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ADMINISTRACIN DE LA
ESTRUCTURA Y LOS SISTEMAS

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Los captulos anteriores han esbozado algunas de las diferencias entre la posicin preceptiva y
la posicin descriptiva para la esrrntegia, En este captulo se analizar la fonna en que la
estructura y los sistemas de la organizacin encajan en cada una de estos enfoques. En pocas
palabras, las posiciones preceptivas afinnan que la estructura y los sistemas constituyen la parte
central para la aplicacin de las estrategias. Una vez que se ha diseado y planificado una
estrategia fonnalmente,o que se ha analizado cul usar, la responsabilidad delestratega consiste
en usar los instrumentos de la estructura y los sistemas para ponerla en prctica. Es decir, la
estructura viene despus de la estrategia.
Los enfoques descriptivos adoptan una posicin diferente. stas afirman, como se
anal izar con detenimiento en los siguientes captulos, que diferentes tipos de estructuras
desembocarn en diversos tipos de procesos estratgicos. El tipo de proceso que se podra
cnccnrrar en una pequea empresa es muy diferente ni que se verla en una burocracia grande.
En un caso extremo, la concepcin descriptiva dice que la estrategia viene despus de la
estructura.
Claro est, como Mintzberg explic en su ensayo .. La creacin anfstica de la estrategia"
del captulo cinco, la estrategia camina sobre dos pies: uno deliberado y otro emergente. De
igual manera. en los siguientes captulos se ver que la estructura y la estrategia sirven para
caminar. igual que los pies: uno siempre avanza y sigue! al orro. Es decir, en ocasiones, la
estructura s sigue a la estrategia, cuando la organizacin puede realizar su estrategia en for
ma deliberada. En otras ocasiones, la estrategia sigue a la estructura, por ejemplo cuando una
organizacin innovadora, sin cohesin, muestra cierta propensin a crear estrategias emergen
tes. Otras veces, la organizacin puede cambiar. con el paso del tiempo, de un tipo de estructura
a otro, creando un proceso estratgico diferente cuando ello ocurre.
Si bien el enfoque preceptivo y el descriptivo presuponen relaciones contrarias en cuanto
a In causo y el efecto. entre la esinnegia y In estructura. los principios bsicos de la estructura
y los sistemas son los mismos para los dos enfoques. De ahf que en este captulo se analicen
los puntos bsicos de la estructura de las organizaciones y la forma en que se aplican a la
estrategia. Asimismo. se analizarn los sistemas de control de las organizaciones y su relacin
con la estrategia.

PUNTOS BSICOS DE LA ESTRUCTURA

Y LOS SISTEMAS
Al final de este captulo se presenta un largo ensayo de Mnrzberg que aborda la estructura y
los sistemas con gran detalle. Su punto fundamental es que los gerentes pueden optar por los
diversos elementos que estn a su disposicin para tratar de disear y crear organizaciones.
Mintzberg llama "parmetros de diseo" a estos elementos. Aqu, se presentar un anticipo de
su anfis.
La estructura y el diseo organizacional cuenta con tres elementos importantes. El primero
es la designacin de las relaciones formales de dependencia, inclusive la cantidad de niveles que
tiene o debera tener la jerarqua, y la cantidad de personas que supervisarn los gerentes. El
segundo es la agrupacin -<le personas en departamentos y de departamentos en la organizacin entera. Estos dos elementos.juntos, se suelen conocer como estructura, El tercer elemento
es el diseo de sistemas a efecto de garantizar que los departamentos se comuniquen y
coordinen con eficacia, as como para que integren sus esfuerzos.' En el caso de los estrategas,
el segundo elemento, la agrupacin, y el tercero, los sistemas, son los ms importantes.

Las estructuras bsicas

Como sca'lala Min12bcrg en su ensayo, en realidad slo existen dos opciones para formar grupos.
La funci6n es la primera y comprende los medios (tcnicas y actividades) que emplean las
personas de la organizacin para efectuar sus tareas, La agrupacin en este tenor produce una
ronna funcional pura; la estructura conocida que contiene departamentos que se basan en las
actividades. Minberg ofrece el ejemplo de un centro cultural que cuenta con departamentos
de finanzas, operaciones, relaciones pblicas, taquilla y mantenimiento/estacionamiento.
La segunda manera de agrupar para formar unidades es con base en el mercado, lo que
significa que las unidades se concentran en los clientes. los productos o los servicios finales
especficos. El resultado es la forma divisional pura. El ejemplo de Mintzbcrg es la Oficina de
Correos de Canad, con unidades que primero se agrupan en cuatro regiones (Atlntico,
Quebec. Ontario y Occidente), cada una de las cuales se concentra en un mercado geogrfico.

En las organizaciones grandes, muchas veces es necesario combinar la agrupacin de

ftmciooes y la de mercados. La necesidad de la escala podra requerir que algunas unidades se
agrupen con base en la funcin, mientras que otras unidades dentro de. la misma organizacin
se agruparan por mercado. sta es la forma hbrida y un ejemplo seria la empresa dversifcada,
con un numeroso personal jurdico y varias lneas de actividades. Lo ms conveniente sea agrupar
'al pclSOll3I jurdico en una unidad grande en la oficina matriz, aunque las lneas de actividades estn
agrupadas por divisiones, cada una de las cuales se dirige a un mercado diferente.
El ocro tipo bsico de estructura de la organizacin se conoce como la forma de matriz. sta
U11Dbibt combina la agrupacin por funcioocs y por mercados, pero de manera muy diferente a la
estructura hbrida. En pocas palabras, as como la blbrida agrupa las unidades por funciones y por
mercados en diferentes reas de una organizacin, la de matriz sobrepone las estructuras de las
funciones y de los productos. Es decir, cualquier persona que labore en una matriz trabaja. en
forma simultnea. en una unidad funcional y en una unidad de mercado; por ejemplo. un
ingeniero especializado en el diseo de motores en una compaa de automviles. tambin
puede ser asignado a un proyecto para disear un nuevo auto deportivo de alto rendimiento.

Los mecanismos de coordinacin2

La agrupacin de personas para formar unidades no es sino uno de los aspectos del diseo
organizacional. Las personas y las unidades se tienen que comunicar unas con otras y tienen

147
o por cerr

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SECCIN DOS:
F\INDAONY
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

que coordinar e integrar sus esfuerzos. En pocas palabras. se deben vincular entre sf. Estos
vnculos deben ser en dos sentidos. Los vnculos verticales se encargan de la coordinacin
ascendente y descendente en la jerarqua, mientras que los vnculos horizontales propician la
coordinacin entre unidades, dentro del mismo nivel jerrquico.
LOS MECANISMOS PARA LA COORDINACIN VERTICAL. Conforme una empresa va te-

niendo la necesidad de coordinar y controlar, en sentido vertical, tendr a su disposicin cuatro

mecanismos, cada vez ms poderosas. El ms sencillo es la referencia jerrquica, en cuyo
caso los problemas se envan de un nivel de la organizacin a otro ms alto. Este mecanismo
no tiene gran capacidad porque no tardara en abrumar a las personas que se encuentran en
los niveles ms altos. Adems requiere mucho tiempo para resolver los problemas. Si los problemas de coordinacin son recurrentes. la organizacin puede elaborar reglas y planes para
atacarlos. Esto es mucho ms rpido, puesto que slo es necesario consultar la reglas para encontrar lineamientos, en caso que la situacin sea ordinaria. Los planes tambin pueden servir
para coordinar, con eficacia. las actividades de grandes cantidades de personas, con slo hacer
que stas se refieran a los lineamientos de un plan y los sigan. Si los gerentes siguen abrumados
por el trabajo. la organizacin puede sumar puestos o niveles a Jajerarqula. As pues, si un
gerente est abrumado con los problemas de, por decir algo, cincuenta subordinados, puede
colocar a cinco personas en un estrato ms bajo que el suyo en la jerarqua, con otras diez
personas dependiendo de cada uno de ellos; su tramo de control se reduce de cincuenta a cinco.
Por ltimo, las organizaciones pueden mejorar la eficiencia de su coordinacin sumando
sistemas verticales de informacin. En Jugar de sumar referencias, reglas o personas, la
orgnnizacin mejora su capacidad para hacer llegar la infonnocin a las personas que toman
las decisiones.
LOS MECANISMOS PARA LA COORDINACIN HORIZONTAL. Las organizaciones tambin deben suprimir barreras y facilitar la comunicacin y la coordinacin de diversas
unidades dentro del mismo nivel jerrquico. La manera ms directa de lograrlo es mediante
el papeleo, es decir, los conocidos memorandos e informes escritos. Otra manera de unir a
las unidades es mediante el contacto directo: o sea. las reuniones personales de los elementos
qu se deben coordinar. Estos mtodos tienen ciertas fallas. Aunque el papeleo sea eficiente,
es un mecanismo de comunicacin bastante dbil. 1 Las personas que reciben los memorandos
podran ignorarlos sin problema o interpretarlos equivocadamente. El contacto directo es justo
lo contrario: puede ser muy enriquecedor (es ms difcil ignorar a alguien que ofrece un
mensaje frente a frente), pero puede resultar ineficiente si hay que coordinar a muchas
personas o unidades.
Cuando se deban coordinar dos unidades, a lo largo del tiempo, pero en fonna limitada,
la organizacin puede recurrir a los roles vinculantes. t.te serla el caso cuando alguien es el
responsable de coordinar varios departamentos, en cuestiones de inters permanente para todos
ellos. Si se requiere coordinar varias unidades, las personas que fungen de nexo se tienen que
reunir como grupo. Si la coordinacin se requiere para un tiempo limitado, los miembros de
cada unidad se pueden reunir en forma de equipo de trabajo; es decir, un comit que s61o
existe durante un plazo de tiempo especfico. Si los grupos necesitan una coordinacin de
carcter ms o menos permanente, pueden recurrir a un lnregrador de tiempo completo o
hacer que su personal vinculante se rena en forma de equipo o comit permanente, Por regla
general. los integradores de tiempo completo tienen nombramientos como gerente de producto,
gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marea, Por ejemplo, un gerente de marca
coordinara todas las funciones de la mercadotecnia que se refieren a su marca: ventas,
distribucin y publicidad. Los equipos para proyectos son grupos permanentes compuestos por
personas que vinculan a los departamentos involucrudos. Los equipos representan el mecanismo de coordinacin de mayor capacidad y permiten que los miembros de las unidades
funcionales tengan trato directo entre si, de manera permanente, para abordar asuntos relacionados con su proyecto.

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LOS SISTEMAS DE CONTROL ORGANIZACIONAL

En el captulo uno se vio que las estrategias caben dentro de un continuo que va de deliberadas

a emergentes. Como se ver en los siguientes captulos. los gerentes deben optar por el control
que usarn en cada uno de estos procesos estratgicos. En el extremo de las deliberadas, se debe
decidir cmo controlar la implantacin de la estrategia pretendida. Mientras tanto, la decisin
se refiere a la forma de controlar las premisas para la creacin de las estrategias. En el extremo
de las emergentes, la decisin se refiere a cmo permitir que surjan las estrategias ms
adaptables. Los gerentes tienen tres opciones bsicas para controlar la orgnnzacln, dependiendo del tipo de proceso estratgico y del tipo de organizacin.

Controlar la burocracia
Como seala Mintzberg en su ensayo, en este captulo, los gerentes pueden optar por controlar
sus acciones o sus productos. Los sistemas de planificacin de las acciones especifican la
conducta por adelantado y esperan obtener los resultados deseados. Por ejemplo, una compaa
de seguros podra establecer un procedimiento formal para el papeleo que debern seguir sus
agentes para presentar una reclamacin. Los sistemas de control de los resultados especifican
los resultados deseados y son indiferentes a las conductas necesarias para alcanzar dichos
resultados. Por ejemplo. una empresa fabril puede tener un objetivo en cuanto al porcentaje de
defectos en una partida de produccin, pero deja en manos del personal de las plantas decidir
la fonna en que se alcanzarn dichas metas. Estos dos ejemplos hablan de cont.rolar la
burocracia, usando mtodos de estandarizacin. como reglas, polticas y especificaciones.
bien para regular la conducta, bien para evaluar los resultados.
El control de la burocracia suele adoptar la forma de los sistemas de control administra
tiv<r es decir, una constelacin de cuatro tcnicas: los presupuestos, que se usan para
especificar la asignacin de los recursos financieros; los Informes estadlstlcos, que usan los
gerentes para supervisar y evaluar los resultados que no son financieros; la evaluacin de los
resultados, que consta de diversas tcnicas (por ejemplo, la administracin por objetivos), para
evaluar a las personas o a las unidades de la organizacin; y los procedimientos estlindar de
operaciones. las conocidas reglas y reglamentos que especifican la actuacin correcta en el
trabajo.
El control de la burocracio es comn en organizaciones mecnicas. forma que Mintzberg
describe con detalle en los ensayos de este captulo. Su uso es casi seguro en casos cuando una
organizacin pretende seguir uno estrategia planificada. Asimismo. es comn en casos cuando
no existen fuerzas externas que puedan ayudar a controlar la organizacin. La mayor parte de
las dependencias de gobierno serian un buen ejemplo. Pero incluso la planta fabril podra usarlo
para alcanzar objetivos que no sean financieros, por ejemplo el porcemaje de defectos. Una
variante del control de la burocracia se podra usar tambin para el proceso de influencia. Los
gerentes, en lugar de aplicar los controles directamente a sus empleados, usan procesos
burocrticos para seleccionar o ascender a las personas que muestran simpata por los procesos que los gerentes prefieren usar.

Control del mercado

Un C&!O especial del control de los resultados serio el control del mercado. ste requiere de
un mecanismo de precios, de la competencia entre las organizaciones en ese mercado y
de relaciones viables de intercambio entre las organizaciones y sus cliemes. Cuando existen
estas condiciones, es posible evaluar a una organizacin en cuanto a la aceptacin de sus
productos por parte del mercado. La medidas tpicas seran las ventas, la participacin del
mercado y la utilidad.
M ale a p,rol!!QICIO po

149
el,,

3U

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SECCIN DOS:
FUNDAONY
FORMAON DE 1..A
ESTRATEGIA

Este tipo de control de la organizacin es comn y adecuado para las organizaciones

diversificadas. Por ejemplo, una compaa con tres divisiones, cada una de las cuales se ocupa
de una actividad diferente, podra establecer metas de venias. participacin de mercado y resultados de utilidades diferentes para cada divisin, buscando de hecho estandarizar sus
resultados por medio de medidas financieras.
En el caso del control del mercado, las oficinas centrales de la organizacin se preocupan.
principalmente. por los resultados de las divisiones y no por los mtodos usados para lograrlos.
Esto significa que. dentro de cada divisin, los gerentes gozaran de libertad para controlar la
burocracia, de la manera antes descrita, o recurriran al control de clanes.

Control de clanes
Controlar a los clanes significa usar la cultura. las creencias, las tradiciones, los valores y los
compromisos para garantizar que las personas de una organizacin trabajen unidas, de la forma
deseada y en las cosas deseadas. Como en el caso del control del mercado, el control del clan
slo se puede usar si se satisfacen cienos requisitos. Cuando menos, los empleados deben
compartir valores y confiar unos en otros.

EL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES

La base de todo lo que se ha escrito en este captulo es la idea de que una serie de factores se
deben reunir, de alguna manera. para que la oranizacin logre realizar una estnuegia efic:iz.
El ensayo de Waterman, Pctcrs y Phillips, "El esquema de las siete eses" analiza ms cerca los
factores que se deben combinar y equilibrar. Sealan siete factores interrelacionados.
Los dos primeros, la estrategia y la estructura, han sido los puntos de apoyo del
razonamiento estratgico desde hace muchos decenios, como se habr notado con claridad en
los captulos anteriores. El tercero, los sistemas, as como la estructura, ha sido cubierto en este
captulo. El estilo es et cuarto elemento, y Waterman y sus compaeros, al parecer, lo comparan
con In forma en que los directivos de una organizacin tienden a tomar decisiones. Gran parte
del contenido del captulo dos de este libro aborda su expl.icacin.
Las habilidades, el quinto elemento del marco de las siete eses, tambin se han mencionado en este libro. Las habilidades son todo aquello que constituye la competencia distintiva
de una empresa, concepto que se analiz en los captulos tres y cuatro. Waterman, Pctcrs y
Phillips tambin reconocen la importancia que cienen las personas. convirtiendo con ello al
personal en el sexto elemento. Argumentan que contar con buen personal y formarlo, es un
punto de crtica importancia para la eficacia de la organizacin. El lrimo elemento del marco
son las metas de orden superior, que Peters y Waterman han renombrado como los "valores
compartidos" en su libro/n Search ofExcellence. Se trata de ta cultura de la empresa. de aquello
que permite el control del clan.
El punto medular que postulan estos autores es que, en el caso de estos siete elementos,
no existe una jerarqua implcita ni explcita. Los siete se deben equilibrar al mismo tiempo.
Gran parte de las explicaciones de la efectividad de las organizaciones se ha centrado en la
relacin entre la estrategia y la estructura: Debe la estrategia seguir a la estructura o debe la
estructura seguir a la estrategia1 Wacerman, Peters y Phillips sostienen que este debate es
demasiado limitado. Los gerentes deben analizar estos dos factores juntos. al mismo tiempo
que los sistemas, el estilo, las habilidades, el personal y los valores compartidos. Todos deben
encajar bien para que una organizacin pueda triunfar.

LAS ESTRUCTURAS, LAS FUERZAS Y LAS

FORMAS DE LAS ORGANIZACIONES EFECTIVAS

El ensayo de Mintzberg: "Estructuras. fuerzas y formas de las organizaciones efectivas" re loma

el tema del ajuste. Primero identiflca las muchas piezas que, en ltima instancia, deben encajar
bien. Entre ellas, las partes de la organizacin son muy lrnponames: el vrtice estratgico (la
alta direccin), la lnea intermedia (los mandos medios), el centro operativo (los operadores
directos). la tecnoestructura (las personas que disean los procesos laborales). el personal de
apoyo (quienes brindan apoyo indlrecro) y la ideologa (que muchas personas llaman cuhurn).
Despus presenta una explicacin de las seis formas de coordinar las acciones de la
organizacin. La primera, y ,quiz la ms antigua. es el ajuste recproco, en cuyo caso las
personas que realizan una misma tarea se comunican directamerue entre s, con objelO de poder
terminar las cosas. Otra posicin clsica serla la supervisin directa, en cuyo caso un jefe indica
a su subalterno lo que debe hacer. Los otros cuatro mecanismos para coordinar son iodos una
forma de estandarizar las actividades. El primero consiste en estandarizar los procesos laborales, fenmeno bien conocido en las grandes burocracias. El segundo consiste en estandarizar
los productos. por ejemplo las medidas de los resultados financieros en una empresa diversificada. La tercera forma de estandarizacin se refiere a las habilidades, misma que domina en
organizaciones compuestas por profesionales. Por tllmo est la estandarizacin de las normas,
para reforzar la cultura.
Mintzberg tambin habla de lo que se ha dado en llamar "parmetros del diseo", las
muchas opciones que existen pura agrupar a las personas y las unidades. coordinar dichas
unidades y discflar el mecanismo de la empresa para tomar decisiones. &tas se analizaron
brevemente en una parte anterior de este mismo captulo.
La parte intermedia del ensayo de Mintzberg habla de siete caminos clsicos para hacer
que estas piezas encajen bien. Mintzberg las llama configuraciones: la emprendedora. la
mecnica, la profesional, la diversificada. la innovadora, la misin y la poltica. Cada una
representa una mezcla distintiva de diversas partes que se agrupan en forma congruente. Por
ejemplo, la organizacin mecnica, que muchas personas llamaran una burocracia clsica.
cuenta con una poderosa cspide de estrategas, una tecnoestructura muy bien desarrollada que
designa las reglas para todas las dems partes de la organizacin, y una lnea intermedia
que est atorada entre la poderosa cspide de estrategas y un centro operativo enorme, pero
dbil, as como un personal de apoyo bien desarrollado que sirven todas las panes restantes de
la organizacin.
En la llima parte del ensayo, Mintzberg habla de la diferencia entre aglutinar y dividir.
La literatura sobre administracin ha estado llena, desde hace mucho tiempo, de material del
gnero "divisorio". No obstante, la aglutinacin tambin es importante. Para los aglutinadores,
Mintzberg ha propuesto una serie de formas: las configuraciones. As pues, para los divisores,
ofrece una serie de fuerzas que corresponden a las siete configuraciones puras: la direccin
(emprendedora), la eficiencia (mecnica), la destreza (profesional), la concentracin (diversidad), el aprendizaje (innovacin), la cooperacin (misin) y la competencia (poltica). Mintzberg argumenta que se deben considerar tanto las dos formas, como las fuerzas para que la
organizacin se desarrolle en forma efectiva.
Los aglunadores tienen que aceptar que, en el mundo real, ninguna organizacin tiene
forma pora; tedas tienen que dividirse, en otras palabras. prestar ateocin a una serie de fuerzas.
De hecho, algunas son hbridas-dos o ms formas relativamente equilibradas-, mientras que
otras existen durante la transicin entre formas dierentes; por ejemplo, una organizacin
empresarial que esui convinindose en una de forma mecnico. ms estableclda.
La ideologa ayuda u equilibmr las formas y las fuerzas de diferentes maneras. Es la fuena
motora para la cooperacin en la organizacin. Alienta a los miembros u buscar su visin. Lo
ms importante es la capacidad que tiene la ideologa para ayudar a los miembros a conciliar

151
do por d ,r

152

SECON DOS:
FUNDAONY
FORMACIN DE LA

ESTRATEGIA

las muchas contradicciones que encontrarn en sus organizaciones. Empero, tambin existen
problemas. Las ideologas son diffciles de crear y de conservar. Adems, las ideologas
establecidas pueden entorpecer Ia efectividad; inhiben los cambios grandes porque obligan a
todas las personas a trabajar con la misma serie de creencias.
La poltica es la fuerza que propicia la competencia. el conflicto y la confrontacin. Si
domina, puede crear una organizacin politizada. Pero tambin puede ser til. Si las fuerzas
reaccionarias dominan una empresa. la poltica puede ser la que la obligue a cambiar,
enfrentndose al status quo.
Todo lo anterior Ueva a Mintzberg a considerar cinco enfoques para lograr la eficacia de
la organizacin. Llama convergencia al primero, la idea de que exsre una "forma puma" de
disear y administrar una organizacin. El segundo es la congruencia, normalmente conocida
como el enfoque de las contingencias; es decir, "todo depende" de que el diseo de la
organizacin y las condiciones encajen bien. El tercer enfoque es el de la primera parte del
ensayo, la posicin de la configuracin. Estos tres enfoques son bien conocidos, pero el cuarto
y el quinto son un tanto diferentes. El cuarto enfoque para lograr la efectividad de la
organizacin es la contradiccin, y que requiere se administre la tensin dinmica entre las
fuerzas contradictorias antes mencionadas. Por ltimo est la creacin, la invencin de
enfoques del todo nuevos para organizar.

NOTAS DEL CAPITUW SEIS

1. Child, J., Organiza1on. Nueva Yorlc: Harpcr & Row, 1984.
2. La siguiente explicacin es" basada en Oalbraith, J., Dtsigning Compltx Oriam:a1ions. Rcading,
Mass.: Addson-Wcslcy, 1973: y Oalbraith, J. Organizatlon Desig. Reading, Mass.: AddisonWesley, 1977.

3. Da, R.L. y R. H. Lenge], "lnfonnation Ricbness: A New Approocb !O Managerial 8chavior and
Organizational Design", En Rutorch in Organizational Behavio: Vol. 6. eds, 8. Staw y L.
Cummings, Orcenvch, Conn.: JAI Press. 1984.
4. Ouichi, W. O . "A Cooceptual Framework for the Design of Organi.zaooal Control Mecllanisms",
Managtmtfll Science 25 (1979): 833-48.

5. Daft, R. L y N. 8. MacintoSh, ''The Nature and Use of Formal Control Systcms for Managcment
Control and Strategy lmplcmentation", Jo11r11a/ ofManagement /O (1984): 43-66.

6. Petcrs, TJ. y R. H. Waiennan, /n Searct: of Excdtenc, Nueva Yorlc: Ha,pcr & Row, 1982.

ENSAYO
Por Roben H.
WattrmanJr.,
Thomas J. Peters y
J11Jien R. Phillips

EL ESQUEMA DE LAS SIETE ESES*

El pintor y surrealista belga, Reo Magrine, realiz una serie de cuadros a la que intitul Ceci
n' est pas unepipe(stanoes una pipa). La pintura del objeto no es la cosa. De la misma manera,
la estructura no es una organizacin. Todos lo sabemos, pero como si no lo supiramos cuando
reorganizarnos, lo que hacemos es reestructurar. En teora todos los administradores y cnsullores saben que un proceso de organizacin implica mucho ms que Jo que una grfica en sus
cuadritos, lneas punteadas, descripciones de puestos y matrices pudieran ilustrar. Sin embargo,
Public11do ori:in.&lmcnee como 'StNC'l&n is Noc Oraniuuion". en Buslws.s HoriWM (junio de l 980): Copyriaht C
1980 pnra La Found4rion for the School of Business ar Indiana Unlversiry; rodos loo da echo, ruuvado!. Reimpresc
con 1uprc11lones y ron el penn.ito de.l edito,, Este ensayo recibe su nocnbre por las siele siglas del in"s: structu.r.
strottgy, syste1ns, s11wronlina1, gools. ski/Is, sryl y s1ajf.

Mate a p,rol!!QrclO po

ecbos de autor

a menudo nos
la estructura. ...
en una
la estrategia y
cambio
estilo,
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de varios y
Nuestro
la figura J,

para

elementos

de

panes

la idea se
sin que, a
ignoran

de

soepec:ha
otras eses.
una
planes se

como si no Jo supiramos; si deseamos un cambio modificamos

la estructura es importante, tenemos la conviccin que un cambio productivo
va ms all de la estructura. No es tan sencillo como la interaccin entre
estructura, si bien la estrategia es demasiado crtica. Insistimos en que un
efectivo es en realidad la relacin entre estructura, estrategia, sistemas,
el personal y lo que nosotros llamamos las melas superiores. (La forma de
sirve como un apoyo a la memoria.)
central es que la efectividad de una organizacin depende de la interaccin
factores =-ciertamente algunos no muy obvios y otros poco analizados.
de referencia para el cambio organizacional, ilustrado de manera grfica en
ciertas ideas lmportantes:
de la mulliplicidad de actorcs que influyen en la habilidad de unaorganzacin
y su propio modo de cambiar. Por q slo prestar atencin a uno o dos de estos
otros? Cuando menos, adeants de la estructura y la estrategia existen otros
identificables. En cierto modo, la divisin es un tanto arbitraria, pero posee el mrito
la complejidad identificada a travs de la investigacin, para despus segmentarla en
como objeto transmitir la nocin de interconectabilidad de Las variables,
en lo dificil, quizs imposible, que es lograr avances significativos en un llrea
tiempo, se avance en las dems. Las nociones sobre los cambios organizacionales que
aspectos de su interconectabilidad son peligrosas.
en [ un] artculo sobre estrarqa.coment que quiw ascienda a un 90% la propon:in
habiendo sido planeadas en forma cuidadosa. no funcionan. Si esto es asL nUCSll"I
el fracaso se debe a una folla en la ejocucin. provocada por una falla de atencin a las
la misma manera que un cuello de botella en los aspectos logsticos puede impedir
militar, unos sistemas o un personal inadecuados pueden provocar que los mejores
en tigres de papel frente a competidores aguerridos.

FIGURA 1
Un nuevo concepto de
organlza.ln

......is3

ADMINISTRACIN DE
I..A ESTRUCTURA V

LOS SISTEMAS

154

SECCION DOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE 1.A
ESTRATEGIA

Porllmo. lo fonna del diagrama es significa1iva. No tiene punto de pan Ida. como tampoco ninguna
jerarqua implcita. A priori. no es obvio cul de los sicic f""1orcs sen! la fuerza Impulsora, en un
momento dado, en el cambio de una organizacin. En algunos casos la variable crtica puede ser
la estrategia., en otros los sistemas o la estructura,

ESTRUCTURA (STRUCTURE)
Para comprender mejor este modelo de cambio organizecional, veamos cada uno de sus
elementos, comenzando-como en la mayora de las discusiones sobre organizacin-e- oon la
estructura. Cmo ser la nueva organizacin de los anos ochenta? Si la tendencia en el pasado
fue la descentralizacin, cul ser la siguiente? E.s la matriz organizacional? Cmo ser el
"hijo de la matriz"? Nuestra respuesta es que todas estas preguntas carecen de sentido ...
El problema central de la estructuracin en la actualidad, no es donde In mayora de los
diseadores organizacionales pierden su tiempo -es10 es, cmo dividir las tareas. Es mejor
apuntar, que es un asunto de nfasis y coordinacin-cmo lograr que todo funcione bien. El
desafio implica, no tanto pretender In comprensin de todas las dimensiones posibles de las
estructuras organizacionales. sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquel las dimensiones que, en determinados momentos, resultan importantes para la evolucin de la organizacin
y, por tamo, estar I istos para reenfocartas en el momento que surja un cambio en las dimensiones
cruciales.

ESTRATEGIA (STRATEGY)
Si la estructura no es suficiente, qu lo es? Es obvio, resta la estrategia. Fue Alfred Chandlcr
(1962) quien seal primero que la estructura sigue a la estrategia. dicho con ms precisin.
que una estraregia de diversidad obliga a una estructura descentralizada. A lo largo de la dcada
anterior, el mundo corporativo ha puesto cuidadosa atencin a la interaccin entre la estrategia
y la estructura. Ciertamente, tener ideas claras sobre la estrategia hace que el diseo estructural
sea ms racional.
Entendernos porvestrategia" todas aquellas acciones que son planeadas por una compaa
en respuesta a, o como anticipacin, a los cambios en su ambiente externo. sus consumidores,
sus competidores. La estrategia representa la manera en que una compna busca mejorar su
posicin frente a la competencia-quiz mediante bajos costos de produccin o distribucin,
llll vez proporcionando un mayor valor al consumidor o logrando un dominio sobre las ventas
y servicios. Es. o deberla ser. la manera de una organizacin decir: "asl es como nosotros
generaremos un valor original".
Una vez que la compaa ha seleccionado el camino del xito competitivo, es obvio que
la estrategia se toma central en muchas de las situaciones de negocios -en particular en las
industrias muy competitivas, donde el juego es ganar o perder porciones del mercado. No
obstante, "la estructura sigue a la estrategia" es, sin duda alguna, la base de la sabidura
organizacional. Existen numerosos ejemplos de grandes y prestigiosas compaas alrededor del
mundo que estando repletas de estrategias no logran llevar a cabo ninguna. No huy nada. o casi
nada errneo en cuanto a sus estructuras; las causas de su falta de habilidad ejecutiva recaen
en otras dimensiones de nuestro esquema. Cuundo hacemos referencia a organizaciones del
sector publico o a las no lucrativas, encontramos que el significado general de "estrategia" es
sutil -aunque el problema de la efectividad organizacional aparece ms grande que nunca.
t- )r ,

Es evidente, entonces, que la estrategia es una variable crtica para el diseo organizacional y mucho ms critica es en la prctica.

mllllllllll.155

AOMINl"TRACIN DE
LA ESTRUCTURA Y
LOS SISTEMAS

SISTEMAS (SYSTEMS)
Por sistemas entendemos todos los procedimientos formales e informales que haccp que la
organizacin funcione dfa a d!a y ao con a/lo: sistema de presupuestos de inversiones de
capital. sistema de capacitacin, procedimientos contables para los costos, sistemas presupuestales. Si en nuestro modelo existe alguna variable que amenace dominar a las otras variables.
sta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender cmo una organizacin logra en
realidad (o no) sus objetivos, no hay ms que observar sus sistemas. Si se quiere cambiar una
organizacin sin implantar una reestructuracin resqucbrajadora. hay que intentar cambiar sus
sistemas.
Una de las grandes compaas fabricantes de bienes de consumo hace poco intentaba
generar una estrategia general corporativa. La teora de portafolio de libro de texto pareca ser
aplicable: encuentra una buena manera de segmentar el negocio, decida para cul de los
segmentos del portafolio total de negocios son ms atractivos e invierta mayormcnle en ellos.
La nica trampa: no se previ ninguna infonnacin confiable de los costos por segmento. El
sistema de informacin administrativa de lai::ompaia no era adecuado para apoyar la segmentacin ....
[Uno) de los aspectos que intrigan acerca de los sistemas es la manera en que reflejan el
estado de una organizacin. Como ejemplo. tomamos una compaa que aqu llamaremos
Portezuelas Internacionales. Durante aos, la administracin ha estado hablandade la necesidad
de orientarse ms hacia el mercado. Poco tiempo, sin embargo, se ha dedicado a la planeacin de reuniones sobre clientes, mercadotecnia, anlisis de mercados y dems temas relacionados con la orientacin hacia el mercado. En otras palabras, uno de sus sistemas clave permanece muy orientado hacia el interior de la compaa. No importa cuntos cambios se realicen
en la estructura y en la estrategia. sin un cambio en ese sistema clave, la meta de orientarse ms
hacia el mercado seguir siendo inalcanzable, sin importar qu tanto cambio se lleve a cabo en
estructura y estrategia.
Para muchos administradores de negocios la palabra "sistemas" posee una connotacin
aburrida, de ajetreo y de administracin intermedia. No obstante. resulta sorprendente ver cmo
los cambios en los sistemas pueden reforzar Wl poderosamente la efectividad organizacional
-sin los colaterales efectos resquebrajadores que tan a menudo resultan 111 parchar la estructura.

ESTILO (STYLE)
Es soqm:ndcnte la frecuencia con que los escritores, al caracterizar una administracin
corporativa ante la prensa, recurren a la palabra "estilo"... El problema que tenemos con el estilo
no consiste en reconocer su importancia, ms bien en recalcarla tanto, Las personalidades no
cambian o al menos es lo que la sabidurn popular sostiene.
Creemos que es importante distinguir entre la personalidad bsica de un equipo de ana
direccin y la manera.en que ese equipo se enfrenta a la organizacin. Las organizaciones suelen
escuchar lo que los administradores dicen, pero slo creen en lo que hacen. No son las palabras.
sino los patrones de accin los que son decisivos. Por tanto, el poder del estilo cs. en esencia.
manejable.
e lQ do por d ,rc:r

156

SECCIN DOS:
F\INDAONY
FORMACIN DE LA
ESTRATl:GIA

Uno de los elementos del estilo de un administrador es de qu manera opta por distribuir
su tiempo. Como lo seala Henry Mimzberg, los administradores no pasan su tiempo en las
sesiones de planeacin detallada, ni organizando. ni motivando o controlando las modalidades
de la teora administrativa clsica. Sus das son un desorden-o as parece. Existe una infinidad
de cosas a las que los administradores deben dedicar su atencin. Ningn alto ejecutivo atiende
todas las demandas de su tiempo; la mediana de tiempo dedicado a cualquier aspecto es de
nueve minutos.
Qu puede un alto directivo hacer en nueve minutos? En realidad, mucho. Puede
comentar lo que trae en mente, reforzar un mensaje, encauzar el pensamiento de la gente hacia
unu direccin determinada. Su habilidad para manejar su tiempo sin remedio fragmentado
constituye, de hecho. una palanca de cambio inmensa, poderosa.
Otro aspecto del estilo es el componamiento simblico. Las compa!lfas con ms xito en
la bsqueda de depsitos minerales cuentan, por tradicin, con un consejo cuya mayora de
miembros conoce los diferentes aspectos de la exploracin o han encabezado departamentos
de exploracin. Su consistencia en el financiamiento de las actividades de exploracin es
caracterstica, es decir, ao con ao sus patrones de gastos son menos voltiles. Sus objetivos
de exploracin son pocos y ms consistentes. Sus actividades exploratorias tradicionalmente
son reportadas al nivel ms alto de la organizacin. Y de hecho sus razones para explorar
tambin han estado, por tradicin, mejor articuladas.

PERSONAL (STAFF)
El personal (el\ el sentido de la gente, no en cuanto a IJneatpersonal), con frecuencia, est
amenazado de una o dos maneras. En el extremo radical del espectro se habla de sistemas de
evaluacin, escalafones de sueldos, programas de capacitacin formal y similares, En el
moderado, se habla de moral. de actitudes, movacin y comportamiento.
Justificadamente y con frecuencia, la alta adminisuacin se desconecta de ambos
enfoques. El primero resulta demasiado trivial para su consideracin inmediata ("djenselo al
departamento de personal"), el segundo demasiado intratable ("no queremos gente rara corriendo por todos lados y alborotando a todo el mundo con sus encuestas sobre actitudes").
Nuestra predileccin consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano.
,Qu hacen las compaas de alto desempeo para promover el proceso de desarrollo de sus
gerentes? Por ejemplo, cmo forman los valores Wsicos de sus cuadros administrativos?
Nuestra nica razn para formular estas preguntas es sencillamente que ninguna discusin seria
sobre organizacin puede ignorar estos aspectos (aunque muchos lo hacen). Nuestra razn para
enmarcarlas dentro del desarrollo de los administradores se basa en nuestra observacin que
las compaas con el ms alto desempeo ponen una extraordinaria atencin en el manejo de
lo que se podra llamar el proceso de socializacin en sus compaas. Esto se aplica en especial
a la manera que introducen a los elementos jvenes en la comente de sus organizaciones y a la
manera que manejan sus carreras durante su desarrollo para que a su vez se conviertan en
administradores del maana. ...
Una manera de canalizar la dimensin del "personal" de nuestro esquema 7-S-no slo
hacia algo ms ameno y digno de ser controlado en trminos prcticos por un administrador
ejecutivo- es considerar al personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos,
desarrollados. protegidos y ubicados debidamente.
Con frecuencia se dice "logran una buena estructura y la gente se adaptar de manera
autorndtica" ono "expongas la organiz.acin 'ptima a consideracin de la gente". Y en el ctro
extremo del espectro, con aire grave se nos adviene, "lfl gente adecuada hace que cualquier
organizacin funcione bien". Ninguna de estas visiones es correcta. La gente cuenta, pero el
personal es slo una de nuestras siete variables.

HABILIDADES (SKIUS)
Incluimos la nocin de habilidades por una l'326n bastante prctica: nos permite captar los
atributos paniculares de una compaa como ningn otro concepto logra hacerlo. La descripcin estratgica tpica de una organizacin cubre, por ejemplo. los mercados con sus posibilidarles de ser penetrados o los tipos de productos para su venta. Pero, cmo caracterizamos la
mayoTfa de nosotros a las compaas? No por sus estrategias o sus estructuras. Tendemos a
caracterizarlas por lo que mejor saben hacer. Hablamos de la orientacin de !BM baca el
mercado, de sus prodigiosas capacidades de servicio al consumidor o de su gran poder para
absorber el mercado. Hablamos de las proezas en investigacin de la Du Pom, de la capacidad
en el manejo de productos de la Procter & Gamble, de los controles financieros de ITT, de la
calidad e innovacin de Hewlert-Packard y del proyecto administrativo de Texas lnstruments.
Son precisamente estos atributos o capacidades extraordinarias a lo que nosotros llamamos
habilidades.
Por qu es imponanre esta distincin?, porque observamos constantemente que las
organizaciones que enfrentan grandes discontinuidades en las condiciones de los negocios
requieren algo ms que un simple cambio de enfoque estratgico. Con frecuencia necesitan
incorpon.r una capacidad nueva, es decir, una nueva habilidad.. Esta necesidad de c:ap:icidades
exuaordirutrias, a no ser que sean mencionadas en forma expllcita, por lo general se pierden
cuando la compaftla "ataca un nuevo mercado" (cambio de estrategia) o "descentraliza para dar
autonoma a los administradores" (cambio de estructura).
Adems, con frecuencia resulta til etiquetar las habilidades actuales, ya que la adicin
de una nueva habilidad se lleva a cabo slo despus de haberse desmantelado la anterior. La
adopcin de un nuevo "impulso mercadotcnico adaptable y flexible", puede ser posible slo
si algunos incrementos son aceptados en determinados costos de distribucin o mercadotecnia.
El desmamclamiento de los atributos especficos de la "mentalidad de fabricacin" anterior (o
sea, una habilidad que qui u! fue importante en el pasado) puede ser la nica manera de asegurar
el xito de un programa imponante de cambio. Es posible que el problema ms dificil al intentar
organizar una compaa seo eliminar habilidades anteriores -junto con sus respectivos
sistemas de apoyo. estructuras y dems- para asegurar que nuevas e importantes habilidades
se arraiguen y crezcan.

METAS SUPERIORES (SUPERORDTNATE GOALS)

La palabra "superior" literalmente significa algo "del orden ms alto". Por metas superiores
entenderemos conceptos que sirven de gua-un conjunto de valores y aspiraciones. no siempre
escritos, que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos.
Las metas superiores constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se
desarrolla un negocio. Son sus valores principales y an ms. Son las nociones generales de la
direccin futura que el equipo directivo desea infundir a travs de la organizacin. Representan
la manera en la que el equipo desea expresarse para dejar una huella propia. Entre los ejemplos
de metas superiores est el objetivo del "servicio universal" de Theodore Vail, que tanto ha
dominado a la compaa AT&T; el poderoso impulso del "servicio al cliente" que gula la
mercadotecnia de !BM ....
En cierto modo. las metas superiores son como los postulados bsicos de un sistema
matetntico. Son los puntos de partida sobre los cuales el sistema es lgicamente construido,
aun cuando en s no derivados en forma lgica. La mxima prueba de su valor no es su lgica,
sino la utilidad que resulta. Todos parecen conocer la importancia de las metas superiores. El

157
co por der

158

SECON DOS:
FUNDAONY
FORMAON DE LA

ESTRATEGIA

impulso paro lograrlas mantiene a la organizacin unida; proporcionan estabilidad en lo que de

otro modo seria una dinmica organizacional muy cambiante.
A diferencia de las otras seis eses, el de las metas superiores no parece estar presente en
todas, ni siquiera en gran parte de las organizaciones. No obstante, estas metas son evidentes
en la mayora de los casos de compaas sobresalientes.
Para que sean comunicadas con facilidad, las metas superiores deben ser sucintas. Por
tanto, son expresadas con un alto grado de abstraccin y pueden tener poco sentido para los
extraos que no conocen a fondo la organizacin. Por el contrario, para sus miembros estas
meros son ricas en significado. Las metas superiores de una organizacin, estando bien
articuladas, transmiten significados a las personas, y transmitir significados es una de las
principales funciooes del Liderazgo.

Rpidamente hemos recorrido las variables de nuestro esquema y la pregunta ahora es, qu
deberfo haber obtenido el lector de este ejercicio?
Iniciamos con la premisa de que las soluciones a los espinosos problemas organizacionales actuales, que invocan slo la estructura -o la estrategia y la estructura-rara vez
son adecuadas. Lo inadecuado se debe en parte a la falta de habilidad de este modelo de
slo dos variables para explicar por qu las organizaciones son tan lentas para adaptarse al
cambio. Por lo general, las razones recaen sobre el resto de las variables: los sistemas que
incorporan suposiciones obsoletas, el estilo administrativo que resulta contrario a la
estrategia establecida. la carencia de metas superiores que vinculen la organizacin a partir
de un propsito comn, el rechazo a trat11tde forma concreta "los problemas humanos" y
las oportunidades.
Aun el uso ms elemental de nuestro esquema, como una simple lista de verificacin.
nos lleva u un nuevo terreno en nuestro esfuerzo por comprender cmo operan en realidad las
organizaciones o a diseftar un programa de cambio en verdad slido y amplio. En el menor
de los casos, nos proporciona una mayor profundidad en la acumulacin de nuestras experiencias.
Ms importante an, sugiere la sabidura tomar en serio las variables organizaciones
que hasta ahora han sido consideradas fciles, informales o por debajo del alcance de los
intereses de la alta administracin. Creemos que el estilo, los sistemas, las habilidades y las
metas superiores pueden ser observados y aun medidos de manera directa slo si se toman en
serio. Pensamos que esas variables son, a la hora de orquestar cambios mayores, al menos tan
importantes como la estrategia y la estructura; sin duda alguna son casi indispensables para
lograr los cambios necesarios y deseables. Un cambio en los sistemas, un programa general
de capacitacin para el personal o la generacin de un nuevo entusiasmo a todos los niveles.
en relacin con una meta superior, son cosas que pueden llevarse varios aos. Los cambios
superficiales de estrategia o de estructura pueden ocurrir con ms rapidez. Sin embargo, el
ritmo de un cambio real depende de las variables de las siete eses que conforman nuestro
esquema.
La riqueza y complejidad que constituye este esquema nos obliga a concentramos en las
interrelaciones y adecuaciones de las variables. La energa que se requiere para redirigir una
institucin en realidad se hace evidente cuanto todas las variables del modelo son alineadas.
Uno de nuestros asociados visualiza nuestro diagrama como un conjunto de brjulas; "cuando
las siete agujas apuntan en la misma direccin". nos comenta. "tiene ante usted una compalla
orgonizado",

do por cerrc

Por Hmry Mintzbug

Desde el

dominado por
disear una
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CltnlCIOS! ..A

Organiiu1io,u:
1\luna&tme111:

Conligur:uioo:

de este siglo nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional ha estado

enfoque de ..una mejor forma". Existe una forma correcta y otra incorrecta de
Sin embargo, gran nmero de fracasos, hace evidente que las
difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeacin a largo plazo o los
organizacional son buenos para algunas compaas pero no para otras.
la teora administrativa reciente ha variado del enfoque de "una mejor forma"
de "todo depende de", formalmente conocido como la "teora de cootingen
la situacin de la organizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo
y el grado de complejidad y dinamismo de su ambiente.
sostiene que el alcance del enfoque "todo depende de" es limitado. que las
correctamente diseadas con base en un tercer enfoque, el cual podra ser
todo junto" o "la configuracin", Los espacios de control, tipos de formalisistemas de planeacin, as como las estructuras matrices no deben
de manera independiente, como un comprador que escoge las verduras en el
contrario, stos y otros elementos de diseo organizacional se deben configurar
en grupos consistentes internos.
enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructura
analiza a la luz de esta conclusin, desaparece mucha de la confusin original
acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cuales difieren en
estructurales, las situaciones en las que se encuentran y nun en los periodos
que primero se desarrollaron.
para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno de los
las conforman. Por tanto, las cuatro secciones iniciales de esta lectura abarcan
de las organizaciones. los mecanismos por los cuales las organizaciones
actividades, los parmetros que utilizan para disear sus estructuras y sus
o factores situacionales. La siguiente seccin introduce las configuraciones
una de las cuales se presenta ampliamente en la seccin Ill de este texto. El
con un estudio de cmo las fuerzas y formas pueden combinarse, y cmo stas
manera distinta.

PARTES BSICAS DE LA ORGANIZACIN

organizacin se encuentran sus operadores, las personas que desempean el
de fabricar productos y proveer servicios. Estas personas constituyen el ncleo
Todas, hasta la organizacin ms modesta, requiere cuando menos un

de tiempo completo que ocupe lo que llamaremos el pice estratgico, desde

la totalidad del sistema. Conforme crece la organizacin se requieren ms
-no slo administradores y operadores sino tambin gerentes de administra
se genera una linea intermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el
y el pice estratgico.
Tlt, Srrncwrlng ofOrgoni:arions(Mi Hall. 1979). con secciones anodldasdc Pu,,"
(Prcndce Hall, 1983). E!s1c cap1ulo fue lttlcrito para esa edicin bo!llldo en ocros dos
or Oraniuuion1l Structure", publlClldo <0m0 Clptulo 3 en Donny Millcr y Peier FriCJ<11.
Quontum Vi (Prcn1ce Hall, t984), "Derivil\ C<infiuralions". cpftuto 6 en Mint.b<rg OII
Owr Strang \Vorld nf Orguni.zatlons (Fme Prcu. 1989). y el cap(lulo ll11n1.ulo ..Beyond
and Forms in Effective Org.Jnb.arioo" en la misma obra.

Mate a p,rol!!QICIO po

159

60

SECONDOS:
FUNDAONY

FORMACIN DE V.
ESTRATEGIA

Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo de

personas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareas
administrativas -planean y controlan de manera formal el trabajo de otros- aunque de
diferente naturaleza, con frecuencia se les denomina "staff" (personal administrativo). Estos
analistas componen. fuera de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos la
tecnoestructura. Casi todas las organizaciones tambin agregan unidades administrativas de
diversos tipos, para proveer varios servicios intemos,desdeunacafeterao rea de correo, hasta
una oficina de asesora legal o relaciones pblicas, A estas unidades y a la parte de la
organizacin que conforman, las llamaremos unidades de apoyo admtnistrativo.
Por ltimo. toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideo/ogfo
(lo que significa una "cultura" bien sustentada o firme). La ideologa abarca las tradiciones y
creencias de una organizacin y eso la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta
vida en el esqueleto de su estructura.
Con esto tenemos las seis partes bsicas de una organizacin. Tal como se muestra en la
figura 1, existe una pequea cpula estratgica conectada por una lnea intermedia sobresaliente
a un gran n6cleo de operaciones en la base. Estas treS partes de la organizacin estn dibujadas
en una sola secuencia ininterrumpida, para indicar que, por lo comn, estn conectadas por
medio de una cadena de autoridad formal. La tccnoestructura y el personal de apoyo aparecen
por fuera, en ambos lados, para indicar que estn separados de la lnea principal de autoridad,
influyendo indirectamente al ncleo de operaciones. La ideologla aparece como una especie
de halo que encierra todo el sistema.
Estas personas, quienes trabajan en el interior de la organizacin, ya sea en la toma de
decisiones o en el desarrollo de sus acciones -empicados de tiempo completo o, en algunos
casos, voluntarios comprometidos- deben considerarse influenciodoras, que forman una
especie de coalicin imerna. Con este trmino nos referimos a un sistema en el que las personas
rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder.
Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en la
organizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior. Estas
influencias externas. que crean un campo de fuerzas alrededor de la organizacin. pueden
incluir a los dueos, los sindicatos y otras asociaciones de empicados, proveedores, clientes.
socios, competidores y toda clase de pblico, bajo la forma de gobiernos, grupos de inters
especficos y dems. Juntos, constituyen lo que se considera una coalicin externo.

FIGURA l
Las seis partes bllskas ele
la orpnizacin

Tecnoe1tructura

L,nea

intermecla

doo,oyo

- ,...x d rcc+os

Algunas veces la coalicin externa es relativameme pasiva (como el caso del comporta-

miento tpico de los accionistas de las grandes corporaciones o los miembros de un gran
sindicato). En otras ocasiones, esta coalicin est dominada por un influyente activo o por algo
grupo de ellos que actan en concierto (por ejemplo, un dueo externo de una compaa de
negocios o una comunidad que trata de imponer cierta filosofa en su sistema escolar). Y en
otras ocasiones, la coalicin externa puede estar dividida, como cuando distintos grupos
pretenden imponer presiones contradictorias en la organizacin (como en una prisin dividida
por dos grupos comunitarios. uno que favorece la custodia y el otro la rehabilitacin).

61

ADMINISTRACIN DE
LA 6STRUCTIJRA Y
LOS SJSTSMAS

LOS SEIS MECANISMOS BSICOS DE

COORDINACIN
Todas las actividades humanas organizadas -<lesde la fabricacin de artesanas hasta el
descenso del hombre en la Luna- hacen necesarios dos requisitos fundamentales y opuestos
entre s: la divisi6n del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo, y la
coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La estructura de una
organizacin puede ser definida sencillamente como la suma de las distintas maneras en las
que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes paro despus lograr la coordinacin entre
tales tareas.

l.

u adaptaci,ln mu111a logra la coordint1Ci6n del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunlcacin infonna.J. La. gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse, un tanto como

caooe''

los
que rpidamente coordinan sus acciooes unos con otros. La figura 2a ilustra la
adapcacio mutua mediante una flecha entre dos opctadorcs. La adaptacin mutua es utilizada en
la mis sencilla de las organizaciones -es la manera mlls obvia de lograr la coordinacin. Sin
embargo, paradjicamente tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el
nico modio en que se puede confiar cuando se est b3jo circunstancias en extremo diffciles, como
cuando se tra1aba de decidir cmo enviar a un hombre a la Luna por primera vez.
2. La Supe!ni6n dtreaa en la que una persona coordina dando rdenes a otros, por lo general surge

cuando un cieno nmero de personas tienen que trabajar junw. Es decir, quince personas en una
canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adap1acin mutua; necesitan un lder que, por
medio de instrucciones. coordine su trnbajo, como un equipo de fdtbol que requiere un mariscal de
campo pua decidir los jugados. La figura 2b muestra al administrador como lder coo las
inslJ\JCCiones como flechas hnclo los opcr.

La coordinacin tambin se puede lograr mediante la estandartacin -de hecho, en

forma automtica. a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as
asegurar la coordinacin de su trabajo. Para ello existen cuatro formas: la estandarizacin del
mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y las habilidades
que sirven como insumos para el trabajo o de las normas que, de manera general, guan el
trabajo.
La tstandorl:oci6n delproceso de trabajo significa la especificacin-es decir. In programaciodel contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir. como en el CM<> de las
irutrucclones de montaje que ncompailon a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin. como
se ilustra en la figura 2, el rrnbajo de los analistas consiste en programur el trabajo de las difcmttes
personas para coordinarlo de manera rigurosa.
4. uts1andarl111d6ndt los rt.tu/tadossignifica la especificacin node lo que se requiere hacer, sino
de sus resultados. De esa niw,era, la interfase entre los tnlb8josest.i predetenninndu, como cuando a un
3.

maqujnista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada de una defensa, para que sean co

po

echos de autor

162
SECCIN DOS:
FUNDAONY
FORMAON

ESTRATEGIA

oe LA

tocados pooteriormcote los tomillos que ban sido soldados por ocra porsona, o cuando a un gerente
de divisin se le pide que incremente las venias en un J para que la corporacin pueda cumplir
con su meta general de ventas. De nuevo, como se iluSIJ en la figura 2d, por lo general tales
estndares emanan de los analistas.
5. LA es,andarizoci6n de las lrilbilidades, al igual que la de los cooocimientos, es otra manera, aunque
no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu Jo que se estandariza es el trabajador, ms que el
trabajo o los resultados. ti o ella adquieren cienos conocimientos y habilidades para que, en forma
subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta 0$tandaritllcin tiene lugar fuera de la
organizadn-porejemplo, en una escuela profesional de una universidad antes que el trabajodor
ocupe su puesto- coo:,o se indica en la figura 2e. En efecto, los esttndares no provienen de los
onnliSIA<; son interiorizados por los operadores como insumos pon desempcftar cl irabajo que se
Je uigna. La coordinacin se logra entonces gracias a que los diferentes operadores soben qut
pueden esperar de coda uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala
de opcruciones pva extratt un ap<!ndice. no requieren de mucha comunicacin (es decir. utilizan
la adap1acin mutua y menos su.pervisin directa); c3da uno sabe coo exaotitud lo que h:ri el ocro
y se coordinan.
6. Lo es1andariUJ<:i6n de las normas significa que los trabajadores companen una serie de creencias
comunes y. por tantO, se logran coordinar a partir de este hecho, romo se muestra en la figura 2f.
Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosaa,mpanen la creencia que es importante
hacer proselitismo, entonces todos trabajarn unidos para alcanzar ese objetivo.

Estos mecanismos de coordinacin se pueden considerar los elementos bsicos de

una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que
mantienen un cieno orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve dificil y
complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar de la mutua adaptacin
(el mecanismo m:!s sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preterentemenie de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades. para
al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin puede depender slo
de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada se encontrarn
todos los mecanismos descritos.
Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al
menos en ciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno
parecen ms proclives a politizarse, simplemente por los conicros que por lo general
surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco
relativo de poder.

FIGURA 2

Los seis manhm bMlcos dt la coordinacin

OD
(b) La aupenrialn directa

(el) La Hlandar1zacl6n de la pn)duccin

B......
-

()u-,., t r ,_

(e) La nt&ndartzacln del ltlll>ljo

CII L.o

..........,odOn.,.,.. __
ioo por derec os

LOS PARMETROS FUNDAMENTALES

DEL DISEO
Los estrategas que desean disear sus organizaciones para que sean eficaces cuentan con una
serie de parmetros a su disposicin. Dependiendo de las circunstancia, pueden adap<arlas de
diferentes maneras. La primera serie de parmetros se refiere al diseilo de las posiciones
individuales en la organizacin.
La tsplallz.acln del trabllJo se refiere al nmero de las tareas de un determinado puesto y el
control que el trabajador tiene sobre ellas, Un trabajo o puesto especializado horizontal es aquel
que eecierra pocas tareas rigurosamente definidas, mientras que el especializedo en forma vertical
impliaqucel trabajador no tiene control sobtt las tareas desempeadas. Los trabajos nocalificad()s
son muy specializados en ambas dmensieoes; los trabajos calificados o profesionales son, por lo
regular. especializados horizontal pero no verticalmente. El "enrquecimienro del trabajo bsoe
refercncia a la ampliacin de los trabajos en cuanto a las dos dimensiones, la vertical y la horizontal.
La fonnalizacln del comportamiento se refiere a la esrandarzacin de los procesos de trabajo,
mediante la imposicin de instrumentos de openicin, descripcin de puestos, reglas. reglamentos,
etc. Las estrueturas que dependen de alguna fonna de estandarizacin para la coonlioacin pueden
ser definidas como burocrticas y las que no como org6nicas.
La capaicltacin se refiere a la utilizacin de programas fonnales de instruccin para establecer y
estandatiiar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el dcsempello de
dclerminados trabajos en el interior de las organizaciones. En todos los trabajos llamados profesiooales, la capacitacin es un parmetro clave de diseo. La capacitacin y la formalizacin
bsicamente constituyen sustitutos para lograr la estandarizacin (es decir, la burocratizacin) del
comportamiento. En uno, los estndares se aprenden como habilidades, en el otro son mpoestos
en el trabajo como reglas.
El adoctrinamiento se refiere a los programas y tcnicas mediante los cuales 1as normas de los
miembros de una organizacin son estandariz.adas para sensibilizarlos respecto a sus necesidades
ideolgicas y puedan ser -aptos pal'9 la torna de decisiones y acciones de la organizacin. El
Mloctrinamicnto es tambin un sustituto de la formalizacin, as como de la capacitacin para la
adquisicin de habilidades, en este caso los esWJ<lares se interiorizan bajo la forma de creencias
profilndarncnte arraigadas.

La segunda serie de parmetros del diseo se refiere al diseo de la superestructura; es

decir, a la red general de subunidades que se reflejan en el organigrama.
La acr,apacln de unidades se refiere a la seleccin de las bases a panir de las cuales los puestos
scrdn agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de un orden superior (como por locomGn
se m11C$1B en las gnllicas de la organizacin). Al situar. bajo una supervisin comn, diferentes
trabajos. este agrupamiento favorece la coonlinacin, ya que permite compartir los recursos
comunes y lograr medidas comunes de desempeno, adcm que la proximidad (11<:llita la odapu,cln
mutua entre ellos. Las diversas bases de agrupamiento-por procesos de trabajo. producto. cliente.
lugar y dems se pueden reducr fundamerualmente a dos: la/uncin desempeada y el mercado
atendido. La primera (ilustrada en la figura 3) se refiere al significado, es decir, a un solo eslabn
en la qdcna de los procesos a travs del cual se producen los productos o servicios. La segunda
(en la figura 4) se refiere a las finalidades, esto es. la cadena completa de productos terminados
especficos, servicios o mercados.

Los diseiladorcs de la organizacin deben tomar en cuenta cuatro criterios cuando trotan de decidir
la in de las unidades. El primero. es los tslabonamitntos dtl fl11jo dt trabajo o las
"interdeNndtncia.r". Es obvio que emre m estrcehamentc sean eslubonudos los puestos o
uniclldes del nujo de trabajo, mejor senl su agrupacin, en consecuencia se facilitar4 su coordina
cidn. Un ejemplo serla un producto en que el disello. la produccin y lu mercadotecnia occesitan
ooordiaarse estrechamente para satisfacer las necesidades de los clientes. En vez de tener poco per-

163
do por cerr

164
SECONDOS:
FUNDAONY
FORMAON DE LA
ESTRATEGIA

FIGURA

Aarupamlento por
funciona: un centro
cultural

FIGURA4
Agrupamiento por mercados: la
ofldna de correos de Canad6

sonal en un discllo amplio en las unidades coordinadonu con pocas personas en una unidad de
produccin elevlda. y otras pocas en el departamento de mercadotecnia. esto puede mejorarse
agrupando . produccin y personal de metcadocccnia para lo divisin de un determinado
producto. La segunda consideracin se refiere al proceso d, merdependencias. por ejemplo. las
personas que realizan el mismo tipo de trabajo pero en un distinto flujo de trabajo (como los
encargados del mantenimiento que realizan el mismo trabajo, pero utilizando diferentes mquinas].
Algunas veces tiene sentido agruparlos para facilitar el uso comn de equipos o compartit ideas,
para estimular el mejoramiento de sus habilidades. etc. En tercer lugar est la cuestin de las
interdependencias de escala, las cuales son situaciones en que las unidades necesitan estar
agrupadas ya que rcsultaa ineficaz el separarlas. Por ejemplo, quiz toda la gente de mantenimiento
de una fbrica tenga que ser agrupada debido a que nngn departamento tiene suficiente tmb:!jo
de mantenimiento para una sola persona. Por ltimo. cst4n las inttrdtptndenclas sociales, la
necesidad de agrupar a las personas por razones sociales. como en las minas de carbn, donde el
apoyo mutuo bajo condiciones peligrosas de trabajo puede ser un factor decisivo a la hora d,
agrupar a la geni.. Cuilles son las ventajas y desventajas de las agrupaciones funcionales y las

arupaciOOC$ por mcteado? La agrupacin por funciooes es evidentemente fava<ecida y por el

proceso y la escala de interdependencias y, esto fomenta la especializacin. Sin embargo. esto
C$tmula ampliamente las perspectivas y se eruoca en el punto medio en vez del de los extremos.
La agnipacio de mercados se desarrolla mejor en la direccin de las interdependencias del Oujo
de ''.iO, pemtiendo a la organizacin llevar a cabo una extensa variedad de labores que
satisfagan mucho ms las necesidades de los mercados. Sin embargo, esto ocasiona algunos gastos.
La arupacin de mercados est menos capaciuda para bactt tareas repetitivas y especializadas
que convengan, ya que es ms anticconmico y del que no se obtiene ventaja en la escala de la
economla y que a menudo duplica los recursos. Lassugerenciu para laorgani,.acin dedi<t:adotts
son clans. Aprovechar la agrupacin funcional si la wandarizacin puede incluir interdcpenden
ciu del Oujo de trabajo, o si los procesos y lu escalas de interdependencias son muy mponantes.
Utilizar el arupamiento de mercados si las interdependencias del Oujo de trabajo son elevadas y
que DO puedan manejarse fcilmente mediante la estandarizacin. Salvo par numerosas organzaciooes pequeas, es probable que ambas focmas deagrupamientOSn necesarias en distintas panes
de la organizacin.
El tamao de la unidad. Se refiere al nlhncrode posiciones (o unidades) contenidas en una unidad.
El trmino equivalente, espacio de control. no es utilizado aqu dado que algunas veces las unidades
se mantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supervisor estricto. Por ejemplo. cuando
un grupo de expertos se coordino de manera amplia por medio de la adaptacin mutua, como en el
e.JO de un equipo de ingeniera en una 'lgencia especial, donde se agrupan en unidade$ pcqueilas.
En este caso el tarnallo de la unidad es pcqucilo y el espacio de control bajo, no obstante la ausencia
relativa de una supervisin directa. En contraste. cuando el trabajo es altamente est30d4rizaclo (ya
Sa por la fonnalil:acin o la capacitacin), el tamallo de la unldad puede ser muy gr.,nde. porque
es poca la necesidad de supervisin directa. Un capataz puede supervisar docenas de ensamblado<es
puesto que trabaja de acuerdo con Instrucciones muy estrictas.

....-I65

ADMINtSTRAON DE
LA ESTRUCTURA Y
LOS SISTEMAS

La siguiente serie de parmetros del diseo pertenece a los vnculos laterales usados para
encamar la superestructura.
Los slsttmas de planeacl6n y control se utilizan para estandarizar los resultados. Pl1cden ser
divididos en dos tipos: los sistemas de plantaei6n dt las acciones, los cuales especi,can las
acciones antes que sean emprendidas (por ejemplo, que los hoyos deben ser perfondos de 3
centlmcuos de diAmctro) y los sistemas de coniro! dt dt.fTlptflo, los cuales especifican los
resultados deseados dentro de los ranos de lu acciooes ya desarrolladas (por ejemplo. que lu
ventas de una divisin se deben incremenw un 10% en un llllo determinado).

Los dispositivos de enlace se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la
adaptacin mutua dentro y entre las unidades. Los ms importantes son cuatro:

Las posieionts de enlace son puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dos
unidades. sin tener que pasar por los canales administrativos, por ejemplo, el ingeniero de
oompru,quien se sltOaentre comprase ingenierfa,ocl encAtgadode ventas que es el mediador
mtre la fucna de ventas y la fAbrica. Por si mismos, estos puestos no cuentan con autoridad
onnal; lu personas que los ocupan deben usar sus poderes de persuasin y negociacin. para
asf unir lu dos panes.
Los grupOS de trabajo temporales y permantnttS son formas de reuniones institueiomiliudas

que congregan a miembros de varias y divcnu unidades sobre base mlls imcn,su. en el primero
de los casos para tratar un asunto temporal, en el segundo de manera ms regula, y permanente,
para discutir asuntos de inters eomn,

Los administradores integradores son fundamemalmente personal de enlace con autoridad

formal que provee una coordinacin ms eslreeha. Estos "administradores" tienen autoridad,
DO sobre las unidades que enlazan, sioo sobre algo imponante para esas unidades, por ejemplo,
sus presupuestos. Entre los ejemplos es1,e1 de un gerente de marca de una compallla de anculos
de consumo, quien es responsable de cieno producto, pero que debe negocior su produccin y

mercadotecnia con distintos depaiumcntos funcionales.

La estructura matriz que conduce los enlaces basta su conclusin nu1ural. En un nivel de la
<><xanizacin. no importando cutles sean las bases de grupacin, siempre persisten algunas
intenlcpendencias. La figura S sugiere varias maneras de tratar las "interdependencias residua-

do por cerrc

166

les": un tipo distinto de agrupacin puede ser utilizado en el nivel jeruquieo subsecuente; las
unidades de penornil (stajf) pueden ser conformadas junto con las unidades de linea para que
asesoren acero, de los problemas que surjan o bien uno de los dispositivos de enlace IJltes
mencionados situado puede sobreponerse a las agrupaciones. Sin embargo, en todos los casos
siempre se pn:f una de las bases de agrupacin respecto a las OIJU. El concepto de la estn1C1UI11
matriz est equilibrado entre dos (o ms) bases de agrupacin, por ejemplo, la funcional con la de
mercado (o 11Unbiffl por un tipo de mercado con otro. digamos el regional con el de un producto).
ES!o se logra por medio de la creacin de una CSIIUCtUnl de autoridad dual -<los (o m)
administnclo<cs, unidades o individuos son nombrados mancomunad o igualmente responsables
de las mismas decisiones. Se puede distingur una forma Hmtantntt de estructura matriz, donde
1an10 las unidades como las personas que trabaj:in denuo de ellas perrnanoccn mlls o menos en su
lugar, tal como se ilUJUa en el ejemplo de una comprulfa multinacional caprichosa en la figura 6 y
una fonna cambiantt. apropiada para el trabajo por proyecto. donde las unidades y las peBOrW
que las conforman se movilizan con frecuencia. Las eslIUClunlS matriz cambiarues son comunes en
las industrias de alta tecnologa, las cuales agrupan a los especialistas en los departamentos
fuociooales para propsitos de manejo (ioterdependeocias de los procesos, etc.), aunque los
despliega a panir de diversos departamentos para que realicen el trabajo en equipos de proyectos,
como en el caso de la NASA que se ilustra en la figura 7.

SECCIr. DOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

Por ltimo, los estrategas tienen a su disposicin una serie de parmetros que se pueden
adaptar al d sello del sistema de la orgonlzacn para tomar decisiones.
La descentralizado se refiere a la diusin del poder en 11 toma de decisiones. Cuando en una

organizacia todo el poder se concentra en un punto, se le llama CSlrUctura centralizada; cuando el

grado de poder se distribuye entre varios individuos, se le conoce como relativamente descentralizada. Hay que distinguir la descentralizacln venicat cu.ando el poder formal se delega en fonna
jerrquca hacia abajo hasta los gerentes de llnea-<le la thscmtralizacin horizontal-, el grndo
en el que el poder formal o informal se dispersa afuera de la linea jeruquica entre los que no son
administradores (operadores, analistas y personal de apoyo). La descentralizacin tambin puede

FIGURAS
E.rtnM:turas que consideran
lu lnterdependendu
residuales

(1) La Eawctura ja,wqulca

r ,

r
1

(b) La IINCIUra de linea y da at.n

1
1

l.':.:=.:: __ .J
(e) La a$tructu,a de da anlacff
(por ejemj)lo, g,upos da tr.i..jo)

(d) La estructura ma1rl1

..., t'Jr Cwr ... cr OS

......,67

ADMINIST!lAOl'I DE
LA ESTRUCTURA Y

LOS SISTE.'IAS

FIGURA 6
La estructuro motriz pumaMnte
de uno empresa Internacional

-----

-----

-----

--

------

----- ----- -----

----

--

----

-----

FIGURA 7
Esiructura matriz cambiante
del Programa Meteoroklfko
de Salillte de la NASA

Futntt: Modificado de
D<IIH1cq y F/1/ey( /974:/6)

ser selectiva a paralela. Selectiva significa que el poder se dispersa en razn de las diferentes
decisiones, a distintos puntos de la organizacin. Paralela significa que el poderse dispersa al mismo
tipo de decisiones, en un mismo lugar (por ejemplo, iodos los gerentes de divisin tienen la misma
serie de facultades para decidir). El resullado es un conlinuo con la centralizacin pura en un
exucmo y la descentralizacin pura en el ocro. y con diversas fonnas de dcsccn1ralizacin limi1ada
en medio.

FACTORES SITUACIONALES
Una serie de factores de "contingencias" o "situaciones" influyen en la eleccin de estos
parmetros del diseo. Los parmetros del diseo tambin pueden influir en la situacin. Estos
factores (edad. tamao, sistema tcnico, ambiente y poder) se resumen a continuacin.

Edad
En las organizaciones ms antiguas. los trabajos estn ms especificados; es decir, estn ms

formalizados.
Las industrias ms antiguas estn pobladas por organizaciones que estn ms formalizadas.

Tamao
En las orpnizaciones grandes, los trabajos estn ms especificados. es decir, formalizados.

Las organizaciones grandes son ms especializadas y tienen una proporcin ml< elevada de
personal admini5uativo.
Las organizaciones grandes tienen unidades que, en promedio, son ms grandes.

Sistema tcnico
El sistema tcnico se refiere a los instrumentos que se usan en el centro operativo paro producir
los productos. No es lo mismo que "tccnologla", la cual se refiere a la base de conocimientos
de la organizacin.
Los sistemas tcnicos que controlan el trabajo de los operado!es desembocan en trabajos especificados y estructuras burocrticas.

Los sistemas tcnicos complejos desembocan en un personal de apoyo ms profesional y de mayor

irunao. Este peisooaI suele tener autoridad para tomar decisiones. El uso de instrumentos de
vinculacin aumenta.
Cuando se automatiza el centro operativo, la estructura administrativa pasa a ser ms orgnica y
menos burocntica.

Ambiente
El ambiente se refiere a diversas caractersticas del contexto externo de la organizacin, con
relacin a los mercados. el clima poltico, las condiciones econmicas. etc.
Los entornes que se mueven con rapidez estn ligados a esuucruras orgnicas.
Los coromos complejos estlln ligados n la descentralizacin.
Oiverws mercados conducen a divisiones a 1)311ir del mercado.

Las pocas adversas conducen a la centralizacin tcmpon,l de la cslf\lctura de una organizacin.

168

Si el ambiente es muy diverso, es conveniente que la organiz.acin adopte la agrupacin por

mercados. siempre y cuando las economas de escala sean avombles.

por oerec os

Poder

llllllllmllml 69

'

.
Si una organizacin est controlada por fucnas estemas, se burocratiur.

Si exisren conictos entre las fuerzas externas, habr

viceversa.

ADMINISTRACIN 08
U. ESTRUCTURA Y
LOS SISTEMAS

ow poltica dentro de la organizacin y

Los gerentes adoptan algunas estructuras organizativas porque dichas estructuras estn de moda.
En ocasiones. esto ocurrir incluso si esa estructura es equivocada para esa empresa.

LAS CONFIGURACIONES
Hasta aqu hemos inuoducido varios atributos de las organizaciones -las partes, mecanismos
de coordinacin, parmetros de diseo y /actores siruacionales. Cmo se combinan?
Ahora procederemos bajo el supuesto que un nmero limitado de configuraciones
pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestra
discusin introducimos las seis panes bsicas de una organizacin, los seis mecanismos
bsicos de coordinacin, as como los seis tipos bsicos de descentralizacin. En efecto.
parece existir una correspondencia fundamental entre todos estos seises, lo cual puede
explicarse mediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a causa de una de
sus seis partes, como se muestra en la figura 8. Cuando las condiciones favorecen alguno
de estos impulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, el mecanismo de coordinacin apropiado es fundamental y la Iormade descenrralizacn que le delega
FIGURA 8
Impulsos bskos en

la orpnlzadn

Mate a p,rot!!QICIO po

echos de aut

170
SECCIN IXlS:
F\INDACIN Y
FORMACIN DE LA
ESTRATEGIA

CONFIGURACIN

PRINCIPAL
tECANISMO DE
COORDINACIN

PARTE CLAVE
DELA
ORGANIZACIN

TIPODE
DESCENTRALI
ZACIN

Organizacin
empresarial

Supervisin directa

pice estratgico

Cemralizacin
horirontal y
vertical

Organizacin
mquina
Organi1.ai6n
profesional

Estandarizacin del
proceso de trabajo

Tecnoestrucrura

Descentralizacin
horiwnlal limitada

Eitandarizacin de
habilidades

Nclcode
operaciones

Descentralizacin

Organizacin
diversificada

Estandarizacin de la
produccin

Linea intermedia

Dcsccntrali1.acin
vctdcal llmilada

Organizacin

Adap1ad6n mutua

Personal de apoyo

Descentralizacin

innovadora

hori1..0fltal

selectiva

Organizacin
msionaria

Estandarizacin de

Organizacin
poltica

Ninguna

Ideologa

Descentralizacin

Ninguna

Varia

normas

poder emerge. La organizacin es entonces inducida a disei!arse como una configuracin

especifica. A continuacin se enlistan las seis configuraciones resullalltes, mismas que ms
adelante se abordan brevemente, junto con una sptima que tiende a aparecer cuando ningn
impulso o parte predomina.

La organizacin empresarial

El nombre lo dice todo. Y la figura de arriba lo ilustra. La estructura es sencilla, parecida a una
unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos. uno de los cuales domina a
travs de la unidad que dirige y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico. Poco
del comportamiento en la organizacin es formalizado y el uso de la planeacin, capacitacin
o de los dispositivos ele enlace es mnimo. La ausencia de cstaodarizacin significa que la
estructura es orgnica y con poca necesidad de personal analista. De igual manera. existen pocos
gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de la coordinacin es manejada en la cpula.
Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener la estructura ligera y la organizacin
flexible.
Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, algunas veces
por decisin propia, ya que es el nico lugar donde puede vencer a las burocracias. Sin embargo,
al igual que el sistema de produccin, el ambiente debe ser sencillo, de otra manera el director
ejecutivo no podra mantener por mucho tiempo el poder qoc correspoede al len. Con
frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte porque el tiempo la conduce hacia la
burocracia, en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas veces la lleva al
fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con frecuencia pequeas y el romalo tambin
conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extrao que, intencionalmente, y para
d

3U

continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el director ejecutivo mantenga a la

orgnnizacin pequea,
El clsico ejemplo es la pequea compaa empresarial que con rigidez controla penonalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el control de un fuerte lder, la
organizacin puede crecer considerablemente. Las organizaciones empresariales pueden tambin encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde fuerte lderes controlan
personalmente oficinas o reas especificas en algunos casos fundadas en ellos mismos. A veces,
cuando se encuentran en condiciones de crisis. las organizaciones grandes tambin regresan
temporalmente a la forma empresarial para as permitirles a los lideres poderosos intentar
salvarlas.

.....il171

ADMINJSTRACtN DE

LA ESTRUCTURA Y
LOS SISTEMAS

La organizacin mquina

La organizacin mquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieron

altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra en la figura de
arriba, en contraste con las organizaciones empresariales. la organizacin tipo mquina elabora
su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestrucrura para disear y mantener
sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan sus comportamieruos y
planean sus acciones. En virtud de la dependencia de la organizacin en esos sistemas, la
tecnoestrucrurn gana bastante poder informal, lo que resulta en un grado limitado de descen
tralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalizacin. Una ampliajerarqufa
de gerentes de linea, intermedias surge para controlar el trabajo altamente especializado del
ndcleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cpula, donde realmente recae el poder
de coordinacin. la jcrarqula de las lneas intermedias es estructurada sobre una base funcional.
Asr, en el sentido vertical, la estructura tiende a ser ms bien centralizado.
Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado: tanto el ambiente
como el sistema de produccin de la organizacin mquina deben ser bastante sencillos, la
ltima regulacin del trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho, las organizaciones mquina encajan de manera natural con la produccin masiva. Resulta bastante interesante que esta estructura prevalezca ms en las industrias que datan del periodo de la Revolucin
industrial, hasta los inicios de este siglo.

La organizacin profesional

)
M ale a p,rol!!QICIO po

echos de autor

172

SECCIN DOS:
Flil'IDAONY
FORMAaN DE LA
ESTRATEGIA

Existe otra configuracin burocrtica, pero como sta depende de la estandarizacin de las
habilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinacin. es
dramticamente distinta a la de tipo mquina. Aqu predomina el impulso hacia la profesionalizacin, Al tener que depender de profesionales capacitados -gente altamente especializada,
pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o las universidades-para desempear sus tareas operativas, la organizacin cede gran parte de su poder, no slo a
los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones que los seleccionaron y
capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada; el
poder desciende sobre muchas decisiones. tanto operativas como estratgicas, hacia los niveles
Jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones,
Por encima del ncleode operaciones se encuentra una estructura bastante original. Existe
poca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurre como
resultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que los
profesionales trabajan tan independientes, el tamao de las unidades operativas puede ser
suficientemente grande y los gerentes ele primera lnea que se requieren son pocos. Para
respaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general
numeroso.
La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un
ambiente que es estable y. al mismo tiempo, complejo. La complejidad requiere una descentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicar habilidades estandarizadas y trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurar IUI autonoma,
el sistema de produccin no debe ser muy regulado. complejo ni automatizado.

La organizacin diversificada

e )
Al igual que la organizacin profesional, la diversificada tampoco es una organizacin
integrada, ya que una serie de entidades independientes interaclllan mediante una estructura
administrativa indefinida. Sin embargo. la diferencia estriba que mientras esas entidades en la
organizacin profesional las constituyen individuos, en la diversificada son unidades de lnea
intermedia, por lo coml1n llamadas "divisiones", ejerciendo un impulso dominante hacia la
fragmentacin. Esta configuracin difiere de las otras en un aspecto importante: no es una
estructura completa. sino parcial y que se superimpone sobre las otras. Cada divisin tiene su
propia estructura.
Una organizacin se divisionaliza, sobre todo por una razn, porque sus lineas de
productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en las organizaciones
ms grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades -o se encuentran
aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a las organizaciones a
remplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada
distinta lnea de productos. como se ilus1ra en lu figura sobre la organizacin diversificada,
otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonoma para que maneje su propio
negocio. El resultado es una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando.
r )r ,

Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones?

Alguna direccin de supervisin es utilizada. aunque ese tipo de medidas interfiere con la
necesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control
del desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de resultados. Para disear estos sistemas
de control, las oficinas centrales crean una pequea tecnoestrucrura, Esto se ilustra en la figura de la pgina anterior, a partir del pequeo apoyo central que las oficinas centrales establecen
pam dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesora legal y relaciones
pblicas, Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un control externo. como
se discuti en la primera hiptesis sobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a
acercarse a la forma tipo mquina.

73

ADMINISTRACIN DE
LA ESTRUCT1JRA Y

LOS SI.STS1AS

La organizacin innovadora

.:,,)
'
...... __

Z.

------- ---- - - ---- -- -- --- --------

..
.
.,

Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encaja en las industria de nuestra poca,
industrias tales como la aeroespacial, la petroqumica, las asesoras y la cinematografa. Estas
organizaciones necesitan, antes que nada, innovar en forma muy compleja. Las estructuras
burocrticas resultan demasiado inflexibles y las empresariales demasiado centralizadas. Estas
industrias requieren "estructuras para proyectos" que puedan fusionar u expertos de diferentes
especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente. se es el papel de nuestra
quinta configuracin, la organizacin innovadora, la que tambin llamaremos ..adbocracia..,
dominada por los expertos, impulsa la colaboracin.
La adhocmcia es una estructura orgnica que para la coordinacin depende de la
adaptacin mutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cual
estimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace, a los gerentes de integracin, las
comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matriz. Por
razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean agrupados en unidades
funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeo de su
trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y de acuerdo con la decisin
que tenga que ser tomada, se les delega cieno poder sobre determinados aspectos. De esta
manera, la estructura es selectivamente descentralizada, tanto vertical como lloriiootalmente.
el poder es distribuido inequitativamente en toda la estructura, de acuerdo con la experiencia
y necesidades de cada caso,
Como se puede observar en la figura anterior, todas las distinciones de la estructura
convencional desaparecen en la organizacin innovadora. Con el poder sustentado en la
experiencia, la distincin en cuanto al personal de lnea y staf! se evapora.. Con el poder
distribuido por toda la estructura tambin desaparece la distincin entre el pice estratgico y
el resto de la estructura.
Puesto que son esos ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, estas
organizaciones se encuentran en ambientes complejos y dinmicos, del tipo que necesita los
esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tipos de adhocracia

o por derecr os

174

SECCIN DOS:
FUNDACIN Y
FORMACIN DE U

ESTRATEGIA

que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante complejo y, a veces
automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificado y con
influencia para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo de operaciones (las lneas
punteadas que aparecen en la figura designan la separacin del ncleo de operaciones de la
estructura administrativa adhocrtica). Para proporcionar nuevas facilidades operativas a la
lnea. aqu los proyectos tienen lugar en la administracin (como cuando un nuevo complejo
es diseado en una compaa petroqumica). Otro tipo de adhocracia produce sus proyectos
directamente para sus clientes (como una compaia asesora sobre un fabricante de prototipos
, de ingeniera). Como resultado. los operadores tambin toman parteen los proyectos, aportlllldo
su experiencia, por tanto el ncleo de operaciones se mezcla con la estructura administrativa
(como se indica en la figura anterior con una lnea punteada). En promedio, este segundo tipo
de adhocracia tiende a ser joven, ya que al no contar ni con servicios ni con productos estndar,
muchas de estas organizaciones fracasan mientras que ouas escapan a su vulnerabilidad
mediante la estandarizacin de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una
forma de burocracia.'

La organizacin misionera

--

//fft\\\"-

Nuestra sexta configuracin constituye otra combinacin distinta de los elementos que hemos
discutido. Cuando una organiz.acin es dominada por su ideologa, sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajo difusa, con
poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversas formas de
diferenciacin localizadas en las otras configuraciones-de entre el pice estratgico y el resto,
entre el personal administrativo y el operativo, entre los mismos operadores, entre divsioncs
y dems.
Lo que mantenc a la organizacin misionera unida --<s decir, lo que ocasiona su
coordinacn- es 14 cSlaDdarizacin de las normas, que sus miembros companan los mismos
valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializ.acin. efectuada mediante el
diseo de parmetros de adoctri.namiento. Una vez que el nuevo miembro ha sido adoctrinado
dentro de la organizacin una vez que l o ella se identifica fuertemente con las creencias
comunes- entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertad para tomar decisiones. De tal manera que el resultado de una adoctrinamiento efectivo constituye la manera ms
completa de descentralizacin. Y dado que no se requiere depender de ninguna otra forma de
coordinacin, la organizacin misionera formaliza muy poco su comportamiento haciendo un
uso mnimo de la planeacin y de los sistemas de control. Como resultado, cuenta con poca
tecnoesuucrura. De igual manera. tampoco 'depende de capacitacin profesional externa, ya
que ello forzara a la organizacin a ceder cierto control a las agencias externas.
I En loctunJ pos1triotts oclamemo, estos doJ dpos bsicos de adboc:n,cia. Tol!lcr e,q,le el 16rmno de adhoctoca
en su popular libro F11tlln Sltod. 1unquc se puede encontrar imprao desde fecha w mnota como 1964.

,or d r

Asl pues, la organizacin misionera termina siendo una masa amorfa de miembros. con
poca especializacin en cuanto al trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes y divisin en
cuanto al estatus.
Las organizaciones misioneras tienden a no ser muy jvenes -y toma tiempo al igual
que una ideologa, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. Muchas organizaciones misioneras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con raras excepciones, tales
como ciertas rdenes religiosas permanentes), Estas organizaciones tampoco llegan a ser muy
grandes -penden de contactos personales establecidos entre sus miembros-- aunque
algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidades relativamente independientes que comparten la misma ideologa. Ni el ambiente ni el sistema tcnico de la
organizacin misionera pueden ser muy complejos, dado que requerira la utilizacin de
especialistas altamente clasificados, los cuales mantendrian cieno poder y estatus sobre los
otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Por tanto, es de esperarse que los sistemas
tcnicos de estas organizaciones sean los ms sencillos. por lo general no cuentan con ninguno,
como en las rdenes religiosas o en las granjas cooperativas primitivas.

.......i1s

ADMINISTRACI.N DE
LA ESTRUCTURA Y
LOS SISTEMAS

La organizacin poltica

\ l /
<, /

--/

t
Por ltmo, llegamos a una forma de organizacin quesecaracteriz.a, al menos estructuralmente, ,
por lo que carece, Cuando una organizacin no tiene una parte que predomine, ningn
mecanismo de coordinacin sobresaliente ni ninguna fonna estable de centralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quiz la
forma de organizacin llamada polttica le resulte. Lo que caracteriza su comportamiento es el
impulso de desunin de sus diferentes partes, como se muestra en la figura que antecede.
Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales,
reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquen conflictos.
Otras son ms permanentes, tal vez porque la organizacin debe enfrentar fuerzas comperiuvas
internas (digamos, entre los dcpanamentos necesariamente fuertes de mercadotecnia y produccin). tal vez debido a una ralz poltica que se ha inttoducido pero que la organizacin est lo
suficientemente atrincherada como para pennitirla (al ser, por ejemplo, un monopoUo o una
unidad protegida por el gobierno).
Juntas, todas estas configuraciones parecen encerrar e integrar una buena parte de lo que
sabemos acerca de las organizaciones. Cabe sealar, sin embargo, que de la manera en
que fueron presentadas, cada configuracin est idealizada -una simplificacin, realmente
una caricatura de la realidad. Ninguna organizacin es exactamente como alguna de ellas,
aunque muchas se acerquen notablemente, en tanto que otras parecen reflejar ciertas combinaciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una y otra.
Las primeras cinco representan las que parecen ser las ms comunes formas de organizacin, lo cual servir para establecer las bases para la seccin sobre "el contexto" que se incluye
en este texto --denominados empresarial. maduro. diversificado, innovador y profesional. En
cada capitulo se incluir una lectura dedicada a cada una de estas configuraciones, describiendo
su estructura, su funcionamiento, condiciones, proceso de toma de decisiones estratgicas y
do por derrc os

176
SECONDOS:

FVNDA00NY
PORMACION DE LA
ESTRATEGIA

temas relacionados. Habr Otras lecturas en estos captulos que abordarn esuategias especficas en cada uno de esos contextos, condiciones de la industria, tcnicas de estrategia y dems.
Las otras dos configuraciones-la misionera y la politica-parecen ser menos comunes,
representadas ms por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas las
organizaciones, que por diferentes formas. Por tanto, sern discutidas en los dos captulos
subsecuentes, "sobre el poder" y "sobre la cultura". Pero como todas estas configuraciones en
s mismas no se deben considerar tan rgidas ni veloces, de hecho, porque la ideologfa y la
poltica operan con diferentes configuraciones en roda especie de caminos interesantes, una
ltima seccin pretende ampliar esta concepcin de las organizaciones.

MAS ALL DE LA CONFIGURACIN

Los "aglutinadores" son personas que establecen categoras, que sintetizan. Los "divisores"
son personas que analizan, que ven todos los inconvenientes. Desde el punto de vista de la
organizacin, los dos estn en lo cierto y, a la vez, estn equivocados. Si no hubiera categoras,
sera imposible ejercer la administracin. Si slo hubiera categoras, stas no se podran ejercer
con eficacia.
Su servidor era, fundamentalmente, un aglutinador, hasta que un amigo me pregunt si
quera jugar al "rompecabezas" o al "LEGO" con sus conceptos. Es decir, encajan bien todos
estos conceptos en formas establecidas e imgenes conocidas (rompecabezas) o sea mejor
usarlos en forma creativa para producir imgenes nuevas? El resto de este ensayo se presenta
con nimo de jugar al "LEGO organiz.ativo". Pretende demostrar cmo se puede usar la divisin
y la aglutinacin para entender qu hace que las organizaciones sean eficaces. as( como qu
ocasiona muchos de sus problemas fundamentales,

FORMAS Y FUERZAS
Las configuraciones antes descritas son formas y se presentan en los n6dulos de un pentgono
en lu figura 9. Muchas organizaciones, al parecer, encajan en forma natural en alguna de las
cinco formas originales. pero otras no, paro enojo de los aglutinadores, Con el propsito de
responder a esto, se han sumado cinco fuerzas, cada una l.igada a una de las formas originales:
La dir.ccin de la forma emprendedora, para tonooer el sentido del punto haca el cual se debe
dirigir la organizacin. Coo frecuencia se llllmll "vuio estratfgica". Sin rumbo. las divenu
actividades de una organizacin no pueden funcionar juntas, con facilidad, para alcanzar un fin

comn.

La eficiencia en la fonna mecnica. sta garantiza una xoporcin viable entre los beneficios
obtenidos y los costos contrados. La falta de inters por la eficiencia llevarla a cualquier
organizacin a desaparecer. salvo las muy protegidas.
La destreza en la forma profesional. Las organizaciones la necesitan para realizar tareas que tienen

un elevado contenido de conocimientos y habil.id3dcs. El trabajo dificil de las organizaciones, en

caso contrario. simplemente no se harto.
La COfletntracin en la forma diversificada. Si las un<bdes individuales de una organizacin no
pueden concentrar sus esfuerzos en ,nercndos cooac,os. es cui imposible nd1ni.nistmr una org:mi
zaci6n divcrsiftca<b.

El aprtndaj, en la forma innovadorn o ad hoc. LM organizationes deben tener capacid:ld p;,ra

aprender, para descubrir cosas nuevas para sus clientes y para si mismas. para adaptarse e innovar.
or d r

........i11

Direccin

1r

ADMINISTRACIN DE
V. ES'lltUCTURA Y
LOS SISTEMAS

,,,,,,,. .
Cooperacin

ldeologfa

/ffttt'
' Polflica
t /

'

'

FIGURA 9
Concentracin

endlzaJe

Pentgono l)llra lnttgrar tuerzas

y formu

Existen otras dos fuerzas que no se ligan necesariamente a una forma panicular:
La coopuad6Jt, representada por la ideologa. Esta fucna sirve para unir.
La competencia, representada por la poltica. Esta fucm, sirve para desunir.

Ahora. para los aglutinadores tenemos una cartera de formas y para los divisores un sistema
defuerzas. Las dos posiciones son criticas para el ejercicio de laadminismicin. Una representa las
fuerzas fundamentales que operan en las organizaciones. Todas las organizaciones serias experimentan las siete, en un momento u otro, por no decir que en todo momento. La otra representa las
fonnas fundamenlales que puede adoptar la organizacin, como lo hacen algunas durante cierto
tiempo. Estas fuerzas y formas, juntas, consrltuirtan un slido marco de diagnstico para
entender lo que ocurre en las organizaciones y para recetar los cambios efectivos en ellas.
Cuando una fuerza domina en una organizacin, sta es atrafda hacia la configuraci6n
correspondiente, pero debe resolver la comaminacin. Cuando no domina ninguna fuerza, la
organizacin es una combinacin equilibrada de fuerzas, que incluye los plazos de conversin
de una forma a otra; cuando esto ocurre, existe un problema de resquebrajamiento. La
contaminacin y el resquebrajamiento requieren que se manejen las contradicciones, que es el
punto donde intervienen la ideologa y la poltica.

LA CONFIGURACIN
Las fuerzas dominantes llevan a la organizacin a una de las formas puras que se explicaron
antes: la emprendedora. la mecnica, la profesional. ladiversificada, la innovadora, la msioncm
o la poltica. Se trata de modelos que no son reales, sino abstracciones, y que han sido diseados

po

echos de autor

178
SECONDOS:

FUNDACI!'IY
FORMACIN DE U.

ESTRATEGIA

para captar cierta realidad. Algunas organizaciones s se cillen estrechamente a las formas puras.
Si la fonna encaja, la organizacin debera usarla. La configuracin tiene sus beneficios.
Gracias a la configuracin, la organizacin logra cierto sentido de orden o integracin. Existe
consistencia interna, sinergia entre procesos y maridaje con el contexto externo. Adems, la
configuracin ayuda a los extraos a entender la organizacin. La consistencia de la configuracin evita la confusin de los trabajadores y contribuye a la eficacia y la eficiencia de la
organizacin. Al parecer, la configuracin tambin ii),uda a la clasificacin, la comprensin, el
diagnstico y el diseo. Empero, esto slo ocurre cuanto todo permanece quieto. Si se introduce
la dinmica del cambio evolutivo, la configuracin i;esultar ineficaz. ames o despus.

Contaminacin por configuracin

1

La armona, l.a consistencia y la adecuacin, que representan la mayor fuerza de la configuracin, tambin son su mayor debilidad. La fuerza dominante puede adquirir tanta fuerza que

elimina a todo lo dems- Por ejemplo, el control ,en las organizaciones mecnicas puede
contaminar las innovaciones de las investigaciones. Las
organizaciooes mecnicas reconocen
1
lo anterior cuando instalan sus centros de investigacin y desarrollo fuera de la oficina matriz,
con el propsito de no contaminar las repercusiones 1e los expertos bsicos de la eficiencia. El
caso contrario tambin es bien conocido; la "relajacin" de las organizaciones "ad hoc" podra
contaminar a los contadores. Esta contaminacin podra resultar un precio barato, pagado por
una organizacin coherente, mientras no se pierda el control de las cosas.

Una configuracin fuera de control

Cuando se presenta la necesidad de cambiar, la fuerza dominante puede operar y conservar a
la organizacin en su lugar. Las otras fuerzas se han atrofiado, por lo que la organizacin se ha
quedado sin control. Por ejemplo, la organizacin mecnica que necesita una estrategia nueva,
podra no tener ms emprendedores o innovadores disponibles para sealar el curso nuevo. La
fuerza dominante podra ser la causa directa de que )a organizacin se descontrolara, por el
mero hecho de adquirir demasiada fuerza; por ejemplo, la obsesin por el control en la
organizacin mecnica. Miller y Kets de Vries (1987) han presentado cinco "neurosis" de
la organizacin, las cuales representan, aproximadamente, lo que puede ocurrir en casos
extremos de contaminacin en estas cinco formas. Cada una de eUas es ejemplo de un sistema
que quiz estuvo sano en un momento dado, pero que ha quedado fuera de control.
Dromtica: el emprendedor, sin el peso de otras fuerZAS, podria llevar a la oranizacin por un
viaje con el ego. E&to puede ocunir incluso tratndose de organiucioncs diversificadas grandes,
dominadas por un poderoso director.
Compulsiva: se pre$C014 cuando el control es total en las organizaciones mccmicas. Se trota de la
abrumadora burocracia clsica.
Paranoico:laparanoi.asueleserunatcndenciacolectiva,cociettasorganiz.aciooesdeprofesionales,
como universidades u hospilllles. Los profesores y IOSjmdicos siempre csn sospechando que sus
compaeros o, peor ai!n, la "administracin" estn tratando de minar sus actividades.
Depresiva: puede ser resultado de una obsesin por el pertonal ele Lu bases de una organizacin
diversificada. Ser una ,'8C8 de dinero que es "ordenada" constantemente es muy negativo para el
estado de dnimo.
Esquitoide: la necesidad de innovar, pero tambin de obtener beneficios mercantiles de la innovacin, significo que lasoraniucioncs "ad hoc" eJl4n osclando siempre entre ideas divergentes
e ideas convergentes.

En otras palabras, las conductas que fueron funcionales dejan de serlo cuando se explotan
demasiado.
a

a p1rol!!Q1CIO po

ecros de autor

La contencin en la configuracin
Las organizaciones verdaderamente eficaces jams tienen una forma pura. Lo que hace que la
configuracin resulte eficaz no es slo el dominio de una nica fuerza, sino tambin las
limitaciones impuestas por otras fuerzas. Esto sera la contencin. Administrar la configuracin
con eficacia significa explotar una forma, pero tambin conciliar las diferentes fuerzas. Las
organizaciones mecnicas deben explotar su eficiencia, pero tambin deben dar cabida a las
innovaciones. Las formas innovedoras deben explotar su potencial creativo, pero tambin deben
encontrar la manera de producir innovaciones lucrativas en trminos monetarios.

.......i79

ADM11'1STRJ\CIN DE
V.ESTRUCTURA Y

LOS SISTEMAS

LA COMBINACIN
La configuracin es magnifica cuando se puede tener. Sin embargo, algunas organizaciones no
pueden contar con ella y otras no la pueden tener todo el tiempo. En cambio. tienen que equilibrar
fuerzas que compiten entre s. Las organizaciones de este tipo se llaman combinaciones; es decir,
en lugar de ser un ndulo en el pentgono, estn en algn punto intermedio dentro del mismo.
Podra decirse que alrededor de la mitad de las organizaciones son combinaciones.

Tipos de combinaciones
Cuando slo dos de las cinco fuel"Las guardan cieno equilibrio, estaramos hablando de un
hfbrldo. Un ejemplo serla el caso de una orquesta sinfnica, que representa un cieno equilibrio
entre la fonna emprendedora y la profesional. Algunas organizaciones tienen ml1/tiples combinaciones. Apple Computer podra ser una combinacin de una organizacin "ad hoc" (legado
de Steve Jobs, su fundador), una mecnica (desarrollada por John Scully para mejorar la
eficiencia de la produccin y la distribucin), una emprendedora (gracias a un gerente de ventas
dinmico). una profesional (por su comercializacin y capacitacin). En algunos casos. las
fuerzas combinadas interactan de manera constante. Seguramente, ello ocurrira en el caso de
la orquesta sinfnica. En otros casos, la interactuacin se puede separar en tiempo o en espacio,
como en el caso de Apple Compurer,

Fracturas en las combinaciones

Asf oomo la configuracin propicio la contaminacin, la combinacin, en ocasones, da lugar
a fracturas. En Jugar que domine unu fuerza. dos o ms fuerzas se contraponen al grado de
paralizar la organizacin. Un ejemplo comn, en el caso de organizaciones empresariales. sera
el enfrentamiento de las actividades innovadoras de investigacin y desarrollo, contra las
actividades mecnicas de la produccin.
No obs1a111e los problemas que entraa tener que equilibrar las fuerzas, es probable que la
mayor parte de las organizaciones requieran contar con una combinacin u otra. Por regla general,
las organizaciones eficaces equilibran muchas fuerzas, en cuyo caso la configuracin slo significa
una ligera inclinacio hacia una de las fuerzas; es decir, la combinacin es ms equilibrada.

LA CONVERSIN
La explicacin de la configuracin y la combinacin que antecede implica estabilidad. No
obstante. son pocas las organizaciones que conservan una tlnica forma o combinacin, pasando

po

echos de autor

180
SECCIN DOS:
FUNDAONY
FORMACK DE LA
ESTRAll!GIA

por la conversin de una configuracin o combinacin a otra. Muchas veces ello se debe a
cambios extemos. Por ejemplo, una organizacin innovadora decide conformarse con explotar una innovacin. Por otra parte, un mercado que se toma inestable, repentinamente, lleva a
una organizacin mecnica a ser ms innovadora. Las conversiones suelen ser temporales,
como en el caso de la organizacin mecnica que pasa a ser emprendedora durante una crisis.

Ciclos de la conversin
Las fuerzas que pueden destruir a la organizacin tambin pueden, en cambio, llevarla a una
configuracin que serla ms viable. Por ejemplo, la forma emprendedora es inherentememe
vutnerable, porque depende de un lder. Quiz sirva en una organizacin jo,ven, pero con los
allos y el crecimiento, la necesidad dominante de contar con direccin, podrfa ser desbancada
por la necesidad de la eficiencia. En lul caso. ser necesaria una conversin a la forma mecnica;
es decir, el poder de un lder debe ser remplazado por el poder de los gerentes.
Lo amerior implica que las organizaciones van pasando por etapas, conforme se desarro
llan, que siguen la secuencia de los llamados ciclos de vida. El ciclo de vida ms comn es el
que se mencion antes, Empieza con la forma emprendedora y va descendiendo por el extremo
izquierdo del pentgono. El crecimiento conduce a la forma mecnica y un crecimiento an
mayor conduce, en ltima instancia, a la forma diversificada. Otro ciclo de vida. descrito por
el extremo derecho del pentgono, se presenta cuando las empresas dependen de los expertos,
Estas pasan de la forma emprendedora (si pueden estandarizar sus servidos), a la forma
profesional o a la forma innovadora (si sus servicios son ms creativos). Otra conversin comn
ocurre cuando la forma innovadora decide explotar y perfeccionar las habilidades que ha
desarrollado y adopta una forma profesional, conversin muy frecuente en el caso de las

asesoras,
La ideologla y la pol!ti.ca tambin tienen un papel en la conversin. La ideolog!a es una

fuerza ms importante en las organizaciones jvenes, porque las culturas se desarrollan con
ms facilidad en las empresas jvenes, sobre todo si existen lderes carismticos en la etapa
emprendedora Por otra parte, es muy dificil crear una cultura slida y duradera en una
organizacin madura. Por el contrario, la poltica suele difundirse conforme la energa de la
empresa joven se disipa y sus actividades resultan ms difusas. Confonne la organizacin se
toma ms formal, su cultura se estanca y la poltica va adquiriendo fuerza conforme la
organizacin envejece.

Fracturas en la conversin
Algunas conversiones resultan fciles porque deb!an haber ocurrido hace mucho tiempo. Sin
embargo, la mayor parte resulta di!Ycil, conflictiva y requiere periodos de transicin, largos y
dolorosos. La organizacin que est pasando por la transicin se encuentra entre la forma vieja
y la nueva. resulta una especie de combinacin. Las fuerzas que producen la conversin,
tambin dan lugar a la posibilidad de fracturas. Cmo maneja la organizacin estas cootradicciones?

LA CONTRADICCIN
Las organizaciones que tienen que conciliar fuerzas conrradicrorias, sobre lodo para enfrentar
el cambio. suelen recurrir a la fuerza cooperativa de la ideologa o a la fuerza competitiva de
la poltica. De hecho. estas dos fuerzas representan una contradiccin que se debe manejar para
que la organizacin no se quede sin control.
lQ do por d

.rc:r

Si bien es cieno que una u otra pueden dominar en la organizacin y, por consiguiente.
llevarla hacia la forma misionera o poltica. es ms comn que acten de otra manera: como
catalizadores. La ideologa tiende a atraer el componamiemo hacia el interior, hacia un centro
comn; la poltica aleja el componarniento, diSIJIOCindolo de cualquier punto central. Las dos
promueven el cambio pero tambin lo impiden. Sea como fuere, en ocasiones hacen que la
organizacin sea ms efectiva. pero en otras que lo sea menos.

lllmmlE81

ADMINISTRACIN DE
LA ESTRUCTURA Y
LOS SISTEMAS

La cooperacin por medio de la ideologa

La ideologa representa la fuerza de la cooperacin en una organizacin, as como para la unin
y el consenso. Hace que los miembros se fijen en el interior, que se guen en razn de los
imperativos de la visin de la organizacin. As, una implicacin importante sera que la
infusin de ideologa har que una configuracin panicular cualquiera resulte ms efectiva. La
gente tiene incentivos para perseguir la eficiencia, la destreza o cualesquiera de los motivos
que impulsen a la organizacin. Cuando esto ocurre en una organizacin mecnica -por
ejemplo, en un McDonald's que responde a sus clientes y es sensible con sus empleados- el
resultado es una "burocracia gil". Se supone que las mquinas burocrticas no son giles. pero
la ideologa cambia el carcter de su lucha por lograr la eficiencia.
Otra implicacin es que la ideologa ayuda a 14 organizacin II manejar In controdiccin
y, en consecuencia. a enfrentar el cambio. La organizacin mecnica innovadora y estrechamente controlada representan una contradiccin inherente. Estas organizaciones manejan sus
contradicciones por medio de culturas slidas, y tales organizaciones pueden conciliar las
fuerzas contrarias con ms facilidad porque la organizacin misma es lo que te importa a sus
miembros y no alguna de sus panes en concreto. As es como Toyota puede tener eficiencia y
gran calidad al mismo tiempo.

Los lmites de la cooperacin

Las ideologas resultan magnficas, pero es muy diffcil crearlas y sostenerlas. Adems, las
ideologas arraigadas pueden entorpecer la eficacia de la organizacin. Quiz desalienten el
cambio. pues obligan a todo el mundo a trabajar sujeto a la misma serie de creencias. Lo anterior
tiene sus implicaciones para la estrategia. Una ideologa fuerte facilita el cambio a una posicin
nueva, dentro de una perspectiva estratgica. pero tambin desalienta el cambio de perspectiva;
es decir, el cambio fundamental.

La competencia por medio de la poltica

La poltica representa la fuerza que lleva la competencia, el conflicto y In confrontncin en una
organizacin. Puede introducirse en cualesquiera de las configuraciones o combinaciones.
agravando la contaminacin y las fracturas. En una configuracin, los representantes de una
fuerza dominante "la prefieren" a orrss. Lo anterior puede desembocar en contaminacin. En
el caso de una combinacin, las representantes de diversas fuerzas aprovechan las oportunidades para luchar entre s, lo que puede conducir a fracturas.
Uno de los problemas que enfrentan los gerentes estrategas es que la poltica puede ser
una fuerza ms "natural" que la ideologa. Cuando se deja que las organizaciones funcionen
solas, al parecer, se desgarran con bastante facilidad. Se requiere un esfuerzo considerable y
constante para lograr que permanezcan unidas.

Los beneficios de la competencia

Si el hecho de unir a la gente desalienta que se aborden los cambios fundamentales. en tal caso.
el separarla podra ser la nica manera de garantizar que stos ocurran. El cambio impone un

oo por cerecr os

182
SECCNDOS:
FUNDAONY
FORMAONDELA

ESTRATEGIA

desafo del status quo. La polica lo puede facilitar; si no existen fuerzas emprendedoras o
innovadoras que estimulen los cambios estratgicos, podra ser la nica fuerza disponible para
operar el cambio.
Tanto la poUtica como la ideologa pueden fomentar o socavar la eficiencia de la
organizacin. La ideologa puede ser una fuerza que revitalice a la organizacin, que le imbuya
energa y haga que sus miembros sean ms sensibles. Sin embargo, tambin puede entorpecer
los cambios fundamentales. Por otra parte, la poltica. con frecuencia, impide los cambios
necesarios y desperdicia recursos muy valiosos. No obstante, tambin puede propiciar cambios
importantes, que no se conseguiran de otra manera. Puede permitir que las personas que estn
conscientes de la necesidad de cambiar se enfrenten a quienes no lo estn. La contradiccin
restante serla entre la ideologa y la poltica en s.

La combinacin de la cooperacin y la competencia

Es preciso conciliar la ideologa y la poltica en s. La reunin en trminos ideolgicos imbuye
vida; la divisin en trminos polticos desafa el status qua. No es sino alentando a las dos que
la organizacin puede conservar su viabilidad. La ideologa ayuda a las fuerzas secundarias a
contener una fuerza dominante; la poltica las lleva a desafiarla.
El equilibrio entre ideologa y poltica debe ser un equilibrio dinmico. La ideologa debe
estar reurendo las cosas la mayor parte del tiempo. sostenida por una competencia interna
sana. Cuando los cambios fundamentales resulten necesarios, entonces la polltica debe ayudar
a la orgarzacin a desgarrarse.

LA COMPETENCIA
Qu hace que una organizacin sea eficaz? .El concepto de "Peter" (que debe su nombre a la
fama de Tom Peters de In Search of Excellence) dice que las organizaciones deben "estar
controladas y movidas por valores". La concepcin de "Poner" (que debe su nombre a Micbael
Porter) dice que las organizaciones deben hacer un anlisis de competencias. Para Poner, la
eficacia reside en la estrategia, mientras que para Peters las operaciones son las que cuentan.
Debemos averiguar qu hace que una organizacin sea verdaderamente eficaz. Debemos
entender qu la conduce a una estrategia viable, en primera instancia, qu hace que sea excelente
en ese campo, y cmo es que algunas organizaciones pueden conservar su viabilidad y
excelencia ante los cambios.
A continuacin se presentan cinco posiciones que pueden servir de gua para buscar la
eficacia de una organizacin.

LA CONVERGENCIA: La primera es la hiptesis de la convergencia. Esta postula que existe

"una forma ptima" para disear una organizacin y, por regla general, est ligada a la forma
mecnica. Una estructura buena cuenta con una jerarqula rgida de autoridad, con espacios de
control que no pasan de seis, y adems usa mucho la planificacin de estrategias. los SlG
(sistemas de informacin gerencial) y todo aqueUo que estuviera de moda a la sazn para
quienes la conciben. En cambio, en III Search of Excellence. Peters y Waterman sostienen que
la ideologa es la clave del xito de una organizacin. Es imposible desechar esta hiptesis; en
ocasiones existen cosas que se deben hacer en el caso de la mayor parte de las organizaciones,
por no decir que en todas. Sin embargo, slo debemos tomar el sentido general del asunto. A
lo largo del siglo corriente, la sociedad ha pagado un precio inmenso por las corrientes de "la
manera ptima". a causa de todas las organizaciones que han sentido la tentucin de usar lo
que est de moda, en Jugar de lo funcional. Es necesario ver ms all de lo evidente, ms all
de la hiptesis de la convergencia.
do por cerrc

LA CONGRUENCIA: Despus de la convergencia est la corriente de Las conngmcios o "todo

depende de. Introducida a la teora de la organizacin en los aos sesenta, sta sugiere que
administrar una organizacin es como elegir plarillos en una mesa de buffet: un poquito de esto,
otro poquito de aqueUo, siempre seleccionando de acuerdo con necesidades especficas. As,
la eficacia de la organizacin resulta cuestin de encajar una serie dada de atributos internos,
que se consideran como una especie de cartera, y diversos factores de una situacin. No cabe
duda que la hiptesis de la congruencia representa un avance, pero a semejanza del plato que
se desborda con diversos alimentos, no ha resultado bastante buena.

.......,83

ADMJNtSTRAON DE
LA ESTRUCTIJRA Y
LOS SISTEMAS

LA CONFIGURACIN: El fundamemo de la hiptesis de la conftguracin es ..poder reunirlo

todo". Disee su organizacin como si fuera un rompecabezas, embone Las piezas de la

organizacin para crear un panorama congruente y armnico. Cabe suponer que las organiza
ciones triunfan, en buena parte, porque son congruentes con su quehacer; sin duda alguna es
ms fcil administrarlas cuando son asf. No obstante, como se ha visto antes, la configuracin
tambin tiene sus lmites.
LA CONTRADICCIN: Aunque los aglurinadores aceptan la hiptesis de la configurncin, los
divisores prefieren la hiptesis dela contradiccin, Estos segundos proponen manejar la tensin
dinll.mica existente entre fuerzas contradictorias. Hablan de In presencia comln de combinaciones y conversiones, en cuyo caso ns organizaciones se ven obligados a m:mejar fuerzas
contradictorias. Esta hiptesis es muy importante y sumada a la de la configuracin, que son
por cuenta propia de tensin dinmica, ofrece una pista importante para la eficacia de la
organizacin. Sin embargo, tampoco basta.
LA CREACIN: La organizacin verdaderamente grande llega ms all de todo Jo ante rior,
pero tambin se fundamenta en ello para lograr algo ms. Respeta la hiptesis de la creacin.
La creatividad es su punto fuerte, su postulado es "entender el carcter interno", su imagen es
la del LEGO. Las organizaciones ms interesantes viven en los mrgenes, alejadas de la lgica
de las organizaciones convencionales, donde, como ha sealado Raphnel (1976: 5-6) refirindose a la biologa (por ejemplo, entre mar y tierra. o en las orillas del bosque), se pueden
encontrar las formas de vida ms interesantes, las ms ricas y variadas. Estns organizaciones
inventan posiciones nuevas que resuelven problemas enconados y, por consiguiente, nos
ofrecen a todos formas nuevas para enfrentamos al mundo de las organizaciones.

do por derrc os