TECNOLGICO NACIONAL DE MXICO

Instituto Tecnolgico de Comitn

2015, Ao del Generalsimo Jos Mari Morelos y Pavn

ANLISIS DEL DESEMPEO Y APLICACIN DE REPORTES IPSOS

EN EL DEPARTAMENTO DE POST VENTA DE CHESA NISSAN
COMITN.

INGENIERA INDUSTRIAL
CON ESPECIALIDAD EN
LOGSTICA Y MANUFACTURA

ZIGA GARCA JOS OCTAVIO

11700319

FECHA DE INICIO: 17 DE AGOSTO DEL 2015.

FECHA DE TRMINO: 04 DE DICIEMBRE.

Comitn de Domnguez, Chiapas; Diciembre del 2015.

Av. Instituto Tecnolgico Km. 3.5. Colonia Yocnajab,

El de
Rosario.
C.P.
30000
Comitn
Domnguez,
Chiapas;
Junio del 2015.
Comitn, Chiapas. Tels 963 63 2 62 70, 963 63 2 25 17, e- mail:
itc@itcomitan.edu.mx
www.itcomitan.edu.mx

INDICE GENERAL.

CAPITULO I GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1

Nombre de la empresa.................................................................................................. 4

1.2

Direccin y mapa de localizacin. ................................................................................. 4

1.3

Giro y tipo de capital. .................................................................................................... 6

1.4

Objetivo general de la empresa. ................................................................................... 6

1.5

Descripcin de los procesos que desarrolla. ................................................................. 6

1.6

Nombre y descripcin del departamento donde se realizo la residencia. ...................... 7

1.7

Descripcin de las principales actividades del rea en donde ....................................... 7

se realizo la residencia. ................................................................................................. 7

1.8

Organigrama de la empresa.......................................................................................... 8

1.9

Nombre y cargo del asesor externo. ............................................................................. 8

1.10 Definicion del problema. ................................................................................................ 9

1.11 Justificacin .................................................................................................................. 9
1.12 Objetivo general y especificos del proyecto. ................................................................. 9
1.13 Alcances y limitaciones.........10
CAPITULO II FUNDAMENTOS TERICOS
2.1

Postventa ................................................................................................................... 12

2.2

Calidad. ...................................................................................................................... 14

2.3

Anlisis del desempeo. ............................................................................................ 15

2.4

Mejora continua.......................................................................................................... 16

2.5

Eficiencia.................................................................................................................... 17

2.6

Productividad. ............................................................................................................ 17

2.7

Mano de obra. ............................................................................................................ 18

2.8

Satisfaccin al cliente. ................................................................................................ 18

2.9

Indice de satisfaccin al cliente csi. ........................................................................... 19

2.10

Estudio No H1 (retrabajos y reclamos). ...................................................................... 21

2.11

Ipsos. ......................................................................................................................... 23

CAPITULO III DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS.

3.1

Estudio denominado ndice de satisfaccin al cliente (csi). ........................................ 26

3.2

Anlisis de las diferentes reas que conforman el departamento de

post venta..28
3.3

Identificacin de las reas del departamento de post venta que est

generando deficiencias en el csi................................................................................. 30

3.4

Realizar un estudio denominado por la empresa No H1

(retrabajos y reclamos) de la mano de obra. .............................................................. 33

3.5

Mediante reportes ipsos, analizar y establecer mejoras a las

....reas clave para mejorar la satisfaccin del cliente. .................................................. 43

3.6

Realizar un nuevo estudio csi (ndice de satisfaccin al cliente) y

...determinar el nuevo porcentaje. .................................................................................. 49

CAPITULO IV RESULTADOS.
4.1

Resultados. ................................................................................................................. 53

4.2

Recomendaciones. ..................................................................................................... 59

4.3

Conclusin. ................................................................................................................. 60

4.4

Bibliografa. ................................................................................................................. 62

ANEXOS.
Anexo 1

Hoja de rechazo fsico..68

Anexo 2

Anlisis de trabajo repetido....69

Anexo 3

Orden de trabajo..70

ii

INDICE DE FIGURAS.

Figura No. 1

Macrolocalizacin. ........................................................................................ 4

Figura No. 2

Microlocalizacin. ......................................................................................... 5

Figura No. 3

Organigrama de la empresa. ........................................................................ 8

Figura No. 4

Escala de calificacin de servicio................................................................ 21

Figura No. 5

Indice de satisfaccin al cliente del mes de julio. ........................................ 27

Figura No. 6

Grafica de csi del mes de julio. ................................................................... 28

Figura No. 7

Instalaciones de la agencia chesa nissan. .................................................. 29

Figura No. 8

Lay out del rea de servicio. ....................................................................... 30

Figura No. 9

Oficio de No H1. ......................................................................................... 34

Figura No. 10

Grafica de No H1 etapa 1. .......................................................................... 36

Figura No. 11

Anlisis de trabajo repetido. ....................................................................... 37

Figura No. 12

Grafica de No H1 etapa 2. .......................................................................... 38

Figura No. 13

Pirmide de tcnicos nissan (N-STEP). ...................................................... 41

Figura No. 14

Incide de satisfaccin al cliente del mes de octubre. .................................. 50

Figura No. 15

Grafica de csi del mes de octubre. ............................................................. 51

Figura No. 16

Grafica de csi acumulada. ......................................................................... 51

Figura No. 17

Contar con un control de taller y calidad. .................................................... 54

Figura No. 18

Contar con dos aps en la empresa. ........................................................... 55

Figura No. 19

Contar con dos lavadores en la empresa.................................................... 55

Figura No. 20

Contar con nuevas cajas de herramientas. ................................................ 56

Figura No. 21

Incentivo del colaborador wow. ................................................................... 57

Figura No. 22

Capacitaciones. .......................................................................................... 58

iii

INDICE DE TABLAS.

Tabla No. 1

Tabla de atributos. .......................................................................................... 31

Tabla No. 2

Tabla de reas deficientes. ............................................................................. 32

Tabla No. 3

Tabla de No H1 (etapa 1) acumulado. ............................................................ 35

Tabla No. 4

Tabla de No H1 etapa 2 (anlisis de trabajos repetidos). ................................ 38

Tabla No. 5

Tabla de No H1 etapa 3. ................................................................................. 40

Tabla No. 6

Tabla acumulada de rechazos. ....................................................................... 42

Tabla No. 7

Propuestas de mejoras. .................................................................................. 44

iv

INTRODUCCION.

Nissan Motor Company, es una empresa fabricante japons de automviles, con base
en Yokohama. Su nombre comn, Nissan, es un acrnimo de "Nippon Sangyo" (en
japons significa "industria japonesa"). Est entre las principales compaas
automotrices en trminos de produccin anual de vehculos. Nissan Mexicana s.a. de
c.v, es una empresa japonesa dedicada a la manufactura y comercializacin de
vehculos y accesorios, as como a la prestacin de servicios de mantenimiento
relacionados. Desde su fundacin el 11 de septiembre de 1961 en Mxico, ha
demostrado ser una empresa vanguardista en temas no solamente de las nuevas
tecnologas e innovacin en sus vehculos, sino tambin en ofrecer a sus
colaboradores un ambiente laborar capaz de enriquecer sus vidas tanto a nivel
profesional como personal. A 50 aos de haberse establecido en el pas, Nissan
Mexicana ha fabricado 38 modelos de autos distintos y ha alcanzado ventas de hasta
4 470 000 vehculos que adems exporta amas de 90 destinos en todo el mundo.

La empresa Chesa Nissan debe cubrir la demanda de vehculos que se encuentra en

aumento en la regin adems de satisfacer a sus clientes, dicho esto, medir y tener un
buen control del Indic de Satisfaccin al Cliente es de vital importancia, por lo tanto
se cuenta con la ayuda de la herramienta Ipsos la cual provee la informacin necesaria
para poder monitorear los ascensos o descensos en cada mes.

A continuacin se describe de manera breve el contenido del presente trabajo.

Captulo I. se consideran las generalidades de la empresa, adems de la justificacin
del proyecto y la necesidad del mismo, contando con el objetivo general y especficos
para la realizacin.

Capitulo II. Se encuentra el marco terico donde se expresa detalladamente los temas
abordados, que fueron de utilidad para el desarrollo de las actividades llevadas a cabo
en el proyecto de residencia profesional.

Capitulo III. Se describen las actividades realizadas y mediante el proyecto anlisis del
desempeo y aplicacin de reportes Ipsos en el departamento de post venta de Chesa
Nissan se percibirn las reas que generan y afectan directamente al CSI, ya que
actualmente el ndice de satisfaccin se encuentra el descenso. Mediante el estudio
No H1 (retrabajos y reclamos) se lograra identificar los trabajos ms repetitivos de le
empresa, as como los rechazos ms comunes, ya sean internos o externos, y los
tcnicos que lo generan, esto claramente afectando al objetivo principal de la empresa
que es satisfacer al cliente, adems de plantear algunas mejoras para cada rea
afectada, logrando disminuir o erradicar los retrabajos ms comunes, as como los
rechazos por parte de los tcnicos de servicio, mejorando la calidad de los servicios
brindados a los clientes.

Capitulo IV. Se dan a conocer si las mejoras planteadas para las reas del
departamento de Post Venta fueron tiles para la empresa, esto se ver reflejado en
el nuevo CSI que se obtendr al trmino de la residencia, y en la grfica de ascenso o
descenso acumulado de cada mes, adems de las recomendaciones necesarias para
el seguimiento del proyecto.

CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA.

CHESA NISSAN S.A. DE C.V.

1.2 DIRECCIN Y MAPA DE LOCALIZACIN.

MACROLOCALIZACIN.
La empresa Chesa Nissan S.A de C.V. se encuentra ubicada en la ciudad de Comitn
de Domnguez, en el estado de Chiapas, ver figura No. 1.

Comitn
.

Figura No. 1 Macrolocalizacin.

MICROLOCALIZACIN.
En la ciudad de Comitn de Domnguez, Chiapas, la empresa Chesa Nissan S.A de
C.V. se encuentra ubicada en el Boulevard Dr. Belisario Domnguez N 2002, Colonia
Miguel Alemn, con C.P. 30040, ver figura No. 2.

Figura No. 2 Microlocalizacin.

1.3 GIRO Y TIPO DE CAPITAL.

Giro: La empresa est dedicada a la venta de autos nuevos y seminuevos.

Tipo: La empresa cuenta con un capital privado.

1.4 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA.

MISIN.
Ser una empresa WOW.

VISIN.
Entregar felicidad.

VALORES.
Todos los que trabajan en chesa Nissan estn comprometidos con los siguientes
valores:
a) Lograr una experiencia excepcional: Calidad.
b) Tener mente abierta y aceptar cambios: Disposicin.
c) Creer diversin y un poco de locura: Espontaneidad.
d) Ser aventuroso y propositivo: Creativo.
e) Ambicionar crecimiento y compromiso: Aprendizaje.
f)

Crear comunicacin positiva y abierta: Honestidad.

g) Construir un espritu de constancia y de equipo: Competitivo.

h) Hacer ms con menos: Frugal.
i)

Servicial y humilde: Voluntad.

j)

Pasin y determinacin: Apasionado.

1.5 DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS QUE DESARROLLA.

La agencia Nissan es lder en comercializar autos nuevos y seminuevos por lo cual

est conformado con los siguientes departamentos que a continuacin se describen:

a) Gerente comercial.
b) Administracin de ventas.
c) Administracin de procesos de calidad.
d) Recepcin al cliente.
e) Servicios.
f)

Refacciones.

g) Hojalatera y pintura.
h) Almacn.

1.6 NOMBRE Y DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO DONDE SE REALIZO LA

R RESIDENCIA.

La residencia en la empresa Chesa Nissan S.A de C.V. se realiz en el Departamento

de Post Venta, siendo este uno de los principales departamentos con el que cuenta y
siempre con el principal objetivo de satisfacer al cliente.

1.7 DESCRIPCIN DE LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL REA EN DONDE

SE REALIZO LA RESIDENCIA.

En el Departamento de Post Venta de la agencia de autos Chesa Nissan S.A de C.V.

de Comitn de Domnguez, Chiapas, se realizan las siguientes actividades:

a) Venta de refacciones.
b) Mantenimiento preventivo y correctivo.
c) Hojalatera y pintura.
d) Alineacin y balanceo.
e) Lavado y encerado.
f)

Capacitacin a personal de nuevo ingreso.

1.8 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.

La empresa Chesa Nissan S.A de C.V cuenta con un grupo de colaboradores que
hacen funcionar a la empresa adecuadamente. A continuacin se muestra el
organigrama de la empresa, enfocndonos en el Departamento de Post Venta, ver
figura No. 3.

Figura No. 3 Organigrama de la empresa.

1.9 NOMBRE Y CARGO DEL ASESOR EXTERNO.

Ing. Anabelli Maldonado Mndez, Gerente del Departamento de Post Venta en la

empresa Chesa Nissan S.A de .C.V. Comitn de Domnguez, Chiapas.

1.10 DEFINICION DEL PROBLEMA.

Por medio de las mediciones de los estndares de calidad solicitados por Nissan a
toda su red de distribuidores, se pretende identificar los indicadores clave con
menor rendimiento y eficiencia dentro del Departamento de Post Venta, como
podra ser, ventas equivocadas o refacciones en mal estado, mala instalacin de
las mismas, negligencia por parte de los tcnicos, mala capacitacin de los
subordinados, saber qu nivel de tcnico lo genera, ya que generan inconformidad
y desagrado del servicio que se les brinda a los clientes, esto con el fin de conocer
el ndice de satisfaccin al cliente y lograr as la retencin y fidelidad del cliente.

1.11 JUSTIFICACIN

El principal objetivo de Chesa Nissan es la satisfaccin de los clientes, tanto en

ventas como en post ventas, dicho esto, al llevar a cabo este proyecto se pretende
proponer unas mejoras en el Departamento de Post Venta, logrando as brindar al
cliente un mayor nivel de satisfaccin y poder retenerlos como clientes y lograr
siempre la fidelidad a la empresa.
Se pretende lograr identificar las reas con menor rendimiento dentro del
Departamento de Post Venta, logrando un enfoque especial en ellas, para poder
proponer mejoras, esto con la intencin de disminuir errores y brindar un servicio
de calidad.

1.12 OBJETIVO GENERAL Y ESPECIFICOS DEL PROYECTO.

OBJETIVO GENERAL.
Mediante reportes IPSOS medir el ndice de satisfaccin de los clientes e identificar
qu rea del Departamento de Post Venta lo genera, logrando proponer mejoras
significativas para la empresa.

OBJETIVOS ESPECIFICOS.
a) Conocer todas las reas con la que cuenta el Departamento de Post Venta.
b) Identificar y compararlas reas con menor rendimiento en el departamento de
Post Venta, verificados con

parmetros vigentes que se manejan en la

empresa.

c) Medir el ndice de Satisfaccin al cliente mediante un estudio denominado por

la empresa H1.
d) Determinar qu etapa de rechazos es la ms repetitiva e identificar el nivel de
tcnico que lo genera.
e) Utilizar reportes IPSOS para identificar, analizar y establecer mejoras a las
reas e indicadores clave que generan la insatisfaccin de los clientes.

1.13 ALCANCES Y LIMITACIONES.

ALCANCES: se logr establecer mejoras significativas en los departamentos
deficientes que afectaban directamente al CSI, con la correcta utilizacin de las
herramientas que la empresa brindo, adems de gestionar nuevo personal y
herramientas indispensables para los tcnicos de servicio.

LIMITACIONES: debido al poco tiempo de la estada en la empresa para realizar el

proyecto no se obtuvo el CSI del mes de noviembre, ya que estos resultados se
demoran

10

CAPITULO II
FUNDAMENTOS TERICOS

2.1

POSTVENTA

Servicio de Post-Venta consiste en todos aquellos esfuerzos despus de la venta

para satisfacer al cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida.
Una venta no concluye nunca porque la meta es tener al cliente siempre satisfecho.
Este es uno de los puntos diferenciales respecto a la competencia, un servicio Post
Venta es el ltimo proceso de la espiral de calidad y garantiza el paso a un nivel
superior en cuanto a la calidad al permitir:
a) Conocer la opinin de nuestros clientes.
b) Identificar oportunidades de mejora.
c) Evaluar los productos y procesos.
En Post venta est incluido todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el
uso del producto o servicio. Todo aquello que ocurre despus de la venta: soporte
tcnico, aplicacin de garanta, cursos y manejo de quejas.

Para qu sirve la Postventa?

La filosofa de Posventa ocupa un rol fundamental en la poltica de una
organizacin, que centra sus objetivos en la satisfaccin del cliente. El valor
agregado de un producto se pone de manifiesto a travs de una serie de servicios,
con el propsito de brindar a los usuarios la calidad, la confiabilidad y el respaldo
de una marca lder.
Tipos de servicio de Post Venta.
a) Instalacin: Operaciones que debe realizar el cliente para poner un producto
en funcionamiento. El manual debe ser sencillo y con la mayor cantidad de
datos.
b) Mantenimiento: Actividades de mantenimiento para restablecer el producto
alguno de sus caractersticas y mantener otras, puede incluir inspecciones,
limpieza, sustitucin, siempre cuando se compruebe que ha sido falla del
producto y no mal uso del mismo.

12

c) Reparaciones: El proveedor reparara los productos debiendo pagar o no al

cliente por este servicio dependiendo de las condiciones y plazos de la
garanta.
d) Ensear su uso: Tener un sistema de uso claro de comunicacin con el
cliente mediante el cual se ensee el correcto uso de los implementos.
e) Manejo de quejas: Demuestra un defecto en un producto instalado o
servicio que afecta la satisfaccin de un cliente y para mantener al cliente,
hay que resolverlas.
Qu reas cubre postventas?
Asimismo, el cliente tiene a su disposicin el asesoramiento profesional de tcnicos
altamente capacitados y las herramientas especiales en centros de atencin
estratgicamente ubicados con reas de servicio, que avalan las reparaciones en
el menor tiempo, con el mejor costo de mantenimiento, con la calidad y garanta
que slo un lder puede ofrecer.
a) Garanta.
b) Repuestos.
c) Asistencia tcnica.
d) Mantenimiento.
e) Cursos.
f) Asesora.
Errores de postventa.
a) Falta de seriedad en las garantas.
b) Trmites innecesarios al cliente.
c) Atrasos en las entregas.
d) Demoras en los reclamos.
e) Repuesto de mala calidad.
f) Desconocimiento del producto.
g) Falta de instrucciones al usuario.
h) Costos elevados de mantenimiento.
i) Falta de repuestos.

13

2.2

CALIDAD.

Es la totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto o servicio que se

sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente,
y cumplir con las especificaciones con la que fue diseado.
Edwards Deming plante que la calidad se lograba cuando los costos disminuan
al producirse menos errores, menos reprocesos, mejor utilizacin de la maquinaria,
del equipo y de los materiales, y menos demora en la fabricacin y en la entrega.
Su estrategia se basaba en catorce puntos claves:
a) Crear un propsito de mejora del producto y del servicio.
b) Adoptar una filosofa que elimine los niveles aceptados de errores.
c) Suspender la dependencia de la inspeccin mediante el control del proceso.
d) Terminar con la prctica de hacer negocio sobre la base del precio.
(Homologacin de los proveedores que genere confianza y fidelidad).
e) Mejorar constantemente y para siempre el sistema de trabajo mediante la
planificacin y mediante la aplicacin de una metodologa concreta en la
produccin.
f) Aplicar mtodos de entrenamiento en el trabajo.
g) Adoptar un concepto de Liderazgo que permita fomentar el trabajo en equipo
y lograr una mayor productividad.
h) Eliminar el miedo y fomentar la confianza para que todos trabajen con
efectividad.
i) Romper las barreras entre los departamentos. Todos forman parte del mismo
equipo y deben trabajar en la misma direccin.
j) Eliminar eslganes y metas encaminadas a incrementar la productividad si
no se proporcionan los medios adecuados para ello.
k) Eliminar cuotas numricas. Si la principal meta es la cantidad, la calidad se
ve afectada.
l) Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a
sentirse orgulloso de su trabajo.
m) Instituir programas de formacin para mejorar las capacidades.

14

n) Crear una estructura en la alta direccin que impulse los 13 puntos

anteriores.
Todo esto se resume fcilmente en su Ciclo PDCA de mejora continua, conocido
como Ciclo Deming:
Planificar (P), hacer lo que se planifica (D), medir y controlar lo que se hace (C), y
actuar en consecuencia para Mejorar los Resultados (A).
Segn Humberto Gutirrez la calidad es ante todo la satisfaccin del cliente, la
satisfaccin est ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o
servicio, expectativas generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes,
el precio, la publicidad, la tecnologa etc.

2.3

ANLISIS DEL DESEMPEO.

El anlisis del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de los

resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y colaborador.
Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento para que los jefes
inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicacin sistemtica con sus
colaboradores, respecto de la forma en que se van cumpliendo los objetivos y
metas de trabajo previamente acordados.

Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La

mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera
en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de
otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones
que deben tomar.

Es un proceso completo que abarca desde la determinacin de las principales

responsabilidades del puesto y los principales compromisos especiales, al inicio del
perodo del anlisis, el seguimiento continuo de su cumplimiento, hasta la
evaluacin formal final.

Por qu es necesaria el anlisis del desempeo?

a) Garantiza el adecuado y puntual cumplimiento de los objetivos plasmados.

15

b) Genera una comunicacin constante entre jefes y colaboradores para

mejorar el desempeo del trabajo de ambos.
c) Facilita que las experiencias diarias de trabajo sean fuentes de aprendizaje,
tanto para jefes como para colaboradores y propiciar su capacitacin y
desarrollo.
d) Garantiza que el personal pueda obtener orientacin y reconocimiento, al
darles seguimiento y conocer los resultados de su trabajo.
e) Gua y orienta los esfuerzos de trabajo, corrigiendo oportunamente las
desviaciones.
f) Consigue cada vez mejores resultados.
g) Apoya la toma de decisiones en materia de promociones y asignacin de
responsabilidades.

2.4

MEJORA CONTINUA.

El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede considerarse

como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en un
proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo
esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte
de la naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a
las organizaciones y sus actividades.

El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo interrumpido, a travs del cual

identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora.

Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de

responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor
servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.

La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva,
sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y
ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un

16

sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa
donde se est aplicando)

2.5

EFICIENCIA.

Los trminos: "eficiente", "ineficiente", "alta eficiencia", son vocablos de uso comn
en nuestro lenguaje habitual. Se suele escuchar frases como: "hay que aumentar
la eficiencia de la empresa", "la industria A es mucho ms eficiente que la industria
B", "hay que conseguir un nivel de produccin eficiente".

Puesto que frases como stas se usan a diario no debera ser difcil definir la
palabra "eficiencia". Sin embargo, con mucha frecuencia el concepto terico de
eficiencia acaba mal interpretado, y la medida de eficiencia, que, por otro lado es
una herramienta muy til y poderosa que puede ser empleada en campos y
ocupaciones

muy

diversas,

al

ser

empleada

incorrectamente

acaba

transformndose en un instrumento que genera indicadores totalmente artificiales.

2.6

PRODUCTIVIDAD.

La productividad puede definirse como la relacin entre los resultados y el tiempo

en que se lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador, puesto
que es una medida universal y est fuera del control humano.

Independientemente del tipo de sistema de produccin econmico o poltico, la

definicin de productividad sigue siendo la misma. El concepto bsico de
productividad es siempre la relacin entre la cantidad y calidad de bienes o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos.

La productividad es un instrumento comparativo para gerentes y directores de

empresa, ingenieros industriales, economistas y polticos. Compara la produccin
en diferentes niveles del sistema econmico, con los recursos consumidos.

El principal inters del ingeniero industrial es realizar un anlisis cualitativo, conocer

cmo deben operar para su buen funcionamiento los diferentes departamentos
dentro de la empresa, cmo deben relacionarse para que juntos incrementen la
productividad.

17

Existen dos categoras principales de factores de productividad; externos e

internos. Los factores externos son los que quedan fuera de control de la empresa
determinada, y los factores internos son los que estn sujetos a su control.

2.7

MANO DE OBRA.

Es la remuneracin en dinero o en especie que se da al personal que labora en una

empresa u organizacin, se denomina mano de obra, tomando mano en el sentido
de trabajo fsico o mental, y a obra como un producto tangible o intangible producto
de la accin humana, al o los recursos humanos que se necesitan para elaborar un
bien. Si bien la mano solo es la herramienta que da lugar al trabajo manual o
artesanal, se aplica la expresin a todo tipo de trabajo que origine un producto.
La mano de obra se pueden clasificar en:
a)

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen
una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es
la generada por los obreros y operarios calificados de la empresa.

b)

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y
al comercio.

2.8

SATISFACCIN AL CLIENTE.

Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "El nivel del estado de nimo
de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas."

En la actualidad, lograr la plena "Satisfaccin del cliente" es un requisito

indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los clientes y por ende, en el
mercado meta. Por ello, el objetivo de mantener satisfecho a cada cliente ha
traspasado las fronteras del rea de mercadotecnia para constituirse en uno de los
principales objetivos de todas las empresas exitosas.

Existen diversos beneficios que toda empresa u organizacin pueden obtener al

lograr la satisfaccin de sus clientes, stos pueden ser resumidos en tres grandes

18

beneficios que brindan una idea clara acerca de la importancia de lograr la

satisfaccin del cliente:

a) Primer beneficio: El cliente satisfecho, por lo general, vuelve a comprar por

tanto, la empresa obtiene como beneficio su lealtad y por ende, la posibilidad
de venderle el mismo u otros productos adicionales en el futuro.
b) Segundo beneficio: El cliente satisfecho comunica a otros sus experiencias
positivas con un producto o servicio por tanto, la empresa obtiene como
beneficio una difusin gratuita que el cliente satisfecho realiza a sus
familiares, amistades y conocidos.
c) Tercer beneficio: El cliente satisfecho deja de lado a la competencia por
tanto, la empresa obtiene como beneficio un determinado lugar
(participacin) en el mercado.

En sntesis, toda empresa que logre la satisfaccin del cliente obtendr como
beneficios: 1) La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas), 2) difusin
gratuita (que se traduce en nuevos clientes) y 3) una determinada participacin en
el mercado.

2.9

NDICE DE SATISFACCIN AL CLIENTE CSI.

El objetico del estudio CSI es conocer el nivel de satisfaccin de los clientes que
acudieron a un distribuidor autorizado Nissan a realizar un servicio de
mantenimiento o reparacin de su vehculo.
a) Se realiza la evaluacin de alrededor de 220 talleres autorizados de la
marca.
b) Se aplican de manera telefnica un promedio de 5,100 entrevistas
mensuales.
c) Promedio anual de entrevistas: 61,200.

Cmo se generan las entrevistas?

La informacin es recabada mediante entrevistas telefnicas, utilizando un
cuestionario estructurado, para el acopio de la informacin va telefnica se utiliza
el sistema Ci3-CATI (Computer Assisted Telephone Interviewing).

19

Este sistema permite que la entrevista se realice con una llamada a la persona
indicada y se capture simultneamente, utilizando pantallas con los textos de las
preguntas y un programa de captura inteligente que imposibilita la alimentacin al
sistema de datos inconsistentes con la estructura del cuestionario.

Adems, este sistema automatiza al 100% la administracin del trabajo de campo

por la va telefnica, siendo capaz de seleccionar aleatoriamente las muestras,
marcar automticamente los nmeros telefnicos y llevar simultneamente un
control de cuotas, productividad y eficiencia de la fase de campo.

Gracias a este procedimiento, se cuenta con una base de datos activa durante toda
la fase de campo, situacin que permitir hacer cortes parciales y entregar reportes
de monitoreo en caso de que as se solicite.

Cmo se califica el servicio?

Cabe mencionar que todos los clientes que visitan la agencia se les brinda un aviso
de privacidad de su informacin proporcionada, siendo ellos los que autorizan o
niegan el seguimiento de telemarketing, esto con la intencin de realizar una
encuesta para calificar el servicio brindado.

Este servicio es calificado gracias al seguimiento y las llamadas que se les realizan
a los clientes a travs de telemarketing en la ciudad de San Cristbal de las Casa
despus de 48 horas de haber sido realizado el servicio, donde se realizan una
serie de preguntas y los clientes tienen la opcin de calificar el servicio brindado en
una escala de 0 a 10, siendo 9 y 10 las nicas calificaciones aceptadas por Chesa
Nissan, ver figura No. 4.

20

Figura No. 4 Escala de calificacin de servicio.

2.10 ESTUDIO NO H1 (RETRABAJOS Y RECLAMOS).

Actualmente la satisfaccin de los clientes se ha convertido en un punto clave para
sobrevivir en un mercado tan competido como el de Chesa Nissan; la calidad a su
vez tiene una relacin directa con este parmetro de satisfaccin; si la empresa no
cuenta con un sistema que certifique la calidad del servicio realizado est corriendo
el gran riesgo de que sus clientes no queden completamente satisfechos y acudan
con la competencia.

Nissan como empresa automotriz de servicio debe contar con procedimientos que
permitan planear, realizar, evaluar y mejorar los procesos claves para la
satisfaccin de sus clientes.

21

Un procedimiento de control de calidad en los centros de servicio Nissan es una

oportunidad para detectar las reas de mejora y tomar medidas correctivas
inmediatas y plantear medidas preventivas para evitar que se vuelvan a presentar.
La finalidad de un enfoque como ste no es detectar qu servicios cumplen o no
cumplen los estndares de calidad, por el contrario se desea generar un servicio
con la mejor calidad posible a la primera vez.

Debido a estos problemas Nissan mexicana utiliza una herramienta llamada No H1,
trmino utilizado para identificar las cosas que no estn bien hechas desde la
primera vez.
a) No: no est bien.
b) H: Hecho.
c) 1: Desde la primera vez.

No H1-E1 (Reclamo interno): Etapa en la que se inspeccionan las unidades para

detectar la calidad del trabajo interno, antes de entregarle la unidad al cliente.
En esta parte del proceso de recoleccin de informacin an se tiene la oportunidad
de detectar y corregir las posibles fallas que presente la unidad. Es responsabilidad
directa del encargado de control de calidad detectar y registrar todas las anomalas
detectadas en su proceso de revisin.

No H1-E2 (Reclamo del cliente): Etapa en la que el cliente hace un reclamo (fsico)
por el trabajo realizado, un buen control de calidad deber minimizar los reclamos
del cliente; es por esta razn que el objetivo en esta parte del proceso es mantener
cero reclamaciones; sin embargo es necesario contar con un responsable y un
procedimiento para la recepcin y registro de quejas.

No H1-E3 (Llamada telefnica): En esta etapa se contacta al cliente por medio de

una llamada telefnica por parte del rea de mercadotecnia, despus de 48 horas
de haberse efectuado el servicio, esto con la finalidad de conocer la satisfaccin
del servicio brindado por la distribuidora, este ltimo filtro para identificar las reas
de oportunidad es quizs el ms peligroso, son los clientes que no reclamaron algn
problema, pero que probablemente ya no regresen.

22

2.11 IPSOS.
Ipsos Loyalty es una empresa global y especializada, dedicada a apoyar a los
clientes a mejorar el desempeo de su negocio a travs de la administracin de
satisfaccin del cliente, administracin de la relacin con el cliente y administracin
del clima organizacional.

Ipsos Loyalty ofrece una propuesta de vanguardia para que la empresa pueda tener
un mejor desempeo en el manejo del cliente a travs de innovadoras herramientas
de investigacin que proveen una estructura integrada para identificar soluciones
para su negocio. Ipsos Loyalty es una compaa de Ipsos, lder global en
investigacin de mercados.

La misin de Ipsos Loyalty es ofrecer soluciones de investigacin de mercados que

permitan entender, controlar y optimizar la lealtad de los clientes, con el fin de
maximizar el crecimiento y rentabilidad del negocio.
Valida el potencial del mercado e interpreta tendencias, realiza pruebas de producto
y publicidad, ayudando a sus clientes a construir relaciones slidas y de largo plazo
con sus consumidores, estudiando a las audiencias y sus repuestas ante los
distintos medios de comunicacin, midiendo el pulso de la opinin pblica en
Mxico y el mundo.
Retener clientes, es decir, contar con clientes leales nos garantiza competir en el
mercado a largo plazo; lo anterior slo se logra si escuchamos y entendemos las
necesidades de nuestros consumidores, ya que stos requieren que su contacto
con los productos y servicios que compran sea lo ms sencillo y lo menos
estresante posible, es decir, desean que las empresas les hagan la vida ms
agradable.
El nivel de satisfaccin de los consumidores hacia los productos y servicios es una
parte primordial de la generacin de lealtad, sin embargo, existen mucho ms
factores que estn siendo partcipes de esta construccin a largo plazo. Las
herramientas de investigacin de Ipsos Loyalty entienden la importancia de la
satisfaccin de los clientes y adems integran otras variables primordiales en la
generacin de lealtad.

23

Durante la ltima dcada la apertura de la economa mexicana y los efectos de la

globalizacin hicieron imperante la colaboracin con empresas y la asociacin con
institutos de investigacin en el extranjero, de manera tal que se ampliara tanto el
horizonte de trabajo como el intercambio de tcnicas y conocimientos, por lo que
iniciamos el siglo asocindonos con uno de los grupos ms grandes del
mundo: IPSOS.

24

CAPITULO III
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

3.1 ESTUDIO DENOMINADO NDICE DE SATISFACCIN AL CLIENTE (CSI).

El CSI es el aumento o disminucin de los clientes que visitan la agencia por algn
tipo de servicio y califican con nueve y diez la asistencia brindada, esta disminucin
puede ser producida debido a diferentes anomalas que se presentan en su
momento y que ocasiona que los clientes brinden una calificacin de ocho o menor,
lo cual estas calificaciones no son aceptables para la empresa.

Este estudio se lleva a cabo en la empresa en el transcurso de un mes mediante la

herramienta Ipsos Loyalty, por lo cual los resultados son dados a conocer a la
empresa mensualmente para la

revisin de la misma y dar a conocer a los

trabajadores el CSI de cada mes laborado.

De acuerdo a estos resultados se puede conocer el CSI de cada mes y poder

comprarlo con meses anteriores, logrando as poder monitorear el ascenso o
descenso de la calidad de los servicios brindados a los clientes que visitan la
agencia habitualmente por un servicio.

Los resultados son dados a conocer en una grfica y comparados con los ltimos
tres meses, esto con la finalidad de tener una visin ms amplia y clara de los
ascensos o descensos de cada mes.

A continuacin se puede observar el CSI de los ltimos cuatro meses y comprar

los porcentajes de cada uno, ver figura No. 5.

26

CSI JULIO 2015

Satisfaccin General Jun (10+9):

Agencia
Zona
Nacional
Indicador
Ponderado
161 Agencia
10002 Zona
1000 Nacional

100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%

Abr

Indicador Ponderado

Agencia
Zona
Nacional
Indicador Ponderado

%
%
Participacin Participacin Indicador
Ponderado
Pasajeros:
LCV:

Agencia:

Nacional

Zona:

97,4%

97,4%

97,1%

Abr

May

Jun

Jul

100,0%

98,5%

98,6%

97,4%

96,8%

97,2%

97,1%

97,1%

97,5%

97,7%

97,4%

97,4%

100,0%
96,8%
97,5%

May
99,2%

98,5%
97,2%
97,7%
99,2%

99,2%

52,4%

Jun
98,6%

En laGeneral
grfica
Satisfaccin
(% de 10anterior
+ 9)

Jun

98,6%
97,1%
97,4%
99,2%

Jul

98,6%

Jul
97,4%
97,1%
97,4%
98,6%

Clientes que fueron a servicio en los meses de:

Figura No. 5 ndice Sur

de Satisfaccin al Cliente delAbrmes de Julio.
May

47,6%

Jul
Actual vs
Mes anterior

Nacional

Zona

se aprecian
los porcentajes
100,0%
98,5%
98,6% de los
97,4% ltimos
-1,2% cuatro
97,4% meses,
97,1% esto

con el propsito de poder observar el ascenso o descenso de los CSI entre cada

Intencin de regresar a la agencia

mes.

Intencin de recomendar a la agencia

100,0%

100,0%

98,5%

97,2%

94,8%

-2,4%

95,7%

95,4%

Proceso de recepcin del vehculo

Se observa y se mide mediante tres niveles, los cuales son:

El tiempo que tuvo que esperar para ser atendido

97,1%

95,7%

94,5%

94,8%

+0,3%

91,4%

90,8%

Nivel
El cuidado a)
que tuvo
el personalagencia.
de servicio con su vehculo y
objetos de valor al recibirlo

100,0%

98,5%

98,6%

98,7%

+0,1%

98,2%

97,6%

Explicaciones del asesor durante la recepcin

98,5%

97,1%

95,9%

96,1%

+0,2%

96,9%

96,6%

100,0%

98,5%

98,6%

98,7%

+0,1%

93,3%

93,0%

b) Nivel zona.

c) Nivel nacional.

El tiempo que tom todo el proceso de recepcin de su vehculo

Entrega del vehculo

La empresa
hace
El cumplimiento
de la fecha y hora
acordadanfasis
para la entregaydelse enfoca en el
100,0%
100,0%
vehculo

primer nivel (nivel agencia), por lo tanto

100,0%

100,0%

+0,0%

97,5%

97,2%

en la grfica siguiente se puede98,5%

observar
ms98,6%
clara y98,7%
ampliamente
el
descenso
del
98,5%
+0,1%
93,6%
93,4%

La rapidez en el proceso de entrega del vehculo

CSIexterior
quedella
agencia
La limpieza
vehculo

Chesa Nissan
ha
tenido96,1%
en el mes
julio, ver
100,0% Comitn
98,5%
97,2%
-1,1% de 93,9%
93,9%figura

El cumplimiento
No. 6.de los trabajos solicitados

98,5%

97,1%

97,2%

96,1%

-1,1%

96,5%

95,8%

Explicacin que le dieron sobre los trabajos realizados

100,0%

98,5%

97,2%

96,1%

-1,1%

95,4%

95,8%

Asesor de servicio
Satisfaccin General con el APS

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

97,6%

97,5%

La disposicin del asesor para escucharlo

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

98,1%

98,1%

Aspecto del asesor de servicio

100,0%

100,0%

98,6%

98,7%

+0,1%

98,4%

98,3%

La explicacin del precio del servicio o reparacin.

98,5%

98,5%

97,2%

97,4%

+0,2%

95,0%

94,9%

27

Agencia
100,5%

100,0%

100,0%
99,5%
99,0%

98,6%

98,5%

98,5%

98,0%
97,5%

97,4%

97,0%
96,5%
96,0%
Abr

May

Jun

Jul

Figura No. 6 Grafica de CSI del mes de Julio.

Como se aprecia en la grfica anterior existe un descenso del 1.2% entre el mes
de junio y julio, y un descenso de 2.6% entre el mes de Abril y Julio, por lo tanto el
porcentaje del CSI de la agencia en el mes de julio es del 97.4%.

Los cambios de porcentaje entre cada mes no son muy abruptos, pero para Chesa
Nissan son resultados deficientes. El porcentaje deficiente que tuvo la empresa en
el mes de julio sirve para realizar estudios y determinar qu rea del departamento
de post venta lo est generando.

3.2 ANLISIS DE LAS DIFERENTES REAS QUE CONFORMAN EL

DEPARTAMENTO DE POST VENTA.
El departamento de Post Venta est conformado por diferentes reas de trabajo,
las cuales trabajan en equipo para poder funcionar correcta y eficientemente, la
agencia Chesa Nissan Comitn cuenta con varios objetivos y uno de los cuales es
proporcionar autos de calidad para los consumidores, sin embargo el objetivo de la
residencia es el de proveer un servicio post venta de calidad.

El 80% de las instalaciones de la empresa est destinada al departamento de Post

Venta, por lo tanto cabe ms responsabilidad en el departamento ya que el servicio
que se les brinda a los clientes debe ser de calidad para poder fidelizar y retener a
los clientes y poder ser recomendados por ellos a futuros clientes.

28

El departamento de Post Venta cuenta con cinco reas de trabajo los cuales son:
a) rea de recepcin de unidades (Asesor Profesional de Servicio) APS.
b) Refacciones.
c) Taller mecnico.
d) Lavado y secado
e) Hojalatera y pintura.

A continuacin se muestra el plano de las instalaciones de la agencia Chesa Nissan

Comitn de Domnguez Chiapas, ver figura No. 7.

Almacn de unidades
rea de
hojalatera y
pintura

Area de
secado

rea de
lavado

1800.0 mm
Sala x
de
800.0capacitacin
mm

rea de
vehculos
terminados

rea de
entregas

Taller
mecnico

rea de
recepcin de
unidades

Arriba

Arriba

Almacen de
refacciones
Sala de
exhibicin
ventas

Estacionamiento

Figura No. 7 Instalaciones de la agencia Chesa Nissan.

29

Como se aprecia en la imagen anterior, la agencia Chesa Nissan sucursal Comitn

su prioridad es brindar un servicio post venta de calidad, ya que la demanda de sus
vehculos en la regin est en aumento, por lo tanto se necesita instalaciones que
brinden, confianza, seguridad y eficacia.

3.3 IDENTIFICACIN DE LAS REAS DEL DEPARTAMENTO DE POST VENTA

QUE EST GENERANDO DEFICIENCIAS EN EL CSI.
Como se menciona e ilustra en la imagen anterior la agencia Chesa Nissan cuenta
con dos departamentos primordiales, ventas y post venta, pero para la realizacin
del estudio denominado CSI se enfoca en las cuatro diferentes reas del
departamento de Post Venta.

Cabe mencionar que el rea de hojalatera y pintura no est tomada en cuenta para
la generacin de los resultados del estudio de CSI, por lo tanto se descarta para la
identificacin de las reas que generan la deficiencia del porcentaje, a continuacin
se muestra el lay out del departamento de servicio, que comprende las cuatro reas
del departamento de post venta en el cual est enfocado el estudio CSI, ver figura
No. 8.

Figura No. 8 Lay Out del rea de servicio.

30

Agencia:

97,4%

Satisfaccin General Jun (10+9):

Agencia

100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%

Participacin Participacin
Pasajeros:
LCV:

Nacional

Zona:

97,4%

97,1%

52,4%

47,6%

Ponderado

98,6%

Zona
Una vez
clara y especficas las reas donde se lleva a cabo el estudio CSI se
Nacional
muestra
la tabla de atributos para poder determinar las reas que est generando
Indicador

la deficiencia
y est afectando directamente
enJun el porcentaje
del CSI, esta tabla es
Ponderado
Abr
May
Jul
161 Agencia
100,0%
98,5%
98,6%
97,4%
generada
gracias a Ipsos Loyalty
que
brinda
resultados
mensuales para la
10002 Zona

1000 Nacional

96,8%

97,2%

97,1%

97,1%

97,5%

97,7%

97,4%

97,4%

determinar reas deficientes,

ver tabla No.
1.
Abr
May
Indicador Ponderado

Agencia
Zona
Nacional
Indicador Ponderado

99,2%

100,0%
96,8%
97,5%

98,5%
97,2%
97,7%
99,2%

99,2%

JULIO 2015

Jun
98,6%

Jul

98,6%
97,1%
97,4%
99,2%

97,4%
97,1%
97,4%
98,6%

Clientes que fueron a servicio en los meses de:

Jul

Abr

May

Jun

Jul

Actual vs
Mes anterior

Satisfaccin General (% de 10 + 9)

100,0%

98,5%

98,6%

97,4%

-1,2%

97,4%

97,1%

Intencin de regresar a la agencia

100,0%

Intencin de recomendar a la agencia

100,0%

98,5%

97,2%

94,8%

-2,4%

95,7%

95,4%

Sur

Nacional

Zona

Proceso de recepcin del vehculo

El tiempo que tuvo que esperar para ser atendido

97,1%

95,7%

94,5%

94,8%

+0,3%

91,4%

90,8%

El cuidado que tuvo el personal de servicio con su vehculo y

objetos de valor al recibirlo

100,0%

98,5%

98,6%

98,7%

+0,1%

98,2%

97,6%

Explicaciones del asesor durante la recepcin

98,5%

97,1%

95,9%

96,1%

+0,2%

96,9%

96,6%

El tiempo que tom todo el proceso de recepcin de su vehculo

100,0%

98,5%

98,6%

98,7%

+0,1%

93,3%

93,0%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

97,5%

97,2%

La rapidez en el proceso de entrega del vehculo

98,5%

98,5%

98,6%

98,7%

+0,1%

93,6%

93,4%

La limpieza exterior del vehculo

100,0%

98,5%

97,2%

96,1%

-1,1%

93,9%

93,9%

El cumplimiento de los trabajos solicitados

98,5%

97,1%

97,2%

96,1%

-1,1%

96,5%

95,8%

Explicacin que le dieron sobre los trabajos realizados

100,0%

98,5%

97,2%

96,1%

-1,1%

95,4%

95,8%

Entrega del vehculo

El cumplimiento de la fecha y hora acordada para la entrega del
vehculo

Asesor de servicio
Satisfaccin General con el APS

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

97,6%

97,5%

La disposicin del asesor para escucharlo

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

98,1%

98,1%

Aspecto del asesor de servicio

100,0%

100,0%

98,6%

98,7%

+0,1%

98,4%

98,3%

La explicacin del precio del servicio o reparacin.

98,5%

98,5%

97,2%

97,4%

+0,2%

95,0%

94,9%

El seguimiento del asesor mientras su vehculo estuvo en el

servicio

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

96,3%

95,8%

La disponiblidad de refacciones

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

92,2%

87,0%

La cortesa y amabilidad del personal que le atendi

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

98,5%

98,3%

El diagnstico que realizaron sobre su vehuclo

100,0%

100,0%

100,0%

98,7%

-1,3%

96,8%

96,7%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

+0,0%

96,1%

95,8%

General

La consideracin que tuvieron por su tiempo durante todo el

proceso

Seguimiento, cita y horario

Calidad de los ltimos trabajos realizados

100,0%

98,5%

98,6%

97,4%

-1,2%

95,8%

95,5%

Facilidad para hacer una cita

98,0%

97,9%

98,1%

96,7%

-1,4%

95,2%

95,0%

Horario de servicio

98,5%

98,5%

98,6%

98,7%

+0,1%

91,4%

92,4%

No. de entrevistas

69

70

74

78

Muestra planteada

47

45

44

45

146,8%

155,5%

168,1%

173,3%

Posicin Nacional

15

94

92

129

Posicin Zona

33

29

42

Alcance

Tabla No. 1 Tabla de atributos.

31

Una vez examinada la tabla a detalle se puede resaltar con facilidad las reas con
deficiencia. Esto se verifica en el rubro de la tabla actual vs mes anterior, donde
mediante porcentajes positivos y negativos se puede percatar si existe un
incremento o disminucin de porcentajes.

Se enfoca en los atributos con porcentajes negativos, logrando identificar y recalcar

las reas que en realidad estn generando la deficiencia en el porcentaje del
estudio de CSI.

A continuacin se especifican las tres reas que afectan directamente al porcentaje

del CSI, se realiz un conteo para determinar el porcentaje acumulado de cada una
de las reas, logrando identificar el rea ms deficiente, ver tabla No. 2.

rea

Conteo

% negativo

% negativo
acumulado

Aps

II

1.1, 1.4

2.5

Taller

III

1.1, 1.3, 1.2

3.6

Lavado y secado

1.1

1.1
7.2

Tabla No. 2 Tabla de reas deficientes.

Con ayuda de la tabla se puede observar que el rea de taller es el ms afectado

por los porcentajes negativos, por lo cual enfocarse directamente con ella es
primordial, sin olvidar a las otras reas aunque el porcentaje sea menor.

Esto se realiz con el objetivo de enfocarse en estas reas y determinar cules son
los errores ms usualmente cometidos por los tcnicos para que los clientes se
quejen y califiquen mal el servicio previamente brindado, con el propsito de evitar
que se cometan dichos errores y poder ofrecer a los clientes el servicio de calidad
que se merecen para lograr una calificacin adecuada y la recomendacin de ellos.

32

3.4

REALIZAR UN ESTUDIO DENOMINADO POR LA EMPRESA NO H1

(RETRABAJOS Y RECLAMOS) DE LA MANO DE OBRA.

Este estudio es de gran importancia para la empresa, ya que mediante esta
herramienta se puede percatar de los reclamos y quejas de los clientes inconformes
que se les ha brindado algn tipo de servicio.

Como se mencion anteriormente la herramienta No H1 cuenta con tres fases para

realizar un estudio completo las cuales son:

PRIMERA FASE LLAMADA RECLAMO INTERNO O NO H1:

En esta primera fase la persona que genera el reclamo es el encargado de control

de calidad dentro de la agencia, esta persona tiene la obligacin de supervisar y
revisar el servicio brindado, ya sea un servicio mecnico o simplemente un servicio
de lavado, no por ser de menor costo deja de ser menos importante para la
empresa.

El vehculo al ingresar a la agencia para recibir algn tipo de servicio el Asesor

Profesional de Servicio (APS) tiene la obligacin de levantar una orden de trabajo
(ver anexo 3), el objetivo de esta orden de trabajo es la de anotar el estado actual
de la unidad al momento de ingresar a la agencia, adems de anotar el o los tipos
de servicios que se le brindara, una vez levantada la orden de trabajo por el APS,
se traslada al rea de proceso donde espera su turno para ingresar al taller
mecnico o a la rea de lavado.

Una vez que ingreso al rea destinada a recibir el servicio correspondiente, la

persona encargada del control de calidad debe estar en constante monitoreo que
el servicio que se le brinde al vehculo sea realizado con la calidad adecuada y en
los tiempos predestinados.

Brindado el servicio solicitado el vehculo es trasladado al rea de terminados,

donde control de calidad debe realizar la inspeccin final del vehculo, es en este
momento donde se puede generar el primer No H1 o reclamo interno por parte de
control de calidad por algn trabajo mal realizado o de baja calidad.

33

Si el encargado de control de calidad detecta alguna anomala en el servicio

brindado por parte de algn tcnico, tiene la obligacin de levantar un rechazo
fsico, ver figura No. 9 y anexo No. 1.

Figura No. 9 Oficio de No. H1.

Este rechazo fsico es notificado al tcnico que lo genero y es de su consentimiento

firmarlo, con la finalidad de corregir el error o descuido cometido antes de que el
vehculo sea entregado a su legtimo dueo.

Al final de cada mes se elabora una tabla de rechazos acumulada y una grfica
(etapa uno) para verificar que tcnico cuenta con una mayor cantidad de No H1,
ver tabla No. 3 y figura No. 10.

34

Principales problemas

NO H1 ETAPA 1 DEL MES DE JULIO

Luis
Adonay
Eladio
(lavador)
(aps)
(tcnico)

Vctor
(tcnico)

Jorge
(tcnico)

Auto sucio en carrocera

Sucio en tapa de gasolina

Auto sucio en interiores

Protecciones

Auto sucio en motor

5s

Papelera incompleta

Auto sucio en chasis

Nivel de aceite

Piezas sueltas

Ajuste de frenos

Niveles de fluidos

Liquido de batera bajo

Estreo encendido

Presin de llantas

Luces en general

Sistema de enfriamiento

Agua del parabrisas

Tiempo en el servicio

Total

Tabla No. 3 Tabla de No H1 (etapa 1) acumulado.

35

NO H1 (ETAPA 1)
LUIS

ADONAY

ELADIO

VICTOR

JORGE

6
5

5
4
3

2
1
1
0

Figura No. 10 Grafica de No H1 Etapa 1.

Esto con la finalidad de drselos a conocer y hablar ms amplia y particularmente

con cada uno de los tcnicos para notificarles el estado de los rechazos cometidos,
adems de tomar una medida de prevencin para no seguir cometiendo dichos
errores.

SEGUNDA FASE LLAMADA RECLAMO DEL CLIENTE O NO H2:

En ocasiones la agencia Nissan es visitada por una gran cantidad de clientes al da,
lo cual genera que los servicios sean brindados de la manera ms rpida posible
para poder cubrir la demanda, esto ocasiona en veces que el encargado de control
de calidad no disponga del tiempo suficiente para poder realizar la inspeccin final
a todos los vehculos, ocasionando la entrega del vehculo sin la inspeccin final.

Este pequeo contratiempo genera que el cliente detecte las anomalas que control
de calidad no detecto, ya sea en el momento de la entrega del vehculo o en
momentos despus de la entrega.

Una vez que el cliente llega a dar a conocer su inconformidad a la empresa el APS
o el encargado del control de calidad tiene la obligacin de levantar un rechazo al
tcnico o persona responsable, en esta etapa el rechazo es ms detallado y

36

especifico ya que el vehculo ingresara nuevamente al rea de trabajo para ser

corregido la falla o error, ver figura No. 11 y anexo No. 2.

Figura No. 11 Anlisis de trabajo repetido.

De igual manera que en la primera etapa de rechazos cada mes se elabora una
tabla de rechazos acumulada y una grfica (etapa dos) para verificar que tcnico
cuenta con una mayor cantidad de No H2, ver tabla No. 4 y figura No. 12.

37

NO H1 ETAPA 2 DEL MES DE JULIO

Luis
Adonay
Eladio
Vctor
Jorge
Problemas presentados
(lavador)
(aps)
(tcnico) (tcnico) (tcnico)
Auto sucio en carrocera
1
0
0
0
0
Sucio en la tapa de gasolina
1
0
0
0
0
Auto sucio en interiores
1
0
0
0
0
Auto sucio en motor
0
0
0
0
0
Auto sucio en chasis
0
0
0
0
0
Olvidaron colocar los tapetes
0
1
0
0
0
Presin de llantas
0
0
0
1
1
No entrego refacciones usadas
0
0
0
0
1
Ensucio el vehculo
0
0
0
1
1
Tiempo en el servicio
2
1
1
0
1
Piezas sueltas
0
0
0
0
1
Total
5
2
1
2
5
Tabla No. 4 Tabla de No H1 Etapa 2 (anlisis de trabajos repetidos).

NO H1 (ETAPA 2)
LUIS

ADONAY

ELADIO

VICTOR

JORGE

6
5

5
4
3
2

2
1
1
0

Figura No. 12 Grafica de No H1 Etapa 2.

38

Esto con el objetivo de drselos a conocer y poder hablar ms amplia y

especficamente con cada uno de los tcnicos para notificarles el estado de las
insatisfacciones de los clientes, y tomar una medida de prevencin para no seguir
cometiendo dichos errores.

TERCERA FASE LLAMADA CLIENTE SILENCIOSO NO H3.

Esta etapa es la ms peligrosa para la empresa, ya que en esta fase el control de
calidad no dispuso del tiempo suficiente para poder realizar la inspeccin final a
todos los vehculos ya que la demanda de servicios es alta, ocasionando la entrega
del vehculo al cliente sin la inspeccin final, es parecida a la etapa dos, pero con
la diferencia que en esta etapa el cliente no acude a la empresa para manifestar su
insatisfaccin, se queda callado, y prefiere aceptar su vehculo con las anomalas
presentadas.

Esto para la empresa es muy peligroso ya que este tipo de cliente no presento su
inconformidad por el servicio brindado y por consecuencia no regresara a la
empresa para futuros servicios, adems el cliente contara con una mala experiencia
de la empresa y con malas recomendaciones de la misma.

En esta etapa se contacta al cliente por medio de una llamada telefnica por parte
del rea de mercadotecnia, despus de 48 horas de haberse efectuado el servicio,
con la finalidad de conocer la satisfaccin del servicio brindado por la empresa, es
ah donde el cliente tiene la oportunidad de expresar su queja y por ende califica
mal a la empresa dndole una mala calificacin.

Telemarketing se encarga de realizar llamadas a todos los clientes que visitan la

empresa para conocer la satisfaccin del servicio brindado, y se genera un reporte
mensual que da a conocer a la empresa la calificacin de cada uno de los clientes
insatisfechos y las quejas de los mismos, ver tabla No. 5.

39

Razn Social de la Empresa

Fecha de Numero de Numero
y/o Nombre del Cliente/
orden
Telfono de O.R.
Usuario

Cmo califica la
atencin y servicios
recibidos por parte
Nombre
de la agencia
unidad
de la
durante su ultimo
sucursal
servicio o
reparacin en
Chiapas Euromotriz
S. A de C.V,?

ANGEL ALBERTO HUNDA LOPEZ 07/07/2015 9611806257

625427

lcv

COM

10

LUZ OLIVIA VAZQUEZ VELAZQUEZ 15/07/2015 9631066568

625571

lcv

COM

ISAI HERNANDEZ

21/07/2015 9631028724

625666

pasajeros

COM

JOSE RAMON FERNANDEZ

24/07/2015 9637606281

625714

pasajeros

COM

Sr(a) Algn Comentario que desee

realizar

Comenta que sigue con un ruido en la

suspension delantera derecha
Comenta que en el servicio anterior dejaron la
unidad sin un birlo
Comenta que la unidad no se encontraba del
todo limpia
El tiempo de espera fue mas de lo que le
prrometieron

Nombre del
rea
responsable
responsable del NoH1
Culpable?

TECNICO

JORGE

TECNICO

JORGE

TECNICO

LUIS

APS

ADONAY

Tabla No. 5 Tabla de No H1 Etapa 3.

Como se pudo apreciar en la figura anterior se encuentra la calificacin de los

clientes insatisfechos y los comentarios por parte de ellos, no importa si la
calificacin de los clientes es aceptable para NISSAN, pero el cliente cuenta con
una inconformidad en el servicio brindado.

Estos rechazos aun que resultan ser los peligrosos no son muy frecuentes, pero
cuando la ocasin se presenta el motivo de la inconformidad del cliente es dada a
conocer al tcnico que la genero, esto con la intencin de que conozca el error o
negligencia que se gener por parte de l.

Una vez que se realiz el estudio completo se puede detectar los errores ms
comunes y el nivel de tcnico que lo genera, en la empresa se cuenta con una
pirmide de niveles de tcnicos (N-STEP) los cuales se dividen en tres y se
presentan a continuacin, ver figura No. 13.

40

N-STEP 3

N-STEP 2

N-STEP 1

Figura No. 13 Pirmide de tcnicos Nissan (N-STEP).

a) N-STEP 3 (avanzado): este es el tcnico que cuenta con una mayor

experiencia y conocimientos en su rama de trabajo, es un tcnico
especializado en todos los vehculos de la marca Nissan (lcv, pasajeros,
gasolina, disel), especializado en motores, electricidad automotriz, chasis y
suspensin, fuel injection, y es el indicado a detectar fallos en los vehculos
por sus ms amplios conocimientos.

b) N-STEP 2 (medio): este es el tcnico que cuenta con conocimientos medios,

se dedica a realizar trabajos sencillos y comienza a realizar trabajos
complejos o pesados, dependiendo de los conocimientos y de las
capacitaciones a las que haya asistido por parte de la empresa, adems
comienza aprender a detectar fallos en los vehculos.

41

c) N-STEP 1 (principiante o aprendiz): este es el tcnico que comienza a

laborar en la empresa Nissan y se dedica a realizar los trabajos ms sencillos
como es, servicios menores (cambio de aceite, filtros, bujas), cambio de
piezas, regulacin de luces etc. y siempre est en contacto con otros
tcnicos para su aprendizaje y nuevos conocimientos, a espera de
capacitaciones por parte de la empresa para poder escalar de nivel en la
pirmide.

De acuerdo a la herramienta No H1 se logr realizar un conteo de todos los

rechazos realizados a cada tcnico, logrando as identificar qu nivel de tcnico
genera ms y por ende afecta al CSI, ver tabla No. 6.
Nivel de tcnico

Numero de
rechazos

rea

Lavador

11

Lavado

Aps

Aps

Eladio

N-step 3

Mecnico

Vctor

N-step 2

Mecnico

Jorge

N-step 1

12

Mecnico

Tcnico
Luis
Adonay

Tabla No. 6 Tabla acumulada de rechazos.

Como se observ en la tabla anterior y como era de esperarse los tcnicos con
menores conocimientos y experiencia son los que generan mayores rechazos para
la empresa.

Cabe mencionar que en la empresa cuando un tcnico genera muchos No H1 (nivel

uno, dos, tres), el superior inmediato tiene la obligacin de informar al jefe del
departamento de post venta para levantar un acta administrativa haciendo mencin
que el tcnico este generando muchas inconformidades con los clientes, lo cual
afecta directamente a la imagen de la empresa y directamente al CSI de la misma,
esto con la intencin que si el tcnico continua generando ms rechazos por su
parte y la empresa decida despedirlo en cierto momento tiene como respaldar que
el despido es justificado.

42

3.5

MEDIANTE REPORTES IPSOS, ANALIZAR Y ESTABLECER MEJORAS

A LAS REAS CLAVE PARA MEJORAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.

Desde que se inici a realizar el proyecto IPSOS

ha sido la herramienta

indispensable para poder llevarlo a cabo, comenzando en la generacin del

porcentaje del CSI actual con la que cuenta la empresa hasta la comparacin del
CSI con la de los meses anteriores para poder tener una visin ms amplia.

A partir del inicio del proyecto se viene analizando el estado actual de la empresa
logrando identificar las reas que afectan directamente al CSI, durante el proyecto
mediante la herramienta IPSOS se pudo identificar las reas con mayor deficiencia
y que generan un descenso del CSI, obteniendo como resultados tres reas clave:
a) APS.
b) Lavado
c) Taller.

Identificada las reas deficientes el enfoque es mayor para poder combatir y evitar
los errores ms comnmente ocasionados, consiguiendo aumentar la eficiencia de
la mano de obra y aumentar la calidad de los servicios brindados.

Mediante el estudio No H1 se logr identificar algunos de los errores ms comunes

cometidos por los tcnicos, y se consigui identificar el tcnico que ms los genera,
esto con la finalidad de tener un enfoque mayor en ellos y poder evitar que se sigan
cometiendo dichos errores.

Una vez identificado las reas deficientes y conociendo los tcnicos que lo generan
se pueden tomar acciones para poder mejorar en esos aspectos, es una manera
de prevenir errores y disminuirlos, no erradicar por completo porque siempre los
errores se hacen presentes, ya sean voluntarios o involuntarios, pero para la
empresa entre menos errores se cometan en una jornada laborar es mejor y ms
productivo.

A continuacin se podr observar las posibles mejoras que se podran aplicar en la

empresa, con el fin de evitar los errores ms comunes por parte de los tcnicos, ver
tabla No. 7.

43

No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Posibles mejoras

rea a aplicar

Contar con un control de taller

Taller

Contar con dos APS

Taller

Contar con dos lavadores

Lavado

Contar siempre con los insumos necesarios

Lavado y taller

Mayor comunicacin entre ventas y post venta

Agencia

Contar con las herramientas necesarias

Taller

Contar con un mayor stock en refacciones

Refacciones

Contar con un plan de mantenimiento y personal

especializado

Taller y lavado

Contar con un aumento de sueldos o incentivos

Taller y lavado

Capacitaciones

Servicio

Tabla No. 7 Propuestas de mejoras.

A continuacin se describirn cada una de las propuestas de mejora para la

empresa, con la intencin de explicar clara y explcitamente cada una de ellas,
esperando que la empresa tome en cuenta las propuestas y ponga en marcha las
que consideren ser tiles para ellos.

a) Contar con un control de taller.

En la empresa no se cuenta con una persona encargada del control de taller y
control de calidad de las actividades que se realizan en ellas, es de suma
importancia contar con un encargado de estas actividades ya que es vital
monitorear y supervisar las actividades que el cliente solicita para su vehculo.

Una vez contando con una persona encargada del control de taller y de calidad,
al final de cada servicio brindado a los vehculos de los clientes el encargado se
dar a la tarea de supervisar las actividades que se realizaron, y tendr la
obligacin de reportarlo con el jefe inmediato y levantar un rechazo por su
trabajo de mala calidad realizado si esto llegara a suceder, esto con la intencin

44

que el vehculo reciba una inspeccin final de calidad y no sea entregado al

cliente con alguna anomala, logrando la total satisfaccin del cliente y la
correcta calificacin por parte del servicio brindado.

b) Contar con dos APS.

En la empresa se cuenta con un solo Asesor Profesional de Servicio (APS), en
ocasiones cuando la demanda de servicio no es muy alta el APS cuenta con la
capacidad y habilidades necesaria para lidiar con ellos, pero en ocasiones
cuando la demanda de servicio es muy extensa, un solo asesor no es suficiente
para cubrir con la gran demanda, ocasionando que la espera por la recepcin
de los vehculos sea ms prolongado, logrando en algunas ocasiones que el
cliente se moleste por la demora.

Una vez contando con dos asesores profesionales de servicio en la empresa la

atencin en la recepcin de vehculos ser mejor, y cuando la demanda de
servicios en la empresa sea alta el tiempo de espera disminuir o se contara
con las habilidades suficientes para cubrir con la demanda.

c) Contar con dos lavadores.

En la empresa se cuenta con un solo lavador de vehculos el cual se dedica a
cumplir con todos los servicios solicitados, en ocasiones la demanda de lavados
es alta y supera la capacidad de la persona encargada, ocasionando que los
tcnicos tengan que ayudar para poder cumplir con la demanda y por ende la
calidad del servicio de los tcnicos disminuye, adems de generar un retraso en
la entrega de los vehculos.

Una vez contando con dos lavadores en la empresa el trabajo ser dividido entre
dos personas, por lo cual la calidad del servicio brindado ser de mayor calidad
y se podr cumplir con las demandas de servicios, logrando entregar los
vehculos en la hora previamente sealada, alcanzando una total satisfaccin
de los clientes y una calificacin buena por parte de ellos.

45

d) Contar siempre con los insumos necesarios.

En la empresa los insumos son de suma importancia tanto para el rea de
lavado y secado como para el rea de taller, el da lunes de cada semana esta
designado para realizar los pedidos de insumos y poder ordenar todos los
materiales necesarios para realizar un trabajo educado. En ocasiones los
insumos se terminan antes de poder realizar un nuevo pedido, esto
dependiendo de la demanda de servicios.

Se debera contar con un pequeo stock de insumos, as en ocasiones que

estos se lleguen a terminar se pueda contar al menos con una pequea reserva
para poder cubrir la demanda hasta que el momento de realizar un nuevo pedido
llegue.

e) Mayor comunicacin entre ventas y post venta.

La comunicacin es vital para toda empresa, por eso es de suma importancia
que los dos departamentos de la empresa se encuentren siempre en constante
comunicacin, ya que en ocasiones cuando la demanda de trabajo es grande
en la empresa el departamento de post venta se encuentra un poco saturado, y
los agentes de ventas solicitan la ayuda del personal de servicio para realizar
un servicio previo a las unidades que sern entregadas a los nuevos clientes,
generando una mayor saturacin de trabajo para el personal de servicio,
provocando una demora en la entrega de los vehculos.

Con una mayor comunicacin entre departamentos se podrn coordinar para

realizar todos los trabajos en tiempo y forma y poder cumplir con todos los
clientes, teniendo anticipado al rea de servicio que su trabajo ser necesario
para realizarle la previa a un vehculo.

f) Contar con las herramientas necesarias.

En la empresa se cuenta con una gran variedad de herramientas para el
correcto servicio de los tcnicos, pero en ocasiones por el uso cotidiano de las
mismas las herramientas se deterioran y pueden llegar a romperse totalmente,
adems en la empresa se cuenta con una alianza con la marca Renault, es una
marca de vehculos de nuevo ingreso en el mercado, por lo tanto esos vehculos

46

visitan la empresa cuando necesitan un tipo de servicio, pero por el momento

en la agencia no se cuenta con toda la herramienta necesaria para poderle
brindar los servicio solicitados, ocasionando que los tcnicos se retrasen en la
prestacin de los servicios.

Una vez que se cuenta con todas las herramientas necesarias tanto como la
renovacin de la herramienta que se deteriora o rompe, como la de la marca
Renault, se podr brindar con calidad los servicios solicitados y terminarlos en
los tiempos establecidos, logrando as la completa satisfaccin de los clientes.

g) Contar con un mayor stock en refacciones.

Actualmente en la empresa se cuenta con el rea de refacciones el cual se
encarga de mantener siempre con un stock de piezas de las unidades Nissan,
pero en ocasiones los clientes se quejan que en el rea de refacciones no
cuentan con las piezas deseadas, ya que estas piezas son poco demandadas,
por lo cual si el cliente solicita la o las piezas debe de ser sobre pedido y la
demora en llegar las piezas a la agencia es de 8 a 9 das hbiles, logrando en
algunos clientes la inconformidad por no obtener la pieza deseada en el tiempo
deseado.

Si se contara con un stock ms amplio se podran contar con las piezas

necesarias para los clientes, logrando una mayor satisfaccin de ellos y siempre
contar con la visita de ellos cuando necesiten nuevas piezas. Cabe mencionar
que para piezas muy inusuales, de gran costo o de gran tamao, si el cliente lo
solicita si se realizara un pedido especial para ello, ya que no es factible contar
con estas piezas en el almacn.

h) Contar con un plan de mantenimiento y personal especializado.

En la empresa se cuenta con rampas hidrulicas, un compresor de aire, pistolas
neumticas y una hidrolavadora o compresor de agua, el cual actualmente todos
funcionan al cien por ciento, pero se debe contar y programar su mantenimiento
para su correcto funcionamiento.

47

Este plan es con la intencin de prevenir futuras fallas en cualquiera de las

maquinarias que son indispensables para el correcto funcionamiento de la
empresa, adems de contar con un personal altamente calificado para realizar
este tipo de servicio.

i) Sueldos o incentivos.
Una gran herramienta para lograr que los trabajadores de una empresa laboren
de una manera cmoda y agradable es contar con un sueldo que supere al
honesto y justo, contar con esto es importante para ellos ya que es un motivador
especial por lo que los trabajadores laboran, adems para la empresa es una
herramienta para poder exigir a los trabajadores que siempre cumplan con los
objetivos y metas deseadas.

Otra herramienta para lograr que los trabajadores den ms de lo normal es

mediante un tipo de incentivos, ya sea monetario o no, como puede ser:

1. Dinero en efectivo.
2. Un da de descanso.
3. Un horario ms flexible.
4. Algn tipo de regalo.
5. Capacitaciones extras.
6. Eventos deportivos.
7. Eventos recreativos.
8. Reconocimiento.
9. Una felicitacin por parte de sus superiores.

Estos son algunos de los tipos de incentivos que se pueden utilizar en la

empresa para lograr motivar a sus empleados, logrando un mejor desempeo
por parte de ellos, y siempre con la finalidad que si los empleados son motivados
a entregar ms en su trabajo, tanto ellos como la empresa se ven beneficiados.

48

j) Capacitaciones.
Una herramienta de gran ayuda para la empresa son las capacitaciones de los
tcnicos de servicio, esto con la finalidad de ayudarlos a mejorar sus
conocimientos, logrando as poder aumentar la capacidad de cada uno de ellos
y consiguiendo que con las constantes capacitaciones los tcnicos puedan subir
de nivel en la pirmide de tcnicos.

Adems la empresa automotriz Nissan siempre se encuentra en constante

innovacin tecnolgica, por lo tanto los tcnicos de servicio deben de ser
capacitados de esto, adems de proporcionar los nuevos conocimientos y
herramientas que sern utilizados para la reparacin o mantenimientos de estos
nuevos vehculos.

Las capacitaciones son una herramienta de vital importancia para la empresa

ya que son necesarias para siempre mantenerse en la mejora continua, para
seguir siendo competitivo en el mercado automotriz.

3.6 REALIZAR UN NUEVO ESTUDIO CSI (NDICE DE SATISFACCIN AL

CLIENTE) Y DETERMINAR EL NUEVO PORCENTAJE.
Una vez que se present a la empresa las posibles mejoras para cada rea que
demuestra una deficiencia en el estudio CSI, se dedicaron a estudiar y valora cada
una de ellas para poder elegir las que ms les beneficie y convenga.

En el captulo cuatro que son los resultados sern explicados ms ampliamente

cuales fueron las decisiones de la empresa.

Ya que se aplicaron algunas mejoras en las diferentes reas del departamento de

Post Venta se realiza un nuevo estudio CSI como el que se realiz al principio del
proyecto, esto con la intencin de determinar el nuevo porcentaje y verificar si este
ascendi o descendi despus de haber aplicado las mejoras.

A continuacin se puede observar el CSI de los ltimos cuatro meses y comprar

los porcentajes de cada mes, ver figura No. 14.

49

CSI OCTUBRE 2015

Agencia:
Satisfaccin General Oct (10+9):

Agencia

Zona

Nacional

161 Agencia
Indicador

10002Ponderado
Zona
1000 Nacional

100%
95%
90%
85%
80%
75%
70%
65%
60%
55%
50%

44 Indicador Ponderado

Agencia
Zona
Nacional
Indicador Ponderado

Jul
97,4%
97,1%
97,4%
98,6%

Nacional

%
%
Participacin Participacin Indicador
Ponderado
Pasajeros:
LCV:

Zona:

100,0% 96,6%

95,9%

Jul

Ago

Sept

Oct

97,4%

97,8%

98,1%

100,0%

97,1%

96,8%

96,4%

95,9%

97,4%

97,1%

97,0%

96,6%

98,6%

Ago
98,7%

97,8%
96,8%
97,1%
98,7%

98,9%

55,1%

44,9%

Sept
100,0%

Oct

98,1%
96,4%
97,0%
98,9%

Clientes que fueron a servicio en los meses de:

100,0%

100,0%
95,9%
96,6%
100,0%
Oct

Figura No. 14 Incide de Satisfaccin al Cliente del mes de Octubre.

En la grfica anterior se logr apreciar los porcentajes de los ltimos cuatro meses,
desde que se inici la residencia hasta el mes de octubre, ya que el reporte del mes
de noviembre llega a manos de la empresa a mediados del mes de diciembre y por
motivos de tiempo no se podr obtener, esto con la intencin de poder observar el
ascenso o descenso de los CSI entre cada mes una vez aplicada las mejoras a la
empresa.

La empresa hace nfasis y se enfoca en el nivel agencia, por lo tanto en la grfica

siguiente se puede observar ms clara y ampliamente el ascenso del CSI que la
agencia Chesa Nissan Comitn ha tenido en el mes de octubre, ver figura No. 15.

50

AGENCIA
100,5

100

100
99,5
99
98,5

98,1
97,8

98

97,4

97,5
97
96,5
96

Jul

Ago

Sep

Oct

Figura No. 15 Grafica de CSI del mes de Octubre.

Como se apreci en la grfica anterior existe un ascenso del 1.9% entre el mes de
septiembre y el mes octubre, y existe un ascenso del 2.6% entre el mes de julio que
fue cuando se inici la residencia y el mes de octubre que es el ltimo mes que se
pudo obtener los resultados del CSI que IPSOS brinda dado por el tiempo de
entrega de los resultados, por lo tanto el porcentaje del CSI de la agencia en el
mes de octubre es del 100%, logrando una mejora significativa en el ndice de
satisfaccin al cliente, logrando obtener un porcentaje igual que en el mes de Abril,
ver figura No.

GRAFICA ACUMULADA
100,5

100

100

100
99,5

99

98,5

98,6

98,5
97,8

98

98,1

97,4

97,5
97
96,5
96
Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Figura No. 16 Grafica de CSI acumulada.

51

CAPITULO IV
RESULTADOS

52

4.1 RESULTADOS.

Los resultados obtenidos en esta residencia son satisfactorias ya que se pudo

realizar la medicin del CSI con el que contaba la agencia al momento de iniciar la
residencia, y se logr realizar un cambio significativo al termino de ella con la
informacin y a las herramientas que la empresa brindo para poder lograr el
objetivo.

Se identific todas las reas con la que cuenta la empresa Chesa Nissan Comitn,
y mediante un anlisis a los resultados que brinda IPSOS a la empresa se logr
identificar las reas que afectaban directamente con el CSI de la empresa, esto con
ayuda del seguimiento que telemarketing le da a todos los clientes que vistan la
empresa diariamente, esta actividad fue de gran importancia ya que se enfoc un
poco ms en dichas reas con la finalidad de poder incrementar el nivel de
satisfaccin de los clientes para que puedan calificar a la empresa y a sus servicios
con una calificacin aceptable para Nissan.

Una herramienta indispensable para el proyecto fue el anlisis No H1, ya que con
ella se logr identificar los rechazos ms comunes por parte de los tcnicos, los
trabajos ms repetitivos y que nivel de tcnico es el que lo genera, y como era de
esperarse el tcnico con menor capacidad y conocimientos (N-STEP 1) en el rea
es el que genera ms rechazos, esto debido a que es un tcnico de nuevo ingreso
en la empresa y sus conocimientos aun no son lo suficientemente vastos como los
de un tcnico ms especializado y con mayor conocimiento (N-ATEP 2 Y 3).

Con la aplicacin de todas estas herramientas se plante mejoras para cada rea,
con la finalidad de reducir los ndices de rechazos y poder realizar trabajos de mayor
calidad para los clientes que visitan la empresa solicitando algn tipo de servicio.

Planteadas las mejoras, la empresa analizo y decidi cueles de ellas son ms

benficas y factibles para implementarlas, de las diez propuestas planteadas
anteriormente para mejorar las reas, la empresa decido implementar las
siguientes:

53

a) Contratar a una persona dedicada al control de taller y al control de calidad

de las actividades que se realizan en las reas de servicio (taller y lavado),
logrando identificar anomalas en los vehculos antes de ser entregados a
los clientes, y supervisando que los trabajos realizados se efecten con la
mayor calidad, esto con la finalidad de llevar un control de los trabajos y una
inspeccin final de los vehculos para lograr la mayor satisfaccin de los
clientes en los servicios brindados, ver figura No. 17.

Figura No. 17 Contar con un control de taller y calidad.

b) Contratar a una segunda persona para el puesto de APS y as contar con

dos en vez de uno, esto ayudo a la empresa agilizando el proceso de
recepcin y entrega de unidades a los clientes y disminuyendo el tiempo de
espera, adems se tiene una mayor disponibilidad por parte de ellos al
momento de que un cliente desee realizar una cita o desee resolver algn
tipo de duda por un servicio o simplemente conocer el estatus del servicio
que solicito a la empresa.

Una ventaja ms de esta mejora es que dos APS pueden coordinarse para
poder realizar actividades como desayunar, comer, o alguna actividad que
desee realizar, que antes no era posible con uno solo, ver figura No. 18.

54

Figura No. 18 Contar con dos APS en la empresa.

c) Contratar a un segundo lavador de vehculos ayudo en gran medida a poder

cubrir la demanda de este tipo de servicios, ya que la temporada de lluvias
incremento la demanda de lavados, ahora se puede realizar el doble de
trabajos y poder reducir el tiempo de espera de los vehculos para acudir a
su respectivo servicio. Contar con dos lavadores es de gran importancia ya
que la demanda de vehculos Nissan en la regin est en aumento, otro
beneficio de esto es que los tcnicos ya no tienen que acudir a la ayuda para
poder satisfacer la demanda y por ende ya la dedicacin a su trabajo es
mayor logrando un enfoque para poder mejorar la calidad y el tiempo de los
servicios, ver figura No. 19.

Figura No. 19 Contar con dos lavadores en la empresa.

55

d) Se realiz un anlisis de las herramientas necesarias e indispensables para

los tcnicos de servicio, logrando identificar algunas herramientas
deterioradas que se encuentran obsoletas por el continuo y cotidiano uso,
esto con la finalidad de renovar dichas herramientas y as los tcnicos
realicen su trabajo habitual, adems se les otorgo herramientas nuevas para
poder contar con ms de una ya que en ocasiones se necesita utilizar la
misma herramienta al mismo tiempo, logrando aumentar la eficiencia de los
tcnicos al momento de brindar algn tipo de servicios.

Figura No. 20 Contar con nuevas cajas de herramientas.

e) Incentivar a los empleados mediante una premiacin mensual la cual es

llamada y otorgada a los colaboradores wow, esta herramienta es de gran
ayuda ya que se estudia a los empleados y se premia al colaborador ms
eficiente, entusiasta, creativos, competitivos, frugales y el que realiza con
mayor calidad su trabajo, este incentivo consiste en un reconocimiento y
felicitacin por parte de los jefes del departamento, adems de portar con
una gafete de colaborador wow. Este tipo de incentivo ha motivado a los

56

trabajadores a entregar ms de su parte para poder ser reconocido por su

arduo trabajo.

Figura No. 21 Incentivo del colaborador wow.

f) Las capacitaciones a los tcnicos de servicio siempre han sido una

herramienta primordial para la empresa Nissan ya que con ello se logra
aumentar el conocimiento y capacidad de ellos, para poder realizar un
trabajo de mayor calidad y con mayor eficiencia, pero ultimadamente estas
capacitaciones han no han sido realizadas. Gracias a esta propuesta de
mejora la empresa ha retomado la iniciativa de agendar las prximas
capacitaciones para los tcnicos, logrando con esto poder tener la
oportunidad de que los tcnicos con rangos inferiores puedan aumentar sus
conocimientos y poder subir de nivel en la pirmide de tcnicos Nissan,
adems de capacitar a los tcnicos superiores con los conocimientos de las
nuevas tecnologas automotrices Nissan, logrando siempre la mejora
continua.

57

Figura No. 22 Capacitaciones.

Estas mejoras fueron de gran importancia y se ve reflejado en el CSI actual de la

empresa, logrando aumentar el porcentaje de clientes satisfechos por los servicios
brindados, y logrando una mejor calificacin por parte de ellos.

58

4.2 RECOMENDACIONES.

Mantener siempre en buen estado las herramientas de trabajo de los tcnicos y si

la herramienta se rompe o desgasta por el uso cotidiano remplazarlo
inmediatamente ya que estas herramientas son fundamentales para el correcto
trabajo de los tcnicos y mantener siempre la calidad de los servicios brindados.

Siempre continuar con la constante capacitacin de los tcnicos ya que Nissan es

una empresa que siempre se encuentra en una mejora continua, por lo tanto eso
mismo debe de ocurrir con sus tcnicos, logrando as mantenerlos al margen de las
nuevas tecnologas que se presentan, adems de poder aumentar los
conocimientos de cada uno de ellos, logrando brindar un servicio de mayor calidad
para los clientes.

Buscar otras maneras de incentivar a los empleados para lograr siempre la mejora
continua, ya que esta herramienta arrojo resultados favorables para la empresa, de
igual manera los tcnicos y lavadores pudieron lograr mejorar su tiempo y calidad
de servicio.

Siempre contar con todo el personal adecuado para el correcto funcionamiento de

la empresa, es decir, si en algn momento se lograra despedir a una persona o se
presentara su renuncia, de inmediato comenzar con la bsqueda de nuevos
talentos, esto con la finalidad de poder incorporar a un nuevo personal para que la
empresa no se vea afectada y el funcionamiento de la misma sea siempre la mejor.
Siempre tratar de conseguir el mejor ambiente laboral para todos los colaboradores
de la empresa, esto es de gran importancia ya que si se trabaja en un ambiente
sano y de confianza, los empleados podrn desempearse de mejor manera,
logrando un mejor desempeo por parte de ellos y siempre en beneficio de la
empresa.

59

4.3 CONCLUSIN.

La empresa Chesa Nissan sucursal Comitn cuenta con herramientas

indispensables para monitorear su comportamiento y medir los niveles de
satisfaccin de los clientes mes con mes, logrando identificar los meses con
descenso, con esto enfocarse a las reas que lo generan, poder proponer
soluciones y evitar que se cometan los mismos errores.

La correcta administracin y control de todas las reas del departamento de post

venta es de suma importancia para el correcto funcionamiento de la empresa,
logrando realizar los trabajos solicitados por los clientes en tiempo y forma,
alcanzando el objetivo principal de la empresa que es satisfacer al cliente.

Los incentivos que actualmente se practican dentro de la empresa son de gran

importancia ya que los colaboradores se esfuerzan ms en su desempeo laboral
para poder conseguir el aclamado ttulo de colaborador wow, adems de que
siempre se encuentran abiertos a nuevas sugerencias para lograr nuevos tipos de
incentivos.

En el transcurso de la residencia se logr mejorar las reas afectadas en el mes de

julio, y se increment el CSI de cada mes transcurrido hasta la terminacin de la
misma, dejando una gran satisfaccin por parte de la empresa y teniendo siempre
las puertas abiertas para la futuros residentes.

Al haber desarrollado la residencia en la empresa Chesa Nissan ha sido toda una

experiencia, que aporta grandes conocimientos a mi desempeo profesional, por
ser una empresa de talla mundial y se encuentra posicionada entre una de las
mejores, se pudo observar cmo funciona una empresa, adems de ser la primera
experiencia laboral profesionalmente con la que cuenta cada alumno despus de
concluir sus estudios superiores.

60

Es muy satisfactorio saber que la residencia causo impacto en la empresa y que

fue de gran ayuda la estancia en ella, de igual manera los conocimientos adquiridos
fueron vastos y de gran ayuda para mi formacin como profesionista.

En la empresa Chesa Nissan se cuenta con una gran cantidad de profesionistas

que son los encargados de mantener el correcto funcionamiento de la misma, cabe
mencionar que muchos de los profesionistas que laboran da a da en la empresa
son alumnos egresados de mi hermosa casa de estudios, el Instituto Tecnolgico
de Comitn, siendo esto una gran motivacin para contar con grandes aspiraciones
en mi vida como profesionista.

Adems cabe mencionar que se logr cumplir en tiempo y forma los objetivos
previamente establecidos.

61

4.4 BIBLIOGRAFA.

1. Aguilar, J. (2010). La mejora continua. mexico.

2. Deming, E. (S.F.). Calidad total. Editorial Diaz de Santos.
3. E, Adam. (1986). Administracion y operaciones de produccion. N.J: hall.
4. Karl, A. (1998). La excelencia del servicio. mexico.
5. Paz, R. C. (S.F.). Direccion de mercadotecnia.

LINKOGRAFIAS.

1. http://www.ipsos-bimsa.com.mx/loyalty/loyalty.htm.
2. http://www.myhomeoi.com/userfiles/cms/pagina/documento/12_manual_po
st_venta_my_home_(1).pdf.
3. http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/barroeta_n_c/capitulo
2.pdf.
4. http://www.gerenciadigital.com/articulos/posventa.htm#uno.
5. http://www.bajacalifornia.gob.mx/oficialia/doctos/Recomendaciones%20eva
luacion.pdf.
6. http://www.ingenieria.unam.mx/industriales/descargas/documentos/catedra/
estudiodeltrabajo01.pdf.

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ANEXOS

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TRABAJO RECHAZADO!
ANEXO 1. HOJA DE RECHAZO FISICO.
Motivo del rechazo de la inspeccin:

Motivo del rechazo de la inspeccin:

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Esta tarjeta es solo para uso interno. Por favor retrela antes de

Esta tarjeta es solo para uso interno. Por favor retrela antes de

entregar el vehculo al cliente.

entregar el vehculo al cliente.

Inspeccionado por: ______________________________________

Inspeccionado por: ______________________________________

Motivo del rechazo de la inspeccin:

Motivo del rechazo de la inspeccin:

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Esta tarjeta es solo para uso interno. Por favor retrela antes de

Esta tarjeta es solo para uso interno. Por favor retrela antes de

entregar el vehculo al cliente.

entregar el vehculo al cliente.

Inspeccionado por: ______________________________________

Inspeccionado por: ______________________________________

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ANEXO 2. ANALISIS DE TRABAJO REPETIDO

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ANEXO 3. ORDEN DE TRABAJO.

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