Enfoques Contemporaneos Administracion

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios.

Contenido didctico del curso Introduccin a la Administracin de Empresas.
UNIDAD 2: Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la

Administracin.
CAPITULO 4: Enfoques contemporneos de la Administracin
Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin

Se caracteriza esta Escuela por la importancia que da al
factor humano en la Administracin. Mientras Taylor y sus
seguidores se preocuparon inicialmente por la Organizacin
racional del trabajo, los siclogos realizaron investigaciones
que los llevaron a descubrir que la eficiencia industrial, es
decir, el rendimiento en el trabajo, no es solamente materia
de organizacin y racionalizacin, sino tambin un
problema de motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades
humanas.
El estudio del hombre, de sus motivaciones, sus necesidades y sus expectativas
sociales origin la teora de las Relaciones Humanas. Esta teora postula que el
elemento humano es lo ms importante en la empresa.
Mientras la escuela Clsica o Cientfica de la Administracin es desarrollada por
ingenieros, la escuela Humanstica comienza con estudios e investigaciones
realizadas por siclogos. A partir de esto se inicia el estudio de una nueva ciencia:
la psicologa del trabajo, llamada tambin Psicologa Industrial.
La Administracin Cientfica centr su enfoque en la organizacin racional del
trabajo, y la Psicologa industrial en el comportamiento del trabajador. Para esto,
parti del anlisis del trabajo, y descubri los aspectos sicolgicos que permiten al
trabajador adaptarse a las condiciones y caractersticas que exige su labor.
La investigacin en el campo de la Psicologa industrial comenz primero por
averiguar, cmo podra seleccionarse cientficamente el trabajador y qu
mtodos deberan emplearse para lograr de l un trabajo eficiente. En procura de
tal objetivo se aplicaron tcnicas que dieron origen a un sistema de Administracin
ms refinado, cuya prctica ha llegado hasta nuestros das. Estas tcnicas
comprenden procesos de Administracin de personal como los siguientes:
Reclutamiento y seleccin.

Orientacin y capacitacin.
Fisiologa del trabajo.
Estudio y prevencin de accidentes.
Estudio sobre la fatiga.
En una segunda fase, los estudios e investigaciones se enfocaron hacia las
caractersticas de la personalidad del trabajador y los aspectos sociales del
trabajo, en la certidumbre de que ambas, personalidad y sociabilidad, adquieren dentro de la empresa-, connotaciones que influyen en la productividad.
La Psicologa industrial se enriquece entonces, enfocando la atencin hacia la
persona del trabajador, la personalidad de los jefes y la manera de dirigir y de
ejercer la autoridad; hacia los factores que generan la motivacin: incentivos,
premios y castigos; las relaciones interpersonales y sociales dentro de la empresa
y la influencia que la educacin, el estatus, las creencias y las expectativas
ejercen en el comportamiento d las personas incorporadas a un proceso
industrial.
Si la organizacin es un grupo de personas que trabaja conjuntamente, y si un
pas est integrado por innumerables grupos de esta naturaleza -ya que no es fcil
concebir un ser humano que no participe de alguna manera en la interaccin de
los procesos de trabajo-, se podr deducir el grado de importancia logrado por la
Psicologa industrial, como nueva ciencia y nueva tcnica ordenadora de las
relaciones humanas. Con ella se puede dar una respuesta a las exigencias de una
sociedad que busca la satisfaccin de las necesidades del hombre, recurso
primordial del proceso productivo, pero tambin beneficiario nico de ese proceso.
La Escuela humanstica ha logrado
desarrollos importantes pero ha sido
objeto de crticas y dudas sobre su
eficacia como lo ha sido tambin la
Escuela de la Administracin Cientfica.
Conviene precisar que la falla no est
en su enfoque humanstico, sino en las
formas como sus principios, y procesos
se aplican en diferentes situaciones.
Exponentes Escuela Humanstica: Ordway Tead, Mary Parker Follet, Chester
Barnard, George Elton Mayo, este ltimo muy importante por el reconocido
experimento de Howthorne, el estudiante esta invitado a investigar en la Red tan
importante experimento y ms exactamente el factor psicolgico como influyente
en el rendimiento de los operarios.

Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin

Qu es la organizacin? Existen varias definiciones pero
podemos decir, que organizacin es un conjunto de partes
ordenadas para un fin determinado.
Aqu, nos referimos de manera especial a las
organizaciones humanas, las cuales estn integradas por
individuos o grupos de individuos que persiguen unos fines
determinados. Son organizaciones, por ejemplo, una
familia, un colegio, un equipo de ftbol, una universidad, una clnica, un hospital,
un hotel, la iglesia, el ejrcito, una empresa, un club, una asociacin gremial, un
partido poltico, etc.
Qu tamao tienen las organizaciones?
Pueden ser grandes, medianas o pequeas. Hay organizaciones tan pequeas
que pueden estar formadas solamente por dos personas, cuando stas se asocian
para lograr un objetivo especial. Puede haber organizaciones muy grandes y
complejas como el Estado, como las Naciones Unidas o como una empresa
multinacional.
Los estructuralistas, cuyo antecedente veremos ms adelante, estudiaron las
organizaciones desde el punto de vista de su estructura, de su funcionamiento y
de los medios que utilizan para lograr sus objetivos. En la bsqueda de eficiencia
organizacional trataron de establecer normas y principios valederos y de identificar
las manifestaciones de su comportamiento.
Al estudio de las organizaciones y al anlisis de sus caractersticas se han
dedicado diferentes especialistas tanto en ciencia poltica como en economa, en
sociologa, en antropologa, en psicologa y ms recientemente en Administracin.
Desde una perspectiva administrativa, la sociedad actual se concibe como un
conjunto de organizaciones, las cuales se asimilan al concepto de empresas. Se
ha llegado a concluir que la eficiencia de aquellas, se alcanza mediante la
aplicacin de tcnicas y principios administrativos a sus formas de estructuracin y
de funcionamiento. Esta creencia se fundamenta en el hecho de que las
organizaciones de cualquier naturaleza y magnitud, tienen elementos comunes:
Personas, Objetivos, Estructura ordenada al cumplimiento de funciones,
Contexto ambiental, Sistema administrativo.
Antecedentes de la escuela estructuralista: Fue James Burnham,
profesor de filosofa en la Universidad de Nueva York, quien en 1941
public la obra, The Managerial Revolution, en la cual sostiene que la
nueva clase dirigente del mundo est constituida por los administradores.
Para este autor, los gerentes y los administradores son una misma cosa.
Son ellos los que dirigen las organizaciones. Son ellos quienes pueden
lograr que la sociedad, como conjunto de organizaciones, se desarrolle y

alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de

una organizacin y el responsable de su xito o fracaso.
Para dirigir una organizacin, deca, se requiere saber cmo es su estructura,
cmo funciona y cmo interacta con su medio ambiente. De esta manera
Burnham sent unas bases para el estudio de los componentes de las
organizaciones, es decir, de su estructura y de sus formas de funcionamiento.
Max Weber, socilogo alemn, considerado cmo el ms famoso de los autores
que han influido en la formacin de la teora estructuralista, hace planteamientos
como los siguientes:
La racionalizacin del trabajo humano es el factor que da origen a una estructura
organizacional denominada burocracia. Todos los empleados pblicos integran lo
que se conoce comnmente como burocracia pblica. Todos los empleados
vinculados a las empresas privadas conforman la burocracia privada.
Weber seala, adems, que la organizacin por excelencia es la burocracia y que
la sociedad es una gran burocracia integrada por la burocracia pblica y la
burocracia privada, distribuidas en un alto nmero de organizaciones que, -en su
estructura-, tienen semejanzas o caractersticas comunes.
Caractersticas de la burocracia: La burocracia, en la teora de Max
Weber, se caracteriza por:
Se rige por normas escritas: Estas normas son por ejemplo, los reglamentos de
trabajo, la descripcin de funciones de los empleados, los estatutos de las
empresas, los manuales e instructivos. Las normas escritas son necesarias para
dar uniformidad a la actuacin de las personas que intervienen en el proceso
administrativo. A su vez, los actos administrativos se registran por escrito, con lo
cual se asegura la existencia de una historia que permita hacer interpretaciones
uniformes
de
ellos
cuando
las
circunstancias
lo
requieran.
Funciona con base en
la divisin del trabajo:
En
la
organizacin
burocrtica
cada
participante tiene una
esfera
de
trabajo
organizada con independencia de las personas. La descripcin del cargo indica
qu es necesario hacer, qu tanto poder tiene el empleado, y cules son sus
deberes y limitaciones.

Es jerarquizada: Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo

superior. El Lector esta invitado a investigar o crear una figura/grfico que de
ejemplo de una estructura jerarquizada de cargos!!!
Busca la eficiencia mediante normas tcnicas: En las organizaciones
tecnificadas, cada operacin se ejecuta bajo ciertos mtodos descritos
previamente, lo cual requiere, que el operario est capacitado para realizarlas
correctamente.
La especializacin y la profesionalizacin se hacen indispensables: Los
empleados y trabajadores se seleccionan con base en los mritos y en la
especialidad que tienen, con lo cual se asegura un alto rendimiento.
Generalmente quien administra una empresa no es el dueo de la misma: En
las grandes empresas los dueos son, generalmente, personas distintas de
quienes las administran. Por eso se hace cada vez ms urgente la formacin de
administradores que se desempean como funcionarios de la Administracin sin
ser los propietarios de las empresas.
Estudio y anlisis de las organizaciones: La Escuela Estructuralista
sent nuevas bases para el estudio de la Administracin y dio origen a una
metodologa para la organizacin de las empresas. Tal metodologa se
utiliza hoy para el planeamiento de organizaciones nuevas o para el
mejoramiento de las existentes; comprende el estudio y el anlisis de los
factores comunes a toda institucin o empresa, los cuales deben ser
estructurados segn los propsitos particulares de cada una de ellas. El
trabajo del experto administrador consiste en establecer las bases sobre las
cuales funcionar la empresa o institucin organizacional a su cargo.
Cmo se acomete esta tarea?, el estudiante esta invitado a investigar en la Red
el Proceso Administrativo, o consultar el modulo Fundamentos de la
Administracin.
El desarrollo organizacional: Como consecuencia de las teoras
estructuralistas, se consider que la Organizacin se comporta como un
servicio, que evoluciona sometido a influencias o fuerzas externas, las
cuales deben ser identificadas, analizadas y controladas. Apareci
entonces la Teora del Desarrollo Organizacional que puede explicarse as:
Toda organizacin vive varias etapas:
Etapa de creacin: En la cual los fundadores o empresarios manejan y controlan
procedimientos simples, en donde el grupo pionero interacta intensamente sin
mayor formalizacin.
Etapa de normalizacin: En la cual, debido al crecimiento, es necesaria una
reglamentacin precisa para el funcionamiento y coordinacin.

Etapa de burocratizacin: En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las

operaciones y al especializarse las tareas se requiere una mayor sistematizacin,
y el diseo de normas que guen las acciones y el comportamiento de los
individuos, mediante el establecimiento de procedimientos, jerarquizacin de la
autoridad y descripcin de cargos.
Etapa de crtica y auto anlisis: En la cual los elementos innovadores y la
confrontacin con la competencia y el medio ambiente, sumados a las
expectativas de las personas, exigen adaptaciones organizacionales y cambios
estructurales.
La necesidad de acoplar la organizacin a nuevos hechos y circunstancias, que
originan su desarrollo, llev a los siclogos a investigar el comportamiento de los
grupos en las diferentes fases de evolucin de la organizacin, mediante una
tcnica conocida con el nombre de "Training Laboratory" o modalidad para mejorar
el comportamiento grupal y las relaciones de la gente que trabaja en la empresa.
Esta tcnica se conoce con el nombre de T-group, en espaol, Grupos T.,
antesala de las tcnicas de desarrollo organizacional.
El desarrollo organizacional consiste en planificar los cambios que hay qu
introducir en la organizacin, para lo cual se requiere la participacin de todos sus
miembros en el esfuerzo por revisar las dificultades, estudiar las causas de los
conflictos, descubrir el por qu de los comportamientos negativos y adoptar
programas de cambio que lleven al mejoramiento de los diversos factores que
constituyen la organizacin.
Leccin 3: Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo

Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo
humano vinculado por relaciones de trabajo, se puede
distinguir un determinado comportamiento o conducta,
influenciado por dos factores principales: el nivel cultural
de las personas que forman el grupo y el estilo de
direccin que reciben.
A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se
crean necesidades nuevas y ms refinadas. Una persona culta sentir con ms
fuerza la necesidad de ser til y de asociarse con otros para alcanzar ciertos
objetivos. Igualmente puede afirmarse, que entre ms cultas sean las personas,
ms racional y eficiente debe ser la
direccin.
Para
corroborar
las
afirmaciones
anteriores se puede hacer referencia a la
escala de necesidades postulada por el
psiclogo y consultor industrial Abraham

H. Maslow, quien con base en sus investigaciones descubri que para los
integrantes de las clases altas, la necesidad puramente fisiolgicas son menos
importantes que las necesidades sociales las cuales adquieren mayor jerarqua y
prioridad en su rol social.
Maslow afirma que el hombre acta e induce al grupo a luchar por la satisfaccin
de las necesidades que siente o considera ms importantes. Cuando la necesidad
satisfecha es comn a todos, tanto el individuo como el grupo alcanzan el mismo
beneficio. En esta lucha, las necesidades menos importantes, es decir, las de
escalas inferiores tienen menor prioridad que las de escalas superiores.
Qu importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?
Es de suma importancia para el administrador, conocer qu es lo que motiva a las
personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su
esfuerzo en desarrollar iniciativas tiles. Otros, buscan ser estimados por los
dems y entonces se preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar con
entusiasmo para alcanzar los objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir
con su trabajo porque de su buen desempeo depende la satisfaccin de sus
necesidades bsicas como el alimento, la vivienda, etc. Todos tienen algn tipo de
motivacin y por eso laboran en determinada actividad con mayor o menor
esfuerzo.
La manera como son dirigidas las personas genera motivaciones que se reflejan
en su conducta.
Un grupo de trabajo puede reflejar -en su comportamiento-, diferentes grados de
motivacin segn el estilo de direccin que sus jefes adopten. Esos grados
pueden manifestarse desde el extremo negativo, hasta el mximo positivo como
se muestra en la siguiente tabla.
Baja motivacin
Motivacin intermedia
Alta motivacin
Insatisfaccin
Resignacin
Satisfaccin Entusiasmo
Apata
Rutina
Lealtad
Deslealtad, Deficiencia.
Conductas
Mediocridad.
escondidas,
Eficiencia
Tabla n 08: Grados de motivacin

Los estudios que han realizado diversos autores a cerca de la conducta o
comportamiento de las organizaciones, sern analizados en cursos posteriores.
Por ahora conviene citar a Douglas Mc. Gregor quien escribi varias obras entre
las cuales se recuerda, El aspecto humano de la empresa, donde afirma que en

las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms

comunes:
1) El estilo tradicional de Administracin.
2) El estilo innovador de Administracin.
Para analizar el primero, expuso la teora conocida como. Teora X y para analizar
el segundo, propuso la Teora Y10.
En la Teora X, el esfuerzo administrativo se enfoca hacia el logro de los objetivos
de la organizacin, con la siguiente premisa: el hombre se mueve por incentivos
puramente econmicos.
Este tipo de Administracin, en la cual se considera que los hombres no
ambicionan sino cumplir con lo que le corresponde a cada uno, es rutinaria,
metdica y rgida. Con este estilo administrativo se minimiza notablemente el afn
de evolucionar y se maximiza la dependencia en cuanto a las normas y
costumbres tradicionales.
La Teora Y -en contraposicin con la anterior-, se fundamenta en que existe una
tendencia humana a innovar, a desarrollar el talento, a buscar realizaciones
novedosas y a asumir mayores responsabilidades y niveles ms altos de
actuacin. Este estilo innovador, como su nombre lo indica, es eminentemente
creativo y busca la promocin del hombre que, apoyado por una direccin
estimulante logra cada vez mejores resultados en su labor.
Cules son las caractersticas del estilo dinmico - innovador?
Este estilo se distingue por su capacidad para:
Descentralizar y delegar funciones.
Enriquecer cada cargo con modalidades y mtodos nuevos.
Dar participacin en los procesos de toma de decisiones.
Dar oportunidad de auto-evaluacin del desempeo.
Se puede resumir y concluir diciendo que la Escuela Behavorsta considera que la
motivacin para el trabajo depende de dos factores fundamentales: el nivel cultural
de los miembros de la organizacin y el estilo de direccin establecido. Ambos
factores contribuyen a la formacin de una especie de jerarquizacin de
necesidades humanas cuya posibilidad de satisfaccin estimula la motivacin del
10
Posteriormente en la Leccin 1 del Captulo 5 del presente mdulo, se tratara la teora X y Y en

forma comparativa con la teora Z de William Ouchi.

grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin,

como en su dinmica, segn el nivel cultural y el estilo de direccin que
caracterice la Administracin.
Leccin 4: Escuela de Sistemas y Escuela Matemtica de la Administracin

Escuela de Sistemas: Varios autores coinciden en definir
un sistema como un conjunto de partes ordenadas de tal
manera que todas contribuyan a lograr un determinado fin.
Observemos algunos tipos de sistemas:
Sistemas
Partes que lo integran
Finalidad
Un reloj
Ruedas, tornillos, resortes, cuerda.
Marcar el tiempo
Corazn, venas, arterias, sangre.
Irrigar todas las partes del

cuerpo.
Solar
Sol, planetas.
Desconocida
Club Social
Socios, estatutos, instalaciones.
Recreacin
Carro
Cabina, batera, rueda, timn, motor,

etc.
Servir de transporte.
Circulatorio
Tabla n 09: Tipos de Sistemas.

El universo est integrado por varios sistemas que a su vez, forman parte de otros
sistemas.
El cuerpo humano por ejemplo, puede concebirse como un sistema, integrado por
otros sistemas o subsistemas tales como el sistema circulatorio, el sistema
respiratorio, el sistema digestivo, el sistema nervioso, etc.
Existen sistemas mecnicos, como una mquina; sistemas biolgicos como los
animales o las plantas; sistemas astronmicos como el solar, sistemas sociales
como un club deportivo, etc.
Un sistema consta de una, serie de componentes entre los cuales se pueden
destacar los siguientes:
Conjunto de elementos constitutivos, es decir unas partes u rganos que
juegan un papel determinado. Si falta una de las partes el sistema no puede
funcionar.

Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras

partes constitutivas, por ejemplo, el corazn en el sistema circulatorio, el
motor de un carro, el sol en el sistema solar, el gerente en una empresa.
Una red de relaciones entre los elementos que integran el sistema, formada
por las funciones que cada elemento desempea y que, a su vez, hacen
parte de la funcin de los dems rganos.
Unos fines que rigen el funcionamiento del sistema y explican las
caractersticas estructurales y funcionales del mismo.
Clasificacin de los sistemas: Los sistemas se clasifican desde diferentes
puntos de vista.
1. En razn de su dinamismo
Estticos: Son aquellos sistemas que no reaccionan ni se modifican con el
influjo de su medio ambiente. Por ejemplo, una mquina.
Dinmicos: Son aquellos que evolucionan constantemente debido a
factores internos y externos como por ejemplo: la sociedad colombiana, una
empresa, un club social, un animal, una planta.
Homeostticos: Reciben este nombre los sistemas que contienen en s
mismos y hasta cierto lmite una capacidad de autorregulacin, como por
ejemplo, un reloj que funciona gracias a una batera.
2. En razn de su dependencia
Sistemas dependientes: Son aquellos que funcionan dependiendo de
otros y no tienen capacidad de funcionamiento por s mismos. El motor de
un carro, por ejemplo no funcionar sin el sistema elctrico.
Sistemas independientes: Son aquellos que tienen capacidad para
regularse por s mismos y adems, pueden modificarse porque tienen
libertad para decidir, como por ejemplo, el hombre.
Sistemas interdependientes: Son los sistemas que dependen el uno del
otro. Las organizaciones administrativas y, en general, los sistemas
sociales son interdependientes.
3. En razn de su capacidad para comunicarse e interaccionar con el exterior
Sistemas abiertos: Son aquellos que reciben amplia y variada informacin
e interactan con otros sistemas, por ejemplo, los organismos sociales.
Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen una capacidad reducida para
recibir informacin y para interactuar con su medio ambiente por ejemplo,
una computadora.

4. Desde el punto de vista conceptual y emprico: La mayor dificultad para

entender la teora de sistemas consiste en no distinguir cundo se habla de un
sistema desde el punto de vista conceptual y cundo se habla del mismo, desde el
punto de vista emprico.
Para aclarar estas ideas partamos del hecho de que los sistemas empricos se
derivan de los sistemas conceptuales cuando los conceptos se convierten en
realidades prcticas. Una cosa es, por ejemplo, tener una idea, un concepto,
acerca de lo que debe ser una organizacin en relacin con la distribucin del
trabajo, el alcance del control, las lneas de autoridad, las relaciones formales e
informales y otra distinta es hablar de organizacin en trminos de personas,
espacios fsicos, mquinas y elementos varios que la conforman.
Entendemos que desde el punto de vista conceptual los sistemas son elaborados
por la mente humana con un mtodo analtico, pero desde el punto de vista
emprico, son aplicaciones que el hombre hace de las teoras y conceptos para
hacerlos funcionales.
5. En razn de su naturaleza
Sistemas naturales: Son aquellos que existen sin intervencin del hombre
para formarlos. Cada organismo vivo por ejemplo, es un sistema natural
nico en s mismo; el sistema solar tambin es un sistema natural.
Sistemas sociales: Reciben sta denominacin aquellos sistemas
formados con la intervencin del hombre. Las empresas, las instituciones
pblicas, los partidos polticos, los gremios, los sindicatos son sistemas
hechos por el hombre.
Niveles de desarrollo de los sistemas: El tratadista Kenneth Boulding en
la obra La Teora General de Sistemas y la Estructura Cientfica expuso su
pensamiento sobre los niveles de desarrollo en los sistemas. Esta
clasificacin es prctica para efectos del anlisis siempre y cuando se
puedan conocer sus diferentes caractersticas. El Lector esta invitado a
investigar los niveles de de desarrollo en los sistemas segn Boulding.
Teora de sistemas y la Administracin: Los tratadistas de la Escuela de
sistemas sealan que la Administracin, puede considerarse como un sistema
desde el punto de vista de la teora y de la prctica.
Segn el punto de vista terico, se pueden elaborar conceptos y modelos
administrativos. La Teora de la Administracin Cientfica cuyo principal
representante fue Taylor, se rige por postulados, principios y tcnicas y configura
un sistema de pensamiento racionalizado. Igual sucede en el caso de Fayol con su
modelo de funciones empresariales y sus principios de Administracin.
Sealan tambin los sistematlogos que una entidad cualquiera, por ejemplo una
tribu, un club social, una empresa o un plantel educativo configuran sistemas
porque en ellos se pueden identificar como elementos constitutivos:

Un conjunto de partes organizadas.

Un rgano o centro rector.
Unas funciones que cada parte cumple en forma interrelacionada.
Unos fines propios.
Hemos dicho que un sistema esta integrado, a la vez por varios subsistemas. La
sociedad colombiana, por ejemplo se puede considerar como un gran sistema
compuesto por varios subsistemas de acuerdo con la forma como la poblacin se
agrupa para ciertos fines. Veamos:
Desde el punto de vista territorial y poltico tenemos los sistemas nacional,
departamental y municipal.
Desde el punto de vista social, el sistema familiar, el de los partidos
polticos, el religioso, los sistemas de las asociaciones, de los gremios, etc.
Desde el punto de vista econmico, los sistemas comerciales y
empresariales.
Desde el punto de vista educativo, sistemas de educacin bsico, sistema
universitario, etc.
Ahora bien, si aislamos cada sistema y efectuamos el mismo anlisis, veremos
que cada uno de ellos est integrado, a su vez, por otros sistemas.
Aplicaciones de la teora de sistemas a la Administracin
1. Anlisis de sistemas: La aplicacin de la teora de sistemas a la
Administracin, puede enfocarse tanto al desarrollo de la ciencia administrativa
como a la prctica de la misma. En el primer caso se parte del anlisis de los
sistemas de pensamiento conocidos ya sea para obtener conclusiones acerca de
su validez, para ampliarlos o para establecer nuevos principios y postulados
tericos, en relacin con lo que es, y lo que debe ser la Administracin.
En el segundo caso, se analizan las tcnicas y mtodos existentes en la prctica
administrativa, para llegar a conclusiones relacionadas con su validez o con la
necesidad de modificarlos o de introducir otros nuevos.
Los modelos: Para analizar una cosa, se requiere observarla detenidamente. Los
sistemas del cuerpo humano (circulatorio, respiratorio, digestivo) se pueden
observar porque existen en forma sensible, es decir, se pueden conocer por medio
de los sentidos. En cambio, ni los sistemas filosficos ni los organizacionales se
pueden conocer por los sentidos. Para poder analizarlos es necesario
representarlos de alguna manera. Esta representacin se denomina modelo.
Todos los sistemas, reales o imaginarios, son susceptibles d ser representados.
Una mquina se puede representar de varias maneras: por una fotografa, por un

dibujo de escala, por un grfico, por un smbolo, etc. Estas formas representativas
son el modelo de la mquina. Cuando un arquitecto, disea un edificio, hace un
"modelo" de lo que l se imagina ser el edificio que va a construir.
Modelos a escala: Son simulaciones de objetos reales en proporcin
inferior o superior. Ejemplo: los planos de una casa, la maqueta de un
edificio, el dibujo de una clula, etc.
Modelos analgicos: Son representaciones con las cuales se simula la
estructura y funcionamiento del objeto representado, por ejemplo, cuando
en un laboratorio, se hace correr agua de color por una tubera de vidrio
para simular el sistema
circulatorio.
Modelos matemticos: Son
aquellos que representan
funciones y ecuaciones que
deben
realizarse
para
resolver un problema.
Modelos
fsicos:
Se
emplean para representar las
funciones geomtricas.
En el mundo actualmente se utilizan los modelos en mltiples actividades
especialmente para capacitacin y enseanza: carros simulados para ensear a
manejar; aviones simulados para entrenamiento de pilotos, etc.
En Administracin los modelos representan estructuras organizacionales y
sistemas operativos. La teora de sistemas emplea los modelos como mtodos
para el anlisis de las
organizaciones.
2. Funcionamiento de los
sistemas
administrativos:
Los sistemas dinmicos y, por
analoga, los sistemas sociales
tienen la caracterstica comn
de que su funcionamiento est
regido por fuerzas que ponen
en movimiento todas sus
partes. Por ejemplo en un
sistema de fabricacin de pan
se ve claramente que la fbrica
est organizada para satisfacer
una necesidad de los clientes; la fuerza que hace mover el sistema es la demanda
de los clientes; esta demanda entra a la fbrica y all se procesa la informacin
recibida mediante decisiones y acciones relativas a aspectos como: Qu piden

los clientes?, En qu cantidad?, Para cundo?, Qu producto debe

fabricarse?, Con qu tipo de materia prima?, Con qu mtodos?.
Analizada toda la informacin y tomadas las decisiones para satisfacer la demanda, se fabrica el pan para ponerlo a la venta. Satisfecha la demanda vuelve a
originarse otra demanda y el ciclo se repite una y otra vez.
El funcionamiento o
dinmica del sistema
puede
concebirse
entonces formado por
los
siguientes
elementos
que
conforman un proceso
completo y cclico:
3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas: Los

tericos de la Administracin como Mc Gregor, definen la organizacin como un
sistema integrado por un conjunto de subsistemas.
Cules son los subsistemas que constituyen a la vez, parte integral de un
sistema mayor como la organizacin? Estas partes son:
El individuo: Es el elemento principal de una organizacin. Constituye en s
mismo un sistema complejo que se manifiesta por su personalidad; sus actitudes,
sus motivaciones. El individuo no solamente contribuye al funcionamiento de la
organizacin sino que, l mismo, espera realizar dentro de ella sus propios fines.
La organizacin formal: Est compuesta por la estructura de las tareas
asignadas a cada individuo. Estas tareas forman una red de interrelaciones
ocupacionales que cada persona desarrolla.
La organizacin informal: Est constituida por las relaciones que los individuos
establecen de manera espontnea y libre, congruente o incongruente con las
tareas formales asignadas a cada uno de ellos.
El tipo de gerencia: Es en este caso, sinnimo de direccin. La ejerce una
persona o un grupo de personas que tambin tienen asignadas tareas del
gobierno de la organizacin.
Estas tareas se manifiestan en las polticas que ellas determinan, en las rdenes e
instrucciones que imparten, en la disciplina que exigen, en las estrategias que fijan
y en las sanciones que aplican. Los directivos y gerentes, -segn su estilo-, saben
cmo actuar y cmo ejercen sus funciones; generan un sistema de "direccin" que
tambin puede ser formal, si se ajusta a la forma como est diseado, o informal si
se aleja de los procedimientos establecidos y rgidos.

La planta y el medio fsico: Constituyen parte muy importante de la organizacin

y est conformada tanto por las instalaciones como por el ambiente material que
las rodea. Ntese que estos elementos influyen en el funcionamiento del sistema
organizacional.
4. La Ciberntica y los sistemas: Al evolucionar el estudio de los sistemas,
surgi una nueva ciencia conocida con el nombre de Ciberntica. Esta palabra
viene del griego kybernytikis, que significa gobernar. Se dice que la Ciberntica es
la ciencia del control y gobierno automtico.
En Administracin, la palabra Ciberntica significa ciencia que estudia los
sistemas. La Ciberntica estudia las formas como los sistemas ms evolucionados
se autogobiernan y controlan. En el hombre por ejemplo, existen sistemas
autorreguladores. Si descuidadamente, la mano se acerca a una llama sta
percibe calor. La informacin sobre el calor le transmite a la mano la orden de
retirarse. Este ejemplo simple es explicativo de un sistema que se gobierna y
autocontrola a s mismo.
La Ciberntica es la ciencia que ms ha contribuido al desarrollo de los sistemas
electrnicos y en especial, al desarrollo de los computadores. Los sistemas
evolucionados que se agrupan en el 4 nivel como los biolgicos (clulas) y
aqullos que el hombre ha inventado, como las mquinas autorreguladoras
(computadores, robots, satlites), estn basados en la ciencia ciberntica.
Aplicando la ciencia de la ciberntica a las organizaciones administrativas se
puede concluir que stas tienen posibilidad de subsistencia cuando la estructura y
funcionamiento de su sistema y de los subsistemas que las integran tienen un
mayor grado de autogobierno y de autocontrol, procesos stos, que requieren
mecanismos de retroalimentacin.
La retroalimentacin se define como un mecanismo en virtud del cual, la energa
que sale de un aparato para cumplir una funcin, no se desperdicia sino que
vuelve a retroalimentar el aparato en donde se origin, con lo cual se generan
circuitos de salida y entrada que mantienen el sistema en funcionamiento. Esta
concepcin ciberntica se puede ver analgicamente en el sistema de fabricacin
de pan que se present antes, en donde las demandas de los clientes generan
procesos de fabricacin de pan. Consumido el pan, los clientes lo demandan
nuevamente y as, se mantiene el sistema en forma indefinida.
Escuela Matemtica de la Administracin: La funcin
principal de los administradores y de los gerentes o
directivos es la de tomar decisiones.
En el captulo 3 (Leccin 5) de este mdulo explicamos que
la actividad administrativa se desarrolla mediante ciclos o
procesos y uno de ellos es el de tomar decisiones. Para
esta tarea, el administrador se basa en la informacin

recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y

planificar acciones para el futuro.
Los resultados de una accin administrativa se pueden medir o cuantificar
mediante el uso de las matemticas, partiendo de datos conocidos. La lgica y el
clculo matemticos se utilizan en la planeacin y programacin de las actividades
y son base para la toma de decisiones.
La Escuela Matemtica de la Administracin est formada por un grupo de autores
e investigadores entre los cuales se cuentan: Herbert A. Simon, Igor H, Ansoff,
Leonard Arnoff, West Churchman, Kenneth Boulding.
Estos autores, en su mayora matemticos versados en sistemas y ciberntica, se
propusieron la tarea de resolver problemas administrativos mediante el uso de las
ecuaciones matemticas.
Investigacin operacional: Lo ms destacado de esta Escuela de Administracin
es la aplicacin de la matemtica en investigacin de operaciones.
El desarrollo de una "operacin" administrativa puede representarse mediante
"modelos" cuya construccin y anlisis se hace mediante el mtodo de
investigacin operacional.
Los modelos son en este caso, representaciones de sistemas administrativos los
cuales se someten a una cuantificacin matemtica y a un proceso analtico
mediante el cual se puede conocer por anticipado un resultado, partiendo de
premisas conocidas y de estrategias ya acordadas.
La aplicacin del mtodo de investigacin de operaciones tiene tres usos
principales:
Conocer el comportamiento de los procesos administrativos.
Servir de base a la toma de decisiones.
Ayudar a la aplicacin de mtodos descontrol.
La investigacin de operaciones se utiliza tambin como un mtodo de
capacitacin mediante la construccin y anlisis de modelos administrativos
simulados, los cuales se trabajan con el apoyo del computador y ejercitan a los
administradores para la toma de decisiones.
Las operaciones en: las cuales se utiliza ms frecuentemente la investigacin
operacional son:
Almacenaje, distribucin y manejo de materiales.
Organizacin de los transportes.
Cambios organizacionales.

Instalaciones industriales.
Productividad y eficiencia de las mquinas.
Investigacin de mercados.
Distribucin de funciones y delegacin.
Aplicaciones matemticas en la investigacin operacional: La Escuela

Matemtica ha dado origen a varias tcnicas de investigacin cientfica aplicada al
campo administrativo. Tal como se dijo antes, estas aplicaciones pueden referirse
tanto a situaciones reales, como a simulaciones mediante modelos que tratan de
acercarse en forma simplificada a una realidad de la empresa.
Estas tcnicas de investigacin operacional y de aplicaciones matemticas se
usan por ejemplo en:
1. La econometra administrativa: Se emplea en investigacin de mercados o
mercadotecnia y sirve para su cuantificacin y anlisis matemtico. Por medio de
ecuaciones matemticas y proyecciones estadsticas se puede medir el
comportamiento de la clientela, es decir, se conoce su opinin acerca de los
productos o servicios en cuanto a precios, preferencias, canales de distribucin,
etc.
2. La programacin administrativa: Envuelve problemas de tiempo, recursos,
costos, transportes, aspectos todos que deben analizarse en forma
interrelacionada para deducir las estrategias ms adecuadas.
3. La teora de colas: Se refiere al anlisis de los puntos de espera en los
procesos, es decir, las demoras en momentos crticos. Para resolver problemas de
colas, la investigacin operacional se aplica, principalmente en las redes
telefnicas, en problemas de trfico, daos de mquinas, etc.
4. Las grficas o grafos: Son diagramas que muestran una secuencia de
operaciones en las cuales, por medio de barras y flechas se pueden representar
los tiempos en que deben realizarse las operaciones, despus de haber efectuado
los clculos matemticos necesarios.
Las grficas ms conocidas son: Las Grficas de Gantt, Las Grficas PERT, Las
Grficas C.P.M. La tcnica de elaboracin de estas grficas se explicar en cursos
ms avanzados.
5. La teora de los juegos: Es una tcnica de simulacin de operaciones en la
cual puede haber varios individuos que asumen un papel, simulando una situacin
real en una empresa o negocio. Todos deben alcanzar ciertas metas, utilizando
algunos recursos y adoptando cada quien ciertas estrategias. Dados estos
factores se empiezan a hacer estimaciones matemticas sobre lo que pueden ser

los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de

alcanzar la meta.
La teora del juego se usa en capacitacin de ejecutivos para ejercitarlos en
resolver problemas de produccin, adelantar un proceso de ventas, obtener
utilidades, manejar la competencia, etc. Consiste en simulaciones de actividades
empresariales.
6. Las probabilidades: Son estimaciones que se hacen con base en datos
conocidos y en la experiencia. La mayora de las decisiones envuelven ciertos
riesgos. El administrador mediante estimaciones cuantificadas puede acercarse a
decisiones que tengan una mayor probabilidad de xito.
En resumen, la Escuela Matemtica de la Administracin se caracteriza por las
aplicaciones cuantitativas a las operaciones empresariales, mediante el anlisis
matemtico de situaciones reales, o tambin mediante la elaboracin de modelos
que puedan equipararse en realidades operativas, con el fin de que su estudio
pueda tener aplicaciones prcticas.
Leccin 5: Escuela de la Administracin por Objetivos

En el ao de 1954 apareci publicada una obra cuyo ttulo
en ingls es "The Practice of Management" que, traducida
al espaol, significa La Prctica de la Administracin de
Empresas, escrita por Peter F. Drucker, famoso asesor de
empresa, quien ha ejercido mucha influencia en el
desarrollo de la moderna gerencia. Seala este autor que la
Administracin por objetivos es un mtodo mediante el cual
el gerente, los subgerentes y todos los jefes de una organizacin determinan qu
objetivos desean alcanzar, cada uno en su campo y en un determinado tiempo, es
decir, deben fijarse metas que sirvan como gua para sus acciones.
Para ilustrar esta idea supongamos que el gerente y los subgerentes de una
industria de alimentos se renen para fijar las metas que desean alcanzar en el
siguiente ao y acuerdan que su empresa debe producir y vender 100.000
unidades de cajas de galletas. Este es el objetivo general de la empresa.
Fijado este objetivo cada subgerente fijar las metas que debe alcanzar para que
el objetivo general se cumpla.
Ejemplo:
El subgerente financiero debe obtener crdito por valor de $1.000.000.
El subgerente de produccin debe obtener 10 toneladas de materia prima.

El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las

diferentes regiones del pas.
El jefe de personal debe reclutar y capacitar a 100 nuevos operarios.
El jefe de suministros debe obtener 100.000 cajas de cartn para empacar
las galletas.
As, se van fijando las metas para cada jefe y para cada unidad. Se pueden fijar
tareas concretas para cada persona de la empresa pues es bien sabido que todos
los miembros de una organizacin hacen su aporte en la consecucin del objetivo
final y, cuando decimos "todos" debemos entender que desde el presidente de la
empresa hasta los porteros juegan papeles que convergen hacia las metas fijadas.
Las teoras de Peter F. Drucker han dado origen a investigaciones y estudios de
otros autores que forman lo que se llama La Escuela de Administracin por
Objetivos.
Esta escuela tambin se conoce con otros nombres: Administracin por
resultados, Administracin por proyectos, Administracin por participacin,
Administracin por motivacin.
reas crticas de una empresa para la fijacin de objetivos: Los autores de las
teoras de Administracin por objetivos sealan que en toda empresa existen
reas crticas o claves que merecen atencin frecuente de los ejecutivos. Tales
reas son: polticas d la empresa, rea gerencial, rea financiera, recursos
humanos, desarrollo tecnolgico, produccin, publicidad, ventas, relaciones
internas y externas, etc., por citar las ms importantes.
Los siguientes son ejemplos de preguntas que deben formularse los ejecutivos de
las empresas para identificar aspectos crticos dentro de cada rea de tal manera
que -en el proceso de toma de decisiones-, se fijen metas y objetivos ms
adecuados.
1. rea de polticas de la empresa: Se tiene claridad acerca de la razn de ser
y los fines de la empresa?, Qu resultados se han obtenido con la anterior
poltica de precios?
2. rea gerencial: La centralizacin de las decisiones ha producido buenos
resultados?, El gerente y los ejecutivos coordinan oportunamente, las diversas
reas de la empresa?
3. rea financiera: El rendimiento del capital invertido ha sido satisfactorio?,
Sera conveniente obtener mayor crdito?
4. rea de recursos humanos: Es eficiente el personal que se tiene en la
empresa?, Se requiere capacitar personal para tareas claves?

5. rea de desarrollo tecnolgico: El equipo utilizado en el proceso de

produccin da suficiente rendimiento?, Los mtodos y procedimientos de
fabricacin estn actualizados?
6. rea de produccin: Son econmicos los procesos de compra,
almacenamiento y utilizacin de la materia prima en trmino de costos, tiempo y
manejo?, Es competitiva la calidad del producto?
7. rea de publicidad: Se han empleado los medios adecuados para mantener
una buena imagen de la empresa, ante los consumidores?, Las campaas
publicitarias han incrementado las ventas?
8. rea de ventas: Aumentaron disminuyeron las ventas en-el perodo
anterior?, Cul debe ser la meta -en ventas-, para el prximo perodo?
9. rea de relaciones internas y externas: Son satisfactorias las relaciones
humanas dentro de la empresa?, Cmo son las relaciones de la empresa con
otras instituciones afines o relacionadas con sus fines y objetivos?
Recordemos que la Administracin por objetivos es un mtodo empleado por los
directivos de empresas nacientes para formular los objetivos, y por los de
empresas ya establecidas para fijar objetivos, y por los de empresas ya
establecidas para fijar objetivos que permitan estructurar su plan de accin para
un determinado perodo.
La aplicacin de este mtodo requiere procesos de evaluacin del funcionamiento
de todas las reas en la empresa. Dicha evaluacin conduce a un diagnstico que
permite identificar problemas y por ende, suministra las bases para otros anlisis y
estudios necesarios en la formulacin del plan de objetivos.
A continuacin se presenta un ejemplo imaginario del Plan de Objetivos formulado
por una empresa. Tanto el nombre de la empresa, "Manufacturas la Concha",
como las situaciones y los aspectos planteados son supuestos.
Manufacturas la Concha es una mediana empresa que fabrica galletas. El dueo
tiene el cargo de gerente general. Existen adems, los cargos de: Subgerente
financiero, Subgerente de produccin, Subgerente de ventas, Jefe de personal,
Jefe de relaciones pblicas, Jefe de publicidad.
En noviembre de 1984, todos los ejecutivos arriba sealados adelantaron un
programa de evaluacin con base en los resultados obtenidos por la empresa.
Los anlisis realizados, llevaron a comprobar la existencia de algunos aspectos
crticos en las reas empresariales y por tanto, se concluy que el resultado
alcanzado en el ao anterior no era satisfactorio. Resolvieron entonces abocar la
situacin estudindola, cada uno por aparte, hasta encontrar la solucin ms
viable y adecuada a cada aspecto crtico. Acordaron -en conjunto-, formular el plan
de objetivos para 1985, tal como aparece en la siguiente tabla:

Modelo esquemtico de un plan de objetivos: Empresa: "Manufacturas La

Concha". Plan de objetivos para el perodo: enero a diciembre de 1985. Fecha de
adopcin del plan: noviembre de 1984.
rea
Aspecto crtico o clave
Polticas
Se detect que no se haban Realizar un estudio de Gerente general

determinado objetivos claros, contexto que permita a la
al comienzo del perodo.
gerencia la formulacin de
polticas claras.
Financiera
Las inversiones realizadas no Lograr un incremento del

fueron satisfactorias.
3% en la utilidad sobre
inversiones.
Hubo bajas en el volumen de Incremento no inferior al
30% del volumen anterior.
ventas.
Ventas
Recursos
Humanos
Objetivo que debe

alcanzar
Responsable
Subgerente
financiero
Subgerente
ventas.
de
El personal actual de ventas Desarrollar

programa Jefe de personal.
carece de conocimientos intensivo de capacitacin
para efectuar a cabalidad su para 20 vendedores.
trabajo.
Relaciones Se han recibido peticiones de Destinar $500.000 para un Jefe de relaciones

mayor participacin de la em- programa de apoyo a las pblicas.
Externas
presa en la
necesidades
comunidad;
Publicidad
solucin
de
de Instituciones de Desarrollo
la Social.
Se considera que la baja en Invertir hasta $1.000.000 Jefe de publicidad.

el volumen de ventas, en publicidad radial y por
obedece en parte, a la falta televisin.
de publicidad.
Tabla n 10: Plan de objetivos.
Proceso para la formulacin del plan de objetivos: Los pasos que usualmente
se siguen en un proces de formulacin de objetivos pueden describirse as:
1. Fijacin de objetivos: Con base en los objetivos generales establecidos por la
alta gerencia, comienza el proceso de fijacin de metas de las unidades de la
organizacin.
Cada subgerente o jefe de unidad formula sus objetivos y los informa a sus
subordinados. Los subordinados a su turno siguen el mismo procedimiento para
traducir las metas de sus superiores en acciones especficas y para formular sus
propias metas en las reas de su responsabilidad. Las metas de cada subordinado
representan slo una parte de las formuladas por la alta gerencia y son menores
en alcance, ms detalladas y generalmente cubren perodos ms cortos. La suma

de las metas de los subordinados forma la totalidad de los objetivos de la

organizacin y exigen una jerarquizacin segn el nivel, la importancia y la
prioridad que se les d en el plan general.
2. Planteamiento estratgico: Una vez determinadas las metas, se requiere
definir las estrategias y las tcticas, precisar los recursos que se necesitan y
establecer los mtodos y acciones que cada jefe debe desarrollar para alcanzar
los objetivos. As se establece el nexo entre meta y accin.
3. Autocontrol: Implcita en el proceso est la nocin de autocontrol, donde el
individuo y no su superior, ser el responsable de controlar su propio desempeo
en las actividades requeridas para implementar el plan de accin. El autocontrol
requiere una participacin bastante significativa en la determinacin de metas y en
el proceso de planeamiento, lo cual se manifiesta en un mejor entendimiento y en
un inters ms alto para la consecucin de los objetivos. El individuo debe recibir
retroalimentacin y la informacin necesaria para garantizar su progreso y tomar
acciones correctivas por iniciativa propia.
4. Revisiones peridicas: Las revisiones sistemticas destinadas a asegurar el
progreso y los resultados en trminos de los objetivos establecidos son
fundamentales para el xito del proceso. Por esta va, las reas crticas son
identificadas y los obstculos removidos. Las revisiones peridicas o sesiones de
"consejo", deben ser conducidas tan frecuentemente como sea posible durante el
perodo en el cual la meta debe ser alcanzada. Las revisiones pueden ser
realizadas por un individuo en particular o por grupos comisionados para tal fin. Es
funcin de la alta gerencia y de cada jefe convocar a estas reuniones para analizar
la marcha del trabajo.
Etapas del proceso para la formulacin de objetivos:
Primera etapa: Formulacin de metas a largo plazo y planes estratgicos para
lograrlas. Los planes estn generalmente basados en la revisin y en el anlisis
crtico del propsito fundamental de la organizacin y que obedece a preguntas
como: Por qu existe la organizacin?, Qu clase de organizacin es sta?,
Qu clase de organizacin se piensa llegar a constituir?
La planificacin estratgica ayuda a identificar aquellas: reas que necesitan un
mejoramiento para alcanzar los resultados previstos.
Segunda etapa: Fijacin de objetivos especficos para un perodo de tiempo
dado. En una empresa privada los objetivos deberan ser establecidos teniendo en
cuenta la rentabilidad deseable, la productividad promedio esperada, las
condiciones de mercado del producto, etc.
Tercera etapa: Establecimiento de objetivos para cada departamento y para cada
unidad. Por ejemplo, un objetivo general para el departamento de produccin y
objetivos definidos por el mismo departamento en trminos de cantidad de

unidades para producir, de disminucin de desperdicio, de niveles de inventario, y

de otras metas que puedan ser medibles para evaluar su propia gestin.
Cuarta etapa: Establecimiento de objetivos realistas que constituyan un desafo
para los miembros de la organizacin. Estos objetivos estn generalmente
dirigidos a mejorar la gestin individual o de grupo en trminos de resultados, en
actividades claves de estrategias para la solucin de problemas, y en acciones
para el desarrollo individual.
Quinta etapa: Formulacin de planes de accin para alcanzar los objetivos
establecidos. La planeacin involucra el clculo y la descripcin de una serie de
actividades o eventos que deben ocurrir para alcanzar los objetivos en forma
eficiente y efectiva.
Sexta etapa: Adopcin de acciones correctivas, cuando esto sea necesario para
asegurar el logro de los objetivos.
Sptima etapa: Revisin de la gestin administrativa en trminos de metas y
objetivos establecidos para medir y discutir el progreso, e identificar y resolver
problemas.
Octava etapa: Evaluar la actuacin del personal involucrado en el proceso
administrativo y tcnico, con miras a adaptar las conductas individuales a la
naturaleza de la gestin institucional y a desarrollar acciones para aumentar la
motivacin y la capacidad gerencial.
Autoevaluacin:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

CAPITULO 5: Algunos enfoques, herramientas, tcnicas o paradigmas de la

Administracin moderna
Leccin 1: Teoras Administrativas: X, Y, Z.

Respetado estudiante hasta el momento tenemos claro
que los grandes pioneros del pensamiento administrativo
son Frederick Taylor y Henri
Fayol, padres de la
Administracin como ciencia. Luego aparecen otros
tratadistas como: Gantt y Gilbren, Max Weber, Elton
Mayo, Lewin Maslow, entre otros, con sus respectivos
postulados ya vistos en lecciones pasadas.
Dos escuelas que no pondran dejarse aisladas en nuestra Introduccin a la
Administracin de Empresas son: por un lado la americana representada por Mc
Gregor, promotor de la teora Y, como respuesta a la Administracin tradicional o
teora X.
Los postulados de la Teora Y son:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de
encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre
debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya
realizacin se compromete.
3. Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el
ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades
intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.
Una idea errnea de la Teora Y es que representa un tipo laxo de Administracin
con empleados consentidos o mimados en la esperanza que respondan queriendo
trabajar.

La contraparte de la Teora Y se encuentra en los postulados de la Teora X que

son:
1. El ser humano ordinario siente un desagrado intrnseco hacia el trabajo.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las
personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
En estos postulados de la Teora X se puede observar que son pesimistas en
cuanto al personal.
La otra escuela que no podra dejarse aislada es la japonesa Teora Z, de
William Ouchi quien complemento la anterior teora de Mc Gregor. La Teora Z se
basa en los siguientes tres valores:
CONFIANZA: En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar
correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la
gente va a producir y por lo tanto, los controles no son tan exigentes: se promueve
el autocontrol entre los trabajadores.
El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo a lo que se espera de l.
Si tenemos confianza en la gente (tu eres bueno) la persona tiende a
comportarse correctamente.
INTIMIDAD: La concepcin HOLISTA (del griego HOLOS: que lo abarca todo) de
las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo slo
cono trabajador de la empresa. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus
semejantes como verdaderos seres humanos. No se despersonaliza a nadie. El
autoritarismo es poco factible.
La relacin empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no
restringirse a una mera relacin funcional. La relacin debe ser INTIMA.
El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situacin, sus alegras, sus
angustias, triunfos, ansiedades, etc. Y darle apoyo afectivo y sicolgico.
SUTILEZA: El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada
empleado en particular. Todas las personas se diferencian entre si y por lo tanto
cada individuo necesita un trato especifico.

Leccin 2: E-commerce
El trmino e-commerce o "comercio electrnico" ha
evolucionado desde su significado original de compra
electrnica al significado actual que abarca todos los
aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide
Web. Comercio electrnico entendido como venta online.
Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web.
Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados
o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia
como por ejemplo el servicio que presta la UNAD).
Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de
datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido
as, el comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la tele-tienda, que
viene siendo igual a una tienda fsica, pero sin estructura, es decir sin local,
personal de ventas (menos personal), cuentas de luz o agua, etc. Por lo tanto,
queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier
parte del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente
inferiores a los de las tiendas fsicas, ello en razn a por ejemplo reduccin de
personal.
Un tema muy controversial en cuanto a comercio electrnico es el de seguridad, y
si hubiesen problemas relacionados a ello, se deben a errores o negligencia
humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de
un sitio web, y no porque Internet sea poco segura, lo cierto es que:
Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que
pueden ser vendidos en Internet es extraordinariamente grande. Para los
consumidores ya no es tan importante acudir a la tienda y ver los productos
antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de
Internet estn quitando presencia de mercado a las Compaas basadas en
comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas
las ventas del canal de distribucin tradicional.
Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre
empresas es actualmente mayor que entre las empresas y los
consumidores.

Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet

en sus comienzos y pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn
convencidos que la tecnologa revolucionar por completo la calidad de vida
y las relaciones interpersonales.
No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an
depende de aspectos de la venta tradicional. Canales de distribucin.
Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca
reconocida.
No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms
convenientes, sin embargo, el consumidor espera ms cosas de Internet
como polticas de devoluciones, servicios al consumidor de excelencia,
respaldo de la Empresa al Producto.
El futuro creador de empresas, est invitado a Investigar y a innovar en modelos
de negocios en la era de la Informacin y del conocimiento, donde sin lugar a
dudas el Internet se presta para comercializar, dar a conocer nuestros productos y
servicios.
Leccin 3: Empowerment
Significa dejar actuar con responsabilidad, liderazgo y
dando informacin oportuna decidiendo en el momento en
que el cliente lo necesita.
El Empowerment busca que la empresa se base en la
creatividad,
auto
motivacin,
compromiso
y
responsabilidad en la actuacin diaria y en especial en la
toma de decisiones rpidas y eficaces.
La delegacin de funciones con objetivos claros y especficos permite tomar
decisiones sin consultar con las altas esferas de la organizacin y hace que el
empleado piense como dueo de la misma y tome la va mas indicada para todos.
Cualquier funcionario de una empresa debe estar en la capacidad de atender las
necesidades de los clientes sin temor a equivocarse porque si el empleado ha sido
bien seleccionado, capacitado, motivado, remunerado y existen mecanismos de
comunicacin y autoaprendizaje definidos est en condiciones de ser responsable
y eficaz.
Las empresas que desean tener Empowerment deben: desarrollar una visin
compartida, promover valores claros y entendibles, disear adecuadamente los
puestos de trabajo, crear sistemas de apoyo, establecer esquemas de
comunicacin abiertos, seleccionar cuidadosamente el personal, entrenar
permanentemente sus empleados y confiar en ellos.

Empowerment significa tambin delegar sin perder control, pero control de la

situacin no de la gente11.
Leccin 4: Las 5 S de Kaizen
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen
el "housekeeping" de la fbrica, la oficina o la casa y todas
las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:
Seiri:
(Clasificar):
Verificar
los
elementos
verdaderamente necesarios y los verdaderamente
innecesarios en el trabajo y eliminar los ltimos. Se incluyen por ejemplo:
herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no
aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y
que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso".
El objetivo bsico es mantener slo lo necesario, ordenando y separando por
categoras, clases, tipos, tamaos, rotacin, etc. Entre las acciones a realizar
destacan: la revisin del rea de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve,
separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner
temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se har
con las cosas, arreglar o componer los pequeos desperfectos.
Seiton: (Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estn
listas para ser utilizadas cuando se necesiten. Cada artculo debe tener una
ubicacin, un nombre y un volumen (cantidad)
designado (especificado
claramente). El objetivo bsico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en
su lugar".
Entre las acciones a realizar destacan: definicin de un nombre para cada clase
de artculos, determinar una ubicacin para cada cosa, decidir donde guardar las
cosas, en razn de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y
eficiencia, definicin de sistemas que todos entiendan, definicin de las formas
para acomodar las cosas tomando en cuenta su localizacin, sacar y devolver a su
lugar de origen, deteccin de faltantes, reposicin, etc. Los beneficios esperados
se relacionan con la disminucin de los tiempos de bsqueda, prevencin de
11
PRIETO, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica Organizacional. Bogot, Ecoe Ediciones. 2004.
Pgina 100 - 1001.

faltantes, mayor seguridad, minimizacin de los errores , velocidad en las

respuestas y rapidez en las mejoras.
Seiso: (Limpieza): Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a
realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despus de cada uso,
limpieza de cualquier mancha o suciedad de las mquinas, herramientas,
instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baos, etc., antes y despus
de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza
encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables,
identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes,
establecer un programa de limpieza, lleve una bitcora de registro de actividades,
ordenar y limpiar como se quiere encontrar al da siguiente. Tirar y separar
desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de
trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los
sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc.,
recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.
Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminucin de
reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable
de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.
Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr la
unificacin a travs de normas. Se logra mediante la participacin de todos en las
acciones para mejorar la satisfaccin de clientes internos y externos
Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir
y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia,
coordinar los esfuerzos, comunicar metodologas, lograr el compromiso, etc.
Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina). Formar l hbito de comprometerse en
las 5s mediante el establecimiento de estndares y seguir los procedimientos en
el lugar de trabajo.
Dentro de la metodologa de las 5s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y
autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hbito y
costumbre normal, la puesta en prctica de los procedimientos correctos.
Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estndares de trabajo.,
entendimiento de los estndares, comprensin total y adquisicin del hbito.,
aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir
las normas, compromiso con los objetivos, espritu de equipo, facilitar las
condiciones para que cada empleado ponga en prctica lo aprendido, correccin
porque no se hace as.

Leccin 5: Outsourcing y Reingeniera

Outsourcing: Contratar a una compaa especializada
para que procese sus datos, le ahorra a usted y a su
empresa bastante dinero. Algunos expertos opinan que
es la tendencia marcada desde la aparicin de los
computadores personales no solamente en los pases
desarrollados sino tambin en los en va de desarrollo.
Cuando las multinacionales decidieron venderle todos sus computadores al
gigante de la informtica y, adems de eso, contratarle para que procesara toda
su informacin, por medio de un contrato de servicios OUTSOURCING, para los
prximos diez aos, nadie imagin que esta negociacin se convertira en la
solucin de mayor aceptacin a nivel mundial en las ltimas dcadas.
Se considera que dentro de las ventajas del Outsourcing pueden encontrarse las
de carcter administrativo y financiero. Las empresas al utilizar estos servicios no
solamente estn obteniendo un ahorro en cuanto a nmina de personal sino que la
confiabilidad de su informacin se eleva notoriamente debido al manejo
especializado de las compaas dedicadas a esta actividad. De igual manera
cuando se adquiere un computador se presenta el riesgo de quedar sometidos a la
rpida obsolescencia de los equipos, mientras que con el sistema de contratacin
externa se cuenta con tecnologa de punta logrando mayor efectividad en la
informacin empresarial.
Los recursos financieros y humanos deben ser invertidos en actividades
productivas inherentes a la filosofa de la organizacin y no en activos
inmovilizados que generan elevados costos de operacin.
En el aspecto fiscal, los computadores se deprecian a un periodo fijo y deben ser
ajustados anualmente mientras que el pago de los servicios se deduce como un
gasto operativo.
En el manejo del recurso humano hay ventajas toda vez que la contratacin del
personal del rea de sistemas se delega en la empresa que presta el servicio.
Igual cosa ocurre con la continuidad del servicio pues los problemas de cada del
sistema, falta de copias de seguridad, ausentismos, racionamientos, etc., sern
solucionados por la compaa encargada del tratamiento de la informacin.
Los beneficios del sistema Outsourcing se presentan en todas las reas de las
empresas: nmina, contabilidad, facturacin, archivo, cartera, produccin, ventas,
estadstica, calidad, etc., facilitando la toma de decisiones en la gestin
administrativa de los ejecutivos y generando un mayor tiempo para la formulacin
de nuevas estrategias dentro del mercado competitivo.

Para un proyecto de Una

sociedad Riesgos
en
Outsourcing:
Outsourcing depende de: Outsourcing:
Logro del compromiso.
Ser abierto al cambio.
Prdida del
operacin.
Definir el lder del proyecto.
Trabajar conjuntamente.
Seguridad.
Diseo de la metodologa.
Saber donde nos encontramos

en productividad y rentabilidad.
Amenazas
confidencialidad.
Elaboracin del plan.
Conocer
mutuas.
Experiencia de subcontratista.
Conformacin del equipo.
Definir los beneficios.
Escala de costos.
Compartir los riesgos.
Prdida del talento humano

experto dentro de la compaa.
Implementacin
evaluacin.
de
la
las
necesidades
control
el
de
Anlisis de las propuestas.
Cambios en el entorno.
Seleccin de proveedores.
Retorno del
empresa.
servicio
la
la
la
Tabla n 11: Beneficios del Outsourcing.
Razn tena Peter Druker cuando planteaba que la mercadotecnia del futuro es la
mercadotecnia de los servicios, y servicios de toda clase, por eso es importante
tener una filosofa de calidad comprobada porque de sta depende el xito de la
propuesta nuestra como actores Outsourcing en la era del servicio12.
Reingeniera: El proceso de apertura, globalizacin y

conquista de los mercados nacionales e internacionales
son causas que hacen que las empresas tengan que hacer
un cambio profundo en su Administracin no slo para
garantizar la supervivencia dentro de la competencia sino
el crecimiento del negocio con la utilidad y para ello surgi
esta mega tendencia llamada: Reingeniera.
Cuando una empresa decide emprender la Reingeniera los gerentes dejan de
actuar como supervisores y se comportan como entrenadores y los trabajadores
piensan ms en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes o
patrones.
12
Pgina 91 - 93.

La Reingeniera es un reordenamiento radical de los procesos del negocio

(estructura, tecnologa, sistemas gerenciales, valores empresariales y otros) para
alcanzar mejoras espectaculares en el desempeo de las empresas (costo,
calidad, oportunidad y servicio) mediante la revisin fundamental de los mismos.
Hay que tener cuidado, porque algunos creen que Reingeniera es des
complicarse, un programa ms, hacer menos con menos, computarizacin de la
empresa, algo de moda, etc. Eso no es Reingeniera!!!. Veamos la siguiente tabla.
Objetivos
Reingeniera
de
la Empresa antes de la Empresa despus de la

Reingeniera
Reingeniera
Modernizar una empresa en

su conjunto o en un
proceso, siempre en
beneficio del cliente o
consumidor.
Administracin concentrada
trabajo en equipo
Reducir tiempos en los

procesos productivos o de
servicios.
comits o juntas burocrticas
menos gerentes y menos

niveles administrativos
Cambiar algunos patrones

de la cultura organizacional.
esquemas por departamentos
comunicacin directa
Tecnificar los procesos de

seleccin y evaluacin del
personal.
demasiada importancia
organigrama
toma de decisiones rpidas
Disear intensos programas

de capacitacin.
lneas
de
jerarquizadas
Mejorar los mecanismos de

comunicacin internos y
externos.
estructuras
rgidas
Comprometer a toda la
organizacin con la filosofa
corporativa.
Frases que se escuchas despus de la Reingeniera.
al
comunicacin
funcionales
estructuras eficientes
compromiso con la estrategia
Los clientes pagan mi salario debo preocuparme por ellos!!!

Todo oficio en sta compaa es esencial el mo es muy
importante!!!
Manejar
cambio.
la
resistencia
al
Mi trabajo se enriquece por el valor que le agrego!!!
Yo pertenezco a un equipo donde todos ganamos o
perdemos!!!
El aprendizaje continuo es parte de mi oficio y progreso!!!
Tabla n 12: Objetivos de la Reingeniera.

Luego de analizado el anterior cuadro definamos con nuestras propias palabras

que es Reingeniera
El recurso humano en la Reingeniera juega un papel importante, nada sacamos
con tener una capacidad fsica, econmica, tecnolgica si no tenemos lo principal:
las personas. Las experiencias de empresas que han adaptado la Reingeniera
sugieren la siguiente estructura: el lder, el dueo del proceso, el proceso de
reingeniera, el comit directivo y el zar de la reingeniera.
El lder. Es un alto directivo, quien por iniciativa propia, tiene el papel de actuar
como visionario y motivador. Nombra altos administradores como dueos del
proceso y tiene la autoridad suficiente para empujar el programa.
El dueo del proceso. Tiene la responsabilidad de disear el proceso especfico
y debe ser un gerente de alto nivel que posea prestigio, autoridad y poder dentro
de la compaa. Es el organizador del equipo generando una actitud positiva frente
al cambio y serenidad en las adversidades.
El equipo de Reingeniera. Es el que produce ideas y planes y los convierte en
realidades, es decir son los individuos que en la prctica reinventan el negocio.
Debe conformarse entre cinco y diez personas con gente de adentro y de afuera
de la compaa.
El comit de Reingeniera. Es un grupo de altos administradores quienes
proyectan la estrategia global del proyecto quienes presididos por el lder
resuelven las situaciones propias del proceso.
El zar de la Reingeniera. Es quien atiende la Administracin activa y tiene dos
funciones claves: 1. Capacitar a todos los miembros del proyecto y 2. Coordinar
las actividades del mismo.
Existen 7 habilidades que deben formar parte del proceso de Reingeniera.
Habilidad para orientar el proceso de acuerdo con una metodologa
sistemtica y amplia.
Habilidad para administrar el cambio.
Habilidad para evaluar el proceso.
Habilidad para analizar el impacto de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar las reacciones al cambio.
Habilidad para utilizar los modelos de gestin.
Habilidad para sumar esfuerzos.
Las herramientas generalmente utilizadas en los procesos de reingeniera son:
diagramas de flujo, diagramas de rbol, diagramas de relacin, espina de

pescado, Paretto, cuadros sinpticos, modelos matemticos, regresiones y

anlisis de sensibilidad, grficas de barras y polgonos, paquetes estadsticos y
simulacin por computador.
La profundizacin sobre cada una de estas
herramientas y otras ms es tarea que usted y su equipo de trabajo debe
desarrollar como actividad de investigacin y formacin en documentos
relacionados con el tema objeto de estudio.
Veamos algunos pasos en el proceso del cambio de las organizaciones, que
pueden llegar a convertirse en una metodologa bsica para la reingeniera:
Determinar la posicin en el mercado
Dnde estamos hoy?
Qu pasar dentro de cinco o diez aos?
Qu podemos hacer para mejorar?
Cul es nuestra estrategia empresarial?
Estamos preparados para el proyecto?
Establecer un nuevo ambiente empresarial.
Cmo podemos cambiar?
Cules son los paradigmas de la compaa?
Conocemos la actitud actual hacia el cambio?
Podemos integrar el proyecto a los planes actuales?
Elaborar el diagrama del negocio de la actualidad: Luego que la compaa ha
determinado su posicin en el mercado y detectado el ambiente se puede decir
que est lista para iniciar el cambio, entonces se procede a recopilar la
informacin acerca de las operaciones de los negocios que se realizan y que van
a ser analizados por el equipo de reingeniera.
Redisear el diagrama de negocios actual: La creacin de un nuevo diseo
requiere la utilizacin de modelos computarizados y el resultado ser una nueva
forma mejorada que facilite su implementacin.
Construir la infraestructura de la Reingeniera: Expertos en capacitacin,
motivacin, personal, tecnologa, informtica, marketing, contabilidad, finanzas,
medio ambiente, aspectos legales, entre otros, examinarn el diseo del nuevo
negocio para determinar las necesidades logsticas del mismo.
Implementacin, operacin y evaluacin: Llegamos a la parte considerada ms
difcil del modelo de cambio y en la cual los gerentes enfrentan el desafo ms
grande. Usted debe tener claro conocimiento del negocio, preestablecer la nueva
estructura evitando temores de despidos y lograr un mejor ambiente empresarial

buscando la calidad para que as el cambio no sea una amenaza sino un cambio
hacia el xito13.
Autoevaluacin:
CAPITULO 6: Las Funciones del Administrador
Leccin 1: Generalidades
Como consecuencia general del estudio del Mdulo
Introduccin a la Administracin de Empresas, se
sintetizan en esta parte, las actividades que conducen a la
formacin de un concepto sobre lo que es el perfil
ocupacional del administrador, considerado como un
profesional formado en la teora y las tcnicas
administrativas.
Se espera que la lectura de este captulo oriente al estudiante acerca de las
aplicaciones de la ciencia administrativa y le permita comprender que la
Introduccin a la Administracin de Empresas es solo la antesala de los diferentes
cursos acadmicos que lo enriquecern con conocimientos mayores y con
herramientas adecuadas para el entendimiento y prctica de los principios y de las
tcnicas propias de su profesin.
En el mundo actual, la empresa y la Administracin han adquirido una importancia
indiscutible. El advenimiento de tecnologas avanzadas ha tropezado, -en los
pases en desarrollo-, con la realidad de que la fuerza laboral est prcticamente
13
Pgina 85 - 89.

incapacitada para ser utilizada adecuadamente. En consecuencia, la poblacin

activa ha tenido que prepararse para atender los problemas inherentes a estos
cambios y el sistema educativo de muchos pases que tienen que realizar
gigantescos esfuerzos para impartir formacin profesional que permita atender la
solucin de los problemas planteados por el imperativo del progreso de las
naciones y por el desarrollo de actividades administrativas congruentes con el
mismo.
Estas nuevas realidades contextuales ameritan que el administrador como agente
de cambio y como promotor del desarrollo, sea capacitado para poner en marcha
complejos mecanismos tanto productivos como econmicos y sociales.
Cmo logra el administrador esta "puesta en marcha"?
Mediante el desempeo de las funciones administrativas y la aplicacin de los
principios, las tcnicas y los criterios aportados por los estudios de la teora
administrativa y de las ciencias afines.
Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la
empresa son esencialmente las mismas. Las variaciones, se presentan en el
contexto empresarial en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una
pequea empresa, puede tomar decisiones por s mismo, pero el gerente de una
empresa grande posiblemente se asesore de otras personas para tomarlas.
Las funciones que el administrador ejecuta en ejercicio de su cargo en las
diferentes fases de su actividad, pueden agruparse y desglosarse como veremos
en las siguientes lecciones.
Leccin
2:
Definicin
Planificacin/Programacin
de
Objetivos/Polticas
Empresariales
Definicin de objetivos y de polticas empresariales: En cumplimiento de esta

funcin, el administrador:
Determina objetivos amplios, en trminos de resultados deseados.
Establece prioridades para cada objetivo.
Decide sobre los mtodos para alcanzar objetivos.
Establece el costo, los lmites de cualidad y calidad y el tiempo d los
procesos.
Fija estrategias para la accin y decide sobre oportunidades para movilizar
esfuerzos y recursos.
Planificacin y
administrador:
programacin:
En
cumplimiento
de
esta
funcin,
el

Determina las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.

Fija prioridades para estas actividades.
Traduce estas actividades en programas especficos, tales como:
1) Asignacin de volmenes de trabajo por actividad, nivel, localidad, grupos de
clientes o usuarios, unidades de la organizacin, etc.
2) Determinacin de recursos disponibles en trminos de tiempo, dinero,
presupuesto, capacidades y habilidades disponibles.
3) Identificacin a travs de estudios e investigaciones, de factores o situaciones
especiales que obran en favor o en contra del programa.
4) Preparacin de un plan especfico de operacin dentro de un calendario en
donde se especifiquen las fechas de iniciacin, proceso y finalizacin de cada
tarea en especial, y del proyecto general.
Leccin 3: Desarrollo de la Organizacin y Procedimientos/Mtodos

Concepcin y desarrollo de la organizacin: En cumplimiento de esta funcin,
el administrador:
Examina y analiza los procesos bsicos de trabajo que deben llevarse a
cabo por cada unidad de la organizacin.
Desarrolla una estructura organizacional idnea para llevar a cabo los
procesos y las lneas de produccin.
Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y propone
un plan para reclutamiento, seleccin y Administracin de personal.
Diseo de procedimientos y de mtodos: En cumplimiento de esta funcin, el
administrador proyecta las rutinas, sistemas y procedimientos sustantivos para:
Distribucin y frecuencia del trabajo.
Duracin y control del trabajo.
Mtodos especficos de trabajo.
Utilizacin de tcnicas especiales.
Uso deformas, espacios, equipo, etc.
Leccin 4: Financiacin, Direccin/Administracin del Talento Humano

Financiamiento de la empresa: En cumplimiento d esta funcin, el

administrador:
Calcula los costos de personal, equipo, suministros y la necesidad de
fondos para perodos especficos.
Estima obligaciones tributarias.
Estima los ingresos y elabora presupuestos.
Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin.
Programa las inversiones, etc.
Direccin y Administracin de personal: En cumplimiento de esta funcin el
administrador:
Define los puestos d trabajo y el nmero requerido de personal.
Programa y fija prioridades de personal.
Recluta, selecciona, ubica e induce personal.
Capacita personal.
Leccin 5: Otras Funciones del Administrador

Informacin y comunicacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador:
Determina el sistema de informacin que los varios niveles de la
organizacin requiera para:
1) Evaluar la ejecucin de las actividades.
2) Relacionar y proyectar los programas.
3) Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la planta, los equipos, los
elementos disponibles, etc.
Establece sistemas d medicin de trabajo para producir los datos
estadsticamente requeridos.
Desarrolla en lo posible, niveles de costos de produccin y de calidad para
verificar el trabajo individual.
Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta gerencia. e.
Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.

Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el impacto

del programa en la comunidad, y procurar la recoleccin y procesamiento
de esa informacin.
Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la
planeacin.
Compilacin y anlisis de la informacin: El administrador analiza la
informacin suministrada a travs del sistema de informacin y comunicacin para
la gestin gerencial a fin de conocer:
Si hay desviaciones del programa.
Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio.
Si se han cumplido los calendarios.
Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas presentadas.
Ajuste y mejoramiento del programa de operaciones y del plan de objetivos:
En cumplimiento d sta funcin, el administrador:
Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas.
Mejora las condiciones de personal.
Mejora la calidad y los mtodos de supervisin.
Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y altera, si es
necesario, los objetivos de los programas y las actividades para
concordarlos con factores externos.
Motivacin a la organizacin: En cumplimiento de esta funcin, el administrador:
Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas de la
organizacin.
Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las actitudes de
la gente.
Interpreta y comunica cambios.
Explica situaciones e informa oportunamente ala gente.
Establece incentivos econmicos y sociales.
Promueve, en doble va, el flujo de experiencias y opiniones.
Promueve al personal dentro de un plan sistemtico.
Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores.

Atencin de las relaciones externas: El administrador tiene que definir, atender

y establecer una red de relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y
buen nombre de su organizacin.
Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el contexto social,
poltico, econmico, industrial, comercial, etc., las relaciones pueden ser con:
El legislador o congreso.
El Gobierno.
Las agencias relacionadas.
Las agencias clientes.
Los usuarios.
Los proveedores.
El pblico en general.
Direccin de la empresa: Aunque esta funcin se ejerce de muy diversas
maneras y en todas las actuaciones gerenciales, se debe resaltar la importancia
de una metodologa adecuada para poder ejercer una direccin apropiada. Esta
metodologa se relaciona con el arte de impartir: rdenes, instrucciones y reglas.
Destaquemos finalmente, que las funciones del administrador, llmese presidente,
gestor, gerente, director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el
ejercicio de ellas debe estar acompaado por un espritu empresarial y
dinamizador del ideal de hacer del administrador un promotor del cambio y del
progreso social. En sntesis las funciones del administrador se resumen en la
siguiente figura:
Autoevaluacin:


Enfoques Contemporaneos Administracion

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Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Econmicas y de Negocios.

UNIDAD 2: Enfoques contemporneos, modernos y posmodernos de la

CAPITULO 4: Enfoques contemporneos de la Administracin

Leccin 1: Escuela Humanstica de la Administracin

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

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Leccin 2: Escuela Estructuralista de la Administracin

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alcance sus propios fines. Un gerente, un administrador es la cabeza de

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Es jerarquizada: Cada cargo inferior est bajo la influencia y control de un cargo

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Etapa de burocratizacin: En la cual al aumentar el personal, al ampliarse las

Leccin 3: Escuela Behaviorista o del Comportamiento Administrativo

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Tabla n 08: Grados de motivacin

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las organizaciones se dan diversos estilos de direccin y destaca los dos ms

Posteriormente en la Leccin 1 del Captulo 5 del presente mdulo, se tratara la teora X y Y en

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grupo, la cual se manifiesta en comportamientos variados tanto en su actuacin,

Leccin 4: Escuela de Sistemas y Escuela Matemtica de la Administracin

Partes que lo integran

Ruedas, tornillos, resortes, cuerda.

Corazn, venas, arterias, sangre.

Irrigar todas las partes del

Socios, estatutos, instalaciones.

Cabina, batera, rueda, timn, motor,

Tabla n 09: Tipos de Sistemas.

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Un rgano o elemento principal que rige o gobierna la actividad de las otras

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4. Desde el punto de vista conceptual y emprico: La mayor dificultad para

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Un conjunto de partes organizadas.

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los clientes?, En qu cantidad?, Para cundo?, Qu producto debe

3. La organizacin administrativa vista como un conjunto de sistemas: Los

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La planta y el medio fsico: Constituyen parte muy importante de la organizacin

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recogida de diferentes fuentes. Con ella se pueden elaborar proyecciones y

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Aplicaciones matemticas en la investigacin operacional: La Escuela

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los resultados de las acciones ejecutadas por cada individuo, en procura de

Leccin 5: Escuela de la Administracin por Objetivos

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El subgerente de ventas debe conseguir mil clientes nuevos en las

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5. rea de desarrollo tecnolgico: El equipo utilizado en el proceso de

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Modelo esquemtico de un plan de objetivos: Empresa: "Manufacturas La

Aspecto crtico o clave

Se detect que no se haban Realizar un estudio de Gerente general

Las inversiones realizadas no Lograr un incremento del

Objetivo que debe

El personal actual de ventas Desarrollar

Relaciones Se han recibido peticiones de Destinar $500.000 para un Jefe de relaciones

Se considera que la baja en Invertir hasta $1.000.000 Jefe de publicidad.

Tabla n 10: Plan de objetivos.