A-PDF OFFICE TO PDF DEMO: Purchase from www.A-PDF.

com to remove the watermark

SUPORT DE CURS
MANAGEMENTUL AFACERILOR
INTERNAIONALE

Capitolul 1:

MANAGEMENT INTERNAIONAL CONOTAII

CONCEPTULALE
La nivelul mediului de afaceri internaional pot fi subliniate urmtoarele
tendine:
Creterea ponderii n investiiile internaionale. n ultimele decenii rile
industrializate au fcut investiii internaionale n toat lumea. Cea mai mare parte
a acestor investiii s-au nregistrat n SUA, Japonia, Uniunea European, Asia de
Sud-Est i rile n curs de dezvoltare.
Creterea volumului activitilor de comer exterior. Firmele din lumea
intreag i-au mrit volumul activitilor de comer exterior, n cutare de noi
resurse sau de cretere a cotei de pia i a profiturilor.
Recunoaterea crescnd a importanei managementului internaional.
Creterea volumului afacerilor internaionale a impus necesitatea apariiei
managementului internaional, care s ofere un cadru managerial organizat i noi,
tehnici, metode i soluii manageriale adaptate mediului de afaceri internaional.
Tendina de trecere de la internaionalizare la globalizarea vieii
economice. Aceast tendin se nscrie ntr-un proces istoric, desfurat progresiv,
cu creter i scderi, ce afecteaz relaiile comerciale (expansiunea comerului
mondial), investiiile n strintate (internaionalizarea produciei), i structurile
organizaionale de afaceri (internaionalizarea firmei).
Globalizarea este procesul de intensificare a conectrii pieelor i
afacerilor mondiale. Acest proces s-a accelerat dramatic n ultimele dou decenii
pe msur ce progresul tehnologic uureaz oamenilor deplasarea, comunicarea i
afacerile internaionale. Cele dou fore cluzitoare majore ale globalizrii sunt
progresele nregistrate de comunicaii i dezvoltarea internetului. Globalizarea
reduce relevana granielor dintre state, cel puin din punct de vedere al proceselor
economice sau, n particular, al comerului. Globalizarea constituie cel mai
important proces economic care marcheaz nceputul mileniului trei.
Factorii economico-comerciali care au influenat adancirea procesului de
globalizare a economiei mondiale sunt reprezentai de libera circulaie a
mrfurilor, liberalizarea serviciilor, liberalizarea pieelor de capital, libertatea
investitorilor strini de a infiina firme i alti factori cu caracter legislativ i
administrativ favorabili globalizrii.
Globalizarea este definit prin interdependena economiei dintre state, ca
urmare a creterii coeficientului de dependen fa de economia mondial.
Globalizarea este conceput ca proces al diminurii taxelor vamale, al
renunrii la politica vamal i la restriciile de circulaie a mrfurilor, serviciilor,
2

tehnologiilor i capitalurilor, pe masura dezvoltrii schimburilor economice

internaionale.
Globalizarea este considerat un factor ce determin diminuarea rolului
guvernului naional ca urmare a extinderii aciunii capitalului investiional
internaional i a societilor transnaionale.
Termenul de afacere sau business cunoate o utilizare din ce n ce mai
larg n ntreaga lume. n SUA acest termen este neles ca o tranzacie cu
finalitate financiar, n Marea Britanie lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga
bani, iar n Frana ca tot ce constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul
cuiva: activiti comerciale, industrie, financiar, etc. sau un lucru cu urmri
financiare.
n Romnia, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne definete noiunea
de afacere ca o tranzacie financiar, comercial sau industrial, bazat de
obicei pe specul sau speculaii sau ntreprindere cu rezultat favorabil, treab,
ndeletnicire, ocupaie.
n concluzie, afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor,
concretizat ntr-o relaie contractual i care are o finalitate economic-financiar
precizat.
n desfurarea unei afaceri intervin trei categorii de factori, cum ar fi (C.
Braicu, 2003):
a) consumatorii oameni care doresc produse i servicii conform nevoilor
i cerinelor lor;
b) productorii cei care sunt implicai n obinerea, prelucrarea materiilor
prime transformarea lor n produse sau servicii;
c) distribuitorii intermediarii, adic cei care se ocup de distribuirea
produselor ctre consumatori.
Pentru desfurarea unei afaceri, trebuie parcurse urmtoarele etape:
a) identificarea produsului sau a serviciului ce urmeaz a fi oferit
consumatorului i determinarea acelor elemente care l difereniaz de cele
existente pe pia, sau, identificarea unui client i a nevoilor pe care acesta le are;
b) efectuarea unui studiu de pia, necesar pentu realizarea unei oferte
care s corespund solicitrilor clienilor, evaluarea segmentului de pia pe care
firma poate aciona;
c) negocierea dintre cele dou pri contractante i anume: a intereselor i
dorinelor ambelor pri;
d) punerea n practic a afacerii realizarea produselor, serviciilor, etc;
e) ncheierea (finalitatea) const n soluionarea eventualelor deficiene,
realizarea momentului de recepie i pregtirea n vederea realizrii de noi
contracte de afaceri.
Atunci cnd afacerile se desfoar ntre parteneri din ri diferite,
depind deci graniele unei ri, ele devin afaceri internaionale.
3

Afacerile internaionale reprezint totalitatea tranzaciilor comerciale

desfurate de companii private i/sau organisme guvernamentale - care
implic dou sau mai multe ri.
Exist patru obiective principale care pot determina o companie s se
angajeze n afaceri internaionale. Acestea sunt (D.A. Constantinescu, 2000):

Creterea vnzrilor.

Achiziionarea de resurse.

Diversificarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere.

Minimizarea riscului concurenial.
Dezvoltarea fr precedent a afacerilor internaionale are la baz o serie de
factori de natur economic, social, politic i chiar geografic. Acestia sunt:
 Mutaiile survenite n geopolitica mondial i deplasarea granielor.
 Dezvoltarea tehnologiei.
 Liberalizarea circulaiei la frontier.
 Dezvoltarea acordurilor privind instituiile ce susin dezvoltarea
economiei mondiale.
 Sporirea competiiei globale.
Afacerile economice internaionale contemporane prezint o serie de
caracteristici:
Adncirea interdependenelor economice internaionale.
Relaiile internaionale au dobndit un rol important n realizarea
progresului economico-social al rilor lumii.
Sporirea comerului mondial n ritmuri fr precedent.
Diversificarea considerabil a componentelor i fluxurilor relaiilor
economice internaionale.
Diversificarea afacerilor internaionale
Internaionalizarea afacerilor
Managementul internaional este mult mai complex decat cel intern, i
aceasta din cauza competiiei internaionale acerbe din mediul internaional,
marcat de o puternic diversitate cultural, economic, politic i juridic.
Managementul afacerilor internaionale reprezint totalitatea
conceptelor, metodelor i instrumentelor necesare identificrii unor
oportuniti de afaceri n mediul economic internaional i a aciunilor de
promovare, negociere, contractare i derulare a afacerilor dintre parteneri ce
aparin unor tri diferite.
Prin urmare managementul internaional reprezint managementul firmei la
scar internaional i are rolul de a menine organizaia ntr-o stare de echilibru
dinamic n cadrul mediului global.
Definirile acestui termen impun sublinierea urmtoarelor delimitri
conceptuale (O. L. Olaru, C. Chiiba, 2003):

1. Managementul global noiune prin care se inelege, de regul

managementul societii multinaionale;
2. Managementul comparat studiaz procesele i relaiile manageriale
din organizaii care funcioneaz n contexte culturale, naiuni diferite.
3. Managementul intercultural (ntre culturi) a produs o literatur
abundent n ultimii ani, n special n cea nord-american i britanic i se refer
la studierea relaiilor ce exist ntre diferite comuniti comparate i abordate n
contextele lor specifice. Aadar, acest tip de management este managementul care
actioneaz ntr-un mediu cultural complex, eterogen.
4. Managementul internaional acest tip de management reprezint
managementul organizaiilor implicate n afaceri internaionale, adic n activiti
i tranzacii ce se desfoar peste graniele a dou sau mai multe state.
Managementul internaional poate fi considerat o form a managementului
intercultural (n masura n care cadrul de referin este mediul cultural naional),
precum i o form a managementului global (atunci cnd firma devine
multinaional).
Managementul internaional valorific, de asemenea, i rezultatele
studiilor de management comparat.
Caracteristicile ce alctuiesc specificul managementului internaional
sunt:
a) dezvoltarea managementului internaional este o reflectare a
procesului de internaionalizare a vieii economice ce a impus ca mediu de
existent i funcionare a firmei piaa mondial (spaiul economic global);.
b) diversitatea i complexitatea spaiului economic mondial ce prezint
strategii i tactici de afaceri specifice, bazate pe o abordare intercultural.
c) riscul crescut de eec n afaceri - una din cauzele primare ale eecului
n afacerile internaionale const n informarea necorespunztoare privind mediul
de afaceri; a doua cauz a eecului n afacerile internaionale este incapacitatea de
nelegere a culturilor strine.
d) modul specific de producere i transmitere informaiilor n mediul
internaional -producerea i transmiterea informaiilor trebuie s asigure, n
primul rnd, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri..
e) natura specific de tratare a riscului n afaceri - riscul este determinat,
n primul rand, de condiiile ce influeneaz relaiile economice ale firmei, de
instabilitatea pieei (de mrfuri, de capitaluri) i de multitudinea factorilor
extraeconomici cu impact asupra mediului internaional de afaceri.
Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor n
plan naional se aseaman prin aceea c, n ambele cazuri se urmrete atingerea
obiectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional i utilizarea
eficient a resurselor. Ele se deosebesc datorit contextelor diferite n care se
realizeaz, a diversitii culturale a participanilor la tranzacii, precum i ca
urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite.
5

Euromanagementul ca disciplin de studiu s-a afirmat n anii 90, i deci

nu este o simpl particularizare regional a managementului comparat, a celui
internaional sau intercultural, el are drept obiect de cercetare o realitate specific
i complex: concepia i practica de management a organizaiilor europene. Pe
msura creterii ponderii activitilor internaionale ale firmei, nelegerea
specificului managementului n diferite culturi capt o importan din ce n ce
mai mare.
Managementul internaional trateaz probleme globale i descrie concepte
relevante pentru firmele cu activiti transfrontaliere, indiferent de gradul lor de
implicare internaional.
Gradul ridicat de incertitudine impune firmei de afaceri s-i defineasc o
strategie de abordare a incertitudinii i de gestionare a riscului.
O modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor
concurenei deschise o reprezint formarea de aliane strategice bazate pe
complementaritile i valorificarea avantajelor comune.
Dezvoltarea relaiilor economice internaionale din ultima perioad de
timp, a condus la extinderea n mod dramatic a lumii organizaiilor i a
managerilor dincolo de hotarele unei ri sau a unei regiuni. Furnizoriii,
beneficiarii, concurenii i personalul, cu toii se mic uor dintr-o ar n alta.
Totodat, managerii i clienii unui numr crescnd de organizaii, fie ele societi
comerciale sau non-profit, se lovesc de aceast realitate internaional n gndirea
lor strategic i tactic, ca i n activitatea lor zilnic. n paralel cu expansiunea
mediului economic internaional, a aprut o revoluie continu a tehnologiei de
comunicaii, care a permis realizarea unui contact rapid ntre indivizi sau grupuri
dispersate din punct de vedere geografic. Astfel, negocierea unor contracte are loc
n timp real ntre grupuri situate pe continente diferite, organizaiile multinaionale
pot monitoriza mai ndeaproape performanele filialelor lor strine, existnd
posibilitatea corectrii mai rapide a deficienelor. De asemenea, ndeplinirea unor
sarcini organizaionale, din lumea n continu dezvoltare a afacerilor, poate fi
urmrit i coordonat n detaliu practic din orice loc de pe glob.
Aceste modificri continue au dus la apariia unor noi probleme pe care
organizaiile trebuiau s le poat rezolva. Un mediu economic internaional n
perpetu dezvoltare presupune ca managerii s fie contieni de evoluia
evenimentelor din lume. Acest lucru nseamn c, pentru a putea ca deciziile s fie
luate rapid i n mod corect, s existe noi sisteme de culegere, respectiv procesare
a informaiilor. Internaionalizarea mai nseamn i c personalul organizaiilor
globale s lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai cror ani de formare au
fost petrecui n alt ar.
n general noiunea de cultur se definete prin raportarea la cea de
civilizaie, adic societatea n general, cu ansamblul su de fenomene specifice.

Cultura este totodat un fenomen intelectual colectiv, n sensul c reflect,

n plan spiritual, modul specific de existen al unui grup uman, al unei comuniti
sau al unei naiuni.
Cultura unei societi poate afecta direct practicile de management
internaional prin urmtoarele aspecte:
Centralizarea/descentralizarea deciziilor. n unele organizaii toate
deciziile importante sunt luate de top-manageri, iar n altele particip n mod activ
i managerii de la nivelurile medii i joase.
Siguran/risc. Unii decideni au mari probleme cu condiiile de
incertitudine, trebuie s msoare riscul; pentru alii ns, asumarea riscurilor este
ncurajat, iar luarea deciziilor n condiii de incertitudine este ceva obinuit.
Rsplata individual/de grup. Angajaii care fac o munc deosebit
sunt rspltii individual (bonusuri i comisioane), n alte ri, ns, normele
culturale cer rsplat de grup.
Proceduri formale/informale. n unele ri procedurile formale sunt
urmate n mod rigid, pe cnd n altele nu.
Loialitatea organizaional nalt/joas: n unele societi oamenii se
identific puternic cu organizaia sau cu patronul lor, n altele oamenii se
identific cu meseria lor;
Cooperare/competiie. Unele organizaii ncurajeaz competiia ntre
angajai, altele cooperarea.
Viziune pe termen scurt/lung. Unele organizaii se concentreaz pe
obiective pe termen scurt (profit, eficien), altele sunt mai interesate de obiective
pe termen lung (cota de pia, dezvoltare tehnologic).
Stabilitate/inovaie. Cultura unei ri ncurajeaz stabilitatea i
rezistena la schimbri, altele pun valoare pe inovare i schimbare.
Studiul cel mai elaborat privind influena culturii naionale asupra
practicilor de management i aparine omului de tiin Geert Hofstede (G.
Hofstede,1980. El a observat 116.000 de angajai din peste 50 de ri ce lucrau
pentru aceeai ntreprindere multinaional american (IBM), descoperind c
filialele acesteia prezint mari diferene de la o ar la alta, ele fiind legate cultural
de angajaii lor. n consecin, n cadrul filialelor aceleiai ntreprinderi existau
diferene n funcie de patru dimensiuni culturale care dup el erau perceptibile n
modul de structurare al organizaiilor i n comportamentele filialelor. Mai trziu
el va descoperi o nou dimensiune n studiile sale alturi de canadianul Michael
Bond (J. Gary, 1998).
O dimensiune este un aspect al unei culturi care se poate msura n raport
cu alte culturi. ntr-o descriere detaliat dimensiunile definite de Hofstede sunt:
Distana impus prin exercitarea puterii (Distana fa de putere)
Individualism versus Colectivism
Masculinitate versus Feminitate
Evitarea incertitudinii
7

 orientarea pe termen lung versus orientarea pe termen scurt

Constatrile lui Hofstede privind grupele culturale sunt utile n procesele
de: recrutare-selecie, definire a postului i motivare, dezvoltarea i evaluarea
personalului.
Ca o concluzie general la descrierea tuturor celor cinci dimensiuni, putem
afirma importana fundamentului cultural asupra tuturor fenomenelor. El afecteaz
nu numai practicile noastre zilnice: modul de via, modul n care conducem i
suntem condui, ci i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm pentru a
explica practicile noastre. Nici o parte a vieii noastre nu este exceptat de la
influena culturii. nsui Hofstede recunoate c dimensiunile sunt teoretic
relevante, dar nu sunt neaprat exhaustive. Cu toate c sunt tratate separat ele
trebuie analizate mpreun, pentru c n realitatea economic a fiecrei ri ele
interacioneaz. Chiar dac este adesea criticat, i este recunoscut lui Hofstede
meritul de a fi descoperit c organizaiile sunt influenate ntr-adevr de cultura
naional a rii n care se afl. El afirm pe bun dreptate c este influenat nu
numai comportamentul uman n cadrul organizaiei, ci i funcionarea organizaiei
ca un tot unitar.

Capitolul 2:

CONDUCEREA PROCESULUI DE PLANIFICARE N

MANAGEMENTUL INTERNAIONAL
Pentru managementul oricrei companii internaionale, procesul de
planificare reprezint elementul primordial. Pentru atingerea obiectivelor,
compania are nevoie de o anumit form de organizare, de o anumit for de
munc condus adecvat obiectivelor propuse i de anumite forme de control.
Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru
fiecare obiectiv prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i
resursele necesare (umane, materiale, financiare, informaionale, timp).
Planificarea reprezint ansamblul proceselor prin intermediul crora
se determin principalele obiective ale organizaiei precum i resursele i
mijloacele necesare realizrii lor.
Activitile de planificare din organizaie se structureaz n:
Planificarea strategic este un proces de planificare pe termen lung pentru
situarea organizaiei n cea mai bun poziie posibil pe pia, putnd fi realizat
pentru perioade de aproximativ 15-20 de ani. Astfel se elaboreaz: planul de
dezvoltare a organizaiei (de investiii); planul de inovare/dezvoltare
produse/servicii; plan de aliane, etc.

Planificarea tactic elaboreaz planuri create i implementate n scopul

realizrii planirilor strategice. Realizarea i implementare planurilor tactice se face
pe termen mediu, cuprins ntre 1-3 ani. Planificarea tactic apeleaz la
urmtoarele concepte: planificarea produselor/serviciilor (operaiilor); planificarea
financiar; planificarea aprovizionrii, etc.
Planificarea operativ numit i programare operativ, stabilete sarcinile
de executat pe fiecare post de lucru, referindu-se de obicei la o singur activitate.
Termenul de executare este scurt, de cel mult un an.
Funcia de planificare presupune ca managerii s ia decizii n legtur cu
cele 4 elemente fundamentale ale planului. Acestea sunt: obiectivele, aciunile,
resursele, implementarea.
Obiectivele se refer la condiiile pe care conducerea firmei le consider
satisfctoare i necesare pentru funcionarea ulterioar a organizaiei.
Aciunile sunt mijloacele specificate preferate, pentru a atinge obiectivele.
Un plan ar trebui s specifice tipurile i cantitile de resurse necesare, precum i
resursele potentiale i modul de alocare a acestor resurse. De asemenea, un plan
trebuie s includ modalitile i mijloacele de a implementa aciunile intenionate.
Implementarea implic repartizarea personalului solicitat s ndeplineasc
planul.
Planificarea strategic este procesul care implic revizuirea condiiilor
de pia, a nevoilor clienilor, a dezvoltrilor tehnologice i a disponibilitii
resurselor, cu alte cuvinte a tot ceea ce conduce la oportunitile specifice sau la
ameninrile cu care se confrunt organizaia.
n practic, dezvoltarea unor planuri strategice implic preluarea
informaiilor din mediul de afaceri i luarea deciziilor ce vizeaz misiunea
organizaiei, obiectivele i strategiile ei
Misiunea organizaiei reprezint punctul de vedere al
managementului (conducerii) despre ce trebuie s fac organizaia i ce
dorete s devin pe termen lung
Derularea procesului de definire a misiunii companiei trebuie s ia n
considerare trei elemente cheie: istoria companiei; competenele i
responsabilitile fiecrui membru al organizaiei; mediul n care acioneaz
organizaia.
Cerinele pentru elaborarea unei misuni eficiente sunt:
 Misiunea trebuie s fie realizabil.
 Misiunea trebuie s fie motivant.
 Misiunea trebuie s fie specific fiecrei companii.
Faza critic a planificrii este determinarea rezultatelor viitoare care, dac
sunt obinute, ajut organizaia s satisfac ateptrile mediului sau de afaceri.
Aceste rezultate viitoare dorite sunt coninute expres n obiectivele companiei.
Obiectivele organizaionale sunt considerate punctele finale ale misiunii
companiei, ceea ce caut aceasta s obin prin operaiunile sale curente sau cele pe
9

termen lung. Misiunea organizaiei este definit printr-un set specific de obiective
organizaionale.
Obiectivele organizaionale sunt necesare n toate domeniile ce pot
influena supravieuirea pe termen lung a organizaiei, meninerea independenei
sale n mediul internaional de afaceri, consolidarea poziiei i obinerea
performanelor
Pentru a putea desfura procese de planificare eficiente, conducerea
organizatiei poate utiliza o serie de modele i metode matriceale de analiz a
mediului extern al firmei, a competitivitii i a situaiei per ansamlu a organizaiei.
Una dintre cele mai folosite metode de analiz, n principal datorit
simplitii sale, dar i a relevanei i eficacitii rezultatelor obinute, este analiza de
tip SWOT (Punctele tari, Punctele slabe, Oportunitile, Ameninrile)

Capitolul 3:
STRATEGIA DE I1TER1AIO1ALIZARE A FIRMEI
3.1 Definirea procesului de internaionalizare

Internaionalizarea firmei este un proces obiectiv de cretere a

implicrii firmei n operatiuni internaionale. Prin internaionalizare, firma
urmrete s depeasc limitele locale, naionale i regionale ale mediului de
afaceri, s-i extind activitatea n spaiul economic global.
n literatura de specialitate exist o serie de abordri teoretice cu privire la
mecanismele internaionalizrii firmei i anume:

Teorii
privind
forele
care
determin
procesul
de
internaionalizare al organizaiei:
 Principiul determinismului material n care procesul de internaionalizare
este considerat ca reprezentnd un rezultat al forelor din afara organizaiei, fore
care oblig firma s se adapteze la schimbrile din mediul internaional de afaceri.
 Principiul determinismului comportamental n care procesul de
internaionalizare este considerat ca fiind un rezultat al deciziilor adoptate de
conducerea organizaiei pentru adaptarea la schimbrile din mediul internaional
de afaceri i dezvoltarea afacerilor.

Teorii privind natura procesului de internaionalizare (considerat
ca proces evoluionist sau proces obligatoriu, de supravieuire a organizaiei):

Teoria evoluiei uniliniare pleac de la ideea c toate firmele urmeaz, cu
necesitate, acelai proces de internaionalizare, dup un model standard i orice
modificare n succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclus
10


Teoria evoluiei ciclice pleac de la ideea c internaionalizarea firmei este
un proces secvenial, n care perioadele de evoluie stabil alterneaz cu
perioadele de tranziie.
Fiecare teriorie presupune adaptri manageriale ale strategiei de afaceri i
ale structurilor organizatorice.
Cnd o firm decide s se internaionalizeze, ea are la baz 2 motivaii,
acestea fiind urmtoarele (I. Popa, 1997):

motivaii pro-active, atunci cnd schimbarea strategic este iniiat n
cadrul firmei, n scopul valorificrii avantajelor caomparative, strategice sau
competitive;

motivaii reactive, atunci cnd firma ia decizia de internaionalizare
ca rspuns la anumii stimuli i ncearc s se adapteze la diferite schimbri
impuse de ctre mediul de afaceri (firma ncearc s evite dispariia).
Motivaiile proactive sunt reprezentate de: accesul la resurse, reducerea
costurilor de producie i obinerea de avantaje competitive, avansul tehnologic
de care dispune firma respectiv i nu n ultimul rnd, gradul de implicare
managerial.
Presiunile care stau la baza motivaiilor reactive sunt: presiunea
concurenei, scderea vnzrilor pe piaa intern, excesul de capacitate de
producie, supraproducia i proximitatea geografic fa de clieni.
Formularea strategiei de internaionalizare a unei firme presupune
parcurgerea mai multor etape i anume: etape preliminare formulrii strategiei
(analiza informaiilor referitoare la mediul de afaceri extern, prin identificarea
oportunitilor i evaluarea riscurilor existente pe piaa internaional, analiza
potenialului de care dispune i poate dispune firma), determinarea obiectivelor
firmei pe plan internaional, analizarea alternativelor referitoare la procesul de
internaionalizare, selectarea formelor de internaionalizare n funcie de situaia
specific unei anumite firme.
Strategia de internaionalizarea firmei este determinat de trei tipuri de
factori cu component internaional:
experiena pe care o posed firma n derularea unor activitai pe plan
internaional;
cultura corporaional a firmei, adic disponibilitatea existent pentru
realizarea unei deschideri spre piaa internaional;
mentalitatea existent la nivelul factorilor decizionali din firm,
materializat n conservatorism sau spirit ntreprinztor, acceptare a noiunii de
risc, incertitudine sau de respingere a acestora etc (O. L. Olaru, C. Chiba, 2003).
Etapele preliminare firmulrii strategiei sunt:

Identificarea oportunitilor existente pe piaa internaional n
scopul localizrii activitilor poteniale ale organizaiei.

11


Evaluarea riscurilor legate de procesul de internaionalizare

respectiv: riscuri politice, riscuri economice, riscuri legate de infrastructura
existent, calitatea forei de munc, instabilitatea economic sau legislativ etc.

Elaborarea analizei diagnostic privind punctele forte i punctele
slabe ale organizaiei are drept scop evaluarea resurselor i restriciilor
companiei n perioada internaionalizrii.

Definirea obiectivelor organizaie la nivel internaional
Aceste obiective decurg din obiectivele strategice ale organizaiei, ce
reflect dorina acesteia de internaionalizare.
Selectarea pieelor i a partenerilor
Unul dintre elementele fundamentale ale deciziei de internaionalizare este
piaa pe care acest proces de internaionalizare va ncepe. Selecionarea acestei
piee este o decizie care se ia n urma unui proces de analiz a pieelor externe
poteniale. Filtrarea pieelor este o metod de analiz i evaluare a pieelor externe
care permite managementului s identifice un numr redus de piee atractive prin
eliminarea celor considerate a nu fi atractive.
Pentru selecia pieelor internaionale, se poate apela la o serie de metode
devenite deja tradiionale n literatura de specialitate, incluznd abordrile
sistemice, abordrile nesistemice i abordarea relaional (V. Adscliei, 2005).
Abordare sistemic are un caracter normativ, fiind bazat pe un
proces formal de luare a deciziilor, n baza unor date statistice pentru evaluarea
potenialului pieelor.
Abordarea nesistemic, de natur descriptiv, arat de fapt modul n
care organizaiile efectueaz selectarea pieelor prin apelarea la criterii subiective,
ca de exemplu, distana psihic fa de o anumit ar. Este o abordare specific
ndeosebi organizaiilor mai mici, care sunt tentate s abordeze mai degrab ri
vecine.
Abordarea relaional pune accentul pe selectarea clienilor (i nu a
pieelor, respectiv a rilor), apelnd la un sistem de filtrare a celor mai puini
atractivi parteneri poteniali de afaceri. La o astfel de abordare se apeleaz mai
ales n cazul pieelor industriale i a celor instituionale.
Potrivit altor opinii (F. Bradley, 1997), metodele la care poate apela o
organizaie n procesul de selecie a unor piee situate n afara rii de origine, pot
fi grupate n funcie de modul de contientizare a sa, asupra unor astfel de
oporuniti n dou categorii, respectiv: selecia oportunist i selecia sistematic:
Selecia oportunist reflect evidenierea unor situaii favorabile
aprute pentru organizaie oarecum ntmpltor, fr derularea vreunui proces
evaluativ din partea acesteia; de exemplu, n urma primirii de la un partener extern
a unor comenzi nesolicitate pentru oferta ntreprinderii, sau prin valorificarea pe o
pia extern a unor situaii conjuncturale.
Selecia sistematic a unor piee situate n afara spaiului rii de
origine se face n baza unui plan logic cuprinznd: stabilirea criteriilor care
12

urmeaz s fie utilizate n cadrul procedurii seleciei, identificarea procedurilor i

a instrumentelor de preselecie a pieelor, cercetarea potenialului pieelor
respective, clasificarea pieelor analizate n raport de criteriile stabilite i, n final,
selecia efectiv a pieelor, precum i stabilirea ordinii de intrare n cadrul
acestora.
Stabilirea metodelor de operare n procesul de internaionalizare a
afacerilor. Forme de internaionalizare
Etapa de stabilire a metodelor de operare n condiiile mediului
internaional de afaceri reprezint alegerea diferitelor forme de internaionalizare a
afacerilor i constituie finalizarea procesului de elaborare a strategiei de
internaionalizare.

operaiunile de export - import reprezint operaiunile comerciale de
referin, cele mai extinse i specifice firmei de afaceri internaionale.
Exportul direct se refer la faptul c productorul i realizeaz prin propriile
mijloace exportul/importul de bunuri i servicii, ceea ce presupune existena n
cadrul firmei a unei structuri organizatorice proprii de comer exterior
(compartiment, departament, direcie).
Exist cteva modaliti de realizare a exportului direct (C. Chiiba, 2005):
 Departament sau direcie intern de export: un director comercial pe
probleme de export se ocup efectiv de vnzare i de problemele pieei, n funcie
de solicitri. Sarcinile sale pot fi preluate la o scar mai mare, de un departament
specializat al firmei, care s execute toate operaiile de export i s aib ca
obiectiv central opinerea profitului.
 Sucursal sau filial n strintate: aceasta permite productorului si fac ntr-o mai mare msur simit prezena pe piaa strin i s realizeze o
supraveghere mai atent a acesteia.
 Reprezentanii voiajori: Acetia sunt ageni trimii de societate n
strintate, care s o reprezinte i s-i gseasc parteneri de afaceri.
 Distribuitori sau ageni autorizai strini: Societatea poate acorda unor
distribuitori sau ageni strini drepturile de comercializare a produselor sale, n
numele i pe contul ei. Distribuitorului i se pot acorda drepturi exclusive de
reprezentare a productorului n ara respectiv sau numai drepturi generale.
Exportul indirect se refer la faptul c productorul intern vinde marfa unei firme
comerciale, care exectueaz operaiunile de export n nume i pe cont propriu,
separndu-se astfel procesele de comercializare de cele productive.
Firmele au n acest sens patru variante posibile (Ph. Kotler, 1998):
 Comerciant intern cu activitate de export: Acest intermediar
achiziioneaz mrfuri de la productorii interni i le vinde n strintate, pe cont
propriu.
 Agent intern cu activitate de export: Acesta caut i negociaz achiziii
de mrfuri n strintate n schimbul unui comision. Din aceast categorie fac
parte firmele comerciale.
13

 Organizaie cooperatist: O astfel de organizaie desfoar activiti

de export n folosul ctorva productori, sub al cror control administrativ se
gsete n parte.
 Firma - agent exportator: Acest intermediar se ocup cu activitile de
export ale unei societi n schimbul unui comision.
Vnzarea delegat (exportul prin intermediar) este utilizat atunci cnd
productorul dorete s beneficieze de experiena unui comerciant consacrat, dar,
n acelai timp dorete i s participe activ la realizarea actului de comer exterior.
Contractul extern se ncheie pe numele intermediarului i pe contul productorului
(cnd se apeleaz la un comisionar) sau n numele i pe contul productorului
(cnd se folosete formula reprezentantului).

contrapartida reprezint un grup de operaiuni n care importul este
condiionat de efectuarea exportului, sau invers. Imbraca mai multe forme:
 compensaia ntre firme - se deosebete de exportul obisnuit prin faptul
c plata preului se face n natura, nu n bani, fiind un schimb de marf contra
marf;
 operaiunile paralele reprezint un pachet tranzacionat n care dou
operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de
cealalt, exportul este condiionat de import;
 contrapartida cu produse plata exportului unor bunuri de
echipament, parial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea
productiv a echipamentelor de catre importator.

Operaiunile de switch presupun transformarea unor disponibiliti de
valut liber convertibil in disponibiliti de clearing sau transformarea unor
disponibiliti din contul de clearing n fonduri de valut, ori combinarea celor
doua operaii (I. Popa, 1997).

Reexportul const n cumprarea i revnzarea unei mrfi, n scopul
obinerii unei diferene ntre preul de cumparare si cel de vanzare, care s acopere
cheltuielele ocazionate de derularea operaiunilor respective i s asigure un
beneficiu pentru ntreprinztor, precum i n sopul promovrii relaiilor
comerciale cu diferite ri (I. Popa, 1997).

operaiunile de transfer tehnologic n raport cu vnzarea
internaional (cereri) presupune nu exportul produsului fabricat ci
valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat n
brevete, mrci, expertiz tehnic. Raporturile dintre pri nu se situeaz numai n
sfera comercializrii, ci ele implic i sistemele de producie ale partenerilor.
Tipurile de operaiuni se refer la:
 liceniere vnzarea dreptului de folosin a cunotiinelor tehnice
brevetate de un exportator unui beneficiar strin, contra unui pre, ce urmeaz s
fie pltit printr-o sum forfetar (dinainte stabilit) sau redevene (pli periodice).

14

 franchiz dreptul de transfer de tehnologie comercial beneficiarilor,

prin dreptul de a desfaura activiti economice (producie i servicii) sub o marc
recunoscut aparinnd exportatorului;
 subproducie sau subcontractare pleac, n principal, de la cerinele
creerii de avantaje competitive prin punerea n valoare a complementaritilor
ntre parteneri: exportatorul transfer producia unui produs finit (subproducia
sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente i subansamble
(subproducia sau subcontractarea de specialitate), n firma importatoare, care
beneficiaz de condiii de producie mai favorabile (fora de munc mai ieftin,
resurse materiale mai ieftine, faciliti investiionale). Importatorul are acces la
tehnologia de fabricaie a exportatorului (documentaie tehnic, structuri
manageriale, strategii manageriale), putndu-i valorifica factorii de producie.

exporturile de obiective industriale este cea mai complex form a
operaiunilor comerciale internaionale. Chiar daca relaia contractual de baz
este una de tipul creditor debitor, aceste operaiuni prezint trsturi ce le
deosebesc de exporturile propriu-zise.
Formula cea mai frecvent utilizat const n livrrile la cheie,
exportatorul asumndu-i responsabilitatea pentru proiectarea, construirea i
punerea n funciune a obiectivului contractat.

societile mixte (joint venture) sunt o form de cooperare ntre
pri, prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desfaoar n comun, n
cadrul unei firme cu personalitate juridic, activiti de producie, financiare,
comerciale. O form special de societate mixt o constituie aliana strategic (C.
Sasu, 2001) sau parteneriatul. Aliana strategic este un aranjament formal sau
informal ntre dou sau mai multe firme care au un obiectiv comun de afaceri. O
form specific de alian strategic este consoriul guvernamental (C. Sasu,
2001). El se caracterizeaz prin faptul c este sprijinit sau subvenionat de guvern.
Consoriul guvernamental se nfiineaz pentru a contracara escaladarea costurilor
i a menine controlul guvernamental n anumite sectoare.
 implantarea n strinatate este o modalitate de dezvoltare a firmei,
ce se realizeaz prin investiii directe n strinatate i duce la construirea
diferitelor structuri organizatorice (filialele i sucursalele aflate n strinatate).
Filiala este o firm cu capital propriu constituit de societatea-mam n
strintate potrivit legislaiei rilor de reziden. Sucursala reprezint un serviciu
al unei firme, implantat n strintate, care depinde n totalitate, din punct de
vedere financiar i administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul sau de
activitate este identic cu cel al societiimam.
Implementarea strategiilor de internaionalizare
Experiena internaional a unei oganizaii i susccesul acesteia pe pieele
internaionale depind n mare msur de modalitatea strategic aleas pentru
ptrunderea pe pieele respective. Conceptul de ptrundere pe pia extern se
refer la uurina sau dificultatea cu care o organizaie poate deveni membr a
15

unui grup de societi concurente prin realizarea unei oferte i a unei activitii de
management pentru noile piee pe care ptrunde. Succesul ptrunderii unei
organizaii pe o piaa internaional este condiionat de o serie de factori, dintre
care cei mai importani sunt:
 utilizarea informaiilor referitoare la oportunitile pentru penetrarea
profitabil a pieei externe;
 accesul la resursele pieei locale, n mod liber i n aceleai condiii ca
i ceilali concureni locali sau internaionali;
 accesul la piaa respectiv (inexistena unor bariere de micromediu sau
de macromediu care s determine ngrdirea posibilitilor de penetrare pe
respectiva pia extern);
 depirea barierelor de intrare, n situaia n care acestea acioneaz pe
piaa strin.
Modalitile n care este apreciat gradul de internaionalizare i legtura cu
strategia de strategia de internaionalizare a organizaiei sunt destul de numeroase
n cadrul literaturii de specialitate, fiind dezvoltate mai multe modele de analiz
care prezint nivelul de internaionalizare la care a ajuns organizaia respectiv la
un moment dat. Din cadrul acestora, printre cele mai importante i mai utilizate n
clasificarea performanelor organizaiilor internaionale sunt urmtoarele:
- modelul de apreciere cantitativ a gradului de internaionalizare, n
funcie de internaionalizarea pieei i a ntreprinderii;
- modelul bazat pe relaia dintre internaionalizarea organizaiei i
orientarea managerial general (E.P.R.G.);
- modelul de prezentare a caracteristicilor i nevoilor de dezvoltare a
firmei innd cont de faza de internaionalizare n cadrul creia se situeaz;
- modelul care prezint abordarea stadial a exporturilor organizaiei etc.

Capitolul 4:
ORGA1IZAREA FIRMEI DE AFACERI I1TER1AIO1ALE

n scopul realizrii eficiente a obiectivelor stabilite prin planificare este

necesar organizarea corespunztoare a tuturor activitilor referitoare la calitate.
Organizarea, ca funcie a managementului internaional reprezint
ansamblul activitilor din organizaie desfurate pentru realizarea obiectivelor
stabilite.
n cadrul funciei de organizare sunt definite dou aspecte:
- organizarea procesual;
- organizarea structural.
16

Un loc important n organizarea unei organizaii revine ansamblului de

procese de munc fizic i intelectual ce se desfoar n cadrul acesteia, care
poart denumirea de organizare procesual.
Componenta de baz n cadrul organizrii procesuale o reprezint
funciunea organizaiei, detaliat n activiti, atribuii, sarcini.
n mod tradiional sunt considerate ca funciuni ale organizaiei sunt
considerate urmtoarele: cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiarcontabil i de personal (E. Burdu, G. Cprrescu, 1999).
Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza unor criterii:
 omogenitate: activiti de aceeai natur sau care necesit aceeai
pregtire profesional,
 complementaritate: activiti ce se completeaz reciproc;
 convergen: activiti ce contribuie la atingerea acelorai obiective.
Componentele organizrii procesuale sunt (G. Cprrescu, E. Burdu,
1999):
funciunile organizaiei sunt reprezentate prin ansamblul
activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de
specialitate, folosind metode i tehnici specifice, n scopul realizrii obiectivelor
derivate de gradul nti;
activitatea ca o component a funciunii reprezint ansamblul
aciunilor omogene ce se ndeplinesc de personal ce posed cunotine de
specialitate, dintr-un anumit domeniu mai retrns, cu scopul mplinirii
obiectivelor derivate de gradul doi
atribuia este reprezentat de ansamblul sarcinilor executate
periodic de personal cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur
la realizarea unui obiectiv specific
sarcina ca element al atribuiei, reprezint o component de baz a
unui proces de munc complex sau un proces de munc simplu, desfurat cu
scopul realizrii unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie unei singure
persoane
Organizarea structural se materializeaz n structura organizatoric ce
reprezint ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice i ai relaiilor
acestora astfel constituite i reglementate, nct s asigure premisele
organizatorice necesare obinerii performanelor dorite.
Structura organizatoric este modelul formal conceput de un manager
pentru a asigura diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor pe persoane i grupuri
de persoane n cadrul companiei, definirea structurilor de autoritate i a sferei de
exercitare a activitii de control a managerilor diverselor pri componente ale
firmei, coordonarea tuturor activitilor, astfel ca organizaia s funcioneze ca un
tot unitar (C. Chiiba, 2005).

17

Organizarea activitii unei companii internaionale presupune luarea n

considerare a trei principii de baz:
Departamentalizarea. Prin acest proces, personalul firmei este grupat pe
servicii, acestea sunt grupate pe compartimente, care se subordoneaz unor divizii
n cadrul compniei, astfel structura creat s rspund ct mai bine principiilor
privind unitatea de obiective (personalul este implicat n atingerea obiectivelor
stabilite la nivelul organizaiei) i de eficien (ndeplinirea obiectivelor acesteia
cu minimum de eforturi i cheltuieli). Departamentalizarea reprezint un principiu
de baz n realizarea structurilor organizatorice, ce const n gruparea activitilor
care au caracterstici i funcii similare i alocarea lor unor departamente ale
companiei.
Departamentul constituie o component organizatoric a organizaiei
(serviciu, compartiment, divizie etc.), format din totalitatea persoanelor care
desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai
obiective derivate i subordonate nemijlocit unui manager.

Delegarea autoritii. Prin acest proces conducerea organizaiei trebuie s

stabileasc ceea ce sa cheam unitate de comand (fiecare angajat trebuie s
aib relaii de subordonare n faa unui singur manager) i scalaritate n organizare
(existena unei singure linii de comand, care pornete de la nivelul cel mai nalt
i se oprete la ultimul nivel ierarhic din cadrul organizaiei, de-a lungul creia se
transmit deciziile dar i feedback-ul angajailor). Autoritatea reprezint o anumit
putere legitimat de companie (autoritate formal).
Realizarea legturilor de comunicare n cadrul firmei
Din acest punct de vedere trebuie inut cont c, n cadrul organizaiilor,
exist dou tipuri de strucruri i anume structura formal formal i structura
informal, care coexist n cadrul aceleiai companii.
Structura organizatoric formal are la baz relaiile ierarhice stabilite n
cadrul organizaiei, crearea i consemnarea formelor i componentelor structurale
fiind realizate cu ajutorul unor norme, reglementri i documente, ce poart girul
autoritii managementului de nivel superior al organizaiei. n acest tip de
structur informaiile sunt transmise, att pe orizontal, ct i pe vertical dup
reguli bine stabilite.
Structura organizatoric informal reprezentat prin ansamblul
grupurilor i al relaiilor interumane, de natur voluntar, ce caracterizeaz
raporturi socio-profesionale stabilite relativ spontan ntre membrii unei organizaii
n vederea satisfacerii unor interese individuale. n acest tip de structur
comunicarea este neoficial, dar totodat i mult mai rapid, fiind ns supus
riscurilor de distorsionare.

18

Structuri organizatorice internaionale

Aceste structuri organizaionale sunt specifice firmelor care se afl n
fazele iniiale ale dezvoltrii activitii internaionale. Se concretizeaz n structuri
cu departament de export sau n structuri cu divizie internaional.

Structur cu departament de export
Aceasta reprezint prima form de organizare care reflect o activitate
internaional a firmei. O firm debuteaz n activitile de comercializare a
mrfurilor pe piaa internaional prin simpla expediere a acestora ctre
beneficiarul extern. Dac vnzrile n strintate se extind, firma i organizeaz
un departament de export compus dintr-un director comercial i civa
comerciani. Dac vnzrile cresc i mai mult, n departamentul de export se
includ diferite servicii de marketing, astfel nct firma s poat supraveghea mai
atent activitatea.

Structur cu divizie internaional
O firm se implic n mai multe afaceri pe pieele internaionale, cendu-i
divizie internaional pentru a face fa activitii complexe pe care o desfoar
n strintate. n acest tip de structur managementul operaiunilor pe plan extern
revine unei divizii de specialitate localizat, de regul, n ar n care organizaia
i are sediul social.
Structuri organizatorice globale
Procesul de globalizare implic noi sarcini i responsabiliti pentru
managerii departamentelor firmei precum i pentru modificarea fluxurilor de
comunicare din cadrul firmei. Exixt trei tipuri majore de structuri organizatorice
globale: Structur organizatoric global pe produs (este recomandat atunci
cnd firma are ca obiect al activitii un numr mare de produse sau grupe de
produse cu importan relativ echilibrat n activitatea ei, n cadrul ei funcionnd
departamente distincte pentru fiecare produs); Structura organizatoric global
geografic (aceast structur grupeaz activitile internaionale ale companiei pe
departamente zonale. Managerii respectivelor departamente rspund de ntreaga
activitate desfurat de companie n zona geografic respectiv, n concordan
cu strategia general a companiei, fiind subordonai managerului general al
companiei); Structura organizatoric global funcional (in cadrul acestui tip
de structur, managerii fiecrui departament funcional (producie, marketing etc.)
din sediul central al companiei rspund inclusiv de activitatea internaional n
domeniul specific modulului pe care l conduc).

Structura organizatoric global mixt
n cadrul acestora, se ncearc combinarea avantajelor fiecrui tip de
structur global, prin realizarea unor structuri mixte.
Exist trei tipuri de structuri mixte: cele care realizeaz un mix ntre
diviziile funcionale i cele pe produs; cele care realizeaz un mix ntre
dimensiunea geografic i liniile pe produs; cele constituite pe dimensiunile
funcionale i geografice. Raiunea major pentru care se recurge la formulele
19

mixte o constituie ncercarea de a se optimiza integrarea i interaciunea

componentelor funcionale, regionale i pe produs ale structurii organizatorice a
companiei.
Structuri organizatorice complexe. Aceste structuri reprezint
modaliti, uneori experimentale, de adaptare dinamic a structurilor
organizatorice la creterea complexitii mediului de afaceri pe plan internaional.
Structurile complexe ncearc s optimizeze integrarea diferitelor
Principalele tipuri de structuri organizatorice complexe sunt: structura matriceal,
structura bazat pe uniti strategice de afaceri, structura n reea.

Structuri organizatorice matriceale
Principiul de baz al acestui tip de structur organizatoric l reprezint
renunarea la sistemul unitii de comand i introducerea a dou sau chiar trei
canale de comand. n acest sens, directorii de filiale au relaii de subordonare fa
de mai multe departamente din cadrul organizaiei-mam.

Structura organizatoric pe uniti strategice de afaceri
Are o origine mai recent. Ea presupune existena unui grup de persoane
ce sprijin produsele i tehnologiile ce servesc o anumit pia i concureaz cu
diferii competitori. Aceast formul de organizare poate fi o structur
organizatoric distinct, similar celei pe produs sau poate fi o unitate
organizatoric folosit n scopul elaborrii unei strategii de afaceri pentru multe
produse din zona geografic.

Structura organizatoric de tip reea
Acest tip de structur const dintr-un grup de companii, deseori integrate
pe vertical, care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui obiectiv, fixat de
comun acord. Cea mai cunoscut form de organizare de acest tip este cea
realizat, iniial, n Japonia, cunoscut sub numele de keiretsu.
O structur keiretsu const dintr-o grupare constituit dintr-o firm
principal (ordonator) i numeroi subcontractani, care lucreaz ntr-un sistem de
producie caracterizat printr-un sistem de colaborare pe orizontal, subordonat
obiectivului comun de sporire a competitivitii globale.

Capitolul 5:
DECIZIA 1 AFACERILE I1TER1AIO1ALE

Managementul este un proces ciclic decizional. ntreaga activitate

managerial poate fi rezumat n esen, la o nlnuire de decizii interdependente.
Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului economioc n care activeaz
organizaiile, cu deosebire firmele de afaceri, genereaz n permanen probleme a
cror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii.
20

Decizia de management reprezint procesul de alegere a unei ci de

aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor organizaiei,
a crei aplicare influeneaz activitatea i comportamentul a cel puin unei
persoane, alta dect decidentul.
Elementele componente ale procesului decizional:
- decidentul reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care
urmeat s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile;
- mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit i
reprezint alternativele posibile din care decidentul trebuie s aleag varianta
considerat cea mai avantajoas;
- mulimea criteriilor dicizionale este reprezentat de punctele de
vedere ale decidentului, cu ajutorul crora de izoleaz aspectele necesare
rezolvrii situaiei decizionale aprute n contextul realizii economice;
- obiectivele decizionale reprezentate de nivelurile criteriilor
decizionale, care se pot realiza prin aplicarea variantelor decizionale
- strile obiective ale naturii (mediul ambiant) care pot fi definite ca
ansamblul condiiilor interne i externe ale firmei care pot influena luarea
deciziei;
- mulimea consecinelor i a obiectivelor ansamblul rezultatelor
poteniale ce s-ar putea obine potrivit fiecrui criteriu decitional prin aplicarea
fiecrei variante decizionale.
Procesul decizional ncepe cu aparitia unor probleme datorate unor factori
interni: claritatea obiectivelor de performan, dificultatea sarcinilor de ndeplinit,
resursele umane existente, posibilitile de informare i documentare, condiiile de
munc, sau a unor factori externi care pot fi: modificri n domeniul de activitate
ca urmare a apariiei unor perturbaii pe pieele de desfacere a produselor, restrictii
legislative, funcionale sau de structur, impactul unor cerine ale organismelor
internaionale etc.
Etapele procesului decizional sunt reprezentate de: recunoaterea corect a
problemei; identificarea alternativelor; evaluarea alternativelor; selectarea
alternativelor; implementarea deciziei; urmrirea i evaluarea rezultatelor.
ncadrarea deciziilor n mai multe categorii, fup o serie de criterii,
prezint importana att din punct de vedere metodologic dar i practic, elaborarea
i fundamentarea deciziilor n afacerile economice internaionale trebuind s se
fac folosind metode i tehnici specifice.
O prim clasificare a deciziilor de management poate fi lua n
considerare gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident. Potrivit
acestui criteriu, deciziile se grupeaz n:
 decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c decidentul
cunoate toate alternativele posibile i toate consecinele asociate acestora. n
aceste condiii, varianilele sunt controlabile de ctre decident, exitnd posibilitatea
21

previzionrii acestora. Datorit dinamicii extraordinare pe care o cunoate ayi

mediul decizional, asemenea situaii sunt relativ rare.
 decizii n condiii de risc, constituie o categorie mult mai des
ntlnit. Acestea sunt caracterizate prin faptul c decidentul cunoate toate
alternativele decizionale, consecinelor acestora fiindu-le ns asociate estimri
probabilistice.
 decizii n condiii de incertitudine sunt cele mai frecvente n
condiiile mediului de afaceri internaional actual, n care companiile i
desfoar activitatea. n condiii de incertitudine decidentul nu cunoate toate
alternativele, nu poate stabili posibilitile asociate alternativelor pe care le
cunoate i nu poate ti consecinele pe care le pot avea fiecare dintre aceste
alternatove cunoscute.
O alt clasificare a deciziilor se poate face dup orizontul de timp pentru care se
adopt i implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte
de vedere deosebim urmtoarele categorii:
 decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un
an), se refer la probleme majore ale activitii firmei i influeneaz ntreaga
activitate a firmei sau principalele sale componente;
 decizii tactice, adoptate pentru o perioada relativ mai scurt de timp
(aproximativ un an), se refer la domenii importante ale firmei i influeneaz
numai o parte a activitii firmei. Deciziile tactice se fundamenteaz pentru
realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
 decizii curente, adoptate cu o frecven mare, pe un interval redus de
timp i a cror aplicare afecteaz un sector restrns al activitii firmei.
Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia deosebim:
 decizii unipersonale, care sunt elaborate i fundamentate de o singur
persoan.
 decizii de grup, la elaborarea crora participa mai multe persoane
(decident de grup).
Dup periodicitatea elaborrii, deciziile de management din cadrul organizaiei
se mpart n:
 decizii unice, care se elaboreaz o singur dat n cadrul organizaiei
sau de un numr redus de ori i la intervale mari n timp;
 decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o
organizaie. Acestea, la rndul lor, pot fi:

periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate;

aleatorii, care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii
lor fiind determinat de factori necontrolabili.
Lund n considerare numrul de criterii decizionale care stau la baza
fundamentrii deciziilor, acestea se pot grupa n urmtoarele categorii:
 decizii unicriteriale, care se fundamenteaz pe baza unui singur
criteriu;
22

 decizii multicriteriale, care se fundamenteaz pe baza a dou sau mai

multe criterii.
+ivelul decizional constituie ultimul criteriu de clasificare a deciziilor.
Din acest punct de vedere, deciziile pot fi:
 decizii centralizate;
 decizii descentralizate.
Succesul unei companii multinaionale depinde ns intr-o foarte mare
msur de acest raport ntre gradul de centralizare i cel de descentralizare a
deciziei.
Riscul reprezint unul din mecanismele cheie ale evoluiei economice,
fiind un concept nedezbtur ndeajuns n literatura de specialitate.
Noiunea de risc este utilizat ntr-o serie de tiine, cum ar fi dreptul,
psihologia, filosofia, medicina etc., studiul asupra risculului pentru aceste domenii
bazndu-se pe obiectul tiinei respective i, bineneles, pe o serie de metode i
tehnici proprii.
Riscul reprezint un eveniment viitor i probabil a crei producere ar
putea provoca anumite pierderi sau abateri de la atingerea unor obiective
Importana riscului pentru adoptarea deciziei este atestat de locul su n
cadrul teoriei decizionale i a ideologiei manageriale i de interesul constant
pentru evaluarea riscului n management.
Complexitatea clasificrii riscurilor consist n diversitatea lor. Societile
se lovesc de risc de fiecare dat, cnd trebuie luat o decizie fie curent, fie pe
termen lung.
Varietatea riscurilor este foarte mare ncepnd cu incendiile i
cataclismele i terminnd cu conflicte interetnice, schimbri legislative privind
reglarea activitii patronale, i fluctuaiile inflaioniste. n afar de aceasta
dezvoltarea economic i politica lumii moderne aduc aspecte noi ale riscului,
care sunt deseori destul de greu de definit sau de estimat cantitativ.
Transnaionalizarea afacerilor este acompaniat de crearea de relaii complexe
financiare i industriale.
Managerii se consider persoane ce-i asum riscul, dar numai dup ce
acioneaz asupra pericolelor i le modific aa nct s poat fi siguri de succes. La
adoptarea deciziei ei caut, cu prioritate, strategii de control ale riscului. Cei mai
muli cred c-i pot face treaba mai bine dect s-ar crede, chiar i dup revizuirea
estimrilor. Aceast tactic, denumit ajustare de ctre MacCrimmon i Wehrung
(1986), este considerat ca un rspuns standard la risc.

23

Capitolul 6:
COMU1ICAREA 1 MA1AGEME1TUL I1TER1AIO1AL

Comuncarea organizaional reprezint procesul prin care are loc

schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale
membrilor organizaiei.
La nivelul organizaiei procesul de comunicare mrac dou forme:
comuinicarea intern i comunicarea extern.
Pentru ca activitatea companiei s se desfoare eficient, aceasta trebuie s
dispun de un flux informaional continuu i eficient la toate nivelurile
organizaiei. Fluxurile informaionale sunt stabilite n funcie de filosofia de
comunicaii a companiei i se afl n strns legtur cu sistemul organizatoric al
acesteia.acest sistem organiaztoric trebuioe s prevad crearea unor canale de
comunicaii ct mai eficiente.
Pentru realizarea sistemului de distribuire a informaiilor managerii pot
opta pentru dou alternative:
a) comunicarea ctre angajai a tuturor datelor i informaiilor care s
conduc la cunoaterea de ctre acetia a principalelor aspecte privind activitatea
organizaiei. Acest tip de comuunicare are ns dezavantajul de a ncrca i
ngreuna canalele de comunicare din organizaie.
b) Comunicarea ctre fiecare departament a informaiilor care le privesc
strict pe fiecare. Aceast strategie este cel mai des utilizat, dar poate conduce la
aparia unor deficiene majore n cazul n care managerii identific greit grupurile
care au nevoie de anumite informaii.
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n
interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este
formal atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd
informaiile circul prin canale ce nu nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este
vorba de comunicare neformal.
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin
stabilirea unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a
organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de
informaii ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal).
Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori
sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de
modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint pericolul
desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feed-back.
Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de
comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe
24

manageri. Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles

comunicarea de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale
i de a crea sentimentul de valoare personal
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce se
realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie
ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente.
n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat,
el poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n
momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a
comunicrii formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea
formulrii de obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd
create cadre formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea
permite fluxurile informale purttoare de feedback i de noutate.
n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de
comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri
de comunicare extern:
Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii
organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei
Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau
extinderea unei reele de comunicare
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice)
Orice proces de comunicare presupune existena urmtoarelor
componente:
a) emitentul reprezentat de orice angajat care deine informaii, idei,
intenii i obiective provind comunicarea. Emitentul formuleaz mesajul, alege
limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare;
b) receptorul reprezentat de orice angajat sau persoan care primete
mesajul;
c) mesajul simbol sau ansamblu de simboluri transmise de emitor
receptorului;
d) contextul (mediul) este o component adiacent dar care poate
influena considerabil calitatea comunicrii. Se refer la spaiu, timp, stare psihic,
nivelul zgomotului, interferene de imagini vizuale care pot distrage atenia, pot
provoca ntreruperi, confuzii;
e) canalele de comunicare trasee pe care circul mesaje. Ele pot fi
canale formale (oficale) suprapuse relaiilor organizaionale sau canale informale
(neoficiale) generate de organizarea informal.
f) mijloacele de comunicare reprezint suportul tehnic al procesului de
comunicare (telefonul, faxul, internetul, pota etc).
Procesul de comunicare presupune parcurgerea a dou etape i anume
elaborarea mesajului i transmiterea acestuia.
25

n cadrul unei companii, comunicarea se realizeaz pe anumite fluxuri, fie

de sus n jos, fie de jos n sus, fie orizontal sau n diagonal.
Comunicarea de sus n jos. Scopul principal al comunicrii pe acest flux
este cel de a transmite ordine i informaii. Acest tip de comunicare este
predominant n cadrul organizaiilor autoritare.
Pentru a realiza aceste comunicri, se pot folosi att canalele orale prin
instruciuni, ntlniri, telefoane, ct i canalele scrise, prin regulamente, brouri,
aviziere etc.
Comunicarea de jos n sus. Prin acest flux, se realizeaz transmiterea
informaiilor de la nivelul angajailor ctre conducerea firmei. Unul dintre rolurile
importante ale acestui flux este de a fi un rspuns la comunicrile fcute de
manageri. Pe de alt parte, prin acest flux, managerii capt informaii despre
problemele care apar n activitatea curent.
Eficiena acestui flux depinde foarte mult de modul de realizare a
comunicrii. Dac aceast comunicare este una de tip formal, iar distana ierarhic
este mare, apare riscul majorai distorsionrii informaiilor.
Comunicarea lateral. Dac celelalte fluxuri de comunicare au la baz
relaiile de subordonare din cadrul unei organizaii, comunicarea lateral implic o
relaie de cooperare. Ea poate fi realizat att pe orizontal, deci o cooperare a
departamentelor de pe acelai nivel ierarhic, ct i n diagonal, deci o cooperare.

Capitolul 7:
MA1AGEME1TUL RESURSELOR UMA1E 1 AFACERILE
I1TER1AIO1ALE

Pe parcursul evoluiei sale, o firm i dezvolt permanent cultura proprie.

Dac la nceput aceasta reflect cultura naional, odat cu extinderea procesului
de internaionalizare a activitii, firma preia din ce n ce mai mult i elemente din
culturile rilor de implantare.
Paralel cu acest proces, compania i dezvolt politica de personal. Aceasta
include selecia, pregtirea, evaluarea, recompensarea i motivarea angajailor si.
Relaiile dintre conducerea companiei i angajaii si sunt puternic
influenate de ctre cultura firmei. Odat cu creterea implicrii firmei n rile de
implantare a diferitelor forme de activitate, firma trebuie s adopte o politic
multicultural, att n realizarea acestor activiti, ct i n relaiile cu angajaii.
Din acest motiv, politicile de recrutare, pregtire i recompensare a personalului
trebuie s fie adaptate specificului fiecrei ri n care compania dorete s-i
extind activitatea.
26

Procesul de recrutare i selecie a personalului

A. Metodele de recrutare
Metodele de recrutare folosite pot fi mprite n dou categorii:
 metode formale;
 metode informale.
Aceast mprire se face funcie de canalele folosite pentru distribuirea
informaiilor despre postul respectiv.. Alegerea celei mai potrivite metode de
recrutare ine de circumstanele de moment, de cerinele postului i de experiena
companiei i a celor care realizeaz recrutarea.
Metode formale: Afiarea posturilor; Anunul n pres; Recrutarea din
campusurile universitare; Recrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a
forei de munc.
Metode informale - Recomandrile angajailor.
B. Procesul de selecie
Un proces de selecie direct ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai
bun candidat, iar pentru aceasta, foarte importante sunt criteriile de selectare.
Cele mai frecvent utilizate criterii de selecie sunt:
 Aptitudinile tehnice i manageriale
 Motivaia i dorina.
 Aptitudini sociale.
 Aptitudini pentru limbile strine.
 Aptitudini diplomatice.
 Maturitatea i stabilitatea emoional.
 Adaptabilitatea familiei.

Capitolul 8:
CO1TROLUL 1 AFACERILE I1TER1AIO1ALE

Activitatea oricrei organizaii are drept scop atingerea obiectivelor pe care

aceasta i le-a planificat.
Funcia de control implic, n primul rnd, asigurarea c aceste planuri sunt
implementate corect. n al doilea rnd, controlul verific dac rezultatele obinute n
urma implementrii planurilor corespund obiectivelor stabilite. n urma exercitrii
controlului, se pot anticipa o serie de probleme care sunt posibil s apar i care nu
au fost luate n calcul iniial n procesul de planificare. Prin urmare, cele dou funcii,
cea de planificare i cea de control, sunt n relaie de interdependen. O activitate de
27

planificare corespunztoare trebuie s asigure un sistem de control care s

monitorizeze implementarea planurilor i care s poat furniza n orice moment
informaii despre stadiul de realizare a acestora, n funcie de aceste informaii, se
poate lua decizia continurii activitilor conform planurilor iniiale sau se poate lua
decizia modificrii acestora. Datorit complexitii activitilor sale specifice,
controlul ntr-o companie multinaional devine una dintre cele mai importante
funcii manageriale.
Controlul este, prin urmare, procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a
obiectivelor ntreprinderii.
Controlul n management este efortul sistematic de stabilire a
standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de comparare a
performanelor (realizrilor) efective cu standardele predeterminate (planificate),
de determinare a abaterilor i de msurare a semnificaiei acestora, n vederea
lurii tuturor msurilor necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei
pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea unui control eficient presupune urmrirea a patru etape
fundamentale:
Stabilirea standardelor.
Msurarea performanelor.
Compararea performanelor cu standardele.
Corectarea neconformitilor.
Activiti de control utilizate de organizaiile internaionale sunt clasificate
dup mai multe criterii. Astfel, dup modul de efectuare, acestea sunt mprite
n activiti de control direct i activiti de control indirect.
Activitile de control direct presupun contacte personale ntre conducerea
companiei i conducerile filialelor sau sucursalelor. Acestea se pot realiza fie la
sediul companiei mam, fie prin vizite efectuate de conducerea companiei la
sediul fiecrei filiale.
Controlul direct are avantajul realizrii unor discuii directe ntre conducerea
companiei i managerii diferitelor filiale, a nelegerii, pe aceast cale, a
specificului problemelor locale, a gsirii n comun a unor soluii bazate pe
experiena acestora.
Principalul dezavantaj al controlului direct l constituie costurile mari pe care
le implic, ceea ce conduce la necesitatea adoptrii unor msuri precum:
numirea unor manageri din ara mam la diferite filiale, n scopul de a
exercita un control direct, prin intermediul acestora, asupra activitii filialelor.
Aceti manageri cunosc strategia firmei mam i practic stilul de management al
acesteia, iar abaterile de la aceasta sunt mici.
realizarea unor structuri organizatorice care s faciliteze controlul asupra
operaiunilor externe, prin realizarea, de exemplu, crearea unor departamente
regionale n cadrul structurilor pe produs ale companiei.
28

Activitile de control indirect, se realizeaz prin intermediul rapoartelor

scrise ale filialelor ctre compania mam. Aceste rapoarte trebuie s cuprind o
prezentare foarte detaliat a performanelor acestora pentru o perioad determinat de
timp. Pentru orice companie, performana se traduce prin mrimea profitului realizat.
Din acest motiv, componenta principal a rapoartelor trimise ctre compania mam
o reprezint situaia financiar a filialei respective, mai exact, bugetul filialei,
balana de pli, balana de profituri i pierderi.
Spre deosebire de filialele unei companii pe plan naional, filiala din
strintate a unei companii multinaionale trebuie s trimit, ctre firma mam, mai
multe tipuri de astfel de rapoarte. Astfel, un prim tip de raport trebuie s fie realizat
conform normelor naionale din ara gazd, pentru a permite comparaia cu firme
similare din ara gazd. Un al doilea tip de raport trebuie realizat conform
normelor din ara mam, pentru a se putea realiza o comparaie ntre performanele
relative ale filialelor companiei din diferitele ri de implantare.
n condiiile n care controalele directe sunt foarte costisitoare, controlul
indirect capt o importan deosebit n cazul companiilor multinaionale. n acest
caz, controlul indirect se realizeaz o dat pe lun, n timp ce, controlul direct se
realizeaz o dat sau cel mult de dou ori pe an.
Dup momentul efecturii activitilor de control, vom ntlni activiti
de control preventiv, realizat naintea desfurrii aciunii, activiti de control
curent, realizat n timpul desfurrii aciunii, i activiti de verificare (control de
verificare), realizat dup ncheierea aciunii.
Dup obiectul activitilor de control vom ntlni controlul performanelor
financiare, controlul performanelor organizaiei cu privire la calitate, controlul
performanelor profesionale ale personalului etc.
Japonezii sunt cei care au introdus, pentru prima oar, controlul calitii prin
aa-numiteie cercuri de control al calitii. Aceste cercuri ale calitii reprezint, de
fapt, ntlniri periodice ale unui grup de angajai, n cadrul crora acetia discut
problemele de calitate i caut soluii de rezolvare a acestora. Un asemenea cerc
beneficiaz de ntregul sprijin al conducerii companiei i al celorlalte cercuri de
calitate existente n firm.
O alt caracteristic a companiilor japoneze n ceea ce privete controlul
calitii o reprezint modalitatea de colectare a informaiilor legate de calitate.
Aceste informaii sunt colectate n permanen de ctre departamentul de calitate
din cadrul companiei, sunt analizate zilnic i se ncearc realizarea unui trend al
problemelor calitative. n plus, departamentul de calitate clasific problemele
aprute n probleme de rutin i probleme urgente. Aceste informaii i aceste
trenduri sunt imediat aduse la cunotina angajailor, cel mai adesea prin afiarea lor
n seciile de producie. Acesta este momentul care declaneaz ntrunirea cercului
de calitate.
Dei controlul poate fi exercitat n diferite momente de timp i poate
urmri diverse aspecte ale activitii unei companii, s-a ajuns la concluzia c
29

exist o serie de caracteristici comune, care asigur eficiena oricrui sistem de

control. Aceste elemente sunt:

Corectitudinea informaiilor obinute n urma controlului.

Oportunitatea

Economicitatea.

Flexibilitatea.

Standardele rezonabile.

Criteriile de control multiple.

Aciunea corectiv.
Capitolul 9:
SISTEME DE MA1AGEME1T ALE FIRMEI 1 CO1TEXT
I1TER1AIO1AL

n mprejurrile complexe cu care se confrunt managementul

contemporan, n vltoarea deciziilor i aciunilor ntreprinse pentru atingerea
obiectivelor urmrite, trebuie s se recurg la un ansamblu de principii, metode,
tehnici, procedee i instrumente.
Pentru a asigura o mai bun nelegere a interdependenelor dintre
elementele de baz ale universului acional al managementului, recurgem la o
sintez a conceptelor, pe care le prezentm n continuare.
Principiile generale ale managementului constituie reguli fundamentale
pe baza crora se desfoar o aciune i se materializeaz o conduit
comportamental a cadrelor de conducere ct i a subordonailor acestora.
Denumirea vine de la principium ceea ce nseamn nceput, substan, punct de
plecare, baz, temei etc.
Metodele de management sunt modaliti de alocare n timp i spaiu a
totalitii factorilor umani i materiali de care dispune unitatea economic, n
scopul utilizrii la maximum a potenialului productiv existent. Modalitile de
aciune trebuie s fie extrem de diversificate, n funcie de condiiile concrete n
care se exercit managementul.
Tehnicile de management definesc un ansamblu de reguli, procedee i
instrumente prin care se delimiteaz n timp i spaiu dimensiunea i evoluia unui
fenomen. Pentru c tehnica nglobeaz aspectul concret al aciunii, n cadrul ei se
asociaz modurile de activitate ale cadrelor de conducere prin care acetia mbin
cunotinele teoretice cu experiena i iscusina personal acumulate n timp.
Procedeele manageriale reprezint, maniera de a aciona n cadrul
exercitrii unor tehnici sau metode. Pentru c procedeele sunt elemente
indispensabile aplicrii metodelor, adesea se confund cu metodele.
30

Instrumentele manageriale definesc mijloacele tehnice i conceptuale

prin care devin funcionale tehnicile i metodele de management. Instrumentele
manageriale pot fi: materiale (telefon, fax, calculator etc.) si conceptuale (cuvinte,
obiective, decizii, planuri, prognoze, organigrame, simboluri etc.).
Sistemele, metodele i tehnicile manageriale se pot clasifica potrivit unor
criterii cum sunt:
Dup funciile manageriale ndeplinite:
a) Sisteme, metode i tehnici generale. Acestea vizeaz ansamblul
managerial sau mai multe funcii, ca de exemplu: managementul prin obiective,
managementul prin excepii, motivaia n munc.
b) Sisteme, metode i tehnici specifice, care vizeaz cu prioritate o anumit
funcie managerial, ca de exemplu: extrapolarea, delegarea, metoda scenariilor,
edina etc.
Dupa fazele procesului managerial desfurat:
a) Sisteme i tehnici utilizate pentru realizarea tuturor funciilor
manageriale:

Aprecierea (RATING) evaluarea factorilor care influeneaz procesele
supuse managementului;

Brainstorming obinerea de noi idei i soluii pentru management;

Brainwriting obinerea de noi idei i soluii pentru management;

Lista de control (CHECK-LIST) evitarea omiterii de elemente importante n
procesul managerial;

Chestionarul obinerea de informaii asupra aspectelor care constituie
obiectul managementului;

Comparaia factorilor evaluarea complexitii lucrrilor asupra procesului
managerial;

Managementul pe baz de produs realizarea rapid i eficient de noi
produse;

Managementul prin costuri diminuarea costurilor de producie;

edina informarea i luarea deciziilor n grup;

Sinectica obinerea de idei noi i soluii pentru management.
b) Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru previziune:

analiza morfologic obinerea de idei noi i soluii;

arborele de luare a deciziei luarea deciziilor strategice i tactice;

arborele de pertinen luarea deciziilor strategice;

coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre
elementele procesului managerial;

coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exist ntre elementele
procesului managerial;

C.P.M. (CRITICAL PATH METHOD) programarea judicioas a aciunilor
manageriale;
31


drumul critic programarea judicioas a aciunilor i stabilirea de fluxuri de

aciuni i procese;

extrapolarea stabilirea de trenduri privind evoluia unor procese;

matricea descoperirilor obinerea de idei i soluii noi;

metoda scenariului conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei;

sesiunea Philips 66 obinerea de idei i soluii noi.
c) Metode, sisteme si tehnici utilizate predominant pentru organizare:

analiza morfologic obinerea de idei i soluii noi pentru management;

analiza postului definirea raional a postului i realizarea concordanei
dintre cerinele postului i calitile personalului;

analiza variabilelor organizaionale elaborarea de structuri organizatorice pe
baza lurii n considerare a factorilor implicai;

autofotografierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a
personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc;

coeficientul de corelaie evaluarea interdependenelor care exist ntre
elementele procesului managerial;

coeficientul de regresie evaluarea raporturilor care exist ntre elementele
procesului managerial;

cronometrarea determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului;

diagrama ASME reprezentarea grafic a fluxurilor informaionale n vederea
raionalizrii lor;

diagrama complex reprezentarea desfurrii unor procese supuse
managementului;

observarea instantanee determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a
personalului i stabilirea structurii efective a timpului de munc;

organigrama reprezentarea grafic a structurii organizatorice;

ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i
subordonai.
d) Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru coordonare:

Graficul lui HYJMANS reprezentarea grafic a circuitelor de documente i
raionalizarea fluxurilor informaionale;

Graficul lui PLANUS raionalizarea fluxurilor informaionale;

PERT programarea judicioas a aciunilor de organizare i stabilirea de
fluxuri raionale de aciuni;

Ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i
subordonai;

Scenariul conturarea unor posibiliti ale dezvoltrii organizaiei.
e) Sisteme, metode i tehnici utilizate predominant pentru antrenare:

aprecierea funcional realizarea corespondenei dintre cerinele postului i
calitile personalului;

analiza postului definirea raional a posturilor i realizarea concordanei
dintre cerinele postului i calitile personalului;
32


cutia cu idei obinerea de idei i soluii noi;

autoafilierea zilei de munc determinarea nivelului de ncrcare a
personalului i stabilirea structurii efective a folosirii timpului de munc;

filmarea zilei de munc;

fotografierea zilei de munc;

microobservri instantanee;

observri instantanee.
f) Sisteme i tehnici utilizate predominant pentru control:

cronometrarea determinarea nivelului de ncrcare cu sarcini a personalului;

filmarea zilei de munc;

fotografierea zilei de munc;

microobservri instantanee;

observri instantanee;

PHILL CAROL evaluarea structurii timpului de munc;

ponderea ierarhic asigurarea de raporturi raionale ntre conductori i
subordonai;

schema bloc reprezentarea desfurrii proceselor supuse managementului
n vederea raionalizrii lor.
Sistemul de management al organizaiei este format din urmtoarele subsisteme:
subsistemul metodologic;
subsitemul decizional;
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional.
Subsistemul metodologic cuprinde metodele i tehnicile de management
care sunt utilizate n managementul unei organizaii. Componentele principale ale
sistemului metodologic reprezint pentru manageri instrumentarul de munc prin
care acetia reuesc exercitarea cu succes a funciilor managementului. ca
exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin excepii;
managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini;
managementul participativ; tabloul de bord al conductorului; edina; analizadiagnostic; studiul de fezabilitate etc.
Subsistemul decizional este considerat un adevrat sistem de comand
care reglementeaz ansamblul activitilor de conducere. Acest subsistem este
reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul organizaiei,
fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial. Prin acest subsistem se
asigur derularea (exercitarea) tuturor funciilor managementului, decizia
regsindu-se n toate componentele procesului de management, de calitatea
acesteia depinznd calitatea i eficiena proceselor de management. Subsistemul
decizional este partea cea mai activ a sistemului de management, fiind n ultim
instan determinant pentru obinerea unei nalte eficiene.
33

Subsistemul organizatoric reprezint cea mai concret component a

sistemului global de management al firmei, creia i-au fost consacrate majoritatea
studiilor i lucrrilor de management. Acest subsistem reunete dou principale
categorii de organizare, specifice oricrei organizaii:
a) organizarea formal (oficial sau instituional);
b) organizarea informal (neoficial).
Organizarea formal (oficial) cuprinde ansamblul elementelor
organizatorice din cadrul organizaiei pe care le stabilete oficial (instituional)
organizaia, prin regulamentul de organizare i funcionare, prin organigrame,
descrieri de posturi. Organizarea formal (oficial) are dou componente
organizarea structural si organizarea procesual.
Organizarea informal reprezint un ansamblu de grupuri de oameni i
relaii neoficiale dintre ei, constituie pe baz de simpatii, afecte, interese etc.
Organizarea informal este prezent ntotdeauna n cadrul organizrii formale ca
expresie a interaciunilor umane care se manifest spontan, neoficial, natural,
firesc, ntre componenii unei organizaii.
Subsistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor,
circuitelor informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor
de tratare a informaiilor existente n organizaie. Are drept componente de baz
urmtoarele elemente:
- data;
- informaia;
- fluxul informaional;
- circuitul informaional;
- procedura informaional;
- mijloacele de tratare a informaiilor.
Subsistemul informaional n cadrul organizaiei, are rolul de a asigura
ansamblul informaiilor necesare pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea
deciziilor manageriale.

Capitolul 10:
ETICA 1 AFACERILE ECO1OMICE I1TER1AIO1ALE

Etic n afaceri nseamn a introduce n deciziile de zi cu zi i n strategiile

de management i alte norme dect cele impuse de lege. O companie este
responsabil social n msura n care ine seama nu doar de interesele acionarilor
ci de interesele tuturor grupurilor afectate de activitatea ei. Ca atare, etica n
34

afaceri este un cost. Etica n afaceri presupune a abate nite resurse de la traseul
impus de calculul strict al eficienei economice. Etica n afaceri cost: bani,
resurse umane i de timp, expertiz, oportuniti, precum investiii sau dezvoltare.
Mai mult, etica n afaceri i forma ei cea mai vizibil, implicarea social a
companiilor, sunt opiuni nedeterminate de lege.
Etica poate fi definit ntr-un dublu sens, dup cum urmeaz:
Disciplina tiinific avnd drept obiect de studiu normele de
comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni. Cu alte cuvinte, etica
este tiina despre moral, despre bine i despre ru.
Ansamblul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor n
societate, norme a cror respectare este impus prin fora obiceiurilor i
deprinderilor consacrate n societate.
Cele dou sensuri menionate sunt folosite n literatura de management,
fcndu-se distincia n funcie de context. Astfel, etica este perceput fie ca
studiu al moralitii i al normelor de conduit, fie ca reguli i principii care
definesc conduita bun sau rea.
n opinia noastr etica desemneaz acea parte a filosofiei care
studiaz fundamentele moralei, respectiv, ansamblul de reguli, de credine i
de valori care funcioneaz ca norme ntr-o societate.
Etica profesional impune stabilirea unor reguli interne n fiecare
profesiune, care pot lua forma bunelor practici, a codurilor etice sau a codurilor
deontologice (O.L. Olaru, C. Chiiba, 2003).
Etica afacerilor este o form particular a eticii aplicate, care se refer
la comportamentul operatorilor economici, al angajailor, patronilor i
managerilor. n literatura de specialitate se vorbete i de etica economiei, aceasta
viznd determinarea scopurilor i normelor crora le sunt supuse activitile
economice, private sau publice.
Etica managementului este, de asemenea, o form a eticii aplicate,
care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere n
organizaiile publice sau private.
Etica n afaceri reprezint totalitatea normelor de conduit n afaceri, care
permit aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce
este bine i ce este ru n relaiile dintre angajai, dintre indivizi i firm,
dintre organizaii i parteneri de afaceri, dintre organizaie i societate, n
scopul stabilirii unor raporturi folositoare ntre oameni.
n cadrul eticii n afaceri se disting trei curente, teorii ce acoper domeniile
de interese ale organizaiei: responsabilitatea social corporatist, teoria
stakeholders (a grupurilor cointeresate) i teoria guvernrii corporatiste.
Responsabilitatea social corporatist privete mai ales relaiile cu sfera
cea mai larg de public, de regul, entiti din afara companiei (comunitate,
societate n ansamblu, piaa i concurena, ONG-uri, mediu, instituii
guvernamentale etc.).
35

Teoria grupurilor cointeresate vizeaz raporturile cu cei care, ntr-o form

sau alta, investesc ceva ntr-o companie (nu neaprat capital, ci ncredere,
fidelitate, timp, inovaie). Cele mai importante grupuri cointeresate sunt:
creditorii, distribuitorii, furnizorii, uneori comunitatea local, uneori angajaii.
Teoria guvernrii corporatiste acoper relaiile manageri-acionari sau
acionari majoritari-acionari minoritari. n general, e vorba aici de posibilele
conflicte etice generate de nclcri ale dreptului de proprietate (al acionarilor
minoritari de ctre cei majoritari, sau al acionarilor de ctre management).
n cadrul procesului de management din organizaie, etica n afaceri
mbarc o serie de forme ce decurg din atitudinea i personalitatea managerului:

etica bazat pe convingeri are la baz propria experien a
managerului n confruntarea cu diferite situaii i cu ideile celorlali, conducnd la
aciuni realizate conform convingerilor sale indiferent de reaciile provocate n
organizaie;

etica bazat pe respectarea legilor, pe deontologia profesional, pe
conformism n care managerii, din lips de curaj sau opunndu-se schimbrilor,
iau decizii bazate pe ideea de respectare a legii (considernd c ceea ce este legal
e i moral), pe obiceiurile mediului i profesiei lor;

etica bazat pe responsabilitate are la baz ideea de responsabilitate
asupra actelor proprii, lund n considerare consecinele acestora;

etica bazat pe reguli, pe coduri de conduit n afaceri are la baz
ideea c o persoan sau organizaiei trebuie s respecte principiile etice unanim
acceptate. n acest sens, multe companii au adoptat coduri etice, respectiv
documente care consemneaz, n mod formal, misiunea organizaiei i normele
morale pe care angajaii trebuie s le respecte. n acest sens, diferitele forme de
pregtire moral, cum sunt seminariile i conferinele, pot juca un rol n creterea
responsabilitii etice a angajailor.
O corporaie are drept scop satisfacerea publicului, oferindu-i produsele i
serviciile dorite. Regulile etice de baz pe care o firm trebuie s le urmeze sunt:
 n privina clienilor- produsele trebuie s fie de calitate, sigure, s aib
instruciuni de folosire. Comerul merge pe ideea consumatorului adult, cu
discernmnt, responsabil, capabil s-i dea seama de riscuri. n cazul
productorului, se presupune c este matur, inteligent, responsabil i bine
intenionat. Ne referim aici la cazuri ideale, care totui arat comportamente reale
frecvente. ns n cazul n care consumatorul este iresponsabil, iar productorul
dubios, piaa singur nu poate reglementa astfel de situaii. Unoeri, ceea ce se
ofer pe pia nu doar c nu satisface o nevoie, dar poate leza cele mai
semnificative datorii fa de sine ale consumatorului i datorii fa de alii ale
productorului.
O reclam uzeaz de minciuni, iluzii pozitive, de seducie, kitsch. Este sistematic
violat principiul veridicitii. n urma unui astfel de principiu ar trebui permis
doar prezentarea informaiilor despre calitate i utilizare. Productorii mizeaz pe
36

faptul c un consumator mediu poate s nu le neleag, dar c astfel are i el

responsabilitate pentru alegere. Responsabilitatea, pentru a fi etic, trebuie s fie
reciproc.

n privina angajailor- pentru a aeza relaiile ntre angajat i firm pe
temeiuri etice se introduc urmtoarele categorii de principii i norme:
o
S-au introdus: drepturile angajailor i reglementri n privina loialitii
fa de companie. Tratarea angajailor ca pe un simplu mijloc, ca pe o pies care
poate fi uor de nlocuit, conduce la faptul c i ei trateaz compania ca pe o
simpl surs de salariu i beneficii, ca pe o staie de tranziie. Renun la ea
imediat ce gsesc ceva mai bun pentru ei.
o
Loialitatea fa de companie se contureaz prin obligaiile reciproce:
companie-angajat, prin atribuirea de roluri i responsabiliti. Cele contractuale i
legale se ndreapt doar ctre ndeplinirea sarcinilor i nu au o component etic.
O slujb nu e niciodat doar o slujb (Norman Bowie, 1982). Exist mereu o
dimensiune moral: mndria fa de propriile produse, spiritul de echip, grija fa
de bunstarea companiei, ataamentul fa de colegi. Afacerile nu sunt un scop n
sine.

37