Frum

ALL THAT JAZZ: TRS

APLICAES DO CONCEITO
DE IMPROVISAO
ORGANIZACIONAL
Miguel Pina e Cunha
Professor do Departamento de Gesto da Faculdade de Economia
da Universidade Nova de Lisboa.
E-mail: mpc@fe.unl.pt

RESUMO
A improvisao constitui um tema emergente na rea de organizaes e de gesto. Este tpico surgiu
associado metfora do jazz mas, pelo alargamento da base de trabalho terica e emprica, foi adquirindo
proeminncia na literatura e um progressivo valor instrumental. Este artigo discute as implicaes do estudo
do jazz para a gesto, explorando, por um lado, as ligaes entre esse estilo musical e o mundo das
organizaes e, por outro, as implicaes do conceito de improvisao para trs reas da atividade
organizacional: uma rea interna (estrutura), uma externa (turbulncia ambiental) e uma de articulao entre o
interior e o exterior (gesto da mudana).

ABSTRACT
The theme of improvisation constitutes an emerging topic in the field of management and organizations. The
concept entered organization studies in association with the jazz metaphor but, due to the growing number
of empirical studies, it is acquiring an increasing level of prominence and instrumental value. This article
discusses the relationship between jazz music and management studies. It starts with an exploration of the
relationship between jazz and organizing and then focuses on the central element of jazz, i.e. improvisation.
The implications of the concept of improvisation are then discussed, with the emphasis given to internal
(structure), external (turbulence), and interface (organizational change) issues.

PALAVRAS-CHAVE
Jazz, improvisao, estrutura, estruturas mnimas, turbulncia.

KEY WORDS
Jazz, improvisation, structures, minimal structures, turbulence.

36

RAE - Revista de Administrao de Empresas Jul./Set. 2002

RAE
v. 42 v.42n. 3 n.
3Jul./Set.
2002
SoPaulo,
p. 36-42

INTRODUO
Tema emergente na teoria de organizaes e gesto, a
improvisao refere-se, basicamente, contrao do planejamento e da execuo, compreenso da ao medida que ela vai tendo lugar e capacidade de executar um
movimento de antecipao ou reao sem o benefcio de
reflexo prvia. A improvisao tem conquistado, aos
poucos, um lugar relevante na literatura organizacional,
medida que as caractersticas das paisagens competitivas
em que se movem as empresas contemporneas vo adquirindo contornos que obrigam a repensar as j
estabelecidas idias de gesto. Como tal, alguns investigadores vo deslocando seu interesse para reas que propiciam novas interpretaes da vida organizacional. A
improvisao uma dessas reas, e sua introduo tem
possibilitado uma nova leitura de processos to relevantes como os de estruturao, inovao e criatividade. Dada
a familiaridade de muitos dos investigadores com manifestaes de comportamento improvisado no campo das
artes, no surpreende que tenham procurado retirar ensinamentos desses campos para, depois, os transferirem para
o domnio da gesto.
Uma das fontes de inspirao para o estudo da improvisao organizacional, porventura a fonte principal
(Cunha et al., 1999), o jazz. Este artigo discute as implicaes do estudo do jazz para a anlise das organizaes. Para esse efeito, o texto estrutura-se da seguinte
forma: em primeiro lugar so exploradas as ligaes entre
o jazz e o mundo das organizaes; em seguida propese uma anlise das implicaes do conceito de improvisao para trs reas da atividade organizacional: uma
rea interna (estrutura), uma externa (turbulncia ambiental) e uma de articulao entre o interior e o exterior
(gesto da mudana).

ALL THAT JAZZ: JAZZ E ORGANIZAO

O campo da improvisao organizacional fortemente devedor da metfora do jazz. Esta dvida natural, dada,
por um lado, a visibilidade do estilo enquanto forma artstica, e, por outro, a salincia da improvisao enquanto
caracterstica distintiva do jazz. Entretanto, outras fontes
de inspirao serviram para desenvolver a teoria da improvisao organizacional. Crossan e Sorrenti (1997), por
exemplo, analisaram a relevncia da commedia dellarte,
gnero de teatro improvisado surgido na Europa no sculo XVI. O tema da improvisao penetrou, portanto, na
teoria organizacional por via metafrica. Nada de novo,
se pensarmos na profuso das imagens da organizao
que tm sido usadas para assentir uma mais profunda compreenso da complexidade organizacional. Dadas as vantagens dessa forma de abordagem como defende Weick
(1999), para se compreender as organizaes, deve-se

RAE RAE
2002,
v. 42- Revista
n. 3de Administrao
Jul./Set. 2002
de Empresas/FGV-EAESP, So Paulo, Brasil.

Frum

All that jazz: trs aplicaes do conceito de improvisao organizacional

estudar outra coisa qualquer no surpreende o recurso

metfora do jazz como fonte de inspirao para o estudo
da improvisao organizacional. imagem das organizaes como orquestras sinfnicas segue-se, portanto, a
das organizaes como bandas de jazz.
No jazz, a improvisao refere-se simultaneidade dos
trabalhos de composio e execuo. Ou seja, a improvisao diz respeito concretizao de um ato performativo
sem o benefcio de um planejamento anterior. A distino do jazz, e sua beleza, decorrem da unicidade de cada
performance, isto , do fato de a forma que a interpretao vai assumir ser decidida pelos msicos de modo no
planejado, embora balizada nas convenes do estilo e,
bem entendido, na estrutura de cada composio. bvio que as organizaes formais e complexas no so plenamente equiparveis a grupos de jazz, mas no parece
ser menos verdadeiro o fato de algumas das exigncias
dos novos ambientes competitivos obrigarem um nmero crescente de organizaes a atuarem como bandas de
jazz, que vo descobrindo seu caminho medida que lidam com uma gama diversa e complexa de assuntos apenas parcialmente antecipveis.

IMPROVISAO TEM

CONQUISTADO, AOS POUCOS,

UM LUGAR RELEVANTE NA
LITERATURA ORGANIZACIONAL.
O que fascina no caso desse estilo o fato de a msica, que ao no iniciado parece surgir da ausncia de uma
estrutura, ser na realidade um processo criativo moldado
por elementos estruturais significativos. A improvisao
do jazz no , com efeito, destituda de estrutura. Tal como
discutido por Hatch (1999) e por Kamoche e Cunha
(2001), essa msica oferece uma combinao nica de
estrutura e liberdade que pode-se revelar preciosa para
alcanar um novo entendimento sobre a essncia da estrutura organizacional. nesse sentido que se deve considerar relevante a proposta de Weick (1992) de tomar a
banda de jazz como um prottipo organizacional. Ou que
podem ser consideradas como ultrapassando o domnio
do metafrico as lies que Barrett (1998) transfere do
jazz para as organizaes. Como afirma esse autor, existem fortes semelhanas entre jazzista e o profissional da
gesto: ambos precisam encontrar novas respostas em sua
rea de atividade e ambos o fazem sem o benefcio de um
guio nem certezas quanto qualidade das solues encontradas. Nesse sentido, e passando da analogia prescrio, Barrett (1998) apresenta um conjunto de implicaes do jazz para a prtica da gesto que se baseiam no
pressuposto de que as funes do gestor e do jazzista en-

37

Frum

cerram algumas semelhanas. Estas incluiriam a necessidade de buscar constantemente novas solues sem o benefcio de planos ou cursos de ao pr-determinados,
sendo poucas as certezas quanto aos resultados provveis
das aes levadas a cabo. As conseqncias de suas aes
desenrolam-se e vo sendo analisadas e compreendidas
simultaneamente, sendo direcionadas para uma audincia especfica, que pode ser constituda por apreciadores
de jazz ou, no caso dos gestores, pelos membros da organizao, acionistas, clientes ou qualquer outra parte interessada.

QUE FASCINA NO JAZZ

O FATO DE A MSICA SER NA

REALIDADE UM PROCESSO CRIATIVO
MOLDADO POR ELEMENTOS
ESTRUTURAIS SIGNIFICATIVOS.
Dessas semelhanas, Barrett (1998) extrai um conjunto
de concluses para a ao gestionria, incluindo as seguintes:
Estimular a competncia provocativa, destinada a instigar a busca de comportamentos inovadores.
Considerar o erro como fonte de aprendizagem.
Estimular a alternncia da atuao dos membros organizacionais nos papis de solistas e apoiantes, de
modo a potencializar tanto o trabalho em equipe
quanto a expresso das capacidades individuais.
Distribuir a liderana, fazendo desta uma funo coletiva e no uma exclusividade individual.
As implicaes sugeridas por Barrett (1998) para a
prtica convergem, no essencial, com as sugestes apresentadas por outros autores. Dois exemplos:
Tambm Weick (1999), reproduzido neste mesmo
nmero da RAE, defende as vantagens de uma esttica da imperfeio. A idia de esttica da imperfeio
pode ser associada noo das organizaes como
espaos de aprendizagem e de explorao de novas
vias de atuao. Essa busca ativa da explorao de
caminhos desconhecidos implica, inevitavelmente, na
considerao do erro como aspecto normal da prtica
organizacional.
A idia do jazz como forma de democratizao e partilha da liderana recorrente. Todavia, essa representao, deliberada na idia do jazz como prtica
colaborativa em estado puro, pode ser mais uma fantasia romanceada que um retrato fiel da realidade
(Kamoche et al., 2002a).

38

Explora-se a seguir a possibilidade dessas e outras implicaes do jazz para as organizaes terem por base
aquilo que aqui se designa como estruturas mnimas.

APLICAO 1: ESTRUTURAS MNIMAS

A emergncia do modelo improvisacional tem menos
a ver com a mera explorao de novas metforas do que
com a necessidade de encontrar modos de atuao mais
adaptados s exigncias de um mundo organizacional em
mudana. Um dos estmulos para a emergncia da improvisao, por acaso um dos mais importantes, decorre da
insatisfao com a concepo de estrutura que tem prevalecido de forma duradoura. Os tericos da organizao
desde h muito tm-se preocupado com o problema da
estrutura e com a forma profunda como as estruturas influenciam o comportamento das (e nas) organizaes. So
bem conhecidos os esforos de autores como Burns e
Stalker (1961), que introduziram a dicotomia que distingue estruturas orgnicas e mecanicistas. Com tal contribuio, esses autores procuraram ajudar a identificar a
quantidade certa de estrutura, especificando os formatos estruturais mais adequados para um determinado tipo
de ambiente.
As novas investigaes sobre a improvisao organizacional vm ilustrando, contudo, o fato de a escolha de
uma posio no contnuo orgnico-mecanicista no ser
uma inevitabilidade. De fato, um estudo emprico de
Brown e Eisenhardt (1997) levou as autoras a conclurem
que as firmas de sucesso, na amostra por elas estudada,
pareciam combinar de uma forma integrada elementos
da estrutura orgnica com outros tipicamente mecanicistas.
Nessas organizaes, alguns aspectos como prioridades, reunies e responsabilidades eram claramente
estruturados, ao passo que elementos importantes de flexibilidade eram introduzidos pelos elevados nveis de
comunicao e pela possibilidade de improvisar o desenvolvimento de novos produtos. Para captar a essncia
desse sistema de trabalho, Brown e Eisenhardt (1997)
criaram o conceito de semi-estruturas. No mesmo sentido, o modelo improvisacional de desenvolvimento de
novos produtos proposto por Kamoche e Cunha (2001)
identifica um conjunto de elementos estruturais claramente
especificados das dimenses tcnica e social, as quais
servem para facilitar a ao inovadora em vez de a constrangerem. A essa estrutura, foi atribuda a designao de
estrutura mnima. Na mesma linha, Barrett (1998) sugeriu a necessidade de estruturas mnimas inegociveis, tacitamente aceitas e sem necessidade de articulao constante. Todas essas sugestes, no fundo, indiciam uma tendncia no sentido de um esforo de sntese entre elementos freqentemente tidos como opostos. A necessidade
de aprendizagem exploratria e utilitria (March, 1991) e
a dana entre modelizao sistemtica e aproveitamen-

RAE v. 42 n. 3 Jul./Set. 2002

to de oportunidades ou solues fortuitas no desenvolvimento dos processos organizativos constituem exemplos

adicionais dessa viso dialtica (Clegg et al., 2002), a qual
sugere novas possibilidades de entendimento das realidades organizacionais, para l das tradicionais dicotomias
(e.g. diferenciao versus integrao, organicismo versus mecanicismo, inovao versus rotina).
No jazz, o tema tem um papel fundamental na manuteno do foco dos msicos, ao mesmo tempo em que
lhes permite a flexibilidade necessria para improvisar
sobre as estruturas harmnica, meldica e rtmica. essa
sntese entre liberdade e controle que torna as estruturas
musicais do jazz to apelativas para o mundo das organizaes. A dificuldade com que se confrontam os investigadores e os gestores refere-se identificao dos equivalentes organizacionais da estrutura mnima. Vrias possibilidades tm sido avanadas mas nenhuma pode ainda
ser tomada como definitiva. Vises, misses ou prottipos de produtos constituem possibilidades dignas de meno. Esses diferentes elementos podem, alis, combinarse em uma filosofia de estruturao que envolva aspectos
organizativos, culturais, tecnolgicos, sistemas de informao e controle capazes de guiar sem limitar a autonomia das contribuies individuais. A investigao
emprica recente parece ilustrar as vantagens de uma filosofia de estruturao mnima. Por exemplo, Cunha (no
prelo) ilustra como a combinao entre estruturas mnimas, uma liderana de baixo relevo pouco interventiva
e uma cultura de alto relevo ativamente gerida
podem proporcionar as condies necessrias para a combinao de coordenao organizacional e autonomia individual em uma empresa conhecimento-intensiva. Em
outro trabalho emprico, Faia-Correia e Cunha (2002) estudaram dois casos de greenfielding na rea do tele-atendimento bancrio em Portugal. Embora se tratasse de duas
iniciativas da mesma organizao e assentadas na mesma
tecnologia, uma delas, mais prxima da filosofia de estruturao mnima, proporcionou um nvel elevado de
participao e criou lugar para o surgimento de um design
emergente. No segundo caso, tratou-se de um processo
conduzido de uma forma top down e liderado por uma
equipe de consultores externos. No foi criado espao para
a participao dos membros da organizao, nem a componente emergente da organizao foi respeitada. Em resultado possivelmente relacionado com essas duas lgicas de atuao, a primeira iniciativa resultou em um caso
de sucesso com uma lgica organizacional capacitadora
(Adler e Borys, 1996), ao passo que o segundo originou
uma lgica coerciva que poder ter contribudo para o
fracasso do projeto - alis, j abandonado.
Formas de atuao no mbito de filosofias de estruturao mnima parecem, portanto, ser capazes de focar a
ateno nos aspectos realmente importantes do trabalho,
permitindo aos membros da organizao a introduo de
variaes no mbito das zonas de manobra definidas pela

RAE v. 42 n. 3 Jul./Set. 2002

Frum

All that jazz: trs aplicaes do conceito de improvisao organizacional

estrutura mnima. Assim, os indivduos so convidados a

fazer aquilo que no est vedado, ao invs de fazerem o
que explicitamente permitido. Essa margem de autonomia parece ser da maior importncia para organizaes
que pretendam aumentar sua capacidade de resposta aos
desenvolvimentos ocorridos no ambiente. De acordo com
Hedberg et al. (1976), esses tipos de estrutura so cruciais
para o reforo da capacidade de resposta a problemas futuros, graas implementao de processos dinmicos e
equilibrados. Uma tal necessidade de manter alguma forma de estruturao mnima parece ser particularmente

EMERGNCIA DO MODELO

IMPROVISACIONAL VEM
DA NECESSIDADE DE SE
ENCONTRAR MODOS DE
ATUAO MAIS ADAPTADOS
S EXIGNCIAS DE UM MUNDO
ORGANIZACIONAL EM MUDANA.
importante quando as pessoas e as organizaes enfrentam situaes de forte turbulncia com potencial de risco
elevado. Um estudo de Weick (1993) ilustrou como a ao
improvisada ajudou a salvar vidas em um trgico incndio
nas florestas de Montana, nos Estados Unidos. Na seqncia do colapso de toda a ordem organizacional e do sistema
de papis que constituam a estrutura formal, a ao improvisada de um dos bombeiros (que consistiu em atear
um fogo para criar uma zona de proteo contra a frente do
incndio cada vez mais prxima), salvou-lhe a vida. O caso
de outros dois bombeiros, relatado no mesmo texto, ilustra
como, em momentos de crise, os blocos estruturais bsicos
(competncia, criatividade, confiana, comunicao e liderana) podem adquirir uma importncia no habitual,
proporcionando um substituto mnimo, mas eventualmente eficaz, da estrutura em momentos de crise.

APLICAO 2: GESTO DA MUDANA

De acordo com as teorias e os modelos tradicionais,
a gesto da mudana era compreendida como um processo de interveno deliberado, guiado pelo topo da
organizao e colocado em prtica para conduzir a organizao de um estado para outro. Tal quadro conceitual produziu inmeras possibilidades de interveno,
dos modelos de desenvolvimento organizacional aos
processos de reengenharia.

39

Frum

O fato de muitos desses modelos, com alguma freqncia, no realizarem suas intenes, no criou oposio sua defesa continuada. As falhas eram atribudas a
duas razes principais: (1) a resistncia mudana dos
membros da organizao, ou (2) uma deficiente implementao do modelo. A verdade que, graas aos estudos conduzidos no mbito da improvisao e, em sentido
mais amplo, dos processos emergentes nas organizaes,
uma nova viso do processo de mudana foi ganhando
lugar. Essa viso foi explanada com maior detalhe em
outros locais (e.g. Weick, 2000), pelo que aqui apenas se
apresentam suas linhas gerais. Por emergncia, entendemse os efeitos, a um nvel superior, da mirade de interaes que em contnuo vo multiplicando-se aos nveis
inferiores de um sistema organizacional.
A concepo da mudana organizacional como um processo com uma face planejada e outra emergente apoiada
por toda uma corrente de investigao que vem demonstrando a necessidade de criar margem de manobra para que
as diversas partes do sistema respondam aos desafios com
os quais vo sendo confrontados localmente, de uma forma imprevista a nvel central. Os trabalhos de Miner et al.
(2001), de Orlikowski (1996) e de Brown e Eisenhardt
(1997) so demonstrativos da importncia da acumulao
de pequenas mudanas, muitas das quais inesperadas, para
a capacidade de renovao organizacional.
Essa nova perspectiva, ao ilustrar a importncia e os
impactos profundos, mas sutis, das micro-aes, constitui uma rea privilegiada para os investigadores da improvisao organizacional. Com efeito, muitos dos comportamentos que contribuem para a evoluo da organizao, por transformao incremental, so improvisaes destinadas a resolver problemas locais. Os efeitos
acumulados de tais aes, individualmente pouco signi-

ficativas, podem ser profundos, conforme sugerido por

Morgan e Zohar (2001).
importante notar que a mudana emergente, por
definio, no pode ser planejada nem gerida em um sentido restrito. Pode, sim, ser usada para facilitar e apoiar o
aumento da adaptabilidade da organizao e, por conseguinte, a capacidade de transformao do sistema. O Quadro 1 apresenta algumas caractersticas da mudana emergente, particularmente vantagens e inconvenientes a ela
associados. Note-se, assim, que a mudana emergente cria
disponibilidade para a mudana planejada pelo fato de
fazer da mudana um processo organizacional corrente,
que deve ser vivido sem dramaticidade. A acumulao
de pequenas transformaes, todavia, lenta, o que significa que esse tipo de mudana pode no ser suficiente
para responder a desafios que exijam mobilizao rpida.
Por essa razo, trata-se de uma forma de atuao mais
apropriada para a explorao de oportunidades do que
para a resposta a ameaas: as oportunidades podem ser
aproveitadas por meio de experimentao vagarosa, mas
muitas ameaas exigem respostas vigorosas. A mudana
emergente revela-se sensvel s especificidades locais:
valoriza o contexto. Tende, no entanto, a limitar sua atuao cultura e tecnologia vigentes, no questionando o
status quo cultural e tecnolgico. Por vezes, as organizaes necessitam de transformaes mais profundas, as
quais no podem ser conseguidas pela via emergente. A
mudana emergente cria, como se discutiu, espao para a
improvisao. No obstante, isso pode revelar-se insuficiente para responder s transformaes dos concorrentes. Ela satisfaz as necessidades de autonomia, controle e
expresso individual, mas revela-se mais difusa do que
focalizada, o que pode no ser adequado ao prosseguimento de uma determinada inteno estratgica. Propor-

Quadro 1 Vantagens e inconvenientes da mudana emergente

Vantagens

Inconvenientes/riscos

Cria disponibilidade para a mudana planejada.

Sua acumulao lenta, adaptativa, requer aprendizagem.

Facilita a adeso aos bons resultados da

mudana planejada.

mais apropriada para a explorao de oportunidades do

que para a resposta a ameaas.

sensvel s especificidades locais, contextuais.

Limita-se cultura e tecnologia existentes no

questionando o status quo cultural e tecnolgico.

Cria espao para a improvisao.

Pode revelar-se insuficiente para responder s

transformaes dos concorrentes.

Satisfaz as necessidades de autonomia, controle

e expresso individual.

mais difusa do que focalizada.

Proporciona feedback imediato.

Ocorre mais ao nvel das operaes do que da estratgia.

Facilita a aprendizagem organizacional.

Seus efeitos passam freqentemente despercebidos.

Baseado em Weick (2000) e retirado de Cunha e Rego (2002)

40

RAE v. 42 n. 3 Jul./Set. 2002

ciona feedback imediato, o que tende a ser positivo em

uma perspectiva de ao individual. No entanto, ocorre
mais ao nvel das operaes que da estratgia, o que pode
estimular cursos de ao individuais pouco integrados com
o esforo do coletivo. Por fim, facilita a aprendizagem
organizacional, mas seus efeitos passam freqentemente
despercebidos.
Por essas razes, a mudana organizacional, em uma
perspectiva mais global, deve ser entendida como envolvendo uma face planejada e outra emergente. O mrito
da investigao sobre improvisao o de ter contribudo para sublinhar a inevitabilidade e a relevncia da faceta
emergente da mudana organizacional. Recorrendo, mais
uma vez, analogia com o jazz, a escolha inicial do repertrio no permite a antecipao do resultado final nem
do caminho para alcan-lo: se o caminho faz-se caminhando, a mudana produz-se mudando.

Frum

All that jazz: trs aplicaes do conceito de improvisao organizacional

tendimento partilhado, a partir da qual so exploradas

possibilidades de inovao sem perda de um referencial
comum, decorrente da existncia de um conjunto de elementos de coordenao.
As indstrias de elevada turbulncia tm-se revelado
um terreno frtil para o estudo da improvisao. Os trabalhos de Kathleen Eisenhardt (e.g. Eisenhardt e Tabrizi,
1995; Brown e Eisenhardt, 1997) sobre a indstria de
computadores, ambiente competitivo de alta velocidade,
mostram quo importante pode ser a capacidade de improvisao para lidar com as dificuldades da adaptao
organizacional.

A SNTESE ENTRE LIBERDADE

E CONTROLE QUE TORNA AS

ESTRUTURAS MUSICAIS DO

APLICAO 3: GERINDO EM UM MUNDO

TURBULENTO
As necessidades de adaptao organizacional tornam
claras as dificuldades com que se confrontam os gestores
contemporneos. Por um lado, continua a ser-lhes pedido
o alcance de nveis elevados de eficincia; por outro, solhes exigidas capacidades de inovao e de adaptao
suficientes para acompanhar os nveis de mudana no
ambiente. Os modelos de gesto firmados nos pressupostos de previsibilidade, da capacidade de antecipao e de
estabilidade deram lugar busca de modelos capazes de
oferecer um entendimento mais dinmico da relao entre as organizaes e seus ambientes.
A inspirao e a busca de analogias para a criao
desses modelos tm ocorrido em diversos quadrantes.
Bonabeau e Meyer (2001), por exemplo, procuraramnas nas formas de auto-organizao dos insetos sociais
como as formigas. Outros autores direcionaram seus
esforos para as teorias da complexidade (e.g. Cunha et
al., 2001b). Outros, ainda, buscaram compreender como
o jazz oferece estruturas capazes de lidar com a incerteza ambiental. Em sua anlise de atuaes de jazz improvisado, Bastien e Hostager (1988) verificaram serem
estas caracterizadas por nveis elevados de incerteza. Os
msicos lidavam com tal incerteza por via da criao de
estruturas flexveis e facilitadoras da inovao. De sua
investigao avultou a noo de centrao. A centrao pode ser caracterizada como um processo coletivo
no qual a inovao parte de um centro que consiste em
uma compreenso partilhada, a partir da qual os atores
sociais determinam o modo de adotar novas idias, de
introduzir variaes e de, incrementalmente, explorar
novos e desconhecidos ambientes de trabalho. Mais uma
vez, essa estratgia possibilitada pela existncia de uma
estrutura mnima, capaz de criar uma plataforma de en-

RAE v. 42 n. 3 Jul./Set. 2002

JAZZ TO APELATIVAS PARA

O MUNDO DAS ORGANIZAES.
O trabalho de Moorman e Miner (1998) sobre o desenvolvimento de novos produtos em ambientes turbulentos ilustra, uma vez mais, as vantagens da improvisao. As autoras verificaram que a turbulncia aumenta a
incidncia de improvisao, a qual influencia a eficcia
do design, embora no, neste caso, a eficcia no mercado. Esse trabalho aponta, ainda, que, quando a turbulncia atinge nveis elevados, os efeitos da improvisao tornam-se menos positivos. Esta ltima concluso particularmente importante na medida em que ilustra o fato de a
improvisao no ser uma nova panacia organizacional,
capaz de resolver todo e qualquer problema. Pelo contrrio, tratando-se de respostas voluntrias mas no planejadas, os riscos desse tipo de abordagem so evidentes, incluindo a possibilidade de respostas reativas e desarticuladas de qualquer inteno estratgica. Uma investigao
adicional de Miner et al. (2001) sustenta esse dado, mostrando que a improvisao pode ajudar ou no a resolver
os problemas organizacionais.

DISCUSSO FINAL
Por ser um tema recente, o estudo da improvisao
encontra-se ainda em uma fase embrionria, o que no
exclui a existncia de um conjunto de trabalhos meritrios,
incluindo os compilados por Kamoche et al. (2002b). O
presente artigo relacionou o florescimento acadmico do
conceito de improvisao com a metfora do jazz, mas
procurou ir alm disso. Com esse fim, foram discutidas
as implicaes da improvisao para trs reas de gesto:

41

Frum

uma interna (estrutura organizacional), uma externa (turbulncia ambiental) e uma de articulao entre o interior
e o exterior (gesto da mudana).
Mais do que apresentar prescries ou fazer uma
reviso exaustiva da literatura, este trabalho procurou
estimular a curiosidade do leitor para a explorao das
implicaes do jazz para a gesto de empresas. Mais
que uma metfora interessante, foi aqui defendido que
a improvisao proporciona um conjunto de idias facilitadoras de um pensamento organizacional capaz de
ultrapassar as dicotomias tradicionais da gesto. Mais
que um espao de compromisso entre estrutura e autonomia, a improvisao representa a possibilidade de

alcance de nveis elevados de estrutura e autonomia.

Tal possibilidade, alm de estimulante no plano terico, reveste-se de implicaes prticas relevantes. A
leitura da improvisao insere-a no mbito da criao
de um quadro mental baseado no conceito de emergncia (Cunha et al. 2001a). Um tal quadro, cujos contornos comeam a ser explorados em temticas diversas, incluindo a estratgia (Eisenhardt e Sull, 2000) e
o empreendedorismo (Baker et al., no prelo), poder
proporcionar uma contribuio importante para a criao de um pensamento de gesto adequado aos desafios
com os quais se confrontam as organizaes contemporneas.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ADLER, P.S., BORYS, B. Two types of bureaucracy:
enabling and coercive. Administrative Science Quarterly,
v. 41, p. 61-89, 1996.
BAKER, T., MINER, A. S., EESLEY, D. T. Improvising firms:
bricolage, account giving and improvisational
competencies in the founding process. Research Policy,
no prelo.
BARRET, F. J. Coda: creativity and improvisation in
organizations - implications for organizational learning.
Organization Science, v. 9, p. 605-622, 1998.
BASTIEN, D. T., HOSTAGER, T. J. Jazz as a process of
organizational innovation. Communication Research,
v. 15, p, 582-602, 1988.
BONABEAU, E., MEYER, C. Swarm intelligence: a whole
new way to think about business. Harvard Business
Review, p. 107-114, May, 2001.
BROWN, S. L., EISENHARDT, K. M. The art of continuous
change: linking complexity theory and time-paced
evolution in relentlessly shifting organizations.
Administrative Science Quarterly, v. 42, p. 1-34, 1997.

CUNHA, M. P., CUNHA, J. V., KAMOCHE, K. The age of

emergence: toward a new managerial mindset. SAMAdvanced Management Journal, v. 66, n. 3, p. 25-29,
2001a.
CUNHA, M. P., FONSECA, J. M., GONALVES, F. (Eds.)
Empresas, caos e complexidade: gerindo beira de um
ataque de nervos. Lisboa: RH Editora, 2001b.
CUNHA, M. P., REGO, A. As duas faces da mudana
organizacional: planeada e emergente. Faculdade de
Economia, Universidade Nova de Lisboa, 2002. Working
paper.
EISENHARDT, K. M., SULL, D. N. Strategy as simple rules.
Harvard Business Review, v. 79, n. 1, p. 107-116, 2001.
EISENHARDT, K. M., TABRIZI, B. N. Accelerating adaptive
processes: product innovation in the global computer
industry. Administrative Science Quarterly, v. 40, p. 84110, 1995.

BURNS, T., STALKER, G. M. The management of

innovation. London : Tavistock, 1961.

FAIA-CORREIA, M., CUNHA, M. P. Can less be more?

Minimal structuring, identity, and learning around IT.
Comunicao apresentada na Third European Conference
on Organizational Knowledge, Learning and Capabilities,
Atenas, Grcia, 5-6 Abril, 2002.

CLEGG, S. R., CUNHA, J. V., CUNHA, M. P.

Management paradoxes: a relational view. Human
Relations , v. 55, 2002.

HATCH, M. J. Exploring the empty spaces of organizing:

how improvisational jazz helps redescribe organizational
structure. Organization Studies, v. 20, p. 75-100, 1999.

CROSSAN, M. M., SORRENTI, M. Making sense of

improvisation. Advances in Strategic Management, v.
14, p. 155-180, 1997.
CUNHA, M. P. The best place to be: managing
control and employee loyalty in a knowledgeintensive company. Journal of Applied Behavioral
Science , no prelo.
CUNHA, M. P., CUNHA, J. V., KAMOCHE, K.
Organizational improvisation: what, when, how and
why. International Journal of Management Reviews, v.
1, p. 299-341, 1999.

42

HEDBERG, B. L. T., NYSTROM, P. C., STARBUCK, W. H.

Camping on seesaws: prescriptions for self-designing
organizations. Administrative Science Quarterly, v. 21, p.
41-65, 1976.
KAMOCHE, K., CUNHA, M. P. Minimal structures: from
jazz improvisation to product innovation. Organization
Studies, v. 22, 2001.
KAMOCHE, K., CUNHA, M. P., CUNHA, J. V. Towards a
theory of organizational improvisation: looking beyond
the jazz metaphor. Paper submetido a publicao, 2002a.

KAMOCHE, K., CUNHA, M. P., CUNHA, J. V. (Eds.)

Organizational improvisation . London : Routledge,
2002b.

MARCH, J. G. Exploration and exploitation in

organizational life. Organization Science, v. 2, p. 7187, 1991.

MINER, A. S., BASSOFF, P., MOORMAN, C.

Organizational improvisation and learning: a field study.
Administrative Science Quarterly, v. 46, p. 304-337,
2001.

MOORMAN, C., MINER, A. The convergence between

planning and execution: improvisation in new product
development. Journal of Marketing, v. 62, p. 1-20, 1998.

MORGAN, G., ZOHAR, A. Atingindo a mudana

quntica: incrementalmente!! A arte do uso de
alavancas poderosas de mudana. In: CUNHA, M. P.,
FONSECA, J. M., GONALVES, F. (Eds.) Empresas, caos
e complexidade: gerindo beira de um ataque de
nervos. Lisboa: RH Editora, 2001, p. 183-203.

ORLIKOWSKI, W. J. Improvising organizational

transformation over time: a situated change perspective.
Information Systems Research, v. 7, p. 63-92, 1996.
WEICK, K. E. Agenda setting in organizational behavior.
Journal of Management Inquiry, v. 1, p. 304-321, 1992.
WEICK, K. E. The collapse of sensemaking in
organizations: the Mann Gulch disaster. Administrative
Science Quarterly, v. 38, p. 628-652, 1993.
WEICK, K. E. The aesthetic of imperfection in orchestras
and organizations. Comportamento Organizacional e
Gesto, v. 5, p. 5-22, 1999.

WEICK, K. E. Emergent change as a universal in

organizations. In: BEER, M., NOHRIA, N. (Eds.) Breaking
the code of change. Boston: Harvard Business School
Press, 2000, p. 223-241.

RAE v. 42 n. 3 Jul./Set. 2002