El enfoque de diagnstico

Por qu son importantes los recursos humanos

Valoracin de los recursos humanos
El profesional de recursos humanos
Intereses mltiples en las decisiones de recursos humanos
Los problemas de recursos humanos varan
Las decisiones varan con el tiempo
Las decisiones varan en las distintas organizaciones
Las decisiones varan en los distintos pases
Un enfoque de diagnstico en la direccin
de recursos humanos
Un ejemplo de recursos humanos
Una perspectiva proactiva
Combinacin del enfoque con los conocimientos terico y tcnico
Estimacin de las condiciones
Condiciones externas
Condiciones de la organizacin
Caractersticas del empleado
Establecimiento de los objetivos de recursos humanos
Eficiencia
Equidad
Integracin de la eficiencia y la equidad
mediante la planificacin
Actividades de la direccin de recursos humanos
Evaluacin de resultados
Apndice: Especializacin en la direccin de recursos humanos

Cuando usted lee el peridico, u observa un noticiero, se encuentra

enfrentndose con problemas de direccin de recursos humanos (DRH).
La drogadiccin, la educacin pblica y el dficit comercial son
problemas que tienen un efecto negativo en las organizaciones. Pueden
los directores de recursos humanos asegurar un lugar de trabajo libre de
drogas (o humo) y proteger a la vez los derechos individuales de los
empleados? Sern capaces de contratar suficientes empleados

calificados en el futuro? Qu efecto ejercern las importaciones sobre

los mercados de productos? Las condiciones en el mercado de productos
afectan tanto la necesidad del empresario por los trabajadores como su
habilidad para pagar salarios significativos.
Incluso las pginas deportivas tratan aspectos de recursos humanos. Los
atletas profesionales negocian contratos con sus equipos. Si se aumenta
el salario del jugador clave, ocasionar esto un desacuerdo entre los
compaeros de equipo? Las decisiones de recursos humanos se
encuentran entre las ms difciles que deben tomar los directores. Las
fuerzas polticas, culturales y econmicas en la sociedad estn
entretejidas con ellas.
Por qu son importantes los recursos humanos?
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son
tambin recursos necesarios para la organizacin, los empleados los
recursos humanos- tienen una importancia sumamente considerable. Los
recursos humanos proporcionan la chispa creativa en cualquier
organizacin. La gente se encarga de disear y producir los bienes y
servicios; de controlar la calidad; de distribuir los productos; de asignar
los recursos financieros, y de establecer los objetivos y las estrategias
para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de recursos
humanos es influir en esta relacin entre una organizacin y sus
empleados.
La direccin de recursos humanos es una serie de decisiones acerca de
la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones.
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempear(1). Algunos empleados desean colaborar
en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por la organizacin. Otros cuentan con
tan pocas habilidades de mercado que los empresarios deben redisear
los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar.
As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza
laboral (2). Otros ejemplos de cambios demogrficos son: la mayor
participacin de la mujer en la fuerza laboral; las familias con carreras
duales; las familias con un solo padre; el influjo de los inmigrantes y los
trabajadores indocumentados y el envejecimiento de la fuerza de trabajo.

Por ejemplo, en Estados Unidos, durante los aos de 1985 al 2000, el

62% de los nuevos postulantes a los lugares de trabajo sern mujeres; el
30%, negros o hispanos, y slo el 15% de los nuevos postulantes sern
varones blancos anglosajones. Estos cambios hacen ms compleja la
direccin de los recursos humanos. Los empleados no son unidades
econmicas intercambiables que puedan insertarse en puestos de
trabajo definidos de manera estrecha. No obstante, resultan esenciales
para el xito de toda organizacin.
Valoracin de los recursos humanos
Los recursos humanos tambin pueden ser costosos. Para algunas
organizaciones, tales como General Foods Corporation y Texaco, los
salarios, beneficios, formacin, etc., pueden fluctuar entre un 20 y un
30% del total de los gastos de operacin. Sin embargo, para otras, como
H & R Block, Inc., y Citicorp, los costos laborales pueden ser superiores
al 50% de los costos de operacin. En la mayor parte de las
organizaciones ese porcentaje se encuentra en aumento.
Por medio del examen de costos y beneficios se toman las decisiones
ms importantes. Pero los mtodos de toma de decisiones generalmente
aceptados rara vez se aplican a la toma de decisiones de recursos
humanos (3). A menudo, los recursos humanos se consideran slo como
costos. Los beneficios o ganancias tienden a descartarse, lo que ha
tenido un efecto importante en la direccin de recursos humanos.
La informacin acerca de los costos y beneficios puede hacer el proceso
de toma de decisin ms sistemtico, racional y, con optimismo, ms
eficaz. De esta manera, cuando la junta estudiantil de gobierno considera
la posibilidad de agregar un dormitorio, los directores desean ver el
clculo del registro proyectado y las declaraciones del flujo de dinero, con
el fin de determinar si la nueva construccin se encuentra dentro de los
lmites de los recursos de la escuela.
Sin embargo, cuando se trata de tomar decisiones acerca de las
inversiones en el personal, se ha desarrollado un proceso diferente por
completo. El director de recursos humanos se encuentra en desventaja,
debido a que por lo regular no estn disponibles los datos acerca de
las ganancias de los programas de RH. Slo los costos son evidentes.
Por ejemplo, si los directores de RH no intentan mostrar los probables
beneficios futuros de la inversin efectuada en los trabajadores a quienes

se volvi a formar, los fondos disponibles pueden gastarse en el

mantenimiento del equipo a expensas del mantenimiento humano. Si los
directores simplemente liquidan el inventario de material, esto
aumentara las ganancias a corto plazo, pero los contadores se
percataran y todos sabran que la posicin operativa de la organizacin
no habra cambiado. No obstante, derrochar las inversiones en recursos
humanos mediante el despido de empleados o dejndolos en puestos en
los que no utilicen toda su capacidad, conduce a un castigo a corto
plazo, ya que estas inversiones no aparecen en el balance. En efecto, los
empleados despedidos mejorarn el balance, debido a que reducirn los
costos, aunque se pasen por alto los efectos negativos potenciales de los
despidos en las ganancias: no habr desarrollo de nuevos productos, no
se planificarn nuevas estrategias de mercado. Esto explica por qu
demasiadas decisiones de recursos humanos se toman de manera
incorrecta.
Un ejemplo ilustrar este punto. Considere un programa de formacin al
que asisten 100 ingenieros. Si cada uno de ellos permanece en la
organizacin durante siete aos, este programa afectar a 700 personasao de productividad. Si la formacin produce un promedio de
productividad con valor de 1000 dlares de ingeniera mejorada por
persona en cada ao, este programa individual le cuesta a la
organizacin 700 000 dlares. Imagine el impacto que causan los
actuales programas de recursos humanos en miles de personas-ao de
productividad. Es evidente que el efecto de las decisiones de recursos
humanos se compara con el de las decisiones en finanzas, planta y
equipo, inventarios y mercadotecnia.
El profesional de recursos humanos
La direccin de los recursos humanos es una preocupacin primordial de
cualquier director en toda organizacin. Por ejemplo, el director de una
planta que fabrica computadoras personales necesita coordinar los
componentes electrnicos (la materia prima), los diseos de produccin y
los presupuestos financieros. Esta coordinacin depende de la eficaz
direccin de los recursos humanos; aun cuando los profesionales de RH
pueden encontrarse entre el personal para brindar consejos y
experiencia, otros directores, como el diseador, el comprador y la
persona encargada de las finanzas, son las que en realidad dirigen los
recursos humanos.

Sin embargo, otros directores pueden tener orientaciones diferentes, o

incluso objetivos distintos. Por ejemplo, un director de produccin quiz
quiera minimizar costos pagando slo el salario mnimo necesario para
atraer a los trabajadores suficientes que efecten el trabajo con niveles
mnimos de competitividad. En teora, el plan puede parecer bueno, pero,
con el tiempo, los trabajadores inconformes pueden reflejar sus
frustraciones en la calidad del producto y en el equipo; los bienes o
servicios de inferior calidad pueden alejar a los compradores fieles. Los
beneficios pueden llegar repentinamente, pero, para entonces, el director
falto de previsin ya habr cambiado de empleo. En contraste, los
directores de recursos humanos deben recomendar las decisiones que
distingan tanto a las retribuciones como a los costos de dichas
decisiones. De manera ideal, los profesionales de recursos humanos y
otros directores, ms que competir, se complementan unos a otros.
Los profesionales de RH combinan diversas habilidades: deben conocer
la especialidad de la organizacin; poseer pericia en los aspectos
tcnicos y tericos de la direccin de recursos humanos y trabajar de
manera productiva con los empleados en todos los niveles de la
organizacin. Estas habilidades se combinan en gran variedad de
papeles.
Socio de empresas
El objetivo primordial para el director de RH es enlazar sus programas de
personal con las directrices de empresa de una organizacin a fin de
asegurar que todos los programas de recursos humanos sean
congruentes con las necesidades de la organizacin (4). Por ejemplo, si
una compaa intenta reducir el nmero de empleados, no sera
congruente basar el sueldo del director en el nmero de gente que
supervise. Tambin, los programas deben ser congruentes de manera
interna; por ejemplo, las proporciones de salarios afectan la capacidad de
la compaa para contratar y retener a los empleados. Afectan tambin la
voluntad de los empleados de recibir formacin y de aceptar las
responsabilidades adicionales que implican una promocin, o de votar
para certificar un sindicato para un contrato colectivo. Como ningn
programa es completamente independiente, es funcin del director de
recursos humanos considerar estas interrelaciones y dirigir programas
con el fin de lograr los objetivos generales de la organizacin. Este
aspecto de la direccin de recursos humanos adquiere cada vez ms
importancia conforme la competencia global aumenta el costo de las
actividades ineficaces. Para realizar este papel, los directores de

recursos humanos deben conocer por completo las ocupaciones y las

finanzas de una organizacin.
Comunicador
Mantenerse a la cabeza de los sucesos del momento fuera de la
organizacin es una responsabilidad primordial de los recursos humanos.
Pero estar informado no es suficiente, se requiere tambin controlar las
implicaciones de las tendencias de los recursos humanos y educar a la
alta direccin y a los empleados acerca de dichas implicaciones. As
mismo, el profesional de recursos humanos debe comunicar la posicin
de la organizacin a quienes se encuentran fuera de ella (5).
De igual manera, los directores de recursos humanos deben estar en
contacto con la fuerza de trabajo a fin de comunicar a la alta direccin lo
que piensan y sienten los empleados, adems de ser una fuente
fidedigna de informacin para stos acerca de lo que est
experimentando la organizacin. As, el profesional de RH debe facilitar
la comunicacin entre los niveles de empleados dentro de la
organizacin y entre sta y el resto de la sociedad.
Abogado
Un buen director de recursos humanos intenta asegurarse de que se
trate en forma justa a todos los empleados (6). Las decisiones acerca de a
quin contratar, promover y capacitar, acerca de cunto pagar, y cmo
ayudar a los empleados insatisfechos, se deben tomar con el objetivo de
la equidad en mente. Una sensacin de desigualdad entre los empleados
afecta sus actitudes y comportamientos en el trabajo. Esto puede
provocar ausentismo, baja motivacin, falta de inters por la calidad de
los productos o servicios, que se ignoren las sugerencias de mejoras,
falta de compromiso e, incluso, sabotajes. Estas actitudes y
comportamientos afectan los costos, la productividad, y los beneficios y,
en consecuencia, el valor comercial de las acciones de la compaa. As,
el profesional de RH trabaja hacia el xito de la organizacin al
desempear los papeles de socio de empresas, comunicador y abogado.
En el apndice de este captulo se proporciona informacin adicional
acerca de cmo convertirse en un profesional de recursos humanos.

Intereses mltiples en las decisiones de recursos humanos

Los empleados y los directores no son los nicos que tienen una
expectativa, o un inters, en las decisiones de recursos humanos. Como
consumidores, todos resultamos afectados. En la dcada de 1960,
muchos compradores de coches nuevos rehusaban aceptar vehculos
ensamblados en lunes: se saba que estos coches estaban plagados de
defectos debidos al alto ausentismo o a la falta de atencin por parte de
los empleados, los cuales pasaban el fin de semana tratando de
desahogar sus frustraciones de la lnea de ensamblado. Las personas
que no pueden tener conectados sus telfonos durante una huelga de los
trabajadores de la compaa de comunicaciones saben con exactitud
cmo afectan a los consumidores las decisiones en torno a los recursos
humanos.
As mismo, hay otras personas que tienen inters en la calidad de las
decisiones de recursos humanos. Los accionistas, las agencias
reguladores y los sindicatos pueden considerar a la funcin de recursos
humanos como la responsable de lograr los objetivos que consideran
importantes (7). Por ejemplo, los accionistas esperan que las decisiones
de personal aumenten el valor de la compaa y que incrementen su
inversin. Es posible que apoyen la decisin de despedir trabajadores
como una forma de reducir los costos laborales. Pero las agencias
reguladoras y los sindicatos pueden considerar que los despidos slo
deben permitirse como una ltima salida, dado el enorme trastorno que
stos ocasionan en los individuos, las familias y la comunidad. Tales
accionistas esperan que las decisiones de personal sean congruentes
con amplios objetivos sociales.
De esta manera, todos tenemos un inters en las decisiones de recursos
humanos, ya sea como consumidores, accionistas, miembros de la
sociedad, empleados o directores. Y todos tenemos expectativas
especficas acerca del director de recursos humanos.
Los problemas de recursos humanos varan
La importancia de la direccin de recursos humanos fluye y refluye en
respuesta a las presiones que enfrenta la organizacin (8). Antes de 1900,
los supervisores de primera lnea dirigan los problemas de personal,
pero este sistema permita abusos. Por ejemplo, los supervisores podan
variar los porcentajes de salarios y los puestos de trabajo entre
trabajadores favorecidos; algunos supervisores incluso exigan una cuota

a los nuevos empleados a cambio de su contratacin. Conforme se

volvieron intolerables estos abusos y los costos asociados con ellos, se
crearon departamentos de personal independientes con el fin de ayudar
a regular las decisiones de recursos humanos. En Estados Unidos, la
legislacin laboral de fines de los aos treinta y los dficits laborales de la
Segunda Guerra Mundial crearon una nueva demanda de una mejor
direccin. Durante los aos sesenta y setenta, una legislacin de equidad
ente el trabajo requiri nuevos especialistas de personal que contaran
con las habilidades analticas para asegurar el cumplimiento de las
disposiciones del gobierno. En los aos ochenta y noventa, la direccin
de recursos humanos contina cobrando importancia. En este momento,
muchas organizaciones se estn dando cuenta de que la direccin de
recursos humanos puede ayudarles a dirigir los cambios con una fuerza
de trabajo diversificada en una economa global.
Las decisiones varan con el tiempo
Hoy en da, los profesionales de RH enfrentan muchos problemas
diferentes. Reclutan nuevos empleados, formulan normas para
seleccionarlos y disean programas de formacin de salarios,
comunicacin y jubilacin. Los problemas especficos varan de acuerdo
con las necesidades de la organizacin y cambiarn conforme pase el
tiempo. En el cuadro 1.1 se muestra el cambio en la importancia de las
funciones de recursos humanos en el curso del tiempo. La compensacin
sigue siendo una responsabilidad importante; pero la planificacin
estratgica de recursos humanos ajustar los programas de RH a las
necesidades de empresa de la organizacin- es ahora el aspecto ms
importante. Mientras los mismos problemas continen teniendo
importancia, sin duda el orden seguir cambiando, conforme cambien las
necesidades de la organizacin y del empleado.
Las decisiones varan en las distintas organizaciones
Los modelos de las decisiones de recursos humanos varan tambin
entre las compaas y, en ocasiones, incluso entre las unidades que
conforman una compaa. Por ejemplo, la TRW se organiza en tres
sectores principales, cada uno con su propio personal de recursos
humanos. Cada sector toma las decisiones de recursos humanos que
satisfagan sus necesidades. As, la Oilwell Cable Division de la TRW de
Lawrence, Kansas, puso en prctica un sistema de salarios con base en
el conocimiento, el cual constituye un tratamiento no tradicional de la
compensacin. La Motor Division de la TRW, que se encuentra cerca de

Manhattan, Kansas, tom en cuenta este sistema, pero decidi que

resultaba ms acorde con sus necesidades un sistema de salarios con
base en el desempeo. Las decisiones de recursos humanos varan a
travs de las unidades de la organizacin, ya que cada unidad busca
aumentar su eficacia.
Las decisiones varan en los distintos pases
En el cuadro 1.2 se muestran los resultados de un estudio de 450
compaas en 11 pases. La importancia relativa de las funciones de
recursos humanos vara de acuerdo con el pas. Mientras que el
desarrollo de directivos y gerencia aparece como una de las tres
funciones principales en todos los pases, slo uno (Alemania) coloca el
desarrollo de los trabajadores como una prioridad. En todo este estudio,
el reclutamiento y, el empleo (provisin de personal) y la compensacin
ocupan los lugares 2 y 3.
Cuadro 1.1 Cmo ha cambiado la importancia?*
1980

1985

1990
Planificacin
Compensacin

1. Compensacin

Compensacin

2. Provisin de personal

Planificacin

3. Relaciones laborales

Provisin de personal

Beneficios
Direccin de la fuerza de trabajo
Diversidad
4. Relaciones de empleado

Desarrollo de la direccin

5. OEI

Beneficios

6. Beneficios

Relaciones de empleado

Educacin y formacin
Motivacin
Desarrollo de la direccin
7. Desarrollo de la direccin

Direccin de la fuerza de trabajo

8. Planificacin

Comunicaciones

9. Formacin

Relaciones laborales

Provisin de personal
Relaciones de empleado
OEI
Relaciones laborales
*Las categoras se tomaron de varios estudios de consejeros

Una premisa fundamental expresada en este libro es que todas estas

variaciones, durante el tiempo y a travs de las organizaciones, tienen
una gran importancia. Mientras que los directores de recursos humanos
tienen la misma probabilidad que cualquier otro de jugar a sigue al
lder cuando adoptan los programas en uso popular, la mayor parte de
las decisiones de recursos humanos se toman despus de considerar las
necesidades de los empleados y de la organizacin. Qu determina
estas variaciones? Qu importancia tienen estas variaciones? Estos
son los principales problemas para el estudiante de la direccin de
recursos humanos, los cuales se repiten a lo largo de este libro. Nuestro
modelo de diagnstico proporciona una estructura para enfrentarlos.

Un enfoque de diagnstico en la direccin de recursos humanos

En el cuadro 1.3 se muestra el enfoque de diagnstico usado en este
libro. El modelo consta de cuatro fases: (1) estimar las condiciones de
recursos humanos; (2) establecer objetivos en funcin de la estimacin;
(3) elegir un curso de accin entre las alternativas generadas a fin de
alcanzar los objetivos, y (4) evaluar los resultados. Esta ltima fase
proporciona una retroalimentacin acerca del xito de las acciones. Las
acciones de recursos humanos conducen a nuevas condiciones de RH.
De acuerdo con stas, se puede continuar o revisar las acciones.

Este enfoque de diagnstico se aplica a cualesquiera situaciones. Por

ejemplo, piense en algn mdico particularmente eficaz que haya
visitado; el objetivo general es mantener o mejorar su salud; para ello,
examina su historial mdico, le pregunta sus sntomas o dirige los
anlisis de laboratorio. Esta fase de estimacin da como resultado
objetivos de salud ms especficos, los cuales es probable que difieran
en su importancia o prioridad. Despus, el mdico considera tratamientos
alternativos y se elige uno con base en los diversos objetivos de salud, el
conocimiento del mdico y sus propias preferencias.
Si el tratamiento no logra producir los resultados deseados, el mdico
efecta una revaloracin y considera la posibilidad de revisar o poner en
prctica uno nuevo. Este proceso de valorar la situacin, establecer los
objetivos, elegir las alternativas y evaluar los resultados contina a lo
largo de su relacin con el mdico. En ocasiones, una crisis (por ejemplo,
parar una hemorragia) obliga al mdico a ponderar las alternativas y a
hacer elecciones con rapidez, en funcin de una informacin limitada. En
otras, los objetivos pueden ser ms amplios y menos inmediatos (por
ejemplo, perder siete kilogramos). Entonces se consideran con ms
detenimiento las alternativas.

Un ejemplo de recursos humanos

Aplique el mismo enfoque de diagnstico a un problema de recursos
humanos. Digamos que una unidad de fabricacin experimenta un
descenso en la productividad. El director de la unidad recopilar y

analizar la informacin acerca de posibles fallas en el equipo, la calidad

de la materia prima y los historiales de produccin con objeto de
determinar de mejor manera la naturaleza del problema y sugerir sus
posibles causas. Quizs el problema resida en los empleados (por
ejemplo, ausencias frecuentes u omisin de ciertas tareas). S ste es el
caso, entonces el problema se convierte en un problema de direccin de
recursos humanos porque emana de la relacin con los empleados. Las
soluciones posibles incluyen formar a los empleados para que realicen
mejor su trabajo; relacionar los comportamientos de trabajo con el
salario; contratar nuevos empleados mejor calificados, o redisear los
puestos de trabajo para ajustarlos mejor al comportamiento de los
empleados. Con base en la informacin disponible, las prioridades de los
diferentes objetivos y cualquier evidencia con respecto a la eficacia de
las alternativas, el director podra elegir una o ms opciones para corregir
la situacin. Una vez puestas en operacin las opciones, sus efectos se
convierten en informacin adicional. Si el primer programa no resuelve el
problema, el director puede intentar otra cosa. Para elegir la mejor
opcin, el director considera los costos relativos, la disponibilidad y las
posibilidades de xito. Mientras sea posible efectuar un complejo anlisis
de costo/beneficio de cada opcin, a menudo la eleccin se basa en la
experiencia y el conocimiento del director de RH. Sin embargo, como el
comportamiento humano es tan variable, lo que funciona en un momento
puede no ser de utilidad en circunstancias un tanto diferentes. Es por ello
que el proceso no est completo hasta que se evalan los resultados. La
evaluacin indica al director si un programa es exitoso. Tambin puede
proporcionar informacin acerca de problemas adicionales.
Una perspectiva proactiva
Adems de simplemente reaccionar ante un problema despus de que
ocurra, los directores tambin deben anticiparse y evitar que surjan los
problemas; deben ser proactivos. Esto se est convirtiendo en una parte
cada vez ms importante del trabajo de un director. Supongamos que un
fabricante de mquinas de oficina llega a la conclusin de que el
descenso en las ventas de mquinas elctricas de escribir dar como
resultado que necesitarn menos ingenieros. El director de recursos
humanos de la planta podra congelar las contrataciones y dejar que el
proceso natural de rotacin de personal se ocupe de resolver el
excedente de ingenieros.
Pero rara vez el cambio es tan simple. Si bajan las ventas de mquinas
elctricas de escribir, la alta direccin puede decidir entrar al negocio de

las mquinas electrnicas y de los procesadores de texto. Esta decisin

estratgica de mercado tiene un efecto en cascada sobre las decisiones
de recursos humanos. Los ingenieros actuales puede que no cuenten
con las habilidades para disear estos nuevos productos. Se puede
formar de nuevo a estos ingenieros, motivarlos a jubilarse por anticipado
u ofrecerles ayuda para que busquen otro empleo. Al mismo tiempo, se
puede contratar a nuevos ingenieros con habilidades diferentes. Esto no
es un ejemplo hipottico. Se trata de una descripcin de las acciones de
recursos humanos de la Smith-Corona en la dcada de 1980. Cuando
cambia una estrategia de negocios, tambin deben cambiar las acciones
de recursos humanos.
Combinacin del enfoque con los conocimientos terico y tcnico
Hemos descrito el enfoque de diagnstico para considerar la informacin
en la cual se basarn las decisiones de RH. En la mayor parte del libro
se analizan los conocimientos terico y tcnico necesarios para tomar
dichas decisiones.
La organizacin de este libro se basa en el enfoque de diagnstico. En
la parte uno, se describen las condiciones externas de la organizacin y
de los empleados que son relevantes para las decisiones de recursos
humanos. En la parte dos, se describe el proceso de planificacin en el
cual se especifican los objetivos y se consideran las maneras de evaluar
los resultados de las acciones de recursos humanos. Despus, se
detallan las actividades de recursos humanos, entre ellas la provisin de
personal, el desarrollo, la compensacin y las relaciones entre
empleados y sindicatos. Tenga en mente el modelo de diagnstico
conforme avance en la lectura del libro, pues proporciona un marco de
referencia para combinar el proceso de toma de decisin con los
conocimientos tericos y tcnicos que conforman la direccin de recursos
humanos.
Estimacin de las condiciones
Las condiciones de inters particular para la direccin de recursos
humanos entran en tres grandes categoras: condiciones externas, de la
organizacin y caractersticas de los empleados.

Condiciones externas
Son las condiciones que se encuentran fuera de la organizacin e
influyen y restringen las acciones que pueda tener una organizacin
dada.
Econmicas
Las decisiones econmicas de contratar personal adicional, despedir a
los empleados actuales u otorgar un aumento de salario se encuentran
influidas por las condiciones econmicas. stas tambin ejercen
influencia en los empleados. Por ejemplo, las altas tasas de desempleo
hacen que muchos empleados se muestren renuentes a abandonar sus
trabajos, debido a que temen no poder encontrar otro; esto reduce la
rotacin de personal. O bien los trabajadores, agobiados por la inflacin,
pueden solicitar horas extra de trabajo para hacer rendir ms su salario.
Internacionales
En aos recientes, los mercados econmicos han alcanzado un nivel
global en una medida sin precedentes. Pocas personas se dan cuenta de
lo entrelazadas que se encuentran nuestras economas. Tome cualquier
producto e investigue su historia, su fabricacin o su materia prima. Son
muchas las probabilidades de que cuente con una conexin con el
extranjero. Es de propiedad extranjera la compaa que lo produjo?
Tiene sucursales que operen en otros pases? Tambin se exporta el
producto? (Este libro se exporta a diversos pases, lo cual ahora podra
pensarse que es una buena idea.) Si no hay ninguna otra conexin con el
extranjero, siempre habr dinero. En cada pas, cada negocio en
particular se encuentra afectado por las fluctuaciones de la moneda. Por
supuesto, las compaas que operan en muchas naciones pondrn
mayor atencin a las condiciones internacionales que a la Ralphs Pretty
Good Grocery en Lake Wobegon, Minnesota. Pero es probable que
incluso los clientes de Ralph escuchen los informes del mercado de
granos antes de dirigirse a la ciudad, ya que este mercado desempea
un papel central en el comercio internacional.
Disposiciones del gobierno
Las leyes reflejan una respuesta de la sociedad a los problemas sociales,
polticos y econmicos. Una mayor proporcin de las decisiones de
empresa puede estimarse que casi la mitad- se encuentran definidas

por reglamentos locales, estatales y federales. Ejemplos particularmente

importantes son la legislacin acerca de la igualdad de oportunidades de
empleo y las decisiones de obtener empleo a voluntad. Estas leyes
requieren examinar cada poltica y programa de personal individual con
el fin de asegurar su cumplimiento. Un reto adicional se presenta
conforme ms compaas operen en diferentes pases, cumpliendo en
forma simultnea con sus reglamentos.
Sindicatos
En muchos casos, los sindicatos han obligado a los empresarios a
adoptar programas slidos de recursos humanos. Sin embargo, la
presencia de un sindicato reduce la flexibilidad en el diseo de
programas de recursos humanos. Por tanto, muchas organizaciones
desean mantener o alcanzar un estado libre de sindicatos. La manera en
cmo responden las organizaciones a los sindicatos se est convirtiendo
en un factor de extrema importancia en las decisiones de recursos
humanos.
Condiciones de la organizacin
Diversos factores constituyen la naturaleza de la organizacin: sus
estrategias y objetivos, su situacin financiera, su tecnologa y cultura
son algunos ejemplos.
La estrategia se refiere a las directrices fundamentales de la
organizacin. Las estrategias guan la distribucin de todos los recursos,
incluyendo los humanos. Tomemos el ejemplo de la PepsiCo para ilustrar
su estrategia de organizacin y su modelo de diagnstico. Hasta inicios
de los aos ochenta, PepsiCo, la compaa entera, estaba organizada en
diversas unidades de empresa: Pizza Hut, Frito Lay, Taco Bell y PepsiCola. La bebida en s la elaboraban embotelladoras de propietarios
independientes a lo largo de Estados Unidos y el mundo. La unidad
Pepsi-Cola de la PepsiCo se centr en la comercializacin de la bebida.
Recientemente, PepsiCo comenz a adquirir estas embotelladoras
independientes, transformando as la unidad Pepsi-Cola en una
organizacin de fabricacin, as como de comercializacin.
Esta integracin vertical refleja un cambio fundamental en la estrategia
de organizacin. Ser necesario que se asignen los recursos financieros,
de capital y humanos de manera congruente con esta nueva direccin.
Por ejemplo, los directores en la empresa Pepsi-Cola se enfrentan ahora

a las decisiones de administrar plantas embotelladoras, lo cual incluye

negociar con los sindicatos, contratar y supervisar trabajadores de
produccin, y aprender a disear y dirigir equipos de produccin. No se
haban enfrentado a ninguno de estos problemas cuando la empresa se
centraba en la comercializacin. Estos son resultado del cambio en la
estrategia de empresa y en la organizacin.
En gran medida, la tecnologa que se aplica en la organizacin determina
la naturaleza del trabajo. Resulta evidente que el trabajo de la lowa Beef
Processors difiere del trabajo que se realiza en el Museo de Arte
Metropolitano de Nueva York. Cada organizacin necesita recursos
humanos, pero las diferencias en el trabajo requieren distintos sistemas
de direccin de recursos humanos. Los trabajos por desempear influyen
en la habilidad y formacin requeridas, la compensacin ofrecida, el
diseo del trabajo y otras actividades de recursos humanos.
Caractersticas del empleado
La informacin acerca de los empleados resulta crtica para establecer
los objetivos y formular las decisiones de recursos humanos. Cada
trabajador tiene experiencias, habilidades, capacidades, necesidades y
motivaciones propias. Las diferencias individuales importantes para la
direccin de recursos humanos incluyen contar con las capacidades ms
exigidas, las preferencias de carrera y el desempeo. La informacin se
puede obtener a partir de cada individuo y de la fuerza de trabajo en
general. Los datos interesantes de la fuerza laboral son las actitudes, la
experiencia, el salario y los niveles de desempeo.
De esta manera, el enfoque de diagnstico valora las caractersticas del
empleado, as como las condiciones externas y de la organizacin. La
direccin analiza la informacin en estas categoras con el fin de
establecer los objetivos para la direccin de recursos humanos.
Establecimiento de los objetivos de recursos humanos
El primer paso es saber en dnde nos encontramos. El segundo, saber
en dnde deseamos estar. Las discrepancias entre las condiciones
deseadas y las reales o las posibles condiciones futuras constituyen la
fuente de los objetivos. Los objetivos estimulan las decisiones sobre las
acciones que tomaremos para reducir las discrepancias. Una
organizacin puede tener muchos objetivos. Dos categoras generales de
objetivos son la eficiencia y la equidad.

Eficiencia
Cada organizacin opera por medio de una combinacin de recursos de
forma que produzca servicios o productos comerciales. Si pensamos en
los recursos (materia prima, datos, tecnologa y recursos humanos) como
insumos (inputs) y en los productos y servicios como resultados
(outputs), entonces la eficiencia se refiere a la comparacin entre los
insumos y los resultados. Las organizaciones eficientes maximizan los
resultados al tiempo que minimizan los insumos. Las decisiones de
recursos humanos afectan la eficiencia de una organizacin mediante el
empleo de fuerza de trabajo de la manera ms eficiente.
Las medidas de la eficiencia de los recursos humanos pueden centrarse
en la organizacin (contribucin de mercado, rendimiento sobre la
inversin o calidad del servicio pblico), o en los empleados (desempeo
del trabajo, porcentajes de salarios, ausentismo, costos de accidentes o
proporcin de abandonos).
Equidad
La equidad es la percepcin de justicia tanto en los procedimientos
usados para tomar las decisiones de recursos humanos como en las
decisiones. Muchas personas se interesan en las reglas y los
procedimientos empleados para decidir los aumentos salariales, las
contrataciones, los despidos o las promociones, as como en los efectos
de dichas decisiones. Los empleados, los directores, las instituciones
reguladoras del gobierno y la sociedad se encargan de juzgar la equidad
de las decisiones de empleo.
Las medidas de equidad se encuentran menos desarrolladas que las
medidas de eficiencia. Como sta, la equidad debe valorarse desde la
perspectiva de la organizacin o del trabajador. En el nivel de la
organizacin, la equidad puede estar indicada por el porcentaje de
empleados que pertenecen a grupos minoritarios en el mercado laboral, y
si el pblico considera a la organizacin como un buen lugar para
trabajar o como un buen miembro de la comunidad. A nivel del
trabajador, por lo regular la equidad se valora por medio de estudios de
actitud o por las proporciones de quejas de los empleados.
Integracin de la eficiencia y la equidad mediante la planificacin

La eficiencia y la equidad se interrelacionan; por ejemplo, muchas

organizaciones consideran que una poltica igualitaria de no llevar a cabo
despidos les permite operar de manera ms eficiente. Piensan que si los
empleados no temen perder sus trabajos mostrarn ms deseos de
aceptar la nueva formacin o reubicacin, u ofrecer sugerencias para
mejorar la productividad. Por otro lado, no siempre se maximizan la
eficiencia y la equidad con las mismas decisiones. Por ejemplo, los
despidos diseados para retener a los empleados ms jvenes, que
cuentan con habilidades ms actualizadas, pueden parecer injustos a los
empleados con ms antigedad, quienes consideran que su lealtad a la
organizacin debe merecer una mayor consideracin. Aun cuando todas
las funciones de direccin enfrentan problemas de eficiencia y equidad,
algunos de los aspectos ms vividos, importantes y emocionantes
encajan perfectamente en la direccin de recursos humanos.
De esta manera, establecer los objetivos de recursos humanos y
planificarlos a fin de lograrlos es la segunda fase del modelo de
diagnstico. Los objetivos se convierten en las metas de las actividades
de la direccin de recursos humanos, la tercera fase del modelo.
Actividades de la direccin de recursos humanos
Las actividades de la direccin de recursos humanos son los programas
diseados en respuesta a los objetivos de RH y dirigidos para alcanzar
dichos objetivos. Hemos identificado cuatro grandes categoras de
actividades.
Provisin de personal
La provisin de personal determina la composicin de los recursos
humanos de una organizacin. Cunta gente debemos contratar? Qu
habilidades, capacidades y experiencias deben poseer? Cundo y
cmo deben transferirse, reclutarse o ser despedidos? Cmo
seleccionamos a los individuos apropiados en cada caso? Todos estos
puntos son aspectos de la provisin de personal.
Desarrollo
El desarrollo de los empleados y las actividades de formacin se
encuentran entre las actividades de recursos humanos ms comunes y
costosas. Estas actividades ensean nuevas habilidades, refinan las ya
existentes y afectan las actitudes de los empleados. Por ejemplo, los

empleados recin contratados por lo regular se someten a una sesin de

orientacin poco despus de ingresar a la organizacin. La orientacin
abarca algo de la formacin en las habilidades de trabajo, pero tambin
hace que los nuevos empleados se sientan parte del grupo. Las
actividades de desarrollo constituyen un poderoso medio para elevar la
eficiencia y equidad de la organizacin, en especial cuando se
encuentran integradas con otras actividades de recursos humanos.
Compensacin
En el cuadro 1.1 se muestra que muchos directores de recursos
humanos consideran que la compensacin es su actividad de RH ms
importante. Posicionar el salario de la organizacin en relacin con el de
su competidor, asegurar diferencias de salario equitativas entre los
empleados y decidir si los aumentos salariales deben basarse en
medidas de desempeo individuales, por equipo u organizacin son
problemas de compensacin.
Relaciones con el sindicato y los empleados
Las actividades de las relaciones con el empleado promueven que haya
armona entre los directores y empleados. La relacin con los sindicatos,
incluyendo convenios colectivos y administracin de contratos, es el
aspecto ms evidente de las relaciones de empleado. Para algunos
directores, las relaciones de empleado significan reducir las hostilidades,
o por lo menos limitar la insatisfaccin a una queja tolerable. Otros
aspiran ms alto: buscan disear y dirigir las actividades de RH con el fin
de asegurar el trato equitativo y justo para todos los empleados. Las
disposiciones de seguridad del empleo, los procedimientos de quejas y
las medidas para el cuidado de los nios y el asesoramiento acerca de
las drogas pueden formar parte de las actividades de las relaciones de
empleado.
stas son entonces las cuatro principales actividades de recursos
humanos enumeradas en el enfoque de diagnstico: provisin de
personal, desarrollo, compensacin y relaciones con empleados y
sindicato. De qu manera se disean y dirigen estas actividades depende
de las dos fases previas del modelo: las condiciones de recursos
humanos que enfrenta la organizacin y los objetivos que ha establecido.
Las decisiones acerca de estas actividades conforman la estrategia de
recursos humanos de la organizacin, y sus resultados se evalan como
parte del proceso de la supervisin de las condiciones.

Evaluacin de resultados
La evaluacin determina los efectos de las actividades de recursos
humanos; ayudarn sus actividades a que la organizacin logre sus
objetivos de recursos humanos? Por ejemplo, podra evaluarse la
eficiencia comparando los costos laborales despus de un programa de
formacin o provisin de personal con los costos laborales antes del
programa. O puede comparar el desempeo y el ausentismo antes y
despus de un nuevo sistema de salarios. La equidad puede evaluarse
comparando el nmero de mujeres y de minoras contratadas como
resultado de un enfoque de reclutamiento ms dinmico, con objetivos de
accin afirmativa.
Las actividades de RH cambian el ambiente de la organizacin y
conducen a nuevas condiciones. Esto hace que volvamos a la primera
fase del modelo de diagnstico: estimar y evaluar condiciones. De esta
forma, los componentes del modelo de diagnstico se encuentran
interrelacionados, y su influencia puede ser multidimensional.
El modelo proporcionar el marco de referencia para el resto del libro. En
el siguiente captulo veremos con mayor detalle las condiciones externas
que afectan la direccin de recursos humanos.
Notas
1. Robert Leverining, A Great Place to Work, Nueva York, Random
House, 1998; Daniel W. Kendall, "Rights across the Waters, Personnel
Administrator, marzo de 1988, pgs. 58-61; James Fraze y Martha I.
Finney, Employee Rights Between Our Shores", Personnel Administrator,
marzo de 1988, pgs. 50-54,79.
2. Sheila B. Kamerman y Alfred J. Kahn, The Reponsive Workplace:
Employee and a Changing Labor Force, Nueva York, Columbia University
Press, 1987.
3. John W. Boudreau, "Utility Analysis", en Human Resource
Management: Evolving Roles and Responsibilities, ed. Lee Dryer Gerald
W. Holder, Washington , D.C. Bureau of National Affairs, 1988, pgs.
1.125-1.186.
4. Lee Dryer y Gerald W. Holder, "A Strategic Perspective of Human
Resource Management", en Human Resource Management: Evolving

Roles and Responsibilities, ed. Dyer y Holder, Washington, D.C., Bureau

of National Affairs, 1988, pgs 1.1-1.46; David Ulrich y Arthur Yeung, "A
Shared Mindset", Personnel Administrator, marzo de 1989, pgs. 38-45.
5. Alan Farnham, "The Trust Gap", Fortune, 4 de diciembre de 1989,
pgs. 56-75.
6. Patricia H. Werhane, Persons, Rights and Corporations, Englewood
Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1985.
7. George Lodge y Richard Walton, "The American Corporation and Its
New Relationship", California Management Review, primavera de 1989,
pgs 9-24.
8. James N. Baron, Frank R. Dobbin y P. Devereaux Jennings, "War and
Peace: The Evolution of Modern Personnel Administration in U.S.
Insdutry", American Journal of Sociology, septiembre de 1986, pgs. 35083.