Sunteți pe pagina 1din 12

1.

Artai 3 motive care au stat la baza introducerii


managementului n cadrul sectorului public.
Necesitatea modernizarii serviciilor publice provine din faptul ca, la
ora actuala acestea sunt supuse din ce in ce mai mult concurentei,
iar unele dintre rezultatele lor sunt criticabile.
Concurenta se dezvolta odata cu posibilitatea de alegere datorata
liberalizarii care a avut loc in cadrul sectorului public. Ca urmare, serviciile
publice trebuie sa se pozitioneze fata de concurenti si sa obtina adeziunea
celor carora li se adreseaza care pot fii: cetateni, utilizatori sau clienti.

Criza de legitimitate: managementul public reprezinta sistemul de


gestiune dezvoltat in organizatiile a caror legitimitate traditionala a
devenit inoperanta, aceasta se resimte ca in organizatiile private,
atat si in cele publice.
Necesitatea obtinerii unor rezultate cuantificabile si gestionarea
eficienta a resurselor in scopul maximizarii efectelor.

2. Artai 3 avantaje ale introducerii planificrii strategice i


managementului strategic n cadrul instituiilor publice.

Eficienta sportia a sistemelor sociale extinse (colaborarea cu altii,


adesea intersectoriala, pentru a aborda problemele unui public cat
mai larg)
Imbunatatirea legitimitatii organizationale (bagaza pe satisfacerea
principalilor stakeholderi si crearea valorii publice reale la un cost
rezonabil)
Beneficii directe pentru persoanele implicate (construirea unui
capital
uman
si
social,
intarirea
moralului,
indeplinirea
responsabilitatilor la locul de munca, imbunatatirea competentelor,
imbuntatatirea perspectivelor la locul de munca, reducerea
anxietatii).

3. Artai 3 avantaje ale introducerii planificrii strategice i


managementului strategic n cadrul comunitilor locale.

Permite decidentilor sa raspunda mai eficient si mai rapid la nevoile


actuale si viitoare ale statului pe care il administreaza.
Asigura alocarea resurselor limitate (pe baza alocarilor bugetare)
intr-o maniera mai rationala si mai clar orientata spe obiective.

Imbunatateste comunicarea intre toate palierele administratiei unei


comunitati si asigura o coordonare superioara in procesul de
alocare bugetara si de redactare a politicilor publice.

4.Explicai n ce const diferenierea dintre conceptul


planificare strategic i conceptul de management strategic.

de

Planificarea stratetiga presupune alocarea resurselor pentru


activitatiile programate cu scopul de a realiza un set de obiective de
afaceri intr-un mediu extrem de complex. Pe de alta parte,
managementul strategic trateaza gandirea strategica ca fiind un
aspect unviersal al derularii unei afaceri si considera planificarea
strategica ca fiind un instrument in jurul carora pot fii integrate
toate procesele si sistemele de control-bugetare, informare,
compensare, organizare.

7. Enumerati 5 modelele procesului de management strategic


existente in literatura de specialitate si prezentati unul dintre
acestea.
1. Modelul de management strategic al lui Th.Poister, Pitts si Edwards.
2. Modelul de management strategic "holistic" al lui Thomas Plant.
3. Modelul de management strategic romanesc.
4. Modelul de planificare strategica al lui Osborne si Gaebler.
5. Modelul de planificare strategica al lui Olsen si Eadie.
Modelul de management strategic romanesc:
In plan national Dragos Jaliu si Mihail Dumitrescu identifica urmatoarele
elemente ale unui model de management strategic:

Formularea strategiei sau procesul de planificare strategica care


cuprinde urmatorii pasi:

1. Definirea viziunii si misiunii unei organizatii in concordanta cu analiza


mediului intern si extern.
2. Stabilirea obiectivelor strategice.
3. Formularea strategiei sau a planului strategic.

Implementarea planului strategic care presupune implementarea la


nivelul intrgii organizatii si la nivelul fiecarui departament.
Masurarea si evaluarea performantelor.

8. Explicati modelul britanic de management strategic.


In cazul Marii Britanii se poate afirma ca politicienii s-au implicat in
gandirea strategica si au cautat si pregatit cei mai eficienti functionari
publici de rang inalt pentru realizarea strategiilor elaborate de ministri. In
aceasta situatie a fost necesara existenta unui serviciu public care sa
dezvolte lideri care ar putea duce la indeplinire schimbarile strategice
solicitate de politicieni - era necesar ca functionarii publici sa sustina
ministrii in realizarea strategiilor, si nu ca politicienii sa sprijine
functionarii publici in realizarea planurilor strategice elaborate de acestia
din urma. Un exemplu in acest sens a fost infiintarea unei noi agenti
guvernamentale, jobcenter Plus, prin comasarea a doua departamente
guvernamentale si crearea unui serviciu integrat.
9. Explicati modelul american de management strategic
Experienta americana in ceea ce priveste planificarea strategica are la
baza cartea din anul 1992 a cercetatorilor americani Osborne si Gaebler,
"Reinventing Covernment" care a reprezentat un adevarat fenomen
pentru reforma si modernizarea managementului din sectorul public si
punctul de plecare al politicii guvernamentale a administratiei
prezidentiale.
Potrivit lui Joyce, in conformitate cu GPRA, planul strategic al unei agentii
federale trebuia sa acopere o perioada de cel putin 5 ani, sa fie revizut la
fiecare 3 ani.
Cel tarziu pana in 1997, agentiile federale trebuiau sa pregateasca si sa
prezinte primul lor plan strategic, urmand ca ulterior, in 2000 si 2003,
planurile sa fie revizuite. Astfel, primele doua runde de elaborare a
planurilor strategice a avut loc in timpul Administratiei Clinton, fiind
elaborate sub influenta GPRA, iar a treia runda a aparut in timpul
Administratie Bush.

Ca atare, GPRA a oferit managerilor agentiilor federale responsabilitatea


pentru pregatirea si elaborarea planurilor strategice, iar politicienilor le-a
conferit un rol de supraveghere al procesului de planificare strategica.
In concluzie, experienta statelor unite pare sa fii pozitionat planificarea
strategica ca un instrument de management care solicita existenta unui
mediu politic corect si conectarea subtila la procesul politic.
10. Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al
orasului Vancuver.
Vancuver a elaborat o strategie care dupa aproximare ar trebui sa fie
indeplinita in 2028,In primul rand acesta s-a axat pe viziunea
comunitatii,valori
cheie
ale
orasului,misiunea
orasului,viziunea
organizationala,principii operationale,angajamente strategice. n ceea ce
privete cele ase angajamente strategice, asumate prin intermediul
noului planul strategic, trebuie spus c scopul acestora este acela de a
sublinia acele aspecte pe care comunitatea i reprezentanii guvernrii
locale le-au au identificat ca avnd nevoie de o atenie concentrat i de
efort pentru a realiza viziunea comunitii i a ndeplini misiunea a
oraului. Modul n care sunt formulate i construite aceste angajamente
strategice evideniaz i atenia acordat de autoriti procesului de
formulare i de implementare a acestor angajamente, precum i efortului
de stabili anumite standarde de performan n realizare lor. De
asemenea, n cazul oraului Vancouver, se poate observa ca activitatea
de management strategic se desfoar ntr-un mod integrat, planul
strategic al oraului aflndu-se n strns legtur cu Obiectivele anuale
ale Consiliului Municipal, Planul de buget bienal al oraului i Rapoartele
anuale privind dezvoltarea economic i dezvoltarea comunitii.
11. Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al
orasului Ottawa.
Experiena oraului Ottawa este destul de complex n ceea ce prive te efortul de
planificare i management strategic. Acest efort a fost nceput n anul 2001, iar ulterior
planurile strategice elaborate au fost revizuite din patru n patru ani pentru a rspunde
obiectivelor, intereselor i cerinelor noului Consiliu Municipal investit n func ie.
Procesul de planificare strategic al oraului cuprinde patru etape:

Elaborarea planului strategic - care presupune parcurgerea urmtoarelor


-

etape:
definirea viziunii strategice, a prioritilor i obiectivelor stabilite pe de ctre Consiliul

aflat n exerciiu,
identificarea iniiativelor strategice i a resurselor necesare,
dezvoltarea planurilor de performan pentru msurarea rezultatelor obinute,

-desfurarea de consultri publice pentru a obine informaiile necesare stabilirii priorit ilor
strategice,
-asigurarea c prioritile strategice stabilite pentru serviciile publice ale oraului (Poli ie,
Servicii de asisten medical i social, Infrastructur, etc.) corespund priorit ilor stabilite de
ctre Consiliul.
Executarea sau implementarea planului strategic presupune:
-implementarea iniiativelor strategice (servicii i programe cheie) n
vederea realizrii prioritilor stabilite de Consiliu,
-asigurarea ca planurile departamentelor i direciilor sunt n concordant
cu prioritile stabilite de Consiliu,
adoptarea deciziilor cu privire la alocarea resurselor necesare pentru realizarea
prioritilor.
Monitorizarea i raportarea presupune:
-colectarea rezultatelor privind performana i compararea acestora cu indicatori
-furnizarea de rapoarte Consiliului Municipal i Comisiilor de Specialitate pentru
informarea acestora cu privire la rezultatele nregistrate
-desfurarea unor revizuiri regulate ale strategiilor
-analizarea i comunicarea public a rezultatelor
Evaluarea i adaptarea presupune:
-analiza faptului c ipotezele care stau la baza Planului Strategic al Oraului sunt inca
valide
-adaptarea la oportunitile i noile probleme care apar
- revizuirea prioritilor pe termen mediu i actualizarea Planului Strategic al Oraului, dac
este necesar.
12. Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al
orasului Barcelona.

Primul plan strategic al Barcelonei a fost publicat n anul 1990, efortul de planificare ncepnd
nc din anul 1987.
-n prezent Barcelona se afl n procesul de implementare al celui de al doilea plan strategic
(Strategic Metropolitan Plan of Barcelona PEMB 2020), pregtirea acestui plan debutnd la
nceputul anului 2009 i finalizndu-se la sfritul anului 2010.
-n ceea ce privete procesul de elaborare a acestui plan, precum i procesul de consultare i
implicare a publicului, trebuie spus c planul a fost elaborat pe baza eforturilor unui
Comitet de Prospectare a Planului i a 17 sub-comitete , care au analizat principalele domenii
economice pe parcursul a 50 de ntlniri la care au luat parte peste 220 de antreprenori i exper i
(manageri, academicieni, oameni de tiin, jurnaliti, ageni economici, etc.)
-O prim etap a acestui plan strategic const n analiza contextului economic, politic, social i
global pe baza cruia planul este elaborat i urmeaz a fi implementat.
-PEMB a fost elaborat n contextul actualei crize economice i financiare globale , ceea ce a
impus o schimbare categoric a viziunii i a strategiilor dezvoltate.
-n cazul Barcelonei, autoritile si-au concentrat mai mult atenia asupra coninutului,
principiilor i modului de implementare al planului strategic i mai pu in pe aspectele ce
in de corelarea acestui plan cu resursele bugetare existente la nivelul metropolei.

13. Explicati caracteristicile modelului de planificare strategica al


orasului Londra.
Planul Strategic Londonez (The London Plan) a fost adoptat de ctre Autoritatea Marii
Londre n anul 2003 i reprezint cel de al treilea plan strategic pentru Londra
Planul Londonez reprezint:
-planul strategic general pentru Londra, care stabilete cadrul integrat de dezvoltare
economic, social, de mediu i transpor tal oraului, n urmtorii20-25 de ani;
-documentul care reunete aspectele de ordin geografic i spaial ale altor strategii
stabilite de ctre Primar

-cadrul pentru dezvoltarea i utilizarea terenurilor n Londra, care face legtura cu


mbuntirea infrastructurii(mai ales de transport)
-contextul mai larg al politicii strategice la nivelul ntregului ora, n care burgurile
londoneze ar trebui s-i stabileasc politicile detaliate de planificare local;
-cadrul de politic pentru deciziile proprii ale primarului
-o parte esenial ce ine de asigurarea unei dezvoltri durabile, a unei economii sntoase.

14. Explicati 5 principii care trebuie luate in considerare in


procesul de management strategic la nivelul sectorului public.
Aceste principii se bazeaz pe luarea n considerare a unor aspecte i elemente esen iale
pentru procesul de management strategic ce in de:
(1) definirea clar a scopului efortului de planificare;
(2)de implicarea i participarea celor interesai n procesul de planificare;
(3)de modul de abordare al acestui proces;
(4)de existena unei legturi ntre procesul de management i planificare strategic i
procesele de msurarea i evaluarea performanei; i
(5)de stabilirea unei legturi strnse ntre procesul de management strategic i cel de alocare a
resurselor existente i de stabilire a planurile bugetare anuale sau multianuale ale unei
comuniti.

15. Explicati 3 roluri ale stakeholderilor in procesul de planificare


strategica in sectorul public.

n primul rnd, putem meniona aici faptul c ignorarea intereselor i a informaiilor de inute
de ctre stakeholderi poate avea consecin e dezastruoase asupra activit ii unei organiza ii din
sectorul public.
Stakeholderii au un rol important i n evaluarea i ntrirea fezabilit ii
aciunilor politice, mai ales cnd acestea au ca scop articularea i realizarea
binelui comun.
Evident c nu pot fi satisfcute interesele tuturor stakeholderilor i nu to i ace tia pot fi implica i
sau luai n considerare n procesul de planificare strategic. De aceea este important de
menionat faptul c alegerea referitoare la stabilirea stakeholderilor care au rol cheie n acest
proces este una eminamente politic, cu consecin e etice i care implic judec i de valoare,
precum i utilizarea unor proceduri juridice, ra ionale i bazate pe legitimitate.

Luarea n considerare i analiza stakeholderilor este important deoarece ace tia pot avea o
contribuie covritoare la crearea valorii publice prin impactul i influen a pe care o au
asupra funciilor i activitilor specifice managementului strategic.
Practic procesele de management strategic care cuprind i un numr rezonabil de analize
corespunztoare ale stakeholderilor au mai multe anse de succes, concretizat n ndeplinirea
mandatelor i a misiunii organizaie ii crearea valorii publice.

16. Explicati doua tehnici de analiza a stakeholderilor si aratati in


ce etapa a procesului strategic se folosesc.
I .Tehnici privind elaborarea, revizuirea i adoptarea propunerilor strategice
Aceastcategorie se refer la analizele suplimentare care sunt necesare pentru definirea acelor
propuneri care pot obine suportul necesar n procesul de formulare i adoptare al acestora i
putem identifica aici trei tehnici de identificare i analiz a stakeholderilor i anume:

Matricea privind suportul versus opozi ia stakeholderilor


Tehnica privind jucarea rolurilor stakeholderilor
Matricea atractivitate politic versus capacitatea stakeholderilo

II.Tehnici de implementarea a politicilor


Aceste doua tehnici se folosesc in etapa de Organizare a participrii la procesul management
strategic.

17. Explicati in ce consta Mapa strategica si City Balanced


Scorecard.
- mapa Strategic este o reprezentare vizual a prioritilor i obiectivelor strategice ale
oraului.
Mapa Strategic a oraului cuprinde urmtoarele elemente cheie:
o
o
o
o
o
o

Obiective de dezvoltare durabil pe termen lung


Viziunea Consiliului
Elemente constitutive
Prioriti strategice
Obiective Strategice
Initiative strategice

- sistemul de Balance Scorecard este folosit pentru msurarea realizrilor privind obiectivele
identificate. Sistemul de Balanced Scorecard al oraului susine i suplimenteaz Mapa
Strategic cu msurile i indicatorii de performan stabilii prin acestea. Aceste msuri de
performan au rolul de a oferi precizie asupra modului n care va fi realizat progresul ob inut
prin punerea n practic a strategiei. Aceti indicatori stabilesc nivelul ateptat de performan,
care permite strategiei s fie aplicat mai departe.

18. Formulati 5 aspecte critice sau deficiente ale procesului de


management strategic la nivel local in Romania.

Legtura deficitar dintre politicile publice i planificarea financiar;


Nivelul slab al calitii deliberrilor de politici publice;
Predominana deciziilor luate ad-hoc;
Indisponibilitatea informaiilor privind performana;
Deficiene n organizarea funciei de politici publice i a Centrului Guvernului.

19. Formulati un obiectiv general si 3 obiective specifice SMART ce


decurg din acesta pentru o comunitate locala.
Obiectiv general : Cresterea atractivitatii orasului din punct de vedere turistic
Obiective specifice :
1
2

Cresterea cu 30 % a locurilor de cazare pana in anul 2020,in orasul x.


Modernizarea a 50% din infrastructura turistica pana in anul 2025, in Romania.

Modernizarea a 25% din infrastructura edilitara a orasului.

20. Formulati un obiectiv general si 3 obiective specifice SMART ce decurg din acesta
pentru o instittie publica
Obiectiv general : Eradicarea fraudelor;
Obiective specifice:
1 Diminuarea cu 20% a faptelor de coruptie culturale pana in anul 2020, in Romania;
2 Diminuarea cu 30% a fradudelor la nivelul cultural pana in anul 2020, in Romania;
3 Cresterea investitilor cu 25% in vederea finantarii organizatiilor cultural din

Romania pana in anul 2020;

21. Formulati 3 puncte forte ale unei localitati sau ale unei instituii publice

Existenta terenurilor agricole fertile;


Diversitatea si bogatia din punct de vedere al culturii si al istoriei Romaniei.
Multitudinea obiectivelor cultural specifice pe teritoriul national.
Existent unei echipe de management unite.

22. Formulati 3 puncte slabe ale unei localitati sau ale unei instituii publice

Scaderea numarului de biblioteci cu 6% din anul 2007 pana in 2011 si a caminelor


culturale cu 80%.
Starea de degradare avansata in care se afla multe cladiri si monumente nationale. Din
cauza aceasta, turistii isi indreapta atentia catre alte obiective.
Lipsa interesului fata de cultura si din partea autoritatilor central, prin neacordarea fondurilor
necesare pentru ca institutiile specifice sa-si desfasoare activitatea corespunzator.

23. Formulati 3 oportunitati ale unei localitati sau ale unei instituii publice

Potential turistic neexploatat;


Posibilitatea atragerii de fonduri europene pt dezvoltarea agriculturii;

Forta de munca disponibila care poate fi atrasa de domeniul agricol.

24. Formulati 3 amenintari ale unei localitati sau ale unei instituii publice

Nr redus de subventii din bugetul statului;


Nivel scazut al veniturilor populatiei;

Migratia generatiei spre alte zone din tara sau strainatate.

25. Aratati care sunt elementele unui plan de actiune pentru o strategie de dezvoltare
locala

Planul de aciune cuprinde lista activitilor prin care se poate realiza implementarea
proiectelor sectoriale descrise n politicile/programele de dezvoltare, pornind de la
probleme i ajungnd la operaionalizarea tehnic i fizic a proiectelor, prin urmtorii
opt pai (Baros, 1991):

Identificarea problemelor din domeniile pe care le abordeaz programelor de


dezvoltare;
Identificarea instituiilor responsabile pentru rezolvarea acestor probleme;
Stabilirea obiectivelor, care trebuie sa fie realiste, delimitate n timp i spaiu si
cuantificabile;
Modul de utilizare a forelor/resurselor existente;
Identificarea proiectelor prin care pot fi atinse obiectivele precizate,
Analiza opiunilor de implementare;
Stabilirea prioritilor;

Operaionalizarea proiectelor (proiect tehnic, proiect financiar, execuie, etc.)