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4. LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Muchos gerentes son especialistas en planificar, en desarrollar modelos estratgicos, en
diagnosticar y realizar anlisis numricos a todo lo que hacen. Sin embargo, la diferencia en
su gestin estar dada por la cantidad de proyectos que pueda ejecutar. La presente lectura
reflexiona en torno a las prcticas ms frecuentes, aquellas que ignoran la ejecucin y
aquellas que la aplican juiciosamente.
Objetivos:
Reflexionar sobre la ejecucin de estrategias como el paso lgico y estratgico posterior a
la planeacin y diagnstico.
Examinar los principales prejuicios y errores vinculados a la ejecucin de la estrategia
para orientar al estudiante a concentrarse en las acciones concretas.
Revisar los conceptos de planeacin y ejecucin y analizar su relacin con el fin de
caracterizar los principales obstculos para la ejecucin.
La ejecucin es crucial para el xito. La ejecucin constituye un proceso disciplinado, un
conjunto lgico de actividades interconectadas que hacen posible que una organizacin
adopte una estrategia y la haga funcionar. Sin un mtodo cuidadoso y planificado de
ejecucin, no es posible alcanzar las metas estratgicas. El desarrollo de tal enfoque lgico,
sin embargo, constituye un formidable reto para la gerencia.
Aun si se desarrolla cuidadosamente un plan de ejecucin en el nivel empresarial, el xito
de la ejecucin no queda garantizado. Si bien la ejecucin es crucial para el xito
estratgico, hacer que las estrategias funcionen presenta un desafo formidable. Muchos
factores, entre ellos la poltica, la inercia y la resistencia al cambio, se interponen de manera
rutinaria en la senda hacia el xito en la ejecucin.
Al parecer los gerentes no saben mucho con respecto a la ejecucin de las estrategias. An
se le ve como un gran problema y como un desafo. La literatura sobre administracin se ha
concentrado principalmente en los ltimos aos en introducir nuevas ideas sobre
planteamiento y formulacin de estrategias, pero ha descuidado notablemente la ejecucin.
El planteamiento es importante, pero es necesario tomar la ejecucin con seriedad.
Es obvio que la ejecucin de las estrategias no es en modo alguno clara ni est entendida
como su formulacin. Se sabe mucho ms sobre planificar que sobre ejecutar, sobre la
elaboracin de estrategias que sobre cmo hacer que funcionen.
No obstante su importancia, la ejecucin suele manejarse de manera deficiente por parte de
muchas organizaciones. An hay incontables casos de buenos planes que fracasan
lastimosamente debido a esfuerzos de ejecucin que se quedan cortos ante la magnitud de
su formulacin. Esto provoca algunas preguntas:
1. Si la ejecucin es fundamental para el xito, por qu ms organizaciones no desarrollan
un enfoque disciplinado con respecto a ella?
2. Por qu no invierten tiempo las compaas en desarrollar y perfeccionar procesos que
les ayuden a lograr resultados estratgicos significativos?
3. Por qu no puede un mayor nmero de empresas ejecutar o implementar estrategias
adecuadamente y cosechar los beneficios de estos esfuerzos?

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La respuesta es sencilla: la ejecucin no es un asunto fcil. Existen barreras o fallas

inmensas que se interponen en el camino del proceso de ejecucin y perjudican seriamente
la implementacin de las estrategias. Algunos problemas son:
-Los gerentes estn capacitados para planificar, no para ejecutar: los gerentes saben ms
sobre la formulacin de estrategias que sobre su implementacin. A la falta de capacitacin
en ejecucin se agrega el hecho de que en la mayora de escuelas de negocios la estrategia y
el planteamiento se ensean en silos, por departamentos o disciplinas, y la ejecucin sufre
an ms. El punto de vista segn el cual la estrategia de marketing, la estrategia financiera,
la estrategia de recursos humanos, etc., hacen parte del nico enfoque correcto es nocivo
para la visin integradora que exige la ejecucin.
-Dejar que los gerentes de nivel medio manejen la ejecucin: otro problema es que algunos
gerentes de alto nivel realmente creen que la ejecucin o implementacin de las estrategias
es algo que est por debajo de ellos, algo que es mejor dejar a los empleados de menor
categora. Se piensa que los planificadores (las personas inteligentes) desarrollan planes que los
segundos (no tan inteligentes) sencillamente tienen que llevar a cabo y hacer que funcionen.
Ejecutar por supuesto implica menos capacidad e inteligencia que planificar: esta es la
percepcin del trabajo administrativo que claramente demerita el proceso de ejecucin.
La visin prevaleciente en este punto es que un grupo de gerentes hace un trabajo
innovador y desafiante (planeacin) y luego entrega la responsabilidad a niveles inferiores
de ejecucin. Si las cosas salen mal y los planes estratgicos no tienen xito (lo cual sucede
con frecuencia), el problema se sita de lleno a los pies de los realizadores, a quienes de
alguna forma se les acusa de haberse equivocado y no lograr implementar un plan
perfectamente slido y viable.
Toda organizacin, desde luego, presenta alguna brecha entre el planeamiento y la
realizacin, la formulacin y la ejecucin. No obstante, cuando dicha separacin se torna
disfuncional cuando los planificadores se ven a s mismos como la gente inteligente y
tratan a los realizadores como segundos- claramente se presentan problemas de ejecucin. La
verdad es que todos los gerentes son segundos cuando se trata de la ejecucin de estrategias.
Del director ejecutivo hacia abajo, la slida ejecucin exige que los gerentes se involucren
en las tareas para hacer la diferencia. El contenido y el centro de atencin de lo que hacen
puede variar entre las gerencias alta y media. Sin embargo, la ejecucin exige compromiso
y pasin con respecto a los resultados, independientemente del nivel gerencial en el cual se
hallen.
Otra forma de percibir lo anterior es que la ejecucin exige apropiacin en todos los niveles
de gerencia. Desde los gerentes de primera lnea hacia abajo, los individuos deben
comprometerse con los procesos y las acciones capitales de la ejecucin eficaz y apropiarse
de ellos. La apropiacin de la ejecucin y de los procesos de cambio vitales para ella es
indispensable para el xito. El cambio es imposible sin el compromiso de las decisiones y
acciones que definen la ejecucin de estrategias.
El planeamiento y la ejecucin son interdependientes: si bien puede haber una separacin
entre las tareas de planeamiento y ejecucin, las dos son interdependientes. El
planeamiento afecta la ejecucin. La ejecucin de las estrategias, a su vez, afecta con el
tiempo los cambios en la estrategia y la planeacin.

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Tal relacin sugiere dos aspectos fundamentales:

1. Los resultados exitosos pueden lograrse mejor cuando quienes son responsables de la
ejecucin forman tambin parte del proceso de planeacin o formulacin. Mientras mayor
sea la interaccin entre los realizadores y los planificadores o mayor la coincidencia entre los
dos procesos o tareas, mayor ser la probabilidad de xito en la ejecucin.
2. El xito estratgico exige una visin simultnea del planteamiento y la realizacin. Los
gerentes deben pensar en la ejecucin incluso cuando estn formulando los planes. La
ejecucin no es algo para atender ms tarde. Desde luego, todas las decisiones y acciones de
la ejecucin no pueden adoptarse a la vez. Sin embargo deben preverse los dilemas o
campos problemticos de la ejecucin como parte del panorama general del planeamiento
y la realizacin. La formulacin y la ejecucin son partes de un enfoque administrativo
integrado y estratgico. Esta visin dual es importante pero difcil de lograr y presenta un
desafo para la ejecucin eficaz.
La ejecucin toma ms tiempo que la formulacin: mientras el planeamiento puede durar
semanas o meses, la implementacin de la estrategia usualmente se lleva a cabo en un
perodo de tiempo mucho mayor. Un cronograma ms prolongado puede hacer ms difcil
para los gerentes controlar y concentrarse en el proceso de ejecucin pues muchas cosas,
algunas imprevistas, pueden materializarse y plantear un desafo a la atencin del gerente.
Por ejemplo, las tasas de inters pueden cambiar, los competidores pueden no comportarse
del modo esperado, las necesidades de los clientes pueden cambiar y empleados clave
pueden salir de la compaa. Los resultados de los cambios de estrategias y los mtodos de
ejecucin no pueden siempre determinarse con facilidad debido al ruido o a los sucesos que
se salen de control. Esto aumenta la dificultad de los esfuerzos de ejecucin.
El tiempo ms prolongado impone presiones sobre los gerentes que hacen frente a la
ejecucin. Las necesidades de largo plazo deben convertirse en objetivos de corto plazo. Es
necesario establecer controles que proporcionen retroalimentacin y mantengan la gerencia
al corriente de los choques y cambios externos. El proceso de ejecucin debe ser dinmico y
adaptable y, en consecuencia, responder a los sucesos imprevistos y compensarlos. Esto
presenta un desafo real a los gerentes y aumenta la dificultad de la ejecucin de estrategias.
La ejecucin es un proceso, no una accin o un paso: no es el resultado de una decisin o
una accin aislada. Es el resultado de una serie de decisiones o acciones integradas a lo
largo del tiempo. Esto ayuda a explicar por qu una ejecucin confiere una ventaja
competitiva. Las empresas tratan de establecer parmetros para la ejecucin exitosa de las
estrategias. Sin embargo, si la ejecucin supone una serie de actividades, sistemas de
actividad o procesos integrados e internamente coherentes, la imitacin es en extremo
difcil si no imposible.
La ejecucin es un proceso que demanda gran atencin para lograr que funcione. Los
gerentes que buscan soluciones rpidas a los problemas de ejecucin fracasan con seguridad
en sus intentos por hacer que las estrategias salgan adelante.
La ejecucin involucra a ms personas que la planeacin de la estrategia: esto presenta
algunos problemas adicionales. La comunicacin hacia abajo dentro de la organizacin o
entre distintas funciones se convierte en un gran reto. Asegurarse de que los incentivos en
toda la organizacin apoyen los esfuerzos de ejecucin de las estrategias se convierte en

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necesidad y, potencialmente, en problema. Vincular los objetivos estratgicos con los

objetivos y las preocupaciones diarios del personal en los distintos niveles y localizaciones
organizacionales se torna en tarea legtima pero desafiante. Mientras mayor sea el nmero
de personas comprometidas, mayor ser el reto de la ejecucin eficaz de las estrategias.
Al hablar de obstculos para la ejecucin de estrategias, la encuesta Wharton enumera los
siguientes:
1. Incapacidad para superar la resistencia al cambio y manejar el cambio eficazmente
2. Intento de ejecucin de una estrategia que est en conflicto con la estructura de poder
existente
3. Intercambio de informacin deficiente o inadecuado entre individuos o unidades
empresariales responsables de la ejecucin de la estrategia
4. Comunicacin poco clara de la responsabilidad o la rendicin de cuentas sobre las
decisiones o acciones de ejecucin
5. Estrategia formulada de manera deficiente o vaga
6. Falta de apropiacin de una estrategia o de los planes de ejecucin entre empleados
clave
7. Carencia de directrices o de un modelo que gue los esfuerzos de ejecucin de las
estrategias
8. Falta de comprensin del papel desempeado por la estructura y el diseo
organizacionales en el proceso de ejecucin
9. Incapacidad de generar aceptacin o acuerdo sobre pasos o acciones cruciales de la
ejecucin
10. Falta o insuficiencia de incentivos que apoyen los objetivos de la ejecucin
11. Insuficiencia de recursos financieros para ejecutar la estrategia
12. Falta de apoyo de la alta gerencia a la ejecucin de la estrategia.
De acuerdo con esto existiran ocho tipos de oportunidades para la ejecucin de estrategias.
Manejarlos bien garantiza el xito de la ejecucin. Los tipos relacionados con el xito de la
ejecucin son los siguientes:
1. Desarrollo de un modelo que gue las decisiones o acciones en torno a la ejecucin.
2. Comprensin de cmo la creacin de una estrategia afecta su ejecucin
3. Manejo eficaz del cambio, incluido el cambio cultural
4. Comprensin del poder y la influencia, y su uso para el xito de la ejecucin
5. Desarrollo de estructuras organizacionales que fomenten el intercambio de informacin,
la coordinacin y la clara rendicin de cuentas.
6. Desarrollo de controles y mecanismos de retroalimentacin eficaces.
7. Conocimiento de cmo crear una cultura de apoyo a la ejecucin.
8. Ejercicio de un liderazgo predispuesto a la ejecucin.

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Los gerentes necesitan un modelo lgico que gue las acciones de ejecucin. Sin directrices
la ejecucin se convierte en un asunto catico. Sin gua, los individuos hacen las cosas que
creen importantes, lo cual suele dar como resultado decisiones y acciones descoordinadas y
conflictivas. Sin el beneficio de un enfoque lgico la ejecucin sufre o fracasa, pues los
gerentes no saben qu pasos dar ni cundo darlos. Tener un modelo o mapa de ruta afecta
de manera positiva el xito de la ejecucin.
Todo comienza con la estrategia. La ejecucin no puede tener lugar hasta cuando se tenga
algo para ejecutar. Una mala estrategia engendra una mala ejecucin y deficientes
resultados, de manera que es importante concentrarse primero en una estrategia slida.
Para la ejecucin es vital contar con un excelente recurso humano. Es vital contar con las
personas adecuadas.
La estrategia define el escenario (clientes, mercados, tecnologas, productos, logstica) en el
cual se lleva a cabo el juego de la ejecucin. La ejecucin es un juego vaco sin la gua de la
estrategia y de los objetivos de corto plazo relacionados con la estrategia. Qu aspectos de la
estrategia y el planeamiento tienen mayor impacto sobre los resultados de la ejecucin es
una pregunta crucial que debera responderse. Otra pregunta esencial tiene que ver con la
relacin entre estrategias del nivel corporativo y empresarial y cmo su interaccin afecta
los resultados de la ejecucin.
La ejecucin o implementacin de la estrategia suele suponer un cambio. El manejo
inadecuado del cambio lleva los esfuerzos de ejecucin al desastre. Manejar el cambio
significa mucho ms que mantener contentas a las personas y reducir la resistencia a las
nuevas ideas y los nuevos mtodos. Tambin significa conocer las tcticas o los pasos
necesarios para manejar el proceso de ejecucin a lo largo del tiempo. Los gerentes
implementan el cambio de modo secuencial, parte por parte, o lo hacen todo a la vez,
lanzndose al vaco e implementando el cambio de un solo golpe? La respuesta incorrecta
puede obstaculizar gravemente o asfixiar los esfuerzos de ejecucin. Saber cmo manejar el
proceso de ejecucin y los cambios relacionados a lo largo del tiempo es importante para el
xito de la ejecucin.
Los programas de ejecucin que contradicen la estructura de poder o influencia de una
organizacin estn condenados al fracaso. Qu afecta el poder o la influencia? El poder es
ms que la personalidad individual o la posicin. El poder refleja estrategia, estructura y
dominio crtico sobre cmo crear y utilizar la influencia; puede hacer la diferencia entre el
xito y el fracaso de la ejecucin.
La coordinacin e intercambio de informacin son vitales para la ejecucin eficaz. Saber
cmo lograr la coordinacin y el intercambio de informacin en organizaciones complejas y
geogrficamente dispersas es importante para el xito de la ejecucin. Frecuentemente los
directores y gerentes suelen estar motivados a no compartir informacin ni trabajar con sus
colegas para coordinar actividades y lograr metas estratgicas y de corto plazo.

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Es necesario tener claridad en la responsabilidad y la rendicin de cuentas, pues los

gerentes deben saber quin hace qu, cundo y por qu, as como quin debe rendir
cuentas por los pasos cruciales del proceso de ejecucin. Sin claridad en la responsabilidad
y la rendicin de cuentas, los programas de ejecucin no van para ninguna parte. Saber
cmo lograr dicha claridad es capital para el xito de la ejecucin.
La cultura es tambin un factor fundamental. Las organizaciones deben desarrollar culturas
de apoyo a la ejecucin, pues esta exige una cultura de logro, disciplina y apropiacin, pero
desarrollar o cambiar una cultura no es tarea fcil. El liderazgo debe tambin inclinarse
hacia la ejecucin, debe impulsar a la organizacin hacia el xito. Debe motivar la
apropiacin y el compromiso con el proceso de ejecucin.
Los procesos de ejecucin de estrategias apoyan el cambio y la adaptacin
organizacionales. Hacer que las estrategias funcionen requiere retroalimentacin sobre el
desempeo organizacional y el uso posterior de dicha informacin para poner a marchar la
estrategia, los objetivos y el proceso mismo de ejecucin. Hay un aspecto que surge en la
estrategia y la ejecucin cuando las organizaciones aprenden a adaptarse a los cambios
ambientales a lo largo del tiempo. La adaptacin y el cambio dependen de la eficacia de los
mtodos de ejecucin.
Aunque son casi siempre considerados muy importantes, los controles y la
retroalimentacin con frecuencia no funcionan. Los procesos de control fallan, no
identifican o no hacen frente a los hechos crueles que subyacen tras el bajo desempeo. La
adaptacin es caprichosa o incompleta. Entender cmo manejar la retroalimentacin, las
evaluaciones de la estrategia y el cambio es vital para el xito de la ejecucin de estrategias.