UNIVERSIDAD DE MATANZAS CAMILO CIENFUEGOS

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL y ECONOMA

DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

Trabajo de Diploma
Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la Facultad de Ingeniera Industrial y Economa
de la Universidad de Matanzas, Camilo Cienfuegos.
Tesis presentada en opcin al ttulo de Ingeniera Industrial.

Autora: Lisandra Fras Pedroso

Tutora: Prof. Tit., Ing. Dianelys Nogueira Rivera, Dra. C.

-Matanzas 2010-

Nota de aceptacin:

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______________________________________

Presidente

Tribunal

Tribunal

Tribunal

Declaracin de autoridad
Declaro ser la nica autora de esta tesis, de la cual se entreg una copia digital a la
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos; autorizando a dicha institucin a hacer uso
de la misma con la finalidad que consideren conveniente.

Lisandra Fras Pedroso

Agradecimientos
Trabajo de Diploma

Agradecimientos
A todos, muchas gracias.

Resumen
Trabajo de Diploma
Resumen
El presente trabajo, Aplicacin del Cuadro de Mando Integral en la Facultad de Ingeniera
Industrial y Economa de la Universidad de Matanzas, Camilo Cienfuegos, tiene el
propsito de aplicar el procedimiento del Cuadro de Mando Integral de Nogueira Rivera
(2002) con sus adaptaciones, al control de la gestin universitaria, de manera que permita
el despliegue de los conceptos de rea de Resultado Clave (ARC), Lineamientos,
Indicadores, as como el seguimiento y control de su comportamiento.
Entre los resultados fundamentales del trabajo se destacan: el diseo de una estructura
lgica donde se articulan las ARC, Objetivos, Lineamientos, e Indicadores y su despliegue
desde el nivel de Facultad, Departamento, profesores y estudiantes; el catlogo de
indicadores y los instrumentos de captacin de informacin primaria; el diseo y puesta a
prueba de una aplicacin informtica soportada en Microsoft Excel, que permite el clculo
automatizado de los ndices sintticos y que slo exige la entrada de datos desde el
terminal Departamento, con salidas para todos los niveles de la gestin. El tratamiento del
sistema de indicadores a travs de ndices sintticos no slo reduce su cantidad, sino
tambin refuerza el carcter integrador de los mismos.
Entre las principales herramientas empleadas se encuentran: los ndices sintticos para
cada uno de los procesos sustantivos y subprocesos, la elaboracin de sus frmulas de
clculo y su programacin en Microsoft Excel. La tcnica de semforo para la ilustracin
del comportamiento de los valores de los diferentes ndices, sus expresiones grficas y
modo tabular, programado tambin en Microsoft Excel.

ndice
Trabajo de Diploma
ndice
Pgs.
Introduccin.
Captulo I:

El Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta de Control

de Gestin.
1.1.
El CMI como medio para implementar la estrategia
organizacional
1.2.
Bases conceptuales y evolucin del control de
gestin.
1.2.1. Concepto de Gestin..............................................................
1.2.2. Elementos generales del Control de gestin....
1.2.3. Evolucin del Control de Gestin....
1.2.4. Tendencia y actualidad del Control de gestin.
1.2.5. Dimensiones del Control de Gestin..
1.2.6. El Sistema Informativo.
1.3.
Bases conceptuales, antecedentes y despliegue del
CMI.
1.3.1. CMI como una herramienta para el Control de Gestin.
..
1.3.2. Antecedentes del CMI...
1.4.
Perspectivas, mapas estratgicos e implementacin del
CMI..
1.4.1. Perspectivas del CMI.
1.4.2. El Mapa Estratgico..
1.5.
El
CMI
y
el
Sistema
de
Indicadores
e
ndices..
1.5.1. Los Indicadores para el CMI....
1.5.2. Caractersticas de los Indicadores..
1.5.3. Acerca del nmero de Indicadores.....
1.6.
Aplicaciones
del
CMI
en
empresas
cubanas
1.6.1. Experiencias internacionales de la aplicacin del
CMI.....
1.6.2. Aplicaciones del CMI en empresas cubanas....
1.6.3. Algunas experiencias de la aplicacin del CMI en el sector
educacional...
1.6.3.1. Indicadores de gestin para la Educacin Superior.......
1.7.
Conclusiones
parciales
del
Captulo.

1
2
5
7
7
8
9
9
11
11
13
13
13
16
16
17
18
18
19
20
21
21
22
23
24
24

Captulo II: Procedimiento para la implementacin del Cuadro de Mando Integral

(CMI) en Instituciones de Educacin Superior 25
2.1.
Propuesta
metodolgica
CMI.
2.2.
Propuestas desarrolladas en Cuba

del
en

el

mbito

25
27

ndice
Trabajo de Diploma
empresarial....
2.3.
Propuestas desarrolladas en Cuba en el mbito de la
Educacin
Superior
2.4.
Procedimiento
utilizado
en
la
investigacin
2.5.
Caracterizacin de la Universidad de Matanzas y la Facultad
de
Ingeniera
Industrial
y
Economa.
2.5.1. Resea histrica.
2.6.
Descripcin
de
la
Facultad
IndustrialEconoma...
2.7.
Conclusiones
parciales
del
Captulo...

29
30

37
37
42
43

Captulo III: Aplicacin del procedimiento seleccionado..

44

3.1.
Fase I. Orientacin al diseo...
3.1.1.
Etapa 1: Caracterizacin de la
organizacin
3.1.2. Etapa 2: Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada
3.1.3.
Etapa 3: Explicacin detallada del
CMI.
3.2.
Fase
II.
Definir
arquitectura
de
indicadores.....................................
3.2.1.
Etapa 4: Obtener el consenso alrededor de los
objetivos
estratgicos..

3.2.2.
Etapa 5: Identificar las relaciones causaefecto...
3.2.3.
Etapa
6:
Seleccin
de
indicadores.
3.2.4.
Etapa 7: Expresin de clculo y frecuencia de
anlisis..
3.2.4.1.
Expresiones de clculo...
..
3.2.4.2.
Frecuencia
de
anlisis
3.2.5.
Implementacin del Cuadro de Mando en el mbito
seleccionado.
3.2.6. Control del Cuadro de Mando Integral....
3.2.7.
Retroalimentacin y proceso de mejoramiento continuo
3.3. Conclusiones parciales del Captulo...
Conclusiones
Recomendaciones..
Bibliografa
Anexos...

44
44
44
45
47

47
49
50
51
51
53
54
56
56
58
59
60
61
66

ndice
Trabajo de Diploma

Introduccin
Trabajo de Diploma
Introduccin
En la Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el siglo XXI: Visin y Accin
(1998)1 se hace referencia sobre la toma de conciencia y la importancia que tiene la
educacin superior para el desarrollo sociocultural y econmico, el cual se observa en su
demanda sin precedentes, con una gran diversificacin de la misma en los albores del
nuevo siglo.
As mismo indica que las instituciones de educacin superior para cumplir su labor social
y pasar de la visin a la accin deben desarrollar entre otros los procesos siguientes:
Evaluar la calidad de la enseanza superior, bajo un concepto pluridimensional que
abarque todas sus funciones y actividades: enseanza y programas acadmicos,
investigacin y becas, personal, estudiantes, edificios, instalaciones, equipamientos y
servicios a la comunidad y al mundo universitario. Exige adems evaluacin interna y
externa, pero con la debida atencin a las particularidades de los contextos
institucionales, nacional y regional y tomando en cuenta la diversidad para evitar la
uniformidad.
Aprovechamiento del potencial y las ventajas de nuevas tecnologas de informacin y
comunicacin para la renovacin de los cursos y mtodos pedaggicos y para ampliar el
acceso a la educacin superior, a travs por ejemplo de redes y sistemas virtuales de
enseanza.
Reforzar la gestin y el financiamiento de la educacin superior, con la elaboracin de
capacidades y estrategias apropiadas de planificacin y anlisis de las polticas, y la
adopcin de prcticas de gestin con perspectiva de futuro que responda a las
necesidades de su entorno. Los administradores de la enseanza superior deben ser
receptivos, competentes y capaces de evaluar regularmente mediante mecanismos
internos y externos la eficacia de los procedimientos y las reglas administrativas.
Las instituciones de enseanza deben gozar de autonoma para manejar sus asuntos
internos acompaado de la obligacin de rendir cuentas, con el objetivo ltimo de cumplir
su misin en forma optima, asegurando una enseanza, formacin e investigacin de
gran calidad y prestando servicios a la comunidad. Para ello es necesaria una direccin
que combine la visin social, incluida la comprensin de los problemas mundiales, con
competencias de gestin eficaces.
1

UNESCO.1998. Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el siglo XXI: Visin y Accin.

Introduccin
Trabajo de Diploma
La financiacin de la educacin superior es funcin esencial del sector pblico, sin
embargo es necesaria la diversificacin de las fuentes de financiamiento y el aporte de
recursos del sector privado, para garantizar el desarrollo de la enseanza, aumentar su
eficacia y mantener su calidad y pertinencia.
Las Instituciones de Educacin Superior como cualquier otra organizacin, deben ser
conscientes que estn en un medio cambiante, de competencia y con una oferta superior
a la demanda, por lo tanto necesitan anticiparse al impacto de los grandes cambios
futuristas creando e innovando sus propios instrumentos de gestin e implementando
estrategias que les permita alcanzar los resultados propuestos institucionalmente.
El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), es una herramienta que proporciona
los mecanismos necesarios para orientar la organizacin hacia su estrategia. Esto se
consigue por medio de una revisin permanente de los objetivos claves a travs de la
obtencin de resultados en el desarrollo de la actividad de la institucin. El Cuadro de
Mando

no

busca

reemplazar

las

mediciones

tradicionales

financieras,

sino

complementarlas.
Diagnstico del problema que genera la necesidad de la Investigacin:
1. Tanto las reas de resultado clave, como los objetivos y lineamientos asociados, se
fraccionan en las ms diversas reas funcionales.
2. Las acciones de coordinacin existentes entre reas y niveles de direccin,
condicionadas por la dispersin existente, no consiguen articularse de modo coherente
con propsitos que accionan de modo transversal en la organizacin (estrategias y
procesos sustantivos, como son: formacin del profesional y extensin universitaria) y
que definen su razn de ser.
3. Actualmente (2010) existe un enfoque de gestin universitaria que integra, en el orden
que sigue: rea de Resultado Clave, Objetivos y Lineamientos. No considera ni
sistema de indicadores, ni metas.
4. Los procesos sustantivos, aunque subyacen, no se han articulado a los conceptos
recogidos en el anterior enfoque.
5. Tanto a nivel institucional como en el mbito de las reas y sus diferentes niveles de
direccin la necesaria coordinacin de las acciones es limitada dada la carencia de un
sistema de control de gestin que las integre de manera coherente en funcin de lograr
los objetivos que se proponen.
6. El hecho de que el enfoque vigente funcione o trate de funcionar a travs de una
estructura de departamentos genera intereses diversos no siempre alineados a los

Introduccin
Trabajo de Diploma
intereses de la organizacin en su conjunto, lo que dificulta la gestin de sta como un
todo.
Esta situacin demanda mtodos modernos de gestin y control de la organizacin y de
una mayor eficacia, lo que se justifica por la propia magnitud de los presupuestos
universitarios y, sobre todo, por la necesaria bsqueda de calidad en la oferta de servicios
acadmicos y de investigacin.
Para que la Institucin, como tal, alcance su meta y objetivos, se requiere que los distintos
centros y rganos que la integran colaboren cada uno, en el mbito de sus competencias,
para conseguir ese objetivo comn. Es en este contexto donde se consideran las
Facultades y Departamentos, como estructuras bsicas de la Universidad.
Todo ello constituye un Problema cientfico cuya solucin hace necesario avanzar en la
bsqueda de herramientas que permitan mejorar la gestin de la prestacin del servicio
de educacin superior. De aqu que, entre las multitud de herramientas que se ofertan
desde la doctrina, nuestra apuesta est en el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), entendiendo que el mismo es el que, de una forma ms global, aborda la
mayora de las perspectivas desde las que se puede enfocar esta cuestin, lase: cliente
(gestin de calidad), procesos (gestin estratgica) e intangibles (gestin del
conocimiento) que afectan al funcionamiento de un Departamento universitario,
considerado como una de las unidades de negocio diferenciadas en una Universidad.
Objetivo General
Implementar, de manera parcial, un Cuadro de Mando Integral en la Facultad de
Ingeniera Industrial y Economa mediante la aplicacin del procedimiento seleccionado.
En correspondencia con el objetivo general se definieron los objetivos especficos
siguientes:
Construir las bases terico-referenciales de la investigacin, derivadas de la consulta y
anlisis de la literatura actualizada, centradas en los enfoques de la estrategia, el
control de gestin moderno, el Cuadro de Mando Integral, su estructura y diferentes
aplicaciones.
Analizar las diferentes propuestas metodolgicas para el diseo e implementacin del
Cuadro de Mando Integral, seleccionando la ms adecuada al objeto de la presente
investigacin.
Evaluar la viabilidad del procedimiento elegido mediante el anlisis del comportamiento
de los indicadores definidos al respecto, en los casos seleccionados, y la factibilidad de
su generalizacin a otros casos dentro del sistema.

Introduccin
Trabajo de Diploma
La Tesis se estructur en una Introduccin, donde se caracteriza la situacin
problemtica, se fundamenta el problema cientfico y, se formula el sistema de objetivos;
un Captulo I, en el que se fundamenta y resume el Cuadro de Mando Integral como
herramienta de Control de Gestin; un Captulo II, que presenta la caracterizacin de la
Universidad de Matanzas y, en particular, de la Facultad de Ingeniera Industrial y
Economa, as como el procedimiento para implementar el Cuadro de Mando Integral; un
Captulo III, que brinda la implementacin del procedimiento en la Facultad de Ingeniera
Industrial y Economa; un cuerpo de Conclusiones y Recomendaciones finales; la
Bibliografa consultada; as como un grupo de Anexos como complemento necesario de
los resultados expuestos.

Captulo I
Trabajo de Diploma
Captulo I: El Cuadro de Mando Integral como herramienta de Gestin Organizacional.
A partir de la formulacin y solucin del problema cientfico y la revisin de una amplia literatura
que permiti construir el estado del arte y de la prctica de la temtica investigada, se lleg a
construir el marco terico referencial y, sobre su base, el hilo conductor de la presente tesis
(Figura 1.1). Se exponen como hitos fundamentales los siguientes:
Principales conceptos de estrategia organizacional, debido a la articulacin que existe entre ella,
el Mapa Estratgico y el Cuadro de Mando Integral. As se sientan las bases terico-metodolgicas
para el desarrollo posterior del Captulo.
Los conceptos de gestin, Control de Gestin y su evolucin.

Los antecedentes y evolucin del Cuadro de Mando Integral, las perspectivas que lo integran y
los mapas estratgicos.

El concepto de indicadores, sistema de indicadores, su construccin, tipos, criterios de

seleccin.
Las aplicaciones del Cuadro de Mando Integral en el mundo, nuestro pas y el territorio
matancero con nfasis en las aplicaciones realizadas en el sector educacional, en general, y en la
educacin superior, en particular.
1.1.

El CMI como medio para implementar la estrategia organizacional.

La Planeacin Estratgica:
El propsito de planificar es desarrollar procesos, tcnicas y actitud administrativa,

que

proporcionen una situacin viable para valorar las implicaciones futuras de decisiones presentes
en funcin de los objetivos empresariales que facilitar la toma de decisin en el futuro, de modo
ms rpido y coherente.
La planeacin estratgica no es ms que el proceso de relacionar las metas de una
organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos
en camino hacia esas metas y establecer los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y
los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que
se utiliza para definir y alcanzar metas organizacionales (Minztberg, 1994).

Captulo I
Trabajo de Diploma
Se inici en el campo de las actividades militares o de competencia, posteriormente, esta
orientacin pas al mbito organizacional, con ajustes y modificaciones, para su
aplicacin. A principio de los cincuenta aparece primero en las firmas de negocios y
posteriormente en otros tipos de organizaciones que ofrecen servicios, preocupadas
sobretodo con los desajustes del medio ambiente.
La Planeacin Estratgica parte del anlisis interno y externo de la organizacin, con el fin
de conocer la situacin real de la empresa y trazar las polticas, estrategias, objetivos y
acciones correspondientes en cada caso. Existen muchos modelos de Planeacin
Estratgica. En sentido general, agrupan la definicin de: la misin y visin, propsitos y
estrategias para el cumplimiento de los objetivos, la obtencin de resultados y el grado de
satisfaccin de las necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de
decisiones en un perodo de tiempo, la Planeacin Estratgica se enfoca hacia las metas
determinadas, ayuda a la organizacin a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la
Planeacin Estratgica es una de las disciplinas orientada a producir decisiones
fundamentales y acciones que forman y guan a la organizacin, lo qu hace y por qu lo
hace y con un enfoque a futuro.
Con la Planeacin Estratgica, es posible responder a determinadas circunstancias del
ambiente organizacional. El proceso de planeacin estratgica involucra intencionalmente
el fijar metas y desarrollar los instrumentos para lograrlas.
En la Planeacin Estratgica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que
permite la estandarizacin de datos, la medicin de objetivos, su revisin y su posterior
evaluacin; todo ello dentro de un proceso permanente de revisin, control y mejora
continua.
Con todo lo anterior se puede decir que la Planeacin Estratgica es un proceso que
permite a los directivos ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de
proyectos. Los elementos que destacan son:
La misin y visin de la unidad responsable.
El diagnstico.
Los objetivos.
Las metas e indicadores.
Los proyectos definidos y priorizados.
Segn Drudis (1999) la Planificacin Estratgica tiene 2 componentes diferenciados:

Captulo I
Trabajo de Diploma
a) Formulacin de la estrategia, usando la identificacin de las oportunidades y amenazas
del entorno; y el anlisis de los puntos fuertes y dbiles en la empresa y de las creencias
y valores de los directivos.
b) Implementacin de la estrategia, que comprende la estructura organizativa, los
subsistemas de gestin, la ejecucin del plan (personas) y la obtencin del resultado. La
planificacin requiere del conocimiento de la situacin actual como fundamento de la
formulacin de las propuestas de cambio. El anlisis de la situacin actual comprende
diversos aspectos, entre ellos:
1. Anlisis de la empresa: Existen numerosas tcnicas de anlisis organizativo,
financiero y operativo de la empresa y de evaluacin de resultados.
2. Anlisis del entorno: Como complemento del anlisis interno, la planificacin utiliza la
informacin sobre el estado actual y la evolucin del entorno donde opera la empresa.
3. Evaluacin de la empresa con respecto al entorno: La evaluacin del anlisis de la
empresa con el entorno permite enunciar las reglas de decisin ms adecuadas a
cada caso.
Gestin es la capacidad presente en algunas personas para guiar a un grupo mayor para
realizar una tarea o cumplir un objetivo. Se incorpora al espaol de la palabra
Management y se conoce tambin como direccin o administracin.
1.2.

Bases conceptuales y evolucin del Control de Gestin.

1.2.1. Concepto de Gestin.

Algunos intelectuales de la Gestin empresarial han dado sus interpretaciones sobre que
se entiende por Gestin como concepto bsico en la direccin de empresas, autores de
gran prestigio han expresado lo siguiente:
Arjona (1979) plantea que la gestin tiene como meta la utilizacin de unos medios
necesarios para alcanzar los objetivos previamente propuestos.
Segn Zerilli (1979), la gestin abarca el conjunto de operaciones tcnicas, financieras y
comerciales.
Companys Pascual (1989), plantea que habitualmente se asocia el concepto de Gestin
(management) al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la planificacin es
el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo;
organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad,
direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de
los objetivos y control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se

Captulo I
Trabajo de Diploma
encuentren dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias
en caso de desviaciones significativas.
Burbridge, (1979) ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin
(planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes:
financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la
produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y administracin.
La gestin define dos categoras de decisin: el diseo del sistema y, su funcionamiento y
control. La Gestin de la Produccin o Direccin de Operaciones constituye el sistema de
control del sistema fsico.
1.2.2. Elementos generales del Control de Gestin.
Qu es Control de Gestin?
EL Control de Gestin se ha convertido en un tema de gran actualidad. Se desarrolla
como una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener
productos y servicios con una eficiencia y eficacia relevante, que le permitan el acceso al
mundo competitivo de hoy.
A continuacin se presenta el concepto dado por diferentes autores:
Fayol (1961).....asegurarse de que todo lo que ocurre est de acuerdo con las reglas
establecidas y las instrucciones dadas. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas, a
los actos....para que el control sea eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y
vaya seguido de sanciones.
Alford y Bangs (1972) En la direccin de la produccin, el control es la tcnica de poner
en marcha planes dando rdenes y observando, inspeccionando y registrando los
progresos de manera que se mantenga una comparacin continua entre lo planeado y los
resultados reales.
El control ser eficaz en proporcin a la exactitud con que se observe cada paso definido
de la serie de cambios producidos en los materiales desde el cudruplo punto de vista de
la cantidad, calidad, tiempo y lugar.
Para Amat (1989), el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede
utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de
las personas que forman parte de la organizacin sea coherente con los objetivos de
sta."
Jordn (1996) agrega que dirigir las acciones que constituyen la puesta en marcha
concreta de la estrategia, acompaada de un plan de accin y la verificacin de que los
objetivos han sido alcanzados.

Captulo I
Trabajo de Diploma
Lpez Viegla (1998) considera el control como un proceso de adaptacin a cada
situacin concreta, donde se debe examinar tanto el plano temporal a corto como el de
largo plazo, existiendo una coordinacin de enlace entre ambos tipos. Debe ser un control
de motivacin para el trabajador.
Hernndez Torres (2001) define como el proceso que sirve para guiar la gestin hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.
Nogueira Rivera (2002) Conjunto de mtodos y procedimientos que, con la finalidad de
cumplir los objetivos estratgicos, incorpore la dinmica de la mejora, el carcter
participativo de la direccin, aproveche las potencialidades de los individuos y proceda de
forma preventiva, buscando las vas y mtodos de organizacin a partir de los recursos
disponibles. Conjunto de elementos que pueden permitir el ajuste necesario entre las
variables internas de la organizacin (productos, costos, personas, instalaciones
productivas, financiacin etc.)
En consecuencia, se considera que el Control de Gestin es el encargado de velar por la
puesta en marcha, seguimiento y control de las estrategias empresariales, la alineacin
del rumbo estratgico con todos los niveles de la organizacin, con un carcter proactivo y
sistmico que permita la efectividad deseada; as como mantener o superar los niveles
competitivos propuestos por la empresa.
1.2.3. Evolucin del Control de Gestin.
Segn Nogueira Rivera et al. (2004), se pueden destacar los aspectos relevantes
respecto a la evolucin del Control de Gestin.
1

En sus inicios el control se identific con la supervisin.

Se reconoce la relacin entre el control y las actividades de formulacin de

objetivos, fijacin de estndares, programas de accin, presupuestos, uso racional
de recursos, medicin y verificacin de los resultados, anlisis de desviaciones, y
correccin del desempeo o mejora.

Se destaca la estrecha relacin entre el Control de Gestin y el desarrollo de las

estrategias, as como la necesidad de un diagnstico permanente.

1.2.4. Tendencias y actualidad del Control de Gestin.

Se han desarrollado dos corrientes o tendencias relacionadas al Control de Gestin
(Nogueira Rivera et al., 2004):
Una clsica (control tradicional), caracterizada por la comprobacin y verificacin de unos
objetivos y procesos de gestin determinados. En esta corriente se consideran cuatro
etapas o elementos esenciales resumidos por Zerilli (1994), que son: establecer una

Captulo I
Trabajo de Diploma
norma de actuacin o criterio predeterminado, realizar una medicin de los resultados
obtenidos y de la actividad en curso, practicar una comparacin entre los resultados
efectivos y los criterios preestablecidos y por ltimo, ejecutar una accin dirigida a corregir
las posibles desviaciones y deformaciones descubiertas en tal comparacin. En cuanto a
su contenido, el Control de Gestin clsico se orienta a una visin interna de la
empresa, con un perfil puramente financiero, formal y rgido, centrando su atencin en los
recursos que consume, ms que en los procesos con los cuales se crea el valor,
priorizando el beneficio inmediato y la informacin financiera exterior (Lorino, 1993)
La otra (Control Moderno), se basa en la capacidad de mantener un sistema estable o la
maestra y habilidad de asegurar la eficacia, eficiencia y efectividad del proceso de
decisin. Este enfoque reconoce el papel de los trabajadores en el logro de las metas
organizacionales, la necesidad de disponer de seales de alarma que anticipen las
desviaciones (Freije, 1993), la exigencia de un cambio de enfoque de los sistemas de
control de gestin que ayude a la mejora de la productividad, al seguimiento de los
factores que determinan la competitividad empresarial (calidad, atencin al cliente,
entregas rpidas, etctera), sistemas que consigan motivar al personal y evaluar sus
realizaciones (Nogueira Rivera y Medina Len, 2002).
Nogueira Rivera (2002) plantea que el Control de Gestin moderno tiene como finalidad el
lograr un equilibrio entre: la imagen que proyecta la empresa hacia la sociedad y sus
resultados; y entre: clientes, proveedores, competencia y los procesos internos de la
empresa, a travs de lo que representa la palabra de enlace y, que es la adaptabilidad
de la empresa al medio y del medio a la empresa, mediante los procesos de innovacin,
capacitacin y mejora continua (de los procesos internos de la empresa).
Se puede concluir este aspecto teniendo en cuenta que entre las caractersticas
principales del control moderno en su proceso evolutivo, se encuentran las siguientes
(Nogueira Rivera, 2002):
1. Ser realizado por todos los miembros de la organizacin.
2. Permanente en el tiempo.
3. Adaptado a la estrategia, estructura organizativa, recursos humanos, cultura
organizativa, control financiero y entorno.
1. De un estilo de direccin y pensamiento operativo a otro estratgico.
1. De sistemas de direccin informal a ms formales.
1. De una estructura funcional a otra ms integrada.
1. De obtener informacin contable a directiva.

10

Captulo I
Trabajo de Diploma
1.2.5. Dimensiones del Control de Gestin.
Nogueira Rivera (2002) considera que el Control de Gestin se proporciona en un plano
cuyas aristas se mueven en tres dimensiones: la estrategia, la operativa y la econmica. A
travs del Control de Gestin la empresa configura sus decisiones estratgicas mediante
el anlisis del entorno y las posibilidades y las potencialidades propias de la organizacin;
evala la implementacin de las decisiones de forma operativa, verificando el
cumplimiento de los procedimientos y procesos, y realiza los anlisis econmicos, sobre
la base de un sistema informativo (SI) eficiente, oportuno y eficaz, que permite la
correccin de las desviaciones y su seguimiento. (Ver Figura 1.2).
Las empresas estn obligadas a definir estrategias que le permitan el acceso al mundo
competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompaadas de las herramientas de
gestin que garanticen su materializacin, los esfuerzos sern intiles. En tal sentido un
adecuado diseo del Sistema de Control de Gestin es de vital importancia.

Estratgica

Orientado a la eficiencia
econmica de la
empresa

Orientado al despliegue
de las estrategias

SI
Operativa
Orientado al mejor uso
de los recursos

Econmica

Figura 1.2: Dimensiones del Control de Gestin. (Fuente: Nogueira Rivera, 2002/b).
1.2.6. El Sistema Informativo (SI).
Todas las funciones de la administracin (planificacin, organizacin, direccin y control)
de penden de un flujo de informacin, puede ser tanto lo que pasa dentro de la
organizacin o ms all de ella.
De acuerdo con Nogueira Rivera (2004) la informacin representa un activo tan
importante como los recursos humanos y constituye un elemento clave en el
funcionamiento de las empresas hacia la categora de clase mundial. Cualquier tratado
sobre la composicin y estructura de los SI, deber presentarse dentro del marco de
referencia del proceso de la toma de decisiones (Goldratt, 1998), siendo este,
precisamente, el problema que han de afrontar las empresas de hoy: trasmitir

11

Captulo I
Trabajo de Diploma
oportunamente informacin til a los gestores para tomar decisiones con tal rapidez que
les permita seguir el ritmo de la competencia (Nogueira Rivera 2002/b/).
Hernndez Torres (1998) presenta al SI como parte del sistema de Control de Gestin,
con un ncleo estable (informacin documental o de estados) y una parte inestable
(indicadores de corta vida, pero de mxima actualidad que apuntan a las prioridades de
informacin del momento). Por su parte, Garca Gonzlez (2001) se refiere a que el SI
forma parte de la infraestructura de la empresa, a la vez que interacta con todas las
actividades de la cadena de suministros en que esta se integra, para aportar los
elementos que indiquen la necesidad y direccin de los cambios estratgicos en la
conformacin y organizacin de esta cadena (Acevedo Surez et al., 2001). El Control de
Gestin debe centrarse en aquella informacin que se considere ms relevante para
cumplir los objetivos de la empresa.
Un Sistema de Informacin para la Gestin (SIG) es el instrumento encargado

de

procesar los datos con que cuenta la organizacin, convirtindolos en informaciones tiles
para sus usuarios, as como de comunicarlos en forma y oportunamente para que estn
disponibles en el momento en que sean necesarios para la toma de decisiones.
Los SIG deben disearse de acuerdo con las necesidades de la empresa y los
requerimientos de los usuarios.
Evaluacin de la informacin en cuatro sentidos, segn Stoner (1996):

Calidad de la informacin: Cuanto ms exacta la informacin tanto mayor su

calidad y tanta mayor confianza se puede depositar en ella para tomar decisiones.

Oportunidad de la informacin: La informacin ofrecida por un sistema de

informacin debe estar al alcance de la persona indicada, en el momento
oportuno, para que se emprendan las medidas adecuadas.

Cantidad de informacin: No se pueden tomar decisiones exactas y oportunas si

no se cuenta con suficiente informacin. No significa enviar demasiada
informacin irrelevante o intil. Si se recibe ms informacin de la que se puede
usar en forma productiva, quizs se pase por alto informacin sobre problemas
graves.

Relevancia de la informacin: la informacin debe ser relevante para cumplir con

sus funciones y labores.

12

Captulo I
Trabajo de Diploma
1.3.

Bases conceptuales, antecedentes y despliegue del CMI.

1.3.1. Cuadro de Mando Integral como una herramienta para el Control de Gestin.
Victori Colina (2009)2 hace un anlisis de 27 modelos de Direccin Estratgica aplicados
en el mundo, entre los aos 1984 al 2001. En su valoracin concluye que la Direccin
Estratgica consta de 4 fases principales: formulacin, implantacin, ejecucin y control;
siendo la primera la de mayor atencin y, aunque las restantes se mencionan como fases,
presentan insuficiencias que afectan la ejecucin efectiva, y es la implantacin la que ms
afecta.
Se ha demostrado que el diseo de una buena estrategia no es suficiente 3, si la
organizacin no puede implementarla puede fracasar. De ah, la necesidad de ajustar un
sistema que eleve la calidad del trazado estratgico y la efectividad en la ejecucin de la
estrategia formulada. Ante estos retos, surge el Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard (trmino dado por sus precursores Kaplan y Norton, 1992), capaz de cubrir
importantes facetas, como son: la comunicacin de la estrategia en todos los mbitos de
la organizacin, la facilitacin del indispensable vnculo y alineacin interna con la
estrategia trazada; as como la oportuna retroalimentacin.
El Cuadro de Mando Integral est muy relacionado con el diseo de Sistemas de Control
de Gestin y se considera que el mismo proporciona a los ejecutivos un amplio marco que
traduce la visin y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de
actuacin.
Esta constituye una herramienta eficaz de gestin empresarial que le permite a la
direccin contar con la informacin puntual para la toma de decisiones.
1.3.2. Antecedentes del Cuadro de Mando Integral.
Ya a principios del siglo XX y durante la revolucin del Scientific Management, ingenieros
en empresas innovadoras haban desarrollado tableros de control que combinaban
indicadores financieros y no financieros, siendo esta una definicin bastante limitada. A
travs de las aportaciones doctrinales de Sulzer (1976)4, se puede afirmar que esta
herramienta tiene su origen a mediados de siglo XX. Segn este autor, es en Francia
donde mayor repercusin ha tenido, an cuando el concepto de "Cuadro de Mando de la
empresa" propiamente dicho, aparece en EE.UU., alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de bord (tablero
de mandos o cuadro de instrumentos). El concepto de Tableau de bord (TDB) apareci en
2

En su investigacin de Tesis de Maestra, tutorada por Nogueira Rivera.

Estudio realizado por la Revista Fortune.
4
Sulzer, J.R. (1976): Comment construire le tableau de bord. Les objectifs et les mthodes dlaboration, Dunod, Pars.
3

13

Captulo I
Trabajo de Diploma
Francia entre las dos guerras mundiales. Al principio se imagin, por analoga con el
cuadro de mando de un avin como un instrumento de pilotaje para ayudar a los
managers a ejercer sus responsabilidades. En la prctica, fueron los responsables
operativos los que pusieron en marcha el TDB para paliar las insuficiencias de los
sistemas de informacin contable. En efecto, a diferencia del mundo anglosajn, en el
cual la contabilidad ha sido desarrollada para ayudar a la toma de decisiones, el sistema
contable francs ha tenido siempre preocupaciones externas y fiscales. En Estados
Unidos y tambin en la dcada de los sesenta, la empresa General Electric desarroll un
tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la empresa. A partir de
ocho reas clave de resultados, que incluan temas de rentabilidad, cuota de mercado,
formacin o responsabilidad pblica. General Electric defina indicadores para hacer el
seguimiento y controlar la consecucin de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Sin
embargo, este sistema, aunque ms completo, no permita concatenar su seguimiento
con la estrategia y los objetivos propuestos.
Es a partir de los aos 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visin ms prctica,
una idea acadmica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces no
eran prcticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo.
Segn Creelman (1998), haca falta algo que permitiera establecer vnculos e
interrelaciones entre el sistema de indicadores para el despliegue de la estrategia en toda
la organizacin, analizar su efectividad y anticipar problemas para lograr las metas fijadas.
Inmerso en este contexto y para dar respuesta al nuevo escenario empresarial,
caracterizado por la apertura de la economa, la globalizacin de los mercados, una
mayor exigencia por parte de los clientes, el aumento de la gama de productos y servicios
(con ciclos de vida ms cortos y mayor calidad); el impacto de las tecnologas y los
sistemas de informacin (Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de
Empresas, 1998).
Los padres del Cuadro de Mando Integral, Robert S. Kaplan y David P. Norton,
comenzaron sus estudios sobre el tema en el ao 1990, resumiendo sus descubrimientos
en un primer artculo: "El Cuadro de Mando Integral" de Harvard Business Review (HBR)
(enero-febrero1992). Luego en un segundo artculo de HBR describen la importancia de
elegir indicadores basados en el xito estratgico "Cmo poner a trabajar al Cuadro de
Mando Integral" publicado en septiembre-octubre 1993. Los ejecutivos de las empresas
comenzaron a utilizar el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de

14

Captulo I
Trabajo de Diploma
gestin importantes. El resumen de estos avances aparecen en un tercer artculo de
Kaplan y Norton "La utilizacin del CMI como un sistema de Gestin Estratgica", HBR
1996, enero-febrero.
En la Figura 1.3 se aprecian los antecedentes del Cuadro de Mando Integral, el cual, hoy
en da, contina evolucionando a travs de nuevas metodologas y herramientas que lo
van desarrollando tanto en el mundo acadmico como en el empresarial.

Kaplan y Norton (1999) consideran que el Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia
y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica.
El Cuadro de Mando Integral sigue haciendo nfasis en la consecucin de objetivos
financieros pero tambin incluye los inductores de actuacin de esos objetivos financieros.
El Cuadro de Mando Integral permite que las empresas puedan seguir la pista de los
resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de
aptitudes y la adquisicin de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento
futuro.
El grupo Kaizen considera que un CMI o Balanced Scorecard es una metodologa de
gestin que permite comunicar e implementar una estrategia, posibilitando la obtencin de
resultados a corto y largo plazo, pasando as del control financiero al control estratgico.

15

Captulo I
Trabajo de Diploma
Para el Prof. Alberto Ballv (2000), el Tablero de Control se revela como una herramienta
de primera magnitud para poder leer a tiempo todo lo que nos dice la informacin de que
disponemos, permitiendo a diferentes niveles de la organizacin poder establecer el
estado de una situacin.
Para los autores Olve, Roy y Wetter (2000), el modelo de CMI es principalmente una
herramienta para la formulacin e implementacin de la estrategia de la empresa.
Definicin:
Ha pasado de ser un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una
visin comprensiva del negocio (Kaplan & Norton, 1992), para convertirse en una
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores (Kaplan & Norton, 1999).
Segn Ronda Pupo (2007) Un Cuadro de Mando Integral es ms que una lista de
indicadores agrupados en financieros y no financieros, separados en perspectivas. El CMI
es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de
acciones claramente encadenadas entre s, medidas con los indicadores de desempeo,
sujeta al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un conjunto
de iniciativas o proyectos.
1.4.

Perspectivas, mapas estratgicos e implementacin del CMI.

1.4.1. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral.

Kaplan & Norton (1992) establecieron un conjunto de cuatro perspectivas diferentes para
el estudio e implementacin del Cuadro de Mando Integral, por las cuales puede ser
evaluada la actividad de una entidad:
1. La perspectiva financiera persigue aumentar la rentabilidad y riqueza del negocio
para sus propietarios. Los indicadores reflejaran en qu medida la organizacin
est creando valor.
2. La perspectiva del cliente pretende satisfacer las necesidades del cliente,
ofrecindole productos y servicios de calidad, de manera que se consiga una
buena imagen de la empresa y se pueda fidelizar al cliente. Los indicadores
medirn en qu grado la empresa cumple sus objetivos en relacin a la
competencia.
3. La perspectiva de proceso se trata de analizar aquellas actividades o procesos
que debe emprender y alcanzar la organizacin para cubrir las proposiciones
establecidas en la perspectiva del cliente. Los indicadores nos medirn,
bsicamente, la productividad y calidad alcanzada por la empresa.

16

Captulo I
Trabajo de Diploma
4. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento resulta vital para implantar cualquier
cambio en la organizacin. Las personas son siempre la clave para el xito; por lo
tanto esta perspectiva se refiere a qu es lo que necesitamos cambiar o modificar
tanto de nuestros recursos materiales como humanos para conseguir los objetivos
de los procesos internos, clientes y financiera.

1.4.2. El Mapa Estratgico.

El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se asienta el
CMI. La configuracin del mismo requiere un buen anlisis por parte de la direccin de los
objetivos que se pretenden alcanzar y que verdaderamente estn en sintona con la
estrategia. El proceso de configuracin no es idntico en todas las empresas, mantiene un
componente de esfuerzo y creatividad muy importantes, no es algo predeterminado. Es
importante hacer nfasis en que las relaciones que se establecen en un mapa de estas
caractersticas son entre objetivos, no entre indicadores (estos ltimos sirven para la
medicin de los objetivos). Se puede afirmar que el hecho de llevar a cabo un esfuerzo en
la preparacin del mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est
realizando la implantacin del CMI, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen
hacia la estrategia de la empresa. De acuerdo con Kaplan y Norton (2004) 5: El mapa
estratgico del Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para ilustrar de qu
forma la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creacin de valor.
5

Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2004. Mapas Estratgicos pp. 59-61. Editorial Gestin 2000. Barcelona.

17

Captulo I
Trabajo de Diploma
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por relaciones causaefecto. Comenzando por arriba encontramos la hiptesis que los resultados financieros
slo se pueden conseguir si los clientes, que son el objetivo, estn satisfechos. La
proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de los
clientes buscados. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el
cliente, mientras que los activos intangibles, que respaldan los procesos internos,
proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro
perspectivas es la clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada
e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula las cuatro
perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratgico.
La construccin de un mapa estratgico obliga a una empresa a aclarar la lgica de cmo
crear valor y para quin. En concordancia con Kaplan y Norton (2004), un mapa
estratgico proporciona una representacin visual de la estrategia. En una sola pgina da
una visin de cmo se integran y combinan los objetivos de las cuatro perspectivas para
describir la estrategia. Cada empresa adapta su mapa estratgico a sus objetivos
particulares. Lo habitual es que los objetivos de las cuatro perspectivas de un mapa
estratgico den lugar a entre veinte y treinta indicadores necesarios para el CMI asociado.
1.5.

El CMI y el Sistema de Indicadores e ndices.

Como se puede apreciar en la definicin anteriormente citada, los indicadores constituyen

un elemento esencial en el desarrollo del Cuadro de Mando Integral. Por ello la autora ha
considerado necesario exponer algunos criterios en cuanto a su definicin, caractersticas,
tipos, nmero de indicadores, entre otros.
1.5.1. Los indicadores para el CMI. Elementos importantes a considerar.
Qu son los indicadores?
Definir un concepto no es una tarea sencilla. Ello se debe, tal vez, a la enorme carga de
subjetividad que le es inherente a este proceso. En definitiva, quienes realizan este
ejercicio, son las personas y lo hacen desde sus propias vivencias o desde las vivencias
de otros, pero imponindole siempre su interpretacin, su concepcin del mundo, su
sello. Esto acontece as con el tema de los indicadores, los que se describen en
dependencia del mbito en que se insertan o de las funciones que se les asignan. A pesar
de todo ello, en la ciencia, no nos las podemos arreglar sin los conceptos. En esta lnea la
autora analiz las propuestas de Kells, 1991; Horn, 1993 (citando a Bauer, 1966); Hope,
1996; AECA, 1997; Harrington, 1997; Weiss, Carol, 1998; Beltrn Jaramillo, J. M. 1998;
Hernndez Torres, M., 1998; ONU, 1999; Norton y Kaplan, 2000; MEF del Per, 2000;

18

Captulo I
Trabajo de Diploma
Dornelas, J. C., 2000; Moreira, E., 2002; Segnestam, 2002; Castro, 2002; Jimnez, 2003;
Urrea Arbelez, et.al, 2004; Quesada, G. (Grupo Kaizen), 2006; Prez Jaramillo, 2009,
resumiendo que los indicadores:
Son instrumentos que reflejan en qu medida la empresa est creando valor.
Permiten medir y controlar la actividad y sus resultados.
Miden el grado en que la empresa cumple sus objetivos en relacin a la competencia.
Son mediciones del funcionamiento de un proceso.
Evalan la productividad y calidad alcanzada por la empresa. Son instrumentos para la
evaluacin y toma de decisiones.
Son datos comparables que facilitan la gestin. Esto significa que los datos deben ser
transformados en indicadores. Los indicadores expresan datos.
Permiten evaluar la actuacin empresarial, observar la evolucin e impacto en la
gestin estratgica a implementar. Asignar una meta a cada indicador para medir el
logro del objetivo, es lo ms recomendado, esto a su vez conlleva a la programacin de
actividades para el logro de las mismas.
Son instrumentos que utilizan los empresarios para informar acerca de su gestin.
Permiten analizar la ligazn entre la misin-visin, a medio y largo plazo, y los objetivos
operativos a corto plazo.
La autora cree pertinente agregar que, mediante sus valores reales, los indicadores
permiten comprobar el grado de cumplimiento del objetivo, la desviacin que se haya
podido producir, y facilitan la adopcin de medidas correctoras. Un indicador es un valor
que se obtiene comparando los datos, lgicamente relacionados, referentes al
comportamiento de una actividad o proceso, dentro de un perodo de tiempo especfico.
Los indicadores proporcionan informacin sobre los parmetros ligados a las actividades
o los procesos implantados. Son instrumentos cuyos resultados son cuantificables y sus
valores se expresan, normalmente, a travs de un dato numrico o de un valor de
clasificacin. Los indicadores son herramientas indispensables para dirigir una empresa,
un equipo o un proceso y alcanzar los objetivos previstos. Los indicadores representan la
marcha de la gestin y permiten medir su avance.
1.5.2. Caractersticas de los indicadores.
En este punto la autora analiz los trabajos de Sizer, J., 1979; Lpez, J. y Gadea, A.,
1992; Montaana Riera, Cceres Salas y Mondragn Prez, 2002; Turull i Negre, Vivas

19

Captulo I
Trabajo de Diploma
Urieta, 2003; Arias Montoya, et al., 2005; Garca Mendoza, 2006; Prez Jaramillo, 2009;
wikipedia, 2009, encontrando que las caractersticas ms comunes son las siguientes:

Disponibilidad: los datos bsicos para la construccin del indicador deben ser de
fcil obtencin sin restricciones de ningn tipo.

Simplicidad: el indicador debe ser de fcil elaboracin, medicin, claridad y

comprensin.

Validez: la validez de los indicadores significa que stos deben tener la capacidad
de medir realmente el fenmeno que se quiere medir y no otros. Por ello, deben
ser fruto de la estrategia organizativa y estar conectados a las reas y factores.
Deben referirse a objetivos concretos y alcanzables, que deben estar precisados,
ser reflejo fiel de lo que ocurre en los procesos y medir aspectos relevantes de la
actuacin de la entidad. .

Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor

es limitado, pues no permite la verdadera evaluacin de la situacin al reflejar
caractersticas que pertenecen a otro fenmeno paralelo.

Confiabilidad: los datos utilizados para la construccin del indicador deben ser
fidedignos (fuentes de informacin satisfactorias).

Sensibilidad: el indicador debe ser capaz de poder identificar las distintas

situaciones an en reas con distintas particularidades, independientemente de la
magnitud que ellas tengan en la comunidad.

Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor nmero posible de condiciones o de

distintos factores que afectan la situacin descrita por dicho indicador. En lo
posible el indicador debe ser globalizador.

1.5.3. Acerca del nmero de indicadores.

Este es un aspecto muy importante, donde autores como Carenys y de Falguera (1997),
sealan que el CMI debera tener un nmero limitado de indicadores, solamente los que
se consideren ms relevantes. En esta misma lnea se pronuncia Villa Gonzlez del Pino
(2006), alertando que los mismos deben constituir un nmero manejable para facilitar su
seguimiento. Otros autores son ms especficos y ya se refieren, incluso, a cantidades
concretas. As, Garca Mendoza (2006), recomienda trabajar con un grupo de 10 a 20
indicadores por gerente; mientras que Kaplan y Norton (1992), sealan que las
organizaciones pueden formular y comunicar realmente sus estrategias con un sistema
integrado de aproximadamente dos docenas de indicadores. Siguiendo esta lnea Arias
Montoya et al. (2005), resumen que las experiencias logradas hasta el momento en la

20

Captulo I
Trabajo de Diploma
implementacin de Balanced Scorecard han permitido estandarizar el nmero de
indicadores a utilizar, los cuales, no deben ser superiores a treinta; sin embargo, autores
como Turull i Negre y Vivas Urieta (2003), proponen una batera de 48 indicadores.
A juicio de la autora, y a modo de resumen, la mayora de los autores recomienda un
nmero entre 15 y 25 indicadores estratgicos para cada CMI. Esto se debe a que el CMI
es un documento informativo para la toma de decisiones y la buena gestin. El reto al
desarrollar Indicadores de Gestin, segn seala Garca Mendoza (2006), criterio que la
autora comparte, es balancear el nmero de indicadores contra la tendencia global que
existe de utilizar grandes cantidades para describir el servicio. Por otra parte, el nmero
de indicadores depende de los objetivos y el contexto en cuestin. En algunos casos, en
el objeto de estudio es complejo o donde hay muchos sujetos diferentes, puede ser difcil
mantener un nmero bajo de indicadores. Es importante que el grupo de indicadores se
escoja cuidadosamente, ya que es fcil caer en la tentacin de producir muchos
indicadores, al punto que se hace difcil focalizarse en el verdadero desempeo
organizacional. Las organizaciones necesitan mantener un nmero total de indicadores
que sea manejable, para no ser abrumados con informacin. La mayora de
organizaciones proveen una variedad de servicios, aun cuando puede haber un nmero
pequeo de indicadores para un servicio nico, la organizacin completa puede tener ms
de cien indicadores.
En resumen, se puede apreciar que no existe un criterio homogneo al respecto, de
manera que el nmero de indicadores, en sentido general, depender de una serie de
factores, entre los que se destacan: las caractersticas de la empresa, la posicin del
sujeto interesado, la complejidad del rea y el uso que se dar a los indicadores de
gestin.
1.6.

Aplicaciones del CMI.

Para el desarrollo de este epgrafe la autora ha considerado oportuno realizar una breve
exposicin estructurada en tres momentos fundamentales: a) experiencias internacionales
de la aplicacin del CMI; b) experiencias cubanas de la aplicacin del CMI; y c)
experiencias de la aplicacin del CMI en el sector educacional.
1.6.1. Experiencias internacionales de la aplicacin del CMI.
Aunque en la exposicin de los antecedentes del desarrollo del CMI se hizo mencin,
desde el punto de vista histrico, a la aplicacin del concepto en algunas empresas, no se
hizo referencia a la aplicacin del CMI en la actividad empresarial e incluso en otras
organizaciones no consideradas empresas. En este apartado se citan algunas

21

Captulo I
Trabajo de Diploma
experiencias registradas por la literatura. No son todas, pero s una seleccin ilustrativa
acerca de cmo va ganando terreno esta novedosa herramienta en el mbito de la gestin
organizacional, as por ejemplo, Amat Salas & Dowds (1998) centran su atencin en
definir el concepto y en operacionalizarlo. Por otra parte AECA (1998), establece una
relacin muy importante entre El Cuadro de Mando y los Sistemas de Informacin para la
Gestin Empresarial. Otros autores, como Olve, Roy y Wetter (2000), ponen nfasis en
la implementacin y gestin del CMI. Biasca y Lpez (2002) inician la era de los pasos,
etapas y fases al proponer un procedimiento de diez pasos para la construccin del CMI.
Esta misma lnea la siguen autores posteriores como grupo RECIT (2005), Grupo Kaizen 6
(2006), entre otros.
1.6.2. Aplicaciones del CMI en empresas cubanas.
A juicio de la autora y basado en la revisin bibliogrfica realizada para la presente tesis,
en Cuba se pueden apreciar dos momentos importantes en relacin con el desarrollo de
nuestro objeto de estudio. El primer momento aparece con la introduccin del trmino
Control de Gestin, cuya utilizacin comienza, segn nos apuntan Nogueira Rivera et al.
(2004), a partir de los aos 1996 y 1997 cuando se imparte en el ISPJAE el Diplomado
Europeo de Administracin de Empresas (DEADE). Luego de este hecho se desarrollan
investigaciones relacionadas con el Control de Gestin, de Hernndez Torres (1998),
vinculado la industria farmacutica, y Pardo Calafell (1999) vinculado al sector hotelero.
Con posterioridad se desarrolla la investigacin de Nogueira Rivera (2002), con resultados
en el Grupo de Electrnica para el Turismo (GET) Varadero y de Machado Noa (2003)
(citado por Prez Campaa, 2005) aplicando las herramientas del Control de Gestin a
instituciones bancarias. Por otra parte Prez Campaa (2005) y Villa Gonzlez del Pino
(2006) muestran tambin apreciables resultados en esta rama, aplicados a entidades
comercializadoras y a instituciones de la Educacin Superior, respectivamente.
El segundo momento est relacionado con el estudio de los modelos, procedimientos y
metodologas para el diseo y la implementacin del Cuadro de Mando Integral en
empresas de la produccin y los servicios. Siguiendo un orden cronolgico, se pueden
citar los trabajos siguientes: Chirino (2001), en el hotel Iberostar Tanos de la Cadena
Gran Caribe en el Polo Turstico de Varadero; Gonzlez (2006)7, que aporta un
procedimiento para el diseo del modelo de gestin estratgica a travs del CMI; Matilla
6

Brinda servicios de consultora y capacitacin en los temas de: Sistemas Integrados de Gestin (Calidad-Ambiente y
Riesgos Laborales). Cuadro de mando Integral, Sistemas de Gestin de la Calidad, Sistemas de Gestin Ambiental,
Sistema de Riesgos Laborales y Responsabilidad Social. Herramientas Kaizen: Six Sigma, Kanban, 5 Ss, QFD, AMEF.
7

Profesor del Centro de Estudios de Direccin Empresarial y Territorial de la Universidad de Camagey.

22

Captulo I
Trabajo de Diploma
(2004)8 y Chalmeta9 (2007), que exhibe como principal resultado una metodologa para la
implantacin de un Sistema de Medicin del Rendimiento Empresarial. Como elemento
ilustrativo de las aplicaciones que la herramienta ha tenido es interesante la propuesta de
Soler Gonzlez, R. (2009), quien implementa un Cuadro de Mando Integral en la Gerencia
SEPSA de la provincia de Cienfuegos. A partir del ao 2007 el Centro de Estudios de
Turismo de la Universidad de Matanzas desarroll el Proyecto CITMA territorial Diseo y
utilizacin de herramientas de gestin empresarial, el cual dentro de sus resultados
obtuvo un Procedimiento para la realizacin de la Planeacin Estratgica, el diseo de
Mapas Estratgicos y para el diseo e implementacin del CMI. Se construy, adems, un
soporte informtico para el registro y procesamiento de los voluminosos flujos de
informacin que la utilizacin de esta herramienta genera instalado en las intranets de
estas entidades. Estos resultados estn introducidos en las entidades siguientes: Hotel
Meli Las Amricas Suite and Golf Conventions Resort, Hotel Meli Varadero, Hotel Sol
Palmeras, Hotel Breezes Bella Costa, Hotel Sandal Royal Hicacos, Empresa Integral de
Proyectos, entre otras.
1.6.3. Algunas experiencias de la aplicacin del CMI en el sector educacional.
En el sector educacional, en general, y en la educacin superior, en particular, tambin se
han realizado aplicaciones, algunas de las cuales se resean a continuacin.
En octubre del ao 1998 la UNESCO celebra su Conferencia Mundial sobre la
Educacin Superior y formula su Declaracin Mundial sobre Educacin Superior en el
siglo XXI: visin y accin donde, en lo fundamental, se plantea la necesidad de introducir
herramientas de gestin novedosas y se define un conjunto de medidores de la calidad en
este nivel de enseanza. A partir de aqu la autora refiere los trabajos de: Soldevila I
Garca (2000), sobre el Control de Gestin en las organizaciones no lucrativas: el caso de
los Colegios de economistas de Espaa; Montaana Riera (2002), que se refiere al
Sistema de Direccin Estratgica de una Universidad: la experiencia de la Universidad
Jaume I en Espaa; Cceres Salas (2003), para un departamento de la Universidad de
Granada; Urrea Arbelez et al. (2004), que exhibe como principal resultado la aplicacin
del CMI en proyectos de empresas sociales; Jorge (2005), que trata acerca de un modelo
para la evaluacin y gestin del rendimiento en las bibliotecas universitarias; Quesada
(2006), tambin para la Gestin Estratgica de las Bibliotecas. En Cuba aparece el trabajo
de Villa Gonzlez del Pino (2006), su tesis de doctorado, con una propuesta de
8

Universidad de Oriente, Dpto. de Computacin, Patricio Lumumba s/n, 90500 Santiago de Cuba-Cuba (e-mail:
magalimb_cu@yahoo.es)
9
Universidad Jaume I, Grupo Integracin y Re-Ingeniera de Sistemas (IRIS), Campus de Riu Sec s/n, 12071 CastellnEspaa (e-mail: rchalmet@uji.es)

23

Captulo I
Trabajo de Diploma
Procedimiento para el Control de Gestin en Instituciones de Educacin Superior en la
Universidad Central de Las Villas.
1.6.3.1. Indicadores de gestin para la Educacin Superior que aparecen en la
bibliografa consultada.
Teniendo en cuenta los objetivos declarados en la presente tesis, la autora consider
adecuado realizar una breve exposicin acerca de las propuestas de indicadores de
gestin para la Educacin Superior, que aparecen en la bibliografa compendiada. La
informacin aparece en el Anexo 1 y se puede apreciar que:

La formulacin de los indicadores responde, de manera indistinta, a las

definiciones anteriormente descritas en el presente captulo.

La cantidad de indicadores se ajusta, ms o menos, a los parmetros descritos en

la bibliografa consultada.

En todos los casos estn alineados o agrupados siguiendo el modelo estructural

de Kaplan y Norton de 4 perspectivas.

En el caso de Montaana Riera (2002), los indicadores aparecen desplegados

para los niveles de: Facultad, Departamento y Centro, respectivamente.

1.7.

Conclusiones parciales del captulo.

1. El enfoque estratgico que las organizaciones han dado al desarrollo de sus

actividades, generado por las exigencias que aparecen en el entorno donde ellas
se desenvuelven, exigieron una evolucin de la propia gestin, su control y
herramientas asociadas, hacia concepciones ms integradoras.
2. En este contexto surge el Cuadro de Mando Integral como la herramienta que
permite ofrecer una visin ms completa de la organizacin, siendo el elemento
esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de
gestin en el largo y el corto plazo.
3. El sistema de indicadores seleccionados para un CMI debe formar parte de una
cadena de relaciones causa - efecto que comunica el sentido de la estrategia de
la unidad a toda la organizacin mediante el mapa estratgico, el cual proporciona
el marco visual para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro
perspectivas de un CMI.

24

Captulo II
Trabajo de Diploma
Captulo 2: Procedimiento para el diseo e implementacin de un Cuadro de Mando
Integral.
De acuerdo con el problema y los objetivos de la investigacin, y sobre la base de los
presupuestos terico-conceptuales expuestos en el primer captulo, se presenta aqu, el
procedimiento metodolgico que se implementar en el objeto seleccionado.
2.1. Propuesta metodolgica del Cuadro de Mando Integral
Las aplicaciones exactamente repetidas o puras, en realidad no existen o no son
posibles (Cuesta Santos, 2000)10. Cada organizacin es nica y puede desear seguir su
propio camino para construir un CMI. Del anlisis bibliogrfico realizado se detect, que
no existe una metodologa nica para desarrollar el CMI. A travs de su desarrollo
evolutivo son muy diversas. As, existe la propuesta de Amat Salas y Dowds (1998), que
propone seis fases para el diseo e implementacin del Cuadro de Mando Integral:
formulacin de la estrategia, identificacin de los factores clave de xito de la empresa,
seleccin de indicadores, formulacin del Cuadro de Mando Integral, determinacin de
objetivos para los indicadores y de la poltica de incentivos en funcin del nivel de
consecucin de dichos objetivos y comparacin entre presupuesto y realidad de cada
indicador y toma de decisiones a partir de las desviaciones. Otra propuesta es la de
AECA (1997), que tambin propone seis fases, aunque en orden y cierta formulacin
diferentes, a saber: identificacin de los factores clave, establecimiento de los objetivos,
determinacin de las actividades clave, identificacin de las necesidades de informacin
en base a los objetivos y las estrategias (identificacin de los emisores y de los usuarios
de la informacin), identificacin y eleccin de la tecnologa e identificacin de las
caractersticas de la informacin: indicadores clave, soporte y formato, forma, frecuencia,
orientacin y horizonte.
No podra dejar de mencionarse aqu, por razones obvias, la propuesta de Kaplan y
Norton (1999). Estos autores ofrecen una metodologa con slo tres fases, pero
conteniendo, dentro de cada una de ellas, una serie de elementos que, bien observados,
aparecen como fases independientes en otras propuestas, a estas se refieren: definir la
arquitectura de la medicin (seleccionar la unidad de la organizacin adecuada,
identificacin de los vnculos entre la corporacin y las Unidades Estratgicas de
Negocios; construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos (realizar la primera
ronda de entrevistas, sesin de sntesis, taller ejecutivo: 1ra ronda) y seleccionar y disear
indicadores (reuniones de subgrupos, taller ejecutivo: 2da ronda, construccin del plan de
10

Cuesta Santos, Armando (2000). Ergonoma Organizativa y Liderazgo de Gestin Laboral. P y S Produccin y
Sociedad. Ao III, No. 5, 2000, pp. 195-213. Brasil: Ed. PPGEP, pg. 200.

25

Captulo II
Trabajo de Diploma
implementacin, desarrollo del plan de implementacin, taller ejecutivo: 3ra ronda,
finalizar el plan de implementacin).
Le sigue la propuesta de Olve, Roy y Wetter (2000), que en vez de fases ha llamado a
pasos a los once aspectos del diseo y la implementacin: Paso 1. Definicin y
descripcin del sector. Papel de la empresa; Paso 2. Establecimiento de la visin
empresarial; Paso 3. Definicin de las perspectivas; Paso 4. Desglose de la visin y
formulacin de metas estratgicas generales trabajar; Paso 5. Identificacin de factores
crticos; Paso 6. Desarrollo de indicadores e identificacin de la relacin causa-efecto;
Paso 7. Establecimiento del Cuadro de Mando Integral al ms alto nivel; Paso 8. Desglose
del Cuadro de Mando Integral e indicadores por unidad organizativa; Paso 9. Formulacin
de metas; Paso 10. Desarrollo de un plan de accin; Paso 11. Implementacin del Cuadro
de Mando Integral.
Siguiendo a estos autores en lo que a denominacin se refiere, Biasca y Lpez (2002),
construyen su modelo de diez pasos, uno menos que sus predecesores, pero que en la
concreta manifiesta la estructura que sigue: orientacin al diseo (empresa, negocio,
frmula de xito, los gerentes y los conceptos de management); arquitectura de
indicadores (el tablero de comando para la alta direccin, objetivos, metas, indicadores, y
responsables por nivel, remuneracin variable transformacin empresarial, frmula de
clculo, benchmarking, comparaciones, representacin grfica); informtica: Sistemas de
Informacin Gerencial; utilizacin (comunicacin y capacitacin, integracin con toda la
empresa y sus procesos).
La propuesta del Grupo Kaizen11 (2006), resulta interesante al estar articulada al famoso
ciclo

Shewart,

PDCA,

adquiriendo

la

configuracin

siguiente:

Primera

Etapa:

Investigacin y Diagnstico. 1.1 Charla de Sensibilizacin. Plan Estratgico. 1.2 Encuesta

a clientes (el propsito es determinar los aspectos que son relevantes para el cliente,
segn cada segmento definido: atributos bsicos (necesarios pero no suficientes) y
atributos de diferenciacin). Esto se trabaja en la perspectiva del cliente junto con la
propuesta de valor. 1.3 Encuesta al personal (esto es para desarrollar la agenda de
cambio en el capital organizacional, aspectos que son relevantes para tener un clima de
trabajo adecuado).

1.4 Determinacin de la situacin actual de la entidad. Segunda

Etapa: 1. Planificar A. Desarrollo del Plan Estratgico. A.1 Evaluacin del entorno. A.2
Validacin de la Misin. A.3 Validacin de Visin. A.4 Definicin de la Estrategia de
11

Brinda servicios de consultora y capacitacin en los temas de: Sistemas Integrados de Gestin (Calidad-Ambiente y
Riesgos Laborales). Cuadro de mando Integral, Sistemas de Gestin de la Calidad, Sistemas de Gestin Ambiental,
Sistema de Riesgos Laborales y Responsabilidad Social. Herramientas Kaizen: Six Sigma, Kanban, 5 Ss, QFD, AMEF.

26

Captulo II
Trabajo de Diploma
diferenciacin. A.5 Identificacin de Oportunidades y Amenazas. A.6 Identificacin de los
Factores Claves de xito. A.7 Identificacin de Fortalezas y Debilidades. A.8 Desarrollo
del anlisis DOFA. B. Desarrollo de la Estrategia. B.1 Definicin de los principales temas
Estratgicos. B.2 Definicin de las principales hiptesis estratgicas (Mapa Estratgico).
B.3 Desarrollo de la Matriz del Cuadro de Mando. B.4 Desarrollo del Cuadro de Mando del
Primer Nivel. C. Alineamiento y sincronizacin de procesos. C.1 Desarrollo del Mapa de
Procesos. C.2 Alineamiento Estratgico. C.3 Definicin de los objetivos de contribucin
por rea. C.4 Sincronizacin de las interacciones entre proceso. C.5 Desagregacin de
Objetivos Estratgicos. 2.

Hacer Proceso de Implementacin. 2.1 Formalizacin de

Indicadores. 2.2 Anlisis de datos y definicin de metas. 2.3 Priorizacin de Iniciativas

(QFD modificado). 2.4 Formalizacin de Iniciativas. 2.5 Definicin de Competencias. 3.
Verificar Seguimiento y Retroalimentacin. 3.1 Revisin por la Direccin. 3.2 Auditoria de
resultados. 3.3 Validacin de indicadores. 3.4 Anlisis de datos (algunas medidas de
tendencia central de los procesos (media, moda, mediana) y de variacin como la
desviacin estndar, curtosis, etc. 3.5 Anlisis de capacidad de procesos. (Capacidad de
alcanzar una meta propuesta o bien determinar si el proceso es capaz de lograrla o bien
determinar los lmites. 3.6 Evaluacin del riesgo. 4. Actuar 4.1 Documentar las mejoras
en los procesos. 4.2 Sistema de documentacin ISO 9001:2000.
La propuesta de CMI Balance Global (2004) Registro, S.A. ha desarrollado un CMI
Balance Global, que le permite implantar, controlar y comunicar la estrategia diseada.
Prev, en su desarrollo la siguiente estructura: 1. Plan estratgico 2. Objetivos
estratgicos 3. Despliegue de objetivos (Plan de Gestin, Objetivos por rea, Indicadores
claves por rea) 4. Procesos clave para el alcance de objetivos 5. Planes de mejora 6.
Cuadro de Mando Integral.
2.2. Propuestas desarrolladas en Cuba en el mbito empresarial
A continuacin la autora resea algunas propuestas relacionadas con autores cubanos, e
implementadas en Cuba.
En primer lugar, se resea la propuesta RECIT (2005), creada por el Grupo de
Investigacin en Estrategia, Competitividad, Innovacin y Territorio (RECIT), radicado en
la Universidad de Girona, Catalua, Espaa, al cual perteneci uno de los tutores de esta
investigacin. Las aplicaciones previas de la RECIT fueron en Girona, Catalua, Espaa
(en un Ayuntamiento y en una Comarca Turstica), as como en Cuba en la extinta
empresa VERACUBA, Sucursal Varadero. Esta metodologa de diseo e implementacin
del Cuadro de Mando Integral propone incorporar cinco grandes fases de actividades:

27

Captulo II
Trabajo de Diploma
FASE 0: Preparacin para el diseo y la implementacin del Cuadro de Mando
Integral: 1. Compromiso de la Alta Direccin 2. Capacitacin del personal 3. Diseo y
comunicacin de la poltica de incentivos 4. Seleccin de agentes relacionados con la
organizacin 5. Seleccin de expertos.
FASE 1: Elaboracin de la estrategia de la organizacin: 1. Establecimiento,
modificacin o confirmacin de la MISIN 2. Anlisis estratgico de la situacin actual12 3.
Establecimiento de la VISIN 4. Establecimiento del Problema estratgico general 5.
Propuesta de solucin al Problema estratgico general.
FASE 2: Diseo del Cuadro de Mando Integral: 1. Definicin de las perspectivas del
Cuadro de Mando Integral 2. Diseo del MAPA ESTRATGICO 3. Diseo del Cuadro de
Mando Integral.
FASE 3: Diseo del Sistema de Informacin: 1. Definicin sobre quin crea suministra y
accede a la informacin 2. Definicin sobre cuando se crea y suministra la informacin 3.
Definicin sobre cmo se crea y suministra la informacin.
FASE 4: Implementacin del Cuadro de Mando Integral: 1. Desarrollo del sistema de
alerta temprana 2. Anlisis del comportamiento estratgico de la organizacin para la
toma de decisiones 3. Implementacin de la poltica de Incentivos.
Se encuentra tambin la propuesta CMI-IRIS (2007) de Magali M. Matilla13 y Ricardo
Chalmeta14, que consta de siete fases, a las que corresponden: Fase 1. Definicin del
marco empresarial; Fase 2. Diseo del Cuadro de Mando; Fase 3. Diseo y Mejora de
procesos; Fase 4. Despliegue del Cuadro de Mando; Fase 5. Validacin del CMI; Fase 6.
Implantacin del CMI y Fase 7. Control y Seguimiento del CMI.
La autora encontr tambin una propuesta del SEPSA Cienfuegos, sin el ao de
realizacin, que consta de 4 fases, a saber: Fase I. Anlisis empresarial, capacitacin y
definicin de la estructura del CMI; Fase II. Diseo CMI y el CM; Fase III. Automatizacin
del CMI/ CM y Fase IV. Implementacin, comunicacin y retroalimentacin.
La propuesta del CETUM (2007), dentro del marco del Proyecto antes mencionado, fue
creada por un grupo de investigadores del Centro de Estudios de Turismo de la
Universidad de Matanzas, dirigido por el Dr. C. Vladimir Vega Falcn. Tiene sus races en
la RECIT, siendo el autor principal de ambas la misma persona, quien realiza
modificaciones a la RECIT a partir de su experiencia empresarial como consultor e
12

La prioridad entre esta fase y la siguiente est en funcin del criterio de quien aplique el proceso de implementacin.
Universidad de Oriente, Dpto. de Computacin, Patricio Lumumba s/n, 90500 Santiago de Cuba-Cuba (e-mail:
magalimb_cu@yahoo.es)
14
Universidad Jaume I, Grupo Integracin y Re-Ingeniera de Sistemas (IRIS), Campus de Riu Sec s/n, 12071 CastellnEspaa (e-mail: rchalmet@uji.es)
13

28

Captulo II
Trabajo de Diploma
incorpora algunos elementos valiosos de la Metodologa Kaizen y define cuatro fases:
FASE I. Preparacin para el diseo de la Estrategia. I-1 Compromiso de la Alta
Direccin. I-2. Seleccin de Expertos. I-3. Capacitacin del personal. I-4. Identificacin de
los principales problemas de la organizacin. FASE II. Elaboracin de la estrategia de la
organizacin.

II-1Definicin

de

la

Misin.

II-3

Definicin,

conceptualizacin

operacionalizacin de los valores. II-4 Definicin de los Grupos de Inters. II-5

Identificacin de Oportunidades y Amenazas a travs de las tendencias del entorno. II-6
Identificacin de los Factores Crticos de xito. II-7 Identificacin de Fortalezas y
Debilidades. II-8 Elaboracin, anlisis y plan de accin de la Matriz DAFO. II-9 Definicin
de los Escenarios. II-10 Definicin de la Propuesta de Valor y los principales Temas
Estratgicos. II-11Definicin de las principales Hiptesis Estratgicas (Mapa Estratgico).
II-12 Diseo de la Matriz del Cuadro de Mando Integral. II-13 Diseo del Alineamiento
Estratgico por reas de Resultados Claves. II-14 Diseo del Cuadro de Mando Integral
del Primer Nivel. FASE III. Diseo del Sistema de Informacin. FASE IV.
Implementacin del Cuadro de Mando Integral.
2.3. Propuestas desarrolladas en Cuba en el mbito de la Educacin Superior.
La autora llama la atencin acerca del trabajo desarrollado por Gonzlez (2006) 15, quien
desarrolla una metodologa para ejecutarse en sesiones de trabajo en grupos,
preferentemente el consejo de direccin o miembros de la organizacin coordinados para
el efecto y con la autoridad requerida para representar a dicha direccin. Es importante
destacar que el director de la organizacin debe esforzarse por ser el principal
protagonista y por tanto el lder del proceso para garantizar el compromiso de toda la
organizacin. 1. Definicin de la participacin de la Unidad Estratgica de Resultado
(UER) en la Misin y Visin de la organizacin. 2. Discusin de los implicados y clientes
de la organizacin, en busca de cules son los clientes ms importantes y cul o cules
empresas son las que ms influyen en el cumplimiento de la misin. 3. Descripcin de las
actividades que generan y las que no generan valor. Cadena de Valor. Estos dos pasos
para establecer una poltica acerca de la propuesta de valor al cliente. 4. Anlisis DAFO
en busca de los elementos a potenciar. 5. Anlisis y discusin por perspectivas de los
factores que se consideren, son elementos claves en el xito de la organizacin. 6.
Discutir sobre las relaciones causa-efecto. 7. Relacin DAFO temas de la estrategia.
Solucin general estratgica. 8. Definir el lugar que ocupa cada rea de resultado dentro
15

Profesor del Centro de Estudios de Direccin Empresarial y Territorial de la Universidad de Camagey.

29

Captulo II
Trabajo de Diploma
del mapa estratgico de la UER. 9. Desarrollar por rea de resultados claves (ARC) los
criterios de medida, iniciativas, planes, proyectos, programas y responsables de cada uno
de los factores claves de xito bajo su gestin. 10. Analizar cmo el sistema de polticas
ofrece respuesta a la implementacin de la estrategia de acuerdo con las condiciones
concretas de la Universidad. 11. Presentacin por ARC de (objetivos; criterios de medida;
polticas, planes, proyectos, programas; lugar en el mapa estratgico; relaciones entre
cada objetivo; fuerte de obtencin de los indicadores y periodicidad.) 12. Descripcin de
la estrategia general y relacin con los temas estratgicos, sistema de polticas. 13.
Articular el sistema de informacin en funcin de la facilitacin de los indicadores con
vistas a controlar la gestin.
Se encontr tambin el trabajo de Villa Gonzlez del Pino (2006), que propone un modelo
conceptual que integra enfoques modernos de gestin y un sistema de procedimientos en
los que se emplean mtodos estadsticos y herramientas de la gestin de la calidad as
como postulados universales del Control de Gestin, aplicados a las condiciones de la
Educacin Superior.
El Procedimiento General para el Control de Gestin en Instituciones de Educacin
Superior (IES), est organizado en dos grandes fases: la Fase I referida al Diseo del
Sistema de Control de Gestin y la Fase II, a su Implantacin.
2.4. Procedimiento utilizado en la investigacin.
Teniendo en cuenta el anlisis realizado anteriormente, la autora decidi aplicar en su
investigacin, el procedimiento desarrollado por Nogueira Rivera (2002). Esta propuesta
se muestra en la Figura 3.2, y ha sido diseada a partir de las proposiciones de Amat
Salas y Dowds (1998), Kaplan y Norton (1999), Fernndez Caballero (2000) 16, Biasca
(2002) y Lpez (2002). Este procedimiento parte del supuesto de que la empresa haya
ejecutado su ejercicio estratgico y se describe a continuacin:
Fase I. Orientacin al diseo. Etapa 1: Caracterizacin de la organizacin.
En la seleccin de los indicadores de Control de Gestin influyen, naturalmente, las
caractersticas de la empresa, ya que no es lo mismo un banco que una fbrica de
calzado o alimentos. Por lo tanto, debern quedar definidos en esta etapa: los clientes de
la organizacin, los productos y/o servicios que oferta, los factores clave de xito y la
estrategia fijada para triunfar en la competencia. Etapa 2: Seleccionar la unidad de la
organizacin adecuada.

16

La propuesta que realiza Fernndez Caballero (2000) es tomada de Principios de Contabilidad de Gestin, Asociacin
Europea de Contabilidad y Administracin de empresas (1998).

30

Captulo II
Trabajo de Diploma
El CMI puede disearse para una organizacin en su conjunto o para una parte de la
misma

(divisin,

departamento,

unidad

estratgica

de

negocios,

centro

de

responsabilidad, etctera); no obstante, segn sus precursores, Kaplan y Norton (1999),

el proceso inicial de cuadro de mando funciona mejor en una unidad estratgica de
negocios que realice actividades en toda una cadena de valor (innovacin, operaciones,
marketing, ventas y servicio), con sus propios productos y donde, a la vez, sea
relativamente fcil construir indicadores de actuacin financiera. Etapa 3: Explicacin
detallada del CMI.
Resulta necesario e imprescindible que todos los implicados en el proceso de diseo y
seguimiento del CMI comprendan la esencia del mismo, as como su estrecha relacin
con el proceso de formulacin y revisin de la estrategia, para lo cual se utilizan tres
elementos (Amat Salas y Dowds, 1998): comunicacin de abajo-arriba y viceversa,
fijacin de objetivos y vinculacin de los objetivos con los incentivos. De hecho, el objetivo
principal del CMI, es ayudar a la toma de decisiones efectivas y oportunas mediante el
establecimiento y uso adecuado de un conjunto de indicadores, que integren todas las
reas de la organizacin, controlen la evolucin de los factores clave de xito derivados
de la estrategia y lo haga, adems, de forma equilibrada, atendiendo a las diferentes
perspectivas que lo forman.
A su vez, pone de manifiesto las relaciones causa-efecto que existen entre los indicadores
seleccionados, basndose en la hiptesis de que si se acta sobre la perspectiva de los
empleados, estos sern el motor de la mejora de los procesos, lo que redundar en unos
clientes ms satisfechos, que comprarn ms y por lo tanto, los resultados financieros
para la organizacin sern mejores (ver Figura 3.3).
Mayor satisfaccin de los clientes

Mejores resultados econmico-financieros

ESTRATEGIA

Mejora de los procesos

Mejora en los empleados

Figura 3.3. Influencia de la mejora en los empleados. Fuente: Nogueira Rivera (2002/b/).
Fase II. Definir la arquitectura de indicadores.
Etapa 4: Obtener el consenso alrededor de los objetivos estratgicos.

31

Captulo II
Trabajo de Diploma
Una vez preparado el material con la informacin bsica correspondiente a las etapas
anteriores, se le proporciona a cada directivo para su revisin. Posteriormente, primero, a
travs de entrevistas y luego, en una sesin de trabajo en grupo para obtener el
consenso, se desarrolla un listado y una clasificacin de los objetivos para cada una de
las cuatro perspectivas, se selecciona, al final, los tres o cuatro mejores candidatos, luego
de su presentacin y discusin.
Etapa 5: Identificar las relaciones causa-efecto.
Opcionalmente, se puede dividir el grupo17 en cuatro subgrupos, cada uno de ellos
responsable de una de las perspectivas, para determinar, en una sesin de trabajo con los
responsables de cada subgrupo, los factores clave para la consecucin de los objetivos
estratgicos de cada perspectiva y, por consiguiente, de la empresa; as como las
relaciones causa-efecto entre ellos y un listado de los indicadores potenciales para medir
la evaluacin o consecucin de cada factor clave.
Etapa 6: Seleccin de indicadores
El CMI acta bajo mecanismos de excepcin; es decir, trabaja sobre los procesos crticos
para obtener soluciones extraordinarias capaces de reagrupar los procesos internos y
definir nuevas estrategias sobre los logros alcanzados en un perodo determinado.
Los indicadores a seleccionar estn influenciados por los objetivos personales de los
directivos, sus estilos de conduccin y sus opiniones de cmo es la mejor forma de
manejar una organizacin. Asimismo, varan en funcin de los niveles de responsabilidad
de la organizacin, pues los problemas y decisiones a tomar en cada nivel gerencial son
diferentes.
Como resultado de esta etapa se obtienen los indicadores necesarios para medir la
actuacin de los factores clave en cada una de las cuatro perspectivas, con el fin de
determinar el grado de consecucin de los objetivos estratgicos, no debiendo sobrepasar
la cifra de los 25 indicadores (Amat Salas y Dowds, 1998; Kaplan y Norton, 1999) para
evitar el exceso de datos que pueda encarecer y dificultar su utilizacin; sin embargo,
esto es relativo ya que est en dependencia del tipo de empresa en particular18.
De igual forma se debe precisar, de una parte, el encadenamiento vertical de los
indicadores para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las causas races o primarias
de los problemas y de otra, los sistemas de remuneracin variable existentes en la
organizacin.
17

El grupo estar formado por la alta direccin y representantes de los siguientes niveles de gestin, as como directores
funcionales clave, para ampliar la base de deliberaciones y consenso, entre seis y 12 personas (segn Kaplan y Norton,
1999).
18
A modo de ejemplo, se cita la aplicacin realizada por Aguil Batllori (1998) donde se definen un total de 30 indicadores.

32

Captulo II
Trabajo de Diploma
Etapa 7: Expresin de clculo y frecuencia de anlisis
El CMI se fundamenta en la filosofa si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo
(Kaplan y Norton, 1999), basndose en que si algo es importante hay que buscar la
forma de medirlo. Claramente, algunas cosas (beneficios, ventas, etctera) son ms
fciles de medir que otras (habilidades de los trabajadores, imagen, etctera); sin
embargo, no por ello debe ser excluido del CMI, en todo caso puede quedar como
pendiente a desarrollar, pues como apunta Harrington (1993): la medicin es el
primer paso para el control y la mejora; en realidad, casi siempre existe un indicador,
aunque no sea 100% perfecto.
Una vez establecidos los indicadores, se deben actualizar peridicamente de acuerdo a
las caractersticas y especificidades propias de cada empresa en particular, puede ser:
da a da, semanal, quincenal, mensual, trimestral, etctera. De igual forma, se debe
revisar el diseo del CMI, y adaptar sus estrategias a los cambios habidos en las
estrategias de la organizacin, pues es este un proceso que no acaba nunca, ya que la
estrategia va evolucionando constantemente.
Etapa 8: Benchmarking, comparaciones y representacin grafica
El CMI debe ser claro y sencillo para facilitar su comprensin por parte de todo el personal
implicado en el proceso de toma de decisiones. Lo ideal en los indicadores clave es:
registrar los valores histricos, comparar con una meta, comparar con el valor que surge
de las "mejores prcticas" (empresas del sector, lderes del mercado o la competencia, si
es posible). Asimismo, la informacin se debe presentar en tablas, grficos y/o textos que
permitan una rpida interpretacin y un anlisis completo.
Fase III. Informtica.
Etapa 9: Sistema de informacin gerencial
En este sentido, los proveedores disponibles en el mercado son muchos; no obstante, en
sus inicios resulta aconsejable conformar una carpeta, en donde alguna persona del rea
administrativa recopile a la direccin los principales indicadores, que puede ser a travs
del Excel, como la forma ms simple, rpida y barata de comenzar. Para ello deber
tomarse en consideracin:
Los recursos y tiempo disponible en la organizacin.
El hardware y software que tenga la empresa.
Las posibilidades del uso intensivo de la Internet y la Intranet.

33

Captulo II
Trabajo de Diploma
Normalmente, los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras
fuentes y se ordenan en bases de datos (Datawarehouses), de las que se extrae la
informacin a travs de algn criterio, que puede ser la minera de datos (Datamining).
Un sistema de informacin para ejecutivos 19 permite presentar la informacin en forma
rpida y sencilla y, usualmente, posee las caractersticas siguientes (Biasca, 2002):
Tienen los indicadores relevantes.
Admiten la condensacin de la informacin y su investigacin (drill-down).
Hay seales de alarma (semforos) que sealan los desvos importantes y permiten el
control por excepcin.
Posibilitan la visualizacin grfica.
Presentan informacin interna y externa.
Existen compaas que han integrado su CMI dentro de un sistema de informacin para
ejecutivos (SIE), de tal manera que el usuario puede acceder on line y pinchar las
cifras para realizar una consulta en cascada (drill-down), por ejemplo, la cifra global de
llamadas telefnicas desglosadas por tipo y/o regin (Cubacel, 2001).
Por supuesto, este sera el montaje ms profesional, pero tambin se puede lanzar el CMI
como un informe en papel con la simple ayuda de un PC (Personal Computer), siendo
esta la solucin ms rpida, barata y flexible.
Fase IV. Desarrollo del plan de implantacin
Etapa 10: Comunicacin y capacitacin
El CMI, aunque, normalmente, va dirigido a la direccin de la unidad de negocios donde
se implemente, deber ser compartido con todos los trabajadores de la organizacin, que
puede ser a travs de CMI simplificado. En consecuencia, su elaboracin implica un
esfuerzo de comunicacin explcita e implcita adicional al normal, pues todas las etapas
representan un proceso educativo muy valioso para todos los niveles.
Etapa 11: Integracin a todas las fases de la gestin empresarial
El CMI es parte de la gestin empresarial y est relacionado con todas las actividades
gerenciales, por lo que una vez diseado y concretado, deber (Biasca, 2002):
Integrarse al proceso de planeamiento y presupuestacin de la organizacin; es decir,
cada meta (precisada con un indicador), implica tener un plan para lograrla, un programa
y un presupuesto.
Usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.
19

Denominado en la literatura de habla inglesa Executive Information Systems (EIS).

34

Captulo II
Trabajo de Diploma
Definir la arquitectura de indicadores
Orientacin al diseo

En resumen, el CMI facilitar el dilogo con el personal y el anlisis de acciones

correctivas, as como evaluar el desempeo de las personas para determinar premios y
FASE I

castigos.

Etapa 12: Anlisis de las desviaciones y ejecucin de acciones correctivas.

1- Caracterizacin de la organizacin
El seguimiento de los indicadores del CMI posibilita evaluar los resultados obtenidos para
detectar desviaciones con respecto a lo que se haba previsto, analizar las causas y tomar
2- Seleccionar
la unidad
de la organizacin
adecuadade las etapas
decisiones oportunas
y efectivas,
que pueden
incidir en cualquiera
FASE II

anteriores. Igualmente, favorece a la toma de decisiones proactivas.

En sentido general, el CMI le permite
a la empresa
saberdel
dnde
3- Explicacin
detallada
CMI est y hacia dnde o en
qu direccin tiene que caminar. Asimismo, resulta conveniente que el CMI tenga una
presentacin lo ms profesional posible, sea agradable de leer y comunique un mensaje
4- capte
Obtener
el consenso
alrededor
de los objetivos
claro, de manera que
la atencin
de todos
los implicados
y las horas de trabajo
estratgicos
invertidas en su confeccin sean fructferas.
5- Identificar las relaciones causa-efecto

6- Seleccin de indicadores

7- Expresin de clculo y frecuencia de anlisis

FASE III
FASE IV

Implantacin

Informtica

8- Benchmarking, comparaciones y
representacin grafica

9- Sistema de informacin gerencial

10- Comunicacin y capacitacin

11- Integracin a todas las fases de la gestin

empresarial

11- Anlisis de las desviaciones y ejecucin de

acciones correctivas

35
Figura 3.2. Procedimiento propuesto para el despliegue del CMI.
Fuente: Nogueira Rivera (2002/b/).

Captulo II
Trabajo de Diploma

2.5 Caracterizacin de la Universidad de Matanzas.

36

Captulo II
Trabajo de Diploma
Nombre Oficial: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos
Ubicada: Km. 3 Carretera a Varadero
Provincia: Matanzas
Pas: Cuba
Antes del triunfo de la Revolucin, en Cuba slo existan tres Universidades Oficiales: la
de la Habana, la Central, en Santa Clara y la de Oriente, en Santiago de Cuba. En la
Provincia Matancera no se desarrollaban actividades universitarias en ese perodo.
El estudio de carreras era privilegio de los que tenan cierta posicin social; responda a
los intereses de la burguesa, de la clase dominante. Pocos hijos de obreros y
campesinos matanceros, con gran esfuerzo, pudieron llegar a culminar sus estudios
universitarios en esa poca.
Al triunfo de la Revolucin se produce en el Pas un cambio en la estructura poltica,
econmica y social, que permiti crear las condiciones idneas para producir profundas
transformaciones y verdaderas reformas en la educacin superior.
Antes de 1972 se extendieron las aulas Universitarias a otras regiones del Pas, y
llegaban tambin a los de la Provincia Matancera.
La Universidad de Matanzas actualmente ha creado condiciones en sus instalaciones,
que permiten el desarrollo adecuado de sus funciones y satisfacer plenamente las
necesidades de la formacin de profesionales: la misma cuenta con salones de
conferencia, aulas especializadas, otras aulas, laboratorios y talleres, teatros, salas de
video, biblioteca, imprenta, y sala de historia Camilo Cienfuegos, con vida del
Comandante de la vanguardia y la vida de la UMCC en sus diferentes etapas. Tambin
poseen edificios de residencia estudiantil, comedores, casa de la cultura, para estudiantes
y trabajadores, instalaciones deportivas, y reas de autoconsumo, se brinda servicios de
correos, estanquillo de venta de peridicos, telfonos pblicos, cafeteras, motel, librera
y enfermera entre otros.
2.5.1.- Resea Histrica.
La necesidad de aglutinar armnicamente los diferentes tipos de cursos y carreras
Universitarias, que se ofrecan por las diferentes Facultades de la Universidad de la
Habana, en la Provincia matancera y daban respuesta aislada a la Universalizacin de la
Enseanza Superior, hizo pensar en la creacin de un Centro de ese nivel, que
respondiera a la poltica de desarrollo socio econmico de la provincia.

37

Captulo II
Trabajo de Diploma
El 9 de Mayo de 1972 se constituye oficialmente la Sede Universitaria de Matanzas, como
parte de la Universidad de la Habana, con la finalidad de atender todas las actividades de
nivel superior que ofrecan en la provincia.
La Universidad de Matanzas se creaba ese da 9 de Mayo de 1972 y segn su desarrollo
tuvo cuatro Etapas bien definidas:

Primera Etapa: Sede Universitaria de Matanzas

Segunda Etapa: Centro Universitario de Matanzas (CUM) 1976-1985

Tercera Etapa: Instituto Superior Agro- Industrial (ISAI CC) 1985-1992

Cuarta Etapa: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos 1992...

(SUM) 1972-1976

1.- Primera Etapa: Sede Universitaria de Matanzas (SUM) 1972-1976.

La Sede Universitaria de Matanzas se constituye oficialmente el 9 de Mayo de 1972,
como parte de la Universidad de la Habana. Su primer Director fue el Dr. Carlos Quintana
Setin, su colaborador directo, el Ing. Jorge Luis Casas Surez, que fue el primer
Delegado de la Facultad de Tecnologa y posteriormente primer subdirector Docente;
tambin fueron Delegados, la Ing. Isabel Gonzlez Montalvo, de la Facultad de Agronoma
y el Dr. Roberto Andrs Verrier Rodrguez por el Instituto Pedaggico. El primer
subdirector Econmico, el Cro. Jos Ramn Vera vila, quien al igual que Verrier,
comparta sus responsabilidades en otras tareas del MINED Provincial.
En total la Sede comenz a atender 1095 estudiantes, la mayora en Cursos para
Trabajadores, incluyendo los Cursos Introductorios, que elevaban el nivel cultural de los
matriculados, con el objetivo de iniciar carreras Universitarias.
La creacin de la Sede Universitaria de Matanzas tena entre sus objetivos de trabajo la
creacin de las bases que propiciaran el futuro desarrollo en la Educacin Superior en la
Provincia, teniendo como su ms alto exponente la creacin de la Universidad de
Matanzas. La Sede se traz 13 objetivos, pero el esencial y primordial, fue llegar a esa
Cuarta Etapa, como Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.
2.- Segunda Etapa: Centro Universitario de Matanzas (CUM) 1976-1985.
El primer Congreso del Partido Comunista de Cuba, celebrado en 1975, se pronunci en
relacin a la Educacin Superior, sobre la necesidad de adecuar su estructura
organizativa y de Direccin, de forma que respondiera a las realidades y perspectivas de
su crecimiento y desarrollo; la adopcin de medidas que constituyeran a lograr el
mejoramiento de su eficiencia; la adecuacin de la estructura de especialidades a los
planes de la economa nacional; la extensin de la educacin Superior a diversas zonas

38

Captulo II
Trabajo de Diploma
del Pas, garantizando la interrelacin entre la docencia, la investigacin cientfica y la
produccin; la organizacin de cursos de Postgrados especializados y el desarrollo de un
sistema nico de grados cientficos. Cumpliendo esos acuerdos, por la Ley 1307, de 29 de
Julio de 1976, se establece la estructura de especialidades y especializaciones, as como
la red de Centros de Educacin Superior y surgen de la Sede Universitaria, dos Centros
de nivel Superior:
-El Centro Universitario de Matanzas
-El Instituto Superior Pedaggico
Dichos centros se establecen con los tres niveles de Direccin: rectorado, decanato y
departamento docente.
De esta manera la Educacin Superior en la Provincia inicia una fase superior en su
desarrollo cientfico, docente, investigativo, metodolgico y en la Extensin Universitaria.
Ficha Histrica. Inicio de la Segunda Etapa: 1976.
Nombre: Centro Universitario de Matanzas (CUM)
No. de Vice Rectores:
1
No. de Facultades:
4
Matrcula Curso Diurno:
1195
Matrcula C. P. T
1972
No. de profesores Categoras
Profesores Auxiliares
1
Otros docentes Instructores
121
Otros
28
No Docentes
183
Adjuntos
125
Grados Cientficos
0
Especialidades
17
Especializaciones
3
Temas de Investigacin: 1976
12
Temas de Investigacin: 1977
30
El Centro Universitario de Matanzas y el Instituto Superior Pedaggico quedaron
constituidos oficialmente el 8 de Septiembre de 1976, en el Teatro Sauto. Tena como
marco la mayor graduacin, con 160 egresados.
En la clausura el primer Secretario del Comit Provincial del PCC

extendi un

reconocimiento, a nombre de la Direccin del Partido y del Gobierno, el claustro de

Profesores, dirigentes y alumnos, por la labor desarrollada en la Sede Universitaria.
Aspectos Fundamentales de esta Segunda Etapa:
El 1 de Septiembre de 1976 iniciaba sus labores la Facultad de Ciencias Mdicas, con
una matrcula de 218 estudiantes, de los cuales 41 comenzaban su formacin como
mdicos revolucionarios, en su ciclo completo, en la Provincia.

39

Captulo II
Trabajo de Diploma
El 11 de Noviembre de ese ao se constituy, en la Sala White, el Consejo Provincial de
la FEU. Su Secretariado qued Presidido por el Compaero Jorge Rodrguez Prez, quien
fuera posteriormente vice-rector y rector de la actual Universidad de Matanzas.
3.-Tercera Etapa: Instituto Superior Agro-Industrial Camilo Cienfuegos 1985-1992.
El 5 de Junio de 1985, el compaero Ministro de Educacin Superior, Dr. Fernando Vecino
Alegret se dirige al Cro. Jos Ramn Fernndez, Viceministro y le informa:
Estimado compaero: someto a su consideracin el nombre propuesto para el actual
Centro Universitario de Matanzas, despus de revisado por todos los factores del Centro,
el Partido en la Provincia y nosotros. Al principio se planteaba nombrarlo como Instituto
Agro-Industrial Azucarero, con lo cual no todos estaban de acuerdo, por cuanto se
enmarcaba al Centro dentro del perfil de una sola rama. Finalmente, se concluy
denominarlo: Instituto Superior Agro-industrial Camilo Cienfuegos.
Es decir, el Centro Universitario pasa a un estadio nuevo, como Instituto Superior,
encargado de formar los graduados que respondieran a los intereses de la Provincia y
Nacin, en las ramas agrcolas tcnicas y econmicas.
En esa fecha, el claustro estaba integrado por 6 profesores titulares, 38 auxiliares, 122
asistentes y 236 instructores. 21 de ellos eran Dr. en Ciencias. La matrcula era de 4 657
estudiantes; el 60% del curso diurno en 9 especialidades. Inicialmente haba 1 094
trabajadores. El 75% de los estudiantes eran becarios. La promocin se mantiene por
encima del 90% en el diurno y el 70% en por encuentros. La eficiencia, del 63%, y se
haban graduado hasta esa fecha un total de 5 189 especialistas, que era superior al
doble de los graduados que tena la Provincia al Triunfo de la Revolucin.
4.-Cuarta Etapa: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos (UM CC) 1992.
La Cuarta Etapa de su desarrollo corresponde al perodo que estamos viviendo, a partir
del Acto solemne realizado en el Teatro Sauto de Matanzas, por el XX Aniversario de la
institucionalizacin de la Educacin Superior en la Provincia, donde el Arquitecto ngel
Vega Garca daba a conocer que la secretaria de la Presidencia del Consejo de Estado
haba determinado aprobar la propuesta elevada del cambio de nombre del Instituto
Superior Agro-Industrial Camilo Cienfuegos, por el de la Universidad de Matanzas
Camilo Cienfuegos.
En ese acto se entregaba la Medalla Distincin XX Aniversario de la Universidad de
Matanzas, por acuerdo del Comit Preparatoria, la reciban 39 personalidades de la
Provincia y nacin, 25 Instituciones Nacionales, de la .Provincia y de Mxico y 103
trabajadores destacados en la Educacin Superior, en representacin de la Universidad

40

Captulo II
Trabajo de Diploma
de Matanzas, el Instituto Superior Pedaggico Juan Marinello y la Facultad de Ciencias
Mdicas, centros surgidos de la Sede Universitaria. Esas medallas fueron entregadas por
el rector Arq. ngel Vega Garca, los vice-rectores Jorge Luis Casas y Jorge Rodrguez
Prez, el primer secretario de CP-PCC, Luis lvarez de la Nuez felicitaba a los
matanceros y en especial a los trabajadores de la universidad por el cambio del nombre,
bien merecidos, sueos de los matanceros y en especial de aquellos que un 9 de Mayo
de 1972 se fundaba la sede Universitaria de Matanzas.
Esta era la segunda universidad despus del Triunfo de la Revolucin y la quinta de las
universidades cubanas; universidad de La Habana, la de Oriente, las Villas, Camagey y
Matanzas.
El 9 de mayo de 1997, el Teatro Sauto de Matanzas se desarroll el acto solemne por
XXV Aniversario de la universidad. Hasta esa fecha se haban graduado

12000

profesionales. En esa cifra no aparecen los graduados del Instituto Superior Pedaggico
Juan Marinello y la Facultad de Ciencias Mdicas.
Ficha Histrica de la Universidad de Matanzas en el XXV Aniversario de su
Fundacin.
Nombre: Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos
No. de Vice Rectores
3
No. de Facultades
5
Matrcula
Curso Regular Diurno
1 330
Curso para Trabajadores
1 043
Libres
456
No. de Profesores segn categoras
Docentes principales
410
Titulares
19
Auxiliares
68
Asistentes
171
Instructores
152
No. Drs. en Ciencias
61
Trabajadores no Docentes
529
No. de Carreras
9
Carreras: Ingeniera Mecnica, Ingeniera Industrial, Licenciatura en Contabilidad y
Finanzas, Licenciatura en Economa, Ingeniera Qumica, Ingeniera Agronmica,
Licenciatura en Lengua Inglesa, Licenciatura en Cultura Fsica, e Ingeniera Informtica.
En los distintos periodos han dirigido la Universidad:

Dr. Carlos Quintana Setin:

1972-1980

Ing. Jess Ramos Daz:

1980-1986

Arq. ngel Vega Garca:

1986-1995

41

Captulo II
Trabajo de Diploma

Ing. Jorge Rodrguez Prez:

1995-2003

Ing. Miguel Sarraff Gonzlez

2004-actualidad

El Ingeniero Jorge Rodrguez Prez fue reconocido fundador en el X Aniversario, era

dirigente estudiantil y al graduarse se qued trabajando en la Universidad de Matanzas
Camilo Cienfuegos.
2.6. Descripcin de la facultad Industrial Economa.
La Facultad de Ingeniera Industrial y Economa fue creada en el ao 1987, cuando se
decide por la Direccin de la Universidad unificar la Facultad de Economa y de Ingeniera
Industrial Azucarera. Desde entonces han fungido como Decanos de la misma:

Dr. Manuel Marrero Marrero (1987-1988)

Dr. Arturo Bofill Placeres (1988-1995)

Lic. ngel Mendoza Torriente (1995-1999)

Lic. Benita Nancy Garca Gutirrez (1999-2004)

Dra. Olga Gmez Figueroa (2004-2005)

Dr. Ariel Romero Fernndez (2005-2009)

Dr. Roberto Argelio Fras Jimnez(2009- actualidad)

En la misma se cursan cuatro carreras:

Ingeniera Industrial

Licenciatura en Economa

Licenciatura en Contabilidad y Finanzas

Licenciatura en Turismo

Misin.
"Contribuir a la Universalizacin de la Educacin Superior en la Provincia de Matanzas,
garantizando la formacin y superacin integral revolucionaria de profesionales y cuadros
de las Ciencias Econmicas y de la Ingeniera Industrial, la introduccin de la ciencia, la
innovacin tecnolgica y la informatizacin, aportando a la Batalla de Ideas, con nfasis
en el desarrollo de la educacin y la cultura, as como lograr un liderazgo nacional en el
campo de las investigaciones del sector turstico y con el desarrollo de la creatividad y la
innovacin , ser competitivos internacionalmente".
No se ha quedado rezagada con respecto a los cambios en la educacin superior, es por
esto que hoy ms que nunca enfrenta con nuevos bros los desafos actuales.
Visin.

42

Captulo II
Trabajo de Diploma
Somos una organizacin que desarrolla una fuerte labor educativa y trabajo poltico
ideolgico, apoyados en el trabajo metodolgico a todos los niveles de la organizacin,
logrando eficacia y eficiencia en la educacin a travs de la instruccin que nos permite
enfrentar en mejores condiciones el incremento notable de matrculas.
2.7. Conclusiones parciales del captulo.

1. Desde el surgimiento de los antecedentes del Cuadro de Mando Integral a la

actualidad han existido diversas metodologas para su diseo e implementacin. A juicio
de la autora, las principales diferencias se dan en el nmero de fases que contienen, su
orden en algunos casos, mientras que a todas les es comn, seguir la estructura de
cuatro perspectivas, excepto la propuesta de Vega Falcn (2007), que incluye una quinta
llamada de posicionamiento, considerar el enfoque estratgico y los mapas estratgicos
como elementos consustanciales al desarrollo del CMI.

2.

La bsqueda bibliogrfica y las metodologas referenciadas, demuestran que en su

desarrollo se aplica el enfoque de estructurar las mismas mediante fases, etapas o pasos,
aunque se encontraron trabajos como los de Coromoto Lpez (2000) y Arias Montoya
(2005), ambos aplicados en el sector de la educacin superior, donde se disean Cuadros
de Mando a partir de generar sistemas de indicadores agrupados en los elementos
estructurales que proponen Kaplan y Norton.

43

Captulo II
Trabajo de Diploma

44

Captulo III
Trabajo de Diploma
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento seleccionado.
En este captulo la autora realiza la aplicacin de las diferentes fases y etapas que el
procedimiento supone al objeto de la investigacin. Se aclara que el mbito de aplicacin
se enmarca dentro de lo que se ha dado en llamar Sede Central, aunque los resultados
obtenidos pueden y deben ser generalizados a otros espacios de la vida universitaria.
3.1. Fase I. Orientacin al diseo.
3.1.1. Etapa 1: Caracterizacin de la organizacin.
La caracterizacin de la organizacin se realiz en el Captulo segundo de la presente
tesis.
3.1.2. Etapa 2: Seleccionar la unidad de la organizacin adecuada.
Teniendo en cuenta las caractersticas de la organizacin donde se pretende implantar el
CMI, esta etapa comprende lo siguiente:
a)

En las Universidades cubanas, con amplio predominio de los elementos que

conforman la estructura jerrquica y con un fuerte nivel de centralizacin en la toma
de decisiones, la lnea de mando puede expresarse de la manera siguiente:

b)

En correspondencia con lo anterior, la autora ha seleccionado como mbito de

aplicacin el que aparece representado en la Figura 3.2:

44

Captulo III
Trabajo de Diploma

Es decir, la autora ha concebido un diseo de la herramienta aplicable en el nivel de

direccin de la Facultad (decano y vice-decanos), en el nivel de los Departamentos y sus
respectivas carreras, as como los profesores y estudiantes.
3.1.3. Etapa 3: Explicacin detallada del CMI.
La idea del diseo e implementacin del CMI en el mbito de la Facultad de Ingeniera
Industrial y Economa pas por los momentos siguientes:
1. Primeramente se realiz una caracterizacin del Sistema vigente de Gestin
arribndose a las conclusiones siguientes:
a) Tanto las reas de resultados clave, como los objetivos y lineamientos asociados,
se fraccionan en las ms diversas reas funcionales.
b) Las acciones de coordinacin existentes entre reas y niveles de direccin,
condicionadas por la dispersin existente, no consiguen articularse de modo
coherente con propsitos que accionan de modo transversal en la organizacin
(estrategias y procesos sustantivos como son formacin del profesional y
extensin universitaria) y que definen su razn de ser.
c) Actualmente (2010) existe un enfoque de gestin universitaria que integra, en el
orden que sigue: rea de Resultado Clave, Objetivos, Lineamientos. No considera
ni sistema de indicadores, ni metas.
d) Los procesos sustantivos, aunque subyacen, no se han articulado a los conceptos
recogidos en el anterior enfoque.
e) Tanto a nivel institucional, como en el mbito de las reas y sus diferentes niveles
de direccin la necesaria coordinacin de las acciones es limitada dada la carencia
de un sistema de control de gestin que las integre de manera coherente en
funcin de lograr los objetivos que se proponen.

45

Captulo III
Trabajo de Diploma
f)

El hecho de que el enfoque vigente funcione o trate de funcionar a travs de una

estructura de departamentos genera intereses diversos no siempre alineados a los
intereses de la organizacin en su conjunto, lo que dificulta la gestin de sta
como un todo.

2.

A partir de esta situacin se realizaron dos sesiones de trabajo con el Consejo de

Direccin de la Facultad para explicar la necesidad de cambio y de transicin hacia
nuevas herramientas de control de gestin, en este caso, el CMI. Se explic de
manera profunda el fundamento, caractersticas, surgimiento y mbito de aplicacin
de la herramienta con el fin de crear conciencia acerca de la necesidad de ser
creativos en su implementacin, dada la poca experiencia que el estado de prctica
reflej en su aplicacin a entidades de este tipo.

3.

Junto con estas acciones se realiz una coordinacin con la Vice-rectora docente de
la Universidad, que an cuando el alcance de este trabajo no abarca a ese nivel, s
por la caracterstica de centralizacin que tiene el sistema de gestin actual, era
necesario, sobre todo en la direccin de definicin y seleccin de indicadores como
se ver ms adelante. No hay que olvidar que a juicio de los implicados en este
trabajo esta estructura y los procesos que se le subordinan, abarca ms del 90% de
las tareas que se ejecutan en la Universidad.

4.

Se le encarg a los Jefes de departamentos realizar acciones similares con sus

subordinados.

Una vez realizadas estas acciones, se comenz a desarrollar tal vez la etapa ms
compleja de este trabajo: la identificacin y seleccin de los indicadores, formas de
medicin y representacin. El proceso ha sido complejo por varios motivos:

El alcance de la investigacin, al realizarse en una Facultad que representa casi el

60% de la matrcula universitaria en la modalidad presencial.

Desarrollarse en tres niveles estructurales: la Facultad, los Departamentos y

carreras, y los profesores y estudiantes.

La tendencia en el sistema de Educacin Superior nuestro a crear y trabajar con

gran cantidad de indicadores.

La no existencia de una nocin clara de los conceptos indicador, ndice,

variable, los que en su formulacin actual se confunden con los conceptos de
objetivos, metas, acciones y tareas.

46

Captulo III
Trabajo de Diploma
3.2. Fase II. Definir la arquitectura de indicadores.
3.2.1. Etapa 4: Obtener el consenso alrededor de los objetivos estratgicos.
Para el desarrollo del trabajo la autora decidi adoptar una estrategia que se corresponde,
segn su criterio, con lo que es esencial en la metodologa que aqu se adopta. Partir del
supuesto de que los elementos estratgicos concernientes a la Gestin universitaria ya
estn definidos por otros niveles. En efecto, desde julio del 2009, el Ministerio de
Educacin Superior adopt el enfoque de trabajar por rea de Resultado Clave e indic a
las Universidades trabajar slo con dos: Perfeccionamiento de la Labor Educativa y
Poltico ideolgica y Perfeccionamiento de la Educacin Superior. A cada rea se le
asocian objetivos y a stos lineamientos. Este modelaje puede ser apreciado en la Figura
3.3.

Es fcil percatarse que en el modelo no estn concebidos los indicadores. Esta es, a
juicio de la autora, una de sus carencias principales, y que defini, por tanto, la razn de
ser de este trabajo. Sin embargo, se considera que, a partir de esa propuesta, se pudieron
seguir varios cursos de accin:
Primero: Dado que el modelo actual viene de un antecedente donde se defina la Misin,
la Visin, reas de Resultado Clave (11), Objetivos (), Criterios de medida (en opinin de
la autora no son ms que indicadores o ndices) y Procesos Sustantivos, toda esta
arquitectura pudiera alinearse con el nuevo modelo. De alguna manera, esto es lo que se
viene realizando ahora. Por ejemplo, todos los informes de resultados (partes de
cumplimiento de planes de trabajo mensuales) por niveles organizativos (Departamento,
Facultad, Universidad), se realizan siguiendo la propuesta del MES, aunque en la prctica
se mantenga intacto el sistema anterior.

47

Captulo III
Trabajo de Diploma
Segundo: Alinear el modelo del MES al modelo de CMI de Kaplan y Norton, lo que
requerira agrupar lo actualmente existente en las cuatro perspectivas que el CMI
propone. Realmente, esto es lo que realizan las experiencias aplicadas en el sector
educativo, incluyendo la perspectiva econmico-financiera, tal y como se evidenci por la
autora en el captulo correspondiente. Seguir este camino y en las condiciones actuales
de transformaciones que sufre la Educacin Superior, no es, a juicio de la autora, una
buena opcin porque implicara concebir el sistema de gestin a travs del prisma de una
filosofa que no es la aceptada ni aplicada por los niveles de decisin superiores,
generando, en el mejor de los casos dos modos de accionar diferentes con costeo doble
al trabajar con dos filosofas en paralelo. Habra que cambiarlo todo desde el pice
estratgico en su ms alto nivel y de ah, hacia abajo.
Tercero: Darle continuidad al modelo del MES a partir de completarlo con el trabajo de
formulacin y seleccin de indicadores considerando mantener el concepto de procesos
sustantivos y tratar de resolver el problema de la tendencia a reconocer una enorme
cantidad de indicadores, lo cual contradice lo que la prctica reconoce con las
experiencias de la implementacin del CMI y que fue tratado en el Captulo I de la
presente tesis. Fue, precisamente este curso de accin el que sigui la autora, al concebir
su propuesta como una plataforma de transicin entre lo que existe hoy y lo que debe
existir en el futuro. De todos modos, an en estas condiciones, como se ver ms
adelante, existen enormes posibilidades de mejorar el sistema actual sin pretender
realizar rupturas bruscas. La Figura 3.4, muestra el curso de accin seguido en el trabajo.

O sea, la centralidad del trabajo deriv en la identificacin o formulacin de indicadores,

su seleccin adecuada, forma de medicin e interconexin entre ellos.

48

Captulo III
Trabajo de Diploma
An hay que realizar ms una pequea modificacin, pero muy importante. La Direccin
Por Objetivos (DPO), implica su derivacin hasta los niveles estructurales que se
conciban en los modelos. Pues bien, obsrvese que el tercer curso de accin, debe ser
complementado con el enfoque de la DPO, pues pasa directamente de los lineamientos a
los indicadores, y por definicin estos no miden lineamientos y sino el grado de
cumplimiento de los objetivos. Es por ello que la autora incluye la derivacin del objetivo
que aparece articulado al rea de resultado clave en los objetivos que deben incluirse
entre cada lineamiento y el sistema de indicadores. Por tanto, el esquema final quedara
como se expresa en la Figura 3.5.

3.2.2. Etapa 5: Identificar las relaciones causa-efecto.

Comnmente, se buscan relaciones causa-efecto bajo la filosofa perspectivista del
modelo de CMI de Norton y Kaplan, asumiendo una frrea lgica de relaciones de
dependencia entre la perspectiva econmico-financiera, la de los clientes, la de procesos
y la de aprendizaje y crecimiento, que ajo este enfoque piramidal, siempre se encuentra
en la base. La literatura revisada por la autora no revel resultados donde aparecieran
cuantificadas tales relaciones, con la excepcin del trabajo de Corzo Snchez (2009),
donde se establecen correlaciones entre las diferentes perspectivas mediante la
utilizacin del Coeficiente de Correlacin de Pearson. Pero no va ms all. A juicio de la
autora, y tratndose de relaciones causa-efecto, no basta con demostrar que existen
correlaciones. Esto sera, condicin necesaria, pero no suficiente. Habra que establecer
un sistema de relaciones de dependencia, que en este caso pudiera ser modelable
mediante modelos regresivos o estructurales, pero para ello habra que hacer operativo el
concepto de causa-efecto y eso an no lo ha logrado nadie. Hasta el momento, y es
criterio de la diplomante, tales relaciones se establecen solamente mediante la

49

Captulo III
Trabajo de Diploma
formulacin de estructuras terico-conceptuales que desembocan en los as llamados
mapas.
En el modelo con el que se viene desarrollando la presente investigacin, sustentado en
el concepto de rea de resultado Clave, se presupone que:
Primero: El rea de resultado Clave formulada como: Perfeccionamiento de la labor
educativa y poltico-ideolgica (PLEPI), es no slo el principal efecto o resultado, sino la
variable dependiente del resto de los componentes del modelo, ante todo de la segunda
rea de Resultado Clave Formulada como: Perfeccionamiento de la Educacin Superior
(PES), lo que matemticamente formulado significa:

Lo que puede parecer sencillo encierra un profundo significado, y es que todo lo que se
realice en materia de perfeccionamiento de la Educacin Superior es legtimo s, y slo s,
contribuye al perfeccionamiento de la labor poltico-ideolgica de la comunidad
universitaria, en general, y de los estudiantes, en particular. Por ello, el sistema de
medicin debe llegar hasta all.
Segundo: Este enfoque tambin se aplica al sistema de objetivos y de lineamientos
contenidos en el modelo.
3.2.3. Etapa 6: Seleccin de indicadores
Para dar cumplimiento a esta etapa y en coordinacin con los directivos de la Universidad,
se lleg al consenso siguiente:
1. Que en el rea de Resultado Clave Perfeccionamiento de la Labor Educativa y
Poltico-ideolgica, su objetivo y lineamientos, se articulan fundamentalmente, los
procesos sustantivos de: Formacin del Profesional, Extensin Universitaria y
Formacin patritico Militar Internacionalista.
2. Que en el rea de resultado Clave Perfeccionamiento de la Educacin Superior,
sus dos objetivos y lineamientos, se articulan fundamentalmente, los procesos
sustantivos de: Superacin y Postgrado y de Ciencia e Innovacin.
Para la generacin de los indicadores de la primera rea, se constituy un Grupo gestor,
constituido de la manera siguiente:

Coordinadora del Grupo: Vice-rectora docente

Integrantes del Grupo: Vice-decanos docentes de todas las facultades de la

UMCC; Sub-directores docentes de los diferentes CUM; Director del CEDE, Jefe

50

Captulo III
Trabajo de Diploma
de Departamento de Marxismo-Leninismo, Asesores de la VRD, Decano de la
Facultad de INDECO, Diplomante.
Los resultados del trabajo del grupo gestor aparecen en el Anexo 2. De los 11
lineamientos, hasta el momento de cerrar la investigacin (5 de mayo del 2010), se
lograron desplegar los indicadores (o criterios de medida) de 6 de ellos, con un volumen
ascendente a 151, lo cual corrobora la afirmacin realizada ms arriba por la autora,
acerca de la cantidad de indicadores, e incluso su confusin con otros conceptos como
son ndices, acciones, metas, entre otros. Sin embargo, esta informacin sirvi como
material bsico para ir realizando una reelaboracin de los mismos en trabajo de mesa y
con un grupo de trabajo ms reducido incluida la autora de la presente tesis. En el Anexo
3, se presenta el catlogo de los indicadores que, como resultado del presente trabajo, se
proponen. Se puede apreciar que los mismos quedan agrupados de la manera siguiente
(Figura 3.6):

3.2.4. Etapa 7: Expresin de clculo y frecuencia de anlisis

3.2.4.1. Expresiones de clculo:
Como se puede apreciar en el catlogo de indicadores, las expresiones de clculo varan
en dependencia del tipo y la escala con que se miden los mismos. Si tenemos en cuenta
lo expresado por la autora en el anlisis del concepto de indicador realizado en el captulo
I, se puede decir que:
a) En la mayora de los casos los indicadores se definen como ratios (ndices).

51

Captulo III
Trabajo de Diploma
b) El plan se concibe como expresin de la meta a lograr.
c) La meta a lograr se constituye en el referente contra el cual se contrasta o
compara el desempeo real del indicador.
d) La revelacin del comportamiento del indicador en el tiempo, a travs de la
herramienta auxiliar de semforo, permite no slo visualizarlo, sino tambin
gradarlo para poder emitir juicios de valor acerca de ese comportamiento y sobre
esta base poder trazar curso de accin o de mejora.
e) El concebir los indicadores como ndices sintticos, precisa homogenizar las
mediciones y, lo que es ms importantes, reducir sus cantidades a cifras
manejables.
Se han seguido dos modos diferentes para indizar los datos:
Primer modo: trata a aquellos indicadores cuyos comportamientos se definen con
respecto a los valores planificados y su expresin de clculo es como sigue:

Donde:
Ij: ndice sinttico de comportamiento de tipo j.
ri: valor real del indicador parcial de tipo i.
poi: valor planificado del indicador parcial de tipo i.
n: nmero de indicadores parciales
Este ndice puede adoptar valores entre 0 y 1, incluidos los extremos, y valores > 1,
siempre y cuando el valor real sea mayor que el valor planificado y se puede interpretar
de la siguiente manera:
a) Tiene carcter maximizante. A mayor valor, mejor comportamiento del objeto de la
medicin.
b) Mientras ms se aproxime a 1 o lo supere, mejor comportamiento, mientras ms
cerca de 0, peor.
c) El valor 1 refleja un comportamiento perfecto del ndice, cuando es mayor que 1,
es excepcional, mientras que el valor 0, refleja un comportamiento nulo.
d) El sistema de semforo debiera captar estos diferentes estados siempre y cuando
ellos se produzcan.

52

Captulo III
Trabajo de Diploma
Segundo modo: trata a aquellos indicadores cuyos comportamientos se definen con
respecto a los valores de una escala de medicin tipo LIKERT. Su expresin de clculo es
como sigue:

Donde:
Ij: ndice de tipo j.
mx: valor mximo de la escala
ri: valor real del indicador parcial de tipo i.
Aqu el referente de comparacin es siempre el valor mximo de la escala. Por ello a
diferencia del anterior, los valores siempre se movern en el intervalo [0; 1] y se puede
interpretar de la siguiente manera:
a) Tiene carcter maximizante. A mayor valor, mejor comportamiento del objeto de la
medicin.
b) Mientras ms se aproxime a 1, mejor comportamiento, mientras ms cerca de 0,
peor.
c) El valor 1 refleja un comportamiento perfecto del ndice, mientras que el valor 0,
refleja un comportamiento nulo.
d) El sistema de semforo debiera captar estos diferentes estados siempre y cuando
ellos se produzcan.
En el propio Anexo 3, se muestra el resultado de una aplicacin de la expresin al clculo
de un ndice concreto.
3.2.4.2. Frecuencia de anlisis:
El sistema actual de planificacin y control del desempeo en el Ministerio de Educacin
Superior de Cuba, se rige por procedimiento que incluye:
1. Un sistema de planes de trabajo mensuales que va desde los niveles superiores
hasta el profesor.
2. Un sistema de despachos mensuales a travs del cual el jefe inmediato superior,
no slo controla el grado de cumplimiento de las tareas y de los resultados
alcanzados, sino que tambin los evala.

53

Captulo III
Trabajo de Diploma
La autora de este trabajo sugiere, que se mantenga ese sistema con la implementacin
de su propuesta. No importa que existan objetivos cuya consecucin desborde el mes. El
sistema de semforo propuesto, cuando estos casos ocurran, emitir el color rojo y ello
servir de alerta tanto al controlador como al controlado, en los despachos, para indicar
que an la tarea no se ha cumplido.
3.2.5. Implementacin del Cuadro de Mando en el mbito seleccionado
Para hacer operativos los Indicadores, la autora propone su clculo automatizado
mediante la utilizacin del tabulador electrnico Microsoft Excel ( 20), disponible hoy en
todos los Offices de las mquinas de la Facultad y en cuya utilizacin se acumulan varios
aos de trabajo. El diseo propuesto, que sigue la misma lgica explicada en este
captulo, slo precisa la captacin de los datos primarios segn las fuentes adecuadas y
los instrumentos necesarios para ser introducidos, desde las diferentes terminales y
realizar el clculo automtico de todos los indicadores, cuyas salidas se dan de tres
maneras:
a) Mediante la tcnica de semforo:

El ejemplo muestra una salida, resultado de la aplicacin de la tcnica de semforo para

el ndice de Satisfaccin de los Estudiantes con su Proceso de Formacin (ISEPF),
teniendo como fuente de informacin los resultados de la encuesta aplicada a los
20

La aplicacin se Anexa en CD.

54

Captulo III
Trabajo de Diploma
estudiantes de aos superiores en Abril del 2010, resumida en los Departamentos y en el
nivel de Facultad. Como ya se explic, este es un ndice que sintetiza 9 subndices
representativos de los 9 tems que contiene el instrumento (21).
b) Tabularmente:
Detrs del semforo se encuentran los valores del indicador en su forma numrica, pero
combinado tambin con la tcnica de colores:

ISEPF
5.67
ndice del Grado de Satisfaccin de los Estudiantes
(ISEPF)
OBJETIVO
CONCEPTOS ASOCIADOS
1. La clase como espacio principal
2. TPI como centro de trabajo
Incrementar el metodolgico
Grado de
3. La calidad como concepto
Satisfaccin.
definitorio.
4. Educar a travs de la instruccin
IND CONTAB ECON TURISMO ISEPF
ISEPF
5.59
5.80
5.46
5.81
5.67
1 DOC
4.95
5.00
4.57
5.05
5.05
2 COMP 5.95
6.14
5.90
6.10
6.02
3 BIBLIOG 5.86
5.76
5.52
5.90
5.76
4 IDIOMA 6.19
6.24
6.10
6.33
6.21
5 P.LAB. 5.62
5.67
5.48
6.14
5.73
6 P.EDUC 5.76
5.90
5.38
5.81
5.71
7 SATISF. 4.90
5.71
5.10
5.14
5.21
8 PROF. 5.33
6.05
5.29
6.05
5.68
9
M-L
5.76
5.76
5.76
5.76
5.76

c) Grficamente:
La expresin grfica ayuda a los decisores a visualizar el estado comparativo del
comportamiento de los diferentes ndices. Utilizando un grfico de lnea se obtiene:

21

Este resultado responde al modo actual de medicin del indicador. En este trabajo se realiza una propuesta diferente en
cuanto al modo de medicin y se demuestra su factibilidad de aplicacin.

55

Captulo III
Trabajo de Diploma

3.2.6. Control del Cuadro de Mando Integral

Instalado y en marcha el Cuadro de Mando, se establecen intervalos de medicin para los
indicadores, usando semforos que ayuden a visualizar rpidamente en donde aplicar los
correctivos o ajustes para lograr su efectividad en el tiempo y la consecucin de todos los
objetivos inicialmente propuesto.
El Cuadro de Mando puede funcionar como un semforo, indicando por medio de colores
el estado del indicador, as: verde, se encuentra en buen nivel de cumplimiento; amarillo,
es necesario prestar atencin y comenzar a buscar las causas de ese estado; y rojo,
definitivamente se ha avanzado muy poco o nada en este indicador, y se requiere tomar
medidas correctivas para superar la situacin:

3.2.7. Retroalimentacin y proceso de mejoramiento continuo

El monitoreo se realizar de acuerdo a los periodos establecidos para cada indicador,
dndoles valor en el Cuadro de Mando, de esta forma se estar dando una permanente
retroalimentacin al proceso, para realizar los correctivos necesarios. Se requiere
mantener una excelente informacin a todos los niveles de la institucin, comunicando
tanto los logros alcanzados, como los atrasos presentados y de esta manera involucrar a
todo el personal.

56

Captulo III
Trabajo de Diploma
La autora considera que es posible implementar esta propuesta, teniendo en cuenta la
existencia de una red interna con excelentes condiciones y capacidad tcnicas, as como
una administracin de la misma eficaz y eficiente. El esquema general para la instalacin
del mismo y el correspondiente trfico de informacin sera como sigue (Figura 3.7):

La idea es la siguiente:
a) En una primera etapa el trfico de informacin ocurrira entre cada uno de los
departamentos y la direccin de la Facultad (lnea continua).
b) En una segunda etapa el trfico de informacin se extendera entre
departamentos (lnea discontinua).
c) El esquema de gestin de la informacin, de accesos y seguridad informtica,
depender del diseo de administracin de la red que se instrumente.
d) Se prev que el control de acceso, introduccin de datos y salida de informacin,
genere modificaciones en la estructura y plantilla actual de los departamentos y de
la Facultad en lo que a gestin de informacin se refiere, pues ser necesario
encargar estas funciones de carcter tcnico a un personal especializado con el
que hoy no se cuenta.
e) Ser necesario preparar a todos los implicados, en control de accesos,
introduccin y salida de datos, manejo de la red y de la aplicacin propiamente
dicha.

57

Captulo III
Trabajo de Diploma
3.3. Conclusiones parciales del Captulo.
Finalmente, y a modo de resumen, la autora considera que con este ejercicio se le da
solucin a las matrices que generaron el problema de la investigacin, pues:
Primero: Se logra integrar bajo un mismo esquema de funcionamiento, en el mbito de
facultad y departamentos, el concepto de rea de resultado clave, lineamientos e
indicadores.
Segundo: A los conceptos anteriores se le articula de modo coherente el concepto de
proceso sustantivo, que por su transversabilidad, no pueden funcionar de modo aislado.
Tercero: Durante el proceso de la investigacin se lograron formular y seleccionar el
sistema de indicadores y metas (stas ltimas consideradas como lo planificado o los
valores mximos de las escalas de medicin adoptadas). Al concebirse los indicadores
como ndices sintticos, no slo se reduce la cantidad a manejar, sino tambin se refuerza
el carcter integrador del proceso.
Cuarto: Se refuerza y mejora el control de gestin al estar soportado en una aplicacin
informtica disponible, potente y de fcil comprensin, puesta en funcin con los mismos
recursos de red actualmente existente. De esta manera el control de la gestin se torna
ms eficaz y eficiente en comparacin con el modo vigente de realizarlo.

58

Conclusiones
Trabajo de Diploma
Conclusiones
1.

El estudio histrico y lgico del concepto de control de gestin demostr que las
organizaciones arribaron a la necesidad de introducir el Cuadro de Mando Integral
como una exigencia para adaptarse a las condiciones cambiantes de su entorno y as
poder seguir subsistiendo. A esta exigencia no han escapado las organizaciones de
servicio y, en particular, las que pertenecen al sector educativo y, dentro de estas, a la
educacin superior.

2.

El anlisis de las experiencias de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en

organizaciones de la educacin superior demostr que en la mayora de los casos se
ha seguido la prctica de agrupar indicadores segn el modelo clsico de Norton y
Kaplan de cuatro perspectivas. Sin embargo, para el caso de Cuba, donde predomina
un fuerte grado de centralizacin en la toma de decisiones, se hace ms viable seguir
el Modelo de rea de Resultado Clave, Objetivo, Lineamiento, e Indicadores. Este
enfoque le puede dar mayor grado de utilidad a las propuestas que en este campo se
realicen.

3.

El estudio comparativo de las diferentes propuestas de implementacin del Cuadro de

Mando Integral, evidenci que el procedimiento propuesto y validado en el entorno
empresarial cubano por Nogueira Rivera (2002), debido a su gran similitud con el de
Kaplan y Norton (1997) y fcil adaptacin al estudio concreto de la presente tesis,
fuera el seleccionado por la autora realizndole las correspondientes adaptaciones.

4.

El tratamiento del sistema de indicadores a travs de ndices sintticos no slo redujo

la cantidad, sino tambin reforz el carcter integrador de los mismos.

5.

Con la instrumentacin de la propuesta a travs de una aplicacin informtica de fcil

acceso, capacidad y disponibilidad, se dota a la facultad y a sus departamentos con
una herramienta operativizada que hace ms eficaz y eficiente el proceso de control
de gestin.

59

Recomendaciones
Trabajo de Diploma
Recomendaciones
1. Disear acciones de capacitacin para todo el personal implicado en relacin con el
modelo adoptado y las formas de introducirlo para el control de gestin en el da a da.
2. Perfeccionar el diseo de la aplicacin en la lnea de su conversin a ambiente web y
de software libre.
3. Continuar programando en la aplicacin, las etapas pendientes del procedimiento de
Nogueira Rivera (2002), en particular la que se refiere a Benchmarking, pero en
primera instancia del Interno lo que permitir realizar la evaluacin comparativa entre
departamentos y perfeccionar as los procesos de mejora.
4. Extender el procedimiento y la aplicacin, de forma paulatina, al resto de los
lineamientos de las diferentes reas de resultado clave en la medida en que se vayan
generando los indicadores.
5. Realizar un estudio a nivel de facultad para develar las necesidades en cuanto a
organizacin y plantilla se refiere para operativizar el control de gestin del modo que
se propone.
6. Elaborar el Manual de Procedimientos para la implementacin de la aplicacin
diseada.

60

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Trabajo de Diploma
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65

Anexos
Trabajo de Diploma
Anexo 1: Indicadores de gestin para la Educacin Superior
PERSPECTIVAS
AUTORES
Montanana Riera,
2002.

FINANCIERA
No. de crditos matriculados/x.
Grado consecucin objetivos.
Importe de los recursos captados.

CLIENTE
Preguntas de encuesta entorno.
No. convenios colaboracin.
Encuesta calidad percibida.

No. de crditos matriculados/x.

% de egresados en X aos.

Suma visitas a inst. + inst. que

visitan a la Universidad.
No. acciones promocin cultural
en plan estratgico.
Encuesta de calidad percibida.
No de convenios de colaboracin.

ndice de publicacin de los

resultados de investigacin.
Tasa de crditos aprobados sobre
matriculados.
Derechos reconocidos en ingresos
anuales por proyectos.
Gasto total del Dpto / N alumnos.
Costo mantenimiento equipos.
N exped. modif. Presupuesto.
Total Autof./Total financ. Dpto.
N alumnos matric. en tercer ciclo.
N contratos invest. firmados.
Ingresos por mecenazgo.

No. de acciones de difusin.

Encuesta sobre calidad percibida.
No. de convenios de colaboracin.

Montaana Riera,
2002.

Montanana Riera,
2002.

Cceres Salas 2002

N crditos matric. en asig. Dpto.

Encuestas de opinin.
N de horas lectivas perdidas.
Crditos
aprobados/Crditos
matriculados por convocatoria.
N de alumnos matriculados por
segunda y/o sucesivas veces en
asignaturas Departamento / n
total alumnos matriculados en
asignaturas del Departamento.
N cursos organizados por Dpto.
Volumen medio de contratacin
Departamento-sector empresarial.
Encuestas de satisfaccin.

PROCESOS
No. unidades con Plan Estratgico.
Nuevos prod./serv. aprobados.
Grado consecucin objetivos.

Tasa crditos aprob./matriculados.

No.
de
propuestas
nuevos
productos/servicios aceptados.
No de unidades evaluadas.
No. de mejora acciones educativas.
No. titulaciones con n0 representativo
de respuestas sobre ocupacin.
Participacin en cursos de formacin
no reglada.
Nro. de propuestas aceptadas.

Encuestas de opinin.
N alumnos tutorados por profesor.
N prcticas con ordenador / alumno.
Prof.que emplean NT/N de prof.
N public. en colab. con otros Dptos o
Centros.
N tareas admin./tiempo empleado.
N contactos directos con clientes o
potenciales clientes.

% eg
Crd
doce
Hora
Hora
No.
estra
Curs
comp
Nro.
ndic
progr
Curs
comp
Crd
recib

Encu
N de
N de
Prem
inves
N de
N de
N de
N d
Ratio

Anexo 2: Indicadores generados por el Grupo Gestor

rea de resultado
Clave
Perfeccionamiento

Objetivo
Alcanzar

Lineamiento No.1
niveles

66

Se

incrementa

Indicad
la

1.1.

Exmenes de premio. Co

Anexos
Trabajo de Diploma

de la labor
educativa y
poltico-ideolgica.

rea de resultado
Clave
Perfeccionamiento de
la labor educativa y
poltico-ideolgica.

superiores de compromiso
con la Revolucin y de
participacin consecuente
y cumplimiento de las
tareas propias de
la
comunidad
universitaria
como
resultado
del
perfeccionamiento de la
labor
educativa
y
el
trabajo poltico-ideolgico.

dedicacin al estudio
por
parte
de
los
estudiantes
como
resultado
de
la
apropiacin consciente de
su responsabilidad social y
del
aumento
de
la
exigencia institucional.

Objetivo

Lineamiento No.5

Alcanzar niveles superiores de

compromiso con la Revolucin
y
de
participacin
consecuente y cumplimiento

En la residencia estudiantil se
consolidan las transformaciones
previstas, convirtindola en un
espacio esencialmente educativo.

67

1.2.
Exmenes para elevar ca
1.3.
Exmenes de suficiencia.
1.4.
Desaprobados por apl
Comparacin entre perodos.
1.5.
ndice de calidad en e
representa sobre los evaluad
1.6.
Indicadores de satisfacci
4to y 5to ao). Comparacin
1.7.
Resultados de medicin
estrategia formativa. Compar
1.8.
Nmero de horas prom
estudio/estudiantes/carre
1.9.
Resultados de PL de inte
1.10. Resultados de Promocin. R
prcticas laborales.
1.11. Bajas por rendimiento acad
1.12. Nmero de repitencias. C
Matrcula por prdida de r
1.13. Resultados cualitativos y c
1.14. Elementos valorativos de r
1.15. Resultados evaluaciones
entre perodos.
1.16. Resultados de evaluacin d
1.17. Resultados de los trabajos
1.18. ndice de utilizacin de
Estudiantil y otros).
1.19. ndice de utilizacin de los
1.20. ndice de utilizacin del CIC
1.21. ndice de utilizacin de la I
Moodle.
1.22. Eficiencia en la labor de los
1.23. % de cubrimiento de ase
por carreras.
1.24. Nmero y resultados de P.L
1.25. Valoracin C. de Ao sobre
estudiantes.
1.26. Resultados investigativo
extracurricular.
1.27. Premios y reconocimiento
niveles.
1.28. Valoracin de estudiantes d

Indicad

1.29.

Ambientacin y limpieza de
referencia.
1.30. Cantidad de actividades de de
1.31. reas libres de focos de mos

Anexos
Trabajo de Diploma

1.32. rea verdes chapeadas y lim

1.33. Nmero
de actividades d
Tuberculosis, Virus A H1N1).en

rea de resultado
Clave

de las tareas propias de la

comunidad universitaria como
resultado
del
perfeccionamiento de la labor
educativa y el trabajo polticoideolgico.

Se
demuestra
el
papel
protagnico de los estudiantes en
la solucin de los problemas
presentados
y
en
la
transformacin del entorno.

Objetivo

Lineamiento No.6

1.34. Reuniones mensuales de Dire

aspectos relacionados con el

Cantidad y calidad de los proy
Cantidad y calidad de las visit
Criterios de los factores sobre
Resultados de las evaluacione
% de cumplimiento de Carre
guardia.
1.40. Nmero de indisciplinas y su c

1.35.
1.36.
1.37.
1.38.
1.39.

Indic

1.41.

Perfeccionamiento de
la labor educativa y
poltico-ideolgica.

Alcanzar niveles superiores de

compromiso con la Revolucin
y
de
participacin
consecuente y cumplimiento
de las tareas propias de la
comunidad universitaria como
resultado
del
perfeccionamiento de la labor
educativa y el trabajo polticoideolgico.

68

Se fortalecen los espacios de

debate
logrando
niveles
superiores de comunicacin
entre
cuadros,
profesores,
estudiantes, investigadores y
trabajadores con nfasis en los
colectivos estudiantiles.

Realizacin de Claustros pa
Rectores.
1.42. Funcionamiento estable d
cumplimiento.
1.43. Calidad del da de estudio de
1.44. Eficiencia funcionamiento CC
1.45. Calidad de rendiciones de
Universidad, Facultad y CUM (seg
1.46. Calidad de rendiciones de cu
de las Comisiones Auxiliares de
1.47. Presencia del Rector y VR en
aspectos de la vida universitari
1.48. Presencia de Decanos y VD
aspectos de la vida universitari
1.49. Cantidad de reuniones con
analizar aspectos de su formac
1.50. Cantidad de reuniones con
de CUM y SUM, VD, Sub-Dire
formacin y sus deficiencias.
1.51. Reuniones bimestrales con
la FEU y la UJC, hasta nivel
Proceso Docente Educativo y
Vida.

Anexos
Trabajo de Diploma

69

do Clave
nto de la
tiva y

Anexos
Trabajo de Diploma

rea de resultado Clave

Objetivo

Lineamiento No.6

Indic

1.52.

Perfeccionamiento de
la labor educativa y
poltico-ideolgica.

Alcanzar niveles superiores de

compromiso con la Revolucin
y
de
participacin
consecuente y cumplimiento
de las tareas propias de la
comunidad universitaria como
resultado
del
perfeccionamiento de la labor
educativa y el trabajo polticoideolgico.

Objetivo
Alcanzar niveles superiores de
compromiso con la Revolucin

Lineamiento No.6
Se fortalecen los espacios de
debate logrando niveles

69

Se fortalecen los espacios de

debate
logrando
niveles
superiores de comunicacin
entre
cuadros,
profesores,
estudiantes, investigadores y
trabajadores con nfasis en los
colectivos estudiantiles.

1.69.

Reuniones bimestrales del

Direccin de la Residencia Estu
Estudiantil.
1.53. Realizacin semanal de act
Docentes, Metodlogas, el Dep
Direccin de Servicios Infor
relacionados con la formacin d
1.54. Realizacin mensual de act
Docentes, Vice- Decanos y M
relacionados con la formacin d
1.55. Cantidad y calidad de las ac
los Programas de Asesora y Co
1.56. Realizacin mensual con ca
Intercambio metodolgico con
1.57. Reuniones mensuales de la
becados, para tratar los as
disciplina y calidad de vida.
1.58. Reuniones mensuales de la
profesores y directivos, que ati
1.59. Reunin del Rector, el Vi
Decanos, con los Centros de Es
1.60. Reunin mensual de la Vice
de CUM y SUM, donde adem
Universidad.
1.61. Intercambio del Rector, la V
el movimiento de artistas aficio
1.62. Reuniones mensuales que r
de Departamentos Docentes,
profesores, para analizar proble
1.63. Intercambio de la Oficina d
diferentes nacionalidades y sus
1.64. Reunin semestral de inte
Docentes.
1.65. Realizacin con calidad de
ilegalidades y la corrupcin a n
1.66. Funcionamiento estable y c
los niveles.
1.67. Medicin del cumplimient
metodolgicas establecidas en
1.68. Intercambio con los Jefes de
Metodolgico.

Indicadores propuestos
Visitas mensuales a los Departamentos de Carreras y a las SU

gica.

do Clave

nto de la
ativa y
lgica.

Anexos
Trabajo de Diploma

la calidad de la formacin (segn programa).

Rendicin de cuentas de las carreras a la Reunin de la D
anlisis de su auto-evaluacin y planes de mejoras como parte
Acreditacin de Carreras Universitarias.
1.71. Actualizacin diaria de la versin digital del peridico El Univ
1.72. Realizacin de 4 ediciones impresas con 2000 ejemplares, d
Universitario en el curso.
1.73. Satisfaccin con la programacin de la Radio Universitaria.
1.74. Boletn mensual impreso y digital de las principales ac
Universidad.
1.75. Incremento de la presencia de los dirigentes estudiantiles e
los Colectivos de Aos.
1.76. Participacin por los cuadros de direccin de las Facultade
metodlogos en las reuniones de los Colectivos de Aos.
1.77. Satisfaccin de los estudiantes y profesores y trabajadores co
las reuniones e intercambios realizados.
1.78. Cantidad y calidad de las conferencias impartidas por especia
y de la provincia, sobre los temas de inters convenidos anteriorm
1.79. Participacin de los OACE en la solucin de los problemas de l
1.80. Intercambios con los OACE de la provincia y las autor
provincial.
1.81. Cantidad y calidad de las conferencias especiales impartidas
de la provincia, a los estudiantes y profesores de las carrera
Periodismo.
1.82. Acciones y resultados concretos que repercuten en la fo
estudiantes de Derecho, por los Organismos Jurdicos de la provin
1.83. Calidad de la participacin de los organismos implicados,
Pblica de los Planes de Estudios D. Influencias en la definici
propio y Optativo/Electivo.
1.84. Visitas mensuales a los Departamentos de Carreras y a las SU
la calidad de la formacin (segn programa).

1.70.

y de participacin
consecuente y cumplimiento
de las tareas propias de la
comunidad universitaria como
resultado del
perfeccionamiento de la labor
educativa y el trabajo polticoideolgico.

Objetivo
Alcanzar niveles
superiores de compromiso
con la Revolucin y de
participacin consecuente
y cumplimiento de las
tareas propias de la
comunidad universitaria
como resultado del
perfeccionamiento de la
labor educativa y el
trabajo poltico-ideolgico.

superiores de comunicacin
entre cuadros, profesores,
estudiantes, investigadores y
trabajadores con nfasis en los
colectivos estudiantiles.

Lineamiento No.8

Indicadores propuestos
Presentacin a exmenes para elevar calificaciones en las
Marxismo-Leninismo e Historia de Cuba. Comparacin entre per
1.86. Exmenes de suficiencia en estas disciplinas. Comparacin e
1.87. Exmenes de premios en estas disciplinas. Comparacin entr
1.88. ndice de calidad en las evaluaciones parciales y finales (cal
5) % que representa sobre los estudiantes evaluados en las
Marxismo-Leninismo e Historia de Cuba. Comparacin entre per
1.89. Satisfaccin de los estudiantes sobre su formacin (encue
Comparacin entre perodos.
1.90. Bajas por rendimiento acadmico por estas disciplinas.
entre perodos.
1.91. Nmero de repitencias por desaprobar las asignaturas de la

1.85.

Se logran avances en el
dominio de la Historia de
Cuba y en la profundizacin y
perfeccionamiento de la
Disciplina Marxismo
Leninismo.

70

do Clave

nto de la
ativa y
lgica.

Anexos
Trabajo de Diploma

Marxismo-Leninismo e Historia de Cuba. Comparaciones entre p

Participacin en concursos y talleres (Historia de Cuba e
Premios y reconocimientos
1.93. Participacin en eventos en todos los niveles. Premios y recon
1.94. Valoracin de los estudiantes sobre los exmenes apro
departamentos docentes de estas disciplinas.
1.95. Resultados obtenidos por estudiantes en los diagnsticos qu
la estrategia formativa Historia de Cuba.
1.96. Calidad del trabajo interdisciplinario.
1.97. Resultados en los controles a clase que se realicen en e
Avances en la implementacin del trabajo educativo y poltico id
1.98. % de docentes incorporados a la superacin de temas relac
Historia y problemas contemporneos.
1.99. % de docentes con
investigaciones y publicaciones
relacionadas con la enseanza de la Historia de Cuba y las
Marxismo-Leninismo.
1.100. Nmero de estudiantes matriculados en asignaturas opt
sobre el pensamiento de Jos Mart y de Fidel Castro.
1.101. Calidad de las actividades de la dimensin sociopoltica d
educativos.
1.102. Resultados de las ctedras honorficas de el pensamiento
Che, Martiana y Antonio Guiteras.

1.92.

Objetivo

Lineamiento No.9

Indicadores propuestos

1.103. Calidad de la Estrategia y Planes de Trabajo Metodolgico

Alcanzar niveles
superiores de compromiso
con la Revolucin y de
participacin consecuente
y cumplimiento de las
tareas propias de la
comunidad universitaria
como resultado del
perfeccionamiento de la
labor educativa y el
trabajo poltico-ideolgico.

Se prioriza en todos los

niveles de direccin el trabajo
metodolgico dirigido a
educar desde la instruccin.

71

sistema en la atencin de la educacin a travs de

Cumplimiento de lo planificado.
1.104. Cantidad y calidad de las acciones metodolgicas realizadas.
1.105. Implementacin de los Planes de Estudios D en las difer
Implementacin del currculo propio y optativo/electivo en f
prioridad.
1.106. Resultados de las visitas integrales y a la formacin de los pr
1.107. Calidad de las acciones metodolgica que se realicen por lo
aos, disciplinas y asignaturas, donde se debatan acciones a
colectivo de profesores, con vistas a lograr la educacin de lo
partir de la instruccin desde las diferentes asignaturas.
1.108. Calidad del trabajo interdisciplinario en las carreras.
1.109. Calidad de las acciones metodolgicas de los Departamen
Colectivos de Carreras donde se definan acciones concret
resultados en los anlisis y debates de los profesores en cad
disciplina.
1.110. Calidad del diseo e implementacin de la Disciplina Integrad
1.111. Diseo de la extensin universitaria desde la carrera. Im
transformacin de la comunidad universitaria y otras comunid
1.112. Cantidad y calidad de trabajos presentados en los semina
metodolgicos de cada Facultad y Sede Universitaria Municipa
se aborden las experiencias de los profesores en este aspecto.
1.113. Cantidad y calidad de trabajos presentados en la Confer
Metodolgica de la Universidad en los que se aborden las exp
profesores en este aspecto.

do Clave

nto de la
y polticoca.

Anexos
Trabajo de Diploma

1.114. Resultados en los controles a clase que se realicen. Demo

avances en la implementacin del trabajo educativo y poltico

1.115. Resultados obtenidos en las encuestas que se realicen a estu

1.116. Criterios de los estudiantes, en reuniones realizadas con
Facultad, SUM, Universidad y el MES.

1.117. Resultados obtenidos por estudiantes en los diagnsticos qu

las estrategias formativas.

1.118. Calidad de los planes de formacin de los Alumnos A

implementacin.

Objetivo

Lineamiento No.11

Indicadores propuestos

1.119. Resultados de las auditoras, inspecciones estatales, controles y visitas

el MES y el PCC, como elemento importante para elevar el clima laboral.

1.120. Calidad de los eventos cientficos de la Universidad y del sistema ME

somos sedes.

1.121. Inicio del funcionamiento de los laboratorios docentes, recibidos por el

1.122. Calidad de las acciones de postgrado y cursos de extensin imp
comunidad universitaria.

1.123. Proceso eficiente de evaluacin del desempeo de trabajadores y cuad

certificado de evaluacin y del proceso evaluativo.

1.124. Cantidad y Calidad del movimiento de artistas aficionados.

1.125. Cantidad de presentaciones realizadas por las brigadas artsticas en
Alcanzar niveles
superiores de compromiso
con la Revolucin y de
participacin consecuente
y cumplimiento de las
tareas propias de la
comunidad universitaria
como resultado del
perfeccionamiento de la
labor educativa y el
trabajo poltico-ideolgico.

Se transforma el
ambiente
universitario
propiciando una
mayor efectividad
de la labor
educativa y poltico
ideolgica.

comunidades, casas de cultura, eventos, consejos populares y otros. Sa

espectadores con la calidad del espectculo.
1.126. Calidad de los festivales de artistas aficionados a nivel de Facultad y Un
1.127. Desarrollo con calidad de la Jornada de la Cultura Universitaria, or
Consejo de Extensin Provincial y con la participacin de todos los CES.
1.128. Programacin cultural estable y variada. Satisfaccin de la comunid
Desarrollo de la Feria del Libro en el campus universitario (Sub-sede
figuras de la Literatura en la presentacin de libros, No. de ttulos vendid
las ventas. Comparacin con el ao anterior.
1.129. Desarrollo del Festival Universitario del Libro y la Lectura.
1.130. Desarrollo del Festival de Cine Latinoamericano (Sub-sede). Presencia d
Cine en la presentacin delos filmes, No. de ttulos presentados y No. D
trabajadores participantes. Comparacin con el ao anterior.
1.131. Desarrollo de los juegos deportivos inter-aos, Juegos Yumurinos y c
larga duracin. Cantidad de acciones y calidad de los resultados. Iniciati
por las Facultades. Satisfaccin de la comunidad universitaria.
1.132. Resultados de las auditoras, inspecciones estatales, controles y visitas
el MES y el PCC, como elemento importante para elevar el clima laboral.
1.133. Desarrollo con calidad de la Copa de Futsal Fabio Di Celmo.
organizacin del evento. Presencia de Justino Di Celmo.
1.134. Desarrollo de los festivales culturales municipales.
1.135. Desarrollo de los juegos deportivos municipales.
1.136. No. de actividades desarrolladas en los Programas Nacionales de Pre
VIH, SIDA, Tuberculosis, Virus A H1N1).
1.137. Cumplimiento del plan de mejoramiento de las condiciones de ca

72

Anexos
Trabajo de Diploma
trabajo.

1.138. Cumplimiento de las acciones de mantenimiento programadas en el pe

1.139. Cumplimiento de los plazos del plan de inversin para la laguna de oxid
1.140. Calidad de los locales de las CUM y Facultades. Implicacin de los OAC
de los problemas.

1.141. Avances concretos en la educacin econmica y medio ambiental d

universitaria.

1.142. Disciplina laboral. ndice de ausencias, llegadas tardes, permanencia

toda la jornada.

1.143. Ambientacin de los locales y su reconocimiento ambiental.

1.144. Mejoras en el comportamiento y conductas de la comunidad universitar
1.145. Avances en los resultados en la utilizacin correcta del vestuario po

universitaria. Cumplimento de la Resolucin 124/10 del Rector.

reas libres de focos de mosquito Aedes Aegyptis.
rea verdes chapeadas y limpias.
Ambientacin de los edificios de aulas.
Buen funcionamiento de las cafeteras.
Desarrollo del organopnico universitario. Aporte al men alimentar
agrcola. Comparacin peridica de los resultados.
1.151. Calidad del servicio de alimentacin segn las posibilidades de recursos

1.146.
1.147.
1.148.
1.149.
1.150.

73

Anexos
Trabajo de Diploma
Anexo 3: Catlogo de indicadores.
CATLOGO DE INDICADORES
REA
NOMBRE
PROCESO
SUSTANTIVO
CDIGO
OBJETIVO
ASOCIADO
NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE
CLCULO
QUIN LO CALCULA

Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico-ideolgica

ndice de Contribucin a la Formacin de Valores (Profesores)
Formacin del Profesional
ICFVP
Incrementar el ndice de Contribucin a la Formacin de Valores
Profesor/Carrera/Departamento/Facultad:
Subndice de Participacin en las Reuniones de la Brigada (IPRB).
Subndice de Visitas a la Residencia Estudiantil (IVRE).
Subndice de Participacin en Debates de Temas Seleccionados (IPDS).
Subndice de Cumplimiento de las Actividades en DHC (ICADH).
Subndice de Asistencia a Conmemoracin de Fechas Histricas (IAFH).
Subndice de Participacin en Juegos Yumurinos (IPJY).
Subndice de Participacin en Actividades Productivas (IPAP).
Subndice de Participacin en Actividades Profesionales (IPAF).
Subndice de Participacin en Actividades Culturales (IPAC).
Subndice de Imparticin de Conferencias Especializadas (IICE).
Subndice de Participacin en Conferencias Especializadas (IPCE).
Subndice de Participacin en la Guardia Obrera (IPGO).
Subndice de Participacin en las Actividades de la Defensa (IPAD).
Jefe del Departamento
Mensual
Personal designado
Donde:
ICFV: ndice de Contribucin a Formacin
de Valores.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del subndice i.
poi: valor planificado del subndice i.

FORMA DE
CLCULO

74

Anexos
Trabajo de Diploma

Forma de obtener la informacin:

PROFESOR:
REA

FECH
DA:
MES:
NOMBRE
A:
PROCESO SUSTANTIVO
NoASOCIADO
. CDIGO

REPORTE DE ACCIN TERMINADA

CATLOGO DE INDICADORES
AO:__ CARRERA:___________ GRUPO:___
Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico___
__
ideolgica__
AO: ndice de Formacin de Valores (Estudiantes)
Formacin del Profesional

ACTIVIDADES REALIZADAS

Cumplimie
nto
IFVE
Plan
Real
Incrementar el ndice de Formacin de Valores
de los

OBJETIVO ASOCIADO
estudiantes
1
Participar en las Reuniones de la
Brigada
ORGANIZATIVO
2 MBITO/NIVEL
Visitar la Residencia
EstudiantilEstudiante/Carrera/Departamento/Facultad:
Debates Histricos
Contemporneos.
3 DESPLIEGUE
Participar en Debates de Temas Seleccionados
con los yEstudiantes
Historia de Cuba
4
Cumplir con las Actividades (horas) en Debates Histricos y
Defensa
Contemporneos
Marxismo-leninismo
5
Asistir a Conmemoracin de FechasTareas
Histricas
de Impacto
6
Participar en Juegos Yumurinos u otras actividades deportivas de la
RESPONSABLE
Jefe del Departamento
brigada, ao, carrera
FRECUENCIA DE CLCULO
Mensual
7
Participar en Actividades Productivas con los estudiantes (Tarea de
QUIN
LO
CALCULA
Personal designado
impacto)
FORMA DE CLCULO
8
Participar en Actividades Profesionales con los estudiantes (Tarea de
impacto)
9
Participar en Actividades Culturales
10 Impartir de Conferencias Especializadas
11 Asistir a Conferencias Especializadas
12 Participar en la Guardia Obrera
13 Participar en las Actividades de la Defensa

VALORACIN CUALITATIVA

75

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE
CLCULO
QUIN LO CALCULA

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico-ideolgica
ndice Parcial de Desempeo Debates Histricos y Contemporneos.
Formacin del Profesional
IPDHC
Incrementar el ndice Parcial de Desempeo Debates Histricos y
Contemporneos.
Estudiante/Carrera/Departamento/Facultad:
Subndice de Cumplimiento de las Actividades en Debates Histricos y
Contemporneos (ICADH).
Subndice de Asistencia a las Actividades en Debates Histricos y
Contemporneos (IAADH).
Subndice de Aprobados en Debates Histricos y Contemporneos
(IADH).
Subndice de Calidad en Debates Histricos y Contemporneos (ICDH).
Subndice del Grado de Satisfaccin en Debates Histricos y
Contemporneos (IGSDH).
Profesor Gua
Mensual
Personal designado
Donde:
IPDHC: ndice Parcial de DHC.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del subndice
i.

FORMA DE CLCULO

76

Anexos
Trabajo de Diploma

77

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE CLCULO
QUIN LO CALCULA

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico-ideolgica
ndice Parcial de Desempeo de las Actividades de MarxismoLeninismo (IPDAML).
Formacin del Profesional
IPDAML
Incrementar el ndice Parcial de Desempeo de las Actividades de
Marxismo-Leninismo.
Estudiante/Carrera/Departamento/Facultad:
Subndice
Subndice
Subndice
Subndice
Subndice

de Trabajos Presentados en Eventos de M-L (ITEML).

de Aprobados en M-L (IAML).
de Calidad en M-L (ICML).
de Presentados a Exmenes de Premio en M-L (IEPML).
del Grado de Satisfaccin en M-L (ISEML).

Jefe de Ao
Mensual
Personal designado
Donde:
IPDAML: ndice Parcial de
Desempeo de las
Actividades en M-L.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del subndice
i.

FORMA DE CLCULO

78

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE CLCULO
QUIN LO CALCULA

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico-ideolgica
ndice Parcial de Desempeo de la Historia de Cuba.
Formacin del Profesional
IPDH
Incrementar el ndice Parcial de Desempeo de la Historia de Cuba.
Estudiante/Carrera/Departamento/Facultad:
Subndice de Cumplimiento de las Actividades de Historia de Cuba
(ICAHC).
Subndice de Asistencia a las Actividades de Historia de Cuba (IAAHC).
Subndice de Aprobados en Historia de Cuba (IAHC).
Subndice de Calidad en Historia de Cuba (ICHC).
Subndice de Presentados a Examen de premio en Historia de Cuba
(IPEP).
Subndice de Presentados a Mejora de Notas en Historia de Cuba
(IPMN).
Subndice de Calidad en Historia de Cuba (ICHC).
Subndice de Comportamiento de la Estrategia de la Historia de Cuba
(IAEHC).
Subndice de Calidad de la Estrategia de la Historia de Cuba (ICEHC).
Subndice de Trabajos Presentados en Eventos de Carcter Histrico
(ITEHC).
Subndice del Grado de Satisfaccin en Historia de Cuba (IGSEHC).
Coordinador de la Estrategia de historia de Cuba
Mensual
Personal designado

Donde:
IPDH: ndice Parcial de
Historia de Cuba.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del
subndice i.

FORMA DE CLCULO

79

la

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE CLCULO
QUIN LO CALCULA

FORMA DE CLCULO

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico-ideolgica
ndice Parcial de Desempeo de las Actividades de la Defensa (IPDAD).
Formacin del Profesional
IPDAD
Incrementar el ndice Parcial de Desempeo de las Actividades de la
Defensa.
Estudiante/Carrera/Departamento/Facultad:
Subndice de Participacin en las Actividades por el Da de la Defensa
(IPDD).
Subndice de Participacin en la Guardia Obrero-Estudiantil (IPGOE).
Subndice de Participacin en la Cuartelera (IPC).
Subndice de Aprobados en Defensa Nacional (IADN).
Subndice de Calidad en Defensa Nacional (ICDN).
Subndice de Presentados a Exmenes de Premio en Defensa Nacional
(IEPDN).
Subndice de Presentados a Mejora de Notas en Defensa Nacional
(IMDN).
Subndice de Grado de Satisfaccin con Defensa Nacional (GSDN).
Subndice de Aprobados en Seguridad Nacional (IASN).
Subndice de Calidad en Seguridad Nacional (ICSN).
Subndice de Presentados a Exmenes de Premio en Seguridad
Nacional (IEPSN).
Subndice de Presentados a Mejora de Notas en Seguridad Nacional
(IMSN).
Subndice del Grado de Satisfaccin en Seguridad Nacional (GSSN).
Subndice de Participacin en Operacin Caguairn (IPOC)
Subndice de Trabajos Presentados en Eventos de Carcter Patriticomilitar (IPEPM).
Coordinador de la Estrategia de Preparacin para la Defensa.
Mensual
Personal designado
Donde:
IPDAD: ndice Parcial de Desempeo
de las
Actividades de la Defensa.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del subndice i.

80

Anexos
Trabajo de Diploma

REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la labor educativa y poltico-ideolgica
ndice Parcial de Desempeo de las Tareas de Impacto (IPDTI).
Formacin del Profesional
IPDTI
Incrementar el ndice Parcial de Desempeo
Impacto.
Estudiante/Carrera/Departamento/Facultad:

de las Tareas de

Subndice de Incorporacin a las Actividades Productivas (IIAP).

Subndice de Permanencia en Actividades Productivas (IPAP).
Subndice de Rentabilidad de las Actividades Productivas (IRAP).
Subndice del Grado de Satisfaccin con las Actividades
Productivas (GSAP).
DESPLIEGUE
Subndice de Participacin en Actividades Profesionales (IPACP).
Subndice de Permanencia en Actividades Profesionales (IPAPr).
Subndice del Aporte de las Actividades Profesionales (IAAP).
Subndice del Grado de Satisfaccin con las Actividades
CATLOGO DE
INDICADORES
Profesionales
(GSAPr).
REA
Perfeccionamiento
de la labor educativa y poltico-ideolgica
RESPONSABLE
Profesor designado
NOMBREDE CLCULO ndice
Desempeo
del Trabajo Metodolgico (IDTM).
FRECUENCIA
Segn
Plan de Incorporacin.
PROCESO
Formacin
Profesional
QUIN
LO CALCULA
Personaldel
designado
SUSTANTIVO
Donde:
CDIGO
IDTM
IPDTI: ndice Parcial de
OBJETIVO
Incrementar el ndice de DesempeoDesempeo
del Trabajo de
Metodolgico.
las
ASOCIADO
Tareas de Impacto.
FORMA
n: cantidad de subndices.
NIVEL DE CLCULO
Profesor/Carrera/Departamento/Facultad:
ri: valor real observado del
ORGANIZATIVO
subndice i.
DESPLIEGUE
Subndice de Cumplimiento de los Controles a Clases (ICCC).
poi: valor planificado del
Subndice de Profesores con dos ms
Controles a Clases
subndice i.
(IP2O+).
Subndice de Cumplimiento de Clases Abiertas (ICCA).
Subndice de Cumplimiento de Clases Abiertas (ICRM).
Subndice de Cumplimiento de Clases Metodolgicas (ICCM).
Subndice de Talleres Metodolgicos (ICTM).
Subndice de Cumplimiento de Seminarios Metodolgicos
(ICSM).
Subndice de Cumplimiento de Conferencia Metodolgica
(ICCcM).
Subndice de Asignaturas Preparadas (IAP).
RESPONSABLE
Jefe del Departamento
FRECUENCIA DE
Mensual
CLCULO
QUIN LO CALCULA
Personal designado
Donde:
IDTM: ndice de Desempeo
del TM.
n: cantidad de subndices.
81
FORMA DE CLCULO
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del
subndice i.

Anexos
Trabajo de Diploma
Forma de obtencin de la informacin:
REPORTE
DE ACCIN
TERMINADA
CATLOGO
DE INDICADORES
PROFESOR:
AO:___
GRUPO:_____
REA
Perfeccionamiento de la laborCARRERA:_____________
educativa y poltico-ideolgica
_
_
NOMBRE
ndice del Grado de Satisfaccin de los Estudiantes (IGSE)
FECH
DA
MES
AO Formacin del Profesional
PROCESO
SUSTANTIVO
A:
ASOCIADO
No
ACTIVIDADES REALIZADAS
Cumplimien
CDIGO
IGSE
.
to
OBJETIVO ASOCIADO
Incrementar el Grado de Satisfaccin de los Estudiantes.
Plan
Real
MBITO/NIVEL
Profesor/Carrera/Departamento/Facultad:
1
Participar
Clases
Abiertas
ORGANIZATIVO
2
Participar en Reuniones Metodolgicas
DESPLIEGUE
Subndice de Satisfaccin con la Docencia que recibe (ISCD).
3
Participar en Clases Metodolgicas
Subndice de Satisfaccin con el uso de la Computacin (ISCC).
Subndice de Satisfaccin con la Bibliografa Disponible (ISBD).
4
Participar en Talleres Metodolgicos
Subndice de Satisfaccin con uso de bibliografa en Idioma
5
Participar en Seminarios Metodolgicos
Extranjero (ISBIE).
6
Participar Conferencia Metodolgica
Subndice de Satisfaccin con Preparacin que le da la
7
Preparar la Asignatura
Prctica Laboral (ISPL).
VALORACIN
CUALITATIVA
Subndice
de Satisfaccin
con Participacin en Proyecto
Educativo (ISPE).
Subndice de Satisfaccin con la Preparacin que Recibe
(ISPR).
Subndice de Satisfaccin con Ejemplaridad de los Profesores
(ISEP).
Subndice de Satisfaccin con Impacto de la Disciplina de M-L
(ISIML).
RESPONSABLE
Jefe del Colectivo de Ao
FRECUENCIA DE CLCULO Segn Cronograma de aplicacin de Encuesta
QUIN LO CALCULA
Personal designado
Donde:
IGSE: ndice del Grado de
Satisfaccin
n: cantidad de subndices.
mx: valor mximo de la escala

FORMA DE CLCULO

Reporte de resultados para el profesor sobre el comportamiento del IGSE:

I.Formato modificado de Encuesta de Satisfaccin de los Estudiantes con su proceso de Formacin:

82

Anexos
Trabajo de Diploma

83

Anexos
Trabajo de Diploma
II.

Ejemplo de los resultados del IGSE para un profesor de un Departamento:

Resultados de la decisin del
Grupo
Dr.C, Prof. Titular Pedro Prez
Prado
Ao
FECHA No.1
ITEMS

Es
t. 1 2 3 4

Procesamiento para indixar los datos segn la

Dr.C, Prof. Titular Pedro Prez Prado
Ao
FECHA No.1
ITEMS

Est
.

5 5 5 5

5 5 4 6

5 5 5 6

5 5 5 6

5 6 5 6

5 6 6 6

4 6 6 6

5 6 7 6

5 7 7 7

10 5 7 6 7

10

11 4 7 6 7

11

12 3 6 6 7

12

13 3 6 6 7

13

14 3 6 6 6

14

15 2 6 6 6

15

16 2 6 6 6

16

17 2 6 6 6

17

18 2 6 6 5

18

19 5 6 6 6

19

20 5 6 6 6

20

21 5 6 7 7

21
IG
SE

82

1
0.7142
9
0.7142
9
0.7142
9
0.7142
9
0.7142
9
0.7142
9
0.5714
3
0.7142
9
0.7142
9
0.7142
9
0.5714
3
0.4285
7
0.4285
7
0.4285
7
0.2857
1
0.2857
1
0.2857
1
0.2857
1
0.7142
9
0.7142
9
0.7142
9
0.5782
3

0.7143 0.7143 0.7143 0.7143 1.0000 1.000

0.7143 0.5714 0.8571 0.8571 1.0000 1.000

0.7143 0.7143 0.8571 0.8571 0.8571 1.000

0.7143 0.7143 0.8571 0.8571 0.8571 1.000

0.8571 0.7143 0.8571 0.8571 0.8571 0.714

0.8571 0.8571 0.8571 0.8571 0.8571 0.714

0.8571 0.8571 0.8571 0.8571 1.0000 0.857

0.8571 1.0000 0.8571 0.8571 0.8571 0.857

1.0000 1.0000 1.0000 0.8571 0.8571 0.857

1.0000 0.8571 1.0000 0.8571 0.8571 0.857

1.0000 0.8571 1.0000 0.8571 0.7143 1.000

0.8571 0.8571 1.0000 0.8571 0.7143 1.000

0.8571 0.8571 1.0000 1.0000 0.7143 0.857

0.8571 0.8571 0.8571 1.0000 0.7143 0.857

0.8571 0.8571 0.8571 0.8571 0.7143 0.857

0.8571 0.8571 0.8571 0.8571 0.7143 0.714

0.8571 0.8571 0.8571 0.8571 0.7143 0.714

0.8571 0.8571 0.7143 1.0000 1.0000 1.000

0.8571 0.8571 0.8571 1.0000 1.0000 1.000

0.8571 0.8571 0.8571 0.7143 1.0000 0.857

0.8571 1.0000 1.0000 0.7143 0.8571 1.000

0.8503 0.8367 0.8843 0.8639 0.8503 0.891
4
3
5
5
4
6

Anexos
Trabajo de Diploma

83

Anexos
Trabajo de Diploma
III.

Informacin de los resultados al profesor:

III.1.Carta del Jefe del rea:

UMCC
Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos
Facultad de Ingeniera Industrial y Economa
Matanzas, Noviembre 28 del 2009,
DR.C., PROFESOR TITULAR PEDRO PREZ PRADO,
Profesor del Departamento de____________________________.
De mis consideraciones:
Adjunto le estoy remitiendo los resultados de la medicin del Grado de Satisfaccin de los Estudiantes con su
proceso de formacin y la percepcin que tienen de su contribucin personal al mismo: IGSE=0.8231,
equivalente a BIEN (color amarillo del semforo). Lo felicito por los resultados obtenidos, que reflejan su
aporte al Proceso de Formacin de los profesionales de nuestra carrera, y le invito a reflexionar sobre las
evaluaciones que presentan dificultades en aras de trabajar en su mejora continua.
Agradezco su gentil atencin a esta comunicacin reiterndole mi consideracin ms sincera. Quedo de usted,
atentamente,
_______________________
Dr.C. Lenoel Fernndez Yero
Jefe del Departamento
Adj.: lo indicado
Mariln Ailec Zelaznog
Carretera a Varadero, Km 31/2, Telef. 26-1748
e-mail: lenoel.fernandez@umcc.cu
Matanzas-Cuba

III.2. Informacin Adjunta:

RESULTADOS DEL IGSE
Dr.C, Prof. Titular Pedro Prez Prado
Asignatura: xxxxxxxx. Carrera: xxxxxxxx xxxxxxxxxx. Ao: xxx. Grupo: xxxx.
Fecha: xx/xx/xxxx.
No. de evaluaciones: xx.

N
o.
1
2
3
4
5
6
7

ITEMS
La docencia que me imparte el profesor exige de m esfuerzo y
dedicacin
El profesor me exige el uso de la computacin en la realizacin de
mis trabajos
La asignatura que el profesor me imparte dispone de la
bibliografa actualizada
Me orienta bibliografa en idioma extranjero para mi trabajo
independiente
Las tareas que me orienta para mi prctica laboral me preparan
profesionalmente
Me orienta en mi participacin y elaboracin del proyecto
educativo de la brigada
Siento satisfaccin con la formacin profesional que me da el
profesor

El profesor es ejemplo como profesional y educador

El impacto de la disciplina de M-L en m ha sido positivo

83

IGSE
0.578
2
0.850
3
0.836
7
0.884
4
0.863
9
0.850
3
0.891
2
0.911
6
0.823
1
0.832
2

Anexos
Trabajo de Diploma

84

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE
CLCULO
QUIN LO CALCULA

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la Educacin Superior
ndice de Resultados de Ciencia y Tcnica (IRCT).
Ciencia y Tcnica
IRCT
Incrementar el ndice de Resultados de Ciencia y Tcnica.
Profesor/Departamento/Facultad:
Subndice de Publicaciones en la WEB de la Ciencia (WOSC).
Subndice de Publicaciones en Revistas de Base de Datos (BDAT).
Subndice de Publicaciones en Revistas Nacionales (RNAC).
Subndice de Libros Publicados (LIBRS).
Subndice de Monografas Publicadas (MONO).
Subndice de Participacin en Eventos Nacionales (ENAC).
Subndice de Participacin en Eventos Internacionales (EINAC).
Subndice de Obtencin de Premio Internacional (P.INT).
Subndice de Patentes Registradas (PATTE).
Subndice de Registros Obtenidos (REGT).
Subndice de Publicacin de la Revista Cientfico-estudiantil (RCES).
Jefe del Departamento
Trimestral
Personal designado
Donde:
IRCT: ndice de Resultados de C-T.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del subndice i.
poi: valor planificado del subndice i.

FORMA DE CLCULO

85

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE CLCULO
QUIN LO CALCULA

FORMA DE CLCULO

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la Educacin Superior
ndice de Relevancia (Premios).
Ciencia y Tcnica
IRP
Incrementar el ndice de Relevancia.
Profesor/Departamento/Facultad:
Subndice de Cumplimiento del Plan de Premios de la ACC (PNAC).
Subndice de Obtencin de Premios de Innovacin Tecnolgica (PNIT).
Subndice de Obtencin de Premio Provincial del CITMA (PPCIT).
Subndice de Obtencin de Premio Provincial de Innovacin (PPIN).
Subndice de Obtencin de Premio Frum Municipal (PFM).
Subndice de Premio Frum Provincial (PFP).
Subndice de Premio Frum Nacional (PFN).
Subndice de Obtencin de Premio Internacional (P.INT).
Subndice de Obtencin de Premio Internacional de Medio Ambiente
(PIMA).
Subndice de Obtencin de Premio Nacional (P.NAC)
Jefe del Departamento
Trimestral
Personal designado
Donde:
IRP: ndice de Relevancia.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del subndice
i.

86

Anexos
Trabajo de Diploma
REA
NOMBRE
PROCESO SUSTANTIVO
ASOCIADO
CDIGO
OBJETIVO ASOCIADO
MBITO/NIVEL
ORGANIZATIVO

DESPLIEGUE

RESPONSABLE
FRECUENCIA DE CLCULO
QUIN LO CALCULA

CATLOGO DE INDICADORES
Perfeccionamiento de la Educacin Superior
ndice de Pertinencia (IPRT).
Ciencia y Tcnica
IPRT
Incrementar el ndice de Pertinencia.
Profesor/Departamento/Facultad:
Subndice de Proyectos Nacionales de Ciencia y Tcnica (PNCT).
Subndice de Proyectos Territoriales de Ciencia y Tcnica (PTCT).
Subndice de Proyectos Ramales de Ciencia y Tcnica (PRCT).
Subndice de Proyectos Empresariales de Ciencia y Tcnica (PECT).
Subndice de Generalizacin de Resultados en los OACE (OACE).
Subndice de Generalizacin de Resultados en el Territorio (GRTE).
Subndice de Generalizacin de resultados en las Empresas (GRTE).
Subndice de Financiamiento de Proyectos en CUP (FCUP).
Subndice de Proyectos en CUC (FCUC).
Jefe del Departamento
Trimestral
Personal designado

Donde:
IPRT: ndice de Pertinencia.
n: cantidad de subndices.
ri: valor real observado del
subndice i.
poi: valor planificado del
subndice i.

FORMA DE CLCULO

Forma de obtencin de la informacin:

87

REPORTE DE ACCIN TERMINADA

AO:___
CARRERA:_____________
_
_

Anexos
PROFESOR:
Trabajo de Diploma
DA

FECH
A:

MES

AO

PERTINENCIA

RESULTADOS

RELEVANCIA

No
.

ACTIVIDADES REALIZADAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0

GRUPO:_____

Presentar Premio de la Academia de Ciencias de Cuba

Presentar Premio Nacional de Innovacin Tecnolgica
Presentar Premio Provincial de Innovacin Tecnolgica
Presentar Premio CITMA Territorial
Obtener Premio en Frum Municipal de Ciencia y Tcnica
Obtener Premio en Frum Provincial de Ciencia y Tcnica
Obtener Premio en Frum Nacional de Ciencia y Tcnica
Obtener Premio Internacional
Obtener Premio Nacional
Obtener Premio Internacional de Medio Ambiente
Publicar Artculo en la WEB de la Ciencia
Publicar Artculo en Revista de Base de Datos
Publicar Artculo en Revistas Nacionales
Publicar Artculo en Revistas Internacionales
Publicar Libros
Publicar Monografas
Participar en Eventos Nacionales
Participar en Eventos Internacionales
Solicitar Patentes
Solicitar Registro
Publicar Revista Cientfico-estudiantil
Conseguir Aprobacin de Proyecto Nacional de Ciencia y Tcnica
Conseguir Aprobacin de Proyecto Territorial de Ciencia y Tcnica
Conseguir Aprobacin de Proyecto Ramal de Ciencia y Tcnica
Conseguir Aprobacin de Proyecto Empresarial de Ciencia y Tcnica
Generalizar Resultados en OACE
Generalizar Resultados en Empresas
Generalizar Resultados en el territorio
Conseguir Proyectos Financiados en CUP
Conseguir Proyectos Financiados en CUC
VALORACIN CUALITATIVA

88

Cumplimien
to
Plan
Real