ESTRATEGIA DE OPERACIONES

u P'r1A
AnrTiTi\/1r% A r%
1 1
%-\.1
4

1 Vit

I Y I LJf1V

Estrategia de operaciones
Qu es la estrategia de operaciones?

Definicin de estrategia d operaciones

Dimensiones competitivas de las operaciones

Dimensiones competitivas
Definicin de planta dentro de una planta
La nocin de los trueques o negociaciones
(PWP por sus siglas en ingls)
Ganadores y calificadores de pedidos.
Definicin de posicin ambigua
El vnculo entre mercadotecnia y operaciones
Definicin de ganador del pedido
Definicin de calificador del pedido

El proceso de diseo de la estrategia corporativa

Perspectiva financiera
del cliente
La perspectiva interna
La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento

La perspectiva

36

Ajuste estratgico: cmo ajustar las actividades

operacionales a la estrategia
Una estructura para la estrategia de
Definicin de mapas de sistema de actividades
operaciones en Ea manufactura
Definicin de capacidades Fundamentales
Desarrollo de una estrategia de manufactura
Estrategia de operaciones en los servicios
Estrategia de complementos del internet

4 1

4;

Cl ataque por medio de las operaciones

Medicin de la productividad
Definicin de indicadores clave de! desempeo (KPI por sus siglas en ingls)
Definicin de productividad

45

Conclusin

Caso: Custom Fabricators, Inc., de socio de manufactura

eficiente a fabricante por contrato

Caso: Lasik Vision Corp.

La estrategia competitiva se refiere a ser diferente. Significa elegir de manera

deliberada una serie diferente de actividades con el fin de entregar una mezcla
nica de valor. Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio
a costo bajo y de punto a punto entre las ciudades medianas y los aeropuertos
secundarios en las grandes ciudades. Southwest evita los grandes aeropuertos y,
en general, no vuela grandes distancias. Las saldas frecuentes de Southwest
y sus tarifas bajas atraer los clientes sensibles al precio, quede otra manera
viajaran en autobs o en automvil, as como a los viajeros orientados a la
conveniencia, que elegiran una aerolnea con servicio completo en otras rutas.
La mayora de los administradores describen el posicionamiento estratgico
en trminos de sus clientes. Por ejemplo, "Southwest sirve a viajeros sensibles al
precio y a la conveniencia' Pero la esencia de la estrategia est en las actividades de negocios, en decidir que las actividades se desempearn de manera

diferente a la empleada por los rivales. De otro modo, una estrategia no es ms

que un lerna de mercadotecnia que no resistir a la competencia.
Una aerolnea de servicio completo est configurada para trasladar a los
pasajeros casi desde cualquier punto A hasta cualquier punto B. Para llegar a
muchos puntos de destino y servir a los pasajeros con vuelos de conexin, las
aerolineas de servicio completo emplean un sistema de eje y rayos centrado
en los principales aeropuertos. Para atraer a los pasajeros que desean ms comodidad, ofrecen un servicio de primera clase o de clase de negocios. Para
adaptarse a los pasajeros que deben cambiar de avin, coordinan sus horarios
y el registro, as como la transferencia del equipaje. Y debido a que algunos
pasajeros viajarn durante muchas horas, las aerolneas de servicio completo
sirven alimentos.
Southwest, en contraste, ajusta todas sus actividades para proporcionar un
servicio conveniente y de bajo costo en su tipo particular de ruta. Por medio
de cambios rpidos de slo 15 minutos en la puerta, puede mantener sus aviones en vuelo durante horarios ms largos que sus rivales y proporciona salidas
frecuentes con menos aeronaves. Southwest no ofrece alimentos, asientos
asignados, verificacin del equipaje entre una lnea y otra, o clases de servicio
premium. El boletaje automatizado en la puerta alienta a los usuarios para que
pasen por alto a los agentes de viajes, lo que permite que Southwest evite el
pago de comisiones. Una flota estandarizada de aviones 737 incrementa la eficiencia del mantenimiento.
Southwest ha delimitado una posicin estratgica nica y valiosa basada
en una serie de actividades ajustadas a las necesidades. fFuente: Reimpreso con autorizacin de Harvard Business Review. De "What is StrategyT' por M. E.
Porter, noviembre-diciembre de 1996. Copyright co 1996 por The Presdent and Feliows of Harvard
College; todos los derechos reservados.

26

seccin 1

\
oa

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIN DEL CAMIIIO

La estrategia debe describir la forma cn que una empresa pretende crear y mantener un valor
para sus accionistas. Por lo comn, una estrategia se desglosa en tres componentes principa
les: efectividad de las operaciones, administracin del cliente e innovacin del producto. Es
importante que la estrategia de una empresa est alineada con su Irrisin de servir al cliente.
Algo que complica la situacin es el flecho de que las necesidades de los clientes se modifican
a lo largo del tiempo, lo que, por consiguiente, requiere cambios continuos en la estrategia.
La efectividad de las operaciones se relaciona con los procesos de negocios fundamentales
que son necesarios para el funcionamiento del negocio. Los procesos de negocios abarcan todas las funciones de negocios, desde tomar pedidos del cliente, manejar devoluciones, la manufactura y administrar la actualizacin de los sitios web, hasta el envo de productos. La
efectividad operacional se refleja de manera directa en los costos asociados con hacer negocios. Las estrategias asociadas con la efectividad operacional, como las iniciativas de calidad,
el rediseo del proceso y las inversiones en tecnologa pueden mostrar resultados rpidos a
corto plazo (de 12 a 24 meses).
La administracin del cliente se relaciona con comprender y apalancar mejor las relaciones
con el cliente. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentacin de los clientes puede
llevar un poco ms de tiempo para su realizacin, algo as como dos o tres aos.
La innovacin del producto implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para mantener el crecimiento. Las compaas de servicio tal vez puedan implementar una
innovacin del producto en tan poco tiempo cono dos o tres aos, mientras que los fabricantes pueden necesitar de tres a cinco aos. Las empresas farmacuticas pueden requerir tanto
como 10 aos para cosechar los beneficios de un producto nuevo.
La administracin de operaciones es importante debido a que se relaciona con los tres componentes de la estrategia. Una compaa de clase mundial reconoce que su capacidad de
competir en el mercado depende del desarrollo de una estrategia de operaciones que est alineada en la forma apropiada con su misin de servir al cliente. La competitividad de una compaa se refiere a su posicin al respecto en comparacin con otras empresas en el mercado
local o global.
En este captulo definimos primero lo que es la estrategia de operaciones y cmo se relaciona con las prioridades competitivas. En nuestra exposicin de las prioridades para una
compaa explicamos la forma en que stas cambian a lo largo del tiempo. Despus abordamos
la forma de desarrollar una estrategia de operaciones en la manufactura y los servicios. Este
captulo concluye con una exposicin de las medidas del desempeo de la productividad.

ESTRATEGIA DE OP ERACIONES
QUE ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
Estrategia de operaciones La estrategia de operaciones se ocupa del establecimiento de polticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a
largo plazo. La estrategia de operaciones de una empresa se comprende por su integracin con
la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso a largo plazo que debe fomentar un
cambio inevitable. Una estrategia de operaciones incluye decisiones que se relacionan con el
diseo de un proceso y la infraestructura necesaria para apoyar a ste. El diseo del proceso
incluye la seleccin de una tecnologa apropiada, la medicin del proceso a lo largo del tiempo
"el papel del inventario en proceso" y la localizacin del mismo. Las decisiones respecto de
la infraestnictura incluyen la lgica asociada con los sistemas de planeacin y control, los
mtodos para la seguridad y el aseguramiento y control de la calidad, las estructuras de pago
por el trabajo y la organizacin de la funcin de operaciones.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un proceso de planeacin
que coordina las metas operacionales con las de la organizacin ms grande. Puesto que las
metas de la organizacin ms grande cambian a lo largo del tiempo, la estrategia de operacio-

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMI'FrlTIVIDAD

nes debe disearse para anticipar las necesidades futuras. Las capacidades de operaciones de
una empresa pueden considerarse como una cartera mejor ajustada para adaptarse a las necesidades cambiantes de productos y/o servicios de los clientes de la empresa.
Por ejemplo, si consideramos la estrategia de operaciones desde una perspectiva histrica,
las compaas estadunidenses en la poca que sigui a la Segunda Guerra Mundial experim entaron una extraordinaria demanda del consumidor, que se haba acumulado durante la
guerra. Como resultado, la manufactura en Estados Unidos haca hincapi en fabricar elevados volmenes de productos para satisfacer esa demanda. En contraste, durante ese mismo periodo, las compaas de manufactura japonesas se enfocaron en la calidad de sus productos.
Las prioridades necesarias para mantenerla competitividad eran diferentes para las compaas
en distintos pases. Las claves para el xito en la estrategia de operaciones radican en la identiticacin de cules son las alternativas de prioridad, en la comprensin de las consecuencias
de cada alternativa y en manejar bien las negociaciones resultantes.

DIMENSIONES COMPETITIVAS DE LAS OPERACIONES

DIMENSIONES COMPETITIVAS
Tomando en cuenta las alternativas a las que se enfrentan los clientes en la actualidad, cmo deciden qu producto o servicio comprar? Diferentes clientes se sienten atrados por diferentes atributos. Algunos clientes se interesan sobre todo por el costo de un producto o
servicio y, de manera correspondiente, algunas compaas intentan posicionarse para ofrecer
el precio ms bajo. Las principales dimensiones competitivas que constituyen la posicin
competitiva de una compaa son las siguientes:
Costo: "Hacerlo barato': Dentro de cada industria, por lo comn hay un segmento del mercado que compra exclusivamente sobre la base de un costo bajo. Para competir con xito en
este nicho, una empresa debe ser la productora de costo ms bajo, pero incluso si lo es, eso
no siempre garantiza la rentabilidad y el xito.
Los productos vendidos estrictamente sobre la base del costo por lo general son bienes de
consumo masivo "Commodities"; en otras palabras, los clientes no pueden distinguir los
productos de una empresa de los de otra.
Este segmento del mercado en general es muy grande y muchas compaas se sienten
atradas por el potencial de grandes utilidades, que se asocian con los grandes volmenes del
p roducto. Sin embargo, lo anterior da cono resultado que la competencia en este segmento
sea intensa, y que su ndice de fracasos sea alto. Despus de todo, slo puede haber un productor de costo bajo, el cual por lo comn establece el precio de venta en el mercado.
Calidad y confiabilidad del producto: "Que sea bueno': La calidad puede dividirse en dos
categoras: calidad del producto y calidad del proceso. El nivel de calidad en el diseo de un
producto variar con el segmento del mercado al cual est orientado. Obviamente la calidad
de la primera bicicleta de dos ruedas de un nio es muy diferente de la de la bicicleta de un
ciclista de clase mundial. La utilizacin de aleaciones especiales de aluminio y de "sprockets" estrellas y cadenas especiales de peso ligero es importante para las necesidades de
desempeo del ciclista profesional. Estos dos tipos de bicicletas estn diseados para las
necesidades de diferentes clientes. El producto de calidad superior para el ciclista de clase mundial impone un precio ms elevado en el mercado debido a sus caractersticas especiales.
La meta para establecer el nivel adecuado de cal Liad del producto consiste en enfocarse
en los requerimientos del cliente. Los productos con un exceso de diseo y demasiada calidad se considerarn como algo prohihitivamente caro. Los productos con poco diseo, por
otra parte, perdern clientes ante los productos que cuestan un poco ms, pero que los clientes perciben que ofrecen valor mayor.

captulo 2

27

28

seccin 1

ESTRATEGIA nF. OPI;RAo:IONES Y Atl1 INISTRACIN OF:L c11{!'

FEDEX ENVA CASI TRES MILLONES DE

PAQUETES DIARIOS A MS DE 210 PASES
DESDE SUS CENTROS EN MEMPHIS, INDIANPOLIS Y DALLAS. Al. VER LA NECE5IDAD DE UNA ENTREGA RPIDA,
CONFIABLE Y DE LA NOCHE A LA MAA
HA, FEDEX SE CONVIRTI EN UNA COMPAA DE 15 MIL MILLONES DE DLARES
Y EN EL SERVICIO DE ENTREGA RPIDA
MS GRANDE DEL MUNDO.

La calidad del proceso es decisiva, porque se relaciona de manera directa con la con#iahilidad del producto. No importa si el producto es la primera bicicleta de dos ruedas de un nio
o una bicicleta para un ciclista profesional, los clientes desean productos sin defectos. Por
consiguiente, la meta de la calidad del proceso es fabricar productos libres de errores. Las especificaciones del producto, debido a sus tolerancias dimensionales, definen con precisin cmo se debe fabricar el producto. El apego a estas tolerancias es esencial para asegurar la
confiabilidad del producto segn la define la utilizacin que se pretende darle.
Rapidez de la entrega. "Que sea rpido': En algunos mercados la capacidad de una compaa
de ofrecer sus servicios con mayor rapidez que sus competidores puede ser decisiva. Veamos,
por ejemplo, el caso de las compaas que ofrecen servicios de reparacin de equipos de
computadoras en red. Aquella que ofrece la reparacin en un plazo de una o 2 horas tiene una
ventaja significativa sobre una empresa competidora que garantiza el servicio nicamente en
el transcurso de 24 horas.
Confiabilidad de la entrega. "'Entregar cuando se promete: Esta dimensin se relaciona con
la capacidad de la empresa de proporcionar el producto o servicio en la fecha de entrega prometida, o incluso antes. En el caso de un fabricante automotriz, es muy importante que su proveedor de neumticos proporcione la cantidad y los tipos necesarios para la produccin diaria
de automviles. Si los neumticos que se requieren para un automvil particular no estn disponibles cuando el vehculo llega al punto de la lnea de ensamble en donde se tienen que instalar, tal vez sea necesario detener toda la lnea de ensamble hasta que lleguen los neumticos.
El enfoque ce reducir las existencias del inventario para bajar costos durante las dcadas de
1980 y 1990, le dio un creciente nfasis a la confiabilidad de la entrega como un criterio
para evaluar a proveedores alternos.
Cmo enfrentarse a los cambios en la demanda: "Cambiar su volumen': En muchos mercados
la capacidad de una compaia para responder a los incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que una compaa
con una demanda creciente puede hacer muy pocas cosas vial. Cuando la demanda es fuerte y
creciente, los costos se reducen de manera continua debido a las economas de escala y las inversiones en nuevas tecnologas se pueden justificar con facilidad. Pero la reduccin en la escala cuando disminuye la demanda puede requerir decisiones difciles que tienen que ver con
el despido de empleados y con reducciones relacionadas en los activos. La capacidad de abordar de manera efectiva la dinmica de la demanda del mercado a largo plazo es un elemento
esencial de la estrategia de operaciones.

ESTRATE:CIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIiAD

L aptulo 2

29

Flexibilidad y rapidez en la introduccin de nuevos productos. "Cambiarlo': La flexibilidad,

desde una perspectiva estratgica, se refiere a l.r capacidad de una compaa de ofrecer a sus
clientes una extensa variedad de productos. Un elemento importante de esta capacidad de
ofrecer diferentes productos es el tiempo que se requiere para que una compaa desarrolle un
nuevo producto y convierta sus procesos para o fr ecerlo.
Otros criterios especficos del producto: "Respaldarlo" Las dimensiones competitivas que
acabamos de describir ciertamente son las ms comunes. Sin embargo, a menudo otras dimensiones se relacionan con productos o situaciones especficas. Obse rv e que la mayora de las di- ^ mensiones mencionadas a continuacin son principalmente de una naturaleza de servicio. A
menudo se ofrecen servicios especiales para aumentar las ventas de los productos fabricados.

1 Coordinacin y apoyo tcnico. Es de esperar que un proveedor proporcione ayuda

tcnica para el desarrollo del producto, en particular durante las primeras etapas de
diseo y manufactura.
2 Cumplir con una fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se
coordine con otras en un proyecto complejo. En tales casos la manufactura puede tener
lugar mientras el trabajo de desarrollo todava est en proceso. La coordinacin del trabajo entre las empresas y el hecho de trabajar simultneamente en un proyecto reducirn el tiempo total requerido para completar el proyecto.
3 Apoyo del proveedor despus de la venta. Una dimensin competitiva importante
puede ser la capacidad de una empresa para respaldar su producto despus de la venta.
Esto implica la disponibilidad de las partes de reemplazo y, posiblemente, la modificacin de productos existentes ms antiguos a nuevos niveles de desempeo. La rapidez
de la respuesta a esas necesidades despus de la venta a menudo tambin es importante.
4 Otras dimensiones. Por lo comn incluyen factores tales como disponibilidad de colores, tamao, peso, ubicacin de la planta de fabricacin, disponibilidad de ajustes
segn requerimientos y opciones de combinaciones del producto.
LA NOCIN DE LOS TRUEQUES O NEGOCIACIONES
Algo fundamental en el concepto de la estrategia de operaciones es la nocin del enfoque de
las operaciones y los trueques o negociaciones. La lgica implcita es que una operacin no
puede sobresalir de manera simultnea en todas las dimensiones competitivas. En consecuen-.
cia, la administracin debe decidir qu parmetros del desempeo son decisivos para el xito
de la empresa y despus concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas caractersticas particulares.
Por ejemplo, si una compaa quiere enfocarse en la rapidez de la entrega, entonces no puede ser muy flexible en trminos de su capacidad para ofrecer una extensa gama de productos.
De modo similar, una estrategia de costo bajo no es compatible con la rapidez de la entrega o
con la fl exibilidad. La alta calidad tambin se considera como un trueque o negociacin a bajo
costo. En el caso de las empresas con grandes instalaciones de manufactura existentes, Skinner sugiere la creacin del concepto de una planta dentro de una planta (PWP por sus siglas Planta dentro de una
en ingls), en el cual se asignan a diferentes ubicaciones dentro de la instalacin distintas l- planta (PWP por sus siglas
neas de productos, cada una con su propia estrategia de operaciones. Conforme al concepto de en ingls)
la PWP, incluso los trabajadores estn separados para minimizar la confusin asociada con el
cambio de un tipo de estrategia a otro.'
Una posicin estratgica no es sustentable a menos que haya una transigencia con otras posiciones. Las negociaciones ocurren cuando las actividades son incompatibles, de manera que
ms de una cosa requiera menos de otra. Una aerolnea puede decidir que servir alimentos,
aadiendo costos y demorando el tiempo de cambio en la puerta, o puede decidir que no lo har, pero no puede hacer ambas cosas sin sufrir ineficacias importantes.2
La posicin ambigua ocurre cuando una compaa trata de igualar los beneficios de una Posicin ambigua
posicin exitosa al mismo tiempo que mantiene su posicin existente. Aade nuevas caractersticas, servicios o tecnologas a las actividades que ya desempea. Un buen caso de estudio

30

seccin 1

13 5'rRATRC:IA t)F.' oPFRACiONF.S Y ADMIIVISI'1tACtN DEI, CAMBIO

{^'

es la forma en que Continental Alrlines reaccion a la estrategia de Southwest Airlines, corno

se describi al principio de este captulo.

Al mismo tiempo que mantena su posicin como una aerolnea de servicio completo, Continental decidi rivalizar con Southwest en varias rutas de punto a punto. La aerolnea nombr
al nuevo servicio Continental Lite. Elimin las comidas y el servicio de primera clase, increment la frecuencia de las salidas, baj las tarifas y abrevi el tiempo de cambio en la puerta.
Debido a que Continental se mantuvo corno una aerolnea de servicio completo en otras rutas,
segua utilizando agentes de viajes y su Ilota mixta de aviones, adems de proporcionar los
servicios de registro de equipaje y asignacin de asientos.
Finalmente los trueques o negociaciones acabaron por dejaren tierra a Continental Lite. La
aerolnea perdi cientos de millones de dlares y el director ejecutivo fue cesado. Sus aviones
se demoraban al salir de las congestionadas ciudades eje, o bien en la puerta, debido a las
transferencias de equipaje. Los vuelos demorados y las cancelaciones generaban miles de quejas al da. Continental Lite no poda permitirse una competencia de precios y seguir pagando
las comisiones estndar a los agentes de viajes, pero tampoco poda prescindir de stos para
su negocio de servicio completo. La aerolnea transigi reduciendo las comisiones para todos
los vuelos de Continental. Del mismo modo, tampoco poda darse el lujo de ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a los clientes que pagaban a precios mucho ms bajos los
boletos para el servicio Lite. Volvi a transigir bajando las recompensas de todo el programa
de viajero frecuente de Continental. Resultado: agentes de viajes y clientes de servicio conrpleto enojados. Continental trat de competir en dos formas al mismo tiempo y pag un castigo muy fuerte por su posicin amhigua.

"\d^scipillo

Ganador del pedido

Calificador del pedido

GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS. EL VINCULO ENTRE

MERCADOTECNIA Y OPERACIONES
Es necesaria una interaccin entre mercadotecnia y operaciones para proporcionarle a un negocio una comprensin de sus mercados desde arabas perspectivas. Terry Hill, un profesor de
la Universidad de Oxford, ha acuado los trminos ganador del pedido y calificador del pedido para describir las dimensiones de mercadotecnia que son la clave para el xito competitivo.' Un ganador del pedido es un criterio que diferencia los productos o servicios de una
empresa de los de otra. De acuerdo con la situacin, el criterio del ganador del pedido puede
ser el costo del producto (precio), la calidad y confiabilidad del producto, o cualquiera de las
otras dimensiones antes desarrolladas. Un calificador del pedido es un criterio de seleccin
que permite que los productos de una empresa se consideren incluso como posibles candidatos para la compra. El profesor Hill manifiesta que una empresa debe volver a calificar a los
calificadores de pedidos cada da en su negocio.
Es importante recordar que los criterios de ganador del pedido y calificador del pedido pueden cambiar a lo largo del tiempo. Por ejemplo, cuando las compaas japonesas ingresaron
en los mercados automotrices mundiales en la dcada de 1970, dei siglo xx cambiaron la forma en que esos productos ganaban los pedidos, otorgando prioridad desde el precio hasta la
calidad y confiabilidad del producto. Los productores automotrices estadunidenses perdan
pedidos ante las compaas japonesas debido a la calidad. A finales de la dcada de 1980.
Ford, General Motors y Chrysler (ahora DaimlcrChryslcr) incrementaron la calidad, de manera que en la actualidad estn "calificados" para permanecer en el mercado. Los grupos de consumidores supervisan continuamente los criterios de calidad y confiabilidad, recalificando as
a las compaas con un desempeo superior. Hoy da los ganadores de pedidos de automviles varan de manera considerable, dependiendo del modelo. Los clientes conocen el conjunto de caractersticas que desean (como confiabilidad, caractersticas de diseo y rendimiento
de combustible) y quieren comprar una combinacin en particular al precio ms bajo, maximizando as el valor.

^^'

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y (UMPE;Trl'LVIDAJ

captulo 2

EL PROCESO DE DISEO
DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA4
La tarea de desarrollar una estrategia comprensible para una empresa, que integre
las funciones de finanzas, mercadotecnia y operaciones, es compleja. En The Strategy Focused
Organization, Robert Kaplan y David Norton han desarrollado un modelo de mapa de estrategia genrica que utilizan en el trabajo de consultora. El modelo es un punto de partida para el
proceso de diseo de la estrategia y se ajusta a las necesidades de una empresa particular.
Kaplan y Norton afirman que el modelo ayuda a los equipos ejecutivos a describir sus estrategias y mejora de manera considerable la calidad de su comprensin. Adems facilita una
mayor precisin del concepto de la propuesta de valor del cliente e incrementa la conciencia

. \sCpl,,^
-3
a

de que los procesos internos, competencias y tecnologas deben estar vinculados con esa propuesta de valor. El propsito es fomentar una mentalid ad de causa y efecto que aliente enfoques ms innovadores a la instrumentacin de la estrategia.
El modelo tambin es til para analizar o hacer la reingeniera de una estrategia existente.
El trazado (le un mapa en el modelo de lo que hace actualmente una empresa dio la historia de
la estrategia. A partir de la estructura del modelo, usted deber ser capaz de revertir la lgica
y deducir l a estrategia actual.
En la figura 2.1 se ilustra el modelo propuesto por Kaplan y Norton. Es muy importante tener en mente que el posicionamiento de una perspectiva en el modelo de ninguna manera indica la importancia de la idea. Por ejemplo, la "Perspectiva de aprendizaje y crecimiento" en la

Valor del accionista

Perspectiva
financiera

ROCE
tear^i

iat4Q

llerementar el valor

l e arte

Nuevasjuentes de ingresos 'RentabilidoJ Iel cliente

Adquisicin cte clientes

iR

cri

e' c"

Utilizacin de activos

Costo por unidad

Retencin de clientes

Liderazgo de pr`c,>duco
Intiirtidcid corl ` l cliente

Perspectiva
del cliente

5arisfaccin del elierte

Perspectiva

interna

Perspectiva
de crecniento

y aprendizaje

C rear la
franquicia
(procesos de
innovacion)

incrementar el
valor del cliente
(procesos de
administracin
del cliente)

Lograr la
excelencia
operacional
(procesos '
operacionales)

Una fuer/uI de trabajo motivada y preparada

Ser un buen '

ciudadano
corporativo..
(procesos reguladores
y annbientales) /

31

32

Seccin 1

LSTHA'rL( IA I)1 OPERACIONES Y ADIINISTRACIor ii i, CAMBio

w a

p

parte inferior del modelo es tan importante como la "Perspectiva financiera" en la parte superior. Cuando se interpreta en la forma apropiada, el mapa de la estrategia debe representar una
descripcin integrada y lgica de la forma en que se lograr la estrategia.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Ya sea que las compaas utilicen el retorno sobre la inversin, el retorno sobre el capital empleado (ROCE por sus siglas en ingls), el valor agregado econmico (EVA por sus siglas en
ingls) o alguna otra medida basada en el valor, corno el objetivo financiero de nivel elevado,
tienen dos estrategias bsicas para impulsar el desempeo financiero: crecimiento y productividad. La estrategia del crecimiento del ingreso se enfoca en desarrollar nuevas fuentes de
ingreso y rentabilidad. Por lo general tiene dos componentes:

Crear la franquicia. Desarrollar nuevas fuentes de ingreso de nuevos mercados, nuevos productos o nuevos clientes. Esta dimensin de la estrategia implica la mayor
cantidad de cambio y su ejecucin requiere el tiempo ms prolongado.
2. Incrementar el valor del cliente. Trabajar con los clientes existentes para ampliar sus
relaciones con la compaa. Este componente tiende a un trmino intermedio de
duracin y se enfoca en los procesos que integran los sistemas de la empresa con los del
cliente para hacer que los procesos sean ms eficientes.
1

La estrategia de productividad presenta la ejecucin eficiente de actividades operacionales

en apoyo de los clientes que existen. Las estrategias de productividad se enfocan en la reduccin de costos y la eficiencia. Lo mismo que la estrategia de crecimiento del ingreso, la estrategia de productividad por lo general tiene dos componentes:
1

Mejorar la estructura del costo. Bajar los costos directos de productos y servicios,

reducir los costos indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de
negocios.
2 Mejorar la utilizacin de activos. Reducir los capitales de trabajo y fijo que se necesitan para respaldar un nivel determinado de negocios mediante una mayor utilizacin,
una adquisicin ms cuidadosa o una eliminacin de partes de la base de activos actual
y fija.
La estrategia de productividad por lo general rinde resultados ms pronto que la estrategia
de crecimiento. Kaplan y Norton hacen hincapi en un mtodo equilibrado para asegurar que
las reducciones de costo y activos no comprometan las oportunidades de crecimiento de una
compaa. Argumentan que las compaas que se encuentran en el inicio de la primera etapa
ven la oportunidad de un crecimiento rpido, por lo que harn hincapi en los objetivos colaterales al crecimiento del ingreso. Insistirn meteos en el costo y la productividad, debido a
que esas organizaciones tendrn gastos considerables en el desarrollo y la introduccin de
nuevos productos y servicios, as como en ampliarse hacia nuevos mercados y aplicaciones.
Las compaas en la etapa final de su ciclo de vida o madurez harn hincapi en los componentes de reduccin de costos y utilizacin de activos, como oportunidades limitadas para encontrar nuevos clientes o ampliarse hacia nuevos mercados. La mayora de las compaas se
encuentran a la mitad de su ciclo de vida y emplean una estrategia de "crecimiento rentable",
la cual requiere un equilibrio de las contribuciones, desde el crecimiento del ingreso hasta la
reduccin de costos y la productividad.

LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE

La perspectiva del cliente es el corazn de la estrategia y define cmo se lograr el crecimiento. La propuesta de valor define la estrategia especfica para competir por nuevos clientes o
incrementar la participacin de negocios de clientes existentes. Una definicin clara de esta

ESTRATEGIA DE

OPERACIONES

Y COMP

ETITIV ID AD

captulo 2

propuesta de valor es el paso ms importante en el desarrollo de un mapa de estrategia. As es

como una compaa se diferencia en el mercado. He aqu tres formas distintas de hacerlo:5
1 Liderazgo del producto. Una compaa de liderazgo del producto impulsa sus productos hacia el reino de lo desconocido, lo no intentado o lo altamente deseable. Sony Corporation e Intel Corporation ejemplifican la utilizacin de esta estrategia.
2 Intimidad con el cliente. Una compaa que entabla intimidad con sus clientes desarrolla lazos con stos: conoce a las personas a quienes les vende y sabe cules son los
productos y servicios que necesitan. The Home Depot, Inc. ha ejecutado con xito esta
estrategia.
3 Excelencia operacional. Las compaas con excelencia operacional entregan una
combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que nadie ms puede igualar. Algunos ejemplos de estas compaas son McDonald's Corporation, Southwest Airlines
y Dell Computer Corporation.
Las compaas exitosas sobresalen en una de estas tres dimensiones del valor, al mismo
tiempo que mantienen "estndares muy altos" en las otras dos. Esto es similar al concepto de
Terry Hill de ganadores y calificadores de pedidos que describimos en la seccin anterior. Por
ejemplo, The Home Depot se diferencia mediante el conocimiento y la utilidad de su personal
de ventas. Aun as, la compaa debe tener una excelente seleccin de productos y una administracin del inventario de elevada calidad, adems de ofrecer precios razonables, pero stos
no son los motivos primordiales para que los clientes que son su objetivo hagan sus compras
all. En contraste, Intel, Sony y muchas compas farmacuticas triunfan al ofrecer el mejor
producto para las necesidades de sus clientes. Los precios de las compaas de liderazgo
del producto por lo general son elevados y el servicio es adecuado, pero no necesariamente
excepcional. Las compaas como McDonald's Corporation, que hacen hincapi en la excelencia operacional, sobresalen por su competitividad en los precios, calidad percibida por el
cliente y respuesta en los tiempos de espera.

LA PERSPECTIVA INTERNA
La perspectiva interna define los procesos de negocios y las actividades especficas que debe
dominar la organizacin para apoyar la propuesta de valor del cliente. Es importante que la
estrategia no slo especifique los resultados deseados, sino que tambin describa cmo se
lograrn stos. Segn manifiesta Michael Poner, "La esencia de la estrategia est en las actividades, en decidir que las actividades se desempearn en una forma diferente o que se
desempearn actividades diferentes a las de sus rivales".5
Las actividades de una organizacin estn incrustadas en los procesos de negocios internos
que incluyen su cadena de valor. El modelo de Kaplan y Norton segmenta la cadena de valor
en cuatro series de procesos de negocios. Estos procesos estn alineados con las tres perspectivas del valor del cliente que acabamos de introducir y aade una cuarta perspectiva, las consideraciones reguladoras y ambientales.
Aqu vale la pena insistir en la importancia de la administracin de operaciones. sta trata
del diseo de procesos de negocios efectivos. No importa si hablarnos de la administracin de
una fuerza de ventas que ejecuta un plan de mercadotecnia, de un grupo de magos de las finanzas que administra una cartera de inversiones o de una fbrica que hace aviones jet, estos
procesos se deben disear de manera que funcionen con eficacia. La administracin de operaciones trata del diseo y la administracin de estos procesos.
Una estrategia de liderazgo del producto requerira un proceso de innovacin de vanguardia, que cree nuevos productos con la mejor funcionalidad de su clase y los lleve rpidamente al mercado. Los procesos de administracin del cliente se podran enfocar en la rpida
adquisicin (le nuevos clientes, con el fin de consolidar la primera ventaja impulsora que crea
gin producto lder.

^a

33

34

seccin I

ESTRATEGIA DE OI'ERAclo ES Y Al MMINtSTRAt.i(lr I)I;L CAMI11(1

Una estrategia de intimidad con el cliente requiere excelentes procesos de administracin

del cliente, tales como la administracin de la relacin y el desarrollo de soluciones. FMI proceso de innovacin estara motivado por las necesidades de los clientes, que son el objetivo, enfocndose en aquellos desarrollos de nuevos productos y mejoramientos del servicio que
contribuyen a mejores soluciones para el cliente.
Una estrategia de excelencia operacional hace hincapi en el costo, la calidad, la rapidez
de los procesos operantes, las excelentes relaciones con el proveedor y la rapidez y eficiencia de
los procesos de suministro y distribucin.
No resulta extrao que ciertas compaas afirmen que tienen una estrategia de innovacin
o relaciones con el cliente que aaden valor, pero que eligen un proceso de negocios interno
enfocado en la minimizacin del costo. sta implica un nfasis en la eficiencia, una elevada
productividad laboral y una estandarizacin, Tales compaas tienen una desconexin total
entre las perspectivas interna y dei cliente en su estrategia.
Una estrategia de excelencia reguladora y ambiental es importante para compaas tales
como las de telecomunicaciones y servicios pblicos, cuyos precios y operaciones estn regulados hasta cierto grado por el gobierno. Las compaas cuyas operaciones implican considerables riesgos ambientales, de la salud y la seguridad (EHS por sus siglas en ingls) necesitan
cumplir con las regulaciones en las comunidades en donde operan. Adems del cumplimiento, estas compaas incluso pueden tratar de lograr una reputacin de lder para incrementar
su capacidad de contratar y retener a los empleados, as como de mantener y ampliar su presencia fsica en las comunidades. Cuando esas consideraciones reguladoras y EHS son importantes para una estrategia exitosa, las compaas pueden incluir varios objetivos en el tema de
un "buen ciudadano corporativo" en la perspectiva interna.

LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y EL CRECIMIENTO

La perspectiva del aprendizaje y el crecimiento define los activos intangibles necesarios para
permitir que las relaciones con eI cliente se lleven a cabo en niveles elevados de desempeo.
Hay tres categoras principales:
1 Las competencias estratgicas son las habilidades y el conocimiento estratgicos requeridos por la fuerza de trabajo para apoyar la estrategia.
2 Las tecnologas estratgicas son las tecnologas de materiales y del proceso, los sistemas de informacin, bases de datos, herramientas y redes requeridas para apoyar la estrategia.
3 El ambiente para la accin proporciona los cambios culturales necesarios para motivar, delegar el poder y alinear la fuerza de trabajo que respalda la estrategia.
Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son importantes para cl desarrollo a largo plazo de la empresa. Es muy importante que una empresa alinee sus recursos humanos, tecnologa
de la informacin, ambiente corporativo y actividades de investigacin con los requerimientos de los procesos estratgicos de negocios y la estrategia de diferenciacin del cliente.
Kaplan y Norton han desarrollado su concepto de "Tarjeta equilibrada de medicin",
"Balanced Scorecard", para contar la historia de qu tan bien se ejecuta una estrategia integrada. Proponen que se desarrolle una serie de medidas integradas para seguir el desempeo
desde las perspectivas financiera, del cliente, interna y del aprendizaje y crecimiento. Los
vnculos de causa y efecto en los mapas de estrategia describen una trayectoria mediante la
cual los mejoramientos en las capacidades de los activos intangibles se traducen en resultados tangibles del cliente y financieros.
Kaplan y Norton utilizan el ejemplo de Rockwater, una divisin de Brown & Root Energy
Services. Rockwater es un contratista submarino que realiza proyectos con las principales
compaas petroleras en todo el mundo. Rockwater desarroll una estrategia para mejorar el desempeo financiero de utilidad sobre el capital mediante dos temas estratgicos: 1) excelencia
en las operaciones, reduccin de los costos y mejoramiento de la calidad; y 2) administracin del

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMI'ETIT]VIDAO

captulo 2

35

cliente por medio del desarrollo de asociaciones a largo plazo con clientes que son su objetivo (Tier I). Ambos temas requirieron nuevas capacidades y actitudes de parte de la fuerza de
trabajo (vase la figura 2.2).
En el caso del tenia de la excelencia operacional, la actitud y la moral mejoradas en tr e los
empleados fueron conducentes a una frecuencia ms elevada de sugerencias (eslabn Al en la
figura 2.2). A su vez, las sugerencias condujeron a muchos mejoramientos en las prcticas de
trabajo, que redujeron signi fi cativamente la incidencia de un costoso retrabajo (eslabn A2).
La incidencia ms baja de reelaboracin se tradujo directamente en costos ms bajos del proyecto (A3), mayor rentabilidad y una utilidad ms elevada sobre el capital (A4). Los equipos
del proyecto tambin podan utilizar sus experiencias de reduccin de costos para bajar los
precios en el trabajo futuro con clientes sensibles a este punto (Tier I1).
En el caso del tema de la administracin del cliente, la compaa observ que de sus clientes atentos al valor, los ms satisfechos (Tier 1) eran aquellos atendidos por empleados que tenan calificaciones ms altas en las medidas de actitud y alineacin con la estrategia de
R ockwater (eslabones B 1 y B2). Estos clientes satisfechos pagaban facturas considerables
cuando las demoras eran ms co rt as (eslabn B3), de 30 a 90 das ms rpido que las que pagaban los clientes insatisfechos. El periodo de cobranza ms breve condujo a niveles ms

Mapa de la estrategia de Rockwater

Utilidad sobre
H"

Perspectiva

financiera
_Nuevas Rientes de in;reso
Ingreso por ganar participac'iu

pul

Cobranza de facturas

Ventas de seguimiento

Clientes del Tier 1

Perspectiva

Clientes del Tier I1

Scx ic^s de valor agregado

del cliente

lo m b'

Si i, eion del diente

Crear 1 ii franquicia

indice de precios

Increinentur el valor dei cliente

Fxceleiac.t o}iericiorIa]

Adntinistr^^ip,^^,
la cuenta S^

el diente

interna

e,

a^"^
s

1s.

Prvgrauiias pata
ganar pauicipaci al

prptmde
sugorenclas
1'trticipacin

Perspectiva
del aprendizaje
y el crecimiento

^
a

Moius cnn

tal

Perspectiva

9!c^'^

Habilidades
eti-atgicas

moral y delglci rk"ui p

Em wet[brit'.' *r

''

'^`^

la

,.

th z";

^ep17

__

-,

t `';

36

seccin I

ESTBA'fLC;iA

DE OPERACIONES

Y AnM1N1STRACr!)N

DEL CAMBIO

^? ,,

+rt

bajos de capital de trabajo y flujos de efectivo ms elevados, lo que condujo direclanientc (eslabn 84) a un incremento en la utilidad sobre el capital.
Los eslabones en los mapas de estrategia proporcionan las recetas para la transformacin y
la creacin del valor a lo largo del tiempo. A corto plazo, la creacin del valor se puede enfocar en la excelencia operacional; a mediano plazo, es importante incrementar el valor del
cliente; a largo plazo, desarrollar el negocio por medio de la lealtad y de nuevos clientes. Colectivamente estas perspectivas aseguran el desempeo de la empresa a corto y largo plazo.

AJUSTE ESTRATGICO: CMO AJUSTAR LAS ACTIVIDADES

OPERACIONALES A LA ESTRATEGIA
t
Todas las actividades que constituyen la operacin de una empresa se relacionan
entre s. Lograr que estas actividades sean eficientes significa minimizar su costo total. Por
otra parte, hacer que sean efectivas significa hacer que
la serie combinada de actividades apoye a la estrategia
de la empresa. En la figura 2.3 se mues tra cmo se instrument la estrategia de Southwest Airlines mediante
una serie de actividades diseadas para lanzarla'. La
rapidez de Southwest en los trmites aeroportuarios,
que permite salidas frecuentes y una mayor utilizacin
de los aviones, es esencial para su posicionamiento en
niveles elevados de conveniencia y costo bajo. Pero

cmo logra esto Southwest? Parte de la respuesta est

en su muy bien pagado personal de tierra y puertas, cuya productividad en los cambios se incrementa debido
a las reglas sindicales flexibles. Pero la mayor parte de
la respuesta est en la forma en que Southwest desempea (o evita) otras actividades. Sin servir alimentos,
sin asignaciones de asientos y sin transferencias de
equipaje, Southwest evita tener que desempear actividades que demoran a otras aerolneas. Elige aeropuertos y rutas para evadir los congestionamientos que
producen las demoras. Los estrictos lmites de Southwest sobre el tipo y la extensin de las
rutas posibilitan la existencia de aviones estandarizados: Southwest slo utiliza aviones
Boeing 737.
Los mapas de sistema (le actividades, como el de Southwest, muestran la forma en que la
Mapas de sistema
de actividades estrategia de una compaa se entrega mediante una serie de actividades ajustadas a los requerimientos. En las compaas con una estrategia clara se pueden identificar e instrumentar
varios temas estratgicos de un orden ms elevado (en tonos claros en la figura 2.3) por medio de grupos de actividades estrechamente vinculadas. Este tipo de napa puede ser til para
comprender qu tan bueno es el ajuste entre el sistema de actividades y la estrategia de la compaa. La ventaja competitiva proviene de la forma en que las actividades de una empresa se
ajustan y se refuerzan unas a otras.

UNA ESTRUCTURA PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

EN LA MANUFACTURA
La estrategia de operaciones no se puede disear en el vaco. Debe vincularse verticalmente
con el cliente y horizontalmente con otras partes de la empresa. La figura 2.4 muestra esos
vnculos entre las necesidades del cliente, las prioridades de desempeo y los requerimientos para las operaciones de manufactura, as corno las capacidades de operacin y de recur-

sos conexos de la empresa para satisfacer esas necesidades. Sobrepuesta a esta estructura est

l s l llA'1'ECIA DE OPERACIONES Y COM1'ET!TIVIDAI)

#
+,.

.Servicio de
pasajeros

a,

z^

'

estrategia de
Southwest

t ,;;

^tgna^EO^
^
^`:c^ a^isntas^

a
a ^lne^vnea _..
^o h Y ^:

ott.ottas .'
Aerolticas

Salidas
Conliabl@s
lr.cuutes

tltilizueion
lintada de
agGes
llt
\ (te viajes

Cambios de
15 minutas
en la uert.t

iat^ t n _

^^ ^ +`
S '-'! dKlnq `' t .ptk$do^';,

Yerscroal

a tierra y
.. en las pue -las
limitado y
altamente

M1-tcl l t aje
de tx^letaje.
1utc,m^itico ,

flexibles-

d41o5

FUENTE: M.

'

Y^ -

ttay'ectos cortos

de punto a punto
entre ciudades di
mediano taanatio
y aatopu^rto9
fl1

sccuo 5 os

fnuV
b:yu
Nivel
elevado
de
el v a do
d
acin
de los aviones

Tivel '.
etv^dn '
de pr^ope
eT

Rutas^-

Precio

productivo
Ctttrtns'
sindicales

Flota
esu at'zpda -_
de aviods.
^^^
i

37

Mapa de actividades
que muestra cmo est
i mplantada la

SG^B11R{d,..

r:

Captulo 2

^`

E. PORTER, WHAT 15 STRATEGYT: HARVARO BUSiNE55 IEVIEW, NOViEMBRE-DICIEMRRE DE 1gg6, PAGINA 73.

la visin estratgica de la administracin senior. sta identifica, en trminos generales, el mercado que se ha fijado como objetivo, la lnea de productos de la empresa y sus capacidades bsicas empresariales y de operaciones.
La eleccin de un mercado como objetivo puede ser difcil, pero debe hacerse. De hecho,
puede llevar a quedar fuera del negocio, descart ando un segmento de clientes que sim-

plemente no sera rentable o sera demasiado dificil de servir debido a las capacidades de
la empresa. Aqu algunos ejemplos son las compaas automotrices estadunidenses, que no
producen automviles con volante a la derecha para los mercados japoneses e ingleses, as cono los fabricantes de ropa que no hacen medias tallas en sus lneas de vestidos. Las capacidades fundamentales (o competencias) son las habilidades que diferencian a la empresa de
manufactura (o de servicio) de sus competidores.
Posiblemente lo ms difcil para una empresa es deshacerse de la tradicin. Wiekhatu Skinner argumenta que los administradores a menudo se sienten demasiado cmodos con el simple hecho de engaarse con el sistema actual." Todas las nuevas tecnologas avanzadas se
presentan como arreglos rpidos. Es fcil jiitroducir con gran entusiasmo esas tecnologas en
el sistema actual. Aun cuando el hecho de hacerlo puede ser excitante para los administradores e ingenieros que trabajan para la empresa, tal vez no estn creando una competencia fundamental distintiva, una competencia que at r aiga a futuros clientes. Skinner cree que lo que
las compaas necesitan en este mundo de intensa competencia global no son ms tcnicas, sino una forma de estructurar todo un sistema de realizacin de nuevos productos en una forma
diferent e y litejor que cualquier competidor. En la siguiente seccin proporcionamos pautas
sobre I.1 lorma en que esto puede hacerse.

Capacidades
fundamentales

38

seccin I

ESTIIATEGIA DE OPERACIONES Y AI)MINISTt{AC1 DEI, CAMBIO

DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE MANUFACTURA

Los principales objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) traducir las
dimensiones competitivas solicitadas (por lo comn obtenidas de mercadotecnia) en requerimientos de desempeo especficos para las operaciones y b) hacer los planes necesarios para
asegurarse de que las capacidades de operaciones (y de la empresa) sean suficientes para lograrlos. Los pasos para dar prioridades a estas dimensiones son:
1 Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de productos.
2 Identificar los requerimientos del producto, los patrones de la demanda y los mrgenes
de utilidad de cada grupo.
3 Determinar a los ganadores de pedidos y a los calificadores de pedidos para cada grupo.
4 Convertir a los ganadores de pedidos en requerimientos especficos del desempcfo.
El proceso de lograr una segruentacin de manufactura satisfactoria, que mantenga el enfoque, a menudo es una cuestin de decidir qu productos o grupos de productos tienen cabida juntos, en el sentido de que tienen caractersticas similares de desempeo del mercado o le
i mponen exigencias similares al sistema de Inanufactura. Por ejemplo, en la figura 2.5 se
muestra la forma en que dos grupos de productos elaborados por un fabricante de instrumentos difieren en sus requerimientos de manufactura. El primer grupo es una gama de equipo
mdico electrnico estndar que se venda "de los anaqueles" directamente a hospitales y

rtt,iiF.(:[A DE OPERACIONES Y COMPIcl ITIVIDAl1

captulo 2

clnicas. El segundo grupo es una gama ms grande de instrumentos de medicin que se vendan a fabricantes de equipo original y a menudo deban personalizarse segn los requerimientos de los clientes individuales. El anlisis de los dos grupos de productos en la figura
muestra que tienen caractersticas competitivas de mercado muy diferentes. Por consiguiente,
desde la manufactura se requieren objetivos de desempeo externo muy distintos. Cada grupo de
productos tambin tiene diferentes prioridades para sus objetivos de desempeo interno. El
grupo de productos 1 necesita concentrarse en el desempeo del costo y la calidad. Todos los
otros objetivos de desempeo internos deben ser inclinados para lograr esto. El grupo de productos 2 necesita la flexibilidad para salir adelante con una amplia gama de productos y con
una considerable turbulencia en el diseo.
Esas necesidades competitivas tan diferentes, casi con toda seguridad requerirn dos unidades enfocadas separadamente, cada una dedicada a proporcionar las cosas que son importantes en sus mercados respectivos.

DIfERENCIA EN
LOS REQUERIMIENTOS
DE MANUFACTURA

GRUPO DE PRODUCTOS 1

GRUPO DE PRODUCTOS 2

Productos

Equipo mdico estndar

Instrumentos electrnicos
de medicin

Una comparacin de
cmo difieren dos
grupos de productos

Clientes

Hospitales/clnicas

Administradores de operaciones
mdicas y otros

en sus requerimientos
de manufactura

Especificaciones del
producto

No una alta tecnologa, pero

actualizaciones penodicas

Varan, algunas especificaciones de

alta tecnologa y otras no tanto

Gama de productos

Limitada, l variantes

Amplia; muchos tipos y variantes;

alguna personalizacin segn
requerimientos

Cambios de diseo

Infrecuentes

Proceso continuo

Entrega

Es importante el tiempo de entrega al

cliente; se enva directamente del
inventario

Es importante la entrega oportuna

Calidad

Conformidad/confiablidad

Desempeo/conformidad

Variacin de la demanda

Relacionada con el fin de ao,

pero predecible

irregular e impredecible

Volumen/linea

Elevado

Mediano a bajo

Margenes

Bajo

Bajo a muy elevado

Ganadores de pedidos

Precio
Confiabilidad del producto

Especificaciones del producto

Gama de productos

Calificadores

Tiempo de especificacin del producto

para la entrega
Conformidad con la calidad

Cumplimiento con las entregas

l iempo para la entrega
Precio

DIMENSIONES DIL

Costo
Calidad

Flexibilidad de nuevos productos

Flexibilidad de la gama
Confiabilidad o incumplimiento

DIMENSIONES DEL DESEMPEO

EXTERNO

nrSEMPEO DE LAS
OPERACIONES PRINr IPALES

FUENTE: N. SLACK, Tie MANrnUACTURING ADVAN7AGE (LONDRES: MANAGrMENT BOOKS 2000

Lrn., 1992), PGINAS 14--15.

39

40

seccin 1

ESTRATFCIA DE OPERACIONES Y ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN LOS SERVICIOS

La estrategia de operaciones en las empresas de servicios por lo general es inseparable de la

estrategia corporativa. En el caso de la mayora de los servicios el sistema de entrega de los
mismos constituye el negocio y, por consiguiente, cualquier decisin estratgica debe considerar las operaciones. Sin embargo, los ejecutivos de operaciones no siempre tienen una voz
igual a la de otras funciones de la empresa. Es posible tomar una decisin de mercadotecnia
para aadir una nueva ruta en una aerolnea o para aadir nuevos servicios durante el vuelo, a
pesar de las protestas por parte de operaciones acerca de la viabilidad de las mismas (cono
sucede en manufactura).
Aun cuando en el captulo 6 expondremos la estrategia de servicios, debernos observar que
muchos de los conceptos de estrategia que exponernos en relacin con la manufactura tambin
se aplican en los servicios. Por ejemplo, las empresas de servicios pueden utilizar la estructura de la planta dentro de una planta (PWP) para lograr el enfoque. Los hospitales que utilizan
el enfoque de la PWP pueden tener unidades separadas para diferentes servicios a pacientes,
tales corno unidades cardiacas, unidades de oncologa, unidades de trabajo y entregas, y unidades de rehabilitacin. Los principales almacenes grandes agrupan los productos y servicios
en unidades separadas o "departamentos" con enfoque al cliente, pedidos, disposicin de los
productos, flujo y estrategia. Cada uno de los departamentos, tales como ropa deportiva para
dama, servicio al cliente, ropa para nios, artculos para el hogar y ropa para caballero, se enfoca en nichos de clientes especficos con necesidades nicas, en particular si la organizacin
sirve a una variedad de clientes y mercados con distintas necesidades. De la misma manera,
los ganadores y calificadores de pedidos tienen aplicaciones de servicio. En el caso de un banco, los calificadores podran ser una buena ubicacin, disponibilidad de cajeros, funcionarios
de crdito y cajeros automticos. Los ganadores de pedidos podran ser relaciones bancarias y
horarios bancarios orientados al cliente.

ESTRATEGIA DE COMPLEMENTOS DEL INTERNET

Generalmente se supone que Internet es canbal y que reemplazar a las formas convencionales de hacer negocios, derrocando las ventajas tradicionales. Michael Porter, profesor de Har9
vard y autoridad en estrategia, argumenta que esto es una gran exageracin. Considera que en
muchos casos el Internet, ms que devorar, complementa las actividades y formas tradicionales de competir de las empresas. Walgrcens, la cadena de farmacias ms exitosa de Estados
Unidos, introdujo un sitio web que proporciona a los clientes una extensa informacin y les
permite pedir sus recetas en lnea. Lejos de canibalizar a las tiendas de la compaa, el sitio web
ha subrayado su valor. Noventa por ciento de los clientes que hacen pedidos por la red prefieren recogerlos en una tienda cercana en vez de que se los enven a sus hogares. Walgreens ha
comprobado que su extensa red de tiendas sigue siendo una poderosa ventaja, aun cuando algunos pedidos cambien al Internet.
Porter argumenta que las estrategias que emplean actividades en lnea no eliminan la necesidad de las actividades fsicas, pero a menudo aniplifican su importancia. El ordenar directamente hacen tanto el almacenamiento como el envo ms importante. En ocasiones la
utilizacin del Internet en una actividad puede requerir actividades fsicas nuevas o mejoradas
que podran ser difciles de anticipar. Los servicios de anuncios de empleo por Internet, por
ejemplo, han reducido de manera considerable el costo de contactar con solicitantes de trabajo e potenciales, pero tambin han inundado a los patrones de currcula electrnica. Al facilitarles a quienes buscan trabajo la distribucin de su currcula, el Internet obliga a los patrones a
elegir entre todava ms candidatos inadecuados. Los costos agregados finales, a menudo por
actividades fsicas, acaban por superar a los ahorros directos.
Por ltimo, las estrategias que integran al Internet y a las formas tradicionales de competir
deben triunfar en muchas industrias. Del lado de la demanda, la mayora de los compradores
apreciarn ms una combinacin de servicios en lnea y ubicaciones fsicas que una distribucin hecha nicamente a travs de la red. Desearn hacer una eleccin de canales, opciones de entrega y formas de tratar con las compaas. Del lado de la oferta, la produccin y

_rY g

ESTRATEGIA DE O ERACIONES Y COMPETITIVIDAD

captulo 2

41

la adquisicin sern tambin ms efectivas si incluyen una combinacin del Internet y los mtodos tradicionales, ajustados a la estrategia.

EL ATAQUE POR MEDIO DE LAS OPERACIONES10

0
Consideremos la siguiente historia acerca de cmo WaI-Mart se convirti en el.
minorista de descuento dominante en Estados Unidos.
Wal-Mari se convirti en una corporacin pblica en 1972. En esa poca operaba 30 tiendas de descuento en las reas rurales de Arkansas, Missouri y 0lclahoma." Se vio obligada a
cotizar en la bolsa de valores para obtener el dinero necesario para construir su primer almacn. Ms adelante, despus de una estrategia firme, se ampli de manera continua a partir de
esa base. Poco ms de l0 aos despus tena alrededor (le 650 tiendas y casi 4 700 millones
de dlares en ventas. Para la dcada de 1980 del siglo xx (aun cuando la mayora de los estadunidenses nunca haban visto una tienda o un anuncio de Wal-Mart) cualquiera pensara que
sus rivales ms grandes, como Sears y Kmart, habran estado enterados de su sorprendente
progreso y en alerta sobre la amenaza potencial que planteaba. Para 1987, slo cinco aos despus, Wal-M art tena casi 1 200 tiendas, justo poco ms de la notad de las de Kmart (sus
16 000 millones de dlares en ventas ahora constituan alrededor de 60 por ciento de las de
Kmart); el "campesino" de la industria haba tornado la delantera al aplicar la tecnologa de las
computadoras para llevar un registro de las ventas y coordinar el reabastecimiento de sus tiendas. Sin embargo, a medida que Wal-Mart se acercaba a las ciudades grandes en donde Kmart
estaba arraigada, en vez de prepararse para la predecible confrontacin, Kmart emple sus
energas en diversificarse y desarrollar una imagen ms elegante.
Para 1993 la batalla esencialmente haba terminado. Las ventas de Wal-Mart ya haban sobrepasado a las de Kmart das aos antes y ahora, con 67 000 millones de dlares, las superaban en ms de la mitad. Ms de 80 por ciento de las tiendas Kmart se enfrentaba ahora a la
competencia directa de Wal-Mara (aun cuando slo poco ms de la mitad de las tiendas de
Wal-Mart competa directamente con Kmart) y se hallaba tan atada en el aspecto financiero
que apenas poda cubrir su dividendo anual. Se haba parali^'ido en sus intentos de renovar
sus tiendas viejas. Para entonces, por supuesto, era demasiado tarde. Por qu no reaccion

LA COMPUTADORA PARA LA MANO EST

CONECTADA POR UNA RED DE FRECUENCIA DE RADIO A TERMINALES EN LA
TIENDA, PARA LLEVAR UN REGISTRO AL
MINUTO DEL INVENTARIO DISPONTE .E Y
LAS ENTREGAS. UNA TIENDA
WAL-MART TPICA TIENE MS DE
70 000 ARTICULOS EN EXISTENCIA Y
WAL-MART COMO COMPAA TIENE
UN PRESUPUESTO DE TECNOLOGA
ANUAL DE 500 MILLONES DE DLARES.

42

seccin 1

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y ADMINISTHACIN DF1. CAMBIO

antes? Qu debi hacer cuando an tena la oportunidad de cambiar el curso de los acontecimientos?
Como un ltimo intento, Kmart reaccion al ataque de Wal-Mart derramando dinero en
nuevos escners computarizados y en nuevos sistemas de adquisicin de productos y sistemas
de control de inventarios. Descubri que sus empleados carecan de las capacidades necesarias para utilizar los nuevos sistemas en forma efectiva, y que los datos que ingresaban en ellos
estaban llenos de errores. Le haba llevado muchos aos a Wal-Mari infundir la disciplina
organizacional que se requera para asegurar primero la exactitud de los datos y despus proporcionar la capacitacin requerida con el fin de utilizar de la manera ms efectiva sus complejos sistemas. Kmart no pudo encontrar ningn atajo.
En este ejemplo vemos tres formas diferentes en que Wal-Mart cre una ventaja competitiva de operaciones que la diferencian de la competencia. En primer lugar, Wal-Mart cre una
ventaja significativa por medio de los sistemas que desarroll para administrar sus almacenes
y tiendas. Esos sistemas son la envidia de la industria minorista. Despus cre una ventaja de
ubicacin. Inicialmente eligi ubicaciones en donde no haba una competencia directa de las
cadenas grandes, reas rurales en Arkansas, .Missouri y Oklahoma. Una vez que haba desarrollado la infraestructura para competir, poda explotar este excelente sistema y competir
frente a frente en las grandes reas urbanas, al mismo tiempo que disfrutaba de una significativa ventaja de costo de operacin. Por ltimo, al desarrollar su eficiente sistema, WaI-Mari
cre una cultura de valores de apoyo, habilidades, tecnologas, relaciones de proveedor-cliente, recursos humanos y enfoque a la motivacin que no pueden copiarse ni transferirse fcilmente a otras organizaciones.
Capacidades como las que desarroll Wal-Mari se fomentan a lo largo de mucho tiempo.
Al pensar en cmo se desarrollaron, resulta til desglosarlas en los siguientes tipos:
Las capacidades basadas en el proceso se derivan de actividades que transforman el
material o la informacin y tienden a proporcionar ventajas junto con dimensiones
competitivas estndar, como costo bajo y alta calidad.
Las capacidades de operacin basadas en sistemas (coordinacin) apuntalan virtudes
competitivas tales como tiempos de entrega cortos, una amplia gama ele productos o
servicios, la capacidad de personalizar segn los requerimientos y un desarrollo ms rpido de nuevos productos. Estas capacidades requieren una amplia participacin a nivel
de todo el sistema de operacin.
Las capacidades de operacin basadas en la organizacin implican la capacidad de dominar nuevas tecnologas, disear e introducir nuevos productos y poner en lnea a las
nuevas plantas en una forma considerablemente ms rpida que los competidores. Debido a que es todava ms difcil duplicarlas, esas capacidades se encuentran entre las
ms poderosas del arsenal de operacin.
Para que una ventaja competitiva basada en las operaciones resista a lo largo del tiempo,
las estrategias basadas en las operaciones deben ser dinmicas o cambiar con el tiempo. La invencin continua es la esencia de las organizaciones de operaciones ms efectivas; no pueden
quedarse inmviles mientras sus competidores tratan de alcanzarlas. Aquellas que continuam ente pueden crear nuevas formas ms efectivas de entregarles un valor a los clientes se mantendrn a la delantera. Aun cuando los individuos aprenden y se adaptan fcilmente (por lo
menos algunos ), las organizaciones muy rara vez lo hacen. Deben estar estructuradas y modeladas en una forma que facilite el aprendizaje y el cambio.
La nota tcnica sobre la curva de aprendizaje que sigue a este captulo expone los temas del
aprendizaje organizacional e individual. Es un tema importante y, como usted ver, el progreso en el mejoramiento continuo de la eficiencia en la operacin se ha estudiado a lo largo de
los aos. Las estrategias que combinan en formas novedosas las capacidades operantes ya
existentes y las nuevas pueden ser poderosas, pero las ventajas ms sustentables son aquellas
basadas en la capacidad de aprender de una empresa. Una compaa puede duplicar fcilmente el equipo y las polticas de operacin de un competidor en unos cuantos aos. El aprendiza-

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y COMPETITIVIDAD

captulo 2

je para utilizarlos de manera efectiva por lo comn lleva mucho ms tiempo. Es difcil alcanzar a una compaa que suele inventar prcticas que utilizan de manera innovadora los nuevos
mtodos y tecnologas.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD
10 El cuadro de adelantos titulado "La tarjeta de medicin equilibrada" describe un
enfoque popular para organizar los indicadores clave del desempeo (KPI por sus siglas en
ingls). Los KPI deben estructurarse para ayudar a los administradores a predecir el desempeo econmico de la compaa y detectar la necesidad de cambios en las operaciones. Las
medidas financieras tales como el efectivo disponible del da y el ingreso operativo por unidad o divisin se utilizan junto con medidas no financieras tales como el tiempo promedio de
respuesta a las llamadas de servicio, el tiempo de entrega para cumplir con los pedidos del
cliente y el porcentaje de las ventas de nuevos productos. La evaluacin de qu tan productivamente utiliza sus recursos una empresa es la base para los KPI.
La productividad es una medida de qu tan bien utiliza sus recursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una unidad de negocios. Debido a que la administracin de operaciones se enfoca en utilizar de la mejor manera los recursos disponibles para una empresa,
la medicin de la productividad es fundamental para la comprensin del desempeo relacionado con las operaciones. En esta seccin definimos varias medidas de productividad. A lo
largo del libro se definirn muchas otras medidas del desempeo, segn se relacionen con el
material.
En su sentido ms amplio, la productividad se define como:

Salidas

Productividad = Entradas
Para incrementar la productividad, lo ms deseable es que esta razn de salidas y entradas sea
tan grande como prctica.
La productividad es lo que llamamos una menuda relativa. En otras palabras, para que tenga significado necesita compararse con algo ms. Por ejemplo, qu podemos aprender del hecho de que operamos un restaurante y su productividad durante la semana pasada fue de 8.4
clientes por hora de trabajo? Nada!
Las comparaciones de la productividad pueden hacerse en dos formas. En primer lugar, tina
compaa puede compararse con operaciones similares dentro de su industria o puede utilizar
datos de la industria cuando estn disponibles (por ejemplo, comparar la productividad entre
las diferentes tiendas en una franquicia).
Otro enfoque es medir la productividad a lo largo del tiempo dentro de la misma operacin.
Aqu compararamos nuestra productividad en un periodo con la del siguiente.
Como se muestra en la figura 2.6, la productividad puede expresarse como medidas parciales, medidas de mltiples factores o medidas totales. Si nos interesa la razn de las salidas
con una sola entrada, tenemos una medida de productividad parcial. Si querernos verla razn
de la salida con un grupo de entradas (pero no todas las entradas), tenemos una medida de productividad de mltiples factores. Si queremos expresar la razn de todas las salidas con todas
las entradas, tenemos una medida de productividad de factor total que podra utilizarse para
describir la productividad de toda una organizacin, o incluso de una nacin.
En la figura 2.7 aparece un ejemplo numrico de la productividad. Los datos reflejan medidas cuantitativas de entradas y salidas asociadas con la produccin de cierto producto. Observe que en el caso de las medidas de mltiples factores y parciales no es necesario utilizar la
produccin total como numerador. A menudo es deseable crear medidas que representan a
la productividad segn se relaciona con alguna produccin particular de inters. Por ejemplo,
conio en la figura 2.7, las unidades totales podran ser la produccin de inters para un admi-

Indicadores clave del

desempeo (KPI por sus
siglas en ingls)

Productividad

43