O sistema de recompensas por pontuao como forma de

controle da produtividade dos colaboradores do Poder

Judicirio
Felipe Rapallo Musco
Mauricio Fernandes Pereira

1 Introduo
Inicialmente, destaca-se que o presente trabalho foi feito de forma inversa tradicional. Fruto de mais de 5 anos de observaes
analticas e experincias prticas realizadas pelo autor em unidades
jurisdicionais do Poder Judicirio de Santa Catarina, este artigo representa a teorizao de parte da pesquisa maior, visando torn-la o
mais universalmente aplicvel possvel.
A ideia central gira em torno da criao de mecanismos que
possam recompensar e, por consequncia, punir o colaborador
do servio pblico de forma eficaz e eficiente, ao contrrio do sistema
fornecido pela legislao, que resulta na impunidade dos maus colaboradores.
Outro ponto que a pesquisa toca brevemente a necessidade
de integrao dos ocupantes de cargos de gesto ao processo, que
uma causa secundria dos problemas atuais, visto que boa parte dos
ocupantes destes cargos no se interessa em participar dele, optando
pela soluo mais simples de delegar a funo ou simplesmente avaliar todos com conceito mximo indiscriminadamente.
A ideia desta pesquisa deriva, em grande parte, das obras de
Steven Levitt e Stephen J. Dubner intituladas Freakonomics (2009) e
Superfreakonomics (2010), porque trabalham com a ideia de incenti-

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vos e de como lidar com eles na Administrao Pblica, com todas as

limitaes impostas.
Em suas obras, o que Steven faz , simplesmente, medir o imensurvel e contar o incontvel. Em resumo, significa que ele capaz de
tornar objetivo algo que parece ser inteiramente subjetivo, trabalhando com dados, hipteses e, principalmente, quantificando fatores, ao
ponto em que ele capaz de comprovar, matematicamente, se, por
exemplo, a prtica da prostituio ou do trfico de drogas rentvel
ou no, por causa de um determinado fator identificado, sendo possvel, teoricamente, corrigir o fator para se obter resultados diferentes.
Esses fatores so os incentivos.
No livro, Levitt cita trs tipos de incentivos:
[...] o financeiro, o moral e o social. O primeiro bvio:
o que Maria leva? A resposta a essa pergunta determina
nosso comportamento no consumo, nos negcios, nos relacionamentos.
J o incentivo moral o que nos leva a fazer ou deixar
de fazer alguma coisa com base em nossos valores. Tem
gente que no rouba porque acha que errado, e no
porque tm outras pessoas olhando. O incentivo social,
por sua vez, encaixa-se neste ltimo caso: a pessoa no
comete um crime porque tem medo de ser mal vista socialmente. No que ela considere errado: que os outros acham isso e ela no deseja ser julgada de forma negativa no crculo que freqenta. (BAGGIO, 2007).

Considerando as restries impostas, o que se busca trabalhar

com incentivos morais e sociais, ou seja, lidar com recompensas no
financeiras.
Para entender melhor, segue uma breve explicao sobre recompensas:

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As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) e no-financeiras. As recompensas no-financeiras

referem-se aos fatores que afetam a satisfao das pessoas com o sistema de remunerao, tais como: oportunidades de crescimento profissional, reconhecimento e
autoestima, segurana no emprego, qualidade de vida no
trabalho, promoes, entre outras. As recompensas financeiras diretas so os salrios diretos, comisses, prmios e
bnus pagos pelas empresas em contrapartida a um servio prestado, podendo ser convencionado o pagamento
por hora, dia, semana, quinzena ou ms.
As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, so as
frias, DSR (descanso semanal remunerado), gratificaes, gorjetas, horas extras, 13 salrio, adicionais, entre
outros benefcios definidos em convenes coletivas do
trabalho, como por exemplo, alimentao e transporte
subsidiados, seguro de vida, seguro sade. (FERRO,
2008).

Como Levitt demonstra, qualquer situao pode ser desconstruda

at a base, identificando-se os incentivos envolvidos, o que possibilita
ver aonde se encontram os problemas, solucionando-os atravs da
aplicao de outros incentivos ou da correo daqueles existentes.
Considerando que as maiores reclamaes dos colaboradores
do servio pblico so excesso de servio e seu corolrio, a falta de
colaboradores e ausncia de incentivos e de reconhecimento, e que
a correo do ltimo fator inevitavelmente levaria a servidores mais
motivados, e, consequentemente, mais eficientes, de se imaginar
que isso poderia levar mitigao do primeiro fator, ou at mesmo
sua eliminao; e aqui que entra o presente trabalho, escrito a partir
de experincias organizacionais prticas realizadas em quatro setores
distintos do Poder Judicirio de Santa Catarina, cujos resultados obtidos foram sempre os mesmos: todos os setores tiveram seus trabalhos
acumulados eliminados em perodos que variavam de 4 a 8 meses,
dependendo da equipe disponvel e, principalmente, de sua motivao e de seu comprometimento.

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Assim, fica claro que, ainda que o excesso de servio possa existir em alguns setores, a verdade que ele muitas vezes fruto de
problemas organizacionais; e esta pesquisa busca contornar dois dos
principais: a motivao e o reconhecimento.

2 Entendendo o problema
O primeiro obstculo para se buscar a correo de um problema , basicamente, entend-lo, para encontrar uma soluo que ataque a sua causa, em vez de suas consequncias.
No caso, o problema maior a morosidade do Poder Judicirio.
Este problema causado, de acordo com a opinio dominante dos
colaboradores, pelo volume de servio, aliado ao baixo nmero de
colaboradores disponveis para execut-lo.
Ao se buscar solues para tratar as consequncias do problema, o resultado que o Poder Judicirio recruta, a cada ano, mais
colaboradores, com o raciocnio de que mais pessoas trabalhando sero capazes de liquidar o estoque de processos existente.
Entretanto, embora essa soluo funcione, at certo ponto, ela
nunca to eficaz quanto deveria, pois a matemtica envolvida no
to simples na qual, se um colaborador faz 30 processos por dia,
ento dois colaboradores faro 60, e assim por diante pelo simples
fato de que estes colaboradores so pessoas.
Para se entender as variveis com as quais se vai trabalhar, cabe
aqui fazer breve uma pausa, para explicar o que se entende por eficcia e eficincia na Administrao:
Segundo Peter Drucker, eficincia fazer certo um processo qualquer. J segundo Leandre Vieira, ser eficiente
fazer mais com menos. Complementando essas idias,
podemos dizer: eficincia o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o
menor nmero de erros. J a eficcia seria ligada ao ob-

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jetivo em si, seria a relao entre os resultados almejados

e os previstos, e tambm o processo de atingimento das
metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. (PERONI, 2006).

Ideal, tambm, entender o conceito de produtividade:

A produtividade basicamente definida como a relao
entre a produo e os factores de produo utilizados. A
produo definida como os bens produzidos (quantidade de produtos produzidos). Os factores de produo
so definidos como sejam pessoas, mquinas, materiais
e outros. Quanto maior for a relao entre a quantidade
produzida por factores utilizados maior a produtividade.
A produtividade muitas vezes medida por trabalhador
mas em muitas situaes onde os custos com pessoas so
uma percentagem reduzida dos custos totais tm que se
ter em conta os outros factores necessrios para produzir os resultados pretendidos. O grau de produtividade de
um agente econmico (pessoa, empresa, pas, etc.) , regra geral, um dos melhores indicadores para a medio
do nvel de eficincia e eficcia do mesmo. (ALMEIDA,
2007).

Feita esta breve digresso, voltemos ao exemplo dado.

Na prtica, se um colaborador dava conta de 30 processos por
dia, e um segundo colaborador adicionado ao setor para desempenhar a mesma funo, primeiramente, deve-se levar em considerao que o novo colaborador dificilmente vai comear a trabalhar no
mesmo ritmo que aquele que j ocupava a funo, visto que, via de
regra, ele no possui prtica anterior com o trabalho desempenhado,
ou at mesmo treinamento bsico.
Supondo que, mesmo assim, o chefe do setor destine a mesma
quantidade de processos ao novo colaborador, o que vai acontecer
que, ao final do dia de trabalho, alguns destes processos tero se acu-

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mulado, porque as velocidades de trabalho dos dois colaboradores

so diferentes.
Ao se deparar com esta situao, o chefe deste setor, normalmente, vai simplesmente destinar o acmulo ao servidor mais experiente, afinal, o que interessa para ele o chefe que o servio
esteja feito, e no quem o fez ou seja, o colaborador mais eficiente,
como prmio, recebe mais trabalho.
Assim, a partir do dia seguinte, o colaborador que cuidava de
30 processos, vai passar a cuidar de 40, enquanto o novo colaborador vai cuidar de apenas 20. O chefe ficar satisfeito, porque a funo
estar sendo cumprida, e o novo colaborador no vai ter qualquer
motivo para buscar melhorar, pois ele consegue dar conta daquilo
que lhe cabe, e o ser humano , acima de tudo, um animal acomodado, que vai fazer de tudo para no sair de sua zona de conforto.
Para entender melhor o que representa uma zona de conforto:
Na psicologia, a zona de conforto uma srie de aes,
pensamentos e/ou comportamentos que uma pessoa est
acostumada a ter e que no causam nenhum tipo de
medo, ansiedade ou risco. Nessa condio a pessoa realiza um determinado nmero de comportamentos que
lhe d um desempenho constante, porm limitado e com
uma sensao de segurana. Segundo essa teoria, porm,
um indivduo necessita saber operar fora de sua zona de
conforto para realizar avanos em seu desempenho - por
exemplo no trabalho eventualmente chegando a uma
segunda zona de conforto. (WHITE, 2011?).

Entretanto, no se pode esquecer que o ser humano, embora

acomodado, o animal mais inteligente do planeta. O colaborador
mais antigo, no caso supracitado, logo vai notar que ele trabalha o
dobro do que o mais novo, e, pior, recebe exatamente o mesmo vencimento e trabalha as mesmas horas, possuindo os mesmos benefcios 13 salrio, frias remuneradas, etc. , acrescentando-se a isso
a agravante que se encontra em muitos setores do Judicirio catari70

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nense, na qual ambos os servidores vo receber as mesmas notas nas

avaliaes de desempenho.
Com o tempo, o colaborador mais antigo vai se sentir desestimulado pela desigualdade, e vai comear a trabalhar deliberadamente menos, cumprindo os mesmos 20 processos que o novo colega.
O resultado obtido? Dobrando-se a fora de colaboradores, aumentou-se a produtividade total em aproximadamente 33%. Pior, a
produtividade do melhor colaborador do setor caiu em aproximadamente 33% na verdade, se considerarmos o aumento inicial forado, em 50%.
Vamos supor, apenas para fins de argumentao, que o chefe
deste setor fosse preocupado com a diviso equitativa do trabalho
e cuidasse para que ambos os colaboradores recebessem a mesma
quantidade de processos. Considerando que o colaborador mais
novo simplesmente se recuse a fazer mais do que 20 processos dirios, qual a soluo que este chefe teria sua disposio? Um longo
e exaustivo processo administrativo, ao final do qual, possivelmente,
nada aconteceria ao colaborador relapso; ou ento coloc-lo disposio da Secretaria do Foro, para que seja aproveitado em outro
lugar, aguardando que um novo colaborador seja destinado ao seu
setor. A maioria vai optar pela segunda opo, porque no quer se
envolver em processos, e porque o que exige menos esforo e traz
resultados mais rapidamente, e este colaborador ruim ir, eventualmente, achar um setor no qual o chefe aja como no primeiro exemplo, acomodando-se.
E como tudo isso resolveu a situao do colaborador eficiente?
Ele voltou a ter que trabalhar sozinho, possivelmente com uma quantidade maior de processos, passando pela mesma situao de novo,
at que tenha a sorte de ter um bom colaborador lotado em seu setor,
o que pode levar anos.
Este pequeno exemplo deixa claro que o maior problema o
reconhecimento, desdobrado em suas duas vertentes, ou seja: a ausncia de recompensas ao bom colaborador (reconhecimento positi-

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vo) e a ausncia de punies ao colaborador ruim (reconhecimento

negativo).
Considerando que o que se busca aqui , basicamente, uma
modelagem de processos, ou seja, que os colaboradores desempenhem a mesma funo, da mesma forma, no mesmo espao de tempo, ento o que necessrio fazer , literalmente, adestrar as pessoas
envolvidas, o que se faz atravs dos incentivos.

3 Solucionando o problema
Entendido o problema real, passa-se etapa seguinte: solucionar o problema.
Como j dito, isso se faz buscando solues para a sua causa, e
no para as suas consequncias; portanto, no caso, o que se precisa
buscar alternativas para solucionar a questo do reconhecimento
positivo e negativo dos colaboradores.
Partindo-se da premissa de que o problema surgiu, como visto
no exemplo acima, pelo fato de que o mau colaborador recebia o
mesmo tratamento que o bom, ento natural concluir que o mais
simples iniciar a busca por formas de punio, pois isso permitiria
manter o status quo atual e punir os maus colaboradores, o que criaria uma distino entre ambos, suficiente para o contento do bom
colaborador.
No entanto, aqui est o primeiro grande obstculo: diante dos
princpios que regem a Administrao Pblica no pas e, consequentemente, no Estado , todo o servio pblico regulamentado
atravs de leis, no possuindo o administrador discricionariedade
para alteraes.
Assim, a soluo para punio continua sendo a mesma prevista anteriormente, ou seja, um Processo Administrativo Disciplinar
(PAD), muitas vezes infrutfero e que pode levar anos para ser concludo, tempo no qual o colaborador ruim, insatisfeito com a situao,

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trabalhar de forma ainda pior, contaminando aqueles sua volta,

fazendo com que a produtividade de todo um setor caia.
No h alternativas viveis neste ponto, pois no possvel impedir que este servidor goze frias, receba seu vencimento completo e
seu 13 salrio, ou cumpra apenas o horrio determinado.
Descartada esta vertente, ento, cabe voltar-se para o outro
lado do espectro, ou seja, as recompensas. Se impossvel manter o
status quo e punir os maus colaboradores, talvez seja vivel mant-lo,
porm beneficiar aquele colaborador que tiver melhor desempenho.
Logo de incio, cabe meno ao fato de que o incentivo mais
comum e mais bvio, a compensao financeira, no uma possibilidade, pelo j narrado bice que a legislao impe, salvo nos casos
especialmente previstos, como o exerccio de funes gratificadas.
Obviamente, esta primeira possibilidade uma forma de reconhecimento, eis que as funes gratificadas podem ser distribudas aos melhores colaboradores disponveis, porm, muitas vezes, a
exigncia tcnica de algumas destas funes como distribuidor ou
contador limita o universo de colaboradores aptos a assumi-las,
enquanto outras como cargos de chefia no so suficientes para
o corpo de colaboradores hoje em atuao o Poder Judicirio de
Santa Catarina conta, hoje, com mais de 6.000 servidores , resultando na possibilidade de se beneficiar, muitas vezes, apenas um colaborador dentre uma equipe que pode variar entre 6 e 10 membros.
Ao se observar a rotina de funcionamento de um Cartrio Judicial a unidade jurisdicional mais comum no Poder Judicirio de
Santa Catarina , no entanto, possvel se observar um fenmeno
interessante.
Para aqueles que trabalham com gesto de pessoas, no nenhuma novidade o fato de que os colaboradores trabalham melhor
quando suas necessidades esto sendo atendidas, e essas necessidades no so apenas financeiras. Como muitas pessoas encaram
o trabalho como uma obrigao que lhe permite desfrutar dos seus
momentos de lazer em razo do salrio recebido, dado o mesmo ven-

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cimento, um trabalho que influencie ou atrapalhe pouco a vida

pessoal do colaborador ser mais atraente para ele. No caso do servio pblico, a estabilidade outro atrativo, eis que o colaborador
pode viver a sua vida particular sem o medo de perder seu emprego
a qualquer momento. Outros colaboradores, por exemplo, apreciam
a estrutura que o Poder Judicirio oferece plano de sade, atendimento mdico e psicolgico etc.
Esses pequenos fatores, como mencionado antes, so incentivos que moldam o comportamento humano, aparecendo das mais
diversas formas, desde os garantidos por lei, como alguns dos mencionados anteriormente; at os mais simples, como a possibilidade de
sair mais cedo um dia, de comum acordo com a chefia do setor, em
virtude de um compromisso pessoal.
Este ltimo fator, por menor que parea ser e embora seja, na
prtica, concedido indiscriminadamente a todos os que dele necessitam, na verdade um incentivo, e deveria ser tratado como tal. Aqui,
portanto, repousa o ponto principal da pesquisa: identificar incentivos
de aplicao vivel na Administrao Pblica e formular um sistema
universal para sua fruio, fazendo com que os colaboradores se motivem a trabalhar melhor, resultando em maior volume de trabalho
realizado com qualidade, mesmo com um nmero menor de colaboradores disponveis.

4 Explicando e implantando o sistema de recompensas por

pontuao
A ideia por trs da implantao do sistema de recompensas por
pontuao, conforme j visto, fornecer aos colaboradores incentivos, visando obter uma melhor qualidade de trabalho atravs da sua
motivao.
A primeira coisa que deve ficar clara, no entanto, que o sistema parece subjetivo, e a sua simples implantao significa uma
enorme mudana na zona de conforto dos colaboradores que, cabe

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lembrar, tendem a considerar benefcios e incentivos que j recebem

como direitos adquiridos, ainda que no o sejam. Isso significa que a
resistncia a mudanas, outra marcante caracterstica do comportamento humano e corolrio do conceito de zona de conforto , vai
vir tona ao se anunciarem as alteraes, o que significa que, inicialmente, pode ser que o rendimento da equipe caia.
Alm disso, uma das motivaes ocultas por trs de sua instituio , tambm, buscar beneficiar os melhores colaboradores, punindo indiretamente os colaboradores ruins atravs de sua excluso dos
benefcios; portanto, no se recomenda a sua instituio em locais
onde a equipe de trabalho seja composta exclusivamente por bons
colaboradores, sem acmulo de trabalho.
Embora v se discutir a teoria envolvida, interessante ter um
guia de comparao; ento, a partir deste momento, o sistema ser
discutido, a ttulo de exemplo, para implantao em um Cartrio Judicial, e a tabela exemplificativa constante no Anexo ser direcionada
sua estrutura.
Os Cartrios Judiciais so compostos por estagirios, servidores
(Tcnicos Judicirios Auxiliares e/ou Analistas Jurdicos) e um Chefe
de Cartrio (escolhido dentre os servidores com formao superior
em Direito), e fica subordinado ao magistrado responsvel pela Vara
qual ele corresponde.
A primeira coisa que deve ficar clara ao magistrado o administrador por excelncia que impossvel para ele controlar o trabalho dos membros da equipe, especialmente considerando que ele
precisa controlar a equipe de seu gabinete e desempenhar sua funo jurisdicional sem contar os eventuais locais aonde o magistrado acumula funes administrativas, como a Direo do Foro. Isso
significa que, conforme dito anteriormente, ele consegue averiguar o
resultado do trabalho ou seja, se h ou no acmulo de servio ,
mas no a forma como se obteve este resultado.
Isso significa tambm que o sistema deve ser operado atravs
de microgerenciamento, ou seja, no nosso exemplo, ele deve ser im-

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plantado e mantido pelo Chefe de Cartrio, que est efetivamente

prximo da equipe a ponto de poder controlar desempenhos individuais.
Como a ideia do sistema graduar o rendimento dos colaboradores, e essa graduao ser feita pelo Chefe de Cartrio, ele automaticamente est excludo do sistema ou o magistrado poderia
avali-lo, mas isso muitas vezes ser desnecessrio. Porm, considerando que o cargo de Chefe de Cartrio, embora possua requisitos
objetivos, de livre preenchimento, de se considerar que o magistrado nomeie para tal cargo algum em quem ele confie plenamente
para exercer a funo, o que significa que, se este servidor necessitar
de algum dos benefcios includos no sistema como uma sada antecipada, por exemplo , o magistrado o concederia a ele.
A primeira necessidade, para se trabalhar com recompensas de
forma objetiva, instituir um sistema de contagem. Diversas formas
podem ser institudas, mas diante da natureza do trabalho exercido
pelo Poder Judicirio, que extremamente diversificada e flutuante,
o que significa que praticamente impossvel dividir o volume de trabalho igualmente entre funes; diante do fato de que muitas vezes,
um nico colaborador desempenha diversas funes diferentes, e dificilmente dois colaboradores desempenham exatamente as mesmas
funes; e, por fim, diante da possibilidade de colaboradores trabalharem uma quantidade de horas diferentes, a melhor soluo trabalhar com a unidade mais bsica e universalmente aplicvel a todos
os colaboradores: o dia de trabalho.
A ideia simples, basta partir do pressuposto que, se um colaborador trabalha adequadamente nas suas funes durante o expediente forense, ela vai manter-se em dia a parte organizacional
seria por demais extensa para constar aqui, mas supondo que fossem
aplicadas as tcnicas e a unidade comeasse do zero , ento todos
os colaboradores que trabalhassem adequadamente, sem deixar acmulos injustificados de servio, teriam direito aos mesmos benefcios,
o que tornaria esta a unidade padro de medida, que seria, digamos,

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10 pontos (o nome da medida irrelevante, mas importante que

ela seja quantificada).
Uma vez que se tem a base de medida objetiva, ento, pode-se
trabalhar com ela para se adequar s situaes do dia a dia. Se um
colaborador, trabalhando adequadamente em sua funo e mantendo-a em dia, obtm uma pontuao de 10, ento, um colaborador
que deixe formar-se um enorme acmulo de servio receberia uma
pontuao de 0. Aqui, no princpio mais bsico do sistema, j se vislumbra a soluo de um dos grandes problemas existentes, que o
reconhecimento adequado do colaborador que trabalha melhor, pois,
neste caso, o colaborador ruim no ter mais nenhum incentivo, exceto os garantidos por lei, e certamente eles faro falta, especialmente se houver um grande nmero de incentivos a serem desfrutados,
enquanto o colaborador bom poder escolher de uma gama deles
aqueles que melhor lhe aprouverem.
Outra situao que possvel resolver atravs desta simples
medida a questo do horrio. Como lidar com colaboradores que,
embora trabalhem bem, simplesmente no cumpram seus horrios?
Simples. Atribui-se a eles uma pontuao menor digamos, 5 pontos
pelo mesmo servio. No necessria uma pontuao para o mau
colaborador que no cumpra seu horrio, pelo simples fato de que, se
o colaborador no desempenha as funes que deveria e nem sequer
respeita o horrio da instituio, este seria um caso bvio para instaurao de PAD.
O gestor poderia, tambm, recompensar o colaborador que trabalha de forma exemplar, cumprindo sua funo e ainda auxiliando
nas demais funes da unidade para mant-la em dia, atribuindo-lhe
uma pontuao maior nos dias em que ele prestasse um auxlio significativo alm de sua funo 15 pontos, por exemplo. Ele poderia,
ainda, atribuir 1 ou 2 pontos para tarefas particularmente complicadas ou exaustivas que o colaborador desempenhasse, como um processo extremamente complicado, que requeresse uma enorme ateno e muito tempo do colaborador, que mesmo assim no permitiu
que sua funo se atrasasse (muito) por causa disso.

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Uma vez que se quantifica a atuao, d-se ao gestor um novo

tipo de poder, extremamente importante e que antes era difcil de
exercer: o poder punitivo.
Esse sistema permite ao gestor punir os erros cometidos, atravs da subtrao de pontos. Se, de um lado, importante ao gestor
saber que erros acontecem, de outro, o colaborador tem a obrigao
de se esmerar para que estes erros no sejam frequentes ou graves. A
forma mais simples de lidar com eles punir com a perda de 1 ponto
um erro simples, e com a perda de 5 pontos um erro grave aumentando-se em caso de reiterao de erros da mesma natureza.
Aqui, novamente, entra a importncia do gestor prximo da
equipe de trabalho, afinal, ela composta de pessoas, com formaes
e aptides diferentes, o que significa que um erro simples para uma
pessoa pode ser um erro grave para outra por exemplo, algum que
lida com aquela funo h muitos anos. Entra, tambm, a capacidade gestora do ocupante do cargo de chefia, eis que no adianta
simplesmente trabalhar com o sistema como se fosse uma calculadora, adicionando e subtraindo pontos, mas sim saber analisar estas
pontuaes, para identificar aonde realmente necessria a ateno
de mais colaboradores, bem como preocupar-se em corrigir os erros,
quando acontecerem, mostrando-os ao colaborador, explicando sua
causa e suas possveis consequncias, bem como ensinando a forma
correta de desempenhar a tarefa.
Uma vez que se tem o sistema, importante pensar nos incentivos, tornando-os atrativos o suficiente para que os colaboradores entendam e aceitem o sistema, sem, no entanto, esquecer-se de medir
seus impactos prticos.
A ttulo de exemplo, consideremos um dos mais bsicos incentivos a se implantar: dias de folga. Um determinado gestor pode decidir que, para cada 10 dias trabalhado de forma adequada, o colaborador faria jus a 1 dia de folga. Isso significa que um dia de folga
custaria 100 pontos. No entanto, uma anlise rpida dos calendrios dos ltimos anos revela que o colaborador do Poder Judicirio
trabalha, em mdia, 20 dias por ms ao longo de 11 meses do ano,
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descontados os feriados que obrigatoriamente caem em dias de semana e o recesso forense. Acrescente-se a isso as frias individuais, e
um colaborador trabalha, ento, 200 dias por ano. Se ele trabalhar de
forma adequada, isso significa que, ao final de 1 ano, ele teria 2000
pontos, ou 20 dias de folga, o que significa um segundo ms de frias
remuneradas por ano, o que pode ser considerado demais em alguns
setores.
Esse exemplo serve para mostrar que embora, muitas vezes,
nmeros abstratamente paream razoveis, importante averigu-los no contexto na qual esto inseridos. Dobrando-se o nmero, no
entanto, obtm-se uma quantia mais razovel, eis que o colaborador
ainda poderia, em tese, ter 10 dias de folga anuais, mas cada um deles viria ao custo de um ms trabalhando sem erros.
Retornando aos incentivos, caberia chefia de cada setor determinar incentivos relevantes, porm, novamente pensando-se em
exemplos, voltemos ao Cartrio Judicial.
O incentivo mais bsico, conforme j foi dito, o atraso consentido ou a sada antecipada. Um atraso de 15 minutos tolerado
pela prpria legislao, o que significa que no necessrio cobri-lo,
mas um atraso de 1 hora pode ser atraente, se o colaborador tem
um compromisso pessoal no final da manh. Da mesma forma, uma
sada antecipada eventual de 1 hora pode ser atrativa aos colaboradores. Extrapolando-se a ideia, possvel averiguar quantas horas
um colaborador consegue ficar ausente sem comprometer a sua funo, e trabalhar com estas parcelas por experincia prtica, no se
recomenda mais de 2 horas de ausncia, mas isso pode variar.
Novamente, importante colocar a situao em contexto, e
atribu-la valores de acordo. Por exemplo, uma sada antecipada de
2 horas possui um valor muito superior a uma sada antecipada em
1 hora mais do que o dobro , e, indo alm, ela possui um valor
ainda mais elevado se o dia em questo for uma sexta-feira, ou a vspera de um feriado.

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O dia de folga, da mesma forma, possui um valor muito maior

quando gozado junto a um final de semana ou durante um feriado,
ou em mltiplos.
Outros incentivos, como escolher a funo ou o conjunto de
funes que vai desempenhar, ou ter prioridade para marcao de
frias e/ou folgas em feriados, so ambas excelentes maneiras de motivar o colaborador e controlar a pontuao para evitar que ela se
torne muito exacerbada.
Esta rudimentar anlise deixa clara a complexidade da implantao prtica do sistema, que pode variar diante da necessidade do
gestor. Para fins didticos, a tabela constante do Anexo exemplifica
a implantao deste sistema na unidade fictcia que aqui se utiliza a
ttulo de exemplo, porm, a lio mais importante ao gestor identificar os incentivos, trabalhando com eles para que os colaboradores
se sintam motivados e procurem desempenhar melhor o seu trabalho,
permitindo que o gestor possa efetivamente recompensar aqueles que
so essenciais ao bom funcionamento do setor diante de seu comprometimento.

5 Concluso
Conforme foi dito na introduo, este trabalho surgiu de experincias prticas; ento, a ttulo de concluso, interessante mostrar
situaes organizacionais que demonstrem a sua efetividade.
Inicialmente, cabe constar que ele aparece aqui teorizado pela
primeira vez, ou seja, as experincias anteriores, embora lidando com
os mesmo incentivos mencionados no Anexo, no foram realizadas
com a implantao efetiva de um sistema de pontuao. Em contrapartida, a equipe de trabalho atuante tambm era menor, tendo colaboradores desmotivados e/ou despreparados sido considerados como
fora reduzida para os dados, o que significa que poderiam ter-se nmeros ainda melhores com uma equipe totalmente comprometida e
motivada, o que pode ser alcanado atravs do sistema objetivo de
recompensas aqui proposto.
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O setor no qual se realizou a primeira experincia desta natureza ou seja, adotaram-se tcnicas organizacionais para melhorar o
gerenciamento da unidade e passou-se a recompensar os melhores
colaboradores atravs de incentivos intangveis foi o Juizado Especial Criminal da Comarca da Capital. Em agosto de 2005, a unidade
contava com 7.500 processos, diversos deles parados em escaninhos
h anos e sem previso de receberem andamento. Em 7 meses, com
uma fora de trabalho diria equivalente a 3,5 servidores comprometidos ou seja, aproximadamente 25 horas de trabalho dirio com
colaboradores que realizavam suas funes adequadamente, de forma clere, e auxiliavam naquilo que fosse necessrio para que as demais funes permanecessem em dia , o volume de processos foi
reduzido para 3.000, com a Vara atingindo um estgio na qual um
processo no permanecia parado em Cartrio por mais de 5 dias, resultando no fim do acmulo.
O segundo setor a adotar tcnicas similares, como consequncia, foi o Gabinete do Juiz da mesma unidade, que, com uma fora
de trabalho diria equivalente a 2 servidores comprometidos zerou
seu prprio estoque em 3 meses.
O terceiro setor a passar por uma experincia similar foi a Vara
do Tribunal do Jri da Comarca da Capital, que, em fevereiro de
2009, contava com aproximadamente 1.800 processos em andamento e, ao final de 6 meses, com uma fora de trabalho equivalente a
3 servidores comprometidos, o nmero de processos caiu para 900,
com alguns deles no permanecendo parados em Cartrio por mais
de 15 dias.
O quarto setor, e que ainda est passando por alteraes, foi a
Secretaria de Informaes e Protocolo Judicial do Tribunal de Justia
de Santa Catarina, que iniciou em outubro de 2009 com um acmulo de 2 anos de processos em carga sem conferncia de retorno e
com uma mdia de espera no atendimento beirando os 30 minutos,
e que, com uma fora de trabalho equivalente a 4 servidores comprometidos, hoje j no possui mais estoque de processos em carga sem
conferncia eles so conferidos semanalmente e reduziu o tempo

Estudos Especializados sobre a Gesto do Judicirio Catarinense Volume 4

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O sistema de recompensas por pontuao como forma de controle da produtividade dos colaboradores do
Poder Judicirio

de espera para menos de 10 minutos, em apenas 4 meses, com a implantao de tcnicas organizacionais e recompensas intangveis.
Saindo um pouco da realidade catarinense, o Estado de Mato
Grosso, j adota oficialmente um sistema similar, intitulado Mtodo
ORDEM, que, inclusive, possui previso de recompensas financeiras
aos colaboradores exemplares.
Como se v, recompensar os bons colaboradores efetivamente
traz frutos, fazendo com que sua jornada de trabalho seja mais proveitosa do que o esperado e, portanto, que uma equipe menor consiga resultados at mesmo melhores do que uma equipe completa
(para fins de comparao, as equipes, em nmero de servidores ou
seja, 7-8 horas trabalhadas por dia , eram: Juizado Especial Criminal 6 servidores; Gabinete do Juiz do Juizado Especial Criminal
2 servidores; Vara do Tribunal do Jri 6,5 servidores; e Secretaria
de Informaes e Protocolo Judicial do Tribunal de Justia de Santa
Catarina 11 servidores), o que significa que, talvez, a soluo para
a morosidade do Poder Judicirio no esteja apenas no inchao do
quadro de colaboradores, mas na forma de lidar com eles, uma vez
recrutados, para obter deles maior efetividade nos servios prestados.

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O sistema de recompensas por pontuao como forma de controle da produtividade dos colaboradores do
Poder Judicirio

ANEXO TABELA EXEMPLIFICATIVA

INCENTIVO

PONTUAO

Dia de trabalho padro (sem erros graves, no deixando acmulo excessivo de servio)
Dia de trabalho padro, porm com problemas de
horrio (ou com expediente reduzido pelo gozo de
um benefcio)
Dia de trabalho exemplar (sem erros de qualquer
natureza, incluindo auxiliar em outras funes ou
rendimento muito elevado)
Tarefa relativamente difcil desempenhada
Tarefa extremamente difcil desempenhada
Erro irrisrio (meramente material ou de consequncia nfima)
Erro irrisrio reiterado
Erro simples (de menor consequncia)
Erro simples reiterado
Erro grave (de consequncias agravadas)
Erro grave reiterado
Dia de trabalho ruim (deixando acmulo de servio
injustificadamente)
Entrada tardia ou sada antecipada (1 hora)
Entrada tardia ou sada antecipada (2 horas)
Entrada tardia ou sada antecipada (1 hora, emendando em final de semana, feriado, folga ou frias)
Entrada tardia ou sada antecipada (2 horas, emendando em final de semana, feriado, folga ou frias)
Dia de folga
Dia de folga (emendando em final de semana, feriado, folga ou frias)
Subir 1 posio na ordem de escolha das funes
Subir 1 posio na ordem de marcao das folgas
durante feriados
Subir 1 posio na ordem de marcao das frias

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+10 pontos
+5 pontos

+15 pontos
+2 ponto
+5 pontos
0 pontos
-1 ponto por erro
-1 ponto por erro
-2 pontos por erro
-5 pontos por erro
-10 pontos por erro
-5 pontos
-40 pontos
-100 pontos
-80 pontos
-150 pontos
-200 pontos
-300 pontos
-100 pontos
-200 pontos
-500 pontos

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