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La construction d'un outil de mesure
de la performance des rseaux interorganisationnels : une tude des

rseaux d'acteurs portuaires
Charles-Henri FRDOUET
Patrick LE MESTRE
Universit du Havre
Classification JEL : M4, L9
Correspondance :
Laboratoire CERENE
ISEL Quai Frissard
76600 Le Havre
Email : chf@univ-lehavre.fr
Rsum : Dans le cadre de structures
interorganisationnnelles non centres,
o aucun des acteurs ne dispose dun
rel pouvoir de contrle, la construction dun outil de mesure de la performance globale est un exercice dlicat. Dans un tel contexte, il apparat
essentiel de sappuyer sur les attentes
des diffrentes parties prenantes afin
de mettre en vidence les enjeux en
prsence. Cet article, partir dune
tude des places portuaires, propose
un ensemble de dimensions et axes de
performance susceptible de constituer
larchitecture de base dun instrument
de pilotage de la performance de ces
rseaux.
Abstract : Within the framework of

uncentered interorganizational networks, where none of the stakeholders has real control, the construction of a tool for overall performance
measurement is a tricky undertaking.
In such a context, it seems essential
to lean on stakeholders expectations
to highlight the challenges involved.
Based on a study of ports, this article
proposes a set of performance dimensions and axes which could constitute
the basic architecture of a tool for piloting the performance of such networks.
Mots cls : rseau interorganisationnel modle de performance place

portuaire.
Key words : interorganizational network performance system maritime port communities.
Les auteurs sont membres du Laboratoire CERENE lUniversit du Havre.
Finance Contrle Stratgie Volume 8, n 4, dcembre 2005, p. 5 32.
La construction d'un outil de mesure de la performance
Lorsque Jean Marc Lacave, directeur du Port autonome du Havre,

dclare que l'objectif ultime [du port], c'est dfendre les intrts de
l'conomie rgionale et apporter une vraie valeur ajoute en termes
d'emplois notamment 1, on peut se demander si cette conception des
objectifs d'un port exprime par un de ses reprsentants est partage
par l'ensemble des acteurs du rseau interorganisationnel que constitue
un port maritime. Or, le fonctionnement satisfaisant d'un rseau suppose, entre les participants, un minimum de consensus sur les finalits
(Thorelli, 1986). Si l'on considre qu'une organisation est performante
lorsqu'elle atteint ses objectifs, la dfinition de la performance dun rseau ncessite de prendre en compte la diversit des attentes exprimes
par les diffrentes parties prenantes. Mais la performance de l'organisation concerne galement la manire dont elle est agence pour atteindre
ses objectifs (Marmuse, 1997). L'optimisation du fonctionnement dun
rseau suppose alors que les partenaires renoncent dvelopper, de faon isole et sans doute dsordonne, des solutions individuelles au
profit de procdures de gestion communes et acceptent un contrle
permettant de veiller la conformit des comportements individuels
l'intrt gnral (Morana et Pach, 2003).
Paradoxalement, le thme du contrle de la performance de la coopration interorganisationnelle a souvent t nglig au profit des questions relatives aux raisons qui incitent les entreprises participer un
rseau, le pourquoi (Jarillo, 1988), ou celles qui portent sur les
modalits et le fonctionnement de l'organisation, le comment (Williamson, 1985 ; Baudry, 1995). Or la gestion se dmarquant des autres disciplines par le souci de mettre en relation l'analyse d'un fonctionnement organisationnel avec l'atteinte d'un niveau de performance
donn (Louart, 1999), l'tude des modalits de mesure de leur performance semble indissociable de l'intrt port aux structures rticulaires.
L'objectif de cet article est de contribuer la rflexion mene sur les
lments constitutifs d'un outil de mesure de la performance des rseaux s'appuyant sur un ensemble de critres ad hoc permettant de faire
prendre conscience l'ensemble des parties prenantes des enjeux d'une
perception dune performance ncessairement polysmique (Kalika,
1988 ; Morin et al., 1994 ; Savall et Zardet, 1995) qui se situerait la
frontire de la structure interorganisationnelle.
1 Le Marin, Hors srie, juillet 2004.
Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre
Le rseau interorganisationnel est un systme d'interrelations durables et rcursives entre firmes agissant dans le but d'atteindre un objectif commun (Axelsson et Easton, 1992). Toutefois, les formes rticulaires existantes constituent un ensemble trs htrogne. Une premire
forme que lon peut qualifier de rseau centr est celle qui relie un oprateur central, un pivot, avec un groupe de partenaires. Une deuxime
forme, le rseau non centr, repose sur une fdration de partenaires o
aucun acteur ne dispose du pouvoir ni de coordonner ni de contrler
lactivit des uns et des autres. Nous nous intressons cette seconde
configuration et, plus particulirement, aux places portuaires qui se situent au croisement dintrts multiples qui vont de la volont de chacun des acteurs dassurer leur prennit celle des pouvoirs publics de
favoriser lactivit conomique et dont l'absence de firme leader rend
le pilotage oprationnel et stratgique particulirement difficile. La
place portuaire regroupe des institutions juridiquement indpendantes
(acteurs des flux physiques et informationnels) qui concourent une
mme chane de valeur : la prestation de service logistique. Pourtant, le
dveloppement dune place portuaire passe par la reconnaissance du
port en tant quentit socio-conomique autonome, dont le contrle des
activits doit tre conu lchelle du systme global (la place portuaire) et non celle des seuls composants lmentaires de ce systme
(les acteurs de la place portuaire). La construction dun outil de suivi
de la performance du type tableau de bord suppose, dans le cadre dune
telle structure o aucun des acteurs ne dispose du pouvoir de pilotage,
un consensus entre les diffrentes parties prenantes. Nous prsenterons
donc, partir dune enqute ralise auprs des acteurs des principaux
ports maritimes franais, un modle de la performance constituant les
bases d'un rfrentiel de contrle des places portuaires.
1.
D'un outil d'valuation des structures
rticulaires
1.1. Une performance polysmique
Il existe traditionnellement une acceptation de l'importance de la
dimension financire pour mesurer la performance globale des entreprises. L'information financire prsente en effet un caractre objectif
et synthtique qui facilite la communication (Malo et Math, 1998) et
peut, selon Lorino (1995), avoir une vritable prtention l'univer-
salit, tous les phnomnes de performance dans l'entreprise devant

pouvoir tre traduits en enjeux financiers . L'entreprise est en quelque sorte rsume par son rsultat financier qui est peru comme un
indicateur synthtique de la qualit de sa gestion (Gomez, 1996).
Mais de nombreuses situations tendraient donner raison aux mots attribus Henry Ford une entreprise sans profit ne peut vivre mais
une entreprise qui ne vit que pour le profit en mourra . Par consquent, la coordination et la hirarchisation des comportements des individus se fondent dans un ensemble cohrent qui garantit la russite
de l'organisation et dans lequel la performance financire constitue la
performance fdratrice et finale (Fiol, 1991) autour de laquelle
s'agencent diffrentes autres dimensions de la performance (Kaplan et
Norton, 1996). Il existe donc, dans le systme entrepreneurial, une
primaut de la performance financire sur les autres dimensions de la
performance qui permet de canaliser et d'orienter le comportement de
l'ensemble des acteurs de l'organisation.
La performance demeure toutefois relative un contexte choisi en
fonction de la stratgie (Lebas, 1995). Et les critres retenus pour mesurer l'efficacit sont divers. Alors que Kalika (1988) regroupe les indicateurs de performance autour de trois dominantes, conomique, organisationnelle et sociale, Morin et al. (1994), dans leur modle quadridimensionnel, identifient les dimensions conomique, sociale, systmique et politique du concept de performance. Cette dernire dimension value la satisfaction des partenaires extrieurs. Empruntant la
thorie gnrale des systmes, l'organisation, perue comme un systme ouvert, est en effet en troite relation avec son environnement. Et
on peut, ces dernires annes, relever la volont des entreprises de dvelopper leur lgitimit et leur crdibilit auprs de leurs partenaires ou
de l'opinion publique en mettant en uvre des actions caractre social
afin d'obtenir leur confiance et leur fidlit. Apparaissent alors des critres thiques qui permettent aux entreprises d'valuer leurs pratiques
sur des valeurs telles que la citoyennet, l'environnement ou l'impact
local2. L'organisation cherche raliser des investissements socialement responsables (ISR) dont le rendement ne concerne pas uniquement l'entit qui investit mais produit des bienfaits sociaux et environnementaux (Ballet, De Bry, 2002). La performance de l'organisation
2 Ces valeurs sont dfinies par novethic.fr, site internet consacr l'analyse critique des
pratiques thiques des socits franaises cotes.
correspond alors sa capacit satisfaire galement aux exigences de

l'environnement (Lawrence et Lorsch, 1973) qui comprend des acteurs
qui ralisent des relations marchandes avec l'organisation (les pourvoyeurs de ressources ncessaires ses activits et les clients) mais
galement la collectivit dans son sens tendu qui se situe hors march.
Ce constat sur la polysmie de la notion de performance reposant sur
les attentes de l'ensemble des parties prenantes (stakeholders) se trouve
videmment renforc lorsque lon sintresse aux rseaux dentreprises
o le nombre de partenaires est plus important encore.
Par ailleurs, la prise en compte du caractre multicritre de la performance ncessite de recourir des indicateurs physiques permettant
de mieux respecter la loi de la varit requise et dobtenir un contrle
plus fin du fonctionnement de lorganisation. La performance globale
ne peut alors plus tre la simple somme des performances locales,
mode de consolidation retenu lorsque lobjectif poursuivi est uniquement financier, mme si lon doit admettre que la performance dun rseau dpend de la performance de chacun des nuds constitutifs de celui-ci. Il sagit de recourir un mode de dploiement de la performance
permettant de construire un modle complexe, et non simplement agrgatif, explicatif de la performance globale.
1.2. la frontire du rseau

Le rseau d'entreprises se caractrise la fois par l'indpendance juridique des acteurs et par l'interdpendance issue de leur complmentarit dans le cadre de la mise en uvre des processus oprationnels. La
performance individuelle et localise de chacun des acteurs est garante
de leur survie mais galement contributive de la qualit des processus
mis en uvre au sein du rseau et parfois de la prennit de celui-ci.
Toutefois, la pratique d'un contrle des rsultats ne doit pas gnrer de
comportements dviants (manipulation d'informations financires par
exemple) qui masqueraient un insuffisant degr de ralisation des objectifs. La recherche de cohrence questionne alors la qualit du partage des reprsentations de la performance entre les acteurs de l'organisation. Le contrle de la performance doit donc s'appuyer sur la dfinition des domaines de performance constitus de l'ensemble des critres
qui nous semblent pertinents pour mesurer la performance du rseau
ainsi que sur la dfinition des frontires l'intrieur desquelles ces variables sont opratoires.
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La structure en rseau rend la distinction entre ce qui est interne et

ce qui est externe l'organisation plus dlicate encore. Comment, dans
ce contexte, apprcier et dcrire la performance des entits tudies ?
Le problme de l'entit a trop frquemment t occult au profit de la
technique comptable. La question initiale est pourtant bien de savoir de
quoi on reprsente la performance (Burlaud, 1993). Le choix des informations retenues dans les modles de reprsentation de la performance risque en effet de dpendre de la perception de l'organisation
quen ont les valuateurs. Faut-il donc parler de la performance du rseau ou de la performance pour les membres du rseau, voire pour l'un
des acteurs du rseau seulement ?
Les recherches sur la performance des acteurs ont t les plus nombreuses et tentent d'expliquer en quoi la multiplication des partenariats
rend l'entreprise plus performante (Giordano et Roucolle, 2001).
Berg et Friedman (1981) ont ainsi cherch mesurer le retour sur
investissement des firmes engages dans des joint-ventures. McConnell
et Nantell (1985) ont calcul la valorisation capitalistique des entreprises associes dans les filiales communes ; valuation galement ralise par Chan et al. (1997) sur des accords purement contractuels et par
Merchant et Schendel (2000) pour des entreprises nord-amricaines
impliques dans des joint-ventures internationales. On peut opposer
ces critres financiers la critique traditionnelle selon laquelle ils ne traduisent pas forcment la totalit et l'tendue des objectifs poursuivis
par les entreprises dcidant de former un partenariat, une alliance ou,
plus globalement, de s'intgrer dans un rseau (Gulati, 1998) et peuvent
prsenter des rsultats dfavorables, alors que les entreprises progressent dans la ralisation de leurs objectifs long terme (apprentissage,
amlioration du positionnement concurrentiel) (Brulhart, 2002).
Il n'existe pas non plus de vritable consensus sur l'valuation de la
performance d'un rseau. Les critres utiliss pour mesurer la performance d'une alliance permettent des analyses en termes de prennit
exprime par la mesure de la survie (Franko, 1971 ; Killing, 1983) ou
de la dure (Harrigan, 1988 ; Kogut, 1988) de la coopration et en termes financiers (Tomlinson, 1970) ou boursiers (Das et Teng, 1998).
Toutefois de nombreuses critiques sont galement ici formules l'encontre des mesures financires, notamment du fait qu'il n'existe pas
d'entit indpendante, de base commune sur laquelle on puisse faire reposer le calcul des indicateurs financiers (Brulhart, 2002).
11
ct de ces indicateurs plutt objectifs, certaines valuations reprennent des paramtres subjectifs reposant sur les opinions des managers (Killing, 1982 ; Dussauge et Garrette, 1995)3.
En fait, dans une organisation en rseau o les frontires entre les
entreprises s'attnuent, la performance globale est ncessairement lie
aux performances locales des entits qui la composent (Corrg, 1999).
La somme des intensits des actions de chacun des acteurs cre une
puissance globale permettant une performance accrue (dveloppement
de l'activit commerciale, renforcement du poids socio-conomique du
rseau et de sa lgitimit,...). Mais dans le cadre d'une organisation rticulaire c'est aussi l'intrt collectif qui fait les intrts individuels de
chacun des membres. Le rseau cherche donc atteindre un double objectif de performances particulires et de performance collective. Le
suivi des performances ne peut alors se rduire la juxtaposition des
suivis raliss par chacun des membres. Dans la mesure o des objectifs sont assigns spcifiquement au rseau, celui-ci doit en valuer le
degr de ralisation. Il est alors ncessaire de dfinir un systme d'valuation global regroupant un ensemble de critres financiers et non financiers.
Dans un contexte de rseau organis autour d'une firme pivot, les
relations contractuelles de moyenne ou longue dures en mono source
sont souvent privilgies afin de permettre la ralisation d'investissements communs profitables tous. Il s'agit cependant de compenser les
consquences de la situation de non-concurrence et de risques de comportements monopolistiques voire de rigidification organisationnelle
qui en rsultent. Le contrle devient un processus rgulateur par lequel
la poursuite d'intrts mutuellement compatibles par les partenaires est
rendue plus prvisible (Das et Teng, 1998). La constitution d'un rseau
entrane alors un ddoublement des systmes d'valuation avec, d'une
part, l'apprciation des relations qu'entretiennent les diffrents acteurs,
dynamises par le systme d'valuation interne au rseau, d'autre part,
l'valuation par les clients finals de l'activit du rseau. Dans le cas
dun rseau centr (le rseau dun constructeur automobile par exemple), le client final, pour obtenir un bien ou un service, sadresse au rseau par l'intermdiaire de la firme pivot (acteur 2) qui est sa seule interlocutrice. Le client du rseau rduit donc la performance du r3
Plusieurs tudes de corrlation ont permis de mettre en vidence le fait que

l'utilisation de ces indicateurs subjectifs offre autant de garantie que celle des
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seau la performance du pivot. Cette situation pousse naturellement

l'entreprise pivot instaurer un dispositif de contrle de ses fournisseurs contribuant in fine la satisfaction du consommateur final (figure
1).
Figure 1 Relation client-fournisseur dans un contexte de rseau
centr
Rseau
coopration
Acteur 2
Acteur 1
valuation des performances long et

moyen terme
valuation des performances

court terme
March
Client final /
consommateur
La plupart des auteurs (Jarillo, 1988 ; Pach et Paraponaris, 1993)

insistent sur la ncessit d'un organe formel de rgulation des transactions dont l'autorit soit reconnue par tous. Le noyau a alors une triple
fonction de conception, coordination et contrle. Son rle est en priorit d'administrer, au sens de Fayol, un portefeuille de ressources et de
critres objectifs (Harrigan, 1988 ; Geringer et Hebert, 1989).
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comptences dtenues par des firmes capitalistiquement autonomes

(Frry, 1997) et de s'assurer que les fournisseurs se comportent
conformment ses attentes. Cette triple fonction associe au rle du
noyau peut tre rapproche du contrle organisationnel tel que le dfinit Bouquin (1986) et qui repose sur trois phases dans lesquelles le rle
du pivot est essentiel : la finalisation (qui permet de dfinir les objectifs et les moyens et se conclut gnralement par la signature d'un
contrat qui permet de formaliser la coopration), le pilotage (qui repose
sur une combinaison du contrle des rsultats, des procds et des
comportements) et la post-valuation (consistant en la mise en uvre
des sanctions et des rcompenses du client vis--vis de son fournisseur).
On doit alors considrer que dans les structures rticulaires centres, l'ensemble des actions mises en uvre le sont afin d'atteindre les
objectifs fixs par la firme pivot.
Dans le cadre dun port maritime, aucun acteur ne possde ni le rle
ni le pouvoir que peut avoir une firme pivot sur l'ensemble des membres dun rseau centr. Et c'est gnralement au niveau du Portrseau , qui constitue une forme globale reconnaissable dans son environnement, et non au niveau acteur , que la performance est apprcie par le client. On assiste donc un dplacement de la frontire du
march l'extrieur de cet ensemble coopratif (figure 2).
Dans ce dernier cas, contrairement au prcdent, aucun des acteurs
du rseau n'est directement responsable, vis--vis du client final, des
performances de la prestation du rseau. On ne peut videmment se satisfaire de cette situation dans la mesure o le comportement de chacun
doit tre compatible avec le fonctionnement d'ensemble de la structure
rticulaire. Dans un rseau non centr, le contrle est davantage un systme d'influence qu'un contrle stricto sensu (Wacheux, 1994). Le systme d'influence a pour objet de faire converger les reprsentations de
la performance qui peuvent tre marques socialement car elles sont
lies au statut, au rle, aux valeurs ou aux intrts des acteurs (Pfeffer
et Salancick, 1978). Le construit de la performance, permettant de rendre compte des consquences des actes de chacun vis--vis de
lensemble des parties prenantes, devient alors un outil capable de prciser des objectifs et d'engendrer des actions acceptables par tous les
acteurs entretenant ou non des rapports contractuels entre eux. Il nous
apparat toutefois que loprationnalit dun tel instrument suppose que
ses composantes soient acceptes par l'ensemble des acteurs.
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Figure 2 Relation client-fournisseur dans un contexte de rseau

portuaire non centr
coopration
Acteur 2
Acteur 1
valuation des performances long et

moyen terme
valuation des performances court terme
Client final /
chargeur
2. la mesure de la performance des places

portuaires
Le port maritime de commerce tant un lieu o passe la marchandise , on peut le considrer comme un lieu virtuellement ferm o la
marchandise entre, d'o elle sort et o, entre ces deux moments, elle
stationne en changeant ventuellement d'emplacement, de conditionnement, voire d'tat l'issue d'oprations de transformation ou d'assemblage. Cet espace se caractrise alors par des objectifs et une organisation qui lui sont propres.
2.1. Le contexte portuaire

Sur la finalit des ports sopposent deux coles de pense : l'cole
librale selon laquelle le port est sur un march concurrentiel qu'il doit
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satisfaire et, par consquent, seules les forces du march doivent dcider de son existence et, la deuxime cole, celle de l'amnagement du
territoire et du dveloppement conomique local, o le port offre des
services commerciaux et des prestations d'intrt public (Cambon,
1994). la conjonction de ces deux courants, sans doute est-il possible
de distinguer trois niveaux d'objectifs assigns aujourdhui aux ports
maritimes :
un port en tant qu'entit s'efforce de maximiser son volume de trafic. Cet objectif gocentrique, tabli au niveau de l'organisation portuaire, se situe un niveau microconomique et place le port dans une
logique d'affrontement concurrentiel l'opposant aux autres ports desservant les mmes arrire ou avant-pays ;
mais le port est galement un des maillons d'une chane de transport qui permet le dplacement d'une marchandise d'un point d'origine
vers un point de destination. Il doit alors s'efforcer, dans l'intrt des
expditeurs ou des destinataires, de minimiser les cots et les temps de
passage de la marchandise et ainsi contribuer l'optimisation de l'ensemble de la chane. L'impact du fonctionnement du port se situe audel de l'entit, et les objectifs sont alors de niveau sectoriel ;
le port est enfin un centre de production de biens et de services
qui a une influence sur l'conomie locale, rgionale et nationale en
termes de cration d'emplois, de valeur ajoute ou de revenus. Ces objectifs peuvent tre considrs comme des objectifs de niveau macroconomique4.
Dans chaque port, l'ensemble des acteurs contribuant par leurs activits la ralisation de ces objectifs constitue une communaut portuaire qui peut s'apparenter un rseau d'entreprises dont les membres
juridiquement indpendants multiplient les accords de cooprations
formels et informels (Baudry, 1995). Le rseau est ici l'expression
d'une logique cooprative induisant des relations durables, rcursives et troites (Pach, 1996).
Si les relations interentreprises mises en vidence permettent de recourir au concept de rseau qui semble alors s'imposer pour dsigner
l'espace de rgulation qu'est la place portuaire, encore convient-il de
4 On dnombre actuellement en France 7 ports autonomes, 23 ports dintrt national,
304 ports de commerce et de pche dpartementaux, qui ont trait un trafic de 362,9
millions de tonnes de marchandises en 2004. En 2001, lconomie maritime reprsente
en France 18,5 milliards deuros de valeur ajoute et 442 000 emplois. (Source :
IFREMER, 2003).
16
prciser quelle est la position que cette dernire peut occuper en tant
que rseau interorganisationnel.
Nous pouvons considrer la place portuaire comme une organisation territoriale organique, de type district ou aire systme (Gurin,
2000). Cette structure repose sur des savoir-faire historiquement constitus et accumuls sur la place, ce qui confre une forte identit collective, et sur lesquels reposent les processus mis en uvre par un nombre
important d'acteurs, souvent des petites et moyennes entreprises fortement spcialises, relies les unes aux autres par un systme d'information ddi, entre lesquelles s'instaure un mlange de concurrencecoopration.
Mais alors que de nombreuses entreprises prives, administrations
et collectivits locales se partagent les deux-tiers des tches ralises
dans le cadre du processus portuaire, le Port Autonome assume seul la
responsabilit du tiers restant (Tableau 1).
Si le Port Autonome est le seul acteur possder une perception et
une connaissance de l'ensemble de la place portuaire et dtenir l'autorit et le pouvoir de contrle sur de nombreuses dcisions relatives
l'activit portuaire, il n'en est ni le donneur d'ordre, ni le coordonnateur
au niveau oprationnel. Son rle est de surveiller, de garantir, voire
de dynamiser l'activit marchande (Gurin, 2000). De la mme faon, la transaction marchande ne caractrise pas l'ensemble des multiples intermdiations entre les diffrents acteurs de la place portuaire.
Les diffrents prestataires de services intervenant pour assurer le passage portuaire de la marchandise contractent principalement, dans le
cadre de relations bilatrales, avec les propritaires de la marchandise
et du navire ou leurs reprsentants, mais trs rarement entre eux. L'activit dun port constitue en fait une agrgation de prestations ddies
la marchandise ou au navire qui appartiennent des espaces de transactions extrieurs.
2.2. Un modle de performance des ports

La structure organisationnelle des places portuaires et le caractre
polysmique de la performance prsents prcdemment nous incitent
proposer un modle multidimensionnel de la performance portuaire
sappuyant sur les attentes de lensemble des parties prenantes
(Spriggs, 1994).
17
Tableau 1
Rpartition des tches entre le Port Autonome, les

entreprises prives et les administrations
Port
Autonome
Services aux navires

Contrle de la navigation
Consignation
Pilotage, remorquage, lamanage
Rparation navale
Fourniture d'eau
Avitaillement
Dgazage, rcupration de dchets
Recouvrement des droits de port
Contrle de scurit
Scurit incendie
Services la marchandise
Transit
Manutention
Ddouanement
Contrles douaniers
Contrles sanitaires
Transport routier, fluvial, ferroviaire
Stockage
Suivi des marchandises dangereuses
Systme informatique communautaire
Infrastructures/
Superstructures
Hydrographie - dragages
Entretien des quais et terre-pleins
Gestion de l'outillage, des ponts et cluses
Exploitation et entretien des engins de radoub
tudes et travaux d'extension
Source : Port Autonome du Havre
Entreprises prives
Administrations et
collectivits
X
X
X
X
X (Collectivits locales)
X
X
X (Douanes)
X (Affaires maritimes)
X (Collectivits locales)
X
X
X
X (Douanes)
X (Services vtrinaires
et phytosanitaires)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2.2.1. Mthodologie
Nous sommes partis d'un cadre conceptuel de la performance construit partir d'une recherche bibliographique et d'entretiens raliss auprs dacteurs du rseau portuaire. Ces entretiens semi-directifs nous
ont permis de collecter un ensemble de thmes et de termes que nos interlocuteurs citaient pour voquer leurs attentes vis--vis du port et de
son fonctionnement. Les acteurs rencontrs lors des entretiens taient
les reprsentants des diffrentes associations ou syndicats profession-
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nels du port du Havre, des responsables dentreprises et des reprsentants des collectivits locales. Nous nous sommes galement entretenus
avec des membres de la DTMPL (Direction du Transport Maritime des
Ports et du Littoral). La confrontation de ces rponses avec la littrature nous a permis de btir un modle gnral de la performance portuaire comprenant six dimensions. Chacune des dimensions de la performance portuaire est exprime partir d'un certain nombre d'items ou
variables qui constituent les critres de la performance. Ces items ont
t galement retenus partir des propos collects lors des entretiens
raliss avec les acteurs portuaires. Ils leur permettaient, au-del des
principales dimensions de la performance portuaire, de caractriser et
de prciser ce qu'ils attendaient du port. Ces critres ont ensuite fait
l'objet d'une structuration autour d'axes mis en vidence dans le cadre
d'une analyse factorielle en composantes principales (AFCP) qui a t
ralise partir des rponses un questionnaire soumis aux acteurs des
principales places portuaires nationales.
Dans ce questionnaire, nous nous sommes dlibrment placs dans
une approche cognitive dont il dcoule des mesures perceptuelles de la
performance. Chacun des critres observs a t mesur sur une chelle
bipolaire smantique cinq points allant de pas du tout important
trs important 5. Cette chelle impaire permet au rpondant une rponse neutre.
Le questionnaire a t adress environ 500 responsables d'entits
(autorits portuaires, transitaires, consignataires, manutentionnaires,
entreprises de pilotage, remorquage, lamanage, collectivits locales,
douanes), parties prenantes dans le fonctionnement des six ports autonomes franais de mtropole (Dunkerque, Le Havre, Rouen, NantesSaint-Nazaire, Bordeaux et Marseille) et des huit ports d'intrt national les plus importants (Boulogne, Calais, Cherbourg, Brest, Lorient, la
Rochelle, Bayonne, et Ste). Nous avons obtenu, aprs relance tlphonique, 62 rponses, soit un taux de rponse de 12,4 %, dont 35 en
provenance des acteurs des ports autonomes et 27 retournes par les
acteurs des ports d'intrt national.
L' AFCP, ralise avec rotation oblique des axes (Varimax), a permis de rduire la complexit de la performance d'un rseau d'acteurs
portuaires en rsumant l'ensemble des variables en quelques unes, avec
5 Les apprciations de lchelle de Likert ont t (re)codifies pour la ralisation des
traitements statistiques de la faon suivante : Pas du tout important 1 ; Peu important

2 ; Moyennement important 3 ; Important 4 ; Trs important 5.
19
un minimum de perte d'information. Pour valider la fiabilit des chelles, nous avons retenu un alpha de Cronbach (Cronbach, 1951) suprieur 0,5 qui indique que les variables relies une composante mesurent effectivement la mme chose. Pour retenir les diffrents facteurs
dans chaque dimension, nous avons appliqu la rgle de Kaiser selon
laquelle la valeur propre doit tre suprieure 1 (Kaiser, 1958). D'autre
part, nous avons retenu un seuil minimum de restitution de la variance
totale fix 50 %.
2.2.2. Une performance multidimensionnelle
Si nous cherchons apprcier la performance globale de l'organisation, nous ne souhaitons toutefois pas agrger, par l'intermdiaire de la
montarisation, des lments de performance de nature diffrente pour
obtenir un indicateur. L'indicateur unique exprimant la rentabilit interne socio-conomique6 dun projet frquemment utilis en matire
d'valuation d'infrastructure de transport prsente le dfaut de ne pas
permettre l'identification des diffrentes composantes favorables ou dfavorables de la performance globale. Ceci ne favorise ni le dialogue ni
le dbat ncessaires entre les diffrentes parties prenantes.
Il n'existe pas, non plus, au niveau du rseau portuaire, une reprsentation comptable ou financire synthtisant les consquences des efforts des acteurs. La multiplicit des objectifs mise en vidence lors
des entretiens ou partir de nos recherches documentaires nous incite
donc retenir un modle multidimensionnel dsagrg de la performance de l'organisation portuaire tenant compte des attentes des diffrentes parties prenantes dans l'organisation. Cette proposition de plusieurs axes d'valuation rejoint la problmatique expose par Kaplan et
Norton dans le cadre de la construction du tableau de bord prospectif
(1996)7.
Les six domaines de performance retenus sont : la performance
commerciale que l'on peut considrer comme tant la performance
vocationnelle d'un port de commerce, la performance oprationnelle, la performance financire, la performance organisationnelle, la
6 Dans le cadre de l'valuation d'un projet d'investissement, la comparaison entre les
cots et les avantages exprims en termes montaires se fait en calculant le taux de rentabilit interne (TRI) du projet et sa valeur actualise nette (VAN).
7 Les relations entre les diffrents axes restent prciser afin de construire une vritable chane causale de la performance portuaire.
20
performance sociale et la performance citoyenne. Le modle de performance ainsi compos peut alors tre baptis modle C.O.F.O.S.C.
(Tableau 2).
Tableau 2 La performance globale d'un rseau portuaire
Dimensions de la
performance
Commerciale
Oprationnelle
Financire
Organisationnelle
Sociale
Citoyenne
Dfinitions
Trafics du port et moyens commerciaux de leur dveloppement
Qualit des processus oprationnels de transit de la marchandise
Respect des contraintes d'quilibre financier et de rentabilit et
capacit de financement des investissements
Qualit des relations entre les diffrents acteurs du rseau portuaire
Apprciation sur les conditions gnrales de travail au sein du
rseau portuaire
Contribution de la place portuaire l'amlioration de la Socit
Lebas (1995), citant Lord Kelvin, indique que ce que vous ne pouvez pas mesurer, n'existe pas . La performance doit donc pouvoir tre
dcrite par un ensemble de critres plus ou moins complexe. Chaque
critre constitue une variable de la dimension tudie. Nous avons retenu 41 critres classs dans les 6 dimensions. Ces critres ne prsentent toutefois pas tous, aux yeux de professionnels, la mme importance. Il convient donc de sassurer que les critres sont globalement
accepts par lensemble des acteurs puis de cerner, au sein de chaque
dimension, la hirarchie entre ces critres, afin de construire autour de
facteurs (axes) la structure de la performance de chaque dimension.
Les dimensions et axes constituent alors larchitecture de base du modle de la performance portuaire qui se trouvera complte dans chaque port par les indicateurs retenus en fonction des caractristiques de
la place.
21
2.2.3. La structure de la performance portuaire

Le construit de la dimension commerciale
Alors que le volume de trafic est souvent le critre retenu pour

voquer la performance des ports, nous constatons que les acteurs
privilgient des variables moyens , notamment loffre de services la marchandise ou au navire. La mise en vidence des deux
facteurs trafic et offre de transport permet dinsister sur
l'effet d'entranement trs marqu dans le domaine portuaire :
l'armateur fait escale dans les ports o l'importance du fret (le trafic) assure un coefficient de remplissage des navires satisfaisant,
et le chargeur fait transiter ses marchandises par des ports o le
niveau des services offerts par les transporteurs maritimes (loffre
de transport) est lev.
Tableau 3
Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

la dimension performance commerciale
Variables8
VOLTRA
DIVTRA
NBARM
NAVAC
LIGREG
PROVDES
SERVIC
Valeur propre
% variance cumule
Alpha de Cronbach
Signification
Moyenne
cart-type
Facteur 1
4,0161
4,3710
4,1774
4,0968
4,3226
3,9516
4,4754
0,7786
0,5502
0,8001
0,6945
0,8829
0,8382
0,5035
0,838
0,738
Facteur 2
0,863
0,681
0,653
0,495
1,964
32,738
0,5542
Trafic
1,788
62,542
0,6112
Offre de transport
Le construit de la dimension oprationnelle

La performance oprationnelle considre comme essentielle par les
acteurs portuaires se structure autour des composantes traditionnelles
de l'efficience d'une organisation que sont la productivit, le dlai et la
qualit des moyens mis en uvre. L'importance des quipements internes (quais, portiques, accs nautiques) et leur productivit, ou externes
8 La signification des sigles est prsente en annexe.
22
(connexions avec l'hinterland ou d'autres ports) est aujourd'hui largement prise en compte dans la rflexion et l'action engages par les ports
comme l'attestent les investissements raliss ou projets tant au niveau
franais (Port 2000 au Havre, Fos 2XL Marseille) qu'au niveau international (Anvers, Rotterdam, Hambourg,).
Tableau 4

la dimension performance oprationnelle
Variables
NIVEQUI
CABOTA
DISPSER
COUTPAS
CONNEX
TPSESCA
TPSATTE
TPSOP
PDTEPER
PDTEEQ
ACHEMAR
ZOLOG
Valeur propre
% variance cumule
Alpha de Cronbach
Signification
Moyenne cart-type
4,5323
0,5030
4,6129
0,4911
4,4839
0,5652
4,6129
0,4911
4,6774
0,4713
4,2742
0,6571
4,3548
0,6298
4,5000
0,5356
4,2742
0,4848
4,2742
0,4497
4,4355
0,4999
4,1774
0,4625
Facteur 1
0,782
0,823
0,668
0,666
0,653
Facteur 2
Facteur 3
0,894
0,741
0,626
0,855
0,683
4,636
38,637
1,937
54,776
1,282
65,459
0,8165
Qualit des
quipements
0,8329
Dlai
0,8236
Productivit
Le construit de la dimension financire

Tableau 5

la dimension performance financire
Variables
RENFINA
EQFINAC
SUBVENT
EQFINAP
MTINVES
Valeur propre
% variance cumule
Alpha de Cronbach
Signification
Moyenne
4,2097
4,2419
4,5333
4,0645
4,3333
cart-type
0,4486
0,5336
0,5117
0,8072
0,6553
Facteur 1
0,889
0,877
0,754
0,743
2,888
57,770
0,8168
Capacit financire
Facteur 2
0,963
1,045
78,666
Investissement
23
la lecture de ce tableau, on constate que les acteurs portuaires,

sensibles leurs propres performances financires, considrent que le
rle de l'tat est prpondrant. Les pouvoirs publics doivent, selon eux,
intervenir de faon importante sur les dcisions dinvestissement et,
bien entendu, sur leur financement.
Le construit de la dimension organisationnelle
La cohsion peut tre dfinie comme la force en vertu de laquelle
les particules d'un corps solide se tiennent entre elles 9. Applique
aux organisations, la cohsion entre les acteurs constitue traditionnellement une caractristique des structures en rseau qui dcoule de la
volont des diffrentes entits de tirer mutuellement profit d'un projet
commun (Aliouat, 1996). Cette cohsion passe gnralement par le dveloppement d'un systme commun de valeurs qui peut tre considr
la fois comme cause et comme consquence de la performance organisationnelle. Ce systme constitue un repre pour chaque acteur dans
son action et prserve le sentiment d'appartenance qui favorisera la stabilit dans les relations entre les entreprises. Dans ce facteur, nous retrouvons donc les lments qui permettent d'apprcier la construction
de la cohrence du systme de valeurs qui repose principalement sur
les relations entre les individus appartenant aux entreprises du rseau
(l'existence et le fonctionnement d'instances de concertation ou d'associations professionnelles, la circulation de l'information entre les acteurs et, lment plus subjectif, la coopration entre les acteurs).
Tableau 6

la dimension performance organisationnelle
Variables
INSTCON
CIRINF
FONCTAS
COOPACT
SYSINFO
Valeur propre
% variance cumule
Alpha de Cronbach
Signification
Moyenne
4,2097
4,2581
4,0484
4,4355
4,1452
cart-type
0,5473
0,6256
0,7559
0,5317
0,6490
Facteur 1
0,908
0,813
0,811
0,800
2,834
56,689
0,8749
Cohsion
9 D'aprs le dictionnaire de la langue franaise Littr, 1994.
Facteur 2
0,961
1,026
77,213
Systme
d'information
24
Le facteur systme d'information fait rfrence au systme d'information oprationnel implment au niveau d'une place portuaire.
Les systmes d'information constituent un outil indispensable au pilotage des flux physiques (Aurifeille et al., 1997) transitant par les ports.
Le construit de la dimension sociale
Les acteurs des places portuaires franaises accordent une importance toute particulire aux conflits sociaux (moyenne = 4,6935). Sans
doute cela est-il d aux nombreux conflits qui ont marqu l'histoire des
ports nationaux et aux consquences souvent nfastes qu'ils ont pu engendrer sur l'image des ports et donc les trafics. Cette fiabilit sociale
doit sappuyer sur de meilleures conditions dactivit. Il apparat toutefois que la satisfaction du personnel ou le niveau des rmunrations ne
constituent pas, pour les acteurs interrogs, des critres dterminants
de la performance sociale.
Tableau 7

la dimension performance sociale
Variables
SATIPER
CONDTRA
FORMPER
REMUN
CONFSOC
Valeur propre
% variance cumule
Alpha de Cronbach
Signification
Moyenne
3,9194
4,2097
4,2742
3,4839
4,6935
cart-type
0,4168
0,4837
0,4497
0,5935
0,6164
Facteur 1
0,796
0,717
0,603
0,570
2,156
43,111
0,6481
Conditions d'activit
Facteur 2
0,921
0,981
62,741
Fiabilit sociale
Le construit de la dimension citoyenne

Les acteurs interrogs sur les impacts hors march de l'activit
portuaire valorisent les retombes positives de l'activit portuaire
telles que les emplois crs ou l'impact en termes d'image qui constituent les principaux lments de la performance citoyenne du port.
Mais globalement, nous constatons quils ne jugent pas fondamentaux
les critres de cette dimension citoyenne.
25
Tableau 8

la dimension performance citoyenne
Variables
CREAENT
NBDEFAI
NBEMPL
VA
IMPAIMA
IET
GESPOL
Valeur propre
% variance cumule
Alpha de Cronbach
Signification
Moyenne
4,0000
3,9000
4,2419
4,0000
4,2097
3,7049
4,0323
cart-type
0,5774
0,7746
0,7615
0,5121
0,5473
0,6415
0,7886
Facteur 1
0,924
0,896
0,625
0,648
0,522
3,819
54,151
0,8412
Dynamisme
conomique
Facteur 2
0,899
0,713
1,028
69,230
0,6631
Impact
citoyen
Le construit de la performance portuaire

Les 6 dimensions et 13 axes prsents prcdemment nous permettent de proposer un modle gnral de la performance portuaire qui
sappuie sur les attentes des diffrentes parties prenantes des ports maritimes et permet chaque acteur de prendre conscience des objectifs
qu'exprime lensemble de la communaut portuaire.
Tableau 9
Les axes et dimensions de la performance portuaire
Dimensions de la performance
Commerciale
Oprationnelle
Financire
Organisationnelle
Sociale
Citoyenne
Axes
-
Trafic
Offre commerciale
Dlai
Productivit
Qualit des quipements
Capacit financire
Investissement
Systme dinformation
Cohsion
Conditions dactivit
Fiabilit sociale
Impact citoyen
Dynamisme conomique
Cette dcomposition de la performance portuaire peut faciliter

limplantation progressive dun outil de suivi de la performance. On
pourra ainsi privilgier le suivi des axes que les acteurs considrent
comme essentiels. la suite des travaux dEngland (1967), de Morin et
26
al. (1994) ou de Kaplan et Norton (1996), nous constatons en effet que

la performance apparat comme un concept hirarchique et que des rapports de dpendance et d'interdpendance existent entre les diffrentes
dimensions.
Pour les acteurs des rseaux portuaires, les dimensions oprationnelle et commerciale sont primordiales (tableau 10). Si le passage de la
marchandise constitue la raison dtre dun port, l'exigence des chargeurs et des armateurs s'exprimant principalement au travers d'une exigence en termes de cots, de dlai et de fiabilit, il est lgitime que les
acteurs du port se polarisent sur la rponse immdiate fournie ces attentes, directement gnratrice de trafic.
Tableau 10 Classement des diffrentes dimensions de la
performance portuaire
Classement10
(rang)
COM
OPER
FIN
ORG
SOC
CIT
2,2623
(2)
1,5902
(1)
4,4262
(5)
2,9836
(3)
4,0328
(4)
5,7213
(6)
l'oppos, les performances citoyenne et financire reprsentent

les composantes de la performance portuaire les moins importantes. Elles expriment des dimensions qui se situent tant au niveau rseau quau
niveau acteur (dimension financire), voire au-del des frontires du
rseau (dimension citoyenne).
Entre ces deux ples, les performances organisationnelle et sociale,
supports des relations entre les membres du rseau, individus ou entreprises, constituent des facteurs dterminants de la ralisation des objectifs statutaires de l'organisation portuaire.
Un travail important reste toutefois mener auprs de lensemble
des parties prenantes afin de construire et dimplanter un tableau de
bord complet. Mais cela ne pourra se faire, dans le cadre dun rseau
o aucun des acteurs ne dispose du pouvoir d'imposer sa propre
conception de la performance, sans associer chaque partie prenante au
processus de conception et de mise en uvre.
10 Le classement est issu des rponses la question : Classez par ordre de priorit (de
1 pour la performance la plus importante 6 pour la performance la moins importante)

les dimensions de la performance portuaire . Le rsultat de 2,2623 pour la performance commerciale est la moyenne des classements proposs par les acteurs pour cette
dimension.
27
Conclusion
La construction des outils de mesure de la performance constitue un
thme de recherche essentiel en sciences de gestion avec des implications considrables sur le plan managrial. Le dveloppement des
structures en rseau et l'accroissement des interactions entre les entreprises renforcent encore cette proccupation. Ce travail constitue une
tape dans la rflexion sur la dfinition des outils de gestion capables
de fournir aux managers, responsables du rseau ou de chacun de ses
nuds, les informations sur l'tat de leur organisation.
La construction d'un tableau de bord multidimensionnel partir des
attentes exprimes par l'ensemble des acteurs des rseaux portuaires
nous permet dinsister sur la participation de chacun et le consensus
qui doivent prvaloir dans le cadre de la mise en uvre dun tel outil
au sein de rseaux non centrs.
Mais il convient, paralllement au dveloppement d'un systme de
mesure de la performance d'un rseau allant jusqu'au choix des indicateurs appropris la structure tudie, de modliser les relations qui
peuvent exister entre les diffrents axes du modle de performance globale et de dfinir les modalits structurelles de sa mise en uvre. En
l'absence de firme-pivot, une telle tche pourrait revenir une cellule
managriale en charge du pilotage du rseau qui devra prendre en
compte la double contrainte d'indpendance des acteurs et d'interdpendance caractristique de toute chane logistique pour dboucher sur
une double proposition : comportementale (inciter les acteurs fournir
les donnes ncessaires l'alimentation du systme d'information) et
oprationnelle (concevoir le systme d'information permettant la circulation des donnes).
28
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31
Annexe : signification des variables

ACHEMAR : dlai global d'acheminement de la marchandise entre le
port et le destinataire/expditeur.
CABOTA : qualit des lignes de cabotage (y compris feedering).
CIRINF : circulation de l'information entre les acteurs.
CONDTRA : conditions de travail.
CONFSOC : nombre de conflits sociaux.
CONNEX : qualit des connexions (fer, fluvial, route) d'un port avec
l'hinterland.
COOPACT : coopration entre les acteurs.
COUTPAS : cot global de passage de la marchandise.
CREAENT : nombre de crations d'entreprises.
DISPSER : taux de disponibilit des services (24h/24h ou moins).
DIVTRA : diversit du trafic.
EQFINAC : quilibre financier des acteurs.
EQFINAP : quilibre financier de l'autorit portuaire.
FONCTAS : fonctionnement des associations.
FORMPER : formation du personnel.
GESPOL : gestion de la pollution gnre par l'activit portuaire.
IET : montant des impts et taxes gnrs par l'activit portuaire.
IMPAIMA : impact du port sur l'image de la ville ou de la rgion.
INSTCON : fonctionnement des instances de concertation et de prise
de dcision.
LIGREG : nombre de lignes rgulires.
MTINVES : montant global des investissements raliss.
NAVAC : nombre de navires accueillis.
NBARM : nombre d'armements reprsents dans le port.
NBDEFAI : nombre de dfaillances d'entreprises.
NBEMPL : nombre d'emplois (directs ou indirects) crs.
NIVEQUI : niveau des quipements (quais, portiques, cavaliers, surface des terminaux, etc.).
PDTEEQ : productivit des quipements.
PDTEPER : productivit du personnel.
PROVDES : diversit des provenances/destinations des lignes maritimes.
REMUN : niveau des rmunrations.
RENFINA : rentabilit financire des acteurs.
32
SATIPER : satisfaction du personnel.

SERVIC : gamme des services la marchandise et au navire.
SUBVENT : montant des subventions attribues au port.
SYSINFO : qualit du systme informatique portuaire communautaire
TPSATTE : temps d'attente des navires.
TPSESCA : temps d'escale des navires.
TPSOP : temps de traitement des oprations (chargement/dchargement des navires).
VA : valeur ajoute cre.
VOLTRA : volume global du trafic.
ZOLOG : implantation de zones logistiques.

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valuation des performances long et

valuation des performances

La plupart des auteurs (Jarillo, 1988 ; Pach et Paraponaris, 1993)

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

comptences dtenues par des firmes capitalistiquement autonomes

La construction d'un outil de mesure de la performance

Figure 2 Relation client-fournisseur dans un contexte de rseau

valuation des performances long et

valuation des performances court terme

2. la mesure de la performance des places

2.1. Le contexte portuaire

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

La construction d'un outil de mesure de la performance

2.2. Un modle de performance des ports

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

Rpartition des tches entre le Port Autonome, les

Services aux navires

La construction d'un outil de mesure de la performance

traitements statistiques de la faon suivante : Pas du tout important 1 ; Peu important

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

La construction d'un outil de mesure de la performance

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

2.2.3. La structure de la performance portuaire

Alors que le volume de trafic est souvent le critre retenu pour

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

Le construit de la dimension oprationnelle

La construction d'un outil de mesure de la performance

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

Le construit de la dimension financire

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

la lecture de ce tableau, on constate que les acteurs portuaires,

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

9 D'aprs le dictionnaire de la langue franaise Littr, 1994.

La construction d'un outil de mesure de la performance

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

Le construit de la dimension citoyenne

Charles-Henri Fredouet, Patrick Le Mestre

Rsultats de l'analyse en composantes principales sur

Le construit de la performance portuaire

Les axes et dimensions de la performance portuaire