Factores crticos de xito

en los proyectos de software

Silvia E. Albarrdn 7ruji/Lo'
Mir~ya

Salgado Galgos1

Lilia Ojeda Tochr

Maria !Wm Quintana Gu"m'
Cimia Gonzla. Mir~ln'

REsUM~N

Los proyectos de software han venido cobrando imponancia con la inmersin de las tecnologlas
de informacin en las organizaciones. Esros proyeccos tienen muchas caractersticas similares a
cualquier otro: satisfacen necesidades, resuelven o agilizan problemas, y mejoran procesos, por
mencionar algunas. Sin embargo, tienen t:anlbin particuluidades que determinan su culminacin
con xito o fracaso. Desafonunadamenre, un porcenraje alco de proyecros de sofrware no llegan
a culminarse o bien lo hacen con retrasos o en condjciones poco favorables. Para contrarrestar
esto se han desarrollado y ucili1.1do varios mtodos, enrre los que se encuentra el mtodo de los
factores crticos de xito, que permite determinar los factores que jerrquicamente tienen un
mayor impacto y permiten ll evar a un buen crrniJ10 el proyecto. Para determinar estos factores
en un proyecto de sof[Ware se deben considerar aspectos organizncionales, aspectos del mismo
proyecro y la experiencia de los expertos.
Palabras clave: factores crticos de xito, proyeccos de software.

The software projects have raken a great imporcance nowadays. The use if information and
comnwnication rech nologies in all kind of organizacion is now a facc. T hese projecrs have many
sim ilaririe.s ro any one, rhey sarisfy parricular nceds, rney solve problems, they make more dynamic
che conllicrs, rhey get bercer processes, and so on. The software projeccs also have characrerisrics

' Facultad de Ingeniera,

cinfids@yahoo.com.mx

U\EM. seat@fi.ua~mu. mx.

ms3lgadog@uaema.mx, lor'uaemc:x.mx, mrqg3@hotmail.com ,

of memselves rhat guide them ro success or fail. Unforrunately ao important percem:age of

rhcse projects don'r finish or 6nish wim ddays or in un favorable condirions. Special measures
have been rnken ro face rhe problems ro develop rhe sofTware projecrs sorne methods have been
proposed and among those methods are rhc crirical success facrors, rhis memod allows m choose
rhe mosr imporranr facwrs which ha vean i111pact in rhe end of che projecr. To choosc rhc crirical
success faccors ir must consider che o rganizarional aspecrs, characterisrics or ll1e projecc-and che
expcriencc of rhe people.
Key worcls: software projecrs, critica! success faccors.

I NTRODUCON

Debido a la importancia que tiene acrualmenre la adminisuacin de la informacin denrro de

las organizaciones, las recnologlas de informacin juegan un papel clave y presentan nuevas
herramientas e iniciativas de apoyo a la adrninisr.racin de proyectos, las cuales deben adoptarse
considerando las caracrerlsricas y objetivos propios de la organizacin. "Thmbi6n, con la influencia
den uevns tecnologas, surge n caractcrlslicas denrro del ambiente de desarrollo de aplicaciones que
deben ser conrempladas, co mo la col:~boracin a distancia, el oucsourcing, la mejora de calidad,
generacin y distribucin de conocimiento, la coordinacin de varios proyectos, entre orcas.
A pesar de todos los aspecros considerados, el desarrollo de software est atravesando por serios
problemas. debido a que se encuentra pobremente administrado. Con frecuencia, se retrasa o
sobrepasa lo presupuestado al inicio, adems de que los clientes o usuarios se muestran insatisfechos
con la calidad de los sistemas de software. Por esto no es de sorprender que las organizaciones de
desarrollo busquen activamente nuevas m:llleras de mejorar su desempeo.
Para resolver esre problema se han irwesdgado las causas del fracaso o dd 6xiro de los proyectos.
y se han obren ido varios estudios al respecto. Enrre d ios se puede citar la administraci n de
riesgos y la administracin efectiva de proyectos. as como propucsras de disrinras metOdologas o
herramientas, cuyo objetivo es el de contribuir a la mejora en la creacin y calidad de los proyecws
dc sofiware. Tambin existe el denominado mtodo de los .factores crticos de xito (FCF.), anali:zado
por vez primera dentro del contexto de los sistemas de informacin por el invesrigador John F.
Rockarr en 1979 y que ha sido considerado para mejorar proyectos de soft"\vare.
El estudio de los FCE. es un mtodo que est siendo usado en departamentos y consultoras
para completar la planificacin estratgica de sistemas de informacin (SI). Resulta interesante
analiz:tr su importancia en el desarrollo de proyecros de soft"\vare exiwsos (Estevcs, Pasror &
Casanovas, 2002).
Por lo anterior, el objecivo de este erabajo es describir el mtodo de los FCE, conrexrualizando
sus beneficios, importancia y aplicacin en proyectos de software.

PACTORI!S CITICOS DE ~O

Aunque se reconoce que el concepro de FCF ya habla sido uarado desde los ailos sesenta, el primero
que utiliz esre trmino como un sistema fue John F. Rockarr, investigador y catedrtico dc:l
Massachuserrs losritute ofTechnology (MIT) en sistemas de informacin, control y planeacin;

su trabajo se public en espa ol en la revista Harvard Businm R~vi~w, en 1981 en la Hnrvard

DmsUJ. Ah se presenta un nuevo mtodo desarrollado por un equipo de investigacin aplicada
de la Sloan School of Managemenr del Mrr y aJ que llamaron mwdo de los factores crticos
de :dro (Codi na, 2008), el cual presema un mrodo para identificar las necesidades reales de
informacin de los altos ejecutivos de una organizacin (Ramfrez. 1999). Desde esta perspectiva,
los FCE son aquellos elementos que combinados y priorizados estratgicamt:nte permiten alcanzar
objetivos, meras, misio nes, ctccreJ'a.
Para presentar el mtodo que propone el equipo del MIT, se analit.1Jl los cuarro sistemas que
se utilizan para dererminar las necesidades de informacin: tcnica del subproducro. el sistema
del clculo nulo, el del indicador clave y el proceso de estudio total, cuyas caracrerlsricas se
resumen en la tabla 1.
Tabla 1
M TODOS PRO~ti'ESTOS l'OR El 'v!IT PARA OETER.\IINAR NECESJO.OES DE ll<fORMACIQN

Mt/()du

DtJ(Tipti61!

Tcn ic:o cid

subproducto

Este sisrema de infOrmacin se crnrm en los procesos del aahajo burocr:ltlco en la empre~1: venras, compras,
existencias, nminas, cucnras por cobr~ r, cte. Todas las informaciones son subproducws de sisremas particulares.
Es lo que ouos autores llaman COIIII'ol por excepcin. que, segn RO<:kan , es d mrodo predominanre.

Simm~del

Las acrivdades de los al ros direetivos son dinmicas y siempre estin en un cambio con!nuo. Los directivos. 1>or
W1tO, de~den de la informacin generada con rapidez, con vLw.u al fururo, subjetivos ~ mayori'a de las veces
y no csuuctnl':ldas formalrncnrc. cmioid:~> vctbalmenre por con<rjero< <le conlian;.a. Para rarfic.tr esto. d auror
acude ala investigacin de Mintzbc:rg sobre lo que l>acm los dif'CCrivos. en la que se rcvd que stos le conc.Men
ms valor a la infornucin blanda. es d~ir. la que r<'Cib...n de forma oral inmediau.

cllculr> nulo

Si<rcma J.indicadores dav.

Los tres cornponemo princip.ll~ de esrt sisrema son:

1) Sdccci6o de indicadorts clave tobre el esrado de salud del negO<:iO.
2) Informacin por excepcin, <'S tlccir. que le lleguen :U dirigenrc sol.unemc los datO<> de las desviaciones m;is
significativas.
3) La disposicin de <cnkas de prC>Cnracin visual con la urliz:Jdn de grMico;, colores y orros medios en
pi.z.uras de fcil acce~o e inrcrprewcin.

f'roceso de
e<rudio rnrol

En este sistema se reali?.a una encucs(a entre un grupo de dirigemcs y su> necesidades de informacin, cuyos
resulrado.s s comparan con los sisrcmas existentes. Con esro se idemifica n los vacfos cxi>rcnre.< y ~ esrablcccn i<>s
~ubsisremas para provttr lo informacin no disponible. asign:indole prioridades.

Furnre: Codino. 2008.

Un resumen de las ventajas y desvenrajas de los cuatro mtodos analizados por el grupo del Mil
se aprecia en la rabia 2.
Tabla 2
VENTAJAS Y DF..SVL'IT~JAS DE lOS MtTODOs PROr\!ESTOS POR FL \lrr

Mitodo

VtmltljiiJ

Subprorlut!O

F.nfocado" un proceso. r.:suh:r poco costoso.

Sistema nulo

Informacin ms acvt> y din~mica. anu ada

ro aspectos eStratgicos.

Indic-adores clave

Provtt inOrmaci6n 1II y sdccriva.

Esrudio rora!

l'ermire identificar necesidades vi ralO> dd

sistema de direccin.

DI'JYt'/1111)111

Con frecuencia res uha

inrcrrelacioncs.

UO:\

simple

Paso por airo d papel de cormol dd

~urna

de daros sin

dir~..:rivo,

que puede

haccne en forma nJtin.ri:a.

Tendencia

abarcar, principalment<, slo indicadores

.financiero$.

Costoso. muchos daro.. reproduce la estructura de la empresa.

falta de inttgracin.

Los FCE pueden ser planteados para cualquier tipo de proyecto, pero en la bsqueda de
aumentar el nmero de proyectos exitosos de los sistemas se ha aplicado este mtodo en esa
rea.
El sistema de informacin de la empresa tiene que ser discri minatorio y selectivo, pues ha de
orientarse hacia los FCE. En la mayora de los sectores existen de tres a seis FCE. Es importante
que estas accividades claves se efecten excepcionaJmerue bien para que la empresa consiga el
xito. El mtodo de Los FCE no inrenta solucionar el problema de las necesidades de informacin
pu:a una planificacin estratgica, las cuales son casi imposibles de planificarse de antemano,
sino que se centra en l.as necesidades de informacin para el control de gescin, donde los daros
necesarios para vigilar y mejorar las reas de negocio, ya existentes, se pueden definir co n ms
faci lidad (Codina, 2008).
Rockarr y Bullen ( 198 1) p rop usieron el mrodo de los

FCE.

para ayudar a los d irectivos a

especificar sus propias necesidades de informacin. Lo anterior relacionado con los aspectos que
son crticos p:ua su organizacin, de forma que los SI puedan ser desarrollados para satisfacer
esas necesidades y para apoyar su labor de roma de decisiones.
De esta manern, los usuarios han encontrado un a solucn en el trmino FCE, ya que les ayuda
a j ustificar las inversiones en el desarrollo de nuevos sistemas de informacin y sus beneficios.
Los FCE co mpensan el mamenimiemo d.e sistemas de informacin de niveles operacio nales

y permiren el alineamienlO de nuevos sistemas con los objetivos de la empresa (Ramlrez &

Salmern, 2005) .
Debido a que los I'CE aporta n informacin valiosa pa ra alcanza.r las metas y objetivos de
la empresa, son variables que se deben romar en cuenta antes y durante la realizacin de un
proyecro. Sin emba rgo. la determinacin de qu es o qu no es un FCE. se basa, por lo gencrnl. en
un juicio subjetivo, pues seg1n Ki ng y Burgess (2005) no existe un a frmula para determi narlos
con da ridad.
Los FCE tienen las siguientes caractersticas:
Son oportunos: aporran intensa y directamente a la consecucin de la visin.
Son viables: es posible concretarlos en el periodo establecido por la agenda inst.iwcional.
Todos los fucrors son importantes, pero son especialmeme crticos aquellos que cumplen
con las dos condiciones anteriores (priorizacin) .
Un FCE es un elemento que interrelacionado con orros afines define un rea de trabajo de la
enridad y debe ser logrado en el pe1iodo de planificacin.

Los FCE, al ser agrupados por afi nidad, co nstituyen las djmensiones o reas de xito de la

insriwcin.
Un concepto relacionado con los PCE es el de las reas de resul tado clave (ARC) . Se sabe que el
pri mero que utiliz esre co n<;epto fue Peter Drucker en su obra chsica The pmcticeofmrmngemmt;
publicada en 1954, donde propuso las bases del modelo gerencial de la direccin por objetivos

(010) y de la admi nimaci n por objervos (APO) (Codina, 2008).

Las ARC so n aquellas en donde el gerente o directivo debe log.rar resulra.dos si quiere que las
cosas vayan bien y su evaluacin del desempeo sea alea. Los resultados que el gereme debe
alcan;u estn all.

Perer Drucker ( 1954) resume algunas caracterfsricas de las reas de resultado clave:
Son mbitos de accin en los que la empresa necesita alcanzar mejores resultados para lograr

el xiro.
Fijan prioridades sobre las que se deben concenrr-ar los esfuerzos.
Son aspectos de la gestin en los cuales, si la empresa acta bien, se garantiza el xit:o.
No son objetivos en s, pero posibilitan orienrar en qu esferas deben obtenerse resultados.
Pueden inclui r aspectos estratgicos y operativos.
Su redaccin puede expresarse en dos o nes palabras.
Los FCE tienen su utilidad en el anlisis litera y denrro de la emp resa, ne.nrras que las ARC constan
de una convencin ms defin ida sobre su utilizacin corno instrumentO de anlisis dentro de
la misma, esro al tratarse de un concepto ms amiguo. Al fo rmar parre de la OPO han ejercido
una influencia notable e.n los modelos y en las prcticas gerenciales en las 1lrimas cinco dcadas
(Codi na, 2008).
Las ARC constituyen las disrimas dimensiones o perspectivas de la visin que deben permitir
a la entidad comesrar cules son los factores clave para asegurar que la visi n se cu mpla.
Para lograr definir las ARC se requiere: contar con una visin institucional que permita
idenrificar los

FCE

y el grado de contribucin de sros en el cumplimiento de d icha visin,

determinar el grado de contribucin de estos

FCE

en el cumplimiento de la misin, y sealar el

grado de contribudn que tiene la insrirucin sobre ellos.

MtTOOO DE LOS FACfORES CRiTICO$ DE XITO

Desde L987 hasta hoy; el mtodo FCE se ha mi lizado para el anlisis de casos en organizaciones
formales y espontneas, ramo privada.~ como pblicas., con o sin fines de lucro, y de todos los
sectores de actividad (Prez, 2002).
Esre mrodo es una herramienta que se puede urilizar de mlples formas para diferentes
finalidades, sin olvidar conseguir los objetivos propuestos en la planificacin estratgica de la
organizacin.

Principios tlel mtodo dt les foucres crticos de xito

Para definir los FCE de la organizacin es necesario que los objetivos que persigue la organizacin
esrn claramente defin idos. Tambin es imporranre rener e.n cuema que cada organismo tiene
un conjunto de FCE, los cuales, ms que ser creados, provienen de la propia organizacin.
El mtodo de anlisis de los FCE (Prez, 2002):
Permite realizar el anlisis de situaciones complejas, es decir, casos en los que intervienen
muchos elementos de muy variada ndo le: aspecros econmicos, poUricos, tecnolgicos, de
mercado, ercrera.
Permite obtener resulrados co ncreros en un periodo corro y desarrollar un plan de accin a
parrir de ellos.

 Es panicularmeme adecuado emp learlo en grupos de expertos con gran experiencia en ef

tema rratado y acostumbrados a las dinm icas de grupo.
Focaliza las reas que la empresa considera claves para su xiro.
Define y prioriza los procesos esenciales necesa.rios para alcanzar los objetivos.
Tiene aira productividad.

Es de cona duracin.
Se caracteriza por su simplicidad y rigor metodolgico.
E l mtodo permite, en ere ocras cosas:
Punrual.izar los objerivos globales de la organ izacin.
Definir la u nidad de medida para ev:tluar el func ionam iento de la organizacin con respecro
a esos objetivos.
Reconocer los factores clave que contribuyen a ese funcionamiento.
l.denricar las relaciones eausa-efecro e n ere objetivos y factores clave.
Complemenrando lo anterior, en una consulto ra se ha adoptado la sigla

,\1ECORA

(Medible,

Especfico, Consensuado, OportUllO, Realisra y Ali11eado), que describe los requ isitos a reu nir
de un FCE, como son:

La medicin debe ser distinta a los mtodos tradicionales para evaluar la gestin. Esto significa
que debe ser crucial para el cumpllm.iemo de la estrategia pl;ulteada y su alineacin con la
misin de la empresa.
Debe haber una relacin causa-efecto idenrilicable entre acciones y resultados.
Debe proveer un marco realista para que los empleados alcancen los objetivos buscados.
Debe promover y ayudar a alcan~r d cambio cultural en el comportamiento del personal.
Debe pode( distit1guirse en ere desempeos eficaces y desempeos ineficaces.
Debe ser cuand ficable en un airo alcance, reflejando observaciones y documenraciones e n los
componam.ientos relacionados al crabajo.
Debe rerroalimentar la informacin hacia un estndar deseado.
Debe ser percibido de manera clara y sin ambigedad por los empleados.
Debe tener un segLmicmo de sus resu.lrados.
Debe poseer un marco temporal apropiado.
Debe rener en cuenta las capacidades inrernas y las influencias del enromo.
Debe ser un proceso continuo, de permaneme aprendizaje y rerroali.m enmcin.
Todos los aspectos (reas} del negocio deben poder ser cuantificables y regisuables.
Algunos autores trabajaron enfocados en los fCE para el refinamiento de las necesidades de
informacin de los ejecutivos. Rockan y Bullen (198 1) sugirieron la utilidad del mrodo como
un compone1Ue paraJa plani6.c.1cinesrratgica eu los sistemas de inJormacin o de tecnologa.
De esra forma, esre mrodo ha enconuado su camino dentro de la informacin, en s istemas de
negocios y en tecnologa de los sistemas, planificando metodologas que se urilizan hoy en da
(Caralli, 2004).
Autores como Dickinson, Ferguson y Sircar (1984) eswdia.ron los FCEen relacin con el diseo
de gestin de sistemas de informacin, ofreciendo una amp lia de6 nicin de dichos factores que
comp renden rodos los niveles.

Coo base en es ro, las lineas de investigad n se han movido hasra encontrar los facrores y se

han elaborado mud1os estudios so bre los Factores que utilizan tecnologas de iofom1acin y de
cmo se debe llevar a cabo una buena administracin (Guido & C lem enrs, 2008).

fACfORES CMriCOS PAM EL DESARROLLO DE UN PROYECfO DE SOfTWARE

No hay ningn m todo universal en la investigacin de los FCE. Consultores e investigadores han
urilizado numerosos mtodos para su ide ntificacin , como entrevistas, anlisis de las actividades
relacionadas con la organizacin, listas de fuentes de los factores basadas e n l:1 literatura,
cuestionarios enviados por correo y entrevistas en combinacin con cueStionarios. Ge.ngler,
Pefters y Tunnanen (2003) afirmaro n que los FCF. deban ser ur1 enfoque y un m todo aplicados

en la descripcin de la plan.i.ficacin que incluyen las empresas para la sim ulacin de daros y de
procesos, en la aplicacin y perfil de las bases de daros, fact.ibil idad y anlisis de riesgo, as como
e n la investigacin explomtoria y en las entrevistas.
Uno de los med ios que pcde utilizarse para ide nti.ficar FCE relacio n;.dos c01lla industria del
software es la revisin de doct.trnenros (Ca ralli, 2004). La tabla 3 muestra la recopilaci n de
algunos facto res conside rados esenciales para admin istrar exitosamente un proyecto de software,
los cuales fueron enco ntrados a travs de la consulra bibliogrfica.
Tabln. 3
FACTORES CRtriCOS DE llXlTO E.'l UN PROYECTO DE SOFTWARa
Ar110r

Ra.dosevich ( 1999)

FCE para administrar I'Xito!llmmte tm pto~cto dt

El iCdcr
Apoyo del gobierno
Calidad
Reeucso humano

Caralli (2004.)

Marketing
Innovacin
dcra:zgo
Apoyo de la diLeccin

Ach:tUga (2006)

Kassicieh (1998)
Sohal (2000)

Newron (1995)
Banuelas (2002)
Antony (2002)

l.idcra:zgo
Apoyo
Educacin

Entrenamiemo
Enrreoamiemo del lide:azgo
Encrenamicnro
Desarrollo de los gerenr<:s
Habilidades bsicas
Desarrollo de sus empleados
Trabajo en equipo

so.founrt

Cominuacin...
Aurar

FC para administrar ~irosamc11re m1 pro,cao dt software

l nvoluc.carniento dcl usuario

Apoyo por parte de b al<a gerencia
Definicin clara de requerimientos
fllancac.in apropiad:>
Standish Group (1995)

E.x(Xct:tv:tS realistas
Metas intermedias alcanzables
Equipo de rrabajo cornpetenre
Sentido de pcrrcnencia al proyecto
Visin y objetivos claros
Equipo comprometido y disciplinado
Compromiso

Nicholas (200 l)

1nvolucra.miettro de los panicipamcs

13uena comunicacin

Calidad en eJ intercambio de informacin

Adecuada pbneacin y especificaciones
Alc-.tncc de trabajo bien de.fmido

Solicitud de informacin
Nasr. Die.kman n y Kuprenas (2000)

Tas.'IS de baja producdvidad

Estimacion~s

precisa.<

C1mbio de. ordenes

Calendarizacin realista
Rmabajo
Objetivos y misjn dd proyectO claramente definidos
J\poyo de la aha gerencia
Un adnnistrador del proyecto competen re
Un equipo de proyecto competcnre
Guido y Cle.menrs( 1999)

Recursos suficientes
Involucrar y conmlrar al diente o usuario nn,1l
But'fla comunicacin

Responsabilidad dd dienre
Monirorco apropiado y rcrroali.rnem:acin
Tecnologla apropiada
Empezar con el pie dcrocho
Manrcne.r d fmperu
Otros

Controlar -o esrar al mm<>- del progreso

Tomar decisiones imeligenlC$
lns<imcion:i~ar

Fuentt: Bcrmde-.z, 2003; Baalcs y Adam, 20()7.

los anlisi$ posunortem

En el proceso de idenci6cacin de los FCE se encontr una perspecriva integradora al considerar

que en las empresas de xico pueden haUarse principios comunes independiencemenre de la
ubicacin, enrorno o cultura, sin olvidar que exisren
y sern especficos de las empresas que ahf acten.

FCE que estarn

condicionados por el pals

Graham y Englund (1997) han encontrado que hay componentes ambientales para fomentar
proyectos exitosos. Algunos de estos componemes son mencionados por otros aurores como
FCE,

entre los cuales estn:

Cambio hacia empresas orientadas a proyectos

fnfasis esrrargico en los proyecros
Comprensin de la influencia de la aira administracin
Creacin y apoyo a los equipos para lograr el xico de los proyectos
Organizacin para la adm inistracin por proyectos
Seleccin y formacin del gereme de proyectos
Cre-,1cin de una empresa de aprendizaje orgauizacional
Creacin de iniciativas para la administracin por proyectos
Aplicacin de los conceptos de la administracin por proyecros en cualquier empl'esa que lo
necesite
Otros como Harunann y Ashrafi (2002) realizaron un estudio para encontrar los FCE en proyecros
de tecnologas de informacin. Este esruc:o se llev a cabo a lo largo de todo el proyecro y en
cada una de sus fases. Tambin se tomaron en cuenta varias entidades involucradas, como los
proveedores y consultores. Al final del esrudio, se enconrraron diez L'lctores crricos de xito,
como lo indica la siguiente tabla:

Tttb/,14

FACTORES CR.'TICOS DE (Xrro DE rROYECTOS DE TECNOLOCL\5 Uf li'IFR.\ iAClN YSUS Ml~TRICAS f.N ~L rROYECTO
.

Ordm

Fttetom crltiro.t d<lxito

El dueo del proyecto est informado de su csmms y se pide su probacin en cada utla de l:.s etapas dcl proyccm.

El <lueio del proyecto es consultado en wdas las etapas del desarrollo e implcmenracin.

Se estabk-cen canales de comunicacin npropiados en c:tda tillO de los niveles del equipo de proyecto.

El proyecto tiene claramente definida su misin.

La alta gerencia provee los recursos necesarios (dinero, capacitacin y Ct]uipo).

El proyecto logra el propsito del negocio.

Un plan de proy<:ctl) detallado (incluyendo tiempo. calendario y puntos de revisin) con un presupuesro detallado.

Se encuenrra disponible b tecnologa y los conocimicmos adecuados.

Los cambios en d proyeeto son administrados bajo un proceso formal.

10

El proyecm es complerado con un mnimo de cambios en el alcance y mudamente 3Cordados.

l'uente: Harrman y Ashrafi. 2002.

Hay quienes determinan FCE para cada empa del proceso de desarrollo de software, como Havelka
y Lee (2002), quienes definen cinco FCI! principales para la recopilacin de requerimientos en
la planeacin:
La administracin de compromiso co n el proyecto
Interacci n entre los usuarios y el personal de sistemas de informacin
Congruencia de objetivos entre los desarrolladores y la adrninisrracin del negocio
Emendimiento de la aplicacin por parre de los desarrolladores
Una buena planeacin

Brotherton, 1-leinbuis, Medema y Miller (2002) distinguen FCE internos y externos. Los primeros
esrn determinados por las caractersticas del ambiente in remo de una empresa: sus productos,
procesos, personas y su estructura, por ejemplo. Estos factores reflejan las capacidades ciernen raJes
de una empresa y las co mpetencias que son decisivas para las ventajas competitivas. Los FCE
internos estn relacionados a un departanlento o a .la gente de un staff, lo que sign ifica que el
administrador ciene conrrol sobre ellos. El otro grupo, los externos, esr condicionado por
el ambiente exterior de la emp resa; est ms all de la influencia de los administradores, como
es el precio de las maredas primas. Los factores externos son aque.llos sobre los que un director
tiene muy poco control. Por ejemplo, en la industria area, un FCE interno podra ser la gestin
de las operaciones en tierra, mientras que uno externo puede ser el costo del contbusrible. As,
en la industria del soflWll(e, un FCE interno puede ser la gestin del desarrollo de un sistema
informtico, mieniTa$ que el externo podra ser el costo de la e.lecrricidad (Catall, 2004) .
Segn Brocherton y Shaw (1996), los FCE externos son ms diffciles de controlar que los internos,
a pesar de que pueden ser medidos y controlados hasta cierto punto. No se debe olvidar que los
FCEno se mantienen constames a travs del tiempo, su determinacin depende de la poca en que
son analizados y tambin vara de una organizacin a otra, lo que implica que se deben monirorear
y medjr con frecuencia para que el desempeo de la persona, organizacin o i.ndustcia s~-a aco rde
a los cambios del ambiente de negocios. La aplicacin de estos facto res debe ser vista. como una
inversin que va le la pena en mitigacin de riesgos y para un mejor ndice de calidad.

IMPACTO DE LOS FACTORES CRJ'nCOS DE e.xiTO EN f.L DESARROLlO DE SOIT\'<IARE

Respecto a estudios e investigaciones que anaJ i<:an el rema de FCE en la industria del sofrware,
sros se concentran bsicamente en corn o a factores para sistemas de planificacin de recursos
empresari ales (ERJ>, por sus siglas en ingls), seguridad en sistemas de informacin, softwa re
de reuso, filcror innovacin y desarrollo de sofTware (Baales & Adam, 2007). Aqtt algunos
ejemplos en donde se ha aplicado este mtodo:
1T oursourcing (servicio destinado a la gestin y anlisis de la rari.ficacin rele.fnic.'l y a la
entrega de daros)
SE.\.1 (Emerprise Securiry Management)
Gestin de calidad
Planreamiemo metodolgico (planeacin esrratgica)
Anli.sis de requerimienros
Adm inistracin de proyectos

 Estrategia de competitividad
Business Web {b-webs)
En dusters de la industria del software
Manrenimiento de la operacin del software
Reutiliz.'lcin de sofTware
Software gil
Implementacin de rLM (Produce Lifecyde Managemem)
En consultoras de sisrcm::~s de informacin
Rcingenierfa del software

COI'CLVSIONES

El mtodo de FCE no es del codo infalible. Por sf solo es un:~ buena herramienta para los
administradores: sin embargo. requiere de su experiencia y habilidad para lograr un mejor
desempeo en las reas crticas identificadas.
Las principales forralc-t~'ls del mtodo de los F'CE so n:
Proporcionan un soporre efectivo para el p roceso de planificacin, asl co mo informacin que
puede impactar en la posicin competitiva deJa organizacin.
Su concepro es bien aceptado y recibido por la gerencia, ya que es simple y facilita la
comunicacin.
En el desarroUo de SI permiten realizar y promover el proceso de anlisis estructurado y en
cascada por roda la organizacin.
Mejoran la comunicacin entre los administradores de la organiz.'lcin.
Son ms fiables que las metas.
ReAejan el enrorno operativo de la organi7.<tcin.
Proporcionan una perspccriva clave pa.rn la admi nistracin de riesgos que la organizacin
debe considerar.
Son valiosos para el curso de correcci n.
No obstante, el empleo de esta tcnica no est exenra de una serie de dificulrades o lin"Liraciones
como:
Para el proceso de agregacin y anlisis de los factores no existe un procedimiento formal,
nico y da ro.
Es diffcil esrablecer el nttmero y los ripos correctos de factores crfticos de xim.
La tcnica necesita un mmero de ciclos y una considerable intencin organizacional para

co nseguir que sea correcta.

El grado de djficultad de los ejecutivos, para determinar los FCE de una empresa, depende de
su posicin denrro de la misma.
Los ejecutivos que no estn familiarizados con la planeacin csrrat~ica y rcrica pueden rener
problemas al tratar con la naturaleza de los f.tctores crticos de xiro.
Es muy difcil para algunos ejecutivos n-arar de averiguar las necesidades de informacin,
utilizando nicamente los factores crticos de xiro.

REFERENCIAS

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