la
entidad financiera que concede el prstamo. Quinto, la evaluacin ayuda a forjar una
relacin positiva de trabajo entre el cliente y el responsable de crditos.
171
Capital. Adems de evaluar el flujo de caja del negocio para determinar si el solicitante tiene
capacidad de pago, muchas instituciones microfinancieras recogen informacin sobre los activos
y pasivos para establecer un simple balance general del negocio. De esta forma, el responsable de
crditos puede determinar si el negocio es solvente y cul es el capital invertido por el cliente en el
negocio. Para los crditos ms pequeos, esta ce es menos importante, pero su importancia
aumenta conforme aumenta el tamao del crdito. En algunos casos, el tamao del crdito se
vincula al capital del negocio.
Algunas instituciones microfinancieras llevan tambin a cabo un inventario de los activos para
reducir el riesgo crediticio. Aunque no lo pueden decir explcitamente, los responsables de
crditos transmiten el mensaje de que, si el cliente no paga, la institucin podra incautar esos
activos. Esto se conoce como garanta implcita.
Garanta. Una de las razones del desarrollo del sector de las microfinanzas es que los bancos no
atienden a las personas que no pueden ofrecer garantas tradicionales. Muchas metodologas de
microcrdito aplican el requisito de los grupos, trminos limitados para los productos o ahorros
obligatorios como sustitutos de las garantas. Otras innovaciones ms recientes son los
servicios de microcrdito con garantas no tradicionales, como los codeudores o los bienes del
hogar. El crdito hipotecario y el arrendamiento de activos son otros mtodos para superar las
limitaciones de las garantas.
Quizs ms importante que el tipo de garanta, es el uso que se le da. En microfinanzas, la garanta
sirve principalmente como una muestra del compromiso del solicitante y raramente se utiliza
como una fuente de pago secundaria, porque el saldo pendiente de pago es tan pequeo que la
relacin costo-beneficio no justifica los costos de liquidacin de la garanta y mucho menos
registrarla legalmente. Slo cuando los clientes no obran de buena fe, las entidades de
microcrdito adoptan medidas ms duras e incautan la garanta. Por consiguiente, las instituciones
microfinancieras tienden a estar menos preocupadas acerca de la proporcin entre el tamao del
crdito y el valor de la garanta que acerca de cmo se sentiran los clientes si les incautaran la
garanta. A medida que el crdito aumenta, sin embargo, es necesario cambiar este enfoque
suave de garanta, de manera que los crditos ms grandes tengan un mayor respaldo.
Condiciones. El quinto componente (las condiciones) es el ms difcil de evaluar para el
responsable de crditos. Muchas instituciones microfinancieras adoptan un enfoque de desarrollo
de las microempresas, lo cual quiere decir que se preocupan tanto por mejorar el negocio como
por recobrar el crdito. En este sentido, el proceso de evaluar el nivel competitivo, el tamao del
mercado del cliente y las posibles amenazas externas para el negocio ayuda en gran medida al
cliente a tomar decisiones empresariales inteligentes y al responsable de crditos a tomar buenas
decisiones crediticias.
En general, los responsables de crditos no tienen la experiencia suficiente para analizar las
condiciones de todos los tipos de negocios, por eso la mejor manera de controlar el riesgo
crediticio resultante de las condiciones del negocio es exigir que el negocio de los solicitantes haya
estado operativo durante un perodo mnimo (usualmente de 6 a 12 meses) antes de poder
solicitar un crdito. Este requisito supone que los solicitantes debern tener suficiente experiencia
para responder preguntas acerca de las condiciones del mercado. El requisito de tener un negocio
existente tambin facilita la evaluacin de la capacidad de pago y de las necesidades de capital del
negocio.
172
Comits de crdito
Un comit formado por varias personas para tomar decisiones sobre las autorizaciones de
crditos es un sistema de control esencial para reducir el riesgo crediticio (y el fraude). Si un solo
individuo tiene el poder de decidir quin recibir un crdito, cules sern las caractersticas para
dar un crdito y qu crditos sern amortizados o reprogramados, ste podr fcilmente cometer
un fraude y encubrirlo. Aunque los responsables de crditos pueden ser miembros del comit de
crdito, al menos una persona con mayor autoridad debera formar parte del comit.
Para los crditos grandes, es conveniente que el comit est formado por tres o ms personas.
Normalmente un comit de crdito est integrado por gerentes de nivel alto e intermedio, pero
tambin podra incluir lderes de la comunidad, banqueros locales y hasta clientes. El comit de
crdito tiene la responsabilidad no slo de aprobar los crditos, sino tambin de monitorear su
progreso y resolver los casos de morosidad cuando los deudores tengan problemas de pago. De
esta manera, el comit de crdito se responsabiliza de las consecuencias de sus decisiones.
Las instituciones microfinancieras deberan contar con polticas escritas sobre las funciones y
responsabilidades de los comits de crdito, en las que se establezca claramente su autoridad de
aprobacin de crditos. Estas polticas especifican los montos crediticios que pueden aprobarse
con dos firmas, los montos que requieren firmas adicionales y quin tiene la autoridad para
aprobar los crditos. Esto reduce el riesgo de aprobar crditos de manera inadecuada.
Con las metodologas de crditos colectivos, generalmente el grupo cumple a cabalidad parte de la
funcin del comit de crdito. Los miembros del grupo se garantizan unos a otros, por eso es
importante que participen en el proceso de aprobacin. Pero las instituciones microfinancieras no
deben delegar en el grupo toda la responsabilidad de aprobacin de un crdito. Los prestatarios
no tienen los suficientes conocimientos para tomar buenas decisiones crediticias, por
consiguiente el responsable de crditos tiene que familiarizarse con el negocio y facilitar el dilogo.
Finalmente, es el dinero de la institucin microfinanciera el que est en riesgo, as es que el
responsable de los crditos y sus supervisores inmediatos tienen que aprobar formalmente todas
las decisiones de crdito y asegurarse de que el dinero ser devuelto. Los responsables de crditos
deben:
a)
denegar el crdito a grupos enteros si los miembros no se conocen, no confan mucho entre
ellos o no aprecian la importancia de la responsabilidad conjunta;
b) alentar a los buenos miembros del grupo a excluir a los miembros inadecuados;
c)
promover crditos de pequeos montos que los miembros estn seguros de poder pagar.
Para ello, los responsables de crditos necesitan herramientas adecuadas y una buena
capacitacin, a fin de orientar sus evaluaciones sobre los negocios y sobre la voluntad de pago de
los solicitantes, facilitar las discusiones en grupo y comprobar el compromiso entre los distintos
miembros del grupo.
173
11.2 Control del riesgo crediticio

Las estrategias para prevenir el riesgo crediticio (el diseo del producto, la investigacin del cliente
y los comits de crdito) son sumamente importantes, pero insuficientes. Es poco realista hacer
planes sobre el diseo perfecto de un producto o seleccionar solamente clientes perfectos para
evitar prdidas. Algunos crditos caen invariablemente en el incumplimiento. Para minimizar las
prdidas, es necesario: a) desarrollar sistemas apropiados para el control de la morosidad y b)
monitorear la calidad de la cartera.
Control de la morosidad
Al desarrollar un sistema de control de la morosidad, es necesario considerar las siete estrategias
siguientes, diseadas para equilibrar premios y castigos.
1) Cultura institucional: un mtodo importante para controlar la morosidad consiste en
cultivar una cultura institucional que adopte la cero tolerancia a los retrasos y realice un
seguimiento inmediato de todos los pagos retrasados. Las instituciones microfinancieras
tambin pueden recordar a los clientes con problemas recientes de incumplimiento que se
acerca su da de pago.
2) Orientacin al cliente: un primer paso lgico hacia el desarrollo de una cultura
institucional de cero tolerancia es comunicar este concepto a cada cliente nuevo antes de que
reciba el crdito. Se debe preparar un plan de orientacin con grficos y ayudas pedaggicas
para describir simple y claramente las condiciones de los servicios ofrecidos, las expectativas
de cada cliente y los procedimientos que se seguirn en caso de retrasos.
3) Incentivos al personal: animar al personal a desalentar la mora por medio de un sistema
de incentivos puede ser efectivo. Tal como se explica en el mdulo 19, los incentivos
financieros conllevan criterios mnimos de calidad de la cartera y deben dar mayor nfasis a la
calidad que a la cantidad de la cartera. Adems, el personal debe mantener los crditos
morosos en su cartera por un largo perodo de tiempo (por lo menos seis meses) para
asegurar su responsabilidad en las decisiones de crdito. Algunas organizaciones utilizan
incluso los incentivos negativos, reduciendo la remuneracin de los responsables de crditos
si su cartera de crditos registra prdidas. Los incentivos no financieros incluyen los
reconocimientos especiales a los ms destacados.
4) Incentivos a los clientes: para un cliente, la razn primordial para pagar un crdito es la
posibilidad de tener acceso a otro. Por consiguiente, el incentivo fundamental que una
entidad de microcrdito puede ofrecer como recompensa a los clientes solventes es la
posibilidad de acceder a otros crditos, que en la mayora de los casos son crditos ms
grandes. Los servicios preferenciales para clientes frecuentes pueden tambin incluir tasas de
inters inferiores, aprobacin ms rpida de los crditos y acceso a productos crediticios
paralelos, como los crditos estacionales. Otro incentivo tangible es un reembolso del inters.
Por ejemplo, el Banco Rakyat de Indonesia (BRI) ofrece un incentivo a los clientes que pagan
puntualmente seis cuotas consecutivas, que corresponde a una cuarta parte de los intereses
abonados durante ese perodo. En efecto, el BRI cobra por adelantado la sancin por
morosidad y luego reembolsa a los clientes que pagan a tiempo.
174
5) Sanciones por mora: debe sancionarse a los clientes que paguen con retraso. Esto puede
incluir cargos por mora calculados segn el nmero de das de retraso o la limitacin de
acceso a nuevos crditos. En el grfico 11.2, se ofrece un ejemplo de estos tipos de sanciones,
extrado de la Asociacin de Negocios de Alejandra (Egipto).
Grfico 11.2 Sanciones por mora de la Asociacin de Negocios de Alejandra

Nmero de das de retraso (acumulativo)
Sancin
3 o ms das de retraso (primer crdito)
Se rechaza la solicitud de un segundo crdito
5 das de retraso (segundo crdito)
Ninguna consecuencia
6 a 9 das de retraso (segundo crdito)
Una penalidad de un mes de inters y la probabilidad de

no incrementar el monto del prximo crdito
10 o ms das de retraso (segundo crdito)
Una segunda sancin de un mes de inters y la probabilidad

de rechazo de las prximas solicitudes de crdito
6) Cumplimiento de los contratos: una institucin microfinanciera perder rpidamente

el control de la calidad de su cartera si no aplica lo que se establece en sus contratos. Las
instituciones microfinancieras no deben incluir ninguna clusula en sus contratos cuyo
cumplimiento no puedan exigir. Los clientes deben saber cules son las sanciones y los
procedimientos en caso de mora antes de recibir sus primeros crditos, para que sepan
exactamente qu les espera si no pagan puntualmente sus cuotas. Si bien las instituciones
pueden llegar a algunos acuerdos con algunos deudores que estn dispuestos a pagar aunque
no puedan hacerlo, deben aumentar la presin sobre los clientes morosos que se muestran
poco cooperativos.
Las instituciones microfinancieras deben tener polticas que prevean respuestas escalonadas
para los deudores morosos y que definan el lapso de tiempo aceptable entre cada
intervencin. Por ejemplo, en el caso de microcrditos individuales6, la primera intervencin
sera una visita del responsable de crditos al cliente el da despus de que venza el pago. Si el
responsable de crditos no logra cobrar durante esta visita de cortesa, deber convenir con el
cliente una nueva fecha para el pago (usualmente el da siguiente o dos das despus).
Si el cliente no respeta este nuevo plazo, entonces el tono del responsable de crditos se pone
ms severo. Si la siguiente visita del responsable de crditos tampoco logra el pago, el director
de la sucursal deber intervenir. Entre los dos podran adoptar la tcnica del polica bueno y
del polica malo, en la que uno muestra simpata hacia el deudor, mientras que el otro adopta
una lnea dura (en esta fase la institucin microfinanciera aun no quiere perder al cliente,
porque puede tratarse de un problema de capacidad de pago). Si el pago tampoco llega, la
institucin puede apretar aun ms las clavijas. Para los grandes crditos, es posible que la alta
gerencia tenga tambin que intervenir. Las medidas adicionales podran incluir cartas
formales, presin ejercida sobre los codeudores y las personas que refirieron al cliente,
incautacin de la garanta o incluso acciones judiciales.
El control de la morosidad en el caso de los crditos colectivos es ligeramente distinto, ya que otros miembros del grupo
participan activamente en el proceso de cobro de la deuda.
175
7) Reprogramacin del crdito: dada la vulnerabilidad del mercado meta, es comn que
los deudores estn dispuestos a pagar, pero no lo puedan hacer. Despus de determinar
cuidadosamente que esto es cierto (concluyendo escpticamente que los clientes no estn
abusando hbilmente de la fibra sensible del personal), se podra reprogramar un nmero
limitado de crditos. Esta reprogramacin (slo y estrictamente en circunstancias extremas)
puede incluir la prolongacin de los plazos del crdito y/o la reduccin del monto del pago
peridico. El estudio del caso prctico de Grameen II (que figura al final de este captulo)
presenta un enfoque que tolera la reprogramacin y pone el acento en los incentivos de pago,
en lugar de aplicar sanciones, para satisfacer mejor las caractersticas de un mercado meta vulnerable. Las instituciones microfinancieras deben ser transparentes acerca de sus polticas de
reprogramacin y, en consecuencia, deben reportar sus carteras. Los indicadores de calidad
de la cartera y los requisitos de previsin deberan distinguir claramente entre los crditos
normales y los reprogramados.
Al desarrollar sus polticas de control de la morosidad, la alta gerencia y el consejo de
administracin tienen que determinar su nivel de tolerancia al riesgo crediticio. En muchas
organizaciones nuevas que trabajan en reas donde los clientes no estn familiarizados con los
crditos de fuentes formales o dnde los clientes estn acostumbrados a las donaciones
disfrazadas de crditos, el enfoque de la cero tolerancia que se presenta en este mdulo puede
resultar til. Este enfoque sigue la lgica de que si usted les extiende la mano, le tomarn el codo; y
tiene la finalidad de crear una disciplina de pago.
A medida que las instituciones y los mercados maduran y que el personal mejora sus capacidades,
las instituciones microfinancieras podrn ajustar su nivel de tolerancia al riesgo crediticio. Por
ejemplo, si un responsable de crditos sabe que un cliente pagar su crdito, pero al cabo de varios
meses, debe seguir la institucin los costosos pasos para asegurar el cumplimiento del contrato
anteriormente descritos? Las instituciones tienen que comparar los costos de los controles del
riesgo crediticio y de los procedimientos de ejecucin del contrato con los beneficios que
obtienen mediante la reduccin de las prdidas. Si el 5 o el 10 por ciento de la cartera de riesgo
produce un 1 o 2 por ciento de prdidas, es correcto dejar que los clientes tomen su tiempo para
reembolsar su crdito, especialmente si se est cobrando un inters en el saldo? Si una institucin
opta por esa solucin, debe tener en cuenta el efecto contagioso que puede producirse con los
crditos no asegurados. Si los clientes sospechan que la institucin se est volviendo flexible,
algunos pueden tratar de aprovecharse de la situacin.
Monitoreo del riesgo crediticio

El gerente de una institucin microfinanciera debera monitorear los ndices de calidad de la
cartera al menos una vez por mes (vase el recuadro 11.3), pero para los indicadores ms sensibles
sera incluso mejor hacerlo semanal o diariamente. Adems, los gerentes deberan conocer muy
bien el nmero y el monto de los crditos que han sido reprogramados, y monitorear por separado
este segmento de la cartera.
El indicador de calidad de la cartera generalmente ms utilizado es el ndice de pagos, aunque en
la prctica no es tan efectivo como la cartera en riesgo, debido a que no muestra completamente
el grado de vulnerabilidad de una organizacin cuando se demora un pago. La cartera en riesgo
muestra ambos elementos: la prdida que la institucin enfrenta debido al pago retrasado y la
prdida potencial que enfrenta si no se efectan ms pagos en ese crdito que ahora est en mora.
176
Debido a los tamaos pequeos de los crditos que otorgan las instituciones microfinancieras, sus
carteras normalmente no estn expuestas al mismo riesgo de concentracin como las de los
bancos tradicionales, que tienen polticas para asegurarse de que los crditos individuales no
Recuadro 11.3 Indicadores de calidad de la cartera

Cartera en riesgo: este indicador debera utilizarse
como un indicador primordial para monitorear
la calidad de la cartera.
Valor de saldos de todos los crditos

retrasados
Valor de crditos pendientes de pago
ndice de prdidas por crditos: indica la magnitud

de los crditos no recobrados durante el ltimo perodo
Monto castigado
Promedio de crditos pendientes de pago
ndice de reserva: indica el ajuste de las reservas en

relacin con la cartera
Reserva de prdida por crditos

Valor de los crditos pendientes de pago
ndice de reprogramacin de crditos: indica la magnitud

de crditos que han sido reprogramados.
Monto de crditos reprogramados

Promedio de crditos pendientes de pago
representen una porcin significativa de su cartera. Sin embargo, las instituciones

microfinancieras deben monitorear la composicin y la calidad de su cartera de crdito por regin,
por sector comercial, por nmero y por valor de crditos para reducir su vulnerabilidad a las
amenazas externas que pueden afectar a una mayor parte de sus clientes. Por ejemplo, si el 25 por
ciento de la cartera va a los agricultores de caf y cae el precio del grano de caf, una cuarta parte de
la cartera probablemente estar en riesgo.
Para las instituciones interesadas en emprender una evaluacin integral de los riesgos inherentes a
su cartera de crdito, MicroSave y el Grupo consultor Micro-Finance de la India han creado
recientemente una Herramienta para realizar auditoras de las carteras de crdito, que puede ser
muy til para los gerentes. Esta herramienta ayuda a revisar los sistemas y procedimientos de
crdito de una institucin microfinanciera, as como los controles internos existentes, para mitigar
el riesgo crediticio. Tambin explica la metodologa bsica para estructurar una auditora de la
cartera de crdito e incluye varias listas de comprobacin que pueden utilizarse al llevar a cabo la
auditora.
177
1.
Para los microcrditos, la calidad de la persona es el factor ms importante para

evaluar si es merecedora de un crdito.
2.
Las instituciones microfinancieras deben ayudar a que el personal de campo

desarrolle su intuicin para evaluar al prestatario, analizando las caractersticas
comunes de los clientes morosos.
3.
A medida que se incrementen los montos de los crditos, los controles del riesgo
crediticio debern pasar de enfoques suaves (como crditos basados en la
persona y substitutos de garantas) a controles ms duros (como la capacidad
del negocio y las garantas tangibles).
4.
La razn principal por la cual los clientes pagan sus prstamos es el acceso a
otro crdito.
5.
Las instituciones microfinancieras deben monitorear el riesgo crediticio asociado

con diferentes segmentos de sus carteras de crdito.
Estudio de caso prctico: replanteamiento de la cultura de pago segn Grameen II

En 2002, el Banco Grameen complet una revisin general de sus productos y servicios
(incluida su metodologa para otorgar crditos). Despus de 25 aos de agregar y quitar
elementos y componentes a su gama de productos, el Dr. Yunus y sus colegas decidieron
que ya era hora de renovar por completo los servicios de Grameen para que fueran ms
adecuados a los clientes ms pobres y ms considerados hacia los clientes que estn
pasando por alguna dificultad. En lugar de una gama enorme de productos crediticios
especializados, cada uno con sus propias y especficas reglas y condiciones, Grameen II
consolid ms de una docena de productos crediticios en tres categoras: un crdito
bsico, un crdito flexible y un crdito comercial*.
Grameen II fue diseado para vencer la rigidez de los productos anteriores, que se volvi
muy marcada despus de la grave inundacin que tuvo lugar en 1998 y que afect a
muchos miembros del Banco. La debilidad principal fue que los miembros tuvieron que
seguir un programa muy estricto para pedir crditos y reembolsar los pagos, segn el Dr.
Yunus, una vez que un miembro se sala del camino, difcilmente lograba retornar.
Por ello, tras un dilogo exhaustivo con el personal y los miembros del Banco y
numerosos experimentos, Grameen invent un enfoque de tres pistas: la carretera principal (el crdito bsico), la autopista (el crdito comercial) y el camino vecinal (el
crdito flexible), como una estrategia para acomodar las necesidades heterogneas de
su mercado meta. Para todos estos crditos, el ambiente o el sistema de entrega es el
mismo: los miembros siguen pidiendo crditos y reembolsndolos a travs de grupos
de cinco personas que se renen junto con otros grupos (formando un centro)
semanalmente con un miembro del personal de Grameen. Sin embargo, los productos
Existe, de hecho, un cuarto producto crediticio (el crdito para la vivienda), pero no se modific en la fase de
transicin al Grameen II. En Grameen II, hubo tambin muchos cambios en los productos de ahorro, pero
este tema no forma parte del estudio que nos ocupa.
178
crediticios y el enfoque utilizado para controlar los riesgos crediticios son muy
diferentes.
A primera vista, el nuevo crdito bsico (la carretera principal) se parece mucho al antiguo
crdito general. No se requiere ninguna garanta, pero su propio grupo y el centro tienen
que aprobar el crdito que se devuelve en cuotas semanales. Sin embargo, todos los
crditos generales eran de 50 semanas, mientras que el crdito bsico puede ser de tres
meses o tres aos (o de distintos intervalos entre esos perodos). Los montos de los
primeros crditos siguen siendo de 5.000 takas, pero los lmites de los subsiguientes
crditos dependen de la frecuencia de pago del cliente y del centro (el lmite mximo del
monto del crdito puede reducirse si el reembolso y la comparecencia son escasos). Ahora
tambin se puede establecer, desde un principio, que los montos de los pagos varen de
semana en semana dependiendo de las fluctuaciones estacionales (antes todas las cuotas
eran del mismo monto), aunque hasta ahora pocos clientes se han aprovechado de esta
opcin (principalmente porque los responsables de crditos no promocionan esta opcin).
Tal vez uno de los cambios ms populares ha sido la opcin del aporte de fondos
complementarios: cuando un miembro ya ha reembolsado la mitad de un crdito de 12
meses o ms, puede volver a pedir la cantidad que ya ha reembolsado y puede extender el
plazo por el mismo perodo de tiempo sin que cambien los pagos peridicos.
Los prestatarios pueden salirse de la carretera principal y entrar en la autopista, es decir,
pueden tener acceso, adems del crdito bsico, a mayores crditos, en funcin de su
historial de pagos, sus saldos de ahorro (los ahorros son ahora en su mayor parte
voluntarios) y la viabilidad de su negocio (los prestatarios tienen que demostrar que su
negocio es capaz de absorber el capital del crdito extraordinario). No hay lmites fijos
para los crditos comerciales, pero es bueno tener un elevado saldo de ahorros (incluido
el fondo de pensin) y un nivel de membresa de oro (es decir, miembros con pagos
perfectos durante un perodo mnimo de cinco aos). Parece que la popularidad de estos
crditos est aumentando entre los clientes y el personal.
El camino vecinal es menos transitado. El crdito flexible es un crdito bsico que ha
sido reprogramado porque el prestatario ha tenido dificultades para reintegrar el dinero.
Grameen sabe que las dificultades de pago son inevitables para la poblacin pobre, y el
crdito flexible est diseado para ser una forma respetable, rutinaria y no humillante de
resolver esa dificultad.
Cuando los prestatarios tienen dificultades de pago, pueden salir de la carretera principal y tomar el camino vecinal, lo cual quiere decir que pueden renegociar el plazo y las
cuotas de pago del crdito. Si el prestatario puede reembolsar el crdito que ha sido
reprogramado, puede regresar a la carretera principal, con un lmite de tamao ms bajo.
La finalidad es confiar ms en los incentivos de pago (por ejemplo, para obtener futuros
crditos), en lugar de las penalidades de presin que constituyeron un problema en el
antiguo sistema de Grameen. Este producto fue muy usado durante la transicin a
Grameen II para ayudar a los rezagados en sus pagos a regresar a la autopista. Ahora es
menos utilizado, principalmente porque el personal ms conservador se resiste a
promoverlo. Adems, la opcin del aporte de fondos complementarios y el hecho de que
los miembros ahora pueden tener acceso a sus ahorros implican que los prestatarios
ahora tienen otros instrumentos para hacer frente a los perodos difciles adems de
reprogramar sus crditos.
179
A pesar de que la experiencia de Grameen II es muy nueva, parece ser promisoria. Varias
caractersticas nuevas importantes (por ejemplo, la opcin del aporte de fondos
complementarios, los crditos comerciales y la accesibilidad a los ahorros) han sido
aceptadas, y quiz tambin lo sean las otras caractersticas flexibles. Como el antiguo
enfoque, la metodologa de Grameen II se fundamenta en la confianza en la calidad de
sus clientes: la poblacin pobre siempre reembolsa sus crditos. Ahora, con este nuevo
enfoque, es posible probar esta teora.
u Rutherford (2005).

(Washington DC, Microfinance Network).

u C. Churchill (1999): Client-focused lending: The art of individual microlending (Toronto,
Calmeadow, PACT Publications).

u R. Rosenberg (1996a): Measuring microcredit delinquency: Ratios can be harmful to your health
(Washington, CGAP), disponible en: www.cgap.org.

u S. Rutherford (2005): MicroSave Briefing Notes on Grameen II (# 1-2-3) (Nairobi, MicroSave).
180
12. Riesgo de fraude y seguridad

Todas las instituciones microfinancieras sufrirn en algn momento un fraude cometido por
miembros del personal, quiz en confabulacin con algn cliente. Tambin es muy posible que
sufran robos. Donde hay dinero, el fraude y el robo no pueden estar lejos. Las instituciones
microfinancieras no deben dar por supuesto que pueden eliminar estos males. Sin embargo,
pueden reducir su vulnerabilidad con controles adecuados.
Este mdulo incluye las siguientes secciones:
1.
Quin comete un fraude?
2.
Tipos de fraude
3.
Mtodos para prevenir un fraude
4.
Mtodos para detectar un fraude
5.
Respuestas al fraude
6.
Reducir los riesgos de seguridad
12.1 Quin comete un fraude?

Antes de pensar acerca de cmo prevenir, detectar y responder a un fraude, es conveniente que los
gerentes se pregunten contra quin estn tratando de proteger su institucin. Al contrario de la
creencia popular, los fraudes no son obra de personas con mente tortuosa que elaboran planes
secretos desde el momento de su contratacin para robar. Los que cometen fraudes son personas
corrientes: el responsable de crditos, el cajero, el mensajero, el contador, el gerente de finanzas, el
auditor interno, el director de la sucursal o incluso el Director Ejecutivo. Los responsables de
crditos estn probablemente involucrados en la mayora de los casos de fraude, aunque, por lo
general, el dinero sustrado no es mucho. Tambin se producen algunos fraudes a nivel de
gerencia, pero suelen ser cantidades mayores de dinero [Valenzuela (1997)].
Los estudios de investigacin realizados en el sector bancario han demostrado que los empleados
que cometen fraudes normalmente han trabajado para la institucin bancaria por muchos aos.
Por lo general, se trata de personal autorizado no tcnico sin antecedentes problemticos. Muchas
veces usan claves informticas vlidas para cometer el fraude y lo hacen generalmente durante el
horario normal de trabajo en el banco [Trinkler (2005)].
Un punto adicional que vale la pena mencionar es que las personas que cometen fraude a menudo
creen que lo que hacen est justificado [Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados
(2003)]. Esto tiene importantes implicaciones para las instituciones microfinancieras que intentan
protegerse del fraude. Si esas instituciones contratan a personas que creen en la misin de la
institucin y las tratan de tal manera que se sienten respetadas, cuidadas y bien pagadas, el riego de
fraude ser mucho menor.
u Churchill y Coster (2001)
181
12.2 Tipos de fraude

El primer paso para impedir y detectar el fraude es determinar los tipos de fraude que pueden
ocurrir y los puntos de vulnerabilidad de la organizacin. Por ejemplo, un anlisis del proceso que
se sigue para un crdito podra revelar los tipos de fraude que figuran en el cuadro 12.1. Si se
distribuyen los tipos de fraude por categoras (como en el ejemplo), los gerentes pueden analizar
con mayor rigor cules podran ser las principales vulnerabilidades de su organizacin.
Cuadro 12.1 Ejemplos de fraude en instituciones microfinancieras

Desembolso
El responsable de los
crditos procesa un
crdito para un cliente
fantasma.
El cajero procesa un
crdito para s mismo.
crditos carga a los
clientes un gasto no
oficial cuando solicitan
un crdito.
Reembolso
Garanta
Clausura
crditos percibe un
pago, hace un recibo,
pero no deposita el
dinero.
crditos percibe una
garanta, pero no la
deposita en el rea de
almacenamiento.
No se reembolsan los
fondos del ahorro
obligatorio a los
clientes y stos se
olvidan de reclamarlos.
Los agentes que

perciben los pagos de
los crditos no los
depositan a tiempo.
crditos carga un gasto
no autorizado por mora.
El encargado del
almacn confisca la
garanta y la esconde
metiendo datos falsos
en el registro del
depsito.
crditos percibe pagos
de crditos que han
sido oficialmente
cancelados.
El fraude en microfinanzas no se limita a las actividades crediticias de la organizacin. De hecho,

una institucin microfinanciera es an ms vulnerable al fraude asociado con los ahorros, porque
es ms difcil de detectar. El fraude tambin puede ocurrir al manejar operaciones comerciales de
la sucursal, por ejemplo, mal uso de la caja chica, falsos reclamos por el reembolso de viticos o
sobornos en los contratos con los suministradores.
12.3 Prevencin del fraude

El control interno implica una combinacin de procedimientos y polticas duras, as como un
enfoque suave diseado para crear una cultura libre de fraude. Un reto importante al establecer
un mecanismo de control interno es su relacin costo-eficiencia. El enfoque duro se usa
principalmente para reducir el riesgo de fraude cometido por un solo empleado, pero
generalmente su costo-eficiencia no compensa los costos de reducir un riesgo proveniente de un
choque entre empleados o del abuso de poder de un gerente. Lo ltimo ocurre cuando un
empleado de alto nivel usa su autoridad para incitar a un empleado de nivel inferior a violar
procedimientos o polticas de control, ayudando al funcionario de alto nivel a cometer un fraude;
por ejemplo, un gerente de finanzas ordena al cajero que le entregue la llave de la caja fuerte
aduciendo alguna razn ficticia.
El riesgo de fraude que resulta del choque entre empleados o del abuso de poder se reduce
generalmente por medio de controles suaves, como un fuerte nfasis en la conducta tica, altos
niveles de conciencia sobre la importancia de los controles, un ambiente de comunicacin abierta
y una accin rpida contra cualquier persona que cometa un fraude.
182
Para prevenir el fraude en microfinanzas, se pueden analizar las siguientes nueve categoras de
controles operativos que tienen una especial importancia en las actividades de ahorro y crdito:
a)
excelente calidad de la cartera;
f)
comits de crdito;
b) productos simples y transparentes;
g) manejo del dinero en efectivo;
c)
h) control de las garantas;
polticas de recursos humanos;
d) cultura institucional;
i)
polticas de cancelacin y reprogramacin;
e)
j)
gerencia de la oficina.
a)
educacin del cliente;
Excelente calidad de la cartera
Si los crditos que tienen atrasos en el pago son muy pocos, hay poca probabilidad de que la
institucin est experimentando un fraude en sus actividades de crdito. Adems, es fcil verificar
si el retraso obedece a razones fraudulentas. Sin embargo, cuando muchos crditos estn
retrasados y los sistemas de administracin de la mora estn sobrecargados, los crditos
fraudulentos pasan desapercibidos por largo tiempo, lo que genera mayor cantidad de crditos
fraudulentos.
b)
Productos simples y transparentes
Si los productos de la institucin y los sistemas de entrega son simples y explcitos, es ms fcil
prevenir el fraude. Si una organizacin se vuelve ms complicada o diversifica sus servicios, es
mucho ms probable que el fraude prolifere. El fraude es especialmente peligroso en aquellas
instituciones en las que los responsables de crditos tienen una notable autoridad discrecional
(para determinar el tamao de los crditos, aceptar las garantas y establecer las tasas de inters). Si
es as, la institucin debe equilibrar su flexibilidad y su personalizacin de los servicios para
satisfacer las necesidades de cada cliente con la preocupacin de que esta actitud pueda exponer la
organizacin al fraude.
Un rea de particular vulnerabilidad es la discrecin que el personal de campo puede tener
referente a los cargos por mora. Las instituciones microfinancieras cobran, a veces, un cargo por
mora por pagos retrasados, pero anulan este cargo si los clientes tienen una buena razn que
justifica su mora. Por consiguiente, es difcil monitorear si se percibieron los cargos pero fueron a
parar al bolsillo del empleado o si frecuentemente no se exige dicho cargo (en cuyo caso pierden
su propsito). Para reducir la exposicin al fraude, las instituciones microfinancieras deberan
aplicar estos cargos de manera obligatoria, a pesar de la razn de la mora, o encontrar otra forma
de penalizar a los morosos (como el de crear un incentivo de pago para los que pagan a tiempo).
c)
Polticas de recursos humanos
Las polticas de recursos humanos de las instituciones microfinancieras pueden servir como control para prevenir la malversacin de activos, por ejemplo:
l Contratacin: para asegurarse de que estn contratando a ciudadanos honrados, las
instituciones deberan usar mecanismos de seleccin del personal, por ejemplo, hacer pruebas
183
de personalidad y pedir referencias. Tambin deberan llevar a cabo una revisin de los
antecedentes de las personas que desean contratar.
l Formacin: un aspecto crucial en la formacin de los nuevos empleados es inculcarles la
cultura de la institucin, que promueve los valores de la organizacin (la honradez y la

integridad), y demostrar una poltica de cero tolerancia con relacin al fraude, dando ejemplos
de empleados que perdieron su trabajo porque sucumbieron a la tentacin.
l Compensacin: los empleados que no se sienten suficientemente compensados estarn mucho
menos dispuestos a cumplir con sus responsabilidades y no pondrn la debida atencin a los
detalles. Tambin es mucho ms probable que cometan fraudes, especialmente en economas
donde el dinero en efectivo que manejan equivale a su sueldo de meses e incluso aos. Un sueldo
competitivo es un buen control preventivo para evitar comportamientos fraudulentos.
l Destitucin: el hecho de que los empleados tengan conciencia de las consecuencias de un
desempeo laboral inadecuado tambin puede ser un control preventivo del fraude. Las
instituciones deberan transmitir el claro mensaje de que despedirn fulminantemente a
cualquier empleado que cometa un fraude, con lo que ste perder su valiosa fuente de
ingresos y beneficios y acabar ante los tribunales (si es posible). La respuesta rpida y
permanente a la menor actividad fraudulenta enva un mensaje claro a los empleados de que la
institucin no tolera ningn tipo de fraude.
d)
Cultura institucional
Los auditores internos no logran detectar la mayora de los fraudes, los compaeros de trabajo s
lo hacen. Para aprovechar plenamente este hecho, las instituciones microfinancieras bien
manejadas establecen una cultura en la cual los empleados toman conciencia de que el fraude es
inaceptable y, por lo tanto, estn dispuestos e incluso estimulados a denunciarlo. PRODEM us el
eslogan Ni siquiera una gota de agua para reforzar el mensaje de que su personal no debe
aceptar ddivas o sobornos y de que la organizacin no tolera ningn tipo de deshonestidad o
fraude, por muy insignificante que sea. El personal adopt el eslogan y se enorgulleci del intento
de su institucin por diferenciarse en un pas que Amnista Internacional clasifica entre los pases
ms corruptos del mundo7.
Por supuesto, los eslganes aislados no son suficientes para crear una cultura contra el fraude. Las
instituciones microfinancieras pueden y deben hacer muchos esfuerzos para incorporar la
transparencia y la integridad en sus valores institucionales, aumentar la conciencia sobre los
controles existentes en los procesos de rutina y la importancia de implementarlos tal y como han
sido diseados, realizar auditoras que constituyan procesos de enseanza positiva en lugar de una
ocasin para sealar a los culpables, conservar lneas de comunicacin claras y asequibles, etc. Los
gerentes deben tambin establecer polticas y procedimientos (algunos de los cuales ya se han
mencionado anteriormente) para describir claramente qu constituye un fraude, para comunicar
que la institucin no tolerar ningn tipo de fraude y para facilitar su denuncia.
En 2004, Bolivia figur en el puesto 122 entre 145 pases analizados en el ndice de percepcin de la corrupcin de Transparency
International (www.transparency.org/cpi/2004/cpi2004.en.html).
184
e)
Educacin del cliente
Informar al cliente sobre sus derechos y responsabilidades durante el proceso de solicitud de un

crdito representa un importante control preventivo. Debido a que los clientes son muchas veces
personas analfabetas y/o con poca formacin, son ms vulnerables a sufrir un fraude por parte de
los responsables de crditos y a no dectectar los errores en el proceso del prstamo. Este riesgo es
especialmente problemtico por la importancia que tiene la relacin del cliente con el responsable
de crditos para el xito de una institucin microfinanciera. Por ello, un control esencial para
impedir potenciales errores y fraudes es informar eficazmente a los clientes sobre sus derechos y
responsabilidades, por ejemplo:
l exigir un recibo oficial numerado cada vez que se intercambie dinero o garantas;
l dar y recibir dinero solamente de un empleado designado por la institucin (si es posible, ste
debera ser el cajero);

l conocer los canales correctos para expresar quejas y preocupaciones.
Las campaas bien publicitadas realizadas en este sentido no slo educarn a los clientes, sino que
obligarn a los empleados a pensar dos veces antes de engaar a sus clientes. En los programas de
prstamos colectivos, podra ser til organizar orientaciones entre iguales (es decir, donde los
clientes informan acerca de estos asuntos a los nuevos clientes que estn entrando en el programa).
f)
Comits de crdito
Los comits de crdito no slo desempean un papel importante para reducir el riesgo crediticio,
sino que son tambin un elemento esencial en la integridad operativa y en la estrategia de
prevencin del fraude. Cada crdito debe ser aprobado al menos por dos personas. El
responsable de crditos y el jefe de la sucursal pueden firmar los crditos pequeos. El jefe de la
sucursal debe tomar esta responsabilidad muy seriamente. Al revisar las solicitudes, el director de
la sucursal debe asegurarse de que cumplan con la poltica de la institucin y de que la informacin
que contienen no es incoherente (por ejemplo, niveles poco realistas de ingresos mensuales). Para
reducir las probabilidades de que los responsables de crditos creen prestatarios fantasmas, el
jefe de la sucursal debe entrevistar a cada uno de los solicitantes, preferentemente antes de que
reciban el prstamo.
Los niveles de autoridad de aprobacin de los crditos tambin reducen la exposicin de la
institucin al fraude. Los niveles de autoridad podran ser los siguientes:
Crditos inferiores a 500 dlares
Dos firmas: el responsable de crditos y el jefe

de la sucursal
Crditos entre 500 y 2.000 dlares
Tres firmas: los dos anteriores ms un jefe del

comit de crdito
Crditos superiores a 2.000 dlares
Cinco firmas: los tres anteriores ms el gerente

de operaciones y un miembro del consejo
Por consiguiente, si el jefe de la sucursal y el responsable de crditos conspiran para defraudar a la

compaa, slo podran robar 500 dlares a la vez.
185
Cualquier ciudadano que ponga su firma en una solicitud debe darse cuenta del significado de esa
accin. Muchas veces no se toma muy en serio el hecho de firmar solicitudes, comprobantes u
otra documentacin. Las personas en altos cargos a veces ni siquiera miran lo que firman, porque
tienen que aprobar muchos documentos. Este comportamiento obviamente arruina el propsito.
Si una organizacin tiene un firmante ciego, debe revisar sus niveles de autoridad.
Si cinco firmas dan una mayor proteccin contra el fraude, por qu no requiere la institucin
cinco firmas en todos los crditos? Una estrategia de prevencin del fraude debe hallar un
equilibrio entre los costos de minimizar el fraude y la necesidad de reducir la vulnerabilidad. Entre
ms personas se involucran en la revisin de una solicitud, ms costoso resulta otorgar un crdito.
Los crditos menores generan slo una pequea cantidad de beneficio, por eso la organizacin
perdera dinero si cinco personas tuviesen que revisar las solicitudes. Para reducir los costos de
aprobacin, algunas organizaciones asignan diversos niveles de autoridad a los jefes de sus
sucursales dependiendo de sus aos de antigedad y de la calidad de su cartera.
Otro factor que determina la aprobacin de la autoridad es la calidad del servicio al cliente. Entre
ms personas se involucran en el proceso de revisin, ms lento se vuelve el proceso de
aprobacin de la solicitud de crdito. Para que las instituciones tengan un servicio gil, deben
reducir los trmites innecesarios en el proceso de aprobacin.
g)
Manejo de dinero en efectivo
Las instituciones microfinancieras enfrentan el mximo riesgo de malversacin cuando el dinero

cambia de manos (por ejemplo, cuando se desembolsa un crdito, se hace un pago o se colocan los
depsitos en una cuenta de ahorros). A continuacin se presenta un proceso de 12 pasos para
reducir el riesgo de malversacin en el desembolso del crdito (este proceso vara ligeramente
si el desembolso se efecta en un banco o en la cuenta del cliente).
1.
Usar formularios estndar de crditos, preimpresos y prenumerados (revisados y aprobados

por el asesor legal local).
2.
Preparar los contratos de los crditos en triple copia, mantener una copia en la sucursal,
entregar una copia al solicitante y enviar la tercera al departamento de contabilidad.
3.
Incluir en los contratos de los crditos el nmero de identificacin del deudor y su nombre,
un nico nmero de referencia, el monto del crdito, la tasa de inters, el calendario de pago,
la descripcin del aval (cuando corresponda), la definicin del pago en mora y la sancin por
el pago en mora.
4.
El acceso a los formularios en blanco de los contratos debe ser restringido; y stos deben
guardarse cuidadosamente.
5.
El departamento de contabilidad determina si el acuerdo est debidamente completado. Si es

as, ese departamento prepara y aprueba un comprobante de desembolso y se lo da al cajero
junto con una copia del acuerdo aprobado del crdito.
6.
Antes de desembolsar los fondos, el cajero compara el monto del crdito que figura en el
contrato con el monto que figura en el comprobante y determina si el contrato lleva las firmas
necesarias.
7.
El cajero prepara, en duplicado, un recibo oficial prenumerado de desembolso que lleva la

fecha, el monto, el nombre del portador y la firma.
186
8.
El cajero se queda con una copia del recibo de desembolso y entrega la otra al portador.
9.
Al desembolsar los fondos al prestatario, el cajero verifica, por medio de la foto en la cdula
de identidad, si la persona que est aceptando los fondos es la misma cuyo nombre aparece en
el contrato y compara las firmas del prestatario con las que figuran en el mismo.
10. Si no existen controles compensatorios para reducir el riesgo de que el cajero se quede con el
dinero y realice l mismo los pagos del crdito, un contador debe comparar mensualmente las
firmas que aparecen en todos los recibos de desembolso de crditos con las firmas de los
deudores en los acuerdos de los crditos.
11. Si el cajero desembolsa los fondos de los crditos a un agente, que a su vez los hace llegar a los
prestatarios, dichos desembolsos deben registrarse como anticipos a los agentes. Los
anticipos se liquidan en el departamento de contabilidad cuando los agentes presentan los
recibos del desembolso con las cantidades correctas del crdito y las firmas de los deudores.
12. Los contadores no deben tener acceso a los fondos y los cajeros no deben tener acceso a los
registros de contabilidad.
Para reducir el riesgo de irregularidades o el fraude en el proceso de pago, se puede aplicar el
siguiente plan de 7 puntos:
1.
Los agentes que perciben los pagos de los crditos preparan recibos de pago, por triplicado,
con la fecha, la cantidad y las firmas del agente y de la persona que paga.
2.
Los agentes se quedan con dos copias y le entregan la tercera a la persona que paga.
3.
Los agentes depositan puntualmente los fondos en las cuentas establecidas a tal fin. Las
instituciones deben contar con una poltica que indique dnde se deben depositar los fondos
y cul es la definicin de la palabra puntual.
4.
Los agentes piden una boleta de depsito donde aparece la fecha, el monto y la firma de la
persona aceptando los fondos para cada depsito efectuado.
5.
Los agentes presentan al departamento de contabilidad una copia del recibo que documenta
los pagos del deudor y las boletas de depsito que documentan los depsitos.
6.
El personal de contabilidad compara el monto de la boleta de depsito con el monto del

recibo del prestatario y acusa recibo del inters y del capital, basado en el contrato del crdito
y el pago del monto apuntado en el recibo del deudor.
7.
El personal de contabilidad reconcilia mensualmente el monto depositado, de acuerdo con

los registros del banco, con el dinero en efectivo recibido, de acuerdo con los registros de
contabilidad.
Las organizaciones que ofrecen servicios de ahorros voluntarios son especialmente vulnerables
al fraude. Esto se da en parte por el alto volumen de transacciones, pero tambin porque el monto
del depsito y la frecuencia son imprevisibles. Con los pagos de los crditos, la organizacin sabe
qu tan grande es el monto que espera recibir y cundo debe recibirlo, as que si las cantidades o
fechas son diferentes a las esperadas pueden realizar una investigacin. Por el contrario, las
cuentas de ahorro no tienen esa temprana seal de advertencia; pero es absolutamente vital
reducir la probabilidad del fraude de ahorros, porque podra socavar la confianza del consumidor
en la institucin bancaria.
187
Para controlar el fraude en los ahorros, los clientes deben tener registros de los ahorros (por
ejemplo, libretas de ahorros), que guarden en lugares seguros. La institucin debera tener una
tarjeta distintiva y una copia de la identificacin del cliente. La firma en la boleta del
depsito/retiro tiene que corresponder a la que aparece en la libreta de ahorros del cliente y en el
registro de la cuenta de la organizacin. Se recomienda tambin una revisin ms a fondo cuando
se trata de retiros voluminosos.
Recuadro 12.1: Cambios en el procedimiento

y en la poltica para reducir el fraude en Mal
Una evaluacin interna de una ONG microfinanciera en Mal que usa la metodologa de
los crditos colectivos destap varias discrepancias entre la cantidad de fondos que los
grupos decan que haban depositado en el banco y la cantidad que se reportaba en sus
cuentas. Una investigacin adicional indic que los individuos que haban transportado
los fondos del pueblo al banco se haban quedado con parte del dinero. Para reducir el
riesgo de las prdidas financieras de los grupos, la ONG implement procedimientos
nuevos que exigan que el transportador de los fondos registrara dos veces la cantidad de
los fondos: primero, en un registro en el pueblo antes de la salida y, luego, en un recibo
del banco donde se haban ingresado los fondos. Para las personas analfabetas, la ONG
pide ahora que el miembro del grupo que transporta los fondos haga un informe oral a las
autoridades del pueblo. Adems, la ONG tambin requiere ahora que la persona que
transporta el dinero sea un miembro del grupo, lo cual evita el problema de que los
grupos de mujeres tengan que entregar sus fondos a los hombres del pueblo.
Fuente: adaptado de Campion (2000).
h)
Control de las garantas
Una institucin microfinanciera que otorga crditos previa garanta es vulnerable al fraude o a las
posibles irregularidades en la percepcin, almacenamiento y reembolso del aval. El personal
asignado puede recoger la garanta, pero no depositarla en el rea designada para su
almacenamiento, o recoger el tipo equivocado de garanta, o tener el descuido de no recoger
ninguna garanta. Puede mitigarse el riesgo asociado con la garanta mediante:
l polticas y procedimientos para determinar cundo se requiere una garanta, si se asume la cus-
todia de la misma o se le permite al deudor mantener su custodia, dnde se deposita y se

almacena la garanta y cmo valorarla;
l inspecciones peridicas a cargo del responsable de crditos para revisar si se deteriora (en caso
de que el deudor tenga la custodia de la garanta); el contrato del crdito debera incluir una
descripcin detallada de la garanta, dndole un nmero de serie u otro nmero para
identificar la propiedad, y establecer claramente la imposibilidad de vender la garanta sin
previo aviso al responsable de crditos;
l procedimientos para devolver la garanta al deudor, una vez realizado el pago completo del
crdito;
l procedimientos para mejorar las oportunidades de obtener el mejor precio posible en la
liquidacin de la garanta e ingresar los ingresos de la liquidacin intactos al banco.
188
i)
Polticas de cancelacin y reprogramacin
Otra rea de riesgo es la cancelacin y la reprogramacin de crditos. Aunque las instituciones

microfinancieras siguen cuidadosamente las polticas para recibir los pagos de los crditos,
tienden a descuidar ligeramente el seguimiento de los crditos morosos y a no verificar si se siguen
escrupulosamente los procedimientos en el caso de dificultades de pago. La cancelacin de
crditos y los crditos reprogramados deberan seguir procedimientos iguales a los crditos
normales: el comit de crdito debera tomar todas las decisiones y requerir las diferentes firmas
para autorizar la cancelacin o la reprogramacin de un crdito.
En el proceso de cancelacin hay dos vulnerabilidades primordiales de fraude. Primero, la
institucin debe asegurarse de que no est amortizando un crdito fraudulento. Para controlar
este riesgo, cada persona involucrada en el proceso de recuperar el crdito tiene que documentar
los pasos que tom. Esta documentacin, conservada en el registro del manejo de la
morosidad, atestigua que las distintas personas dieron los pasos correctos y que no se trat de un
crdito fraudulento. En segundo lugar, una vez que se ha cancelado un prstamo, la institucin
sigue siendo vulnerable al riesgo de que uno de sus empleados perciba de forma no autorizada el
monto pendiente de pago. Este riesgo a veces se puede mitigar entregando la gestin de los
crditos morosos a un cobrador externo de deudas, cuya actividad le puede permitir detectar
movimientos no autorizados para percibir el pago pendiente.
j)
Gerencia de la oficina
Adems de las reas de ahorros y crditos, las instituciones microfinancieras tambin son
vulnerables al fraude en otras transacciones financieras. Por consiguiente, los gerentes deben
establecer polticas claras que reduzcan el riesgo de fraude en la gestin de la caja chica, el
reembolso de viticos de los empleados, la gestin de los crditos que se otorgan a los propios
empleados y la adquisicin de insumos y otros servicios. El comit de auditora o de control
interno del consejo debera revisar cuidadosamente esos contratos.
12.4 La deteccin del fraude

Las mejores estrategias de prevencin en el mundo no pueden eliminar el fraude. Esto, en parte,
es porque se pueden incumplir o burlar las polticas y, en parte, porque al intentar equilibrar los
costos de los controles con la potencial exposicin, la organizacin seguir teniendo reas de
vulnerabilidad.
Cada vez que ocurre un fraude, se repercute negativamente en el conjunto de la institucin y en
todos los que trabajan en ella. La deteccin del fraude es, por consiguiente, la responsabilidad
implcita de todos los miembros del personal. Cuando una organizacin alcanza cierto nivel
(alrededor de 100 empleados), se justifica el puesto de un auditor interno o la creacin de un
departamento interno de auditora.
La deteccin del fraude comprende cuatro elementos:
l auditora operacional;
l polticas de recuperacin del crdito;
189
l muestreo de clientes;
l quejas de los clientes
La auditora operacional
Despus de crear controles apropiados, el primer paso en la deteccin del fraude es asegurarse de
que esos controles funcionan. Los gerentes de microfinanzas de todos los niveles en la
organizacin deben asegurarse de que el personal subalterno sigue las polticas institucionales. Las
instituciones microfinancieras deben llevar a cabo auditoras operacionales de forma peridica
para confirmar la correcta aplicacin de las polticas. Su no cumplimiento suele obedecer a una de
estas tres razones: 1) el empleado estaba involucrado en alguna actividad fraudulenta; 2) el
empleado no conoca la poltica o no la entendi; 3) el empleado crey que la poltica no era
razonable. Por consiguiente, una auditora operacional puede detectar el fraude, pero tambin las
necesidades de formacin del personal, as como la necesidad de reevaluar ciertas polticas.
Una auditora operacional es una revisin de todos los procedimientos, actividades y procesos
operacionales (recursos humanos, adquisiciones, finanzas, sistemas de informacin y cualquier
otra rea operacional). Los auditores internos realizan usualmente auditoras operacionales
porque tienen experiencia con las operaciones de una organizacin y estn preparados para
analizar crticamente las estructuras de las operaciones. Si se usa una firma externa de auditora,
la gerencia debe tener mucho cuidado al medir el nivel de experiencia de la firma y sus
conocimientos sobre las microfinanzas, la organizacin y la auditora operacional.
Para las organizaciones que son bastante grandes para contratar un auditor interno, es importante
que el auditor informe al consejo de administracin (o a su comit de auditora) y no a la gerencia.
Si no tienen suficiente independencia de la gerencia, los auditores internos no pueden realizar una
revisin objetiva de las operaciones de la institucin. De esta forma, tambin se asegura la
participacin del consejo de administracin en el proceso interno de auditora y aumenta la
credibilidad de los auditores internos cuando llevan a cabo sus revisiones.
Polticas de recuperacin de crditos

Las polticas de recuperacin de crditos suelen considerarse primordialmente como una
respuesta al riesgo crediticio, pero tambin tienen un papel muy importante en la deteccin del
fraude. Si varias personas participan en el proceso de recuperacin, las instituciones no slo
incrementarn la presin sobre el cliente, sino que ayudarn a detectar casos de fraude. Si el
responsable de crditos es la nica persona que alguna vez interacta con un deudor moroso,
podra fcilmente quedarse con los pagos. En el recuadro 12.2, se ofrece un ejemplo de las
polticas de recuperacin de crditos diseadas para detectar una situacin de ese tipo.
Muestreo de los clientes

Un aspecto fundamental de la deteccin del fraude es visitar a los clientes para asegurar que sus
registros y los de la institucin coincidan. Si el nmero de clientes es elevado, los auditores
internos usan un muestreo selectivo de deudores para confirmar sus registros con los clientes
seleccionados, con el fin de dedicar las visitas a los deudores de crditos que tienen mayor
probabilidad de ser fraudulentos. Por ejemplo, un auditor interno puede seleccionar a todos los
190
Recuadro 12.2 Polticas de recuperacin de crditos

l La alta gerencia establece una poltica escrita sobre los crditos morosos en la que se
especifica cundo hay que hacer un esfuerzo para la recuperacin de un crdito y qu
clase de esfuerzo se debe hacer.
l Los encargados de recuperar los crditos no deben estar autorizados para cambiar los
registros de contabilidad.
l El responsable de crditos que proces el crdito en cuestin debe llevar a cabo la
primera visita al cliente moroso.
l Si eso no resulta, un agente diferente (o el jefe de la sucursal) debe realizar la siguiente
visita de recuperacin.
l Si esta visita tampoco obtiene resultados, lo ideal sera que otro empleado de un rango
superior llevara a cabo la tercera visita. Esto transmite el mensaje al cliente de que la
preocupacin de la institucin va en aumento. Tambin tiene una funcin importante de
control, porque la siguiente persona que haga la visita puede estar segura de que el
agente encargado de la recuperacin no se qued con parte o todo el monto.
l Todas las visitas realizadas al cliente se inscriben en un registro de mora en la gerencia.
clientes con ms de tres pagos atrasados, 50 por ciento de los clientes con ms de dos pagos
atrasados y 25 por ciento con un pago atrasado, as como algunos clientes que estn al da. Si la
institucin reprograma algunos crditos, entonces el auditor interno deber tambin visitar a
todos o a la mayor parte de estos clientes.
Aunque esta tcnica de muestreo selecciona principalmente a los clientes morosos, es importante
incluir tambin a algunos clientes cuyos prstamos estn al da. El auditor interno puede encontrar
importantes discrepancias entre la informacin que se encuentra en el archivo del cliente y su
realidad en el terreno, lo cual podra exponer a la organizacin a un riesgo de fraude o de crdito.
Los responsables de crditos tambin podran recibir sobornos para que los crditos no
aparezcan en un informe de mora.
El muestreo selectivo no es posible con cuentas de ahorros voluntarias, porque no hay ningn
signo de alerta de que algunas cuentas son ms vulnerables al fraude que otras. Por consiguiente, el
muestreo de depositantes ser probablemente mayor que el muestreo de deudores.
Antes de visitar a clientes especficos, el auditor interno revisa sus archivos para asegurarse de que
la documentacin est conforme a las polticas y a los procedimientos de la organizacin. Al
visitar a los prestatarios, el auditor interno compara el desembolso y la informacin de pago que
aparecen en los registros de la institucin con los registros del cliente (incluidos los saldos
actuales), la cantidad y la fecha de cada transaccin y la garanta en prenda. Tambin es importante
comparar la informacin sobre el negocio que se encuentra en el archivo con el negocio real (la
direccin, el tipo de negocio, el propsito del crdito, los activos, etc.). Si hubo documentacin
falsa, entonces puede ser que el cliente se haya aprovechado del responsable de crditos o que los
dos hayan confabulado para otorgar un crdito a alguien que no lo mereca.
191
Estas visitas estn hechas con el propsito principal de cumplir con la auditora interna, pero
tambin pueden cumplir a cabalidad con otras funciones importantes como el manejo de la
morosidad, la recopilacin de informacin sobre la satisfaccin del cliente y sobre las tendencias
del mercado y la deteccin de las necesidades de formacin del personal. Es probable que un auditor interno no sea la persona ms popular en una institucin microfinanciera, pero puede realizar
una de las funciones ms cruciales de la institucin si el trabajo est bien diseado, si tiene la
pericia para cumplir varias funciones y si pasa la mayora de su tiempo sobre el terreno.
Quejas de los clientes

Es cierto que los clientes de una institucin microfinanciera suelen ser pobres o analfabetos, pero
no son tontos y muchas veces se dan cuenta de que alguien est tratando de aprovecharse de ellos.
El problema es que no siempre tienen el poder para contrarrestar esta situacin; es ms, si quieren
hacer algo, no saben cmo hacerlo, ya que su principal contacto con la institucin es la persona
que les causa el problema.
Otro mtodo importante para detectar el fraude y para mejorar el servicio al cliente (vase el
mdulo 8) es establecer un sistema de quejas y sugerencias, creando as un canal de comunicacin
a travs del cual los clientes pueden expresar sus opiniones. Si un cliente puede presentar
fcilmente una queja y puede hacerlo en la oficina regional local, es ms probable que reporte
conductas dudosas de los responsables de crditos y de otro personal de campo. Cuando los
directores de la sucursal, el gerente de operaciones o el auditor interno investigan estas conductas,
casi siempre salen a la luz actividades fraudulentas.
12.5 Respuestas al fraude

Si se sospecha de un fraude, en la mayora de los casos la institucin microfinanciera debe llevar a
cabo una auditora de fraude y luego implementar procedimientos de control de daos.
Auditora de fraude
Una auditora de fraude, algunas veces llamada auditora forense, determina si las irregularidades
han ocurrido y, si es as, su magnitud. Una auditoria de fraude suele consistir en una ampliacin de
los procedimientos comunes de auditora, propuesta por los auditores y aceptada por el cliente. La
decisin de llevar a cabo una auditora de fraude depende de dos factores importantes: la
magnitud potencial del fraude y las evidencias del fraude. Los fraudes que pueden implicar
montos muy grandes con pocas evidencias tienen mayor probabilidad de requerir una auditora de
fraude que los fraudes de pequeos montos con una evidencia muy clara. Las auditoras de fraude
deben ser realizadas por auditores especializados en auditoras forenses. En contra de lo que se
cree comnmente, la mayora de los auditores no tienen la capacitacin adecuada para llevar a
cabo esta clase de auditoras.
Control del dao

Si se confirma el fraude, la institucin microfinanciera tiene que proceder al control de los daos.
Para que esto ocurra rpidamente, las organizaciones deben contar con planes de contingencia ya
192
preparados que pueden utilizar y poner en prctica cuando surge la necesidad. Este plan de
contingencia podra incluir los siguientes elementos:
l acciones que debe tomar la institucin microfinanciera en contra del delincuente (por
ejemplo, despedirlo, llevarlo a juicio, tratar de recuperar las prdidas,);

l forma de comunicar el fraude al resto de empleados;
l enfoque de la organizacin con los clientes que fueron vctimas del fraude;
l modo de convertir esta pesadilla de relaciones pblicas en una hazaa de la institucin;
l cambios necesarios en las polticas de control interno para impedir que esto ocurra de nuevo.
Algunas instituciones microfinancieras exigen a los nuevos empleados un depsito de seguridad,

que perdern si cometen algn fraude8. Esto sirve para impedir el fraude, pero tambin es una
manera de reducir la vulnerabilidad de la institucin a las prdidas, aunque esta poltica no puede
estar a tono con la cultura que la organizacin quiere promover.
Es natural que las instituciones deseen esconder bajo la alfombra los casos de fraude y
mantenerlos secretos. Sin embargo, este enfoque puede ser realmente daino si los rumores
comienzan a correr, lo cual indudablemente ser peor que la realidad. Estos rumores pueden crear
una gran inseguridad entre el personal, los clientes y el pblico en general, causando serios daos a
la reputacin de la institucin. Casi siempre es mejor ser honesto y mostrar a los clientes y al personal que se est respondiendo a este asunto en el mejor inters de stos, y que la organizacin
aprendi de la experiencia y por eso ahora ser ms fuerte.
12.6 El riesgo de seguridad

Otro reto importante para las instituciones microfinancieras, adems del fraude, es su
vulnerabilidad al robo, a un incendio o a otros daos. Este riesgo de seguridad tiene tres
elementos principales:
1.
la seguridad del dinero en efectivo: cualquier institucin microfinanciera que desembolsa

y recibe directamente dinero es vulnerable al robo; por ello, tiene que asegurar que el dinero
est protegido del robo durante el horario de oficina, despus del horario de oficina y cuando
se transporta de un lugar a otro;
2.
la seguridad de los activos de la oficina: aunque los ladrones usualmente prefieren el

dinero en efectivo, ste no es el nico activo vulnerable; por ello, las instituciones tienen que
asegurar que las computadoras, la mquina del fax, las fotocopiadoras e incluso el mobiliario
de la oficina (como los escritorios y las sillas) estn protegidos contra el robo; adems, los
activos y la informacin de la gerencia son vulnerables al fuego y a otros daos;
3.
la seguridad del personal: el personal que manipula los activos de la institucin es tambin
vulnerable al riesgo de seguridad, en particular, cuando transporta dinero o equipos de un
lugar a otro; por ello, las instituciones tienen que establecer polticas y sistemas para proteger
Los empleados pueden tambin perder su depsito de seguridad si dejan la organizacin dentro de un perodo de tiempo
especificado (casi siempre de 12 a 24 meses). Si los empleados dejan la institucin durante este plazo, el depsito de seguridad
servir para compensar el gasto incurrido en su formacin.
193
la seguridad de sus empleados, tanto en la oficina como en el campo, y apoyarlos en caso de

que llegue a ocurrirles algn dao o lesin.
El control ms efectivo para poner a salvo el dinero es tratar de no manipularlo. Muchos
programas de microfinanzas tramitan todas sus transacciones financieras (los egresos, los pagos,
los ahorros) a travs de bancos locales. Este control reduce drsticamente la amenaza de robo,
pero tambin limita la habilidad de la institucin para ofrecer servicios valiosos a sus clientes,
porque dependen de la ubicacin de los bancos, sus horas de apertura y su disponibilidad de
procesar numerosas transacciones pequeas.
Las instituciones microfinancieras que manipulan dinero en efectivo deben consultar con
expertos locales de seguridad y responsables de bancos acerca de los controles para reducir su
vulnerabilidad al robo. Las soluciones ms apropiadas pueden ser muy distintas entre una y otra
sucursal. Algunas medidas de seguridad incluyen el uso de cajas fuertes o de bvedas con dos
sistemas de claves, rejas en las ventanas, cerrojos en la puerta, cajeros blindados, fuerte
iluminacin adentro y afuera, guardias de seguridad (armados o desarmados) y alarmas de
seguridad con cmaras.
Las instituciones microfinancieras tambin reducen su vulnerabilidad al robo a travs de las
polticas de liquidez que estipulan la mxima cantidad de dinero en efectivo que se puede
guardar en la sucursal de un da para otro. Las polticas de liquidez requieren un sistema efectivo
para transportar el dinero a un depsito central y luego dar suficiente dinero en efectivo a cada
sucursal en la maana.
Adems de los sistemas diseados para proteger el dinero en efectivo, las instituciones
microfinancieras tambin deben tener un registro de los activos fijos, que contenga todos los
activos de la organizacin, con su descripcin, la fecha, el precio de compra y el nmero de serie
(cuando corresponda). Los auditores internos debern comparar el equipo de la sucursal con el
registro de activos para asegurarse de que el equipo no ha sido robado (temporal o
permanentemente).
Las instituciones microfinancieras tambin debern tener un sistema de proteccin de la
informacin en la sucursal (frente a la destruccin, el robo o la prdida de informacin). Una
institucin puede proteger la informacin no informatizada almacenando copias duplicadas en
otro lugar. La informacin almacenada en una base de datos debe copiarse diariamente y
almacenarse tambin en otro sitio. Los usuarios de las computadoras deben identificarse con
contraseas individuales y recibir niveles de acceso al sistema apropiados a su posicin. En general, cuantas ms tecnologas electrnicas utilice una institucin, ms vulnerable se vuelve su
informacin al riesgo de seguridad y ms cuidado habr que tener al disear los controles, polticas
y procedimientos para mitigar este riesgo. Afortunadamente, cuanto ms se acerca una institucin
microfinanciera a la tecnologa, ms opciones tendr para proteger sus datos (vase el recuadro 12.3).
194
Recuadro 12.3 Uso de la tecnologa para mitigar el riesgo de seguridad

Adems de proteger a los clientes, la tecnologa de la huella digital de PRODEM tambin
protege a la institucin del fraude de los empleados, al controlar su acceso a los
archivos. Antes de tener acceso a los archivos centrales, los empleados firman usando
como identificacin su huella digital. El sistema central de informacin registra qu
empleado ha llevado a cabo cada una de las transacciones.
Para protegerse contra las prdidas imprevistas (debidas a un incendio o a un robo), las
instituciones pueden tomar plizas de seguro o autoasegurarse haciendo depsitos regulares en
una cuenta de reserva que la institucin puede usar en caso de emergencia. De este modo, la
institucin se protege de grandes gastos imprevistos redistribuyendo el costo de esta proteccin
sobre un perodo de tiempo ms largo.
Tal vez lo ms importante es que las instituciones microfinancieras implementen polticas y
sistemas para proteger al personal contra el riesgo de seguridad. Las microfinanzas pueden ser un
trabajo peligroso en algunos ambientes operativos, como dentro de reas afectadas por un
conflicto, pero el personal en casi todos los ambientes corre el riesgo de sufrir lesiones durante un
robo, un incendio, un accidente de autobs o de motocicleta, etc. Algunas de las medidas
mencionadas anteriormente para proteger los activos fsicos de la institucin tambin pueden
servir para proteger al personal; por ejemplo, los escudos del cajero, los cerrojos de la puerta, el
alumbrado adecuado, los guardias de seguridad y la pliza de seguro.
Sin embargo, se necesitan procedimientos y polticas que guen especficamente al personal para
hacer frente a amenazas de violencia que pueden venir de clientes descontentos, matones o
incluso otros miembros del personal, como el caso del acoso sexual. Las polticas y los
procedimientos tambin pueden definir reas geogrficas donde la institucin no se establecer
(por ejemplo, donde es comn la violencia entre grupos armados). Se pueden establecer horas de
trabajo que permitan al personal regresar a casa antes del anochecer. Se pueden organizar las
recuperaciones y los egresos sobre el terreno de modo que los empleados no tengan que viajar con
cantidades grandes de dinero en efectivo. Tambin se pueden variar los horarios y los patrones de
viaje a fin de que los movimientos del personal no sean completamente previsibles. Si se producen
lesiones o daos, es tambin importante que existan polticas, procedimientos y sistemas para
cuidar a los empleados heridos y apoyar su recuperacin, tanto fsica como psicolgica.
195
1.
Las instituciones microfinancieras no pueden eliminar el fraude, pero pueden

reducir su vulnerabilidad por medio de controles adecuados.
2.
Una estrategia de prevencin del fraude tiene que equilibrar la necesidad de

reducir su vulnerabilidad con los costos de implementar controles.
3.
Los compaeros de trabajo y los clientes identifican la mayora de los casos de

fraude; por ello es importante motivarles para que hablen al respecto.
4.
La clave para un control efectivo del dao es contar con un plan de contingencia
antes de que ocurra el fraude.
5.
Al responder al fraude, la honestidad es la mejor poltica. Busque formas para

convertir la crisis en una oportunidad.
6.
Determine cul es su vulnerabilidad al riesgo de seguridad e introduzca controles

proporcionales.

(Washington DC, Microfinance Network).

u L. Valenzuela (1997a): Overview of microfinance fraud (Washington D.C., MicroFinance
Network), disponible en: www.accion.org.
196
13. Riesgos externos

Los riesgos externos son diferentes de los otros riesgos a los cuales una institucin
microfinanciera est expuesta, porque la organizacin tiene menos control sobre ellos. Esta falta
de control no significa, sin embargo, que los riesgos no puedan o no deban ser controlados. Los
gerentes y los directores de una institucin microfinanciera debern evaluar los riesgos externos a
los cuales la institucin es vulnerable con los siguientes fines.
l Obtener el mejor resultado posible: una institucin microfinanciera podra tener
empleados y una gerencia relativamente fuerte y sistemas y controles adecuados, pero an as

contina expuesta a los riesgos del ambiente en el cual opera. Si la institucin monitorea sus
riesgos externos, tendr la oportunidad de aprender ms acerca de ellos y entender mejor la
naturaleza de los riesgos as como la probabilidad de que stos ocurran. Adems, puede
prepararse a s misma y a sus clientes para lo que podra venir, y disear planes de contingencia
que disminuyan el impacto de los problemas cuando lleguen.
l Evitar usar los riesgos externos como excusas: es bastante comn que las instituciones
microfinancieras con un bajo ndice de desempeo culpen a causas externas de su situacin. A
continuacin, se muestran algunos ejemplos de excusas para justificar una cartera de mala calidad.
Estos clientes nunca han tomado antes un crdito.
Los clientes estn acostumbrados a recibir ayudas econmicas.
Nuestros clientes son tan pobres que es muy difcil para ellos pagar sus crditos.
La economa est tan mal que est afectando a sus negocios.
Declaraciones como stas indican una necesidad de entender mejor las microfinanzas. Su propsito
es servir a la poblacin pobre que no tiene experiencia con los crditos y vive en condiciones
precarias. La razn de crear un producto de microcrdito es precisamente vencer estos retos. Si un
producto de microcrdito no est funcionando apropiadamente (a menos que se haya dado un
cambio importante y reciente en las condiciones locales) indica que el problema est probablemente
en el producto o en su entrega, no en el mercado. Si una institucin microfinanciera se esfuerza en
tratar como un reto los riesgos externos, podr identificar mejor las acciones que debe tomar para
mejorar su desempeo, en vez de lamentarse de factores que no estn bajo su control.
Este mdulo analizar seis tipos de riesgos externos:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
riesgo regulatorio;
riesgo competitivo;
riesgo demogrfico;
riesgo macroeconmico;
riesgo ambiental;
riesgo poltico.
En el manejo del riesgo externo, las instituciones microfinancieras deben centrar su atencin en
monitorear las fuentes de riesgo en su ambiente y responder de un modo que mitigue el impacto
de los posibles desafos. El cuadro 13.2, que figura al final de este mdulo, resume los seis tipos de
riesgo y ofrece algunas sugerencias para el monitoreo y la respuesta de los mismos.
197
13.1 Riesgos regulatorios

Los responsables de la formulacin de las polticas, los superintendentes de bancos y otras
entidades reguladoras se interesan y se preocupan cada vez ms del quehacer de las instituciones
microfinancieras. Esta preocupacin se intensifica cuando las instituciones microfinancieras
realizan una intermediacin financiera: recibiendo ahorros de clientes y luego dando crditos con
esos fondos. En muchas jurisdicciones, los responsables de la formulacin de polticas establecen
normativas que regulan las actividades de las instituciones microfinancieras, algunas de las cuales
pueden ser desfavorables para estas instituciones (como las leyes de usura). Otros aspectos
regulatorios que pueden crear vulnerabilidad en una institucin microfinanciera incluyen la
calidad de la supervisin de las autoridades reguladoras, las leyes laborales restrictivas y las
polticas de cumplimiento de los contratos.
Regulaciones bancarias
En los ltimos veinte aos, las instituciones microfinancieras han desarrollado nuevas tcnicas
(como metodologas de crditos colectivos y sistemas eficientes de entrega) para ofrecer servicios
financieros a las poblaciones marginadas. Estos avances fueron posibles porque las instituciones
microfinancieras tuvieron bastante libertad para innovar y experimentar ms all de la supervisin
de las entidades reguladoras. Ahora que las instituciones microfinancieras crecen en tamao y
nmero, aumenta cada da ms el inters de los reguladores y polticos en su trabajo.
Esta atencin puede ser constructiva. Las regulaciones bien diseadas pueden crear un entorno
propicio dentro del cual las microfinanzas pueden desarrollarse. Sin embargo, lo opuesto tambin
es posible. Las microfinanzas difieren mucho de la banca tradicional. Los que disean polticas
que no aprecian las caractersticas peculiares de las microfinanzas pueden imponer reglas
inadecuadas que podran daar al sector.
Dentro de este contexto, hay dos reas de regulacin bancaria en las que las instituciones
microfinancieras son particularmente vulnerables:
l Leyes de usura: muchas jurisdicciones tienen leyes de usura que limitan la tasa de inters que las
instituciones financieras pueden cargar en sus crditos. Estos lmites de tasas de inters
tienden a ser inferiores a la necesidad de las instituciones microfinancieras para cubrir sus
costos (vase el recuadro 13.1). Las instituciones microfinancieras necesitan cobrar tasas de
inters que les permitan servir a comunidades de bajos ingresos a largo plazo. Para hacer esto,
la mayora de las instituciones microfinancieras cobra tasas de inters anuales efectivas del 20
al 50 por ciento. Esta gran variacin depende de muchos factores, como el mercado laboral
local, el tamao de los crditos, la duracin de los crditos y el tamao de la institucin.
l Las regulaciones que rigen la intermediacin financiera: los reguladores son responsables
principalmente de dos cosas: 1) conservar la integridad del sistema financiero y 2) proteger los
ahorros de los depositantes. En general, en el sector de las microfinanzas se cree que mientras
que las instituciones microfinancieras no movilicen ahorros voluntarios del pblico, no
deberan estar reguladas como una institucin bancaria. Si una institucin microfinanciera
entra en bancarrota, slo perder el dinero de los donantes y de los inversionistas; pero los
reguladores no tienen la obligacin de proteger a ninguno de los dos.
198
Un rea gris emerge cuando una institucin microfinanciera requiere de ahorros obligatorios como
parte de su metodologa crediticia. En este caso, mientras la institucin no intermedie o disponga
estos fondos para otorgar crditos, no debera, en principio, estar bajo la autoridad de los
reguladores bancarios. Pero en la medida en que una institucin microfinanciera crece, los clientes
pueden exigir el acceso a productos de ahorro voluntario. Adems, la institucin puede encontrar
restricciones de financiamiento, en cuyo caso podra usar los depsitos que ha captado como capital
de crdito. Si esto sucede y la institucin microfinanciera entra en bancarrota, podra llegar a perder
los ahorros de los depositantes. Si es una institucin grande, su delicada situacin podra llegar
incluso a alterar la integridad del sistema financiero. Los reguladores deberan preocuparse cuando
las instituciones microfinancieras comienzan a entrar en el territorio de la intermediacin financiera.
Muchas regulaciones utilizadas en la banca y en la intermediacin financiera no son aplicables a las
instituciones microfinancieras. Por ejemplo, la seguridad y los requisitos de documentacin, los mtodos
de evaluacin de la cartera y los estndares de desempeo utilizados por los bancos comerciales no
pueden aplicarse a las instituciones microfinancieras. Cuando estas ltimas se transforman en entidades
reguladas, con el propsito de ofrecer servicios de ahorro, encuentran que la regulacin les obliga a
adoptar polticas completamente opuestas a su intencin de prestar servicios a su mercado meta.
Recuadro 13.1 Restricciones de la tasa de inters y supervisin

en el frica occidental
La Unin Monetaria del frica Occidental, por mucho tiempo, aplicaba tericamente controles de
las tasas de inters, pero en la prctica no implementaba estos controles en las operaciones de
crdito efectuadas por las instituciones microfinancieras. A finales de los aos ochenta, el Banco
Central, con el apoyo de un donante, hizo un gran esfuerzo para regular el sector financiero no
bancario. La nueva ley PARMEC, promulgada en 1993 y ratificada por los distintos pases
miembros hasta el ao 1998, subray la aplicabilidad universal de los lmites de usura, lo que
forz ms su ejecucin. En la actualidad, muchos operadores de instituciones microfinancieras se
han quedado atrapados en un callejn sin salida: no pueden cubrir los costos de sus programas sin
una tasa de inters alta, pero tienen un elevado riesgo legal si cobran tasas sostenibles.
En cada pas, el Ministerio de Finanzas es responsable de la supervisin de las instituciones
cubiertas por la ley PARMEC. En aos pasados, el Banco Central del frica Occidental y los
donantes internacionales centraron su atencin en la capacidad de los ministros para manejar esta
responsabilidad. Siete de los ocho pases al amparo de la ley PARMEC han creado departamentos
especiales de una a cinco personas para supervisar estas instituciones. El Banco Central organiza
las actividades de capacitacin y varios donantes brindan asistencia tcnica de corto plazo, equipo
y financiamiento para estos departamentos especializados. No obstante, el volumen de trabajo
ser enorme: cumplir con las responsabilidades de supervisin planteadas en la ley PARMEC
abrumar rpidamente la capacidad actual de los ministerios de finanzas en la regin.
Fuente: Bautice y Rosenberg (2000).
Calidad de la supervisin
Las instituciones microfinancieras tambin pueden volverse vulnerables si las diversas
autoridades reguladoras interpretan de forma distinta las reglas bancarias, o si las aplican de
manera diferente para las distintas instituciones. Estas variaciones en la calidad de la supervisin
199
pueden ser el resultado de una entidad supervisora carente de personal, de una falta en la
capacitacin del personal en el tema de las microfinanzas, o de la naturaleza de la relacin entre la
institucin microfinanciera y las autoridades reguladoras. Tambin puede ser debido a que ciertas
autoridades reguladoras saben que algunas reglas son particularmente complejas para las
instituciones microfinancieras y en cierta forma estn de acuerdo en vulnerarlas. Mientras estas
concesiones pueden ser muy apreciadas a corto plazo, tambin hacen que la naturaleza de la
supervisin sea imprevisible y riesgosa si la institucin microfinanciera se vuelve dependiente de
una interpretacin compasiva de la regulacin.
Adems, el resultado de la falta de supervisin y monitoreo puede acabar creando instituciones
microfinancieras insolventes. Cuando esto ocurre, se presenta un peligro para todo el sector,
porque pone en tela de juicio la confianza que los clientes depositan en la institucin,
especialmente si pierden sus ahorros durante el proceso.
Cumplimiento del contrato

Para que las instituciones microfinancieras sean exitosas, deben hacer cumplir sus contratos de
crdito. Segn lo descrito en el mdulo 11, cuando los deudores incumplen sus contratos de
crdito, la institucin sigue un proceso de gestin de la mora en varias fases para recobrar su
dinero, que suele incrementar la retribucin. La institucin espera poder confiar en el sistema legal
para apoyar sus esfuerzos. Si la institucin no puede hacer que los contratos se cumplan
legalmente, incautando las garantas o llevando a juicio a los morosos, entonces se vera privada de
importantes opciones en su estrategia de recuperacin de la mora.
Leyes laborales
El riesgo de la ley laboral trata sobre las normas laborales que impiden a las instituciones
microfinancieras reducir los costos salariales o despedir a empleados, aunque se demuestre que es
por razones de costo o debido a un control interno. Los sueldos representan el rubro ms grande del
presupuesto para la mayora de las instituciones microfinancieras. La sostenibilidad de la
organizacin depende muchas veces de la posibilidad de pagar salarios bajos a su personal; las
metodologas de crdito han sido diseadas para que un personal moderadamente experto pueda
aplicarlas. Las instituciones microfinancieras tendrn serias dificultades para lograr su autosuficiencia
en los lugares donde las normas laborales inflan los costos salariales de manera inadecuada.
Por otro lado, las instituciones microfinancieras tienen que poder tomar medidas adecuadas con
los empleados que no desempean bien su trabajo, sobre todo en caso de fraude. Si la institucin
no puede despedir a los empleados que han cometido fraude ni cobrar una justa retribucin por el
dao causado, no podr operar de manera ptima.
Monitorear y responder a los riesgos regulatorios

Los riesgos regulatorios se consideran riesgos externos porque las instituciones microfinancieras
(sobre todo las pequeas y medianas) tienen poca influencia sobre el medio regulador. Algunas
instituciones en particular pueden tratar de influir en las polticas regulatorias si algn miembro del
Consejo de Administracin conoce a alguien influyente e importante en el panorama poltico local.
200
Sin embargo, una asociacin sectorial o una red de instituciones microfinancieras pueden tener
una voz activa y hasta influyente en las polticas pblicas (vase el recuadro 13.2). Un aspecto
negativo de este papel sectorial activo es el riesgo de desatender las operaciones de la institucin.
Por consiguiente, es necesario evaluar cuidadosamente los riesgos regulatorios para determinar el
nivel de participacin sectorial adecuado.
Para mantener una buena reputacin con los reguladores, sera bueno llevar a cabo una auditora de
cumplimiento para revisar la conformidad con los requisitos externos, las polticas, los procedimientos
y la legislacin financiera. Auditores internos o externos pueden llevar a cabo auditoras de
cumplimiento, ya que requieren un nivel de conocimiento menor al requerido en una auditora
operativa, porque en la auditora de cumplimiento se aplica en menor grado el juicio profesional.
Recuadro 13.2 Influencia en el marco legal en Colombia

Las afiliadas de la Fundacin Banco Mundial de la Mujer (WWB, por sus siglas en ingls)
han trabajado activamente para influir en las polticas gubernamentales sobre las
microfinanzas. Las cinco afiliadas colombianas llevaron a cabo, con el apoyo de la WWB, una
serie de acciones para lograr cambios en las polticas, por ejemplo, el anlisis y la evaluacin
de las mejores estructuras para las microfinanzas, una reunin con el Asesor Econmico del
Presidente de Colombia, y el establecimiento del Grupo de Trabajo Normativo en Colombia. A
continuacin se resumen algunos de los progresos obtenidos para cambiar las polticas y el
entorno regulador con el objetivo de crear un ambiente ms favorable para las microfinanzas.
Tasas de inters. En respuesta a los esfuerzos de las cinco afiliadas colombianas en defensa
de sus intereses, el Gobierno adopt en el ao 2000 una postura moderada en pro de las
microfinanzas y promulg una legislacin que fomenta la micro, pequea y mediana
empresa, permitiendo as que las entidades financieras especializadas en microfinanzas
cobren tasas y comisiones que no forman parte de la tasa de inters regulada. Esto les
proporciona algn beneficio con relacin a las tasas de inters, pero no constituye un
rgimen de tasas de inters absolutamente libre. La ley afirma que las instituciones
financieras recibirn apoyo para promover las microfinanzas.
Comprensin de las microfinanzas - Evaluacin ms adecuada del riesgo. En octubre del
2001 se public una circular normativa que reconoce y define explcitamente los
microcrditos. Adems, dicha circular introdujo cambios en la manera en que la
Superintendencia evaluar el riesgo en las microfinanzas, basndose en la calidad de la
cartera y los niveles de previsin, en lugar de basarse en la garanta crediticia.
Las instituciones afiliadas colombianas, motivadas por su inters en convertirse en entidades
reguladas para poder movilizar ahorros, alentaron al gobierno a revisar la estructura de las
Compaas Comerciales de Finanzas (CCF). Para ello, han mantenido un dilogo activo con el
gobierno sobre los cambios propuestos para la estructura de las CCF que las haran ms
atractivas. Ya lograron derrocar una normativa que impeda a las CCF obtener prstamos de
las instituciones financieras y estn trabajando para ampliar los derechos de las CCF a
manejar cuentas corrientes.
Fuente: adaptado del Banco Mundial de la Mujer (2002).
13.2 Riesgo competitivo

En algunos entornos, el sector de las microfinanzas es cada vez ms competitivo, con nuevas
entidades que estn entrando en el sector, como los bancos y las compaas de crdito al
consumidor. Las tres principales fuentes de riesgo competitivo son:
201
l desconocer si un competidor est ofreciendo un servicio similar en un mercado similar;

l desconocer los servicios que ofrece el competidor para poder posicionarse adecuadamente,
ofrecer los propios servicios a un precio adecuado y venderlos de forma apropiada;

l manejar insuficiente informacin sobre el desempeo crediticio actual y pasado de los clientes
con otras instituciones.

Sin esta informacin, una institucin microfinanciera puede perder clientes y parte del mercado,
lo cual entorpecera su habilidad de expandirse.
Monitorear los riesgos de la competencia

Si una organizacin tiene altas tasas de retencin, es muy probable que se pueda proteger de los riesgos
de la competencia. Pero el mercado puede cambiar rpidamente si un competidor nuevo entra en el
mercado con un producto ms atractivo. Para monitorear la vulnerabilidad de su organizacin al riesgo
de la competencia, es preciso que los gerentes vigilen muy de cerca a los proveedores existentes y
eventuales, incluyendo bancos, compaas de crdito al consumidor y otros agentes.
Para monitorear el riesgo de la competencia, es necesario que la institucin recoja informacin
acerca de sus competidores. Debera asegurarse de que la informacin que tiene acerca de los
productos y servicios de otras instituciones en el mercado es actual y precisa. El enfoque del
cliente incgnito tambin puede servir para obtener detalles de los productos y servicios de otras
instituciones microfinancieras. Tambin se pueden usar otros mtodos de medicin de la
satisfaccin de los clientes para conocer los servicios prestados por la competencia, como las
entrevistas de salida y los grupos focales (vase el mdulo 5).
Una de las formas ms fciles de monitorear la competencia es haciendo preguntas en la
solicitud de un crdito. Una pregunta de rutina de algunas instituciones microfinancieras es si
alguna vez el solicitante tom prestado de fuentes formales o informales (incluyendo amigos,
vecinos, prestamistas, otros proveedores, bancos y otras instituciones microfinancieras). Si los
solicitantes contestan afirmativamente, se les puede seguir preguntando para entender la
naturaleza de los productos de los competidores y el anlisis que hacen los clientes de las
fortalezas y debilidades de cada uno.
Respuestas al riesgo de la competencia

Las instituciones microfinancieras deben usar la informacin recogida acerca de los competidores
para reducir su vulnerabilidad al riesgo competitivo. La informacin que reciban determinar la
respuesta apropiada, la cual podra ser una de las siguientes:
l ajuste del producto crediticio: plazos ms largos y/o ms cortos, diferentes tamaos de
crditos, tasas de inters o tarifas de contratos ms bajos y variadas formas de seguridad;

l incentivos para retener a los clientes: dar un servicio preferencial a los clientes frecuentes, como
la rpida aprobacin del crdito y tasas de inters ms bajas;uc

l ofrecer nuevos productos: introducir nuevos productos de crdito y de ahorro diseados para
satisfacer las necesidades del hogar y no nicamente las de los microempresarios;

l mejorar el acceso: cambiar la ubicacin de las oficinas, abrir ms sucursales, ampliar el horario;
202
l mejorar el servicio: capacitar al personal en el mbito del servicio al cliente.
Otra respuesta al riesgo de mercado es un bur de crdito, un mecanismo para compartir

informacin entre instituciones microfinancieras acerca de las historias crediticias y el nivel actual
de la deuda (vase el recuadro 13.3). Si esta base de datos existe, se podra obtener otro indicador
para monitorear el riesgo de mercado: participacin en el mercado.
Participacin en el mercado:
Nmero de crditos (o de clientes) de la institucin
Total de los crditos (o de clientes) en el sector
Recuadro 13.3 Burs de crdito y microfinanzas

Los burs de crdito son empresas que recopilan informacin sobre los hbitos de pago y la
deuda actual de las personas. Recogen esta informacin de instituciones financieras y de
otras fuentes (como compaas de servicios, minoristas, acreedores de consumo,
autoridades tributarias, gobiernos, etc.) y la introducen en una base de datos. Luego venden
a las instituciones microfinancieras el acceso a la base de datos.
Las instituciones financieras que trabajan con personas de bajos recursos utilizan los burs
de crdito como una forma de aumentar su eficiencia en la revisin de las nuevas solicitudes
de crdito y de los historiales de los clientes. Con una informacin fiable del registro de pagos
de un cliente, pueden ofrecer crditos a ms personas en forma segura y ms rpida,
limitando as el sobreendeudamiento de los clientes. En 1999, el Banco Interamericano de
Desarrollo patrocin un estudio exhaustivo sobre la experiencia global de los burs de crdito
que conclua que en los mercados competitivos, el intercambio de informacin mejora la
cartera de prestatarios, disminuye la morosidad y reduce las tasas de inters.
Los burs de crdito pueden ser pblicos o privados. Algunos de los burs de carcter
mundial son: Eqyifax, TransUnion, Experian y CRIF. Muchos burs internacionales de crdito
afiliados a estas compaas incluyen clientes microfinancieros. Los principales burs de
crdito creados especficamente para instituciones y los clientes microfinancieros se
encuentran en Benin, Bolivia, Bosnia y otros pases.
Para que sean tiles, los burs de crdito deben mantener una informacin precisa y al da.
Para que estas agencias atraigan a proveedores microfinancieros, el precio del acceso a la
informacin debe ser razonable.
Un posible problema para los burs de crdito en microfinanzas es la ausencia de un nico
esquema de identificacin del cliente, como los que se basan en la cdula de identidad
nacional. Otro reto es la resistencia de los proveedores de microfinanzas a dar informacin,
especialmente si temen que los competidores roben sus clientes con esta informacin. La
incapacidad de aportar informacin confiable y actualizada de los sistemas de gestin de la
informacin de muchas instituciones microfinancieras sigue siendo un reto para el
crecimiento de los burs de crdito. Sin embargo, si estos retos pueden subsanarse, sern
capaces de disminuir el riesgo de las instituciones microfinancieras y aumentar el acceso de
los grupos familiares de bajos ingresos a los servicios microfinancieros.
Fuente: adaptado de Isern (2002).
203
13.3 Riesgos demogrficos

Los servicios de la mayora de las instituciones microfinancieras estn destinados a las personas en
mala situacin econmica de comunidades de bajos ingresos. En consecuencia, los gerentes
microfinancieros tienen que ser conscientes de que las caractersticas de este mercado meta
aumentan la vulnerabilidad de la institucin. La evaluacin de los riesgos demogrficos toma en
consideracin las tendencias y las consecuencias de las enfermedades y muertes (incluido el
VIH/SIDA), los niveles de educacin, la experiencia empresarial, la movilidad de la poblacin, la
cohesin social de las comunidades, la anterior experiencia crediticia y de pagos, y la tolerancia
local a la corrupcin.
Generalmente, las instituciones en una regin tienden a adoptar las mejores prcticas en
metodologas microfinancieras que han tenido xito en otras regiones. Por ello, al llevar a cabo
una evaluacin del riesgo, hay que tomar en cuenta si la organizacin atiende de manera
conveniente las caractersticas locales que podran generar retos especiales. En este sentido, es
conveniente analizar los factores que se detallan a continuacin.
l Nivel de educacin de los clientes: si los clientes carecen de la capacidad de leer y escribir y no
tienen habilidades numricas, pueden suponer un mayor riesgo crediticio y son

probablemente ms vulnerables al fraude. Es mejor usar sistemas y controles especiales para
servir a los deudores analfabetos.
l Aptitud y actitud empresarial: algunas sociedades tienen mucha experiencia en los mercados
informales, como en el frica occidental, mientras que otras carecen de esa experiencia, como
en los pases post-comunistas. La capacitacin del cliente constituye uno de los principales
componentes de la entrega del servicio en las regiones con menos experiencia empresarial.
l Cohesin social: la evaluacin de la calidad del solicitante y de la presin de los semejantes son
aspectos importantes en la mayora de las metodologas de microcrdito, pero la habilidad

para ejercer presin sobre el cliente u obtener informacin sobre su calidad vara de una
regin a otra. En comunidades muy cohesionadas, donde todos conocen acerca del negocio
de cada quien, es ms fcil analizar el carcter de un solicitante y usar la posicin del deudor en
la comunidad para ejercer una presin de pago, incluso con la metodologa de crditos
individuales. Por el contrario, servir a poblaciones transitorias en comunidades donde las personas apenas se conocen o no confan demasiado en los dems y donde hay una alta
probabilidad de que un prestatario pueda desaparecer supone un mayor desafo.
l Actitudes de la sociedad frente al fraude: es importante tener en cuenta el nivel de tolerancia de la
corrupcin y la falta de transparencia en la cultura poltica y comercial, al determinar los

controles apropiados para reducir los riesgos.
l Predominio del crimen: en comunidades de bajos ingresos, en particular en los cascos urbanos,
el predominio del crimen puede crear un significativo reto para las instituciones
microfinancieras. La seguridad y los controles requeridos para reducir esta vulnerabilidad
resultan bastante costosos.
l Experiencias de organizaciones no gubernamentales y proveedores de crdito: las expectativas y
actitudes hacia las organizaciones no gubernamentales son diferentes en cada pas. Si la

institucin microfinanciera es percibida como una extensin de un organismo internacional,
podra inducir a pensar que los crditos son dinero regalado. Esta nocin se reforzara si el
mercado tuviese experiencias previas con facilidades de crdito sin nimo de lucro.
204
l Casos de enfermedad y muerte: en algunas regiones, la mala salud de los clientes o de sus
familiares es la principal causa del riesgo crediticio. Para afrontar esta situacin, algunas
organizaciones usan una metodologa de crdito que les permite impartir una educacin en
salud junto con el otorgamiento del crdito (vase el recuadro 13.4). Otras aprueban una
escala mvil de pagos, que equivale de hecho a una reprogramacin del crdito en caso de
enfermedad, si el cliente aporta un certificado mdico. Son cada vez ms numerosas las
instituciones microfinancieras que se asocian con compaas de seguros para proveer
cobertura de asistencia mdica o cubrir saldos morosos en caso de enfermedad, muerte o
ambas.
Los riesgos demogrficos pueden tambin extenderse a los empleados de una organizacin.
Trabajar en un rea con bajos niveles educativos implica que la contratacin del personal y su
capacitacin es una tarea ardua, lo cual afecta a los costos operativos (el personal resulta muy
costoso en relacin a su productividad) y al diseo de los sistemas de administracin, informacin
y control. Esta situacin crea otro problema de equilibrio: la institucin quiere responder mejor a
las necesidades de sus clientes ofreciendo servicios y productos a medida, pero, si hace eso, el personal de campo encontrar muchas dificultades para implementar la oferta de diversos productos.
Recuadro 13.4 Brindar educacin sobre

el VIH/SIDA en FOCCAS (Uganda)
La Fundacin para el Crdito y la Asistencia Comunitaria (FOCCAS) de Uganda es una
institucin microfinanciera que utiliza el modelo microfinanciero del Crdito para la
Educacin de Freedom from Hunger. FOCCAS aplica la metodologa de caja comunal para
ofrecer productos de crdito y de ahorro a las mujeres de zonas rurales. Cada semana,
cuando las mujeres se encuentran para pagar el crdito, reciben una sesin de educacin de
30-45 minutos referente a un tema de salud o de nutricin (incluido el tema del VIH/SIDA).
El componente de educacin en VIH/SIDA est diseado para dar informacin y subrayar que
el VIH/SIDA es un problema para toda la comunidad. Los responsables de crditos animan a
las mujeres a tomar en cuenta el uso de esta informacin para cambiar su comportamiento a
fin de preservar su salud y no infectarse, as como para ayudar a otros afectados por el
VIH/SIDA en su comunidad.
Segn FOCCAS, la educacin ha dado muchos resultados positivos en el tema del VIH/SIDA:
l las comunidades se han concienciado del VIH/SIDA y de sus efectos;
l algunos han aprendido a vivir con el VIH/SIDA;
l las personas pueden ahora cuidar a sus parientes afectados por el VIH/SIDA;
l ya se sabe cmo se contagia el VIH/SIDA en la comunidad y cmo protegerse de este
virus;
l el hecho de otorgar el crdito junto con la educacin sobre el VIH/SIDA repercute en la
mejora del bienestar de algunos familiares afectados por el VIH/SIDA.
Fuente: adaptado de McDonagh (2001).
205
13.4 Riesgos del ambiente fsico

Algunas reas son propensas a las catstrofes naturales (inundaciones, ciclones o sequas) que
afectan a hogares, empresas, fuentes de ingresos y formas de entrega de los servicios
microfinancieros. Adems, la falta de infraestructuras fsicas en el rea de operaciones de la
institucin microfinanciera aumenta significativamente su vulnerabilidad. En una evaluacin de
riesgos, es necesario analizar dos conjuntos de cuestiones relacionadas con las condiciones
locales.
l Retos relacionados con las infraestructuras: la infraestructura en la cual la institucin
microfinanciera opera afecta significativamente la habilidad de la organizacin para llevar a

cabo operaciones eficientes con controles muy estrictos. Los principales factores incluyen la
disponibilidad de electricidad, de lneas telefnicas, de transporte y de facilidades bancarias.
Quiz el mejor control para vencer estos retos es trabajar en un limitado nmero de reas que
se encuentran cerca las unas de las otras. Es sumamente difcil controlar los riesgos cuando se
opera en muchas regiones distantes con una pobre comunicacin, aunque la tecnologa est
logrando reducir estas brechas (vase el mdulo 20).
l Riesgos relacionados con los desastres naturales: algunas reas son propensas a las catstrofes
naturales que afectan a hogares, empresas, fuentes de ingresos y formas de entrega de los
servicios microfinancieros. Los pases que experimentan repetidos desastres naturales
necesitarn estrategias especficas de control de los riesgos (como requerir una diversificacin
comercial, tener acceso a un seguro frente a los desastres, crear fondos de ayuda en caso de
desastre, promover los ahorros y establecer polticas adecuadas de reprogramacin de los
crditos (vase el recuadro 10.3 del mdulo 10 y el recuadro 13.5 de este mdulo).
Es interesante notar que la estrategia para la mitigacin de los retos relacionados con las
infraestructuras podra ser exactamente contraria a la estrategia para mitigar los riesgos
relacionados con los desastres naturales. Una infraestructura deficiente incita a una institucin
microfinanciera a concentrar sus operaciones en una reducida rea geogrfica. Sin embargo, esta
concentracin incrementa la vulnerabilidad a los desastres naturales localizados.
Adems del efecto que los desastres podran tener en los clientes de una institucin
microfinanciera, es tambin importante protegerse de los efectos que podran tener en la
institucin misma. Una institucin microfinanciera debera considerar su propia necesidad de
tener un seguro (contra las inundaciones o los incendios), as como tambin una proteccin
adecuada de su sistema de informacin y sus registros.
13.5 Riesgos macroeconmicos

Las instituciones microfinancieras son especialmente vulnerables a los cambios en el ambiente
macroeconmico como la devaluacin y la inflacin (vase, por ejemplo el estudio de caso
prctico de MiBanco al final del mdulo 3). Este riesgo tiene dos facetas:
l la forma en que estas condiciones afectan directamente a la institucin microfinanciera; y
l la forma en que afectan a los clientes de la institucin microfinanciera, as como a sus
operaciones comerciales y a su capacidad de pagar sus prstamos.
206
Recuadro 13.5 Prueba piloto de un seguro contra

las inclemencias en la India
El seguro contra las inclemencias no es slo una herramienta para grandes explotaciones
agrcolas de los pases ricos. Varios centenares de minifundistas en la India compran hoy en
da, plizas de seguros que los protegen de los cambios extremos de los patrones
climatolgicos.
BASIX (una de las ms grandes instituciones microfinancieras de la India con casi 10.000
prestatarios en nueve Estados), despus de haber probado los seguros de cultivos durante
cuatro aos, lanz el primer programa de seguros de lluvia en la India en julio del 2003, a
travs de su banco KBS en el distrito de Mahabubnagar (situado en la zona oriental del
Estado de Andhra Pradesh). El distrito haba experimentado tres sequas consecutivas en los
ltimos aos.
KBS compr una pliza de seguro del asegurador indio ICICI Lombard, quien haba
conceptualizado y diseado las plizas de seguro de lluvia con el apoyo del Banco Mundial
y de la Corporacin Financiera Internacional. Luego, el KBS logr vender alrededor de 250
plizas individuales a pequeos, medianos y grandes agricultores de cacahuete y ricino. El
precio de la pliza para los pequeos cultivadores de cacahuete era de 400 rupias (1 dlar =
50 rupias), con una reclamacin mxima por daos de 14.000 rupias. Los agricultores
medianos pagaban 600 rupias, con una reclamacin mxima de 20.000 rupias y los grandes
agricultores pagaban 900 rupias con una reclamacin mxima de 30.000 rupias. En la fase
piloto, el KBS decidi limitar su obligacin a cada agricultor en lugar de imponer lmites por
acre para administrar el riesgo total y hacer el producto ms fcil de entender para los
agricultores.
En las entrevistas informales con los agricultores que compraron las plizas, se observ que
conocan la naturaleza del ndice basado en las lluvias de los contratos y la estructura gradual
del pago, as como el hecho de que el lmite del riesgo era un nmero terico, y que el pago
mximo histrico se situaba alrededor de las 3.025 rupias habiendo ocurrido el ao 1997 y
2002. Parece que los agricultores apreciaron el pago rpido de la pliza de lluvia, lo que la distingue de la pliza del seguro de cultivo existente en la India, para la cual el proceso de
liquidacin de la reclamacin dura por lo menos un ao.
La poblacin pobre tiende a ser ms vulnerable a las fluctuaciones econmicas que otros
segmentos de la poblacin. Las instituciones microfinancieras se protegen a s mismas de estos
retos manteniendo crditos a corto plazo, diversificando su cartera de crditos (por sector y por
rea geogrfica), fijando las tasas de inters en un ndice pertinente y/o otorgando crditos en
moneda extranjera. Opportunity International utiliz exitosamente la tercera estrategia, fijando las
tasas de inters en dlares estadounidenses, tanto en Bulgaria como en la Federacin de Rusia.
Esta medida fue fcil de implementar y muy transparente, pero (como se demuestra en el cuadro
13.1) los clientes tuvieron que soportar todo el riesgo y el costo de las fluctuaciones de la moneda.
Otras instituciones microfinancieras que trabajan en ambientes de alta inflacin han fijado el pago
del crdito segn el ndice de inflacin o segn los precios de los bienes de consumo. Esto reduce
el nivel de riesgo soportado por los clientes, pero algunas veces requiere complejos y constantes
ajustes en las cuotas y los plazos de los crditos, lo cual puede ser difcil de entender tanto para la
institucin como para el cliente [Vanderweele y Markovich (2001), pg. 33].
207
Cuadro 13.1: Tres estrategias de proteccin frente a

las fluctuaciones monetarias
ESTRATEGIA
A FAVOR
EN CONTRA
Protege a la institucin de la inflacin (si

no hay incumplimiento).
El cliente asume todo el riesgo/costo de

la inflacin.
Ofrece un valor transparente.
En situaciones de alta inflacin o de

hiperinflacin, muchos clientes no
podrn cumplir con sus pagos y
aumentar la morosidad.
Fijar el crdito
segn el ndice
de inflacin.
Protege a la institucin de la inflacin (si

no hay incumplimiento).
Dependiendo de los fondos, puede

reflejar mejor los niveles reales de los
precios (para la institucin y el cliente).
Hay que ajustar constantemente los

clculos, lo cual puede llevar a la
confusin.
Fijar el crdito
segn los bienes
de consumo.
Se adecua ms a la capacidad de pago

del cliente y, por consiguiente, es menos
probable que los clientes entren en
mora.
Se dificulta el clculo y puede llegar a

ser confuso.
Si la institucin recibe fondos externos,

asume todo el riesgo cambiario.
Fijar el pago del

crdito en dlares
o en otra moneda
estable.
Es fcil de calcular.
Fuente: Vanderweele y Markovich (2001).
13.6 Riesgos polticos

A pesar de sus buenas intenciones, las instituciones microfinancieras son muy vulnerables a los
diversos riesgos polticos, incluyendo el crdito dirigido, la agitacin de grupos de deudores y los
conflictos sociales.
El riesgo del crdito dirigido es cuando los polticos legislan o presionan a una institucin
microfinanciera de alguna manera para financiar a ciertas personas por razones polticas. Las
instituciones microfinancieras exitosas, que generalmente tienen un fuerte apoyo de la comunidad
y un alcance significativo, representan un atractivo vehculo que los legisladores pueden usar para
fines polticos. Pocas cosas podran debilitar a una institucin microfinanciera ms rpido que la
presin poltica para dar crditos u otros servicios a determinadas personas o comunidades. Es
necesario que las instituciones microfinancieras mantengan su independencia con respecto a su
ubicacin y a las personas que desean servir. Las instituciones microfinancieras son especialmente
vulnerables durante el perodo de elecciones, cuando los polticos pueden tratar de usarlas
inadecuadamente en sus campaas.
En algunos pases, las instituciones microfinancieras han experimentado problemas con grupos
de deudores (es decir, con asociaciones de prestatarios que provocan conflictos para encontrar
soluciones polticas a crisis personales, como el sobreendeudamiento). En Bolivia, por ejemplo,
un grupo de deudores trat de obtener apoyo poltico para la condonacin de sus deudas; de
conseguirlo, habra arruinado completamente el sector de las microfinanzas (vase el estudio de
caso prctico que se presenta al final de este mdulo). De modo semejante, los conflictos
sociales representan una amenaza para las instituciones microfinancieras, tanto para la seguridad
de sus activos como por el efecto que tendra en sus clientes.
208
Cuadro 13.2 Resumen de riesgos y soluciones

Qu monitorear y cmo?
Cmo responder?
Influir en las polticas pblicas por medio

Hay leyes de usura?
de una asociacin o red sectorial.
Cules son los servicios que la institucin
microfinanciera puede legalmente ofrecer?
Llevar a cabo peridicamente una
auditora del cumplimiento de todas las
Cules son las reglas para clasificar un
regulaciones.
crdito, proveer un capital adecuado y hacer
un reconocimiento de ingresos?
Cules son las obligaciones de la institucin
microfinanciera en el marco del actual derecho
laboral?
Averige si existen propuestas para cambiar la
legislacin o las regulaciones.
Falta de conocimiento
de los servicios que
ofrece el competidor.
Falta de conocimiento
sobre el desempeo
actual y pasado de los
clientes con otras
instituciones.
Competidores actuales y potenciales.

Su localizacin, precio, productos, mercado
meta, participacin en el mercado.
Retencin de clientes.
Preguntas sobre la competencia a la hora de
solicitar el crdito.
Cliente incgnito en su institucin y en la de
su competencia.
Medicin de la satisfaccin del cliente por medio
de una entrevista de salida y grupos focales.
Recogida permanente de datos a travs de
diversos canales para asegurar que la
informacin sea actual y precisa.
Perfeccionar los productos.

Ofrecer incentivos para retener a los
clientes.
Ofrecer nuevos productos.
Mejorar el acceso.
Mejorar el servicio.
Centrarse en los nichos de mercado menos
explotados.
Acudir a un bur de crdito o consultar la
lista de malos prestatarios en el sector.
Adoptar un producto
que tuvo xito en otro
lugar sin adaptarlo
suficientemente a las
necesidades locales.
Un mercado
esencialmente
vulnerable.
Nivel educativo de los clientes.

Actitud y aptitud empresarial.
Cohesin social.
Actitud de la sociedad frente al fraude.
Predominio del crimen.
Experiencias previas con ONG y proveedores de
crditos.
Casos de enfermedad y muerte.
Crear un sistema especial para los

prestatarios analfabetos.
Capacitar a los clientes.
Adaptar los controles internos.
Asociarse con compaas de seguros.
Asociarse con proveedores de servicios no
financieros.
Infraestructura
inexistente o
inadecuada.
Desastres naturales.
Disponibilidad de electricidad, sistemas de

transporte, facilidades bancarias,
comunicaciones.
Sistemas de alerta temprana.
Tener pocas oficinas en reas cercanas las

unas de las otras.
Diversificar los negocios.
Contratar plizas de seguro.
Crear un fondo de ayuda en caso de desastres.
Ofrecer crditos de emergencia.
Promover el ahorro.
Establecer polticas adecuadas de
reprogramacin de los crditos.
Proteger la informacin y los registros.
Efectos directos.
Efectos indirectos debido
al impacto en los
clientes, en sus
operaciones de
negocios y en su
capacidad para pagar
sus crditos.
Tipos de cambio.
Tasas de inters.
Nivel y volatilidad de la inflacin.
Crecimiento nacional y regional.
Precios de los bienes de consumo.
Crditos a corto plazo.

Fijar la tasa de inters.
Prestar en monedas extranjeras.
Diversificar la cartera por sector y regin
geogrfica.
Crdito dirigido.
Grupos de deudores.
Malestar social o
conflicto violento.
Declaracin de
condonacin de
deudas
Existe una presin poltica para dar crditos u Poner claramente por escrito las polticas
otros servicios a determinadas comunidades o
operativas (tambin con respecto a los
personas?
cheques y saldos).
Posee la institucin o el sector relaciones
Llevar a cabo actividades de relaciones
pblicas negativas? Es imprecisa o poco
pblicas a travs de una asociacin sectorial o
representativa?
consorcio de instituciones microfinancieras.
Tensin nacional o regional.
Anunciar la neutralidad de la institucin
durante las campaas electorales.
Desarrollar planes de contingencia y capacitar
al personal para dar respuestas coordinadas.
Ambiente fsico
Demogrfico
Competitivo
Regulatorio
Regulacin bancaria.
Cumplimiento del
contrato.
Leyes laborales.
Calidad de la
supervisin.
Macroeconmico
Fuentes del riesgo
Poltico
Riesgo
209
Las instituciones microfinancieras pueden tratar de mitigar el riesgo poltico detallando por
escrito sus polticas operativas (tambin con respecto a los cheques y saldos), a fin de proteger a la
institucin de la presin poltica mediante una gua clara para empleados y gerentes sobre cmo
responder a la presin. Tambin pueden promover la neutralidad de la institucin durante las
campaas polticas; educar a los legisladores sobre sus operaciones (invitndoles, por ejemplo, a
visitar la institucin); y/o trabajar con las asociaciones locales de microfinanzas para facilitar
talleres de sensibilizacin para personas claves o comits en el gobierno.
La Asociacin de Instituciones Microfinancieras de Uganda (AMFIU), junto a la Asociacin para
la Proteccin de los Consumidores de Uganda, lanz una campaa en diciembre del 2004 para la
proteccin y educacin de sus clientes. Su finalidad primordial era incrementar la conciencia de
los clientes microfinancieros sobre sus derechos y responsabilidades, pero tambin constituy
una estrategia proactiva para atenuar posibles crticas e interferencias polticas. En Bolivia, los
gerentes de varias instituciones microfinancieras participaron en entrevistas radiales con el fin de
responder directamente a las crticas dirigidas a su sector durante la crisis de los aos 1999-2000.
1.
Es posible mitigar los riesgos externos.
2.
Concntrese en monitorear las fuentes de riesgo en su entorno y en disear

estrategias de respuesta que disminuyan el impacto de los riesgos cuando stos
ocurran.
3.
Prepare a su institucin y a sus clientes para lo que pueda venir, de manera que
todos sepan cmo responder y tengan la capacidad de hacerlo.
4.
Evite utilizar los riesgos externos como excusas.
210
Estudio de caso prctico: variedad de riesgos externos en Bolivia

A finales de los aos 90, el sector de las microfinanzas en Bolivia se haba vuelto muy
competitivo ya que varias instituciones comerciales privadas haban entrado en el
mercado. Muchos clientes tenan diferentes crditos en diferentes instituciones, ya sea
para el consumo o para inversiones productivas.
En medio de esta competencia, una crisis econmica azot al pas, debido a los
problemas que surgieron en toda Sudamrica y que se originaron con la devaluacin
monetaria y la crisis econmica en Brasil. La recesin resultante fue muy grave, sobre
todo en el sector informal, reduciendo la demanda de bienes tanto en el interior de
Bolivia como en los mercados de exportacin. Otro factor coadyuvante fue la medida
enrgica que se tom como parte de una reforma de la administracin de aduanas en
Bolivia, aplicada tanto en las importaciones informales como en las exportaciones.
El hecho es que el sobreendeudamiento debido a la acrrima competencia coincidi con
la recesin econmica de Bolivia, provocando un gran problema con proporciones de crisis. Despus de unos aos de relativa quietud, Bolivia comenz a experimentar un
aumento de los conflictos sociales, con protestas masivas contra los precios del agua y
de la electricidad, entre otros. Las relaciones con los clientes empezaron a deteriorarse,
los responsables de crditos consuman mucho ms tiempo para lograr que los
prestatarios sobreendeudados pagaran sus crditos. Estas condiciones incitaron una
reaccin violenta contra los microcrditos.
Un grupo de sindicalistas profesionales empezaron a formar asociaciones de deudores
para protestar contra las instituciones de microcrdito y consumo. Estas asociaciones
crecieron como espuma, porque los organizadores prometieron que lograran la
condonacin de las deudas. Las asociaciones protagonizaron protestas, algunos de sus
miembros iniciaron huelgas de hambre y algunos manifestantes incluso llevaron
dinamita y se apoderaron de las oficinas de la Superintendencia de Bancos e
Instituciones Financieras de Bolivia, tomando a los empleados como rehenes y
amenazando con hacer explotar el edificio.
Las instituciones microfinancieras afectadas trataron de resolver los problemas, a travs de
su asociacin recin creada (ASOFIN), buscando ayuda ante los tribunales para detener
estos actos. Aunque ASOFIN contrat abogados muy caros, tuvo ms xito el desesperado
testimonio de algunos vendedores en el mercado. De hecho, ASOFIN tuvo una base legal
muy dbil para detener las crecientes protestas callejeras de las asociaciones de deudores.
Estas asociaciones se abrieron paso a la fuerza en un dilogo con la Superintendencia y
ASOFIN, en el cual los prestamistas microfinancieros acordaron aliviar la deuda de algunos
miembros de las asociaciones, estudiando caso por caso. Finalmente, las concesiones
otorgadas a las asociaciones fueron mnimas. La finalidad de las protestas fue politizar las
microfinanzas, lo que provoc un cambio en los comportamientos crediticios y da la que
una vez fue una excelente cultura de pago de Bolivia.
El mercado de los crditos de consumo se derrumb ya que su gran cartera estaba muy
expuesta y su relacin con los clientes era, en el mejor de los casos, tenue. El sector de las
microfinanzas sobrevivi a la crisis, pero permaneci vulnerable, porque las instituciones
microfinancieras experimentaron la tasa de mora ms alta jams registrada en el sector y
una drstica reduccin de sus beneficios. Como estrategia de supervivencia, las
instituciones microfinancieras, con el respaldo de la Superintendencia, comenzaron a
utilizar masivamente la reprogramacin de los crditos (una prctica que raramente
haban usado antes de 1999, porque la consideraban altamente riesgosa y poda tener un
efecto adverso a largo plazo en la disciplina de pagos si se usaba con demasiada
211
frecuencia). Existen algunos indicios de que muchas instituciones microfinancieras

empezaron a atender a segmentos de mercado de mayores ingresos, lo que ocasion que el
nmero de clientes se estancara a la vez que su cartera aument. En general, las
principales instituciones microfinancieras en Bolivia se esforzaron en mantener su
orientacin comercial, haciendo frente a la crisis y cobrando tasas de inters a costo real.
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212
Arquitectura
organizacional
IV Arquitectura organizacional
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
14
Gestin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 218

14.1 Establecimiento de estrategias y polticas de recursos humanos . . . . . . .
14.2 Contratacin de personal adecuado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.3 Orientacin y capacitacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.4 Plan de carrera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.5 Gestin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.6 Compensacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.7 Inters y aprecio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio de caso prctico: Poltica de bsqueda y seleccin de candidatos de BASIX .
15
Cultura institucional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

15.1 Qu es una cultura institucional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.2 Por qu la cultura es importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.3 Qu es una cultura efectiva? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.4 Moldear la cultura de forma proactiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio de caso prctico: La cultura institucional de PRODEM, Bolivia . . . . . . .
16
247
248
248
249
257
Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 258

16.1 Estructura organizacional ideal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.2 Caractersticas comunes de estructuras de instituciones microfinancieras
eficientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.3 Debates estructurales actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.4 Creacin de una estructura organizacional eficiente . . . . . . . . . . . . . . .
17
218
220
227
230
233
241
243
245
258
259
261
272
Usar la arquitectura organizacional para

administrar el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . 275
17.1 Entender el crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.2 Las estrategias de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.3 Modelos de crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.4 El crecimiento en las diversas etapas del desarrollo institucional . . . . . .
17.5 La arquitectura organizacional y el crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.6 Planificar el crecimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estudio de caso prctico: CorpoSol, Colombia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
215
275
277
279
281
283
288
291
GESTIN DE INSTITUCIONES MICROFINANCIERAS:

mejorando el desempeo institucional
Este manual utiliza la metfora de la arquitectura organizacional como marco para disear y
analizar tres componentes interrelacionados que son esenciales para gestionar el crecimiento: 1) el
desarrollo de los recursos humanos, 2) la cultura institucional y 3) la estructura organizacional. Se
ha tomado prestada esta metfora de dos fuentes. Tanto Nadler y otros (1992) como Tomasko
(1993) utilizan el concepto de la arquitectura organizacional como lnea de pensamiento para
estudiar el proceso de construccin de instituciones slidas y duraderas (literalmente
construccin institucional).
Los tres componentes de la arquitectura institucional
Una institucin microfinanciera debe construirse de la misma forma que un arquitecto disea y
construye un edificio. No puede erigirse un edificio sin un plan arquitectnico. Dicho plan no slo
traza dnde se colocarn los muros y las ventanas, sino tambin cmo funcionar el sistema
elctrico y de caeras para conectar todos los espacios. La situacin y la dimensin de cada
espacio dependern de la funcin que se le quiera dar a cada uno de ellos. En el proceso de
construccin (o reestructuracin) de un edificio, los arquitectos deben hallar un equilibrio entre
distintas fuerzas en conflicto, tales como la preocupacin por la belleza y por el ahorro de energa,
Esta introduccin es una adaptacin de:
u Churchill (1997).
216
la multiplicidad de requisitos especficos de los propietarios y las limitaciones presupuestarias

(Tomasko [1993]).
Estos elementos arquitectnicos tambin son aplicables al establecimiento (o construccin) de
una institucin microfinanciera. La arquitectura organizacional incluye la estructura formal (como
el diseo de las prcticas de trabajo); la naturaleza de la organizacin informal o del estilo
operativo; y el proceso de seleccin, socializacin y desarrollo de su personal.
Construir un edificio sin un plan arquitectnico conduce inevitablemente al fracaso. Lo mismo
ocurre con el proceso de creacin o reestructuracin de una institucin microfinanciera. Es
necesario contar con un plan que incluya una visin global de la organizacin y contemple cmo
encajar sus distintas piezas. El diseo de una organizacin es como el conjunto de recuadros
vacos que componen un organigrama. Esos recuadros se van llenando con personas (personas
que poseen las habilidades y experiencia adecuadas y que desempean funciones importantes). El
espritu y la visin que motivan y guan a los miembros del personal se derivan de la cultura
institucional. Estos tres componentes deben estudiarse de forma conjunta.
Las instituciones microfinancieras pueden usar la lgica de la arquitectura para construir una
organizacin que comprenda las competencias y las fortalezas de las microfinanzas. Los
elementos cruciales para el xito en las microfinanzas tambin deberan reflejarse en esa
arquitectura. La arquitectura organizacional premia la rapidez, la flexibilidad y la pertinencia. Pone
el acento en lo micro, eliminando las barreras costosas que aslan al proveedor de sus clientes, que
separa a los gerentes y a los empleados, y que divide la oficina central de las sucursales o
actividades de campo.
Con esa finalidad, la presente seccin se inicia con un captulo sobre la gestin de recursos
humanos (mdulo 14), que ofrece orientaciones a los gerentes acerca de seis dimensiones de la
estrategia de recursos humanos:
1) contratacin del personal adecuado;
2) orientacin y capacitacin;
3) plan de carrera;
4) gestin del desempeo;
5) compensacin;
6) inters y aprecio.
El mdulo 15 presenta el concepto de la cultura institucional y proporciona a los gerentes algunas
ideas sobre cmo pueden configurar de forma proactiva su cultura institucional para crear un
mejor ambiente de trabajo y mejorar el desempeo. El tercer componente de la arquitectura
organizacional (la estructura organizacional) se aborda en el mdulo 16, en el que se describen los
elementos estructurales comunes en las instituciones microfinancieras eficaces. El ltimo captulo
de esta seccin (el mdulo 17) presenta conjuntamente los tres elementos de la arquitectura
organizacional para ilustrar cmo se pueden usar colectivamente para gestionar el crecimiento.
217
14. Gestin de recursos humanos

El primer componente de la arquitectura organizacional es la gestin de los recursos humanos, es
decir, el proceso a travs del cual una institucin contrata, desarrolla y motiva a sus empleados
para alcanzar el logro de su misin. Una gestin de recursos humanos eficiente es vital para el
xito en las microfinanzas, y est relacionada con cada aspecto de la organizacin (desde la cultura
y la orientacin al cliente, hasta los productos y los canales de entrega, la estructura organizacional,
los procesos y la tecnologa).
Los recursos humanos de una institucin microfinanciera contribuyen significativamente a su
productividad, y facilitan la interaccin entre la institucin y sus clientes; pero tambin
representan el costo ms caro en absoluto de la institucin. Desde esta perspectiva, los recursos
humanos constituyen una de las reas ms importantes donde incrementar la eficiencia y mejorar
el desempeo de la institucin.
De acuerdo con la definicin que aparece en el mdulo 1, un gerente es alguien que hace las cosas
con y a travs de otras personas. Los gerentes que mejor administran sus recursos humanos son
los que obtienen mejores resultados. En este mdulo se analizan los siete elementos ms
importantes de la gestin de los recursos humanos para las instituciones microfinancieras:
1.
el establecimiento de estrategias y polticas para los recursos humanos;
2.
la contratacin del personal adecuado;
3.
la orientacin y la capacitacin;
4.
el plan de carrera;
5.
la gestin del desempeo;
6.
la compensacin;
7.
el inters y el aprecio.
14.1 Establecimiento de estrategias y polticas de recursos humanos

La gestin de recursos humanos no es simplemente una serie de actividades que estn en cierta
forma relacionadas con la organizacin del personal. Estas actividades requieren una estrategia y
un plan. Una estrategia de recursos humanos brinda coordinacin e integra actividades con el
objetivo de que todo el personal trabaje en equipo. Tambin refuerza y fortalece la cultura
institucional, y ayuda a garantizar que las actividades de gestin de los recursos humanos sean
internamente coherentes.
Algunas partes de este mdulo son una adaptacin de:
u Brand y Gerschick (2000);

u Churchill (1997);
u Churchill, Hirschland y Painter (2002); y
u Rhyne y Rotblatt (1994).
218
A menudo las instituciones microfinancieras incluyen en su plan estratgico un plan de recursos

humanos, que incluye: 1) una declaracin sobre el rol de los recursos humanos en la organizacin
para que sta logre su misin y 2) objetivos de alto nivel en el mbito de los recursos humanos para
el periodo cubierto por la estrategia (por ejemplo, iniciar un programa de lealtad, proporcionar
capacitacin en servicio, evaluar la efectividad de un programa de incentivos).
El objetivo principal de una estrategia de recursos humanos es permitir a los empleados contribuir
lo ms que puedan y lo ms rpido posible al xito de la misin de la institucin. La ecuacin vital
que debera recordar un gerente de microfinanzas es:
Desempeo = Habilidad x Motivacin
Un anlisis de esta ecuacin seala lo siguiente:

1.
se lograr un buen desempeo siempre y cuando los empleados de la institucin tengan

alguna habilidad y alguna motivacin;
2.
si la habilidad o la motivacin no existen, el desempeo ser nulo (una institucin puede tener
recursos tcnicos, humanos y financieros muy ricos, pero si nadie est motivado para servir a
los clientes pobres, stos no van a ser atendidos);
3.
aunque la habilidad de una institucin microfinanciera sea relativamente menor que la

deseada, puede lograr metas superiores si sus empleados estn muy motivados; en otras
palabras, cuanto ms motivados estn los empleados, ms resultados puede lograr una
institucin con un determinado nivel de habilidades;
4.
el cuarto elemento es simplemente lo opuesto al tercero, es decir, a menor motivacin o

capacidad de los empleados, menores son los logros de la institucin.
Por consiguiente, una estrategia efectiva de recursos humanos se centra en crear y mantener una
mano de obra capaz y motivada. En definitiva, una estrategia de recursos humanos consiste
esencialmente en esforzarse en asegurar que la organizacin tenga las personas correctas en el
lugar y el momento correcto, con las suficientes habilidades y motivaciones para lograr las metas y
los objetivos de la organizacin.
No importa si la estrategia de recursos humanos es un componente del plan estratgico global de
la institucin o un documento aparte, esta estrategia debe describir cmo los recursos humanos de
la institucin le permitirn cumplir a cabalidad su misin.
Esta estrategia se utiliza para guiar y forjar las polticas de recursos humanos en una
organizacin. Estas polticas generalmente se reflejan en un manual de recursos humanos, que
se entrega a todos los empleados para que tengan una idea clara de lo que es aceptable y de lo que
pueden esperar, para especificar las sanciones en caso de un comportamiento inaceptable, y para
indicarles lo que la organizacin har (o no har) en relacin a sus empleados. En el recuadro 14.1,
se ofrece un ejemplo del contenido de un manual de recursos humanos de una institucin
microfinanciera. Ntese que, en la Introduccin, se resumen tanto los valores como la estrategia
de recursos humanos, sobre la base de los cuales se han establecido las polticas y los
procedimientos de la institucin.
219
Recuadro 14.1 Manual de polticas de recursos humanos

ndice
Efectivo a partir de agosto de 2005
8. Procedimientos para capacitacin y
desarrollo del personal ...............9
9. Procedimiento para quejas ........10
10. Procedimiento disciplinario ......10
11. Terminacin de la relacin
laboral ...............................10
12. Expedientes del personal.. ......11
C. POLTICAS EMPRESARIALES ...12
1. Poltica sobre los conflictos de
inters......................................12
2. Poltica para denuncias de
situaciones ilegales en
la empresa................................13
3. Poltica contra el acoso ..............13
4. Poltica para casos de VIH/SIDA .14
5. Poltica de crisis y seguridad ......15
A. INTRODUCCIN .........................1
1. Valores de la empresa .................1
2. Cdigo de conducta ....................1
3. Objetivo y alcance .......................1
4. Administracin............................2
B. POLTICAS GENERALES Y
PROCEDIMIENTOS .....................2
1. Seleccin y contratacin
de personal................................2
2. Legislacin laboral .....................2
3. Salarios .....................................4
4. Concesiones...............................5
5. Prstamos a empleados y
anticipos .................................5
6. Vacaciones ...............................6
7. Procedimientos para viajes y
viticos .....................................8
Fuente: adaptado de Pityn y Helmuth (2005).
Generalmente la redaccin de estas polticas corre a cargo de expertos en recursos humanos, para
asegurar que estn conformes con las leyes laborales del pas. Los gerentes encargados de la
aplicacin de estas polticas deben recibir la capacitacin necesaria para que sepan lo que pueden y
lo que no pueden hacer. Por ejemplo, muchas organizaciones tienen polticas en contra de la
discriminacin de gnero, de raza, de discapacidad, etc., pero un estudio cuidadoso de las actuales
prcticas de contratacin revela que no siempre se respetan estas polticas.
14.2 Contratacin de personal adecuado

El primer componente de una estrategia exitosa de recursos humanos es la contratacin de personas cualificadas en el momento apropiado y que tengan tanto las aptitudes y habilidades
requeridas como un alto nivel de motivacin. Para asegurarse de que se contratarn las personas
adecuadas, las instituciones microfinancieras deben tener mucho cuidado durante las primeras
etapas del proceso de contratacin, es decir durante la bsqueda y la seleccin de los candidatos.
Contratacin de personal adecuado para diferentes cargos

El proceso de contratacin para ocupar puestos de trabajo de campo o dentro de la sucursal en
una institucin microfinanciera sigue generalmente ocho pasos.
220
1) Definir un plan de recursos humanos: el manejo de los recursos humanos comienza con la
planificacin. El plan de negocios de la institucin microfinanciera debe indicar cules son las
categoras que hay que cubrir, cuntas personas se necesitan, dnde y cundo. El plan de
recursos humanos debe indicar cmo resolver la organizacin la necesidad de recursos
humanos del plan de negocios cumpliendo con las polticas de recursos humanos.
2) Informarse sobre el puesto que ser desocupado: si la institucin busca un sustituto para un
puesto existente, es importante realizar una entrevista de salida con el empleado que deja el
puesto. Esta conversacin tiene tres propsitos: a) informar a la institucin acerca de la realidad
del puesto que va a quedar vacante; b) reevaluar el contenido de la descripcin del puesto; c)
analizar la relacin entre el trabajo que debe hacerse y las habilidades requeridas para el mismo.
3)
Definir el puesto: la institucin debe describir el puesto y las caractersticas de la persona

ms adecuada para el mismo. Una descripcin del puesto debe relatar las tareas claves, las
funciones y las responsabilidades; debe incluir las habilidades tcnicas, as como tambin los
requisitos culturales y sociales para un efectivo desempeo (vase el recuadro 14.2). Al
contratar a una persona nueva para un puesto existente, no hay que dar por sentado que el anterior perfil del puesto sigue siendo vlido.
Las instituciones microfinancieras varan mucho en su definicin de las habilidades ptimas
para los diferentes puestos de trabajo. Dado que no existe un perfil nico para cubrir un
puesto determinado, la clara explicacin de los requisitos especficos para un puesto aumenta
las posibilidades de que las habilidades se ajusten a los requisitos del mismo. Al definir el
conjunto de habilidades que se necesitan en microfinanzas, se debe considerar que ms no
es necesariamente lo mejor. Las instituciones microfinancieras deben tomar en cuenta los
siguientes puntos.
l Considerar la posibilidad de emplear personal con menor nivel de educacin: las
personas que no tienen diplomas de alto nivel cuestan menos a la institucin, y es muy
probable que se queden trabajando ms tiempo que las personas con mayores
oportunidades. Por ejemplo, MDF-KAMURJ en Armenia ya no contrata a responsables de
crditos que hablen ingls, porque acaban abandonando la institucin para ir a trabajar en
organismos internacionales. En Bangladesh, ASA mantiene deliberadamente un perfil bajo
de responsabilidades de trabajo a fin de contratar responsables de crditos con bajo nivel
educativo o con poca experiencia y as pagar bajos salarios. Sin embargo, este enfoque
puede limitar la diversidad del producto o la flexibilidad que la institucin puede ofrecer.
l Considerar la posibilidad de emplear personal con poca o ninguna experiencia de
trabajo: muchas instituciones microfinancieras sostienen la opinin de que los buenos
trabajadores no se encuentran, se hacen, especialmente en lugares donde los valores
predominantes entran en conflicto con la cultura institucional. El Banco Graneen, por
ejemplo, evita deliberadamente contratar a personas con experiencia bancaria o
financiera previa, precisamente por esta razn.
4) Determinar el procedimiento de seleccin: la institucin debe especificar el proceso de

seleccin y los criterios que determinan si los candidatos tienen las habilidades necesarias y las
cualificaciones especficas de la descripcin del puesto. Hay que considerar, por ejemplo, la
descripcin del recuadro 14.2. Cmo puede la institucin evaluar si los candidatos tienen los
requisitos culturales y sociales deseados? La institucin tiene que definir una manera
especfica para evaluar cada requisito. Los detalles del proceso debern ser claramente
descritos antes de anunciar un puesto vacante.
221
Recuadro 14.2 Ejemplo de descripcin de cargo

Ttulo del puesto:
Responsable de crditos
Reportarse a:
Jefe de sucursal
Supervisado por:
N/A
Definicin:
El responsable de crditos es el principal punto de contacto con todos los
prestatarios en un rea especfica. Es quien resuelve los problemas, dando los servicios
crediticios adecuados y ayudando a la gente de bajos recursos a buscar soluciones a sus
problemas. Asimismo, el responsable de crditos comercializa los productos crediticios, asiste
a los clientes para determinar sus necesidades crediticias, da seguimiento a la solicitud y al
proceso de aprobacin, garantiza la entrega rpida y el pago de los crditos, y entrega una
informacin peridica sobre la cartera.
Tareas, roles y responsabilidades:
1. Llevar a cabo una encuesta para determinar las necesidades crediticias dentro del rea
asignada.
2. Iniciar el contacto con los clientes.
3. Reunirse con los clientes para determinar las necesidades crediticias y la factibilidad del
negocio.
4. Ayudar a los clientes con las solicitudes de prstamo: visitar el lugar de trabajo del cliente,
llenar el formulario de anlisis financiero, recoger los datos bsicos del cliente y verificar la
seguridad del crdito.
5. Analizar las solicitudes de crditos y hacer recomendaciones al Comit de Crdito.
6. Desembolsar los fondos, hacer firmar el contrato, verificar las condiciones y formalizar la
relacin con el cliente.
7. Asegurar el pago puntual.
8. Recoger los datos importantes y presentar informes precisos y puntuales.
9. Visitar peridicamente a todos los clientes para forjar una relacin de mutua confianza y
evaluar las necesidades crediticias futuras. Dar asesora financiera si es necesario.
10. Solicitar, responder y resolver las quejas de los clientes. Documentar todas las quejas y
sugerencias.
Aptitudes tcnicas:
l Bachillerato o formacin universitaria.
l Habilidad demostrada en matemticas, economa o finanzas.
l Dominio del idioma local.
Habilidades culturales y sociales:
l Emprendedor.
l Honestidad e integridad.
l Previas experiencias laborales en actividades similares.
l Excelente comunicacin y relaciones interpersonales.
l Motivacin y habilidad para trabajar de forma independiente.
l Toma de decisiones y habilidad para resolver problemas.
l Excelente organizacin y administracin del tiempo
Fuente: adaptado de Edgcomb y Cawley (1996).
222
5) Anuncio del puesto: una vez que una institucin microfinanciera ha definido el puesto
vacante y el proceso para seleccionar a alguien que cubra ese puesto, estar lista para
anunciarlo. El enfoque que la institucin sigue para poner el anuncio es importante, porque
define el grupo de potenciales solicitantes interesados por el trabajo. Las instituciones deben
tomar en cuenta el mtodo y el lenguaje que usarn para comunicar la oportunidad de trabajo,
as como tambin el costo del anuncio. El objetivo sera escoger el canal de comunicacin que
ayudar a atraer a los candidatos ms adecuados y cualificados.
El proceso de bsqueda de candidatos depende de la institucin y del mercado laboral, pero
hay dos estrategias que son particularmente efectivas. Primero: una buena fuente para hallar
buenos candidatos es tener un empleado satisfecho y efectivo. Este empleado entiende
probablemente la cultura de la institucin y conoce a las personas cuyo perfil se ajustar a la
misma. Ese empleado puede ser mejor que un especialista en recursos humanos para vender
el puesto al eventual candidato, porque dicho especialista no entiende todos los beneficios
intangibles del trabajo de campo, como lo hace el empleado. Algunas organizaciones
estimulan activamente la bsqueda de posibles candidatos a travs de buenas referencias,
ofreciendo un bono a los empleados que atraigan a otros (la mitad por adelantado y la
segunda mitad si pasan el perodo de prueba).
El segundo enfoque es determinar qu tutores, libros u organizaciones ayudaron a formar el
perfil de los empleados ms destacados de la institucin. Si se encuentran algunas fuentes
comunes, como clubes de jvenes, escuelas o asociaciones comunales, entonces esos seran
los mejores lugares para buscar activamente a los nuevos empleados. Estos lugares podran
servir de incubadoras donde se atrae o se cultiva a las personas que se ajustan a la cultura,
las actitudes y las creencias de la institucin.
Estas dos tcnicas son efectivas, porque se dirigen ms a sectores especficos que a medios de
comunicacin, y pueden reducir la carga de trabajo del departamento de recursos humanos,
que tendra que revisar centenares de solicitudes de los que respondieron al anuncio si ste se
hubiera difundido ampliamente. Pero lo que es todava ms importante es que estos enfoques
difunden la cultura institucional, porque aseguran que las personas valoradas para cubrir el
puesto tienen los mismos principios.
6) Evaluar a los candidatos: despus de hallar a un grupo de potenciales candidatos, la
institucin tendr que evaluarlos siguiendo el proceso convenido y segn los criterios de
seleccin. En esta fase, lo prudente sera que las instituciones usen una combinacin de
herramientas para valorar a los solicitantes.
Si hay muchos candidatos para pocos puestos, la institucin tiene que encontrar la forma ms
rpida de descartar a los solicitantes con perfiles poco adecuados, antes de invertir tiempo en
el intensivo trabajo de entrevistarlos. Una forma para mejorar la eficiencia del proceso es
hacer una orientacin por video sobre la institucin y sobre el trabajo que all se hace. Si el
video est bien hecho, algunos candidatos se darn cuenta de que ste no es el tipo de trabajo
que buscan e inmediatamente se autoexcluirn. Otro proceso para excluir candidatos es
utilizar pruebas de aptitud por escrito, en las cuales solamente las personas que logran una
nota mnima pasarn a la siguiente ronda del proceso de seleccin. Aunque parezca simplista,
el hecho de aplicar pruebas para determinar las habilidades del solicitante evita contratar
individuos que falsifican o exageran sus capacidades.
223
Las entrevistas individuales son probablemente la forma ms comn de escoger a los

solicitantes, pero no debera confiarse nicamente en ellas. El simple hecho de que alguien se
desempee bien en una entrevista no quiere decir que sea la persona idnea para el cargo. Las
entrevistas en grupo y los ejercicios de simulacin pueden comprobar las habilidades del
solicitante para el liderazgo y la comunicacin, su voluntad para trabajar en equipo y su
carcter. Por ejemplo, al ser la honradez una caracterstica importante para todos los
empleados de microfinanzas, las instituciones microfinancieras pueden disear un ejercicio
en grupo que tiente a los candidatos a hacer trampa para ganar.
En sus esfuerzos para contratar a la persona idnea, algunas instituciones microfinancieras
piden a los candidatos preseleccionados (para la oficina central y para los puestos de campo)
que visiten a los clientes. Al observarlos interactuar con los clientes, la organizacin puede
tener una mejor idea de cmo ser su relacin con el mercado meta. Otra variacin de este
ejercicio es pedir a los candidatos que entrevisten a personas de bajos ingresos y luego que
preparen una presentacin para el comit de seleccin. Este mtodo de cribado, tiene la
ventaja adicional de evaluar si los candidatos son buenos oradores en pblico y si son capaces
de organizar sus ideas. Este tipo de herramientas dan un perfil de los solicitantes y de su
habilidad para manejarse en el ambiente de la institucin, tanto en trminos de su cultura
interna como del ambiente externo en el que trabaja la institucin.
En algunas organizaciones, los candidatos preseleccionados tienen la oportunidad de
demostrar su talento en el ambiente de trabajo antes de ser contratados. En Equity building
Society de Kenya, por ejemplo, los candidatos seleccionados no firman inmediatamente un
contrato, sino que se les pide que trabajen en la institucin durante una semana con el objeto
de que los gerentes puedan ver cmo se desempean. Asimismo, Moznosti, en Macedonia,
muy pocas veces contrata a alguien para que ocupe directamente un puesto fijo; lo que hace es
dar una pasanta de un mes a las personas interesadas en aprender sobre microfinanzas, y usa
este periodo para evaluar la personalidad, la actitud y la motivacin de la persona.
Estos mtodos rigurosos de seleccin, adems de ayudar a la institucin a escoger a los
candidatos adecuados para el empleo, promueven el trabajo en equipo. Todos los
compaeros de trabajo seleccionados a travs de un proceso competitivo tienden a respetarse
y sentir orgullo por lo que hacen (vase el recuadro 14.3).
Vale la pena hacer otras tres recomendaciones con relacin al proceso de evaluacin.
l Es importante buscar a personal que se sienta motivado para alcanzar la misin
de la organizacin: una institucin microfinanciera puede retener mejor a su personal si

contrata a personas que ven su trabajo no slo como una simple fuente de ingresos, sino
como un medio para cambiar el mundo, un lugar donde trabajar con colegas amables y
donde lograr respeto y confianza. Esta caracterstica puede ser evaluada a travs de ciertas
preguntas en la entrevista, a travs de exmenes psicomtricos o de ejercicios de
simulacin.
l Para servir a las mujeres, contrate a mujeres: de acuerdo con Mayoux (2003), existe
una clara relacin entre el empoderamiento de las clientas y el personal femenino en la
institucin microfinanciera. Si la institucin no puede contratar un nmero suficiente de
mujeres como personal de campo, debido a que la cultura local les impide trabajar fuera
del hogar o conducir motocicletas, tiene que analizar cuidadosamente las actitudes de los
solicitantes masculinos hacia las mujeres.
224
l Comprobar las referencias: los gerentes saltan a menudo este paso en el proceso de
seleccin porque piensan que toma mucho tiempo y que no obtendrn ningn elemento
til de las personas que el candidato ha selecciono para ofrecer referencias. Estos
escpticos se sorprendern de lo valioso que puede ser el hecho de revisar estas
referencias, especialmente si se pide informacin especfica contactando a los anteriores
supervisores y compaeros de trabajo del candidato en los dos o tres puestos de trabajo
anteriores. Muchas veces los solicitantes ms impresionantes tienen algn secreto
vergonzoso bien guardado, que slo se puede descubrir por medio de las referencias.
Recuadro 14.3 Seleccin de candidatos en PRODEM

Una vez definido el perfil de los puestos de trabajo, PRODEM empez a buscar
candidatos con ese perfil. Se colocaron avisos en los peridicos nacionales ms
importantes anunciando los puestos vacantes. Se recibieron de 35 a 50 currculums
para cada puesto, de los cuales siete u ocho personas fueron llamadas a participar en el
siguiente paso del proceso de seleccin. El grupo de participantes fue sometido a dos
exmenes. El primero fue un examen psicotcnico para probar las habilidades de los
candidatos en las reas de razonamiento espacial, numrico y mecnico, en la lgica
verbal y en la comprensin. En el segundo examen se realizaron simulaciones en grupo
para probar la habilidad de los candidatos para trabajar en equipo, interactuar con otros
y asumir el liderazgo. En algunos casos, se aplic un tercer examen para evaluar si el
candidato tena el conocimiento tcnico necesario para asumir las responsabilidades del
puesto en concreto.
Se calcularon los resultados de los exmenes y se seleccionaron a los finalistas de
manera competitiva en funcin del promedio de sus resultados. Los exmenes fueron
ponderados equitativamente, pero para aprobar era necesario superar un puntaje
mnimo en cada examen. Hubo tambin un lmite en la diferencia aceptable entre los
puntajes de los diferentes exmenes. Esto sirvi para asegurar que los futuros
empleados mantuvieran el mismo equilibrio relativo en todas las reas que PRODEM
consideraba importantes.
En la ltima etapa del proceso de seleccin, se entrevist aproximadamente a tres
candidatos por puesto, para evaluar sus habilidades para hacer el trabajo en cuestin y
su afinidad con la cultura de PRODEM. Debido a que PRODEM estaba ms interesado en
conocer el potencial de la persona entrevistada que en saber sus logros pasados, muchas
de las preguntas implicaban situaciones hipotticas. Las entrevistas corran a cargo
generalmente de un panel, integrado por el supervisor para quien trabajara el nuevo
empleado y un representante del Departamento de Recursos Humanos.
El riguroso proceso de contratacin de PRODEM, adems de facilitar la contratacin de
personal cualificado, sirvi para establecer una cultura de mrito e integridad dentro de
la institucin. Al ser un proceso tan intenso, que requiri tantas etapas y tanta gente, el
empleado, una vez contratado, no sinti agradecimiento o lealtad hacia una persona en
particular dentro de la institucin, sino hacia la institucin en conjunto que haba
patrocinado el proceso y hacia los individuos que haban sobrevivido al mismo. Sabiendo
que todos pasaron el mismo examen, los empleados se sintieron parte de un personal de
alto calibre, y esto los motiv para trabajar como tal.
Fuente: adaptado de Frankiewicz (2001).
225
7) Seleccionar a los mejores candidatos: en la conclusin del proceso de evaluacin, las

instituciones deberan seleccionar al mejor candidato para cubrir el puesto vacante. La mejor
forma de evitar el despido de empleados es, en primer lugar, contratar a las personas
correctas. Esto puede parecer obvio, pero en la prisa para contratar personal, los miembros
de la administracin de la institucin pueden no investigar correctamente a los candidatos. El
resultado de una contratacin apresurada es invariablemente la contratacin de la persona
equivocada. Tambin es posible que las instituciones deseen que los empleados actuales
participen en la seleccin de los futuros miembros de su equipo. Lo ideal sera que las personas que trabajarn con el nuevo empleado tengan una importante voz en la decisin de
contratacin. Este aporte es especialmente importante si la institucin confa en el trabajo de
equipo y en los incentivos basados en grupos, ya que la qumica entre los miembros ayuda a
determinar el xito del equipo.
8) Negociar los contratos: una vez que un candidato ha sido seleccionado, la institucin
microfinanciera tiene que hacer una oferta de empleo y negociar un contrato para que el
candidato forme parte de la institucin. La mayora de las instituciones microfinancieras
incluyen un perodo de prueba en sus contratos de empleo. Tienen tambin el cuidado de
especificar el componente basado en el desempeo para cualquier acuerdo de compensacin.
Generalmente, los incentivos no se pagan mientras los nuevos empleados estn en su perodo
de prueba para evitar un crecimiento no saludable.
Contratacin para puestos de gerencia

El proceso de buscar y seleccionar personal para cargos ms altos sigue el mismo proceso en
general, aunque existen algunas diferencias importantes:
l los altos cargos vacantes slo surgen ocasionalmente, por ejemplo, por jubilacin o creacin
de nuevos puestos, por eso es ms difcil tener un plan de contratacin;

l los potenciales candidatos forman un grupo muy pequeo, as es que el proceso de bsqueda
tiene que dirigirse an ms hacia sectores especficos, quizs contratando a un cazador de

talentos (una empresa especializada en la seleccin de ejecutivos de alto nivel);
l a diferencia de los puestos de nivel operativo, para los altos cargos, las instituciones
microfinancieras tienen que tomar en cuenta a los candidatos internos, como se describe
exhaustivamente ms adelante en el apartado 14.4;
l se debe dedicar una atencin especial a la evaluacin de las habilidades y aptitudes de los
candidatos, porque es difcil para las instituciones dar una capacitacin tcnica a los cargos de
nivel ejecutivo;
l se requieren anlisis ms cuidadosos de los antecedentes de los candidatos para puestos con
mayores responsabilidades;
l puede ser difcil realizar entrevistas en grupo o utilizar simulaciones como parte de las tcnicas
de seleccin, pero las instituciones microfinancieras tienen que conocer cmo interacta el
candidato con el mercado meta.
226
14.3 Orientacin y capacitacin

Despus de la contratacin, la capacitacin es el segundo paso en la gestin de los recursos
humanos. Es necesario presentar la institucin, su cultura y su modo de hacer las cosas a los nuevos
empleados. Este importante elemento de la estrategia de recursos humanos permite que los nuevos
empleados contribuyan rpida y eficazmente en la institucin. Los empleados existentes tambin
necesitan mejorar sus capacidades, sumar nuevas habilidades, conocimientos y responsabilidades
que les permitan crecer y ayudar al crecimiento de la institucin. De hecho, la capitacin del personal
es un proceso continuo a lo largo de toda la relacin entre el empleado y la institucin.
La capacitacin del personal, tanto para los nuevos empleados como para los empleados actuales
tiene generalmente dos objetivos fundamentales: 1) promover y sostener la cultura institucional; y
2) ensear al personal los procedimientos operativos que tienen que seguir para realizar su trabajo
(lo que tambin incluye conocer los procedimientos utilizados en otras reas de la organizacin).
Orientacin del nuevo empleado

La orientacin del nuevo empleado es la primera oportunidad para adecuar los objetivos y los valores
del empleado con los de la institucin (y es quiz la ms importante ya que las primeras impresiones
suelen perdurar). La cultura de la institucin puede ser transmitida y difundida de tres maneras.
l Conquistar al personal: es un reto hacer que el nuevo personal adopte como propios los
valores y objetivos de la institucin. Durante la capacitacin, se pide a los nuevos empleados que
discutan cules seran las condiciones ideales de trabajo, cmo les gustara que los compaeros
de trabajo trataran a los clientes e interactuaran entre s y cmo les gustara ser tratados por la
gerencia. El moderador del debate debe conducirlo de modo que se presenten los elementos
claves de la cultura de la institucin y sus objetivos, y as dar al nuevo personal una razn para
identificarse con ella.
l Mensajes explcitos: durante la capacitacin y sobre la base de este debate, se puede
comunicar explcitamente la misin, los valores y la cultura de la organizacin. Se transmite

claramente lo que la institucin quiere lograr, cmo espera que el personal trate a sus clientes e
interacte internamente y por qu esta actitud es tan importante para la institucin. En algunas
instituciones microfinancieras, el gerente general participa en la sesin de orientacin para dar
la bienvenida a los nuevos empleados, compartir con ellos su visin de la organizacin e
indicarles cmo se beneficiarn si se comprometen a convertir esta visin en una realidad.
l Moldear la cultura: los capacitadores deberan tambin guiar la conversacin, enviando
mensajes explcitos sobre las actitudes y los comportamientos que se espera obtener del personal. Por ejemplo, si la institucin espera que los empleados sean crticos y analticos,
entonces la capacitacin debe motivar el debate y aceptar las diferentes opiniones.
La capacitacin inicial del personal incluye generalmente dos componentes: a) la capacitacin en
aula y b) la capacitacin en el puesto de trabajo. Durante la fase de capacitacin en aula, los
nuevos empleados reciben una perspectiva general de la organizacin para ver qu lugar ocupan
sus funciones dentro del marco general. Esto se usa para transmitir a los empleados los valores de
fondo de la institucin como, por ejemplo, el compromiso de brindar servicios de calidad al
cliente, as como ensearles el aspecto terico de sus tareas. El contenido de la capacitacin
depender, en parte, de la estructura organizacional; por ejemplo, si est organizada en equipos de
227
trabajo, ser necesario ensear habilidades de relacin interpersonal y de solucin de problemas.

Si la organizacin est basada en la autonoma del personal de campo, se deber ensear a los
empleados cmo leer e interpretar informes de indicadores de desempeo.
La fase de capacitacin en el puesto de trabajo, la cual puede durar varios meses, permite al
nuevo personal aprender los aspectos tcnicos del trabajo y los detalles ms importantes del
negocio, a travs del personal experimentado. En microfinanzas, muchas habilidades del personal
de campo, como la seleccin de clientes y la administracin de la mora, pueden aprenderse mejor
por medio de la experiencia (vanse los recuadros 14.4 y 14.5). La fase de capacitacin en el
puesto del trabajo puede reforzarse por medio de un sistema de aprendizaje con instructores
experimentados, en dnde los nuevos empleados pueden aprender muchos de los matices de las
microfinanzas sin tener que cometer graves errores.
Es vital que los instructores sepan cmo capacitar al nuevo personal de una manera eficaz, sobre
todo porque ellos trasladan la cultura de la institucin a la vida real. Sus acciones deben demostrar
cmo se aplica la misin, los valores y la cultura en la prctica. Las instituciones deben desarrollar
un curso de capacitadores con el fin de ensear al personal de campo experimentado cmo
capacitar en el puesto de trabajo a los nuevos empleados. El departamento de recursos humanos
debe tambin supervisar el desempeo del personal nuevo al cabo de unos 3 o 4 meses de trabajo.
Al observar su desempeo prctico, se puede evaluar las habilidades tanto del aprendiz como del
instructor, y en caso necesario recomendar capacitacin adicional.
Recuadro 14.4 Tcnicas de capacitacin nicas en el Banco Grameen

Grameen no tiene un manual formal de capacitacin. En su lugar, el material didctico
escrito contiene una lista de preguntas acerca de los objetivos y actividades de Grameen.
Se supone que los aprendices deben hacerse esas preguntas y responderlas mientras
trabajan. El tiempo pasado en el aula se dedica a discutir las respuestas que los
aprendices han encontrado para estas preguntas y a comparar las experiencias prcticas
vividas, en vez de presentar un material adicional. Esta tcnica hace que los aprendices
asuman la responsabilidad de aprender, mientras se concentran en los temas de mxima
importancia para Grameen.
Fuente: adaptado de Rhyne y Rotblatt (1994).
Recuadro 14.5 La capacitacin en el puesto de trabajo en

ACTUAR-Bogot y ADEMI
Al cabo de una semana de orientacin inicial, cada nuevo empleado de ACTUAR-Bogot en
Colombia debe trabajar con el personal de campo experimentado que ya tiene una cartera
considerable de clientes (60 grupos). Trabajan juntos durante dos meses, con el objetivo de
agregar en ese tiempo 20 grupos ms a la cartera. Cuando se alcanza este objetivo, se reparte
la cartera dando a cada trabajador un conjunto de 40 grupos.
De igual modo, en la Repblica Dominicana los empleados nuevos de ADEMI pasan dos
semanas en la oficina central para seguir un programa de capacitacin inicial, seguidas de 4
semanas de acompaamiento del personal de campo experimentado. Se espera que, al observar
cmo trabaja el responsable de crditos con sus clientes, el nuevo empleado empezar a crear su
cartera en un rea geogrfica prxima por 3 meses, al cabo de los cuales ya puede trabajar solo.
Fuente: adaptado de Rhyne y Rotblatt (1994).
228
Capacitacin en servicio
En las instituciones microfinancieras exitosas, la capacitacin del personal no acaba despus de la
capacitacin otorgada al nuevo personal. La capacitacin continua es necesaria para que los
nuevos empleados puedan desarrollar sus habilidades, adaptarse al cambio y contribuir de manera
ms productiva y eficiente a lograr los objetivos de la institucin. La estrategia de recursos
humanos debe incluir un monitoreo regular de las habilidades que los empleados tienen que
cumplir a cabalidad para lograr los objetivos personales e institucionales, y debe facilitar
oportunidades profesionales de desarrollo para responder a estas necesidades.
Algunas instituciones microfinancieras dan dos semanas de capacitacin por ao a todos los
empleados. Otras ofrecen capacitacin en servicio slo si es necesario. Aunque esta ltima
estrategia es ms econmica, no es necesariamente efectiva. Los estudios recientes sobre la
educacin de adultos apoyan la hiptesis de que los empleados necesitan una capacitacin continua para reforzar y ampliar lo que aprendieron antes.
A continuacin, se presentan diferentes tipos de capacitacin en servicio.
l Capacitacin especfica: generalmente es una actividad aislada y muchas veces asociada a
algo como la instalacin de un nuevo programa informtico o la introduccin de nuevos

productos. Sin embargo, la capacitacin especfica en el trabajo puede tambin ayudar a
satisfacer crecientes necesidades de capacitacin de algn empleado, detectadas durante las
revisiones normales de desempeo.
l Capacitacin relacionada con el ascenso de un empleado: esta capacitacin prepara al
empleado para asumir un puesto ms alto, con mayor responsabilidad. Esto incluye
generalmente capacitacin especfica para asumir un nuevo puesto, as como capacitacin de
liderazgo y gerencia, con el objetivo de mejorar la habilidad del empleado para dirigir,
supervisar y motivar el desempeo de otros empleados. Esta capacitacin tambin puede
tratar de fortalecer la planificacin y las habilidades para analizar y elaborar informes.
l Capacitacin cruzada: esta capacitacin permite a los empleados realizar una variedad de
diferentes trabajos. Al formar empleados que pueden realizar diversas funciones, las
instituciones reducen su vulnerabilidad al ausentismo y su desgaste, y aumentan su
flexibilidad. Por ejemplo, se puede transferir a los empleados de un departamento a otro en
funcin de las necesidades; stos pueden entregar diversos productos; y pueden participar
significativamente en redisear los procedimientos, porque conocen el ambiente del lugar de
trabajo desde diversas perspectivas. La capacitacin cruzada tiene una especial importancia en
las instituciones microfinancieras que quieren diversificar sus productos o buscan
activamente mejorar su eficiencia.
l Capacitacin en habilidades bsicas: ofrece oportunidades para aprender tcnicas que se
aplican en casi cualquier puesto, como el tratamiento de textos o las hojas de clculo.
l Seminarios sobre cultura institucional: estos seminarios refuerzan la cultura institucional,
promueven el trabajo de equipo y motivan al personal. Algunas instituciones microfinancieras

ofrecen estos cursos cada ao, mientras que otras hacen sesiones de treinta minutos cada quince
das en todas las sucursales. Estas actividades usualmente se centran en mejorar la cooperacin, la
comunicacin y el estado de nimo, pero se pueden usar tambin para fortalecer cualquier rea cultural. Pueden ser tiles en particular para ayudar a una institucin a mantener y/o ajustar su cultura
durante el perodo de crecimiento, de reforma o de un cambio mayor en el ambiente externo.
229
l Rotacin de personal: se trata de transferir al personal a otras ubicaciones fsicas. A
diferencia de la capacitacin cruzada, no necesariamente se aprenden nuevas habilidades, pero

el cambio de perspectiva puede hacer que los empleados aprendan nuevas formas de hacer su
trabajo. Sirviendo diferentes tipos de clientes en un ambiente distinto y bajo supervisin de un
gerente con estilo diferente, se proporciona a los empleados nuevas habilidades para
desarrollar y encontrar nuevas formas para lidiar con nuevos retos. Esta rotacin facilita la
transferencia de las lecciones aprendidas, de las experiencias, de las innovaciones y de las
perspectivas entre las sucursales, facilitando la transferencia de lecciones aprendidas en ambas
direcciones. Algunas utilizan esta estrategia para reducir la vulnerabilidad al fraude.
14.4 Plan de carrera

El plan de carrera es otro componente crucial en la gerencia de recursos humanos. Esta seccin
abarca los siguientes asuntos importantes: el enriquecimiento del trabajo como una alternativa a la
promocin; las ventajas y desventajas de los ascensos internos frente a la contratacin de candidatos
externos; los obstculos del plan de carrera para las mujeres; y la planificacin de la sucesin.
Enriquecimiento del trabajo

Una estrategia clave para retener al personal es darle la oportunidad de avanzar dentro de la
institucin, obtener promociones a un nivel ms alto de responsabilidad, asumir
responsabilidades adicionales en la misma posicin actual, o bien darle una mayor autonoma o
autoridad en el ejercicio de sus responsabilidades actuales, por ejemplo, aumentando la autoridad
de aprobar crditos a un responsable de crditos.
Las instituciones microfinancieras tienden a tener estructuras organizacionales relativamente
planas, por eso muchas veces las oportunidades de ascenso estn limitadas. Pero, si bien no todo
el mundo puede lograr un ascenso, al menos se puede hacer que un puesto sea ms interesante o
desafiante por medio del enriquecimiento del trabajo. Al igual que en la capacitacin cruzada,
las estrategias del enriquecimiento del trabajo aumentan el nivel de participacin y contribucin
de un empleado en la institucin, por ejemplo, mediante oportunidades de lograr una mayor
autonoma, la participacin en grupos que estn trabajando en la innovacin de productos, la
realizacin de una investigacin de mercado o el aprendizaje de nuevas habilidades.
Ascensos internos?
Todas las instituciones microfinancieras pueden proponer algunas oportunidades de ascenso a
sus empleados, y las instituciones en fase de crecimiento necesitan con frecuencia cubrir puestos
de cierto nivel. Al intentar cubrir esos puestos, las instituciones enfrentan un dilema: promueven
a empleados que ya trabajan para la institucin o bien contratan a personas ms capacitadas ajenas
a la institucin? La definicin de una poltica de contratacin y avance del personal implica un
difcil equilibrio entre la identidad institucional, la satisfaccin del personal y la propia
combinacin de conocimientos internos versus habilidades tcnicas. Las instituciones
microfinancieras hallan ese equilibrio de diferentes maneras.
Por un lado, algunas instituciones microfinancieras como el Banco Grameen cubren casi todas sus
vacantes con personal interno de la institucin. Casi todos los miembros de la oficina central
230
empezaron trabajando como personal de campo o jefes de sucursal, y fueron promovidos a sus cargos
actuales. Los beneficios de esta poltica residen en el sentido de solidaridad que existe entre el personal
y el claro entendimiento que el personal de la oficina principal tiene de las operaciones de campo.
Existen muchos otros aspectos positivos de los ascensos dentro de la misma institucin. Las
compaas exitosas desarrollan, promueven y seleccionan cuidadosamente el talento
administrativo que ha crecido dentro de su organizacin, lo que es considerado como un paso crucial para conservar los principales valores y la cultura de la institucin. Ascender al personal
interno es tambin una importante estrategia de motivacin, ya que alienta a los empleados a
desempearse con calidad parar lograr una promocin.
Esta estrategia de promocin, sin embargo, tiene algunas limitaciones. Las instituciones
microfinancieras que desarrollan sus recursos humanos enteramente dentro de la institucin
pierden la posibilidad de obtener nuevas ideas y lograr la estimulacin que puede generar una persona contratada externamente. Los empleados que logran una promocin interna pueden
tambin hacer suposiciones basadas en sus propias experiencias acerca de cmo se hacen las cosas
en campo, y pueden fallar al desconocer los cambios de ambiente.
En general, las instituciones microfinancieras combinan los ascensos con las contrataciones
externas. Muchas instituciones tratan primero de cubrir los puestos vacantes con candidatos
internos, pero si no pueden encontrar a la persona adecuada para el puesto, buscan afuera.
Cuando las instituciones microfinancieras tratan de escoger entre la promocin interna y la
contratacin externa deben tomar en consideracin las siguientes recomendaciones.
l Si una institucin microfinanciera tiene una relacin de largo plazo con un empleado que ha
desarrollado y aprendido nuevas habilidades y que demuestra dotes de liderazgo, sera

recomendable que fuera considerado como un candidato importante cuando se abre un
puesto de gerencia.
l Las personas slo deberan lograr un ascenso cuando pueden asumir las responsabilidades del
nuevo puesto. Promover a las personas a puestos superiores para los cuales no estn
adecuadamente preparadas conduce inevitablemente al desastre, tanto para la institucin
como para el empleado. Los buenos responsables de crditos no son necesariamente buenos
jefes de sucursal.
l Si una institucin microfinanciera quiere aplicar seriamente una poltica de contratacin
interna, tiene que comprometerse a dar una capacitacin continua a sus empleados para
asegurar esta poltica. Cuando el personal logra un ascenso, tiene que estar bien preparado
para asumir sus nuevas responsabilidades.
l Los ascensos internos pueden simplificar las transiciones. Durante los perodos de
crecimiento rpido, un nuevo gerente externo no tiene tiempo para aprender en el trabajo. En
esta situacin, el empleado interno que ya conoce la organizacin puede ser un mejor
candidato. Sin embargo, en transiciones estructurales, como cuando las organizaciones no
gubernamentales se transforman en instituciones financieras reguladas, un gerente externo
que est familiarizado con el nuevo tipo de institucin y tiene las habilidades para manejarlo,
puede servir mejor a las instituciones microfinancieras.
l Todas las instituciones microfinancieras pueden aprovecharse de las nuevas ideas y
perspectivas que vienen del personal contratado externamente.
231
Cuestiones de gnero y plan de carrera

Al disear su enfoque para el plan de carrera, las instituciones microfinancieras tambin deberan prestar
atencin al tema de gnero, especialmente a los obstculos que pueden impedir que una mujer logre un
ascenso o incluso que lo intente. Cuando las organizaciones analizan este asunto, muchas veces los
resultados asombran incluso a los altos gerentes. Los ejecutivos suelen dar por sentado que las mujeres
no estn interesadas en posiciones de liderazgo, pero la actitud y la cultura institucional de los altos
ejecutivos son, en realidad, la fuente principal del problema (vase el recuadro 14.6). Si tales conclusiones
emergen, es posible que provoquen un debate acerca de la manera de cambiar la cultura institucional para
dar oportunidades legtimas a las mujeres de desarrollar sus carreras.
Recuadro 14.6 El techo de vidrio para mujeres que ocupan cargos de

gerentes en microfinanzas
Aunque la igualdad de derechos en el empleo es un elemento esencial en los derechos
humanos de la mujer, esto no conduce necesariamente al empoderamiento de las
mujeres. La experiencia de muchas instituciones microfinancieras con las polticas de
igualdad de oportunidades indica que muchas veces la contratacin de mujeres es
difcil, especialmente cuando se trata de puestos altos. Esto se debe a las restricciones
de gnero que afectan tanto a clientes como a miembros del personal. Para vencer estas
restricciones, se necesitan cambios fundamentales en los procedimientos de
contratacin, en la cultura institucional y en las condiciones de trabajo. Por ejemplo, el
personal carece frecuentemente de experiencia en el anlisis de gnero, as es que se
puede solicitar capacitacin adicional. Si las instituciones microfinancieras toman en
serio su misin de facultar a las mujeres, entonces tienen que dar el ejemplo a sus
clientes contratando y promoviendo a mujeres.
Fuente: adaptado de Mayoux (2003).
Adems de las percepciones en cuanto a los puestos de alta gerencia, hay tambin otros asuntos
concretos que hay que tratar para reducir las barreras de gnero en los planes de carrera. Un reto
comn es la conciliacin de las responsabilidades del hogar y las exigencias laborales, lo cual se
siente con ms fuerza entre las mujeres en casi todas las culturas. Para permitir a los gerentes (ya
sean mujeres u hombres) combinar su trabajo y sus responsabilidades familiares, las instituciones
microfinancieras podran considerar los siguientes puntos.
Flexibilidad en los horarios de trabajo: los horarios de oficina en una institucin
microfinanciera no siempre son adecuados para todos los empleados, especialmente para los
padres que tienen que ajustar sus horarios para atender a sus nios. Las instituciones
microfinancieras pueden ayudar a sus empleados a conciliar sus responsabilidades laborales y
familiares flexibilizando los horarios de trabajo, o permitiendo incluso el teletrabajo. Algunas
organizaciones han observado que esta flexibilidad incrementa la productividad.
l Oportunidades de trabajo a tiempo parcial: debido a sus responsabilidades familiares,
algunos empleados preferiran un trabajo a tiempo parcial (con horas repartidas a lo largo de
toda la semana o concentradas en un par de das).
l Oportunidades de trabajo compartido: para acomodar a los empleados que trabajan a
tiempo parcial, algunas organizaciones coordinan las tareas de manera que dos (o ms) personas completen el trabajo de un solo puesto. Por ejemplo, dos responsables de crditos a
232
tiempo parcial podran ocuparse de la cartera de un responsable de crditos de jornada

completa. Sin embargo, en los puestos de gerencia, es un poco ms difcil compartir el trabajo,
aunque no imposible. Durante varios aos, el departamento encargado de las pequeas
empresas de CARE estuvo bajo la direccin de un equipo formado por una pareja de esposos
donde cada uno trabajaba tres das a la semana.
l Subsidios para el cuidado de los nios: muchas instituciones microfinancieras no son lo
suficientemente grandes como para ofrecer servicios de guardera, pero s pueden apoyar
econmicamente a los empleados que tienen hijos pequeos. En algunos casos, estos
subsidios tambin pueden ofrecer ventajas tributarias a la institucin.
l Interrupciones de la carrera profesional: un factor importante para apoyar el progreso
profesional de la mujer es que pueda tomar un tiempo libre en el transcurso de su carrera, y

regresar a la organizacin y a su puesto de trabajo cuando su situacin personal lo permita, sin
perder los beneficios de la antigedad. Este permiso de ausencia sin goce de sueldo o ao sabtico
pueden ser especialmente importantes para las mujeres que ocupan puestos de gerencia.
Planificacin de la sucesin
Es difcil encontrar lderes fuertes (siempre que sea posible, es mejor crearlos). Por ello, un asunto
esencial para las instituciones microfinancieras es la planificacin de la sucesin. Las
instituciones microfinancieras tienden a depender del liderazgo y de la experiencia de un pequeo
grupo de ejecutivos, algunas veces muy pequeo. Si el Gerente General llega a sufrir un accidente
grave, podra destruir la organizacin. Por consiguiente, como estrategia de gestin de los riesgos
relacionados con los recursos humanos, el consejo de administracin debe tener un plan para
reemplazar a los miembros clave del equipo de gerencia, e ir desarrollando la experiencia necesaria
para estos reemplazos.
Aunque la organizacin no tome en cuenta los accidentes, siempre es sabio preparar a algunos
candidatos internos para futuros puestos ejecutivos. El proceso de refuerzo del liderazgo tambin
incluye la renovacin del liderazgo. Si alguna persona se destaca en la organizacin por su
capacidad y su desempeo, se le debe dar el apoyo necesario para que pueda tomar un periodo
sabtico con el fin de reforzar su formacin y enriquecer sus experiencias.
14.5 Gestin del desempeo

Una vez que una institucin microfinanciera ha contratado y capacitado al personal, la estrategia
de recursos humanos debe centrarse en guiar y motivar el desempeo del empleado, a fin de que
contribuya a lograr los objetivos de la institucin. Lo ideal sera que la organizacin motive el
desempeo del empleado a corto y largo plazo, a fin de cosechar el mayor beneficio posible de la
inversin hecha en la capacitacin continua de su personal. Para lograr este objetivo, una
estrategia efectiva de recursos humanos exige a los gerentes: 1) fijar, para cada empleado, metas de
desempeo y criterios de evaluacin, por un lapso de tiempo determinado; 2) supervisar el
desempeo del empleado en su intento de alcanzar las metas fijadas; 3) sancionar a los empleados
cuyo desempeo o comportamiento sea inaceptable; 4) evaluar el grado de cumplimiento de la meta
a fin de recompensar el buen desempeo, hacer los ajustes necesarios y poder fijar metas para el
siguiente perodo. Para empleados que todava no han podido llegar a sus metas, an despus de
repetidos intentos, los gerentes tienen que considerar un quinto elemento: rescindir el contrato.
233
Establecer objetivos de desempeo

Para generar un ptimo desempeo, los gerentes deben comunicar al empleado lo que esperan de
l y cmo puede contribuir su trabajo en el plan global de la institucin. El proceso de establecer
objetivos de desempeo es ms exitoso cuando tanto el gerente como el empleado estn
involucrados en los mismos. Los miembros del personal contribuyen al debate desde la
perspectiva de su trabajo pasado, de su experiencia, de sus aspiraciones y del rea de trabajo que
ms les gusta. Los gerentes ajustan la meta individual o del departamento a las metas y estrategias
institucionales. Esta combinacin produce lo siguiente:
HACER BIEN LAS COSAS (la contribucin individual)
y
HACER LO CORRECTO (la contribucin del gerente)
Este proceso, resumido en el grfico 14.1, ayuda a establecer objetivos desafiantes, pero realistas.
Las metas desafiantes conducen a un desempeo superior del empleado, siempre y cuando las
metas sean aceptadas por aquellos que tienen que lograrlas. Como es lgico, el grado de
aceptacin de las metas de desempeo por parte de los empleados depende de su grado de
participacin en el proceso de fijarlas. Si una meta es demasiado difcil de lograr, los empleados ni
siquiera tratarn de lograrla, o se frustrarn y dejarn de intentarlo.
Grfico 14.1 El proceso de establecimiento de los objetivos de desempeo

Estrategia
organizativa o
Plan de negocios
Metas
por grupo o
departamento
Desempeo
pasado
Establecer
objetivos de
desempeo
Aspiraciones
individuales
Declaracin
de la misin
Lo que a la gente
le gusta hacer
Descripcin
del trabajo
234
Tomando como punto de partida las metas de la institucin microfinanciera, deben determinarse
objetivos para cada empleado (o para cada equipo, si la institucin estructura su trabajo de esta
manera). Esos objetivos deben describir las contribuciones que los empleados deben hacer para
lograr las metas de la institucin y luego definir especficamente resultados medibles. Este proceso
incluye:
l revisar los objetivos y el desempeo de aos anteriores;
l convenir un plan de trabajo o un plan de accin personal que destaque las reas de trabajo bajo
la responsabilidad del empleado;

l elaborar un plan de desarrollo profesional para asegurarse de que el empleado tenga las
habilidades necesarias para enfrentar los futuros desafos;

l acordar un plan de incentivos y compensaciones que relacione el logro de los nuevos
objetivos con las recompensas individuales o colectivas.

Al establecer los objetivos de desempeo, las instituciones microfinancieras deben:
l establecer objetivos inteligentes: los objetivos especficos, medibles, realizables, realistas y
con plazos concretos son mucho ms fciles de entender, perseguir y evaluar;

l incluir objetivos de calidad: muchas instituciones microfinancieras limitan los objetivos de
calidad a los niveles de mora o a la cartera en riesgo; sin embargo, aunque la calidad de la
cartera es innegablemente importante, los objetivos de calidad tambin deben tomar en
cuenta los errores del servicio al cliente, los descuidos al llenar los documentos (ej., en los
recibos o solicitudes de crdito) y la puntualidad (por ejemplo, en las reuniones del personal o
las citas con el cliente);
l establecer objetivos de desempeo en todos los niveles de la institucin: en muchas
instituciones microfinancieras, el proceso de establecer los objetivos de desempeo comienza

y acaba con los responsables de crditos y los jefes de sucursal; an con la creacin de un
equipo dinmico y entusiasta que voluntaria y continuamente sale a buscar oportunidades
para mejorar la calidad; el servicio al cliente y la eficiencia requieren de una gran motivacin en
todos los niveles;
l asegurar que los empleados tengan control sobre los resultados: para establecer
objetivos que tengan un impacto positivo en el desempeo del empleado, ste debe tener control sobre los resultados de las acciones que se le pide que cumpla. Si las barreras externas le
impiden lograr los objetivos y si no tiene los medios para quitar esas barreras, es posible que
esos objetivos irrealizables desalienten su desempeo.
Supervisar el desempeo
Una vez que se han fijado los objetivos, los empleados necesitan retroalimentacin constructiva y
mucha estimulacin para lograr su mejor rendimiento. Necesitan de una supervisin que ofrezca
ms que reprimendas e instrucciones para corregir su desempeo. Se les debe guiar, transmitir
energa y brindar apoyo para eliminar los obstculos que impiden un buen desempeo. En otras
palabras, necesitan una supervisin que apoye su exitoso desempeo en el trabajo.
En un enfoque de supervisin centrado en el personal, los gerentes entienden que su principal
papel consiste en resolver los problemas y actuar como consejeros y no como supervisores.
Exigen responsabilidad y verifican los avances para lograr los objetivos establecidos, pero
235
tambin reconocen los logros obtenidos y apoyan la formacin necesaria y el desarrollo. Brindan
retroalimentacin honesta y oportuna a los empleados con el fin de reforzar un comportamiento
efectivo, reducir el comportamiento ineficaz y ayudar a los empleados a hallar oportunidades que
mejoren su desempeo en el trabajo (vase el recuadro 14.7).
Recuadro 14.7 Tcnicas para brindar retroalimentacin

1. Concntrese en comportamientos especficos: diga al receptor cul es la razn de su
halago o de su crtica. Use ejemplos que expliquen su retroalimentacin,
especialmente cuando sta es negativa.
2. Mantenga la comunicacin a nivel impersonal: los ejemplos para explicar una
observacin negativa deben ser descriptivos, y no sentenciosos ni evaluativos. Los
ejemplos deben ser relativos al trabajo y no a la persona.
3. Brinde retroalimentacin oportuna: la observacin es ms significativa para el que la
recibe si el intervalo de tiempo entre su formulacin y el comportamiento que la
provoc es corto.
4. Asegrese de que el mensaje haya sido comprendido: la observacin tiene que ser
concreta y completa. El destinatario tiene que entender clara y completamente su
mensaje.
5. Si la retroalimentacin es negativa, asegrese de que el receptor tenga el control para
cambiar la situacin: una observacin negativa slo debera formularse con respecto
a algo que el destinatario pueda de alguna manera corregir.
6. Intente ofrecer soluciones: si hay problemas, en vez de centrarse excesivamente en la
crtica, reencauce el debate hacia lo positivo: cules son las ideas que el empleado
tiene para arreglar el problema?
7. Adapte la retroalimentacin de acuerdo a la persona: las personas con un alto nivel de
desempeo deben recibir con frecuencia apreciaciones que, sin que tengan un elemento
supervisor, los alienten a ejecutar acciones rectificadoras. Estas personas requieren un
mnimo de instruccin, porque su comportamiento es confiable y constante. En cambio,
las personas con un escaso desempeo requieren de una orientacin asidua y muy
especfica para provocar el cambio en su comportamiento. Por otro lado, las
recomendaciones deben adecuarse al tipo de personalidad de cada receptor.
La experiencia demuestra que la mayor parte de la energa que asegura el buen funcionamiento
viene de la interaccin diaria entre el personal y los supervisores. La supervisin centrada en el
personal debe ser participativa, constante y sistemtica. Cudese del sndrome del que demanda
atencin: no dirija su atencin solamente a los empleados con un escaso desempeo. Los
empleados deben recibir continuas observaciones y valoraciones y no solamente una vez al ao en
ocasin del proceso formal de evaluacin. La evaluacin y monitoreo del desempeo debe ser un
proceso continuo si se quiere generar un verdadero impacto. De hecho, ste es un asunto tan
importante que los gerentes que reconocen que no son muy buenos en la comunicacin interpersonal deben buscar urgentemente oportunidades de capacitacin en este campo.
236
Una tcnica que las instituciones microfinancieras pueden considerar como parte de su sistema de
monitoreo, especialmente para los gerentes, es la retroalimentacin de 360 grados. Este proceso
define el rendimiento de un empleado desde el punto de vista de varias personas (es decir jefes,
subordinados, compaeros y clientes), y el resultado sera la evaluacin global de este empleado.
Se ha comprobado que este proceso es el ms til cuando se aplica como herramienta confidencial
para el desarrollo continuo del personal, de esta manera no se pueden atribuir exactamente de
quin son las respuestas. El proceso ayuda a los empleados a saber dnde y cmo pueden mejorar
su propio desempeo, y a las instituciones microfinancieras a determinar qu reas deben
mejorarse (vase el recuadro 14.8).
Recuadro 14.8 Cmo funciona el proceso de

retroalimentacin de 360 grados
Se pide a varias personas que califiquen el rendimiento de un empleado sobre varios
aspectos relacionados con las competencias asociadas al puesto de trabajo. Esto
generalmente se hace por medio de una encuesta escrita o electrnica que completa tanto
el empleado como los trabajadores y los clientes que interactan con l. Las evaluaciones
de todos los que calificaron al empleado son procesadas para obtener un documento
detallado sobre sus fortalezas y reas de desarrollo. Muchas veces, un consultor externo o
un gerente de recursos humanos renen los resultados y los presentan al empleado. De esa
forma, el empleado puede establecer un plan de desarrollo para discutirlo con su jefe. Al
repasar los resultados de todos los empleados juntos, el consultor o el gerente de recursos
humanos pueden determinar cules son las tendencias generales y las necesidades de
desarrollo en la institucin y establecer un plan de desarrollo para toda la organizacin.
Aunque este proceso se puede repetir tantas veces como sea necesario, generalmente se
recomienda realizarlo cada dos o tres aos.
Fuente: adaptado de Pityn y Helmuth (2005)
Disciplina
Una de las tareas ms difciles de los gerentes es disciplinar a aquellos empleados cuyo desempeo
o comportamiento es inaceptable. Es mucho ms fcil decir a los empleados que estn haciendo
un buen trabajo y mantener este nivel de trabajo, que tomar medidas en contra de aquellos que no
cumplen con las polticas de recursos humanos o no alcanzan sus objetivos de desempeo. Para
ayudar a los gerentes a disciplinar bien a sus empleados, las instituciones microfinancieras tienen
que contar con polticas transparentes de recursos humanos que no slo esbocen lo que hay que
hacer y lo que no hay que hacer, sino que traten tambin las implicaciones de no respetar las
polticas o de no alcanzar los resultados esperados. Si eso est claro para todos los empleados de la
organizacin, se eliminar la subjetividad y ser ms fcil disciplinar a los empleados.
Hay dos tipos de comportamientos que pueden requerir una accin disciplinaria y que exigen
respuestas muy diferentes (aunque es posible que deba disciplinarse a algunos empleados por
ambos tipos de comportamientos).
l Comportamiento inaceptable: puede tomar muchas formas, desde las transgresiones
relativamente menores como una repetida llegada tarda o violaciones del cdigo de
vestimenta, pasando por la insubordinacin o la provocacin al conflicto en el lugar de
237
trabajo, hasta llegar a la conducta vulgar, la deshonestidad y el fraude. Las polticas de recursos
humanos debern clasificar por categoras los diferentes tipos de comportamiento inaceptable
segn su gravedad y establecer las respuestas adecuadas para cada uno de ellos (ej., una
advertencia informal preventiva, una advertencia formal, la suspensin, el despido). Unas
polticas claras de causa y efecto permitirn a los gerentes tomar una accin disciplinaria
apropiada en vez de responder inadecuadamente en un momento de enojo.
l La nica forma de evaluar un bajo rendimiento es, como se mencion anteriormente, si el jefe
y el subordinado han establecido previamente objetivos con los cuales se puede comparar el
desempeo. Los objetivos de desempeo son ms fciles de establecer en el caso de los
responsables de crditos (ej., nmero de crditos, cartera en riesgo por debajo de un cierto
nivel), pero es tambin posible establecerlos para otros puestos. Por ejemplo, los gerentes
pueden evaluar el desempeo de los cajeros en funcin de los errores y la velocidad del proceso.
En ambos casos, los gerentes tendrn que seguir procedimientos disciplinarios, pero con
diferentes estilos. En el caso de un bajo rendimiento, el gerente tiene que ser un consejero,
aportando apoyo y nimo, ayudando al empleado a descubrir la razn del problema, y sugiriendo
capacitacin si es necesario. En el caso de un comportamiento inaceptable, el gerente adopta un
enfoque ms disciplinario, severo y estricto, pero justo.
Un modelo disciplinario debe apuntar a corregir y no a castigar. Adems, los gerentes deben
investigar a fondo las situaciones, antes de tomar una medida disciplinaria. A continuacin se
presentan algunos procedimientos disciplinarios:
l permitir que los empleados afectados presenten su caso y, si es posible, acompaados por un
compaero de trabajo (o por el representante sindical);

l documentar todas las acciones disciplinarias: los gerentes deben documentar incluso las
advertencias informales, porque la suma de todas ellas puede justificar una advertencia formal;
l en caso de duda, el gerente debe discutir las situaciones disciplinarias formales con sus
supervisores o con el gerente de recursos humanos antes de proceder;

l las advertencias formales debern estipular la naturaleza de la mala conducta o del bajo
rendimiento y las expectativas para el prximo perodo, tanto para el gerente como para el
subordinado (el documento deber ser firmado por ambas partes);
l deber solicitarse siempre la asistencia de la alta gerencia (por ejemplo, un gerente de recursos
humanos) cuando se presenten acciones disciplinarias serias que podrn tener como resultado
la suspensin o el despido;
l los empleados debern tener derecho a una apelacin formal ante cualquier accin
disciplinaria.
Evaluar el desempeo
Las evaluaciones tradicionales del desempeo son semestrales o anuales. En estas evaluaciones,
los supervisores se sientan con sus empleados para evaluar el desempeo de cada individuo
durante el periodo referido, y este desempeo se compara con los objetivos fijados durante la
evaluacin previa. Se reconocen los logros y se establecen las reas donde se precisan mejoras.
Luego el supervisor y el empleado preparan los objetivos para el siguiente periodo.
238
Algunos gerentes se resisten a evaluar a sus empleados y prefieren confiar en prcticas informales
de supervisin. Estos gerentes deben reconocer que esta manera informal es insuficiente, y que la
inmensa mayora de empleados desea vehementemente una oportunidad de tener un dilogo
estructurado, al menos una vez al ao, con el fin de recibir opiniones formales sobre su
rendimiento y tratar cualquier asunto o preocupacin que podran tener. De hecho, el proceso de
evaluacin del desempeo puede ser una oportunidad nica para cumplir a cabalidad y
simultneamente cuatro funciones de la gerencia (una oportunidad que no hay que perder):
l Planificacin: el proceso de evaluacin del desempeo permite fijar los objetivos para el
siguiente periodo y es una oportunidad para discutir las futuras tareas del empleado en la
organizacin e identificar la capacitacin y el desarrollo que necesita para cumplir a cabalidad
con estas tareas;
l Organizacin: los gerentes pueden usar la evaluacin del desempeo para reasignar tareas y
responsabilidades a los diferentes empleados;

l Liderazgo: los gerentes pueden aprovechar este tiempo con cada uno de los empleados para
motivarlos y hasta darles inspiracin. En una efectiva evaluacin, el gerente y el subordinado

debern gastar aproximadamente el mismo tiempo hablando y escuchando el uno al otro para
que el resultado sea un intercambio de ideas y observaciones;
l Control: una evaluacin del desempeo no debe ser la nica manera en la cual los gerentes
comparen el desempeo del empleado con las expectativas, pero ofrece una oportunidad formal para hacerlo. Adems, los gerentes pueden usar estas evaluaciones para recompensar a los
empleados por su contribucin en lograr los objetivos del equipo o de la institucin.
Generalmente, el proceso de evaluacin del desempeo se vincula con los incrementos salariales
anuales. En las instituciones microfinancieras (que suelen ser organizaciones planas con
relativamente pocas oportunidades de ascenso o de cambios significativos en los sistemas de
compensacin), las evaluaciones pueden tener una vinculacin menos clara con los aumentos y los
ascensos. Sin embargo, el proceso de evaluacin del desempeo puede centrarse en el incremento
del valor de un empleado dentro del equipo y la satisfaccin personal con su trabajo actual.
En la reunin de revisin anual no deberan haber sorpresas mayores, si:
l se comunicaron claramente las expectativas del desempeo;
l el monitoreo del desempeo tuvo lugar peridicamente a lo largo del ao;
l la retroalimentacin del gerente y los tutores ha sido abierta, honesta y coherente.
La discusin anual de la evaluacin debe ser una sesin de conclusiones, un resumen de un

proceso de revisin de todo lo que pas durante el ao. Tambin debe ser un proceso orientado
hacia el futuro y especialmente centrado en la accin. El pasado slo ser til en la medida en que
tanto el gerente como el empleado puedan aprender de sus lecciones [Pityn y Helmuth (2001)].
Despido
Desafortunadamente, no todo el mundo cumplir con las expectativas. No todo el mundo
intentar remediar o corregir sus acciones. Inevitablemente, los gerentes tendrn que realizar, en
algn momento, su tarea ms difcil y despedir a un empleado, ya sea por el repetido mal
desempeo o por una grave transgresin. Cuando surgen problemas de desempeo, los gerentes
239
que mantienen registros de sus intervenciones, de los objetivos acordados y de los esfuerzos
realizados para corregir la situacin, encontrarn menos dificultades en el proceso de despido, a
diferencia de los gerentes que carecen de esta documentacin.
Sin importar la razn del despido, es importante planear una estrategia para comunicar claramente
y de una manera compasiva la situacin al empleado. Algunos de los elementos que deben
considerarse al planificar la estrategia de despido incluyen los siguientes [Pityn y Helmuth (2005)].
l Consejos legales: si el empleado no ha recibido las advertencias escritas adecuadas o si la
gerencia est preocupada sobre las razones del despido, la institucin microfinanciera debe
buscar consejos legales sobre los pagos de las correspondientes indemnizaciones por despido
y sobre otras eventuales cuestiones legales.
l Documentacin del despido: consiste generalmente en una carta que contiene la cantidad,
los plazos y la duracin del pago de las indemnizaciones y de los beneficios correspondientes,
y la informacin sobre algunos servicios de orientacin que la institucin puede ofrecer.
l Reunin: el principal objetivo de una reunin es comunicar la decisin del despido, en la que
deben participar tanto el jefe que despide como el gerente de recursos humanos (o cualquier
gerente). El gerente de recursos humanos est presente en la reunin para apoyar a ambas partes, apaciguar posibles conflictos y actuar como testigo. Una reunin bien preparada asegura
un ambiente ms cmodo donde el gerente y el empleado tendrn ms facilidad para
comunicarse.
l Comunicacin al resto del personal: la institucin microfinanciera debe decidir cmo y
cuando informar al resto de empleados sobre el despido de un miembro del personal. La

manera con que se maneja este proceso mostrar al personal cmo trata la institucin a sus
empleados y esto afectar a la moral y al ambiente de la oficina. Asegrese de preparar bien el
mensaje y transmitirlo cuidadosamente. La comunicacin clara puede marcar la diferencia
entre un despido acertado y un despido errneo.
l Comunicacin a los clientes: cuando el despedido es un agente de campo, tambin es
importante comunicar la situacin a sus clientes. La institucin microfinanciera no desea

perder clientes ni personal. En suma, para evitar el riesgo de fraude, es necesario informar a los
clientes de que no deben entregar ningn otro pago o depsito al personal despedido.
l Transicin del trabajo: como parte de la decisin de despido, el jefe de recursos humanos y
el gerente deben decidir cmo redistribuirn las tareas del empleado despedido entre los
dems trabajadores de la institucin. Esto permitir una transicin clara y no dejar ninguna
tarea inconclusa.
Por supuesto, no todos los empleados que dejan una organizacin han sido despedidos de la
misma. Algunos se jubilan y otros se marchan para trabajar en otras organizaciones. Si los
empleados se marchan voluntariamente, el departamento de recursos humanos debera realizar
entrevistas de salida para entender por qu se van.
Al igual que con las entrevistas de salida de clientes, algunas veces quien ofrece la
retroalimentacin ms honesta es quien se marcha de la organizacin. Estas entrevistas podran
revelar problemas especficos con gerentes concretos o problemas generales en la organizacin,
de los cuales la alta gerencia no tena conocimiento.
240
14.6 Compensacin
Una vez que la estrategia de recursos humanos de una institucin microfinanciera tiene objetivos
definidos y con buenos empleados que ayudan a lograr estos objetivos, se debe compensar a este
personal por su tiempo, sus ideas y su esfuerzo. Una inadecuada compensacin induce a los
empleados a reorientar su tiempo, su energa y sus habilidades hacia otras cosas. An cuando se
quedan en la institucin, los empleados que no se sienten suficientemente compensados no
estarn dispuestos a dar a la organizacin lo mejor de ellos. Por ese motivo, la compensacin es
vital para motivar tanto el rendimiento como el compromiso del personal.
El tradicional enfoque de compensacin estimula a las personas a hacer lo que figura en su
descripcin de tareas, pero no necesariamente lo que es ms conveniente para la compaa. Los
empleados generalmente reciben un salario acorde a su posicin en la jerarqua de la compaa, a
su nivel de responsabilidad y al nmero de personas que dependen de ellos. Este enfoque
recompensa en realidad los gastos adicionales y los altos costos. Las instituciones
microfinancieras no pueden permitirse el lujo de adoptar este enfoque porque tienen que
funcionar como organizaciones simples con poca burocracia. En consecuencia, deben buscar
enfoques alternativos para complementar su salario bsico y los beneficios que ofrecen; por
ejemplo, los incentivos por desempeo descritos en el mdulo 19.
Para minimizar el movimiento del personal, las instituciones microfinancieras tienen que
asegurarse de que sus salarios y beneficios sean competitivos, tanto en el campo del desarrollo
profesional como en el de los mercados financieros10. Si por razones financieras una institucin
no puede ofrecer un paquete competitivo de salarios y beneficios, debera aumentar el uso de
recompensas no financieras. Sin embargo, a medida que las instituciones microfinancieras
crezcan, tendrn que encontrar los recursos para convertirse en empleadores competitivos. En el
pasado, se pensaba que, debido a los objetivos altruistas de las instituciones microfinancieras, su
personal deba trabajar por menos que el valor real de su esfuerzo. Esto fue un error. Las
organizaciones que recompensan a su personal en relacin al mercado atraen a los mejores
empleados y son ms exitosas. En algunos mercados, la competencia para atraer a personal
competente es casi tan grande como la competencia para atraer a clientes, lo que ha propiciado un
debate para encontrar una solucin aplicable a todo el sector de las microfinanzas (tal como se
describe en el recuadro 14.9).
10
Los gerentes de instituciones microfinancieras que deseen orientaciones sobre cmo crear sistemas salariales competitivos
pueden consultar el conjunto de herramientas de MEDA, desarrollado para MicroSave: Pityn y Helmuth (2005).
241
Recuadro 14.9: Un contrato de trabajo colectivo en Senegal

Las microfinanzas en Senegal han experimentado un notable crecimiento durante los ltimos
cinco aos. En febrero del ao 2005, existan 781 instituciones microfinancieras (de las cuales 7
redes, 422 mutuales, 348 asociaciones de ahorro y crdito y 11 organizaciones no gubernamentales).
En el ao 2004, dichas instituciones crearon 1630 nuevos puestos de trabajo, en comparacin
con los 793 creados en el ao 2000. Sin embargo, este sector carece de un marco legal para regular las condiciones de trabajo y de empleo. Un anlisis de las condiciones de trabajo en las
instituciones microfinancieras de Senegal revela lo siguiente:
l las instituciones microfinancieras utilizan ms voluntarios que trabajan sin un contrato laboral
apropiado (como los becarios);
l la estructura cooperativa de muchas instituciones microfinancieras no facilita un debate para
mejorar las condiciones de trabajo, ya que los miembros del consejo de administracin (quienes a
veces ganan menos en sus actividades personales que los gerentes de la institucin microfinanciera)
encuentran que es difcil considerar un aumento de los paquetes de compensacin;
l las largas distancias que separan las distintas sucursales dificultan las reuniones de los
trabajadores para discutir sus problemas y encontrar soluciones colectivas;
l la falta de regulacin en las condiciones de trabajo y de empleo permite a los gerentes actuar
de manera arbitraria; los trabajadores no estn organizados, no conocen sus derechos y, por
consiguiente, no pueden negociar con la gerencia para mejorar sus condiciones de trabajo;
l la heterogeneidad de las instituciones microfinancieras, su gran nmero y su pequeo tamao,
presentan un problema para la regulacin de las condiciones de trabajo: hasta qu punto
puede regularse el empleo en una pequea institucin microfinanciera?;
l la ausencia de proteccin social es un problema; la mayora de las instituciones microfinancieras
no brindan garantas sociales como, por ejemplo, planes de jubilacin, seguros de salud y
proteccin en caso de accidentes en el lugar de trabajo.
Estos problemas aquejan ms a las instituciones microfinancieras pequeas que a las redes. De
hecho, las redes se han ingeniado para lograr un buen nivel de sueldos, proteccin y beneficios
sociales y comprenden que las mejoras en las condiciones de trabajo ayudan a la viabilidad
financiera de las instituciones. Las microfinanzas, como sector de servicios, requieren un uso
intensivo de mano de obra: los costos de personal representan del 50 al 70 por ciento del gasto
total de una institucin microfinanciera. Por consiguiente, las instituciones microfinancieras
tienen que cuidar mucho sus recursos humanos y retener a su personal siempre que sea posible.
En el ao 2005, con la ayuda de la OIT, el sector de las microfinanzas en Senegal inici un debate
con vistas a crear un contrato colectivo para mejorar las condiciones de trabajo de los empleados de
microfinanzas. Los contratos colectivos son convenios negociados por sindicatos y empleadores e
incluyen los trminos y condiciones del empleo (incluidos los baremos salariales, las prestaciones
en materia de salud, el derecho a vacaciones y las previsiones de seguridad laboral) para el grupo de
empleados representados por una organizacin sindical. Los procedimientos para lograr el efectivo
cumplimiento de los derechos de los empleados tambin se determinan en estos contratos.
Durante los debates iniciales acerca de un contrato colectivo, todas las partes (el gobierno, el
sindicato y la patronal) estuvieron dispuestas a participar en un proceso social de dilogo para
asegurar una mayor armona y equidad. Todas las partes reconocieron que se necesitaba una
mejor calidad de recursos humanos para profesionalizar el sector, y un convenio colectivo puede
mitigar parte de la tensin entre los miembros del consejo de administracin y los gerentes, ya
que establecera condiciones mnimas para todo el sector. Adems, la rotacin de personal
competente es una preocupacin muy importante. Las instituciones microfinancieras ms
grandes y que ofrecen mayores prestaciones pueden atraer al personal competente de las
instituciones ms pequeas.
Aunque tendremos que esperar algunos aos para conocer los resultados de estos debates, el sector de las microfinanzas debera analizar cuidadosamente la situacin en Senegal para ver si los
convenios colectivos pueden aplicarse en otras jurisdicciones.
Fuente: adaptado de Diop (2005).
242
14.7 Inters y aprecio

La creatividad institucional es lo nico que puede limitar las formas que utiliza una institucin para
motivar el desempeo y el compromiso de sus empleados. Cada institucin microfinanciera debe
adoptar estrategias integrales para saber cules podran surtir mejor efecto en su ambiente y definir una
estrategia de recursos humanos que sea atractiva para su personal. Un buen salario, un paquete de
beneficios, capacitacin y oportunidades de desarrollo profesional sern sin duda parte de la estrategia,
pero ms all de esto, lo que motivar a los trabajadores es sentir que su empleador se preocupa por ellos,
los valora como personas y les demuestra peridicamente su aprecio. Para crear un ambiente donde los
empleados den lo mejor de s a la institucin, se podran considerar las siguientes sugerencias.
l Reconocer los logros: el reconocimiento puede ser un incentivo tan poderoso como lo es un
cheque extra. Muchas instituciones microfinancieras designan a un empleado como el

empleado del mes y ste recibe privilegios especiales, por ejemplo, tener un almuerzo con el
gerente general, publicar un artculo sobre su persona en el boletn de prensa, o poner su foto
en un panel especial. Otros reconocimientos pueden premiar los logros del mejor responsable
de crditos, la idea ms innovadora o el empleado nuevo ms prometedor. Pero el
reconocimiento no tiene que ser una ocasin especial. Como se explica en el mdulo 19, los
gerentes pueden y deben premiar un buen desempeo cada vez que lo notan. Tambin deben
reconocer las mejoras de desempeo en cualquier rea, ya que este reconocimiento puede
incitar a que se cumplan ms progresos en todos los campos.
l Crear la infraestructura social adecuada para apoyar al personal: a veces el
departamento de recursos humanos se toma la responsabilidad de atender las necesidades

sociales del personal (como apoyar a los empleados que pasan por crisis personales o atender
las quejas del personal). Las grandes organizaciones pueden tener incluso un trabajador social
interno para apoyar la salud mental de los empleados.
l Verificar que el ambiente de trabajo sea seguro: en algunos ambientes, las microfinanzas
pueden ser un trabajo muy peligroso. Cada ao, centenares de agentes de campo sufren
accidentes de trnsito, ya que tienen que viajar frecuentemente visitando a los clientes, ya sea
en bicicleta, en motocicleta o en transporte pblico. Tambin pueden recibir amenazas de
clientes malhumorados (o de sus cnyuges), cuyos crditos se encuentran atrasados o cuyas
solicitudes fueron denegadas, o de deudores que no quieren pagar. Las instituciones
microfinancieras que manipulan dinero en efectivo son tambin sumamente vulnerables a las
amenazas de seguridad, ya que los ladrones tratan de robar el dinero tanto de la sucursal como
de los vehculos que lo transportan. Las instituciones microfinancieras tienen la
responsabilidad legal y moral de analizar cuidadosamente este asunto y de encontrar
soluciones para crear un ambiente seguro en el lugar de trabajo. Otra razn comercial muy
importante para invertir dinero en la seguridad es que si un responsable de crditos sufre un
accidente no podr cumplir a cabalidad con las ventas y la recuperacin de pagos.
l Escuchar a los empleados sobre cmo quieren que sea el ambiente de trabajo: las
instituciones microfinancieras pueden dar la oportunidad a su personal para que participe en

la toma de decisiones en varios niveles a travs de encuestas, de comits de asesoramiento
para empleados o de canales abiertos de comunicacin.
l
Promover un fuerte sentido de pertenencia: use la cultura de la institucin para integrar la

identidad personal de un empleado a la identidad de la institucin (vase el mdulo 15).
243
l Use la misin para dar un mayor significado al lugar de trabajo: una misin poderosa,
como mejorar la vida de la poblacin pobre, da al trabajo un sentido mayor que el puramente
econmico. Una institucin microfinanciera puede aumentar el valor del trabajo al crear un
ambiente en el cual todos los empleados consideran que pueden mejorar el mundo.
l Construir vnculos sociales: la lealtad hacia las compaas puede desaparecer, pero la lealtad
hacia los colegas perdura. Al alentar el desarrollo de los lazos sociales entre los empleados, las
instituciones microfinancieras muchas veces pueden reducir la rotacin de personal.
l Motivar el trabajo en equipo: es ms fcil establecer un compromiso entre individuos que
entre un individuo y una institucin. Los miembros del equipo trabajan duro porque no
quieren quedar atrs del resto del equipo. Cuanto ms responsable se siente un equipo para
cumplir su cometido, mayor es la presin de los miembros para sacrificarse por el equipo
(vase el mdulo 16).
l Contrate y desarrolle a lderes del servicio: busque gerentes que sean facilitadores y
proveedores de recursos en vez de jefes y controladores. Los empleados se sienten valorados y

cuidados por gerentes que los escuchan, los alientan, los orientan, les dan consejos, les ayudan
a vencer obstculos y dan cabida a sus ideas en niveles ms altos de la institucin.
l Dar un trato personalizado: si los gerentes quieren que el personal d lo mejor de s, tienen
que evitar tratar a todo el mundo por igual. Un premio dado puede ser muy valioso para uno,
de poco valor para otro o un castigo para un tercero. Los gerentes tambin tienen que
reconocer que el inters del empleado cambia con el tiempo. A travs del proceso de
evaluacin del desempeo y otros mecanismos, tienen que asegurarse peridicamente de que
saben lo que los empleados quieren encontrar en sus trabajos. Escuchar a los empleados y
entregarles lo que ellos ms valoran muestra que el gerente y la institucin cuidan de ellos y
quieren reconocer sus contribuciones de manera significativa.
En ltima instancia, es una mezcla de estrategias ms que una nica tcnica, la que hace ver a los
empleados que la institucin valora su productividad y la relacin a largo plazo con ellos, lo que
motivar a los empleados a querer lo mismo.
1. Los gerentes no pueden cumplir su trabajo a cabalidad si la organizacin no tiene
una estrategia y una poltica claras de recursos humanos.
2. Prevenir es mejor que curar! Asegrese de contratar a las personas idneas.
3. Planifique cuidadosamente la orientacin y capacitacin de los nuevos empleados
para transmitir las habilidades requeridas y ensearles la cultura de la institucin.
4. La capacitacin es un requisito continuo.
5. Evaluar para el futuro no para el pasado.
6. Involucre a los empleados en el establecimiento de objetivos y evale el
desempeo en funcin de esos objetivos.
7. Demuestre su aprecio hacia los empleados de manera regular y creativa.
244
Estudio de caso prctico: Poltica de bsqueda y seleccin de candidatos de BASIX

Poltica de bsqueda de candidatos
1. BASIX es un empleador que aplica una poltica de igualdad de oportunidades, no
hace ninguna discriminacin, ya sea sexual, religiosa o poltica. Sin embargo,
reconociendo el valor que las mujeres podran traer y las dificultades que ellas
enfrentan en el contexto sociocultural actual, toman medidas adicionales para
facilitar su ingreso a la compaa.
2. BASIX cree que en las reas rurales es necesario contar con recursos humanos de alta
calidad (personas con capacitacin profesional en algn campo tcnico como la
agricultura, la ganadera, la ingeniera, la gerencia, la contabilidad, la banca, las
computadoras y el servicio social).
3. Al tratarse de un sector de servicios, BASIX da un alto valor a los recursos humanos,
que son los que generan sus servicios.
Fuentes para la bsqueda de candidatos

1. Fuentes internas
2. Centros educativos
3. Comunicacin boca a boca
4. Publicidad en los medios
Proceso de seleccin
1. Las solicitudes se tramitan conforme se van recibiendo, aunque sea una cada vez.
2. Se pide a los solicitantes cuyos perfiles corresponden a los requisitos de trabajo que
pasen algn tiempo en uno de los departamentos de la institucin.
3. Al final de su permanencia, el solicitante prepara un informe con sus observaciones
que se somete a la gerencia de recursos humanos.
4. Se piden opiniones acerca del candidato a diversas personas en distintos niveles de
la organizacin (incluso a potenciales jefes, compaeros y subordinados).
5. Se analiza el grado de motivacin de los candidatos usando instrumentos
psicomtricos desarrollados para evaluar los logros, el poder de adhesin y las
motivaciones de los candidatos.
6. Se llama a los candidatos preseleccionados, cuyos nombres pasan a la lista final,
para realizar una entrevista basada en:
l el currculum vital;
l el informe preparado por el candidato;
l el informe recibido del potencial tutor y de los posibles compaeros o
subordinados;
l el anlisis de la motivacin del candidato.
7. Un panel formado por tres gerentes realiza la entrevista a los candidatos.

8. En la entrevista final, se evalan los siguientes parmetros:
a)
motivacin;
b)
claridad de pensamiento;
c)
comunicacin;
245
d)
percepcin de un asunto;
e)
actitud hacia las personas que viven en reas rurales y hacia el trabajo en reas
rurales;
f)
agilidad mental.
7. El Gerente General har la seleccin final de los gerentes y de los ejecutivos. Las
otras selecciones estarn a cargo del Gerente de Recursos Humanos.
8. Los candidatos preseleccionados por el panel de entrevistas sern finalmente
entrevistados por el encargado ltimo de la contratacin, tal como se ha indicado
anteriormente (es decir, el Gerente General o el Gerente de Recursos Humanos,
segn corresponda).
9. Si el candidato es el adecuado, se le ofrece un contrato con un periodo de prueba de
seis meses.
10. La confirmacin del contrato al final del periodo de prueba se har sobre la base:
l del logro de algunos parmetros de rendimiento mutuamente convenidos;
l del informe escrito por el tutor; y
l de una prueba de nivel mnimo de comprensin administrada por la gerencia de
recursos humanos.
Este estudio de caso prctico es una adaptacin del Manual de operaciones de Basix Finance (India).

sustainability. (Washington, D.C., ACCION International), disponible en: www.accion.org.

u P. Cappelli (2000): A market-driven approach to retaining talent, en: Harvard Business
Review, pgs. 103-111.

u C. Churchill (1997): Managing growth: The organizational architecture of microfinance institutions
(Bethesda, DAI/USAID), disponible en: www.microlinks.org.

u C. Churchill, M. Hirschland y J. Painter (2002): New directions in poverty finance (Washington,

u J. Collins y J. I. Porras (1994): Built to last: Successful habits of visionary companies (Nueva York,
Harper Business).
u E. Edgcomb y J. Cawley (1996): An institucional guide for enterprise development organizations
(Washington D.C., SEEP Network), disponible en: www.seepnetwork.org.

u C. Frankiewicz (2001): Building institutional capacity: The story of Prodem 19872000 (Toronto,
Calmeadow), disponible en: www.pactpub.com.

u K. Pityn y J. Helmuth (2005): Human resource management for MFIs toolkit (MEDA y
MicroSave), disponible en: www.microsave.org.

u E. Rhyne y L. S. Rotblatt (1994): What makes them tick? (Washington, D.C., ACCION
International), disponible en: www.accion.org.

u N. Rogovsky y E. Sims (2002): Corporate success through people: Making international labour
standards work for you (Ginebra, OIT), disponible en: www.ilo.org.
246
15. Cultura institucional

El segundo componente de la arquitectura organizacional es la cultura institucional. La cultura no
es fcil de definir con precisin, pero es sin duda un concepto percibido o sentido. Cualquiera que
visite diferentes instituciones microfinancieras quedar probablemente sorprendido por la
diversidad de los ambientes, de los niveles de energa y de la personalidad de cada organizacin.
La cultura es quiz uno de los mximos valores de una institucin microfinanciera, pero tambin
puede ser un factor subversivo que debilita el desempeo. El reto para los gerentes es lograr la
primera caracterstica de la cultura y evitar la segunda.
Este mdulo contesta cuatro preguntas:
1.
Qu es una cultura institucional?
2.
Por qu la cultura es importante?
3.
Qu es una cultura efectiva?
4.
Cmo pueden crear una cultura efectiva los gerentes?
15.1 Qu es una cultura institucional?

Una cultura institucional es un conjunto de valores, actitudes y conductas que se comparten en
todos los niveles de la organizacin. Esta cultura se adhiere a las polticas y las prcticas de la
institucin, a sus sistemas y estructuras, y a su manera de recompensar o sancionar, y que rige las
reglas no escritas que guan el comportamiento del empleado. La cultura institucional es evidente
en la manera en que interactan entre s el personal, la gerencia y los rganos que gobiernan la
institucin, y en su manera de representarse hacia el mundo externo, en particular hacia sus
clientes (vase el recuadro 15.1).
Recuadro 15.1 El concepto de la cultura organizacional

Segn Galpin (1996), la cultura organizacional es un mosaico de elementos
interrelacionados. Cuando estos elementos individuales interactan un da tras otro,
llegan a crear la cultura de la organizacin. Por ejemplo, un gerente que continuamente
da rdenes a sus subordinados puede llamarse autoritario, pero el estilo de liderazgo de
un solo gerente no crea una cultura autoritaria. Por otro lado, muchos otros gerentes en
la misma organizacin pueden solicitar frecuentemente el aporte de los empleados,
creando colectivamente una cultura participativa. Hay 10 componentes que,
conjuntamente, establecen una descripcin operacional de la cultura organizacional:
1.
2.
3.
4.
5.
las reglas y las polticas

las recompensas y el reconocimiento
las comunicaciones
el ambiente fsico
la estructura organizativa
6.
7.
8.
9.
10.
el comportamiento de la gerencia
las metas y sus parmetros
las costumbres y las normas
la capacitacin
las ceremonias y los eventos
Algunas partes del presente mdulo son una adaptacin de:
u Churchill, Hirschland y Painter (2002).
247
15.2 Por qu la cultura es importante?

Las microfinanzas tratan de lograr algo sumamente difcil: prestar servicios financieros sostenibles a
la poblacin pobre. Si esto fuera fcil, los bancos lo habran hecho desde hace aos. En su esfuerzo
para prestar de manera rentable servicios financieros a la poblacin pobre, las instituciones
microfinancieras tienen que enfrentar mrgenes muy ajustados, renuencia para cobrar altas tasas de
inters, volmenes altos de pequeas transacciones y condiciones de trabajo desafiantes.
Para lograr este cometido, es necesario que el personal tenga una alta productividad y una baja
rotacin, pero tambin una restriccin de los gastos salariales. Una cultura institucional efectiva es
una de las mejores herramientas para que un gerente enfrente estos retos, ya que hace que los
empleados se sientan valorados, y les inspire a alcanzar e incluso exceder las metas propuestas sin
requerir de un mayor incremento en el gasto.
Todas las organizaciones tienen una cultura, pero no tienen necesariamente una cultura
constructiva. Si las instituciones microfinancieras adoptan un enfoque de flexibilidad en su cultura
institucional, se pueden ver sumergidas poco a poco en una fuerza obstructiva o hasta
desmoralizante que llega a crear una espiral de deterioro. Por ejemplo, un gerente de una
institucin microfinanciera comentaba a menudo que los empleados en su organizacin se
quejaban siempre y le encontraban problemas a todo, pero que nunca sugeran soluciones, y que el
personal antiguo corrompa rpidamente a cualquier persona recin contratada. Sin duda, esa
actitud no crea las mejores condiciones para inspirar un excelente rendimiento.
Por consiguiente, la cultura es importante porque puede ser una herramienta efectiva para lograr los
retos inherentes a la prestacin de servicios financieros para la poblacin pobre, pero tambin puede
ser una fuerza destructiva si se deja desarrollar sin ningn control. Los gerentes que prestan atencin
a la cultura de su institucin y toman la iniciativa de moldearla y convertirla en un valor apreciado
por los empleados y por los clientes, estar invirtiendo el dinero en una herramienta que les puede
ayudar a generar muchos resultados positivos. Finalmente, la cultura podra terminar siendo el valor
que diferencia a su institucin de todas las otras que existen en el mercado competitivo.
15.3 Qu es una cultura efectiva?

Las instituciones microfinancieras exitosas usan su cultura institucional para crear un ambiente
laboral agradable en el cual los empleados se sientan respetados y valorados. En un ambiente as,
los empleados consideran su trabajo como una importante contribucin a sus comunidades. En
este sentido, su compensacin monetaria no puede ser tan importante como los beneficios intangibles que reciben de su trabajo. Cuando la cultura fusiona firmemente las identidades personales
y profesionales, los empleados no pueden imaginarse trabajando en ninguna otra parte.
Las culturas son generalmente muy diferentes entre las distintas instituciones microfinancieras,
pero una cultura efectiva debera ser coherente dentro de una misma institucin. Cuando alguien
visita las diferentes oficinas regionales, debe obtener una impresin comn de la institucin, del
espacio de la oficina y de las interacciones entre los miembros del personal. Si las organizaciones
tienen una cultura coherente entre una sucursal y otra, esto indica que la institucin se ha
esforzado en alimentar y moldear la cultura; en cambio si las impresiones difieren en gran medida
de una oficina a otra, esto sugiere que la cultura emerge de una manera ms espontnea, lo que
puede ser extremadamente peligroso.
248
Qu comportamientos o valores importantes debera adoptar y promover una institucin

microfinanciera? No existe una respuesta nica, una cultura institucional es, naturalmente,
culturalmente especfica. Dicho esto, presentamos a continuacin algunos elementos que las
instituciones microfinancieras pueden considerar como vitales:
l compromiso
l servicio al cliente
l excelencia
l mejoramiento continuo
l aprecio al personal
l organizacin en aprendizaje
l honestidad
l comunicacin
l transparencia
l trabajo en equipo
l costo-efectividad
l confianza
l puntualidad
l alta productividad
Esta lista no pretende ser exhaustiva, sino meramente ilustrativa. ste es el tipo de valores,
actitudes y comportamientos que las instituciones microfinancieras podran promover cuando
forjan su cultura.
Sin embargo, un valor que merece una particular atencin es la confianza. Las microfinanzas se
basan en la confianza. Los responsables de crditos tienen que confiar en que los clientes
reembolsarn sus prstamos; los clientes tienen que confiar en que la institucin pondr a salvo
sus ahorros y se los devolver cuando quieran. Las relaciones de confianza entre la gerencia y el
personal, y entre la oficina central y las oficinas de campo, son muy importantes. Los gerentes
tienen que confiar en que sus empleados que se manejan solos estn realmente haciendo lo que,
se supone, tienen que hacer; los empleados tienen que confiar en que la junta directiva y la alta
gerencia toman decisiones segn los mejores intereses para la institucin y su personal. Si estos
lazos internos de confianza se quiebran, ser muy difcil que una institucin pueda operar.
15.4 Moldear la cultura de forma proactiva

Una vez que la institucin ha decidido cul es su cultura, cules son los valores que quiere adoptar,
el reto ser crear esa cultura y hacer que cobre vida. No es suficiente saber que estos elementos
culturales son importantes, debe convertirlos en hbitos institucionales. Una cultura efectiva debe
conceptualizarse, guiarse y alimentarse. Para lograrlo, una institucin microfinanciera tiene que
determinar cul es la cultura predominante y luego encontrar las formas de modificarla segn las
exigencias de la institucin.
Los valores culturales

Si una institucin microfinanciera no ha moldeado su cultura en el pasado, tiene que empezar por
el primer paso, que es analizar qu tipo de cultura tiene la organizacin ahora. An si ha tratado de
moldear su cultura previamente, este tipo de valoracin cultural todava puede ser til, ya que la
cultura es dinmica y propensa al cambio si no se mantiene con cuidado.
Una valoracin cultural puede ayudar a un organismo a identificar comportamientos y actitudes
prevalecientes mediante encuestas directas dirigidas al personal, entrevistas individuales,
249
discusiones en grupos focales y una gran cantidad de observaciones generales. Normalmente es

ms conveniente que un evaluador externo, no involucrado en la poltica institucional, realice esta
evaluacin, ya que puede analizar objetivamente la organizacin y acercarse ms al personal. Esta
valoracin podra explorar algunos de los siguientes asuntos:
l Cmo se ejercen el poder y el control? Son centralizados o ms difusos?
l Qu tipo de poder se respeta en la organizacin: el carisma o el poder personal; el poder que
da manejar el dinero por aquellos que aprueban los gastos; el poder burocrtico que depende
de un puesto dentro de la jerarqua de la organizacin; o el poder tcnico de los expertos?
l Cmo se comparte la informacin? Dnde queda bloqueada la informacin y por qu?
l Los subgrupos de personal de la organizacin (hombres y mujeres, minoras, oficina central y
oficinas de campo) tienen las mismas percepciones de la cultura de la institucin?

l Cul es el mtodo preferido de trabajo: individualista, colaborador, competitivo?
l Hay algunas contradicciones obvias entre los valores que la organizacin profesa y los
comportamientos reales de las personas?

l Se adaptan las personas a la estructura o es la estructura la que se adapta a las personas?
l A qu intereses sirve la cultura prevaleciente?
Aunque es generalmente preferible confiar en un asesor para llevar a cabo la evaluacin, algunos
organismos monitorean peridicamente su cultura para ver si mejora o empeora. Si se hace una
valoracin interna, es probable que se necesite un cuestionario annimo para tomar el pulso del
personal. El grfico 15.1 ofrece un ejemplo de esta herramienta, aunque en la prctica el
cuestionario real sera mucho ms largo, con un nmero de preguntas sobre temas similares
tomadas desde diferentes perspectivas para revisar si existe una consistencia interna.
La idea era iniciar con conceptos y luego abordar las actitudes.

No era suficiente entender el trabajo en equipo y la comunicacin,
se tena que crear una actitud. Luego las actitudes tenan que convertirse en hbitos,
no slo personales sino institucionales.
Una vez que los hbitos institucionales se construyen, es ms fcil
para los nuevos empleados seguir con ellos que pelear contra ellos.
~ Steve Gross
250
Grfico 15.1 Ejemplo de un cuestionario sobre cultura institucional

Srvase indicar hasta qu punto usted est o no est de acuerdo con las siguientes afirmaciones.
Marque con una X la casilla escogida.
Muy en
desacuerdo
Informacin (perteneciente a su oficina regional / ambiente de

trabajo)
En desa- Indeciso
cuerdo
De
acuerdo
Muy de
acuerdo
En mi ambiente de trabajo existen relaciones abiertas y confiables

entre el personal y el gerente.
En mi ambiente de trabajo existen relaciones abiertas y confiables

entre el personal.
Recib opiniones honestas acerca del rendimiento de mi trabajo.
S exactamente lo que se espera de m.
Obtengo la informacin que necesito sobre lo que pasa en

MicroBank.
Se trata de manera justa a todas las personas en mi regin /

ambiente de trabajo.
Mi gerente estimula las sugerencias provenientes del personal.
En mi opinin, aqu se paga menos que en otras compaas.
Mi supervisor est siempre encima de nosotros, siempre est

viendo de cerca lo que hacemos.
10
Si tengo una queja, puedo con toda libertad hablar del asunto con
alguien de un nivel ms alto.
11
La gerencia est realmente intentando desarrollar la organizacin

para que sea exitosa.
12
Aqu, nos motivan a presentar sugerencias para mejorar.
13
Cuando se abre un puesto, generalmente se pasa por alto a las

mujeres cualificadas.
14
Cuanto ms tiempo lleva uno trabajando en la compaa, ms se

siente parte de ella.
15
Tengo pocas oportunidades de usar mis habilidades en esta

compaa.
16
Mi supervisor anima al personal a trabajar en equipo.
17
Aqu, los miembros del personal son generalmente amistosos los

unos con los otros.
18
Me siento cada vez ms insatisfecho (infeliz) en mi trabajo para

MicroBank.
19
Esta compaa nos mantiene siempre informados sobre las cosas

que deseamos conocer de MicroBank.
20
Tengo bastante libertad en mi trabajo para aplicar mi propio

sentido comn.
21
Las personas que logran ascensos aqu los merecen de verdad.
22
Estamos muy bien informados acerca de los negocios que hace la

compaa y su situacin frente a la competencia.
23
Cuando es necesario despedir a alguien, estos despidos se

manejan de manera justa.
24
Me siento orgulloso de decir a los dems que trabajo para

MicroBank.
25
Muchos de los miembros del personal que conozco querran ver

una representacin sindical fuerte en MicroBank.
251
Sugerencias
La evaluacin cultural intenta determinar la cultura prevaleciente hoy en la organizacin, que se
podra considerar como la base cultural de referencia. Luego la institucin puede determinar qu
aspectos quiere conservar y fortalecer; cules quiere eliminar; y qu valores, actitudes y
comportamientos adicionales quiere introducir. Para moldear la cultura de una institucin de
forma proactiva, tome en consideracin las siguientes 20 sugerencias, as como tambin el
contenido del recuadro 15.2.
1.
Activar las declaraciones de

misin de la empresa: para
moldear la cultura, es bueno
revisar la misin y los valores de
la organizacin, porque stos
deben influir en la actitud y la
interaccin del personal. Desde
luego, la declaracin de la misin
carece de importancia si no
moldea la cultura institucional,
gua el comportamiento e incita a
la accin. Para moldear la cultura
institucional de manera proactiva,
las instituciones microfinancieras
deben poner en prctica la
declaracin de la misin, como se
ilustra en el grfico 15.2.
Grfico 15.2 Diez lugares donde se

debe poner por escrito la Misin, la
Visin y los Valores
1. En una pared de la sala donde se toma
el refrigerio.
2. En un calendario sobre el escritorio
de cada empleado.
3. En la pared del vestbulo.
4. En el material de promocin.
5. En el dorso de sus tarjetas de presentacin.
6. En una carta de servicio al cliente.
7. En sus directrices para el

2. Contratar a personas que
cliente incgnito.
valoran lo que la institucin
8. En su lista interna de auditora.
microfinanciera valora: los
empleados que comparten los
9. En su plan de negocios.
valores de la organizacin
10. En la parte trasera de las puertas
reforzarn su cultura. Por
de los baos.
consiguiente, algunas instituciones
microfinancieras usan estrategias
especiales
de
seleccin
y
contratacin y herramientas de diagnstico para filtrar y examinar los valores personales con el
fin de atraer y seleccionar a las personas idneas (vase la seccin 14.2).
3. Realizar sesiones informativas para el personal nuevo: las sesiones de orientacin

pueden incluir ejercicios prcticos para transmitir a los nuevos miembros del personal la
cultura de la institucin, explicarles por qu la institucin hace lo que hace, y solicitar el
compromiso del nuevo personal con los valores y actitudes de la organizacin. Al aprender la
historia de la organizacin y sus tradiciones, los nuevos empleados comienzan a sentirse parte
de algo muy grande y poderoso. Si la cultura es particularmente fuerte y persuasiva, los
nuevos empleados encontrarn ms fcil adaptarse a la cultura en vez de rechazarla.
4. Usar tcnicas innovadoras de capacitacin: las instituciones microfinancieras pueden
usar tcnicas innovadoras de capacitacin para ayudar a los nuevos empleados a entender la
cultura y los valores de la institucin. Por ejemplo, para inculcar en el nuevo personal el
252
compromiso con el cliente, el Banco Grameen les pide a los empleados nuevos que
entrevisten a una mujer pobre y que escriban la historia de su vida, incluso cmo fue que ella
luch con las crisis econmicas.
5. Crear oportunidades de aprendizaje: la capacitacin en el puesto de trabajo para los
nuevos empleados les da la oportunidad de ver la cultura en accin; los instructores deben
recibir capacitacin para saber cmo plasmar la cultura en los mismos (vase la seccin 14.3).
6. Recordar los valores en las reuniones del personal: debe discutirse peridicamente la
cultura de la institucin. Las reuniones del personal ofrecen la oportunidad ideal para volver a
revisar los valores, las actitudes y los comportamientos institucionales.
7. Establecer estndares internos que reflejen la cultura que la institucin quiere crear.
Estos estndares deben ser realistas, medibles y claramente transmisibles (vase el mdulo 8).
Luego se deben monitorear y recompensar o corregir las actitudes segn el caso. En una
institucin microfinanciera vietnamita, el personal quiso que se estableciera una multa para
implementar un estndar en particular; todo el personal se puso de acuerdo sobre un monto y
realizaron un seguimiento conjunto. El primer da en el que se implement el estndar,
Recuadro 15.2 Vas indirectas para comunicar la cultura institucional

Los principios de transmisin de la cultura organizacional son bastante simples: la alta
gerencia debe comunicarse y liderar con el ejemplo. Suena fcil, pero es difcil en la
prctica. Lo que se aplica dentro de su institucin tiene que ser determinado
nicamente por usted. A continuacin se detallan algunas formas en que MEDA
comunica su cultura organizacional, adems de herramientas directas como las polticas
y las declaraciones de misin, los estndares de desempeo y de capacitacin.
1. Antes de las reuniones de personal, alguien del grupo comparte una reflexin personal.
2. Tenemos un boletn interno, que se enva a todo personal, donde se cuentan historias
sobre el trabajo, sobre las cosas que llaman la atencin en las noticias que tienen relacin
con MEDA, y noticias personales de algunos miembros del personal.
3. En los boletines, publicamos anuncios para todo el personal de MEDA.
4. El Presidente y otro alto ejecutivo de la institucin viajan a menudo a otras oficinas de
MEDA y frecuentemente todos los empleados de esa oficina almuerzan juntos y
comparten lo que ocurre en sus oficinas.
5. En reuniones de departamento, el responsable del departamento a menudo dedica algo
de tiempo a explicar las novedades sobre la corporacin MEDA.
6. Los estados financieros se comparten con los empleados cada mes, con los respectivos
comentarios sobre las tendencias y otros asuntos.
7. Las reuniones regulares del personal incluyen: reuniones semanales del personal para
revisar la carga de trabajo, sesiones especficas de planificacin y acontecimientos
sociales especiales.
8. Cada 2 o 3 aos organizamos una convivencia con todo el personal por algunos das para
hacer una revisin retrospectiva, llevar a cabo una capacitacin y compartir experiencias.
9. Los gerentes tienen el compromiso de realizar revisiones regulares con el personal.
253
algunos colegas pagaron importantes sumas, pero gradualmente el sistema result efectivo y
el mal hbito desapareci.
8. Reconocer al personal y valorar el desempeo que encierra la cultura deseada: esto
puede hacerse en cualquier momento del ao identificando y recompensando al mejor jugador
del equipo o al empleado con el menor nmero de errores de transaccin. Asimismo, una
institucin microfinanciera podra incluir importantes criterios culturales en las revisiones del
rendimiento y/o en el sistema de incentivos, recompensado (o penalizado) al personal en
funcin de su habilidad y voluntad de promover la cultura institucional. Como ya se ha ilustrado
en el mdulo 14, la institucin podra usar despus la retroalimentacin de estas revisiones para
elaborar planes que ayuden a fortalecer el desempeo del personal en las reas ms dbiles.
9. Revisar las polticas y los procedimientos para asegurarse que promuevan, o al
menos apoyen, la cultura deseada: eliminar las incongruencias entre las polticas existentes
y los valores a los cuales la institucin quiere adherirse; por ejemplo, cuando una organizacin
dice que tiene cero tolerancia al fraude, pero no tiene una poltica para suspender
inmediatamente al empleado acusado de fraude, o cuando quiere promover la confianza,
pero exige a todo el personal de campo empezar el da en la oficina y firmar una hoja de
asistencia (para demostrar que estn trabajando). Las incongruencias deben resolverse para
que la nueva cultura pueda arraigarse.
10. Usar uniformes (como trajes o cdigos de vestimenta) para alinear las identidades
personales y profesionales de los empleados.
11. Utilizar recordatorios visibles: un pster en la oficina podra promulgar pblicamente los
valores de la institucin y lo que est tratando de lograr. Otros signos u otras etiquetas
adhesivas podran enviar mensajes inspiradores y promover eslganes entre el personal,
como el que no trabaja en equipo, no trabaja en PRODEM.
12. Familiarizar a los clientes con la cultura, usando la sesin de orientacin al cliente para
explicarles por qu la institucin existe y lo que est tratando de lograr, as la institucin trata a
los clientes como socios para lograr su misin. El proceso de repetir la misin y los valores a
todos los nuevos clientes reforzar estos conceptos en todo el personal de campo y les
ayudar a recordarlos e incorporarlos.
13. Crear un lenguaje nico: el lenguaje nico y la terminologa pueden reforzar un esquema de
referencia y un sentido de pertenencia a un grupo especial, de lite. Por ejemplo, en lugar de
llamar al personal de campo responsables de crditos o agentes de campo, podran denominarse
luchadores contra la pobreza o representantes del servicio al cliente, o algn otro trmino descriptivo
que sea exclusivo para la organizacin.
14. Celebrar eventos institucionales: la identificacin de un empleado y su adhesin a la
organizacin pueden afianzarse mediante la celebracin de eventos, como una ceremonia
de entrega de diplomas para los nuevos empleados al haber completado su perodo de
capacitacin. En esta ceremonia, otros empleados les dan la bienvenida a la familia. Algunas
instituciones microfinancieras organizan acontecimientos sociales o recreativos anuales para
los empleados y sus familias; el Gerente General se dirige una vez al ao a todo el personal y les
explica la Situacin de la institucin microfinanciera. Tambin se organizan celebraciones
de hechos memorables, que ayudan a ensalzar el xito (por ejemplo, la fiesta para el cliente
50.000). Algunas organizaciones empiezan todas las reuniones con una cancin institucional,
que refuerza el compromiso psicolgico de los empleados hacia la organizacin.
254
15. Realizar campaas o concursos para alentar un cambio en la manera de hacer las
cosas: el bombardeo publicitario, las ceremonias, la diversin y quizs los premios pueden
ayudar a generar un cambio en los empleados y, por consiguiente, nuevas conductas. Las
instituciones microfinancieras tal vez no quieran institucionalizar un incentivo para una clase
particular de comportamiento, pero podran introducir un incentivo inicial para motivar a las
personas a probar algo nuevo. Despus de que el personal haya hecho el cambio (y, con
suerte, haya logrado alguna clase de beneficio), la institucin puede usar otras herramientas
para institucionalizar el nuevo comportamiento o actitud.
16. Publicar un boletn para los empleados con artculos sobre el personal y la gerencia: un
boletn del empleado puede fortalecer la comunicacin vertical y horizontal; puede usarse
para documentar progresos hacia el logro de objetivos organizacionales y departamentales y
puede servir de foro para reforzar la cultura de la institucin. Un boletn puede incluir
anuncios de acontecimientos personales (nacimientos, cumpleaos,) y xitos profesionales.
Tambin sirve para compartir los mejores consejos y artculos tcnicos como, por ejemplo,
cmo manejar clientes difciles.
17. Disear la distribucin de la oficina: para las instituciones microfinancieras que dan
servicios a travs de oficinas regionales, la distribucin de la oficina refuerza la cultura
institucional. Por ejemplo, si la organizacin concentra su atencin en el servicio al cliente,
entonces la oficina podra estar organizada alrededor de un representante de servicio al
cliente que maneja el primer contacto con el cliente y luego lo dirige al correspondiente
departamento. Si la institucin quiere evitar la creacin de una jerarqua innecesaria, entonces
el espacio de la oficina y el equipo se distribuyen de forma que no demuestren una jerarqua o
privilegios especiales.
18. Organizar capacitaciones peridicas: la capacitacin peridica y los ejercicios impartidos
por instructores internos o externos fortalecen el trabajo en equipo y refuerzan la cultura
institucional. Los cursos podran cubrir el servicio al cliente, las ventas, el mercadeo y la
administracin del tiempo.
19. Cultivar el liderazgo en el seno de la institucin: para asegurar la continuidad de la
cultura, el liderazgo interno es de particular importancia.
20. Liderar con el ejemplo: independientemente de los mecanismos que adopta una institucin
microfinanciera para implementar su cultura institucional, la llave para establecer y mantener
exitosamente la cultura es a travs del liderazgo. Los gerentes tienen que demostrar un
compromiso hacia la cultura institucional en sus acciones y decisiones diarias; deben liderar
dando el ejemplo. Si la institucin microfinanciera aprecia, por ejemplo, la comunicacin,
entonces el gerente general y otros gerentes tienen que poner regularmente al tanto al personal sobre el desempeo institucional, y solicitar regularmente la retroalimentacin del personal y de los clientes. Los gerentes tambin tienen que permanecer en armona, tanto con el
personal como con los miembros de la junta directiva que han incorporado esta cultura en sus
decisiones y acciones, y tomar medidas correctivas en caso de que se introduzca algn cambio
en la cultura institucional.
Muchos de estos ejemplos, como los afiches, los uniformes o una cancin institucional, son
esencialmente instrumentos de cultura, signos tangibles de algo que uno realmente no puede
ver o tocar, pero tiene que ser sentido. Por consiguiente, es importante reconocer que estos
smbolos culturales no son en s tan importantes como lo es el significado subyacente o el efecto
255
que tienen en los valores, actitudes y comportamientos de los empleados. Por ejemplo, una
institucin microfinanciera no debera producir un boletn simplemente por el hecho de tener
uno, sino ms bien como un canal para reproducir y promover su cultura. Lo mismo se puede
decir de muchos de estos otros ejemplos: si deben moldear la cultura, tienen que significar algo o
tener un propsito.
El mdulo 21, que trata sobre el cambio directivo, puede ser de gran ayuda cuando se requiere de un
cambio cultural mayor, como el que a menudo acompaa la transformacin, o si los gerentes estn
tratando de deshacerse de un elemento cultural indeseable y persistente en su arquitectura institucional.
El cambio cultural es uno de los tipos de cambio ms difciles de lograr con xito y no ocurrir de la
noche a la maana. Como Kotter (1996) concluye hacia el final de su libro Leading Change, la cultura
cambia slo despus de que usted haya alterado exitosamente las acciones de las personas, despus de
que el nuevo comportamiento produzca algn beneficio en el grupo por un periodo de tiempo, y
despus de que la gente vea la conexin entre las nuevas acciones y la mejora del desempeo.
Hacer un discurso, escribir un artculo y repartir psteres por toda la oficina no ser nunca suficiente
para efectuar un cambio duradero (mucho menos, significativo) en la cultura de una institucin. Para
conformar de forma proactiva la cultura de una institucin, los gerentes deben saber qu clase de
cultura quieren crear y trabajar duro para crearla, igual como lo haran para lograr cualquier otro
objetivo organizacional, con esfuerzos planificados, coordinados, monitoreados y seguidos con el
paso del tiempo. An, si eventualmente se logra un objetivo cultural particular, se requiere todava
mucho esfuerzo para mantener esa nueva cultura y asegurar su permanencia mientras la institucin
sigue desarrollndose y su ambiente y clientes continan cambiando.
1. La cultura de una institucin microfinanciera debe ser uno de sus activos
ms valiosos.
2. Moldee la cultura de su institucin de forma proactiva.
3. El liderazgo es vital para asegurar que la cultura sea una fuerza constructiva.


u C. Churchill (1997): Managing growth: The organizational architecture of microfinance institutions
(Bethesda, DAI/USAID), disponible en: www.microlinks.org.

u C. Frankiewicz (2001): Building institutional capacity: The story of Prodem 19872000 (Toronto,
Calmeadow), disponible en: www.pactpub.com.

u T. Galpin (1996): Connecting culture to organizational change, en: HR Magazine (marzo
de 1996).
u G. M. Woller (2002): From market failure to marketing failure: Market orientation as the
key to deep outreach in microfinance, en: Journal of International Development, vol. 14, n 3,
pgs. 305-324.
256
Estudio de caso prctico: La cultura institucional de PRODEM, Bolivia

PRODEM disea y promueve activamente su cultura institucional. Aunque PRODEM
haba diseado y rediseado su cultura durante aos, en 1993 el Departamento de
Recursos Humanos cre un diagrama de la cultura institucional para la capacitacin del
personal nuevo, que con el tiempo se conoci como la torta por su apariencia visual.
La torta identifica todos los elementos principales de la cultura de la institucin. El primer
estrato representa la dedicacin al servicio al cliente. Todo lo que la organizacin hace
depende de su habilidad para prestar servicio a tres tipos de clientes: 1) el cliente externo
(los prestatarios), 2) el cliente interno (los colegas) y 3) el cliente personal (uno mismo).
Tres pilares se erigen sobre la base del servicio al cliente. El pilar de comunicacin
representa la importancia de la informacin participativa, dando y recibiendo opiniones,
cuestionando y escuchando, haciendo todo eso con un trato respetuoso hacia los dems.
El pilar de transparencia simboliza la actitud de franqueza y honradez que hay que tener
para dar confianza al cliente, adems de inspirar responsabilidad. El pilar de
autogerencia caracteriza la creencia de PRODEM en la habilidad de los miembros del
personal para completar sus tareas en la medida de su capacidad, usando su iniciativa,
sus destrezas y su creatividad.
Rentabilidad y autosuficiencia
Calidad total
Servicio al cliente
Autogerencia
Transparencia
Comunicacin
Trabajo en equipo
Los tres pilares soportan el segundo estrato

de la torta: el trabajo de equipo. Esto
significa que los miembros de la
institucin trabajan conjuntamente para
lograr un objetivo comn, no significa que
hagan juntos todas las tareas, sino ms
bien que cada persona cumple con su
papel para mover la institucin en la
direccin deseada. PRODEM cree que el
trabajo de equipo fue la clave para manejar
eficazmente la habilidad de la institucin a
fin de generar soluciones creativas.
El tercer estrato de la torta (la calidad total)
descansa sobre la base creada por los
elementos
arriba
mencionados.
Representa el compromiso de la
institucin con la excelencia y con un
proceso continuo de mejora en la calidad
de sus operaciones. Finalmente, la candela
encima del pastel representa la
autosuficiencia. Celebra la habilidad de la
institucin para lograr resultados a largo
plazo generando suficientes ingresos para
cubrir sus costos.
u Frankiewicz (2001).
257
16. Estructura organizacional

Tal vez no parezca importante la estructura organizacional para una pequea institucin
microfinanciera que ofrece un slo producto. No obstante, cuando una institucin comienza a
crecer, es necesario que desarrolle sistemas para distribuir el trabajo, comunicar la separacin de
responsabilidades y orientar la implementacin de tareas. La estructura organizacional sirve para
distribuir a las personas y funciones en grupos, definiendo claramente responsabilidades y canales
de informacin. Naturalmente, cuantas ms funciones o empleados tenga que organizar una
institucin, ms compleja ser su estructura, pero la finalidad bsica de sta sigue siendo la misma:
canalizar informacin (acerca de clientes, mercados, competidores o lecciones aprendidas) y
responsabilidades (con respecto a los clientes, a los inversores o a las responsabilidades de
ambos), de manera que la institucin pueda adoptar rpidamente decisiones fundamentadas y
alcanzar eficientemente sus objetivos.
Este mdulo explora los aspectos estructurales en microfinanzas desde cuatro perspectivas:
1.
estructura organizacional ideal;
2.
caractersticas comunes de estructuras de instituciones microfinancieras eficientes;
3.
debates estructurales actuales;
4.
creacin de una estructura organizacional eficiente.
16.1 Estructura organizacional ideal

Ninguna estructura ser ideal para cada institucin microfinanciera, ni siquiera existe una
estructura nica que pueda funcionar para una institucin microfinanciera todo el tiempo. La
estructura organizacional ideal depender de diversos factores:
l Tamao: cuanto ms grande sea una institucin microfinanciera, ms grupos deber
organizar y ms compleja ser su estructura probablemente.

l Tipo de institucin: los distintos tipos de instituciones se prestan a distintos tipos de
estructuras; algunas prefieren subcontratar ciertas funciones o establecer alianzas para

llevarlas a cabo.
l Etapa de desarrollo institucional: a medida que una institucin gana experiencia y
madurez, adaptar y perfeccionar su estructura para lograr objetivos ms ambiciosos y de

mayor alcance.
l Metodologa de entrega de servicios: un producto estandarizado puede apoyarse ms
fcilmente en una estructura estandarizada.

l Nmero de productos o servicios ofrecidos: las instituciones diversificadas tienden a
concentrar su estructura en funcin de los clientes o del tipo de negocio, ms que en una lnea
de productos.
Este mdulo se ha inspirado en las siguientes fuentes bibliogrficas:
u Brand y Gerschick (2000), Churchill (1997) y Rhyne y Rotblatt (1994).
258
l Cultura institucional: las estructuras formales deben adecuarse a prcticas informales de
trabajo, estilos y valores.

l Concentracin del mercado: un mercado de clientes disperso exigir una estructura
minorista ms ligera con respecto a la que se necesitara para servir a un mercado con una
concentracin de clientes ms amplia.
l Competencia: en funcin del grado y tipo de competencia del mercado, las instituciones
microfinancieras enfrentarn una mayor o menor presin para hacer sus estructuras ms
eficientes.
l Salarios: el costo de las distintas categoras de trabajadores influir en la cantidad y el tipo de
puestos que se creen en la estructura organizacional.

l Infraestructura: una institucin microfinanciera debe estructurarse de tal forma que se
asegure el contacto entre sus distintas secciones, dada la disponibilidad de infraestructuras de

comunicacin y de trasporte.
l Tecnologa: una tecnologa asequible y confiable puede facilitar la automatizacin de ciertas
funciones que, de lo contrario, deberan realizarse manualmente.

Teniendo en cuenta esta lista, cada institucin microfinanciera se enfrenta al reto de establecer
una estructura organizacional que proporcione el marco de apoyo ms slido posible para sus
actividades. Eso significa crear una estructura que:
1) organice los recursos humanos y las funciones de la institucin;
2) defina claramente los canales de responsabilidades y supervisin;
3) facilite el flujo de informacin;
4) permita una reaccin rpida de manera eficiente y efectiva.
La estructura ideal es la que puede satisfacer mejor estos objetivos en un momento dado.
16.2 Caractersticas comunes de estructuras de instituciones microfinancieras

eficientes
Aunque el tipo de estructura de una institucin microfinanciera depende de las variables anteriormente
citadas, las estructuras de las instituciones microfinancieras ms eficientes suelen presentar
caractersticas comunes: son accesibles, horizontales, descentralizadas, modulares y asistidas.
Accesible
Cuanto ms cerca estn los empleados de sus clientes y mayor sea el contacto con ellos, ms fcil
resultar para la institucin prestar servicios de alta calidad. Si se estructuran las actividades de
forma que estn cerca de los clientes, se reducirn los costos de transaccin para ambas partes. La
proximidad facilita la interaccin, el conocimiento mutuo y la confianza recproca entre la
institucin y sus clientes.
Las instituciones microfinancieras pueden hacer accesible a los clientes a sus estructuras
organizacionales principalmente de tres formas. Algunas organizaciones tienen sucursales o
puntos de atencin al pblico situados cerca de donde los clientes viven o trabajan. Otras
259
instituciones microfinancieras trabajan con personal de campo que se renen con grupos de
clientes en sus localidades, tal vez en un centro comunal o bajo la sombra de un rbol. La tercera
posibilidad es a travs de un punto ambulante de atencin al pblico como, por ejemplo, una
furgoneta que recorre las comunidades con una frecuencia preestablecida para atender a los
ahorristas y prestatarios. En el futuro, es posible que los puntos de atencin al pblico sean
virtuales, es decir, a travs de Internet.
Horizontal
Una organizacin horizontal (a diferencia de una organizacin jerrquica) alienta a los empleados
con mayor iniciativa a asumir mayores responsabilidades. En ausencia de mltiples niveles de
mandos medios, el personal bien capacitado puede responder rpidamente a las demandas de los
clientes. Tambin es ms probable que dicho personal participe en el desarrollo de nuevos
productos y en el establecimiento de las polticas. Esa implicacin tiende a mejorar la pertinencia
del diseo de productos y la aceptacin de los mismos por parte de los empleados encargados de
vender los servicios de la institucin. Tambin existen razones econmicas que sustentan una
estructura horizontal. Con un alto costo estructural existente, las instituciones microfinancieras
no pueden permitirse una estructura con una cpula directiva sobredimensionada.
Descentralizada
Una estructura horizontal y accesible para los clientes sera una condicin necesaria, aunque
insuficiente, para el xito. Tambin es necesario que las autoridades correspondientes y los
rganos decisorios se encuentren cerca del cliente. Las instalaciones y los departamentos, por s
solos, no bastan para asegurar la eficacia de una estructura organizacional. Las instituciones
microfinancieras con estructuras descentralizadas tienden a responder ms rpida y
adecuadamente a las situaciones locales, porque los encargados de la toma de decisiones se
encuentran en campo y no en la oficina central, y estn ms motivados para prestar un servicio de
calidad a los clientes, en relacin a aquellos que carecen de autoridad para actuar.
El nivel apropiado de descentralizacin variar en funcin del contexto en el que trabaje una
institucin. No obstante, para el xito de la institucin, parece crucial conceder cierto grado de
autonoma a los empleados que se encuentran cerca de los clientes, de forma que puedan tomar
decisiones y asumir responsabilidades. En general, los empleados de contacto con el cliente tienen
mayor poder cuando gozan de la autoridad para tomar decisiones en el marco de los objetivos
acordados, las polticas y los estndares de desempeo. Para que la descentralizacin sea efectiva,
el personal debe conocer bien las actividades de la institucin y tener acceso a un considerable
volumen de informacin.
Modular
Las teoras empresariales predominantes sugieren que los empleados prefieren trabajar en
empresas ms pequeas, en las que realizan un trabajo ms desafiante e interesante, tienen ms
oportunidades de ver sus ideas adoptadas y sienten un mayor grado de realizacin. Esas teoras
predominantes se ajustan al sector de las microfinanzas, ya que se ha demostrado que las pequeas
unidades de trabajo constituyen el sistema ms eficaz de organizacin del personal y de las
funciones para alcanzar objetivos de amplio alcance.
260
Los establecimientos de servicios microfinancieros suelen ser estructuras sencillas con una
planilla de entre diez y veinte personas (aunque tambin pueden ser mucho ms pequeas en
mercados dispersos), que trabajan en equipo y son evaluados en funcin de su capacidad de lograr
los resultados esperados. Por su simplicidad y reducido tamao, es fcil abrir nuevos
establecimientos (o mdulos) similares. Para ello, slo es necesario copiar un patrn modular central. Si un establecimiento se ampla significativamente, puede subdividirse en dos entidades ms
pequeas y, por tanto, ms fciles de administrar y ms cercanas a los clientes que la original. Sea
cual sea la estrategia de crecimiento especfica adoptada por una institucin microfinanciera, la
estructura modular facilita su expansin, adems de que permite que la institucin, a travs de
cada unidad modular, pueda responder rpida y adecuadamente a las necesidades locales.
Las instituciones microfinancieras de xito organizan sus puntos de prestacin de servicios como
centros de utilidades, lo cual aumenta la autonoma de cada mdulo, as como la capacidad de la
institucin para mantener su responsabilidad con respecto a un cierto nivel de rendimiento. Cada
mes, los distintos mdulos preparan el estado de prdidas y ganancias y el balance general.
Asistida
Adems de los establecimientos locales para la prestacin de servicios, las estructuras de las
instituciones microfinancieras eficientes contienen una superestructura centralizada que asiste a
los establecimientos locales. La sede central o regional es generalmente quien proporciona los
servicios ofrecidos por la superestructura, y lo hace a un precio ms bajo, de forma ms rpida o
con una calidad superior de lo que sera posible si cada establecimiento local tuviera que
obtenerlos por su propia cuenta. Los servicios normalmente proporcionados por la
superestructura incluyen las funciones de gobierno y liderazgo, tesorera, gestin de recursos
humanos, recopilacin de informacin y mercadeo.
16.3 Debates estructurales actuales

Ms all de estas caractersticas comunes, las instituciones microfinancieras debaten actualmente
sobre qu elementos de la estructura organizacional pueden prestar el apoyo ms eficaz y eficiente
a sus actividades. Debido a la gran variedad de formas jurdicas que pueden adoptar dichas
instituciones y la diversidad de entornos en los que trabajan, no es de extraar que las distintas
instituciones encuentren diferentes soluciones estructurales, para ser ms exitosas que las otras.
No hay respuestas correctas o equivocadas a estas preguntas. Sin embargo, pueden extraerse
algunas lecciones sobre soluciones adecuadas en situaciones concretas.
Estandarizacin versus flexibilidad

En general, las instituciones microfinancieras cuentan con estructuras estandarizadas. Ello
simplifica el trabajo, tanto para la institucin como para los clientes, y facilita el crecimiento de la
institucin. Las metodologas, los procesos y las estructuras estndar pueden reproducirse ms
fcilmente. Adems, suelen ser ms eficientes y ayudan a minimizar los costos. La estandarizacin,
no obstante, es restrictiva. Un producto con un sistema de entrega no puede satisfacer todas las
necesidades de los clientes. Las instituciones que deseen mejorar su capacidad para satisfacer las
necesidades de financiamiento de sus clientes deben aumentar su flexibilidad.
261
La flexibilidad permite que las instituciones microfinancieras puedan responder a las cambiantes
demandas de los clientes, a los dinmicos entornos de mercado, a las oportunidades emergentes y
a las amenazas de la competencia. Por supuesto, la flexibilidad tiene tambin sus desventajas: es
ms difcil lograr claridad y coherencia; puede provocar confusin en el flujo de informacin y en
las responsabilidades; su implementacin suele ser ms costosa; es ms vulnerable al fraude; y
requiere personal capacitado y una atenta direccin.
Lgicamente, las instituciones microfinancieras tratan de crear estructuras organizacionales que
permitan cierta estandarizacin y flexibilidad. Por ejemplo, es posible que tengan una gama de
productos estndar, pero que no comercializan todos los productos en todos sus establecimientos; o
que pongan a prueba nuevos productos slo en las sucursales que tengan demanda para ellos.
En el caso de instituciones de dimensiones ms grandes como Mibanco (vase el recuadro 16.1), es
posible que se desarrollen estructuras estandarizadas para un tipo de mercado concreto o
dependiendo del tamao de sus sucursales. La variedad de posibilidades creativas para lograr un
equilibrio entre estandarizacin y flexibilidad es muy amplia. Tal como se explica en el mdulo 20,
se espera que la tecnologa desempee un papel importante para facilitar este proceso de
experimentacin, haciendo las opciones ms flexibles y econmicamente accesibles.
Recuadro 16.1 Cambio estructural en Mibanco

Uno de los cambios estructurales que realiz Mibanco para reordenar su crecimiento fue
introducir el puesto de gerente de operaciones en sus sucursales ms grandes. Dicha figura
asumi gran parte de las responsabilidades administrativas de las que anteriormente se
ocupaban los jefes de sucursal. Como consecuencia, estos ltimos pudieron disponer de
mucho ms tiempo para ocuparse de asuntos ms importantes, como la planificacin del
crecimiento futuro, el monitoreo y el control de pagos retrasados, la presidencia del comit
de crdito, el desarrollo de las habilidades de los responsables de crditos y el
mantenimiento de la calidad de la cartera de crditos.
Mibanco tambin estableci un proceso ms estandarizado para la dotacin de personal de las

sucursales en crecimiento, mediante la creacin de ndices de referencia para los niveles de personal en las distintas fases de crecimiento. Utilizando estimaciones del nmero de clientes
necesario para cubrir los gastos, Mibanco fij tres fases generales de crecimiento de las
sucursales (pequeo, normal y grande) con los correspondientes estndares del personal
requerido (vase el cuadro infra). Estableciendo estos estndares, Mibanco logr reducir
significativamente el crecimiento de personal no planificado y sin fundamento.
Requisitos estndar para la dotacin de personal de las sucursales de Mibanco

PEQUEA
Mediana
(comn)
GRANDE
< 2.000
2.000-3.000
> 3.000
Jefe de Sucursal
Responsables de crditos
3-4
5-6
7-8
Gerente de operaciones
Recepcionista
Asistente de operaciones
Cajero
1-2
Tamao de la sucursal (# de clientes)
* Servicio proporcionado por el o la recepcionista o el asistente de operaciones.

Fuente: adaptado de Brand y Gerschick (2000).
262
Centralizacin versus descentralizacin

El debate sobre el lugar que deberan ocupar las funciones y el personal en una institucin
microfinanciera empieza con la pregunta sobre cmo deberan distribuirse las tareas,
responsabilidades y capacidades entre la superestructura y las sucursales de la institucin.
Cuando las instituciones microfinancieras son pequeas y estn concentradas geogrficamente,
resulta operativa y econmicamente conveniente centralizar la toma de las decisiones principales
en las manos de unos pocos profesionales. stos pueden prestar sus servicios como mercadeo,
tecnologa de la informacin, finanzas o administracin. Tambin pueden servir a varias
sucursales simultneamente, lo cual elimina la necesidad de que cada establecimiento contrate sus
propios recursos. Siempre que dichas sucursales sean pequeas y no generen bastante trabajo
como para utilizar los servicios a tiempo completo de personal tcnico, esta estrategia es
provechosa. Sin embargo, a medida que stos crecen en tamao o en nmero, la gestin de los
servicios de apoyo por parte de la sede central puede encarecerse (en trminos de salarios, costos
de comunicacin y transporte), al mismo tiempo que se reducen los beneficios relativos de
centralizar los servicios.
Con el crecimiento de sucursales especficas o de grupos de sucursales, las instituciones
microfinancieras pueden generalmente descentralizar ms funciones, que pasan a las sucursales o
a las oficinas regionales, gracias al incremento de las economas de escala. Sus redes de sucursales
de prestacin de servicios tambin suelen volverse ms heterogneas, lo que les permite
proporcionar servicios de calidad superior en el mbito regional o local, adecuando los servicios
ofrecidos a las necesidades especficas de los establecimientos. Adems, cuanto mayor es la
descentralizacin de la autoridad, ms autonoma tienen los establecimientos locales para
proporcionar servicios de excelencia a sus clientes. La descentralizacin es especialmente
importante en instituciones que crecen tanto que deben introducir un nivel adicional en sus
estructuras organizacionales (por ejemplo, un nivel regional). Aunque ello es posible, lo ideal sera
que no variara el nmero de niveles que separa al cliente de la persona con facultades para adoptar
gran parte de las decisiones.
La descentralizacin de autoridad, de las funciones y del personal ha beneficiado a muchas
instituciones microfinancieras, pero algunos expertos del sector se preguntan si no genera excesivos
costos administrativos. Habida cuenta de que los costos administrativos son proporcionalmente
elevados en muchas instituciones microfinancieras, esta crtica parece justificada. El debate sobre la
descentralizacin frente a la centralizacin no es una contraposicin de extremos, sino ms bien un
debate sobre el grado de centralizacin que puede procurar una mayor eficiencia. Los siguientes
ejemplos permiten comprender mejor qu han aprendido las instituciones sobre el grado ms
adecuado de centralizacin en cinco reas funcionales fundamentales.
1) Mercadeo. Si una institucin microfinanciera slo trabaja en un mercado, le conviene
adoptar un enfoque de mercadeo centralizado. A medida que la institucin entre en nuevos
mercados, deber personalizar cada estrategia de mercadeo pasando de lo particular a lo general. Es posible que se abra una nueva sucursal en una comunidad donde los clientes hablan
un idioma diferente, tienen tradiciones distintas o priorizan otras necesidades. Los anuncios a
travs de la radio o de los peridicos pueden ser apropiados en algunos mercados, mientras
que en otros es mejor el teatro callejero o las reuniones comunales. Cuando cada sucursal ha
establecido su propia estrategia de mercadeo, es posible lograr algunas economas de escala
263
coordinando esfuerzos (por ejemplo, mediante la impresin masiva de folletos). Sin embargo, slo deberan emprenderse iniciativas centralizadas despus de concluir el proceso de
personalizacin de lo general a lo particular. De lo contrario, las iniciativas corren el riesgo de
fracasar y la institucin puede acabar encontrndose con miles de folletos inservibles.
2) Fuentes de abastecimiento. Si una sucursal encuentra localmente suministros ms
econmicos, debe poder abastecerse localmente. Por el contrario, si la compra al por mayor
por parte de la sede central reduce los costos (incluidos los costos de transporte y los gastos
fijos de la institucin), es conveniente aplicar un enfoque centralizado. No obstante, el costo
no es el nico factor determinante. La calidad del servicio tambin es importante. Por
ejemplo, si el contrato de un servicio centralizado de impresin de fotocopias no satisface las
demandas en el tiempo oportuno, puede ser mejor contratar un servicio local con una
respuesta ms rpida aunque sea ms caro.
3) Capacitacin del personal. Centralizar la capacitacin impartida al personal puede ofrecer
economas de escala, sobre todo si se ofrecen los mismos productos en todas o en la mayora
de las sucursales. Adems, es conveniente que el personal de campo participe en las sesiones
de orientacin comunes, a fin de crear una cultura corporativa comn. No obstante, si las
sucursales crean productos distintos, ser necesario personalizar la capacitacin para cada
sucursal. En ese caso, es posible separar la capacitacin relacionada con aspectos generales
(que se ofrecer con un enfoque centralizado) de la capacitacin tcnica (impartida de forma
ms descentralizada).
4) Recursos humanos. En las sucursales, los empleados deberan tener la responsabilidad
principal en la contratacin de sus colaboradores. Es vital que los miembros del personal con
idntico grado de responsabilidad puedan trabajar juntos de forma cooperativa. Por
consiguiente, stos deben participar en los procesos de seleccin y contratacin de los nuevos
colegas, para asegurar que se sienten cmodos trabajando con ellos.
5) Aprobacin de los crditos. Las instituciones microfinancieras de xito han demostrado
que, gracias al uso adecuado de los sistemas de gestin de la informacin y de los controles
internos, es posible y hasta necesario descentralizar la autoridad para aprobar la concesin de
crditos dentro de parmetros concretos (es decir, hasta un importe mximo establecido) y
delegarla a las sucursales. Entre otras cosas, ello permite que cada establecimiento determine
la calidad de su propio servicio al cliente y elimina la posibilidad de inculpar a terceros en el
caso de pagos retrasados u otras complicaciones.
Funciones internas versus funciones subcontratadas

El debate sobre el lugar que deberan ocupar las funciones y el personal en una institucin
microfinanciera no se limita a la cuestin de la descentralizacin. Algunas instituciones
microfinancieras tambin han explorado en qu condiciones pueden proporcionar servicios a
travs de una institucin asociada, en lugar de hacerlo internamente. Si una institucin puede
subcontratar funciones que son relativamente caras o difciles de implementar, puede mejorar su
eficiencia delegando esas funciones a terceros.
Las instituciones microfinancieras han colaborado exitosamente con otras instituciones a fin de
llevar a cabo diversas funciones sin utilizar sus propias estructuras organizacionales.
264
l Muy a menudo las instituciones microfinancieras se sirven de bancos comerciales para
procesar los pagos de los crditos y, en ocasiones, los desembolsos. Este sistema permite
que la institucin se ahorre la contratacin de cajeros; reduce sus infraestructuras y medidas de
seguridad necesarias; y disminuye las prdidas debido a errores o fraude. En algunos casos, la
subcontratacin de las funciones de gestin de los pagos y los desembolsos reduce incluso los
costos de las transacciones para los clientes. Por ejemplo, los clientes de ABA, en Egipto,
hacen sus pagos mensuales a travs de las sucursales bancarias locales, las cuales suelen estar
ms cerca de sus lugares de trabajo que las oficinas de ABA.
l Las instituciones emplean a agentes externos como recaudadores de deudas para cobrar
los pagos en mora de clientes seleccionados. Este sistema tiene la ventaja de intensificar la
estrategia de la institucin en materia de morosidad. Una vez que la organizacin ha agotado
sus propios mecanismos para recuperar un crdito y sospecha que deber castigar un crdito
por incobrable, puede pasar el cliente moroso a otra agencia que est dispuesta a seguir el caso
y adoptar posiblemente tcticas ms persuasivas. Debido a que los recaudadores de deudas
suelen cobrar un porcentaje de lo que logran recaudar, el capital recuperado disminuye la
cancelacin de la deuda incobrable en lugar de generar un gasto adicional. Esta estrategia de
subcontratacin reduce los costos y aumenta la eficiencia, porque los responsables de crditos
pueden concentrarse en los prestatarios dispuestos a pagar su prstamo.
l Las instituciones microfinancieras tambin han establecido acuerdos con organizaciones no
gubernamentales, cooperativas u otras asociaciones comunitarias para captar nuevos

clientes. Por ejemplo, algunas instituciones han suscrito acuerdos con centros de formacin,
con la finalidad de proporcionar prstamos a los egresados que cumplan con sus criterios para
la obtencin de un crdito.
l Diversas instituciones microfinancieras han contratado a empresas externas especializadas
en estudios de investigacin o en mercadeo, para ayudarlas a perfeccionar sus productos,

desarrollar otros nuevos o crear campaas de mercadeo.
l Las instituciones microfinancieras subcontratan algunas reas tcnicas como los servicios
jurdicos, la capacitacin, el desarrollo de programas informticos, el mantenimiento de los

sistemas informticos, los sistemas de copia de seguridad, los seguros o la evaluacin.
Consideran que se trata de una estrategia til en el caso de servicios costosos que no se
necesitan de forma permanente o cuando resulta difcil mantener personal especializado para
proporcionar un servicio de calidad en un rea concreta.
l Algunas instituciones tambin subcontratan funciones administrativas como los servicios
de impresin y fotocopias, el servicio de comidas, la conserjera, el transporte o la seguridad.

Las empresas especializadas en esos servicios suelen proporcionarlos de forma ms eficiente
que si lo hiciera la institucin internamente, ya sea eliminando los desechos (por ejemplo, en el
caso de las fotocopias) o gracias a un uso ms productivo del tiempo de trabajo del personal.
l Una ltima estrategia es la franquicia. Siguiendo este modelo, una institucin microfinanciera
puede subcontratar eficazmente la totalidad de sus actividades concediendo a entidades

externas el derecho de establecer sucursales de propiedad independiente. A cambio del pago
de una tasa y de la obligacin de respetar los estrictos estndares de calidad, el que tiene la
franquicia puede utilizar la marca registrada del concesionario y recibir asistencia comercial,
manuales operativos y capacitacin para su personal. El concesionario tambin puede prestar
fondos al que tiene la franquicia para la concesin de subcrditos. Si el concesionario de la
265
franquicia ofrece un modelo de franquicia rentable y desarrolla servicios para apoyarlo, su

expansin puede ser rpida. En principio, resulta ms fcil para la institucin supervisar una
franquicia que una red de sucursales y los riegos son asumidos por la misma. Si el que tiene la
franquicia est dispuesto a aceptar los estndares del concesionario y depende de ste para
obtener servicios de apoyo, tambin puede beneficiarse significativamente de esta relacin
(vase el recuadro 16.2).
Por supuesto, la subcontratacin tambin representa algunas desventajas. Normalmente, una
institucin tiene un menor control sobre la implementacin de una funcin cuando la
subcontrata, en lugar de realizarla internamente. La institucin puede tener algunas dificultades
para convencer a la empresa subcontratada para que preste el servicio de una forma concreta o
con la celeridad necesaria. Por ejemplo, los bancos comerciales no siempre tratan a los clientes de
una institucin microfinanciera como sta deseara que los traten al procesar sus pagos. Aunque la
subcontratacin puede ayudar a las instituciones microfinancieras a mitigar ciertos riesgos,
tambin puede aumentar su vulnerabilidad en otras reas. Es posible que no se advierta con
tiempo a la institucin de los problemas, o que sta tenga escasas oportunidades para indicar cun
bien son satisfechas sus necesidades. El tiempo y el esfuerzo necesarios para coordinar una
relacin eficaz con los subcontratistas pueden anular los beneficios que aporta la subcontratacin.
Quin y qu agrupar
Un cuarto debate, cada vez ms interesante, gira en torno a la agrupacin del personal. Cmo
pueden distribuirse las responsabilidades laborales aprovechando al mximo las capacidades de
los distintos empleados? Qu combinaciones de personas sern ms productivas? Las
instituciones microfinancieras an no se han puesto de acuerdo sobre estas interrogantes, pero
estn sugiriendo algunos puntos de vista al respecto.
Las instituciones microfinancieras pueden organizar sus actividades principalmente de tres
formas: por funciones, departamentos o equipos. Muchas se estructuran por funciones, tales
como finanzas, administracin, recursos humanos y mercadeo. En la sede central, una estructura
funcional facilita la responsabilidad y el flujo de informacin dentro de canales tcnicos claros.
Las personas en cada canal utilizan un lenguaje similar, comparten perspectivas parecidas y
persiguen objetivos comunes. En las sucursales, la distribucin funcional de las responsabilidades
entre los cajeros, los responsables de crditos, los contadores y los gerentes es fcilmente
comprensible y es importante para efectos de control interno.
No obstante, desde un punto de vista funcional, la comunicacin y la coordinacin entre las
distintas funciones suele ser escasa. Un trabajo que requiere la participacin de mltiples
departamentos toma mucho ms tiempo para concluir y, si los objetivos no se cumplen segn lo
previsto, la tentacin de culpar a otros departamentos y no asumir la responsabilidad del fracaso
es grande. La rigidez y los obstculos de la comunicacin se agravan con la expansin de las
instituciones. El reemplazo de los puestos gerenciales puede ser problemtico si los candidatos
ascienden a tales puestos tras ejercer una sola funcin y carecen de experiencia en el mbito de la
gestin general. Adems, debido a que una orientacin funcional se basa en el tipo de trabajo que
alguien realiza, ms que en la razn por la que se realiza dicho trabajo (por ejemplo, para servir a
los clientes), es difcil crear una fuerte orientacin hacia el servicio al cliente con una estructura
funcional.
266
Recuadro 16.2
Modelo de franquicia crediticia de XacBank
En el ao 2001, XacBank cre un nuevo producto denominado Gua de desarrollo de

franquicias crediticias para cooperativas de ahorro y crdito. En el marco de los servicios
ofrecidos a quienes obtuvieron la franquicia, XacBank cede todos sus productos,
servicios, polticas y tecnologas. Tambin proporciona capacitacin, manuales
operativos y crditos al por mayor. A cambio, las cooperativas abonan a XacBank una
cuota trimestral, adems de una cuota bsica. XacBank calculaba que, a finales del ao
2005, las cooperativas de ahorro y crdito con franquicia llegaran a 100.
Visin general
Caractersticas principales
XacBank ofrece una franquicia crediticia a bajo

costo para las cooperativas rurales de Mongolia.
Las cooperativas rurales con franquicia no

mantienen el nombre Xac.
En el ao 2001 empez a proponer este tipo de

producto: actualmente cuenta con 24 asociaciones
crediticias con aproximadamente 1000 miembros.
XacBank ofrece la franquicia, as como capacitacin

bsica y un fondo inicial al gerente de la cooperativa.
El paquete de la franquicia (Gua de desarrollo):

manual con 5 mdulos: concesin de crditos (3
productos crediticios); capacitacin; contabilidad;
gobierno (actualmente, establecimiento de sistemas
de gestin de la informacin).
A cambio, la cooperativa debe cumplir ciertos

requisitos (por ejemplo, monto de los activos,
miembros).
XacBank no considera a los miembros de las

cooperativas como sus propios miembros, pero
ofrece crditos al por mayor a las cooperativas
rurales y les cobra el costo de la franquicia (costo
inicial + costo trimestral).
Fundamento de la estrategia
Lecciones aprendidas y principales factores de xito
Ampliacin del alcance, para llegar a reas rurales

remotas. XacBank empez con un modelo de
establecimientos ambulantes, pero el modelo de la
franquicia parece ms sostenible.
XacBank concede la franquicia crediticia, pero el

xito depende de que las cooperativas tomen el
control y su iniciativa; no puede obligarlas a crecer
(en el ao 2002, se liquid el banco y se
transfirieron sus activos a las cooperativas; sin xito
tuvieron que efectuar una amortizacin)
XacBank percibe ingresos a travs de las cuotas de

las franquicias (todava no es rentable, pero espera
que en el futuro obtendr beneficios; es posible
que cobre por los servicios de capacitacin y
aumente las cuotas).
XacBank concede crditos al por mayor a las
cooperativas y espera lograr su lealtad a travs de
iniciativas como la venta de acciones del banco a
las cooperativas.
Reto de hallar personas locales que tomen la

iniciativa y establezcan una cooperativa.
Retos operativos en la implementacin y en la
gestin de los riesgos.
Para las organizaciones de gran tamao, puede resultar ms interesante aplicar un enfoque por
departamentos basado en productos, territorios o mercados. Una institucin microfinanciera
podra organizar a su personal por lneas de productos (como ahorros, crditos o seguros), por
territorios o zonas geogrficas (como regin occidental, regin oriental) o por segmentos de
mercado (como vendedores en mercados urbanos o productores agrcolas).
Una estructura de este tipo puede mejorar la comunicacin y coordinacin entre funciones y
facilitar una mayor orientacin hacia el servicio al cliente. No obstante, slo es econmicamente
viable si la demanda de un producto de una institucin es suficientemente alta para justificar
267
operaciones mltiples y autnomas. La idea de este tipo de organizacin es que cada

departamento (ya sea para un producto, territorio o mercado) pueda responsabilizarse
completamente de todas sus actividades y resultados (esa es la ventaja de este enfoque, as como
su limitacin). Los gerentes a cargo de esos departamentos gozan de una mayor autonoma, pero
tambin deben tomar decisiones teniendo en cuenta todos los aspectos del asunto del negocio.
Ello requiere contar con personas de mayor capacidad que las encargadas de departamentos
funcionales, y normalmente es necesario ofrecer salarios ms altos para atraerlas y mantenerlas.
Las instituciones microfinancieras no han adoptado estructuras puramente departamentales, pero
s es popular la combinacin de los enfoques funcional y departamental. Muchas instituciones
estn organizadas por funciones, pero cuentan con un nivel regional de superestructura que se
divide en zonas geogrficas. El principal riesgo inherente a la combinacin de ambos enfoques es
que los canales para el flujo de informacin y la responsabilidad pueden volverse poco claros.
Cuando el representante de servicio al cliente es responsable ante el gerente de la sucursal local y
ante el gerente de mercadeo a nivel regional, cul de los dos tiene prioridad? Coordinar las
necesidades operativas de la sucursal y las necesidades programticas de la funcin de mercadeo a
travs de determinados empleados puede resultar complejo.
La creacin de equipos de empleados especficos ofrece un enfoque alternativo para agrupar personal que puede facilitar la coordinacin, la competitividad y el servicio al cliente de una
institucin microfinanciera. Cmo pueden los equipos hacer esto?
l Mediante la facilitacin de la comunicacin, superando las barreras organizacionales: los equipos
multifuncionales o integrados verticalmente pueden transferir ms eficazmente los asuntos

entre departamentos y a niveles jerrquicos superiores. Reducen la posibilidad de malos
entendidos y aumenta la probabilidad de aceptacin, ya que los compromisos se asumen de
forma colectiva.
l Mediante la mejora de la capacidad de reaccin a las demandas de los clientes: si los empleados reciben
capacitacin para ejercer diversas funciones y centrar su atencin en el servicio al cliente como
equipo, pueden proporcionar servicios ms rpidos y de mejor calidad que aquellos
empleados que deben transferir las demandas de los clientes de un departamento funcional a
otro para satisfacerlas.
l Mediante el incremento de la rapidez: un equipo multifuncional encargado del desarrollo de
productos puede poner en el mercado un producto en la mitad del tiempo que una
organizacin estructurada por funciones.
l Mediante el aumento de la satisfaccin y el desarrollo de los empleados: el enfoque del trabajo en equipo
aporta a los trabajadores conocimientos, capacidades, informacin, recompensas y poder que

no suelen tener en estructuras tradicionales. Si se concede mayor empoderamiento a los
empleados para que planifiquen su trabajo y tomen decisiones, las organizaciones descubrirn
que surgen y se desarrollan talentos que no se conocan o no se utilizaban anteriormente.
l
Mediante el incremento de la productividad y la disminucin de los costos: si se anan esfuerzos, se mejora

la coordinacin y la comunicacin y se incrementa la flexibilidad, los equipos pueden
aumentar la productividad y reducir los costos.
Una institucin microfinanciera puede utilizar una variedad de clases de equipos, en funcin de
sus circunstancias y objetivos. Como una opcin radical, podra establecerse una estructura sin
puestos de trabajo especficos ni departamentos funcionales, slo equipos, sus miembros y una
268
reducida superestructura directiva. Este enfoque es comn en pases como Japn, en los que valores
culturales muy consolidados priman los esfuerzos colectivos sobre la individualidad. Por el contrario,
en pases con una estructura social jerrquica o en instituciones sin experiencia en el trabajo en equipo,
los directivos seguramente preferirn introducir primero el trabajo en equipo de forma experimental,
con reducidos niveles de autonoma, que podrn aumentar gradualmente con el tiempo.
Para aquellas instituciones microfinancieras que deseen aplicar el enfoque de equipo para
organizar su personal y sus funciones, a continuacin se ofrecen algunas posibilidades.
l Equipos de sugerencias, como comits consultivos: tienen bajo nivel de autonoma y no
tienen autoridad decisoria ni ejecutiva; tampoco requieren cambio alguno en la estructura de

una organizacin ni en los procesos de trabajo. Una institucin microfinanciera puede utilizar
eficazmente la informacin sobre su propio desempeo, recopilarla y consolidarla, recibir una
lluvia de ideas para realizar cambios o hallar soluciones para que la institucin aumente su
productividad, reduzca sus costos y derroches y mejore la calidad.
l Equipos de resolucin de problemas: encargados de realizar actividades de investigacin y
formular soluciones a los problemas relacionados con el trabajo. A menudo dichos equipos se
crean como grupos de trabajo para resolver una crisis o afrontar un reto concreto. Por
ejemplo, los equipos bomberos del Banco Grameen van de una sucursal a otra para resolver
los problemas in situ. Los equipos de resolucin de conflictos pueden tener una estructura
diagonal (para cruzar a travs de todos los niveles jerrquicos de la organizacin) u horizontal
(para abarcar todas las funciones). Normalmente estos equipos formulan recomendaciones
que deben someterse a la aprobacin de los miembros directivos, pero no se encargan de
implementar sus recomendaciones.
l Comits permanentes: integrados por miembros de todos los departamentos, cumplen una
funcin especfica como supervisar el servicio al cliente, formular estrategias de reduccin de

los costos o crear nuevos productos. Un comit de gestin de costos, por ejemplo, puede estar
integrado por miembros del departamento de finanzas, de sistemas de gestin de la
informacin, de operaciones (incluido el personal de campo), de recursos humanos y de
mercadeo. A travs de reuniones mensuales para revisar los gastos y estudiar las sugerencias
de los miembros del personal, este equipo tendr la responsabilidad de reducir los costos y
desarrollar controles de administracin de costos. Al igual que los equipos de sugerencias y los
equipos de resolucin de problemas, estos comits ofrecen algunos beneficios asociados al
trabajo en equipo sin necesidad de reorganizar completamente la institucin.
l Equipos semiautnomos: dirigidos por un supervisor; tienen un impacto considerable en la
planificacin, la organizacin y el control de su trabajo. Los integrantes del equipo colaboran

en el establecimiento de los objetivos de la unidad de trabajo y toman decisiones operativas a
diario. Este tipo de equipo se utiliza para tareas que se realizan mejor con empleados que
disponen de una considerable libertad de accin.
l Equipos autnomos: tienen las mismas responsabilidades que los equipos semiautnomos,
seleccionan a los integrantes del equipo y asignan los recursos. Estos equipos autnomos se
utilizan cuando los empleados necesitan disponer de libertad de accin y los requisitos de
coordinacin con otros equipos son mnimos. Los equipos autnomos exigen cambios
significativos en la estructura organizacional y en la cultura institucional.
l Equipos de administracin del crecimiento: es posible que una institucin
microfinanciera en crecimiento desee crear un equipo que refleje de manera independiente la
269
estructura directiva existente. Este equipo multifuncional se responsabilizara de crear un entorno

favorable para lograr un crecimiento homogneo y planificado. Debido a que se encargara de
formular estrategias de crecimiento, ms que de gestionar las actividades existentes, el equipo de
gestin del crecimiento puede dedicar ms tiempo a preocuparse por lo que la organizacin no
est haciendo que por lo que la organizacin est actualmente haciendo.
l Equipos ejecutivos: en algunas empresas, los ttulos de presidente o director ejecutivo
han desaparecido del organigrama y han sido sustituidos por comits directivos, comits de
polticas u oficinas corporativas. Al igual que en cualquier equipo, el principal fundamento
para establecer un equipo ejecutivo es crear sinergias, es decir, una coordinacin eficaz de
funciones y actividades, de modo que los resultados de conjunto sean mejores que la suma de
sus partes. Los equipos ejecutivos han surgido debido a la necesidad de administrar grupos
organizacionales diversos pero interdependientes. Este enfoque es til para las instituciones
en fase de crecimiento, especialmente cuando alcanzan un tamao tal que la concentracin de
todas las decisiones estratgicas en una o dos personas entraaran importantes riesgos para la
institucin. Un equipo ejecutivo tambin ayuda a facilitar la planificacin de sucesin de
puestos y puede agilizar los procesos de cambio.
El enfoque del trabajo en equipo no es apropiado para todos los entornos laborales ni para la
consecucin de todo tipo de objetivos. Si los equipos no funcionan adecuadamente pueden
deteriorarse y convertirse en grupos de personas descontentas y poco colaboradoras,
convirtindose en menos productivos como grupo cuando son comparados a la suma de cada uno
de sus participantes por separado. Algunas personas y algunas culturas son ms individualistas que
otras, y es difcil que se sometan a la voluntad de un grupo. Si no logran funcionar adecuadamente,
los equipos pueden convertirse en obstculos para el progreso, al reforzar el conformismo y
anular la iniciativa individual.
No obstante, si funcionan correctamente, los equipos pueden facilitar una mejora del rendimiento
y un mayor alcance. El enfoque del trabajo en equipo es particularmente conveniente si se
requiere una variedad de conocimientos especializados, si la cultura de la organizacin y su
sistema de recompensas favorecen el trabajo de grupo y si los empleados aspiran a un mayor
empoderamiento. Las instituciones microfinancieras que deseen adoptar un enfoque de equipo
deben ser conscientes de sus implicaciones con respecto a la gestin de los recursos humanos. Si
la estructura se basa significativamente en el trabajo en equipo, ser necesario revisar los
procedimientos de contratacin para seleccionar a personas con iniciativa propia, dinmicas y
habituadas a trabajar en equipo. Asimismo, los programas de capacitacin debern incluir nuevos
elementos como ejercicios de resolucin de problemas o de construccin de equipos. En general,
los equipos no suelen surgir por s solos, es necesario crearlos.
Optimizacin de la estructura de campo

El quinto y ltimo debate estructural se centra en la estructura ms pequea. Identificar una
estructura ptima para las operaciones de campo constituye un importante reto para muchas
instituciones microfinancieras, sobre todo en relacin a los ratios de gerencia, la dependencia con
respecto a la relacin entre el personal y el cliente para las actividades de otorgacin de crditos
y la extensin a zonas rurales.
270
Ratios de gerencia. Histricamente, los gerentes eran capaces de supervisar eficientemente

entre 5 y 7 empleados, pero los avances en las tecnologas y en las tcnicas de gestin han
hecho posible aumentar ese nmero. En las sucursales urbanas de ADEMI, por ejemplo, el
gerente supervisa hasta 14 responsables de crditos, a un abogado y a varios asistentes
administrativos. La antigua proporcin de empleados por gerente reflejaba el nmero de personas que un gerente poda controlar eficientemente. Hoy en da, el factor clave que
determina dicha proporcin es el nmero de personas con quien el gerente debe comunicarse
de manera eficiente.
Una forma de mejorar los ratios de gerencia es separar las funciones tcnicas y
administrativas. Los gerentes que dedican todo su tiempo al trabajo administrativo y a la
elaboracin de informes tendrn probablemente dificultades para supervisar y apoyar a sus
empleados. Cuando una sucursal o una unidad de trabajo alcanzan un tamao significativo,
pueden delegarse las responsabilidades administrativas, con el objeto de que los gerentes
tengan ms tiempo para reunirse personalmente con los empleados y clientes. Una separacin
de responsabilidades similar tambin es posible en el caso de los responsables de crditos. Por
ejemplo, en Calpi, en El Salvador, se transfieren a los administradores de crditos los
expedientes de los prestatarios de bajo riesgo con crditos repetidos, puesto que dichos
clientes ya no necesitan un anlisis tcnico por parte del responsable de crditos.
l Dependencia de los empleados. La relacin entre el personal de campo y sus prestatarios
constituye un arma de doble filo para muchas instituciones microfinancieras. Un vnculo de

mutua confianza incentiva el pago del crdito y afianza la lealtad del cliente. Sin embargo, una
estrecha relacin sita a la institucin en una posicin vulnerable frente al fraude o por
ejemplo ante las ausencias del personal por enfermedad, vacaciones o capacitacin. Las
instituciones microfinancieras suelen reducir su dependencia del personal de campo
mediante: a) la designacin de personal de reserva como, por ejemplo, el gerente de
sucursal o un compaero de trabajo, que tambin conoce al solicitante antes de que obtenga
su crdito y que sepa dnde vive o trabaja; o b) responsables de crditos itinerantes, que
sustituyan a los miembros del personal en las distintas sucursales.
El enfoque de los responsables de crditos itinerantes es especialmente eficiente porque crea
oportunidades de mayor aprendizaje y conocimiento sobre su trabajo para dichos
responsables, al mismo tiempo que facilita la capacitacin del personal estratgico (por
ejemplo, ayudando a que los empleados puedan alejarse de sus puestos por algn tiempo), crea
controles de calidad (el trabajo administrativo tiene que realizarse con precisin, mantenerse
al da y estar bien organizado para que el responsable itinerante pueda sustituir a sus
compaeros) y proporciona un control interno eficaz (por ejemplo, el responsable itinerante
puede descubrir fcilmente prstamos fantasma).
l Extensin a zonas rurales. Al extender los servicios financieros a reas rurales o remotas, las
instituciones microfinancieras no pueden permitirse el lujo de utilizar una estructura de

equipos, ya que tal vez el volumen de clientes no sea suficiente para emplear a un grupo de personas. Por consiguiente, el personal que trabaja en las reas rurales debe ser verstil y estar
capacitado para proporcionar diversos servicios por s solo. Tambin debe apoyarse en las
capacidades e infraestructuras disponibles localmente, incluidas las cooperativas de
agricultores y los agentes de extensin agraria.
271
16.4 Creacin de una estructura organizacional eficiente

Para crear una estructura organizacional eficiente, las instituciones microfinancieras deben
analizar cuidadosamente su entorno, sus objetivos de amplio alcance, sus operaciones y su cultura.
Asimismo deben estudiar las implicaciones en funcin del costo-beneficio de las varias
posibilidades de estructuras. Al intentar comprender todos estos factores, las instituciones podrn
tomar en consideracin cuatro recomendaciones generales que figuran a continuacin como
conclusin de este mdulo.
1.
Crear una estructura que pueda evolucionar al mismo ritmo que la institucin
Cada fase del desarrollo organizacional exige estructuras distintas. Las instituciones
microfinancieras recientemente creadas deben ser organizaciones en constante aprendizaje,
flexibles, adaptables y continuamente abiertas a sugerencias que puedan ayudarlas a mejorar
la adecuacin y calidad de sus servicios. En esta fase de desarrollo, la proximidad y la
horizontalidad son atributos estructurales cruciales. La estructura organizacional de una
institucin microfinanciera recientemente creada debe ser tan simple como sea posible.
Dichas instituciones no pueden permitirse los gastos generales asociados a la apertura de
nuevas sucursales o a la contratacin de especialistas. Tampoco pueden permitirse las
demoras y complicaciones en el flujo de comunicacin de una estructura vertical.
En la siguiente fase de desarrollo institucional, la institucin debe lograr una masa crtica de
clientes para volverse econmicamente autosuficiente. Esa presin para crecer coloca a las
instituciones en una posicin especialmente vulnerable a una expansin prematura. En lugar de
sumar considerablemente en tamao, dichas instituciones deberan consolidar la capacidad de
lograr un crecimiento sostenible y saludable, lo que incluye las infraestructuras de servicios al
cliente, los procedimientos de contratacin y capacitacin del personal, un sistema de gestin
de la informacin eficaz, y canales para el flujo vertical y horizontal de la informacin que pueda
sustituir la comunicacin informal prevaleciente en instituciones menos maduras. Las
instituciones microfinancieras que se encuentran en esta fase deberan expandir sus redes de
sucursales con cautela. Una estrategia de crecimiento gradual permitir que la institucin
aprenda sobre los desafos asociados con la expansin sin que stos la abrumen.
Una vez que la institucin se encuentra a gusto con una metodologa bsica, cuenta con una
cartera de productos de excelente calidad, buen servicio y retencin de clientes y tiene una
buena rentabilidad, est preparada para reproducir su modelo en otros muchos lugares. A
medida que las instituciones expanden sus actividades y diversifican su gama de productos,
sus estructuras organizacionales tienden a volverse ms complejas, menos flexibles y menos
capaces de adaptarse a un cambio en el entorno (este ltimo es el mayor peligro). Las
instituciones maduras enfrentan el reto de organizar las funciones y el personal de modo que
la innovacin siga siendo un proceso constante y pueda introducir nuevos productos
probados adecuadamente en el mercado o modificaciones de los mismos.
2. Crear una estructura que gire en torno al cliente y no al producto

Muchas instituciones financieras se organizan en funcin de los productos. Cuando un cliente
de un banco tradicional solicita informacin, habla con alguien en el departamento de cuentas
corrientes, de hipotecas o comercial. Si ste desea tramitar una cuestin que rebasa las fronteras
internas de cada uno de los departamentos del banco, es posible que pierda el da entero
272
intentando hablar con la persona indicada. Para mejorar el servicio al cliente, la estructura y los
procesos de toma de decisiones de una organizacin deben basarse en el cliente y no en un
producto concreto. En lugar de organizar el trabajo por funciones, las instituciones
microfinancieras deberan organizarse con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.
Dentro de dicha estructura, los responsables pueden tomar decisiones rpidas en el momento
de hablar con el cliente. En algunas instituciones microfinancieras, el cliente es recibido por
un gerente que lo acompaa hasta el encargado que puede satisfacer mejor sus necesidades.
En otras instituciones, los representantes del servicio al cliente se encuentran en la sala de
recepcin, donde los clientes pueden plantear preguntas, realizar sugerencias o solicitar
informacin sobre cualquier producto. Los empleados de las ventanillas de nuevas cuentas
pueden ayudar a los clientes a abrir cualquier tipo de cuenta que deseen.
3. Crear una estructura simple
La estructura de una institucin microfinanciera debe ser simple, facilitar el flujo de
informacin y la responsabilidad. Al intentar crecer, prestar un apoyo ptimo en todas las
reas funcionales, dar el mejor uso a las capacidades de sus empleados y responder
rpidamente a los cambios en el entorno externo, es fcil que la estructura organizacional se
vuelva compleja y pierda eficiencia en lugar de ganarla.
Las instituciones microfinancieras deberan utilizar su necesidad de simplicidad y flujo de
informacin para guiar su estructura, evitando as la creacin de complicados sistemas, tales
como estructuras duales de reportes, en las que un empleado debe informar a dos o ms
supervisores en funcin de sus distintas responsabilidades. Es necesario minimizar los
niveles estructurales y mantenerlos bajo control de la escala de sus actividades, por ejemplo
agrupando al personal en equipos de un tamao adecuado a la capacidad directiva existente, o
subdividiendo en dos aquellas sucursales que ya han alcanzado una masa crtica. Por ltimo,
las instituciones microfinancieras deberan asegurarse de que sus estructuras estn bien
comunicadas, de modo que todos los empleados entiendan quin hace qu y cmo se
supone que la informacin y las responsabilidades deben fluir desde el cliente, a travs de la
institucin, y de retorno nuevamente al cliente.
4. Construir con unidades de negocios como con bloques estructurales
En la actualidad, las unidades de negocios parecen constituir la herramienta estructural ms
apropiada para lograr un equilibrio entre la centralizacin y la descentralizacin, entre la
horizontalidad y la manejabilidad, entre la flexibilidad y la estandarizacin, entre el servicio al
cliente y los costos. Una unidad de negocios es esencialmente una empresa dentro de una
empresa. Funciona como su propio centro de utilidades y se abastece de los servicios de apoyo
externos que necesita, ya sea a travs de la superestructura corporativa de la organizacin o de
agentes externos a precio de mercado. Si no est satisfecha con un servicio en concreto o con el
costo del servicio proporcionado por la sede central (por ejemplo, el apoyo informtico o los
fondos de crdito al por mayor), la unidad de negocios goza de autonoma para obtener esos
servicios de otras fuentes. Ello fuerza a la sede central a mejorar la calidad y el costo de dichos
servicios, mejorando as la competitividad de la institucin en su conjunto.
Un enfoque basado en unidades de negocios ayuda a mantener el mayor nmero posible de
empleados cerca del cliente. Estas pequeas unidades poseen una economa enfocada;
273
conocen bien el mercado local, son flexibles, cuentan con escasa o mnima jerarqua en la
toma de decisiones y tienden a poseer una imagen ms favorable en las comunidades a las que
atiende que la sede central. Al mismo tiempo, las unidades de negocios se guan por objetivos
de amplio alcance, polticas, sistemas y valores que aglutinan a los distintos grupos para crear
un conjunto coherente y productivo. Al establecer una estructura basada en unidades de
negocios, las instituciones microfinancieras pueden organizarse como si se tratara de un
sistema solar", en lugar de adoptar una forma piramidal u horizontal. De esta manera
pueden ser dinmicas y ordenadas, as como multidimensionales y eficientes.
1. No existe una estructura que sea ideal para una institucin microfinanciera todo el
tiempo. Cree una estructura que evolucione al mismo ritmo que la institucin.
2. Construya una estructura que se centre en el cliente y no en un producto en particular.
3. Distribuir algunas funciones fuera de la estructura interna de la institucin puede
generar mejoras en la eficiencia.
4. Cree una estructura que gue claramente tanto el flujo de informacin como la
responsabilidad asignada.
5. Considere la conveniencia de utilizar equipos de trabajo para resolver los
principales inconvenientes de una estructura organizacional funcional.
6. Construya con unidades de negocios como con bloques estructurales.
sustainability (Washington, D.C., ACCION International), disponible en:

http://www.accion.org.
u C. Churchill (1997): Managing growth: The organizazional architecture of microfinance institutions.
Proyecto sobre ptimas prcticas en microempresas (Bethesda, MD, Development

Alternatives Inc., USAID), disponible en: http://www.microlinks.org.
u G. J. Cohen (1990): Management in financial services, en: Banking and Finance Series
(Londres, Graham & Trotman).

u C. Frankiewicz (2001): Building institutional capacity: The story of Prodem 1987-2000, (Toronto,
ON, Calmeadow), disponible en: http://www.pactpub.com.

u E. Rhyne y L. S. Rotblatt (1994): What makes them tick (Washington, D.C., ACCION
International), disponible en: http://www.accion.org.

u H. T. Rodrigues y T. Morente (2005): Expansion strategies in microfinance. Nota temtica del
Banco Mundial de la Mujer (WWB), disponible en: http://www.swwb.org.
274
17. Usar la arquitectura organizacional para

administrar el crecimiento
Para las instituciones microfinancieras, el enfoque tradicional para el control del crecimiento
depende de la estandarizacin y de la respuesta. Este enfoque es vlido, especialmente para las
instituciones microfinancieras que no operan en mercados competitivos; sin embargo, no es
suficiente. La competencia est aumentando, las instituciones microfinancieras tienen ahora
relativamente el mismo acceso al capital y muchas tecnologas se han difundido ampliamente. Por
consiguiente, la ventaja competitiva de las organizaciones depende de su capacidad para organizar
y manejar de manera provechosa la labor de su personal.
Este mdulo utiliza la metfora de la arquitectura organizacional como marco para analizar tres
componentes interrelacionados que son esenciales para el manejo del crecimiento: 1) la cultura
institucional, 2) el desarrollo de los recursos humanos, y 3) la estructura organizacional. stos no
son los nicos factores que influyen en el crecimiento: la gobernabilidad, el sistema de gestin de
la informacin, la movilizacin de los recursos, y la gestin financiera son tambin elementos
fundamentales que deben tomarse en cuenta, pero estos ltimos no se abordan en este mdulo.
Administrar el crecimiento, tal como lo definen los tres elementos de la arquitectura
organizacional, es el proceso de construir instituciones slidas y duraderas, literalmente es la
construccin de una institucin. Este mdulo trata los siguientes seis temas:
1.
entender el crecimiento;
2.
estrategias de crecimiento;
3.
modelos de crecimiento;
4.
el crecimiento en las diversas etapas del desarrollo institucional;
5.
el crecimiento y la arquitectura organizacional;
6.
planificar el crecimiento.
17.1 Entender el crecimiento

Para administrar el crecimiento, es necesario entenderlo bien. Ser ms grande implica ser mejor?
Cules son las presiones para crecer? Por qu el crecimiento es importante para las instituciones
microfinancieras y cul es el modelo de crecimiento ms apropiado? Para tratar de contestar a
estas preguntas, las instituciones tienen que considerar dos aspectos: 1) cul es el tamao ptimo,
teniendo en cuenta los costos asociados a un tamao menor o mayor; y 2) cul es el ritmo
adecuado de crecimiento, teniendo en cuenta los costos derivados de no crecer lo suficientemente
rpido o los peligros de crecer demasiado rpido.
u Churchill (1997).
275
17. Usar la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento
Mayor, mejor o ambos?

Las microfinanzas son una industria de alto crecimiento. No es infrecuente que las instituciones
microfinancieras crezcan de manera exponencial. Pero no todas las instituciones que crecen son
exitosas. La experiencia demuestra que los ciclos de alto crecimiento dan paso a perodos de
consolidacin, donde las instituciones se ven obligadas a resolver los problemas causados por el
crecimiento. Algunas instituciones microfinancieras ms pequeas nunca crecen, porque carecen
de recursos administrativos, tcnicos y/o financieros.
Una leccin que debe aprenderse para administrar bien el crecimiento es la necesidad de centrarse
en mejorar la organizacin y no slo en hacerla crecer. En su esfuerzo por aumentar su
participacin en el mercado y alcanzar la sostenibilidad, las instituciones microfinancieras deben
asegurarse de que tambin cuidan la calidad y se preocupan por satisfacer las demandas tanto del
personal como de los clientes.
Presin para crecer

Las instituciones microfinancieras deben entender las presiones para crecer, tanto internas como
externas. As pueden planificar y preparar su crecimiento, escoger el momento oportuno para ello
y controlar el ritmo de crecimiento.
Hay dos presiones internas que empujan a las instituciones microfinancieras a aumentar su
alcance: la necesidad de sostenibilidad y su misin institucional. Al principio, las instituciones
tienen que crecer. Para cubrir sus costos, tienen que tomar ventaja de las economas de escala que
resultan del mejor aprovechamiento de las capacidades. El crecimiento es necesario para repartir
los costos fijos en una cartera ms grande. Sin embargo, las instituciones tienen que tener cuidado
de asumir que el crecimiento diluir automticamente sus costos fijos. Cuando las instituciones
microfinancieras se expanden, muchas veces, para apoyar este crecimiento, los gastos fijos
aumentan en vez de reducirse, como por ejemplo al contratar nuevo personal que no es
inmediatamente productivo, al abrir nuevas oficinas o al invertir dinero en infraestructuras como
los sistemas de computacin para apoyar ese crecimiento.
Debe una institucin seguir creciendo una vez que ha alcanzado su sostenibilidad financiera?
Para muchas instituciones microfinancieras, el alcance es una parte importante de su misin
social, que tiene por objeto proveer de servicios financieros a tantas personas de bajos ingresos
como sea posible. Aunque esta presin afecta a las instituciones microfinancieras en diferente
grado, aquellas altamente motivadas por su misin social consideran la enorme demanda de
servicios microfinancieros como un argumento convincente para expandirse.
Las instituciones microfinancieras que se concentran en una misin comercial sienten tambin una
presin para crecer. Esta presin proviene generalmente de los accionistas que quieren lograr un
mayor rendimiento de su inversin, pero tambin puede provenir de gerentes que consideran que el
crecimiento es muy necesario para mantenerse delante de la competencia y evitar una prdida de su
participacin en el mercado que podra amenazar su sostenibilidad a largo plazo. Los empleados en
todos los niveles de la organizacin pueden buscar el crecimiento porque quieren ms
oportunidades de promocin para su plan de carrera o compensaciones ms atractivas.
Las presiones externas tambin inducen a la expansin de las instituciones microfinancieras.
Muchas instituciones operan en mercados que carecen de capital. En ese contexto, pueden
276
sucumbir ante un alud de solicitudes. El crecimiento genera crecimiento hasta que dicho impulso
puede provocar que la institucin vaya demasiado rpido y demasiado lejos. El crecimiento
exponencial que resulta puede no ser de provecho para los intereses de la organizacin, de sus
empleados o de sus clientes.
Los donantes y la amplia comunidad de las microfinanzas han inculcado la obsesin por crecer a
las instituciones microfinancieras. La primera estadstica reportada por la mayora de las
instituciones microfinancieras es el nmero de clientes (y sus objetivos de alcance no dejan de
crecer). En el pasado, las instituciones microfinancieras se volvan importantes cuando
alcanzaban varios miles de clientes; pero hoy, la comunidad de las microfinanzas slo toma en
consideracin a las organizaciones con un mnimo de 20.000 clientes o incluso ms en algunos
pases asiticos. Los gerentes deben evitar que estas presiones les influencien en exceso.
Sostenibilidad significa durabilidad

El desarrollo econmico y social est relacionado con la creacin de instituciones, pero este
principio suele perder peso en favor del crecimiento. Cuando en el sector de las microfinanzas se
habla de la creacin de instituciones sostenibles se suele hacer referencia al hecho de
independizarse de los recursos de los donantes. Pero sostenible tambin debe significar duradero.
Las instituciones microfinancieras deben tener cuidado de no buscar crecer slo por crecer. Por el
contrario, si se concentran en desarrollarse, en servir y mantener una base de clientes leales, es
muy probable que experimenten una tasa natural de crecimiento que vaya al comps de la
capacidad de organizacin y no trastorne su cultura corporativa.
Las instituciones microfinancieras perdurables deben tener metas para ser, en vez de tener
metas para hacer. El xito debera definirse como algo sostenible con el paso del tiempo, no
algo que crece mucho y muy rpido, o logra un excelente rendimiento a corto plazo. El constante
crecimiento de una institucin microfinanciera sostenible requiere ms que un cambio de
financiamiento de donantes a fuentes comerciales. Tambin requiere un cambio de actitud. Una
institucin microfinanciera sostenible debe desarrollar una visin a largo plazo, lo cual se refleja
en la relacin de la organizacin con sus miembros ms importantes, en particular con su personal
y sus clientes. Esta visin debe guardar el equilibrio entre la calidad y la cantidad.
17.2 Las estrategias de crecimiento

Las instituciones microfinancieras pueden crecer en varias formas. Una visin clara de las
estrategias de crecimiento puede ayudar a los gerentes a conducir sus organizaciones por el
camino del crecimiento ms adecuado para su institucin y el mercado local.
Las instituciones microfinancieras que persiguen un modelo de crecimiento unidimensional se
concentran en un solo producto o se expanden en un solo mercado. Estos modelos de crecimiento
riesgosos exponen a las instituciones a un riesgo de concentracin. Aunque una institucin puede
gestionar miles de crditos, los desastres naturales o los cambios en las regulaciones
gubernamentales podran afectar a toda la cartera de la institucin si los clientes vienen de un solo
segmento del mercado. Si la institucin pone su confianza en un solo producto crediticio tambin se
volver vulnerable, sobre todo si un competidor introduce una innovacin ms atractiva.
277
Para protegerse del riesgo de concentracin, las instituciones pueden escoger una estrategia
diversificada de crecimiento, ampliando el producto que ofrece y/o el alcance geogrfico. Sin
embargo, existen retos gerenciales asociados con la diversificacin del producto y del mercado.
Las instituciones microfinancieras pueden rozar el desastre cuando se alejan de sus capacidades
fundamentales y crecen en reas donde la gerencia no tiene experiencia. El xito en un rea puede
crear exceso de confianza, lo cual permite a la gerencia pensar que todo lo puede lograr.
Una estrategia intensiva de crecimiento genera mayor productividad o mejores resultados de
la capacidad actual de la organizacin. Esto puede ser posible usando innovaciones tecnolgicas,
mejorando el uso de sus capacidades (por ejemplo, a travs del incremento de la productividad del
responsable de crditos) o introduciendo nuevos productos. Se suele considerar que el
crecimiento intensivo es una estrategia de menor riesgo y una prioridad mayor que el crecimiento
extensivo. Sin embargo, en muchas ocasiones, no tiene sentido aumentar la capacidad de la
organizacin hasta que no se aproveche por completo su capacidad existente. Por ejemplo, si el
promedio de crditos en las sucursales es de 200 por cada empleado y el modelo de negocios
demuestra que la institucin microfinanciera necesita 350 crditos por cada empleado para llegar a
cubrir los gastos, entonces no es un buen momento para abrir nuevas sucursales.
Por el contrario, el crecimiento extensivo da ms amplitud a la organizacin, al expandir su
capacidad, contratando nuevo personal y abriendo nuevas oficinas. El crecimiento extensivo,
tambin conocido como crecimiento horizontal, se asocia comnmente con la estandarizacin y
la rplica y se puede lograr de muchas maneras:
l Sucursal-por-sucursal: una institucin puede abrir sucursal por sucursal en las ubicaciones ms
estratgicas en todo el pas. Este enfoque puede permitir a una institucin cubrir rpidamente
un vasto territorio geogrfico y alcanzar un gran nmero de clientes. Sin embargo, puede ser
difcil monitorear eficazmente el desempeo cuando estas sucursales estn muy dispersas.
l Ameba: con esta estrategia, una institucin microfinanciera permite que una sucursal crezca
hasta llegar a un cierto tamao, luego la divide en dos o tres sucursales o en una oficina central.
Sus subunidades o puntos de servicio no trabajan la jornada completa hasta que alcanzan
cierto volumen de actividades. Una importante ventaja de este enfoque es que los nuevos
empleados se hacen cargo de una cartera ya existente y, conforme van creciendo, pasan a
ocuparse de una mezcla de prestatarios nuevos y frecuentes, lo que es mucho ms fcil que
manejar nicamente nuevos clientes.
l Expansin concntrica: a diferencia del enfoque de sucursal-por-sucursal, la expansin
concntrica extiende el territorio cubierto por una institucin de forma sistemtica. Las
sucursales nuevas se abriran en las zonas adyacentes a las ya atendidas por las sucursales
existentes, ampliando gradualmente los lmites geogrficos de la institucin en crecientes
crculos concntricos.
l Exponencial: con este enfoque de explosin masiva (big bang), una institucin puede abrir muchas
sucursales al mismo tiempo. Fundusz Mikro en Polonia us esta estrategia, pero no muchos
siguieron su ejemplo debido a la significativa inversin que se necesita para abrir simultneamente
varias sucursales. Es posible que este enfoque sea ms factible en el futuro, cuando las instituciones
microfinancieras comiencen a crecer a travs de consorcios, de adquisiciones, de asociaciones y de
franquicias para facilitar una expansin rpida y masiva.
278
17.3 Modelos de crecimiento

Al seguir una de las estrategias mencionadas arriba o una combinacin de ellas, las instituciones
crecen de acuerdo con tres modelos generales: un crecimiento sano, un crecimiento no saludable
o un crecimiento estancado. Cada uno de estos patrones se ilustra en el grfico 17.1 y se analiza
ms adelante.
Nmero de clientes
Grfico 17.1 Modelos de crecimiento
Tiempo
IMF A
IMF B
IMF C
IMF D
Crecimiento no saludable
Representado por la experiencia de la institucin microfinanciera A (IMF A) en el grfico 17.1, el
crecimiento no saludable se caracteriza generalmente por un patrn voltil de crecimiento rpido,
seguido por un perodo de cada cuando una institucin tiene que hacer frente a una repercusin
negativa por haberse expandido ms all de su capacidad. El perodo de ms riesgos en el
desarrollo de una compaa es cuando comienza a tener un gran xito y se expande rpidamente.
Las expansiones rpidas dan paso a menudo a cadas rpidas, y muchas veces los patrones de
crecimiento de una institucin microfinanciera se convierten en una especie de montaa rusa,
subiendo rpidamente antes de bajar en picado.
Si el crecimiento causa que una institucin se convierta en vctima del xito, esto probablemente
se debe al menos a una de las siguientes cinco causas:
1) Sobreexpansin: la sobreexpansin de las instituciones obedece a que stas abren
demasiadas oficinas nuevas o contratan muchos empleados a la vez. Esto incrementa los
costos promedio, porque las oficinas nuevas y el personal nuevo no son an completamente
productivos, mientras aumentan los riesgos de mora y fraude. La sobreexpansin reduce el
rendimiento por unidad y aumenta el costo promedio por cada dlar prestado, debido a que
el crecimiento eleva el porcentaje de nuevos prestatarios en la cartera (que suelen tener
crditos ms pequeos).
279
2) Expansin prematura: escoger el momento oportuno para el crecimiento es tambin

importante. El crecimiento prematuro ocurre antes de que se implementen los sistemas o
antes de que sus procedimientos estn suficientemente probados. El ejemplo ms comn de
crecimiento prematuro en las instituciones microfinancieras es cuando una organizacin
lanza un producto crediticio sin haber realizado una prueba piloto, slo para darse cuenta ms
tarde de que la metodologa de crdito tiene fallas significativas.
3) Entusiasmo: cuando una compaa crece exponencialmente, los problemas aparecen
cuando ya es demasiado tarde. El crecimiento entusiasta disfraza los problemas de moral,
planificacin y capacidad institucional que genera. El xito puede esconder las debilidades
que yacen bajo la superficie y que emergen ms tarde como una venganza y arruinan los
logros de la organizacin.
4) Baja capitalizacin: las instituciones microfinancieras tienen que reservar parte del capital
para amortiguar los golpes. Es posible que la gerencia menosprecie el capital financiero o
humano requerido para cumplir con las demandas de crecimiento. Esta situacin es
especialmente problemtica cuando las instituciones no tienen suficientes fondos para
avanzar a la par que el flujo de solicitudes y la demanda de crditos ms grandes. Si los
problemas que resultan de los flujos de caja retrasan los desembolsos, la calidad de la cartera
cae en picado, porque la principal motivacin para pagar un crdito es la promesa de
conseguir futuros crditos.
5) Gerencia aislada: los gerentes cautivados por las demandas diarias de crecimiento pueden
perder de vista los cambios que ocurren alrededor de ellos (en el ambiente regulador, en la
demanda del mercado, en la competencia y en la tecnologa disponible). Las instituciones que
han operado en mercados de monopolio pueden tener dificultad para ajustarse a un ambiente
competitivo, especialmente si la competencia utiliza una metodologa ms atractiva.
Crecimiento estancado
Como lo refleja la experiencia de la IMF B en el grfico 17.1, algunas instituciones crecen a un
paso tan lento que apenas puede llamarse crecimiento, sino ms bien estancamiento. Una
institucin microfinanciera puede caer en un crecimiento estancado por varias razones. La
desercin de los clientes es quiz la causa ms comn, ya que la institucin se desgasta tratando de
reemplazar a los clientes perdidos. Otras causas pueden ser: los problemas de mora (lo que hace
que los gerentes no quieran gastar ms dinero despus de haberles ido mal), los problemas de
financiamiento (que provocan que la institucin no pueda atraer suficientes recursos para
financiar el crecimiento), la motivacin del personal y los retos del mercadeo.
Crecimiento saludable
El crecimiento saludable se parece a cualquiera de las experiencias demostradas por la IMF C o
la IMF D en el grfico 17.1. Se caracteriza por una importante expansin, relativamente
constante y sostenible del alcance de la institucin, que equilibra la cantidad con la calidad. La
curva y el ngulo de un patrn de crecimiento saludable variar segn el nivel de desarrollo de una
institucin (vase el apartado 17.4), pero la trayectoria constante y generalmente positiva del
patrn distingue siempre el crecimiento saludable del crecimiento no saludable, estancado o
negativo.
280
Cada negocio tiene una tasa natural de crecimiento. Si no se alcanza esa tasa, el negocio puede
acabar por desaparecer. Si sobrepasa esa tasa, el negocio luchar para mantener el paso. Las
instituciones microfinancieras tienen que conocer su tasa natural de crecimiento y estar
preparadas para apresurar la marcha o ir a paso ms lento segn sea necesario. Debido a que el
crecimiento extensivo implica la creacin de nuevas capacidades, como la apertura de nuevas
sucursales y debido a los cambios en las demandas estacionales, el crecimiento tendr
invariablemente una naturaleza de arranque y detencin. Sin embargo, deberan moderarse las
subidas y bajadas para crear un ambiente saludable de funcionamiento y un sentido de
continuidad entre el personal y los clientes. El crecimiento acelerado y la perdurabilidad son en
general incompatibles. Los gerentes que persiguen el crecimiento seguirn mejor su ruta si corren
como si estuvieran en una maratn y no como si estuvieran en una carrera de velocidad; tendrn
que buscar el paso por s mismos.
17.4 El crecimiento en las diversas etapas del desarrollo institucional

Un factor crucial que determina la estrategia de crecimiento de una institucin es su etapa de
desarrollo. Las tres etapas de desarrollo institucional que muestra el cuadro 17.1 se usan
comnmente para clasificar a las instituciones microfinancieras.
Cuadro 17.1: Etapas de desarrollo para instituciones microfinancieras

Nivel I
Programas de arranque. Estas instituciones dependen totalmente de los subsidios y requieren de

frecuentes inyecciones de fondos. Si estas inyecciones no son sucesivas, el programa consumir
rpidamente el capital en operaciones rutinarias de financiamiento.
Nivel II
Programas que han logrado eficiencia operacional pero que no son completamente
autosuficientes. Las instituciones microfinancieras de este nivel incluyen aquellas que confan
ampliamente en fondos blandos o las que estn cerca de alcanzar una rentabilidad no
subvencionada.
Nivel III
Las instituciones microfinancieras que han logrado una completa autosuficiencia. Generan
bastantes ingresos como para cubrir tanto los costos financieros como los costos no financieros,
calculados sobre una base comercial. Los subsidios en forma de fondos concesionarios ya no son
necesarios y los inversionistas pueden esperar un rendimiento equivalente al rendimiento
ofrecido por cualquier otro proveedor del sector privado.
Nivel I
Las instituciones microfinancieras en el nivel I no han ajustado su metodologa de crdito, y
probablemente no han desarrollado la capacidad institucional para apoyar el crecimiento. El nivel I es
una fase experimental. Los experimentos se deben hacer sobre un volumen muy pequeo y
generalmente se trabaja a prueba y error mientras se mantienen prdidas por errores dentro de los lmites.
Las instituciones en el nivel I no pueden permitirse costos complejos indirectos abriendo nuevas
sucursales o contratando nuevo personal. Estos programas deben atenerse al crecimiento
intensivo buscando maneras para aumentar la productividad con su capacidad existente. Estas
organizaciones no estn en condiciones de implementar mayores estrategias comerciales, porque
no quieren producir una demanda que no pueden satisfacer. La planificacin de las instituciones
281
en este nivel ser a corto plazo, porque las proyecciones ms all de uno o dos aos no estarn
fundamentadas. Tampoco estn preparadas para introducir nuevos productos o abordar nuevos
mercados, a menos que hayan llegado a la conclusin de que su producto o su mercado actual no
tendrn xito y tienen que probar un enfoque completamente nuevo.
Nivel II
Debido a la diversidad de instituciones en el nivel II, no se puede generalizar acerca de sus
estrategias de crecimiento. Las instituciones que se encuentran en la parte inferior de este nivel
pueden contratar personal adicional para aumentar el uso de la capacidad existente en la sucursal,
pero todava no podrn abrir sucursales nuevas. En este punto, pueden planificar solamente a
corto y mediano plazo.
En la medida en que las instituciones crecen hacia la parte superior del nivel II, asumiendo que
han perfeccionado su metodologa, pueden optar a la estandarizacin y la rplica de su modelo de
sucursal. Su estrategia de penetracin en el mercado requiere que tengan un personal capacitado,
una buena gestin de la informacin y otros sistemas operativos para iniciar una estrategia
extensiva de crecimiento que reproduzca un modelo exitoso de la sucursal en las nuevas reas
geogrficas. De esa forma, se ampla el horizonte de planificacin y la institucin puede predecir el
resultado de la contratacin de nuevo personal o de la apertura de nuevas oficinas.
Las instituciones que se encuentran en la parte superior de este nivel tambin aumentarn
probablemente sus inversiones en investigacin y desarrollo, y de esta manera podrn prepararse
para un ambiente competitivo y mejorar la calidad del servicio que ofrecen a sus clientes. Si la
institucin funciona en una estrecha rea geogrfica, tal vez sea preferible invertir ms en el
desarrollo de sus nuevos productos para ofrecerlos a los nuevos mercados demogrficos en vez
de invertir en la apertura de nuevas oficinas.
Sin embargo, las instituciones en este nivel deben ser cautelosas con el crecimiento extensivo,
porque pueden aumentar los costos fijos antes de que los costos administrativos existentes sean
totalmente aprovechados. Generalmente los indicadores de gestin son ms pequeos cuando el
negocio reproduce su modelo de sucursal, considerando que al agregar ms personal por gerente
se aumenta la productividad de la gerencia. La expansin horizontal aumenta las complicaciones,
particularmente en relacin con la comunicacin, esto puede impedir el xito de la institucin. Las
instituciones microfinancieras que se expanden horizontalmente implementan, por lo general,
uno o dos productos a gran escala. A una institucin microfinanciera que se ha expandido
horizontalmente no le ser fcil introducir cambios en sus productos o lanzar productos nuevos.
Nivel III
El crecimiento horizontal responsable es posible solamente cuando una institucin alcanza el
nivel III. En este nivel, la institucin puede apalancar su capital para financiar una estrategia de
crecimiento ms importante que incluir probablemente la apertura de un gran nmero de nuevas
oficinas. A estas alturas, es importante que las instituciones reduzcan su riesgo de concentracin
diversificando sus productos o mercados. Las instituciones que alcanzan este nivel tienen la
probabilidad de convertirse en un blanco para los competidores ms pequeos, pero tal vez ms
innovadores. Una institucin de nivel III debe cuidarse de la gerencia aislada y de la complacencia,
luchando continuamente para mejorar y asegurndose de atender las necesidades de su mercado.
282
17.5 La arquitectura organizacional y el crecimiento

Cualquier negocio exitoso empieza con una persona, una idea y una ubicacin. La diferencia entre
un negocio que florece y uno que desmejora radica en la manera de administrarlo. El crecimiento
raramente implica hacer ms de lo mismo a una escala mayor. El crecimiento supone complejidad
y requiere adaptaciones.
La cultura institucional
Cuando una institucin crece, qu ocurre con la cultura de la institucin? Tienen que cambiar
los valores cuando la institucin se expande? Cmo determina la cultura los tipos de estrategias
de crecimiento que la institucin est dispuesta a considerar y hasta qu punto se compromete el
personal a implementar las estrategias seleccionadas?
Recuadro 17.1 Demandas de cambio en la gerencia de BancoSol

Un rpido crecimiento y la transformacin en un banco obligaron a BancoSol a adaptar su
cultura y su estructura organizacional. Durante la etapa en que era una ONG, la
institucin haba promovido una cultura informal que alent la innovacin, el compromiso
hacia la misin de la organizacin y el reconocimiento de contribuciones individuales a
los esfuerzos del equipo. La jerarqua de la gerencia fue simple y horizontal, confiando
excesivamente en las relaciones interpersonales. Esta cultura interna se adapt bien a la
metodologa de crdito basada en la confianza entre la organizacin y sus clientes.
La cultura informal que haba servido muy bien a la ONG se volvi menos apropiada a las
demandas de una institucin ms grande. Mostr las dificultades de integrar nuevas
sucursales y nuevo personal dentro de la cultura existente. La gerencia tuvo que mejorar
los sistemas de informacin para hacerle frente a una cartera en expansin. BancoSol
estaba simplemente convirtindose en una organizacin ms grande que requera
lineamientos estandarizados de autoridad y comunicacin, y de un enfoque de negocios
ms serio hacia la toma de decisiones.
BancoSol se adapt diseando una estructura ms estricta de gerencia, mejor los
sistemas y nuevas cadenas de mando. Se incorporaron banqueros con experiencia,
gerentes de recursos humanos, expertos en la gestin del activo y del pasivo y
especialistas en la gestin de los sistemas de informacin. A diferencia de la
formalizacin necesaria de las estructuras de la institucin, se retuvo la tecnologa de
contacto personalizado con la clientela que incluye procedimientos simples e
instrumentos hechos a la medida de las demandas de los clientes.
El Directorio de BancoSol influy positivamente en este enfoque equilibrado para
reestructurar la gerencia. El Directorio representa a los accionistas del banco (las ONG,
los donantes y los inversionistas individuales). Todos ellos se preocupan por la
seguridad de sus inversiones, por su reputacin y tambin por conservar la integridad de
la misin original de BancoSol. El Directorio reconoci la necesidad de cambios en la
gerencia y demostr la voluntad poltica necesaria para tomar decisiones difciles y
mejorar la estructura organizacional de BancoSol.
Fuente: adaptado de Chen (1997).
283
En el periodo inicial de una institucin microfinanciera, en particular cuando empieza como una
ONG, la cultura podra caracterizarse como un enfoque familiar complementado con una
gerencia participativa que promueve la flexibilidad, la creatividad y la innovacin. Estas
importantes caractersticas se pueden aplicar a una institucin joven en un sector emergente.
Pero se podrn mantener cuando la institucin se expanda? El crecimiento puede requerir un
enfoque ms estructurado, como fue el caso de BancoSol en Bolivia (vase el recuadro 17.1). El
reto es combinar las ventajas de una organizacin empresarial joven, con las fuerzas de una
institucin profesional ms madura.
Como en cualquier industria de servicios, el valor central que ha de conservarse es el compromiso
con el servicio al cliente. Las instituciones microfinancieras deben retener a sus mejores clientes,
porque a medida que crece el tamao de sus crditos, la organizacin equilibra su alcance y
sostenibilidad.
Para crecer de manera sostenible hay que saber cmo adaptarse a las circunstancias que cambian
constantemente. Los ganadores a largo plazo son los que se adaptan mejor, pero no
necesariamente tendrn una participacin en el mercado actual. Las nuevas instituciones
microfinancieras son expertas en adaptarse. Estas instituciones cambian constantemente su
metodologa de crdito para perfeccionar su alcance, reducir la mora e incrementar la
productividad. Pero las instituciones microfinancieras necesitan estar seguras de que no van a
perder su capacidad de adaptacin cuando estandaricen sus procedimientos y vayan creciendo,
continuando con su rol de realizar investigacin de mercado y desarrollo de productos.
Los empleados de una organizacin con capacidad de adaptacin tambin son adaptables. Esta
atmsfera tolera los errores (que se consideran oportunidades para aprender). Las fallas en la
productividad son errores que generan nuevos conocimientos. Una organizacin que se adapta
utiliza el fracaso como una seal para entender que es necesario examinar y reformular los
objetivos iniciales y tal vez tambin las suposiciones iniciales. En este tipo de organizaciones se
escucha a los empleados, a los clientes y al mercado; y sus responsables estn dispuestos a cambiar
de direccin si es necesario.
Desarrollo de recursos humanos

La base de cualquier institucin microfinanciera est en el punto de interaccin entre la institucin
y sus clientes. Esta visin de abajo hacia arriba pone el acento en el papel crucial del personal de
campo como fundamento de las microfinanzas y concede una alta prioridad a los recursos
humanos de la institucin para administrar el crecimiento.
La naturaleza de las operaciones de una institucin microfinanciera cambia conforme sta va
creciendo, y tambin cambian las necesidades de los recursos humanos. Un empleado comn que
hace dos aos cumpli a cabalidad su tarea en la institucin, no puede ahora, con las mismas
habilidades, operar una cartera diversificada en un ambiente cada da ms competitivo. Las
instituciones microfinancieras deben revisar y actualizar peridicamente sus definiciones del
conjunto de habilidades y requisitos para un puesto de trabajo. Tambin deben pensar en
contratar personal externo para atraer personas que tengan mucha experiencia y que no se
intimiden ante el crecimiento.
En general, una organizacin creciente tiene que contratar personal a un ritmo que integre tres
elementos convergentes. Primero, el aumento del personal debe ajustarse a la habilidad de la
284
institucin de capacitar a sus recursos humanos. Una institucin en expansin requiere de

sistemas que produzcan un gran nmero de personal bien capacitado para ocupar los puestos de
contacto con el cliente. Segn los principios de estandarizacin, el personal recientemente
contratado debe implementar la misma metodologa que los primeros. Para ordenar el
crecimiento, la capacitacin debe tambin incluir al personal en formacin para posiciones de
gerencia, o el aumento de responsabilidades sin agregar niveles a la jerarqua. Si el crecimiento de
la institucin incluye la diversificacin (por ejemplo, la introduccin de nuevos productos
financieros), es necesario planificar la capacitacin de forma que provea gradualmente de nuevas
habilidades al personal, aumentando as su flexibilidad y su productividad.
En segundo lugar, la institucin debe tener la capacidad de manejar y motivar al personal. Los
incentivos (que se estudian con mayor detalle en el mdulo 19) son un aspecto importante en el
desarrollo del personal. La administracin del crecimiento implica hallar un equilibrio entre los
incentivos monetarios y no monetarios (como el salario base, la recompensa personal y/o
colectiva, las oportunidades de desarrollo del personal, los beneficios y la posibilidad de
desarrollar nuevas habilidades) y los beneficios intangibles que derivan de la cultura de la
institucin. Los incentivos financieros aumentan tanto los costos como la productividad. El reto
es aumentar bastante la productividad a fin de que los incentivos se paguen solos.
En tercer lugar, la contratacin del personal debe coincidir con la demanda de servicios en la
institucin, la cual se determina generalmente por el mercadeo de la organizacin y los esfuerzos
de alcance de sus servicios. Las instituciones ms exitosas invierten en el talento antes de que lo
necesiten, de esta manera las personas clave ya son parte de la organizacin y se adaptan cuando la
institucin necesita de sus conocimientos, habilidades y experiencia.
Estructura organizacional
Algunas instituciones microfinancieras usan su misin social para racionalizar la dispersin
geogrfica de sus actividades. Sostienen que, abriendo oficinas nuevas, pueden prestar servicios
financieros a las comunidades de bajos ingresos. Sin embargo, desde una perspectiva social, el
impacto global de un programa es ms importante si mantiene una concentracin geogrfica de
clientes y sucursales. La profundidad de los resultados logrados por una institucin microfinanciera
que se esfuerza por la saturacin del mercado en una regin especfica, es ms efectiva para el
alivio de la pobreza que una organizacin que tiene una cobertura grande pero dbil.
Hay dos razones para esta situacin. Primero, en el esfuerzo por saturar el mercado, la institucin
trabaja arduamente en la intermediacin social necesaria para prestar servicios financieros a los
segmentos ms desprotegidos de la comunidad. En segundo lugar, una institucin
microfinanciera que no replica regularmente un modelo estndar en las nuevas comunidades,
tiene mejores probabilidades de canalizar recursos hacia el desarrollo de nuevos productos para
dar a su mercado una variedad de servicios que atienda sus necesidades. Cabe recalcar que la
amplitud de la relacin con los clientes y un enfoque geogrfico protegen a la institucin de los
retos competitivos, mientras que una institucin con un solo producto con una gran cobertura es
ms vulnerable a los competidores y responder con menos agilidad. Las instituciones que
encuentran que su crecimiento intensivo se est limitando debido al financiamiento o a las
restricciones legales deberan pensar en realizar alianzas estratgicas (vase el recuadro 17.2 y el
estudio de caso prctico en el mdulo 3).
285
Recuadro 17.2 Una alianza para el crecimiento en la India

En el ao 2003, CASHPOR (una institucin microfinanciera que trabaja en la regin ms pobre
de la India) y el Banco ICICI (el banco privado ms grande de la India) formaron una alianza
estratgica para prestar servicios de microfinanzas en beneficio mutuo. CASHPOR, con su
conocimiento del mercado de clientes pobres, origina y otorga crditos, mientras que ICICI, con
sus vastos recursos financieros, suministra el capital (incluido el activo circulante) a CASHPOR
para realizar su trabajo. Este acuerdo se refuerza con la aprobacin de las propuestas de crdito
por CASHPOR.
Los primeros resultados fueron positivos. David Gibbons, presidente de CASHPOR, seala lo
siguiente: En el primer ao, esta asociacin estratgica logr una penetracin de mercado y un
desempeo en el volumen comercial nunca logrados por otra institucin microfinanciera, a
excepcin de Grameen, ni an antes por una compaa hermana de CASHPOR. En el primer
ao, se registraron alrededor de 6.000 nuevos clientes y los desembolsos para ellos fueron de
aproximadamente 650.000 dlares. La cartera en riesgo mayor a 30 das fue del 0,02%.
Desde la perspectiva de CASHPOR, la alianza ha permitido a la institucin microfinanciera
vencer dos obstculos principales para alcanzar un gran nmero de clientes pobres: la falta de
capital y las limitaciones legales/reguladoras. Con el acceso a los recursos financieros
necesarios, se puede penetrar el mercado con una tasa acelerada de crecimiento y tambin
acercarse a la misin de maximizar la reduccin de la pobreza de manera rentable.
Adicionalmente, CASHPOR puede vencer el obstculo legal y regulador que muchas
instituciones microfinancieras interesadas en la conversin encaran a menudo. El requisito es
poseer un capital mnimo alto. En este modelo de alianza, CASHPOR no opera como un agente
comercial financiero regulado, as que no est sujeto a los requisitos de capital mnimo.
Para ICICI, el inters inicial en el sector de las microfinanzas era cumplir con el requisito
impuesto por el Banco de Reservas de la India de que los bancos del sector privado asignen por
lo menos el 18 por ciento de su crdito neto al sector agrcola. Pero, tras establecer la alianza, el
ICICI vio una oportunidad comercial y no una oportunidad caritativa. En los prximos cinco
aos, ICICI planea invertir el equivalente a 1 billn de dlares en el sector. Como no tiene
sucursales en las zonas rurales de la India ni conoce bien el mercado de clientes pobres, est
intentando trabajar con instituciones microfinancieras para intervenir en este segmento y ahora
ha adoptado este modelo de alianza a otras instituciones microfinancieras adicionales.
Fuente: adaptado de Meehan (2005).
La estrategia de crecimiento extensivo se vuelve atractiva cuando la institucin microfinanciera

alcanza la saturacin de los mercados que cubre o considera que un aumento de su cobertura
geogrfica es la mejor forma para lograr una posicin comercial estable frente a la competencia.
Para que una institucin sea perdurable, la decisin de cundo y dnde abrir nuevas oficinas debe
basarse en el razonamiento econmico y estratgico y no en el razonamiento poltico. Muchas
veces los donantes y las personas influyentes tratan de convencer a las instituciones
microfinancieras de abrir oficinas en una determinada comunidad porque es consistente con su
agenda poltica. El reto de una institucin microfinanciera en crecimiento es evaluar cada
ubicacin potencial como una oportunidad econmica y no poltica. Si la institucin no lleva a
cabo un estudio de factibilidad, el hecho de obtener fondos adicionales puede persuadir a la
institucin (errneamente) a abrir una oficina nueva en una comunidad que no tiene un mercado
suficientemente grande como para cubrir los gastos fijos de la sucursal. Al ao siguiente la
voluntad poltica puede cambiar, los fondos concedidos a la oficina regional pueden terminarse y
la sucursal entrar en dficit.
286
En respuesta a la presin poltica, el enfoque comercial ms pragmtico es que la institucin

crezca gradualmente por medio de una expansin concntrica o un enfoque ameba, en vez de
abrir oficinas de gran alcance extendindose en todo el pas. Cuando una sucursal alcanza su
mxima capacidad, puede dividirse en dos oficinas con diferentes alcances geogrficos. Si una
institucin quiere seguir una estrategia de crecimiento de sucursal por sucursal o una estrategia
exponencial, debe tener cuidado y asegurarse de contar con los recursos y sistemas necesarios para
dar apoyo a las crecientes operaciones en diversos lugares y facilitar la comunicacin y la
coordinacin entre ellas. Una vez ms, vale la pena explorar las alianzas o asociaciones estratgicas
entre instituciones, como una va adicional para extenderse a un ritmo o en una direccin que los
recursos internos de una sola organizacin no podran permitir (vase el grfico 17.2). La eleccin
de un enfoque particular depender de las opciones disponibles y de la direccin estratgica de la
institucin microfinanciera.
Grfico 17.2 Estrategias de expansin ms all

del crecimientode de las operaciones existentes
Alianza estratgica
Fusin y adquisicin
(F y A)
! Ms intensivo en tiempo
Ampliacin y
reestructuracin de las
operaciones existentes
! Permite a la institucin
microfinanciera ampliar
su oferta de productos
sin transformacin.
Franquicias
! Tipo de expansin sin un
financiamiento fuerte por

adelantado.
! Muchas instituciones
microfinancieras se
expanden ampliando sus
operaciones existentes.
! La reestructuracin legal
permite la expansin del

producto y del mercado.
! Ejemplos en microfinanzas
incluyen la transformacin
de una ONG en un banco
regulado; la transformacin
en una compaa holding;
o el modelo de compaa
de servicios (donde los
bancos forman entidades
no financieras legales para
servir a los clientes de las
instituciones
microfinancieras).
! Actualmente, en las
microfinanzas, no existe
una franquicia como la
que se encuentra en el
sector privado (en la que
el concesionario usa el
mismo nombre que el
cesionario).
! La forma ms comn es
la metodologa de la
rplica (ej.: Grameen,
ASA), sin embargo el
concesionario usa un
nombre diferente.
! Estratgicamente
beneficiosa para las dos

partes: desde las alianzas
especficas (negociando
precios especiales,
subcontratando ) pasando
por las alianzas frontales
(comercadeo) hasta la
estrecha integracin
(joint venture).
! El modelo ms frecuente
es la alianza estratgica
entre una ONG y un
banco.
! Hay numerosos ejemplos
! Dando una franquicia en
microfinanzas aumenta la
relacin entre el mentor y
el pupilo sin un control
de calidad estricto.
de instituciones
microfinancieras que
han creado alianzas (ej:
FinComun y MIMBO,
CARE e Hindustan
Lever).
y recursos requeridos,
ms difcil de
implementar, y alto
riesgo.
! Algunas organizaciones
usan la alianza
estratgica como punto
de apoyo para FyA.
! Asuntos culturales
delicados que necesitan

un cuidadoso cambio
administrativo.
! Asuntos regulatorios que
dependen del pas.

! Creciente nmero de FyA
en microfinanzas (la
mayora llamadas
fusiones, aunque la
fusin de iguales
raramente existe).
! Un ejemplo es la fusin
de XAC y GE para formar

XacBank o las
adquisiciones de
ProCredit.
Tiempo y recursos requeridos; dificultad de implementacin

Fuente: Rodrigues y Morente (2005), adaptado de Accenture Development Partnerships.
287
17.6 Planificar el crecimiento

Cmo manejamos el crecimiento? No fue una casualidad. Lo planificamos.
La clave es gestionar ese plan.
~ Esther Muiruri, Equity Bank
Con demasiada frecuencia, el patrn de crecimiento de ayer conduce la organizacin de hoy hacia
el futuro. Sin embargo, una institucin microfinanciera debe asentar hoy las bases del crecimiento
del maana a travs de la planificacin.
Las dos dimensiones de crecimiento incluyen la direccin y la propulsin. Generalmente es el
equipo de alta gerencia quien define la direccin, que luego se concreta mediante un proceso de
planificacin en el que participa el resto de la compaa.
Una vez definida la direccin, hay que emplazar la energa para mover el negocio hacia adelante:
sta es la propulsin. Para propulsar una organizacin hacia el crecimiento, las compaas tienen
que utilizar los tres componentes de la arquitectura organizacional. Los gerentes pueden apelar a
la cultura institucional para suscitar el sentido de identidad e idealismo en los empleados, usando una
visin comn de la futura direccin del negocio. Las compaas orientadas hacia el crecimiento
motivan la propulsin en sus recursos humanos al seleccionar medidas apropiadas de desempeo y
asociarlas estrechamente a los programas de incentivo del personal (vase el recuadro 17.3).
Deben tambin asegurarse de que las barreras implcitas en la estructura organizacional ya no existan,
para permitir a la compaa impulsarse hacia el crecimiento. Por ejemplo, si la alta gerencia est
demasiado lejos de la interaccin entre la compaa y sus clientes, la falta de comunicacin puede
impedir el crecimiento.
La planificacin identifica qu hay que hacer, cundo hacerlo, quin ser el responsable de
hacerlo, qu recursos se necesitarn y cmo se financiarn estos recursos. Imagine cmo ser la
institucin dentro de tres aos. Cules son los servicios financieros que ofrece? Cuntas
solicitudes de crdito se tramitan cada mes? Cuntos nuevos empleados de campo reciben
capacitacin cada trimestre? Qu sistemas hay que implementar ahora para lograr esta visin?
Todos conocen la importancia de la planificacin, pero las demandas diarias de operaciones
opacan esta funcin. Es imposible preparar un plan para dentro de tres aos cuando la prioridad
de hoy es atender las demandas para desembolsar los crditos de maana. Muchos gerentes suelen
dedicarse a apagar incendios, lo cul nunca los deja planificar a mediano o largo plazo. stos no
podrn administrar el crecimiento. Qu podra ser ms importante para un gerente que definir
dnde debe ir la entidad y preparar el camino para llegar a su destino? El trabajo de la gerencia en
una entidad orientada hacia el crecimiento es identificar las oportunidades emergentes y encontrar
las maneras de capitalizarlas.
La planificacin es un aspecto decisivo para los tres componentes de la arquitectura
organizacional. Para el desarrollo de los recursos humanos, la planificacin determina los patrones de
contratacin y afecta las evaluaciones de desempeo y las recompensas. Se puede reforzar el
compromiso del personal con el crecimiento al involucrarlo en la definicin de los objetivos de su
desempeo. Si los empleados estn comprometidos con el plan, el nivel de recompensas tiene que
288
Recuadro 17.3 Administrar y medir el crecimiento

La administracin del crecimiento tiene relacin con medir el crecimiento. El monitoreo de
los indicadores refleja y refuerza la cultura corporativa y el enfoque de la entidad hacia la
expansin. Si una institucin microfinanciera publicita ampliamente su gran nmero de
sucursales es que considera la expansin geogrfica como una estrategia deseable de
crecimiento. La institucin que usa el tamao de su cartera como indicador importante de
crecimiento, est probablemente alentando el incremento en el tamao de los crditos a
expensas del aumento del nmero de clientes. La compaa que usa como indicador de
desempeo el nmero de clientes por cada responsable de crditos, probablemente est
preocupada por su productividad.
Es comn encontrar un equipo ejecutivo que trata de mover un negocio en una direccin,
mientras que las medidas de desempeo y los incentivos motivan el comportamiento hacia una
direccin diferente. Es importante que los arquitectos organizacionales consideren el
crecimiento de la organizacin de manera integral para asegurarse de que estos indicadores de
desempeo y estos incentivos, as como el diseo administrativo y la cultura institucional, estn
alineados de tal manera que puedan lograr y reforzar objetivos comunes.
El flujo de informacin desempea un papel crucial en este alineamiento. La tecnologa de la
informacin puede ayudar a una institucin a adoptar una estructura ms horizontal porque ya
no sern necesarios los niveles intermedios que analizan e interpretan los datos. Los programas
informticos que facilitan seales de alerta temprana y usan grficos para presentar cuadros de
fcil comprensin proporcionan informacin a la alta gerencia que sta puede fcilmente
evaluar. Al mismo tiempo, los datos sobre el desempeo, rpidamente disponibles y fcilmente
comprensibles en la sucursal, son esenciales para que el personal de campo pueda monitorear
su desempeo. No es posible tener xito en el campo de las microfinanzas si el personal de
campo no tiene todos los das, en sus manos, la informacin clave de la cartera. Si los objetivos
del desempeo estn claros para el personal de campo y si ste tiene acceso a los informes
regulares de los indicadores de desempeo y los entienden, entonces la institucin
microfinanciera no necesitar gerentes intermedios para el control de su desempeo.
ser proporcional al logro de las metas establecidas. En lo referente a la estructura organizacional, los
procesos de planificacin ayudan a los arquitectos a darse cuenta de que una entidad que crece
rpidamente necesita un diseo dinmico. El diseo puede moldear y orientar el patrn de
crecimiento de la institucin solamente si est integrado en una visin a largo plazo. En lo que
concierne a la cultura institucional, la planificacin de la cultura debe ser firmemente implantada en
la conciencia de los empleados de una entidad en crecimiento. Todos los empleados, en todos los
niveles, deben considerar la planificacin como una prioridad, aunque el tiempo de su ejecucin
vare segn el nivel del empleado dentro de la organizacin.
Si una institucin microfinanciera no tiene metas establecidas, los gerentes no pueden ser
responsables del desempeo. Un plan no es un documento bellamente preparado que se queda
archivado en el estante. La administracin del crecimiento requiere de gerentes que sigan
regularmente sus planes, que aseguren la asignacin de los recursos necesarios de acuerdo a lo
programado, que orienten a los empleados en la implementacin de los planes, que comparen el
progreso y los plazos con los objetivos y que actualicen o revisen los planes segn los cambios en
el mercado y en respuesta a la experiencia que est viviendo la institucin. La administracin del
crecimiento comienza con la planificacin, pero requiere de esfuerzos en las cuatro reas del
mandato del gerente. El cuadro 17.2 resalta algunas iniciativas que los gerentes pueden realizar
para preparar eficazmente su arquitectura organizacional para el crecimiento.
289
Cuadro 17.2 Usar la arquitectura organizacional para administrar el crecimiento

Recursos humanos
Planificar
Organizar
Revisar las descripciones y

requisitos de los cargos, as
como las habilidades
necesarias.
Elaborar una estrategia de
recursos humanos, que
muestre cmo conseguir las
personas correctas en el lugar
correcto a la hora correcta con
las habilidades correctas para
facilitar el crecimiento
deseado.
Estructura institucional
Identificar qu valores deben

cambiar y cmo cambiarlos.
Disear una estructura que

apoye la visin a largo plazo.
Centrarse en la sostenibilidad
a largo plazo.
Implantar una cultura de

planificacin en la conciencia
de los empleados.
Mantenerla horizontal,
accesible y descentralizada
tanto como sea posible.
Permitir que la estructura

evolucione junto con la
institucin.
Usar las unidades de negocios

como si fueran bloques
estructurales.
Computarizar, as no habr
necesidad de contratar nuevo
personal.
Definir actividades
especficas, tiempos de
realizacin y objetivos, de
abajo hacia arriba.
Pensar en la sucesin.
Acordar objetivos de
desempeo e indicadores de
medicin.
Hacer estudios de factibilidad

para la apertura de nuevas
sucursales.
Disear recompensas e
incentivos.
Establecer controles internos

adecuados.
Contratar a las personas

correctas (considerar a
gerentes intermedios que
entiendan de crecimiento).
Crear un equipo para la

administracin del
crecimiento.
Liderar
Poner como primera prioridad

las necesidades de recursos
humanos.
Desarrollar al personal actual

para que asuma nuevas
responsabilidades y se adapte
a un ambiente cambiante.
Usar mapas de procesos para
ayudar a entregar mensajes
claros acerca de lo que se
necesita cambiar.
Valorar la comunicacin clara

y oportuna.
Instalar sistemas para que la

comunicacin cruzada entre
departamentos sea un hbito.
Aclarar las responsabilidades y

las lneas de responsabilidad.
Introducir comunicacin ms
predecible o ms formalizada.
Modernizar los sistemas.
Asegurarse de que se cumplan

los crculos de
retroalimentacin.
Estandarizar y documentar las

polticas y los procedimientos.
Comprobar que exista un

crculo de retroalimentacin
fluido.
Promover el trabajo en equipo.
Asegurarse de que todos

entiendan su rol y su
importancia en el xito
general de la organizacin.
Asegurarse de que la direccin

y el ritmo de crecimiento
previstos sean claros para
todos.
Establecer prioridades.
Alimentar los valores que

generen crecimiento, en vez
de promover el crecimiento
por s mismo.
Ayudar al personal a adaptarse

y a cambiar.
Dar ejemplo.
Ofrecer retroalimentacin.
Motivar al personal a aceptar

los desafos del crecimiento.
Considerar la orientacin
temporal de un experto
externo (ej., un consultor
especializado en el manejo del
cambio).
Moldear la cultura
institucional de forma
preactiva, en vez de dejarla
evolucionar libremente.
Ser inspirador.
Crear un ambiente de apoyo y
de aprendizaje.
290
Asegurarse de tener un
sistema slido de gestin de
la informacin.
Apoyar el anlisis de opciones

estructurales fuera de la
estructura interna.
Recursos humanos
Controlar
Implementar estndares e
incentivos.
Equilibrar la calidad con la

cantidad.
Monitorear regularmente el
desempeo en relacin a los
planes establecidos.
Medir los resultados en

funcin de los objetivos.
Escuchar y estar dispuesto a

cambiar de direccin si es
necesario.
Alentar valores y actitudes que

apoyen el plan de
crecimiento; desalentar los
que no lo hacen.
Evaluar para el futuro no para

el pasado.
Estructura institucional
Coordinar el ritmo de
implementacin entre los
diferentes componentes de la
estructura.
Monitorear la eficiencia de la
comunicacin e introducir
ajustes cuando sea necesario.
1. El crecimiento no tendr xito sin una arquitectura organizacional que lo sustente.
2. Concntrese en mejorar la organizacin, no slo en hacerla ms grande.
3. Inculque valores que generen crecimiento, en lugar de promover el crecimiento
como un valor en s mismo.
4. Busque resultados a largo plazo, en lugar de buscar un rendimiento a corto plazo.
Planifique y controle el ritmo del crecimiento para asegurar la sostenibilidad.
5. Las instituciones microfinancieras pueden crecer mediante diferentes estrategias.
Elija una estrategia de acuerdo al nivel de desarrollo de la institucin.
Estudio de caso prctico: CorpoSol, Colombia

En 1996, Finansol, un intermediario microfinanciero regulado en Colombia y un afiliado
de ACCION International, experiment una crisis que caus un gran deterioro de la
calidad de su cartera. ACCION se sinti forzado a intervenir en esta crisis por dos
razones. La primera, 40.000 microempresarios y sus familias dependan de los servicios
financieros de Finansol. En segundo lugar, Finansol representa un modelo de
microfinanzas que ACCION cree que es muy importante para generar recursos para la
provisin de servicios microfinancieros a gran escala: la transformacin de una ONG
econmicamente viable en una institucin financiera regulada. Si se hubiera permitido
que Finansol quebrara (como pareca inevitable), hubiera sido un desastre para los
microempresarios de Bogot y un retroceso para las microfinanzas.
Con el apoyo y la colaboracin tanto del sector privado como del sector sin nimo de
lucro, ACCION desarroll e implement un plan de recuperacin, el cual implic
contratar una nueva gerencia y encontrar inversionistas para recapitalizar la institucin.
Los orgenes
Finansol naci de Actuar Bogot (de aqu en adelante llamado Corposol), una ONG
fundada por hombres de negocios locales e influyentes con el apoyo de ACCION para dar
servicios a los microempresarios en el sector informal de Colombia. Corposol se destac
desde su inicio, en 1987, y creci con una tasa sin precedentes, suministrando
capacitacin integrada y acceso a servicios crediticios a ms de 3.000 clientes en 1989
(cifra que se increment hasta casi 25.000 prestatarios activos a finales de 1992).
Corposol fue tambin una de las primeras instituciones microfinancieras que iniciaron sus
291
actividades crediticias obteniendo lneas de crdito de bancos comerciales, inicialmente a

travs de garantas personales de los fundadores. Sin embargo, estas fuentes de capital
fueron insuficientes para sostener el rpido crecimiento de la institucin. Hacia el ao
1992, Corposol comenz a explorar formas para introducirse directamente en los
mercados financieros mediante la creacin de un intermediario financiero regulado.
Despus de examinar la viabilidad de varias opciones, Corposol decidi que una
Compaa de Finanzas Comerciales (CFC) era el tipo institucional preferido para una
institucin financiera regulada. Esto no slo permita a Corposol evitar el requisito de un
capital mnimo (13,7 millones de dlares en aquel entonces) para crear un banco, sino
que poda comprar una licencia existente de CFC y comenzar a operar inmediatamente.
En octubre de 1993, con el 71% de las acciones, Corposol se convirti en dueo
mayoritario de una CFC que adopt el nuevo nombre de Finansol. ACCION Internacional,
Calmeadow, FUNDES, un banco local de desarrollo y varios particulares se unieron a la
ONG como accionistas minoritarios.
El deterioro
Finansol hered una cartera de crdito de excelente calidad, una metodologa probada
de crdito, importantes volmenes de operaciones y una buena rentabilidad. No
obstante, diversos factores condujeron rpidamente al deterioro de la posicin
financiera de Finansol.
En primer lugar, la relacin entre Corposol y Finansol tena fallas estructurales. Corposol
(la ONG) retuvo el personal del departamento de crdito mientras que Finansol (la
institucin financiera) sirvi solamente como un agente financiero. La mayora de los
ingresos operativos de Corposol proceda de las retribuciones pagadas por concepto de
capacitacin que se cobraban de manera simultnea a los desembolsos de crditos. Esto
cre un incentivo para el desembolso y poca atencin a la recuperacin de los crditos.
Adems, el director de Finansol era un antiguo subordinado y asociado del Presidente de
Corposol. La conjuncin de todos estos factores dej a Finansol sin la capacidad de
controlar la colocacin de crditos y sin la voluntad de actuar de forma independiente.
En segundo lugar, Corposol se volvi excesivamente ambiciosa. Mantenida a flote por su
precedente xito, la gerencia decidi dar servicios completamente nuevos y, al mismo
tiempo, expandirse rpidamente. Debido a su intrincada relacin, Finansol qued
atrapada en esta espiral cuando Corposol lanz tres proyectos de microfinanzas sin
probarlos previamente: Mercasol (una cadena de agencias para microempresarios para
comprar suministros con lneas de crdito), Agrosol (un programa rural de crdito con un
gran grupo de prestatarios y planes de pago diferentes al programa urbano) y Construsol
(un plan de mejora domstica de la vivienda). En algunos casos, Corposol lleg a permitir
que un mismo cliente tuviera dos o tres productos crediticios diferentes.
Los resultados fueron deprimentes. Los productos nuevos fueron grandes fracasos; no era
posible mantener al da el sistema de gestin de la informacin debido a la diversificacin
de productos; y la institucin careca de personal adecuadamente capacitado para los
nuevos productos. Para detener las enormes prdidas mensuales causadas por las
previsiones por crditos incobrables, la gerencia lanz un refinanciamiento masivo de la
cartera, que incluy la ampliacin de los plazos de los crditos y la reprogramacin de los
crditos morosos. Esto le dio un breve y aparente alivio, escondiendo y empeorando la
calidad del activo. Al mismo tiempo, los responsables de crditos sintieron la intensa
presin de aumentar los volmenes de los crditos para generar ingresos a Corposol,
haciendo caso omiso de la preocupacin por la calidad crediticia.
En tercer lugar, la gerencia tom decisiones inadecuadas como respuesta a las
regulaciones bancarias. En 1994, el gobierno colombiano intent controlar la inflacin
limitando el crecimiento del activo de las instituciones financieras reguladas a 2,2 %
por mes (un porcentaje sumamente bajo teniendo en cuenta que la inflacin anual
superaba el 20%). Esto afect a Finansol, pero no a Corposol porque era una ONG. Por
consiguiente, resultaba provechoso que Corposol retuviera una parte de los crditos,
292
para que la cartera combinada creciera a una tasa ms acelerada que la del sistema
regulado. As empez una prctica de alternar carteras entre instituciones que min su
transparencia.
De esta manera, la combinacin de una estructura con fallas, de unas polticas
excesivamente ambiciosas y de unas decisiones inadecuadas condujo a
Corposol/Finansol al deterioro de su posicin financiera. La cartera de crditos se
deterior, la metodologa de crdito se debilit; y, ni ACCION ni la Superintendencia
fueron capaces de ver la situacin claramente.
EL cambio radical
Aunque ACCION y los otros directores externos percibieron estos problemas, les fue muy
difcil analizar y abordar eficazmente estos asuntos. Corposol pudo retrasar la revisin
efectiva de sus operaciones presentando nuevos proyectos y dando posteriormente la
informacin sobre los mismos, intercambiando activos entre las dos instituciones y
asegurando a las autoridades que estaba haciendo frente a los problemas. Adems, una
auditora independiente realizada por seis grandes firmas de auditora apoy esta lnea.
En mayo de 1995, despus de ocho meses de retrasos, ACCION convenci a Corposol de
realizar una evaluacin CAMEL de toda la operacin de microcrditos. Los resultados,
reportados en julio, mostraron tendencias preocupantes, pero el CAMEL estaba
restringido al ejercicio que se cierra el 31 de diciembre de 1994, por eso no capt la
verdadera magnitud del deterioro. Sin embargo, los resultados del CAMEL sirvieron para
prestar ms atencin a las preocupaciones de los Directores externos y dio pie a un
movimiento de cambio. Despus de la renuncia del Presidente de Finansol en
septiembre de 1995, se hizo una evaluacin abierta de las instituciones.
En octubre de 1995, Finansol cont con los servicios de un asesor bancario prominente
para analizar las operaciones y disear un plan correctivo. El plan de cambio radical
consisti en un regreso riguroso e inflexible a las bases. Finansol retom el control de su
cartera de crditos cancelando las ofertas de nuevos productos, regresando al modelo
bsico de crdito, separndose de la mayora de los convenios con Corposol y asumiendo
la responsabilidad de decisin para el personal de extensin de crditos. En marzo de
1996, un banquero con amplia experiencia local e internacional fue contratado como
nuevo Presidente de Finansol.
Se hizo una correcta evaluacin de los problemas; una gerencia altamente competente
tom medidas correctivas; y se rescat del desastre la cartera afectada, aunque qued
significativamente ms deteriorada que antes.
Las lecciones aprendidas

Un nmero importante de lecciones surgen de estos acontecimientos. Primero, que debe
tomarse en cuenta la relacin institucional entre ACCION y Corposol/Finansol. ACCION es
cofundadora de diversas instituciones a travs de su red con socios locales que son hombres
de negocios lderes en el sector privado. ACCION trabaja intensamente para establecer
nuevas operaciones de microfinanzas y no participa directamente en las reuniones de la
Junta Directiva para promover el sentido de responsabilidad y propiedad de sus socios
locales. ACCION cree que el desarrollo de estas races es un elemento esencial en el xito de
su red para alcanzar la autosuficiencia y crecer. Como consecuencia, en el caso colombiano,
ACCION estaba en la Junta Directiva de Finansol como inversionista, pero no en la Junta
Directiva de Corposol; as que no tena muchas oportunidades de influenciar la
diversificacin de Corposol en las actividades no comprobadas.
Esto agrav el problema de gobernabilidad resultante de tener una ONG como socio
accionista mayoritario de una institucin regulada de microfinanzas. Aunque el problema
no es imposible de resolver, la ONG constituye, sin embargo, una parte dominante que no
est obligada a seguir los mismos estndares de desempeo econmico o una prudencia
fiscal que lgicamente se puede esperar en el sector comercial.
293
Por esta posible tensin, en el mejor de los casos, la ONG debe conscientemente tener
mucho cuidado al tratar con su subsidiaria (entidad microfinanciera regulada) y
determinar normas fiscales adecuadas para el sector financiero, aunque stas no sean
aplicables en sus otras actividades. En el peor de los casos, la falta de accionistas en la
ONG puede traducirse como un abandono del desempeo econmico que influencia el
trabajo de la institucin microfinanciera. Desafortunadamente, esto es lo que ocurri en
Colombia: al perseguir sus propias metas e intentar maximizar sus ingresos para cubrir el
dficit operativo de sus nuevas iniciativas, Corposol luch por la expansin de servicios y
provoc la explosin de clientes en Finansol.
La falta de autonoma en la gerencia de Finansol agrav an ms esta situacin. Pero
an si hubiese habido una voluntad para oponerse a las iniciativas de Corposol, la
relacin estructural entre las dos instituciones habra dificultado la intercesin. Un
resultado directo de esta falla estructural fue la distorsin dramtica de la metodologa
de crdito. Bajo presin de Corposol y para aumentar el nmero de clientes, los
responsables de crditos otorgaron crditos ms grandes y plazos ms largos, sin contar
con el historial crediticio para crditos secuenciales. Peor an, la gerencia consinti que
se refinanciaran los crditos para evitar los requisitos de aprovisionamiento, resolviendo
el problema a corto plazo, pero creando las condiciones para una crisis futura. Estos
problemas subrayan el hecho de que las instituciones microfinancieras, para crecer, no
pueden reducir sus estndares bajo presin.
Dada la importancia del CAMEL para movilizar a la Junta Directiva de Finansol, es
evidente que la aplicacin de una revisin tan analtica, aunque slo sea de unos pocos
meses previos, marc una gran diferencia. Esto destaca la conclusin de que un
instrumento efectivo de control de calidad, aplicado de manera regular, es una de las
mejores medidas preventivas para evitar esta clase de deterioro institucional.
Adems, la importancia de revisiones especializadas se vuelven todava ms vitales si nos
damos cuenta de que ni la realizacin de una auditoria externa llevada a cabo por
prestigiosas firmas, ni la supervisin de reguladores bancarios, son suficiente garanta para
que un sistema de alarma se dispare, ya sea completamente (en el caso de una auditoria con
fallas) o lo suficientemente temprano (en el caso de la Superintendencia de Bancos).
Este caso prctico es una adaptacin de una ponencia de ACCION International en Washington D.C.
en 1996.
Si desea ms informacin, consulte:

u G. Chen (1997): The challenge of growth for microfinance institutions: The BancoSol
experience, en: CGAP Focus Note No. 6, disponible en: www.cgap.org.

u C. Churchill (1997): Managing growth: The organisational architecture of microfinance institutions.
Proyecto sobre ptimas prcticas en microempresas (Bethesda, MD, Development

u H. T. Rodrigues y T. Morente (2005): Expansion strategies in microfinance. Nota temtica del
Banco Mundial de la Mujer (WWB), disponible en: http://www.swwb.org.

u J. Steege (1998): The rise and the fall of Corposol: Lessons learned from the challenges of managing
growth. Proyecto sobre ptimas prcticas en microempresas (Bethesda, MD, Development

294
V
Hacia
una mayor eficiencia
y productividad
V Hacia una mayor eficiencia y productividad

18
Comprensin de la eficiencia y la productividad 299

18.1
18.2
18.3
18.4
19
Introduccin a los incentivos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tipos de esquemas de incentivos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Incentivos para diferentes grupos ocupacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Puntos clave para el diseo de esquemas de incentivos financieros. . . . .
312
313
315
319
Nuevas tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322

20.1 Cules son las nuevas tecnologas disponibles para las instituciones
microfinancieras? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.2 Ventajas de las nuevas tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.3 Desventajas de las nuevas tecnologas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20.4 Cmo puede una institucin microfinanciera implementar nuevas
tecnologas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
21
299
302
304
306
Incentivos de desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . 309

19.2
19.3
19.4
19.5
20
Qu es la eficiencia y qu es la productividad? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cmo detectar la ineficiencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cules son las causas de la ineficiencia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cmo mejorar la eficiencia y la productividad? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
322
334
335
337
Manejar el cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342

21.1
21.2
21.3
21.4
21.5
Cuatro enfoques generales para el cambio en los negocios . . . . . . . . . . .

Seleccin del enfoque adecuado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Desafos del cambio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Un proceso de 8 pasos para gestionar el cambio organizacional . . . . . . .
Lidiar con la resistencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
297
342
346
348
350
355
22
Costeo y precios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362

22.1
22.2
22.3
22.4
23
362
364
371
375
Planes, presupuestos e informes . . . . . . . . . . 377

23.1
23.2
23.3
23.4
23.5
23.6
23.7
24
Costeo y sostenibilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mtodos para el costeo de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Fijacin de precios de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tipos de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estilos de planificacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dos enfoques para hacer presupuestos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Uso de planes, presupuestos e informes para mejorar el desempeo . . . .
Decidir lo que se debe monitorear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Analizar para mejorar el desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
377
381
383
387
391
397
400
Gestin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . 402

24.1 Cumplimiento del mandato del gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402
24.2 Cmo enfrentar los retos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
298
18. Comprensin de la eficiencia y la productividad

Los ltimos mdulos de este manual se concentran en dos temas importantes para los gerentes
que quieren gestionar eficazmente una institucin microfinanciera: la eficiencia y la productividad.
Para mejorar el desempeo, no hay aspectos ms importantes que stos.
Mejorar la eficiencia y la productividad facilita la tarea de una institucin microfinanciera para
lograr sus objetivos sociales y comerciales. En efecto, las instituciones que aumentan su eficiencia
o su productividad pueden mejorar cualquiera de los seis grados de alcance. Al hacer ms con
menos, la institucin genera el ahorro de recursos necesario para llegar a clientes ms pobres en
comunidades ms remotas, para prestar servicios adicionales, para reducir el costo de los servicios
existentes y/o mejorar la sostenibilidad institucional. Adems, las instituciones se colocan en una
mejor posicin para lograr el crecimiento, con mayor capacidad de apalancar los escasos recursos,
de ganar ms acceso a capital, de satisfacer a los reguladores y de mantenerse delante de la
competencia.
Para introducir los conceptos de eficiencia y productividad y asentar los antecedentes para
profundizar los asuntos analizados en el resto del manual, este mdulo contesta cuatro preguntas:
1. Qu es la eficiencia y qu es la productividad?
2. Cmo se puede identificar la ineficiencia?
3. Cules son las causas de la ineficiencia?
4. Cmo se puede mejorar la eficiencia y la productividad?
18.1 Qu es la eficiencia y qu es la productividad?

La eficiencia es una medida para saber cun bien utiliza una institucin los recursos disponibles
(los insumos) con el fin de aumentar al mximo sus resultados (productos) o, como Brand (2000)
dice, para llevarse ms por el mismo precio. En microfinanzas, los dos principales insumos son
los recursos humanos y los recursos financieros, que sirven para lograr resultados especficos
como, por ejemplo, la cantidad y el valor de los crditos, la cantidad de clientes y, sobre todo, los
ingresos. En este mdulo, la eficiencia se refiere al uso de los recursos financieros, mientras que
por productividad se entiende el aprovechamiento de los recursos humanos.
La eficiencia y la productividad se miden usando diversos ratios (ndices) de salidas (numeradores)
por insumos (denominadores), tal como se resume en el cuadro 18.1. Al calcular los ratios de
eficiencia, los denominadores ms comnmente usados son: 1) la cartera bruta de crdito, 2) el
rendimiento de los activos y 3) el promedio total de activos. La mayora de las instituciones
microfinancieras usan el promedio de la cartera bruta de crdito, porque calculan otros ratios
Este mdulo es una adaptacin de las siguientes fuentes bibliogrficas:
u MicroBanking Bulletin No. 4 (2000), especialmente los artculos de Brand: More Bang for the Buck:
Improving Efficiency, de Farrington: Efficiency in Microfinance Institutions y de Christen:
Bulletin Highlights.
u CGAP y SEEP Network (2003).
299
usando este mismo denominador. Sin embargo, existen buenas razones para usar el rendimiento
de los activos11, que es el estndar para la industria bancaria, o el uso del promedio total de activos,
que es el ms fcil de medir de los tres.
El promedio total de activos es el denominador ms importante especialmente para los
intermediarios financieros (instituciones microfinancieras que manejan tanto ahorro como
crdito), porque tienen muchos costos asociados con sus actividades de ahorro. Si uno considera
todos los costos en relacin a la cartera de crdito, el intermediario financiero estara en desventaja
en comparacin con una organizacin que slo maneja crditos.
No obstante, una institucin microfinanciera debe ser consistente en el uso del denominador.
Para simplificar la presentacin, a continuacin usamos la cartera bruta de crdito; sin embargo, el
asterisco (*) en el denominador de varios ratios, indica que se podra usar el promedio total de los
activos.
Para los ratios de productividad, las instituciones microfinancieras deben tambin decidir si
quieren usar como denominador el nmero de su personal o el nmero de responsables de
crditos. El propsito de considerar a los responsables de crditos como una categora aparte es
que, a diferencia del resto de empleados, stos participan directamente en las tareas que generan
ingresos (por ejemplo, otorgar y cobrar crditos). Sin embargo, el uso del nmero de personal en
los clculos de productividad reconoce que los responsables de crditos no pueden hacer su
trabajo sin el apoyo de otros. Debido a importantes variaciones en las metodologas para otorgar
crditos, el nmero de crditos por el total del personal es una comparacin ms efectiva entre
instituciones.
Al usar estos ratios (o cualquier ndice a este respecto), es importante tomar en cuenta que el
numerador y el denominador correspondan al mismo perodo de tiempo. La fuente de datos
refleja una existencia o un flujo de los mismos. Los datos de existencia son los que vienen de un
punto en el tiempo, por ejemplo, el fin del mes o el fin del ao fiscal. Los datos de flujo
representan un perodo de tiempo, por ejemplo, un trimestre o para 2004. Por consiguiente, los
ratios que incluyen datos de flujo usan el promedio para el perodo en el denominador.
11
El activo productivo incluye la cartera de crditos netos y las inversiones, el activo no productivo incluye edificios, equipos, etc.
300
Cuadro 18.1 Ratios de eficiencia y de productividad

Medida
1. Ratio de gastos
operativos*
2. Costo por prestatario o

por cliente
Ratio
Descripcin
Gastos de operacin
Incluye todos los gastos administrativos y de

personal y es el indicador de eficiencia ms
utilizado. Se debe tener cuidado al utilizar este
ratio para comparar instituciones microfinancieras,
porque las instituciones que brindan crditos
pequeos se compararn desfavorablemente
respecto a otras, as sea que estn sirviendo a su
mercado meta eficientemente. Las instituciones
que ofrecen productos de ahorro y otros servicios
se compararn desfavorablemente respecto a
organizaciones que ofrecen slo crditos si se
utiliza la cartera bruta de crdito como el
denominador. Por tanto, el promedio total de
activos es un denominador ms apropiado para
los intermediarios financieros.
Promedio de la cartera bruta de

crdito*
Nmero promedio de prestatarios

activos
Constituye una medida significativa de eficiencia

para una institucin microfinanciera,
permitindole determinar el costo promedio de
mantener activo a un cliente.
Gastos operativos
Las instituciones microfinancieras pueden elegir

sustituir el nmero de crditos activos en el
denominador para ver el costo por crdito activo
vigente.
Gastos operativos
Nmero promedio de clientes
Resulta tambin til comparar los gastos

operativos con el PIB per capita para evaluar la
eficiencia de la institucin microfinanciera en el
contexto local. Debido a que estos indicadores
cuentan clientes en lugar de cantidades, tienen
la ventaja de no prejuzgar a las instituciones
microfinancieras que ofrecen cuentas de ahorro y
crditos pequeos.
3. Productividad del
personal

Nmero de responsables de
crditos

Nmero del personal
Nmero de clientes activos

Nmero del personal
4. Ratio del personal de

colocaciones
Nmero de responsables de
crditos
Nmero del personal
5. Ratio de retencin de
clientes
Nmero de crditos colocados

(ltimos 12 meses )
Nmero de crditos totalmente
cancelados (ltimos 12 meses )
Mide el promedio de la carga de trabajo de cada

responsable de crditos. ste es un ratio comn,
pero es difcil utilizarlo para todas las
instituciones microfinancieras, ya que sus
definiciones de lo que es un responsable de
crditos difieren y la carga de trabajo de los
distintos tipos de crditos vara
significativamente.
Mide la productividad de los recursos humanos
de una institucin microfinanciera en el manejo
de clientes que tienen un saldo de crdito
vigente y estn, por lo tanto, contribuyendo al
ingreso financiero de la institucin.
Alternativamente, la institucin puede querer
medir la productividad general de su personal en
trminos del manejo de clientes, incluyendo los
prestatarios, ahorristas y otros clientes. Este ratio
es el ms til para comparar instituciones
microfinancieras.
Mide el porcentaje de los empleados de una
institucin microfinanciera que est concentrado
en la actividad que genera el mayor ingreso para
la institucin: el crdito.
Como ya se ha explicado en el mdulo 9, las
instituciones microfinancieras necesitan
monitorear la retencin de clientes para asegurarse
de que no estn experimentando problemas de
desercin que podran afectar la eficiencia.
Pueden crearse ratios de gastos para casi cualquier cuenta de gastos del estado de ingresos. El propsito
es permitir a la institucin o al analista el rastreo del aumento o disminucin de un gasto especfico en
un perodo de tiempo o en un grupo.
301
18.2 Cmo detectar la ineficiencia?

Si una institucin microfinanciera puede medir su eficiencia y su productividad, puede disear
estrategias para mejorar su desempeo. Pero cmo puede saber una institucin por dnde
comenzar? Cmo puede identificar las reas en las cuales es relativamente ineficiente o
improductiva o dnde se deben hacer la mayora de las mejoras?
Una forma es la de descomponer el ratio de gastos operativos entre sus partes, por ejemplo, ver la
magnitud de los diferentes gastos en relacin al ratio general. Qu proporcin de los costos
corresponde a los sueldos y beneficios, a los gastos administrativos, a la depreciacin de los
activos, etc.? Sin embargo, an considerando los componentes de los gastos, es todava difcil
saber si estos resultados son buenos o son malos.
Los ratios son un mensaje que tiene que ser interpretado. Para interpretarlo, se tienen que
comparar los resultados actuales de la organizacin con alguna otra cosa, un punto de referencia,
para saber si el desempeo es relativamente mejor o peor. Hay dos puntos de referencia comunes
para interpretar estos ratios. Las instituciones microfinancieras deben utilizar ambos enfoques. El
primero es el anlisis de tendencias, comparando el desempeo de la institucin (o de la
sucursal o del responsable de crditos) durante el perodo actual con el desempeo en perodos
anteriores y a las proyecciones.
El segundo enfoque es el
, que compara el desempeo de la institucin con el de
otras organizaciones similares. El anlisis de tendencias muestra si una organizacin mejora o no,
mientras que el benchmarking muestra la situacin de la institucin en comparacin con otras
instituciones. A travs del benchmarking, una institucin microfinanciera puede comparar su
desempeo con el de:
l sus competidores;
l otras instituciones microfinancieras con caractersticas similares;
l un estndar comn para instituciones sostenibles;
l las instituciones microfinancieras lderes a nivel internacional.
La mejor fuente para obtener datos para el benchmarking es el Intercambio de Informacin sobre
Microfinanzas (Microfinance Information Exchange), ms conocido como MIX12. El MIX administra
el MicroBanking Bulletin, una publicacin semestral que estructura la informacin del desempeo
de las mejores instituciones microfinancieras en grupos del mismo tipo, en funcin de su tamao,
regin o mercado meta. Para que esta comparacin entre instituciones microfinancieras resulte
til, es necesario comparar manzanas con manzanas. Por eso los analistas financieros del MIX
estandarizan las cuentas y hacen ajustes en los datos para ver los costos reales de las instituciones
subvencionadas o que tienen acceso a capital con una tasa inferior a la de mercado. Al comparar
los ratios de desempeo con los puntos de referencia del MIX, los gerentes deben asegurarse de
definir trminos y calcular ratios de la misma manera13.
12
Vase www.themix.org.
13
Los analistas del MIX remiten a las instituciones microfinancieras que les han enviado sus datos un reporte de benchmarking que
compara los resultados ajustados de la institucin con el muestreo total de las instituciones participantes y con un grupo de
instituciones similares en funcin de su regin, tamao o mercado meta.
302
Las instituciones microfinancieras suelen utilizar el benchmarking para comparar el desempeo

entre sus sucursales. Esta comparacin debe seguir el mismo patrn, es decir, comparar sucursales
similares (siempre que la institucin tenga el suficiente nmero de sucursales), ya que es
inadecuado comparar la eficiencia, por ejemplo, entre una sucursal urbana y una sucursal rural o
entre una sucursal nueva y una sucursal antigua.
Recuadro 18.1 Metodologa de crdito y eficiencia

Qu hay acerca de la metodologa del crdito? Produce el crdito colectivo operaciones
ms eficientes que el crdito individual? Segn Farrington (2000), MicroRate no ha
encontrado ninguna indicacin que muestre que esto sea cierto. Un vistazo a las tres
compaas ms eficientes en la base de datos de MicroRate revela una mezcla: FUCAC
(Uruguay) trabaja con crditos individuales; Gnesis (Guatemala) opera con crditos
solidarios, individuales y de caja comunal; y BancoSol (Bolivia) otorga crditos
principalmente a grupos. De hecho, muchos responsables de crditos consideran que los
costos de formar y mantener grupos de prestatarios son realmente altos. Los diversos
factores que contribuyen a la eficiencia impiden que se puedan realizar generalizaciones.
El anlisis de Farrington podra tener sentido cuando se considera a las instituciones de
manera individual, pero al considerar los datos de eficiencia de unas doscientas
instituciones, los resultados muestran algo diferente. Partiendo de los datos del siguiente
cuadro, extrado del MicroBanking Bulletin (2005), el anlisis del ndice de gastos
operativos muestra que las instituciones microfinancieras con metodologa de crdito
individual son ms eficientes que sus contrapartes que otorgan crditos colectivos. El
crdito promedio para la metodologa de caja comunal es slo el 16,5 % del PIB per
capita, mientras que a un nivel del 67,2 %, el tamao del crdito de prestatarios
individuales es ms del 400 % ms alto. Sin embargo, si uno considera el costo por
crdito y el indicador de productividad de crdito por empleado, entonces los programas
solidarios y de caja comunal parecen ms eficientes.
Ratio de
gastos
totales
Ratio de
gastos
financieros
Ratio de
gastos por
previsin
de crditos
incobrables
Ratio de
gastos
operativos
Salario
promedio/
PIB per
capita*
Costo por
crdito
Crditos
por cada
miembro
del
personal
Ratio del
personal de
colocaciones
Promedio
del saldo
de crditos
por
prestatario
/ PIB per
capita
Unidades Ao
%
2003
%
2003
%
2003
%
2003
X
2003
$EE.UU.
2003
nb
2003
%
2003
%
2003
Todos las
instituciones
microfinancieras
26,2
5,4
1,2
16,4
5,3
82
102
53,2
45,1
Individual
(n = 74)
22,5
6,8
1,7
12,5
4,8
148
83
45,7
67,2
Individual
/Solidario
(n = 96)
23,4
4,7
1,0
16,6
5,7
93
94
56,7
41,9
Solidario
(n = 35)
31,4
6,2
1,1
20,3
6,0
24
167
61,2
27,1
Caja comunal
(n = 26)
40,1
5,2
1,2
33,3
5,5
60
148
57,5
16,5
Cuando se analizan los gastos de personal en los pases, es importante estudiarlos en relacin con el PIB
per capita para ver si son relativamente ms altos o ms bajos que el promedio nacional.
303
La razn de tener tantos ratios de eficiencia y de productividad es que cada uno muestra solamente
una parte del mensaje (vase el recuadro 18.1). Por ejemplo, el ratio de gastos de operacin es la
medida ms comn de eficiencia, pero perjudica a las instituciones que tienen crditos ms grandes
porque usa el promedio de la cartera de crdito como denominador (las organizaciones con crditos
ms grandes tendrn un mayor denominador y, por consiguiente, un ndice inferior de eficiencia).
Sin embargo, si una institucin microfinanciera est particularmente preocupada por servir a clientes
ms pobres, entonces debe tomar el ratio de gastos en combinacin con el costo por prestatario, el
cual no tiene el mismo sesgo contra los crditos pequeos.
18.3 Cules son las causas de la ineficiencia?

Esta seccin presenta brevemente dos formas de pensar acerca de las causas de la ineficiencia. En
primer lugar, se analiza la ineficiencia desde una perspectiva histrica en todo el sector de las
microfinanzas. En segundo lugar, se estudian las causas operativas de la ineficiencia a nivel
institucional.
Las causas de la ineficiencia en el sector de las microfinanzas

Races sectoriales: las microfinanzas nacieron en un contexto de desarrollo, ms que en un
contexto comercial. Por consiguiente, la meta principal para muchas instituciones
microfinancieras es servir a tanta gente pobre como sea posible y no controlar costos o aumentar
la productividad al mximo. Por supuesto, lo primero que pregunta una persona que trabaja en el
sector de las microfinanzas a otra es: Cuntos prestatarios tiene usted? y no Cul es el ndice
de su eficiencia? o incluso Cul es el rendimiento de sus activos?. Es probable que las
ineficiencias y los derroches se den en las instituciones microfinancieras que no se han
preocupado del control de los costos. Se requiere de una cultura y de una actitud diferente para
mejorar la eficiencia.
La dependencia con respecto a los donantes: muchas instituciones microfinancieras
arrancaron como un proyecto de un donante, lo cual quiere decir que heredaron una estructura de
costos distorsionada que es difcil cambiar. Para Farrington (2000), la dependencia del donante
tiene dos efectos: 1) las instituciones microfinancieras de alto costo huyen del crdito comercial
por el costo adicional de los fondos prestados y 2) la dependencia con respecto al donante
engendra ineficiencia, ya que las instituciones que tienen el financiamiento asegurado no necesitan
someterse a la complicada bsqueda de la eficiencia.
Las economas de escala: muchas pequeas instituciones microfinancieras sirven a muy pocos
clientes para operar eficazmente. Sin embargo, las economas de escala no son una cura para todo.
El crecimiento puede producir ahorros para las instituciones jvenes a medida que generan su
base de clientes. Sin embargo, una vez que alcanzan cierto tamao, las mejoras en la eficiencia se
reducen drsticamente. El anlisis de Brand (2000) seala que las ganancias en eficiencia
disminuyen considerablemente una vez que la institucin consigue unos 12.000 clientes.
Farrington (2000) estima que el punto lmite es una cartera de crdito de 4 millones de dlares. En
otras palabras, las instituciones microfinancieras grandes con estructuras muy costosas no van a
solucionar sus problemas de eficiencia a travs del crecimiento.
304
Entornos no competitivos: muchos programas funcionan casi en condiciones de monopolio

cuando hay poca presin para mejorar la eficiencia. Sin competencia, estas instituciones no han
tenido que preocuparse por el control de costos, porque podan cubrir metafrica y literalmente
sus ineficiencias con altas tasas de inters.
Controles excesivos del riesgo crediticio: muchos problemas de eficiencia resultan de la
rigidez metodolgica. Algunas instituciones microfinancieras se compensan en gran manera por
el hecho de ofrecer crditos no asegurados a personas sin historial de crdito, apoyndose en los
excesivos controles del riesgo de crdito. Este enfoque de aversin al riesgo incluye un nfasis en
formularios de aplicacin detallados, verificacin del uso del crdito y cuidadosa administracin
de la mora todo lo que aumenta el costo de minimizar el riesgo. Pocas instituciones
microfinancieras, sin embargo, han analizado si todos estos elementos son necesarios y dnde se
puede mejorar la eficiencia sin sacrificar la calidad de la cartera.
La ineficiencia institucional
En cada institucin, las causas de la ineficiencia son variadas. Sin embargo, mediante la
participacin en grupos de debate con gerentes de microfinanzas de todo el mundo, han surgido
algunas explicaciones comunes que se describen a continuacin.
l Problemas de personal: muchos gerentes se apresuran en apuntar con el dedo al empleado
perezoso o no motivado que desperdicia el tiempo leyendo el peridico, que carece de

iniciativa para encontrar algo productivo que hacer durante los perodos tranquilos, que
comete muchos errores en la documentacin o que gasta el doble de tiempo para hacer las
cosas. La falta de habilidades y la alta rotacin son otros problemas adicionales que reducen la
eficiencia.
l Flujo de trabajo y cuellos de botella en las comunicaciones: a menudo las cosas se
demoran porque la persona que tiene que tomar una decisin o que tiene que aprobar una
solicitud est ausente, en un curso o en una convencin, y nadie ha sido autorizado para
cumplir con esas tareas durante su ausencia. Los cuellos de botella tambin ocurren cuando
los procesos de trabajo no estn diseados para ajustarse a demasiadas aplicaciones o recibir
varias entradas al mismo tiempo. Las barreras de comunicacin tambin generan ineficiencia,
especialmente cuando los empleados no tienen la suficiente o correcta informacin para
tomar decisiones.
l Papeleo/burocracia: aunque se supone que las solicitudes de microcrditos son simples y
los requisitos de documentacin mnimos, es raro encontrar un empleado o un gerente que no

se queje de tener demasiado trabajo o papeles en su oficina. Mientras ms alto sea el nivel del
puesto, ms papeles se tienen que firmar.
l Falta de inversin: cuando las instituciones microfinancieras no tienen suficientes fondos
para invertir anticipadamente en equipos de trabajo (como computadoras o motocicletas), los

empleados gastan mucho tiempo contabilizando manualmente o esperando un autobs.
l Mora: aunque no es generalmente aplicable, las instituciones microfinancieras con problemas
de mora gastan demasiado tiempo persiguiendo a los malos prestatarios hasta encontrarlos (o
eso es lo que dicen) y no tienen tiempo suficiente para otorgar nuevos crditos.
l Desercin: una causa principal de la ineficiencia en muchas organizaciones es que el
empleado de campo tiene que buscar constantemente nuevos clientes para reemplazar a los
305
que se han ido. Aunque no hay parmetros de los ratios de desercin (o retencin) de clientes,
si una institucin tiene que reemplazar al 30 o 40 por ciento de sus clientes cada ao, tendr
dificultades en su eficiencia.
l Mala planificacin: una falta de planificacin provoca ineficiencias en muchos niveles de
una institucin microfinanciera, por ejemplo, responsables de crditos que no planifican sus
visitas de campo para que puedan ver en el menor tiempo tantos clientes como sea posible; un
jefe de sucursal que recibe la orden a ltima hora de asistir a una reunin en la oficina central y
no tiene tiempo de terminar o asignar a otro su voluminoso trabajo de oficina o delegar su
autoridad; un gerente de finanzas que no esperaba tantas solicitudes de crdito este mes y no
puede encontrar suficientes fondos para hacer frente a la demanda de desembolsos, lo que
obliga al agente de campo a pasar mucho tiempo tranquilizando a los solicitantes enojados,
que tendrn que esperar otro mes para recibir un crdito, etc.
18.4 Cmo mejorar la eficiencia y la productividad?

Al identificar las causas especficas de la ineficiencia, los gerentes tienen que encontrar la manera
de mejorar la situacin. A continuacin se resumen varias estrategias de eficiencia que ya se han
discutido en este manual.
l Diseo del producto: los productos especializados para prestatarios de bajo riesgo pueden
recompensar el desempeo de los crditos y reducir al mismo tiempo los gastos

administrativos. Algunas instituciones microfinancieras ofrecen a sus mejores clientes,
renovaciones automticas sin pedirles evaluaciones costosas que consumen mucho tiempo.
Crditos paralelos, generalmente estacionales, permiten a los clientes con buen historial de
crdito y suficiente capacidad de pago obtener capital circulante adicional a corto plazo. Un
crdito a largo plazo y con cuotas menos frecuentes puede tambin mejorar la eficiencia,
siempre y cuando no afecte a la calidad de la cartera.
l Lealtad del cliente: los prestatarios antiguos son considerablemente menos caros que los
nuevos y tambin suelen ser menos riesgosos. Los esfuerzos por promover la lealtad del
cliente tienen probablemente muy buenos dividendos, al lograr una mejor eficiencia y
productividad.
l Cultura institucional: la habilidad de la organizacin para motivar al personal a lograr
excelentes niveles de productividad depende en parte de la cultura institucional. Si el personal

considera que sus esfuerzos contribuyen al bien comn y si sus esfuerzos son apreciados y
reconocidos, se vuelven probablemente ms productivos. De igual manera, se puede usar la
cultura institucional para encontrar ineficiencias, promover controles de costos, y apoyar
mejoras continuas.
l Gestin de recursos humanos: las instituciones que contratan al personal adecuado y le
ofrecen capacitacin adecuada, oportunidades profesionales de desarrollo, compensaciones e

incentivos motivan y empoderan a los empleados a alcanzar niveles superiores de
productividad y a disear e implementar estrategias para volverse ms eficientes. Los
empleados que entienden los objetivos de su institucin y que relacionan su propio xito con
el de la institucin tienen mucho inters en ayudar a su institucin a lograr sus metas lo ms
rpido y eficientemente posible.
306
l Estructura organizacional: la estructura de las responsabilidades laborales debe tambin
contribuir a la eficiencia. Por ejemplo, algunas instituciones microfinancieras tienen

administradores de crditos que gestionan carteras de buenos clientes, los cuales pueden
manejar grandes volmenes de crditos. Adems, la asignacin geogrfica de
responsabilidades a los administradores de crditos puede ahorrarles tiempo de
desplazamientos, as como mejorar el monitoreo de sus carteras y aumentar la familiaridad del
empleado con el mercado.
En los restantes mdulos de este manual, se analizan otras cinco formas de mejorar la
productividad y la eficiencia.
l Incentivos de desempeo (mdulo 19): un plan de incentivos bien diseado para el
personal es un requisito previo para reforzar la productividad de la institucin. Al disear

incentivos para el buen desempeo, hay que considerar tanto recompensas financieras como
no financieras, as como tambin un conjunto de diferentes incentivos para diferentes niveles
dentro de la jerarqua de la institucin.
l Nuevas tecnologas (mdulo 20): las instituciones microfinancieras pueden tambin generar
mayor productividad y eficiencia a travs de la automatizacin, del acceso ptimo a la

informacin y de otras nuevas tecnologas. Este mdulo contempla las potenciales
contribuciones a la eficiencia de los asistentes digitales personales, de las tarjetas inteligentes,
de los cajeros automticos, de las terminales para puntos de venta, de la banca mvil, de los
biomtricos y de las calificaciones de crdito.
l Manejo del cambio (mdulo 21): para que las instituciones microfinancieras busquen la
mejora en su desempeo, el cambio es inevitable. Deben cambiarse algunas cosas que se

hacan en el pasado para lograr mayor eficiencia y/o productividad en el futuro. Sin embargo,
no todos los cambios tienen xito y a menudo resulta difcil introducir los ajustes necesarios.
Este mdulo explora las estrategias para estudiar, dirigir y facilitar los cambios productivos.
l Clculo de costos y precios (mdulo 22): una parte fundamental para controlar los costos es
saber dnde estn los gastos. El mdulo sobre el clculo de costos y precios aborda varios
mtodos que las instituciones microfinancieras pueden usar para analizar sus estructuras de
costos e identificar dnde se podran lograr mayores eficiencias.
l Planes, presupuestos e informes (mdulo 23): los gerentes pueden utilizar la planificacin, la
elaboracin de presupuestos y los informes de los procesos para identificar las ineficiencias as
como las estrategias para mejorar el desempeo. Este mdulo explora cmo los planes,
presupuestos e informes brindan las herramientas necesarias para definir y comunicar las metas de
desempeo y luego hacer un seguimiento del desempeo para asegurar el logro de estas metas.
307
1. Para lograr sus objetivos de alcance (equilibrar el alcance y la sostenibilidad), las
instituciones microfinancieras deben encontrar formas de hacer ms con menos.
2. Utilice varios ratios para analizar la eficiencia y la productividad.
3. Para interpretar ratios eficientemente, compare tems similares (manzanas con
manzanas).


u M. Brand (2000): More bang for the buck: Improving efficiency, en: MicroBanking Bulletin
No. 4.
u R. P. Christen (2000): Bulletin Highlights, en: MicroBanking Bulletin No. 4.
u CGAP y SEEP Network (2003): Microfinance consensus guidelines. Definitions of selected financial
terms, ratios, and adjustments for microfinance, disponible en:

http://www.microfinancegateway.org.
u T. Farrington (2000): Efficiency in microfinance institutions, en: MicroBanking Bulletin
No. 4.
308
19. Incentivos de desempeo

Varios mdulos han mencionado la importancia de los incentivos para motivar el desempeo y
compromiso del personal. Por el rol crtico que juegan los incentivos al personal en el
mejoramiento de la productividad y de la eficiencia, vale la pena discutir el tema con ms detalle.
Este mdulo introduce varias opciones de esquemas de incentivos e identifica las caractersticas
ms importantes del diseo efectivo de un esquema. Especficamente, se concentra en los
siguientes cinco aspectos:
1.
recompensas no financieras para motivar el desempeo;
2.
introduccin a los incentivos financieros;
3.
tipos de esquemas de incentivos;
4.
incentivos para diferentes grupos ocupacionales;
5.
puntos clave para el diseo de esquemas de incentivos financieros.
19.1 Recompensas no financieras para motivar el desempeo

Gran parte de la bibliografa sobre los incentivos para motivar el desempeo aborda directamente
los incentivos financieros, sin tomar en consideracin que los incentivos no financieros pueden
tener una influencia aun ms poderosa en el comportamiento del personal, en sus actitudes y en
los resultados. No solamente el sueldo recibido motiva a los empleados (vase el recuadro 19.1).
stos tambin pueden interesarse en un trabajo que presente desafos, en la contribucin a una
causa mayor, en el reconocimiento, en las oportunidades de asumir ciertas responsabilidades y
participar en la toma de decisiones institucionales y en el crecimiento profesional.
Recuadro 19.1 Dos perspectivas sobre la motivacin

Las necesidades motivan a todos los seres humanos. La Teora de la jerarqua de las
necesidades de Abraham Maslow y la Teora de los dos factores de Frederick Herzberg ayudan a
explicar cmo estas necesidades nos motivan a todos.
La Jerarqua de las necesidades de Maslow, obra ampliamente difundida por primera vez en
1954, clasifica las necesidades humanas en cinco categoras o niveles, donde los que estn en la
parte inferior tienen prioridad sobre los que estn arriba (vase el grfico que figura a la derecha):
l Necesidades fisiolgicas: son necesidades biolgicas bsicas como el aire, el agua, la comida
y el sueo. Si no se satisfacen estas necesidades nos sentimos enfermos, con dolor o
incmodos, lo que nos motiva a satisfacerlas lo ms rpido posible.
l Necesidades de seguridad: cuando nuestras necesidades fisiolgicas estn ampliamente

satisfechas, nos preocupamos cada vez ms en encontrar un ambiente seguro y buscamos la
estabilidad y la proteccin.
Las secciones de este mdulo que tratan acerca de los incentivos financieros son una adaptacin de:
u Holtmann (2001) y
u Holtmann (s.f.).
309
l Necesidades de pertenencia: si
Necesidades del ser
tenemos una buena salud y nos

sentimos seguros, la necesidad de
pertenencia se vuelve ms fuerte.
Queremos que la familia y los
amigos nos acepten, nos necesiten
y nos amen.
Necesidades de
autorrealizacin
Necesidades
de reconocimiento
l Necesidades
Necesidades de pertenencia
de reconocimiento:
existen dos tipos de necesidades en
este nivel: la necesidad del respeto
de los dems (ej., estatus, fama,
reconocimiento, dignidad) y la
necesidad del propio respeto o
autoestima
(ej.
confianza,
competencia, logro, independencia).
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de dficit
l Necesidades de autorrealizacin: es el deseo de lograr todo a lo que uno puede aspirar para
maximizar su potencial.
Maslow llam a los primeros cuatro niveles de la jerarqua
necesidades de dficit, porque usted siente un dficit si no
llena suficientemente estas necesidades, pero no siente nada
ms (nada adicional), cuando las satisface dejan de ser
motivadoras. El ltimo nivel, que consiste en las necesidades
del ser, es diferente a las dems porque uno sigue sintiendo
estas necesidades y tienden a volverse ms fuertes mientras
ms las alimentamos.
La Teora de los dos factores de Frederick Herzberg se parece a
la clasificacin de las necesidades del dficit y del ser de
Maslow. Herzberg fue el primero en demostrar que la
satisfaccin y la insatisfaccin provienen casi siempre de
diferentes factores, y no son simplemente reacciones opuestas
al mismo factor. l demostr que ciertos factores motivan
verdaderamente a los empleados a lograr un desempeo
superior (los motivadores), mientras que los otros (los
factores higinicos) son necesarios para asegurar que un
empleado no se desmotive (vase el grfico que figura a la
derecha). La investigacin de Herzberg prob que las personas
se esforzarn por satisfacer las necesidades higinicas porque
se sienten infelices sin ellas, pero el efecto se disipa
rpidamente una vez satisfecha la necesidad (la satisfaccin es
temporal). Los factores tpicos de higiene incluyen el sueldo,
las condiciones de trabajo, la calidad de las polticas de
supervisin, la seguridad en el trabajo, el estatus, las polticas
de la compaa y de la gerencia, as como tambin las
relaciones interpersonales. Pero, result que los verdaderos
motivadores son otros factores completamente diferentes: el
logro, el reconocimiento, el trabajo en s mismo, la
responsabilidad, el progreso y el crecimiento personal.
Teora de los dos

factores de Herzberg
Empleados
insatisfechos
y desmotivados
Factores higinicos
Empleados no
insatisfechos
pero desmotivados
Factores motivacionales
Empleados
satisfechos
y motivados
El trabajo de Maslow y Herzberg tiene importantes implicaciones para los gerentes de

microfinanzas. Primero, si los gerentes saben que los empleados estn motivados por un conjunto
de necesidades, pueden disear incentivos que satisfagan ms que la simple necesidad de dinero.
Reconociendo que la satisfaccin y la motivacin no son sinnimas, se puede evitar disear
esquemas que se concentren solamente en los factores higinicos, ya que stos tendrn un
impacto limitado en la satisfaccin y no podrn motivar totalmente el desempeo. Desde una
perspectiva ms amplia de recursos humanos, los gerentes que se dan cuenta de que algunas
necesidades preceden a otras, estn en mejor posicin para entender por qu el desempeo de
ciertos empleados no avanza y para encontrar formas apropiadas de apoyarlos, ya que las
diferentes necesidades se tornan prioritarias en diferentes momentos.
Fuente: adaptado de Boeree (1998) y Chapman (2005).
310
Antes de seguir adelante, se debe destacar que los incentivos no financieros no son
necesariamente gratuitos. Muchos de ellos cuestan dinero a la organizacin, aunque no involucran
un pago efectivo a los empleados. Un nfasis en los incentivos no financieros resalta que el trabajo
es ms que una simple transaccin econmica. Los incentivos no financieros tienen tambin
probabilidad de dar a una institucin ms por el mismo dinero, en otras palabras, puede
constituir una mejor alternativa de costo-efectividad para motivar a los empleados y lograr los
resultados deseados, lo cual es importante para las instituciones microfinancieras que, adems, ya
tienen presupuestos bastante limitados.
A nivel ms bsico, los incentivos no financieros pueden utilizarse para reconocer la
contribucin y el valor de los empleados, individualmente o en equipo. Por ejemplo, se puede
invitar al personal de las sucursales con mejor desempeo a un almuerzo con el Gerente General.
Se puede dar un vale equivalente a un da de descanso a los mejores responsables de crditos,
otorgar un certificado al empleado del mes, publicar un reconocimiento especial en el boletn de
prensa del personal u ofrecer un fin de semana para dos personas en algn lugar. Los incentivos
que benefician directamente a la familia del empleado son especialmente poderosos, porque
recompensan a las familias por los sacrificios que stos hacen en favor de la organizacin.
Las recompensas no financieras se usan tambin en el desarrollo del personal. Por ejemplo, el
proceso de llevar a cabo las evaluaciones del desempeo, de establecer metas y de entregar una
retroalimentacin regular sobre el progreso, son mecanismos claves para recompensar a los buenos
empleados, no con dinero (aunque ste tambin podra ser el caso), sino con elogios y
reconocimientos. Otras recompensas efectivas podran ser tambin las oportunidades de desarrollo
para el personal, como la capacitacin y la rotacin a otros puestos de trabajo. Otra forma de
recompensar es el enriquecimiento del trabajo, por ejemplo ser el consejero de nuevos empleados o
participar en tareas especiales. Este ltimo puede ser especialmente til porque crea un mecanismo
para que el personal contribuya en el proceso de toma de decisiones de la organizacin.
Los mecanismos de comunicacin de una organizacin pueden servir tambin como incentivo
no financiero o, mejor dicho, la mala comunicacin puede ser un poderoso desincentivo. Los
boletines de prensa de los empleados, las polticas de puertas abiertas, los planes comerciales
transparentes y la accesibilidad a la alta gerencia son todas ellas buenas alternativas para motivar un
mejor desempeo. Los sistemas de apoyo al personal pueden ser tambin importantes, algo
semejante a un defensor del personal o del trabajador social, y un nmero de telfono gratuito como
apoyo para el personal y la resolucin de problemas. Es tambin bueno permitir que el empleado
tenga voto en la distribucin de su ambiente de trabajo. Las instituciones microfinancieras pueden
solicitar opiniones para mejorar sus sistemas de recompensa, a travs de encuestas realizadas al
personal, de comits de asistencia al empleado y de canales abiertos de comunicacin.
En el diseo de las recompensas no financieras, las instituciones microfinancieras deben analizar
cuidadosamente la retencin del personal. En efecto, las organizaciones deben percibir a sus
mejores empleados de la misma forma que perciben a sus mejores clientes; una vez que una
institucin encuentra a las personas correctas, debera hacer todo lo posible para conservarlas.
Una estrategia es reforzar el paquete de beneficios sobre la base de la antigedad. Si las leyes
laborales lo permiten, las instituciones microfinancieras pueden asociar la antigedad al derecho
de tener ms vacaciones, perodos sabticos, concesiones personales de desarrollo, crditos a los
empleados o mejores planes de seguro para la salud. Los beneficios asociados al tiempo de
permanencia del empleado crean incentivos para que el personal se quede y, una vez alcanzada la
meta, este personal ya no quiere dejar la organizacin.
311
Finalmente, los gerentes deben evitar tratar del mismo modo a todo el mundo. Una recompensa
para una persona podra ser un castigo para otra. Los intereses de la gente y sus preferencias
cambian tambin con el paso del tiempo. Los incentivos no financieros son particularmente tiles
para adecuar las recompensas segn las preferencias de cada quin (aunque por supuesto algunas
personas preferiran realmente el dinero).
19.2 Introduccin a los incentivos financieros

En condiciones iguales de trabajo (y por ms importante que sean los incentivos no financieros),
las mejores personas trabajarn para la compaa que paga ms. Pero los sueldos ocupan la lnea
presupuestaria ms grande en los presupuestos de la mayora de instituciones microfinancieras.
Podran realmente pagar salarios ms altos? Al contestar esta pregunta, las instituciones deben
considerar el costo que implica el perder buenos empleados: contratar y capacitar a sus sustitutos,
prdidas ms altas en los crditos, una productividad inferior a la de los empleados antiguos y la
amenaza que causa el cambio del personal en la cultura institucional. Deben tambin considerar
los beneficios que unos empleados ms motivados, eficientes y productivos podran generar.
Para agregar valor a una institucin, se debe disear un plan de incentivos financieros que logren
algunas o todas las metas siguientes.
l Alinear las metas del personal con las de la compaa: para lograr mayor productividad y
eficiencia las instituciones microfinancieras tienen que aumentar los ratios que miden su
gestin. No pueden darse el lujo de pagar a gerentes de diversos niveles para que stos, a travs
de halagos, manipulen al personal con el objetivo de lograr un buen desempeo. Alineando las
metas personales y corporativas, los incentivos financieros permiten mayor autonoma, de
manera que los empleados se motivan para lograr niveles ms altos de desempeo. Por
ejemplo, si una institucin microfinanciera se interesa en extender su alcance para llegar a los
clientes ms pobres, no debera recompensar por el tamao total de la cartera ya que esto
alienta implcitamente el otorgar crditos mayores.
l Vincular los costos institucionales y el desempeo: si una organizacin es sumamente
productiva, puede entonces permitirse el lujo de compensar adecuadamente al personal; pero

lo contrario es tambin cierto. Los incentivos financieros permiten a las instituciones
microfinancieras pagar ms al personal cuando la organizacin tiene dinero extra para hacerlo,
lo cual reduce los riesgos institucionales y reduce el impacto producido por los ciclos de
prdidas y ganancias.
l Establezca una comprensin mutua de las expectativas de desempeo: los planes de
incentivos financieros ayudan a aclarar las expectativas de desempeo y aseguran que exista
una comprensin comn a lo largo de toda la organizacin, el personal se da cuenta de que
tiene que hacer lo ms que puede con lo menos posible y que ser recompensado por eso.
l Recompensar a quienes tengan un alto desempeo: a nivel individual, los incentivos
financieros compensan a los empleados que hacen el mejor trabajo.

l Retener a empleados de calidad: las recompensas financieras tambin juegan un papel
fundamental en la estrategia de una organizacin cuando se trata de retener a sus empleados

ms destacados.
312
Para que los esquemas de incentivos financieros sean efectivos, deben ser aceptados por sus
potenciales beneficiarios. Si los empleados no estn convencidos del esquema, ste no surtir
efecto. Por consiguiente, un esquema efectivo de incentivos necesita ser transparente y equitativo.
La transparencia significa que:
l el personal debe comprender cmo se calcula el plan de incentivos, el sistema no debe ser muy
complicado;
l el plan debe contener principalmente (o exclusivamente) indicadores objetivos;
l las reglas no deben cambiarse arbitrariamente.
Para cumplir con el principio de equidad:

l un empleado promedio debe poder alcanzar las metas (o los estndares de referencia)
establecidas en el esquema, por lo menos en el mediano plazo;

l los empleados con mejor desempeo deben ser recompensados con bonos mayores y todos
los empleados deben reconocer esta relacin entre el mejor desempeo y los bonos ms altos;
l todos deben poder lograr una compensacin mayor por trabajar mejor y con ms dedicacin;
l las diferencias entre los empleados que ganan ms y los que ganan menos deben ser
razonables y adecuadas.
19.3 Tipos de esquemas de incentivos financieros

Esta seccin considera brevemente ocho tipos diferentes de esquemas de incentivos financieros.
1.
Los incentivos individuales: bajo un mecanismo individual de incentivos, hay un enlace

directo entre la remuneracin y el desempeo individual. Sin embargo tales incentivos
pueden conducir a un enfoque cerrado y pueden reducir la motivacin intrnseca de los
empleados o promover una competencia no saludable. Adems, en algunas situaciones es
difcil distinguir correctamente entre el desempeo individual y el desempeo de grupo, lo
cual dificulta disear e implementar un esquema que sea transparente y justo. Los esquemas
individuales de incentivos se usan sobre todo para los responsables de crditos.
2.
Los incentivos basados en el trabajo de equipo: los esquemas de incentivos de grupo

tratan de fomentar la cohesin del personal, la cooperacin y el trabajo de equipo. Uno de los
riesgos ms importantes de tales esquemas es el efecto de ganar sin trabajar: si el pago
individual depende del desempeo del grupo completo, hay una tentacin enorme de reducir
la contribucin individual. Los esquemas de incentivos de grupo se usan sobre todo para
recompensar las actividades basadas en sucursales como la movilizacin de ahorros.
3.
Planes de compra de acciones para empleados: por su efecto simblico positivo e

inspirador, estos planes pueden ser herramientas atractivas para motivar a los empleados. A
travs de estos planes, los empleados se convierten en dueos, de esta manera debera ser ms
fcil para ellos adherirse a los intereses de la organizacin. El hecho de que el empleado sea
dueo de una accin promueve la lealtad personal, pero tiene el riesgo asociado al desempeo
de las acciones de la compaa. Para que un plan de compra de acciones sea efectivo, los
empleados compran generalmente acciones que la compaa asocia a un ratio o ndice
predeterminado. Si la institucin prospera, puede ser un incentivo importante, pero si no
prospera, disminuye el valor de la inversin que hicieron los empleados y stos pueden perder
313
dinero. Hasta la fecha, se han implementado pocos planes de este tipo en el sector de las
microfinanzas (generalmente en el periodo de la conversin de una ONG a una institucin
financiera regulada). En tales casos resulta un instrumento til para ampliar la base de socios
accionistas y para recompensar a los empleados por el tiempo y esfuerzo que han invertido
durante las etapas de desarrollo de la organizacin.
4.
Participacin en los beneficios: en los esquemas de participacin en los beneficios, los

empleados reciben bonos anuales vinculados a la rentabilidad de la compaa. Cuanto ms
gane la institucin, ms ganarn los empleados. Estos esquemas aumentan el sentido de
identificacin con la organizacin y reducen las barreras entre empleados y gerentes. Para
fortalecer la retencin del personal, los empleados ms antiguos pueden ganar ms que los
recin contratados, por ejemplo, despus de 3 aos reciben un 25% de un monto
determinado, un 50% despus de cinco aos, y un 100% al cabo de diez aos. Pero los
esquemas de participacin en los beneficios tienen tambin algunos problemas potenciales.
El vnculo entre el desempeo de un empleado y la recompensa es muy dbil. Los empleados
no pueden ejercer un control directo sobre la generacin de beneficios anuales, y los
problemas de los que ganan sin trabajar surgen inevitablemente. Para el personal de campo,
estos obstculos se pueden superar en parte si la participacin en las ganancias ocurre a nivel
de sucursal en lugar de toda la institucin.
5.
Compartir las ganancias por ahorro: este esquema se centra en el aspecto de compartir.
Los empleados tienen la responsabilidad de encontrar formas para ahorrar dinero a la
compaa, buscando proveedores a menor costo, ahorro de capital, de materiales y de
energa, o aumentando la productividad. Entonces la compaa comparte los beneficios de
las ganancias con los empleados, generalmente 50 - 50.
6.
Pensiones: otra recompensa financiera puede ser una pensin o cualquier otra contribucin
de seguridad social que una compaa otorgue a sus empleados. Generalmente, los beneficios
de la pensin y las contribuciones suben de acuerdo a la duracin del contrato, por lo que
ayudan a reducir la desercin y atraen una fuerza de trabajo ms estable. Los planes de
beneficios inteligentes pueden ayudar tambin a aumentar la motivacin y a reducir la
desercin del nivel intermedio de gerencia, un recurso generalmente escaso en microfinanzas.
7.
Bonos especiales: los incentivos financieros no tienen que basarse solamente en las
frmulas de desempeo. Las organizaciones tambin pueden ofrecer bonos especiales a
ganadores de concursos individuales o entre sucursales, por ejemplo, los empleados con ideas
ms innovadoras. Otro ejemplo es un concurso para resolver problemas, en donde los
empleados proponen sugerencias para solucionar problemas concretos. Los que escriben la
sugerencia ms original, ms graciosa o mejor concebida ganan un bono. Se pueden usar
tambin bonos especiales para recompensar el servicio al cliente (bonos que pueden ser
destinados a individuos o a grupos). Lo anterior podra basarse en la calidad y en la cantidad
de los comentarios, escritos o verbales, canalizados a travs del sistema de sugerencias. Este
ltimo recompensara al personal de la sucursal sobre la base de los resultados de encuestas
espordicas sobre la satisfaccin del cliente. Los bonos especiales tienen mucho valor porque
no llegan a verse como derechos adquiridos y porque, por menos dinero, pueden generar
ms entusiasmo que los esquemas permanentes de incentivos.
8.
Pagar por el conocimiento: bajo este enfoque, en vez de aumentar los sueldos promoviendo
a personas a nuevas posiciones, los empleados tienen la oportunidad de aumentar su salario
aprendiendo a realizar varios trabajos, lo cual los hace ms flexibles y ms tiles.
314
Recuadro 19.2 Esquemas graduales frente a esquemas lineales

En la prctica, un porcentaje significativo de los esquemas de incentivos se implementan
en etapas que se usan como activadores para decidir si se paga un bono o qu tipo de
bono se va a pagar. Por ejemplo, una institucin microfinanciera que paga a sus
responsables de crditos un bono mensual sobre su cartera en mora, podra otorgar los
bonos segn lo que se especifica en el cuadro siguiente:
El principal argumento a favor de los esquemas graduales o por
CARTERA
BONO ($
etapas es su simplicidad. Se puede transmitir un mensaje
EN MORA
EE.UU.)
simple y fcilmente comprensible con un pequeo cuadro:
>4%
0
esto es lo que nos gustara que usted haga. No hay
necesidad de hacer ningn clculo complicado y es fcil
<4%
20
introducir y comunicar cualquier cambio en el esquema. Pero
<3%
40
la virtud de la simplicidad puede tambin convertirse en una
<2%
80
desventaja. Segn esta estructura, los responsables de
crditos son propensos a mantener niveles de cartera en mora
justo bajo el 2 % pero no mucho ms bajo, ya que no recibiran ninguna compensacin
adicional por el trabajo extra que invariablemente haran para lograr una cartera en mora
inferior. Bajo un esquema gradual como ste, los empleados desearn mantener su
desempeo cerca de cualquier nivel que encuentren alcanzable.
La solucin para este problema sera introducir ms etapas, pero cada etapa adicional
reduce la simplicidad del esquema. De esta manera, muchas instituciones prefieren usar
un esquema lineal en vez del esquema gradual o por etapas. Los esquemas lineales se
basan en una frmula simple, como: B = a * X, donde B es la cantidad de bono ganado,
a es un resultado medible, por ejemplo, el nmero de crditos otorgados y puede tener
un valor monetario, como 2 dlares por cada crdito desembolsado. Si un responsable de
crditos desembolsa 20 crditos en un perodo definido (ej. un mes) ganara un bono de
40 dlares.
B = (2 dlares por crdito desembolsado * 20 crditos) = 40 dlares
Con un sistema lineal, hasta los cambios ms pequeos en el resultado que logran los
empleados tienen un impacto econmico perceptible para ellos. Por consiguiente, los
empleados tienen un incentivo para mejorar su desempeo en todo momento, y no slo
cada vez que estn cerca de alcanzar una nueva etapa. Sin embargo, dependiendo de la
frmula elegida, los esquemas lineales pueden ser difciles de entender por los
empleados, y el efecto multiplicador de estos esquemas podra perderse.
19.4 Incentivos para diferentes grupos ocupacionales

La mayor parte de la atencin que se d al esquema de incentivos financieros se centra en los
responsables de crditos o en los agentes de campo. Pese a que estos empleados son quienes
generan ingresos para la institucin, no son los nicos que pueden beneficiarse de las
recompensas. Esta seccin ofrece un breve resumen de esquemas de incentivos para diferentes
grupos ocupacionales.
315
Personal de crdito
Los esquemas de bonos para los responsables de crditos incluyen generalmente variables como
el tamao de la cartera y el nmero de crditos (en cada una de estas categoras, se consideran los
valores ms altos y ms bajos). Adems, existe normalmente un parmetro de calidad de la cartera
como la cartera en mora, ms all del cual no se pagan incentivos. Otros criterios se pueden
agregar si es necesario, como el porcentaje de nuevos clientes. La experiencia con los esquemas de
incentivos para responsables de crditos sugiere lo siguiente:
l los sistemas lineales son mejores que los sistemas graduales o por etapas (vase el recuadro 19.2);
l los techos de los bonos comnmente generan incentivos negativos;
l es mejor usar niveles de referencia en vez de definir niveles mximos de desempeo (vase el
cuadro 19.3);
l los retrasos deben ser fuertemente penalizados.
Para el resto del personal involucrado en el proceso del crdito (como el personal de apoyo, los
procesadores de datos, los supervisores, etc.) es aconsejable alinear sus incentivos directamente
con los de los responsables de crditos, pagndoles una cierta proporcin del conjunto total de
incentivos que stos reciben.
Recuadro 19.3 Niveles de referencia del desempeo

Los niveles de referencia del desempeo son el instrumento principal para calibrar las
frmulas del bono y para evitar los pagos excesivos de bonos. En lugar de buscar el
mejor nivel posible de un resultado (real o hipottico), una institucin microfinanciera
determina lo que considera que es un slido nivel de desempeo. Por ejemplo, para
los responsables de crditos con experiencia, contratados para los crditos individuales,
un resultado mensual de 50 crditos podra ser razonable, una cartera vigente de 400
crditos y una cartera en mora del 2 %. Estos valores pueden fijarse en una frmula de
bonos como valores principales contra los cuales comparamos el resultado real de
cualquier responsable de crditos. Dependiendo de si los niveles individuales de
desempeo estn por arriba o por debajo de los valores de referencia, los bonos
correspondientes sern ms altos o ms bajos que el bono de referencia.
Personal encargado de la movilizacin de depsitos

La movilizacin de depsitos plantea algunos retos para el diseo del esquema de incentivos. A
diferencia de la entrega del crdito, es difcil identificar las contribuciones individuales en la
promocin de ahorros, de esta manera la responsabilidad se convierte en un problema. Al mismo
tiempo, hay beneficios sustanciales provenientes del trabajo en equipo para la movilizacin de
depsitos, por lo que lo ideal sera que los esquemas de incentivos alienten la cooperacin entre
los miembros del equipo.
Un esquema apropiado de incentivos para la movilizacin de depsitos podra basarse en el trabajo
de equipo, con un desembolso mensual o trimestral para recompensar inmediatamente los esfuerzos
positivos. Puede incluir variables como: a) el incremento neto en el nmero de cuentas para impedir
su concentracin en cuentas nuevas solamente, sin cuidar el buen servicio a los clientes actuales; y b)
316
el saldo de depsitos al final del perodo. El bono de grupo podra pagarse a los empleados de
acuerdo con su salario bsico o dividido equitativamente para promover el espritu de equipo.
Estos esquemas de incentivos pueden combinarse de manera provechosa organizando concursos
entre sucursales. Estos concursos entre sucursales medirn el desempeo con un nmero de
variables y luego recompensarn a las mejores sucursales, a las que hayan mejorado en mayor
medida o a los empleados que muestren un buen desempeo de manera consistente.
Mandos medios
Los gerentes de sucursales u otros mandos medios son probablemente menos numerosos en
microfinanzas. Dado el papel especial que desempea este grupo ocupacional para dirigir la red de
operaciones descentralizadas en la sucursal, es sorprendente que la mayora de esquemas de
incentivos para los mandos medios, si es que existen, son poco creativos.
Debido a que los mandos medios se contratan con una planificacin a ms largo plazo, no es
conveniente darles los mismos incentivos de corto plazo como se hace con los responsables de
crditos. En efecto, hay una buena razn para pagar sueldos bsicos decentes y un componente de
bono reducido en el paquete total de compensacin, pero hay un rol para la variable, el elemento
relacionado con el desempeo.
Para atender el rol operativo de los gerentes de sucursal, una parte de sus incentivos deben estar
vinculados con el desempeo de sus subordinados, pagando a los gerentes un porcentaje de los
bonos totales recibidos por los miembros de su personal. Esta disposicin, adems de otorgar una
recompensa especial a los gerentes de las sucursales ms grandes, alienta tambin a los
supervisores a administrar el esquema de incentivos. Los gerentes deben poder ayudar al
personal a entender cunto pueden beneficiarse si otorgan un crdito adicional o si recaudan un
pago adicional, y luego ayudar a los responsables de crditos a lograr estas metas.
Por su rol gerencial, los gerentes de sucursal deben participar en los beneficios sobre la base de los
beneficios obtenidos por su sucursal. Los mandos medios tienen un impacto considerable en la
rentabilidad global, as es que deben recibir incentivos para controlar los costos y estimular una
productividad mayor. Las metas adicionales podrn incluir la participacin en el mercado, el
crecimiento y otras reas que estn definidas en el plan de negocios de la sucursal. Finalmente, una
evaluacin subjetiva podra agregarse para considerar las habilidades para la gestin de recursos
humanos, para lo cual las evaluaciones de desempeo de abajo hacia arriba podran resultar tiles.
Los pagos trimestrales o semestrales sern los ms apropiados. Los gerentes necesitan concentrar
su atencin, simultneamente, en dos horizontes de tiempo diferentes. Optimizar el desempeo
de la sucursal requiere de una planificacin cuidadosa a mediano plazo, mientras que la
maximizacin de los resultados en las operaciones diarias de la sucursal es una meta a corto plazo.
Los pagos trimestrales o semestrales son un compromiso que evita un nfasis indebido en
cualquiera de estas metas.
Alta gerencia
Los esquemas de incentivos elaborados para la alta gerencia de microfinanzas son an menos
frecuentes que los que son destinados a los mandos medios. Una explicacin para esto puede ser
que se supone que los gerentes generales se comprometen en la planificacin de largo plazo y en la
317
formulacin de estrategias, que son tareas que no encajan en los esquemas de incentivos estndar.
Adems, el desempeo de la alta gerencia es difcil de medir. No obstante, algunas organizaciones
han comenzado a disear esquemas de incentivos para este nivel de gerencia.
Generalmente, el peso de los bonos en el total de la compensacin ejecutiva debera ser menor,
por ejemplo de 10 a 20 %, y los pagos se haran una vez al ao. Se espera que en el futuro haya ms
datos y modelos para la compensacin relacionada con el desempeo de la alta gerencia en las
instituciones microfinancieras, as como para los miembros de la junta directiva.
En efecto, no existe una apreciacin estndar universal de los esquemas de incentivos. Algunas
instituciones microfinancieras, como PRODEM en Bolivia, han eliminado los incentivos
individuales porque consideraron que debilita la cultura institucional. La investigacin sobre
incentivos sugiere que es de sabios moverse cautelosamente y monitorear los efectos
continuamente (vase el recuadro 19.4).
Recuadro 19.4 Qu dicen los escpticos acerca de los incentivos?

Es cierto que las personas harn un mejor trabajo si se les promete algn incentivo?
Algunos crticos sostienen que no. En un artculo publicado en el Harvard Business
Review titulado Why Incentive Plans Cannot Work (Por qu los planes de incentivos
no funcionan?), Alfie Kohn sostiene que de hecho, las recompensas debilitan los
propios procesos que pretenden reforzar y enumera seis razones por las cuales las
recompensas fallan.
1) Las recompensas rompen o quebrantan las relaciones: la forma ms segura para
destruir una cooperacin y, por consiguiente, la excelencia administrativa, es obligar
a las personas a competir para obtener recompensas o reconocimientos o clasificarlos
por rangos unos contra otros. Por cada persona que gana, hay muchos otros que
llevan en s mismos el sentimiento de la derrota, y cuanto ms se publiquen estos
premios en avisos, boletines de prensa, etc., ms perjudicial se vuelve su impacto.
2) Las recompensas ignoran las razones: para solucionar problemas en el lugar de
trabajo, los gerentes deben entender cul fue la causa. Sin embargo, el hecho de
confiar en los incentivos para aumentar la productividad no resuelve los problemas
latentes ms importantes y, por tanto, no provoca cambios significativos. Muchas
veces los gerentes utilizan los sistemas de incentivos como un sustituto para dar a los
trabajadores los elementos que se necesitan para hacer un buen trabajo (ej., buena
retroalimentacin, apoyo social, espacio para la autodeterminacin).
3) Las recompensas castigan: el hecho de sealar a las personas que hacen algo bien y
recompensarlas por ello no es muy diferente al hecho de descubrir a las personas en
alguna falta y amenazarlas con castigarlas si lo hacen de nuevo. Cuando los gerentes
recompensan ciertos comportamientos, manipulan a sus subordinados, y es probable
que esta experiencia de control se convierta en un efecto punitivo con el paso del
tiempo.
4) El pago no es una motivacin: no existe una base firme para suponer que el hecho de
pagar ms a las personas las alienta a trabajar mejor o incluso a trabajar ms en el
largo plazo. Todos los aos se les pregunta a los empleados qu es lo que les motiva y
todos los aos contestan lo mismo: el sentido del cumplimiento al realizar el trabajo,
el reconocimiento de los compaeros y de la alta gerencia, el tener un plan de carrera,
el apoyo de la gerencia y (en el quinto o sexto lugar en la lista) el pago.
318
5) Las recompensas desmotivan a tomar riesgos: cuando se anima a las personas a

pensar en lo que van a obtener al comprometerse en una tarea, piensan menos en
tomar riesgos y explorar posibilidades. Si se le dice a la gente que su ingreso depende
de su productividad o de la evaluacin de su desempeo, slo pensarn en esos
temas (resultados). Algunas veces manipularn la conclusin de las tareas o hasta
tendrn algn comportamiento poco tico o ilegal, justamente para obtener estos
resultados.
6) Las recompensas debilitan el inters: cuanto ms nfasis pone un gerente en lo que
un empleado puede ganar por hacer un buen trabajo, menos inters y menos atencin
pondr el empleado en el trabajo en s. Si la meta es la excelencia, ningn incentivo
artificial podr compararse al poder de la motivacin intrnseca.
A continuacin algunos argumentos que los crticos de Kohn emitieron como respuesta a
sus afirmaciones.
l Las recompensas refuerzan el esquema de ganar-ganar. El objetivo de un plan de
incentivos no es 'controlar o manipular' como pretende Kohn. Es para centrar

esfuerzos y recompensar la mejora en el desempeo. Los planes de recompensas
surten efecto cuando estn bien diseados y sobre bases slidas. ~ L. Dennis
Kozlowski
l El problema no es que los incentivos no funcionen; es que trabajan demasiado bien.
Lo que Kohn dice es absolutamente cierto: si se desea el trabajo en equipo y la

compensacin y el plan de incentivos recompensa solamente resultados individuales,
entonces el plan generar resultados contraproductivos. Sin embargo, un plan de
incentivos bien diseado que recompensa la productividad del equipo, no slo evitar
tal comportamiento improductivo sino que inducir tambin a la cooperacin del
empleado. ~ Donita S. Walters
l La pregunta no es cmo diseamos nuestro sistema de incentivos para obtener un
comportamiento deseado? sino ms bien qu rol, si lo hubiera, debera tener la

compensacin y los incentivos? ~ Andrew M. Lebby
Fuente: adaptado de Kohn (1993).
19.5 Puntos clave para el diseo de esquemas de incentivos financieros

Las instituciones microfinancieras que se encuentran preparadas para implementar o redisear un
esquema de incentivos basado en el desempeo deben estudiar y analizar los siguientes aspectos.
l El tiempo: en general, los nuevos empleados no deben ser elegibles para participar en un plan
de incentivos financieros hasta que hayan recibido suficiente capacitacin, aproximadamente

seis meses despus de haber ingresado a la organizacin. Antes de eso, deben recibir
solamente un sueldo fijo.
l La simplicidad: los indicadores cruciales en el esquema de incentivos deben limitarse a esos
pocos factores que realmente tienen importancia. Es preferible no seleccionar ms de cinco

variables (e incluso menos). En microfinanzas, el tamao y la calidad de la cartera son
elecciones obvias, pero para el caso de la alta gerencia pueden tambin considerarse los
factores institucionales como la rentabilidad, el nmero de clientes y el movimiento o rotacin
del personal.
319
l Evitar derechos adquiridos: el pago del incentivo no motivar el desempeo si los
empleados lo consideran como un derecho adquirido. Debe haber una clara comprensin de
que el pago del incentivo se realiza de acuerdo al desempeo del individuo (o del grupo)
durante el perodo en que se otorga el bono. La frmula del incentivo debe ser elstica, por
ejemplo debe ser muy sensible para reaccionar rpidamente a los cambios en los resultados,
por tanto, los empleados recibirn diferentes bonos cada mes, lo cual reduce el riesgo de una
mentalidad de subsidio.
l El peso del bono en la remuneracin total: es importante evitar los extremos. Si la porcin
variable del sueldo mensual o trimestral es demasiado grande, creara demasiada

incertidumbre en los empleados. Como consecuencia, los que buscan los riesgos extremos
seran atrados por el trabajo, lo que obviamente no es lo mejor para las instituciones
microfinancieras. Por otra parte, si el incentivo es muy pequeo, el sistema de bonos no
afectar el comportamiento de los empleados, lo cual tampoco es bueno. En la prctica, el
peso de los bonos para los responsables de crditos debe extenderse aproximadamente del 20
al 50 % de la compensacin total en los esquemas efectivos de incentivos.
l No ms ajustes por mrito al salario bsico: desde el momento en que se adopta el
esquema financiero de incentivos como componente primario del paquete de

compensaciones de una organizacin, su introduccin significar que los sueldos bsicos de
las personas del mismo nivel en la organizacin debe ser aproximadamente el mismo.
l La pertinencia: los incentivos deben recompensar a las personas por los logros que estn
dentro de su rea de accin y por la conducta sobre la cual tengan influencia de manera directa.
l Las metas realistas: el conjunto de los objetivos debe ser realizable y medible. No se puede
seleccionar una variable que todos la califican como importante, como el servicio al cliente,
pero nadie sabe cmo medirla, o ponerse metas tan altas que no puedan ser alcanzadas.
l No deben ser un gasto: un esquema de incentivos bien diseado debe contribuir a la
rentabilidad; no debe ser considerado como un gasto. Los incentivos deben conducir a un
mejor desempeo. El excedente financiero resultante es entonces compartido entre la
organizacin y los empleados que contribuyeron en el trabajo para que se logre este excedente.
Si un esquema de incentivos no cubre sus costos quiere decir que ha sido mal diseado.
l Hecho a la medida: los esquemas de incentivos deben estar totalmente integrados en la
organizacin, lo cual quiere decir que se adaptan a la cultura de la institucin, a la clientela, a

los productos y a los procesos. En este caso no se aplica el dicho una misma talla sirve para
todos, tienen que diferenciarse de acuerdo a la organizacin.
l Ajustar cuando sea necesario: la gerencia debe revisarse peridicamente todos los
mecanismos de incentivos para entender: a) cules son los incentivos que motivan a la gente a
concentrar ms su atencin?; y b) qu estn alentando a la gente a hacer? Hasta el esquema
ms cuidadosamente diseado puede tener algunos efectos secundarios inesperados y quiz
indeseables. Adems, las instituciones microfinancieras operan en ambientes dinmicos que
necesitan cambios en sus operaciones y productos. Invariablemente, tales cambios tambin
tendrn efectos en los esquemas de incentivos. Los esquemas de incentivos ajustables
(flexibles) permiten tambin que las instituciones microfinancieras puedan recompensar por
prestar atencin a las prioridades actuales: este ao la organizacin puede estar sufriendo
problemas de recuperacin de pagos, pero el ao prximo, el crecimiento puede ser su
prioridad.
320
1. Los incentivos no financieros pueden ser an ms poderosos que los financieros.
2. Los incentivos pueden promover o debilitar su cultura institucional.
3. El propsito fundamental del incentivo es promover la autonoma.
4. Los responsables de crditos no son los nicos que pueden beneficiarse de los
incentivos. Los incentivos pueden motivar el desempeo en todos los niveles de la
institucin.
5. Un esquema de incentivos debe ser justo y transparente.

u M. Holtmann (s. f.): Designing incentive schemes, en: MicroSave Briefing Note No. 15
(MicroSave), disponible en: http://www.microsave.org.

u M. Holtmann (2001): Designing financial incentives for loan officers: Handle with care!,
en: MicroBanking Bulletin No. 6.

u M. Holtmann y M. Grammling (2005): Toolkit for designing staff incentive schemes, disponible en:
http://www.microsave.org.
321
20. Nuevas tecnologas

Las instituciones microfinancieras necesitan encontrar formas rentables para prestar servicios al
gran mercado de la gente de bajos recursos. Ya que estas instituciones slo llegan a un pequeo
porcentaje de potenciales clientes, la pregunta de cmo expandir su alcance de manera sostenible es
de gran importancia. La tecnologa es una posible solucin para agilizar el funcionamiento de
servicios, incrementar o mejorar resultados y ampliar o profundizar su acceso.
Las nuevas tecnologas, que estn transformando el sector de los servicios financieros, presentan
importantes oportunidades para las microfinanzas. Algunas instituciones microfinancieras, incluso
las que sirven a los clientes ms pobres, ya usan eficazmente la tecnologa. Otras, sin embargo, se
resisten a aplicar nuevas tecnologas. ASA en Bangladesh, una de las instituciones microfinancieras
ms eficientes en el mundo, confa en clculos y sistemas simples, hechos manualmente.
Dado que la tecnologa es cara y que las instituciones microfinancieras quieren reducir costos,
por qu escoger la automatizacin? Las dos razones ms importantes son: para aumentar la
eficiencia y para mejorar la satisfaccin de los clientes. Las tecnologas nuevas pueden
producir mejoras en la eficiencia a travs de la optimizacin de los sistemas, la reduccin de los
errores y la disminucin de los costos salariales. Las tecnologas facilitan tambin la entrega del
servicio y pueden ofrecer a los clientes ms flexibilidad y ms conveniencias. Adems, la
tecnologa tiene el potencial importante de permitir a las instituciones microfinancieras extender
su alcance hacia nuevos desafos como las zonas rurales o las zonas afectadas por conflictos,
donde por razones de seguridad del personal, de escasa infraestructura o de baja densidad
poblacional, la entrega del servicio no ha podido ser sostenible.
Este mdulo responde a cuatro preguntas:
1.
Cules son las nuevas tecnologas disponibles para las instituciones microfinancieras?
2.
Qu ventajas ofrecen las nuevas tecnologas?
3.
Cules son las desventajas de las nuevas tecnologas?
4.
Cmo puede una institucin microfinanciera implementar nuevas tecnologas?
20.1 Cules son las nuevas tecnologas disponibles para las instituciones
microfinancieras?
Las principales instituciones microfinancieras han estado experimentando con nuevas tecnologas
durante ms de una dcada. Basndose en esas experiencias, la presente seccin resume los
beneficios que pueden aportar las siguientes tecnologas a las instituciones microfinancieras:
l los asistentes digitales personales;
l las tarjetas inteligentes y las tarjetas de crdito;
l los cajeros automticos;
u Campion y Halpern (2001).
322
l los terminales de puntos de venta;

l la banca basada en telfonos celulares (mviles);
l los biomtricos;
l la respuesta de voz interactiva;
l las tecnologas de credit scoring;
l las telecomunicaciones e Internet.
Asistentes digitales personales (PDA - Personal Digital Assistants)

Tal como se muestra en el recuadro 20.1, los asistentes digitales personales permiten a un
responsable de crditos llevar el sistema de informacin de la institucin al campo. Un PDA es
una computadora pequea con memoria limitada que descarga la informacin diaria que maneja
un responsable de crditos. Un PDA que funciona con pilas, tiene un programa de cmputo que
almacena y analiza registros de crditos, planillas de registro de empleados y principales funciones
matemticas, todo esto reduce los riesgos asociados a los errores de computacin y a la
transferencia manual de datos de un libro de registros a otro.
Quiz lo ms importante es que un PDA permite que los responsables de crditos lleven a cabo
anlisis automatizados de crditos en campo, usando un esquema estructurado de decisiones para
obtener las decisiones sobre el crdito. Un PDA es ms apropiado para las metodologas de
crdito individual, ya que permite a los responsables de crditos utilizarlo para otorgar crditos en
un solo da, en lugar de tener que hacer otro viaje adicional para desembolsar los fondos despus
de un largo anlisis en la sucursal. Los ahorros de tiempo brindan a la institucin la oportunidad de
vender productos y servicios a otros potenciales clientes y finalmente aumentar la productividad.
Un PDA no es una solucin autnoma de eficiencia. La tecnologa depende del acceso a la
informacin del cliente, de manera que la implementacin exitosa requiere de la integracin con el
sistema de gestin de la informacin de la institucin. La integracin completa permite tambin a
los responsables de crditos generar informes crediticios y otras declaraciones directamente desde
el software del PDA. En resumen, el PDA moderniza el trabajo del responsable de crditos
concentrando los datos del cliente y del mercado en un pequeo dispositivo que tiene la capacidad
de manejar y analizar esa informacin.
Tarjetas inteligentes y tarjetas de crdito

Una tarjeta inteligente tiene el mismo aspecto que una tarjeta de dbito o de crdito comn y
corriente, pero un microchip reemplaza (o a veces complementa) su banda magntica. Un
microchip puede almacenar informacin hasta 800 veces ms que una banda magntica, por eso la
tarjeta inteligente de manera simultnea puede almacenar informacin de la cuenta, informacin
personal (ej.: salud, seguro, identificacin personal va biometras) y la informacin del
consumidor (ej.: pertenencia y asociacin a clubes, patrones de compra). Tambin puede
administrar transacciones monetarias y funcionar como una tarjeta de dbito y/o tarjeta de
crdito. Una ventaja importante de las tarjetas inteligentes en comparacin con otras tecnologas
de tarjetas es que pueden llevar a cabo transacciones fuera de lnea, de modo que no es necesario
que el cliente tenga conexin permanente a un telfono o a Internet.
323
Recuadro 20.1 Experiencias de las instituciones microfinancieras

con la tecnologa de los asistentes digitales personales (PDA)
En el ao 1999, Compartamos y FinComun de Mxico fueron las primeras en implementar la
tecnologa de los asistentes digitales personales (PDA). Desde entonces su uso se ha
difundido. La satisfaccin de las instituciones microfinancieras con los PDA ha variado y ha
rescatado muchas lecciones acerca de las condiciones bajo las cuales la tecnologa puede
ser viable. A continuacin se analizan algunas situaciones puntuales.
ADOPEM en la Repblica Dominicana registr mejoras importantes: mejor
significativamente la retencin de clientes y el nmero de das entre la solicitud y el
desembolso bajaron de cinco a dos; los gastos administrativos se redujeron en un 60 % y los
gastos de registro de datos disminuyeron en un 50 %; la carga de solicitudes atendidas por
cada responsable de crditos y otras medidas de productividad aumentaron casi en un 35 %.
En Mxico, Compartamos suspendi el uso de los PDA luego de decidir que tena otras
prioridades y admitir que la tecnologa no haba funcionado eficazmente. La gerencia cree
que pudo haber implementado los PDA demasiado temprano, cuando las herramientas de
desarrollo del software no estaban an lo suficientemente probadas. Tambin tuvieron
tropiezos con la interfase entre los PDA y su sistema de gestin de la informacin. Este
problema tambin se present en otras instituciones microfinancieras.
SKS Microfinance en India implement los PDA para registrar datos de transaccin durante
las reuniones de los grupos. Despus de ahorrar solamente unos cinco minutos por cliente en la
reunin cliente-agente (una mejora del 10 al 12 %), SKS dej de utilizar los PDA. La gerencia de
SKS cree que la herramienta ha reducido la posibilidad de errores de fraude, pero no ha podido
cuantificar este impacto. La transferencia electrnica de datos mejor la exactitud de la
informacin disponible en la gerencia, pero debido a que SKS ya tiene un sistema sofisticado de
gestin de la informacin, las mejoras en el tiempo no fueron tan grandes.
En Banco Solidario de Ecuador y BanGente de Venezuela, el programa PortaCredit de
ACCION permiti que los responsables de crditos desembolsaran un nuevo crdito en casi
la mitad del tiempo que tomaba hacerlo usando la metodologa tradicional. Los jefes de
sucursal tienen informacin ms completa y precisa que facilita el proceso de aprobacin de
crditos y disminuye el tiempo que requiere buscar y completar informacin en las
solicitudes. Adems, se hicieron significativos ahorros en los costos operativos no
relacionados con el aspecto salarial. BanGente report ahorros de hasta 20 % debido a la
eliminacin de material de oficina como papel, copiadoras, tinta de impresoras y carpetas de
archivo.
En SafeSave en Bangladesh, en una prueba piloto se estim que el gasto directo de la
transaccin por PDA es similar al de la entrada de datos manual y en papel, pero se espera que
la tecnologa sea valiosa cuando se trate del control interno y de las ganancias del servicio. Al
utilizar un PDA para todo el personal que recoge la informacin y registra transacciones de
puerta en puerta, SafeSave elimin de 3 a 4 horas diarias de trabajo dedicado al
procesamiento de datos y redujo el nmero de errores en el registro de transacciones a una
dcima parte comparado con la frecuencia de errores en los sistemas basados en papel, lo que
le permite al personal dedicar ms tiempo a los clientes y reducir el tiempo de espera del
cliente en las sucursales. La tecnologa hizo posible tambin recortar a la mitad el tiempo
dedicado a procesar un crdito (de 2 das a 1 da) y aument el apego a las reglas del producto
impidiendo violaciones de proceso en las transacciones. La expansin futura depender, entre
otros factores, de la capacidad de la institucin para mantener actualizada la tecnologa.
Fuente: adaptado de Waterfield (2005), Barton y del Busto (2004) y Staele (2004).
324
La habilidad de la tarjeta inteligente para manejar la informacin referente al consumidor conlleva,

a largo plazo, muchas ventajas para las instituciones microfinancieras. Actualmente, estas
instituciones usan las tarjetas inteligentes como libretas electrnicas de banco que contienen la
informacin de la cuenta del cliente, como una tarjeta de compras fuera de lnea, o como una
versin ms segura de una tarjeta de cajero automtico. Con el paso del tiempo, sta tarjeta puede
establecer el patrn o perfil adquisitivo de cada cliente y esta informacin puede conducir al
desarrollo de un nuevo producto.
Si la tecnologa de la tarjeta inteligente no esta an fcilmente disponible o accesible, las tarjetas
de crdito son una alternativa que reduce el trabajo administrativo de la institucin. Por ejemplo,
en lugar de solicitar un nuevo crdito comercial de 1000 dlares cada tres meses, un prestatario
con un buen historial de pago, podra tener una tarjeta de crdito con un lmite de 500 dlares
mensuales (equivalente a una lnea de crdito de 500 dlares por mes), eso le permite hacer
compras comerciales y elimina la necesidad de que un responsable de crditos tramite frecuentes
solicitudes de crdito.
Los clculos de inters y las penalidades por mora son automticamente procesados y sumados al
saldo de cada mes. Para las instituciones microfinancieras, este producto ofrece un crdito que
est hecho ms a la medida de las necesidades del cliente que los crditos estndar, porque es el
cliente quien decide cundo hacer uso de la lnea de crdito, cunto utilizar de esa lnea en cada
ocasin y qu tan rpido terminar de pagar. En cualquier momento, el cliente puede escoger
rembolsar el saldo entero o simplemente la cantidad mnima mensual (generalmente cerca del 5 %
de la lnea de crdito) o alguna suma intermedia.
Por ejemplo, si el crecimiento del negocio en enero es ptimo, el prestatario puede cancelar su
saldo entero de 375 dlares (si no ha usado todo su saldo disponible de 500 dlares), as no debe
pagar ningn inters. Si el negocio es lento, l puede decidir pagar slo 250 dlares de los 375 que
gast de su tarjeta de crdito y pagar intereses sobre los 125 dlares restantes. Pero si el negocio es
malo, l puede decidir pagar slo 20 dlares, que equivale al cinco por ciento del total de su saldo
disponible de 500 dlares y pagar intereses sobre el resto. Las tarjetas de crdito, adems de
aumentar la eficiencia de la institucin, aumentan la flexibilidad de acceso al crdito de los clientes.
Cajeros automticos (ATM Automated Teller Machines)

Un cajero automtico contiene dinero en billetes y el usuario puede retirar la suma que desee ya
sea de su cuenta bancaria o de crdito. El cajero automtico est equipado con una pantalla de
computadora, teclado y un lector electrnico de tarjetas para realizar las transacciones. El usuario
debe poseer una tarjeta inteligente o de dbito, el lector del cajero automtico analiza la banda
magntica en la tarjeta para identificar al titular de la tarjeta y luego pide el nmero de
identificacin personal correcto (PIN) para poder acceder a la cuenta.
El usuario puede hacer una variedad de transacciones, como retirar y depositar fondos, conocer el
saldo de su cuenta corriente y pasar el dinero de una cuenta a otra (ej., de una cuenta de ahorros a
una cuenta corriente, o de una cuenta corriente a una cuenta de crdito). Para sacar fondos, el
usuario teclea la cantidad de la suma que desea sacar y el cajero automtico descarga los billetes.
Para depositar fondos, el usuario teclea la cantidad que desea depositar y la mquina acepta los
fondos en un sobre especial, que ser procesado ms tarde por un cajero humano.
325
El beneficio de un ATM es que los cajeros no tienen que estar presentes cuando la transaccin
tiene lugar, lo cual reduce los costos en empleados y aumenta el horario de atencin de la
institucin. Un cajero automtico tambin puede operar fuera de una sucursal, as en una ciudad
donde hay slo una sucursal en el centro, los clientes que viven en las afueras pueden tener acceso
a un cajero automtico localizado en un lugar de su conveniencia.
Sin embargo los cajeros automticos presentan varios retos:
l las instalaciones tienen que ser modificadas para acomodar las mquinas;
l los cajeros automticos necesitan estar protegidos fsicamente, sobre todo cuando la
disponibilidad es de 24 horas;
l las tarjetas y los PIN tienen que seguir un procedimiento administrativo para su proteccin
frente al fraude interno y externo;

l los cajeros automticos requieren mantenimiento y servicios de resolucin de problemas a
cargo de compaas de soporte que sean confiables;

l la reposicin de efectivo en los cajeros automticos requiere seguridad, horario establecido y
billetes correctamente denominados;

l se deber disear opciones para ayudar a los clientes analfabetos (vase el recuadro 20.2 con
un ejemplo de cmo una institucin microfinanciera venci este reto);

l a menos que se usen tarjetas inteligentes, las mquinas tienen que estar conectadas a la base de
datos de la institucin en todo momento, lo cual requiere una infraestructura confiable de

comunicaciones.
Recuadro 20.2 Tres ejemplos de cajeros automticos en microfinanzas

PRODEM FFP, que sirve a 43.000 clientes que en su mayor parte viven en reas rurales o
semiurbanas, ha instalado 20 cajeros automticos inteligentes dentro de sus sucursales.
Estos cajeros son particulares, ya que incorporan lectores de huella digital para verificar la
identidad del cliente en vez de usar la tecnologa de nmero de identificacin personal (PIN).
Tambin usan instrucciones de voz en tres idiomas para ayudar a los usuarios analfabetos o
semianalfabetos. El despliegue de la pantalla de tacto est codificado en colores para ayudar
los clientes a seguir las instrucciones verbales (ej., botn azul para los retiros, amarillo para
la informacin sobre la cuenta, etc.). PRODEM ha ahorrado cerca de 800.000 dlares al ao
en gastos de acceso a Internet al usar las tarjetas inteligentes en vez de las tarjetas con
banda magntica que requiere conexin en tiempo real. Las tarjetas inteligentes reducen
tambin el riesgo de fraude en la oficina central de PRODEM, porque las tarjetas ya llevan los
ltimos datos financieros del cliente. Para esta institucin, el beneficio ms importante de la
red de cajeros automticos inteligentes fue la conveniencia para sus clientes y el aumento de
movimientos de depsitos.
BancoADEMI se asoci con A Toda Hora (ATH), un proveedor electrnico de servicios de
transferencia de fondos que maneja una red de 1.000 cajeros automticos. Otros bancos
tienen cajeros automticos apoyados por ATH, pero los titulares de tarjetas de dbito de
BancoADEMI pueden usar cualquier cajero automtico en el sistema. Los clientes pagan un
cargo de cerca a 0,20 dlares por la transaccin, el cual es compartido por el dueo del
cajero automtico y ATH. BancoADEMI compr e instal slo un cajero automtico en su
oficina ms grande para aprender ms acerca de las operaciones de ese cajero, pero su
asociacin con ATH le permiti ofrecer a sus clientes un acceso a los fondos por 24 horas por
medio de una amplia red de cajeros automticos, as como tambin el servicio ms
326
personalizado durante las horas de trabajo ya que el personal gasta menos tiempo en recibir
depsitos, hacer retiros y revisar saldos.
Con ms de 110.000 clientes despus de slo cuatro aos de operacin, MEB Kosovo (hoy
Banco ProCredit) se acogi al sistema de cajeros automticos para dar apoyo a su
congestionada red de 7 sucursales. Disponiendo de poco tiempo para efectuar una investigacin
detallada, contrat a un integrador de sistemas, Compass Plus de Rusia, para disear e
implementar una red de cajeros automticos con el fin de responder al aumento vertiginoso de la
demanda de los clientes y ofrecer servicios 24 horas. Debido a que la infraestructura de
comunicaciones regional era poco confiable, MEB prefiri el uso de conexiones inalmbricas
para el procesamiento de transacciones en sus servidores centrales. Para mayor seguridad,
instal tambin cajeros automticos de pared en lugar de los modelos de pi.
Fuente: adaptado de Whelan (2005).
Terminales de puntos de venta (POS Point Of Sale)

Las terminales de puntos de venta son la parte ms amplia de las redes electrnicas de pago,
pueden incluir cajeros automticos y sistemas basados en Internet, y facilitar el uso de dinero
virtual (vase un ejemplo de una red a gran escala en desarrollo para el sector de las microfinanzas
en el recuadro 20.3).
Cada vez que los clientes usan tarjetas de dbito o de crdito para hacer pagos a los vendedores
(almacenes o supermercados), estn usando una terminal de punto de venta. Esto no requiere el
manejo de dinero en efectivo por el cliente o el vendedor, aunque las terminales de puntos de
venta pueden usarse para facilitar de igual manera las transferencias en efectivo. Por ejemplo, un
vendedor puede dar dinero en efectivo a un cliente despus de haber recibido la confirmacin de
la terminal del punto de venta de que se complet la transferencia de fondos de la cuenta corriente
del cliente a la cuenta corriente del vendedor. Las terminales de puntos de venta identifican y
verifican el cliente antes de autorizar la transaccin, pero el hecho de contar efectivo, manejarlo y
almacenarlo son responsabilidad del vendedor.
Usando este enfoque, las instituciones financieras podran trasladar un gran nmero de
transacciones bancarias regulares a los agentes minoristas, lo que reduce la acumulacin de clientes
en las sucursales y libera al personal de la sucursal para realizar tareas ms personalizadas. Se requiere
de algn esfuerzo inicial al implementar el sistema, principalmente, porque la institucin financiera
debe asegurarse de que el vendedor maneja correctamente el dinero en su poder, pero ofrece un
importante valor a los clientes, quienes pueden hacer transacciones en el tiempo y lugar que mejor
les convenga. Sin duda, para tener xito, la asociacin debe tambin proveer valor al vendedor, ya
sea a travs de un cargo por transaccin o a travs de ganancias generadas por cada cliente, que
adems de hacer sus transacciones financieras, compre artculos al vendedor.
Hasta ahora, la experiencia de las instituciones microfinancieras con las terminales de puntos de
venta ha seguido el enfoque arriba mencionado. Sin embargo, algunas estn considerando
tambin otro enfoque: el servicio completo. Este enfoque beneficia a las personas de menores
recursos porque podr ofrecer los servicios bancarios completos a travs de agentes minoristas u
oficinas de correo que estn ms cercanas a ellos. Adems de los servicios de retiro en efectivo y
de depsito, el modelo de servicios completos permitir a los clientes abrir cuentas nuevas y
solicitar igualmente crditos del agente minorista. La institucin microfinanciera realizara el
procesamiento, la evaluacin y el monitoreo del crdito.
327
Recuadro 20.3 El eje principal de transaccin de datos

para el sector de las microfinanzas
En agosto del ao 2002, un consorcio de 8 instituciones (Company, Hewlett-Packard, Accion
International, Bizcredit, FINCA International, Grameen Technology Center, Freedom from
Hunger, Change Global y PRIDE AFRICA) se juntaron para determinar cmo se podra aplicar
la tecnologa para lograr un progreso significativo en la escala de los servicios
microfinancieros. El equipo visualiz un sistema de extremo a extremo que creara un enlace
entre los clientes microfinancieros y el sector financiero formal, ofreciendo puntos de acceso
ms fciles y ms al alcance de los clientes. Adems, el sistema proveera a las instituciones
microfinancieras de datos oportunos y precisos sobre las transacciones, lo cual permitira
perfeccionar la gestin de riesgos, la segmentacin del mercado y el desarrollo de un nuevo
producto.
Surgi entonces, en el sector de las microfinanzas, el concepto de soporte para la
transaccin de datos y se prev que ste dar soporte a una poblacin de 100 a 250
millones de usuarios. Este proceso de soporte, parecido al de la tarjeta de crdito,
permitir que las transacciones microfinancieras sean captadas en cualquier lugar y
transmitidas a los sistemas de apoyo, algo semejante a los sistemas de gestin de la
informacin de las instituciones microfinancieras, a las unidades centrales de
conmutacin, a las agencias de referencia de crdito y a otros servicios y sistemas
financieros.
Desde que se form el consorcio hace dos aos y medio, el equipo ha construido y ha
hecho pruebas piloto del primer componente del soporte para la transaccin de datos,
el cual se conoce como Sistema de Transaccin Remoto o STR. El STR fue
desarrollado especficamente para las necesidades comerciales particulares de las
instituciones microfinancieras y para las zonas rurales donde la infraestructura es
limitada. La solucin STR utiliza tarjetas inteligentes, terminales de puntos de venta,
una aplicacin especializada del software para las mismas, un servidor de transaccin
conocido como el servidor STR y las conexiones para la contabilidad de las instituciones
microfinancieras y los sistemas generales del libro mayor.
Actualmente, la solucin STR permite tramitar pagos de crdito, as como tambin
depsitos de ahorros, retiros y transferencias. La solucin aprovecha las conexiones
inalmbricas para transmitir transacciones de la terminal de punto de venta al servidor
STR, luego el acceso al Internet local para la aplicacin del sistema de gestin de la
informacin. La solucin trabaja tanto en lnea como fuera de lnea. Las transacciones
transmitidas fuera de lnea son registradas y enviadas en un solo lote, disminuyendo el
tiempo requerido para completar la transaccin. En cambio transmitiendo en lnea, la
solucin confirma los saldos de la cuenta antes de autorizar una transaccin.
Desde enero del ao 2004 hasta marzo del ao 2005, el STR fue probado como
programa piloto en tres instituciones microfinancieras en Uganda. En una de ellas
(Uganda Microfinance Union), la solucin STR fue probada a travs de terceros quienes
actan como cajeros automticos humanos o extensiones virtuales de la institucin,
brindando servicios financieros a los clientes. Los dos agentes actuales son
comerciantes locales que tienen diariamente liquidez financiera a travs de sus
operaciones comerciales. Cada agente tiene una terminal para punto de venta y una
tarjeta inteligente de agente especial y generalmente las transacciones son manejadas
en lnea. Los clientes de Uganda Microfinance Union (UMU) viajan donde un agente y
realizan transacciones financieras, las cuales son capturadas electrnicamente a travs
de la terminal para punto de venta. El agente y el cliente intercambian dinero en efectivo
dependiendo del tipo de transaccin financiera. Los lmites mximos y mnimos se
328
establecen en el sistema como si estuvieran en un sistema de cajero automtico para

controlar la cantidad de dinero que se retir en un da de una determinada cuenta.
Cuando una transaccin ocurre, el agente est distribuyendo y recogiendo efectivo y se
est ejecutando la transaccin electrnica correspondiente en la institucin
microfinanciera. Las cuentas del agente y del cliente son debitadas y acreditadas como
fue requerido en la transaccin. Al ser realizada esta transaccin dentro de la institucin
financiera, no se requiere autorizaciones o aprobaciones adicionales. Al final del da,
todas las transacciones que se quedan en la terminal del punto de venta son enviadas
electrnicamente a la unidad final de STR a travs de la red celular. Al ser los agentes
tambin clientes de UMU, los fondos son conciliados durante la noche por medio de los
procedimientos contables. El sistema de gestin de la informacin maneja la
transaccin de la misma manera que lo hara un cajero.
Fuente: adaptado de Firpo (2005).
Banca a travs del telfono celular

Uno de los desarrollos tecnolgicos ms recientes para las microfinanzas es la banca mvil, en la
que se usa un telfono mvil para ejecutar transacciones financieras. En muchos pases en vas de
desarrollo, donde la cobertura de telfonos mviles es alta y mucha gente cuenta con un telfono
celular, la banca mvil resulta un mecanismo sumamente eficiente para la entrega del servicio
financiero. Podra ayudar a las instituciones microfinancieras a vencer la escasa infraestructura de
transportes y los riesgos de seguridad asociados al traslado y al movimiento del dinero en efectivo.
Tambin podra reducir drsticamente la necesidad de sucursales adicionales.
Usando la tecnologa mvil, la Sra. A puede hacer un pago efectivo al Sr. B; entonces el Sr. B carga
a su cuenta corriente y abona a la cuenta de la Sra. A comunicndose con su banco a travs de su
telfono mvil. Esta simple transaccin elimina la necesidad de que la Sra. A tenga que ir
fsicamente al banco o al cajero automtico para depositar efectivo. Otro ejemplo de la utilidad
potencial de la tecnologa en microfinanzas, es la manera en que la banca mvil alivia los
problemas de seguridad asociados previamente con los mecanismos del ahorro informal. Los
clientes se sentirn ms cmodos entregando su depsito (o el pago de su crdito) a un
representante de la institucin microfinanciera que ha venido a su negocio si el cliente recibe un
mensaje de texto en su telfono celular, confirmando que el monto del pago correspondiente ha
sido instantneamente acreditado a su cuenta.
Las soluciones de pago por medio del telfono mvil ya funcionan en Zambia, en Sudfrica y en
Filipinas y se estn probando actualmente en varios otros pases. El servicio brindado por una
compaa sudafricana, Wizzit, permite a los usuarios hacer transferencias de la cuenta y conocer
su saldo usando sus telfonos celulares, retirar dinero en efectivo de cualquier tienda minorista y
de cajeros automticos usando sus tarjetas de dbito, y depositar fondos en cualquiera de las 2.600
sucursales de la Oficina de Correos o en las 800 sucursales de ABSA. En Filipinas, una compaa
de telfonos celulares usa la banca mvil para brindar servicios de remesa de dinero (vase el
recuadro 20.4).
329
Recuadro 20.4 La banca mvil para brindar servicios de remesa

de dinero en Filipinas
En 1998, Smart Communications, la compaa telefnica mvil ms grande de
Filipinas, introdujo el Smart Money, una cuenta electrnica de bolsillo que permite a los
suscriptores de Smart hacer transacciones financieras a travs de sus telfonos
celulares. En 2004, se comenz a usar la cuenta para ofrecer un servicio de remesas
usando el SMS. Los filipinos que trabajan fuera del pas pueden registrar sus pagos en
cualquiera de las instituciones asociadas a Smart, incluyendo Travelex Money Transfer,
Dax, Grupo CBN y otros. El socio enva luego un mensaje de texto al destinatario en
Filipinas, indicndole la transferencia. La transferencia se refleja automticamente en
la cuenta mvil Smart del remitente y se puede acceder inmediatamente a los fondos
usando una tarjeta Smart Money en cualquier cajero automtico en todo el pas. Si el
destinatario no tiene una tarjeta Smart Money, puede recoger el dinero en cualquier
oficina Smart a nivel nacional o en cualquier oficina de los socios de Smart: los
restaurantes de McDonald's, los centros comerciales SM, las tiendas de empeo
Tambunting, las gasolineras SeaOil y, dentro de poco, las tiendas 7-Eleven. Para dar
seguridad al servicio, se verifica la identidad tanto del emisor como del receptor, en
ambos lados del proceso.
Fuente: adaptado de Conde (2004).
Tecnologa biomtrca
La tecnologa biomtrica mide las caractersticas fsicas particulares de cada persona (como las
huellas digitales, el semblante o el patrn de voz) para reconocer y confirmar la identidad de la
persona. Aunque la tecnologa es nueva, la creciente conciencia de que la seguridad de los datos es
muy importante apoya continuamente su adopcin. Para algunas organizaciones, las soluciones
biomtricas econmicas pueden ser ms convenientes y seguras que las contraseas y los nmeros
de identificacin personal (PIN). El reconocimiento de la huella digital, por ejemplo, puede
reemplazar un nmero de identificacin personal (PIN) de 4 dgitos con el equivalente a un PIN
de 300 dgitos.
El propsito general de las tecnologas biomtricas es capturar informacin en la etapa de
inscripcin para utilizarla en una posterior etapa de verificacin. En el proceso de captura de la
informacin, el software asigna valores a una imagen biomtrica y almacena estos valores en una
plantilla que requiere mucho menos almacenamiento que la imagen misma. Durante la
verificacin, cuando el cliente inicia una transaccin, el sistema analiza al cliente de manera
biomtrica (por ejemplo, la imagen de retina, las huellas digitales, etc.), compara este anlisis con la
plantilla almacenada y lo aprueba o lo rechaza. Enva este resultado al software del negocio para
seguir o detener la transaccin del cliente. Una informacin de control se graba tambin para
registrar la comparacin efectuada.
La identificacin biomtrica puede ser una opcin para cualquier organizacin que use tarjetas
fsicas, documentos, contraseas, o nmeros de identificacin para asegurar datos almacenados
en formato electrnico en una computadora o en un cajero automtico. Tomando en cuenta que
las aplicaciones biomtricas pueden ser simples paquetes disponibles en tamao estndar
utilizados para restringir el acceso del personal a los sistemas o archivos, la tecnologa est
disponible para casi cualquier institucin microfinanciera informatizada. Sin embargo, las
330
instituciones que quieren usar la tecnologa biomtrica para

salvaguardar transacciones bancarias individuales a travs de su
red, tendrn que invertir mucho dinero en una implementacin
ms extensa.
En el cuadro 20.1, se comparan las tecnologas biomtricas y se
explica por qu la tecnologa de la huella digital est entre las
aplicaciones ms comnmente usadas.
Cuadro 20.1 Comparacin de datos biomtricos

Caractersticas
Huellas
digitales
Geometra
Retina
Iris
Cara
Firma
Voz
de la mano
Facilidad de
uso
Alta
Alta
Baja
Media
Media
Alta
Alta
Razones de
error
Sequedad,
suciedad,
edad
Heridas en
la mano,
edad
Lentes
Luz tenue
Luz, edad,
lentes,
cabello
Cambio de
firma
Ruido,
catarro,
clima
Confiabilidad
Alta
Alta
Muy
Muy alta
Alta
Alta
Alta
alta
Aceptacin
del usuario
Media
Media
Media
Media
Media
Media
Alta
Nivel de
seguridad
requerido
Alto
Medio
Alto
Muy alto
Medio
Medio
Medio
Estabilidad a
largo plazo
Alta
Media
Alta
Alta
Media
Media
Media
Fuente: Liu y Silverman (2001).
Respuesta de voz interactiva (IVR Interactive Voice Response)

La tecnologa IVR permite pedir informacin a un sistema automatizado o dirigir un negocio por
medio de un sistema automatizado, con slo hablar por telfono o introducir informacin por
medio de un teclado numrico. El que llama oye una voz grabada dando la informacin en vez de
tratar con una persona real. En una institucin microfinanciera, la voz registrada le dice a la persona
que llama que presione 1 para darle informacin sobre los productos, 2 para encontrar la
sucursal ms prxima, o 3 para escuchar informacin sobre la cuenta. Si la persona presiona 3,
tendr que marcar su nmero de cuenta y su contrasea (o PIN), luego, el sistema de voz le brinda el
saldo de crdito, el monto del siguiente pago, la fecha de vencimiento o la historia reciente de la
transaccin. Se le puede cargar al cliente el costo de una llamada telefnica local, o puede ser una
llamada gratis si la institucin ha incorporado un nmero de acceso sin costo (una lnea gratuita).
Usando este sistema, los clientes pueden rpidamente tener toda la informacin sin tener que
viajar hasta la sucursal de la institucin ni hacer fila para ser atendidos. La tecnologa puede ser una
solucin viable para las instituciones microfinancieras que buscan dar un mejor servicio a sus
clientes y reducir los cuellos de botella que se forman cuando muchos clientes piden una
331
informacin simple al personal en las sucursales (vase el recuadro 20.5). Una inversin en la
tecnologa IVR es rentable solamente para las instituciones que tienen un nmero bastante grande
de clientes con acceso a los telfonos y que saben manejar con facilidad la tecnologa electrnica.
Un sistema de gestin de la informacin que incluye una base de datos centralizada y regularmente
actualizada es un requisito bsico, porque los clientes necesitarn tener una informacin precisa y
actual a travs del sistema IVR. A algunas instituciones no les entusiasma utilizar el IVR, porque
aprecian ms la interaccin frecuente y personalizada entre los clientes y el personal de la sucursal
que la eficiencia que se logra a travs de un sistema automatizado de voz.
Recuadro 20.5 Prueba piloto del IVR en Per

En el ao 2002, EDPYME Edyficar, una institucin microfinanciera peruana, implement un
sistema piloto de IVR llamado EDYFONO, patrocinado por Voxiva, Inc. Al cabo de cuatro
meses de funcionamiento del nuevo servicio, Edyficar haba recibido 1500 llamadas al mes,
pero slo aproximadamente 50 % de esas llamadas fueron de clientes que queran tener
acceso a la informacin de su cuenta. Las otras llamadas eran de personas buscando ms
informacin acerca de los servicios de Edyficar y un gran porcentaje de estas llamadas
procedan de regiones fuera del rea geogrfica donde opera Edyficar. Si se hubieran hecho
estas consultas dentro de sus sucursales, habran aumentado los costos operativos de
Edyficar sin aportar ningn beneficio inmediato.
Sobre la base de los resultados de la prueba piloto, Edyficar decidi comprar e instalar la
tecnologa IVR en sus oficinas centrales en vez de pagar este servicio a Voxiva, lo que hubiera
resultado ms costoso. De esta manera, poda prepararse para expandir la implementacin
del IVR a sus otros puntos. El reto principal fue lograr que los clientes se acostumbraran al
sistema y alentarles para que adoptaran una tecnologa que era nueva en el Per.
Para vencer los altos niveles de analfabetismo en los clientes, Edyficar y Voxiva entrenaron al
personal para ensear a los clientes a usar el servicio. La institucin hizo demostraciones
ante los clientes en los vestbulos de las sucursales y se distribuyeron folletos y tarjetas con el
nmero para tener acceso al telfono del IVR y las instrucciones para su uso. Tambin se
intent relacionar la adopcin de la tecnologa con el ciclo de crdito prometiendo entregar
un PIN de acceso a todos los clientes una semana despus de otorgar su crdito. Para reducir
el peligro de que los clientes olvidaran su nmero de PIN, Edyficar us, como base para el
nmero del cdigo de acceso, el nmero del documento de identidad del cliente emitido por
el gobierno. A pesar de estos esfuerzos, Edyficar lleg a la conclusin de que tan slo el 15 %
de todos los clientes que usaron el sistema pudieron seguir exitosamente las instrucciones.
Estos clientes fueron sobre todo aquellos que tenan saldos ms altos en sus crditos y mejor
situacin econmica.
Fuente: adaptado de Frederick (2005).
Tecnologas de Credit Scoring

El Credit Scoring analiza los datos histricos del cliente, identifica relaciones entre las caractersticas
del cliente y su comportamiento y asume que esas relaciones podrn predecir el comportamiento
futuro de los clientes. Basndose en el anlisis de la conducta de un cliente de la institucin, esta
tecnologa puede ayudar a la organizacin a tomar decisiones ms fidedignas a la hora de otorgar o
rechazar un crdito, a idear estrategias ms efectivas para recolectar los pagos, a mejorar los
esfuerzos en el mercado meta y a aumentar la retencin del cliente.
332
La tecnologa del credit scoring desarrolla un scorecard que los responsables de crditos usan para
introducir los datos del cliente en la computadora y asignar una calificacin (score) que predice el
comportamiento del cliente. Se crean diferentes scorecards correspondientes a propsitos especficos.
l
automatiza el proceso de aprobacin de la solicitud

prediciendo la probabilidad de que el solicitante desarrolle problemas de pago.
permite a los responsables de crditos priorizar sus esfuerzos en atender a

clientes que tienen ms probabilidad de responder al esfuerzo que la institucin hace en el
mercadeo.
maximiza la efectividad del proceso de recuperacin de los pagos

retrasados asignando las estrategias de recuperacin sobre la base del perfil del cliente.
identifica los clientes que tienen ms probabilidad de dejar la institucin

para que sta pueda manejar de manera proactiva sus relaciones con el cliente.
De estos cuatro tipos de

es el que ms usan las
instituciones microfinancieras. En lugar de pasar horas estudiando minuciosamente los
antecedentes de un cliente o luchando para saber si el carcter del solicitante es el adecuado para
realizar pagos puntuales, el responsable de crditos puede considerar algunas variables clave,
asignarles un valor numrico y evaluar al solicitante. Por ejemplo, por medio de un credit scoring de
una institucin microfinanciera, se descubre que los prestatarios que carecen de experiencia
comercial son los que han tenido ms probabilidades de incumplir con los crditos. Cuando el
responsable de crditos de la institucin usa un scorecard de crdito para evaluar nuevas solicitudes,
deber dar una calificacin inferior a los eventuales prestatarios que carecen de experiencia
comercial, de manera que sea menos probable que reciban un crdito.
Algunas otras consideraciones ms pertinentes para incluir en el modelo de credit scoring para el
microcrdito individual son: el registro de pago, los niveles de endeudamiento, el tiempo que el
solicitante lleva como cliente, el ingreso familiar neto, el ingreso comercial neto, si el solicitante
alquila o es dueo de su casa o del domicilio de su empresa. Para cada indicador, el prestatario es
considerado ms o menos riesgoso, dependiendo del comportamiento que ha tenido en relacin a
la experiencia general de la institucin con clientes similares, a lo largo de los aos. Todos los
criterios son estadsticamente equilibrados y evaluados para determinar cmo el cliente se muestra
en comparacin con el modelo.
Muchas instituciones microfinancieras usan el credit scoring para complementar su proceso regular
de evaluacin del crdito y aun permiten el aporte y evaluacin del responsable de crditos. El
scoring automatizado se aplica slo cuando una institucin tiene una base de datos electrnica de
los clientes. Esta base de datos tiene su origen en los propios registros de clientes en poder de la
institucin, o bien sta puede usar registros de otra base de datos, como los de un bur de crdito.
Las telecomunicaciones e Internet

El beneficio ms importante de las telecomunicaciones es la rpida transferencia de la
informacin. El acceso a Internet, en una tienda de pueblo o en un pequeo centro comercial,
podra permitir a los empresarios encontrar los mejores servicios financieros por un precio justo y
con la ayuda del credit scoring podran incluso solicitar un crdito en lnea. El acceso a Internet
tambin podra permitir a los agricultores aprender sobre los pronsticos meteorolgicos, lo que
333
les ayudara a planificar sus actividades con varios das de anticipacin. El pago automatizado de la
cuenta podra obviar los problemas asociados a los servicios poco confiables del sistema de
correos, a las malas carreteras y a los largos tiempos de viaje. Aunque no todas estas aplicaciones
estn asociadas con la entrega de servicios de las instituciones microfinancieras, los beneficios que
podran traer a los microempresarios son significativos.
Algunas instituciones microfinancieras han experimentado con Internet como un mecanismo
avanzado para la entrega del servicio. Sin embargo, programas pilotos como el que ha lanzado la
ICICI Bank el ao 2004 pueden sugerir interesantes opciones para el futuro. ICICI est usando
cajeros automticos econmicos y agentes de efectivo para ofrecer transferencias y servicios
financieros de alfabetizacin a los clientes rurales en el estado sureo de Tamil Nadu en India. Los
cajeros automticos fueron desarrollados conjuntamente con el Instituto Indio de Tecnologa de
Madrs, a un costo de tan solo 1.365 dlares (comparado con el precio de 25.000 dlares de los
cajeros automticos tradicionales) y ofrecen los servicios bsicos de depsito y retiro usando la
tecnologa de la tarjeta inteligente. Los puntos de Internet que estaban ya presentes en los centros
locales ICICI y son propiedad de los empresarios locales se convirtieron en agentes de efectivo y en
distribuidores de fondos para los clientes de las zonas rurales. El dueo del punto mantiene un
activo circulante de aproximadamente 100 dlares y genera diariamente informes para el sistema de
gestin de la informacin que se concilian regularmente con los datos del banco a travs de Internet.
20.2 Ventajas de las nuevas tecnologas

El uso de las nuevas tecnologas para automatizar las microfinanzas tiene varios beneficios para
las instituciones microfinancieras y sus clientes. La automatizacin implementada de una manera
rentable y fcil para el uso del cliente, ayuda a los sistemas microfinancieros a trabajar de manera
ms estable y con mayor eficiencia, dando mayor importancia a los productos y servicios. Los
principales objetivos de la mayora de las instituciones microfinancieras al implementar las nuevas
tecnologas son: reducir gastos, aumentar la amplitud o la profundidad del alcance y mejorar la
satisfaccin del cliente, lo que en conjunto ayuda a la institucin a mejorar su posicin
competitiva.
Aumentar la eficiencia. Automatizar las operaciones obliga a un aumento sustancial en los
costos de arranque a corto plazo. Sin embargo, despus de un ao o ms de una implementacin
exitosa, los ahorros llegan a ser enormes. La tecnologa, cuando est exitosamente puesta en
marcha, reduce el tiempo gastado en transacciones habituales y acenta la comunicacin, lo que
tambin le ahorra tiempo al personal. El tiempo extra permite a los miembros de la administracin
servir a ms clientes al da, lo cual conlleva un aumento de los ingresos. En SKS, la gerencia
predice que al aumentar el alcance gracias al sistema de la tarjeta inteligente, alcanzar la
autosuficiencia financiera en el 80 % del tiempo que habra tomado si fuera de otra manera.
Hay muchos otros ahorros. Por ejemplo, los PDA pueden ahorrarle tiempo al responsable de
crditos, reduciendo el nmero de visitas de campo que tienen que realizar para completar el
proceso de la solicitud y de la evaluacin del crdito. El credit scoring crea eficiencias al catalogar de
manera fidedigna a los clientes con riesgo, por consiguiente se reduce considerablemente el riesgo
de las prdidas en un crdito. En vez de abrir oficinas satlites en reas remotas, se instala un
cajero automtico y esto reduce la necesidad de personal y de infraestructura adicional.
334
Alcance con mayor amplitud y profundidad. Uno de los retos que enfrentan las instituciones
microfinancieras hoy en da es saber cmo extenderse a mercados difciles de alcanzar, donde la
necesidad de servicios microfinancieros es grande y la competencia es casi inexistente. Las nuevas
tecnologas ofrecen una serie de canales de distribucin innovadores que ayudan a las instituciones a
reducir su exposicin al riesgo de seguridad, vencer los retos lingsticos o de analfabetismo y
brindar un servicio normal en reas frecuentemente aisladas a causa de la escasa infraestructura. El
aumento de la eficiencia de muchas tecnologas har posible que se preste servicio en reas aisladas,
rurales y de baja densidad poblacional cuya infraestructura antes no era sostenible, porque
construirlas y mantenerlas resulta muy costoso. Las experiencias de UMU, ICICI Bank, Wizzit y
Smart Communications ilustran que cada vez es ms posible que las instituciones microfinancieras
brinden servicios financieros sin tener una presencia fsica en la comunidad.
Incrementar la satisfaccin de los clientes. Los clientes del Banco ADEMI se sintieron
empoderados al poseer una tarjeta de crdito, mientras que los clientes de PRODEM se sintieron
orgullosos de tener una tarjeta inteligente. Los cajeros automticos que estn siempre abiertos da
y noche satisfacen a los clientes y aportan mayores ingresos. Los sistemas de terminales de puntos
de venta, con su aptitud para transmitir transacciones financieras dondequiera que la electricidad
o las bateras solares los mantengan funcionando, conjuntamente con la banca mvil, aumentan
significativamente las posibilidades de ofrecer servicios microfinancieros en las comunidades
donde viven y trabajan los clientes.
Gracias a las nuevas tecnologas, las transacciones se hacen con mayor facilidad y comodidad, el
servicio se acelera y se extiende a ms lugares, y el acceso a las cuentas se hace cada da ms fcil y
ms seguro. Por consiguiente, estas nuevas tecnologas reducen significativamente los costos de
las transacciones y abren ms oportunidades a los clientes. Adems, si la tecnologa permite que
una institucin microfinanciera se vuelva ms eficiente y que la institucin quiera pasar una cierta
cantidad de sus ahorros a los clientes, los costos financieros de los clientes tambin se reducen.
Esta combinacin de mejores servicios y menores costos puede tener un impacto poderoso en la
satisfaccin y la lealtad del cliente.
Dar una ventaja competitiva a las instituciones microfinancieras. La reduccin de costos, la
expansin del alcance y el aumento de la lealtad del cliente constituyen una ventaja competitiva
para las instituciones que introducen exitosamente las tecnologas innovadoras. Promover la
reduccin de tiempos y los elementos de seguridad que brinda la tecnologa, capta la atencin y
puede ser una estrategia efectiva de mercadeo que mejore el reconocimiento de la marca. En
general, los clientes consideran que una institucin microfinanciera que es la primera en introducir
una nueva tecnologa en el pas es un lder innovador en el campo. Esta imagen conduce a una
mayor publicidad y atrae nuevos clientes. Una vez que la institucin crea esta imagen debe
esmerarse en mantenerla. La tecnologa requiere de un seguimiento continuo y de controles
estrictos para asegurarse de que una falla no vaya a hacer caer todos los sistemas.
20.3 Desventajas de las nuevas tecnologas

La mayora de la gente tiene una resistencia natural al cambio, lo cual puede frenar la introduccin
de una tecnologa a pesar de los potenciales beneficios. Para las instituciones microfinancieras, el
miedo a la automatizacin se basa probablemente en el desconocimiento y la consecuente
desconfianza. La gerencia, el personal y los clientes pueden dudar de la fiabilidad de la tecnologa y
335
del efecto de la automatizacin en la institucin. Algunas preocupaciones expresadas por las

personas que hacen microfinanzas describen su temor de que la automatizacin pueda:
l daar la relacin del cliente con el responsable de crditos;
l costar ms de lo que realmente vale; y
l ahuyentar a los clientes.
Daar la relacin entre el cliente y el responsable de crditos. Cuando los clientes tratan con
los cajeros automticos en lugar de tratar con los cajeros humanos para sacar dinero y pagar sus
prstamos, el elemento personal de las instituciones microfinancieras comienza a desaparecer.
Ese elemento (la relacin entre el responsable de crditos y el cliente) es una fuerza poderosa que
contribuye positivamente a la calidad de la cartera.
Para muchas instituciones, la tecnologa no reemplaza la relacin entre el personal de campo y los
clientes. En general, la automatizacin nicamente reduce el tiempo que se invierte en cada
cliente; la interaccin de persona a persona sigue teniendo lugar, lo cual ayuda a mantener esta
relacin. En algunas instancias, la tecnologa reduce el tiempo que los responsables de crditos
gastan en el trabajo de oficina, lo cual les permite pasar ms tiempo con sus clientes.
Los costos pueden ser mayores que los beneficios. A corto plazo, los costos de
automatizacin sobrepasan, sin duda, los beneficios. Los costos de varias tecnologas incluyen:
lneas telefnicas adicionales o ms lneas fijas, un proveedor de Internet, un nuevo diseo de
software o una modificacin del diseo, la adquisicin de computadoras adicionales y de otro
equipo, la adquisicin de cajeros automticos, de tarjetas inteligentes, de una infraestructura para
las tarjetas inteligentes, un diseo de las tarjetas inteligentes, ms publicidad, actualizaciones y
mejoramiento del sistema de interfaz, un consultor de tecnologa, seguridad adicional y
capacitacin del personal, de los clientes y de la gerencia. En el cuadro 20.2 se presenta una
estimacin de los costos necesarios para instalar las nuevas tecnologas analizadas en este mdulo.
Cuadro 20.2 Ejemplos de costos para nuevas tecnologas
Los costos del software van de 20.000 a 80.000 dlares, incluyendo el desarrollo de la
aplicacin PDA, la interfaz entre el PDA y el sistema de gestin de la informacin y las
adaptaciones necesarias en dicho sistema para integrar en l la tecnologa PDA.
El hardware: de 100 a 200 dlares por PDA.
El mantenimiento anual del software cuesta entre 3.000 y 10.000 dlares.
Tarjetas
inteligentes
Las tarjetas individuales cuestan de 4 a 10 dlares por tarjeta (una tarjeta con banda
magntica cuesta entre 0,25 y 0,50 dlares).
Cada lector de tarjetas va de 100 a 300 dlares.
Cajeros
automticos
(ATM)
El costo por mquina oscila entre 1.365 y 35.000 dlares.
PDA
Terminales de
puntos de venta
Una institucin microfinanciera report un costo total (hardware, software y soporte tcnico)
de 15.000 dlares.
La instalacin, el mantenimiento y los costos de comunicaciones (estimacin no disponible).

El costo de acoplarse a una red de terceros: un costo inicial que oscila entre 2.700 y
10.000 dlares y la cuota anual de membresa cuesta entre 1.400 y 2.300 dlares.
De 2.300 a 3.000 dlares por punto de venta para obtener una terminal en lnea.
160 dlares por mes por cargos de conexin.
336
Tecnologa
biomtrica
El lector bsico de la huella digital: de 60 a 130 dlares.
IVR
Algunos miles de dlares para acoplarse a sistemas de terceros.
El desarrollo de scorecard: de 10.000 a 60.000 dlares.
Credit scoring
El lector que combina la lectura de la huella digital con la tarjeta cuesta entre 100 y 240
dlares.
De 10.000 a 50.000 dlares para comprar un sistema propio.

Un costo adicional para establecer un sistema central que maneje los nmeros de
identificacin personal.
Subcontratar la gestin de un proyecto para implementar los scores: desde algunos miles de
dlares hasta 50.000 dlares
Si una institucin microfinanciera ha implementado cuidadosamente una tecnologa luego de un

minucioso anlisis de las necesidades actuales y futuras, de una profunda evaluacin de los costos,
de la realizacin de pruebas piloto y de la capacitacin de su personal, tiene menos probabilidades
de sufrir una prdida. Las instituciones que economizan al mximo en anlisis, pruebas y
capacitacin son propensas a sufrir significativas dificultades.
Hay que considerar cuidadosamente los gastos en que se incurren con las nuevas tecnologas. An
los proyectos bien manejados pueden sobrepasarse en costos y es posible que un anlisis estndar
no detecte algunos costos extraordinarios. La flexibilidad restringida es uno de los costos que
resulta de las limitaciones de algunas tecnologas. SKS, por ejemplo, tuvo que reducir alguna
flexibilidad en sus productos de crdito ya que el PDA que se usa para guardar la informacin del
crdito tiene una capacidad limitada de memoria. Otro costo potencial es la vulnerabilidad al
fraude, el cual aumenta cada da. Una exploracin completa de estos efectos potenciales
secundarios minimizar las sorpresas y ayuda a determinar la magnitud de las desventajas.
El rechazo a la tecnologa. Algunos profesionales en el sector de las microfinanzas tienen
miedo de que los clientes rechacen una nueva tecnologa. En el caso de Banco ADEMI, algunos
clientes no confiaron que el cajero automtico les diese la cantidad de dinero correcta y tenan
miedo de no poder probar el error de la mquina. El personal de la sucursal Banco ADEMI se dio
cuenta de que la mayora de las preocupaciones del cliente podran subsanarse simplemente
mostrndoles cmo opera el cajero automtico.
No obstante, las instituciones microfinancieras tienen que dar un tiempo suficiente de transicin
para que la gente acepte una tecnologa nueva. En algunos casos, tendrn que manejar los sistemas
paralelamente a fin de que los clientes tengan opciones entre lo tradicional y la nueva tecnologa.
Banco ADEMI incita a los prestatarios a aceptar la tecnologa del cajero automtico ofrecindoles
una cantidad mayor de crdito a los que abren una cuenta con la tarjeta de dbito. Aunque hay
algunas excepciones, la mayora de los clientes se convencen cuando un representante de servicio
al cliente les ayuda un par de veces para que puedan ver cmo trabaja la tecnologa.
20.4 Cmo puede una institucin microfinanciera implementar nuevas

tecnologas?
Desde luego, no todas las instituciones pueden trabajar con nuevas tecnologas. Cada institucin
debe examinar sus sistemas y operaciones para determinar qu tecnologas pueden ayudarla a
solucionar sus problemas especficos y luego determinar si los beneficios de automatizacin pesan
337
ms que los costos. Aunque la tecnologa puede ofrecer asombrosos beneficios, su adopcin debe
estar dentro del contexto de un proyecto manejado adecuadamente con estrategias comerciales
claramente definidas.
A lo largo de los aos, las instituciones microfinancieras han aprendido que lo que funciona para
una institucin no necesariamente funciona para otra. Aunque las nuevas tecnologas son
novedosas y potencialmente beneficiosas, deben ponderarse muchos factores para evaluar si estas
tecnologas son apropiadas para cada institucin. Estos factores incluyen: el costo relativo, la
factibilidad de una tecnologa en un ambiente dado, los recursos disponibles, el tamao y la
experiencia de la institucin y la fortaleza en los servicios de administracin de los actuales
sistemas de computacin.
No hay una frmula para determinar si una tecnologa especfica cubrir las necesidades individuales
de una institucin, por eso son esenciales el razonamiento, el anlisis y las pruebas piloto. El trabajo
pionero de las primeras instituciones para automatizar las microfinanzas sirven como una brjula
para guiar a otras organizaciones. A continuacin se ofrecen algunas lecciones clave.
Un enfoque sistemtico y organizado. Las instituciones microfinancieras caen en dos errores
comunes al adoptar operaciones ms automatizadas. El primer error es agregar la automatizacin
a las operaciones comerciales mal manejadas e ineficientes. El segundo error es escoger una
tecnologa antes de identificar su propsito e implementarla sin hacer un minucioso anlisis de su
impacto en la institucin y en sus clientes.
Las instituciones microfinancieras ineficaces no se beneficiarn de la automatizacin ya que los
procedimientos pobremente diseados, cuando se automatizan, no dejan de ser ineficientes. En la
fase exploratoria de una transicin para una automatizacin mayor, la gerencia debe escudriar
muy de cerca las operaciones para asegurarse que son modernas y ajustadas a sus necesidades. La
reingeniera de procesos de la empresa es un requisito previo. Los planos del proceso son una
ayuda visual til y los empleados tambin pueden ayudar haciendo ver a la gerencia cules son las
reas de su trabajo que representan un problema administrativo sin tener un propsito real.
Muchas veces, la atraccin de la tecnologa capta la imaginacin de la gerencia y antes de que los
empleados se den cuenta, las operaciones se ven mezcladas con un elemento tecnolgico costoso,
slo para complicar ms los problemas. Este asunto va en secuencia. Primero hay que aislar los
problemas, luego se identifica la tecnologa apropiada (si la hay), que debera servir para resolver
los problemas y no a la inversa. Debe seleccionarse siempre la tecnologa para un propsito
especfico y tiene que probarse antes de implementarla para asegurarse que apoya y respalda la
estrategia comercial de una institucin (vase el recuadro 20.6).
La prueba piloto es un elemento esencial cuando se introduce una nueva tecnologa, porque ayuda
a aislar y manejar los problemas y los desperfectos. El Banco ADEMI, por ejemplo, introdujo un
solo cajero automtico en una sucursal para probar la aceptacin de los clientes. Asimismo,
Compartamos, introdujo los PDA con slo una docena de responsables de crditos para probar
durante el primer ao la utilidad de la tecnologa y la facilidad de operaciones. Probar la tecnologa
con una pequea parte del personal tiene el beneficio adicional de vendrsela, as, cuando el
personal llegue a dominar perfectamente esta tecnologa, la promocionar ante sus colegas. La
implementacin ser menos dificultosa y ms rpida si los empleados apoyan la nueva tecnologa
y entienden sus beneficios y sus limitaciones.
338
Recuadro 20.6 Enfoque sistemtico hacia las nuevas tecnologas

1. Identificar problemas.
2. Identificar tecnologas que puedan solucionar los problemas.
3. Llevar a cabo estudios de factibilidad muy cuidadosos, incluyendo costos y
beneficios proyectados.
4. Evaluar cul es la tecnologa disponible que puede ayudar a cubrir las necesidades de
la institucin.
5. Prueba piloto.
6. Permitir que se complete la implementacin solo si se logra un xito. En caso
contrario, hacer ajustes y llevar a cabo una segunda prueba piloto.
La eficiencia econmica. La tecnologa puede ahorrarle a la institucin miles de dlares, pero

tambin puede reducir drsticamente el tiempo y los recursos. Una institucin microfinanciera
asitica invirti dinero en computadoras para cada empleado administrativo. Unos meses ms
tarde tuvo que devolver todas las computadoras, porque se dio cuenta de que el ahorro del tiempo
fue insuficiente para marcar una diferencia en la eficiencia operativa. En este caso, una prueba
piloto habra revelado que la automatizacin no era adecuada y se hubiera ahorrado mucho
tiempo y energa.
Las proyecciones de costos requieren un enfoque sistemtico. Un anlisis completo incluye los
costos de formacin del personal, la publicidad, la asistencia tcnica y todos los materiales
necesarios para el arranque de la tecnologa que pueden ser muchos y muy costosos. Implementar
la tecnologa puede tambin crear fuertes impactos, por ejemplo cambios en el sistema de gestin
de la informacin, los cuales resultan a menudo ms costosos de lo previsto.
La tecnologa puede eliminar la necesidad de abrir algunos puestos para personal de bajo nivel. ste
es un ahorro de dinero, pero habra que crear algunos puestos adicionales necesarios para el control
(por ejemplo, un guardia de seguridad nocturno o un director de tecnologa). Un minucioso anlisis
de costos puede sacar a la luz muchos detalles valiosos, haciendo que la tecnologa designada se
muestre ineficiente en el proceso de buscar eficiencias. Sin embargo, una tecnologa descartada hoy,
no quiere decir que no pueda ser til en el futuro. Por ejemplo, la base de datos completa de los
clientes actuales puede convertirse ms tarde en un sistema de credit scoring.
Un compromiso para la flexibilidad. La tecnologa es una fuerza dinmica y las constantes
invenciones prometen nuevas eficiencias a travs de la automatizacin en los prximos aos. Una
tecnologa nueva hoy puede ser obsoleta dentro de cinco aos. La gerencia debe seguir muy de
cerca estos adelantos y debe entender el cambio en la tecnologa, ser flexible ante estos cambios y
receptiva a sus posibilidades.
El personal tambin debe ser flexible. Los empleados que tienen miedo o huyen de las nuevas
tecnologas pueden impedir la aceptacin total en la institucin y pueden estimular la
desconfianza de los clientes hacia la tecnologa. La gerencia puede ayudar al personal a aceptar los
cambios, brindndole cursos de capacitacin y as puede entender la importancia y los beneficios
de la tecnologa.
339
Poco a poco los clientes van aprendiendo a confiar en la tecnologa y as van a ser ms abiertos a
otros avances. A travs de la informacin, de las sugerencias y de las quejas y crculos de
retroalimentacin, el personal puede reportar problemas frecuentes que enfrentan los clientes,
mientras aprenden a aceptar las nuevas tecnologas. Basndose en esta informacin, la gerencia
puede preparar una respuesta para cada uno de estos problemas, dndole forma de aviso en el
tablero de anuncios en cada sucursal o en forma de folleto informativo que se distribuye a los
clientes (para dar un valor monetario a este temor a la tecnologa, algunos bancos de Estados
Unidos estn cobrando un recargo cada vez que un cliente use un cajero humano, pero es gratis si
se usa un cajero automtico).
Una vez que la institucin implementa una nueva tecnologa, debe respaldar su uso para lograr el
mximo beneficio. Los clientes aceptarn poco a poco el cambio y, si el personal no se
compromete completamente, el proceso se ver debilitado.
Alianzas. La introduccin de una nueva tecnologa presenta muchas oportunidades de
colaboracin con los proveedores del servicio de tecnologa y con otras instituciones
microfinancieras para compartir el riesgo y el costo relacionados con el lanzamiento de la nueva
tecnologa, para tener un tamao suficientemente grande de manera que la nueva tecnologa sea
rentable, y para movilizar la variedad de habilidades que se requieren para implementar
exitosamente la tecnologa. Como lo sugieren muchos estudios de casos prcticos presentados
anteriormente, una institucin microfinanciera podra asociarse con una amplia variedad de
entidades incluyendo proveedores de servicios de solicitud, de servicios de transaccin,
comerciantes minoristas, organismos gubernamentales, compaas de comunicaciones y otras
instituciones financieras.
Hoy en da, muy pocas soluciones tecnolgicas han sido exitosamente implementadas en el sector
de las microfinanzas sin el apoyo de un socio, mientras que una buena cantidad de las soluciones
ms innovadoras han tenido xito precisamente por la combinacin de entidades que se asociaron
para encontrar una solucin. Adems de los ejemplos de STR, ICICI Bank y Smart
Communications ya mencionados, hay muchas ms asociaciones exitosas, por ejemplo:
l en
Senegal, AfriCap (un fondo especializado de inversiones para instituciones

microfinancieras), FERLO (un proveedor de servicios de aplicacin) y ByteTech (un
especialista en sistemas de pago electrnico) han desarrollado una plataforma electrnica de
pago que todas las instituciones microfinancieras en Senegal pueden usar a cambio del pago
de un monto por suscripcin;
l en la India, BASIX est entregando un producto crediticio basado en tarjetas inteligentes en
las zonas rurales, por medio de trabajadores independientes autorizados como agentes locales
para manejar una BASIXPOT, la cual es una computadora con un mdem y un lector de
tarjetas que puede captar transacciones financieras y trasladarlas a BASIX; el agente
desembolsa crditos y recupera pagos usando el banco local para retirar y depositar fondos;
l en el ao 2005, No Borders, Inc. (una compaa situada en Nevada) firm un acuerdo con el
Gobierno de Mxico por 300 millones de dlares con financiacin procedente del Programa
Nacional de Financiamiento al Microempresario (PRONAFIM) para acondicionar una
plataforma de beneficio para unas 150 instituciones microfinancieras de Mxico para que
puedan usar una tarjeta inteligente que almacena valores. Los clientes de estas instituciones
podrn usar la tarjeta para recibir y reembolsar crditos, comprar artculos y servicios, recibir
340
transferencias internacionales de dinero y tener acceso a cajeros automticos y terminales de

puntos de venta.
El secreto de una asociacin exitosa, independientemente de quin est involucrado, reside en que
cada uno de los socios se beneficie de la relacin. En la medida en que las instituciones
microfinancieras estn negociando sus soluciones de tecnologa, debern buscar socios con
modelos de empresas rentables y que puedan respaldar las mejoras buscadas al asociarse con una
institucin microfinanciera. Esto es ms importante en las asociaciones tecnolgicas que en
muchas otras asociaciones, porque generalmente las instituciones microfinancieras necesitan
apoyo a largo plazo para sus soluciones de tecnologa, no solamente una oportunidad para
experimentar. Los socios que perciben que el largo plazo favorece sus intereses son
probablemente los ms dispuestos y conscientes para brindar este apoyo.
1. Las nuevas tecnologas, cuando estn correctamente aplicadas, pueden
incrementar la eficiencia, la productividad, el alcance y la satisfaccin de los
clientes.
2. Identifique primero el problema que debe resolver, y luego considere la tecnologa
adecuada para resolverlo.
3. Lo que funciona para una institucin, no necesariamente funciona para otra.
4. Realice una prueba piloto.
5. Tome en cuenta el impacto de la tecnologa en los clientes y facilite un periodo de
transicin para su aceptacin.
6. Los procedimientos mal diseados, cuando se automatizan, no dejan de ser
ineficientes.
u A. Campion y S. Halpern (2001): Automating microfinance: Experience from Latin America,
Asia and Africa, en: MicroFinance Network Occasional Paper No. 5 (Washington, D.C.).
u CGAP (2003): CGAPs IT Innovation Series, disponible en:
http://www.cgap.org/publications/microfinance_technology.html.
u D. Cracknell (2004): Electronic banking for the poor: Panacea, potential and pitfalls (Nairobi,
MicroSave), disponible en: www.microsave.org.

u J. Firpo (2005): HP's remote transaction system: A technology solution to scale microfinance (United
Nations Capital Development Fund).

u M. Schreiner (2003): Scoring: The next breakthrough in microfinance?, en CGAPs
Occasional Paper No 7, disponible en: www.cgap.org.
341
21. Manejar el cambio

Para las instituciones microfinancieras que tratan de mejorar el desempeo, el cambio es inevitable. Algo sobre la manera en que hicieron las cosas en el pasado debe cambiar para generar una
mayor eficiencia o productividad en el futuro. An as, no todos los cambios son exitosos y, a
menudo, los ajustes necesarios son difciles. Entonces, qu se puede hacer para gestionar el
cambio de manera que se obtengan resultados positivos?
Este mdulo explora las estrategias para enfocar, dirigir y facilitar el cambio productivo. En especial, trata sobre los siguientes temas:
1.
cuatro enfoques generales para el cambio en los negocios;
2.
seleccin del enfoque adecuado;
3.
desafos del cambio;
4.
un proceso de ocho pasos para gestionar el cambio organizacional;
5.
lidiar con la resistencia.
21.1 Cuatro enfoques generales para el cambio en los negocios

Para mejorar la eficiencia dentro de las organizaciones, los gerentes comnmente recurren a uno de los
cuatro enfoques principales: 1) anlisis de brechas, 2) mejoramiento continuo, 3) gestin de la calidad
total (TQM) o 4) reingeniera. A continuacin se describe brevemente cada uno de estos enfoques.
Anlisis de brechas
El anlisis de brechas es el proceso de comparar el desempeo actual de una institucin con el
desempeo deseado y luego identificar las formas de reducir cualquier brecha que exista entre
dnde est y dnde quiere estar. De los cuatro enfoques principales para el cambio en los
negocios, ste es el menos complicado y el ms fcil de poner en prctica. Puede estar inspirado
por ideas provenientes de diferentes fuentes, tales como los buzones de sugerencias,
conversaciones informales entre el personal o en sesiones formales de planificacin estratgica.
El anlisis de brechas ayuda en la planificacin y rpidamente puede ponerse en prctica, pero
tiende a aislarse y limitarse a tareas u objetivos especficos. De esta forma, aunque comnmente se
utiliza, no es la estrategia de riesgo ms baja. Los cambios en un rea de la institucin pueden no
estar bien coordinados con las otras reas; es posible que no se identifiquen las alternativas
ptimas y que se apliquen soluciones especficas o de corto plazo a problemas que justifiquen
mayores inversiones a largo plazo. Si el anlisis de brechas es implementado por un gerente que
hace una evaluacin personal del estado deseado de la institucin, ser menos poderoso (y ms
riesgoso) que si se implementa en base a un acuerdo comn sobre el estado deseado o si se
analiza entre varios gerentes. Al realizarse a nivel estratgico, el anlisis de brechas puede conllevar
a que se emplee alguno de los otros enfoques para el cambio en los negocios.
El contenido de las secciones 21.1 y 21.4 es una adaptacin de:
u Brand y Gerschick (2000).
342
Mejoramiento continuo
El mejoramiento continuo es una forma de operar que promueve y apoya la innovacin continua de
los procesos actuales de los negocios para alcanzar mejoras graduales de eficiencia. A diferencia
del anlisis de brechas, el enfoque del mejoramiento continuo no requiere la definicin de un
estado deseado o ideal. Lo importante es la bsqueda progresiva de mejores maneras de hacer las
cosas. La eficiencia a menudo se gana por medio de la racionalizacin, normalizacin o
eliminacin de tareas, por ejemplo, al crear las listas de comprobacin o al disear una interfaz de
computadora que imprime automticamente el nombre y direccin de un cliente en documentos
que requieren de su firma, para que los clientes no tengan que completar esta informacin de
manera repetida.
Lo que hace que este enfoque sea un desafo es su naturaleza progresiva, deben hacerse esfuerzos
en todo momento, no slo una vez o dos veces. Sin embargo, precisamente por ser un esfuerzo
progresivo y porque el personal siempre est buscando maneras de mejorar, el enfoque tiende a
ser el menos riesgoso de las cuatro alternativas. Los cambios hechos generalmente estn de
acuerdo con la estrategia vigente y la direccin de la organizacin, adems, dejan sus estructuras
bsicas intactas. De esta forma, la implementacin es menos exigente, menos complicada y menos
estresante que los otros enfoques de cambios. La naturaleza de continuos incrementos de un
enfoque de mejoramiento continuo tambin permite que un nmero mayor de empleados
participen en el desarrollo de las modificaciones, lo cual conlleva a que se aumente el compromiso
organizacional global con los cambios implementados.
El mayor riesgo asociado con este enfoque es que al adoptar un enfoque incremental para el
cambio, especialmente uno que est centrado en las unidades o departamentos individuales, una
institucin podra adoptar una visin relativamente estrecha de lo que es posible y fracasar en el
reconocimiento de las oportunidades y/o exigencias del cambio en un nivel ms amplio y ms
estratgico.
Gestin de la calidad total

La gestin de la calidad total (TQM) es tanto una filosofa de administracin como un mtodo
para lograr la eficiencia por medio del mejoramiento continuo centrado en la satisfaccin del
cliente. Busca prevenir los problemas al hacer lo correcto desde el principio. El TQM es ms completo
que el mejoramiento continuo, ya que se centra en la institucin como un todo y exige un cambio
en las actitudes, en los sistemas y en la organizacin laboral, aunque no es tan global como la
reingeniera ya que tiende a ser consistente con la direccin estratgica existente en una empresa.
La gestin de la calidad total fue desarrollada inicialmente por Edwards Deming y mejorada por
otros, comnmente involucra 14 pasos que los gerentes deben realizar para implementar un
programa de calidad total, tal como se resume en el recuadro 21.1. Los componentes ms
importantes incluyen la participacin y capacitacin del personal, equipos para la solucin de
problemas, mtodos estadsticos, objetivos y pensamiento a largo plazo y reconocimiento de que
es el sistema y no la gente lo que produce ineficiencias. Las instituciones que adoptan este enfoque
para cambiar la gestin algunas veces lo hacen en el contexto de la certificacin ISO 9000 (vase el
recuadro 21.2)
343
Recuadro 21.1 Los 14 pasos de la gestin de la calidad total de Deming

1. Crear constancia en el propsito para la mejora continua de los productos y servicios, al
asignar recursos para prever las necesidades de largo plazo en lugar de las utilidades a
corto plazo, con un plan para ser competitivo y mantenerse en el negocio.
2. Adoptar la nueva filosofa. La gerencia debe transformarse y creer en productos y
servicios de calidad.
3. Terminar con la dependencia en la inspeccin masiva. Inspeccionar los productos y
servicios slo lo necesario para identificar maneras de mejorar el proceso.
4. Acabar con la prctica de contratos al precio ms bajo. Los bienes con los precios ms
bajos no siempre son los de mejor calidad, escoja un proveedor basado en sus
antecedentes y establezca un compromiso a largo plazo.
5. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso de planificacin, produccin y
servicio. Buscar continuamente los problemas para mejorar cada actividad en la compaa,
para mejorar la calidad y la productividad para disminuir constantemente los costos.
6. Institucionalizar la capacitacin en el puesto de trabajo para todos, incluida la gerencia,
para aprovechar mejor a cada empleado. Se necesitan nuevas destrezas para
mantenerse al da con el cambio tecnolgico.
7. Institucionalizar el liderazgo dirigido a ayudar a personas para que realicen un mejor
trabajo. Debe cambiarse la responsabilidad de los gerentes y supervisores para que pase
de la cantidad a la calidad. El mejoramiento de la calidad automticamente mejorar la
productividad. La gerencia debe tomar acciones inmediatas sobre los reportes de fallas,
necesidades de mantenimiento, herramientas en mal estado, instrucciones operativas
poco claras y todas aquellas condiciones que afecten negativamente a la calidad.
8. Eliminar el miedo. Las personas a veces temen las represalias si se ponen los errores al
descubierto en el trabajo. Los gerentes deben crear un ambiente en el cual los
trabajadores puedan expresar sus preocupaciones con confianza.
9. Romper las barreras entre las diferentes reas. Los gerentes deben promover el trabajo
en equipo al ayudar a que empleados de diferentes departamentos trabajen juntos. El
promover las relaciones entre departamentos o reas estimula una toma de decisiones
de mejor calidad.
10. Eliminar los sermones para los operarios, tales como exigir cero defectos y una mayor
productividad, sin proporcionar los mtodos. Estas exigencias crean relaciones adversas;
la principal causa de la mala calidad y baja productividad que corresponde al sistema y,
por lo tanto, est fuera del control de los operarios.
11. Eliminar las cuotas numricas Las cuotas impiden la calidad ms que cualquier otra
condicin laboral; no dejan espacio para el mejoramiento. Los trabajadores necesitan
flexibilidad para dar a los clientes el servicio que necesitan.
12. Permitir el orgullo de la habilidad artesanal. Eliminar las barreras que quitan a la gente el
orgullo de la habilidad artesanal; respetar y retroalimentar a los trabajadores acerca de la
forma en que realizan su trabajo.
13. Instituir un programa slido de educacin y capacitacin permanente. Con el
mejoramiento continuo, las descripciones de puestos cambiarn. En consecuencia, los
empleados deben recibir educacin y capacitacin permanente para que tengan xito en
las responsabilidades del nuevo puesto.
14. Definir claramente el compromiso de la alta gerencia con la mejora continua de calidad y
productividad y su obligacin de implementar todos estos principios. Crear una
estructura en la alta gerencia que empuje el quehacer diario en relacin a los 13 puntos
anteriores y tomar las acciones necesarias para lograr la transformacin. El apoyo no es
suficiente: se necesita accin.
Fuente: adaptado de Deming (1986).
344
Recuadro 21.2 Certificar un enfoque de TQM por medio de la ISO 9000

Las normas internacionales han sido desarrolladas y publicadas por los miembros de la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) desde su fundacin en 1947. Cuenta con
miembros de 132 pases que estn dedicados a promover la normalizacin de la
manufactura y la comunicacin para simplificar el comercio internacional. El financiamiento
proviene de las afiliaciones y la venta de normas y publicaciones.
Ms de 2700 comits tcnicos, subcomits y grupos de trabajo desarrollan las normas ISO
que posteriormente se entregarn como borradores de la norma internacional. Una vez que
los aspectos tcnicos de la norma han sido consensuados el borrador debe ser aprobado por
dos tercios de los involucrados en su desarrollo, vale decir ms de 755 votos de todos los
miembros. Posteriormente, el texto consensuado se publica como una norma internacional
ISO. Estas normas voluntarias se usan para asegurar que los materiales, productos, procesos
y servicios sean aptos para el uso propuesto.
En 1987, se emitieron las normas ISO 9000 para dar respuesta a la necesidad de contar con
sistemas uniformes para la gestin de calidad. Se revisaron en el ao 2000 para convertirse
en las ISO 9001. Dentro del contexto de estas normas, calidad se refiere a todas aquellas
caractersticas de un producto (o servicio) exigidas por el cliente. Gestin de calidad
significa que la organizacin garantiza que sus productos o servicios satisfacen las
exigencias de calidad del cliente, as como que cumple con cualquier regulacin aplicable a
esos productos o servicios. Las normas proporcionan las directrices acerca de aquello que se
de debe controlar en las instituciones, pero no sobre cmo deben controlarlo.
Las compaas obtienen la certificacin para esta serie de normas despus de cumplir una
auditora realizada por un organismo certificador acreditado bajo ISO 9001. Este organismo
se encarga de auditar y monitorear los sistemas de gestin de calidad. Luego de la
certificacin inicial, el registrador peridicamente hace auditorias de supervisin para
determinar si la compaa mantiene y ha mejorado el desempeo, tal como lo exige la norma.
En muchas regiones, la certificacin ISO 9000 es una condicin para el comercio, pero an
no se han usado las normas en la industria de microfinanzas, muy probablemente debido a lo
prolongado y oneroso que es el proceso de certificacin. No obstante, el Instituto de
Banqueros de Uganda y su Centro de Competencia de Microfinanzas lograron la certificacin
en el ao 2004, como una estrategia para distinguirse en un mercado proveedor de servicios
tan competitivo. Aunque ese proceso no fue fcil, hizo que la entidad se sintiera ms
confiada, aument su eficiencia y posibilit cambios de actitud necesarios en los servicios de
calidad a ofrecer. Quizs sea una herramienta que pueden tomar en cuenta las instituciones
microfinancieras que prestan una especial atencin a la calidad (o las instituciones que
buscan atraer inversionistas preocupado por la calidad). Para obtener ms informacin,
visite la seccin de ISO 9000 en la pgina de Internet www.iso.org.
Reingeniera
La reingeniera es redisear radicalmente los procesos de una organizacin para alcanzar
mejoras sustanciales en aspectos crticos del desempeo, tales como rentabilidad, calidad, servicio
o rapidez en la entrega. Se trata de cambiar el curso, hacer saltos discontinuos y maximiza el
pensamiento creativo e innovador. A menudo se basa en las mejores prcticas de industrias no
relacionadas y las adapta a la situacin existente.
La reingeniera es un tipo de anlisis de brechas, pero se concentra en lo que podra ser en lugar de lo
que debi haber sido. Su anlisis busca identificar el ambiente, situacin, proceso o estructura ideal,
dentro de una organizacin sin las restricciones de los prejuicios, hbitos o limitaciones operativas.
Esta visin luego se compara con el estado actual de las cosas; los pasos necesarios para pasar del
estado actual al que se considera el ideal se convierten en la base del proceso de reingeniera.
345
De los cuatro enfoques de cambio en los negocios, la reingeniera es la ms completa y ambiciosa.

Es, por lo tanto, la ms riesgosa. Si bien los cambios resultantes de los otros enfoques pueden
implementarse con prontitud, la reingeniera implementar la mayor cantidad de cambios en el
menor tiempo, ya que normalmente est inspirada por una crisis o necesidad urgente para realizar
cambios simultneamente en distintos frentes. A diferencia de los otros enfoques para cambios en
los negocios, la reingeniera comnmente est impulsada por un acontecimiento o presin
externa. La mayora de las instituciones microfinancieras se involucran en un proceso de
reingeniera cuando pasan de un tipo institucional a otro o cuando cambian de operaciones
manuales a las computarizadas.
21.2 Seleccin del enfoque adecuado

Para seleccionar el enfoque apropiado para el cambio en los negocios, los gerentes deben tomar
en cuenta la naturaleza del cambio que quieren hacer. Es decir, comprender dnde se encuentra la
organizacin en ese momento, qu tan lejos se encuentra de dnde debera estar o dnde quieren
que est y cun urgente es llegar ah. Para ello, es necesario mantenerse alerta respecto al ambiente
externo y la posicin de la institucin en ese ambiente, as como respecto a la salud y eficiencia de
las operaciones internas.
En general, cuanto mayor es el cambio necesario, mayor es su mbito y mayor es su urgencia, ms
slidos sern los argumentos para la reingeniera. Si se desea una accin especifica y aislada,
entonces los planes pueden simplemente poner en prctica esa accin. Si la meta es un cambio
lento pero constante, es razonable utilizar un enfoque para el mejoramiento continuo. Sin
embargo, si una institucin microfinanciera quiere un cambio estratgico en la forma de hacer
negocios, reformar su cultura o ajustar simultnea y radicalmente muchos procesos a la vez,
entonces se requiere de un enfoque ms completo.
La seleccin del enfoque no necesariamente es una decisin excluyente. Las instituciones pueden
decidir aplicar varios enfoques para lograr sus objetivos, tal como hizo BancoSol, que escogi la
reingeniera como el enfoque inicial y principal, pero luego introdujo el TQM para
institucionalizar los cambios que trajo la reingeniera (refirase al caso de estudio al final de este
mdulo para ver ms detalles).
No puede hacerse un anlisis serio sobre cmo es posible implementar el cambio sin identificar
primero el tipo de cambio que la institucin quiere hacer. En los captulos anteriores se han
presentado diferentes herramientas y estrategias que pueden ayudar a los gerentes a identificar
oportunidades para mejorar el desempeo y decidir a cul se debe dar prioridad. Las estrategias
ms tiles incluyen:
l un proceso de planificacin estratgica anual (que rena a los empleados para concentrarse
en el futuro);
l evaluaciones de desempeo peridicas (que pueden evaluar dnde el desempeo es dbil y
lo que necesita hacerse para fortalecerlo);

l retroalimentacin del cliente (una base de datos de quejas y sugerencias podra sealar
exactamente lo que los clientes quieren que se cambie);

l investigaciones de mercado (especialmente mediante grupos focales de discusin);
346
l un comit de desarrollo de productos (que es un mecanismo estratgico para el
mejoramiento continuo);
l equipos de resolucin de problemas (una estrategia excelente para buscar posibles
soluciones);
l mapeo de procesos (una herramienta que an no se ha analizado, pero que puede ser muy
til para identificar e implementar los procesos de cambio) [vase el recuadro 21.3],
Recuadro 21.3 Mapeo de procesos en la prctica

El mapeo de procesos es una tcnica que hace visible el flujo de trabajo. El mapa mismo es un
diagrama de flujo que muestra quin hace qu, con quin, cundo, por cunto tiempo y con
qu recursos. Muestra cmo se toman las decisiones operativas y la secuencia de eventos.
Miembro del grupo
Miembro del
grupo
Libreta de
ahorros
(LA)
Cajero escogido por

el grupo
(7-15 minutos)
Revisin
suficiencia
de
efectivo
Registro de
cobros (RC)
Registro
de los
miembros
en LA y
RC
Responsable de crditos
(7-15 minutos)
Libreta de
ahorros
Registro
de cobros
Efectivo
Efectivo
La versin de cuatro niveles de un proceso de mapeo contiene no slo el diagrama de flujo,

sino tambin una descripcin por escrito del proceso, los riesgos inherentes a ese proceso y
los controles disponibles para mitigar esos riesgos. Este tipo de mapa permite que la
eficiencia y los controles internos sean cuidadosamente equilibrados en beneficio de la
institucin y sus clientes.
El mapeo de procesos puede usarse como herramienta de planificacin de negocios, una
herramienta de comunicacin y una herramienta de administracin. Hasta la fecha, las
instituciones microfinancieras lo han usado para obtener beneficios en las siguientes reas:
l Gestin del cambio: se identifican las reas del proceso y muchas no relacionadas con
procesos que necesitan un cambio. Los cambios propuestos se pueden analizar y probar
antes de la implementacin en toda la institucin, lo que aumenta las posibilidades de xito.
l Servicio al cliente y control de costos: los niveles de servicio pueden mejorar y/o los costos
se pueden reducir al examinar los procesos en busca de cuellos de botella, retrasos,
errores previsibles, ambigedad de funciones, duplicidades, transferencias innecesarias
y realizacin de acciones para eliminar esas barreras.
l Administracin de los recursos humanos: las mejoras en los procesos pueden resultar en
una distribucin ms eficiente o asignacin de personal.
l Rendimiento del personal y capacitacin: una vez que los mapeos de proceso definen
claramente cmo debera verse un proceso y cunto debera durar, las normas de
rendimiento se pueden establecer y monitorear fcilmente.
347
l Reduccin en la documentacin: la mayora de las instituciones microfinancieras han

reportado una reduccin sustancial en la documentacin gracias al mapeo de procesos.
l Gestin de riesgos: los riesgos se identifican con rapidez y se disean las respuestas
apropiadas. Las tcticas para la mitigacin de riesgos pueden monitorearse y valorarse.
l Normalizacin de prcticas: los mapas de procesos sirven como puntos de referencia para
el trabajo diario; son fciles de consultar, leer y comprender.
l Costeo basado en actividades: una comprensin detallada de los procesos facilita la
creacin de un diccionario apropiado para el Costeo Basado en Actividades (ABC).
l Banca y sistema de gestin de la informacin: el mapeo de procesos a menudo es un
punto de inicio para las auditoras de sistemas. Las instituciones microfinancieras han
usado los mapas para documentar y mejorar sus procedimientos de recuperacin de
desastres.
l Desarrollo de productos: los procedimientos para productos nuevos pueden adaptarse
fcilmente a partir de los mapas existentes.
l Crculo de retroalimentacin: los mapas dibujados adecuadamente identifican flujos de
informacin hacia y desde la administracin; adems, pueden guiar y mejorar la toma de
decisiones.
Fuente: adaptado de MicroSave (2005).
21.3 Desafos del cambio

Sin importar el enfoque seguido, la gestin del cambio no es del todo diferente de la
administracin de proyectos. Debe existir acuerdo en, la naturaleza del proyecto (ejemplo, el
cambio necesario) y un plan de implementacin que especifique el cronograma, las actividades y
recursos. El plan debe darse a conocer a quienes lo implementen y ellos debern ponerse de
acuerdo en la forma de seguir adelante. La gerencia debe promover y permitir al equipo de
implementacin, revisar el progreso, ajustar los planes segn sea necesario e informar a los otros acerca
de los cambios realizados. Cuando el cambio est terminado, los gerentes deben revisar e informar
sobre el desempeo, as como elogiar y agradecer al equipo del proyecto, segn corresponda.
Existe una diferencia fundamental, sin embargo, entre un proyecto en que se pide a las personas
que implementen algo que les es familiar y el pedirles que implementen algo nuevo o que lo hagan
de una nueva manera diferente. Lo ltimo requiere no solo el manejo de las herramientas
disponibles, sino tambin la voluntad y habilidad de las personas involucradas para adoptar un
enfoque, concepto o sistema nuevo. Los gerentes deben entender el cambio que debe hacerse y
facilitarlo de manera tal que las otras personas puedan lidiar efectivamente con ese cambio.
Curiosamente, las investigaciones indican que no es el aspecto tcnico de un cambio el que
representa el mayor desafo, sino que es el factor social que lo acompaa [Goheer (2005)]. Las
cosas nuevas a menudo se introducen de forma ambigua, que pueden resultar en malas
interpretaciones y en sentimientos de ansiedad. Los empleados se preguntan qu significar el
cambio para ellos. Cmo se vern sus puestos y relaciones despus del cambio? Tendrn
trabajo? Cometern errores mientras aprenden la nueva forma de hacer las cosas y perdern el
respeto de sus colegas? Tendr xito el cambio por s mismo o el esfuerzo har que la institucin
quede peor de lo que estaba antes?
348
Dado que el cambio es tan desestabilizador, aquellos que lo manejan deben encontrar formas de
tranquilizar al personal y estabilizar el ambiente. Si los gerentes entienden que las personas tienden
a responder emocionalmente y no lgicamente cuando enfrentan un cambio, estarn en una
mejor posicin para identificar estrategias para ayudar a sus empleados a lidiar con el cambio. En
su evaluacin de las etapas por las cuales generalmente pasan las personas mientras responden al
cambio, Elizabeth Kubler Ross (1997) otorga una herramienta til para discernir dnde una persona o un grupo de personas en particular podra estar en funcin a su respuesta al cambio en
algn momento determinado (vase el grfico 21.1).
Grfico 21.1 Etapas de respuesta al cambio
Alta
8. Integracin
1 Fase de shock
Moral
7 Comprensin
y ajuste
2. Negacin
6 Prueba/bsqueda
del significado
3. Conciencia
5 Aceptacin
4. Incompetencia
Baja
Tiempo
Las etapas pueden describirse brevemente de la siguiente manera:

1.
Shock: sentirse abrumado; puede haber un gran desequilibrio entre las expectativas y la
realidad.
2. Negacin: ignorar la necesidad para el cambio, pretender que todo estar bien o decidir que
nada se puede hacer.
3.
Conciencia: darse cuenta que el cambio es necesario, pero sentirse frustrado por la forma de
lidiar con l.
4.
Incompetencia: sentirse incapaz de realizar el cambio.
5.
Aceptacin: eliminar actitudes y conductas pasadas.
6.
Prueba: buscar el know-how y significado en el contexto del cambio.
7.
Ajuste: comprender y comenzar a vivir el cambio.
8.
Integracin: sentirse cmodo con el cambio y hacerlo una norma.
Una vez que el gerente comprende en el nivel en que se encuentra una persona o equipo, puede
disear las acciones que responden a las prioridades y preocupaciones caractersticas de esa etapa.
Por ejemplo, si se est introduciendo un nuevo producto de crdito, y el personal se resiste porque
no ven necesidad de un nuevo producto, un gerente de sucursal puede llamar a una reunin en la
cual se presente un resumen de las quejas y sugerencias ms importantes de los clientes y se
349
explique como el nuevo producto permitir a la sucursal responder a esa retroalimentacin. El

gerente incluso puede invitar a unos cuantos clientes a la reunin para compartir sus experiencias
sobre cmo el producto anterior no satisfaca sus necesidades. No obstante, si los responsables de
crditos ponen resistencia al nuevo producto porque no lo entienden o se sienten incmodos al
explicar a los clientes, entonces el gerente podra organizar una capacitacin para el personal sobre
el conocimiento del producto o su mercadeo.
Adems del desafo de la novedad, hay otros dos desafos importantes que toda gestin de
cambio enfrenta. Primero, el reto de la implementacin total. La implementacin parcial es una
posibilidad, no slo por la resistencia al cambio, sino tambin por el xito. Los pequeos e
iniciales logros pueden concebirse y celebrarse como el logro de la meta final, cuando en realidad
no se ha realizado ntegramente y los cambios hechos pronto pueden revertirse. La
implementacin parcial tambin puede darse cuando se toma la decisin de cambiar algo paso a
paso en lugar de invertir en un cambio a mayor escala o ms sistmico, el cul es necesario para
solucionar verdaderamente el problema o llevar a la institucin hasta donde quiere ir.
El tercer desafo principal est relacionado con los otros, el desafo de lograr el suficiente
liderazgo gerencial para garantizar que el cambio sea implementado y sostenido. La
administracin del proyecto necesita un coordinador competente, pero la gestin del cambio
depende de un liderazgo fuerte y, cuan mayor es el mbito del cambio, mayor es la importancia de
este liderazgo. El manejo exitoso del cambio requiere de un liderazgo que pueda verlo desde sus
diversas etapas y trabajar en las respuestas apropiadas durante cada etapa, para llevar a un equipo,
unidad o institucin hasta la conclusin deseada.
21.4 Un proceso de 8 pasos para gestionar el cambio organizacional

El conjunto de directrices ms famoso en cuanto a la gestin del cambio institucional fue
planteado por John P. Kotter y desarrollado con el tiempo. Estas directrices constituidas en base a
los principios de administracin de proyectos mientras enfatizan los desafos particulares del
cambio pueden usarse para dirigir la implementacin de cualquier iniciativa de cambio, pero son
especialmente tiles en proyectos de cambios importantes.
Paso 1: Diagnosticar el problema

La primera etapa es reunir a las partes interesadas para identificar el problema. Porqu se necesita
el cambio y dnde? Una serie de factores pueden motivar a una institucin microfinanciera a creer
que el cambio es necesario: nuevo liderazgo, revelar un fraude, transformacin en una institucin
regulada, mayor competencia; pero ninguna de estas causas es problema de la institucin. Si los
clientes se van a otra institucin, por ejemplo, el problema no es la competencia, sino el origen de
la insatisfaccin del cliente con el servicio o producto de la institucin.
Las instituciones microfinancieras deben encontrar la causa principal o las causas principales de esa
insatisfaccin. Slo entonces pueden comenzar a revisar las operaciones para mejorar esa realidad. Se
ha analizado una gran cantidad de estrategias para identificar los problemas en mdulos anteriores. Las
investigaciones de mercado (mdulo 5), la medicin de la satisfaccin del cliente (mdulo 7), los
crculos de retroalimentacin (mdulos 1 y 8) y el anlisis de la eficiencia y los indicadores de
productividad (mdulo 18) son tan slo algunas de las estrategias que pueden aplicarse.
350
Paso 2: Establecer un sentido de urgencia

Una vez que se ha diagnosticado el problema, alguien debe crear el momento para hacer algo al
respecto. Identificar o, en algunos casos, crear un sentido de urgencia es una herramienta efectiva
para llevar a las personas a abandonar su estado de complacencia y comenzar a romper la
resistencia al cambio. Un sentido de urgencia puede centrarse en una crisis, en cuyo caso puede
exigir que se den a conocer detalles no difundidos previamente, por ejemplo, prdidas operativas,
baja satisfaccin de los clientes, altas tasas de prdida o un crecimiento estancado. Asimismo, la
urgencia puede centrarse en la prdida de oportunidades: por la preocupacin de que a causa de la
falta de accin la institucin deje pasar oportunidades importantes. En cualquier caso, las partes
interesadas deben estar convencidas de que ya no es aceptable seguir de esa manera con el
negocio. Deben creer que el cambio es necesario.
Paso 3: Formar un grupo gua slido

Una vez que se reconoce que el cambio es necesario, alguien debe liderar el proceso. El equipo
designado debe tener el poder, credibilidad y experiencia suficientes para guiar y respaldar el proceso
de cambio. No tiene que ser un equipo grande, pero no debe depender de una sola persona y debe
tener la fortaleza y determinacin necesarias para ver el cambio hasta que se complete. Los lderes
deben tomar decisiones audaces para el bien de la institucin en lugar del beneficio personal.
Cuando el cambio previsto es importante, el apoyo es vital en dos niveles. El liderazgo ejecutivo
(no slo del presidente sino tambin del Directorio y de ser pertinente, los donantes de la
institucin) debe respaldar plenamente esta iniciativa de cambio. Se incluye el mantener en alto la
moral cuando se retira a algunos empleados, al proporcionar recursos para sostener e
implementar los cambios y soportar la agitacin temporal y las prdidas a corto plazo que puedan
ocurrir en la bsqueda de las metas a largo plazo. El apoyo tambin debe darse entre la alta
gerencia y, en ltimo caso, entre los mandos medios, ya que son stos ltimos los que
implementarn los cambios. Por lo tanto, cuanto ms se involucren en la toma de decisiones
inicial, mayores sern las posibilidades de xito.
Paso 4: Crear una visin de futuro

El siguiente paso es definir el tipo de cambio que se har y cmo se ver el futuro una vez que ste
se implemente satisfactoriamente. Esta visin de futuro debe inspirar el cambio y ayudar a los
gerentes en la gua para alcanzar el cambio deseado. Una visin clara y cautivadora facilitar el
desarrollo de estrategias para alcanzar el cambio deseado y la coordinacin con los involucrados.
Este ltimo punto es en extremo importante, ya que los costos de coordinar el cambio pueden ser
enormes, especialmente cuando hay muchas personas involucradas. Tal como lo seala Kotter
(1996), sin un sentido de direccin compartido, las personas relacionadas entre s pueden terminar
en un conflicto constante y reuniones interminables. Con una visin compartida, pueden trabajar
con un grado de autonoma y sin entorpecerse uno al otro. Los gerentes y empleados pueden
averiguar, por s mismos, lo que deben hacer sin una supervisin constante de sus jefes o pares.
Un aspecto crtico de esta visin de futuro es tener una definicin clara de lo que ser el xito.
Cmo sabr el personal si el cambio tuvo xito? Cundo pueden celebrar sus logros? La
definicin de xito es importante por al menos dos razones. Primero, proporciona parmetros de
351
referencia con los cuales se mide el progreso. Las metas agresivas, aunque alcanzables, ya sea por
el tamao de la cartera, tiempo de procesamiento, activos manejados por empleado o la exactitud
de la entrada de datos en las computadoras establecen objetivos claros para los empleados. Unir la
posibilidad de alcanzar esas metas con las evaluaciones de desempeo y la compensacin refuerza
su importancia y puede motivar al cambio.
La definicin de xito tambin es importante, porque especifica un final para lo que puede ser un
doloroso proceso de ajuste. Tener un final feliz o una luz al final del camino en la cual
concentrarse puede ser til para mantener en alto la moral del personal y su compromiso para
lograr la implementacin plena.
Paso 5: Comunicar para convencer

La manera ms importante para reducir la ansiedad ante el cambio es la comunicacin.
Lamentablemente, la mayora de los gerentes subestiman la brecha existente entre los empleados y
ellos mismos, una brecha en cuanto a la visin, comprensin y experiencia. A menudo creen que
sus empleados comprenden la visin de la organizacin y que el nivel de comunicacin es el
adecuado; en tanto los empleados frecuentemente reclaman la falta de informacin y no tener
clara la visin y la forma en que sta afecta diariamente a la toma de decisiones.
Para asegurar que el personal comprenda la razn para el cambio, su importancia y como cada
empleado se conecta y contribuye a la visin futura, los gerentes deben tener una comunicacin
constante, no slo cuando se lanza el cambio por primera vez. De otra manera, tal como se
observa en el recuadro 21.4, los mensajes sobre el cambio fcilmente sern sobrepasados por las
otras comunicaciones diarias.
Recuadro 21.4 Una falla en la comunicacin:

Cmo una visin de cambio se pierde en el desorden
1. Cantidad total de comunicaciones que le llegan al empleado en tres meses = 2.300.000
palabras o nmeros.
2. Comunicacin tpica sobre una visin de cambio en un periodo de tres meses = 13.400
palabras o nmeros (es el equivalente a un discurso de 30 minutos, una reunin de una
hora, un artculo de 600 palabras en el boletn de la empresa y un memorando de 1.000
palabras)
3. 13.400 / 2.300.000 = 0,0058. La visin de cambio captura solamente el 0,58% de la
participacin del mercado de comunicaciones.
Comunicaciones sobre la visin
0,58%
Otras comunicaciones
99,42%
352
Fuente: Kotter (1996).
Es posible que la necesidad de cambio sea urgente, pero el cambio mismo no ser exitoso a menos
que se tome tiempo para hacer las consultas adecuadas e involucrar a las partes correspondientes.
Los gerentes deben revisar que las personas afectadas por el cambio estn de acuerdo o, al menos,
comprendan la necesidad de hacer el cambio y que tengan la oportunidad de influir en la forma en
que se manejar. Si el cambio se fuerza en las personas, surgirn problemas.
Cuando se comunica el cambio, los gerentes tambin deben reconocer el potencial negativo de las
comunicaciones internas. Los rumores acerca de qu suceder son con frecuencia ms severos o
dificultosos que el actual efecto de reingeniera. Para superar este problema, en CETZAM en
Zambia, el Directorio y la alta gerencia desarrollaron un paquete de materiales para explicar el
curso de accin de la organizacin. Un representante de gerencia fue enviado a cada sucursal para
hacer que una presentacin de reestructuracin fuera entregada a todos los empleados simultneamente.
Los gerentes tambin deben revisar las decisiones diarias y los motivos detrs de ellas, explicar
como se usarn algunas herramientas o procesos y anunciar las metas de rendimiento conforme se
fijen. Los gerentes deben comunicar las reglas de la nueva cultura y lo que se espera de cada
empleado. Cada mensaje debe prepararse cuidadosamente tomando en cuenta las estrategias
analizadas en los mdulos 1 al 7, especialmente la necesidad de tomar en cuenta la audiencia y usar
el canal apropiado. Las comunicaciones por medio de boletines de noticias, correos electrnicos u
otros escritos pueden ser tiles, pero son muy dbiles para desarrollar un entendimiento y manejo
de los aspectos ms delicados del cambio en la organizacin. La comunicacin escrita debe ser
respaldada con la comunicacin personal y el establecimiento de nuevas costumbres y actitudes.
La inclusin de nuestro personal desde el principio y, en especial, la creacin de un
Programa de Propiedad de Acciones por parte del Personal fue fundamental para
captar su entusiasmo.
~ In Channy, Gerente General
ACLEDA Bank
Paso 6: Otorgar amplio poder de accin

El autorizar a otros para que acten de acuerdo con la visin es indispensable para poder la
cumplir. El grupo lder inspirar y supervisar el cambio, pero la implementacin, casi siempre,
requerir la participacin personal adicional. Cuanto ms pronto los empleados encargados de
atencin al cliente, tcnicos expertos y los mandos medios sean involucrados en el proceso, mejor
respaldadas sern las decisiones y ms fuerte ser el compromiso y el sentido de pertenencia con
las soluciones acordadas. Si se prev un cambio importante, el grupo gua deber organizar un
equipo de implementacin bastante amplio, tan pronto como sea posible y asegurarse de que el
equipo tenga el respaldo de un miembro de la alta gerencia.
Al empoderar a otros para actuar, el sistema de valor de una institucin se convierte en un activo
importante. Los programas exitosos de cambio se conectan con el personal por medio de
creencias y principios slidos y usan esta conexin como base para cambiar la conducta. Una vez
que se haya comunicado la direccin futura y se haya invitado a los otros para ayudar a disear e
implementar los planes que producirn el cambio, la tarea principal de un gerente es crear un
ambiente que facilite el cambio tan rpido como sea posible. En lugar de decir a los empleados lo
353
que deben hacer para alcanzar la meta, pueden enfocarse a actuar para minimizar los obstculos
que su equipo enfrentar mientras tratan de implementar sus propios planes. Esto puede incluir
realizar enlaces con los niveles superiores de gerencia para garantizar que los recursos necesarios
estn en lugar y en el momento preciso, fomentando el pensamiento no tradicional y
asegurndose de que los objetivos especficos y los planes de accin se definan de manera
apropiada con una justa distribucin de responsabilidades (vase el recuadro 21.5).
Recuadro 21.5 Prcticas que promueven un cambio exitoso

l Comenzar con una profunda conviccin de lo que se quiere cambiar.
l Saber lo que quiere lograr y cmo sabr si ha tenido xito.
l Concentrarse en un gran logro y extenderlo a las personas y grupos que necesita como
socios para lograr que se cumpla.

l Obtener ayuda externa para aumentar los recursos internos.
l Prepararse para una maratn, cuanto mayor el desafo, mayor esfuerzo tomar.
l Desarrollar un plan operativo con metas, benchmarks y un sistema de asignacin de
responsabilidades.
l Conseguir las personas correctas para implementar el plan y empoderarlas para su
implementacin.
l Establecer equipos multifuncionales para recolectar datos y hacer recomendaciones.
l Como lder, apoyar al equipo de manera que pueda hacerse el trabajo.
l No confundir la necesidad de vender el cambio con la necesidad de hacer a todos
felices acerca del cambio; estar listos para manejar conflictos y resistencia.
l Ensear las nuevas conductas con el ejemplo.
l Involucrar a los miembros del equipo en el desarrollo de soluciones para los
problemas que se presenten.

Fuente: adaptado de Romano (2001).
Paso 7: Planificar y crear victorias a corto plazo

Los esfuerzos importantes de cambio, tales como la transformacin o la reingeniera,
normalmente toman tiempo y, por lo tanto, se implementan en etapas. Dados los desafos
involucrados en la implementacin de un cambio duradero, es fcil que ese esfuerzo pierda el
momento despus de la conclusin exitosa de una etapa clave. El personal y la administracin
pueden sentirse tan abrumados o tan contentos con el progreso a esa fecha que deciden que el
cambio obtenido ha sido suficiente, aunque sea necesario o beneficioso un mayor cambio an.
A veces es til una pausa en el impulso, para dar al personal la oportunidad de apropiarse de las
nuevas estructuras y procesos implementados y para celebrar los beneficios cosechados. Para
evitar que la pausa en el impulso se convierta en una conclusin prematura, los triunfos a corto
plazo y las etapas clave se pueden incluir deliberadamente dentro del plan de implementacin y
enlazarse con los objetivos a largo plazo que refuerzan el proceso general. Al controlar la
amplitud, severidad y rapidez del cambio, los gerentes pueden mantener un compromiso a ms
354
largo plazo con la visin de cambio. Los minixitos peridicos crean confianza e incrementan la
moral; evidencian que los sacrificios valen la pena; aumentan la credibilidad y la visibilidad de la
iniciativa de cambio y facilitan la justificacin de costos. Tambin disminuyen la resistencia y
hacen que sea ms difcil para las personas bloquear cambios adicionales.
Paso 8: Consolidar las mejoras y producir ms cambios

Los triunfos a corto plazo sirven como base para cambios ms importantes a largo plazo.
Apoyndose en el aumento de credibilidad que se gana con los primeros logros, los gerentes
pueden seguir hacia delante ms fcilmente, enfrentando desafos ms difciles o implementando
etapas adicionales para cambiar sistemas, estructuras y polticas que no se ajusten a la nueva visin.
En tanto se implementa la nueva visin de las instituciones microfinancieras y los empleados se dan
cuenta de los beneficios del cambio, se crea el impulso interno. La cultura comienza a transformarse
y con ello viene el entusiasmo por desarrollar nuevas ideas y experimentar con los nuevos enfoques.
El desafo final es institucionalizar el cambio que se est dando y, quizs, institucionalizar el cambio
en s mismo como parte de la cultura organizacional. Por medio de la capacitacin constante, los
esfuerzos continuos para eliminar obstculos y la formacin de una prxima generacin de lderes
que creen en el nuevo enfoque, las instituciones microfinancieras pueden fortalecer la capacidad
para manejar el cambio y mejorar su desempeo (vase el recuadro 21.6).
Recuadro 21.6 Cimentar el cambio en su cultura

La cultura es algo que no se manipula fcilmente. Los intentos por atraparla y darle una
nueva forma nunca funcionan, ya que la cultura no se puede atrapar. sta cambia
solamente despus de haber modificado exitosamente las acciones de las personas;
luego de que la nueva cultura produzca un beneficio para el grupo por un periodo y luego
de que las personas vean la relacin entre las nuevas acciones y el mejoramiento en el
desempeo. Recuerde lo siguiente.
l Los cambios en las normas y los valores compartidos son los ltimos, no los primeros.
l Las relaciones entre las nuevas conductas y el xito organizacional deben articularse.
l Los nuevos enfoques no se asumirn hasta que no est claro que funcionan y son
mejores que la antigua forma de hacer las cosas.

l El cambio cultural puede incluir un cambio en el personal, algunas veces el nico
modo de cambiar una cultura es cambiar al personal clave.

l Debe asegurarse el desarrollo del liderazgo y sucesin, si los procesos de promocin
de empleados no se ajustan a las nuevas prcticas, la antigua cultura se implantar

nuevamente.
Fuente: adaptado de Kotter (1996).
21.5 Lidiar con la resistencia

Muchos elementos en este marco de ocho pasos pueden ayudar a las instituciones a manejar la
resistencia al cambio y a producir resultados positivos. Por ejemplo, los gerentes pueden
establecer un sentido de urgencia, comunicarse con anticipacin y frecuentemente para reducir la
355
ansiedad, e involucrar a los mandos medios en el grupo lder para aumentar la aceptacin. Pueden
articular una visin inspiradora del futuro de la institucin. Tambin pueden romper objetivos
grandes y potencialmente intimidantes en otros ms pequeos y manejables y planear los triunfos
a corto plazo que demostrarn alguno de los beneficios del cambio. En general, es mucho ms
efectivo dedicar tiempo y esfuerzo a minimizar la resistencia desde el inicio que tratar de
responder a ella una vez que se presenta.
Una estrategia popular para anticipar la resistencia y deliberadamente planear como minimizarla
se conoce como el enfoque ABCD, el cual consta de cuatro elementos:
1.
Anticipar objeciones: tomar en cuenta quienes probablemente presentarn objeciones al

cambio y luego prepararse para persuadirlos, citando precedentes y estadsticas que muestren
las tendencias, citando a la alta gerencia y mostrndoles cun amplio es el apoyo para el plan.
2.
Beneficiarse: el factor qu hay para m? puede tener una gran influencia en quienes deben
aceptarlo todava. Enumere los beneficios del cambio para varios individuos y grupos dentro
de la institucin, citando cifras (cuando sea posible) para respaldar los beneficios del cambio.
3.
Categorizar: piense en todas las personas, departamentos, grupos, cronogramas,

presupuestos, etctera, que deben tomarse en cuenta y cuidarse durante el cambio.
4.
Desarrollar planes: tomando A, B y C en cuenta, planifique la introduccin y la gestin del

cambio. Recuerde involucrar a los que se vern afectados por el cambio porque ayuda a crear
una estrategia ms confiable y realista, y establecer el apoyo para la implementacin del plan.
En mdulos anteriores se han analizado otras estrategias para minimizar la resistencia. Por
ejemplo, la prueba piloto puede limitar el alcance del cambio y permitir una aplicacin ms
centrada en los recursos. Puede demostrar la viabilidad y permitir que otras personas en la
institucin implementen el cambio con el beneficio de las lecciones aprendidas por medio del
mismo. Los crculos de retroalimentacin y los canales de comunicacin abiertos pueden
revelar una resistencia temprana y permitir que se tomen las medidas necesarias, mientras que los
motivos de reclamo siguen siendo pequeos. Incluso podra sealar lo que se necesita para que los
resistentes al cambio se sientan cmodos avanzando hacia adelante o tengan la voluntas de hacer
el cambio. Una estructura organizacional basada en equipos puede constituir un apoyo natural
para los empleados que tratan de aprender cosas nuevas. Finalmente, si una institucin acepta el
mejoramiento continuo como parte de su cultura, los empleados estarn ms acostumbrados a
cambiar y debern encontrar ms fcil aceptarlo e implementarlo. Ellos vern los beneficios de los
cambios anteriores y desarrollarn destrezas para lidiar con las nuevas cosas, lo que los hace ms
abiertos al cambio y ms capaces de hacer que suceda.
Con el tiempo, el estilo de administracin dej de ser muy autocrtico y centrado en

las rdenes a principios de la dcada de 1990, cuando la organizacin necesitaba
cambiar. El estilo de administracin autocrtico dej paso a un estilo ms
participativo entre mediados y finales de 1990. Ahora se observa un estilo de
administracin ms remoto, ms facilitador que participativo.
~ Coetzee y otros (2002):
Understanding the Rebirth of Equity Building Society in Kenya
356
Una vez que el cambio est en proceso y se enfrenta la resistencia, hay unas cuantas opciones para
manejarla. No obstante, pueden emplearse tres estrategias generales. Primero, tal como se
mencion en la seccin 21.3, los gerentes pueden identificar cmo los resistentes al cambio estn
respondiendo al mismo y aplicar tcnicas diferentes y estilos de gerencia en las diferentes etapas
de aceptacin. Por ejemplo, si las personas se resisten al cambio porque no tienen claro como
empezar, un gerente carismtico podra establecer un ejemplo sobre cmo pueden llevarse a cabo
los primeros pasos. Si los empleados se resisten porque se sienten incapaces de adaptarse al nuevo
ambiente, podran darse capacitaciones o tutoras. En este caso, sera ms apropiado un gerente
cooperador.
Segundo, los gerentes pueden usar incentivos para recompensar el cumplimiento y penalizar el
incumplimiento. An si a los reacios no les gusta el cambio en proceso, pueden darse cuenta que
es mejor para ellos ajustarse a ste. Una vez que experimenten los beneficios de un cambio,
pueden aceptar la nueva conducta, sencillamente puede convertirse en un hbito, con el tiempo.
La forma ms severa de penalizacin es despedir al personal y puede permitir a los gerentes
eliminar a los reacios; sin embargo, casi siempre es un proceso doloroso que puede afectar
negativamente la moral del personal que permanece en la organizacin. La resistencia puede
continuar, pero ser clandestina y ser ms difcil de manejar. Adems, la institucin tendr que
buscar, contratar y capacitar nuevo personal, lo cul consumir recursos adicionales. El despido
de personal slo tiene sentido como el ltimo recurso, cuando el reacio ha tenido oportunidades
significativas y el apoyo para el cambio, pero, en contraposicin opt por sabotear el proceso de
cambio.
La tercera estrategia para manejar la resistencia y la ms importante, es comunicarse
efectivamente con los reacios para escuchar lo que dicen, comprender el origen de su resistencia
y responder de una forma que directamente encare sus preocupaciones. Conforme los gerentes
utilizan las tcnicas de comunicacin analizadas en el mdulo 1, debern estar conscientes de que
slo presionar ms a los reacios, no resolver el problema. Comnmente, cuanto ms presionados
se sienten los reacios, ms se resistirn.
Los gerentes sern ms efectivos al enfrentar la resistencia si tratan de ver las cosas desde la
perspectiva de los resistentes al cambio y buscan formas de entender y debilitar el origen de la
resistencia. Con este fin, es til tomar en cuenta tanto las prdidas reales y psicolgicas que los
reacios pueden experimentar como resultado del cambio y tratar de recuperar esas prdidas con
otros triunfos. Por ejemplo, el personal de campo puede tener miedo de que provocar su propia
salida de la institucin si implementa exitosamente el nuevo sistema computarizado de la
institucin. Un gerente puede responder informando sobre los nuevos puestos o
responsabilidades laborales que se crearn a raz del cambio o firmando un acuerdo con los
empleados en el cual se compromete a retener al personal, siempre que se cumplan algunos
objetivos de rendimiento. La idea es crear beneficios concretos que ayuden a superar cualquier
disconformidad que pueda crear el cambio.
357
1. Identificar el origen del problema antes de definir el cambio necesario.
2. Comunicar una visin de futuro que explique lo que lograr el cambio.
3. Involucrar a quienes sern afectados por el cambio tanto al planearlo como al
implementarlo.
4. Generar triunfos a corto plazo para demostrar beneficios y construir credibilidad.
5. Cultivar una cultura de mejoramiento continuo, de manera que no sea tan
necesario un cambio radical y los empleados estn mejor preparados para
asimilarlo cuando sea necesario.
6. Esforzarse por minimizar la resistencia antes de que sta ocurra.
Estudio de caso prctico: La reingeniera de BancoSol

Escenario previo a la reingeniera
El ao 1999 represent un cambio para BancoSol. Los resultados de una investigacin
de mercado a finales de 1998 evidenciaron cambios en las necesidades de los clientes,
incluidas las demandas por crditos mayores y crditos individuales, en lugar de
solidarios. La base de clientes de BancoSol, adems, estaba amenazada por el aumento
de la competencia de prestamistas privados y bancos comerciales. Intrigados por las
fuertes utilidades de las instituciones microfinancieras, los bancos comerciales
incursionaron en el sector de las microfinanzas, ofreciendo una amplia gama de
productos, respeto al cliente (haciendo que los clientes se sientan importantes) y precios
ms bajos. Esta entrada al mercado tuvo dos efectos importantes que crearon una crisis
para BancoSol:
l Desercin. La competencia aument las opciones y expectativas de los
consumidores; muchos de los mejores clientes de BancoSol partieron atrados por el

atractivo precio de los bancos comerciales y los productos mejor diseados de las
instituciones microfinancieras competidoras, tales como, Caja Los Andes, cuyos
crditos individuales eran ms convenientes para los clientes ms fieles de BancoSol
l Sobreendeudamiento. Muchas de las financieras extranjeras buscando su
participacin en el mercado y obtener rpida rentabilidad, ingresaron en una fijacin

de precios sanguinaria con normas o estndares pocos seguros. Los clientes
obtuvieron crditos mayores de los que, en ltima instancia, podan manejar y
crearon un aumento en la mora en todo el sistema. Esta crisis comenz luego de que
BancoSol iniciara su proceso de reingeniera, pero ayud a crear el apoyo para la
necesidad de cambio.
Para satisfacer mejor las necesidades de los clientes, mejorar el servicio y detener la
desercin, BancoSol se embarc en su proceso inicial de reingeniera con nfasis en la
eficiencia de la red de sucursales. Los objetivos principales eran mejorar la
productividad de los responsables de crditos, aumentar la retencin de clientes y
reducir el costo al cliente.
A inicios de 1999, BancoSol se organiz en una estructura de tres niveles: oficinas
centrales, cinco oficinas regionales y 48 sucursales locales, con personal complementario
358
de 64, 110 y 456 personas, respectivamente. Del personal total, 42 por ciento eran
responsables de crditos. Cada regin operaba con un nivel alto de autonoma y mantena
su propio conjunto de polticas, procedimientos y formularios; los gerentes regionales
reportaban directamente al Presidente. Las estructuras de las oficinas regionales, que
incluan un responsable de crditos, un responsable de comercializacin y mercadeo, el
personal de sistemas informticos, legal, finanzas y recursos humanos, duplicaban el
componente de la estructura de la sucursal y de las oficinas centrales.
Las sucursales eran manejadas por un gerente de sucursal y tena un responsable de
mercadeo y comercializacin a quien se reportaban todos los responsables de crditos,
as como un responsable de operaciones que supervisaba al personal administrativo. Las
responsabilidades del gerente de sucursal incluan insertar datos dentro del sistema de
gestin de la informacin y la manipulacin de datos, en grandes cantidades, para
preparar informes. La gran cantidad de informes directos a los gerentes regionales (en
promedio siete por oficina regional) y el elevado nmero de informes directos al
presidente (once) limitaban tanto la capacidad de los gerentes regionales y del
presidente para desarrollar y supervisar los procesos estandarizados de crdito. El
sistema de gestin de la informacin se hizo ms complejo debido a los diversos
formatos usados en las oficinas regionales para presentar los mismos datos y procesos. A
pesar de contar con un nmero bastante grande de personal de finanzas, exista poca
informacin sobre el costo de originar o mantener los crditos.
Las polticas y los procedimientos exigan que los responsables de crditos dedicaran una
cantidad importante de tiempo a la interaccin con el cliente en su negocio. A mediados
de 1999, no obstante, los responsables de crditos comnmente slo pasaban un 20 por
ciento del tiempo en campo. Los responsables de crditos carecan de autoridad individual para otorgar crditos. La autoridad para otorgar crditos a nivel de sucursales tambin
estaba limitada. Cada crdito, sin importar el tamao o nivel de riesgo, pasaba por un largo
proceso de revisin dentro de la sucursal y luego a nivel regional. Las renovaciones seguan
el mismo proceso general que los crditos otorgados por primera vez. Los responsables de
crditos se encargaban de hacer todos los cobros, labor que aumentaba hacia finales de
mes, a veces, en prejuicio de la produccin de crditos.
El proceso de generacin de un crdito era extremadamente pesado para el prestatario.
Frecuentemente, la metodologa de crdito gradual implementada aos atrs buscaba
facilitar al cliente el acceso financiero, pero result en montos de crdito inadecuados o
excesivos para las necesidades del prestatario. Peor an, clientes visitaban BancoSol de
4 a 5 veces preguntando por la aprobacin de su crdito. En cada visita se tomaban un
promedio de 2 a 3 horas, la mayor parte esperando ser atendidos. La mora en algunas
sucursales creci entre el 12 al 14 por ciento a causa de la crisis general, en parte. La
mora fue resultado de los procedimientos no normalizados e inadecuados de cobro.
El proceso de reingeniera
Para iniciar el proceso de reingeniera, se cre un equipo multifuncional, liderado por un
consultor externo experto en microfinanzas y prcticas comerciales. Los miembros del
equipo provenan de toda la organizacin, del interior y exterior del banco. Los miembros
incluan a un especialista en sistemas de gestin de la informacin, al jefe del
departamento de desarrollo organizacional de BancoSol, un miembro del departamento
de operaciones nacionales, un responsable de crditos que era nuevo en la organizacin
(con experiencia previa en banca) y un representante de consultora de ACCION. Todos
recibieron capacitacin en el proceso de reingeniera de parte de un lder de equipo. El
equipo emprendi un proceso de reingeniera por etapas, que comenz con un anlisis
piloto en una regin, en junio 1999; las operaciones de las restantes regiones se
revisaron entre agosto 1999 y agosto 2000.
359
Se inici una minuciosa revisin de los procesos, asignacin de responsabilidades y el

grado de sinergia entre los grupos de habilidades y los requisitos del trabajo, en cada
sucursal y su regin. Como era de esperar, el equipo de reingeniera identific muchos
factores en el trabajo que simultneamente, de manera individual y en conjunto, iban
reduciendo la eficiencia de las operaciones de BancoSol. Los principales problemas
identificados y las soluciones implementadas a nivel de sucursal incluyeron la
restitucin de las polticas existentes en cuanto al tiempo que los responsables de
crditos pasaban en campo generando nuevos crditos. En lugar de pasar el 80 por
ciento del tiempo en la sucursal, se esperaba que los responsables de crditos pasaran el
80 por ciento del tiempo en campo. Para realizar esta transicin, se necesitaron e
implementaron otras medidas.
l Se estableci un proceso de aprobacin de crditos por niveles, se autoriz a los
responsables de crditos y a los gerentes de sucursal para que tomaran la mayora de

las decisiones relacionadas con los crditos.
l Quizs, lo ms importante es que se transform la orientacin de la cultura de
BancoSol hacia el cliente. Se elimin la responsabilidad que histricamente le recaa

al cliente de visitar BancoSol varias veces durante el proceso de solicitud y el tener
que esperar hasta que los responsables de crditos pudieran ayudarlos. Esta prctica
se reemplaz con un nuevo servicio al cliente, mucho ms competitivo. Esta
orientacin, junto con la implementacin de los cambios en el proceso y en la
distribucin del tiempo campo/oficina, exigi una revaloracin del conjunto de
habilidades del responsable de crditos para asegurarse de que pudieran abarcar e
implementar los cambios buscados por el proceso de reingeniera.
l El tedioso proceso de crdito, en muchos casos, se reemplaz por un enfoque de flujo de
efectivo para determinar el tamao del crdito y la capacidad de repago del prestatario,
lo que cre un mejor ajuste entre las necesidades del cliente y el monto desembolsado.
Este ajuste, a su vez, result en una reduccin en los niveles de riesgo globales.
l Se puso mayor nfasis en el desarrollo de productos, especialmente el desarrollo y
entrega de crditos. Se normalizaron y racionalizaron los procedimientos de riesgo y

los formularios. El nivel de anlisis financiero y la amplitud de la informacin exigida
se redujo para que nicamente incluyera la informacin esencial. Este cambio en el
riesgo demand modificaciones en los sistemas informticos administrativos. Se
analizaron componentes importantes del proceso de seguro, tales como las garantas
del prestatario y se evalu la capacidad crediticia para los primeros crditos.
l Se cambiaron las responsabilidades para aumentar la confianza en el personal de
menor costo y para liberar a los responsables de crditos y a los gerentes de sucursal
para que se concentraran en la consecucin de clientes y en el servicio al cliente (es
decir, al personal administrativo se le responsabiliz de la digitalizacin de datos y de
la generacin de informes).
l Los crditos se clasificaron de acuerdo al riesgo, se asignaron responsables de
crditos y se normalizaron los procesos de cobro. Los crditos con el riesgo ms alto
se trasladaron a los agentes de cobranzas.
l Se implement un sistema de costeo para registrar y medir el costo de otorgar y
mantener los crditos.

No obstante, como en todos los procesos de reingeniera, el inculcar estos cambios en
especial el cambio cultural orientado al cliente no fue fcil. Para cimentar an ms los
cambios, se modific la estructura global de la organizacin. En algunos casos, se
determin que algunos responsables de crditos no cumplan o no podan cumplir los
nuevos objetivos o ejecutar las nuevas polticas y procedimientos. En otras situaciones,
360
se contrataron empleados para la alta gerencia y de mandos medios provenientes del

sector bancario local para que ayudaran en el desarrollo global e implementacin de una
institucin ms eficiente y orientada al cliente.
Para facilitar la transicin y garantizar el establecimiento de nuevas rutinas, se
establecieron los indicadores claves de desempeo hasta el nivel de los responsables de
crditos y fueron respaldados con la implementacin de un esquema de incentivos que
recompensaba a las sucursales por alcanzar ciertos niveles de produccin. Para sostener
la reingeniera, BancoSol implement un equipo de proceso y capacit al equipo de
reingeniera para que revisara y analizara los procesos y procedimientos de forma continua. De esta manera, se implement un proceso de mejoramiento continuo.
Resumen de resultados
Los resultados de esta primera fase de reingeniera son dignos de resaltar dado que el
esfuerzo coincidi con una enorme crisis macroeconmica y de competitividad en Bolivia.
El porcentaje de crditos individuales en la cartera aument del 2 al 35 por ciento. El
nmero de das desde la solicitud hasta el desembolso se redujo de un rango de 9 a 12, a
un periodo de 2,5 a 7 das, dependiendo del tipo de crdito. La cartera manejada por cada
responsable de crditos aument un 23 por ciento, en tanto que el nmero de crditos
manejado por cada responsable de crditos permaneci constante. El costo del crdito al
cliente se redujo significativamente, e incluy una reduccin en las visitas que las personas externas al banco deban hacer a las oficinas.
Por estimulante que sean esos resultados, esta fase de reingeniera representa slo el
primer paso hacia el fortalecimiento de la institucin. Los esfuerzos de reingeniera por
parte de BancoSol prcticamente dejaron intactas las funciones administrativas de las
oficinas regionales y nacionales. Debido a que esas funciones constituan el 29 por ciento
del total del personal del banco a diciembre 1999, ahora se est trabajando en la
identificacin de oportunidades adicionales de racionalizacin. La reestructuracin de la
estructura nacional fue uno de los primeros pasos para comenzar esta siguiente etapa de
reingeniera. Adems, la estructura de sucursales de BancoSol incluye a 121 empleados
administrativos del total de 439 personas en todas las sucursales (a diciembre 1999).
Estas 121 personas son responsables de las finanzas, procesamiento de pagos, dar
mantenimiento al sistema de gestin de la informacin y del mantenimiento del edificio.
La repercusin de este personal en cada lugar representa un gasto importante para
BancoSol. Un gasto que podra beneficiarse de una mayor consolidacin y centralizacin,
sin afectar mucho la toma de decisiones y el servicio al cliente.
Para obtener informacin adicional, consulte:


u N. Goheer (2005): Techniques to effect change: Creating an enabling environment for small enterprise
development (Turn, Centro Internacional de Formacin de la OIT), disponible en:

www.itcilo.org.
u J. P. Kotter (2006): Leading change (Boston, Harvard Business School Press).
u G. Romano (2001): Wresting a Gorilla, en: Association Management, pgs. 30-37.
u H. Sempangi, D. Cracknell, M. Moulick y H. Messan (2005): Process mapping in practice,
en: MicroSave Briefing Note # 41, disponible en: www.microsave.org.
361
22.Costeo y precios
22. Costeo y precios

Para administrar una institucin microfinanciera con eficiencia, los gerentes deben entender
claramente sus costos de operacin. Cmo varan los costos segn los productos y servicios que se
ofrecen? Cmo se ven afectados los costos por los cambios en la forma de organizar el trabajo? De
qu manera los cambios en los costos afectan a los precios de los productos y servicios?
En este mdulo se presentan tcnicas para calcular costos y asignar precios de los productos
microfinancieros. Este estudio abarca las siguientes reas:
1.
Cmo pueden contribuir el costeo y la fijacin de precios en mejorar la eficiencia y

productividad de las instituciones microfinancieras?
2.
Dos mtodos principales para el costeo y sus respectivas ventajas y desventajas.
3.
Aplicacin de tcnicas de costeo para obtener las tasas de inters de los productos de crdito
usando la frmula del Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin ms Pobre (GCAP).
4.
Estrategias para la fijacin de precios y errores comunes en estas operaciones.
22.1 Costeo y sostenibilidad

En el mdulo 1, el equilibrio entre costo (cargos a los clientes) y amplitud (rentabilidad y
sostenibilidad) se mencion en relacin a los seis grados de alcance de Mark Schreiner (2002). El
costo en el modelo de Schreiner se refiere al nivel de los cargos al cliente (as como los costos de
transaccin) y la amplitud se refiere al tiempo durante el cual una institucin microfinanciera
podr proveer servicios financieros a la poblacin pobre. Los cargos ms elevados son una forma
de generar mayores ganancias y garantizar la sostenibilidad, creando un equilibrio entre minimizar
costos para los clientes y la sostenibilidad institucional. Este dilema puede mitigarse parcialmente
elevando la eficiencia y la productividad.
Schreiner utiliza el costo desde la perspectiva del cliente, lo que es diferente de la forma en que el
trmino costos se utiliza en este mdulo. Desde la perspectiva de las instituciones
microfinancieras, lo que importa es el precio de un producto. Los precios de los productos
dependen de la estructura de costos de las instituciones. Cuanto ms elevados son los costos de
operacin de una institucin, ms altos sern sus precios (cobros de inters, honorarios,
comisiones). A menos que los costos de operacin se subsidien, los costos y los precios estn
vinculados inseparablemente.
Con el fin de lograr autosuficiencia, una institucin microfinanciera debe generar suficientes
ingresos para cubrir todos sus gastos, es decir, gastos de operacin, reservas para prdidas por
crditos y costos de los fondos. Para garantizar la sostenibilidad a largo plazo, una institucin
microfinanciera debe generar un supervit que le permita invertir en servicios nuevos o ampliar
los existentes. Por tanto, las instituciones microfinancieras fijan los precios de sus productos no
slo para cubrir los costos, sino tambin incluyendo un margen de utilidad. De esta manera, los
cambios en los costos afectan directamente a los precios. La implicacin para los gerentes es que
el control de costos juega un papel fundamental en el desarrollo y la sobrevivencia a largo plazo de
una institucin microfinanciera. Para lograr el control de los costos, los gerentes deben
comprender bien la estructura de costos de su organizacin.
362
Entender los costos de una institucin microfinanciera

Durante muchos aos los contadores han tratado de idear tcnicas para distribuir los costos de los
productos con el fin de calcular los precios. El reto es lograr el equilibrio correcto entre exactitud y
complejidad. Para lograr exactitud, los sistemas de fijacin de precios deben identificar los factores
que relacionan los resultados (productos) con los insumos (costos). Sin embargo, estos factores
pueden ser complejos y dinmicos, por lo que desarrollar un modelo de costeo para una institucin
microfinanciera requiere cierto grado de compromiso entre la exactitud perfecta y la aplicacin prctica.
Los costos pueden clasificarse como directos o indirectos. Los costos directos son gastos
atribuibles especficamente a un producto o servicio en particular. Por ejemplo, el salario de un
responsable de crditos es atribuible a un producto de crdito. Los costos indirectos se relacionan
con la organizacin como un todo (por ejemplo los gastos administrativos), o tienen que ver con
uno o ms productos. El reto para los contadores es fijar la forma en que se distribuyen los costos
indirectos entre diferentes productos de la institucin, con el objeto de hacer el costeo y los
clculos para fijar precios.
A su vez, los costos directos e indirectos pueden clasificarse como fijos o variables. Los costos
fijos permanecen iguales por perodos de tiempo relativamente largos, como el alquiler de oficinas
y los cargos por depreciacin de activos fijos. Los costos variables suben y bajan con el nivel de
actividad; por ejemplo, los gastos de viajes para reuniones con clientes.
Algunos costos no son completamente fijos ni varan ligeramente con los cambios en los niveles
de actividad, como se muestra en el grfico 22.1. Estos costos suben escalonadamente. En otras
palabras, son estables hasta que cierto nivel de actividad dispara un marcado aumento en los
gastos. Por ejemplo, cuando se necesita un nuevo cajero responsable de crditos debido a que los
volmenes de transaccin han aumentado ms all de lo que puede manejar el personal existente,
o se abre una nueva sucursal para satisfacer una creciente demanda de clientes en un distrito particular. Los costos escalonados son una caracterstica de la estructura de costos de las instituciones
microfinancieras en crecimiento.
Grfico 22.1 Tipos de costos
Nivel del costo
Costos
variables
Costos
escalonados
Costos fijos
Volumen de transacciones
363
22.Costeo y precios
Debido a que los costos totales de una institucin microfinanciera son una mezcla de costos fijos,
variables y escalonados, las dinmicas de los cambios en los costos no son uniformes. Un cambio
pequeo en el volumen de las transacciones puede tener poco efecto o ningn efecto en el costo
total. Por el contrario, cuando se supera el lmite de un costo escalonado, un cambio marginal en el
volumen de las transacciones, o la introduccin de una nueva lnea de productos pueden disparar un
aumento repentino en los costos globales. El clculo de los costos marginales es otra herramienta
para la fijacin de costos en la toma de decisiones de la gerencia. Por ejemplo, es ilustrativo evaluar el
efecto de un nuevo servicio o una nueva sucursal sobre los costos totales de la institucin.
Presupuestos
Los presupuestos son el punto de inicio de todos los sistemas de costeo. Un presupuesto es un
plan financiero futuro que contiene detalles de todos los costos en que se incurre en las
operaciones de las instituciones microfinancieras adems de todas sus fuentes de ingresos. Los
presupuestos por lo general se preparan anualmente, aunque es usual que se subdividan con el fin
de presentar los informes mensuales o trimestrales. La preparacin de un presupuesto implica
calcular los gastos esperados y los ingresos proyectados. El proceso de determinar gastos futuros
implica identificar y calcular todos los costos operativos, financieros y los costos asociados a las
prdidas por crditos. En el presupuesto de una institucin microfinanciera es donde los gerentes
encontrarn una lista de gastos para usarla como lnea base en el ejercicio de costeo de productos.
22.2 Mtodos para el costeo de productos

Los dos mtodos principales para el costeo de productos son la asignacin de costos y el costeo
basado en actividades (ABC). En el mtodo de asignacin de costos se organizan los costos en
categoras tal y como aparecen en la parte de gastos del estado de ingresos, mientras que en el
mtodo ABC los costos se organizan por actividad, como se muestra en el grfico 22.2. As, ambas
metodologas asignan los costos a productos individuales, pero con frecuencia producen
resultados diferentes. De este modo, es importante entender las ventajas y desventajas de cada
mtodo con el fin de elegir el ms adecuado.
Mtodo de asignacin de costos

El mtodo ms simple de costeo es el de asignacin de costos. Los costos se distribuyen entre los
productos utilizando, el indicador disponible ms confiable. Los costos directos son poco
complicados, simplemente se asignan al producto al que pertenecen. Sin embargo, los costos
indirectos deben ser distribuidos entre diferentes productos usando el mtodo ms justo posible. Los
indicadores de referencia pertenecientes a los productos son empleados para asignar costos indirectos.
Las bases ms comunes para la asignacin de costos indirectos son el tiempo del personal, el volumen
de la cartera, el nmero de transacciones y el nmero de clientes (Helms y Grace [2004]).
La ventaja del mtodo de asignacin de costos es que es relativamente fcil y rpido de aplicar y
puede hacerse sin mucha investigacin, usando una hoja electrnica para hacer los clculos. Este
mtodo es la forma en que los contadores han abordado el costeo tradicionalmente. Es
comprensible que la base para distribuir los costos indirectos siempre haya sido un tema de
mucho debate, puesto que la mayora de los mtodos se eligen en base a la simplicidad y
364
practicidad, prestando menos atencin a la confiabilidad y la exactitud. Aqu es donde est la

desventaja del mtodo de asignacin de costos. No hay un anlisis detallado de causa y efecto, de
modo que es posible que la asignacin resultante no refleje la verdadera relacin entre productos y
costos. Los clculos de costos en el mejor de los casos son aproximados y en el peor de los casos,
inexactos. Como resultado, las decisiones relacionadas con la fijacin de precios basadas en el
mtodo de asignacin de costos sufren similares desventajas.
Grfico 22.2 Dos mtodos para el costeo de productos
Costos del producto de crdito

(asignacin de costos)
Costos de personal
Correo y
comunicaciones
Transporte
Alquiler y servicios
Materiales
Mantenimiento
Otros
Costos del producto de crdito (ABC)

Procesar crditos
Atender crditos
actuales
Manejo de transacciones
de efectivo
Actividades de soporte
Fuente: Helms y Grace (2004).
En el cuadro 22.1 se ilustra un mtodo de asignacin de costos para una institucin

microfinanciera con una sola oficina y dos productos: depsitos de ahorro y microcrditos. Los
pasos son los siguientes:
a)
se extrae del presupuesto anual un detalle pormenorizado de los costos;
b) cuando proceda, se ajustan los costos presupuestados para reflejar cualquier cambio en los
costos de los que se tiene conocimiento desde que se prepar el presupuesto;
c)
se asignan los costos directos a sus productos respectivos;
365
22.Costeo y precios
d) para los costos indirectos, se selecciona el mejor indicador indirecto para reflejar el
consumo de cada tem del costo para cada producto;
e)
se asignan los costos indirectos a los productos utilizando un indicador seleccionado;
f)
se calculan los costos administrativos totales por producto.
Cuadro 22.1 Ejemplo del mtodo de asignacin de costos para una

institucin microfinanciera con dos productos
Tipo de costos
administrativos
Costo de los
responsables de
crditos
Presupuesto
($ EE.UU.)
10.000
Base para la
asignacin de
costos
Ratio %
Costo directo
100% crdito
Asignacin
producto de
ahorro
($ EE.UU.)
Asignacin
producto de
crdito
($ EE.UU.)
10.000
Costo de los cajeros
8.000
Tiempo de personal
80% ahorro
20% crdito
6.400
1.600
Costo del personal de

contabilidad
3.000
Transacciones
80% ahorro
20% crdito
2.400
600
Costo de las secretarias
2.000
Volumen de la
cartera
30% ahorro
70% crdito
600
1.400
Costo del Director
6.000
Volumen de la
cartera
30% ahorro
70% crdito
1.800
4.200
20.000
N de clientes
50% ahorro
50% crdito
10.000
10.000
Costo de viajes
3.000
N de clientes
50% ahorro
50% crdito
1.500
1.500
Gastos varios
1.000
N de clientes
50% ahorro
50% crdito
500
500
23.200
29.800
Costos de oficina
Total en gastos
administrativos
53.000
En este ejemplo, el total de gastos administrativos asignados al producto de ahorro es de 23.200

dlares, mientras que la asignacin para crditos es de 29.800 dlares. Estas cifras sern utilizadas
para los clculos en la fijacin de precios de productos que se explican ms adelante en este mdulo.
Mtodo de costeo basado en actividades (ABC)

El mtodo de costeo basado en actividades se relaciona con la nocin de que es en los procesos (y
no en los productos) en donde se generan los costos. El anlisis ABC empieza por identificar los
procesos clave de una institucin microfinanciera y las actividades que forman parte de cada
proceso clave. Por ejemplo, en una institucin microfinanciera comn, hacer crditos sera un
proceso clave y las actividades podran incluir: a) mercadeo, b) preparacin de solicitudes, c)
anlisis detallado de solicitudes, d) desembolsos, e) pagos y f) administracin de la mora. Las
366
unidades que se analizan para propsitos de costeo son las actividades dentro de cada proceso
clave. El objetivo es asignar todos los costos de la institucin microfinanciera a una lista completa
de actividades y luego agregar estos costos de las actividades a los costos del proceso.
Para relacionar los costos de diferentes actividades a los productos, el mtodo ABC emplea el
concepto de conductores de costos. Los conductores de costos son acciones que estn
relacionadas con productos e inician procesos y actividades, es decir, una solicitud de crdito
inicia el proceso de hacer un crdito. Puesto que los conductores de costos estn relacionados con
los productos, esto permite que los costos puedan identificarse con sus respectivos productos.
La teora es que, al analizar las actividades que conforman los procesos clave en una institucin
microfinanciera, los gerentes obtendrn informacin ms precisa sobre los costos. El mtodo ABC
no slo conduce a un costeo ms exacto, sino que tambin ayuda a los gerentes a identificar reas
donde la eficiencia del costo puede mejorarse rediseando la forma en que se realiza el trabajo.
En el costeo ABC se requiere ms informacin que en el mtodo de asignacin de costos, por lo
que implica hacer ms investigacin. Cules son los procesos clave en una institucin
microfinanciera? Cules son las actividades en cada proceso clave? Cmo distribuye su tiempo
el personal entre las diferentes actividades? Qu costos, que no se atribuyen al personal, se
generan como consecuencia de realizar cada una de las actividades identificadas? Qu acciones
conducen estos procesos? Qu conductores de costos pueden relacionarse con qu productos?
Helms y Grace (2004) identifican los siguientes seis procesos clave en una institucin
microfinanciera comn:
1.
procesar crditos;
2.
atender crditos actuales;
3.
abrir cuentas de ahorro;
4.
atender cuentas de ahorro;
5.
manejar transacciones de efectivo;
6.
prestar actividades de soporte.
En su mayora, estos procesos se relacionan con el cliente. Sin embargo, el sexto se refiere a
funciones internas que requieren cierta explicacin. Las actividades de soporte cubren todas las
actividades generales de administracin, contabilidad, presentacin de informes, control y otras
que una institucin microfinanciera debe llevar a cabo independientemente de los productos que
ofrece o de cuntos clientes tiene.
Cada proceso clave consiste en una serie de actividades que necesitan ser costeados. Estas
actividades se inician por una accin especfica, que es el conductor de costos y los conductores de
costos se utilizan para asignar costos a los productos. Los pasos para emprender un ejercicio de
costeo basado en actividades son los siguientes:
1.
identificar los procesos clave en la institucin;
2.
identificar las actividades que conforman cada proceso clave;
3.
determinar en detalle la forma en que el personal distribuye su tiempo entre las actividades
identificadas;
367
22.Costeo y precios
4.
para garantizar que se considere todo el tiempo del personal, incluir una actividad llamada
administracin general para incluir el tiempo que no se haya dedicado especficamente a
otras actividades;
5.
asignar los costos que no son del personal a actividades utilizando el tiempo del personal
como el mejor indicador indirecto de consumo, o como alternativa, si es ms exacto,
seleccionar otro mtodo de asignacin;
6.
identificar los conductores de costos que disparan las actividades dentro de cada proceso
clave y pueden relacionarse con los productos;
7.
usar conductores de costos para asignar costos de actividades a los productos;
8.
asignar actividades de soporte a los productos en una forma similar a los costos indirectos
segn el mtodo de asignacin de costos (es decir, usando el volumen de la cartera, el nmero
de clientes, o en proporcin al tiempo del personal).
Recuadro 22.1 Ejemplo terico de aplicacin del costeo ABC

La simplicidad del modelo PRIDE facilita la replicacin. De acuerdo con ese modelo,
primero un responsable de crditos realiza una reunin comunitaria donde se forman
Grupos Empresariales (GE) de cinco interesados. Una vez que se han creado diez grupos
empresariales, estos se unen en un Comit de Empresas de Mercado (CEM). El Comit
Ejecutivo del CEM est conformado por los presidentes y los secretarios de cada GE y es
responsable de elegir un comit administrativo de tres personas para vincularse con el
responsable de crditos.
Una semana despus de inscribirse, cada cliente empieza a pagar 2 dlares por semana
para un Fondo de Seguro de Crditos, que se mantiene como garanta hasta que salgan del
programa. Ocho semanas despus de inscribirse, los primeros crditos de aproximadamente
100 dlares se hacen a dos miembros de cada grupo empresarial. Cuatro semanas despus,
otros dos miembros reciben sus crditos. Diecisis semanas despus de la inscripcin, los
presidentes de los grupos empresariales reciben sus crditos. Se hacen amortizaciones fijas
incluyendo el capital, los intereses y las contribuciones del Fondo de Seguro de Crditos
hasta que el crdito se paga completamente. En este momento el cliente podr solicitar un
crdito ms grande. El primer crdito debe cancelarse en 25 semanas, el segundo en 50
semanas y cada crdito siguiente en 100 semanas.
Despus de nueve meses de pagos exitosos, el presidente del GE asume la
responsabilidad de todas las transacciones financieras y monitorea los pagos de los
crditos y la frecuencia de las reuniones de los CEM se reduce a una vez al mes 1.
Hay varios procesos clave evidentes en la descripcin anterior, como: 1) procesar
crditos, 2) monitorear y dar servicio a los crditos actuales, 3) atender cuentas de
ahorros en el Fondo de Seguro de Crditos y 4) manejar transacciones en efectivo.
Segn el mtodo ABC las actividades del responsable de crditos y otros empleados,
estn clasificados dentro de los procesos clave ms importantes. Por ejemplo, dentro del
proceso clave de procesar crditos, se pueden identificar las siguientes actividades:
a. organizar reuniones comunitarias;
b. formar Grupos Empresariales y Comits de Empresas de Mercado;
c. establecer enlaces con los Comits Administrativos de los CEM mediante solicitudes
de crditos;
368
d. administrar los desembolsos de los crditos.

El siguiente paso sera costear estas diferentes actividades en referencia a la forma en
que los empleados de PRIDE Tanzania utilizan su tiempo.
Nota:
pgina web de Pride Tanzania: http://www.bellanet.org/partners/mfn/.
Fuente: adaptado de Helms y Grace (2004).
El grfico 22.3, tomado de Helms y Grace (2004), ilustra las diferencias entre el mtodo de asignacin
de costos y el ABC. Tambin enfatiza el mtodo de dos etapas inmerso en el mtodo ABC.
Grfico 22.3 Representacin grfica de la asignacin de costos

frente al costeo basado en actividades (ABC)
Asignacin de Costos
Ingresos
y gastos
Bases de asignacin
Costos del producto

Producto de
crdito
#1
Costos
de personal
Costos que
no son
de personal
Planilla de
trabajo del personal
Producto de
crdito
#2
Volumen de la cartera
Producto de
ahorro
#1
Costeo basado en actividades

Ingresos y
gastos
Asignacin Actividades
del tiempo
del personal
Conductores
Costos del producto
N de solicitudes de crdito
Proceso clave A
Costos
de personal
Costos que
no son
de personal
Proceso clave B
N de transacciones
Proceso clave C
Producto de
crdito
#1
Producto de
crdito
#2
Producto de
ahorro
#1
Actividades
de soporte
Fuente: Helms y Grace (2004).
369
22.Costeo y precios
Ganancias por eficiencia y mtodos de costeo

Un ejercicio meticuloso y bien dirigido de costeo debe conducir a una mejor comprensin de los
gerentes sobre la forma de mejorar la eficiencia y reducir los costos. De acuerdo con Brand y
Gerschick (2000), varios estudios recientes sobre el costeo basado en actividades revelan que los
costos de procesar crditos estn concentrados en el proceso de pago, lo cual margina el impacto de la
disminucin de costos en las solicitudes de crdito de prestatarios frecuentes. Este hallazgo motiva a
muchas instituciones microfinancieras a reducir la frecuencia de los pagos y de los costos asociados
con la actividad de pago para los prestatarios frecuentes que son considerados de bajo riesgo.
El clculo de los costos basados en actividades (ABC) constituye una inversin en mejoras de la
eficiencia, no simplemente un mtodo para fijar precios de productos. El mtodo ABC debe
conducir a la gerencia a tomar medidas que reduzcan los costos mediante la reingeniera para
lograr una mayor productividad y eficiencia. Los resultados iniciales de un ejercicio ABC
requerirn ajustes para tomar en cuenta el ahorro en el costo generado por los cambios en
actividades y procesos clave.
Aunque el mtodo ABC se prefiere por razones de costo-eficiencia, muchas instituciones
microfinancieras continan utilizando el mtodo ms simple de asignacin de costos para la
fijacin de precios de los productos, porque el mtodo ABC requiere un estudio de costeo de los
procesos de trabajo que consume mucho mayor tiempo. En el cuadro 22.2 se presenta un
resumen de las ventajas y desventajas de los dos mtodos.
Cuadro 22.2 Ventajas y desventajas de los mtodos de costeo

Costeo basado en la asignacin
Ventajas
Desventajas
Menos pasos.
Puede ser poderoso cuando se utiliza para

realizar investigaciones adicionales.
Costeo basado en actividades (ABC)
Rastrea los costos (en lugar de asignarlos)

en una relacin causa-efecto.
Permite que la gerencia comprenda cmo y

por qu se incurre en costos.
Se concentra en actividades que son

importantes para el personal y la gerencia.
Identifica los conductores de costos y las

circunstancias o requisitos que hacen que
una actividad tome ms tiempo.
Permite a la gerencia concentrarse en

dnde reducir costos revisando los puntos
clave y las actividades costosas.
Ayuda a la gerencia a comprender mejor los

procesos de negocios.
Incorpora un paso adicional de asignar

costos a actividades.
Es ms complejo, consume ms tiempo y es

ms costoso de implementar.
Se basa en aportes subjetivos.
Ms rpido, ms simple y menos costoso.

Consistente con las cuentas de ganancias y
prdidas.
Se basa en aportes subjetivos.

Asigna costos en forma simplista.
Los fundamentos de la asignacin basada
en el volumen no toman en cuenta la
diversidad de productos y sobrecargan los
productos grandes.
Fuente: adaptado de Helms y Grace (2001).
370
22.3 Fijacin de precios de productos
Frmula del GCAP para tasas de inters en microcrditos

La mayora de las instituciones microfinancieras se establecen con fondos de donantes, que se
otorgan como una donacin o se prestan a tasas de inters concesionario. De este modo, el
verdadero costo de los fondos para una institucin microfinanciera nueva es normalmente muy
bajo. Las prdidas por crditos en los primeros aos son tambin bajas y las instituciones
microfinancieras bien administradas tratan de mantener la tasa de prdidas por crditos en 1 o 2 %
de la cartera de crdito.
Por el contrario, al tener pocos clientes, los gastos administrativos expresados como un
porcentaje de la cartera de crdito sern muy elevados para las instituciones microfinancieras
nuevas. Como lo seala Rosenberg (1996), las economas de escala tienden a ser en su mayora
captadas por instituciones microfinancieras a medida que stas crecen hasta alcanzar entre 5.000 y
10.000 clientes. As, el crecimiento es importante por razones de eficiencia y sostenibilidad. Por
tanto, el GCAP recomienda establecer tasas de inters para cubrir los costos totales ms una tasa
agregada para capitalizacin (Rosenberg [1996]).
Estos son los cinco elementos principales de la frmula de fijacin de precios mediante tasas de
inters (cada uno expresado como un porcentaje del promedio de la cartera de crdito):
l Costo de fondeo (CF)
l Tasa de gastos operativos (GO)
l Tasa de prdidas por crditos (PC)
l Tasa de capitalizacin (K)
l Tasa de ingresos por inversiones (II)
El costo de fondeo se refiere al inters que paga la institucin microfinanciera (o que pagara) por
los fondos que utiliza para crditos si tuviera que recaudarlos comercialmente. Es el costo de
mercado de los fondos, siempre debe ser igual o superior a la tasa de inflacin de modo que el
valor real del capital de la institucin se mantenga.
La tasa de gastos operativos incluye todos los gastos del personal y administrativos de la
institucin divididos entre el promedio de la cartera de crdito.
La tasa de prdidas por crditos se basar en la experiencia pasada relacionada con crditos no
pagados. Puesto que las prdidas por crditos varan anualmente, debe tomarse una cifra promedio.
Al igual que con los otros elementos en la frmula del GCAP, el promedio de prdidas por crditos
se divide entre el promedio de la cartera de crdito para obtener la tasa de prdidas por crditos.
Las instituciones microfinancieras bien administradas financian al menos parte de su crecimiento
a travs de ganancias retenidas. La tasa de capitalizacin refleja la utilidad esperada de una
institucin para sus productos de microcrdito. La utilidad presupuestada de actividades de
microcrdito se divide entre el promedio de la cartera de crdito para llegar a la tasa de
capitalizacin.
En la frmula del GCAP, hay un quinto elemento llamado la tasa de ingresos por inversiones
(II). Esto se refiere al monto de ingresos ganados por la institucin de sus cuentas de depsitos
371
22.Costeo y precios
bancarios y otras inversiones. Para las instituciones microfinancieras que tienen inversiones
sustanciales, la tasa de ingresos por inversiones puede ser significativa. Esta debe incluirse en el clculo
de la tasa de inters para evitar sobrecargar el costo de los fondos a los clientes de microcrdito.
Frmula del GCAP para calcular la tasa de inters del microcrdito

T=
GO+ PC + CF + K II
1 PC
donde:
T = Tasa de inters efectiva
GO = Tasa de gastos operativos
PC = Tasa de prdidas por crditos
CF = Tasa de costo de fondeo

K = Tasa de capitalizacin
II = Tasa de ingresos por inversiones
Fuente: Rosenberg (1996).
Para dar un ejemplo, suponga que una institucin microfinanciera tiene las siguientes cifras:
Promedio de la cartera de crdito
2 millones de dlares
Gastos operativos:
350.000 dlares por ao
Promedio de prdidas por crditos:
Costo de los fondos en el mercado:
Utilidad esperada del microcrdito:
Ingresos por inversin:
Los cinco elementos para la frmula del GCAP son:
GO = 350.000 / 2.000.000 = 0,175

PC = 10.000 / 2.000.000 = 0,005
CF = 200.000 / 2.000.0000 = 0,1
K = 100.000 / 2.000.000 = 0,05
II = 20.000 / 2.000.000 = 0,01
La tasa de inters efectiva T se calcula de la siguiente forma:
0,175 + 0,005 + 0,1 + 0,05 0,01
T=
= 0,32 / 0 ,995
= 0,32 (igual a 32%)
1 0,005
El clculo de la tasa de inters efectiva toma en cuenta todos los ingresos que debe ganar una
institucin microfinanciera de un producto particular de crdito, incluyendo el inters, los
honorarios y cualquier ingreso generado por la inversin de los depsitos obligatorios asociados
con el crdito.
372
El precio de los productos de ahorro requiere un enfoque diferente, aunque tambin debe
considerar los costos asociados con la administracin de las cuentas de ahorro, como se muestra
en el recuadro 22.2.
Recuadro 22.2 Estrategias de fijacin de precios

Las tasas de inters pagadas por depsitos estn basadas en las tasas de dep sito del
mercado financiero para productos similares e instituciones similares, la tasa de
inflacin, y adems la oferta y demanda del mercado. Los factores de riesgo como el
riesgo de liquidez y el riesgo de inters tambin deben ser considerados tomando como
base al periodo de tiempo de los depsitos. Finalmente, los costos de brindar ahorros
voluntarios tambin influyen las polticas de fijacin de precios de los depsitos. Las
instituciones microfinancieras incurren en grandes costos operativos para administrar
cuentas de alta liquidez y por consiguiente las tasas de inters son ms bajas. Los
depsitos a plazo fijo tienen un mayor precio porque los fondos estn bloqueados y no
son accesibles para el depositante. Por tanto, son de menor riesgo para la institucin,
como consecuencia los depsitos a plazo son una fuente ms estable de fondos que los
depsitos a demanda.
Los productos de ahorro deben ser costeados de manera que la institucin
microfinanciera gane un margen de utilidad entre sus servicios de ahorro y de crdito
que le permita ser rentable. La mano de obra y otros costos no financieros deben ser
considerados cuidadosamente cuando se determinan tasas de depsito. Sin embargo
existen muchas reas desconocidas al inicio de la movilizacin de ahorros. Por ejemplo,
una cuenta de ahorro de alta liquidez que tiene una alta demanda puede requerir mucho
trabajo de los empleados, por lo tanto ser ms costosas, en particular si existe un alto
nmero de cuentas pequeas.
Fuente: adaptado de Ledgerwood (1998).
Estrategias para la fijacin de precios

El costeo de productos es fundamental para una fijacin efectiva de precios, pero adems del
clculo de los costos, hay otras cosas que deben tomarse en cuenta para la fijacin de precios. La
estrategia de fijacin de precios para un producto de microfinanzas debe ser coherente con el
posicionamiento general en el mercado y la estrategia de mercadeo de la institucin
microfinanciera.
MicroSave (2003) identifica ocho estrategias para la fijacin de precios que las instituciones
microfinancieras utilizan frecuentemente y que se exponen a continuacin.
l Fijacin de precios orientada al cliente: comienza con las percepciones que tienen los
clientes del valor relativo de diferentes productos e incluye mrgenes de utilidad mayores o
menores de acuerdo a la demanda. Esta estrategia sofisticada para la fijacin de precios
requiere una investigacin de mercado.
l Fijacin de precios agregando un margen de utilidad sobre los costos: es una frmula
comn en muchos sectores empresariales, incluyendo el sector de las microfinanzas. El

aumento es el porcentaje de utilidad que se suma a los costos de un producto para fijar su
precio. Es simple de aplicar y entender, pero no toma en cuenta los factores de la demanda.
373
22.Costeo y precios
l Fijacin de precios basada en el retorno esperado: es similar a la frmula para tasas de
inters del GCAP. Resuelve el elemento de utilidad del precio determinando una tasa de
retorno esperado del capital empleado en los estados financieros de la institucin.
l Las instituciones microfinancieras que cobran precios ms altos durante las etapas iniciales de
la introduccin de un nuevo producto siguen una estrategia de sacar el mximo beneficio

(sacar nata de la crema). Esto puede hacerse para facilitar que una institucin recupere su
inversin inicial rpidamente o para restringir la demanda a un nivel que la institucin pueda
satisfacer fcilmente.
l Cuando el mercado es altamente competitivo y el producto no es significativamente diferente
de los productos de la competencia, una institucin microfinanciera puede fijar precios

simplemente a un nivel competitivo.
l Una estrategia de fijacin de precios de penetracin es apropiada en mercados en expansin.
Una institucin microfinanciera mantendr su margen de ganancias muy bajo y puede fijar los
precios temporalmente por debajo del nivel competitivo con el fin de promover la
popularidad de su marca y prevenir la entrada de competidores, especialmente cuando se
introducen nuevos productos. Se necesita realizar una investigacin de mercado actualizada
para apoyar esta estrategia, ya que despus puede resultar difcil aumentar el precio del
producto.
l Es posible que las instituciones microfinancieras bien establecidas deban adoptar una
estrategia de asignacin de precios para defenderse de la competencia. Este mtodo

implica fijar precios de los productos a tasas muy atractivas para impedir que los clientes se
cambien a la competencia. Puede implicar ofrecer descuentos u otros incentivos para
mantener la cantidad de clientes.
l Una estrategia de fijacin de precios para la supervivencia es viable nicamente en el corto
plazo. El precio refleja lo que una institucin microfinanciera debe cobrar por los crditos u
ofrecer por los depsitos para atraer clientes. Es el precio mnimo aceptable para mantener a
flote a la institucin hasta que mejoren las condiciones del mercado.
La estrategia de fijacin de precios que realmente se utilice depender de la situacin del mercado,
los objetivos de la institucin y la reaccin de la competencia. Las estrategias mediante las que se
fijan precios por debajo del nivel del mercado deben aplicarse con extrema precaucin porque
pueden provocar una guerra de precios y resultar en un producto poco rentable.
Errores comunes en la fijacin de precios

En la experiencia de MicroSave (2003), la fijacin de precios es vital para la continuidad de una
institucin microfinanciera y ocupa una alta posicin entre los retos que enfrentan los gerentes de
instituciones microfinancieras, especialmente aquellos que son responsables del mercadeo o la
estrategia de negocios. An as, muchas instituciones microfinancieras no prestan suficiente
atencin al mtodo y la estrategia que utilizan para la fijacin de precios, lo cual conduce a errores
frecuentes en la fijacin de precios los cuales se describen a continuacin.
Error 1: Competir nicamente en base al precio. El peligro de esta estrategia es que siempre
puede haber otra institucin microfinanciera que sea ms eficiente y barata. La calidad del servicio
mezclada con una fijacin de precios competitiva es una mejor estrategia.
374
Error 2: Fijar los precios nicamente en base al costo. Los costos desempean un papel
importante en la fijacin de precios, pero el posicionamiento en el mercado y las tasas que cobra la
competencia tambin son importantes.
Error 3: No cambiar los precios cuando cambian las condiciones del mercado. Para
continuar siendo competitivos, los precios de una institucin microfinanciera deben responder a
los cambios en la demanda, la oferta y sobre todo al riesgo. A pesar de eso, muchas instituciones
incorporan los precios fijos en sus sistemas de gestin de la informacin o imprimen informacin
sobre precios en los folletos de sus productos (en lugar de preparar una hoja de precios por
separado) y esto limita sus posibilidades de ajustar los precios cuando lo necesiten. Incluso
instituciones que tienen la posibilidad de hacer cambios en los precios frecuentemente no cuentan
con sistemas para comunicar estos cambios al personal y los clientes en forma oportuna, o en una
forma que les pueda ayudar a comprender por qu los cambios deben realizarse.
Error 4: Fijar precios sin tomar en cuenta la mezcla de mercadeo. Como ya se ha explicado
en el mdulo 7, el precio es slo uno de ocho aspectos de un producto de inters para los clientes.
A ellos tambin les interesa cun bien el diseo del producto satisface sus necesidades, qu tan
convenientemente se entrega, qu tan claramente se explica, etc. Los precios deben fijarse a un
nivel que respondan a los beneficios que se entregan a travs de las otras siete pes.
Error 5: Diferenciacin de precios insuficiente. Se relaciona con el error anterior en la fijacin
de precios. Se refiere a la tendencia entre las instituciones microfinancieras de cobrar precios
similares por productos diferentes y a diferentes clientes. Una mejor estrategia es establecer
precios diferentes para diferentes segmentos de mercado, tomando en cuenta el costo de la
entrega de un producto a cada segmento, as como los beneficios que los clientes de ese segmento
asocian con el producto. Por ejemplo, los clientes frecuentes, pueden recibir un descuento mayor
que los clientes que vienen por primera vez, puesto que cuesta menos servirles y generan mayores
beneficios para la institucin. Los prestatarios con un historial que muestra algunos problemas de
mora podrn tener una tasa ligeramente mayor para cubrir riesgos adicionales.
22.4 Conclusin
Los altos precios que resultan de ineficiencias en el costo no son el camino correcto para la
sostenibilidad a largo plazo. A medida que una institucin microfinanciera crece en mercados
cada vez ms competitivos, su poltica de fijacin de precios debe ser coherente con su estrategia
global de mercadeo. Sin embargo, los precios deben cubrir los costos e incluir un margen de
utilidad. Estas dos metas, fijar precios para posicionarse en el mercado y generar utilidades, sern
mucho ms fciles de lograr para las instituciones microfinancieras que logren una mxima
eficiencia a travs de un cuidadoso control y monitoreo de sus costos.
El costeo es una parte esencial de una slida administracin financiera. Las tcnicas disponibles
para realizar costeos hacen posible que los datos sean recolectados para fijar precios a los
productos y para identificar ineficiencias en los costos. Los gerentes de instituciones
microfinancieras tienen la responsabilidad de usar los datos del costeo para mejorar el desempeo
de la institucin.
375
22.Costeo y precios
1. La mejor forma de lograr el equilibrio entre sostenibilidad institucional y costo para
el cliente es aumentar la eficiencia y la productividad.
2. Las ineficiencias en los costos pueden identificarse utilizando el mtodo de costeo
basado en actividades (ABC).
3. Los precios deben fijarse en relacin directa con los costos.
4. Por ltimo, las decisiones de fijacin de precios se basarn en la rentabilidad y la
estrategia de mercadeo.

u D. Cracknell y H. Sempangi (2002): Product costing in practice: The experience of MicroSave-Africa
(MicroSave), disponible en: www.microsave.org.

u B. Helms (1998): Cost allocation for multi-service microfinance institutions, en: GCAP
Occasional Paper No. 2, disponible en: www.cgap.org.

u B. Helms y L. Grace (2004): Microfinance product costing tool (Washington, D.C., CGAP),
disponible en: http://www.cgap.org.

u J. Ledgerwood (1998): Microfinance handbook: An institutional and financial perspective, sustainable
banking for the poor (Washington D.C., Banco Mundial), disponible en:
http://www.worldbank.org.
u MicroSave (2003): Costing and pricing of financial services: A toolkit for MFIs, disponible en:
u R. Rosenberg (1996b): Microcredit interest rates, en: GCAP Occasional Paper No. 1,
disponible en: www.cgap.org.

u M. Schreiner (2002): Aspects of outreach: A framework for a discussion of the social
benefits of microfinance en: Journal of International Development, vol. 14, pgs. 1-13.
376
23. Planes, presupuestos e informes

El antiguo dicho referido a la gerencia lo que se mide se hace es cierto en las instituciones
microfinancieras al igual que en cualquier otra actividad comercial. Los planes, presupuestos e
informes dan a los gerentes herramientas para definir las metas de desempeo de manera que se
puedan medir y que se pueda dar seguimiento al desempeo, para garantizar que esas metas se
cumplan realmente. Son herramientas valiosas para mejorar la eficiencia y la productividad, as
como para satisfacer las cuatro funciones de la gerencia de manera general.
Este mdulo explora la forma en que los gerentes de microfinanzas pueden usar los planes,
presupuestos e informes para mejorar el desempeo en sus sucursales, departamentos e
instituciones, y se centra en seis temas principales:
1.
tipos de planificacin;
2.
estilos de planificacin;
3.
dos enfoques para hacer presupuestos;
4.
uso de planes, presupuestos e informes para mejorar el desempeo;
5.
decidir lo que se debe monitorear;
6.
analizar para mejorar el desempeo.
23.1 Tipos de planificacin

Tal como ya se ha explicado en el mdulo 1, la planificacin es una funcin vital de la gerencia que
implica fijar prioridades, asignar recursos y definir metas y medidas de xito. Las instituciones
microfinancieras usan una amplia variedad de planes, pero todos caen en una de las cuatro
categoras generales: planes estratgicos, planes operativos, planes financieros o planes de
negocios. Cada uno de ellos se analiza a continuacin.
Planificacin estratgica
Un plan estratgico articula metas institucionales amplias y una estrategia global para lograr esas
metas. Generalmente tiene una duracin de tres a cinco aos, aunque muchas instituciones tienen
un plan estratgico renovable que se actualiza cada ao y se ampla un ao ms.
El proceso de planificacin estratgica comienza con algunas reflexiones sobre la visin y la
misin de la institucin, lo que en ltima instancia quiere alcanzar y los clientes o el mercado al que
quiere servir (vanse los mdulos 4, 5 y 7). Quizs se necesite llevar a cabo una investigacin
Algunas secciones de este mdulo son una adaptacin de:
u CGAP/SEEP (2003);
u Lunde (2001);
u Natilson y Bruett (2001);
u Russell-Jones (1998); y
u Sheldon y Waterfield (1998).
377
adicional sobre segmentos de mercado especficos o sobre las caractersticas de los clientes que la
institucin desea alcanzar en el periodo comprendido en el plan.
Una vez que el mandato de una institucin est claro, normalmente el siguiente paso es hacer un
anlisis FODA, es decir una revisin exhaustiva de la capacidad interna existente (Fortalezas y
Debilidades), as como del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). La evaluacin interna
se realiza mejor luego de la evaluacin externa, de manera que la institucin pueda evaluar su
capacidad para satisfacer las necesidades de los clientes en el contexto donde opera. En el
recuadro 23.1, se resumen los puntos clave que deben tomarse en cuenta durante este anlisis.
Recuadro 23.1 Puntos clave que se deben analizar en un anlisis FODA

Evaluacin interna (FD)
Evaluacin externa (OA)
Podemos satisfacer las necesidades de nuestros

clientes con los recursos actuales (productos,
personal e instalaciones)?
Cules son nuestras fortalezas y cmo podemos

beneficiarnos de ellas?
Cules son nuestras debilidades y hacia dnde

debemos enfocar los esfuerzos de desarrollo para
transformarlas en fortalezas?
En base a las tendencias recientes y las proyectadas,

a cules reas se les debe poner ms atencin?
Cul es la mejor forma para que operemos dados los

desafos externos de nuestro ambiente?
Quines son nuestros competidores y qu estn

haciendo?
Quin podra colaborar con nosotros (inversionistas,

proveedores de asistencia tcnica, instituciones con
servicios complementarios)?
Cmo restringen o estimulan las polticas

reguladoras actuales y propuestas a las operaciones
de la institucin (o las de sus clientes)?
Qu condiciones econmicas, sociales, polticas o

tecnolgicas afectan a la institucin o a su mercado
meta?
El anlisis FODA debe incluir una seccin bastante amplia donde se trate de predecir el futuro.
Todas las instituciones microfinancieras funcionan en ambientes dinmicos y, por lo tanto, el
proceso de planificacin estratgica lucha para anticipar lo que podra pasar en los prximos dos o
tres aos. Los planificadores estratgicos que son buenos para mirar en sus bolas de cristal y ver el
futuro pueden posicionar y preparar a sus instituciones con base en esas predicciones, as como
ser pro-activos en lugar de reactivos.
En base a los resultados del anlisis FODA, una institucin microfinanciera puede definir los
futuros objetivos que la acercarn al logro de su misin y visin, as como podr disear una
estrategia global para lograr esas metas durante el periodo del plan. Esta estrategia deber
aprovechar al mximo las oportunidades que se presenten, a la vez de defender a la institucin de
la competencia y otras amenazas externas. Debe identificar qu productos desarrollar la
institucin, para qu mercados (recuerde la matriz de Ansoff que se presenta en el mdulo 6) y qu
reas de la institucin deben fortalecerse para asegurar que se cumpla el plan. En general, es
recomendable limitar el nmero de objetivos entre los 4 u 8 ms importantes, ya que el abarcar
demasiado podra impedir que la institucin implemente cualquier mejora deseada.
Una vez que se han establecido los objetivos de alto nivel, es til definir las actividades centrales
que permitirn a la institucin lograr esos objetivos. Estos objetivos se convertirn en la base para
la planificacin operativa. En el recuadro 23.2, se describe un objetivo que podra encontrarse en
un plan estratgico, junto con las actividades relacionadas. El plan estratgico tambin puede
incluir un presupuesto general, que no se detallara, pero que proyectara el nivel de actividad
financiera y el crecimiento de la institucin, al igual que dara una gua general en cuanto al nivel de
financiamiento necesario para alcanzar las metas fijadas.
378
Recuadro 23.2 Ejemplo de un objetivo de planificacin estratgica

Objetivo
Desarrollar productos para el ahorro voluntario, que respondan a las necesidades de los
clientes y que puedan servir como una fuente para el financiamiento de la cartera.
Actividades
1. Seguir el desarrollo de la legislacin de las instituciones financieras no bancarias y
solicitar se nos otorgue esa condicin, a partir del ao fiscal 2006.
2. Realizar investigaciones de mercado para valorar las necesidades de ahorro de los
clientes.
3. Desarrollar parmetros para los productos de ahorro.
4. Capacitar al personal para implementar el programa de ahorro.
5. Educar a los clientes sobre los nuevos servicios de ahorro.
Fuente: Lunde (2001).
Planificacin operativa
Los planes operativos crean un marco para la implementacin del plan estratgico. Comnmente
se desarrollan anualmente, aunque se pueden crear planes ms detallados para guiar la
implementacin de los objetivos especficos o de las actividades que pueden realizarse trimestral,
mensual o, a veces, diariamente. Por ejemplo, en muchas instituciones microfinancieras se usan
planes de trabajo semanales para organizar el movimiento del personal dentro de las operaciones
de una unidad. Los planes especifican quin se reunir con grupos determinados, quin visitar a
los clientes y quin atender cada ventanilla (caja) durante cada da de la semana.
Algunas veces conocidos como Planes de Accin, los planes operativos especifican los detalles
de quien har qu, cundo y con qu recursos, para implementar el plan estratgico. A menudo
estn acompaados por proyecciones financieras detalladas que aclaran los supuestos y metas de
la institucin con respecto a los niveles de actividad, crecimiento, capacidades actuales,
necesidades de recursos humanos, desarrollo de productos y canales de mercadeo.
Planificacin financiera
Los planes financieros indican a una institucin cunto dinero se necesita para implementar los
planes estratgico y operativo. Le permiten a una institucin identificar las fuentes, flujos y costos de
los fondos requeridos. Tal como se indica arriba, los planes financieros desarrollados para respaldar
planes estratgicos son ms generales que aquellos definidos para respaldar los planes operativos.
Los ltimos demandan estimaciones ms especficas de las actividades de crdito y ahorro, nmero
de casos, proyeccin de prdidas por crditos, ingresos y gastos. Tambin incluyen un costeo de
fondos ms detallado, anlisis de liquidez e inversiones y, quiz, el modelo financiero para proyectar
y planear diferentes escenarios que podran darse durante la duracin del plan.
Los planes financieros, en la forma de presupuestos en algunas instituciones microfinancieras
son los nicos que se realizan; tambin son los planes en los cuales, con mayor seguridad, estn
379
involucrados los gerentes de todos los niveles, y los que se usan ms a menudo para supervisar el
desempeo. Por tanto, el proceso de preparacin del presupuesto se analiza con mayor detalle en
la seccin 23.3. Es posible que los gerentes que estn interesados en una planificacin financiera
ms avanzada consideren til el Microfin, un modelo financiero basado en Excel y financiado por
CGAP y el WWB para las instituciones microfinancieras. Microfin cuenta con un manual y una
pgina web14 que gua a los usuarios en el proceso de hacer las proyecciones financieras y operativas
usando el programa Microfin, que puede descargarse gratuitamente.
Plan de negocios
Los planes de negocios incluyen elementos de los tres planes mencionados anteriormente. Al
combinar la estrategia, operaciones y presupuesto en un solo documento, el plan de negocios da a
los gerentes la herramienta de planificacin ms poderosa. Un plan de negocios efectivo definir
claramente el mercado y los objetivos de la institucin; proporcionar medidas cuantitativas y
cualitativas de xito e identificar la forma en que se financiarn y desplegarn los recursos
humanos y financieros para beneficiar al mximo a la institucin. En el recuadro 23.3 se presenta
un esquema general de un plan de negocios.
Recuadro 23.3 Esquema de un plan de negocios

I
Resumen
II
Introduccin y descripcin del negocio
III
Anlisis de mercado, conclusiones e implicaciones
IV
Anlisis de la situacin interna
Plan de mercadeo, forma en que se satisfacen las necesidades de los clientes
VI
Plan operativo, indicadores claves de desempeo
VII
Metas de servicio
VIII
Aspectos financieros
IX
Necesidades de recursos, personal y estructura
Requerimientos de capacitacin
XI
Presupuesto
XII
Apndices
Dado que el plan de negocios presenta los planes estratgicos, operativos y financieros en un solo
paquete, tambin es la herramienta ms valiosa de las instituciones microfinancieras para supervisar
y comunicar el desempeo, tanto interna como externamente. Un plan de negocios claro con
proyecciones financieras detalladas puede fortalecer la posicin negociadora de una institucin con
los donantes, bancos comerciales, inversionistas e incluso con las autoridades reguladoras.
14
http://www.microfin.com
380
23.2 Estilos de planificacin

Sin importar el tipo de plan que se est desarrollando, existen varios mtodos para realizar el
proceso de planificacin. Las diferentes organizaciones adoptan estilos diferentes. A
continuacin se ofrecen algunos ejemplos.
l Con un enfoque descendente, los planes se establecen centralizados y descienden en cascada
a la organizacin. Rara vez se consultan a quienes reciben el plan y sus metas y terminan
tratando de lograr algo en lo que nunca se han involucrado ni han desarrollado. No es
sorprendente que este tipo de planificacin sea el menos efectivo, especialmente si los
planificadores no toman en cuenta las circunstancias de quienes ejecutarn los planes. Las
metas de alcance y los cronogramas con facilidad pueden fijarse en niveles inalcanzables, lo
que ocasiona problemas a quienes implementan el plan.
l En un enfoque ascendente, la planificacin se inicia en la unidad inferior y luego combina
planes para finalmente producir un plan para toda la organizacin Generalmente (aunque no
siempre) se establece un conjunto de directrices y las unidades crean sus propios planes de
acuerdo con este marco. La fortaleza de este enfoque es que involucra a todas las personas,
pero puede tardar mucho y ser repetitivo. Asimismo, el proceso a menudo se basa en nmeros
(ver mas adelante) y puede llevar a un conflicto si las unidades tratan de fijarse metas fciles
que no guardan relacin con las necesidades de la organizacin.
l Un estilo de planificacin combinada mezcla los dos enfoques anteriores. Se construye un
plan general en el nivel superior y luego se fusiona con los resultados de un ejercicio con un
enfoque ascendente. Generalmente hay un coordinador principal que realiza la investigacin,
hace las proyecciones macroeconmicas y establece directrices generales para usar el marco.
Los resultados se revisan, cuestionan, modifican y consolidan.
l La planificacin informal es el estilo que generalmente se encuentra en las organizaciones
donde, por ejemplo, los directores simplemente se renen y acuerdan las metas y objetivos del ao
prximo. Este enfoque a menudo se encuentra en organizaciones empresariales exitosas. La ventaja
clave es que no es un ejercicio que demanda demasiado tiempo y es muy flexible. Los problemas
surgen, no obstante, cuando el ambiente laboral se hace ms complejo y este tipo de planificacin
demuestra ser inadecuado para medirlo y controlarlo. Para las instituciones microfinancieras en
crecimiento, las consecuencias de la planificacin informal pueden ser desastrosas, a menos que
pasen progresivamente a otros mtodos de planificacin ms disciplinados.
l El estilo de planificacin basado en nmeros es probablemente el ms comn. Da a las personas
un nivel de comodidad muy alto, ya que, al concentrarse en los aspectos cuantitativos en lugar de
los cualitativos, parece ser ms seguro. Es ms fcil producir un flujo de caja que comprender la
probabilidad de que las personas prefieran sus productos por encima de los que ofrece la
competencia. Al adoptar este enfoque, una institucin puede perder de vista el panorama general.
Todos los planes involucran un elemento de anlisis numrico, pero la dependencia exclusiva en
los nmeros est muy desacreditada y se recomienda tomar una perspectiva ms amplia.
l La planificacin basada en escenarios implica ponerse de acuerdo en probables escenarios
futuros, al analizar el efecto de cada uno en la institucin y articular la accin necesaria para
contrarrestar las consecuencias adversas. Los escenarios pueden ponderarse con la
probabilidad y puede disearse una estrategia futura entre los que tengan ms posibilidades de
ocurrir. Es un mtodo excelente para cuantificar la incertidumbre, pero a menudo conlleva el
381
uso de modelos complejos y tcnicas de anlisis que ven ms all en el futuro. Es, por lo tanto,
inadecuado para las instituciones microfinancieras pequeas y es ms estratgico que tctico.
No obstante, cuando se planifican grandes inversiones de capital, este mtodo puede tener
resultados importantes.
l El enfoque del cuadro de mando integral mezcla el anlisis cuantitativo y cualitativo.
Estimula a los gerentes para que vean a sus organizaciones desde cuatro perspectivas y
conviertan en acciones la visin y la misin al desarrollar objetivos, mediciones, metas y
actividades para cada una de ellas. Las cuatro perspectivas son las siguientes:
1.
Perspectiva financiera: Qu necesita lograr la institucin en trminos de costo, retorno de

los activos, rentabilidad, ingresos, etc.?
2.
Perspectiva del cliente: Qu lograra satisfacer a mis clientes, mejorar su lealtad y aumentar
la cuota de mercado en los segmentos meta?
3.
Perspectiva del proceso interno: Qu procesos internos debe mejorar la institucin para
atender las necesidades y demandas de los inversionistas?
4.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Cmo desarrollar la institucin sus empleados y

su cultura de manera que respalden el cambio y la mejora en el desempeo?
Las cuatro perspectivas estn interrelacionadas: el aprendizaje y el crecimiento llevan a tener mejores
procesos comerciales, lo que aumenta el valor para el cliente y mejora el desempeo financiero
(vase el grfico 23.1). En una organizacin que adopte este enfoque, el cuadro de mando ser el que
gue el diseo de todos los planes, ya que cada uno de ellos debe contener los cuatro aspectos.
Para lograr
nuestra visin,
cmo debemos
mostrarnos ante
nuestros clientes?
Visin
y
estrategia
Procesos internos
comerciales
Para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes en qu
procesos
comerciales
debemos
sobresalir?
Aprendizaje y crecimiento
Para lograr
nuestra visin,
cmo
mantendremos
nuestra capacidad
para cambiar
y mejorar?
Objetivos
Mediciones
Metas
Iniciativas
Cliente
Objetivos
Mediciones
Metas
Iniciativas
Para tener xito

financiero
cmo debemos
mostrarnos ante
nuestros
accionistas?
Objectives
Objetivos
Mediciones
Measures
Targets
Metas
Initiatives
Iniciativas
Finanzas
Objetivos
Mediciones
Metas
Iniciativas
Grfico 23.1 El enfoque del cuadro de mando integral
Fuente: Arveson (1998).
382
23.3 Dos enfoques para hacer presupuestos

Tal como se indic anteriormente, el presupuesto es una herramienta de gerencia importante, no
slo en la planificacin sino tambin para preparar informes y controles y para asegurarse que los
objetivos planeados realmente se logren. En general, la preparacin de un presupuesto conlleva
tres etapas:
l asignar recursos (fondos, personal, oficinas, equipo, fondos para viajes, etc.);
l proyectar tendencias futuras en ingresos y gastos;
l establecer metas.
Hay varias formas de enfocar el proceso de preparacin de un presupuesto, todas ellas incluyen las
tres etapas anteriores. Esta seccin compara el proceso tradicional para la preparacin de un
presupuesto con un proceso de elaboracin de un presupuesto basado en actividades para ilustrar
la forma en que la metodologa puede tener una influencia significativa en la utilidad de la
herramienta para la preparacin de presupuestos.
Un enfoque tradicional para la preparacin de presupuestos

La forma tradicional de preparar un presupuesto es comenzar con los ingresos y gastos pasados y
luego proyectarlos hacia el nuevo periodo. Para ilustrar este proceso, tome en cuenta un simple
conjunto de cuentas para la sucursal Tuku de la empresa Community Financial Services (CFS) del ao
2005, tal como se muestra en los recuadros 23.4 y 23.5.
383
Recuadro 23.4 Ejemplo de un estado de resultados

de la sucursal Tuku en 2005 ($ EE.UU.)
ESTADO DE RESULTADOS DE LA SUCURSAL TUKU
$ EE.UU.
INGRESOS
Intereses por crditos
8.200
GASTOS
Salarios y beneficios
Viajes
Alquileres
Gastos administrativos
Depreciacin
Otros (capacitacin, etc.)
4.000
1.000
1.200
600
500
200
7.500
TOTAL GASTOS OPERATIVOS

PREVISIN PARA PRDIDAS POR CRDITOS
200
SUPERVIT
500
Recuadro 23.5 Ejemplo de un balance general de

la sucursal Tuku en 2005 ($ EE.UU.)
BALANCE GENERAL DE LA SUCURSAL TUKU
ACTIVOS
Activos fijos
Crditos por cobrar
Menos previsiones para prdidas por
crditos
Efectivo
Acreedores por gastos operativos

Crditos de la oficina central
500
10.500
11.000
TOTAL PASIVOS
PATRIMONIO
3.000
21.000
(1.000)
2.000
25.000
TOTAL ACTIVOS
PASIVOS
$ EE.UU.
Capital
Dficit acumulado (periodo anterior)
Utilidad/Prdida (periodo actual)
15.000
(1.500)
500
TOTAL PATRIMONIO
14.000
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
25.000
384
Para crear un presupuesto para el 2006 utilizando el mtodo tradicional de elaboracin de

presupuestos, CFS comenzara por formularse las siguientes preguntas:
l Qu fondos adicionales estn disponibles para aumentar la cartera de crditos de la sucursal
Tuku?
l Qu aumento en gastos se puede prever debido a la inflacin o cambios en la remuneracin
del personal?
l Qu equipos adicionales debe comprarse para la sucursal Tuku?
l Se mantendrn iguales las tasas de inters?
l Qu previsin adicional para prdidas por crditos es necesaria?
Suponga que el banco responde a esas preguntas con las siguientes respuestas.
l La oficina central puede adelantar 2.000 dlares adicionales para nuevos crditos.
l La inflacin es del 10 % y la remuneracin del personal tambin aumentar 10 %.
l Tuku necesita una nueva computadora que cuesta 1.000 dlares (aplica el 25 % de
depreciacin).
l Las tasas de inters permanecern en 41 % en promedio.
l La previsin para prdidas por crditos deber ser del 6 % de la cartera total de crdito.
Con esta informacin, las cifras histricas de la sucursal Tuku pueden ajustarse para llegar al
presupuesto que figura en el recuadro 23.6.
Recuadro 23.6 Ejemplo de un presupuesto

de la sucursal Tuku en 2006 ($ EE.UU.)
PRESUPUESTO DE LA SUCURSAL TUKU
Intereses por crditos (41 % x 23.000 $)
$ EE.UU.
9.430
Gastos
Salarios y beneficios
Viajes
Alquileres
Gastos administrativos
Depreciacin (500 + 25 % x 1.000 $)
Otros (capacitacin, etc.)
Previsin para prdidas por crditos
(6 % x 23.000 $ 1.000 $)
4.400
1.100
1.320
660
750
220
380
8.830
Total gastos
600
Supervit del presupuesto
385
Presupuesto basado en actividades

El mtodo tradicional para la preparacin de presupuestos utilizado anteriormente no est
dirigido a mejorar la eficiencia. Sencillamente se basa en mantener el estado actual (status quo). Un
mtodo ms avanzado para la elaboracin de presupuestos utiliza el costeo basado en actividades
(vase el mdulo 22) para analizar la forma en que los costos se relacionan con la entrega de
servicios y luego revise la forma en que se aplican los recursos disponibles para alcanzar una
mayor eficiencia.
Por ejemplo, suponga que la sucursal Tuku ofrece crditos solidarios de grupo usando una
metodologa gradual de crdito y tambin ofrece crditos individuales a clientes que han pagado
satisfactoriamente cuatro crditos grupales. La sucursal Tuku ofrece tres servicios principales:
l capacitacin y apoyo a nuevos grupos solidarios como preparacin para el primer ciclo de
crdito;
l provisin de servicios a los grupos solidarios existentes con un segundo (o subsiguiente) ciclo
de crditos;
l evaluacin y provisin de servicios a los clientes que han ascendido a crditos individuales.
Suponga que, para este ejemplo terico, un estudio de los ingresos y gastos relacionados con estas
tres actividades revel la siguiente informacin para el ao 2005.
1.
La cartera activa de crdito por 20.000 dlares se divide en 10 % para los grupos solidarios
nuevos, 70 % para crditos repetidos de grupos solidarios existentes y 20 % para crditos
individuales. Existen 1.000 dlares retrasados y sujetos a la previsin para prdidas por
crditos.
2.
Hay 300 clientes. De ellos, 30 son prestatarios individuales y el resto est organizado en
grupos solidarios de 10 prestatarios.
3.
El personal de la sucursal Tuku estima que gasta 30 % de su tiempo en dar apoyo a los nuevos
prestatarios y en formar nuevos grupos solidarios. La mitad del tiempo se gasta en dar
servicio a los grupos solidarios; 10 % en dar servicios a los prestatarios individuales y 10 % del
tiempo en perseguir a los prestatarios morosos.
4.
Los prestatarios en mora representan el 5 % de los prestatarios individuales, pero ninguno de

los prestatarios grupales tiene retraso en sus pagos. El total de la previsin para prdidas por
crditos se aplica a los crditos en mora; el ingreso por intereses no pagados se toma como
utilidades.
Esta informacin genera un anlisis ms detallado de los ingresos contra los gastos al utilizar un
mtodo de costeo basado en actividades, tal como se indica en el cuadro 23.1.
386
Cuadro 23.1 Costeo basado en actividades para la sucursal Tuku

Nuevos
prestatarios
Grupos
existentes
820
5.740
1.640
Salarios, etc.
(1.200)
(2.000)
(400)
(400)
Otros gastos*
(1.050)
(1.750)
(350)
(350)
(200)
(1.430)
1.990
890
(950)
Tipo de cliente
Ingresos por intereses
Prdidas por crditos

Supervit/(Prdida)
Prestatarios
individuales
Prestatarios
en mora
*Otros gastos se reasignaron en la misma proporcin que el tiempo del personal, ya que se parece ser el
mtodo ms sencillo y justo.
Si observamos el cuadro 23.1 con atencin, vemos claramente que los grupos solidarios existentes
con ciclos de crdito repetidos son el origen del supervit de Tuku. Generan mejores ingresos, son
menos costosos para dar servicio y tienen mora cero. En contraste, los nuevos grupos son onerosos
en su formacin y respaldo y las prdidas de los prestatarios individuales en mora superaron el
ingreso neto de los clientes que son en su mayora confiables y que pagan sus crditos.
Del resultado de este anlisis surgen las siguientes preguntas, que deberan estudiarse en el
proceso de planificacin y presupuesto.
l Cmo se pueden reducir los costos para formar nuevos grupos solidarios?
l Cmo retener prestatarios en los grupos solidarios existentes para cosechar las ganancias de
los crditos repetidos?

l Debe la sucursal Tuku continuar con crdito individual?
l Qu inversin por ejemplo, sistemas informticos, capacitacin, incentivos para el personal,
se necesita para reducir el ndice de mora?

Las respuestas a estas preguntas debern incorporarse en el proceso de elaboracin de un
presupuesto y resultar en nuevas metas de desempeo y en cambios en la forma en que se asignan
los recursos.
23.4 Uso de planes, presupuestos e informes para mejorar el desempeo

Los planes, presupuestos e informes se analizan en un solo mdulo para hacer nfasis en la
interconexin de las tres herramientas. Los objetivos de alcance deben ser apoyados por los
planes de actividades y por presupuestos que proporcionen suficientes recursos para implementar
esos planes. An con una planificacin de gran calidad y con recursos adecuados, las metas no se
lograrn a menos que los gerentes tambin tengan la capacidad de responder a los cambios en su
ambiente interno o externo, los cuales no fueron tomados en cuenta en los planes originales. Los
informes posibilitan que los gerentes identifiquen cundo se dieron los cambios o cundo no se
estn logrando los resultados ptimos, de manera que los planes puedan ajustarse para lograr los
resultados deseados.
387
Reconocer la relacin entre los planes, presupuestos e informes puede ayudar a los gerentes a usar
efectivamente cada una de las tres herramientas en el manejo del desempeo. Por ejemplo, en la
seccin anterior se describi cmo la elaboracin del presupuesto basado en actividades puede
guiar hacia una seleccin ms estratgica de metas y prioridades de implementacin. A
continuacin se describen otras catorce ideas para fortalecer la relacin entre las tres herramientas
y maximizar la utilizacin de los planes, presupuestos e informes.
1. Estimular la participacin. Disear actividades de planificacin y monitoreo para capturar la
experiencia y la perspectiva de todos los miembros de la institucin incluidos los miembros del
directorio, personal en todos los niveles, consultores clave e incluso clientes representativos.
Cuanto ms participativo sea el proceso, ms detallada ser la identificacin del desafo, las
oportunidades, riesgos y soluciones. Adems, los gerentes pueden usar los procesos de
planificacin y supervisin para concentrarse y motivar al personal, as como para crear consenso
y un sentido de propiedad sobre los objetivos, planes y resultados. Este sentido de propiedad es
esencial para tener una implementacin exitosa. En muchas instituciones microfinancieras, las
reuniones mensuales de gerencia se usan para revisar el desempeo con las contribuciones desde
diferentes puntos de vista y para ponerse de acuerdo acerca de la mejor forma de ajustar el
desempeo, en caso de ser necesario.
2. Adoptar un enfoque en etapas. No debe esperarse que un plan sea desarrollado en una sola
reunin. Los planes efectivos toman forma en fases o en etapas, un proceso que requiere tiempo
para reflejar las implicaciones de un conjunto particular de decisiones y consultar a otros sobre la
viabilidad de la implementacin de un plan propuesto. Si, por ejemplo, los jefes de sucursal
proponen actividades y un presupuesto que la institucin no puede financiar, es importante tener
tiempo disponible en el cronograma de planificacin para poder ajustar las actividades o para
redefinir las metas a travs de un proceso de consulta que logre un amplio apoyo para la nueva
estrategia.
3. Establecer normas y metas especficas y medibles. Al definir metas, objetivos y
actividades, es necesario asegurarse que stas claramente indiquen quin es responsable de lograr
qu y cundo. Debe fijarse una norma o meta que pueda ser medible, para que todos fcilmente
puedan ver si se han obtenido los resultados deseados o si se est haciendo el progreso apropiado
para alcanzar el resultado deseado. Si se fijan metas medibles, pueden ser fcilmente usadas para
dar seguimiento al progreso y responsabilizar al personal por el desempeo. Por ejemplo, una
norma que dice el tiempo promedio que un cliente necesita para hacer un pago en la ventanilla
debe ser inferior a tres minutos es mucho ms til que una que dice todos los clientes deben
recibir un servicio rpido en la ventanilla.
4. Evitar hacer proyecciones no realistas. Los mejores planes representan una imagen de la
institucin que se pueda lograr a futuro. Los objetivos, actividades y proyecciones financieras
deben ser realistas y estar en base a los logros previos de la institucin y su capacidad actual. Las
proyecciones demasiado optimistas pueden guiar a la institucin al fracaso y desmotivar al personal cuando no puedan cumplirlas.
5. Enlazar el anlisis externo e interno. La mayora de las instituciones realizan un anlisis
FODA alguna vez durante los procesos de planificacin estratgica o de negocios. No obstante, a
menudo las oportunidades y amenazas identificadas simplemente se enumeran como factores que
se tomaron en cuenta durante la preparacin del plan. Los gerentes pueden aprovechar ms el
388
anlisis FODA si se identifican claramente las implicaciones de las oportunidades y amenazas para
la institucin (vase, por ejemplo, el cuadro 23.2, que presenta las conclusiones del anlisis FODA
para una institucin microfinanciera imaginaria llamada FEDA). Este proceso ayuda a aclarar
dnde es vulnerable la institucin y qu debe hacerse para mitigar los riesgos especficos. Tambin
puede servir como gua para monitorear y reportar las prioridades.
Cuadro 23.2 Anlisis del entorno de FEDA

Situacin actual
Implicaciones
Existen otras seis instituciones microfinancieras en el

pas con ms de 3.000 clientes cada una, dos de ellas
funcionan en Liberty.
Hoy en da la competencia no es un factor importante,

aunque debe monitorearse a las instituciones
microfinancieras que funcionan en Liberty,
especialmente la seleccin de mercados que hacen. Si
entran en mercados de FEDA, la competencia podra
ser un factor muy serio.
Las instituciones microfinancieras que funcionan en

Liberty ofrecen productos y servicios similares a los de
FEDA, aunque en reas diferentes de la ciudad, con
tasas de inters de alrededor del 6 % ms altas. Cada
una tiene cerca de 5.000 clientes.
Es posible que se necesite una revisin de la

estructura para la fijacin de precios.
La legislacin que se est desarrollando autorizara a

instituciones financieras no bancarias (IFNB) a
recaudar ahorros de sus clientes.
Adoptar la estructura legal de una institucin

financiera no bancaria podra ser una oportunidad para
responder a los intereses de los clientes en cuanto a
los servicios de ahorro y, por lo tanto, constituye una
fuente adicional para obtener fondos para crditos.
La tasa de inflacin era del 10 % en el ao 2006 y

est proyectada entre 8 y 10 % para los prximos 3 a
5 aos.
Aunque la tasa de inters es estable, su efecto se

puede distribuir entre los salarios, montos de crdito y
tasas de inters.
Fuente: adaptado de Lunde (2001).
6. Especificar qu indicadores de desempeo deben ser monitoreados. Debe dejar claro la

forma en que la institucin asumir la responsabilidad de lograr un determinado tipo o nivel de
desempeo. Los indicadores de desempeo ayudarn a comunicar los objetivos claramente y a
facilitar la preparacin de informes sobre el plan, ya que todos conocen desde el inicio lo que debe
informarse.
7. Ser selectivo. No se debe tratar de reportar todo. Los gerentes deben identificar los
indicadores de desempeo ms importante y solicitar informes en esas reas. Los empleados que
hacen los informes deben hacer nfasis en brindar una informacin clara y concisa. Incluir
demasiados datos en un informe es una prdida de tiempo, causa confusiones y es ms probable
que genere una falta de accin.
8. Elaborar informes en dos partes. Un cuadro de datos puede informar clara y concisamente
los resultados. No obstante, se perder informacin importante sobre el porqu o el cmo se
logr esos resultados as como las recomendaciones para seguir hacia adelante si no hay espacio
suficiente para hacer comentarios cualitativos. El dividir un informe en dos secciones, una que
resuma el desempeo con cifras y ratios y otra en la que se incluya un breve comentario escrito,
puede ayudar a evitar este peligro.
389
9. Estandarizar los formatos para la presentacin de informes. Sin importar el formato

usado, si es estndar, los lectores se familiarizarn con este formato y rpidamente podrn ubicar
los detalles que necesitan.
10. Informar en el plan. Incluir columnas en el cuadro de datos que le recuerden al lector qu
desempeo se esperaba de acuerdo al plan, as como el resultado que realmente se logr durante
un plazo determinado. En la seccin narrativa del informe, se debe poner atencin en las
variaciones importantes (tanto positivas como negativas) y en recomendar las acciones que deben
tomarse.
11. Informar tendencias. Otras columnas en el cuadro de datos pueden informar sobre el
desempeo en el periodo anterior y el mismo periodo hace un ao atrs. Esto permite a los
gerentes analizar no slo el nivel de desempeo, sino tambin si el desempeo est mejorando o
se est deteriorando. Esto es importante, ya que es posible que un plan que est logrando mejoras
sobre un desempeo dbil no necesite ser cambiado, en tanto que quiz sea necesario ajustar un
plan que est debilitando un buen desempeo. Si el informe slo se concentra en el desempeo en
valores absolutos, podra llevar a los gerentes a cambiar un plan que efectivamente est mejorando
reas de debilidad y a dejar intactos los planes que estn daando las reas de fortaleza de la
institucin.
12. Usar grficos para resaltar la informacin importante. Al comunicar un plan o un
informe, los cuadros, grficos, partes resaltadas en colores y smbolos pueden ayudar a captar la
atencin hacia los puntos donde se necesita que el lector preste mayor atencin. Por ejemplo, si
los indicadores clave dentro de un rango aceptable se resaltan en verde, los que estn en el lmite
de la aceptacin se resaltan en amarillo y los resultados inaceptables en rojo, los encargados de
tomar decisiones fcilmente pueden ver dnde estn los problemas.
13. Revisar peridicamente y actualizar los planes. La planificacin efectiva no es un
proyecto que se efecta una vez al ao. sta proporciona una base para las operaciones diarias y la
toma de decisiones, pero para que sea efectiva con el transcurso del tiempo, debe ajustarse en base
a la retroalimentacin recibida de los informes peridicos. Por ejemplo, si una sucursal tiene una
demanda mayor a la esperada, debern cambiarse los planes para asignar recursos adicionales o
usar los existentes de forma ms eficiente para poder satisfacer la demanda.
14. Comunicar decisiones relacionadas con planes e informes. La supervisin del
desempeo debe generar conclusiones y decisiones que lleven a acciones que mejoren el
desempeo. Los gerentes pueden facilitar este progreso utilizando informes de desempeo y
planes ajustados para comunicar a los dems (por ejemplo, superiores, subordinados, clientes o
inversionistas) los cambios necesarios y por qu deben hacerse. Tal como ya se ha explicado en el
mdulo 21, cualquier tipo de cambio puede ser desestabilizante. La comunicacin clara de las
razones para el cambio minimiza la resistencia. Los informes ayudan a demostrar la necesidad de
las acciones, en tanto que planes bien articulados ayudan a las personas, equipos y departamentos
a coordinar sus acciones conforme implementan el cambio.
Anlisis
Conclusiones
Decisiones
390
Accin
23.5 Decidir lo que se debe monitorear

Los distintos gerentes buscarn dar seguimiento a diversos indicadores de desempeo,
dependiendo de sus responsabilidades especficas, edad, tamao y complejidad de la institucin
microfinanciera y los sistemas informticos. Tal como se destac en la seccin anterior, los planes
de un gerente constituyen la mejor herramienta para guiar las decisiones acerca de lo que se debe
monitorear e informar. En general, los gerentes de microfinanzas deben poner atencin en el
desempeo en cinco categoras principales:
1.
rentabilidad y sostenibilidad;
2.
calidad de la cartera;
3.
eficiencia y productividad;
4.
gestin/estructura financiera;
5.
crecimiento y alcance.
Estas cinco categoras se reflejan en los instrumentos ms frecuentemente usados para

monitorear el desempeo de las instituciones financieras alrededor del mundo, incluidos CAMEL
y PERLAS (vase el recuadro 23.7), as como en los sistemas de monitoreo del desempeo ms
usados en el sector de las microfinanzas actualmente. Los indicadores empleados para monitorear
el desempeo varan en cada una de las cinco categoras, pero hay mucho consenso sobre los
principales indicadores, tal como se muestra en el cuadro 23.3.
Recuadro 23.7 Herramientas para el monitoreo del desempeo

CAMEL y PERLAS son siglas usadas para monitorear el desempeo de las instituciones
financieras. CAMEL se introdujo en el ao 1978 por los reguladores para medir la solidez de
las instituciones crediticias comerciales de los Estados Unidos. Catorce aos despus,
ACCION International se involucr en un proyecto para modificar la herramienta CAMEL, para
que fuera aplicable a las instituciones microfnancieras. La sigla CAMEL describe en ingls las
cinco reas de desempeo medidas por esta herramienta: suficiencia de capital, calidad de los
activos, administracin, utilidades y liquidez. El CAMEL de ACCION viene con un manual
completo donde se describe el esquema de calificacin, pesos por cada indicador y los ajustes
a los estados financieros.
PERLAS es un informe de indicadores del Consejo Mundial de Uniones de Crdito (WOCCU)
usado para monitorear el desempeo y proporcionar datos comparativos para las
cooperativas. La sigla PERLAS indica las siguientes categoras: proteccin (reservas para
prdidas por crditos y otras cancelaciones), estructura financiera efectiva, calidad de los
activos, tasas de retorno, liquidez y seales de crecimiento.
Aunque CAMEL y PERLAS son las herramientas de monitoreo de desempeo ms conocidas y
usadas en la industria de microfinanzas, tambin existen otros esquemas. Pro Mujer usa
CCREP, que significa calidad de la cartera, crecimiento, rentabilidad, estructura financiera y
productividad. En Uganda, 15 organismos donantes trabajaron juntos con las instituciones
microfinancieras para desarrollar un instrumento conjunto para la preparacin de informes
conocido como PMT (Performance Monitoring Tool o Herramienta para el Monitoreo del
Desempeo). Lo interesante de esta herramienta es su habilidad para satisfacer las demandas
de preparacin de informes de muchas entidades diferentes en un solo informe trimestral. El
informe de cinco pginas incluye puntos seleccionados de los estados financieros de una
institucin microfinanciera, informacin detallada de la cartera y 38 indicadores de
desempeo que monitorean la rentabilidad, liquidez, calidad de la cartera, eficiencia
operativa, productividad de los responsables de crditos, ratios de capital y alcance.
Fuente: adaptado de Natilson y Bruett (2001) y Duval (2003).
391
Cuadro 23.3 Indicadores clave de desempeo en microfinanzas

Dimensin
Alcance
Indicador
WWB
AFMIN
JIRAFE
MICROACCION (Planet WOCCU
RATE
Finance)
MBB
x
x2
N de prestatarios activos
N de ahorristas activos
Cartera de crdito
Tamao promedio de
crdito/promedio de saldo
de crdito
Ratio de gastos operativos
Cartera de ahorros
Eficiencia y
productividad
Calidad de la
cartera
Sostenibilidad
/Rentabilidad
Estructura de
capital
Nmero de casos
Cartera en riesgo
Ratio de reserva para

prdidas por crditos
Ratio de castigos
Ratio de previsin para

prdidas por crditos
Autosuficiencia operativa
Retorno sobre activos

ajustado
Retorno sobre patrimonio

ajustado
x
x
x
x
Autosuficiencia financiera
Ratio de deuda a
patrimonio
x
x
Ratio de capital a activos
x
x
Ratio de apalancamiento
capital a patrimonio
Liquidez
Ratio corriente
Ratio de liquidez
NOTAS:
1) Las definiciones pueden variar de una red o agencia a otra, pero se usa la misma terminologa para los indicadores.
2) MicroRate ha usado el nmero de prstamos, que es equivalente al nmero de prestatarios activos
Fuente: adaptado de WWB (2002).
La mayora de los indicadores clave de desempeo se expresan en forma de ratios, ya que los ratios
permiten hacer comparaciones con otras instituciones microfinancieras y tambin con benchmarks
internacionales para un buen desempeo. Muchos de estos ratios se presentaron en los mdulos
anteriores, pero se resumen a continuacin para una referencia ms fcil, con frmulas detalladas
en el cuadro 23.4 Para obtener mayor informacin sobre la manera de calcular o usar estos ratios,
refirase a los recursos adicionales que se citan al final de este mdulo.
Rentabilidad y sostenibilidad
Los ratios de rentabilidad y sostenibilidad son los ms detallados y reflejan la habilidad de una
institucin para continuar operando en el futuro. No diferencia si una institucin es sin fines de
lucro o con fines de lucro. Todas las instituciones microfinancieras reconocidas estn luchando
392
por su sostenibilidad, y los inversionistas y donantes buscan instituciones con sostenibilidad

potencial. Existen cinco ratios de rentabilidad/sostenibilidad bsicos:
1.
El retorno sobre activos (ajustado) mide el ingreso operativo neto como un porcentaje del
promedio total de activos. Revela cun bien se usan los activos para generar ingresos. En
otras palabras, por cada dlar de activos, cuntos centavos (o dlares) genera la institucin?
La diferencia entre el rendimiento de los activos y el rendimiento ajustado de los activos son
los ajustes hechos para tomar en cuenta el efecto de los subsidios, inflacin, crditos no
rentables y ganancias por divisas o prdidas en el ingreso neto operativo15.
2.
El rendimiento sobre el patrimonio (ajustado) mide el ingreso operativo neto como un

porcentaje del patrimonio total promedio (o activos netos). En una empresa con fines de
lucro, este es el ratio ms importante, ya que los contribuyentes al capital o los accionistas
monitorean el rendimiento sobre el patrimonio de la compaa para determinar los
rendimientos que habr en sus inversiones en patrimonio. En una organizacin sin fines de
lucro, el ratio es menos significativo, ya que no se pagan retornos (dividendos) a los
contribuyentes. An as, el ratio revela lo bien que esa organizacin sin fines de lucro ha
usado sus contribuciones.
3.
La autosuficiencia operativa mide el ingreso operativo como un porcentaje de los gastos

operativos y financieros, incluido el gasto para la previsin por crditos incobrables. Si el ratio
es superior al 100 %, significa que la institucin est cubriendo todos los costos por medio de
sus propias operaciones y no depende de las contribuciones para sobrevivir.
4.
La autosuficiencia financiera es similar a la sostenibilidad operativa; no obstante, el ratio

tambin incluye la inflacin y los ajustes por subsidios.
5.
El margen de rentabilidad mide el ingreso operativo neto como un porcentaje del ingreso
total. Este ratio muestra la cantidad del ingreso ganado que va a los resultados netos. En otras
palabras, por cada dlar recibido como ingreso, cuntos centavos (o dlares) quedan al final
del da luego de pagar todos los gastos?
Tal como ya se explicado en el mdulo 18, existen cinco indicadores principales para medir el
desempeo en esta categora que se presentan a continuacin.
1.
El ratio de gastos operativos mide los gastos operativos como un porcentaje de la cartera
promedio, revela cunto gasta la institucin en mantener la cartera de crdito vigente. Cunto
ms alta sea la cifra, menos eficiente es la institucin.
2.
El costo por prestatario muestra cuanto le cuesta a una institucin microfinanciera servir a
un cliente de crdito promedio. Para calcular este costo, sencillamente se dividen los gastos
operativos entre el nmero promedio de clientes en un periodo.
3.
Los ratios de productividad del personal son indicadores vitales, ya que los salarios
usualmente son el gasto operativo ms alto. Dos ratios importantes calculan el tamao de la
cantidad de casos (el nmero de clientes activos) que maneja cada persona, as como el
tamao de la cartera manejada por un solo empleado. Cuanto mayor es el ratio, ms eficiente
es la institucin.
15
Para obtener una explicacin de estos ajustes, vanse las pginas 13 a 17 de CGAP (2003).
393
4.
El personal de colocaciones, mide el porcentaje de empleados de una institucin cuya

actividad es dar crditos (la principal fuente de utilidades de la organizacin), a travs de la
relacin entre responsables de crdito respecto al nmero total del personal.
5.
La retencin de clientes, este ratio no es monitoreado con la misma frecuencia que se hace
con los otros ratios indicados. Sin embargo, puede ser un valioso indicador de la eficiencia ya
que es menos costoso dar servicios a los clientes frecuentes que a los nuevos clientes, y
usualmente generan ms ingresos por medio de crditos ms grandes, a plazos mayores y por
el uso de una variedad de servicios.
Cuadro 23.4 Seleccin de ratios de desempeo y sus definiciones

Ratios
Definiciones
Rendimiento y sostenibilidad
1. Rendimiento de los activos
(Ingreso operativo neto impuestos) / Activo neto promedio
2. Rendimiento del capital
(Ingreso neto impuestos) / Capital total promedio
3. Autosuficiencia operativa
Ingreso operativo /
(Gasto operativo + gasto financiero + gasto previsin para prdida por crditos)
4. Autosuficiencia financiera
Ingreso operativo ajustado / (gasto operativo + gasto financiero + gasto previsin

para prdida por crditos + ajustes por gastos)
5. Margen de utilidad
Ingreso operativo neto / ingreso operativo
1. Ratio de gastos operativos
Gastos operativos / Promedio de la cartera bruta de crdito
2. Costo por prestatario
Gastos operativos / Nmero promedio de prestatarios activos
3. Productividad del responsable

de crditos
Nmero de prestatarios activos /Nmero de responsables de crditos
4. Personal de colocaciones
Nmero de responsables de crditos / Nmero de personal
5. Retencin de clientes
Nmero de crditos de seguimiento durante los ltimos 12 meses / Nmero de

crditos pagados durante los ltimos 12 meses
Calidad de la cartera
1. Cartera en riesgo (X das)
Valor de los saldos pendientes de todos los crditos morosos por X das o ms /
Valor de los crditos vigentes
2. Ratio de cobertura del riesgo
Reserva para prdidas por crditos / Valor de los saldos pendientes de todos los
crditos morosos
3. Ratio de castigos
Cantidad de crditos castigados/ Promedio de la cartera bruta de crdito
Gerencia financiera
1. Rendimiento de la cartera
Ingreso financiero en efectivo de la cartera de crdito / Promedio de la cartera

bruta de crdito
2. Ratio de circulante
Activos a corto plazo / Pasivo a corto plazo
3. Productividad de los activos
Cartera bruta de crdito/ Activos totales
4. Ratio de apalancamiento
Total pasivos / Total patrimonio
5. Adecuacin de capital
Total patrimonio / Cartera bruta de crdito
6. Ratio de gasto de
financiamiento
Gastos por intereses y cuotas sobre obligaciones de financiamiento / Promedio de

la cartera bruta de crdito
7. Ratio del costo de fondos
Gastos por intereses y cuotas sobre obligaciones de financiamiento / Pasivos por

financiamiento promedio
Fuente: CGAP/SEEP (2003).
394
Calidad de la cartera
Tal como ya se ha explicado en el mdulo 18, el indicador principal de la calidad de la cartera es la
cartera en riesgo, pero tambin se usan otros dos indicadores para medir la salud de una cartera y
el grado de control que tiene una institucin en relacin a los riesgos asociados con ella.
1.
La cartera en riesgo mide el valor de los crditos en riesgo contra el valor de la cartera total
de crdito. Los crditos en riesgo consisten en los saldos pendientes de todos los crditos, ya
sean morosos (con ms de 30 das de retraso) o reestructurados.
2.
El ratio de cobertura de riesgo mide la capacidad de una institucin microfinanciera para absorber
las prdidas sobre crditos en riesgos. Se calcula como la reserva o la previsin para prdidas
por crditos en el balance general de la institucin dividido entre los crditos totales en riesgo.
3.
El ratio de castigo mide los crditos castigados actuales como un porcentaje de la cartera
bruta promedio de crdito. Es necesario ver este ratio junto con la cartera en riesgo, ya que un
bajo riesgo de cartera puede lograrse por medio de fuertes castigos.
Gestin financiera
La base de la intermediacin financiera es la habilidad para administrar los activos (el uso de
fondos) y los pasivos (el origen de los fondos). A continuacin se describen siete indicadores
comunes usados para medir el rendimiento en esta rea.
1.
El rendimiento de la cartera mide la habilidad de la cartera bruta de crdito para generar

ingresos financieros a partir del inters, las cuotas y comisiones. Los gerentes pueden usar
este ratio junto con el ratio de gastos operativos para comparar los gastos de la institucin
microfinanciera con este ingreso. Por ejemplo, si el rendimiento de la cartera es 50 %, la
institucin debe luchar por tener un ratio de gasto operativo inferior al 50 %.
2.
Los ratios de liquidez (como el ratio circulante) mide cuanto efectivo o lquido tiene
disponible una institucin para cubrir sus obligaciones a corto plazo. Las instituciones
microfinancieras que estn reguladas o han accedido a mercados de capital deben prestar
mucha atencin a este ratio, ya que la falta de efectivo es la principal razn del fracaso de las
instituciones financieras.
3.
Los ratios de la productividad de activos miden la eficiencia de la estructura de una

institucin. Generalmente los crditos son la cuenta ms lucrativa en el balance general,
debido a que generan una alta tasa de ingreso financiero. De esta manera, las instituciones
microfinancieras quieren mantener un porcentaje alto de sus activos en la cartera de crdito.
4.
El ratio de apalancamiento mide cuanta deuda tiene una institucin en relacin a su capital.
En otras palabras, muestra cuantos dlares adicionales (o en otra moneda) se trasladan de las
fuentes comerciales por cada dlar de fondos de propiedad de la institucin. Las instituciones
microfinancieras querrn apalancar su capital para aumentar el tamao de la cartera de crdito
que puede ser financiada y para proporcionar un mayor rendimiento en capital. No obstante,
debe tener cuidado para no adquirir tantas obligaciones y que no pudiera tener la capacidad
para pagar.
5.
La adecuacin de capital, la cantidad de patrimonio (capital) que una institucin

microfinanciera tiene para respaldar sus activos, es una de las principales preocupaciones de
395
los bancos. En otras palabras, qu colchn tiene la institucin microfinanciera si los crditos
pendientes no son reembolsados antes de entrar en mora en sus obligaciones (pasivos)?
6.
El ratio del gasto de financiamiento mide el costo de financiamiento de una institucin

microfinanciera en relacin con su cartera bruta de crdito. Se calcula al dividir los gastos de
financiamiento en el balance de ingresos entre la cartera bruta promedio de crdito.
7.
El ratio del costo de fondos mide el costo promedio de los fondos que la institucin
microfinanciera ha obtenido y lo muestra como pasivos en el balance general. Estos fondos
prestados incluyen ahorros de los clientes. Las instituciones microfinancieras querrn
manejar sus pasivos para mantener este ratio tan bajo como sea posible.
Crecimiento y alcance
Dependiendo de sus objetivos de alcance, una institucin microfinanciera puede monitorear el
desempeo en cualquiera de los seis grados de alcance que se presentan en el mdulo 2 (descritos
a continuacin).
1.
Amplitud: comnmente medida por el nmero total de clientes atendidos, la amplitud del
alcance tambin puede ser monitoreada dentro de segmentos de mercado particulares para
medir, por ejemplo, el nmero de clientes atendidos por gnero, edad, ubicacin geogrfica o
tipo de actividad comercial.
2.
Profundidad: el tamao promedio de los crditos (algunas veces medidos como un

porcentaje del PIB per capita) es el indicador comnmente usado para medir la profundidad
del alcance, a pesar de sus imperfecciones. Se supone que un tamao promedio de crdito
ms pequeo refleja una capacidad para alcanzar clientes ms vulnerables con un ingreso ms
bajo. Al comparar la profundidad entre instituciones microfinancieras, es til tomar en
cuenta el tamao promedio del crdito en relacin con el plazo promedio de crdito, ya que
muchos crditos pequeos a corto plazo (crdito de consumo) pueden hacer que una
institucin microfinanciera aparentemente pueda estar sirviendo a un mercado ms pobre del
que realmente es.
3. Diversidad: un simple conteo del nmero de servicios ofrecidos puede describir la

diversidad de una institucin microfinanciera. Este indicador tambin debe verse en
conjunto con la amplitud, ya que podra parecer que una institucin ofrece muchos
productos, pero algunos solamente llegan a unos cuantos clientes. Adems, algunas
instituciones microfinancieras pueden tener productos muy especializados que pueden ser
atendidos por un producto ms general de otra institucin microfinanciera.
4.
Costo: para monitorear el costo desde la perspectiva del cliente, las instituciones
microfinancieras pueden rastrear el precio absoluto de sus productos y compararlos con la
competencia. ste es un indicador imperfecto, sin embargo, debido a que fracasa al tomar en
cuenta la transaccin y los costos de oportunidad de los clientes. Una investigacin de
mercado sera necesaria para establecer y monitorear los indicadores de costo de una manera
ms completa.
5.
Duracin: los indicadores de rentabilidad y sostenibilidad ya enumerados pueden usarse para

monitorear el crecimiento en esta rea del alcance, pero, adems, los gerentes pueden dar
seguimiento al crecimiento en el patrimonio, ya que sta es la base para el futuro crecimiento
de los activos.
396
6.
Valor: las tasas de repago y retencin proporcionan a las instituciones microfinancieras una
comprensin de la voluntad de los clientes para pagar por los servicios. Estas tasas no
pueden, sin embargo, transmitir los impactos negativos que pueden darse cuando los clientes
reembolsan los crditos, incluso cuando sus negocios fracasan y atraviesan muchos problemas.
Los estudios de impacto y los sistemas de manejo de desempeo social (vase el recuadro 23.8)
estn siendo utilizados por un creciente nmero de instituciones microfinancieras para
comprender mejor por qu los clientes desean pagar, identificar formas de que sus servicios
sean an ms valiosos y minimizar el posible impacto negativo que sus servicios podran
producir (por ejemplo, un creciente endeudamiento, aumento en trabajo infantil).
El crecimiento en cualquiera de estas reas del alcance puede calcularse utilizando la siguiente
frmula sencilla:
(monto final monto inicial)
Porcentaje de crecimiento =
monto inicial
Recuadro 23.8 Manejo del desempeo social

La mayora de las instituciones microfinancieras tienen una misin social, quizs
buscan reducir la pobreza, llegar a la gente excluida de los servicios sociales, empoderar
a las mujeres o promover la solidaridad comunitaria. El desempeo social es la
traduccin efectiva de la misin social de una institucin en la prctica. El manejo del
desempeo social ayuda a una organizacin a establecer y alcanzar sus metas sociales al
rastrear el desempeo social y utilizar esta informacin para una toma de decisiones en
la que se ponga en prctica lo aprendido.
Un Sistema de Desempeo Social puede ayudar a valorar y mejorar el desempeo social
en tres reas:
1. Alcance hacia el cliente: Quin usa y quin est excluido de usar sus servicios?
Llega usted a su mercado meta?
2. Necesidades del cliente: Qu tan bien satisfacen sus servicios las necesidades de
sus clientes? Cules son las caractersticas de sus clientes y por qu algunos se van
o no aprovechan totalmente sus servicios, en tanto que otros permanecen como
clientes activos durante muchos aos? Qu productos y servicios son tiles y
efectivos para sus clientes?
3. Beneficios para los clientes: Qu cambios estn dndose en la vida de sus clientes?
Cul es la relacin entre estos cambios y sus servicios? Cmo se relaciona su
trabajo con factores socioeconmicos ms amplios?
Fuente: adaptado de Imp-Act (2005).
23.6 Analizar para mejorar el desempeo

Sin importar que indicadores especficos se escojan para monitorear el desempeo, los resultados
reportados tendrn un uso limitado, a menos que se pongan en algn tipo de contexto. Para que
397
un gerente interprete los resultados, los nmeros y los ratios deben ser examinados haciendo
referencia al desempeo pasado, los resultados esperados o los benchmarks.
A menudo el proceso de comparar el desempeo actual con algn otro estndar se conoce como
el anlisis de variacin. Cuando se realiza este anlisis, los gerentes buscan las diferencias entre
el desempeo actual y algn otro estndar y luego se trata de explicar por qu existen las
diferencias. Es importante tomar en cuenta tanto las variaciones positivas como negativas, ya que
de ambas pueden aprenderse lecciones.
Las principales preguntas que deben formularse al analizar los resultados de desempeo son las
siguientes.
l Proyecciones: Cmo se compara el desempeo con el plan de negocios y el presupuesto?
l Tendencias: Cmo se compara el desempeo en el periodo actual con el desempeo en
periodos anteriores?
l Benchmarks internos: Cmo se compara el desempeo en una unidad o sucursal con las
otras?
l Benchmarks nacionales: Cmo se compara el desempeo con otras instituciones
microfinancieras que funcionan en este mercado?

l Benchmarks internacionales: Cmo se compara el desempeo con los estndares
internacionales en cuanto a un buen desempeo?

Este anlisis puede facilitarse en gran medida con informes que sucintamente recopilen la
informacin necesaria para realizar el anlisis, tal como se ilustra en el cuadro 23.5. Cada columna
en el cuadro facilita un tipo de anlisis particular, como se explica a continuacin.
l Al comparar los resultados reales del ao pasado y del mes pasado, los gerentes pueden ver las
tendencias en el tiempo, tomando en cuenta las diferencias estacionales que puedan existir de
un mes a otro.
l Al comparar el desempeo real con el desempeo proyectado para el mes, los gerentes
pueden medir si se estn alcanzando las metas. Si no es as, debern hacerse ajustes para
mejorar el desempeo. Si el desempeo sobrepasa las expectativas, an puede ser necesario
que se hagan ajustes para que los recursos necesarios estn disponibles con el fin de respaldar
ese nivel de desempeo en el futuro.
l Al comparar el desempeo actual con un benchmark, los gerentes pueden valorar si su
desempeo est acorde con el estndar interno o externo. Los gerentes pueden sentirse
orgullosos de su desempeo en reas que superan el estndar y concentrar los recursos para
mejorar el desempeo en reas dbiles. Los benchmarks pueden ser muy tiles para ayudar a los
gerentes a identificar dnde estn las reas dbiles y fijar prioridades sobre las que deben
enfrentarse primero.
l La columna final recuerda a los gerentes que deben formularse la pregunta por qu?. Muy a
menudo, la redaccin de un informe de desempeo describe las tendencias sin analizar las
razones o lo que debe hacerse al respecto. Por ejemplo, la calidad de la cartera subi; el
crecimiento en nmero de clientes baj. Para hacer que los informes sean herramientas de
gestin efectivas, los gerentes tambin deben describir la historia detrs de los nmeros.
398
Cuadro 23.5 Ejemplo de un formato de desempeo mensual

Actual
Indicador
Ao pasado Mes pasado Mes actual
Proyeccin
del mes
Benchmarks
Motivo para
la variacin
Clientes activos
Ratio de gastos operativos
Autosuficiencia financiera
Cartera en riesgo 30 das
En el cuadro de preparacin de informes de una institucin microfinanciera se puede incluir una

amplia gama de benchmarks. Podra comparar, por ejemplo, el desempeo de cada una de las
sucursales rurales con el desempeo de la mejor sucursal rural. Podra comparar el desempeo
global de la institucin con el de instituciones similares en la regin o con los estndares ms altas
de desempeo internacional. La parte difcil del ltimo tipo de benchmarks es seleccionar los
indicadores que validen las comparaciones entre diferentes pases. Los indicadores como el
tamao promedio de los crditos como un porcentaje del PIB per capita normalizan los resultados
con diferentes precios y niveles de ingresos y, por lo tanto, son preferibles a los indicadores
absolutos, tales como el tamao promedio del crdito.
Pero, dnde encuentran las instituciones microfinancieras este tipo de informacin de
benchmarks? La recopilacin de datos comparativos de instituciones microfinancieras ms
actualizada, detallada y con amplia difusin es el boletn MicroBanking Bulletin que analiza, ajusta e
informa sobre los datos de ms de 230 instituciones microfinancieras en un formato global y
semestral. Aunque el boletn no verifica independientemente la informacin que recibe, s califica
la calidad de la informacin tomando en cuenta si su cuestionario est acompaado por estados
financieros auditados, informes anuales, evaluaciones independientes y anlisis financieros
profundos recientemente realizados por entidades independientes.
El boletn MicroBanking Bulletin crea grupos comparativos basados en la regin geogrfica, escala
de operaciones, mercado meta, edad de la institucin, metodologa de crdito, nivel de
intermediacin financiera, tipo de estatutos y condicin de los ingresos. Estos grupos
comparativos permiten a las instituciones microfinancieras comparar su desempeo con el de
otras instituciones microfinancieras con caractersticas similares. Las instituciones que reportan al
Boletn reciben gratis un informe confidencial de desempeo, lo que les facilita mucho hacer sus
comparaciones de desempeo.
Una segunda fuente de datos para tomar, como benchmark, son las redes. Muchas redes geogrficas y
de asistencia tcnica recopilan datos de los miembros y los usan para ayudar a las instituciones socias
a valorar su desempeo, planificar el futuro y asignar los recursos para implementar sus planes.
Una tercera fuente de datos de referencia viene de las agencias de calificacin. Estas compaas
privadas pueden ser contratadas para que proporcionen anlisis y perspectivas externas, as como
benchmarks de la industria. Tres de las agencias de calificacin mejor conocidas en el campo de las
microfinanzas son MicroRate, M-CRIL y PlaNet Finance. Cada una utiliza su propio enfoque
estandarizado para evaluar las instituciones microfinancieras (vase el cuadro 23.6).
399
Cuadro 23.6 Agencias de calificacin de microfinanzas

MicroRate1
Micro-Credit Ratings and

Guarantees International
Limited2
PlaNet Finance3
35 pases en frica, Medio
Oriente, Amrica Latina,
Europa oriental y Asia
mbito
geogrfico
Sobre todo Amrica Latina,

frica subsahariana
15 pases en Asia meridional,

sudoriental y central y en el
Pacfico
Cantidad de
instituciones
calificadas
200 (desde 1997)
57 (desde 1999)
306 evaluaciones de ms de
97 instituciones
microfinancieras (desde 1998)
Metodologa
Esta metodologa analiza cinco

reas centrales de desempeo
financiero y operativo:
administracin y
gobernabilidad, sistemas de
informacin gerencial,
informtica, condiciones
financieras, operaciones de
crdito y anlisis de la cartera.
El instrumento de calificacin usa

condiciones financieras
mnimas y otras condiciones de
desempeo, adems de calificar
aspectos de gobernabilidad
(13%), administracin (38%) y
desempeo financiero (49%)
para llegar a una calificacin
de riesgo.
Los 26 indicadores se
agrupan en seis reas
(GIRAFE, siglas en ingls):
gobernabilidad, informacin,
anlisis de riesgo, fondeo,
eficiencia y rentabilidad. El
proceso de calificacin tiene
dos etapas: evaluacin y
calificacin formal.
Escala de
evaluacin
En realidad no califica a las

instituciones, sino que da
opiniones acerca de la
solvencia al marcar una
evaluacin como
Recomendado, Bajo
observacin o Precaucin.
De A+++ (seguridad ms alta,

sistemas excelentes, la ms
recomendada) a A (el riesgo
ms elevado, sistemas pobres,
no vale la pena tomarla en
cuenta).
Se otorga una calificacin

global, de G1 a G5, junto con
una calificacin compuesta
que califica las seis reas de
evaluacin de la e a la a.
Fuertes limitaciones de
capacidad en base a aspectos
especficos.
Fuerte en administracin,
gobernabilidad y mejores
prcticas.
Recomendacin Fuerte en el registro de la

trayectoria financiera y en el
benchmark en relacin a sus
pares.
Fuente: adaptado de WWB (2002).
Notas: 1) www.microrate.com
2) www.m-cril.com
3) www.planetrating.com
23.7 Conclusin
El propsito de monitorear y de preparar informes es constituir una gua en el proceso de toma de
decisiones, para que los planes nuevos lleven a acciones que acerquen la institucin
microfinanciera al logro de su misin y visin. Al considerar los planes, presupuestos e informes
como componentes elementales de un sistema de gestin del desempeo, los gerentes pueden
aumentar la efectividad de cada herramienta como un instrumento para lograr este propsito.
Pueden cumplir la funcin de planificacin con la colaboracin de sus subordinados, estar
informados con informes anteriores y juntos definir metas importantes y realistas para el futuro.
Pueden organizar el personal utilizando planes (incluidos presupuestos) que puedan guiar las
acciones y la estructura de los informes de monitoreo. Pueden liderar a su equipo para que logren
objetivos definidos y motiven continuamente para mejorar el desempeo usando planes que
indiquen la direccin e informes que reconozcan los logros y resalten las reas que necesitan
atencin. Por ltimo, pero no menos importante, pueden controlar el progreso al articular las
conexiones entre los resultados proyectados y los reales y al liderar el proceso de planificar y
organizar futuras actividades para asegurar que se logren las actividades.
400
1. Considerar los planes, presupuestos e informes como componentes elementales de
un sistema de gestin de desempeo.
2. Establecer metas medibles.
3. Disear presupuestos sobre la base de las necesidades futuras, en lugar de tomar
como base el desempeo pasado.
4. Monitorear cinco categoras de indicadores de desempeo: rentabilidad, calidad
de la cartera, eficiencia, gestin financiera y crecimiento del alcance.
5. Analizar las tendencias y comparar los resultados con los benchmarks internos,
nacionales e internacionales.
u GCAP/SEEP (2003): Microfinance consensus guidelines: Definitions of selected financial terms, ratios
and adjustments for microfinance, disponible en: www.microfinancegateway.org.

u Imp-Act (2005): Managing Social Performance in Microfinance, en: Imp-Act Practice Notes
No. 9 (Brighton, Institute of Development Studies, Universidad de Sussex), disponible en:

www.imp-act.org.
u R. S. Kaplan y D. P. Norton (s. f.): The balanced scorecard Measures that drive
performance, en: Harvard Business Review (enero-febrero), pgs. 71-79.

u J. Ledgerwood (1998): Microfinance handbook: An institutional and financial perspective, sustainable
banking with the poor (Washington, D.C., Banco Mundial), disponible en:
http://www.worldbank.org.
u S. A. Lunde (2001): A handbook for operational planning and financial modeling, en:
Technical Tools Series No. 2 (Washington, D.C., CGAP), disponible en:

u MicroBanking Bulletin, disponible en: http://www.mixmarket.org.
u MicroRate (2003): Performance indicators for microfinance institutions: Technical Guide (Washington,
D.C., Banco Interamericano de Desarrollo), 3 edicin, disponible en: www.microrate.com.

u N. Natilson y T. A. Bruett (2001): Financial performance monitoring: A guide for board members of
microfinance institutions (Washington, D.C., Development Alternatives, Inc), disponible en:

www.microfinancegateway.com.
u D. C. Richardson (2001): PEARLS Monitoring System, en: WOCCU Toolkit Series No. 4
(Madison, World Council of Credit Unions), disponible en: www.woccu.org.

u S. B. Saltzman y D. Salinger (1998): The ACCION CAMEL Technical Note (Bethesda,
Development Alternatives, Inc., USAID), disponible en: http://www.microlinks.org/.

u T. Sheldon y C. Waterfield (1998): Business planning and financial modelling for microfinance
institutions, en: Technical Tools series No. 2 (Washington, D. C., MICROFIN, CGAP).
u A. Simanowitz (s. f.): The what, why, and how of impact assessments (Impact Assessment Centre),
disponible en: www.microfinancegateway.org.
401
24. Gestin del desempeo

Habiendo trabajado de principio a fin en veintitrs mdulos que contienen consejos,
herramientas y tcnicas para mejorar el desempeo, cmo pueden los gerentes procesar toda esa
informacin y utilizarla para mejorar el desempeo institucional? Cmo pueden reunir el
contenido de este manual en forma coherente para ayudarles a cumplir a cabalidad con su
mandato como gerentes y entregar cada vez mejores resultados?
Este mdulo final trata de responder a esas preguntas:
1.
revisando nuevamente las cuatro funciones mediante las cuales los gerentes cumplen su
mandato a cabalidad;
2.
identificando la manera en que los consejos, las herramientas y las tcnicas presentadas
durante el curso puedan ayudar a los gerentes a cumplir sus funciones ms efectivamente;
3.
evaluando algunos de los retos ms comunes que enfrentan los gerentes cuando procuran
mejorar el desempeo; y
4.
sugiriendo estrategias para enfrentar esos retos como parte del proceso de gestin del
desempeo.
24.1 Cumplimiento del mandato del gerente

Como ya se ha explicado en el mdulo 1, el mandato del gerente es lograr resultados. Los gerentes
de microfinanzas, al igual que los gerentes en cualquier otro sector, cumplen su misin llevando a
cabo las cuatro principales funciones de la gerencia: planificacin, organizacin, liderazgo y control.
Funcin de planificacin
El primer paso para mejorar el desempeo es saber qu desempeo se quiere mejorar. Los
gerentes tienen dos formas para saberlo: 1) se les puede decir qu resultados son los que otros
desean que se produzca o 2) pueden formar parte del proceso para determinar qu resultados
deben producirse. Aunque los resultados esperados les sean indicados, es probable que ellos
participen (e incluso dirijan) el proceso para determinar la forma en que pueden lograrse esos
resultados. En cualquiera de los casos, las acciones que toman los gerentes para decidir cmo se va
a mejorar, son parte de la funcin de planificacin.
En el contexto de mejorar el desempeo institucional, el proceso de planificacin consiste
bsicamente en tres pasos:
1.
identificar las oportunidades para hacer mejoras;
2.
establecer prioridades de esas oportunidades y seleccionar las mejoras que se harn;
3.
decidir cmo se harn las mejoras.
En este curso se han presentado varias herramientas y conceptos que pueden ayudar a los gerentes
a completar cada uno de estos pasos, tal como se resume en el cuadro 24.1.
402
Cuadro 24.1 Herramientas de planificacin

Herramientas para identificar
oportunidades para hacer mejoras
Herramientas para establecer prioridades
Anlisis FODA (seccin 23.1)

Investigacin de mercado (mdulo 5)
Grupos focales de discusin (GFD)
Evaluacin participativa rpida (EPR)
Clientes incgnitos
Comits consultivos de clientes
Entrevistas
Encuestas
Segmentacin de mercado (seccin 7.1)
Anlisis de la competencia (prcticas 7.1
y 7.2)
Establecer estndares (seccin 8.4)
Sistema de quejas y sugerencias (seccin
8.4)
Entrevistas de salida y otros mtodos para
monitorear la lealtad de los clientes
(seccin 9.3)
Marco integral de riesgos (mdulo 10)
Auditoras internas y externas (seccin
12.4)
Evaluaciones del desempeo del personal
(seccin 14.5)
Encuesta sobre cultura institucional
(grfico 15.1)
Benchmarking (seccin 18.2)
Anlisis de ratios (secciones 23.5 y 23.6)
Mapeo de procesos (recuadro 21.3)
Anlisis de brechas (seccin 21.1)
Costeo (mdulo 22)
Informes de desempeo (mdulo 23)
Visin y misin qu oportunidades le

ayudarn ms a lograr sus metas?
(mdulo 4)
Valores qu oportunidades apoyan lo
que es importante para su institucin?
(mdulo 4)
Seis grados del alcance cules son los
ms importantes para su institucin?
(seccin 2.4)
Recursos disponibles cuenta con
fondos para asumir oportunidades
ambiciosas?
Urgencia son perecederas algunas
oportunidades?; disminuirn
significativamente los beneficios de
actuar sobre ellas si se acta despus?
Riesgo cul es el costo de no hacer
mejoras en un rea en particular?
Tringulo de valor qu oportunidades le
ayudarn a posicionarse donde usted
desea estar? (seccin 7.2)
Estndares qu oportunidades le
ayudarn a lograr su nivel deseado de
calidad?
Factibilidad cules son las que tienen
ms probabilidades de implementarse
exitosamente?
Resistencia cules tienen
probabilidades de encontrar oposicin?
Anlisis FODA cmo se pueden
aprovechar las fortalezas internas para
beneficiarse de las oportunidades
externas?
Ratio costo-beneficio qu opcin le
agrega ms valor? (seccin 7.2)
403
Herramientas para definir una estrategia
Misin, visin y valores (mdulo 4)

Objetivos (seccin 4.4)
Investigacin de mercado (mdulo 5)
Segmentacin del mercado (seccin 7.1)
Anlisis de la competencia (prcticas 7.1 y 7.2)
Las 8 pes (seccin 7.2)
Tringulo de valor (seccin 7.2)
Preparar un mensaje (seccin 7.3)
Mezcla de mercadeo comunicacional (seccin 7.4)
Establecer estndares (seccin 8.4)
Mapeo de procesos (recuadro 21.3)
Elaboracin de un presupuestos basado en actividades (seccin 23.3)
Balance scorecard (seccin 23.2)
Tipos y estilos de planificacin (secciones 23.1 y 23.2)
Ecuacin del desempeo (seccin 14.1)
Ejemplo de manual de polticas de recursos humanos ndice (recuadro 14.1)
Ejemplo de poltica de bsqueda y seleccin de candidatos (estudio de caso prctico
del mdulo 14)
Proceso de contratacin de 8 pasos (seccin 14.2)
Establecimiento de objetivos de desempeo efectivos (seccin 14.5)
Planes anuales de desempeo para el personal (seccin 14.5)
Estrategias para la fijacin de precios (seccin 22.3)
Lista para tomar una decisin para una transformacin (recuadro 3.4)
La administracin del crecimiento a travs de la arquitectura organizacional (recuadro 17.2)
Condiciones previas para el desarrollo de nuevos productos (seccin 6.3)
Proceso de desarrollo de productos (seccin 6.4)
Estructura para el anlisis de productos (cuadro 6.2)
Proceso de mercadeo de 7 pasos (introduccin de la seccin sobre mercados y
mercadeo)
Mejora del servicio al cliente (seccin 8.4)
Marco para disear una estrategia de lealtad superior (seccin 9.1)
Proceso de 6 pasos para la gestin de riesgos (grfico 10.2)
Roles y responsabilidades en la gestin de riesgos (grfico 10.3)
Estrategias para prevenir el riesgo crediticio (seccin 11.1)
Estrategias para administrar la mora (seccin 11.2)
Estrategias para controlar el fraude del personal (seccin 12.3)
Dos perspectivas sobre la motivacin (recuadro 19.1)
Puntos clave para el diseo de esquemas de incentivos financieros (seccin 19.5)
20 maneras de moldear la cultura institucional (seccin 15.4)
Enfoque sistemtico hacia las nuevas tecnologas (recuadro 20.6)
Proceso para gestionar el cambio organizacional (seccin 21.4)
Gestin de calidad total en 14 pasos (recuadro 21.1)
404
Funcin de organizacin
Una vez que un gerente conoce el desempeo que se espera que produzca, el siguiente paso en el
proceso de gestin del desempeo es organizar los recursos necesarios para ponerlos en prctica.
Esto incluye comunicar los planes, definir programas y actividades de implementacin ms
detallados, distribuir y coordinar tareas, y capacitar al personal. Para cumplir con esta misin, los
gerentes pueden hacer uso de algunas de las herramientas mencionadas anteriormente, es decir:
l las 8 pes, que pueden utilizarse para capacitar al personal, disear material de promocin y
hojas de preguntas frecuentes, probar el conocimiento del producto, desarrollar nuevos

productos y preparar mensajes de mercadeo, entre otros;
l los mapas de procesos de lo que debe ser pueden utilizarse para la capacitacin, pero
adems son una referencia til para la organizacin diaria del flujo de trabajo;
l los valores institucionales y la cultura definen las normas y principios de acuerdo a los cuales
pueden organizarse los recursos;

l la misin, objetivos, planes, presupuestos, cronogramas y estndares de servicios dan una
orientacin respecto a la forma en que deben organizarse las cosas y con que fin;
l la ecuacin del desempeo recuerda a los gerentes que deben conformar un equipo que sea
calificado y est motivado;

l las veinte maneras de moldear pro-activamente la cultura institucional pueden ayudar a los
gerentes a fortalecer las reas de la cultura existente que tal vez no sean adecuadas para la
implementacin de planes futuros, y a mantener las reas consideradas como una fortaleza
que se espera que jueguen un papel importante para apoyar la implementacin;
l el proceso de contratacin de 8 pasos puede ayudar a los gerentes a seleccionar a los
candidatos idneos en caso de que necesiten contratar nuevo personal; y

l un plan anual de desempeo para cada empleado, que los gerentes pueden utilizar para ayudar
al personal a comprender lo que se espera de ellos y qu efecto tendrn sus contribuciones en

el xito general de la institucin.
Hay otras herramientas, consejos y tcnicas del curso en las que tambin pueden inspirarse los
gerentes, algunas de las cuales estn diseadas exclusivamente para mejorar su desempeo cuando
realizan actividades de organizacin:
l preguntas para los jefes de sucursal al organizar (recuadro 1.2);
l anlisis de los estilos de gerencia (cuadro 1.1);
l hacer ms efectiva la comunicacin (cuadro 1.2);
l siete formas de utilizar equipos para organizar el personal y sus funciones (seccin 16.3);
l descripcin del puesto (seccin 14.2);
l decidir qu delegar (recuadro 1.5);
l capacitacin en servicio (seccin 14.3);
l asociaciones y subcontrataciones (secciones 3.1, 3.2, 16.3, 17.5);
l planes y presupuestos (mdulo 23);
l el crculo de retroalimentacin (recuadro 24.1).
405
Entre esta lista de herramientas el crculo de retroalimentacin es particularmente til, porque

rene todas las responsabilidades importantes del gerente en un sistema de gestin del
desempeo. Como se explica en el recuadro 24.1, el crculo de retroalimentacin describe la forma
en que fluye la informacin a travs de una organizacin, facilitando la accin que produce los
resultados deseados. Su nombre enfatiza la importancia de regresar a los proveedores originales
de la informacin, de modo que ellos puedan ver el impacto de sus contribuciones y sentirse
motivados a continuar siendo parte del proceso de mejoramiento del desempeo en el futuro.
Recuadro 24.1 El crculo de retroalimentacin

El crculo de retroalimentacin describe las etapas en que la informacin se mueve en
una organizacin desde su inicio o generacin hasta la implementacin de cambios en
productos y servicios. Al seguir las diferentes etapas del crculo, es ms probable que los
gerentes analicen todos los aspectos involucrados en la toma de decisiones y la
implementacin, y que hagan un uso ms efectivo de la informacin recolectada. Los 8
pasos del crculo son los
Recopilacin de
siguientes.
la informacin
1. Recopilacin de la informacin: la informacin se

recolecta formalmente e
informalmente.
2. Consolidacin de la informacin: la informacin
recibida se la procesa para
utilizarla.
Consolidacin
de la informacin
Implementacin
Comunicacin
Comunicacin
Anlisis
Delegacin
Presentacin
3. Anlisis: la informacin se
de informes
evala formalmente en
(Prueba piloto)
trminos de las neceToma de decisiones
sidades institucionales y
de los clientes, y esto constituye la base para hacer las recomendaciones de lo que se
necesita hacer para satisfacer esas necesidades.
4. Presentacin de informes: se resume el anlisis de la retroalimentacin en forma
escrita o verbal para facilitar la toma de decisiones.
5. Toma de decisiones: las decisiones se basan en los datos y las recomendaciones de la
etapa de informes.
6. Delegacin: despus de que se toma una decisin, la persona responsable de
implementarla debe estar plenamente consciente de todos los requisitos.
7. Comunicacin: se hacen preparativos para la implementacin, incluyendo los planes
de desarrollo y comunicacin, la capacitacin de personal y el mercadeo interno de
los cambios a realizarse.
8. Implementacin: los cambios en productos o servicios se someten a pruebas piloto y
en base a ellas se toma una decisin en relacin a la implementacin total.
Una vez que se completa el proceso, es necesario regresar a la etapa de recoleccin de
informacin para medir el nivel de satisfaccin del cliente, la efectividad de los cambios
realizados y brindar retroalimentacin a los proveedores de la informacin.
Fuente: adaptado de Imp-Act (2003).
406
Los gerentes realizan actividades en muchos pasos del crculo, pero en su calidad de organizadores
tambin tienen la responsabilidad de asegurarse que el crculo est funcionando efectivamente
dentro de su rea de operaciones, independientemente de quin est realmente ejecutando cada
paso.
Al crear crculos de retroalimentacin efectivos, los gerentes pueden encontrar tiles las siguientes
lecciones.
l Concntrese en recoger los datos que la institucin puede utilizar: si el personal est
recopilando datos, pero no hay capacidad para llevar el crculo hasta el final, la institucin est
gastando tiempo y dinero. Por ejemplo, muchas instituciones microfinancieras solicitan
grandes cantidades de informacin a los solicitantes de crdito que no es evaluada en el
proceso de solicitud, ni ingresada en una base de datos para su anlisis. En su lugar, despus de
que los clientes y el personal han gastado tiempo valioso respondiendo a las preguntas, la
informacin termina archivada.
l Tenga cuidado de los lugares donde la informacin queda bloqueada: tome medidas
para desbloquear la obstruccin y, si es necesario, establezca un canal alternativo de

comunicacin que pueda ser utilizado hasta que el obstculo pueda retirarse. En algunas
instituciones microfinancieras, los gerentes de sucursales son conocidos por recibir
memorndums que nunca comparten con el personal de la sucursal.
l Est pendiente de los pasos que se omiten: procure averiguar por qu se omitieron y
desarrolle planes para volver a integrarlos. Saltarse algunos pasos puede ayudar a mover la
informacin ms rpido alrededor del crculo, pero con frecuencia genera resultados que
estn por debajo de lo ptimo. Por ejemplo, cuando las quejas y sugerencias de los clientes no
se evalan antes de pasarlas a quienes toman decisiones, los datos sin procesar pueden
confundir a los gerentes y hacer que tomen decisiones equivocadas.
l Use pruebas piloto en lugar de hacer varias rondas de investigacin terica: una vez
que puede tomarse una decisin razonable, avance. Muchos gerentes de instituciones
microfinancieras cometen el error de esperar hasta que tengan la informacin perfecta para
tomar una decisin. Es posible que esto reduzca ciertos riesgos operativos, pero puede
aumentar otros tipos de riesgo (por ejemplo, la competencia, riesgo estratgico o de
reputacin).
l Asegrese de que las tareas sean delegadas con orientacin y con la autoridad
necesaria para cumplir esas tareas: de modo que la persona que acepta la responsabilidad
entienda claramente lo que se espera, para cundo y se sienta confiada en poder completar la
tarea segn lo requerido. Luego responsabilice a la persona que la implementa para que
realmente complete la tarea como se le pidi.
l Concntrese en estrategias que aceleren el flujo de informacin alrededor del crculo
de retroalimentacin: Algunas de las estrategias que los gerentes de instituciones

microfinancieras han encontrado exitosas incluyen: computarizar, realizar reuniones en la
maana de 15 minutos con el personal a nivel de la sucursal o el departamento, crear una
cultura corporativa que valore la comunicacin, asegurarse que existan varios canales de
comunicacin que sean accesibles para todos los empleados, e introducir un comit de
desarrollo de productos (o un punto focal para brindar informacin a los clientes) que
coordine la consolidacin, anlisis y presentacin de informes de datos de los clientes.
407
La responsabilidad del gerente de facilitar la comunicacin no puede subestimarse. Ya sea que los
gerentes estn planeando, organizando, liderando o controlando, su capacidad de transmitir
informacin es clave para mejorar tanto el desempeo individual como el institucional. Con
referencia particular a la funcin de organizacin, los gerentes deben establecer canales mediante
los cuales otros puedan comunicarse productivamente y mantener la informacin fluyendo, de
modo que quienes la proveen y quienes acten en base a sta, comprendan el impacto de sus
contribuciones.
Una estrategia organizacional extremadamente valiosa para facilitar la comunicacin efectiva, es la
documentacin de los planes, las enunciaciones de misin y visin, los estndares de servicio, las
polticas, las descripciones de puestos, etc. Poner por escrito dicha informacin en un formato
fcil de entender y distribuirla ampliamente puede mejorar enormemente la conciencia de lo que
debe ocurrir, cundo, quin debe hacerlo y por qu. Si estos documentos son sencillos de usar
para los usuarios y fcilmente accesibles, pueden servir como material de referencia durante
operaciones de rutina y en la toma de decisiones, ayudando a garantizar que los planes se lleven a
cabo tal y como fueron diseados, reduciendo en gran medida la confusin sobre lo que podra
haberse dicho o intentado y aumentando la concentracin de todos en las prioridades que
realmente importan y la probabilidad de que los objetivos de verdad se logren.
Por supuesto, una vez que los planes, estrategias, etc. se ponen por escrito, no pueden dejarse de
lado. Deben revisarse regularmente para garantizar que continen siendo precisos y relevantes.
Para los gerentes que trabajan con documentacin existente, en lugar de crear sus propios planes,
enunciados de misin y estndares, la revisin de esta documentacin debe ser altamente
prioritaria, antes de que empiecen a utilizarla como herramienta para facilitar los esfuerzos de su
organizacin.
Funcin de liderazgo
Una vez que se hacen los planes y se organizan los recursos para implementarlos, los gerentes
deben guiar y apoyar la implementacin de los planes de modo que se produzcan los resultados
deseados. Esto incluye personal que brinde instrucciones y orientacin, motivando su desempeo
y creando un ambiente laboral que haga que los empleados deseen contribuir para lograr las metas
organizacionales. Las herramientas del curso que pueden ayudar a los gerentes en este esfuerzo
incluyen:
l las 20 maneras de moldear la cultura institucional de forma proactiva (seccin 15.3);
l dos perspectivas sobre la motivacin (cuadro 19.1);
l incentivos no financieros e (quizs) incentivos financieros (mdulos 9, 14, 15 y 19);
l orientacin del nuevo empleado (seccin 14.3);
l establecimiento de prioridades (los gerentes pueden usar las mismas tcnicas que usaron al
establecer las prioridades de planificacin citadas anteriormente, para establecer prioridades

de implementacin);
l tcnicas para brindar retroalimentacin a los empleados acerca de su desempeo (recuadro 14.7);
l crculo de retroalimentacin, si los gerentes hacen todo lo posible por completar sus propios
crculos de retroalimentacin pueden mostrar a otros cmo hacerlo y tal vez incluso
inspirarlos a hacer lo mismo (recuadro 24.1);
408
l estrategias para crear un ambiente de trabajo que ponga de manifiesto lo mejor del personal
(mdulos 14 y 15);
l un marco para disear una estrategia de lealtad superior, los gerentes pueden usar este marco
para ayudar a crear lealtad del personal, no slo lealtad de los clientes (mdulo 9);
l programas de tutora para el desarrollo profesional (secciones 1.4, 14.3 y 14.4);
l evaluaciones anuales de desempeo del personal (seccin 14.5);
l la administracin del crecimiento a travs de la arquitectura organizacional (cuadro 17.2);
l los 10 principales lugares para poner por escrito la visin, la misin y los valores de la
institucin (grfico 15.2);

l la gestin de calidad total en 14 pasos (recuadro 21.1);
l anlisis de los estilos de gerencia (cuadro 1.1);
l creacin de una cultura de servicio al cliente (seccin 8.5);
l mtodos para tratar a los clientes hostiles (recuadro 8.3).
El reto de un gerente de microfinanzas de hacer que las cosas se hagan con y a travs de otras personas es ms visible en la funcin de liderazgo que en cualquier otra. Para lograr el mximo de los
recursos que se han reunido y organizado, los gerentes no slo deben inspirar a su equipo y
mostrarle de que manera quisieran que se alcancen los resultados, pero tambin deben hacer que
los otros quieran lograr esos resultados. Las responsabilidades de un gerente como lder tienen
mucho que ver con la influencia, no es hacer que la gente haga las cosas, sino ms bien
convencerlos para que ellos quieran hacerlas (vase el recuadro 24.2).
Recuadro 24.2 Consejos para el liderazgo

l Dgale a la gente lo que quiere, no cmo hacerlo.
l Salga de su oficina.
l Lidere con el ejemplo.
l Muestre respeto por la gente.
l Usted no puede escuchar si est hablando.
l Practique lo que predica.
l Utilice la influencia en vez de la autoridad para persuadir a otros.
l Aprenda de los errores de otros.
l Capacite a los supervisores.
l Promocione y celebre el xito.
l Vea la informacin como una herramienta para utilizarla, no como el poder para
acaparar.
l Usted tiene que marcar la diferencia, el grupo que usted gestiona tiene que ser ms
productivo con usted presente de lo que sera si no lo estuviera.

Fuente: adaptado de F. John Reh (2000).
409
De esta manera, adems de proveer una visin inspiradora, quizs el esfuerzo ms importante que
puede hacer un gerente es lograr que todos los miembros de su equipo participen en las
actividades de planificacin y organizacin, definiendo las metas del equipo y estableciendo
prioridades en sus propias actividades para la consecucin de esas metas. Como se plante en el
mdulo 21, este es un proceso que crea aceptacin (buy-in). La aceptacin importa no slo cuando
estn ocurriendo cambios radicales, sino tambin en cualquier momento en que un gerente est
tratando de movilizar a otros para cumplir objetivos que estn por encima y ms all de sus
propios intereses. Si los gerentes solicitan aportes y permiten que todos tengan un sentido de
pertenencia y responsabilidad por lograr resultados institucionales, entonces el desempeo estar
destinado a mejorar, tanto a nivel individual como institucional.
Funcin de control
Bajo la funcin de liderazgo, los gerentes hacen lo mejor que pueden para guiar y estimular la clase
de desempeo que producir resultados deseables. Para cumplir a cabalidad esa funcin en forma
efectiva, los gerentes tambin deben tener la capacidad de satisfacer la funcin de control porque a
travs del control los gerentes sabrn si los resultados deseados realmente se estn logrando. Si no,
los gerentes pueden probar estrategias alternativas para motivar el desempeo, ajustar los planes o
reorganizar la forma en que se usan los recursos para que los planes existentes vuelvan a retomar
el camino correcto.
Aunque los gerentes no son las nicas personas que deben cumplir la funcin de control, no
pueden permitirse esperar que otros desempeen esta funcin por ellos. Los gerentes deben
monitorear el desempeo y hacer los ajustes necesarios constantemente para garantizar el logro de
las metas. Por supuesto, deben y pueden basarse en los recursos de la funcin de auditora interna
y externa, pero no deben depender enteramente de estos. Algunas de las otras herramientas,
consejos y tcnicas que pueden utilizar los gerentes para apoyar los esfuerzos de control que
realizan incluyen:
l estndares de servicio, compromisos, cronogramas, hitos, etc., proveen indicadores con los
cuales puede medirse y analizarse el desempeo (seccin 8.4);

l ratios de calidad de la cartera (grfico 11.3 y cuadros 18.1 y 23.3);
l informes de desempeo (secciones 23.4 y 23.5);
l cuadros de benchmarks de grupos de referencia (prctica 18.3);
l anlisis de variacin para explorar por qu existe una discrepancia entre los resultados
estndar y actuales (seccin 23.6);

l entrevistas de salida (seccin 9.3);
l sistemas de quejas y sugerencias (seccin 8.4);
l evaluaciones del desempeo, si se basan en planes bien definidos, stas pueden relacionarse
fcilmente y productivamente con incrementos salariales o bonos (seccin 14.5);

l incentivos financieros y no financieros, la compensacin segn el desempeo y en base a
resultados, provee un mecanismo de autocontrol, porque establece expectativas claras sobre

lo que recibir el personal si contribuye al progreso para el logro de las metas institucionales
(mdulos 9, 14, 15 y 19);
l proceso de gestin de riesgos en seis pasos (grfico 10.2);
410
l autoevaluacin de la gestin de riesgos (prctica 10.5);

l tres estrategias para prevenir riesgos de crdito (seccin 11.1);
l siete estrategias para administrar la mora (seccin 11.2);
l nueve estrategias para controlar el fraude del personal (seccin 12.3);
l cuatro tcnicas para detectar fraudes (seccin 12.4);
l estrategias para mitigar riesgos externos (cuadro 13.2);
l crculo de retroalimentacin, difundir informacin sobre los resultados logrados, de modo
que todos sean concientes del impacto de sus decisiones y acciones y puedan responder
(recuadro 24.1).
En general, si se coloca a gente inteligente y entusiasta en un ambiente que promueve el apoyo,
ellos encontrarn la forma de lograr las metas que ayudaron a establecer y no necesitarn ser
controlados cada momento del da. Ciertamente, en el ambiente de microfinanzas, los gerentes no
pueden permitirse microagerentar las actividades del personal, ya que el costo sera insostenible.
Esto no significa que la gestin en microfinanzas deba realizarse estrictamente sin ninguna
intervencin, ya que el riesgo de fraude incrementara notablemente si no existiesen mecanismos
de control implementados. Sin embargo, esto significa que los gerentes deben saber cundo
intervenir y cundo retirarse. Al demostrar confianza en los empleados y darles espacio para
maniobrar, cada miembro del equipo tendr la libertad para desarrollar sus propias soluciones
innovadoras y mejorar su propio desempeo.
24.2 Cmo enfrentar los retos

A medida que los gerentes llegan al final de este curso y consideran las posibilidades de
implementar las herramientas, consejos y tcnicas mencionadas anteriormente, con frecuencia
surgen preocupaciones sobre los retos que se supone que enfrentarn al tratar de poner en
prctica estos nuevos conceptos. Algunas de las preocupaciones ms importantes ya se han
abordado en otros mdulos del curso y vale la pena mencionarlas aqu, como recursos para los
gerentes cuando buscan soluciones en su propio ambiente:
l resistencia al cambio (vase el mdulo 21);
l motivacin de cambios (vase el mdulo 21);
l falta de personal cualificado (vase el mdulo 14);
l informacin limitada (vase el mdulo 5);
l motivacin sin incentivos financieros (vanse los mdulos 9, 14, 15 y 19);
l interferencia poltica (vase el mdulo 13);
l obstculos o restricciones legales (vase el mdulo 13).
No obstante, hay tres retos adicionales que no se han abordado explcitamente en ninguna otra
parte del curso. Estos son: 1) encontrar el tiempo; 2) encontrar fondos; 3) obtener apoyo de los
supervisores y los niveles de gerencia ms altos. En esta seccin se abordan brevemente estos tres
retos, con el fin de proveer algunas guas iniciales de orientacin para quienes buscan formas de
evitar que estos retos interfieran con sus esfuerzos para mejorar el desempeo. Los consejos y
estrategias que se sugieren ms adelante se han recolectado de diferentes mdulos del curso y de
411
gerentes de instituciones microfinancieras alrededor del mundo que han participado en el curso
hasta la fecha.
Recuadro 24.2: El principio de Pareto (Regla 20/80)

En 1906, el economista italiano Vilfredo Pareto cre una frmula matemtica para
describir la distribucin desigual de la riqueza en su pas, observando que el veinte por
ciento de la gente posea el ochenta por ciento de la riqueza. Despus de que Pareto hizo
su observacin y cre su frmula, muchos otros observaron una situacin similar en sus
propias reas de conocimiento y experiencia y pronto el Principio de Pareto, tambin
conocido como la Regla 20/80, se convirti en una herramienta popular en la gerencia.
La Regla 20/80 sugiere que en cualquier escenario, un reducido 20% es vital y que el
restante 80% es trivial. En el caso de Pareto, significaba que el 20% de la gente posea
el 80% de la riqueza. En el trabajo del pionero en gestin de calidad, el Dr. Joseph Juran
identificaba que el 20% de los defectos causaba el 80% de los problemas. La regla
puede aplicarse casi a cualquier cosa. El 80% de las ventas de su empresa provendrn
del 20% del personal de ventas. El 20% del personal causar el 80% de sus problemas,
pero otro 20% del personal proveer el 80% de la produccin. Funciona en ambos
sentidos.
El valor del Principio de Pareto es que recuerda a los gerentes que deben concentrarse
en el 20% que es relevante. De las cosas que usted hace durante el da, slo el 20%
importa de verdad. Aquel 20% produce el 80% de los resultados. Identifique y
concntrese en esas cosas. Cuando las urgencias del da (apagar incendios) empiezan a
absorber su tiempo, acurdese del 20% en el que necesita concentrarse. Si algo en la
agenda tiene que dejarse para despus, si algo no va a hacerse, asegrese de que no sea
parte de ese 20%.
Fuente: adaptado de F. John Reh (2002).
Encontrar el tiempo necesario

El reto de encontrar el tiempo constituye un reto de administracin del tiempo y del
establecimiento de prioridades. La pregunta til que debe hacerse no es dnde encontrar el tiempo
para implementar los cambios, sino ms bien, cmo encontrar tiempo para implementar los
cambios. Tome en cuenta las siguientes ideas.
1.
Reduzca el tiempo que se gasta en reuniones poco productivas.
2.
Utilice el Principio de Pareto para concentrarse en el 20% ms importante (vase el recuadro

24.2).
3.
Asigne tiempo a las actividades de acuerdo a su prioridad.
4.
Permanezca concentrado en las metas establecidas o los resultados esperados.
5.
Empiece el da identificando las tres cosas ms importantes que deben cumplirse ese da.
6.
Cambie las actitudes hacia la administracin del tiempo en su oficina.
7.
Llegue a tiempo a las reuniones, apguese a la agenda y pase a lo siguiente cuando el tiempo se
termine.
8.
Delegue.
412
9.
Haga citas consigo mismo.
10. Tenga una poltica de puerta medio abierta u horas para visitas sin aviso.
11. Solicite la presentacin de informes especficos.
12. Revise cada documento slo una vez.
13. Estandarice algunos procesos o presentacin de informes.
14. Administre acciones en lugar de administrar cosas; comience cada tem en su lista de cosas
por hacer con un verbo.
15. Si algo puede hacerse en dos minutos o menos, tome la accin necesaria de inmediato.
Encontrar fondos
La falta de fondos que con frecuencia se atribuye a la incapacidad de los gerentes para
implementar nuevas ideas es un reto real pero no insuperable. Los gerentes de microfinanzas que
enfrentan este reto tienden a gastar ms tiempo en la funcin de planificacin que otros, ya sea
forjando relaciones, ideando pequeos pasos hacia la consecucin de una meta ms grande, o
convenciendo a las instituciones a hacer inversiones relativamente pequeas hoy que podran
lograr un apoyo financiero en el futuro. Muy pocos son lo suficientemente afortunados de
tropezarse con un gran fondo de dinero de donantes que apoyen sus esfuerzos para mejorar el
desempeo. Algunas de las estrategias que ellos emplean incluyen las siguientes.
1.
Utilizar las eficiencias logradas mediante una actividad para financiar otra.
2.
Reducir los costos volviendo a revisar el presupuesto, tal vez aplicando la elaboracin de
presupuestos basado en actividades.
3.
Establecer relaciones con unas pocas instituciones privadas de crdito, sin importar lo
pequeas que sean.
4.
Ser transparentes sobre el desempeo actual y el pasado, de modo que se cree un registro de
antecedentes que podra utilizarse para atraer inversionistas en el futuro.
5.
Buscar formas de motivar al personal sin incentivos financieros, por ejemplo, forjando la
lealtad en base a vnculos sociales, reconociendo los logros, creando una infraestructura
social que brinde apoyo a todo el personal, dando a cada empleado la posibilidad de
expresarse y fomentando el trabajo en equipo.
6.
Preparar el presupuesto tomando en cuenta la depreciacin de los activos existentes para

crear contra cuentas de activos con fondos de reserva para sustituir o actualizar esos activos
en el futuro.
7.
Alquilar equipo en vez de comprarlo.
8.
Encontrar un patrocinador que les permita solicitar crditos o usar sus activos gratuitamente
o a un precio subsidiado.
9.
Subcontratar tareas que son ms costosas si se realizan internamente.
10. Establecer alianzas con otras instituciones que ya cuentan con las destrezas que necesitan,
para evitar tener que desarrollarlas internamente.
11. Establecer alianzas con instituciones que puedan proveerles las economas de escala
requeridas para mantener los costos bajos.
413
12. Seleccionar pasantes o voluntarios.

13. Contratar personal de apoyo temporal o a tiempo parcial.
14. Introducir la participacin de beneficios para que las sucursales tengan fondos propios con
los cuales trabajar.
15. Socializar y trabajar en redes para crear contactos, referencias o alianzas futuras.
16. Asistir a talleres y reuniones de actores importantes para estar al tanto.
17. Hacer que el personal se mantenga pendiente de oportunidades para recaudar fondos, tal vez
ofreciendo un incentivo por atraer fondos.
18. Prepararse para el ahorro voluntario.
Obtener apoyo
Por ltimo pero igualmente importante, los gerentes en todos los niveles luchan con el reto de
obtener apoyo de sus supervisores para implementar ideas que creen que mejorarn el
desempeo. Parece que una planificacin cuidadosa y bien pensada ayuda a los gerentes de
instituciones microfinancieras tambin con este reto. En lugar de precipitarse a la cima llenos de
entusiasmo por una nueva idea, los gerentes que escogen un momento y formato estratgicos para
su presentacin tienden a tener mayor xito. A continuacin se enumeran una serie de tcticas que
ellos recomiendan.
1.
Encuentre una forma de presentar sus ideas de manera que no amenace a sus superiores.
2.
Verifique dos veces que su mensaje sea claro y atractivo.
3.
Demuestre su propuesta; plantee persuasivamente que su idea es factible y que es lo que se

necesita.
4.
Desarrolle habilidades para ejercer influencia; no use la falta de autoridad como una excusa
para no actuar.
5.
Encuentre el momento y lugar apropiados para presentar sus recomendaciones.
6.
Explique con claridad los beneficios para la institucin y otros miembros del personal.
7.
Enve a su supervisor a visitar una institucin donde su idea ha sido implementada

exitosamente.
8.
Presente su propuesta en un ambiente menos formal; socialice informalmente para sembrar

ideas.
9.
Negocie cuando su supervisor est de buen humor.
10. No trate de atribuirse el mrito por la recomendacin.

11. Vaya directo al punto.
12. Tenga datos importantes a mano para poder respaldar su recomendacin.
13. Escuche para llegar a entender por qu su superior se est resistiendo y trate de encontrar
puntos comunes de inters.
14. Presente sugerencias por medio del buzn de sugerencias.
15. Use ejemplos de la condicin actual o de experiencias pasadas de la institucin para elaborar
su propuesta.
414
16. Demuestre que existe una razn urgente por la que es necesario hacer un cambio.
17. Haga que los lderes de alto nivel se pongan de su lado.
18. Tenga en cuenta la audiencia, asegrese de que su lenguaje, nivel de detalle y tono sean
apropiados.
19. Conozca sus objetivos.
20. Investigue previamente el tema que desea discutir.
21. Cite ejemplos reales para respaldar su propuesta; trate de usar las propias palabras de los
clientes para respaldarla.
22. Cite precedentes.
23. Cite cifras siempre que sea posible para fundamentar su propuesta.
24. Prepare materiales escritos para respaldar la comunicacin verbal.
25. Conozca a su competencia.
26. Evite comportarse como el Sr. o la Sra. sabelotodo.
27. Muestre respeto.
28. Busque el apoyo de sus pares y haga una propuesta colectiva.
29. Recurra a aliados externos que le ayuden a comunicar un mensaje.
30. Sea flexible, se trata slo de negociaciones; est dispuesto a retroceder un paso con el fin de
dar dos pasos hacia adelante, o a comprometerse en alguna otra parte a cambio de ganar
ahora.
1. El primer paso para mejorar el desempeo es saber qu desempeo se desea
mejorar.
2. Asegrese que el crculo de retroalimentacin est funcionando efectivamente
dentro de su unidad y utilcelo como una herramienta para administrar el
desempeo.
3. Documente los planes y revselos regularmente, as como los estndares de servicios,
las polticas, las descripciones de puestos, etc. para facilitar la comunicacin
efectiva de lo que debe ocurrir, cundo, quin debe hacerlo y por qu.
4. Logre que todos los miembros de su equipo participen en planificar y organizar las
actividades, de modo que todos se sientan involucrados y responsables por el logro
de resultados.
5. Monitoree constantemente el desempeo y haga ajustes para garantizar que se
logren las metas.
6. Evite utilizar los retos como excusas para no mejorar el desempeo.
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426

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GESTIN DE INSTITUCIONES

Craig Churchill y Cheryl Frankiewicz

Oficina Internacional del Trabajo - Ginebra

Copyright 2008 Organizacin Internacional del Trabajo

Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 2008

Datos de catalogacin de la publicacin de la OIT

Impreso en Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TUR

Gestin de Instituciones Microfinancieras

El mandato del gerente . . . . . . . . . . . . . . . .

Investigacin de mercado en microfinanzas .

Introduccin a la gestin de riesgos

Hacia una mayor eficiencia y productividad

Comprensin de la eficiencia y la productividad .

condiciones laborales. Adems, la OIT se esfuerza en promover el empleo (incluido el empleo

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Asociacin de Negocios de Alejandra (Egipto)

Costeo Basado en Actividades

Anticipar objeciones, Beneficiarse, Categorizar y Desarrollar planes

Banco Comercial de Akiba (Repblica Unida de Tanzana)

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Accin Comunitaria del Per

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Red Africana de Microfinanzas

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sndrome de inmunodeficiencia adquirida

Evaluacin de impacto de los servicios microempresariales

Asociacin de Instituciones Microfinancieras de Uganda

Asociacin para el Avance Social (Bangladesh)

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Asociaciones de Servicios Financieros

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Bharatiya Samruddhi Finance Ltd. (India)

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Adecuacin del capital, calidad del activo, administracin, ganancias

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CARD Mutually Reinforcing Institutions

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Comit de Empresas de Mercado

Compaa de Finanzas Comerciales

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Community Financial Services

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