op Revista Informatica Economiecé, ne.2/1997 79. Managementul proiectelor informatice Prof.dr. Gheorghe SABAU, Catedra de Informatica Economica, A.S.E., Bucuresti Realizarea unui sistem informatic reprezinta o activitate complexd si de duratti, ce antreneazét mari resurse materiale, umane si de timp. Prin analogie, realizarea unui sistem informatic se poate aseméina foarte bine cu realizarea unui obiectiv de investitit. In acest sens, este lesne de intuit paralelismul dintre acestea, Asa cum obiectivele de investifii necesité un plan de realizare si urmirire sub aspectul incadravit in costuri, termene de punere in funcfiune $i niveluri calitative, tot la fel se pune problema si pentru realizarea unui proiect informatic. Cuvinte cheie: proiecte informatice, management, planificare, control. 1. Planificarea activitatilor din cadrul proiectelor informatice Obiectivul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cheltuilelile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si poate intélni multe obstacole pe durata realiz&ii proiectului. Unele dintte acestea sunt previzibile si, cu ajutorul experientei_ acumulate in decursul realizarii unor proiecte anteri- oare, pot fi depasite, altele nu pot fi prevazute si numai abilitatea manage- rului de proiect poate determina sur- montarea acestor obstacole. in acest context, managerul de proiect trebuie si dispun’ de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depagitea obstacolelor si sa realizeze aciunile de remediere necesare la in- talnirea unor neajunsuri, Practica dovedeste ca fara o planificare riguroas%, proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activititile implicate necesit& o buna pregatire inca de la inceput. Fari o planificare prealabila, ne intre- bam: cum s-ar putea prevedea termene- le finale si cum sar analiza dac& proiectul a fost realizat la timp si dacd s-a incadrat in bugetul de cheltuicli prevazut? Cum se poate estima forta de munca necesara, atat din punct de ve- dere numeric, cat si ca pregatire? Pentru toate aceste probleme solutia este de a se elabora un plan bine funda- mentat inca de la inceput. Cu toate cA 0 serie de probleme pot apiirea in diferite stadii de realizare a proiectului, insi, cel mai adesea, cle isi au originea intr- o planificare inadecvati, Pe toati durata de realizare si punere in functiune a proiectelor informatice, in- tre managerul de project si factorii de decizie din unitatea beneficiara trebuie S& existe o permanent’ colaborare si conlucrare. in aceasta colaborare, tre- buie s& se determine conditiile si planul de realizare a proiectului informatic. Totodata, inainte de a intra in detalii cu privire la planificarea in timp a acti atilor echipei, managerul de proiect va trebui si cunoascd réspunsul la urma- toarele intrebari: © care este bugetul general disponibil pentru project ? © ince timp se doreste si fie realizat si implementat proiectul ? © care este data aproximativa a im- plementirii 2 © cate este personalul disponibil ? © ce hardware si software exista in cadrul unitatii beneficiare si cat de apropiat este acesta fata de cel pe care se intenfioneaza a fi implementat pro- iectul? © cine va asigura mentinerea siste- mului dup& punerea lui in functiune ? © cine va rispunde din partea benefi- ciarului de implementarea proiectului ?80, © care mai sunt persoanele compe- tente ce vor participa din partea bene- ficiarului la realizarea proiectului ? Raspunsutile la aceste intrebari pot fi considerate cerinte prestabilite in acti- vitatea de planificare a proiectelor informatice. Necunoasterea informafii- lor sau absen{a unor réspunsuti satisfi- citoare vor afecta elaborarea si funda- mentarea planului de realizare si punere in functiune a proiectului sistemului informatic. Tot ca o cerin{a prestabilit’ poate fi considerata si stabilirea metodologici de planificare, urmirire si raportare. in prezent, se practica varianta prin care se detaliazi numai primele faze ale proiectului, iar pentru proiectare, pro- _Revista Informatica Economied, nr.2/1997 gramare si testare se va limita doar la o schifare a planului. data cunoscute cerinfele planificarii, managerul de project realizeaza plani- ficarea detaliaté a proiectului. Acest lucru presupune: cunoasterea detaliata a activitatilor gi respectiv stabilirea succesiunii logice a acestora in cadrul fiectrei etape. Dupa inventarierea gi intocmirea listei de activitafi se dedue subactivitatile gi se stabileste succesi- unea logica gi timpul afectat fiecdreia in cele ce urmeazi suger un exem- plu de list’ de activitiji, grupate pe etape de realizare a proiectului infor matic (tabelul 1). Tabelul 1 Etapa Denumirea activita tit 1. Fezabilitate | ~ stabilirea bugetelor rea termenelor utilizator - intervievarea conducerii firmei beneficiare - stabilirea gi fundamentarea obiectivetor sistemului -realizavea analizei costibeneficiu si obtinerea acordului compartimentului ~ schitatea arhitecturii (schemei de principiu) a sistemului propus ~intocmirea unui raport de fezabilitate ~ prezentarea raportului de fezabilitate conducerii firmei beneficiare 2. Analizi ~ definirea intrarifor/ sicel previzut ~intocmirea unui chestionar pentru utilizatori - sirdngerea unui set complet de documente despre sistemul existent - planificarea interviutilor cu utilizatorii - pregatirea membrilor echipei in tehnica interviului - elaborarea schemelor fluxurilor si eircuitelor informationale si analiza acestora ior si estimarea volumului de date, atat cel existent cat - claborarea documentatici pentru cele constatate ~ prezentarea situatiei in fala conducerii - definirea unor proceduri de control si raportare a schimbirilor irmei beneficiare 3. Proiectare = proiectarea intrarilor - proiectarea procedurilor = definirea metodologiei de proiectare - proiectarea rapoartelor de iesire = proiectarea figierelor sat bazei de date - proiectarea strategici de testare si integrare logic’ - elaborarea documentagiei proiectutui de ansamblu - definirea interfetelor cu alte sisteme = proiectarea modulelor gia datelor de test ‘4 Programare | - elaborarea specificatiilor programelor - verificarea specificatiilor programelor - descompunerea programelor pe module si atribuirea de sarcini programatorilor ~ scrierea programelor fn limbajul ales ~testarea modulelor $i a legiturilor dintre acestea | - verificarea calitatii programelor - elaborarea documentatiel programelorRevista Informatica Bconomieds, nr-2/1997 : 81 5. Testare si implementare ~ asigurarea condifitlor pentru implementare: ‘+ difuzarea instructiunilor de executare a procedurilor * instruivea personalului utilizator ‘+ asigurarea conditiilor organizatorice necesare + asigurarea condifilior materiale + asigurarea fondului de date ~ executarea procedurilor de conversie ~testarea integrarii complete - Verificarea performangelor - definitivarea documentatiei + testarea de receptie completa ~ semnarea receptiei complete Toate metodele, tehnicile si instrumen- tele folosite in activitatea de planificare gi control a proiectelor presupun reali- zarea in avans a urmatoarelor activitati — intocmirea listei activitatilor impli- cate in proiect; ~ stabilirea succesiunii logice de reali-zare a activitiitilor; — estimarea duratei fiecarei activitati; — stabilirea activitatilor ce se pot exe- cuta in paralel; Ca rezultate, metodele de planificare si control, pot oferi, de la caz la caz, urmitoarele informat © imaginea — aproximativa. a proiectului (graful rejelei de activitagi © graficul calendaristic de-sgalizare a activitatilor proiectului,; ~~ © clasificarea activitatilor in doua mari categorii (A,B), in functie de ponderea duratei acestora in durata total a proiectului. fn acest mod vor rezulta dou& clase. Clasa A ce va include 20% din totalul de activitati care insumeazi 80% din durata de realizare a intregului proiect, acestea fiind numite activitati critice. Clasa B ya include celelalte activitati, numite si activititi necritice, in sensul c& prezinta © anumita rezerva de timp in realizarea lor. Gruparea activitafilor in cele doua categorii prezint& interes cel putin din urmétoarele doua considerente: ~ ofera posibilitatea concentrarii aten- tiei asupra realizarii gi urmaritii princi- palelor activitati sau chiar a reducerii termenului de punere in functiune a sistemului informati¢ proiectat; © datorit faptului c& grupa A define ponderea cea mai mare gi sub aspectul resurselor bugetare implicate, este firese se ne concetrim atentia asupra acestei_grupe in scopul identificarii posibilitatilor de reducere a costurilor proiectelor informatice. Altfel, riscim se ne dispersim atentia asupra unor multiple activititi marunte iar efectele economice rezultate sa fie nesemnifica- tive. in prezent, se utililizeazi o gama mai largi de metode, tehnici gi instrumente in activitatea de planificare si control a proiectelor, avéind un carac~ ter general de aplicabilitate, nu numai pentru proiecte informatice: graficele Grantt; analiza drumului critic (Critical Path Method - CPM); metoda PERT (Program Evaluation and Review Techniques); metoda _ potentialelor (Metro Potential Method - MPM) ete, 2. Controlul proiectului Munca in echip’ este specifica activi- tatii de realizare a sistemelor informa- tice. Conducerea proiectului revine in sarcina managerului de proiect. Acesta trebuie s-si defineascd strategia si tactica care si-i ofere nivelul optim de control. Prea multe detalii inseamna consum de resurse, pe cand prea putine inseamna date insuficiente pentru un control eficient. Controlul este o continua estimare a progreselor realizate in dezvoltarea proiectului, in raport cu anumite crite- ri, fn general, aceste criterii sunt timpul, calitatea si bugetul, ins’ fiecare82. dintre acestea pot fi la randul lor sub- impartite pe anumite obiective. Gradul de complexitate a proiectelor determin’ metoda de control si rapor- tare. Din acest punct de vedere se disting: proiecte simple, proiecte de dimensiune medie si proiecte com- plexe. Proiectele simple, la care participa echipe formate dintr-un aH Manager-ul de proiect ) Manager-ul casei se Manager-ul firmei de software —_/ \ beneficiare —_/ Revista Informatica Economicd, nr.2/1997 numar mic de persoane, neck ° structuri. simpli in care, fiecdrui membru al echipei i se da o sarcina, iar acesta raporteazi la intervale mici (siptimanal) direct manager-ului de proiect. Acesta raporteazi operativ ma- nager-ului siu direct si manager-ului firmei beneficiare (fig. 1). J q | L My Mo. M3 Ma MEMBRI ECHIPEL | Lo Ms Me Fig. 1. Structura simpla de raportare Proiectele de complexitate medie, la care sunt angajate mai multe persoane (intre 8 si 20), sunt structurate pe do- meni si aplicafii. Pentre fiecare aplicatie pe domeniu poate fi numitd o cchipa si un conducator al acesteia. Totodaté, poate fi formati o echipa care s& se ocupe de software-ul de sis- tem pentru dimensionarea, configu- rarea, controlul si mentenanfa hard-ului gi soft-ului. Tinand seama de dimensiu- nea si complexitatea intregului proiect, este posibil ca manager-ul acestuia si nu poata face fafA controlului proiec- tului sub aspect calitativ, situatie in care poate recurge la numirea unui responsabil cu controlul calitativ al proiectului. fntr-un astfel de caz structura de raportare este sugerata in figura 2. Proiectele complexe cu durati de realizare mare (2-3 ani) si cu un efectiv important de persoane (peste 20), necesita niveluri intermediare de conducere si raportare. in aceste conditii structura tipici de raportare este sugeratl in figura 3. Bibliografie 1. Aplegate L., Me Farlan F.W. - Corporate Information _ Systems Management, 1996; 2. Kroenke D., Hatch R. - Management Information Sytems, 1994; 3. Burch J.G. - Information Systems. Theory and Practice, 1994; 4. Parker C., Case T. - Management Information Sytems, 1993; 5. Willcocks L., Feeny D., Islei G. - Managing Information Technology as a Strategic Resource, 1997_Revista Informatica Economica, nt-2/1997 83 (© Manager-ul casei /~ Manager-ul firmei \ desoftware _/ \ beneficiare —_/ proiect /——_ controlul calitativ al \__ proiectului / Manager-ulde /” Responsabil cu » Conducatorul Conducatoral Conducatoral echipei de software echipei de aplicati swe | echipei de aplicatii pe domeniul A pe domeniul Z ___t L penta echipei Membrii echipei aoe Membrii echipei Mi M2__ Ms Mi Mp Ma Mr__Mz_..... Mx Fig, 2, Structura de raportare pentru proiecte de complexitate medie (( Manager-ul casei \y__,/ Manager-ulfirmei~) \ desoftware _/ \beneficiare ~ oa Manager-ul de ( proiect —S Conducerea Conducerea Conducerea Conducerea Conduc. parti de sectiunii de software- testarii § sofiware- hardware | control ului de implementarii ului de aplicatii sistem Inginer de Programator | [ Programator proiect de sistem oc comunicatit Conducatoral Conducatorul Conducatorul echipei de echipei de echipei de proiectare implementarea a implementarea | ws ee aplicatiei A aplicatiei B Membrii ‘Membrii | Membrii echipei echipei echipei Fig. 3, Steuctura de raportare pentru proiecte complexe