Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
PERSONAL
Para conocer las reales necesidades de personal que tiene la empresa es
menester conocer los motivos que generan los requerimientos de personal:
CAUSAS EXTERNAS
Estn vinculadas a los cambios del mercado
FACTORES
ECONMICOS:
SOCIALES,
POLTICOS
LEGALES:
pueden
producir
TECNOLGICOS:
ESTRATGICOS:
VENTAS
Y PRONSTICOS DE PRODUCCIN:
un aumento de la cartera de
LNEAS Y PRODUCTOS:
Y DISEO DE PUESTOS:
RENUNCIAS:
AUSENTISMO:
mesurable
ROTACIN DE PERSONAL:
Es el egreso que debe ser reemplazado y que hubiera sido deseable evitar. Los
valores de rotacin son acumulables por lo que la medicin deber hacerse en
lapsos de tiempo prolongados (6-12 meses). La frmula par la medicin de la
rotacin es:
egresos
100
personal
_
anterior
I .R.
CAUSAS
DE LA
ROTACIN:
mantener
buenas
relaciones
tanto
laborales
como
interpersonales
Fijar salarios a nivel de mercado y justo en relacin con las
responsabilidades asignadas. Es decir, ofrecer salarios competitivos
interna como externamente.
Establecer posibilidades de capacitacin y desarrollo que coadyuven a
lograr una mejor satisfaccin del personal y un alto grado de
involucramiento de las personas.
DE
DESCRIPCIN
DE
o Los ejecutivos de los altos niveles pueden mostrarse reacios a poner estas
grficas a disposicin de otros administradores debido a que temen perder
subordinados competentes en manos de otras unidades organizacionales.
PREDICCIN DE RRHH
La provisin de personal est ntimamente ligada al inventario de rrhh ya que
en muchos casos se relaciona con puestos nuevos dentro de la estructura
organizacional de la empresa, que tiene que ver con los planes de negocio. Es
necesaria una adecuada planificacin de las necesidades de rrhh para facilitar
la insercin de esas posiciones no contempladas en tiempo y forma.
ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIN DE PUESTO
Koontz y Weihrich dicen que en este sentido se piensa en la organizacin
como 1) la identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, 2)
el agrupamiento de las actividades necesarias para lograr el objetivo, 3) la
asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo (delegacin), y 4) las medidas para coordinar
horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o uno similar) y
verticalmente en la estructura organizacional.
Perfil de puesto: instrumento que provee la informacin bsica que debemos
conocer para realizar la bsqueda del nuevo empleado. Es la especificacin de
las caractersticas ideales deseadas por la empresa para la cobertura de un
puesto.
Descripcin de puesto: facilita informacin sobre el puesto, las tareas y
funciones,
autoridad,
responsabilidad,
riesgos
laborales,
condiciones
ambientales, etc.
Especificacin de puestos: caractersticas necesarias de la persona que
ocupe el puesto (formacin, experiencia laboral, caractersticas personales
como lo intelectual, afectivo, social, etc.)
Manual de la organizacin:
o Contiene como mnimo:
-
Organigrama de la empresa.
Anlisis de puesto.
integrado
de
Seleccin:
est
compuesto
por
tres
partes
y la
la
descripcin
de
las
funciones del
puesto,
la
ubicacin,
Capacidad de negociacin.
Capacidad de comunicacin.
DE
PERSONAL:
DE ACCIN:
DESCRIPCIN
DE PUESTO:
5. PLAN
DE
DE
POLTICAS DE RECLUTAMIENTO
Una vez realizado el plan de requerimientos de personal, es necesario definir
las fuentes a las que recurrir el rea de rrhh para cubrir esas vacantes en
tiempo y forma:
o SUMINISTRO INTERNO: compuesto por empleados que tienen la posibilidad
de ser promovidos o transferidos, lo cual se encuentra comprendido
dentro del plan de desarrollo o sucesin de la empresa.
o SUMINISTRO
EXTERNO:
organizacin.
Reclutamiento: es la bsqueda y atraccin de candidatos calificados para los
puestos, as como la utilizacin de aqul que resulte ms conveniente en cada
caso.
MTODOS DE RECLUTAMIENTO:
Se elige segn el tipo de posicin a cubrir, su experiencia pasada y la
modalidad que resulta ms conveniente.
o Mercado Interno: la propia empresa consigue los postulantes que mejor
se adecuen a las necesidades de la empresa. Puede ser
implica
mantener
el
mismo
nivel
de
autoridad
Desventajas
Insume mayor tiempo y costo de funcionamiento de la estructura
Posee escaso conocimiento del mercado laboral (la tendencia)
Le es imposible recurrir a contactos que le faciliten la seleccin
No cuenta con personal especializado
o Empresas de consultora en rrhh (outsourcing o tercerizacin):
Ventajas
Poseen un amplio conocimiento del mercado de trabajo, su
tendencia futura.
Acceden a un mayor nmero de postulantes.
Cuentan con personal dedicado con exclusividad a la tarea.
Realizar la cobertura en menor tiempo.
Desventajas
Desconocimiento acabado de la cultura de la empresa.
Errores de definicin clara del perfil.
Tendencia a estandarizar el proceso y buscar perfiles admisibles y
no ajustados.
Privilegiar los aspectos econmicos por sobre los de servicio.
o Medios Formales: la empresa est en contacto permanente con
instituciones que pueden proporcionar informacin de los profesionales a
fin de contactarlos. Pueden ser:
-
Oficinas de empleo.
Espontneos.
Colegios de profesionales.
Sindicatos.
Amigos de empleados.
Recomendaciones.
Qu debe realizar.
Qu se ofrece (elementos que se ofrecen como beneficios,
remuneracin, etc.).
Pueden ser publicados en:
Peridicos.
Revistas especializadas.
Centros de estudios.
no se debe centrar slo en el estudio del medio a utilizar sino del diseo (forma
y contenido) del mismo:
Se obtiene mayor respuesta cuando el anuncio no es ciego, es decir
cuando se nombra la empresa que selecciona y no se utiliza un apartado
de correos. Asimismo, es una oportunidad de la empresa de hacerse
publicidad, demostrar que est creciendo, etc.
Debe atraer la atencin del lector al que va dirigido el anuncio, es decir
al candidato perfecto. Esto se logra a travs de una buena presentacin
de la empresa, describir lo ms posible el puesto y los requisitos
exigidos, mencionar el sueldo si el mismo es competitivo, etc.
Si se prev la recepcin de un gran volumen de candidaturas y no se va
a poder contestar a todas, es recomendable decirlo en el anuncio,
evitando la infinidad de llamados y el quedar mal con los no contactados.
Conviene que se soliciten CVs o historiales profesionales detallados que
indiquen puestos desempeados, sector, tipo de empresa, funciones,
tareas del puesto, etc.
Es necesario tener a los miembros de la empresa informados sobre el
proceso de seleccin iniciado, tanto a los responsables de cada rea
como a quienes estn encargados de la atencin telefnica porque
recibirn llamadas y debern conocer la informacin que pueden o
deben transmitir a los interesados.
Es recomendable contestar a todas las candidaturas si las mismas no
sobrepasan la capacidad de respuesta de la empresa.
Cuestionario de solicitud de empleo:
3) ENTREVISTA
Cuantos ms mtodos de entrevista se combinen, ms exacto ser el
resultado del proceso de seleccin.
Cuanto ms profundo y sofisticado haya sido el anlisis del trabajo, ms
sencillo ser la especificacin de los criterios de seleccin con los que
debern compararse los candidatos.
La entrevista es la tcnica ms empleada para saber:
Una de las funciones de quien selecciona personal es actuar como rol social de
la empresa ya que se trata de un puesto de alta exposicin pblica y requiere
transmitir perfectamente la imagen de la seriedad del puesto, del rea de rrhh y
de la empresa.
Preparacin de la Entrevista: para poder obtener de los candidatos la mayor
informacin posible as como conseguir que quien resulte un postulante
altamente potable acepte la oferta de la empresa, se debe estar en condiciones
de explicar:
por
Parte
del
Entrevistado:
nerviosismo,
encubrir
algunas
Intelectuales:
capacidad
se
evalan
intelectiva
comunicacin,
actitud
del
elementos
individuo, su
para
analizar
como
la
potencial,
diferentes
alternativas
relacionarse
efectivamente,
integrarse
con
Para llevar a cabo esta tarea, el responsable de esta etapa cuenta con la
informacin de los tests psico tcnicos realizados a los postulantes como
tambin el anlisis que se ha realizado en las diferentes entrevistas.
Esta informacin se pone a disposicin del dueo del puesto, que llevar
adelante las entrevistas a fin de que el mismo cuente con la mayor cantidad de
datos que le permitan adoptar una decisin que le resulte conveniente con
relacin a la capacidad de adaptacin del postulante a la empresa y al puesto
Se corrobora la capacidad tcnica del postulante, as como su idoneidad
general. Esta informacin sumada a la anterior permite recomendar la
contratacin del candidato.
Quien recomienda contratar debe asumir una doble responsabilidad:
o Apoyar psicolgicamente al nuevo empleado
o Responsabilidad concurrente por la decisin adoptada.
6) COMPROBACIN DE ANTECEDENTES
Una vez que el superior del puesto vacante ha efectuado las entrevistas y
elaborado su informe respecto a los candidatos, toda la documentacin regresa
al rea de empleos a fin de llevar a cabo con el mejor postulante los pasos
restantes.
El examen de antecedentes posibilita una corroboracin fehaciente de los
datos proporcionados por el candidato tanto en su cv como en su ficha de
seleccin. Esta herramienta debe ser adoptada con el anlisis adecuado de su
valor de confiabilidad.
Se realiza una validacin de los datos:
7) EXMEN MDICO
El objetivo es constatar las capacidades fsicas de la persona para las
exigencias del puesto, la verificacin de la apariencia fsica y del bienestar
del candidato. Es decir constatar su estado de salud.
Asimismo pueden realizarse exmenes mdicos peridicos para constatar que
el estado de salud continua siendo el adecuado para la edad cronolgica del
individuo y el tipo de trabajo que le toca desempear.
Por lo tanto es fundamental garantizar el aspecto fsico-mental del postulante
por el efecto que esto tiene en el clima de trabajo y en la consecucin de los
objetivos.
8) DECISIN DE INCORPORAR
Una vez que el candidato ha sorteado con xito los aspectos indicados en el
proceso de seleccin de personal est en condiciones de ser integrado a la
dotacin de la empresa, previo cumplimentar los procedimientos internos para
ser contratados (firmar contrato, integrar la totalidad de la documentacin
requerida para el legajo de personal).
Se debe prever el da de la insercin y la correspondiente induccin que el
candidato requiere.
CAPTULO 10: Preseleccin de CV
1. Los Cvs llegan a las empresas de forma espontnea o como respuesta
a una oferta de empleo
2. Se estudian los Cvs
3. La empresa gestiona algunos Cvs para las bases de datos, las
candidaturas que no resultan interesantes se las archiva y se manda una
carta de agradecimiento al postulante. Trascurrido unos meses se
desecha esa informacin archivada.
4. La empresa gestiona todos los CV para las bases de datos:
de cara a futuras
Objetivos:
Informar al candidato sobre el puesto y la empresa.
Comprobar si el candidato cumple con los requerimientos objetivos del
puesto.
definitiva
de
contratacin,
fecha
de
incorporacin,
ANLISIS DE LA ENTREVISTA
El peso sobre el anlisis de la entrevista as como la toma de decisiones va a
recaer sobre el responsable inmediato del puesto a seleccionar.
El criterio de anlisis se centrar en los factores de rendimiento del candidato,
en su actitud y disponibilidad, en su conocimiento del puesto y en la valoracin
obtenida por los responsables inmediatos.
TOMA DE DECISIONES
La decisin sobre la persona a seleccionar es responsabilidad del jefe del rea.
La candidatura se integrar en la empresa en las condiciones prefijadas
Se le comunicar de forma personal al candidato y se abrir la fase de
integracin al puesto.
DOSSIER ENTREVISTA DE SELECCIN Daniel Zanotti
ENTREVISTADOR
El Rol del Entrevistador: es un instrumento para obtener datos del postulante
as como para evaluar la informacin que el candidato brinda. La pericia,
experiencia y conocimientos del entrevistador es lo que determina una buena
obtencin y procesamiento de los datos. Es el entrevistador a travs de
algunos indicios, que logra obtener certezas y dudas sobre el candidato.
La principal tarea del entrevistador en cuanto a s mismo es la de desarrollar su
propio marco referencial para interpretar los datos obtenidos en la entrevista a
fin de tomar decisiones sobre el postulante y los pasos a seguir en el proceso.
Marco
Referencial
del
Entrevistador:
ideas,
experiencias,
nociones,
El espacio:
El espacio donde se entrevista a un candidato es fundamental para realizar una
buena tarea.
Debe ser privado, agradable y evitar interrupciones y ruidos.
El contexto organizacional:
Es el aspecto ms importante del marco referencial de la entrevista.
Las expectativas de diversa ndole sobre los resultados de la seleccin
estn presentes al momento de entrevistar a los postulantes y pueden
influir en nuestra capacidad para obtener certezas y dudas razonables.
Por ejemplo, la prisa por cubrir la vacante puede hacer que se busquen
los aspectos fuertes y positivos del postulante y se omita aquellos
dbiles y negativos.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Toda entrevista cuenta con tres partes fundamentales y en cada una van
surgiendo indicadores sobre las formas habituales de actuar del postulante.
Indicador: es un indicio o una seal que sumadas en conjunto nos permiten
obtener certezas y dudas razonables sobre el postulante.
Fase de abordaje
Indicadores:
visin
del
puesto
la
organizacin
(expectativas
Se trata de una evaluacin personal ms que tcnica, es decir ver los aspectos
humanos que se relacionan con tal o cual ejercicio profesional (tendencia de
afinidad y agrado con un tipo de tarea).
Se establece las competencias personales del sujeto para la funcin:
Indicadores
Nivel Intelectual: se analiza la forma en que el postulante realiza sus
anlisis de las diferentes situaciones, formas en que resuelve el
problema, visin global de cada circunstancia y de su propio desarrollo
personal, la forma que percibe y analiza sus anteriores empleos, etc.
Capacidad Relacional: la forma en que se desenvuelve durante la
entrevista, la manera de actuar en la fase de abordaje, si es desenvuelto
o no, demasiado inseguro o seguro, etc., as como los cambios entre la
fase de abordaje y de desarrollo de la entrevista, indagar sobre la forma
en que se relaciona habitualmente el postulante puede indicar su
capacidad relacional.
Madurez emocional: se trata de indagar sobre el nivel de equilibrio de
una persona, facetas como control de impulsos, control de la
agresividad, capacidad para mantenerse lcido en situaciones adversas
o difciles. Es importante para analizar la capacidad del postulante de
manejar su propio estrs, de conducirse en circunstancias difciles, etc.
la etapa de abordaje es un momento importante para detectar este
indicador as como a lo largo de toda la entrevista, tambin se puede
inferir la emotividad que muestre ante las preguntas, flujos dispares de
ansiedad, etc.
FASE DE CIERRE
En esta etapa se da por terminada la entrevista y es el momento donde el
entrevistador debe mostrarse ms amable y tener una respuesta preparada a
las preguntas del postulante. Aqu tambin se pueden ver algunos indicadores
de manejo de ansiedad y emotividad del candidato.
Es siempre conveniente acompaar al postulante hasta la puerta y asegurarnos
que encuentre la forma de salir del edificio.
psico-laboral
incluye
la
combinacin
de
los
siguientes
instrumentos:
Entrevista psicolgica: se intenta evaluar cmo se comporta la
persona ante determinadas situaciones puntuales, propias de la vida
cotidiana o inesperada.
Tests: es un instrumento que permite indagar las dimensiones afectivas,
relacionales e intelectuales que tiene la persona y los argumentos que
emplea para valorar sus puntos de vista.
2) Juegos de Roles:
Se suele emplear para conocer cmo se desenvuelve el candidato frente a sus
pares, superiores o subordinados, asimismo, permite identificar aspectos
propios de cmo evala, analiza y se enfrenta a situaciones puntuales de la
actividad. Por otro lado se puede visualizar otro aspecto, el cmo canaliza su
accionar y su predisposicin para compartir y desarrollar tareas de equipo.
Suelen participar dos profesionales de la psicologa para desarrollar esta
actividad (uno gua al grupo a lo largo de las actividades, actuando como
morigerador de las situaciones de tensin, y el otro ser quien realice las
entrevistas de apertura, lleve a cabo la deteccin de posturas, posiciones,
conductas y modalidad de comportamiento). Se realiza una devolucin al
finalizar la actividad.
La principal ventaja es que permite ver cmo se comporta el candidato ante
empleados de la empresa y cmo es factible esperar que se desempee.
La desventaja es que la entrevista tendr un contexto netamente tcnico que
en muchos casos puede contradecir la modalidad de trabajo de la empresa y
su cultura.
3) Test o Evaluaciones Grafolgicas
DOSSIER:
Las evaluaciones Psicolaborales y los tests Lic. Daniel ZANOTTI
La seleccin de personas no es solamente en funcin de una tarea sino
tambin en funcin de una organizacin; la persona no slo deber adaptarse
al puesto, sino tambin a la organizacin y en particular a su cultura.
En ese sentido la capacidad de adaptacin se torna importante y es menester
un estudio ms profundo de su personalidad a fin de predecir su integracin en
tal organizacin.
Los test y las pruebas sumadas a las entrevistas psicolgicas permiten obtener
informacin sobre distintos aspectos de la personalidad y capacidades del
postulante que se relacionan con los requisitos de personalidad del puesto.
Se puede demandar una evaluacin psicolaboral de los siguientes
aspectos:
rea
Profesional:
personales,
tipo
nivel
de
de
desarrollo
competencias
de
competencias
personales,
intereses
o LOS CUESTIONARIOS:
Se presenta en forma de listado de preguntas que se
responden marcando una de las alternativas propuestas.
Las preguntas hacen referencia a gustos, tendencias
culturales, sentimientos, preferencias, comportamiento, etc.
Se agrupan los resultados en bloques conceptuales que se
relacionan con determinados caracteres de personalidad
previamente estudiados y consensuados.
o LOS TESTS PROYECTIVOS:
Se trata de que el individuo proyecte su intimidad
personal ante la presentacin de estmulos ms o menos
ambiguos (con dibujos, imgenes, manchas).
La interpretacin depende de la experiencia profesional y
de su seguridad metodolgica (por ej. las interpretaciones
grafolgicas).
PRUEBAS PROFESIONALES
Mientras los tests de aptitudes tienen como objetivo medir la capacidad futura
de desempeo apoyndose en criterios aptitudinales, las pruebas profesionales
sirven para predecir el desempeo inmediato basndose en los conocimientos
o habilidades demostradas tras superar las pruebas en cuestin.
Se utiliza para discriminar entre candidatos con experiencia en las labores del
puesto de referencia, as como tambin cuando se trata de medir
conocimientos muy especficos, imprescindibles para el desempeo del puesto
(idiomas, programas informticos, etc.). Se puede clasificar en:
Pruebas Orales
Pruebas Escritas
Pruebas Prcticas
Tiene que ver con los tests aptitudinales cuando stos son
utilizados para prever desempeos basados en la experiencia
profesional del candidato (idiomas, uso de un programa
informtico, dactilografa, etc.).
Hay que tener en cuenta el adecuado diseo del caso para que
sea representativo de lo que se quiere valorar, cuidar la claridad
de la redaccin y datos que se proporcionan
2. Dramatizaciones:
Se pretende observar la actuacin de los participantes respecto a su
cualificacin profesional y a su comportamiento en una situacin real de
trabajo.
Role playing: consiste en asignar un papel a cada uno de los
participantes que deben representar su rol de acuerdo a un guin
establecido, pero dejando libertad a la hora de alcanzar un
objetivo. Es importante la pericia del observador-valorador, que
debe estar bien equipado con los parmetros de actuacin que se
quieren medir.
Juegos de empresa: consiste en formar grupos de trabajo que
representan cada uno de ellos a una empresa simulada. Los
participantes tienen que organizarse de tal manera que,
manejando datos a tiempo real, sean capaces de alcanzar un
objetivo de beneficio superior al de sus competidores.
Ejercicios de discusin grupal: se presenta una situacin que
mueva a discusin, pero que no tenga una nica solucin. El
seleccionador debe actuar como observador e ir anotando en una
planilla
las
caractersticas
de
comportamiento
de
cada
GRAFOLOGA
Disciplina que estudia la personalidad de los individuos a travs de la escritura,
y puede ser til para la valoracin aadida en los procesos de seleccin de
personal.
Las ventajas puede reportar a un proceso de seleccin como prueba de
valoracin son:
Organigramas
Historia de la empresa
Telfonos internos
Filosofa de trabajo
FASES PRELIMINARES
Anlisis de necesidades de seleccin: verificar que el puesto de
trabajo se puede cubrir con personal interno a travs de un anlisis del
impacto funcional y estructural de la propia seleccin: por ej. La
necesidad de mantener un clima laboral estable puede influir
suficientemente como para acudir a fuentes externas de reclutamiento.
Anlisis y descripcin del puesto a cubrir: la gran ventaja de la
seleccin interna es que la empresa puede conocer de antemano los
dos factores claves que garantizan el xito de un proceso de seleccin:
los requerimientos del puesto y los perfiles de los candidatos
Recogida de datos: se realiza internamente y se apoyar en el
inventario completo del personal de la empresa, lo que permitir conocer
los perfiles de los puestos de la organizacin, los perfiles profesionales,
la relacin de puestos claves, etc. Es necesario contar con:
de
informacin
basados
en
la
adecuacin
persona/puesto.
FASES CENTRALES
Planificacin de la seleccin interna a medio/largo plazo: permitir
clasificar y conocer qu profesionales de la organizacin pueden ocupar
(a medio o largo plazo) los puestos claves, de nueva creacin o posibles
vacantes dentro de la empresa. Las herramientas que se disponen:
a) La Gestin del Potencial: herramienta que permite identificar y conocer
las habilidades y actitudes de cada empleado de la empresa, as como
detectar sus capacidades de cara a un futuro desarrollo profesional.
El objetivo ser el aprovechamiento de este potencial por parte de la
empresa.
Las tcnicas utilizadas para detectar ese potencial son: observacin
directa
del
empleado,
simulaciones
pruebas
profesionales,
b) Los Sistemas de Promocin: sirve para gestionar los rrhh con el fin de
garantizar que los puestos de la empresa puedan cubrirse con personal
de la propia organizacin.
Su metodologa es de carcter global
Se centra en empleados sin potencial directivo
Su diseo es acorto mediano plazo
de
carrera:
es
una
estimacin
de
las
futuras
rutas
Anlisis de necesidades
FASES
de seleccin
Anlisis y descripcin
de puesto a cubrir
PRELIMINA
Recogida de datos
RES
Reclutamiento
de
candidatos
Comunicacin
entrevistas preliminares
Sistema de gestin
FASES
CENTRALE
Entrevistas
S
Tiempo de realizacin
Planificacin
FASES
Elaboracin
FINALES
informes
Valoracin
candidaturas
Integracin
LARGO PLAZO
CORTO PLAZO
comn
comn
comn
comn
comn
comn
comn
comn
comn
comn
Gestin de potencial
Promociones
Promociones
Planes de carrera
Herramientas
sucesiones
De evaluacin
seleccin externa
De valoracin
De consejo
De seleccin
de
De valoracin
A partir de los 6 meses
De 1 a 6 meses
Necesidades a largo Necesidades
a
plazo
de De evaluacin
corto
plazo
Informe de seleccin
De rendimiento
De adecuacin
de Tcnicas de gestin de Tcnicas de seleccin
potencial
Necesidades
de Necesidades
de
slo
en
el
Seguimiento
puesto
Comn
puesto
Comn
Remitirle una carta donde consten los puntos del acuerdo contractual al
que se lleg y complementarlo con una cita con el gabinete jurdico para
aclarar los trminos que rigen el convenio, retribucin exacta,
vacaciones, horario, etc.
EL SEGUIMIENTO
Por medio del plan de seguimiento se puede valorar el grado de adecuacin
persona/puesto y el grado de xito en el procedimiento de seleccin de
personal.
Existen tres parmetros a considerar para completar el proceso de seguimiento
y de valoracin de su integracin:
Tiempo estimado de adaptacin a las funciones del puesto: perodo
necesario para que una persona rinda de forma ptima en su puesto de
trabajo
Las acciones de seleccin, acogida y seguimiento que habrn sido
planificadas con anterioridad. Se adaptarn al tiempo estimado de
adaptacin
La medicin del desempeo de las funciones del puesto: evaluar la
progresin que sigue el candidato durante su perodo de adaptacin en
funcin de su integracin y rendimiento en el puesto.
D e s v e n t a j a s
Aislamiento y perdida de integracin
a la cultura organizacional
El trabajo en equipo tiende a ser ms
difcil de conseguir
Es difcil tomar en serio este tipo de
trabajo
Se pierde la interaccin y el
intercambio de opiniones
Se debe operar desde una
perspectiva tecnolgica.
Contratacin y seleccin.
Capacitacin.
Diseo y asignacin de tareas.
Ascensos y secesiones.
Estructura organizacional.
Estructura de la poltica de remuneraciones.
Planificacin de carrera.
Sistemas de reconocimiento y recompensas.
Como
descubrir las
competencias
Enfoque
Fortalezas
Analizar a un
Revela los secretos de
empleado sobresaliente sus puntos fuertes
Analizar a muchos
empleados ejemplares
Fcil de generalizar,
arquitectura simple.
Encuestar a expertos
Rpido,
estadsticamente vlido
Rene lo mejor de lo
mejor
Compilar modelos
extemos
Limitaciones
Especfico de una
tarea.
Arquitectura compleja
Lleva mucho tiempo