EVOLUO E CORRENTES DE

PENSAMENTO DA ADMINISTRAO
(reviso)

Dr.MargareteBoteon
maboteon@usp.br

MODELOS DE ADMINISTRAO &

EVOLUO
Burocrtico
Clssica
(Rev Indus. a 1950)

Neoclssica
(1950 a 1990)

Estruturalista

Humana

Comportamental

Teoria do Sistema
Teria da Contingncia
A viso sistemica e multidisciplina (holistica) e o relativismo
tomam conta da teoria administrativa

2.1. O desenho mecanstico tpico da Era Industrial Clssica.

Revoluo
Industrialat
Meadosdadcadade50
(ambientedemenor
incerteza,favoreciao
ambientefechado)

O velho modelo burocrtico,

funcional, centralizador e
piramidal tornou-se modelo
vagaroso demais para
acompanhar as mudanas e
transformaes do ambiente

Neste modelo, as pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com mquinas,
equipamentos, capital etc., na conjuno tpica dos trs fatores de produo: natureza, capital e
trabalho.

2.2. O desenho matricial tpico da Era Industrial Neoclssica.

De1950at1990,
Mudanasmaisrpidasno
ambiente.

A estrutura matricial foi

uma tentativa para das
mais flexibilidade as
organizaes

Produtos/servios

Tem uma capacidade razovel para mudana e inovao. A abordagem matricial visava
conjugar a velha a departamentalizao funcional com um esquema lateral de
Produtos;/servios, a fim de proporcionar caracteristicas adicionais de inovao e dinamismo.

2.3. O desenho orgnico tpico da Era da Informao.

Iniciou na dcada de 90

2.4. As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

Cumprir as exigncias
legais

Os paradigmas das novas organizaes

Modelo do Sculo XX

Aspectos

Prottipo do Sculo XXI

Diviso do trabalho e
cadeia escalar de hierarquia

Organizao

Rede de parcerias com

valor agregado

Desenvolver a maneira atual

de fazer negcios

Misso

Criar mudanas com

valor agregado

Domsticos ou regionais

Mercados

Globais

Processo de
Trabalho

Equipes interfuncionais
de trabalho

Homognea e padronizada

Fora de
Trabalho

Heterognea e diversificada

Autocrtica

Liderana

Cargos funcionais e
separados

Inspiradora e renovadora

Eladeveterumaaopermanentedebuscarnovasoportunidadedecrescimentoeexpansonos
negcioseaperfeioardemaneiracontinuaoprocessodetrabalho,passosindispensveispara
tornarasorganizaescadavezmaisviveis,sustentveisecompetitivas.Lideranaautocrtica
Olderquemordena,impesuavontade,centralizandotodasasdecises.Esteestilono
indicadoquandoaequipedevendasexperienteedeprofissional,poisterarejeioporparte
dessessubordinados.Pormpoderserutilizadoparadisciplinarogrupoqueestaindiferentes
suasatividadesdevendaseemalgunscasosdedificuldadesdentrodaempresa,queexigem
Adaptado de Chiavenato (2011, p. 585- Figura 19.12)
aesmaisrgidas.

Exerccio:

Pg: 511

O foco interno da BioVita

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia
procura organizar a empresa de acordo com padres
racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma
organizao viva e cuja estrutura e funcionamento devem
ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias
tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada
eficincia interna de sua organizao, algo estranho est
acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho,
a empresa est perdendo mercado e clientes. Por outro lado,
os concorrentes esto passando disparadamente frente.
Edmundo fica pensando: o que ser que est acontecendo?
Sempre fizemos o melhor. E agora?

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
DA
ADMINISTRAO
Contingncia: algo incerto ou eventual, algo que pode ou
no acontecer, mas quando acontece passa a influenciar o
comportamento da organizao.

Abordagem Contingencial
"tudodepende","tudoerelativo
A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode
suceder ou no, dependendo das circunstncias.
com a Teoria da Contingencia que h deslocamento da visualizao
de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e
nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional.
No existe uma nica maneira melhor de organizar; ao contrrio, as
organizaes precisam ser sistematicamente ajustadas s condies
ambientais.
A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia
organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou
seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no sentido de se
alcanar os objetivos variados das organizaes dentro de um ambiente
tambm variado.

Abordagem Contingencial
"tudodepende","tudoerelativo
Organizaes so sistemas abertos, no existe melhor forma de
organizar; tudo depende do tipo da tarefa e do ambiente em que se
encontra, devendo ser utilizados enfoques distintos para desempenhar
diferentes tarefas.
A organizao bem sucedida precisa encontrar equilbrio entre
estratgia, estrutura, tecnologia, envolvimento e necessidades das
pessoas, todos ajustados ao ambiente externo
com a Teoria da Contingncia que h o deslocamento da visualizao
de dentro para fora da organizao: a nfase colocada no ambiente e
nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. As
caractersticas organizacionais somente podem ser atendidas mediante
a anlise das caractersticas ambientais com as quais se defrontam.

Abordagem Contingencial
As caractersticas da organizao no
dependem dela prpria, mas das
circunstncias
ambientais
e
da
tecnologia que ela utiliza.
Da a Teoria da Contingncia que
mostra que as caractersticas da
organizao so variveis dependentes
e contingentes em relao ao ambiente
e tecnologia.

Teoria da Contingncia

No existe uma nica forma

de se gerir melhor.
No existe uma forma fixa.

As organizaes
necessitam de sucessivos
ajustamentos s condies
ambientais.

Aspectos essenciais da teoria :

Sistema aberto;
Interaco entre as caractersticas da organizao
e do ambiente isto explica a relao funcional,
assim como, as diferenciaes e integraes.
As variveis ambientais funcionam como variveis
independentes das organizaes, ao passo que ,
as tcnicas de gesto das organizaes so
dependentes das variveis ambientais.

EM SUMA : esta teoria vem-nos demonstrar que nas

teorias de gesto organizacionais nada absoluto,
portanto, as regras e normas organizacionais tm que ser
substitudas por critrios sistematicamente ajustados
organizao, tendo em conta o seu ambiente e as
tecnologias.

13

Abordagem Contingencial
Quatro
pesquisas
revelama
dependncia
da
organizao
emrelao
aoseu
ambienteea
tecnologia
adotada:

AlfredChandler:estrutura&organizao
BurnseStalker:organizaomecanicistae
orgnica
LawrenceeLorsch:diferenciaoeintegrao
JoanWoordward:tecnologia

Pesquisa de Chandler
Pesquisa histrica sobre a evoluo estrutural de quatro
empresas americanas.

Relacionando o aspecto
estratgico dos negcios.

Demonstrando como a
sua estrutura foi
progressivamente
adaptada sua
estratgia.

Concluindo: diferentes ambientes encaminhavam as empresas a adoptar novas

estratgias e essas mesmas exigiam estruturas organizacionais diferentes. As
diferentes estruturas organizacionais foram importantes para enfrentar
estratgias e ambientes diferentes.

15

Origens da Teoria da Contingncia (Alfred Chandler)

Alfred Chandler realizou uma investigao histrica sobre as
mudanas
estruturais
de
grandes
organizaes
Estrutura
relacionandoas com a estratgia de negcios.
Estratgia e estrutura esto correlacionadas. Se eu tenho
uma estratgia eu necessariamente tenho que ter uma
estrutura para atender.
O autor estuda a experincia de grandes empresas
americanas (EXEMPLO: Dupont, General Motors, Standard
Estratgia
Oil e a Sears Roebuck), e examina comparativamente essas
corporaes americanas demonstrando como a sua
estrutura foi sendo continuamente adaptada e ajustada a
(aestruturada
sua estratgia.
empresa
A concluso de Chandler que a estrutura organizacional
compatvelcomo
das
grandes
empresas
americanas
foi
sendo
objetivo/estratgia
gradativamente determinada pela sua estratgia
daempresa?)
mercadolgica.
Depoisdedefinida
A estrutura organizacional corresponde ao desenho da
asestratgiasque
organizao, isto , a forma organizacional que ela assumiu
sepensavana
para integrar seus recursos, enquanto a estratgia
estrutura
corresponde ao plano global de alocao de recursos para
organizacional
atender as demandas do ambiente

Exerccio:

Pg: 542

O novo desenho organizacional da Colmia

Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da
Colmia est debruada sobre o futuro desenho
organizacional a ser adotado. A estrutura departamentalizada
e funcional no tem mais flego e torna-se necessrio
migrar para um novo formato organizacional gil, flexvel,
dinmico e inovador. Ncia Medina foi incumbida de explicar
aos diretores da Colmia quais so as novas alternativas
organizacionais, seus pontos positivos e suas limitaes
para que eles possam fazer suas opes.
Se voc estivesse no lugar de Ncia, como voc procederia?

Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaes

Os autores pesquisaram vinte industrias britnicas,
tendo como objectivo a anlise e verificao da relao
existente entre as prticas administrativas e o ambiente
externo dessas industrias.

organizaes mecanicistas
(apropriado para empresas
que operam em ambientes
estveis).

organizaes orgnicas
(apropriado para empresas
que operam em ambientes
de mudana).
18

Origens da Teoria da Contingncia

(PesquisadeBurnseStalker sobreOrganizaes)

Dois socilogos, Tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram

vinte indstrias inglesas para verificar a relao existente
entre as prticas administrativas e o ambiente externo
dessas industrias.
Impressionado com os diferentes procedimentos
administrativos
encontrados
nessas
indstrias,
classificaramnas em dois tipos: mecanicista e orgnica.
A Concluso de Burns e Stalker que a forma mecanstica
de organizao apropriada para condies ambientais
estveis, enquanto que a forma orgnica apropriada
para condies ambientais de mudanas e inovao.
Em resumo, h um imperativo ambiental, isto , o
ambiente que determina a estrutura e o funcionamento
das organizaes

Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Burns & Stalker:
a)

Organizaes mecansticas:

Pesquisa de Burns & Stalker:

b)

Organizaes orgnicas:

1. Estrutura burocrtica baseada na diviso

do trabalho.

1. Estrutura organizacional flexvel com

pouca diviso do trabalho.

2.

Cargos ocupados por especialistas.

2.

Cargos modificados e redefinidos.

3.

Decises centralizadas na cpula.

3.

Decises descentralizadas e delegadas.

4.

Hierarquia rgida e comando nico.

4.

Hierarquia flexvel.

5.

Sistema rgido de controle.

5.

Tarefas executadas pelo conhecimento.

6.

Predomnio da interao vertical.

6.

Predomnio da interao lateral.

7.

Amplitude de controle mais estreita.

7.

Amplitude de controle mais ampla.

8.

nfase nas regras e procedimentos formais.

8.

Confiabilidade nas comunicaes informais.

9.

nfase nos princpios universais da Teoria

Clssica.

9.

nfase nos princpios da Teoria das

Relaes Humanas.

Noexisteumaestruturamelhorqueaoutra.Aorgnicanomelhorquea
mecnica.E,mais,nohsomente100%daestruturaorgnicaoumecanistica.

Desenho Mecanstico

Coordenaocentralizada.
Padresrgidosdeinteraoem
cargosbemdefinidos
Limitadacapacidadede
processamentodainformao.
Adequadoparatarefassimples
erepetitivas.
Adequadopara
eficinciadaproduo.

Desenho Orgnico

Elevadainterdependncia.

Intensainteraoemcargos
autodefinidos,flexveisemutveis.
Capacidadeexpandidade
processamentodainformao.
Adequadoparatarefasnicase
complexas.
Adequadoparacriatividadee
inovao.

Fonte:Chiavenato(2011,p.477)
A mesmaorganizaopodepossuircaractersticasmecanisticas eorgnicas.Enquantoosnveisinferiorese
situadosnoamagodaorganizao,elestrabalhamdentrodeumalgicadesistemafechadoenquantoos
maiselevados,situadosnaperiferiaorganizacional,lgicaaberta

Origens da Teoria da Contingncia

Pesquisa de Lawrence & Lorsch:
1.

Conceito de diferenciao e de integrao.

1.
2.

Diferenciao.
Integrao.

2.

Conceito de integrao requerida e

de diferenciao requerida.

3.

Teoria da Contingncia.

Pesquisa de Joan Woordward

sobre a tecnologia:

Produo unitria ou oficina.

Produo em massa ou mecanizada.

Produo em processo ou automatizada.

Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Confronto entre organizao e ambiente

Problemas
bsicos
das
diferenciao e a integrao

organizaes

so

Conceito de diferenciao : consiste na diviso em

subsistemas
ou
departamentos,
em
que
cada
departamento desempenha a sua parte correspondente no
ambiente e que relevante para o desempenho da sua
tarefa.
Conceito de Integrao : processo que contm o
esforo
convergente
e
unificado
dos
diversos
departamentos para atingir os objectivos globais da
organizao.

23

Conceitos Antagnicos

Origens da Teoria da Contingncia

(LawrenceeLorsch diferenciaoeintegrao)

LawrenceeLorsch concluramqueaquestofundamentaldaadaptao
dasempresasaoseuambientereferemseadoisaspectosbsicos:
DIFERENCIAO as empresas se dividem em subsistemas ou
departamentos, cada um desempenhando uma funo especfica
relacionada a um contexto ambiental tambm especfico (marketing,
produo, finanas, etc.)
INTEGRAO a presso exercida pelo ambiente leva a organizao a
buscar a integrao e coordenao interna de seus departamentos
para responder adequadamente s presses e demandas ambientais.
A diferenciao e integrao requeridas referemse predio do
ambiente da empresa. Quanto mais a atuao da empresa se
aproximar das caractersticas requeridas pelo ambiente, maiores
sero suas chances de sucesso

Origens da Teoria da Contingncia

(LawrenceeLorsch diferenciaoeintegrao)

Diferenciao e integrao: como o trabalho organizado dentro da

organizao.
A medida que uma organizao se torna maior, cresce, ela se
diferencia. A medida que ela cresce, ela comea a se dividir: qto maior
a organizao, maior a probabilidade de encontrar especialistas.
A situao to dividida dentro das empresas que compromete sua
integrao/coordenao. fundamental que uma empresa que cresa,
ela se diferencia, mas tambm tenha uma forma de integrao, para
tentar fluir a comunicao.
A diferenciao refere se aos setores ou departamentos criados pela
empresa para um melhor controle e gerenciamento de suas
atividades, j a integrao referese a necessidade de que as decises
dos departamentos sejam integradas e complementares aos outros
departamentos visto que todos trabalham com objetivo de
crescimento da empresa como um todo. Desta pesquisa, surge o nome
Teoria da Contingencia.

Origens da Teoria da Contingncia

(Joan Woordward sobre a tecnologia)

Joan, sociloga industrial inglesa, organizou uma pesquisa para saber se

os princpios da administrao propostos pelas teorias administrativas se
relacionavam com xito do negcio quando colocados em prtica. A
pesquisa envolveu 100 empresas de vrios tipos de negcios, nas quais
foram classificadas em trs grupos de tecnologia de produo:
Produo Unitria ou Oficina
Produo em Massa
Produo Contnua

Em resumo: H um imperativo tecnolgico, isto , a tecnologia adotada

pela empresa determina a sua estrutura e comportamento
organizacional.

Origens da Teoria da Contingncia

(Joan Woordward sobre a tecnologia)
Quadro 18.2. Os trs tipos de tecnologia de produo
Tecnologia

Produo
Unitria ou
Oficina

Produo
em
Massa

Tecnologia Utilizada
Habilidade manual ou operao de ferramentas.

Produo em unidades.

Artesanato.

Pouca previsibilidade dos

resultados.

Pouca padronizao e pouca automatizao.

Mo-de-obra intensiva e no especializada.
Mquinas agrupadas em baterias do mesmo
tipo (sees ou departamentos)
Mo-de-obra intensiva.
Mo-de-obra barata e utilizada com
regularidade.
Processamento contnuo por meio de mquinas

Produo
Contnua

Resultado da Produo

Padronizao e automao.
Tecnologia intensiva.
Pessoal especializado.

Incerteza quanto seqncia

das operaes.
Produo em lotes e em
quantidade regular.
Razovel previsibilidade dos
resultados.
Certeza quanto seqncia
das operaes.
Produo contnua e em
grande quantidade.
Previsibilidade dos resultados.
Certeza absoluta quanto
seqncia das operaes.

Origens da Teoria da Contingncia

(Joan Woordward sobre a tecnologia)
Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqncias
Tecnologia

Produo
Unitria ou
Oficina

Produo
em
Massa

Produo
Contnua

Previsibilidade
dos Resultados

Baixa

Nveis
Hierrquicos

Poucos

Padronizao
e Automao

Pouca

reas
Predominantes

Engenharia (Pesquisa
e Desenvolvimento P&D)
Avies, navios

Mdia

Mdio

Mdia

Elevada

Muitos

Muita

Produo e Operaes

Energia
Indstria de Ao

Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa.

Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas

Condies Culturais

Ambiente de Tarefa

Condies Legais

Concorrentes

Fornecedores

Empresa

Clientes
Condies Ecolgicas

Condies Polticas

Entidades Reguladoras

Condies Econmicas

Condies Demogrficas

Ambientemaisprximodaorganizao

Ambiente

Tudoqueacontecenoambientegeralafetadiretae
indiretamentetodasasorganizaesdemaneira
genrica.

Ambiente Geral:

Condies tecnolgicas: as organizaes precisam adaptar-se e

incorporar tecnologia que provm do ambiente geral para no
perderem a sua competitividade.
Condies legais: leis de carcter comercial, trabalhista, fiscal, civil,
etc. que constituem elementos normativos para a vida das
organizaes
Condies polticas: so decises e definies polticas tomadas em
nvel federal, estadual e municipal que influenciam as organizaes e
que orientam as prprias condies econmicas.
Condies econmicas: inflao, balana de pgtos, distribuio de
renda.
Condies demogrficas: taxa de crescimento, populao, raa,
religio, distribuio geogrfica.
Condies ecolgicas: ecologia social (no caso das organizaes)
aspectos da poluio, clima, transportes, comunicao.
Condies culturais: cultura de um povo penetra nas organizaes
por meio de expectativas de seus participantes e de seus consumidores

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogneo:

Ambiente Heterogneo:

Pouca segmentao de mercado.

Muita segmentao de mercado.

Fornecedores, clientes e concorrentes

homogneos.

Fornecedores, clientes e concorrentes

heterogneos.

Simplicidade ambiental.

Complexidade ambiental.

Problemas ambientais homogneos.

Problemas ambientais heterooneos.

Reaes uniformes da organizao.

Reaes diferenciadas da organizao.

Estrutura organizacional simples.

Estrutura organizacional diferenciada.

Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogneos

Fornecedores
Homogneos

Organizao

Clientes
Homogneos

Concorrentes Heterogneos

Fornecedores
Heterogneos

Organizao

Clientes
Heterogneos

Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Instvel:

Ambiente Estvel:
Estabilidade e permanncia.

Instabilidade e variao.

Pouca mudana.

Muita mudana e turbulncia.

Problemas ambientais rotineiros.

Problemas ambientais novos.

Previsibilidade e certeza.

Imprevisibilidade e incerteza.

Rotina e conservao.

Ruptura e transformao.

Manuteno do status quo.

Inovao e criatividade.

Reaes padronizadas e rotineiras.

Reaes variadas e inovadoras.

Tendncia burocracia.

Tendncia adhocracia.

Lgica do sistema fechado.

Lgica do sistema aberto.

Preocupao interna com a organizao.

Preocupao externa com o ambiente.

Intra-orientao para a produo.

Extra-orientao para o mercado.

nfase na eficincia.

nfase na eficcia.

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade

ambiental

Ambiente Homogneo:

Ambiente Heterogneo:

Pouca segmentao de mercado.

Muita segmentao de mercado.

Fornecedores, clientes e concorrentes

homogneos.

Fornecedores, clientes e concorrentes

heterogneos.

Simplicidade ambiental.

Complexidade ambiental.

Problemas ambientais homogneos.

Problemas ambientais heterooneos.

Reaes uniformes da organizao.

Reaes diferenciadas da organizao.

Estrutura organizacional simples.

Estrutura organizacional diferenciada.

Qto maishomogneooambiente,menor
necessidadedediferenciaoeqto mais
estvel,maisconservadoraeburocrtica,
jqueoambientesecaracterizapor
poucasmudanaseinovaes

Qto maisheterogneooambiente,
maiornecessidadede
diferenciaoeqto mais
34
dinmico,necessitadeuma
estruturamutveleinovadora

Exerccio:

Pg: 518

O cenrio de operaes da Amaralina Confeces

Para mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o
produto/servio da empresa. Foi o que fez a Amaralina
Confeces. Antes, a empresa dedicava-se produo de retalhos
destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indstrias
de pequeno porte e pequenas confeces que utilizavam retalhos
como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina tambm
queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir
tambm tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calas).
Assim, para alcanar heterogeneidade de mercados, a Amaralina
provocou uma heterogeneidade interna.
Quais as novas caractersticas da empresa e do seu entorno?

Figura 18.2. Influncia do ambiente

Ambiente Estvel

Ambiente
Homogneo

Ambiente
Heterogneo

Estrutura
organizacional
simples e
centralizada
no espao

Estrutura
organizacional
complexa,
diferenciada e
descentralizada
no espao

Ambiente Mutvel

Reaes empresariais
padronizadas e uniformes
no tempo

Reaes empresariais
diferenciadas e variadas
no tempo

Coaes uniformes
do ambiente

Contingncias uniformes
do ambiente

Coaes diferenciadas
do ambiente

Contingncias diferenciadas
do ambiente

Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade

ambiental

Ambiente Homogneo:

Ambiente Heterogneo:

Pouca segmentao de mercado.

Muita segmentao de mercado.

Fornecedores, clientes e concorrentes

homogneos.

Fornecedores, clientes e concorrentes

heterogneos.

Simplicidade ambiental.

Complexidade ambiental.

Problemas ambientais homogneos.

Problemas ambientais heterooneos.

Reaes uniformes da organizao.

Reaes diferenciadas da organizao.

Estrutura organizacional simples.

Estrutura organizacional diferenciada.

Qto maishomogneooambiente,menor
necessidadedediferenciaoeqto mais
estvel,maisconservadoraeburocrtica,
jqueoambientesecaracterizapor
poucasmudanaseinovaes

Qto maisheterogneooambiente,
maiornecessidadede
diferenciaoeqto mais
37
dinmico,necessitadeuma
estruturamutveleinovadora

Tecnologia

Tecnologia como varivel ambiental.

Tecnologia como varivel organizacional.

Tipologia de Thompson

Tipologia de Thompson e Bates

1.

Tecnologia de elos em seqncia.

1.

Tecnologia flexvel.

2.

Tecnologia mediadora.

2.

Tecnologia fixa.

3.

Tecnologia intensiva.

1.

Produto concreto.

2.

Produto abstrato.

3.

Tecnologia fixa e produto concreto.

4.

Tecnologia fixa e produto abstrato.

5.

Tecnologia flexvel e produto concreto.

6.

Tecnologia flexvel e produto abstrato.

Tecnologia

Tecnologia como varivel ambiental.

Tecnologia como varivel organizacional.

Tipologia de Thompson e Bates

1.

Tecnologia flexvel:

2.

Tecnologia fixa.

3.

Produto concreto.

4.

Produto abstrato.

ThompsoneBatesclassificamaTecnologiaemdoistiposbsicos:
tecnologiaflexvel permitequeestatenhaoutrasaplicaes(maleabilidade)
tecnologiafixa utilizadaparaumnicofim
Osautoresclassificamosprodutosemdoistiposbsicos:
produtoconcreto palpvel
produtoabstracto nopalpvel
39

 tipologiadetecnologiaeprodutos quatrocombinaes:
tecnologiafixaeprodutoconcreto
tecnologiafixaeprodutoabstracto
tecnologiaflexveleprodutoconcreto
Quadro 18.6. Matriz de
tecnologia/produto
tecnologiaflexveleprodutoabstracto
Produto Concreto
Poucas possibilidades de mudana.
Falta de flexibilidade da tecnologia.

Tecnologia Fixa

Estratgia focada na colocao do

produto no mercado.
nfase na rea mercadolgica.
Receio de ter o produto rejeitado
pelo mercado.
Mudanas nos produtos pela
adaptao ou mudana tecnolgica

Estratgia focada na inovao e

na criao de novos produtos ou
Tecnologia Flexvel servios
nfase na rea de pesquisa e
desenvolvimento (P&D).

Produto Abstrato
Flexibilidade da tecnologia para
mudanas nos limites da tecnologia
Estratgia para busca de aceitao
de novos produtos pelo mercado.
nfase na rea mercadolgica
(promoo e propaganda).
Receio de no obter o apoio
ambiental necessrio.
Adaptabilidade ao meio ambiente
e flexibilidade tecnolgica.
Estratgia para obteno de consenso
externo (quanto aos novos produtos
e consenso interno (quanto aos
novos processos de produo).
nfase nas reas de P&D (novos
produtos e processos), mercadolgica
40
(consenso dos clientes) e recursos
humanos (consenso dos empregados).

O homem complexo: abordagem contingencial

Entende o homem como um sistema complexo de
valores,
percepes,
caractersticas
pessoais
e
necessidades (fatores que influenciam a sua motivao
para alcanar os objectivos organizacionais); capaz de
manter o seu equilbrio interno diante dos desafios feitos
pelas foras externas do seu ambiente; um sujeito activo.
EM SUMA: Passouse a realar as diferenas individuais e
a respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e
canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades,
ao invs de padronizar o seu comportamento.

41

Climaorganizacional
Constituiaqualidade doambiente queenvolvea
organizao,experimentadapelosindivduosquea
compem,equeinfluenciaoseucomportamento,
provocandoamotivao nasseguintesdimenses:
1EstruturaOrganizacional
2Responsabilidade
3Riscos
4Recompensas
5Caloreapoio
6Conflito
ENTO...climaorganizacional temumainfluncia
poderosanamotivao daspessoaseconsequente
desempenho esatisfaonotrabalho.

42

Nova abordagem:
A Teoria da contingencia mostrou que as abordagens
mecanisticas se preocuparam com os aspectos internos e
intimos da organizao enquanto as abordagens organicas
voltaram para aspectos da periferia organizacional e dos
nveis mais elevados.
Ao contrrio de Burns e Stalker, a mesma organizao
pode ser mecansticas e orgnicas. Enquanto os nveis
inferiores da organizao trabalham num sistema
fechado, os mais perfercos, trabalham em uma lgica de
sistema aberto.

43

Figura18.12. As Organizaes e seus Nveis

Ambiente do Sistema

Nvel Institucional

Nvel Intermedirio

Entradas do
ambiente

Penetrao de
foras ambientais

Nvel
Operacional

Sadas para
o ambiente

Fronteiras dos
nveis do sistema

Figura 18.13. Nveis Organizacionais

Ambiente Externo
Lgica de
Sistema Aberto

Nvel Institucional

Incerteza

o componente estratgico.
Formulao de polticas gerais.

Nvel Intermedirio
o componente ttico.
Elaborao de planos e
programas especficos.

Mediao

(limitao da
incerteza)

Nvel Operacional
o componente tcnico.
Execuo de rotinas
e procedimentos.

Lgica de
Sistema Fechado

Certeza
Ncleo Tcnico

Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1.

Adhocracia

2.

Estrutura Matricial
1.
2.
3.

3.

Vantagens
Desvantagens
Aplicaes

Organizao por equipes

1.
2.

Vantagens
Desvantagens

4. Abordagens em redes
1. Vantagens
Modularidade
Sistema celular
2. Desvantagens

Figura 18.16. Estrutura matricial

reas Funcionais
Gerente de
Produo

Gerente de
Vendas

Gerente de
Finanas

Gerente de
RH

Gerente
Tcnico

Gerente de
Produto A

Produo
A

Vendas
A

Finanas
A

RH
A

Tcnica
A

Gerente de
Produto B

Produo
B

Vendas
B

Finanas
B

RH
B

Tcnica
B

Gerente de
Produto C

Produo
C

Vendas
C

Finanas
C

RH
C

Tcnica
C

Produtos:

48

49

Figura 18.20. Organizao em redes

Companhia
de Produo
(Coria)

Companhia
de Design
(Itlia)

Companhia
Central
Companhia de
distribuio
(Estados Unidos)

Companhia de
propaganda
(Inglaterra)

Companhia
de Produo
(Brasil)

RedesdeSolidariedadesoorganizaesquerenemeintegramdiversosatoresda
EconomiaSolidria:consumidores,produtoresouprestadoresdeservio,quepromovem
aesdecolaboraoecooperaoentreseusintegrantes,bemcomoestratgias
articuladasquevisamodesenvolvimentodetodos.

Exemplos:

RedesdeSolidariedade

51

Apreciao crtica da teoria da contingncia:

A teoria da Contingncia leva em conta
todas as teorias administrativas anteriores
dentro da esfera da teoria de sistemas.
Os conceitos das teorias administrativas
anteriores so redimensionados, actualizados
e integrados dentro da abordagem sistmica
para permitir uma viso conjunta e
abrangente

52

Caso

O fenmeno Xerox
Na dcada de 1960, a Xerox decolou com a fotocopiadora uma genial
inveno rejeitada por outras empresas e uma extraordinria fora de
vendas que foi logo copiada por outras. Mas comeou a perder espao
para concorrentes japonesas com copiadoras pequenas, menor velocidade
e mais baratas. Sua participao no mercado caiu de 95% para 13%.
Seu sonho de tornar-se uma empresa de informtica falhou: IBM, GE, AT&T
tambm fizeram o mesmo.
A recuperao da Xerox se assenta em duas medidas estratgicas:
1.
Refocalizar a empresa na produo de copiadoras.
2.
Para onde levar a companhia daqui para frente. Redesenhar a empresa
para produtos digitais interligados em rede para aproveitar seus pontos
fortes: processos de copiar e imprimir. Mas, 80% do faturamento da Xerox
provm de equipamentos analgicos e no de produtos de tecnologia digital.
Duas grandes mudanas foram feitas na direo do futuro:
1.
Mudar a tradicional forma de trabalhar isoladamente para parcerias
estratgicas com a Sun, Novell, Microsoft, Lotus, etc.
2.
Reestruturar a empresa: de departamentalizao por funes (manufatura,
engenharia, vendas, finanas) para unidades de negcios com foco no
consumidor final e nfase no trabalho em equipe e participao.

QuaislinhasdepensamentodaTGAaXeroxtemutilizadonessa
reorganizao?

53

ESTRATGIA (FERRAMENTAS DE
PORTER TEORIA DA CONTIGENCIA)

54

Figura 18.30. Elementos que compem uma indstria

(Porter)
Barreiras
entrada

Determinantes do
poder dos fornecedores

Novos
Entrantes

Determinantes
da rivalidade

Ameaa de
novos entrantes
Poder de
barganha dos
fornecedores

Concorrentes
na Indstria

Fornecedores

Intensidade da
rivalidade
Ameaa de
substitutos

Substitutos
Determinantes da
ameaa de substituio

Poder de
barganha dos
compradores

Determinantes do
poder dos compradores

Compradores

EXERCCIOSADICIONAIS
56

Caso Introdutrio:

Pg: 503

A Power Soluctions (PS)

Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de
executivos de altssimo nvel. A OS est focada na oferta de
solues para o e-business. Trata-se de um negcio virtual
extremamente sofisticado. Benjamin est de olho nas
transaes comerciais feitas por meio de um canal eletrnico.
Sua praia so os negcios digitais. Muitas empresas vendem
e se conectam com fornecedores praticando o e-business.
Para Benjamin existem dois tipos de e-business.
O primeiro e mais visvel so os negcios que ocorrem entre
empresas e consumidor, sem intermedirios: o B2C.
O segundo e menos visvel so os negcios digitais que
ocorrem entre empresas, o B2B, cujo montante equivale
a quase 40 vezes o volume de negcios B2C.
Como abordar o assunto?

Caso Introdutrio:

Pg: 517

A Power Soluctions (PS)

Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais
eletrnicos oferecem simultaneamente custos menores que
os canais tradicionais e uma capacidade de prover melhores
servios para quem est do outro lado da linha. Em segundo
lugar, os meios eletrnicos desconhecem as distncias
geogrficas e em uma competio globalizada permitem buscar
novos mercados em outros locais para fazer frente nova
realidade. So armas estratgicas que as empresas precisam
utilizar para manter sua competitividade.
Como voc poderia ajudar Benjamin?

Caso Introdutrio:

Pg: 524

A Power Soluctions (PS)

Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda,
Benjamin Constant no se descuida jamais. Est sempre
plugado no que fazem as empresas excelentes e nos
desdobramentos da tecnologia.
Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta.
Como voc poderia ajudar Benjamin?

Caso Introdutrio:

Pg: 536

A Power Soluctions (PS)

Benjamin pretende implantar um desenho organizacional
avanado na PS a fim de integrar os diferentes
consultores e especialistas focados nas solues
para os clientes.
Como voc poderia ajud-lo?

Caso Introdutrio:

Pg: 548

A Power Soluctions (PS)

Benjamin Constant sabe que seus concorrentes no esto
dormindo e quase sempre o surpreendem com
novas estratgias.
Como poderia Benjamin desenvolver uma estratgia
adequada para a PS?

Exerccio:

Pg: 511

O foco interno da BioVita

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia
procura organizar a empresa de acordo com padres
racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma
organizao viva e cuja estrutura e funcionamento devem
ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias
tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada
eficincia interna de sua organizao, algo estranho est
acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho,
a empresa est perdendo mercado e clientes. Por outro lado,
os concorrentes esto passando disparadamente frente.
Edmundo fica pensando: o que ser que est acontecendo?
Sempre fizemos o melhor. E agora?

Exerccio:

Pg: 518

O cenrio de operaes da Amaralina Confeces

Para mudar o ambiente de tarefa necessrio mudar o
produto/servio da empresa. Foi o que fez a Amaralina
Confeces. Antes, a empresa dedicava-se produo de retalhos
destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indstrias
de pequeno porte e pequenas confeces que utilizavam retalhos
como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina tambm
queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir
tambm tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calas).
Assim, para alcanar heterogeneidade de mercados, a Amaralina
provocou uma heterogeneidade interna.
Quais as novas caractersticas da empresa e do seu entorno?

Caso

Pg: 554

O fenmeno Xerox
Na dcada de 1960, a Xerox decolou com a fotocopiadora uma genial
inveno rejeitada por outras empresas e uma extraordinria fora de
vendas que foi logo copiada por outras. Mas comeou a perde espao
para concorrentes japonesas com copiadoras pequenas, menor velocidade
e mais baratas. Sua participao no mercado caiu de 95% para 13%.
Seu sonho de tornar-se uma empresa de informtica falhou: IBM, GE, AT&T
tambm fizeram o mesmo.
A recuperao da Xerox se assenta em duas medidas estratgicas:
1. Refocalizar a empresa na produo de copiadoras.
2. Para onde levar a companhia daqui para frente. Redesenhar a empresa
para produtos digitais interligados em rede para aproveitar seus pontos
fortes: processos de copiar e imprimir. Mas, 80% do faturamento da Xerox
provm de equipamentos analgicos e no de produtos de tecnologia digital.
Duas grandes mudanas foram feitas na direo do futuro:
1. Mudar a tradicional forma de trabalhar isoladamente para parcerias
estratgicas com a Sun, Novell, Microsoft, Lotus, etc.
2. Reestruturar a empresa: de departamentalizao por funes (manufatura,
engenharia, vendas, finanas) para unidades de negcios com foco no
consumidor final e nfase no trabalho em equipe e participao.

TGA REVISOGERAL
65

1972 Teoria da Contingncia

EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO

As Principais Teorias da Administrao:

1990 Novas Abordagens (Era da Informao)

66

Anos:

Teorias:

1903 Administrao Cientfica

1909 Teoria da Burocracia
1916 Teoria Clssica
1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional

Fonte:CHIAVENATO(2011),p.17.

 EstamosnaSociedadePsIndustrial Erada
InformaoEraModerna:necessidadede
constanteinovao,aadoodenovasideiase
conceitoseabuscadeflexibilidade nas
organizaesparaseadaptarasconstantes
mudanas/incertezas.
Quantomaisdinmicoecompetitivoocenrio
queaorganizaoseencontra,maiora
necessidadedesefundamentaremconceitos,
ideias,modelos,teoriasevaloresquelhe
permitamaorientaoeobalizamentodoseu
comportamento.

EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO

Novas Abordagens da Administrao

67

Sociedadeindustrial

Sociedadeinformao

Oquemuda?

Tecnologiasimples

Tecnologiasofisticada

Inovao&Mudana

Economianacional

Economiamundial

Globalizao(competitividade)

Curtoprazo

Longoprazo

VisodoNegcio(futuro)

Hierarquia

Comunicaolateral

Empowerment

Opodualoubinria

Opomltipla

Visocontingencial

Centralizao

Descentralizado

Incertezae
imprevisibilidade

Fonte:Extradode(Chiavenato,2011p.23 Quadro1.2)

EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO

Asociedadepsindustrialqueestsurgindonoumasociedadede
servios,masumasociedadedeinformao:

68

6ENFOQUESNATEORIADAADMINISTRAO

ESTRUTURA

PESSOAS

ORGANIZAO
TECNOLOGIA

AMBIENTE
COMPETITIVIDADE

Adaptado de Chiavanato, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998. (adicionou ao grfico original mais
um enfoque: competitividade)

PRINCIPAISENFOQUESDATGA

TAREFAS

 A teoria geral comeou com nfase nas tarefas (Taylor). A

seguir passou para a nfase na estrutura (Fayol e Weber).
A reao humanista surgiu pela Teoria Comportamental e
do Desenvolvimento Organizacional. A nfase no ambiente
surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada
posteriormente, pela Teoria da Contingncia (nada
absoluto, tudo relativo).
Todas essas teorias (linhas de pensamento) tem
contribuies para o nosso diaadia.
No h uma melhor/pior abordagem na teoria da
Administrao. O administrador pode tentar resolver
problemas administrativos com o enfoque clssicoquando
a soluo neoclssica lhe parecer mais apropriada.

EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO

Evoluo

70

nfase
(sistemafechado)
Pessoas

NOVAS ABORDAGENS EM
ADMINISTRAO

CONTINGENCIA

nfaseno
ambiente
(sistemaaberto)

Intraorganizacional

Estrutura

SISTMICA

COMPORTAMENTAL

ESTRUTURALISTA

NEOCLSSICA*

HUMANSTICA

CLSSICA

Principais
abordagens da TGA

71
Estrutura

Pessoas

Ambiente

Ambiente

Competitividade

Influencia nas primeiras dcadas do sculo XX

AdministraoCientfica(TAREFAS) EUA(1903)
Racionalizao dotrabalho nonvel operacional,commtodos eprocessos detrabalho.
Enfase nas Tarefas (aumento daeficincia nonvel operacional).
ClssicadaAdministrao(ESTRUTURA) FRANA(1916)
TeoriaClssica concebeaorganizaocomoumsistemafechado,rgidoemecnico
(teoriadamquina),semconexocomseuambienteexterior.nfasenaestrutura
organizacional.Oobjetivoeraaumentaraeficinciapormeiodaformaedisposiodos
rgoscompetentesdaorganizaoedassuasinterrelaes.

HUMANSTICA
TeoriadasRelaesHumanas(1932)
Aocontrriodasanterioresqueenfatizaastarefas/organizaoformal,enfatizaas
pessoasegrupossociais.Onveldeproduoresultantedaintegraosocial.Abrese
doisnovoshorizontesnaTGA:aorganizaodependedaspessoaseonovopapeldo
administrador:comunicao,liderana,motivaoeconduodaspessoas

NEOCLSSICA

Surgimento 1954 (Teoria Neoclssica)

DecorrnciasdaTeoriaNeoclssica:Departamentalizao
AdministraoPorObjetivos(FocalizandoResultados)
TeoriaNeoclssica marcaoretornoaospostuladosclssicosatualizadoserealinhados
emumaperspectivadeinovaoeadaptaoamudana.umenfoquenovodateoria
clssica.Soasteoriasdemaioraplicabilidadeathoje.

ABORDAGENSDATEORIAGERALDAADMINISTRAO

Tarefa&estrutura

72

Desdobramentos da Abordagem Clssica:

Nasprimeiras
dcadadosculoXX,
oobjetivodeambas
asteoriaseraa
mesma:abuscada
eficincia das
organizao.
Abordagem
Clssica da
Administrao

Administrao
Cientfica

Taylor

nfase nas
tarefas

(norteamericanas)
Acientfica sedavapelaracionalizaodotrabalho
operrioedosomatriodaseficinciasindividuais
enquantoaclssica,partiadotodoorganizacionalpara
garantiraeficincia

Teoria
Clssica

Fayol

(europeias)

nfase na
estrutura

Aspectos
Principais

Teoria
Clssica

Teoria das Relaes

Humanas

Teoria
Neoclssica

Abordagem

Organizao formal
exclusivamente

Organizao informal
exclusivamente

Organizao formal
e informal

Conceito de
organizao

Estrutura formal como

conjunto de rgos,
cargos e tarefas

Sistema social como

conjunto de papis
sociais

Sistema social com

objetivos a serem
alcanados
racionalmente

Mayo, Follett,
Roethlisberger, Dubin,
Cartwright, French,
Tannenbaun, Lewin,
Viteles, Homans

Drucker, Koontz,
Jucius, Newmann,
Odiorne, Humble,
Gelinier, Schleh,
Dale

Ser social que reage

como membro de grupo

Ser racional e
social voltado para
o alcance de
objetivos
individuais e
organizacionais

Autores

Taylor, Fayol, Gilbreth,

Gantt, Gulick, Urwick,
Mooney, Emerson,
Sheldon

Comportamento
organizacional

Ser isolado que reage

como indivduo
(atomismo tayloriano)

do indivduo

Resultados
almejados

Mxima eficincia

Mxima eficincia

Eficincia tima

74

ModeloBurocrticodeOrganizao(EmBuscadaOrganizaoIdeal) 1909
TeoriadaBurocracia aindaconsideraosistemafechado(preocupadaapenascomos
aspectosinternosdaorganizao),fortenfasenadivisoracionaldotrabalho.
TeoriaEstruturalistadaAdministrao(AmpliandoosHorizontesdaEmpresa) 1947
TeoriaEstruturalista jcomeaaconsiderararelaoorganizaoambienteea
concepodeumaorganizaodesistemaaberto.Elausaasvisesdatericaclssica,
humansticaeburocrata.

COMPORTAMENTAL
TeoriaComportamentaldaAdministrao(1957)
TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 1962
TeoriaComportamental heranadaTeoriadaRelaesHumanas aplicouosconceitos
decomportamentosocialparaocomportamentoorganizacional.Aoinvsdeadaptaroser
humanomquina,passaafazeroinverso. Pesquisasconfirmamagrandeinfluenciado
fatorhumanonasorganizaes.Asestruturasconvencionaisreduzemamotivaodo
funcionrio.(TeoriaXeY)

ABORDAGENSDATEORIAGERALDAADMINISTRAO

ESTRUTURALISTA

75

Teoria X e Teoria Y (McGregor)

Teoria X

Teoria Y

Estilo:mecanicista/pragmtica
Desempenho/produtividade
1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.

As pessoas so indolentes e preguiosas

Falta-lhes ambio e evitam
o trabalho.
Resistem s mudanas
Sua dependncia as torna
incapazes de autocontrole
e autodisciplina.

A Administrao um processo de
dirigir esforos das pessoas
As pessoas devem ser persuadidas
e motivadas.
As pessoas devem receber
incentivos econmicos como
recompensa.

Concepomodernasobreo
comportamentohumano
1.
2.
3.
4.
5.

As pessoas gostam de atividade.

As pessoas no so passivas.
Tm motivao e potencial de
desenvolvimento.
Aceitam responsabilidade.
Tm imaginao e criatividade.

1.

A Administrao um processo de
dirigir o comportamento das pessoas
em direo dos objetivos
organizacionais e pessoais.

2.

A tarefa da Administrao criar

condies organizacionais atravs das
quais as pessoas possam atingir seus
objetivos pessoais.

ATeoriaYpropeumestilodeadministraoparticipativoebaseadonos
valoreshumanosesociais.EnquantoaTeoriaXaadministraopormeiode
controlesexternosimpostosspessoas,ATeoriaYadministraopormeiode
objetivosquerealaainiciativaindividual.
Fonte:Chiavenato(2011,p.256 Figura11.5)

ABORDAGENSDATEORIAGERALDAADMINISTRAO

COMPORTAMENTAL

76

ESTRUTURALISTA

Graus de burocratizao

Escassez de
burocratizao:
Escassezdenormaseregulamentos
Falta de especializao,
baguna, confuso
Falta de autoridade

Liberdade excessiva
Ausncia de documentos,
informalidade

DIMENSOES
DABUROCRACIA
Diviso do trabalho

Hierarquia

Excesso de
Burocratizao:
Excessodenormaseregulamentos
Superespecializao,
hiper-responsabilidade
Excesso de autoridade.
Autocracia e imposio

Regras e Regulamentos

Ordem e disciplina

Formalizao das
Comunicaes

Excesso de papelrio.
Formalismo

nfase nas pessoas

Impessoalidade

nfase nos cargos

Apadrinhamento

Seleo e Promoo
do Pessoal

Excesso de exigncias

Desordem

Eficincia

Fonte:Chiavenato(2011,p.256 Figura11.5)

77
Rigidez

SISTMICA
Surgimentoem1951
TecnologiaeAdministrao(CriandoaInfraEstrutura daEmpresa)
TeoriaMatemticadaAdministrao(RacionalizandoasDecises)
TeoriadeSistemas(AmpliandoasFronteirasdaEmpresa)
Surgeapreocupaodesistemasabertosqueinteragemdinamicamentecomo
ambienteecujossubsistemasdenotamumacomplexainteraointernaeexterna.
Teoriademasiadamenteabstrata,nobuscasolucionarproblemas,masproduzir
teoriaseformulaesempricas.

78

CONTINGENCIAL
Surgimento 1972

A nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre

a dinmica organizacional. Para a abordagem contingencial so as
caractersticas ambientais que condicionam as caractersticas
organizacionais.
A abordagem contingencial salienta que no se alcana a eficcia
organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, no existe uma forma nica e melhor para organizar no
sentido de se alcanar os objetivos variados das organizaes dentro
de um ambiente variado.
Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto:
percebese que a mesma organizao possui simultaneamente
caractersticas mecanicistas e orgnicas.

79

Questo para reviso

1.

2.
3.

4.

5.

Imagineseumempresrioquelideraumaempresademdio
porteetemquetomardecisesconsiderandodiversas
abordagens.Vocconhece,pormapenasasclssicas,relaes
humanaseestruturalistas.Qualdelasvocgostaria,sefosse
possvel,aplicaremsuaempresaequaissoosargumentos?
Oquesosistemasabertosequalsuarelaocomoambiente?
Dexemplosqueajudemnacompreensodossistemasabertos.
Imaginesecomoprofissionaldeconsultoriaatuandonuma
empresaqueessencialmenteumaempresadesistemafechado.
Perguntamos:comofazerparaabriressaempresaparao
ambiente?
Oqueseriaumaabordagempscontingencial?Devemoslembrar
queestaabordagemtrazalteraesimportantesetornariaa
anlisedasorganizaesumpoucomaiscomplexasquea
abordagemdascontingencias.
DetodasasteoriasdestacadasnocursodeTGA,qualmovimento
vc maisidentificoueporque?Qualaimplicaoprticadessa
teorianaorganizaodasempresas?

80

2.1. O desenho mecanstico tpico da Era Industrial Clssica.

Revoluo
Industrialat
Meadosdadcadade50
(ambientedemenor
incerteza,favoreciao
ambientefechado)

O velho modelo burocrtico,

funcional, centralizador e
piramidal tornou-se modelo
vagaroso demais para
acompanhar as mudanas e
transformaes do ambiente

Neste modelo, as pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com mquinas,
equipamentos, capital etc., na conjuno tpica dos trs fatores de produo: natureza, capital e
trabalho.

2.2. O desenho matricial tpico da Era Industrial Neoclssica.

De1950at1990,
Mudanasmaisrpidasno
ambiente.

A estrutura matricial foi

uma tentativa para das
mais flexibilidade as
organizaes

Produtos/servios

Tem uma capacidade razovel para mudana e inovao. A abordagem matricial visava
conjugar a velha a departamentalizao funcional com um esquema lateral de
Produtos;/servios, a fim de proporcionar caracteristicas adicionais de inovao e dinamismo.

2.3. O desenho orgnico tpico da Era da Informao.

Iniciou na dcada de 90

2.4. As trs etapas das organizaes no decorrer do sculo XX.

Cumprir as exigncias
legais

Olhando para a Frente

Preocupaes das Organizaes do Futuro

As organizaes voltadas para futuro e preocupadas com o no seu destino
esto estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios:
1. Globalizao: viso global do negcio para mapear a concorrncia e avaliar a
posio relativa dos produtos e servios. O benchmarking deixou de ser local ou
regional. O refro pensar globalmente e agir localmente.
2. Pessoas: preocupao em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas
incutindo-lhes o esprito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa
ao lado de oportunidades de plena realizao pessoal. A organizao indica os
objetivos que pretende alcanar, focaliza a misso e viso e oferece oportunidades
de crescimento que fortaleam seu negcio. Pessoas so parceiros e colaboradores e
no funcionrios batedores de carto de ponto.
3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As
organizaes bem sucedidas tm intimidade com o cliente, conhecem as mutveis
caractersticas, necessidades e aspiraes de sua clientela.

Olhando para a Frente

4. Produtos/servios: necessidade de diferenciar produtos e servios em termos
de qualidade e atendimento. Os P&S esto ficando cada vez mais parecidos
verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos
adicionais como qualidade e atendimento para diferenci-los em relao aos
concorrentes.
5. Conhecimento: na Era da Informao o recurso organizacional mais importante
o capital financeiro cede o pdio para o capital intelectual. o conhecimento e sua
aplicao que permite captar a informao disponvel para todos e transform-la em
oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o faam.
6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo
custos e aumentando receitas. Viso do futuro e foco nas metas a serem alcanadas so
imprescindveis.
7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organizao para
acompanhar e aproveitar os progressos tecnolgicos. Organizaes excelentes no so
as que detm a tecnologia mais avanada, mas aquelas que sabem extrair o mximo de
suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitao das pessoas est por trs disso.
Tudo est em estado de mudana e nada fica como est. A
permanncia coisa do passado. A nica constante a mudana.