Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PROCESOS DE REFORMA
REGULATORIA PARA
MUNICIPIOS-CIUDAD EN MÉXICO.
MANUAL DE INSTRUMENTACIÓN
DE PROGRAMAS DE
MEJORA REGULATORIA MUNICIPAL
SEPTIEMBRE DE 2001
1
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN
II. ESTRATEGIAS DE ESTUDIO
III. REPORTE DE LAS VISITAS
IV. MODELO DE ESCENARIOS Y ACCIONES
V. BIBLIOGRAFÍA
2
3
I. INTRODUCCIÓN
Durante las pasadas dos décadas hemos presenciado un renovado interés a nivel
internacional en la creación de soluciones innovadoras para afrontar el problema del diseño
regulatorio. México ha participado activamente en este proceso en el ámbito federal y en
menor medida en el nivel estatal. Sin embargo, queda pendiente el iniciar una reforma
regulatoria integral a nivel municipal. Este documento responde a esta necesidad al
presentar una primera aproximación a la instrumentación de mejoras regulatorias en los
municipios de México.
En efecto, el proceso de reforma regulatoria ha sido tan extenso en el mundo que ha sido
denominado como una revolución regulatoria (Hahn, 2000). De acuerdo a la OCDE (2000):
“La reforma regulatoria consiste en los cambios para mejorar la calidad regulatoria, es
decir, mejorar el desempeño, el costo o la calidad jurídica de las regulaciones y los
correspondientes trámites gubernamentales”
4
y medianas empresas. Era claro que la inexistencia de procesos de revisión de la
normatividad había generado una acumulación de regulaciones que restringían
inequitativamente el acceso a las actividades económicas. Por consiguiente, las
disposiciones jurídicas que normaban las actividades productivas eran frecuentemente
excesivas y poco aplicables al nuevo entorno económico de apertura comercial y de menor
intervención gubernamental en los mercados. La política seguida durante los sexenios de
los presidentes Miguel de la Madrid (1982-1988) y Carlos Salinas (1988-1994) fue
conocida como “Desregulación Económica”. El argumento era que la excesiva regulación
imponía obstáculos innecesarios a las empresas, especialmente a las de menor tamaño,
elevaba injustificadamente los precios para los consumidores y desalentaba la inversión
productiva, y la consecuente creación de empleos. Bajo este esquema de política se crearon
la Unidad de Desregulación Económica (UDE) dentro de la Secretaría de Comercio y
Fomento Industrial (SECOFI) en 1989 y el Consejo para la Desregulación Económica
(CDE) en 1995.
5
entre otros, la protección de la salud, el medio ambiente y de los consumidores -- sean
preservados al menor costo posible para las empresas y la sociedad.
La primera obligación cuida que los beneficios de la normatividad sean superiores a sus
costos, impulsando no tan solo el análisis económico de los mismos, sino estableciendo a
su vez mecanismos para la participación de los grupos afectados. Conforme a la LFPA,
cuando una dependencia u organismo descentralizado elabore un anteproyecto de ley,
decreto legislativo, acto administrativo de carácter general, una disposición que tenga por
objeto establecer obligaciones específicas cuando no existan condiciones de competencia, o
cualesquiera de naturaleza aná loga, deberá presentarlo a la COFEMER junto con una
Manifestación de Impacto Regulatorio (MIR), cuando menos treinta días hábiles antes de la
fecha en que se pretenda emitir el acto o someterlo a la consideración del Titular del
Ejecutivo Federal. El objetivo principal de la MIR es mejorar el proceso de elaboración y la
calidad de los anteproyectos regulatorios que impliquen costos de cumplimiento para los
1
COFEMER, “Presentación de la Ley Federal de Procedimiento Administrativo”, 20 de septiembre del 2000.
6
particulares, al promover una discusión objetiva de sus ventajas y desventajas, y permitir
una consulta más efectiva con los sectores productivos y el público en general.
En síntesis la mejora regulatoria en el ámbito federal gira ya en dos vías, por un lado,
promue ve la inversión de empresas y, por otro, protege los intereses de la población. El
proceso regulatorio quedó más firmemente institucionalizado al establecerse obligaciones
de transparencia que garantizan la discusión de los beneficios y costos, y que otorgan
certidumbre jurídica. El siguiente esquema busca representar lo anteriormente dicho.
7
La mejora regulatoria en el ámbito estatal.
Como observación adicional, debe señalarse que la mejora regulatoria en los estados ha
reconocido que se deben fortalecer los mecanismos de coordinación entre los diferentes
órganos de gobierno. En la VIII Reunión de Unidades de Mejora Regulatoria llevada a cabo
en Mazatlán, Sinaloa, en agosto del 2001, se observó la importancia de disminuir los
tiempos en el dictamen de los trámites empresariales en todos los niveles gubernamentales.
Los ciudadanos no reconocen, en lo general, cual es la autoridad respectiva que atiende sus
problemas; sólo observan a un gobierno que le exige una infinidad de trámites para
empezar a operar.
8
proceso de institucionalización de la reforma llevado a cabo por la Federación, con el fin de
alcanzar una reforma integral que proporcione beneficios visibles a los ciudadanos del
municipio.
• Promover un marco jurídico racional para evitar que los costos del cumplimiento de la
normatividad sean mayores a sus beneficios.
• Modernizar el proceso administrativo en la solicitud de trámites para generar así
mayores empleos e inversión.
• Propiciar la transparencia en el proceso de cambios regulatorios y garantizar la
certidumbre jurídica de los ciudadanos en la aplicación de trámites,
9
II. ESTRATEGIA DE ESTUDIO
El método del estudio partió de considerar un objetivo pragmático: el conocer las diferentes
estrategias que se están llevando a cabo en distintos estados y municipios del país. Se
asumió que estas estrategias permitirán acercarse a comprender, dentro de la
heterogeneidad de la realidad local, las diferentes posibilidades de acción en el contexto
institucional.
Las preguntas centrales realizadas a las autoridades estatales y municipales fueron las
siguientes:
10
¿Existe un consejo de mejora regulatoria?
Si existen, ¿cómo funcionan?, ¿cómo están estructurados?
¿Existen convenios de mejora regulatoria entre estado y municipio?
¿Se han promovido cambios legales que promuevan la mejora regulatoria?
¿Se tienen conectadas sus bases de datos a través de alguna Internet local?
¿Se pueden realizar trámites por Internet?
11
En general
¿Cuáles son los problemas u obstáculos a los que se ha enfrentado en la instrumentación del
programa de mejora regulatoria?
Al final de esta sección se presenta un cuadro comparativo entre las siete ciudades visitadas
con respecto a algunos factores claves que sustentarán una posible estrategia de
intervención.
12
III. REPORTES DE LAS VISITAS
Resumen Ejecutivo:
El municipio de Puebla junto con el Gobierno del Estado han hecho esfuerzos de
coordinación aun cuando éstos no han sido muy exitosos (la ventanilla única que abrió el
municipio en unión con el estado no funcionó y se terminó quitando). Están por firmar un
convenio de colaboración en materia de mejora regulatoria. Recientemente se ha firmado el
convenio de colaboración entre el Estado y la COFEMER en materia de mejora regulatoria.
Por lo que, a pesar de las tropiezos, se tiene un avance institucional significativo.
Internamente, a pesar de que el municipio no cuenta con una oficina de mejora regulatoria,
se han llevado a cabo algunas acciones, coordinadas por el Lic. Lauro Sánchez asesor del
Presidente municipal, tendientes a avanzar en la mejora regulatoria en el municipio. Sin
embargo, la impresión es que estos esfuerzos han sido aislados y que por lo tanto no existe
un plan integral que los aglutine. En este sentido hay que destacar que se formó un gr upo de
trabajo intersecretarial de aproximadamente 24 personas. Este grupo de trabajo ha recibido
capacitación en mejora regulatoria de órganos como el Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP). Asimismo se han proporcionado cursos para personal de
ventanilla de atención al cliente y de sensibilización de las ventajas de la mejora
regulatoria.
Los logros en cuanto a simplificación administrativa han sido más limitados. Dos puntos
relevantes son la creación de módulos de orientación a la ciudadanía y la reubicación de
13
dependencias que participan en la prestación de los servicios estratégicos para acortar así
los tiempos de traslados.
Un limitante que parece ser importante es el tiempo. En el mes de febrero del 2002 la
actual administración municipal dejara las oficinas para que entre el nuevo gobierno.
Puntos clave:
Estatal:
• Oficina estatal responsable de la MR a cargo del Lic. Víctor Ortiz. Esta oficina depende
de la Secretaria de Desarrollo Económico del Estado (SEDECO).
• Ventanilla única de trámites empresariales dependiente de la SEDECO.
Municipal:
• No existe una oficina o área encargada de la MR. El Lic. Lauro Sánchez (asesor del
Presidente municipal) coordina los trabajos de MR en el municipio.
• De acuerdo a lo comentado por funcionarios del ayuntamiento la ventanilla única del
municipio para trámites empresariales no funcionó por la baja concurrencia de
ciudadanos a ésta ente la escasa difusión. Pero se han corregido los problemas de
implementación y se abrirá de nuevo.
14
2) Acciones más importantes llevadas a cabo.
• El gobierno del Estado está por ratificar el acuerdo sobre MR con la COFEMER. Más
adelante, el municipio firmará una acuerdo de colaboración de MR con el Estado.
• El equipo de personas que trabajan sobre el proyecto de MR en el municipio está
compuesto por 24 personas. En este equipo confluyen individuos de varias secretarias y
departamentos del ayuntamiento, incluyendo la contraloría
• Recibieron un curso-asesoría sobre la MR por parte del INAP.
• Ha habido un proceso de desregulación en algunas dependencias.
• Existen módulos de atención ciudadana que facilitan folletos explicativos de trámites.
• Hubo una revisión y mejoramiento legal de los servicios de mayor recurrencia
ciudadana.
• Hicieron una selección de servicios estratégicos con impacto empresarial a los que les
aplicaron un proceso de desregulación.
• Han diseñado un programa de indicadores para medir eficiencia y eficacia de los
servicios.
• Ya tienen diseñada su página Web aunque todavía no está funcionando.
• Hicieron una concentración de dependencias para reducir los traslados y la perdida de
tiempo.
• Llevaron a cabo una diferenciación (clasificación) de giros y trato (tiempos de
respuesta, requisitos, etc.). Ofrecieron apertura inmediata a giros de bajo impacto
ambiental.
• Tienen un registro municipal de servicios.
• Han ofrecido cursos de capacitación al personal con contacto con la ciudadanía de
atención al cliente y de sensibilización sobre las ventajas de la MR.
3) Observaciones.
• Los principales obstáculos que han encontrado son la falta de recursos, la resistencia de
la burocracia y la ausencia de una definición clara sobre la MR.
15
• Está estancada una etapa más amplia de MR que incluiría la implementación de un
proyecto de reingeniería de procesos.
• Señaló un funcionario del gobierno del estado la necesidad de cambiar la costumbre de
colocar en las ventanillas a los peores elementos de la burocracia, lo que en la práctica
constituye un sistema de castigos.
4) Contexto político.
• La relación entre autoridades estatales y municipales no es del todo tersa. Han tenido
sus diferencias respecto a ciertos aspectos de la MR como la puesta en marcha de la
ventanilla única del municipio. A pesar de ello, pensamos que es posible que se
construyan puentes de coordinación y mutua colaboración.
• Un elemento importante a considerar es que la administración municipal actual termina
sus funciones en febrero del año 2002. Por lo que el objetivo de ésta es dejar un plan de
MR integral para aplicarse durante la próxima administración.
• Los funcionarios municipales manifestaron buena relación con el cabildo y una alta
probabilidad de que el proyecto de MR pudiera ser aprobado sin mayores
contratiempos.
Resumen Ejecutivo:
Debe resaltarse que el Estado cuenta con una Ley de Procedimiento Administrativo, una
ventanilla única de gestión de todo tipo de trámites (que además se coordina con otras
pertenecientes a las cámaras empresariales y los municipios) y tienen un comité
16
intersecretarial que preside el gobernador y cuenta con varias comisiones en las cuales se
discuten diversos asuntos relacionados con la mejora regulatoria en el estado. En el comité
participan funcionarios estatales y municipales, delegados federales, cámaras
empresariales, diputados y organizaciones ciudadanas.
Sin duda, una de las variables que determina el éxito de la mejora regulatoria es el grado de
coordinación que exista entre el estado y los municipios. En el caso de la ZMCG se han
tendido puentes de coordinación muy importantes. A la fecha, se cuentan con acuerdos de
colaboración en relación a la mejora regulatoria entre el estado y 15 municipios. A raíz de
del esfuerzo estatal por promover la desregulación de trámites y la homologación de los
mismos entre los cuatro municipios de la zona, se conformó un Registro Municipal de
Trámites. Próximamente se instalará una oficina de mejora regulatoria en cada uno de
estos municipios.
Cada uno de los municipios de la ZMCG ha realizado esfuerzos considerables para mejorar
los tiempos de respuesta de sus trámite s. En Guadalajara, la oficina de obras públicas se
encuentra ejecutando un proceso de reingeniería que mejorará sensiblemente la atención a
los ciudadanos reduciendo los tiempos de respuesta y la discrecionalidad de los
funcionarios.
Puntos clave:
Estatal:
17
• En el Gobierno del estado hay una oficina encargada de la MR llamada Dirección de
Desregulación Económica a cargo del Lic. José Salvador Chávez Ferrusca. Esta
dirección depende de la Secretaria de Promoción Económica.
• La Dirección del Registro Único de Trámites (que opera como parte de la Dirección de
Desregulación) coordina la “Ventanilla Única”, la cual es gestora de cualquier tipo de
tramite en el estado, ya sea federal, estatal o municipal.
Municipal:
• En cada uno de los municipios de la zona metropolitana están por constituirse oficinas
de MR.
• El municipio de Tlaquepaque cuenta con ventanilla única gestora de trámites
empresariales que se encuentra coordinada con la estatal
18
• El municipio de Guadalajara contará próximamente con módulos electrónicos (tipo
Telmex Internet) multi-asesoría distribuidos en puntos clave.
• En Obras Públicas de Guadalajara se implementa un proceso de reingeniería de
procesos.
• Se está instalando toda la infraestructura para conectar en red a las dependencias
municipales de cada municipio.
• Existe una clasificación de giros y diferenciación en requisitos y tiempos de respuesta.
De donde de despendió el programa de apertura inmediata de giros de bajo impacto.
• En el municipio de Zapopan está por implementarse un programa de apertura inmediata
de empresas basado en la confianza al ciudadano. El esquema se basaría en contratos
adhoc entre empresas y ayuntamiento, y con Tribunales de Arbitraje independientes a
los juzgados civiles.
3) Observaciones.
• Uno de sus principales problemas ha sido la falta de recursos y las resistencias políticas
dada la pluralidad en el Congreso y en los cabildos.
• Buena coordinación entre el gobierno estatal (oficina de MR) y los municipios.
4) Contexto político.
Parece ser que no habrá ningún problema para continuar con el programa de MR en la
ZMCG. No obstante, se obser van diferencias entre el enfoque que le dan los encargados de
la MR en los municipios de la ZMCG con la oficina de MR del estado. Pese a ello, han
avanzado significativamente en los aspectos que podríamos considerar fundamentales como
son: la creación de unidades de MR en cada municipio y el registro municipal de trámites.
Finalmente, observamos en algunos funcionarios encargados de oficinas ciertas actitudes de
resistencia a la coordinación que pudieran convertirse en obstáculos a la mejora regulatoria.
19
VISITA AL MUNICIPIO DE CIUDAD JUÁREZ.
Resumen Ejecutivo:
Los avances que se pudieran considerar dentro del ámbito de la mejora regulatoria son muy
limitados. El Gobierno del Estado cuenta con una ventanilla única de gestión aunque sólo
es para la apertura de microempresas. El municipio de Juárez cuenta con una ventanilla
única en la oficina de Desarrollo Urbano y han existido esfue rzos esporádicos y limitados
de mejoramiento de las leyes y reglamentos. Asimismo, se han otorgado ciertos cursos de
capacitación al personal que atiende en ventanillas. Está en marcha una recopilación de
todos los trámites del municipio para crear una así Guía de Trámites del Ciudadano. Parece
claro que las acciones observadas corresponde más a la creatividad y disposición de
algunos funcionarios municipales que al seguimiento de un plan integral de mejora
regulatoria.
20
El municipio atraviesa por una etapa de transición política, la cual fue muy competida y
finalmente las elecciones fueron impugnadas. Parece ser que se aproxima una batalla legal
intensa que mantendrá al gobierno estatal y al municipio concentrados en este asunto
durante los próximos meses.
Puntos clave:
Estatal:
• No hay oficina o departamento de MR. Quienes han estado al pendiente del programa e
incluso asisten a los eventos que hay sobre el tema son los funcionarios del área jurídica
de la Secretaria de Desarrollo Industrial (SDI) del Gobierno del Estado cuyo titular es el
Lic. Oscar Tabares.
• La Ventanilla Única (gestora) sólo es de apoyo a las microempresas en la etapa de
apertura y depende de la SDI.
Municipal:
• No existe una oficina o área encargada de la MR. Quien se encuentra al pendiente de
registrar los avances en cada departamento o dependencia del ayuntamiento en cuanto a
aspectos de MR es el Ing. Darío Sánchez Reyes, Secretario Técnico del ayuntamiento.
• La ventanilla única (gestora) que opera en el ayuntamiento sólo recibe trámites que
tengan que ver con el Departamento de Desarrollo Urbano (uso de suelo, licencias,
permisos, etc.)
21
• Pagina Web con los trámites más comunes y otros servicios como el pago y consulta de
saldo del predial.
• Algunas reformas (desregulación) aisladas a las leyes y reglamentos.
• Teléfono único para presentación de servicios.
• Esfuerzos aislados de capacitación del personal que atiende en ventanillas.
• El municipio tiene firmados algunos convenios en cobro de algunos servicios federales.
• Ventanilla Única en la oficina de Desarrollo Urbano.
3) Observaciones.
4) Contexto político.
Resumen Ejecutivo:
22
a la ventanilla única) y el Sistema de Apertura Inmediata de Empresas en el cual se
coordinan dependencias federales, estatales y municipales. El Centro se encarga de
proponer y operar las acciones de mejora regulatoria en el estado. Dicho centro coordina las
labores de un grupo intersecretarial en el que participan prácticamente todas las
dependencias estatales, así como las más importantes de las municipales y federales.
El Centro cuenta con una página Web en donde se pueden consultar los trámites, sus
requisitos y tiempos de respuesta. Incluso próximamente se podrán realizar algunos de ellos
por este medio. Además, muy pronto se podrán consultar todos los pasos que se tienen que
cumplir para llevar a cabo los trámites dependiendo del tipo de giro que se trate.
23
realizado campañas de concientización del servidor público y a elevado la calidad en la
atención ciudadana. Es un municipio, que a pesar de la presencia de varias empresas
grandes, no presentará ningún problema para que se mejoren sus trámites, puesto que éstos
son pocos.
Es importante señalar que, a pesar de las diferencias políticas entre los gobiernos de
Naucalpan y del Estado de México, se han logrado acuerdos y acciones conjuntas
importantes.
Puntos clave:
Estatal:
• No existe una oficina especial de MR, pero el Centro de Atención Empresarial (CAE)
cuyo titular es Lic. Marco Antonio Ríos Vilchis se ha hecho cargo del proyecto.
24
2) Acciones más importantes llevadas a cabo.
3) Observaciones.
• Los principales obstáculos han sido el encontrar consensos ante la pluralidad política,
las costumbre y trabas burocráticas, la propia dimensión del aparato burocrático y la
corrupción.
25
• No se han podido promover modificaciones importantes a las leyes y reglamentos, es
claro que la pluralidad política genera retrasos en la aprobación de dichas
modificaciones
• Es importante revisar los esquemas de evaluación de los organismo empresariales.
4) Contexto político.
Resumen Ejecutivo:
El gobierno del Estado de Morelos lleva varios años trabajando en acciones de mejora
regulatoria. Entre sus principales logros se cuentan la creación de una Unidad de
Desregulación Económica y un Consejo de Desregulación, la aprobación de una Ley de
Procedimientos Administrativos, la revisión y desregulación de trámites y la publicación de
un registro de trámites empresariales. Para mantener actualizado éste último hay un
programa permanente de revisión de trámites empresariales.
26
El gobierno del estado cuenta con 19 ventanillas únicas de gestión de trámites
empresariales federales, estatales y municipales en 18 municipios (de 33 que hay en total en
el estado). Las ventanillas funcionan a través de convenios de colaboración entre el estado
y el municipio. En la mayoría de los casos se ha convenido que el estado ponga el personal,
y el municipio la infraestructura para el funcionamiento de éstas.
Por medio de los convenios, el Gobierno del Estado ofrece asesoría y capacitación en
mejora regulatoria a los gobiernos municipales. Actualmente se encuentran integrados los
catálogos de trámites municipales. Cabe mencionar que la mejora regulatoria en el estado
está enfocada básicamente al ámbito empresarial.
Puntos clave:
Estatal:
27
• Existe una Unidad de Desregulación Económica que depende de la Secretaria de
Desarrollo Económico del gobierno estatal y es la que se encarga de la mejora
regulatoria.
• También hay un Consejo de Desregulación Económica que es el que toma las
decisiones de mejora regulatoria en el estado. El Consejo está encabezado por el
Secretario de Desarrollo Económico y el titular de la Unidad que funge como Secretario
Técnico. Además participan los titulares de las dependencias estatales y cuatro
organismos empresariales.
• Se cuenta con una Ley de Procedimientos Administrativos.
Municipal:
• Se creó la Unidad de Desregulación Económica Municipal dentro de la Secretaría de
Fomento Económico del Municipio.
28
3) Observaciones.
• El plan de mejora regulato ria municipal se plantea aplicar sólo a los sectores turístico y
agropecuario.
• Existe cierta molestia en el gobierno estatal por que el encargado de la Unidad de
Desregulación del municipio copio su diseño y lo presume como diseño suyo.
• En todo el estado se habla de mejora regulatoria en términos de trámites empresariales.
4) Contexto político.
Resumen Ejecutivo:
29
Existe una ventanilla única de gestión de trámites empresariales (únicamente para estatales
y federales) y un sistema de apertura inmediata de empresas, para este último se creó un
manual de procedimientos que contiene, entre otras cosas, una guía de trámites que se
tienen que realizar por giro y algunos flujogramas.
En materia de convenios el gobierno estatal firmó desde 1998 con todos los municipios del
estado convenios de coordinación en materia de mejora regulatoria.
Hay una Ley de Justicia Administrativa y se aplica la Licencia Ambiental Única (LAU).
Finalmente, el próximo mes estarán subiendo al INTERNET una pagina que contendrá,
entre otras cosa, el Registro Estatal de Trámites por giro, control de trámites estatales, los
formatos de los trámites, el costo y las oficinas donde se pueden realizar.
Puntos clave:
Estatal:
• Existe un Consejo Estatal de Desregulación en donde el Secretario de Fomento
Económico funge como Presidente, el Contralor como Vicepresidente y el responsable
de la Unidad de Desregulación como Secretario Técnico. El gobernador acude a las
reuniones como invitado de honor.
30
• Hay una Unidad de Desregulación a cargo del Lic. Guillermo Castro, que depende de la
Secretaría de Fomento Económico.
Municipal:
• No existe ningún órgano o dependencia encargada de la mejora regulatoria en el
municipio. Con quien se realiza este tema en el municipio es con la Secretaría Técnica.
3) Observaciones.
• Próximamente se pretende crear un ventanilla de gestión de trámites empresariales en el
municipio de Villahermosa.
• Los gobiernos estatal y municipal están muy interesados en el proyecto de mejora
regulatoria municipal.
• La relación entre el gobierno estatal y municipal parece buena.
• Su principal obstáculo es la carencia de recursos económicos.
4) Contexto político
• Aunque el gobierno estatal actual termina su gestión en enero el gobierno municipal
acaba de iniciar su periodo de gobierno.
31
Avances Institucionales En Los Municipios Visitados
Municipio Tipo de Unidad Ley Estatal de Coordinación Tipo de Ventanilla Registro
de MR Estatal Procedimiento entre Unidad de de gestión Municipal
Administrativo Municipio y MR de trámites de Trámites
Estado Municipal
De apoyo
Puebla
Empresarial r Regular Inexistente r En proceso
Será Es catálogo
De Mejora
autónoma, y está
Regulatoria, con
Guadalajara
ligero sesgo b1 Buena pero se prevé r homologado
un sesgo con la
empresarial
empresarial ZMCG
Fue
realizado por
el Gob. del
De apoyo De apoyo
Naucalpan
empresarial b Regular
empresarial a Estado y está
homologado
con otros
municipios
Fue
realizado por
el Gob. del
Santiago De apoyo De apoyo
Tianguistengo empresarial a Regular empresarial a Estado y está
homologado
con otros
municipios
Solo para
Cd. Juárez trámites de
Inexistente r Mala Inexistente
Desarrollo a
Urbano
Estará dentro
De Mejora de la Secretaria
Regulatoria, con de Fomento
Cuernavaca
sesgo a2 Regular
Económico. Su a r
empresarial enfoque es
empresarial
De apoyo
Villahermosa r3 Regular Inexistente r r
empresarial
1
La Ley de Procedimiento Administrativo se complementa con la Ley de Justicia Administrativa
2
Gran parte de la MR se encuentra también en la Ley de Fomento Económico
3
Se tiene una Ley de Justicia Administrativa
32
IV. MODELO DE ESCENARIOS Y ACCIONES
La implementación de una política pública de mejora regulatoria en el ámbito municipal
necesita de una guía que clarifique la compleja red de variables involucradas. El presente
modelo, al que hemos denominado “Modelo de Escenarios y Acciones”, pretende clarificar
esta red a partir del agrupamiento de acciones posibles dependiendo del escenario al que se
enfrente el diseñador de política. El modelo puede verse como una caja de herramientas, la
cual puede ser utilizada para diseñar la estrategia de implementación de política.
El modelo incluye:
• La identificación de las esferas de acción de la mejora regulatoria,
• La identificación de los niveles de implementación de política, y
• La identificación de los actores relevantes y sus tipos de interacción.
Las acciones de mejora regulatoria se agrupan en tres esferas a las que llamaremos “esferas
de acción”. Las esferas de acción agrupan las posibles acciones de mejora regulatoria en
tres tipos: normativa, administrativa e institucional.
Las acciones dentro de la esfera normativa en el ámbito municipal incluyen tanto las
modificaciones a los reglamentos municipales y los bandos de policía y buen gobierno que
33
aprueban los Cabildos como las modificaciones a las leyes estatales que afectan sus
atribuciones de control y supervisión.
b) La esfera administrativa abarca aquellas acciones que modifican los procesos de atención
y seguimiento del asunto regulado. En términos concretos, son las acciones tendientes a
mejorar los trámites que realiza el regulado para poder realizar la actividad regulada. Las
acciones de la esfera administrativa responden al siguiente objetivo estratégico:
2
Cabe señalar que dentro de la esfera institucional se contemplan también cambios al marco jurídico y
cambios administrativos, como lo son la promulgación de leyes de procedimiento administrativo o la creación
de unidades de mejora regulatoria municipal. Sin embargo, su objetivo de política es diferente.
34
Propiciar la transparencia en el proceso de cambios
regulatorios y garantizar la certidumbre jurídica de los
ciudadanos en la aplicación de trámites,
Todavía es muy endeble este componente dentro de las mejoras regulatorias municipales y,
generalmente, parte de iniciativas estatales.
Cabe señalar que ciertas acciones de mejora regulatoria pueden abarcar más de una esfera.
El siguiente diagrama muestra una representación gráfica de las posibles acciones de
mejora regulatoria:
3
Los sistemas de mejora regulatoria tienen diversas finalidades. Una de ellas es evidentemente generar un
mecanismo de mejoramiento de las relaciones intergubernamentales, enlazando oficinas burocráticas en
diversos niveles de gobierno bajo una filosofía y un esquema relativamente común. Los sistemas de mejora
35
La idea central es que las acciones de mejora regulatoria se refuerzan unas a otras
independienteme nte de la esfera en la que se encuentren.
regulatoria permitirán la participación de ciudadanos, lo cual generará tanto legitimidad como incentivos
externos al aparato burocrático para cambiar.
36
municipal son los que más problemática pueden presentar ya que implican la
reestructuración de los procesos internos de las oficinas de trámites municipales, lo cual
puede vulnerar ciertos cotos de poder administrativos. También es importante reconocer
que la mejora regulatoria puede necesitar no tan sólo la anuencia de los poderes ejecutivos,
sino también de los legislativos, por lo que las posibilidades de apoyo son muy variadas.
4
Incluso, pueden ser también importantes las consejerías jurídicas o demás órganos de consulta de los
poderes ejecutivos para aquellos casos en se haya facultado a éstos últimos con alguna potestad reglamentaria.
37
importantes de control, supervisión o promoción. Lo ideal sería la existencia de Consejos
de Mejora Regulatoria en Estados y Municipios, los cuales incorporarían la participación
ciudadana y empresarial en el debate sobre cambios normativos. El siguiente esquema
presenta a los principales actores y las relaciones entre ambos.
La mejora regulatoria necesita del apoyo político de la máxima autoridad administrativa del
ámbito de gobierno respectivo: en el ámbito federal del Presidente de la República, en el
estatal del Gobernador Constitucional y en los municipios del Presidente Municipal. La
mejora regulatoria involucra la revisión de los pasos administrativos en la autorización de
los trámites e implica, muchas veces, la transformación de las estructuras administrativas.
Las unidades de MR podrán avanzar muy poco para transformar las prácticas
administrativas de las oficinas de trámites sin el apoyo decidido de la máxima autoridad
administrativa, especialmente si no se cuenta con los mecanismos institucionales de
presión. El siguiente esquema presenta uno de los principales flujos de interacción entre los
actores mencionados.
38
Relaciones administrativas en el proceso de tramitación - las ventanillas únicas
Con el fin de acelerar los trámites para la apertura ágil y sencilla de nuevas empresas,
algunos gobiernos estatales abrieron ventanillas únicas de gestión de trámites o crearon
sistemas de apertura inmediata de empresas. Por estos mecanismos, los particulares pueden
evitar la realización de trámites a través de los lentos y complicados procedimientos
tradicionales que implicaban su presencia en cada una de las oficinas federales, estatales y
municipales. Las ventanillas de gestión estatales son parte de las secretarias de fomento
económico y su cercanía tanto con particulares como con las oficinas de trámites les ha
permitido conocer claramente la problemática que circunda los trámites y, por lo tanto, les
ha dado la oportunidad de hacer propuestas de mejora regulatoria. Su función los ha
colocado como mecanismos de vigilancia interna para mejorar la calidad en la realización
de trámites. Generalmente, los encargados de la mejora regulatoria estatal se encuentran al
mando de las ventanillas de gestión. En algunos municipios se está siguiendo este esquema
de conjuntar una oficina encargada de la mejora regulatoria con una ventanilla de gestión.
El siguiente esquema muestra las dos posibles formas de realizar trámites: el directo y el
indirecto a través de las ventanillas de gestión.
39
Relaciones en el proceso de tramitación – las Ventanillas Únicas
Unidad de MR Unidad de MR
Ventanilla o Ventanilla o
40
41
El siguiente esquema resume las relaciones antes presentadas.
Gobernador
Municipal
Presidente
Congreso Federal Presidente Congreso Local Cabildo
Ventanilla o Ventanilla o
42
La estrategia a seguir en la me jora regulatoria municipal dependerá de los grados de apoyo
que se tengan de las instancias superiores de gobierno (gobernador y presidente municipal),
así como de las posibilidades de negociación con las instancias legislativas (Congreso
Estatal y Cabildo). Un factor importante en la estrategia de instrumentación de política será
el análisis de las estructuras administrativas, los vínculos organizacionales en la
administración y las resistencias al cambio en las oficinas de trámites. Asimismo, deberán
contemplarse los posibles apoyos de la sociedad civil y cámaras industriales.
43
Institucional (con • Creación de un Sistema de Mejora Regulatoria
apoyo de ambos) Municipal (Unidad, Consejo, incentivos, etc). El
sistema de proporcionar los instrumentos necesarios
para dar seguimiento y control a los trámites.
• Publicación del Regis tro Municipal de Trámites en la
Gaceta Municipal.
• Sistemas de Verificación Empresarial
• Respaldo institucional y político a la Ley Estatal de
Procedimiento Administrativo.
Intermunicipal Normativa (con apoyo • Homologación de trámites entre municipios.
de los Cabildos)
Administrativa (con • Acuerdos de cooperación
apoyo de los • Sistemas de información compartida
Presidentes
Municipales)
Institucional (con • Acuerdos a través de consejos estatales de mejora
apoyo de todas las regulatoria
autoridades
municipales)
Estatal Normativa (con apoyo • Revisión del marco normativo estatal que involucre
del Congreso Estatal trámites municipales. (leyes estatales de urbanización,
de medio ambiente, etc)
• Revisión de los ámbitos de competencia
Administrativa (con • Reingeniería de trámites que involucren dependencias
apoyo del estatales y municipales
Gobernador) • Creación de ventanilla única de gestión en el estado que
pueda realizar también trámites municipales
Institucional (con • Ley Estatal de Procedimiento Administrativo (con
apoyo de ambos) completa vinculación con las leyes de justicia
administrativa o de responsabilidad de los servidores
públicos)
• Creación de un Sistema de Mejora Regulatoria Estatal
que apoye los esfuerzos municipales y que coordine la
homologación de trá mites entre municipios.
• La ventanilla única de gestión puede servir también
para “ventilar” las fallas de las oficinas de trámites
municipales
Federal Normativa (con apoyo • Revisión de los ámbitos de competencia
del Congreso Federal) • Modificaciones al artículo 115 constitucional
Administrativa (con • Apoyos económicos para la mejora de sus estructuras
apoyo de COFEMER administrativas.
y de las demás • Capacitación.
autoridades del
gobierno federal)
Institucional • Apoyo a los Sistemas de Mejora Regulatoria Estatal y
(básicamente con Municipal.
apoyo de COFEMER)
Este esquema no implica que se necesiten llevar a cabo las acciones en algún orden
secuencial. La mejora regulatoria puede empezar desde las oficinas municipales de trámites
o bajo iniciativa del Gobierno del Estado. Igualmente, puede empezar por el aspecto
44
administrativo o por el normativo o el institucional. No obstante debe señalarse que el
aspecto institucional es el que garantizará la continuidad de la mejora regulatoria
independientemente del cambio de las administraciones. Además, es el mecanismo por el
cual la mejora regulatoria podrá permear en toda la estructura administrativa municipal y en
sus procesos, lo cual permitirá obtener a largo plazo la certidumbre jurídica de los
ciudadanos.
45
5) Establecer los mecanismos adecuados para que toda aquella nueva regulación que
implique nuevos trámites sea sujeta a un proceso de discusión y a un análisis
cuidadoso de beneficios y costos.
6) Establecer los mecanismos adecuados para que los servidores públicos se sujeten a
los tiempos, procedimientos y requisitos establecidos en el Registro de Trámites.
7) Definir a los responsables del programa de mejora regulatoria en su ámbito de
gobierno para que se garantice su continuidad ante cambios en las administraciones.
Escenario
I. Este modelo implica que la Unidad de Mejora Regulatoria cuenta con el apoyo total del
Cabildo y el Presidente Municipal.
II. El Presidente Municipal está dispuesto a someterse al escrutinio de las organizaciones
sociales con representación en el Consejo.
46
III. También implica que los acuerdos de la Comisión sean respetados por todas las
dependencias del ayuntamiento.
Cabildo
Presidente
Municipal
Comisión de Consejo de
Mejora Mejora
Regulatoria Regulatoria
Municipal Municipal
Unidad
de Mejora
Regulatoria
Municipal
Descripción:
Este es el modelo más completo y por tanto más complejo. Implica la creación de tres
instancias: la Comisión de Mejora Regulatoria Municipal, el Consejo de Mejora
Regulatoria Municipal y la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal.
47
En el Consejo participarán las cámaras empresariales, las ONG’S y los ciudadanos que así
lo decidan. Será presidida por el Presidente Municipal y sesionará cada tres meses.
Ventajas:
I. Ofrece claras perspectivas para un programa exitoso de mejora regulatoria.
II. Permite una buena división del trabajo y que los programas y medidas que se desprendan
sean consensuadas por lo involucrados.
III. Facilita la vinculación con la sociedad, es decir, con los afectados, por la mejora
regulatoria.
IV. Abre canales institucionales para dirimir controversias entre dos o más instancias al
interior del ayuntamiento.
Desve ntajas:
I. La presencia de demasiadas instancias deliberativas (cabildo, Comisión y Consejo).
II. El Consejo se puede politizar demasiado o puede aprovecharse como medio para criticar
al presidente municipal.
48
III. Implica una erogación económica mayor para el municipio por los costos de operación
de la Comisión y el Comité.
IV. Puede llegar a considerarse a la Unidad como una dependencia por encima del resto o
con demasiado poder. O el encargado puede asumir que tiene mucho poder aunque en la
realidad no sea así y con ello crear un conflicto con el resto de directores o secretarios.
Consideraciones finales:
Puede existir una variante en este Marco. Esta consiste en eliminar el Consejo e incluir a
sus miembros como invitados en las reuniones de la Comisión con derecho a voz pero sin
voto. Esto puede reducir instancias y costos. Aunque puede complicar más las reuniones de
la Comisión.
Escenario:
I. El Presidente Municipal desconfía de la utilidad de órganos ciudadanos de consulta.
II. El Presidente Municipal no quiere correr el riesgo de pagar cierto costo político al
someter al programa constantemente a la evaluación de los ciudadanos y las organizaciones
sociales.
III. Al interior el Presidente Municipal y el Cabildo mantienen un apoyo constante y
decidido a la mejora regulatoria.
Cabildo
Presidente
Municipal
Comisión de
Mejora
Regulatoria
Municipal
Unidad
de Mejora
Regulatoria
Municipal
49
Descripción:
Este modelo básicamente elimina el Consejo de Mejora Regulatoria Municipal y evita la
participación de organizaciones ciudadanas en las tareas de programación y evaluación de
la mejora regulatoria. El Presidente municipal opta por no someter a consulta externa los
avances de la mejora regulatoria y con ello evita riesgos de pagar costos políticos.
Ventajas:
I. Ofrece buenas condiciones para un programa exitoso de mejora regulatoria.
50
II. Permite una buena división del trabajo y que los programas y medidas que se desprendan
sean consensadas por lo involucrados.
III. Abre canales institucionales para dirimir controversias entre dos o más instancias al
interior del ayuntamiento.
IV. Implica menores costos económicos y elimina el elemento de presión política que
puede llegar a ser el Consejo.
Desventajas:
I. Que a pesar de la creación de la Comisión terminen las dependencias del ayuntamiento
por no respetar los acuerdos.
II. Implica ciertos costos económicos adicionales por la operación de la Comisión.
III. Puede llegar a considerarse a la Unidad como una dependencia por encima del resto o
con demasiado poder. O el encargado puede asumir que tiene mucho poder aunque en la
realidad no sea así y con ello crear un conflicto con el resto de directores o secretarios.
IV. Imposibilita la vinculación con la sociedad, es decir, con los afectados, por la mejora
regulatoria.
Consideraciones finales:
En este modelo el trabajo puede ser un poco más eficiente que el Marco Institucional 1
aunque sin consenso u apoyo ciudadano.
Escenario:
No hay las condiciones optimas para la mejora regulatoria ante la falta de recursos
económicos y humanos para darle un status más importante a la mejora regulatoria. Otra
condición puede ser la resistencia del cabildo o el ayuntamiento a considerar a la Unidad a
nivel de secretaría o departamento.
51
La Presidencia Municipal deberá estar atenta al proyecto de mejora regulatoria, por un lado,
a las iniciativas y acciones que proponga la Unidad y, por otro, impulsando por que éstas se
realicen (o por lo menos no se obstaculicen) a la hora de presentarlas a las dependencias
municipales.
Cabildo
Presidente
Municipal
Unidad de
Mejora
Regulatoria
Municipal
Secretarias o
Departamentos
Municipales
Descripción:
En este modelo no existe Comisión ni Consejo de Mejora Regulatoria Municipal. La
Unidad de Mejora Regulatoria Municipal funge como una órgano de apoyo y asesoría
técnica directa al Presidente Municipal sobre la mejora regulatoria municipal. Para que el
modelo sea eficaz es vital el apoyo del Presidente Municipal.
52
II. Hacer que las medidas consensadas se apliquen en las dependencias municipales.
III. Apoyar a la Unidad con personal y recursos suficientes.
IV. Convertirse en el primer promotor de la mejora regulatoria en el municipio.
V. Coordinar esfuerzos con el Estado
Ventajas:
I. Inversión económica reducida. Mínima infraestructura y personal.
II. No existen instancias de mediación ni deliberación.
Desventajas:
I. Si no cuenta con el respaldo real y decidido del Presidente Municipal se convertirá en una
oficina de ornato.
II. El trabajo de la Unidad puede encontrarse con serios limites para coordinar las acciones
entre las diversas áreas administrativas.
III. Al no ser parte de la estructura formal del municipio se corre el riesgo de no ser
tomadas en cuenta sus propuestas.
IV. Concluido el periodo de duración de la administración municipal la Unidad puede ya no
ser considerada para el próximo periodo y así desaparecer al igual que los proyecto y logros
de mejora regulatoria.
Consideraciones finales:
Este es el modelo que implica los menores costos económicos y políticos pero también el
que puede ofrecer los resultados más efímeros.
Escenario:
Hay una buena recepción de la mejora regulatoria por el Presidente Municipal, el Cabildo y
el resto del Ayuntamiento. Pero se ha convenido no incluir instancias mediadoras para
tomar las decisiones o de consulta.
53
Cabildo
Presidente
Municipal
Unidad de
Mejora
Regulatoria
Municipal
Descripción:
En este modelo tampoco hay Comisión ni Consejo de Mejora Regulatoria, la coordinación
entre la Unidad de Mejora Regulatoria Municipal y la Presidencia Municipal y el resto de
dependencias es directa ya que aquella no dependerá de ninguna dependencia. La Unidad
formará parte formal y legalmente de la estructura municipal.
Ventajas:
I. La unidad cuenta con el respaldo legal e institucional para operar y tratar de hacer valer
sus recomendaciones y lograr que apoyen sus acciones.
II. Al no existir otras instancias que tomen decisiones como la Comisión, las acciones de
mejora regulatoria se pueden implementar más rápido.
54
III. Al no contemplar una Comisión o un Comité de Mejora Regulatoria se evitan los
enfrentamientos entre miembros del cabildo y se sortean las exposiciones públicas que
puedan tener co stos políticos.
Desventajas:
I. No existen instancias formales de intermediación y consenso.
II. Puede darse el caso que el resto de dependencias no acaten las recomendaciones de la
Unidad por considerarlas de poca importancia a pesar que se tenga el mismo peso que
cualquier otra secretaría o departamento.
Consideraciones finales:
El trabajo en este modelo entre la Unidad y el resto de dependencias municipales puede ser
más directo, más cercano, no obstante puede carecer de consenso, de aceptación a nivel
global.
Escenario:
La inercia empresarial de la mayoría de las experiencias precedentes en el país vence y la
mejora regulatoria se limita al ámbito de la actividad económica.
Cabildo
Presidente
Municipal
Secretaría
de
Desarrollo
Económico
Unidad de
Mejora
Regulatoria
Municipal
55
Descripción:
Este modelo es fiel al diseño de mejora regulatoria marcadamente empresarial. La Unidad
de Mejora Regulatoria Municipal se encuentra dentro de la Secretaría de Desarrollo
Económico o su equivalente en el municipio. Por tanto la mejora regulatoria se dirige
fundamentalmente a este sector.
Ventajas:
I. La mejora regulatoria municipal se dirige a una área esencial del municipio y por tanto se
concentran los esfuerzos y recursos humanos y económicos.
Desventajas:
I. No incluye los trámites ciudadanos.
Consideraciones finales:
El marco puede tener como una variante incluir una Comisión de Mejora Regulatoria
Municipal. El presidente pudiera ser el Presidente Municipal el Secretario Técnico, el
Secretario de Desarrollo Económico o el encargado de la Unidad de Mejora Regulatoria.
56
VI. BIBLIOGRAFIA
• Breyer, Stephen G. Regulation and its reform, Cambridge, MA, USA. : Harvard
University, 1982
• Cabrero Mendoza, Enrique. “Hacia la construcción de una agenda para la reforma
administrativa municipal en México” en Cuadernos de Debate. México D.F. :
Centro de Investigación y Docencia Económicas. 2000.
• Ciscomani Freaner, Francisco, Antecedentes y evaluación de la mejora regulatoria,
México D.F. : Unidad de Desregulación Económica - SECOFI (mimeografiado).
2000.
• Comisión Federal de Mejora Regulatoria, Informe final del comisionado, México
D.F. : COFEMER (mimeografiado). Noviembre 2000.
• Comisión Federal de Mejora Regulatoria, La mejora regulatoria en el ámbito
municipal, México D.F. : COFEM ER (mimeografiado). Abril 2001
• Comisión Federal de Mejora Regulatoria, Presentación de la Ley Federal de
Procedimiento Administrativo, México D.F: COFEMER (presentación disponible
en línea www.cofemer.gob.mx, accesada el 10 de agosto del 2001). Septiembre del
2000.
• Comité Estatal para la Desregulación Económica, Foro: “Jalisco en la
Desregulación”, Guadalajara, Jal.: Comité Estatal para la Desregulación Económica
(memorias del Foro realizado el 13 de junio de 1997). 1997.
• Consejo Coordinador Empresarial, Calidad del marco regulatoria en las entidades
federativas mexicanas: estudio comparativo 1999, México D.F. : CCE. 1999.
• Consejo Coordinador Empresarial, Estudio comparativo de la calidad del marco
regulatorio en los estados de la República Mexicana, México D.F. : CCE. 1999.
• Chávez Ferrusca, José Salvador, Propuesta para el ejercicio 2000-2006, Propuesta
realizada por el autor en el marco del Plan Nacional de Desarrollo Económico 2001-
2006 (mimeografiado), 2000.
• Chávez Ferrusca, José Salvador, Unidad de Mejora Regulatoria Municipal,
Guadalajara : autor (presentación). Octubre 2000.
57
• Deighton-Smith, Rex. “The Machinery of Regulatory Reform” en The OECD
Observer No. 206, Junio/Julio 1997.
• Djankov, Simeon, Rafael La Porta, Florencio López de Silanes y Andrei Scle ifer,
“The regulatory of entry”, en NBER Working Paper Series, Working Paper 7982,
Cambridge, MA: National Bureau Of Economic Research . Septiembre del 2000.
• Gobierno del Estado de Puebla. Relatoría del Foro Internacional sobre Mejora
Regulatoria: Alternativas para alcanzar mejores resultados, Foro conjunto entre el
Gobierno del Estado de Puebla y la Organización para la Cooperación y Desarrollo
Económico: 24-26 de septiembre 2000. Puebla: Gobierno del Estado de Puebla
(mimeografiado). Septiembre 2000.
• Hahn, Robert W., Jason K. Burnett, Yee-Ho I. Chan, Elizabeth A Mader and Petrea
R. Moyle, “Assessing the Quality of Regulatory Impact Analyses”, Working Paper
Series, Working paper 00-1, Washington: AEI-Brookings Joint Center for
Regulatory Studies. Enero 2000.
• Hahn, Robert W., Reviving regulatory reform. A global perspective, Washington
D.C.: AEI-Brookings Joint Center for Regulatory Studies . 2000.
• Hahn, Robert W. y J. Luis Guash. “The Costs and Benefits of Regulation:
Implications for Developing Countries” en The World Bank Research Observer,
Vol. 14, No.1. Washington: The International Bank for Reconstruction and
Development / The World Bank, Febrero 1999.
• Martínez, Gabriel y Guillermo Fárber, Desregulación económica (1989-1993): Una
Visión de la Modernización en México, México D.F.: Fondo de Cultura Económica.
1994
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Reforma regulatoria
en México, volumen. 1, Paris: OCDE, 2000.
• Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, Reforma regulatoria
en México, volumen. 2, Paris: OCDE, 2000.
• Rendón, Teresa. Guía Técnica para la mejora regulatoria en el ámbito municipal,
México, D.F.: COFEMER (presentación del autor ante miembros del equipo
consultor en las instalaciones de la COFEMER). 12 de julio de 2001.
58
• Teran Warden, Horacio. Reforma Regulatoria y Participación Ciudadana:
Experiencias en el Sector Productivo en México y en el Mundo, México D.F.:
INAP/SECOFI, 1998.
• Tovar Landa, Ramiro, Lecturas en regulación económica y política de competencia,
México, D.F.: Instituto Tecnológico Autónomo de México-Miguel Ángel Porrua.
2000.
LEYES Y REGLAMENTOS
DOCUMENTOS VARIOS
• Estado de Chihuahua
• Estado de Jalisco
• Estado de México
• Estado de Morelos
• Estado de Puebla
• Estado de Tabasco
ENTREVISTAS
Estado de puebla:
Estado de México:
59
Ing. Carlos García Jaramillo
Director General de Desarrollo y Fomento Económico del Municipio de Naucalpan de
Juárez
Estado de Chihuahua:
Estado de Jalisco:
Estado de Morelos:
60
Estado de Tabasco:
61