DOMINGOS PAULO PEREIRA DA SILVA

SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES:

O CASO DA CAIXA DE CRDITO AGRCOLA
MTUO DE AMARES

UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA

PORTO, 2008

DOMINGOS PAULO PEREIRA DA SILVA

SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES:

O CASO DA CAIXA DE CRDITO AGRCOLA
MTUO DE AMARES

UNIVERSIDADE FERNANDO PESSOA

PORTO, 2008

DOMINGOS PAULO PEREIRA DA SILVA

SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES:

O CASO DA CAIXA DE CRDITO AGRCOLA
MTUO DE AMARES

ORIENTADOR: DOUTOR JOO GOMES

Dissertao

apresentada

Universidade Fernando Pessoa

como parte dos requisitos para
obteno do grau de Mestre em
Cincias Empresariais.

RESUMO
O presente trabalho um estudo da satisfao e fidelizao de clientes na Caixa de
Crdito Agrcola Mtuo de Amares.
O Crdito Agrcola uma Instituio Financeira de matriz cooperativa de
responsabilidade limitada, regido pelo regime jurdico do Crdito Agrcola e das
cooperativas de Crdito Agrcola. detentor de um percurso histrico relevante no
apoio ao desenvolvimento, em especial no mundo rural, cultivando relaes duradouras
e um forte sentimento de confiana com todos os seus stakeholderes. Esta forma de
encarar o negcio, potenciado pelo marketing de proximidade, a que se junta um
enorme esprito de partilha, dever elevar os ndices de satisfao dos seus clientes.
Com a agregao do Crdito Agrcola cada vez mais consolidada, partindo de algumas
realidades locais distintas, para um projecto de grande unificao em torno de um
modelo de Banca Universal, surge cada vez mais a necessidade do conhecimento global
do cliente, onde o estudo da satisfao e fidelizao dos clientes ser decisivo no
sucesso deste novo modelo.
Desta forma, utilizando o mtodo cientfico para o estudo de caso, efectuou-se um
inqurito aos clientes da Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares, seleccionados de
uma forma aleatria.
A aplicao do modelo ECSI ndice de Satisfao do Cliente, a vrios Bancos,
impulsionou a deciso da sua utilizao no caso ao Crdito Agrcola de Amares, para
efectuar uma anlise do nvel de satisfao dos seus clientes. Foi ainda aplicado o
modelo RFM, para cruzar os dados com a satisfao e fidelizao.
Aps a anlise das relaes existentes entre a satisfao e a fidelizao, verificou-se
haver uma correlao positiva entre estas duas variveis, ou seja, os clientes mais
satisfeitos so os que apresentam melhores nveis de fidelizao.
O estudo incide ainda, nas diferenas significativas, tanto da fidelizao mdia, como da
satisfao mdia, em relao s diversas variveis.
Foi ainda efectuada uma anlise diferenciada da satisfao.

ABSTRACT
This essey is a study of satisfaction and fidelity of the clients of Caixa de Crdito
Agricola Mutuo in Amares.
Credito Agrcola is a co-operative Financial Institution with limited liability,
administrated by the juridical regime of Crdito Agricola. It has a relevant historical
course regarding the in the support of the development, special in the rural field,
cultivating long-term relationships inspiring confidence to its stakeholders. This
approach of business enhanced by proximity marketing, to which is linked a great
sharing spirit, this way keeping the level of costumer satisfaction high.
As the aggregation of Crdito Agrcola is becoming more consolidated, based on
distinctive local realities, towards a project of a large unification based on a model of
Universal Banking, it is necessary to have more global customers knowledge, where the
study of costumer satisfaction and fidelity will be decisive in the success of this new
model.
This way, using the scientific method to study the case, a survey was carried out to the
costumers of Crdito Agrcola Mutuo in Amares, selected at random.
The application of the ECSI model - Indication of Costumers Satisfaction, in several
Banks, drove the decision of its use in the case to Crdito Agcola in Amares, so that an
analyse was made to the level of costumer satisfaction in this Institution. The model
RFM has been implemented, so that the indicators of satisfaction were crossed with
fidelity.
After analysing the relationship existing between satisfaction and fidelity, there was to
be a co-relationship between both, that is, the most satisfied costumers are those who
present longer fidelity.
The study focuses addition, significant differences, in both the average customer
loyalty, satisfaction and the average in relation to several variables
It was also carried out a differentiated analysis of satisfaction.

VI

RSUM
Ce rapport est une tude sur la satisfaction et la fidelit des clients de la Caisse de Crdit
Agrcole Mutuel dAmares.
Le Crdit Agrcole est une institution financire de matrice cooprative de
responsabilit limite, gr para le rgime judiciaire du Crdit Agrcole. Cette
institution possde un parcours historique importante eu ce qui concerne le
dveloppement, spcialment du monde rural, cultivant ainsi des relations durables et un
fort sentiment de confiance vis--vis de tous ses Stakeholderes. Cette manire
denvisager laffaire, potentialis par le marketing de la proximit, allie a un norme
espirit de partage, devra faire monter les indices de satisfaction des ses clients.
Avec lagrgation du Crdit Agrcole de plus en lus raffermi, ayant pris eu
considertion de diffrentes ralits locales pour un project de grande unification
prenant un modle de Banque Universelle, nat le besoin de connatre mieux le cliente
partir de letude de la satisfaction et fidlit des clients, ser dcisif pour le succs de ce
nouveau modle.
De cette faon, eu utilisant la mthode scientifique pour ltude, un sondage a t fait
aux clients de la CCAM dAmares, selectionns au hasard.
Lapplication du modle ECSI Lindice de satisfation du client, a plusieres Banques, a
conduit la dcision de son usage dans le cas au Crdit Agrcole dAmares, pour une
analyse du niveau de satisfaction de ses clients. Le modle RFM, a t aussi appliqu
pour eroiser ces donnes avec les antriores.
Aprs avoir analys les rapports existants entre la satisfaction et la fidlit, une
coorlation positive entre les deux a t trouv, les clients les plus satisfaits sout ceux
qui prsentent les meilleurs indices de fidlit.
L'tude se concentre plus, des diffrences significatives, la fois dans la moyenne de
fidlisation de la clientle, la satisfaction et la moyenne par rapport plusieurs
variables.
Il a galement t procd une analyze diffrencie de la satisfaction.

VII

NDICE

CAPTULO I INTRODUO
1.1 - Enquadramento ...............................................................................................1
1.2 Objectivo..........................................................................................................3
1.3 Metodologia .....................................................................................................3
1.4 - Resultados e concluses...................................................................................4

CAPTULO I I GRUPO CRDITO AGRCOLA

2.1 Viso geral das cooperativas ..........................................................................5
2.1.1 Cooperativas financeiras .....................................................................6
2.2 O Crdito Agrcola Mtuo e o Mutualismo em Portugal............................8
2.3 O Mutualismo no crdito, a responsabilidade social e a sustentabilidade 9
2.4 Evoluo do Grupo Crdito Agrcola .........................................................10
2.5 O Crdito Agrcola (CA) ..............................................................................13
2.5.1 Insero do Grupo no mercado.........................................................17
2.5.2 Objectivos do Grupo ..........................................................................18
2.6 O Marketing Bancrio e o Crdito Agrcola ..............................................19
2.7 Segmentao de mercado .............................................................................19
2.8 Anlise Financeira da Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares .....21
2.8.1 Apresentao da empresa ..................................................................21
2.8.2 Anlise sectorial ..................................................................................22
2.8.3 Perspectivas de futuro ........................................................................23
2.8.4 Diagnstico da Banca .........................................................................23
2.8.4.1 Rcios de Rentabilidade...........................................................25
2.8.4.2 Rcios de Financiamento/Endividamento ..............................26
2.8.4.3 Rcios de Liquidez....................................................................26
2.8.4.4 Balano e Demonstrao de Resultados .................................28
2.8.4.5 Fluxos de Tesouraria de um Banco.........................................30
2.8.5 Principais indicadores da CCAM de Amares ..................................30
2.9 Concluso.......................................................................................................32

VIII

CAPTULO III A SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES

3.1 Satisfao .......................................................................................................35
3.2 Fidelizao .....................................................................................................38
3.2.1 A medio da fidelizao....................................................................39
3.3 Formao do valor ........................................................................................42
3.3.1 Cadeia de criao de valor financeiro de um banco........................50
3.4 O marketing bancrio ..................................................................................52
3.4.1 O marketing na manuteno e reteno de clientes ........................54
3.5 Elementos do marketing relacional.............................................................55
3.5.1 Vantagens do marketing relacional ..................................................55
3.5.2 Modelo de fidelizao RFM ...............................................................57
3.6 Modelo ECSI - ndice de satisfao do cliente ...........................................58
3.7 Formas de fidelizao de clientes ................................................................61
3.8 A importncia dos colaboradores na fidelizao .......................................62
3.9 Programas de fidelizao .............................................................................63
3.10 Concluso.....................................................................................................70

CAPTULO IV METODOLOGIA
4.1 A investigao................................................................................................72
4.2 Recolha de dados para estudos descritivos.................................................75
4.3 Amostragem ..................................................................................................76
4.3.1 Populao e amostra em estudo ........................................................76
4.3.2 Mtodo de amostragem ......................................................................76
4.3.3 Amostragem estratificada..................................................................77
4.4 Objectivo geral do trabalho .........................................................................78
4.5 Objectivos especficos e hipteses ................................................................78
4.6 Instrumentos de recolha de dados...............................................................80
4.6.1 Amostragem do estudo.......................................................................80
4.6.2 Pr-teste e procedimentos da recolha de dados ...............................81
4.7 Tcnicas de anlise de dados........................................................................82
4.8 Concluso.......................................................................................................82

IX

CAPTULO V APRESENTAO E DISCUSSO DE DADOS

5.1 Fiabilidade das variveis ..............................................................................83
5.2 Anlise descritiva ..........................................................................................83
5.2.1 Anlise dos indicadores da satisfao e da fidelizao....................87
5.2.2 Anlise das pontuaes da satisfao e da fidelizao.....................90
5.2.3 A relao da satisfao e da fidelizao com outras variveis .......96
5.2.4 Satisfao e fidelizao em relao a variveis de perfil.................98
5.2.5 Relao entre cliente satisfeito/insatisfeito com as variveis ........100
5.2.6 Anlise do modelo RFM...................................................................105
5.2.7 Cruzamento da satisfao e da fidelizao com RFM...................107
5.3 Discusso de resultados ..............................................................................111

CAPTULO VI CONCLUSO
6.1 Objectivos ....................................................................................................114
6.2 Principais resultados...................................................................................114
6.3 Recomendaes ...........................................................................................115
6.4 Contributos e estudos futuros....................................................................116

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................................117
ANEXO I

.....................................................................................................123

ANEXO II............................................................................................................127

ANEXO III ..........................................................................................................130

ANEXO IV...........................................................................................................135

NDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Organograma do Crdito Agrcola........................................................16

Figura 2.2 Principais indicadores da CCAM de Amares.......................................31
Figura 3.1 - Esforo e risco envolvidos nas transaces ............................................36
Figura 3.2 - A inequao da satisfao .......................................................................37
Figura 3.3 - Custos e benefcios para o cliente ...........................................................44
Figura 3.4 - Criao de valor financeiro num banco.................................................51
Figura 3.5 Modelo ECSI............................................................................................59
Figura 3.6 - O processo de criao da fidelidade .......................................................68
Figura 3.7 - O processo de repetio de compra ........................................................69
Figura 4.1 - Investigao emprica ..............................................................................73
Figura 4.2 Aplicao do modelo ECSI .....................................................................79
Figura 5.1 Histograma das pontuaes da fidelizao ...........................................91
Figura 5.2 Histograma das pontuaes da satisfao.............................................93
Figura 5.3 Caixas de Bigodes para a fidelizao e satisfao ................................94
Figura 5.4 Diagrama de disperso fidelizao/satisfao.......................................95
Figura 5.5 Mdias da fidelizao e satisfao por antiguidade do cliente ............96
Figura 5.6 Mdias da fidelizao e satisfao visitas mensais no ltimo ano.......97
Figura 5.7 - Mdias da fidelizao e satisfao e clientes de quantos bancos .........97
Figura 5.8 Variaes significativas da mdia da satisfao ...................................98
Figura 5.9 Variaes significativas da mdia da fidelizao..................................99
Figura 5.10 Perfis de mdias fidelizao e satisfao para as variveis RFM ...108
Figura 5.11 Perfis de mdias fidelizao e satisfao com a soma de RFM .......109
Figura 5.12 Correlaes da fidelizao/satisfao em relao modelo RFM .....110

XI

NDICE DE TABELAS

Tabela 2.1 Principais rcios da Banca .....................................................................25

Tabela 3.1 - Formas de medio da fidelizao..........................................................41
Tabela 3.2 - Os trs nveis do programa de fidelizao.............................................66
Tabela 5.1 Perfil scio-demogrfico do inquirido...................................................84
Tabela 5.2 Tipo de cliente da CCAM de Amares....................................................86
Tabela 5.3 Anlise descritiva dos indicadores relativos fidelizao...................88
Tabela 5.4 Anlise descritiva dos indicadores relativos satisfao ....................89
Tabela 5.5 Pontuao da fidelizao ........................................................................90
Tabela 5.6 Pontuao da satisfao..........................................................................92
Tabela 5.7 Estatsticas descritivas ............................................................................94
Tabela 5.8 Correlao entre a satisfao e a fidelizao ........................................95
Tabela 5.9 Anlise dos clientes insatisfeitos e dos satisfeitos ...............................100
Tabela 5.10 Soma da pontuao RFM ...................................................................106

XII

CAPTULO I INTRODUO

1.1 Enquadramento
Associar a satisfao e fidelizao de clientes, com o principal objectivo dos bancos,
que a maximizao dos lucros, parece um pouco antagnico.
Se por um lado, o cliente procura obter a melhor qualidade dos produtos e servios, ao
mais baixo preo, por outro, surge a banca que tenta obter a rentabilidade mxima com
os seus produtos e servios.
O marketing bancrio d resposta a esta realidade financeira, desenvolvendo o
lanamento de estratgias de venda cruzada que visam o aumento da eficcia na
colocao de produtos e consequentemente, a satisfao e fidelizao do cliente,
aumentando a rentabilidade do mesmo.
A estreita relao de conhecimento e proximidade, que o Grupo Crdito Agrcola tem
com os seus clientes so factores marcantes e diferenciadores face a outras Instituies
Bancrias. Contudo a eficincia que pauta a forma de actuar da concorrncia uma
ameaa constante. No denominado mundo global em que vivemos, cada vez mais os
clientes so forados a estabelecerem relaes com vrias entidades, tornando a sua
fidelizao mais difcil.
O Crdito Agrcola apresenta-se hoje como um banco moderno, completo e dinmico.
Com mais de cinco sculos de histria, o mesmo caminha para uma situao de Banco
Universal, corporizado num sistema integrado e fortemente descentralizado. O Crdito
Agrcola cria valor de duas formas, oferecendo servios e arriscando.
No admira por isso que, num mercado altamente competitivo como o mercado
bancrio, o Crdito Agrcola apresenta-se, cada vez mais, como uma referncia no
mercado financeiro nacional e uma das principais Instituies de Crdito em Portugal,
fruto de uma estratgia nacional de fuses, que visam a criao de dimenso e
abrangncia total.
A volatilidade dos mercados, aliada a uma concorrncia cada vez mais exigente, traduzse numa dinmica financeira que o Crdito Agrcola deve acautelar, assim como as
1

lacunas da sua cultura cooperativa, que muitas vezes leva a descurar princpios
elementares da gesto do risco, sob pena de lidar com constrangimentos no futuro.
Sem avultados investimentos em campanhas publicitrias, nos jornais, nas rdios e
televises, preferindo antes investir esses mesmos recursos nas reas de abrangncia
local, cultivando de uma forma distinta o marketing de proximidade e uma componente
muito forte de afectividade relacional.
E essa afectividade acontece porque o Crdito Agrcola apresenta-se como uma
Instituio diferente, que est intimamente ligada s comunidades locais, possuindo um
modelo de governao descentralizado e de proximidade, no tendo como objectivo
final da sua actividade apenas o lucro.
O cariz local de cada uma das Caixas Agrcolas que compem o Grupo Crdito
Agrcola e o constante apoio s entidades pblicas e privadas nas suas reas de
interveno, so factores que contribuem para o desenvolvimento e xito do Grupo.
Drucker (2002) afirma que actualmente preciso ser um parceiro e no um patro.
Mas, difcil aprender a ser um parceiro. Trata-se de uma relao democrtica.
O Crdito Agrcola pois uma Instituio que cultiva, relaes duradouras, criando na
abordagem comercial a prtica de um forte sentimento de confiana e de partilha,
elevando os ndices de Satisfao, e projectando o seu negcio para a posterioridade.
Pode-se perguntar: se alcanada a satisfao dos clientes, esta ser o suficiente para os
fidelizar.
Pela reviso da literatura, depara-se que existem autores defendendo que apesar dos
clientes estarem satisfeitos, ainda assim deixam de ser clientes. H autores que apontam
o facto dos clientes descobrirem melhor valor noutro Banco como principal motivador
para a troca.
O desenvolvimento do presente trabalho teve como base a fidelizao do cliente no
Grupo Crdito Agrcola, efectuando o levantamento de uma realidade local, que a
CCAM de Amares.

1.2 - Objectivo
O objecto deste trabalho a CCAM de Amares na qual se pretende estudar a fidelizao
de clientes e a sua relao com a satisfao dos mesmos.
A questo central deste trabalho identificar o grau de fidelizao e satisfao dos
clientes da CCAM de Amares e sua relao.
Para servir de complemento questo central, vai-se introduzir o modelo de fidelizao
RFM, para analisar o comportamento das variveis deste modelo, tendo em conta a
fidelizao e a satisfao.

1.3 - Metodologia
No trabalho emprico, procedeu-se recolha da informao, atravs de um inqurito. A
amostragem foi efectuada pelo mtodo de amostra estratificada, aos clientes da CCAM
de Amares.
As questes colocadas foram essencialmente sobre a satisfao e a fidelizao de
clientes. Depois de obtidas as informaes relativas aos inquritos, o trabalho da recolha
de dados foi complementado com dados reais dos clientes da CCAM de Amares.
Apurados os dados da segmentao RFM, fez-se um cruzamento dos resultados com os
valores da satisfao e fidelizao.
A recolha de dados, contou com a colaborao do investigador na ajuda do
preenchimento do inqurito, uma vez que os clientes no mostravam interesse em
responder com a sua prpria mo. Este facto, pode ter influenciado as respostas, no
sentido das pessoas no quererem ser desagradveis. Outra limitao, no que diz
respeito recolha de dados, foi alguns clientes se negarem a colocar o nmero de
contribuinte, devido s suas respostas deixarem de ser confidenciais e ficarem
demasiado expostas.

1.4 - Resultados e concluses

Constatou-se que, de uma forma geral, existem bons nveis de satisfao e uma
fidelizao razovel na Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares. Da aplicao do
modelo ECSI, verificou-se uma associao moderada e positiva entre a satisfao e a
fidelizao.
Da aplicao do modelo RFM, pode-se verificar que a maioria dos clientes adquiriram
produtos menos de dois anos. Estes clientes sendo os mais fiis, podem ser os mais
rentveis.
Este trabalho inicia-se com uma introduo, onde feito um enquadramento, seguindose os objectivos a alcanar e a metodologia a desenvolver, terminando a introduo com
o resumo dos resultados e concluses. No captulo II, faz-se uma abordagem sobre o
Grupo Crdito Agrcola, visto ser o grupo bancrio que alvo deste estudo. No captulo
III, apresenta-se uma anlise terica sobre a satisfao e fidelizao de clientes. O
captulo IV, contm a metodologia utilizada para elaborao do trabalho. No captulo V,
surge a apresentao e discusso de dados. Por fim, no captulo VI, surge a concluso.

CAPTULO II GRUPO CRDITO AGRCOLA

O Crdito Agrcola uma instituio que est a sofrer enormes transformaes

organizativas que se esperam ter reflexo positivo a mdio e longo prazo.
De forma a contextualizar a envolvncia do Crdito Agrcola, feita uma viso geral
das cooperativas e ainda uma viso especfica das cooperativas financeiras, onde
podemos inserir o Crdito Agrcola. No que diz respeito ainda envolvncia do Crdito
agrcola, faz-se uma descrio sobre o Crdito Agrcola Mtuo e o Mutualismo em
Portugal, o Mutualismo no Crdito e a responsabilidade social.
No ponto seguinte fala-se da evoluo do grupo Crdito Agrcola, seguindo-se de uma
apresentao do grupo e das empresas que o compem. De seguida, faz-se uma
abordagem sobre o posicionamento do grupo no mercado, bem como os seus objectivos
principais e a segmentao de mercado. Para finalizar este captulo apresenta-se uma
anlise financeira da Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares, com a apresentao
da empresa em questo, com uma anlise sectorial, as perspectivas de futuro e os seus
principais rcios: de rentabilidade, de liquidez e de endividamento/financiamento.

2.1 - Viso geral das Cooperativas

O grupo Crdito Agrcola Mtuo, uma cooperativa, e como tal importa analisar e
definir as cooperativas de uma forma ampla e abrangente.
A Aliana Cooperativa Internacional define cooperativa da seguinte forma: Uma
associao autnoma de pessoas unidas voluntariamente para a satisfao das suas
necessidades e aspiraes econmicas, sociais e culturais em comum atravs de uma
empresa de propriedade conjunta, administrada democraticamente . . . (Birchall 2004).
As cooperativas diferem das sociedades annimas, essencialmente pelo direito de voto
basear-se na qualidade de associado e no na dimenso da participao accionista.

H vrios tipos de cooperativas - a maioria dedica-se a um sector econmico especfico,

porm outras concentram-se na natureza da associao. Os principais tipos incluem
cooperativas

agrcolas,

cooperativas

financeiras,

cooperativas

habitacionais,

cooperativas de sade e servio social, cooperativas de consumidores e cooperativas de

trabalhadores. A forma cooperativa de organizao existe h muito tempo, embora a
forma moderna das cooperativas tenha surgido no sculo dezanove.
As cooperativas agrcolas destinadas a lidar com a comercializao e o processamento
foram inventadas nos Estados Unidos na dcada de 1820. As cooperativas financeiras
destinadas a reduzir o custo do acesso ao crdito foram inventadas na Alemanha mais
ou menos na dcada de 1860.
O sector cooperativo uma fora econmica considervel em muitos pases, sendo as
cooperativas agrcolas as mais dominantes. Nos Estados Unidos, as cooperativas
agrcolas so responsveis por uma produo muito significativa no Pas, incluem
nomes de marca tais como Land OLakes e Sunkist.
O banco associado s cooperativas japonesas um dos maiores bancos do pas, e a
empresa de seguros associada a maior do Japo.

2.1.1 - Cooperativas Financeiras

As cooperativas financeiras (incluindo os bancos cooperativos) detm grandes quotas de
mercado em diversos pases. Na Europa Ocidental, aproximadamente 11.000 bancos
cooperativos possuem mais de 56.000 pontos de atendimento e mais de 33 milhes de
associados. A quota de mercado de poupana da Europa Ocidental anda volta de 17%.
Na Alemanha, os bancos cooperativos detm uma quota de mercado de 28%, e na
Holanda, o Rabobank possui uma quota de mercado de 25%. O Rabobank Netherlands
possui mais de 1,7 milhes de associados. Nos Estados Unidos, as associaes de
crdito possuem 70 milhes de associados, 8% da poupana dos consumidores, e 13%
do mercado de crdito ao consumidor. A Canadense Desjardins a sexta maior
instituio financeira do Canad, com 5,7 milhes de associados.
A maioria das Cooperativas Financeiras de pases em desenvolvimento, oferecem
servios de crdito e poupana. Diversas Cooperativas Financeiras tambm oferecem
6

servios financeiros mais sofisticados, tais como leasing, pagamentos e servios de

seguros, muitas vezes em colaborao com parceiros. Por exemplo, as associaes de
crdito do Equador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Jamaica, Nicargua e Mxico
recebem remessas de associaes de crdito dos Estados Unidos atravs da Rede de
Remessas Internacionais estabelecida pelo Conselho Mundial das Associaes de
Crdito.
Na maioria dos pases, as Cooperativas Financeiras possuem um alcance rural maior do
que as instituies de micro-financiamento (IMFs). Embora dedicadas no apenas ao
atendimento de clientes de baixos rendimentos, em muitos casos as Cooperativas
Financeiras atendem um nmero maior de clientes de baixos rendimentos do que a
maioria das IMFs. E o que mais importante, j que no se dedicam exclusivamente a
clientes de rendimentos baixos, elas tm a capacidade de atender os seus clientes sem
depender de auxlio de doadores.
As Cooperativas Financeiras so um caso especial de cooperativas em funo da
natureza da mercadoria com a qual lidam. Os mercados financeiros possuem certas
caractersticas nicas que os tornam diferentes de outros mercados e justificam uma
participao governamental mais activa do que a requerida por outros sectores. As
Cooperativas Financeiras enfrentam um conjunto especfico de questes derivadas da
sua forma de propriedade (cooperativa) e da sua dimenso geralmente reduzida.
As Cooperativas Financeiras de pases em desenvolvimento so geralmente restringidas
pela falta de autonomia em relao interferncia governamental, estruturas jurdicas
anacrnicas, ausncia de uma estrutura normativa apropriada, e baixa capacidade de
superviso por parte da entidade responsvel pela superviso das Cooperativas
Financeiras. As estruturas jurdicas muitas vezes impedem a adopo de boas prticas
de governao corporativa; obstruem as fuses, aquisies ou divises necessrias para
uma actuao competitiva no mercado; e impedem uma maior diversificao.
Cuevas e Fisher (2006) identificam um conjunto de questes-chave que requerem um
acordo, pois a ausncia deste restringiu o desenvolvimento de Instituies Financeiras
Cooperativas (IFCs) e impediu-as de alcanar todo o seu potencial de atendimento a
clientes de baixos rendimentos. Estas questes incluem os pontos fortes e fracos das
IFCs, os benefcios das redes e o papel das estruturas jurdicas no estmulo a este
7

potencial; se a estrutura legal deveria ser uniforme para todas as IFCs ou se deveria ser
graduada; e os efeitos dos diferentes arranjos de superviso sobre o desempenho das
IFCs. Os autores desenvolveram os seguintes princpios em relao a este trabalho:

As IFCs apresentam vantagens sobre os intermedirios financeiros pertencentes a

investidores na prestao de servios financeiros porque diminui a falta de mercado que

leva ao travo do crdito, contribuindo assim para um sistema financeiro funcional.

Um sistema financeiro que apresente uma estrutura institucional diversificada,

incluindo tipos institucionais, entre as outras IFCs ser mais eficiente na promoo do
crescimento econmico e na reduo da pobreza.

As alianas inter-IFCs (federaes, ligas, e assim por diante) so organizaes

hbridas que permitem s IFCs explorar economias de escala e gerir com eficincia as
incertezas da obteno de intermediao. Assim, a estrutura jurdica deve facilitar a
formao de tais alianas e fornecer apoio legal aos contratos inter-cooperativos
resultantes.

As alianas inter-IFCs que incluem mecanismos privados de ordenamento e

estratgias distintas daquele processo operacional de tomada de decises existente entre

as unidades de base e o topo contribuem para o controle da preferncia de despesas,
aumentando, assim, a resistncia do sistema a falhas e crises.

Intermedirios financeiros mtuos requerem um ambiente normativo especializado

que suporte a natureza especial dos contratos embutidos nas instituies.

2.2 - O Crdito Agrcola Mtuo e o Mutualismo em Portugal

Antes mesmo de surgir a Segurana Social Pblica, as Associaes Mutualistas foram o
meio que as pessoas encontraram para, em conjunto, defenderem os seus prprios
interesses e, com esse objectivo, praticarem fins de auxlio recproco, actuando nas
reas da assistncia medicamentosa, da prestao de cuidados de sade, da assistncia
infncia e 3 idade, e da atribuio de capitais/penses por velhice, sobrevivncia,
morte, invalidez ou no termo de prazos determinados.

Sem accionistas, nem capital a remunerar, os rendimentos dos seus activos e da sua
actividade destinam-se unicamente a melhorar os servios prestados e a aumentar os
benefcios concedidos aos Associados, podendo, assim, responder s suas necessidades
de segurana social complementar e das respectivas famlias em condies mais
vantajosas do que as de outras entidades privadas, para alm de permitirem a
participao dos Associados na gesto da vida da Instituio.
O Grupo Crdito Agrcola Mtuo, preserva estes valores do mutualismo, destinando
rendimentos da sua actividade satisfao das necessidades dos seus associados e
colaboradores, ficando salvaguardada a hiptese dos resultados obtidos, aps cobertura
de eventuais perdas de exerccios anteriores e aps as reverses para as diversas
reservas. Assim estes resultados podem retornar aos associados sob a forma de
remunerao dos ttulos de capital ou outras formas de distribuio, nos termos do
cdigo cooperativo.
O Crdito Agrcola Mtuo, no que diz respeito s reservas, d uma importncia especial
reserva para o mutualismo, destinando-se estas a custear aces de entreajuda e
auxlio mtuo de que caream os associados ou os empregados das Caixas Agrcolas.

2.3 - O Mutualismo no Crdito, a responsabilidade social e a sustentabilidade

A anlise do tema tem vindo a ganhar destaque e notoriedade a cada dia que passa. No
entanto, a ideia de uma responsabilidade social das empresas no nova. J em 1920
Henry Ford defendia que as empresas tinham de participar no bem-estar colectivo. Na
verdade, qualquer empresa utiliza recursos da sociedade que so escassos, e, em troca,
dever prestar contas da eficincia com que os usa.
A Responsabilidade Social das Empresas (RSE) a integrao voluntria de
preocupaes sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operaes e na
interaco com todos aqueles que contribuem para a sua existncia (Trabalhadores,
Clientes, Fornecedores, Accionistas, Estado, Comunidades Locais, Sociedade em Geral,
entre outros), contribuindo, assim, para o desenvolvimento sustentado da Sociedade.
O conceito de Sustentabilidade implica a capacidade de continuidade de uma empresa
no futuro de longo prazo. O Desenvolvimento Sustentvel o processo que a permite
9

desenvolver. Implica tambm reinventar a Empresa/Organizao para que se torne, a

prazo, Economicamente Vivel, Ambientalmente Segura e Socialmente Responsvel.
O Desenvolvimento sustentvel coloca enormes desafios viso tradicional da gesto
das empresas cujo desempenho passou a ser apreciado no s pelos bens e servios que
produzem e pelos lucros que geram, mas tambm pelos seus impactes na sade humana,
no bem-estar social e no ambiente componentes intangveis cada vez mais
socialmente valorizados.
O conceito de RSE aplica-se a qualquer empresa de qualquer sector econmico. Para
uma Instituio Financeira ser Socialmente Responsvel, assumindo o papel de agente
de Sustentabilidade do sistema econmico, integra este conceito na sua gesto
estratgica, implicando uma gesto eco-eficiente dos seus recursos (capital financeiro,
ecolgico e social); a integrao de critrios ambientais e sociais nas polticas de
concesso de crdito, de investimento e de avaliao de empresas; a concepo de
novos produtos com base em critrios de sustentabilidade (por exemplo: Investimentos
Socialmente Responsveis); a mudana de atitudes e comportamentos, alinhando a
cultura da empresa por princpios de sustentabilidade.
A construo de uma cultura de responsabilidade social est subjacente a tudo o que se
faz, contribuindo as prticas socialmente responsveis, desenvolvidas pelas empresas,
para a sua integrao na sociedade, para um melhor clima social e para uma gesto mais
eficaz dos recursos, melhorando a sua reputao, minimizando o risco dos
investimentos e aumentando a lucratividade a prazo.

2.4 Evoluo do Grupo Crdito Agrcola

A raiz histrica das Caixas de Crdito Agrcola Mtuo pode situar-se nas Santas Casas
da Misericrdia, fundadas em 1498 sob a gide da esposa de D. Manuel I, Rainha D.
Leonor, e de Frei Miguel Contreiras, bem como nos Celeiros Comuns criados em 1576
por D. Sebastio.
Em 1778, a Misericrdia de Lisboa foi a primeira a fazer emprstimos aos agricultores.
Vrias outras Misericrdias lhe seguiram o exemplo, levando Andrade Corvo, em 1866
e 1867, a publicar leis destinadas a transformar as Irmandades, Confrarias e
10

Misericrdias em instituies de crdito agrcola e industrial (Bancos Agrcolas ou

Misericrdias - Bancos).
Quanto aos Celeiros Comuns, fundados por iniciativa particular ou por interveno dos
reis, dos municpios ou das parquias, eram estabelecimentos de crdito destinados a
socorrer os agricultores em anos de escassa produo, adiantando-lhes as sementes por
determinado juro que seria pago, tal como o emprstimo, em gneros. De registar que
somente 100 anos depois apareceram instituies semelhantes na Esccia (1649) e mais
de 200 anos depois na Alemanha (1765). A importncia dos Celeiros Comuns foi
diminuindo medida que as taxas de juro foram aumentando, tendo-se procedido em
1862 sua reforma com a qual se deu a substituio gradual do pagamento em gneros
por pagamento em dinheiro, assimilando-os a verdadeiras instituies de crdito.
Coube ao Ministro do Fomento, Brito Camacho, fundar o verdadeiro Crdito Agrcola
em Portugal em 1911, por Decreto de 1 de Maro, para cuja implantao trabalharam
conjuntamente monrquicos e republicanos uma vez que o projecto se havia iniciado
ainda na vigncia da Monarquia. Foi, porm, a Lei n 215, de 1914, regulamentada em
1919 pelo Decreto n 5219, que, num extenso articulado, definiu a actividade das Caixas
de Crdito Agrcola Mtuo. Aps um perodo inicial em que o nmero de Caixas de
Crdito Agrcola Mtuo aumentou, graas ao esforo de inmeros agricultores, ocorreu
alguma estagnao a seguir crise bancria da primeira metade dos anos 30, da qual
resultou a imposio s Caixas da tutela da Caixa Geral de Depsitos. Com as
importantes alteraes polticas ocorridas a partir de Abril de 1974, comeou a surgir
um movimento das Caixas existentes no sentido de se autonomizarem, expandirem a
sua implantao e alargarem a sua actividade nos moldes em que o Crdito Agrcola
Mtuo se desenvolvera em muitos pases europeus. Desse movimento resultou a
criao, em 1978, da Federao Nacional das Caixas de Crdito Agrcola Mtuo FENACAM - com a funo de apoiar e representar, nacional e internacionalmente, as
suas associadas. Um dos principais objectivos da Federao foi conseguir a reviso da
legislao aplicvel ao Crdito Agrcola Mtuo, nessa altura j com mais de 60 anos de
vigncia. Publicou-se o Decreto-Lei n 231/82, de cujo anexo consta um Regime
Jurdico Especfico para o Crdito Agrcola Mtuo, deixando as Caixas de estar sujeitas
tutela da Caixa Geral de Depsitos, e ficando prevista a constituio de uma Caixa
Central com o objectivo de regular a actividade creditcia das Caixas suas associadas.

11

O novo regime legal abriu caminho a uma considervel expanso do Crdito Agrcola
durante a dcada de 80. A Caixa Central foi criada em 20 de Junho de 1984, com a
finalidade de assegurar a solvabilidade do sistema, foi institudo, em 1987, pelo
Decreto-Lei n 182/87, o Fundo de Garantia do Crdito Agrcola Mtuo (FGCAM) em
que participam hoje todas as Caixas Associadas. Atendendo necessidade de reflectir
legislativamente as transformaes que o Crdito Agrcola atravessara nos ltimos anos
e de o adaptar s orientaes do Direito Comunitrio, chegar-se- a um novo regime
jurdico do CAM, aprovado pelo Decreto-Lei n 24/91, de 11 de Janeiro.
Esse diploma fez adoptar para o Crdito Agrcola um modelo organizativo, assente no
conjunto formado pela Caixa Central e pelas suas associadas, o qual se denomina
"Sistema Integrado do Crdito Agrcola Mtuo" (SICAM). A Caixa Central passou a ter
funes e poderes em matria de orientao, fiscalizao e representao financeira do
SICAM, e estabeleceu-se um regime de co-responsabilidade entre ela e as suas
associadas, de modo que a superviso da solvabilidade e liquidez feita com base em
contas consolidadas.
A definio de um exigente quadro de constituio e de funcionamento das Caixas de
Crdito Agrcola Mtuo (CCAM), assim como o reforo dos fundos prprios
estabelecidos no novo diploma, ps termo responsabilidade solidria ilimitada dos
scios das CCAM, tendo o seu capital mnimo passado para 2.493.989,49, embora
para aquelas que faam parte do SICAM, esse limite tenha sido fixado em 49.879,79.
O mbito das operaes activas das CCAM foi tambm alargado, passando a abranger
actividades ligadas transformao, conservao, transporte e comercializao de
produtos agrcolas, fabricao e comercializao de bens de capital e prestao de
servios. Caixa Central foi atribudo um estatuto de instituio especial de crdito,
embora com funes prximas dos bancos comerciais. Desta forma se tentou conseguir
uma atenuao da concentrao sectorial do crdito concedido, sem conduzir
descaracterizao da natureza e das finalidades do Crdito Agrcola.
Procedeu-se tambm instituio da figura do Contrato de Agncia, instrumento muito
til para o desenvolvimento do Crdito Agrcola, conferindo s CCAM a capacidade de
intermediar operaes que lhes esto vedadas no seu mbito normal de actividade, em
representao da Caixa Central. O Decreto-Lei n 230/95, de 12 de Setembro, veio
alterar o Regime Jurdico de 1991. As alteraes introduzidas por este diploma, para
alm de alargar o mbito associativo das Caixas, acrescentando-lhe as entidades
12

envolvidas em outras actividades como a caa, pesca, aquicultura, agro-turismo,

artesanato e as indstrias extractivas, e, por consequncia, o mbito de interveno
comercial das CCAM, possibilitou Caixa Central a realizao da quase totalidade das
demais operaes permitidas aos bancos, fixando-lhe assim um cariz de instituio de
crdito universal. Alm disso, eliminou-se a proibio das Caixas distriburem
excedentes pelos seus associados e deu-se a possibilidade das reservas darem origem a
ttulos de capital igualmente distribuveis pelos Associados.
Estas modificaes consideram-se positivas, porque vo no sentido da evoluo
verificada em todos os Bancos Cooperativos dos pases membros da Unio Europeia.
Espera-se que no futuro o Crdito Agrcola em Portugal evolua para uma situao de
Banco Universal, corporizado num sistema integrado fortemente descentralizado, sem
nos afastarmos da misso fundamental de apoio Agricultura, donde maioritariamente
se recrutam os Associados do Crdito Agrcola, bem como das reas essencialmente
rurais, onde se situa a esmagadora maioria dos seus balces.

2.5 - O Crdito Agrcola (CA)

A partir de 1998 o Crdito Agrcola assiste a uma maior unificao entre as Caixas
Associadas e a Caixa Central, com a introduo de uma nica plataforma informtica.
Estas modificaes consideram-se positivas, porque tendem a afirmar cada vez mais o
Crdito Agrcola como um "banco completo", com canais de distribuio diversificados
e com ofertas diferenciadas de acordo com os segmentos em que pretende aumentar a
sua penetrao, de modo a preservar e aumentar as suas quotas de mercado, num
contexto cada vez mais competitivo.
O Grupo Crdito Agrcola tem cerca de 4.000 colaboradores, estando 3.600 afectos a
600 espaos diferentes de trabalho (balces e sedes das Caixas de Crdito Agrcola
Mtuo) e aproximadamente 400 s Empresas do Grupo.
Quando de diz que no Crdito Agrcola o Associado e Cliente "no est sozinho", tal
significa uma rede activa de pessoas permanentemente disponvel para ajudar o cliente a
resolver e ultrapassar as suas necessidades financeiras, o seu negcio e os seus
investimentos.
13

Para isso so recrutados cuidadosamente os profissionais com melhor potencial e

incentivada a sua formao permanente. dada oportunidade aos candidatos
seleccionados para exercerem actividade nas regies de onde so oriundos, contribuindo
assim no s para a empregabilidade local, (combatendo a desertificao demogrfica)
mas tambm para que os Associados e Clientes reconheam os seus profissionais e
sintam a confiana inerente ao contacto com quem partilha com eles o desejo do
desenvolvimento local sempre sustentado pela instituio de crdito da regio.
Actualmente com 99 Caixas Associadas, detentoras de mais de 650 balces em todo o
territrio nacional, mais de 400 mil Associados e mais de 1 milho de Clientes, o Grupo
Crdito Agrcola um dos principais grupos bancrios portugueses, ocupando o sexto
lugar a nvel nacional, segundo dados do Banco de Portugal.
No Crdito Agrcola existem solues financeiras globais: depsitos a prazo, contas
poupana, crdito habitao, crdito pessoal, produtos para jovens, cartes, fundos de
investimento, seguros ramo vida, seguros ramos reais, crdito a empresas, leasing,
internet banking, entre outras.
O Grupo Crdito Agrcola um Grupo Financeiro de mbito nacional, integrado por um
vasto nmero de bancos locais (Caixas Agrcolas) e por empresas especializadas, tendo
como estruturas centrais a Caixa Central de Crdito Agrcola Mtuo, instituio
bancria

dotada

igualmente

de

competncias

de

superviso,

orientao

acompanhamento das actividades das Caixas Associadas e a FENACAM, instituio de

representao cooperativa e prestadora de servios especializados ao Grupo.
A actividade do Crdito Agrcola tem como base de sustentao as Caixas Agrcolas,
verdadeiras entidades dinamizadoras das economias locais, que com a sua autonomia e
integrao nas respectivas regies, conhecem em profundidade as realidades do
respectivo tecido empresarial e econmico e os desafios que se colocam para o
progresso econmico-social a nvel local.
O Grupo Crdito Agrcola, ver figura 2.1, constitudo pelas seguintes empresas:

CAIXAS ASSOCIADAS;

CAIXA CENTRAL Caixa Central de Crdito Agrcola Mtuo, CRL;

14

CA VIDA Companhia de Seguros, S.A;

CA SEGUROS Companhia de Seguros de Ramos Reais, S.A;

CRDITO AGRICOLA, S.G.P.S;

CA GEST Sociedade Gestora de Fundos de Investimento Mobilirio, S.A;

CA CONSULT Assessoria Financeira e de Gesto, S.A;

CA INFORMTICA Servios de Informtica, S.A;

CA SERVIOS;

CCAM SGPS UNIPESSOAL, LDA

RURAL RENT

FENACAM Federao Nacional das Caixas de Crdito Agrcola Mtuo, F.C.R.L;

AGROCAPITAL SCR;

FIQ CENTRAL FRIE;

FCR INOUCAPITAL GOBAL 2;

FIQ AGROCAPITAL 1;

FII CA IMOBILIRIO;

FII CA PATRIMNIO CRESCENTE;

O Sistema Integrado do Crdito Agrcola Mtuo (SICAM), composto pela Caixa

Central e por todas as Caixas Associadas. As Caixas Associadas so detentoras da
totalidade do capital social da Caixa Central.
As restantes empresas com interveno, ou detidas na totalidade pelo grupo, dependem
do SICAM, conforme ilustra o organograma do Crdito Agrcola representado na figura
seguinte.
15

Figura 2.1 - Organograma do Crdito Agrcola

CAIXAS ASSOCIADAS
SICAM
CAIXA CENTRAL

CA VIDA

CA SEGUROS

CRDITO AGRICOLA, SGPS

CA
CONSULT

CA
GEST
CA INFORMTICA

CA SERVIOS

CCAM SGPS

RURAL RENT

FENACAM

Agrocapital
SCR.

Fiq Central
Frie

FCR
Inoucapital

16

FIQ
Agrocapital1

FIICA
Imobilirio

FIICA
P.Crescente

2.5.1 Insero do Grupo no mercado

O Grupo Crdito Agrcola, continua a ter como base de insero o mundo rural,
atingindo em alguns concelhos e distritos do pas, mais de trinta por cento da rede
bancria local, ultrapassando muitas vezes, este valor a nvel de quotas de mercado,
conforme dados do Banco de Portugal. As quotas de mercado so naturalmente
prejudicadas pelo facto de no existir representatividade na ilha da Madeira e existir
pouca expresso do Grupo, nos grandes centros urbanos de Lisboa e Porto.
O Crdito Agrcola tem evidenciado, ao nvel dos principais indicadores usados no
sector bancrio, face aos seus principais concorrentes, uma invejvel solidez. Esta
solidez evidenciada nos rcios de solvabilidade, de rentabilidade dos activos e do
rcio de eficincia, evidenciada nos seus relatrios de contas.
A crise financeira internacional, com maior incidncia nos Estados Unidos da Amrica,
originada pelos emprstimos subprime, veio afectar a liquidez do mercado
interbancrio. Espera-se que a persistncia da crise, continue a conduzir a uma
concorrncia ainda mais forte na captao de recursos. Por outro lado no ser de
esperar a mesma presso concorrencial do lado do crdito, uma vez que os principais
concorrentes do Crdito Agrcola, podero enfrentar maiores dificuldades no acesso aos
mercados de capitais, uma vez que esto muito dependentes deles, visto que os seus
rcios de transformao j ultrapassaram os limites.
O rcio de transformao, ou seja, a diferena entre os depsitos e os crditos,
ultrapassa na maioria da banca os cem por cento, enquanto que no Crdito Agrcola,
anda volta dos setenta por cento. Este valor surge como uma recomendao
providencial da Caixa Central, e que a maioria das Caixas respeita.
Com os mercados de capitais a evidenciar cada vez mais falta de liquidez, o Crdito
Agrcola est em vantagem, uma vez que no est tanto exposto aos mercados externos
para financiar a sua actividade, contudo ter que continuar a privilegiar o esforo na
captao de depsitos.
Este facto s ir precipitar ainda mais uma tendncia que temos vindo a assistir nos
ltimos tempos, que a fuso entre as Caixas Agrcolas, passando em poucos anos de
um valor superior a duzentas Caixas, para um valor inferior a cem, de acordo com dados
17

da Caixa Central. Neste momento existem Caixas Agrcolas que tem excesso de
recursos e outras que tem deficit, de acordo com a publicao dos seus relatrios de
contas anuais. normal que a conjugao de esforos venha a solidificar e a
engrandecer cada vez mais o Crdito Agrcola, e o relance ainda mais como um dos
principais grupos financeiros nacionais.

2.5.2 - Objectivos do Grupo

O Grupo Crdito Agrcola, fruto da sua matriz cooperativa, procura diferenciar-se, dos
seus principais concorrentes, na relao existente com os seus clientes, uma vez que o
seu principal objectivo, no s a obteno do lucro, mas sim, a satisfao dos seus
colaboradores, clientes e associados, procurando essencialmente:
Valorizar o relacionamento com os Clientes, potenciando o conceito de banca de
relao;
Melhorar de forma constante a qualidade do servio prestado aos clientes, visando
um elevado grau de satisfao;
Contribuir para o progresso e elevao do nvel de vida das comunidades locais,
atravs do apoio ao desenvolvimento das economias das respectivas regies;
Assegurar a acessibilidade efectiva a servios bancrios ao maior nmero possvel de
pessoas.
Segundo A. R. Francois (1973, pag. 140),
A noo de servio ao cliente um imperativo de Marketing. O servio ps-venda
participa no sucesso de uma poltica de imagem da empresa, e fortalece a corrente de confiana
que ela tem no mercado.

18

2.6 - O Marketing Bancrio e o Crdito Agrcola

O Crdito Agrcola, com a sua forte implantao no mundo rural, deve fundamentar o
seu crescimento no marketing de proximidade ou de relao. Uma vez que nos meios
rurais facilmente, funciona o palavra passa palavra, um cliente satisfeito, o melhor
meio de divulgao dos produtos e servios.
Para Caiado (1998, pag. 330), a instalao de agncias bancrias em quase todas as
localidades de referida importncia (), justifica que se pondere o marketing bancrio
em termos de oportunidade ().
Para alm da proximidade existente entre os clientes e os colaboradores do Crdito
Agrcola, existe a necessidade de uma politica de marketing mais ambiciosa,
fundamentalmente quando, o mercado est saturado, os bancos entram numa exagerada
competio entre eles e consequentemente originam uma reduo das margens de lucro
e existe uma diferenciao muito pequena nos seus produtos e servios.
O Planeamento de marketing no Crdito Agrcola, no tarefa muito fcil, uma vez que
no existe uma politica homognea em todo o grupo. Se por um lado, as direces das
caixas locais facilitam muitas tomadas de decises e diminui a burocratizao, por
outro, vem criar diferentes nveis de necessidades, conforme o meio envolvente e o
dinamismo empreendido em cada local.
As direces das caixas tero assim de ser devidamente ponderadas e ajustadas, a fim de
que as margens de lucro das operaes no fiquem demasiadamente reduzidas com o
impacto dos custos administrativos, onde se incluem tambm os derivados das aces
de marketing, tanto mais que h ainda que ponderar o peso do factor risco, baseado
fundamentalmente no conhecimento prprio.

2.7 - Segmentao de mercado

Lamb et al. (2004, pags. 207 e 208) dizem-nos que a segmentao de mercado tem um
papel determinante na estratgia de marketing da maioria das organizaes bem
sucedidas e uma poderosa ferramenta de marketing, ajudando os profissionais desta
rea a definir, mais especificamente as necessidades e desejos do consumidor. So
19

utilizadas bases de segmentao, ou variveis, que so caractersticas de pessoas, grupos

ou organizaes, para dividir um mercado total em segmentos. Uma estratgia de
segmentao no apropriada pode levar a perdas de vendas e oportunidades de lucro.
Segundo Alemn et al. (1998, pag. 156)
a empresa pode entender que a amplitude da sua rea produtomercado excessiva,
particularmente se os consumidores que a integram so demasiado numerosos, dispersos
e variados nas suas exigncias. Esta situao precisa de uma segunda diviso dos
compradores em grupos homogneos relativo aos desejos, situao de compra,
atitudes, hbitos de vida, entre outros, que procurem no produto o mesmo conjunto de
atributos ou vantagens.

Nos nossos dias e com o desenvolvimento do Marketing bancrio, gerar clientes fiis
quase uma garantia de sobrevivncia e bom funcionamento para qualquer empresa.
Geralmente os clientes fiis so os mais rentveis. Segundo diversos estudos, apontados
por alguns bancos nos seus relatrios de contas, captar novos clientes 10 vezes mais
caro que os manter. Nem todos os clientes so iguais, nem todos os clientes so
rentveis para os bancos. Fidelizar rentvel, mas sempre que se segmente bem o grupo
de clientes ao qual se dirigem os esforos. A criao de segmentos diferentes em funo
do seu valor, ajuda a definir estratgias de marketing e vendas, s necessidades e
comportamentos dos clientes que maior negcio geram, conseguindo assim optimizar os
benefcios.
A Crdito Agrcola actua fundamentalmente em quatro segmentos de mercado:

Um segmento tradicional de clientes com baixo poder de compra (agricultores,

trabalhadores por conta de outrem e pensionistas) com rendimentos reduzidos e saldos

mdios baixos;

Um segmento tradicional de clientes com alto poder de compra (agricultores e

pensionistas) com rendimentos mdios altos e saldos mdios altos;

Um segmento moderno (comerciantes e empresrios) com rendimentos mdios e

altos;

Um segmento institucional (empresas e associaes).

20

Os quatros segmentos so diferentes em termos de necessidades, comportamento de

compra e reaco ao marketing mix.
O segmento tradicional de baixo poder de compra, tem sobretudo necessidade de
servios de conta e de algum crdito, tende a ser bastante leal e pouco exigente em
termos de servios, mas muito sensvel ao atendimento e s comisses de manuteno
de conta. O principal concorrente do Crdito Agrcola neste segmento a Caixa Geral
de Depsitos.
O segmento tradicional de alto poder de compra, procura sobretudo produtos de
aplicao de poupana, tende a ser menos leal que o anterior, mas igualmente pouco
exigente em termos de servio. Este segmento muito sensvel segurana e confiana
na instituio e nos seus funcionrios e faz bastante arbitragem de rendimentos nas suas
aplicaes. Os principais concorrentes do Crdito Agrcola neste segmento so a Caixa
Geral de Depsitos e os CTT.
O segmento moderno procura produtos mais diversificados incluindo crdito e seguros.
Este segmento tende a ser muito pouco leal e muito sensvel qualidade e rapidez no
atendimento. O Crdito Agrcola enfrenta neste segmento a concorrncia da
generalidade da banca comercial.
O segmento institucional tambm procura produtos mais diversificados, pouco leal e
pouco sensvel rapidez de resposta. Neste segmento o Crdito Agrcola tambm
enfrenta a concorrncia da generalidade da banca comercial.

2.8 - Anlise Financeira da Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares

2.8.1 - Apresentao da empresa
A Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares (adiante apenas designada por CCAM
de Amares), foi constituda na dcada de 30, mais precisamente a 21 de Maio de 1935,
aps a grande depresso de 1929.

21

A Caixa adopta a denominao Caixa de Crdito Agrcola Mtuo de Amares,

cooperativa de responsabilidade limitada, tendo a sua sede social e administrativa em
Amares, sendo a sua rea geogrfica de actuao o Concelho de Amares.
A CCAM de Amares uma instituio de crdito sob a forma de cooperativa que
pratica a concesso de crdito e a prtica de todas as operaes inerentes actividade
bancria, permitidas pelo Regime Jurdico do Crdito Agrcola Mtuo e dos termos
previstos da legislao aplicvel.

2.8.2 - Anlise Sectorial

Contexto actual do Sector Bancrio
Liberalizao: o sector da Banca est mais liberal, encaminha-se para a autoregulao, por instituies no monetrias: a regulao do Banco de Portugal diferente
da do BIS. O BIS de associao voluntria, mas muito til para a credibilizao
internacional de um Banco.
Inovao Financeira: criao de novos produtos (gesto do risco em instituies
no financeiras) e produtos de dvida. Este desenvolvimento devido para que os
Bancos possam oferecer solues s empresas, nomeadamente, os Bancos de
Investimento.
Globalizao: os Bancos j no concorrem no mercado domstico, muitas das novas
solues so propostas s empresas por Bancos Externos.
Fragmentao da Actividade Bancria e aparecimento de Conglomerados:
segmentao de mercado e focalizao numa das componentes da actividade bancria.
Surgem grupos com vrias empresas, uma para cada actividade bancria.
Securitizao: derivada da inovao financeira, no apenas no passivo, mas tambm
de activos (os prprios produtos so colocados autonomamente no mercado, pelas
garantias que tm associadas).

22

As tendncias do sector esto direccionadas para a crescente concorrncia (reduo de

margens, menor rentabilidade, novos competidores); investimento em tecnologia
(novos canais de distribuio, produtos e servios de maior qualidade, novos sistemas
de gesto); nfase na eficincia (reduo das despesas de explorao, aumento das
receitas, eficincia no lucro). A banca no vive o seu melhor momento. A crise dos
mercados financeiros tem penalizado os resultados bancrios nos ltimos meses, assim
como a desvalorizao das divisas latino-americanas, a desacelerao econmica e a
tendncia para o aumento do crdito mal parado. O cliente fiel j coisa do passado e
em alguns pases o sector bancrio ainda est muito fragmentado.

2.8.3 - Perspectivas de futuro

O sector bancrio vai procura do aumento de negcio, atravs da potenciao dos
servios ao cliente e do assessoramento. A abertura de novos balces, continuar a
existir, embora a tendncia ser para diminuir. A delegao de competncias ser cada
vez menor, surgindo a cada momento uma redefinio de funes. A tecnologia e os
novos canais de distribuio sero cruciais para servir o cliente e poder conhec-lo
melhor. Devero surgir novas alianas comerciais e menos fuses.

2.8.4 Diagnstico da Banca

Quando se aborda o problema do diagnstico de uma empresa, frequente ouvir falar
da anlise de rcios.
Por princpio, o recurso ao mtodo dos rcios permite determinar intervalos de valores,
isto , normas que ajudam apreciao da situao de uma empresa atravs da
comparao entre o valor dos rcios, calculados a partir dos elementos contabilsticos, e
os valores de referncia. Estes valores de referncia podem corresponder aos valores
que esses mesmos rcios tomam quando calculados em bases estatsticas; ou ainda aos
valores determinados a partir das contas de empresas-tipo; ou finalmente aos valores
que correspondem a objectivos que os dirigentes das empresas desejam atingir.
(Robinson, 1995).

23

A classificao dos principais rcios financeiros pode apoiar-se na natureza das

informaes utilizadas para o seu clculo e nas caractersticas financeiras que permitem
evidenciar.
Quanto natureza das informaes utilizadas, o clculo dos rcios envolve
essencialmente valores que figuram:
Nas aplicaes de fundos;
Nas origens de fundos;
Na demonstrao de resultados;
No plano de financiamento.

A anlise de rcios pode ser realizada segundo duas formas distintas:

a) Anlise Esttica
Nesta perspectiva, comparam-se os rcios de uma empresa, num determinado
momento do tempo, com os rcios de outras empresas ou com as mdias do sector.

b) Anlise Dinmica
Nesta perspectiva, considera-se o factor tempo e analisa-se a evoluo dos rcios
de uma empresa ao longo de vrios perodos. Tecnicamente poderiam-se construir
tantos rcios, quantos a imaginao permitisse. No entanto, a prtica aconselha a utilizar
um nmero reduzido de rcios.
So considerados relevantes para o diagnstico de um banco vrios tipos de rcios,
agrupados genericamente em trs grupos: Rcios de Rentabilidade, Rcios de
Financiamento/Endividamento e Rcios de Liquidez. Na tabela 2.1, apresenta-se uma
descrio dos principais rcios utilizados, que sero posteriormente alvo de anlise no
caso da CCAM de Amares.

24

Tabela 2.1 Principais rcios da Banca

Rcio

Rentabilidade

Financiamento/

Forma de clculo

ROE = Resultado Lquido / Situao Lquida

Autonomia Financeira = Capitais prprios / Activo

Endividamento
Solvabilidade = Capitais prprios / Passivo.
Liquidez Geral = Activo Circulante / Passivo de CP
Liquidez
Natureza da Liquidez Mapas de Misematch

2.8.4.1 - Rcios de Rentabilidade - ROE (Return On Equity)

Mede a capacidade do banco gerar lucros a partir dos capitais investidos pelos
accionistas. Quanto maior for o rcio, maior ser a remunerao do accionista e,
consequentemente, a capacidade do banco remunerar o capital investido. (ISGB, 2005).
A anlise da funo produo de um Banco exige no apenas a anlise da Margem
Financeira, mas do Produto Bancrio. A perspectiva a adoptar na anlise de um Banco
deve ser a de criao de valor, medida atravs do ROE.
necessrio a definio da Conta de Explorao do Banco de forma a permitir ao
gestor a tomada de decises: importante conhecer a conta de explorao por produto,
por servio e por unidade. ainda importante a existncia de um critrio de imputao
de custos comuns (internos ao grupo) e preos de transferncia, nomeadamente e
especialmente de transferncia de fundos de uma empresa do grupo para outra. Este
problema coloca-se quando se tenta implementar um sistema de contabilidade analtica
para avaliao da performance de cada empresa do grupo. Para avaliao da
performance de cada empresa devero ser afectos a cada unidade os preos de mercado
(para ver a sua rentabilidade real) e no os preos polticos.

25

2.8.4.2 - Rcio de Financiamento / Endividamento

Pode-se destacar dentro deste grupo a Autonomia Financeira e a Solvabilidade. Os
bancos ao desenvolverem a sua actividade expem-se a uma srie de riscos, os quais
devem estar, em parte, cobertos por fundos prprios. Cada instituio de crdito dever
cumprir uma relao adequada entre o montante dos seus fundos prprios e os dos seus
elementos activos e extra patrimoniais, ponderados em funo do respectivo risco. Essa
relao designada por rcio de solvabilidade, no podendo o seu valor em qualquer
momento ser inferior a 8%. (Basileia II, 2005).
As normas prudncias (manter capitais prprios suficientes para garantir os interesses
dos depositantes) que derivam do Acordo inicial (Basileia I), exigem aos bancos o
cumprimento de requisitos mnimos de fundos prprios no que respeita cobertura de
duas grandes categorias de riscos: risco de crdito e risco de mercado.
Este rcio foi regulamentado em 1987 pelo Acordo de Capital de Basileia, encontrandose actualmente em processo de reviso.

2.8.4.3 - Rcios de liquidez

Completam a anlise da estrutura financeira, na medida em que permitem observar a
capacidade que a empresa tem de fazer face aos seus compromissos a menos de um ano.
O negcio de uma instituio financeira tomar riscos e geri-los. A inadequao dos
sistemas de gesto do crdito constituiu a principal causa da falncia bancria nos EUA
nas ltimas dcadas. A finalidade da administrao de liquidez assegurar que o banco
capaz de cumprir integralmente todos os seus compromissos contratuais. Os
elementos fundamentais para uma slida administrao de liquidez incluem um bom
sistema de administrao de informaes, controle central de liquidez, anlise de
necessidades lquidas de financiamento sob cenrios alternativos, diversificao das
fontes de financiamento e plano de contingncias. Os bancos devem ter uma base
diversificada de financiamento, tanto em termos de origem de recursos, quanto ao prazo
de vencimento de seus passivos.

26

Liquidez Geral
No entanto, a anlise de liquidez de um banco faz-se atravs de Mapas de Misematch,
(comparao de activos e passivos). Exige clculo e informao em tempo real, pelo
que implica a necessidade da existncia de um sistema informtico poderoso.
Risco de Liquidez

Misematch de Prazos:

Medida do desajustamento entre activos cobrveis e passivos exigveis, isto , todas as

rubricas do Balano com prazo: o misematch a diferena de valores para cada prazo.
Se activos e passivos tiverem prazos diferentes, ou para um mesmo prazo, os activos e
os passivos estiverem desequilibrados, podem ocorrer riscos de liquidez. O Mapa de
MiseMatch quase um mapa de tesouraria, faltam-lhe apenas os inflow e outflow que
esto no Balano sem prazo imobilizado. Tambm no esto aqui considerados
pagamento de salrios, recebimento/pagamento de comisses, contas de regularizaes.
O sector financeiro tem especificidades que justificam a necessidade de regulamentao
e a existncia de uma entidade reguladora: o risco sistmico. Este risco traduz-se
sinteticamente no seguinte: o risco de liquidez que deriva do misematch de prazos entre
activos (crditos concedidos) e passivos (depsitos de clientes), pode originar, num
contexto de notcias ou rumores negativos, e segundo o princpio do primeiro a chegar
ser o primeiro a ser atendido, uma corrida ao banco para levantamento de aplicaes.
Um problema privado transforma-se ento num problema pblico, na medida em que as
relaes interbancrias, cada vez mais visveis, se traduzem no efeito domin (bank
panic), fazendo seguir queda de um banco a queda de outros bancos e de seguida,
todos os sectores de actividade da economia crise sistmica.

27

2.8.4.4 - Balano e Demonstrao de Resultados

O balano d-nos uma viso esttica da situao patrimonial da empresa, permite inferir
sobre os condicionalismos do enquadramento externo empresa e os bons e/ou maus
actos de gesto praticados at ao momento.
Os capitais prprios englobam os fundos originrios, colocados disposio da empresa
pelos seus scios (capital social e prestaes suplementares) e os resultantes da
acumulao de resultados no levantados ou de reservas de reavaliao apuradas e
contabilizadas. Representam a parcela dos fundos inalienvel e devem, no mnimo, ser
suficientes para cobrir parte significativa dos meios permanentes de produo ao servio
da empresa. (Saias et al, 1996).
Os capitais prprios, pelas suas caractersticas, renem condies para constiturem uma
almofada capaz de absorver um determinado volume de perdas que possam ocorrer e
dar tempo s instituies para reagirem, por exemplo, atravs de um aumento de capital
social, permitindo o prosseguimento das suas actividades sem pr a sua solvabilidade
em perigo. Quanto maior for o valor dos fundos prprios do banco, menor o risco
assumido pelas entidades com ele relacionadas, designadamente os seus depositantes.
(Acordo de Basileia II).
O clculo destes rcios tambm indicado no Acordo de Basileia II (2005), que
recomenda determinados intervalos de variao dos mesmos, dentro dos quais se
considera que o Banco apresenta uma situao de equilbrio, nomeadamente:

1) Rcio capital / activos ponderados no inferior a 8%;

2) Rcio mnimo de auto financiamento em capital prprio ou quase prprio igual a
50%;
3) Rcio de capital prprio e quase prprio sobre activo total de pelo menos 4%.

Este acordo resulta do Comit de Superviso Bancria da Basileia, criado em 1974,

congregando inicialmente representantes dos dez bancos centrais dos pases mais
28

industrializados. O secretariado do Comit assegurado pelo Bank of International

Settlements - sediado em Basileia, na Suia. (Basileia II, 2005).
Mais de uma dcada passada sobre a entrada em vigor do primeiro Acordo relativo
adequao de capitais para o sector bancrio, o Comit de Basileia avanou para a
reviso das regras, consideradas actualmente insuficientes para acompanhar o
desenvolvimento e sofisticao dos mercados financeiros. O sector financeiro
internacional desenvolveu-se, as tcnicas de gesto de risco evoluram. O aparecimento
de novas tecnologias, a globalizao dos mercados e a inovao de produtos e servios
financeiros contriburam para esse desenvolvimento, provocando alteraes na forma
como os bancos medem e gerem os riscos de crdito, de mercado e operacional,
diminuindo a eficcia das regras adoptadas no Acordo inicial Basileia I.
Basileia II pretende, assim, encorajar os bancos a identificarem, medirem e gerirem
internamente os riscos da sua actividade de uma forma adequada, podendo eles prprios
vir a determinar, baseados em modelos internos, o capital de que necessitaro para
assegurarem um nvel mnimo de solvabilidade, constituindo um incentivo para uma
melhoria constante dos processos de medio e de gesto dos riscos.
O Acordo Basileia II determina novas regras para a quantia de capital que as
instituies financeiras devero reservar para cobrir perdas potenciais. Quando o
Basileia II entrar em efeito, todos os bancos devero obedecer ao seu contedo.
(Basileia II, 2005).
As regras mais importantes referidas neste acordo designam-se por Regras de
Prudncia e como se referiu visam acautelar a situao financeira do banco,
resumidamente so:
Manter capitais prprios suficientes para garantir os interesses dos depositantes;
Mnimo grau de auto-financiamento (capitais prprios / depsitos);
Rcio de solvncia mnimo (capitais prprios / activos ponderados pelo risco).

29

2.8.4.5 - Fluxos de Tesouraria de um Banco

Traduz a economicidade da actividade bancria, da explorao (margem financeira,
produto bancrio).
Os Depsitos fazem parte de um processo autnomo de criao de moeda: os Bancos
so instituies financeiras criadoras de moeda desde que possam conceder crdito.
Os Depsitos no so CF de explorao do Banco, no podem ser utilizados livremente,
por exemplo, em investimento. S muito esporadicamente podero ser aplicados em
ttulos, quando existam em excesso relativamente aos Crditos, para no estarem
parados, tentando aumentar o retorno dos accionistas.
A condio para escoar depsitos em excesso para Investimento que este se faa em
ttulos de tal forma lquidos que no prejudique o rcio de solvabilidade do Banco.
Quando o FGT muito varivel, ou at < 0, o Banco poder ser tentado a utilizar meios
para resolver o problema, que embora estando sua disposio no deveriam ser
utilizados: uma empresa com FGT > 0 reembolsa dvida, e com FGT < 0 recorre a
dvida, mas um Banco no deve faz-lo!

2.8.5 Principais indicadores da CCAM de Amares

Para uma melhor imagem acerca do Banco que objecto de estudo neste trabalho,
apresenta-se de seguida, na figura 2.2, os principais indicadores da CCAM de Amares
que ilustram o diagnstico financeiro da sua actividade.
Esta anlise financeira foi feita com base nos relatrios de contas dos anos de 2003,
2004, 2005, 2006 e no Acordo de Basileia.

30

Figura 2.2 - Principais indicadores da CCAM de Amares

Resultado Lquido

Liquidez Geral

2,5

2000000
1800000
1600000
1400000
1200000
Valor 1000000
800000
600000
400000
200000
0

2
1,5
Valor
1
0,5
0
2003

2004

2005

2006

2003

Anos

2004

2005

2006

Anos

Autonomia Financeira

Solvabilidade

27,00%
26,50%

21,50%
21,00%

26,00%

20,50%

25,50%

Valor 20,00%

Valor 25,00%

19,50%

24,50%
24,00%

19,00%

23,50%
23,00%

18,50%
2003

2004

2005

2003

2006

2004

2005

2006

2005

2006

Anos

Anos

ROE - Retur On Equity

Situao Liquida

18
16
14
12
10
Valor
8
6
4
2
0

16000000
14000000
12000000
10000000
Valor 8000000
6000000
4000000
2000000
0

2003

2004

2005

2006

2003

2004
Anos

Anos

31

A Liquidez Geral da CCAM de Amares tem vindo a crescer todos os anos, tendo
aumentado de 1,4 para 2, entre o ano 2003 e o ano 2006, apresentando sempre um rcio
superior a 1, conforme alguns autores defendem, o que indica um ptimo equilbrio
financeiro.
Os resultados lquidos em 2003 foram de 1.804.731 Euros, baixando para 1.078.012
Euros em 2004, voltaram a subir para 1.268.599 Euros em 2005, tendo atingido em
2006 o valor de 1.847.393 Euros. Os resultados lquidos na actividade bancria variam
muito em funo das provises efectuadas.
A Autonomia Financeira da CCAM de Amares tem-se mantido bastante constante.
Durante os anos 2004 e 2005 baixou um pouco, tendo em 2006 aumentado bastante,
para valores superiores a 21%.
O rcio de solvabilidade da CCAM de Amares, teve uma quebra entre o ano 2003 e
2004, tendo da para c registado uma significativa subida, situando-se no ano de 2006,
muito prximo dos 27%.
O capital prprio ou situao lquida da CCAM de Amares, era em 2003 de 10.783.612
Euros, tendo aumentado em 2004 para 11.341.888, voltando a aumentar em 2005, para
12.613.292 Euros, e em 2006 para 14.465.569 Euros.
O ROE apresentava um valor bastante elevado em 2003, cerca de 16, tendo baixado
bastante no ano seguinte, para cerca de 9. A partir de 2004, o ROE, tem mantido uma
tendncia de crescimento, atingindo em 2006 um valor prximo de 12.
Pela anlise dos principais indicadores, dos anos 2003, 2004, 2005 e 2006, pode-se
concluir que a CCAM de Amares, sustenta uma agradvel sade financeira.

2.9 Concluso
O grupo Crdito Agrcola uma dos principais grupos financeiros Portugueses. A sua
principal misso distingue-se dos seus principais concorrentes, na sua vertente mais
social, uma vez que no tem como fim principal o lucro, mas sim a satisfao dos seus
32

clientes, associados e colaboradores, bom como a melhoria das condies econmicas

das populaes envolventes.
O Crdito Agrcola tem a sua gnese centenria, assentando em valores e princpios do
cooperativismo e do mutualismo, apresentando-se actualmente a competir de igual para
igual, perante a generalidade dos grupos financeiros.
A evoluo dos tempos e dos mercados, no tem passado ao lado do Crdito Agrcola.
A proximidade do cliente tem sido um dos principais segredos do negcio, nunca
descorando a utilizao das principais ferramentas usadas, com sucesso, na generalidade
da concorrncia. So exemplo disso a utilizao do marketing, com principal destaque
para o marketing de relao ou de proximidade, a utilizao de uma gesto baseada nos
bons princpios e regras utilizadas na generalidade do sector. A anlise e gesto do risco
assume um papel cada vez mais importante, baseando-se na anlise de risco de
mercado, anlise de risco de crdito e na anlise de risco operacional.
Existe sempre a preocupao de cumprir com as regulaes emitidas, quer da entidade
reguladora (Banco de Portugal), de uma forma vinculativa, quer da Caixa Central de
Crdito Agrcola, de forma voluntria.

33

CAPTULO III A SATISFAO E FIDELIZAO DE CLIENTES

Neste captulo procura-se dar uma viso geral sobre os elementos que influenciam a
satisfao e fidelizao dos clientes na banca, sendo descrito o que mais interfere na
satisfao do cliente, para de seguida ser efectuada uma abordagem sobre a
problemtica da fidelizao, e apresentada a formao de valor na ptica do cliente.
O mundo empresarial nunca foi to competitivo como hoje e o sector bancrio, em
especial, tem de estar cada vez mais atento s diferentes estratgias e vantagens
competitivas. O conhecimento ser um elemento fundamental onde os bancos iro
procurar alcanar uma posio de destaque sobre os seus concorrentes. O conhecimento
e a satisfao do cliente so elementos a ter cada vez mais em conta.
Os clientes tm probabilidade de procurar algo, sempre que percebem que aquilo que
obtm excede o valor do produto ou servio. Neste contexto importante realar o
papel do marketing relacional na banca Portuguesa e em especial no Crdito Agrcola,
onde a ligao e proximidade com o cliente mais evidente, devido ao recrutamento
dos colaboradores ser feita na rea geogrfica de implantao.
O estudo da fidelizao de clientes ocupa cada vez mais um papel de destaque na banca
portuguesa.
Ainda neste capitulo, efectua-se uma anlise ao marketing, situando-o no contexto do
Crdito Agrcola, e na manuteno e reteno de clientes. Ainda dentro do marketing,
aborda-se o marketing relacional e o modelo de fidelizao RFM, bem como o modelo
ECSI.
Na parte final do captulo, sintetizam-se algumas formas de fidelizao de clientes,
analisa-se a importncia dos colaboradores na fidelizao do cliente e finaliza-se com
uma pequena abordagem sobre os programas de fidelizao.

34

3.1 Satisfao
importante para todos os bancos sentir que os seus clientes esto satisfeitos. Um
cliente satisfeito tem tendncia para voltar novamente ao banco e potencia a
dinamizao da actividade comercial, na medida que vai extravasando a sua satisfao
com os seus familiares, vizinhos e amigos, levando estes a procurar algo que lhes parece
ir de encontro s suas necessidades e desejos.
As insatisfaes e queixas manifestadas pelos clientes, devem ser alvo de anlise e
consequente resposta por parte da entidade bancria, sendo esta determinante de maior
ou menor relevo, consoante o segmento de clientes envolvido. Por mais pequenas que
paream, as insatisfaes, manifestadas principalmente atravs das reclamaes, nunca
devem passar em claro.
Para Vavra (1993, p. 165), ao considerar basicamente as expectativas dos consumidores,
satisfao pode ser definida como: a extenso pela qual as expectativas, dos clientes
sobre um produto ou servio so atendidas pelos benefcios reais que recebem.
Kotler ( 2000, p. 58) j define da seguinte forma: satisfao consiste na sensao de
prazer ou desapontamento resultante da comparao do desempenho, ou resultado,
percebido de um produto em relao s expectativas do comprador.
Lovelock (2001, p. 106) j enfatiza o aspecto temporal relacionando a satisfao,
definindo-a da seguinte forma: uma reaco emocional de curto prazo ao desempenho
especfico de um servio.
Tais autores posicionam-se claramente em relao satisfao, como resultante da
relao entre expectativas e a percepo de seu atendimento.
Outros autores demonstram nas suas teorias, uma relao maior entre satisfao e a
percepo de valor.
Cobra (2000, p. 94), por exemplo, representa a satisfao do consumidor atravs da
seguinte equao:

35

Satisfao do
consumidor

Benefcios
esperados

Custo do
valor

Nesta equao, o autor define como custo do valor, os sacrifcios procurados na

obteno de produtos ou servios, j os benefcios so justamente as expectativas dos
clientes.
O autor vai alm, ao considerar o aspecto custo em duas dimenses: esforo e riscos
inerentes a uma transaco. Alm disso, estende essas duas dimenses
subclassificao de financeiros e no financeiros (Ver figura 3.1).

Figura 3.1 - Esforo e risco envolvidos nas transaces

. Quantidade de
dinheiro
. Tempo
. Energia

Esforo

Envolvidos
aspectos
financeiros
e no
financeiros

Custo

Estimativa das
consequncias de
cometer um erro

Risco

Fonte: Cobra (2000)

Semenick (1995, p. 21), ao tratar do assunto satisfao, descreve as dimenses de

satisfao e custo apresentando uma inequao onde satisfao deve ser maior do que o
custo (figura 3.2).

36

Figura 3.2 - A inequao da satisfao

SATISFAO

CUSTOS DE
AQUISIO

. FUNCIONAL
. EMOCIONAL
. BENEFICIOS
DO USO

. MONETRIOS
. TEMPO
. RISCO
. OPORTUNIDADE
. ANSIEDADE

Fonte: Semenik (1995)

Admitindo os pontos fundamentais da sua inequao, Semenick (1995, p.21) apresenta

os seguintes tipos de satisfao:
Satisfao funcional: refere-se queles atributos tangveis de um produto ou servio
que podem ser medidos de algum modo padronizado. So exemplos desse tipo de
satisfao: os ganhos obtidos na diminuio da taxa de juro referentes ao crdito
habitao, a pontualidade do banco a enviar a informao referente sua conta ou a
capacidade de resposta.
Satisfao emocional: perseguida pelos consumidores na forma de status, prestgio,
segurana ou qualquer outro benefcio que seja intangvel ou no mensurvel por meio
de um padro. Pode-se dar como exemplos, o prestgio da marca do banco e o peso na
sociedade envolvente. Nessas situaes, estariam envolvidos aspectos relacionados com
o status e maior projeco profissional.
Satisfao relacionada aos benefcios de uso: para o autor, esse tipo de satisfao est
relacionada com o valor alcanado pela propriedade e uso de um produto ou servio.
Por exemplo, ter uma conta a prazo envolve aspectos funcionais como a capacidade de
poupana, envolve aspectos intangveis como a marca, e tambm apresenta benefcios
de uso, uma vez que, facilita a actividade pessoal e empresarial, deixando maior tempo
para outras actividades mais agradveis.
37

3.2 Fidelizao
Na banca cada vez mais importante trabalhar no sentido de obter a maior fidelizao
possvel dos clientes. A fidelizao, para alm de criar uma relao mais slida e
duradoura com o cliente, estimula a venda cruzada, e consequentemente a criao de
valor, tanto para o cliente como para o banco. neste panorama que convm efectuar
uma anlise mais detalhada sobre a fidelizao e a sua importncia na relao
cliente/banco.
Para Las Casas et Al (2001, p. 77) a fidelizao de clientes, em sentido lato, pode ser
definida como a disposio de um cliente para um relacionamento comercial com um
fornecedor, que se concretiza em aces sequenciais.
Gerar clientes fiis quase uma garantia de sobrevivncia e bom funcionamento para
qualquer empresa. Geralmente os clientes fiis so os mais rentveis. Captar novos
clientes muitas vezes mais caro que os manter. Nem todos os clientes so iguais, nem
todos os clientes so rentveis para os bancos. por isso necessrio efectuar uma
segmentao dos clientes, tornando evidente aqueles que maior ateno devem ter nas
diversas abordagens, conforme referem Aleman et al (1998).
A pergunta que se pode colocar se alcanando a satisfao dos clientes, esta ser
suficiente para os fidelizar?
Cobra, (2000, p. 97) afirma que, em pesquisas realizadas por empresas de avaliao da
satisfao dos clientes, identificou-se que 60% dos clientes satisfeitos ainda assim
deixaram de ser clientes.
Tucker (1999, p. 105) comenta sobre uma pesquisa realizada pela Bain & Company,
em mdia, 65% a 85% dos clientes que optam por no manter um relacionamento com
um fornecedor, dizem que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com o seu antigo
fornecedor.
O autor aponta o facto dos clientes descobrirem valor acrescentado noutro fornecedor
como o motivado principal da troca. Existe, em vrios sectores, grande oferta de
produtos e servios aos consumidores. Esta situao fruto de uma grande
competitividade entre diversos tipos de organizaes. Nessas circunstncias, onde os
clientes tm grande facilidade em trocar os seus fornecedores de bens e servios,
38

satisfaz-los, nem sempre o suficiente para que exista a manuteno de uma carteira
de clientes.
Com a internacionalizao e liberalizao do sector bancrio, cada vez mais difcil
manter um cliente fiel, visto que o grau de qualidade e oferta dos servios bancrios tem
aumentado de dia para dia. Esta presso diria sobre os clientes de novos servios
bancrios, exige cada vez mais que o esforo na tentativa de satisfao do cliente deve
ser contnuo, e no reflexo de campanhas casuais.
A satisfao, como afirma Lovelock (2000, p. 106) , uma reaco emocional de curto
prazo, indicando a a sua volatilidade. Alm disso, como existem vrios nveis de
satisfao, aqueles clientes que esto nas faixas prximas da insatisfao so facilmente
perdidos. Quanto maior a superficialidade do relacionamento banco/cliente, menores
so as probabilidades desse relacionamento permanecer por um prazo maior. A questo
que no basta apenas ter aces no sentido de fidelizar clientes, preciso que essas
aces sejam implementadas de forma consistente e no apenas de forma espordica.
Sobre o assunto, comenta Stone (1998, p. 95):
A fidelidade no uma questo de jogar dinheiro em programas de marketing,
produzir revistas, criar clubes ou lanar cartes de crdito na vaga esperana de que a
fidelidade seja estabelecida. A fidelidade dever ser desenvolvida ao longo do tempo, se
os parmetros do relacionamento forem planeados e implementados correctamente.

A fidelizao de clientes interessa cada vez mais aos rgos directivos das instituies
financeiras. A sua medio surge como um instrumento de importncia crucial, no que
diz respeito elaborao de planos de marketing de mdio e longo prazo.

3.2.1 A medio da fidelizao

Nos ltimos anos, tem-se registado um declnio da fidelizao dos clientes em relao
s instituies financeiras. O relatrio Datamonitor (1998) prev uma continuao do
decrscimo para a presente dcada.
Na maioria dos mercados, mais de um tero das novas aquisies de produtos
financeiros no so efectuadas pelo consumidor na sua principal instituio financeira.

39

A importncia da fidelizao assume destaque principal na seguinte mxima se no

consegues medir, no consegues gerir.
Gremler (1995), prope a medio das trs dimenses que, segundo ele, compem a
fidelizao, atravs de questes aos clientes, em que:
A dimenso comportamental medida com questes sobre as suas intenes de
continuar como cliente, ou o facto de encorajar terceiros a serem clientes de
determinada instituio;
A dimenso cognitiva medida com questes sobre os seus sentimentos e gosto que
tm pelo fornecedor;
A dimenso afectiva medida tendo por base questes sobre a opo do cliente em
escolher qual o fornecedor, sempre que necessita de adquirir certos bens e servios.
Clark (1996) sintetiza os indicadores de medio da fidelizao, medindo apenas a parte
comportamental, em:
Patronage ratio, que se traduz no nmero de compras efectuadas a um determinado
fornecedor, por um determinado perodo de tempo;
Rcio de mudana, que mede o nmero de compras a um mesmo fornecedor,
reflectindo o grau de mudana entre fornecedores;
Rcio oramental, que reflecte a parte gasta do oramento num determinado
fornecedor para um determinado produto;
Medidas compsitas, cujo ndice fruto dos trs rcios anteriores.
Outros autores deram importncia a outro tipo de questes, nos seus trabalhos de
medio da fidelizao. Foram, principalmente, estas formas de medio da fidelizao,
que foram tidas em conta no presente estudo (ver tabela 3.1).

40

Tabela 3.1 - Formas de medio da fidelizao

Forma de medio da fidelizao

Questes frequentes

Questes relativas resistncia na mudana de

fornecedor; recomendao que o cliente faz a
terceiros

Tem interesse em mudar de banco;

Recomenda o banco; Sente-se
fidelizado ao banco

Beerli, Martin e
Quintana
(2004)

Escala de 9 pontos para as dimenses:

Passa-palavra
Inteno de compra
Sensibilidade ao preo
Comportamento de queixa

Incentiva amigos a adquirir servio

X; Servio X 1 escolha quando
necessita este tipo de servios;
queixa-se aos empregados se tiver
algum problema com servio X

Bloemer,
e
Ruyter Wetzels
(1999)

Numa escala a questes

(no caso de banco seriam:)

Este o meu banco; Seria

aborrecido se mudasse de banco;
Recomendo este banco a amigos;
Este o meu banco desde longa
data.

Butcher, sparks
e
Callaghan
(2001)

Dimenso recomendao

Recomenda o servio X a terceiros

Gould (1995)

Vertente durao e profundidade

H quanto tempo cliente;

Quantos servios tem do banco.

Hallowell
(1996)

Indicador da reteno, quota, recomendao e

atraco por alternativas

J era cliente um ano; todos os

servios X esto neste banco;
Recomendaria produto X a um
amigo; Se hoje comprasse produto
do tipo XY, comprava o X

Hil e Alexander
(2000)

Duas questes medidas numa escala de likert

de 9 pontos

Da prxima vez que necessitar do

servio X recorro ao meu banco;
Ser
difcil
acabar
o
relacionamento com o meu banco

Lee
e
Cunnungham
(2001)

Taxa de reteno e quota de servios

H quanto tempo cliente;

Quantos servios tem do banco

Reichheld
(1993)

Cliente aplica a expresso o meu banco

Qual o seu banco

Swartz
Lacobucci
(2000)

41

Autores

3.3 - Formao do valor

Para conseguir um bom nvel de satisfao e fidelizao do cliente, importante que
exista formao de valor, tanto para o cliente como para a instituio.
Qualquer cliente gosta de sentir que especial, no contacto com qualquer fornecedor de
bens e servios, mas muito mais quando se desloca a um banco. O cliente para alm de
gostar de ser reconhecido pelos funcionrios do banco, deve perceber que naquele
banco tem tudo o que precisa, no necessitando de recorrer concorrncia para
satisfazer qualquer tipo de necessidade. ainda importante reconhecer, que a todo o
momento, o cliente est a equacionar se os benefcios que ele tem em ser cliente so
maiores do que os custos, conforme salienta Churchil (2000).
Os clientes so um dos principais activos dos bancos, porm, so poucos os que
conhecem este valioso activo. No fundo, depois de analisados os relatrios dos
principais bancos, quase nenhum relatrio anual indica, nveis de satisfao, de
reteno, ou de fidelizao dos seus clientes.
Churchill (2000) j coloca o valor como uma nova orientao do marketing. Na sua
definio, o enfoque de marketing seria a gerao de valor para o cliente, e define
marketing voltado para o valor como: uma filosofia empresarial que se concentra em
desenvolver e entregar um valor superior para os clientes como modo de alcanar os
objectivos da organizao. Churchill (2000, p. 10 - 13) constri seis princpios do
marketing voltado para o valor destacados a seguir:

Princpio do cliente: concentre-se nas actividades de marketing que criam e

fornecem valor para o cliente. Tal princpio parte do pressuposto que, apenas
reconhecer que as trocas com os clientes so a vida das organizaes, no suficiente
para centrar as aces de marketing, preciso dar uma passo em frente, o marketing
voltado para o valor centra-se nas formas de criar valor para os clientes. De facto,
normalmente, os clientes somente adquirem produtos e servios quando sentem que
resulta algum tipo de valor para eles.
Princpio do concorrente: Oferea um valor superior aos clientes em relao s
opes da concorrncia. Esse princpio d novo destaque para as estratgias
42

competitivas ao apontar para uma concorrncia centrada na oferta de valor para os

clientes. Estes devem sentir que no conseguem adquirir o mesmo produto, pelo menos
mais barato, na concorrncia. Para este cliente tal produto foi feito unicamente a pensar
nele, no sendo um produto vulgar.
Princpio proactivo: mude o ambiente para melhorar as chances de sucesso. Aqui o
autor destaca a importncia de reagir s mudanas ambientais e considera primordial as
aces bancrias no sentido da criao de valor. Tais atitudes podem ser por exemplo, a
busca de recursos junto aos accionistas e bancos, para a realizao de investimentos,
aces junto aos governos, para aprovar e agilizar regulamentaes, benefcios fiscais,
aces junto aos funcionrios para aumentar a motivao, aces junto aos clientes para
conhecer e oferecer os seus produtos, todas elas dentro do enfoque da gerao de valor.
Princpio interfuncional: Use equipes interfuncionais, quando elas melhorarem a
eficincia e a eficcia das actividades de marketing. Este princpio valoriza aces
integradas no desenvolvimento e manuteno das actividades de marketing, possibilita
dessa forma, a visualizao sob diversas pticas das questes que envolvem a formao
de valor.
Princpio da melhoria contnua: melhore continuamente o planeamento, a
implementao e o controle de marketing. Nesse princpio, destacada a importncia
de buscar melhorias contnuas na criao de valor, se o lder, simplesmente por ser lder,
no busca melhorias, os demais muito provavelmente vo evoluindo, e em dado
momento podem assumir a liderana.
Princpio do Stakeholder : considere o impacto das actividades de marketing sobre
outros pblicos interessados na organizao. Aqui apontada a necessidade de se
considerar diversos pblicos nas decises de marketing. Churchill (2000) cita os
seguintes exemplos de stakeholders: clientes, concorrentes, fornecedores, revendedores,
rgos governamentais, funcionrios, comunidades locais, grupos de presso,
financiadores e proprietrios. Mais uma vez, o autor posiciona-se de forma moderna
quanto ao papel do marketing e a criao de valor, no se pode por exemplo na procura
da obteno de valor para os clientes, expor os funcionrios ou a comunidade a
situaes de risco.

43

Churchill (2000, p. 14-18) apresenta a seguinte equao para o valor :

Valor para o
cliente

Benefcios
percebidos

Custos
percebidos

Desta forma, podemos afirmar que um cliente escolhe um banco, e nesse banco
adquire um produto ou servio, se lhe forem criadas expectativas de que vai obter mais
benefcios do que custos. Caso o cliente no sinta que est a obter valor, que pode ser
dado das mais diversas formas, este inicia um processo de resistncia que o vai levar no
mnimo a consultar a concorrncia, ou seja, a pr em questo os benefcios que est a
obter naquele banco.
A abordagem de Churchil (2000) particularmente interessante quando ele
desdobra os benefcios e custos da equao como ilustra a figura 3.3.

Figura 3.3: - Custos e benefcios para o cliente

CUSTOS
Monetrios
BENEFCIOS

Temporais

Funcionais

Psicolgicos

Sociais

Comportamentais

Pessoais
Experimentais

Fonte: Churchill (2000)

44

 Segundo Churchill, de uma importncia fulcral conhecer de uma forma mais

aprofundada os diversos tipos de benefcios que esto ao alcance dos clientes, que
podem surgir das mais diversas formas, consoante o nvel de exigncia que o cliente
assume para si ser mais ou menos importante. Os benefcios podem apresentar-se da
mais variadas formas, consoante as crenas funcionais, sociais, pessoais ou
experimentais do cliente, que se descreve sequencialmente de seguida:
Benefcios funcionais: os benefcios tangveis recebidos em bens e servios. A esto
os benefcios ligados funo do produto ou servio. Por exemplo, a funo de uma
conta a prazo obter um determinado rendimento, assim como a funo de um carro
de transportar. Deve-se reservar o carcter pessoal desse benefcio, sendo que, num
mesmo produto ou servio podem ser identificadas mltiplas funes, dependendo do
cliente ou da situao. Um automvel Ferrari, por exemplo, pode ter a funo exclusiva
de gerar status ao seu proprietrio.
Benefcios sociais: as respostas positivas que os clientes recebem de outras pessoas
por comprar e usar determinados produtos ou servios. Esses benefcios relacionam-se
s questes que envolvem, entre outros aspectos, o status e a fora de uma marca. Por
exemplo, ao abrir uma conta num banco, este pode estar ligado a uma causa social, no
qual toda a fora de venda desse banco direccionada para causas sociais, as pessoas
faro comentrios positivos quanto a essa aco do cliente. Um proprietrio de um
Ferrari, normalmente, ter benefcios sociais maiores do que o proprietrio de um
Renault.
Benefcios pessoais: os bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra,
propriedade e uso de produtos, ou pelo recebimento de servios. No mesmo exemplo da
abertura de conta num determinado banco, as pessoas podem, independente dos
comentrios de outros, sentirem satisfao pessoal em contribuir para causa sociais ao
serem clientes daquele banco. Sentimento semelhante pode ter um ambientalista ao
comprar produtos reciclveis ou com caractersticas biodegradveis.
Benefcios experimentais: o prazer sensorial que os clientes obtm com produtos e
servios. Esse benefcio est ligado ao sabor, perfume e ambiente, entre outros aspectos.
No exemplo da abertura de uma conta, a experincia pode ser muito m se ao chegar ao
local o cliente for mal tratado por um colaborador, a taxa de juro no corresponder s
45

suas expectativas e no lhe seja dado garantia de no existir risco naquela aplicao.
Nesse caso, os benefcios experimentais teriam sido baixos, ou seja, a experincia de ir
ao banco respectivo, teria sido m.
Por outro lado Churchil, considera que os custos so cada vez mais importantes. Na
hora do cliente tomar a deciso de optar pelo banco que lhe parece ser mais
competitivo, tem em conta custos monetrios, custos temporais, custos psicolgicos e
custos comportamentais. Resumidamente estes caracterizam-se por:
Custos monetrios: a quantidade de dinheiro que os clientes pagam para receber
produtos e servios. Aqui esto includos juros e taxas de transporte, entre outras. No
exemplo da conta, alm do valor pela taxa de juro, estariam envolvidos tambm o valor
da manuteno da conta, despesas de liquidao antecipada, enfim, tudo que est
envolvido na subscrio do produto ou servio.
Custos temporais: o tempo gasto comprando produtos e servios. Nesse custo, incluise, por exemplo, o tempo de espera numa fila, o tempo de deslocamento de um
estacionamento at ao banco ou o tempo perdido para escolher um produto.
No exemplo da conta a prazo para uma pessoa que mora num bairro muito distante de
uma agncia bancria, o custo temporal ser elevado. Mckenna (1998, p. 37), sobre os
aspectos temporais, comenta: as expectativas cada vez maiores do novo consumidor
em relao s caractersticas das escolhas, so um dos efeitos da crescente presso do
tempo, sugerindo que, para um cliente que se preocupa com o tempo, os bancos devem
disponibilizar diversas opes de produtos mais generosos, que oferea vrios nveis de
preos diferentes para reduzir o tempo que esse cliente gastaria, levando-o a diversos
lugares para pesquisar e comparar preos.
Custos psicolgicos: a energia e a tenso mental envolvidas em fazer compras e
aceitar riscos dos produtos. Normalmente quanto maiores as consequncias num
eventual erro na aquisio de produtos ou servios, maiores os custos psicolgicos
envolvidos. Ao adquirir um crdito habitao ou um financiamento para um automvel,
os custos psicolgicos envolvidos, normalmente, so extremamente altos. Nessa
situao os clientes ficam tensos na escolha e negociao desses produtos e, factores
como a reputao de um banco ou garantias envolvidas, so fundamentais para reduzir
esses custos. Estendendo-se esse conceito, ao exemplo da abertura da conta, ter um
46

estacionamento seguro para os clientes, ou ainda o banco oferecer uma elevada

credibilidade e notoriedade, seria suficiente para provocar alguma reduo nesse custo.
Custos comportamentais: a energia fsica que os clientes despendem para comprar
produtos e servios. Esse custo envolve, justamente, o cansao fsico envolvido na
aquisio de produtos e servios. Ter que caminhar ou conduzir grandes distncias, ficar
muito tempo numa fila para aceder abertura de conta, ou ter que estacionar muito
longe do local do banco, so exemplos de situaes nas quais esse custo estar
substancialmente elevado. Normalmente o cliente gosta de ir ao banco, contudo, no
gosta de ser menosprezado.
Outro autor, que apresenta a composio de valor prxima, Lovelock (2001), para ele,
na formao de valor esto envolvidos benefcios e custos temporais, psicolgicos,
fsicos, e sensoriais.
Kotler (2000) define a equao de formao de valor de forma semelhante a Churchill
(2000), atravs da seguinte equao:

Valor = Benefcios / Custos

Segundo Kotler (2000) o Valor = (Benefcios prticos + benefcios emocionais) /

(Custos monetrios + Custos de tempo + Custos de energia + Custos psicolgicos).
Csillag (1995, p. 62) destaca alguns aspectos importantes na definio do valor real de
um produto, processo ou sistema: o valor real do item depende tanto de condies
locais quanto temporais. Assim, uma refrigeradora vale mais em regies tropicais do
que no Plo Norte, acessrios para rvore de Natal valem mais em Dezembro do que
em Maro.
Tal definio corrobora com abordagem tpica de marketing apresentada por Kotler
(2000, p. 30) e Churchill (2000, p. 10), na medida em que, o valor tem que ser
considerado na perspectiva do cliente, ou seja, ele percebe mais valor numa rvore de

47

Natal no ms de Dezembro do que em Maro, assim como o cliente percebe mais valor
numa refrigeradora em regies tropicais do que no Plo Norte.
Csillag (1995, p. 62), valorizando os aspectos relacionados a percepo do cliente,
apresenta a seguinte expresso para valor:

Valor apercebido = Benefcios apercebidos / Preo

Ao entender preo de uma forma ampla, Nickels (1999, p. 222) escreveu: o preo
apercebido refere-se a qualquer coisa que os consumidores acreditem que devem dar em
troca dos benefcios recebidos. (...) pode incluir o tempo, a inconvenincia ou o dinheiro
adicional que o cliente deve investir(...) percebe-se que, a definio dada por Nickels
segue linha semelhante s definies de Churchill (2000, p. 10) e Kotler ( 2000, p. 30) e
Csillag (1995, p.62).
Tucker (1999, p. 03) j aborda a questo da formao de valor, de forma um pouco
diferente ao considerar valor como a combinao de trs factores: qualidade, servio e
preo. Caracterizando-os da seguinte forma:
Qualidade: para este autor significa os aspectos fsicos, tangveis de um produto. No
caso de um servio, a qualidade do trabalho existente, as amenidades fsicas oferecidas
ou no, pela banco.
Servio: este ser o principal, pelo qual nos estaremos referindo tanto no nvel do
servio apercebido pelo cliente, (quanto foram atenciosos aqueles que realizavam o
atendimento?), quanto, em quantidade dos servios que foram comprados ou oferecidos
juntamente com o produto.
Preo: talvez este seja o mais simples dos trs. O preo surge como o valor de um
produto ou servio, ou denominador comum de troca.
A combinao destes trs factores constituem a, formao de valor, oferecida aos
clientes. Nessa abordagem, apesar do tema ser tratado de forma um pouco diferente,
est dentro das perspectivas at ento apresentadas, inclusive quanto ao envolvimento
48

de aspectos tangveis e intangveis nos produtos e servios. Cobra (2000, p. 118) trata
da questo do valor com a seguinte definio: valor , portanto, quanto valem para os
clientes de um determinado servio os benefcios tcnicos deste, os servios que lhe so
agregados, e ainda os benefcios econmicos e sociais.
Hooley (2001), tambm referindo-se importncia dos aspectos do valor para o
marketing, apresentou um modelo, no qual, o acto da compra deveria ser visto como o
projecto de planeamento de todos os processos empresarias para: definir, desenvolver e
oferecer valor para os clientes.

Nesse modelo dada a seguinte sugesto para esses processos:

Processos de definio de valor: aqui estariam includos os processos que buscam

capacitar a organizao a entender o ambiente no qual ela opera melhor, como pesquisa
de marketing, estudos de preferncias e necessidades do cliente, comportamento de
compras, uso do produto etc. Tais processos buscam a percepo mais clara dos seus
prprios recursos e aptides, e a avaliao do que efectivamente o banco cria de valor
para os seus clientes. Esses processos partem do pressuposto bsico de marketing, no
qual somente possvel atender aos desejos, necessidades e procura dos clientes, e
numa perspectiva mais consistente, gerar valor para eles, a partir do conhecimento do
que tais clientes necessitam, desejam, procuram e valorizam.

Processos de desenvolvimento de valor: nesse caso, a criao de valor estaria ligada

ao que o autor chamou de corrente de valor, e as estratgias deveriam abranger, a

obteno e o desenvolvimento de novos produtos e servios, canais de distribuio,
seleco de vendedores, parceria estratgica com provedores de servios, por exemplo:
crdito, planeamento de marketing, desenvolvimento de estratgia de preos e,
finalmente, o desenvolvimento de propostas de valor para clientes.

A abordagem do autor, sintoniza-se com a proposta dos seis mercados apresentada por
Peck et Al (1999, p.23), onde indicada a necessidade de considerar aspectos que
envolvem a seleco de mo-de-obra e a formao de parcerias estratgicas com
fornecedores e distribuidores.
49

Processo de oferta de valor: aqui estariam includos os processos que capacitam a

oferta de valor para os clientes, tais como, servio de entrega, planeamento de

relacionamento de clientes, planeamento de distribuio e logstica, processos
comunicativos, tais como publicidade e promoo de vendas, melhorias de produto e
servio, servios de apoio aos clientes e desempenho da fora de vendas.
Mais uma vez o autor posiciona-se no sentido de ver a questo de forma ampla,
considerando-se nesse processo aspectos que envolvam desde a comunicao,
distribuio, fabricao de produtos e servios, at a capacidade dos vendedores.
Em sntese, a questo de formao de valor para os clientes feita a partir dos
processos. Basicamente processos para conhecer o que os clientes valorizam, processos
para agregar valor aos produtos e servios, e finalmente, processos para oferecer esses
produtos e servios a eles.

3.3.1 Cadeia de criao de valor financeiro de um banco

A criao de valor fundamental em todos os bancos a nvel mundial. Os bancos que
praticam uma gesto baseada no valor, devem preocupar-se com os fluxos financeiros
de mdio e longo prazo e no apenas com os lucros mensais.
Na figura 3.4, apresenta-se um esquema da criao de valor financeiro num banco.
Neste esquema surgem o fluxo de caixa operacional, o fluxo lquido de investimento, o
fluxo de endividamento e as taxas de actualizao. So ainda referenciadas as variveis
de criao de valor, bem como o tipo de deciso de gesto.

50

Figura 3.4: - Criao de valor financeiro num banco

VALOR
DE UM BANCO
Diferentes componentes de avaliao

Variveis da criao de valor

Fluxo
de caixa
operacional

Taxa de
crescimento
das vendas;
Margem de
contribuio;
Custos fixos;
Taxa de
impostos
sobre lucros.

Fluxo
lquido do
investimento

Investimento
(Activo fixo
Fundo de
maneio)

Desinvestimento
(Activos no
afectos
explorao)

Fluxo
do
endividamento

Taxas
de
actualizao

Dividas

Custo
do
capital

Deciso de gesto

Deciso de gesto

Deciso de gesto

OPERACIONAL

INVESTIMENTO

FINANCIAMENTO

Fonte: Adaptado de Neves (2005)

De acordo com Neves (2005), uma deciso de gesto cria valor desde que tenha, pelo
menos uma das seguintes consequncias:

Aumentar os fluxos de caixa a curto e/ou a mdio prazo, gerados pelos activos;

Aumentar as expectativas de crescimento de resultados;

Alargar o perodo de crescimento;

51

Reduzir o custo do capital.

Depois da anlise sobre a formao de valor, faz-se de seguida um breve estudo ao

marketing bancrio.

3.4 - Marketing bancrio

O marketing bancrio surge-nos como um importante instrumento de fidelizao de
clientes.
O marketing teve origem particular nos E.U.A., pois foi onde o mesmo experimentou o
maior nmero de contribuies prticas e estudos sobre a rea. O primeiro momento de
penetrao do marketing nos bancos e demais instituies financeiras desenvolveu-se
num ambiente caracterizado por uma posio relativamente estvel dos executivos. O
esforo da rea de marketing de uma instituio financeira, est vinculado ao propsito
central das actividades empresariais, a ocorrncia de restries legais e conjunturais que
limitam fortemente a liberdade de aco do banco e a presena de caractersticas da
oferta e da procura, que so peculiares aos servios prestados pelo banco, so as
justificativas para que se interprete o marketing bancrio como um campo distinto e
especial de marketing. Para o banco muito importante o aspecto da qualidade do
servio: eficincia e atitude. A eficincia est relacionada com a capacidade dos
equipamentos e das instalaes do banco e com o padro correcto de formao do
pessoal que cada tarefa exige. A atitude refere-se a um complexo de motivao,
recompensa e satisfao no trabalho. Disponvel em http://www.oswaldocruz.br/
[Consultado em 20/07/2007].
Toledo (1978, p. 52) diz-nos que:
O marketing dos bancos um marketing especializado, no s por se referir ao sector
dos servios como tambm por apresentar caractersticas peculiares no encontradas em
outras categorias de servios. O mercado representa um dos principais ingredientes
necessrios constituio dos alicerces do edifcio de conhecimentos do homem de
marketing.

No marketing bancrio, o banco duplamente orientado para os clientes. O

comportamento do cliente face aos produtos e aos servios bancrios, reflecte no
52

apenas a imagem que eles projectam, como as motivaes, reaces, atitudes e opinies
do consumidor com referncia aos produtos novos e tradicionais.
Segundo Alemn et al. (1998, p. 541), () hoje em dia, sem dvida, o cliente bancrio
possui mais informao e no se mostra indiferente na hora de decidir em qual entidade
vai depositar o seu dinheiro ou pedir um emprstimo. Alm disso cada vez mais
frequente que os Portugueses tenham abertas vrias contas em distintas entidades
bancrias, com o fim de maximizar as vantagens que estas lhe oferecem.
Caiado (1998, p. 328), diz que:
O marketing bancrio compreende um conjunto de aces desenvolvidas, de forma
coerente e sistemtica, por parte de uma instituio de crdito, para conceber, criar e
vender produtos e servios para satisfazer as necessidades dos clientes e,
simultaneamente, para aumentar a sua rendibilidade."

Perante esta situao, os bancos desenham novos produtos com os quais pretendem
agradar a uma procura cada vez mais exigente. Em geral, os clientes elegem as
entidades bancrias, basicamente, em funo da rentabilidade esperada, da qualidade
dos servios e da segurana e solidez da entidade. Segundo Lages (1998, Marketeer, III,
22, p. 11), () no complexo mundo de negcios dos nossos dias a determinao da
performance torna-se indispensvel para avaliar o nvel de sucesso de qualquer
empresa, tanto no mercado nacional como internacional.
Os bancos precisam investir muito na sua imagem. Devem preocupar-se com a
modernidade, oferecendo ao mercado produtos da melhor qualidade e perfeitamente
adequados a ele, utilizando a tecnologia mais correcta.
Blackwell et al. (1990, p. 302), afirmam que:
Os servios tradicionais de banca podem no estar adequados para manter uma base de
clientes bancrios. A tecnologia, por exemplo as ATMs, baixou o contacto do cliente
com o seu banco, e pode ter um efeito contrrio na lealdade do cliente. Para
sobreviverem, os bancos devem desenvolver servios/produtos que fidelizem os seus
clientes.

Zyman et al. (2001, p. 55) dizem que para entrarmos em sintonia com as atitudes dos
nossos clientes, no com as nossas, devemos adoptar o contexto e as percepes deles,
no as nossas nem as que nos convm. Deve-se ser capaz de explicar, aos nossos
clientes, em linguagem apropriada, que ns temos o que eles querem. As pessoas
53

procuram orientao no marketing, dando especial nfase ao que os clientes mais

gostam de ouvir, rumo fidelidade.

3.4.1 - O Marketing na manuteno e reteno de clientes

A manuteno e reteno dos clientes relacionam-se com a satisfao do
produto/servio ou com seus atributos. O sentimento de valor em relacionar-se com o
banco, juntamente com a imagem e notoriedade, so factores decisivos. Para isso,
essencial atender s necessidades, desejos e valores, pois constantemente a
comunicao deve reforar a percepo positiva, com mensagens certas, nos momentos
adequados e pela comunicao correcta.
Para Kotler (1998) o marketing considerado um processo social, mediante o qual as
pessoas obtm aquilo de que necessitam e o que desejam por meio da criao, oferta e
troca de valor. Assim sendo, o papel do marketing vincula-se criao de valor para o
cliente. Dessa forma, entende-se que o processo de criao de fidelidade do cliente se d
por intermdio da entrega contnua de valor para ele, aumentando o seu nvel de
satisfao.
Nessa mesma vertente, Gordon (2000), apresenta algumas dimenses do marketing de
relao: o seu papel na criao e partilha de um novo valor entre o cliente e a empresa;
planeamento e alinhamento dos processos de negcios, comunicaes, tecnologia e
pessoal da empresa a fim de possibilitar a manuteno da satisfao dos clientes;
actuao em tempo real, atravs da manuteno de uma troca contnua e de colaborao
entre cliente e empresa; valorizao do estabelecimento de relacionamento entre a
empresa e os clientes, reforado atravs da avaliao destes ltimos.
Ainda para esse autor, as dimenses apresentadas sugerem a importncia de serem
identificados os elementos viabilizadores do marketing relacional.
Para dar continuidade ao defendido por este autor, vai-se de seguida analisar os
elementos do marketing relacional.

54

3.5 - Elementos do marketing relacional

Para que o marketing relacional seja bem sucedido, deve conter no mnimo dois actores
dispostos a possuir algum relacionamento. So eles: o consumidor e o fornecedor.
Porm importante que haja o envolvimento de toda a organizao, ou seja, as funes
e actividades do marketing relacional no devem restringir-se s reas de marketing e
vendas do banco.
O consumidor retira benefcios, havendo uma estratgia de marketing relacional. O
desenvolvimento de um relacionamento leva confiana na aquisio, diminuindo o
risco de ter um produto ou servio inapropriado.
A estratgia de marketing relacional tem de ser selectiva, no devendo ser encarada de
uma forma nica para todo o universo de clientes. Nem sempre um grande cliente um
cliente que gera muito lucro para os bancos. Deve existir um equilbrio sustentvel, por
forma a no serem verificados muitos desequilbrios em termos de composio de
carteira de clientes.
Os trs elementos viabilizadores sugeridos por Gordon (2000) so: tecnologia da
informao, conhecimento do cliente e acesso ao cliente. Esses trs componentes,
conjuntamente, possibilitam que o banco compreenda, motive e atenda s necessidades
de clientes individuais, criando maior valor para cada cliente especfico. Ainda para o
autor, as pessoas, a cultura organizacional, a tecnologia e a comunicao so requisitos
fundamentais para o marketing relacional. Assim sendo, atravs da integrao desses
elementos, o marketing relacional pode trazer vrias vantagens para o banco.

3.5.1 - Vantagens do marketing relacional

O marketing relacional comea por recomendar uma ligao estreita com os
consumidores, fornece s empresas a possibilidade de alcanar vrias vantagens, como:
reteno dos clientes, criao de um ambiente propcio para solues inovadoras,
estabelecimento de um local adequado para o teste de novas ideias e alinhamento da
empresa com os consumidores.

55

Gordon (2000), diz que o marketing relacional busca cativar o cliente interactivamente
nas vrias etapas de criao de valor, perseguindo meios inovadores para introduzir
novos e expressivos benefcios para os clientes. Quanto criao de valor, esse autor
afirma que a estratgia desse tipo de marketing gera mais valor para o cliente do que o
produto ou servio por si s. Isto ocorre devido ao estabelecimento de um lao entre
empresa e o consumidor que possibilita maior entendimento das necessidades dos
consumidores e que faz com que esses se tornem menos sensveis ao preo.
O marketing relacional gira em torno do valor prestado aos clientes. O valor
compreendido a anlise geral feita pelo cliente da utilidade de um produto com base
nas percepes sobre o que recebido e o que fornecido. Para o cliente, o valor
representa o resultado da troca ocorrida entre os componentes relativos a obter e a dar.
Os consumidores permanecem com maior probabilidade numa relao quando aquilo
que obtm (qualidade, satisfao, benefcios especficos) excede aquilo que do (custos
monetrios e no-monetrios).
Berry (2002), sita alguns benefcios do marketing relacional:
Maior qualidade dos servios oferecidos, devido ao melhor entendimento do que
representa valor para o cliente;
Maior satisfao dos clientes;
Maior lealdade dos clientes;
Maior lucro para a empresa.

Para Zenone (2001), o resultado final do marketing relacional a construo de um

activo exclusivo da empresa, denominado relacionamentos, isto : clientes,
fornecedores e intermedirios. Mas ele adverte que, para obter um relacionamento de
qualidade com os clientes, h necessidade de melhoria da qualidade dos
relacionamentos entre as pessoas que trabalham na empresa. Os colaboradores que
trabalham nos bancos devem de funcionar como uma equipa, sempre pronta e motivada
para servir o seu activo mais poderoso, que so os clientes.

56

Sendo assim, independentemente de uma empresa comercializar bens tangveis ou

servios, recomendvel que ela pratique o marketing externo e interno, em
colaborao com outras reas funcionais, especialmente a de recursos humanos, se ela
pretende obter relacionamentos lucrativos e de longo prazo com os seus clientes.

3.5.2. - Modelo de fidelizao RFM

Em marketing relacional pretende-se associar ao cliente certo, o produto certo com a
mensagem apropriada. Este modelo responde a questes tais como: encontrar os clientes
mais lucrativos, determinar os clientes que iro responder a uma campanha ou prever
qual o prximo produto de um cliente especfico. A ideia subjacente a estas tcnicas
que o comportamento passado do cliente determinante para a previso do
comportamento futuro.
O marketing relacional, ou individualizado, vai mais alm do que o marketing
segmentado, permitindo atingir o cliente individualmente atravs de campanhas
planeadas e de carcter permanente. O marketing relacional tem como objectivo
aumentar o consumo de cada cliente existente e de conquistar novos clientes recorrendo
normalmente recomendao de clientes defensores do produto/servio.
O modelo de fidelizao RFM, ou ainda a intitulada tcnica de segmentao RFM, onde
R (qualidade de ser recente) dada pela ltima data da visita loja, F (representa a
frequncia de compras na loja) e M (o valor monetrio global do cliente), possibilita
construir relaes lucrativas e duradouras, ao comunicar com o cliente certo, utilizando
o produto certo, com a mensagem certa, Hughes (2000).
Existem vrias formas de calcular os valores para RFM, podendo utilizar-se, a ttulo de
exemplo, a especificao de Hughes (2000). Escolhendo para cada atributo RFM, 5
classes, com os nmeros de 1 a 5, obtem-se 125 classificaes diferentes. Assim o
cliente 555 um cliente muito recente, muito frequente e com um alto volume de
compras, enquanto que um cliente 111 pouco recente, pouco frequente e com baixo
volume de compras. Existe uma possibilidade de hierarquizar as classificaes,
seguindo a valorizao que comum dar aos nmeros inteiros. O critrio de
segmentao comea por ordenar a tabela de clientes de forma crescente pela data da
57

ltima compra, num segundo passo classifica os primeiros n/5 clientes com o nmero 1,
os segundos n/5 clientes com o nmero 2 e assim sucessivamente at ao nmero 5. O
processo repete-se para os atributos da frequncia e valor monetrio. A concatenao
dos trs atributos resulta na classificao RFM de cada cliente. Os clientes a seleccionar
para cada campanha, so os n-simos primeiros clientes com maior valor de RFM,
permitindo uma nica estratgia.
Para o sucesso deste modelo, a qualidade dos dados e a agregao dos mesmos so dois
factores crticos. Ao utilizar dados de diversas fontes, a garantia da qualidade dos dados
uma tarefa de extrema importncia no que diz respeito uniformizao dos formatos
dos dados e remoo de dados duplicados nos atributos crticos da aplicao. Este tipo
de tarefas foi durante muito tempo descurado, estando actualmente a tomar a sua devida
importncia nas aplicaes de clientes. Por outro lado os dados devem estar
devidamente consolidados e estveis de forma a facilitar as pesquisas.

3.6 - Modelo ECSI ndice de satisfao do cliente

Este modelo, baseado em teorias j conhecidas do comportamento do consumidor,
apresenta-se mais abstracto e menos detalhado. Esta opo tem o seu interesse por se
encontrar nos critrios de comparabilidade e possibilidade do modelo poder ser aplicado
a diferentes tipos de empresas pertencentes a diferentes sectores.

58

Figura 3.5 - Modelo ECSI

Imagem

Expectativas

Fidelidade

Satisfao
(ECSI)

Valor
Apercebido

Qualidade
Produtos e
servios

Reclamaes

Fonte: ECSI Portugal

No modelo (ECSI), o ndice de satisfao do cliente aparece como a varivel central.

Este modelo, composto por sete variveis latentes, que se passam a descrever de
seguida:
A imagem que representa as associaes que os clientes fazem. O normal ser existir
um impacto directo da imagem na satisfao e na fidelidade do cliente e um impacto
indirecto via expectativas geradas.
As expectativas que representam no s a informao que os clientes detinham no
passado sobre os produtos e servios oferecidos pelo banco, mas igualmente a
antecipao que eles faziam sobre a capacidade do banco oferecer no futuro produtos e
servios com qualidade. Supe-se que as expectativas tm um impacto directo sobre a
satisfao do cliente e um impacto indirecto via qualidade e valor apercebido.
A qualidade apercebida representa o julgamento do cliente sobre a excelncia dos
produtos e servios disponibilizados pelo banco. A qualidade apercebida integra para
alm de um julgamento global, a avaliao da capacidade do banco para aconselhar os
59

clientes a adquirir produtos e/ou servios com as caractersticas que satisfazem as suas
necessidades e a capacidade do banco para disponibilizar produtos ou servios em que
se verifica uma elevada qualidade.
O valor apercebido representa a avaliao feita pelos clientes da qualidade dos
produtos e servios do banco, tendo em conta o preo pago por esse produtos e servios.
Supe-se que o valor apercebido (relao qualidade/preo) tem impacto directo sobre a
satisfao do cliente.
As reclamaes surgem quando os clientes insatisfeitos apresentam reclamaes.
Existe uma evidncia emprica de que apenas uma modesta parte dos clientes
insatisfeitos reclama, preferindo a maioria abandonar (desde que tal seja possvel) o
banco para a concorrncia, relatando os factos negativos junto das suas pessoas mais
prximas. Por outro lado, o tratamento das reclamaes pode ser um elemento essencial
para a fidelizao do cliente. Quando as reclamaes so respondidas para alm das
expectativas, o cliente que reclama pode atingir nveis de fidelizao mais elevados do
que aquele que nunca apresentou um problema ou reclamao.

A Fidelidade um dos indicadores de maior importncia, dado o seu carcter de

indicador avanado em relao rentabilidade do banco, pelo que o aumento do ndice
de fidelidade constitui o objectivo central de toda a estratgia visando a satisfao do
cliente. A fidelidade aparece assim, como uma consequente da satisfao. importante
realar que a relao entre estas variveis no obrigatoriamente positiva. Com efeito,
existe evidncia emprica mostrando que nem sempre os clientes mais satisfeitos so os
mais fiis.
As sete variveis acabadas de apresentar e que constituem a estrutura bsica do modelo
ECSI so variveis latentes, no sendo portanto objecto de observao directa. Cada
uma das variveis tem assim de ser associada a um conjunto de indicadores (designados
por variveis de medida) obtidos directamente atravs de um inqurito junto dos
clientes do banco.

60

3.7 - Formas de fidelizao de clientes

De uma maneira geral, a manuteno e reteno dos clientes ocorre no seguimento de
um relacionamento constante e diferenciado. Como forma de contribuir para a criao
de lealdade/fidelidade, os bancos criam programas de aces especficos. Esses
programas tm sido importantes na construo de relacionamentos entre bancos e
clientes, tendo como objectivo elevar o nvel de reteno de clientes, pelo aumento da
sua satisfao e do valor obtido.
Os bancos afirmam estar centrados nos clientes, mas na prtica, ainda continuam
centrados nos produtos que vendem.
Uma forma de aumentar a fidelizao as recompensas e os benefcios para o cliente
fidelizado. Bnus nas taxas de juro por permanncia em operaes passivas nos bancos
sero uma vertente de uma forma de fidelizao, enquanto uma elevada taxa de
remunerao durante um determinado perodo de tempo, no passa de uma promoo
existindo uma elevada probabilidade de perda do cliente, no final da campanha.
A lealdade definida por Griffin (2001), como a preferncia do cliente por adquirir
bens e servios de uma empresa de forma repetida e regular por um longo perodo
de tempo, divulgando voluntariamente os produtos, alm de demonstrar-se indiferente
concorrncia e de ser tolerante a alguns erros cometidos pela empresa.
impossvel falar sobre fidelizao de clientes sem passar pela questo do consumo e
tentar entender essa necessidade que est presente em todos os seres humanos, e que
absolutamente subjectiva. Vrios motivos levam uma pessoa a consumir alguma coisa
(Sabatino, 2003).
A atraco que o ser humano tem de conhecer coisas novas, um motivo que leva o
cliente a adquirir algo. Ela uma varivel que tem ligao directa com o hbito de
consumo das pessoas e uma caracterstica marcante no comportamento; ela manifestase sistematicamente por um estmulo externo ou, muitas vezes, por uma simples
vontade do ser humano.
Existem duas formas pelas quais o consumo se manifesta nas pessoas: por necessidade e
por vontade.

61

A primeira caracterizada por necessidades bsicas, como alimentao, sade e

vesturio, e todos, sem excepo, praticamos esse tipo de consumo. A maneira pela qual
cada um de ns o faz que estabelece a diferena.
A outra tem origem exclusiva no factor emocional: o imperativo o desejo de ter, seja
por impulso, por vontade acumulada ou, principalmente, pelo sonho.
Segundo Kotler (2004), pesquisas da TARP (Technical Assistance Research Program),
revelam que alm de custar cinco vezes mais conquistar um novo cliente, do que manter
o actual, poder demorar alguns anos at que o novo cliente compre na mesma
proporo do antigo. Deve-se fazer algo especial para eles sentirem-se valorizados,
percebendo que para ele, cliente, tambm vantajosa a parceria, como tambm
encoraj-los a opinarem e a darem uma imagem do que sentem enquanto clientes dessa
instituio bancria.
No fundo os bancos s perdem os clientes se estiveram menos atentos, ou se estes no
lhes interessarem.

3.8 - A importncia dos colaboradores na fidelizao

A satisfao do cliente depende em larga escala da relao estabelecida entre os clientes
e os colaboradores. Alm de ouvir a sua opinio necessrio integr-la na forma do
banco agir, e essa forma de agir est pautada num compromisso baseado em relaes
slidas, onde a honestidade o princpio bsico para o relacionamento, resguardando os
interesses de ambas as partes.
O factor diferenciador dos bancos em geral, ser cada vez mais o seu capital humano,
uma vez que os produtos e servios se assemelham muito. Ser cada vez mais vital, ter
empregados com boa formao e com nveis de motivao elevados, para assim
poderem superar os objectivos que lhes so colocados.
Isto as mquinas no podem fazer, somente as pessoas (Reichheld, 2002).
Nessa mesma vertente, Fitz-Enz (2001) afirma que, no final do sculo XX, os
administradores de empresas vieram aceitar que o diferenciador crtico de uma
62

organizao comercial ou industrial, so as pessoas e no o patrimnio em imveis,

dinheiro, equipamentos. Ao se depararem com uma economia do conhecimento, as
pessoas so a alavanca dos lucros. Todos os outros recursos de uma organizao, ou
seja, seus bens patrimoniais so passivos e inertes.
Ainda baseando na colocao do autor, considera-se que para um banco ser bem
sucedido, precisa que as pessoas envolvidas da organizao tenham o conhecimento, as
habilidades e as atitudes certas para poder distingui-la dos seus concorrentes. No so
simplesmente pessoas, mas sim a capacidade que as empresas devem ter de
compartilhar dados oportunos, relevantes e organizados com os seus funcionrios, que
geram o conhecimento para o melhor desempenho das funes de cada um dentro da
organizao.
Para alcanar qualidade e valor excelentes, s se consegue com o apoio constante de
cada um no banco, e isso precisa ser reconhecido por administradores sbios. A lealdade
e a reteno de clientes dependem do tipo de cliente que voc atrai e nesse processo
esto o tipo de funcionrio que se atrai e como se retribui.
Portanto, para obter sucesso nos programas de fidelizao de clientes, independente da
sua classificao, fundamental a participao e motivao dos funcionrios do banco.

3.9 - Programas de fidelizao

Segundo Freitas (2001), as condies essenciais para se iniciar um programa de
fidelizao podem ser descritas como: a identificao do nvel de satisfao dos
clientes; a existncia de interactividade entre o cliente e a organizao e a oferta de
recompensas aos clientes mais fiis atravs de produtos, servios e/ou benefcios
emocionais realmente atractivos para garantir a fidelidade daqueles que interessam
organizao.
O sucesso de um programa de fidelizao reside, portanto, no perfeito equilbrio entre
os benefcios financeiros e emocionais oferecidos. Um dos recursos eficazes para a
fidelizao de clientes indicados por Griffin (2001) a simples prtica da publicidade
palavra passa palavra. No seu entender, os clientes indicados por outros clientes alm de

63

exigirem menos esforos de venda, tendem a ser mais fiis devido ao referendo obtido e
aos laos que criam entre os clientes por gerarem temas de conversas que os unem mais.
Como ocorre com a fidelizao, ainda no foi claramente identificada, pelos
pesquisadores e profissionais da rea de marketing relacional, uma estrutura terica que
oferea os caminhos a serem percorridos e que conduzam ao desenvolvimento da
lealdade do cliente.
Contudo, h um consenso nos meios organizacionais de que a satisfao do cliente,
valor percebido, qualidade do servio e todos os factores econmicos e psicolgicos que
influenciam a troca de fornecedores sejam considerados factores influenciadores da
lealdade do cliente. Alguns autores ressaltam, que no existe na literatura de marketing
relacional a indicao de uma adequada e completa tipologia de programas de
fidelizao (Bicalho, 2002).
Para esses autores, os programas so classificados em seis tipos:

Modelo de recompensas;

Modelo educacional;

Modelo contratual;

Modelo de afinidade;

Modelo de valor agregado;

Modelo de alianas.

O modelo de recompensas visa a repetio de compra atravs da concesso de prmios,

bnus, incentivos e pontuaes.
J o modelo educacional, cria uma comunicao interactiva com o cliente, atravs do
fornecimento de informaes sobre a organizao e ao mesmo tempo alimenta o seu
banco de dados com as respostas obtidas.

64

O tipo contratual prev o pagamento de taxas, para que o cliente possa usufruir alguns
benefcios tais como: eventos exclusivos, reduo de preos e informaes
diferenciadas.
O modelo de afinidade rene grupos de clientes que compartilham interesses comuns
relacionados ao produto/servio.
O quinto tipo o de servio de valor agregado, que prev a incluso de servios que
agregam valor para o cliente, a exemplo de hotis que fornecem transporte at o
aeroporto.
O sexto e ltimo tipo o de alianas, que fornece servios complementares atravs de
alianas com no concorrentes, como exemplo, as companhias areas que fazem
alianas com hotis.
Segundo Bicalho, 2002 na viabilizao do marketing relacional, os recursos da
tecnologia da informao so utilizados de forma intensiva, possibilitando a actuao
em trs frentes distintas: incentivos, dilogo personalizado, reconhecimento e servio
personalizado. Os incentivos so propiciados atravs de recompensas, descontos,
brindes, entre outros. O dilogo personalizado oferecido atravs da utilizao de todos
os canais de comunicao para promover ou comercializar o servio de uma forma
personalizada. Reconhecimento e servio personalizado so as reas de maior impacto
junto ao cliente e tambm a grande oportunidade de distinguir e oferecer um tratamento
especial a quem leal empresa.
Na viso de Berry e Parasuraman (1995), os programas de fidelizao esto
classificados em trs diferentes nveis, conforme apresentado na tabela 3.2.

65

Tabela 3.2 - Os trs nveis do programa de fidelizao

Nivel

Tipo de ligao

Base do incentivo

Potncial

Financeira

Monetria

Baixo

Social

Comunicao Pessoal

Mdio

Estrutural

Prestao de Servio

Alto

Fonte: Adaptado de Berry e Parasuraman (1995).

No nvel um, inclui os programas que procuram retribuir a lealdade do cliente com
algum prmio, alguma retribuio financeira como bnus, descontos. Este tipo de
programa tem provado ser o de mais fcil imitao e, portanto, no consegue sustentar
uma vantagem competitiva por muito tempo. O exemplo mais conhecido o dos
programas de bnus das companhias areas.
Quanto mais a pessoa viaja com a companhia area, mais tempo para voar acumulado
na sua conta.
Como esses bnus podem ser trocadas por viagens gratuitas, h um grande incentivo
para ser leal empresa.
O segundo nvel, a empresa vai alm da retribuio financeira construindo
relacionamentos no terreno social, dando nfase ao contacto com o cliente, ao
conhecimento de suas necessidades e seus desejos e personalizao dos
relacionamentos. Um exemplo pode ser os brindes oferecidos aos clientes, pois esses
tm um significado mais social do que financeiro, sendo assim, muito mais difcil de
imitao pelos concorrentes. Esta segunda categoria pelo facto de introduzir alguma
iniciativa de habituao, tem um potencial de fidelizao superior aos da primeira
categoria.
Finalmente, no nvel trs, os relacionamentos so consolidados com elos estruturais,
alm dos elos financeiros e sociais. Os elos estruturais so os criados para tornar os
66

servios valiosos para os clientes, mas nem sempre disponveis noutras fontes. Esses
servios em geral tm base na tecnologia da informao, e visam ajudar os clientes a se
tornarem mais produtivos. Os instrumentos dessa categoria tm um elevado potencial de
fidelizao.
Algumas empresas recorrem a sites da Internet para facilitar a recuperao do servio.
A dificuldade para os que fazem marketing relacional criar verdadeiros clientes que
percebam que h um relacionamento com a empresa e valorizem esse relacionamento.
Isso exige benefcios que sejam importantes para os clientes e difceis de imitar pelos
concorrentes. Quanto mais alto o nvel em que se pratica o marketing de relao,
maiores as probabilidades de se criarem verdadeiros clientes e obter sucesso nos seus
programas de fidelizao.
O facto que para se ter sucesso num programa de fidelidade baseado em recompensa,
no basta criar um sistema de troca de pontos e preparar uma lista de prmios
interessantes.
Para Marinho (2003), preciso que o programa respeite as vontades do consumidor (o
que pode ser validado com a realizao de pesquisas qualitativas) e atenda alguns
factores crticos de sucesso como:

Os prmios precisam ser compatveis com o esforo realizado. Se o cliente

conseguir fazer a conta e descobrir que precisa gastar mais para ganhar um CD, ele
simplesmente deixa de comprar o produto.

Os clientes buscam diferenciao. preciso criar relaes diferenciadas, oferecendo

privilgios, que no seja estendido para todo mundo. Pois o cliente quer ter um
tratamento especial e no comum a todos.

Os clientes querem perceber que o banco tem conhecimento sobre ele. O programa

ser tanto mais bem sucedido quanto maior for a capacidade de transformar as
informaes recolhidas em melhores servios e com vantagens compatveis com o
cliente.

67

Alm desses factores crticos, deve ser destacado tambm as tcnicas para a criao de
fidelidade. Segundo Oliveira et al., (2005) a criao de fidelidade, feita de forma
virtuosa a partir de uma srie de variveis, como se pode observar na figura:

Figura 3.6 - O processo de criao da fidelidade

Entrega de
valor superior

Investimento em
capacidades
distintivas

Aumento da
satisfao do cliente

Aumento da
fidelidade

Demonstrao de
confiana

Estreitamento do
relacionamento

Fonte: Oliveira et. Al.

Conforme exposto, a criao de fidelizao depende fundamentalmente do

estabelecimento adequado e da relao duradouro entre a empresa e o consumidor.
Assim, tem-se a construo do relacionamento como elemento precursor da fidelizao,
o que se d por meio da oferta de valor, de forma que o consumidor obtenha satisfao
com o produto ou servio do banco.
Os programas de fidelizao, sejam quais forem as suas amplitudes, so considerados
de grande importncia na construo de relacionamentos estveis e duradouros com os
clientes. A fidelizao pode surgir das caractersticas intrnsecas e extrnsecas dos
produtos/servios ou do valor agregado percebido pelos clientes. Nos dois casos, a
68

fidelidade relaciona-se satisfao com o produto/servio ou seus atributos essa

satisfao pode ser real ou apenas uma percepo.
Embora Oliveira et. Al. (2005), afirma que o facto de o cliente estar satisfeito no
implica necessariamente existncia de fidelidade, pode-se acreditar que medida que o
valor percebido pelo cliente condiz com as suas prprias expectativas acerca de um
determinado produto e, o mesmo ficou satisfeito, a probabilidade dele voltar a adquirir o
mesmo produto aumenta; quando insatisfeito, o cliente adquirir outra oferta para
satisfazer uma necessidade ou desejo no supridos adequadamente e, assim o far, at
que suas expectativas sejam atendidas, conforme ilustrado na figura:

Figura 3.7 - O processo de repetio de compra

Satisfao

Aquisio do
bem (produto
ou servio)

Atende
expectativas

Aquisio
do mesmo
bem

No atende
expectativas

Aquisio
de outro
bem

Efectivao
do consumo

Insatisfao

Fonte: Oliveira et. Al.

Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), os programas esto a tornar-se cada vez mais
dispendiosos e incapazes de alcanar os seus objectivos. Programas de fidelidade,
como, por exemplo, o das companhias areas, esto a tornar-se, segundo os autores,
dilemas escravizantes entre os concorrentes, j que no geram benefcios para a
empresa, mas causam prejuzos caso ela seja a nica no mercado a no possu-lo. Logo,
69

esses autores exaltam a importncia de criar programas que sejam bons para as
empresas e para os clientes. Alm disso, advertem que no se pode negligenciar se as
margens da empresa justificam o programa.
O potencial de um programa de fidelizao para atrair membros depende no s do
valor das recompensas, mas tambm de quando as recompensas estaro disponveis.
Pesquisas em psicologia sugerem que quando o pagamento dos prmios de um
programa de fidelidade posterizado, esses prmios ficam menos atraentes. Muitos
programas de acrscimo de benefcios, tentam minimizar o problema enviando
regularmente a seus membros um extracto dos pontos acumulados. Portanto, sugere-se
que recompensas mais imediatas so melhores do que recompensas posteriores.

3.10 Concluso
Depois de uma reviso bibliogrfica sobre a fidelizao de clientes, praticamente
unnime entre os diversos autores, que a fidelizao de clientes na banca desperta cada
vez mais ateno.
Como quem no sabe medir no sabe gerir, a medio da fidelizao, surge como um
importante instrumento ao servio da gesto bancria, na criao de valor de um banco,
numa perspectiva de mdio e longo prazo.
tambm praticamente consensual que, uma das principais variveis, no processo de
fidelizao, a satisfao dos clientes, onde a satisfao leva repetio da compra, e a
insatisfao facilita a procura de outra oferta.
Por sua vez, a satisfao dos clientes condicionada por diversas variveis, como a
qualidade dos produtos e servios oferecidos, o valor apercebido pelo cliente, as
expectativas, a imagem e notoriedade existente. Estas variveis, podem ser
desenvolvidas e aperfeioadas atravs do marketing.
Com este captulo pretende-se contribuir, atravs da reviso da literatura, para o estudo
da satisfao e fidelizao dos clientes da CCAM de Amares, desenvolvendo as
variveis, satisfao e fidelizao, do modelo ECSI ndice Nacional de Satisfao do
Cliente, que utilizado para medir a satisfao dos clientes em diversos bancos e
70

aplicado ao presente estudo. Pretende-se ainda, atravs da introduo do modelo de

fidelizao RFM, efectuar uma segmentao de clientes, para efectuar o cruzamento dos
dados reais do modelo RFM, com a satisfao e fidelizao de clientes da CCAM de
Amares.
No prximo captulo, e para levar a efeito o trabalho emprico, faz-se uma apresentao
da metodologia utilizada, para cumprir os objectivos definidos para o estudo.

71

CAPTULO lV METODOLOGIA

Depois de uma reviso da literatura sobre o Grupo Crdito Agrcola e a satisfao e

fidelizao de clientes efectuada nos dois captulos anteriores, apresenta-se neste
captulo a metodologia utilizada neste estudo sobre a satisfao e fidelizao de clientes
na CCAM de Amares.
Este captulo inicia-se com uma abordagem sobre o processo de investigao cientfico,
apresentando-se genericamente as diferentes opes metodolgicas e desenvolvendo-se
com maior destaque aquelas que se utilizaram neste estudo. Depois desta apresentao
genrica inicial aplica-se o processo ao presente trabalho justificando-se as escolhas
metodolgicas efectuadas e que permitiram desenvolver a parte emprica do mesmo.

4.1 A Investigao
A investigao cientfica pressupe um conjunto de aces, propostas para estudar um
problema cientfico, que tem por base procedimentos racionais e sistemticos. Segundo
Hill (2005), a aplicao deste processo permite:
Enriquecer o conhecimento na rea de investigao;
Planear o mtodo da recolha de dados e identificar fontes de erros tentando
minimiz-los;
Antecipar as anlises de dados a efectuar antes de se comear a parte emprica da
investigao.

De acordo com Hill (2005), o processo de investigao deve ser baseado numa
abordagem positivista, partindo-se da reviso da literatura para estabelecer a hiptese
geral do trabalho (figura 4.1), sendo necessrio operacionalizar esta hiptese e
seleccionar os mtodos de investigao para a testar. A aplicao destes mtodos gera
um conjunto de dados que tem de ser analisados permitindo obter resultados e tirar
72

concluses. Estes vo confirmar ou negar as hipteses formuladas, e esta confirmao

ou negao que vai fornecer as concluses do trabalho emprico.

Figura 4.1 - Investigao emprica

Literatura

Hiptese geral

Concluses

Hiptese
operacional

Mtodos de
investigao

Anlise de
dados

Recolha de
dados

Resultados
Fonte: Hill (2005)

A fase do planeamento do trabalho emprico comea, por isso, na traduo da hiptese

geral em hiptese operacional. Esta hiptese tem grande importncia no processo de
investigao para evitar ambiguidade e portanto, para clarificar o objectivo especifico
do trabalho.

73

Como j se referiu, quando o investigador est a planear o trabalho emprico, essencial

pensar na Hiptese operacional, nos mtodos da investigao e nas anlises de dados,
em conjunto.
Ao planear esta investigao pode-se utilizar uma abordagem quantitativa, qualitativa
ou mista.
Numa abordagem quantitativa, o que significa traduzir em nmeros, opinies e
informaes para, de seguida, classific-las e analis-las. Este tipo de pesquisa requer o
uso de recursos e de tcnicas estatsticas (percentagem, mdia, moda, mediana, desviopadro, coeficiente de correlao, anlise de regresso, etc.). Esta abordagem pode ser
implementada utilizando estudos descritivos/correlacionais ou experimentais. Os
estudos descritivos/correlacionais, visam descrever as caractersticas da populao ou
fenmeno, ou o estabelecimento de relaes entre variveis. Este tipo de pesquisa
envolve o uso de tcnicas padronizadas de recolha de dados como o questionrio
estruturado e a observao sistemtica.
Estes planos de investigao descritiva so diferentes dos planos experimentais, uma
vez que envolvem a recolha simultnea de dados sobre diferentes variveis, para
analisar a sua relao com outras, enquanto que nos estudos experimentais existem
variveis que so manipuladas e outras controladas.
A abordagem qualitativa no requer o uso de mtodos e tcnicas estatsticas. Considerase que h uma relao dinmica entre o mundo real e o sujeito, que no pode ser
traduzido em nmeros. O ambiente natural a fonte directa para a recolha de dados e o
investigador a chave. Os investigadores tm tendncia para analisar os dados de uma
forma qualitativa e pessoal.
Na abordagem mista, so utilizadas as duas formas de pesquisa, no se baseando s em
recursos e tcnicas estatsticas, mas tambm equacionada a anlise qualitativa e
pessoal do investigador.

74

4.2 Recolha de dados para estudos descritivos

O inqurito ou sondagem com questionrio estruturado apresenta-se como o principal
mtodo para a recolha de dados para este tipo de estudos. Existem outros mtodos de
recolha de dados, como a observao ou a pesquisa de dados secundrios, sendo estes
muitas vezes utilizados como mtodos complementares ao inqurito.
Se o inqurito implicar o teste de hipteses estas tero de ser hipteses operacionais e
dependem de trs aspectos da investigao: as naturezas das hipteses gerais, os
mtodos da investigao e os mtodos de anlise de dados.
O questionrio a desenvolver para o inqurito dever ser fundamentado num plano bem
estruturado, e bem escrito, obedecendo ao seguinte:

Listar todas as variveis da investigao;

Especificar o nmero de perguntas para medir cada uma das variveis;

Escrever uma verso inicial para cada pergunta;

Pensar cuidadosamente na natureza da hiptese geral;

Consoante o tipo de hiptese geral, decidir quais as tcnicas estatsticas

adequadas para testar a hiptese;

Decidir o tipo de resposta desejvel para cada pergunta associada com a hiptese
geral.

As principais vantagens do recurso ao inqurito so:

Recolha de um grande nmero de dados sobre um inquirido de uma s vez;

Aplicabilidade s variadas situaes e objectivos;

Poder de controlo que o inquiridor tem sobre o inquirido sem estar presente;

75

Como desvantagens surgem:

Apresentam restries ao nvel de informao aprofundada;

Surgem limitaes em conseguir informao sobre sentimentos e motivaes;

4.3 Amostragem
4.3.1 Populao e amostra em estudo
Populao em estatstica define-se como um conjunto de elementos que tm
determinada caracterstica comum e com interesse para o estudo a desenvolver. Quando
se recolhem dados referentes s caractersticas de um grupo de indivduos ou objectos
(uma dada populao), usualmente invivel ou mesmo impossvel observar o grupo
inteiro, especialmente quando ele constitudo por elevado nmero de elementos. Mas
na realidade o ideal seria observar o grupo inteiro ou seja efectuar um censo. Mas, em
vez de examinar todo o grupo, a populao, costume observar apenas uma parte dele,
chamada amostra, satisfazendo condies tais que todo o grupo (toda a populao)
esteja representado.
Para May (2004, pag. 114) Uma amostra uma poro ou subconjunto de um grupo
maior denominado populao. A populao o universo a ser amostrado e Vicente et
al (1996, pag.36) de opinio que Grosso modo pode sintetizar-se que uma amostra
representativa aquela que reflecte os aspectos tpicos da populao. como que um
modelo em miniatura da populao.

4.3.2 Mtodos de amostragem

Os mtodos para seleccionar uma amostra podem ser agrupados de duas formas
distintas em: mtodos probabilsticos e mtodos no probabilsticos.
Os mtodos probabilsticos mais vulgares so: mostragem aleatria simples;
amostragem sistemtica; amostragem estratificada; amostragem por clusters;
amostragem multi-etpica e amostragem multi-fsica.
76

May (2004, pag.114) diz-nos que As amostras probabilsticas so denominadas assim

porque possvel expressar a probabilidade matemtica das caractersticas da amostra
sendo reproduzidas na populao. Um princpio importante que cada pessoa na
populao em questo tenha uma chance igual de fazer parte da amostra.
Hill (2002, pag. 45) acerca da amostragem casual, diz-nos que so preferveis quando
o investigador pretende extrapolar (generalizar) com confiana para o Universo os
resultados obtidos a partir da amostra
Vicente et al (1996, pag.51) diz que cada estrato tomado como uma populao
independente e a seleco dos elementos dentro de cada um faz-se separadamente de
cada um dos outros. Alm de que, se os indivduos forem seleccionados aleatoriamente
dentro de cada estrato, est-se na mesma perante uma amostra probabilstica.
Variveis geogrficas, demogrficas, econmicas ou outras podem ser relevantes para o
parmetro que se est a estudar, da que a idade, o sexo, o estado civil ou as habilitaes
literrias e a profisso sejam frequentemente utilizadas para a definio de estratos.
Os mtodos de amostragem no probabilsticos podem dividir-se essencialmente em:
amostragem por convenincia e amostragem por quotas.

4.3.3 Amostragem estratificada

Na amostragem estratificada, cada estrato definido previamente, estar representado na
amostra. Este mtodo usa informao priori para dividir a populao alvo em
subgrupos internamente homogneos. Cada subgrupo (estrato) ento representado por
amostragem aleatria simples. Os estratos podem ser definidos com base em factores
to diversos como topografia, fronteiras polticas, estradas, rios, caractersticas
humanas, dependendo do contexto do problema, e tendo em ateno a variabilidade
daqueles factores em termos temporais ou espaciais.

77

4.4 Objectivo geral do trabalho

pacfico em todo o sector bancrio, que os bancos devem ter clientes fidelizados.
Reconhecendo esta necessidade, coloca-se o problema de saber como deve proceder o
Crdito Agrcola, em especial a CCAM de Amares, para ter clientes fidelizados. Para
assegurar a qualidade necessrio que o cumprimento dos nveis de servio seja
continuamente medido e que a inobservncia dos nveis de servio seja continuamente
reportada.
O presente estudo tem como objectivo geral uma anlise da fidelizao de clientes na
CCAM de Amares e a sua relao com a satisfao dos mesmos. Com base na literatura
define-se a seguinte questo central de pesquisa:
Qual o grau de fidelizao e satisfao dos clientes da CCAM de Amares e sua
relao?

4.5 Objectivos especficos e hipteses

Para elaborar o presente estudo, recorreu-se ao modelo ECSI, que como se viu no
Captulo III, tem sido aplicado em vrios pases e estudos para determinar o ndice de
satisfao de clientes.
Este modelo apresenta a satisfao do cliente como varivel central, influenciada por
quatro determinantes: a imagem, as expectativas dos clientes, a qualidade apercebida
dos produtos e servios e o valor apercebido.
A utilizao do modelo ECSI, ter como nico propsito, no presente trabalho, verificar
a relao que existe entre a satisfao e a fidelizao. As outras relaes existentes no
modelo, no sero alvo de abordagem no presente estudo.

78

Figura 4.2 Aplicao do modelo ECSI

Imagem

Expectativas

Fidelidade

Satisfao

Valor
Apercebido

Qualidade
Produtos e
servios

Reclamaes

Pela reviso da literatura pode-se concluir que existem vrias dimenses no conceito de
fidelizao. Para alm da aplicao do modelo ECSI, e o estudo do comportamento das
suas principais variveis, so levadas em conta outras variveis presentes neste estudo,
como o caso do perfil e do tipo de cliente e a aplicao do modelo RFM.
Deste modo os objectivos especficos so:
Anlise do perfil e tipo de cliente;
Avaliar o grau de fidelizao e satisfao do cliente;
Relacionar, utilizando o modelo ECSI, a fidelizao e a satisfao;
Avaliar o comportamento da satisfao em dois grupos distintos: grupo dos clientes
insatisfeitos e grupo dos clientes satisfeitos.
Relacionar a fidelizao e satisfao com as variveis do perfil do cliente;
Relacionar as pontuaes do modelo RFM com a satisfao e a fidelizao.

79

Do modelo ECSI - pode-se extrair a seguinte hiptese:

A satisfao est positivamente correlacionada com a fidelizao.

4.6 - Instrumento de recolha dos dados

A recolha de dados foi efectuada atravs de um questionrio (ver anexo I), sendo
composto por uma primeira parte onde so tecidas consideraes gerais sobre o estudo
(como a justificao do estudo, o agradecimento ao inquirido e o anonimato das
respostas). Seguem-se questes que medem variveis como a satisfao e a fidelizao,
e finaliza-se com as caractersticas do perfil do inquirido, onde se destaca o nmero de
contribuinte. Atravs deste identificativo, foi possvel efectuar a recolha de dados, para
a elaborao do modelo RFM.
A satisfao a varivel central do modelo ECSI, identificando-se com as seguintes
questes: Satisfao global com a Caixa; Clareza da informao; Ajuda na resoluo
dos seus problemas; Imagem do Banco; Simpatia/empatia colaboradores; Confiana nos
empregados da Caixa; Reconhecimento dos Colaboradores; O Crdito Agrcola satisfaz
necessidades;

Tempo

de

espera;

Importncia

que

Caixa

lhe

dedica;

Competncia/conhecimento colaboradores; Competitividade produtos e comisses e as

Alternativas.
A fidelizao identifica-se com as questes: Sou forado em ser cliente; Ter produtos e
servios decisivo para continuar a ser cliente; H benefcios que eu perco se mudar de
Banco; arriscado mudar de Banco; Se mudar tenho de aprender o funcionamento do
novo Banco; Custa abrir as minhas contas noutro banco e os Bancos so todos iguais.

4.6.1 - Amostragem do estudo

Populao clientes da CCAM de Amares registados na base de dados dos 3 balces do
banco (Amares, Bouro Sta. Maria e Caldelas) entre Dezembro de 2007 e Janeiro de
2008.

80

A escolha dos sujeitos foi efectuada utilizando uma amostragem probabilstica

(aleatria), com o intuito de generalizar os resultados obtidos para todo o universo de
clientes da CCAM de Amares.
A pesquisa foi realizada pelo mtodo de amostragem estratificado, tendo-se utilizado
como varivel de estratificao o balco, j que esta possibilita uma melhor
representatividade da amostra.
A dimenso da amostra foi 266 indivduos clientes da CCAM de Amares. Os
questionrios foram efectuados aleatoriamente nos balces de Amares, Bouro Sta.
Maria e Caldelas. A incidncia dos inquritos, nos referidos balces, foi proporcional ao
nmero de clientes existentes em cada balco. O nmero de clientes existentes em cada
balco de aproximadamente, 80% no balco de Amares, 10% no balco de Bouro Sta.
Maria e os restantes 10%, pertencem ao balco de Caldelas. ainda de referir que o
balco de Amares, tem mais de setenta anos, o de Bouro Sta. Maria, tem oito anos e
finalmente o balco de Caldelas tem apenas sete anos de actividade.

4.6.2 Pr-teste e procedimentos de recolha dos dados

Os sujeitos foram seleccionados entre Dezembro de 2007 e Janeiro de 2008, em dias
escolhidos aleatoriamente e em horrios variados.
Na medio das atitudes deve-se ter presentes duas caractersticas importantes: a
fiabilidade e a validade. A fiabilidade denota estabilidade ou coerncia nas respostas, ou
seja, ao repetir a valorao da atitude, obtm-se os mesmos valores. Na presente
pesquisa recorreu-se ao alfa de Cronbach. A validade denota o ajustamento/pertinncia
das respostas ao conceito. As questes utilizadas na presente pesquisa esto validadas
por trabalhos de outros autores.

81

4.7 Tcnicas de anlise dos dados

Os dados obtidos da amostra foram alvo de tratamento informtico SPSS (Statistical for
the Social Sciences), recorrendo-se estatstica descritiva para descrever os dados e tirar
concluses sobre o domnio do conhecimento em estudo.
As duas principais variveis deste trabalho, a satisfao e a fidelizao, so medidas
recorrendo a uma escala de likert (transformada em cinco pontos). Para medir a
intensidade de associao entre estas e outras variveis, recorreu-se ao coeficiente de
correlao linear de Pearson.
A coerncia das respostas tem uma importncia extrema num processo de investigao,
sendo necessrio medir a fiabilidade recorrendo ao Alfa de Cronbach.
Para visualizar o comportamento da variao das mdias utilizado o teste t de
comparao de mdias e ANOVA.
Na presente investigao, foi ainda utilizada, a anlise das pontuaes RFM e das
pontuaes da satisfao e da fidelizao.

4. 8 Concluso
No presente captulo foram efectuadas consideraes sobre a metodologia utilizada. Os
processos adoptados neste trabalho esto de acordo com a metodologia adoptada na
investigao cientfica, tendo sido ajustados rea do conhecimento em concreto.
A anlise dos dados, com base em tcnicas estatsticas, permitiu obter um conjunto de
resultados que so apresentados no captulo seguinte.

82

CAPTULO V - ANLISE DE DADOS

No seguimento do captulo anterior, sobre a metodologia, depois da recolha de dados,

surge a necessidade de efectuar o seu tratamento estatstico, para de seguida serem
retiradas as devidas concluses, implicaes e discusso dos resultados.
O presente captulo inicia-se com uma pequena abordagem sobre a fiabilidade das
variveis: satisfao e fidelizao. De seguida faz-se uma anlise descritiva, do perfil e
do tipo de cliente, da fidelizao e da satisfao. Ainda dentro da anlise descritiva,
desenvolve-se o estudo mais detalhado do comportamento da satisfao, subdividindo-a
em dois subgrupos: o dos clientes insatisfeitos e dos clientes satisfeitos. De seguida
apresenta-se a anlise do modelo de fidelizao RFM. Posteriormente, efectuado o
cruzamento da fidelizao e da satisfao com os dados do modelo RFM. Finalizandose o captulo com a discusso dos resultados.

5.1. Fiabilidade das variveis

Para medir a fiabilidade das variveis, utilizou-se o Alpha de Cronbach, que a medida
mais usada para verificao da consistncia interna de um grupo de variveis. No que
diz respeito s questes do inqurito ligadas satisfao, estas apresentam boa
fiabilidade, com Alpha de Cronbach de 0,85. Na parte das questes relacionadas
medio da fidelizao, o Alpha de Cronbach situou-se num nvel razovel tendo-se
obtido um valor de 0,70.

5.2. Anlise descritiva

O inqurito sobre a fidelizao dos clientes na CCAM de Amares, continha uma seco
de elevada importncia, que era o perfil do inquirido. O elemento identificador do
cliente da Caixa, mais concretamente o nmero de contribuinte permitiu a recolha da
informao do banco e possibilitou efectuar o tratamento atravs do modelo RFM, que
ser alvo de anlise, mais detalhado, ainda neste captulo. De seguida, atravs da tabela
83

5.1, analisa-se as variveis sobre o perfil do inquirido, que so: Idade, Sexo, Estado
civil, Habilitaes literrias, Profisso, Sector de actividade, Rendimento mensal bruto e
o N de elementos do agregado familiar.

Tabela 5.1 Perfil scio-demogrfico do inquirido

Variveis

Idade

Sexo

Estado civil

Habilitaes
literrias

Profisso

Sector que trabalha

Rendimento mensal
bruto

N de elementos
do agregado
familiar

Categorias
At 25 Anos
26-35 Anos
36-45 Anos
46-55 Anos
56-65 Anos
Mais de 65 Anos
Masculino
Feminino
Casado
Solteiro
Vivo
Divorciado
Outro
Ensino Bsico
Secundrio
Superior
Outro
Reformado
Construo Civil
Hotelaria/Restaurao
Outro
Agricultor
Desempregado
Comerciante
Quadro Tcnico
Operrio
Funcionrio Pblico
Profissional Liberal
Empresrio
Servios
Indstria
Outro
Agricultura/Pesca
0 e 500
500 a 1000
1000 a 1500
1500 a 2000
Mais 2000
1
2
3
4
5
6 ou mais

N de casos
24
79
24
55
35
49
135
131
186
50
14
9
6
147
90
28
1
36
32
30
27
27
23
20
18
16
16
11
10
89
79
69
29
75
120
46
16
9
19
39
65
92
35
16

84

Percentagem (%)
9,0
29,7
9,0
20,7
13,2
18,4
50,8
49,2
69,9
18,8
5,3
3,4
2,3
55,3
33,8
10,5
0,4
13,5
12,0
11,3
10,2
10,2
8,6
7,5
6,8
6,0
6,0
4,1
3,8
33,5
29,7
25,9
10,9
28,2
45,1
17,3
6,0
3,4
7,1
14,7
24,4
34,6
13,2
6,0

Relativamente idade, pode-se verificar que a faixa etria predominante entre os 26 e

os 35 anos, representado cerca de 30% dos inquiridos. Logo de seguida aparecem as
faixas etrias entre os 46 e os 55 anos, representando cerca de 21% dos inquiridos, e da
faixa etria, com mais de 65 anos, que representam mais de 18%.
Relativamente ao sexo, assistiu-se a uma grande equidade, a nvel das respostas dos
inquiridos.
O estado civil predominante foi o casado, com cerca de 70% das respostas, seguindo-se
os solteiros com cerca de 19%.
Ao nvel das habilitaes literrias, predomina o ensino bsico com mais de 53% dos
inquiridos, seguindo-se o ensino secundrio com cerca de 34%, ficando-se os inquiridos
que responderam possuir o ensino superior, apenas pelos 10%.
As profisses com maior nmero de respostas foram: reformados, profisses ligadas
construo civil, hotelaria, restaurao e agricultura, respectivamente.
A nvel do rendimento mensal bruto, obteve-se cerca de 45% de respostas, que
afirmaram ganhar entre 500 e 1000 Euros, seguindo-se cerca de 28% que ganham entre
0 e 500 Euros, 17% disseram ganhar entre 1000 e 1500 Euros, 6% disseram que ganham
entre 1500 e 2000 Euros, e apenas, pouco mais de 3%, responderam ganhar mais de
2000 euros.
A nvel da composio do agregado familiar, cerca de 35%, responderam que
composto por 4 pessoas, 24% responderam que o seu agregado familiar composto por
3 elementos, 15% por 2 elementos, 13% por 5 elementos, sendo que apenas 7%
composto por 1 elemento e 6% responderam que o seu agregado familiar tem 6 ou mais
elementos.
Depois de analisado o perfil do cliente nas vertentes demogrficas e profissionais,
segue-se a anlise do tipo de cliente, sobre: a antiguidade na CCAM de Amares, as
visitas mensais no ltimo ano, clientes de quantos bancos alm da CCAM de Amares,
inteno de comprar, inteno de recomendar, h quanto tempo adquiriu o ltimo
produto, quantas vezes comprou e no ltimo ano quanto investiu.

85

De seguida, ser efectuada uma breve anlise do tipo de cliente, tendo como base a
tabela 5.2 e os dados mais relevantes.

Tabela 5.2 - Tipo de cliente da CCAM de Amares

Variveis

Antiguidade do
cliente

Visitas mensais no
ltimo Ano
Clientes de quantos
Bancos alm da
CCAM Amares
Inteno de
comprar
Inteno de
recomendar
H quanto tempo
adquiriu o ltimo
produto
Quantas vezes
comprou

No ltimo ano quanto

investiu

Categorias
At 1 Ano
2-5 Anos
6-10 Anos
11-15 Anos
16-20 Anos
Mais de 20 Anos
At 1 vez
2 vezes
3 a 5 vezes
Mais 5 vezes
0
1
2
3
4
5 ou mais
Sim
No
Sim
No
Mais 5 anos
3 a 5 anos
2 a 3 anos
1 a 2 anos
At 1 ano
1 vez
2 vezes
3 vezes
4 vezes
5 ou mais vezes
At 500
500 a 2000
2000 a 5000
5000 a 25000
Mais 25000

N de casos

Percentagem (%)

11
30
79
55
43
48
18
64
81
103
76
113
48
16
3
9
246
11
233
14
4
34
60
72
96
61
88
79
29
9
65
93
59
42
7

4,1
11,3
29,7
20,7
16,2
18,0
6,8
24,1
30,5
38,7
28,6
42,5
18,0
6,0
1,1
3,4
92,5
4,1
87,6
5,3
1,5
12,8
22,6
27,1
36,1
22,9
33,1
29,7
10,9
3,4
24,4
35,0
22,2
15,8
2,6

Relativamente antiguidade do cliente, verificou-se que 50,4% dos clientes inquiridos

tem entre 6 e 15 anos de antiguidade na CCAM de Amares, 18% responderam ser
clientes mais de 20 anos e apenas 4,1% dos inquiridos, respondeu ser cliente menos
de um ano.

86

69,2% dos inquiridos, respondeu que visitava a CCAM de Amares, 3 ou mais vezes por
ms, enquanto que apenas 6,8% dos inquiridos, respondeu que visitava a CCAM de
Amares, uma vez ou menos.
42,5% dos clientes, dizem que para alm de ser clientes na CCAM de Amares, apenas
so clientes de outro banco, 28,6% dizem ser clientes apenas da CCAM de Amares e
apenas 4,5% dos inquiridos responderam ser clientes de 4 ou mais bancos, alm da
CCAM de Amares.
92,5% dos inquiridos, respondeu que tem inteno de voltar a comprar na CCAM de
Amares. Em relao a recomendar a CCAM de Amares, 87,6% respondeu que pretende
recomendar.
Em relao aos dados analisados, efectuando a pesquisa na base de dados de clientes da
CCAM de Amares, verifica-se que: 36,1% dos clientes inquiridos, adquiriu o ltimo
produto menos de 1 ano e apenas 1,5% dos clientes adquiriram o ltimo produto
mais de 5 anos. Em relao quantidade de vezes que compraram, verificou-se que:
22,9% dos clientes apenas comprou 1 vez, 33,1% comprou 2 vezes, 29,7% adquiriu 3
vezes, 10,9% comprou 4 vezes e apenas 3,4%, adquiriu produtos e servios 5 ou mais
vezes. Finalmente, em relao quantidade investida no ltimo ano: 24,5% investiu at
500 Euros, 35% investiu entre 500 e 2.000 Euros, 22,2% investiu entre 2.000 e 5.000
Euros, 15,8% aplicou entre 5.000 e 25.000 euros e apenas 2,6% investiu mais de 25.000
Euros.

5.2.1 - Anlise dos indicadores de satisfao e de fidelizao

Apresentam-se na tabela 5.3, os resultados obtidos para os indicadores que medem a
fidelizao.

87

Tabela 5.3 Anlise descritiva dos indicadores relativos fidelizao

Mdia

Desvio
Padro

Mnimo

Mximo

3,57

1,38

3,47

1,24

3,38
3,33

1,37
1,29

1
1

5
5

Custa abrir as minhas contas noutro Banco

3,33

1,52

Bancos so todos iguais

Sou forado em ser cliente

2,20
1,58

1,08
0,95

1
1

5
5

Variveis
Se mudar tenho de aprender o funcionamento
do novo Banco
Ter produtos e servios decisivo para
continuar a ser cliente
arriscado mudar de Banco
H benefcios que eu perco se mudar de Banco

Pode-se afirmar que existem indicadores positivos, no que toca fidelizao dos
clientes na CCAM de Amares. A mdia de respostas situou-se entre 3,33 e 3,57 pontos,
numa escala de 1 a 5. Existem duas questes, que pela sua especificidade, apresentam a
escala invertida, ou seja, quanto mais prxima de 1, melhor nvel de fidelizao
apresentam. Essas respostas so as duas ltimas, que apresentaram uma mdia de 2,20 e
de 1,58 pontos, respectivamente, contribuindo assim, positivamente, para o aumento da
fidelizao.
Mais frente pretende-se efectuar uma nova avaliao da fidelizao, atravs do
somatrio das diversas pontuaes, bem como da sua distribuio grfica. Ser ainda
alvo de anlise, para efectuar o cruzamento com os dados do modelo RFM.
De seguida apresenta-se na tabela 5.4, os resultados da apreciao sobre os indicadores
de satisfao dos clientes na CCAM de Amares.

88

Tabela 5.4 Anlise descritiva dos indicadores relativos satisfao

Variveis
Satisfao global com a Caixa
Clareza da informao
Ajuda na resoluo dos seus problemas
Imagem do Banco
Simpatia/empatia colaboradores
Confiana nos empregados da Caixa
Reconhecimento dos Colaboradores
O Crdito Agrcola satisfaz necessidades
Tempo de espera
Importncia que a Caixa lhe dedica
Competncia/conhecimento colaboradores
Competitividade produtos e comisses
Alternativas

Mdia
4,18
4,16
4,15
4,14
4,11
4,09
4,05
4,01
3,97
3,95
3,91
3,39
3,00

Desvio
Padro
0,93
0,83
0,88
0,95
1,04
0,93
0,98
0,95
0,94
0,95
0,98
0,98
1,28

Mnimo
1
1
2
2
2
2
2
1
2
1
2
1
1

Mximo
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5

A mdia de satisfao dos inquiridos, apresenta bons resultados. As variaes situam-se

entre os 3,00 e os 4,18, numa escala de 1 a 5 pontos. A varivel que apresenta um valor
mais baixo, so as alternativas CCAM de Amares. Este valor ter de ser analisado
com cuidado, visto que uma grande satisfao com as alternativas Caixa, podem gerar
uma menor satisfao com a CCAM de Amares. Da que esta varivel deve ser
analisada separadamente.
Na avaliao das variveis sobre a satisfao, podemos destacar, a Satisfao global
com a Caixa, que apresenta uma mdia de 4,18 pontos, a clareza da informao com
uma mdia de 4,16 pontos, a ajuda na resoluo dos problemas, com 4,15 pontos, a
Imagem do Banco, com 4,14 pontos e a simpatia/empatia dos colaboradores, com
uma mdia 4,11 pontos.
A varivel que menos influenciou positivamente a satisfao dos clientes da CCAM de
Amares, foi a competitividade dos produtos e comisses, apresentando uma mdia de
3,39 pontos.

89

5.2.2 Anlise das pontuaes da satisfao e fidelizao

De seguida, na tabela 5.5, efectua-se uma anlise sobre a fidelizao de clientes, com
base nos indicadores mencionados no ponto anterior. Numa escala que varia entre os 9
pontos e os 35 pontos (valores obtidos pela soma das pontuaes de cada indicador),
apresenta-se a variao das diversas respostas, sendo o 9, o resultado menos favorvel, e
o 35, o resultado mais favorvel fidelizao.

Tabela 5.5 Pontuao da fidelizao

Pontuao
(9-35)
9
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

Frequncia
2
1
3
1
1
3
4
7
5
13
10
15
5
15
19
18
22
27
14
18
17
19
6
10
7
2

Percentagem (%)
0,8
0,4
1,1
0,4
0,4
1,1
1,5
2,6
1,9
4,9
3,8
5,6
1,9
5,6
7,1
6,8
8,3
10,2
5,3
6,8
6,4
7,1
2,3
3,8
2,6
0,8

90

Percentagem Acumulada (%)

0,8
1,1
2,3
2,7
3,0
4,2
5,7
8,3
10,2
15,2
18,9
24,6
26,5
32,2
39,4
46,2
54,5
64,8
70,1
76,9
83,3
90,5
92,8
96,6
99,2
100,0

Nesta escala, as pontuaes acima de 22, so consideradas positivas. Assim, podemos

afirmar que cerca de 75% dos clientes inquiridos, apresentam uma fidelizao positiva
CCAM de Amares e que cerca de 25% dos respectivos clientes apresentam uma
fidelizao negativa. A figura 5.1 representa graficamente a distribuio de frequncias
da fidelizao na CCAM de Amares.

Figura 5.1 Histograma das pontuaes da fidelizao

40

Frequency

30

20

10

0
5

10

15

20

25

30

35

Fidelizao

Na tabela e figuras seguintes apresenta-se o mesmo raciocnio para medir a satisfao

dos clientes da CCAM de Amares. A escala utilizada varia entre os 11e os 55 pontos,
sendo o 11 o resultado mais desfavorvel, e o 55 o resultado mais favorvel satisfao.

91

Tabela 5.6 Pontuao da satisfao

Pontuao
(11-55)
23
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55

Frequncia
1
2
2
1
2
8
5
4
1
3
1
4
4
5
3
6
3
7
13
11
23
33
23
20
15
16
14
14
11
5
4
1

Percentagem(%)
0,4
0,8
0,8
0,4
0,8
3,0
1,9
1,5
0,4
1,1
0,4
1,5
1,5
1,9
1,1
2,3
1,1
2,6
4,9
4,1
8,6
12,4
8,6
7,5
5,6
6,0
5,3
5,3
4,1
1,9
1,5
0,4

Percentagem
Acumulada(%)
0,4
1,1
1,9
2,3
3,0
6,0
7,9
9,4
9,8
10,9
11,3
12,8
14,3
16,2
17,4
19,6
20,8
23,4
28,3
32,5
41,1
53,6
62,3
69,8
75,5
81,5
86,8
92,1
96,2
98,1
99,6
100,0

Nesta escala, as pontuaes acima de 33 pontos, so consideradas positivas. Pode-se

afirmar, que cerca de 90% dos clientes da CCAM de Amares, apresentam uma
satisfao positiva e 10% dos clientes uma satisfao negativa.

92

Na figura seguinte apresentado graficamente o histograma das pontuaes da

satisfao na CCAM de Amares.

Figura 5.2 Histograma das pontuaes da satisfao

50

Frequency

40

30

20

10

0
20

30

40

50

60

Satisfao

Da anlise grfica da figura 5.2, pode-se ainda observar duas distribuies distintas,
sendo uma para os clientes insatisfeitos, e outra para os clientes satisfeitos. Este
comportamento, implicar mais frente uma anlise mais detalhada sobre a satisfao.
De seguida apresentam-se, mais uma representao grfica para as variveis em anlise,
que permite identificar vrios outliers, indicando clientes pouco satisfeitos e pouco
leais.

93

Figura 5.3 - Caixas de Bigodes para a fidelizao e a satisfao

35

60

30
50
25

20

40

15
102
30

109
10

262
109

101

199

20

Fidelizacao

Satisfao

Depois de se ter analisado individualmente a fidelizao e a satisfao, apresenta-se de

seguida a estatstica descritiva destas duas variveis.

Tabela 5.7 Estatsticas descritivas

Varivel
(escala)

Satisfao
(11-55)

Fidelizao
(9-35)

Mdia

43,93

25,29

Desvio padro

6,66
23
55

5,24
9
35

Mnimo
Mximo

A satisfao apresenta uma mdia de 43,93 pontos, tendo a fidelizao obtido 25,29
pontos de mdia. A escala da satisfao entre 11 e 55, logo o valor mdio 33, ou
seja, as pontuaes superiores a 33 so consideradas positivas. Uma vez que a mdia da
satisfao de 43,93 pontos, pode-se afirmar que existe uma satisfao altamente
positiva. A escala da fidelizao entre 9 e 35 pontos, sendo o valor mdio 22, ou seja,
todos os valores da fidelizao superiores a 22 so considerados positivos. Uma vez que
a mdia da fidelizao 25,29 pontos, pode-se afirmar que existe uma fidelizao
94

positiva. ainda de referir que o valor mnimo da satisfao de 23, quando o mnimo
da escala 11, e o valor mnimo da fidelizao 9, coincidindo com o valor mnimo da
escala.
De seguida apresenta-se a correlao entre a satisfao e a fidelizao, atravs do ndice
de correlao de Pearson.

Tabela 5.8 - Correlao entre a satisfao e a fidelizao

Satisfao
Satisfao

Pearson Correlation

Fidelizacao
,340

Sig. (2-tailed)

,000

N
Fidelizacao

265

Pearson Correlation

,340

Sig. (2-tailed)

,000

N
**.

**

263
**

263

1
264

Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Da anlise efectuada, verifica-se que existe uma correlao positiva e moderada, entre a
satisfao e a fidelizao. A associao existente entre a fidelizao e a satisfao, pode
ser visualizado atravs da figura 5.4.

Figura 5.4 Diagrama de disperso fidelizao/satisfao

95

5.2.3 A relao da satisfao e fidelizao com outras variveis

Nas figuras seguintes apresentam-se o comportamento da mdia da satisfao e da
fidelizao, em relao antiguidade do cliente, em relao s visitas mensais no ltimo
ano e em relao a cliente de quantos bancos alm da CCAM de amares, efectuando o
teste t e ANOVA para cada caso.

Figura 5.5 Mdias de fidelizao e satisfao por antiguidade do cliente

46

45

Mean of Satisfao

Mean of Fidelizacao

27

26

44

43

42

25

41

24

40

At 1 ano

2 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 15 anos

16 a 20 anos

Mais de 20
anos

At 1 ano

Antiguidade do cliente

2 a 5 anos

6 a 10 anos

11 a 15 anos

16 a 20 anos

Mais de 20
anos

Antiguidade do cliente

O Teste ANOVA, includo no anexo III, permite verificar se o valor de p-value menor
ou maior que 0,05. Caso o Sig seja maior que 0,05, pode-se afirmar que no h
diferenas significativas entre as mdias. Caso o Sig seja menor que 0,05, h diferenas
significativas entre as mdias.
No caso da antiguidade do cliente a fidelizao apresenta um Sig de 0,006, logo h
diferenas significativas. A satisfao apresenta um Sig de 0,129, logo no ho
diferenas significativas.

96

Figura 5.6 Mdias da fidelizao e satisfao em termos das

visitas mensais no ltimo ano
26

46

44

Mean of Satisfao

Mean of Fidelizacao

25,5

25

24,5

42

40

38

24
36

23,5

34

At 1 vez

2 vezes

3 a 5 vezes

Mais 5 vezes

At 1 vez

2 vezes

Visitas mensais ltimo ano

3 a 5 vezes

Mais 5 vezes

Visitas mensais ltimo ano

O valor do Sig da fidelizao 0,099, e o valor do Sig da satisfao 0. Assim, pode-se

afirmar que no h diferenas significativas entre as mdias da fidelizao em relao s
visitas mensais no ltimo ano, existindo diferenas significativas entre a satisfao e as
visitas mensais no ltimo ano.

Figura 5.7 Mdias de fidelizao e satisfao em relao a clientes

de quantos bancos alm da CCAM de Amares
27,5

45

Mean of Satisfao

Mean of Fidelizacao

25

22,5

20

40

35

17,5

30

15

Mais nenhum

5 ou mais

Mais nenhum

Cliente de quantos Bancos alem CCAM Amares

Cliente de quantos Bancos alem CCAM Amares

97

5 ou mais

O valor de Sig 0, tanto na satisfao como na fidelizao. Assim pode-se confirmar

que existem diferenas significativas entre as mdias da fidelizao e da satisfao em
relao quantidade de bancos que o cliente frequenta.

5.2.4 Satisfao e fidelizao em ralao a variveis de perfil

De seguida apresenta-se graficamente, as variveis demogrficas e profissionais que
apresentam diferenas significativas em relao mdia da satisfao. As restantes
variveis que no apresentam diferenas significativas, apresentam-se graficamente no
anexo III.

40

40

30

30

Satisfao

Satisfao

Figura 5.8 Variaes significativas da mdia da satisfao

20

10

20

10

Feminino

Masculino

Ensino Bsico

Sexo

Secundrio

Superior

Habilitaes Literrias

Como se pode verificar no anexo III, o valor do Sig, para a satisfao mdia e o sexo
0.009, e para a satisfao e as habilitaes literrias, 0.019. Ou seja, tanto um valor
como o outro inferior a 0.05. O que nos leva a concluir que existem diferenas
significativas, entre a satisfao mdia e o sexo, e entre a satisfao mdia e as
habilitaes literrias.
Na figura 5.9, surgem as variveis demogrficas e profissionais que apresentam
diferenas significativas em relao mdia da fidelizao, sendo que, a representao
grfica das outras variveis surge tambm no anexo III.

98

Figura 5.9 Variaes significativas com a mdia da fidelizao

30

25

Fidelizacao

Fidelizacao

20

15

10

20

10

Casado

Viuv o

Solteiro

Div orciado

Outro

Estado civil

6 ou mais

N de Elementos do Agregado Familiar

30

25

Fidelizacao

Fidelizacao

20

15

10

20

10

Agricultura/Pesca

Serv ios
Indstria

0 e 500

Outro

500 a 1000 1000 a 1500 1500 a 2000

Mais 2000

Rendimento Mensal Bruto

Sector que trabalha

30

25

Fidelizacao

10

15

10

Comerciante

Outro

Construo Civil

Hotelaria/Restaurao

Desempregado

Agricultor

Reformado

Operrio

Profissional Liberal

Funcionrio Pblico

Empresrio

Quadro Tcnico

Fidelizacao

20
20

Ensino Bsico

Secundrio

Superior

Habilitaes Literrias

Profisso

99

Outro

Ainda no anexo III, pode-se verificar que o Sig da fidelizao e do estado civil de
0.023, da fidelizao e do n de elementos do agregado familiar 0, da fidelizao e do
sector que trabalha 0.026, da fidelizao e do rendimento mensal 0.008, da
fidelizao e do n de elementos do agregado familiar 0, e finalmente o sig da
fidelizao e das habilitaes literrias 0.047. Sendo todos estes valores inferiores a
0.05, pode-se concluir que existem diferenas significativas entre a mdia da fidelizao
e estas variveis.

5.2.5 Relao entre cliente satisfeito/insatisfeito com as variveis

Ao analisar a frequncia da satisfao, representada na figura 5.2, depara-se com a
existncia de duas distribuies distintas, pelo que, na tabela 5.9, apresenta-se o
comportamento dos clientes insatisfeitos e dos clientes satisfeitos. Tendo sido
considerado, em funo da visualizao do histograma das pontuaes da satisfao, o
valor 40, onde termina uma distribuio e se inicia a outra. Ou seja, um valor igual ou
superior a 40, representa os clientes satisfeitos, e um valor inferior a 40, representa os
clientes insatisfeitos,.

Tabela 5.9 - Anlise dos clientes insatisfeitos e dos satisfeitos

Antiguidade do cliente
Mais de
At 1 ano 2 a 5 anos 6 a 10 anos 11 a 15 anos 16 a 20 anos 20 anos
Grupo SatisfaoInsatisfeito Count
4
7
15
13
7
6
% within Grupo
7,7%
13,5%
28,8%
25,0%
13,5%
11,5%
Satisfao
Satisfeito Count
7
23
63
42
36
42
% within Grupo
3,3%
10,8%
29,6%
19,7%
16,9%
19,7%
Satisfao
Total
Count
11
30
78
55
43
48
% within Grupo
4,2%
11,3%
29,4%
20,8%
16,2%
18,1%
Satisfao

Grupo Satisfao

Insatisfeito

Satisfeito

Total

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

At 1 vez
11
21,2%

Visitas mensais ltimo ano

2 vezes
3 a 5 vezes
15
14
28,8%

26,9%

Mais 5 vezes
12
23,1%

Total
52
100,0%
213
100,0%
265
100,0%

Total
52
100,0%

49

66

91

213

3,3%

23,0%

31,0%

42,7%

100,0%

18

64

80

103

265

6,8%

24,2%

30,2%

38,9%

100,0%

100

Cliente de quantos Bancos alem CCAM Amares

Mais nenhum
1
2
3
4
5 ou mais
Grupo Satisfao Insatisfeito Count
6
22
9
5
2
8
% within Grupo
11,5%
42,3%
17,3%
9,6%
3,8%
15,4%
Satisfao
Satisfeito Count
70
91
39
11
1
0
% within Grupo
33,0%
42,9%
18,4%
5,2%
,5%
,0%
Satisfao
Total
Count
76
113
48
16
3
8
% within Grupo
28,8%
42,8%
18,2%
6,1%
1,1%
3,0%
Satisfao

Grupo Satisfao

Insatisfeito

Satisfeito

Total

Grupo Satisfao

Insatisfeito

Satisfeito

Total

Grupo Satisfao Insatisfeito

Satisfeito

Total

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

Inteno comprar
Sim
No
38

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

80,9%

100,0%
212
100,0%
264
100,0%

Total
9

47

19,1%

100,0%

208

209

99,5%

,5%

100,0%

246

10

256

96,1%

3,9%

100,0%

Inteno recomendar
Sim
No
31

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

Total
52

Total
11

42

73,8%

26,2%

100,0%

201

204

98,5%

1,5%

100,0%

232

14

246

94,3%

5,7%

100,0%

H quanto tempo adquiriu o ltimo produto

Mais 5 anos 3 a 5 anos 2 a 3 anos 1 a 2 anos At 1 ano
2
14
13
9
14

Total
52

3,8%

26,9%

25,0%

17,3%

26,9%

100,0%

19

47

63

82

213

,9%

8,9%

22,1%

29,6%

38,5%

100,0%

33

60

72

96

265

1,5%

12,5%

22,6%

27,2%

36,2%

100,0%

Quantas vezes comprou

Grupo Satisfao Insatisfeito Count

% within Grupo
Satisfao
Satisfeito Count
% within Grupo
Satisfao
Total
Count
% within Grupo
Satisfao

1 vez
18

2 vezes
10

3 vezes
17

4 vezes
6

5 ou mais
vezes
1

Total
52

34,6%

19,2%

32,7%

11,5%

1,9%

100,0%

43

77

62

23

213

20,2%

36,2%

29,1%

10,8%

3,8%

100,0%

61

87

79

29

265

23,0%

32,8%

29,8%

10,9%

3,4%

100,0%

101

Grupo Satisfao Insatisfeito

Satisfeito

Total

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

At 500
16

No ltimo ano quanto investiu

5000 a
500 a 2000 2000 a 5000 25000
22
9
5

Mais 25000
0

Total
52

30,8%

42,3%

17,3%

9,6%

,0%

100,0%

49

70

50

37

213

23,0%

32,9%

23,5%

17,4%

3,3%

100,0%

65

92

59

42

265

24,5%

34,7%

22,3%

15,8%

2,6%

100,0%

Idade
Mais de
At 25 Anos 26-35 Anos 36-45 Anos 46-55 Anos 56-65 Anos 65 Anos
Grupo SatisfaoInsatisfeito Count
5
20
5
8
4
10
% within Grupo
9,6%
38,5%
9,6%
15,4%
7,7%
19,2%
Satisfao
Satisfeito Count
19
59
19
47
31
38
% within Grupo
8,9%
27,7%
8,9%
22,1%
14,6%
17,8%
Satisfao
Total
Count
24
79
24
55
35
48
% within Grupo
9,1%
29,8%
9,1%
20,8%
13,2%
18,1%
Satisfao

Total
52
100,0%
213
100,0%
265
100,0%

Sexo
Feminino
Grupo Satisfao

Insatisfeito

Satisfeito

Total

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

Grupo Satisfao Insatisfeito Count

% within Grupo
Satisfao
Satisfeito Count
% within Grupo
Satisfao
Total
Count
% within Grupo
Satisfao

Casado
34

Viuvo

Masculino

Total

25

27

52

48,1%

51,9%

100,0%

105

108

213

49,3%

50,7%

100,0%

130

135

265

49,1%

50,9%

100,0%

Estado civil
Solteiro Divorciado
1
12
3

Outro
1

Total
51

66,7%

2,0%

23,5%

5,9%

2,0%

100,0%

152

13

38

213

71,4%

6,1%

17,8%

2,8%

1,9%

100,0%

186

14

50

264

70,5%

5,3%

18,9%

3,4%

1,9%

100,0%

Habilitaes Literrias
Ensino
Bsico
Grupo Satisfao

Insatisfeito

Satisfeito

Total

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

102

25

Secundrio
20

48,1%

Superior

Total
7

52

38,5%

13,5%

100,0%

122

70

21

213

57,3%

32,9%

9,9%

100,0%

147

90

28

265

55,5%

34,0%

10,6%

100,0%

Sector que trabalha

Agricultura/
Pesca
Grupo Satisfao

Insatisfeito

Satisfeito

Total

Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao
Count
% within Grupo
Satisfao

Grupo Satisfao Insatisfeito Count

% within Grupo
Satisfao
Satisfeito Count
% within Grupo
Satisfao
Total
Count
% within Grupo
Satisfao

Indstria
13

Servios
26

5,8%

25,0%

26

66

12,2%

Outro

Total
10

52

50,0%

19,2%

100,0%

63

58

213

31,0%

29,6%

27,2%

100,0%

29

79

89

68

265

10,9%

29,8%

33,6%

25,7%

100,0%

Rendimento Mensal Bruto

0 e 500 500 a 1000 1000 a 1500 1500 a 2000 Mais 2000
15
24
13
0
0

Total
52

28,8%

46,2%

25,0%

,0%

,0%

100,0%

60

95

33

16

213

28,2%

44,6%

15,5%

7,5%

4,2%

100,0%

75

119

46

16

265

28,3%

44,9%

17,4%

6,0%

3,4%

100,0%

6 ou mais
0

Total
52

,0%

100,0%

1
Grupo Satisfao Insatisfeito Count
% within Grupo
Satisfao
Satisfeito
Count
% within Grupo
Satisfao
Total
Count
% within Grupo
Satisfao

3
5,8%

N de Elementos do Agregado Familiar

2
3
4
5
7
17
16
9
13,5%

32,7%

30,8%

17,3%

16

31

48

76

26

16

213

7,5%

14,6%

22,5%

35,7%

12,2%

7,5%

100,0%

19

38

65

92

35

16

265

7,2%

14,3%

24,5%

34,7%

13,2%

6,0%

100,0%

Com base na anlise da tabela 5.10, onde se divide a satisfao, no grupo dos clientes
satisfeitos e no grupo dos clientes insatisfeitos, pode-se concluir o seguinte:
Em relao antiguidade do cliente, verificou-se que no existe uma grande variao
entre o grupo de clientes satisfeitos e do grupo de clientes insatisfeitos, situando-se a
maioria, tanto de uns como dos outros, entre os 6 e os 10 anos de antiguidade.
Quando analisadas as visitas mensais do ltimo ano, verifica-se que os clientes
satisfeitos aumentam medida que aumenta o nmero de visitas, sendo os que visitam
mais vezes os mais satisfeitos. Em relao ao grupo dos insatisfeitos o comportamento
no igual, no existindo muita diferenciao em relao ao nmero de visitas.

103

 Do resultado da anlise, cliente de quantos bancos alm da CCAM de Amares, podese afirmar que tanto o grupo dos clientes satisfeitos, como dos clientes insatisfeitos,
mais significativo quando existe outro banco. Enquanto o grupo dos clientes satisfeitos
diminui medida que aumenta o nmero de bancos, ou seja, quanto maior o nmero de
bancos envolvidos, menor a satisfao, o grupo de clientes insatisfeitos, elevado
quando existem relaes com 5 ou mais bancos.
Em relao inteno de comprar e de recomendar, pode-se concluir que os clientes
mais satisfeitos, so aqueles que tem inteno de comprar e de recomendar.
Quando analisada a questo, h quanto tempo adquiriu o ltimo produto, verifica-se
uma tendncia crescente do grupo dos clientes satisfeitos, em funo da diminuio do
tempo que adquiriu o ltimo produto, enquanto que no grupo dos clientes insatisfeitos,
no existe essa tendncia.
A distribuio, em relao quantidade de vezes que comprou, no uniforme entre
o grupo de clientes satisfeitos e dos clientes insatisfeitos, sendo que a maioria dos
clientes satisfeitos, adquiriu 2 vezes produtos e servios, enquanto a maioria dos
clientes insatisfeitos, adquiriu produtos s uma vez.
Quando confrontados os dados de quanto investiu no ltimo ano, a distribuio
muito idntica entre o grupo dos clientes satisfeitos e dos insatisfeitos, sendo de referir
que a maioria dos clientes investiu entre 500 Euros e 2.000 Euros, e no houve nenhum
cliente insatisfeito que investisse mais de 25.000 Euros.
Da anlise da idade com o grupo dos clientes satisfeitos e insatisfeitos, pode-se
concluir que no existe grande variao, contudo evidente que a maior percentagem
dos clientes insatisfeitos situa-se, entre os 26 e os 35 anos.
Do cruzamento do grupo dos clientes satisfeitos e do grupo dos clientes insatisfeitos,
com o sexo, verifica-se que no existe nenhuma relao, uma vez que a distribuio
muito uniforme.
Em relao ao estado civil, a distribuio entre o grupo de clientes satisfeitos e o
grupo de clientes insatisfeitos, muito idntica.

104

 No que diz respeito s habilitaes literrias dos clientes, verifica-se uma

distribuio bastante semelhante, medida que aumentam as habilitaes literrias,
diminui o grupo dos clientes insatisfeitos, bem como do grupo dos clientes satisfeitos.
O sector dos servios, foi aquele que verificou maior nmero do grupo de clientes
insatisfeitos, sendo a industria o sector mais expressivo no grupo de clientes satisfeitos.
Em relao ao rendimento mensal bruto, de referir que para rendimentos mensais
brutos superiores a 1.500 Euros, no existe nenhum cliente do grupo dos insatisfeitos.
Confrontado o nmero de elementos do agregado familiar, com o grupo de clientes
satisfeitos e com o grupo de clientes insatisfeitos, verifica-se que no existe uma relao
semelhante. O maior nmero de respostas do grupo de clientes satisfeitos, surge quando
o nmero de elementos dos agregado familiar 4, enquanto para o grupo de clientes
insatisfeitos, o maior nmero de respostas surge quando o nmero de elementos do
agregado familiar 3.

5.2.6 - Anlise do modelo RFM

Uma das formas de calcular os valores para RFM, a soma dos valores de R, F e
de M. Na tabela seguinte apresentam-se os valores para cada pontuao, partindo da
especificao de Hugles (2000), sabendo que pode variar entre 3 ( R=1; F=1;M=1), e 15
(R=5; F=5;M=5). O cliente com pontuao igual a (5;5;5)=15, o cliente mais recente,
mais frequente e com alto valor investido, enquanto que o cliente (1;1;1)=3, pouco
recente, pouco frequente e com baixo valor investido.

105

Tabela 5.10 - Soma da pontuao RFM

Pontuao
(RFM - soma)
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Frequncia

Percentagem (%)

2
6
18
23
45
39
46
31
25
18
10
3

0,8
2,3
6,8
8,6
16,9
14,7
17,3
11,7
9,4
6,8
3,8
1,1

Percentagem
acumulada (%)
0,8
3,0
9,8
18,4
35,3
50,0
67,3
78,9
88,3
95,1
98,9
100

natural que pela apreciao da segmentao do modelo RFM, o interesse principal

esteja nos clientes com maior pontuao.
A lei de Pareto, tambm conhecida pela regra do 20/80, estabelece que 80% dos
resultados explicado, somente por 20% das causas que o provocam. Na banca
significa que apenas 20% dos clientes de um banco so responsveis por 80% do seu
lucro, ou que 80% do sucesso dos esforos de marketing resultam 20% do capital
despendido.
Assim importa identificar em cada campanha quais so estes 20%, para os rentabilizar
cada vez mais, dando-lhe uma ateno especial.
Na tabela 5.10, os clientes a ter maior ateno, seriam os clientes com pontuao igual
ou superior a 11, representando cerca de 21%, dos clientes.
Com base na aplicao do modelo RFM (ver anexo II), e ainda na especificao de
Hugles (2000), pretende-se de seguida efectuar uma anlise do modelo para R=1, R=2,
R=3, R=4 e R=5.
Pela aplicao do modelo RFM, pode-se verificar que apenas 2,6% dos clientes
inquiridos, adquiriram produtos mais de cinco anos.
Com o R igual a 2, temos os clientes que adquiriram produtos entre trs e cinco anos,
representando 13% dos inquiridos.

106

O R igual a 3, representa os clientes que adquiriram produtos entre dois e trs anos. A
percentagem destes inquiridos de 22,9%.
Com R igual a 4, aparecem os inquiridos que adquiriram produtos entre um e dois anos.
O valor percentual destes inquiridos de 26,4%.
Com o valor de R igual a 5, aparecem os clientes inquiridos que adquiriram produtos
mais recentemente, ou seja, aqueles que adquiriram produtos menos de um ano. Estes
clientes representam cerca de 36%.
A primeira concluso a tirar da anlise ao modelo RFM, que a maioria dos clientes
adquiriram produtos pouco tempo, sendo poucos os clientes que compraram muito
tempo. Nos ltimos dois anos os produtos da CCAM de Amares foram procurados por
mais de 62% dos inquiridos.
Outra concluso a tirar, aplicando a lei de Pareto, em conjugao com o modelo RFM,
que os clientes mais lucrativos, adquiriram produtos menos de dois anos, sendo os
outros pouco significativos em termos de lucratividade.

5.2.7 Cruzamento da satisfao e da fidelizao com RFM

De seguida apresenta-se graficamente, na figura 5.10, o comportamento da fidelizao e
da satisfao em relao, s variveis do modelo RFM, que so: R - h quanto tempo
adquiriu o ltimo produto, F - quantas vezes comprou e M - no ltimo ano quanto
investiu.

107

Figura 5.10 Perfis de mdias fidelizao e satisfao para as variveis RFM

108

Verifica-se que a fidelizao tanto maior, quanto mais recente for a aquisio do
ltimo produto, excepto quando a aquisio de produtos foi mais de 5 anos. Em
relao quantidade de vezes adquiridos pelos clientes, a tendncia da fidelizao de
crescimento em funo do aumento do nmero de vezes, excepto a partir de 5 ou mais
vezes. Ainda sobre a fidelizao, quando analisado o investimento do ltimo ano,
verifica-se um aumento da fidelizao quando existe um aumento do valor investido.
A satisfao verifica uma tendncia sempre crescente, quando o cliente mais recente,
quando compra mais vezes e quando se verifica um maior investimento no ltimo ano.
Na figura 5.11 apresentada a satisfao e a fidelizao em funo da soma dos valores
do modelo RFM.

Figura 5.11 Perfis de mdias fidelizao e da satisfao com a soma de RFM

Pela figura 5.11, pode-se verificar que existe uma tendncia de crescimento da
fidelizao quando os valores da soma do modelo RFM aumentam, excepto quando os
valores da soma do modelo RFM 4.

109

Em relao satisfao, a tendncia da satisfao aumentar quando aumenta o

somatrio dos valores do modelo RFM. O valor mnimo da soma do modelo RFM, que
o 3, apresenta um valor da satisfao muito baixo.
Para completar a anlise da satisfao e da fidelizao dos clientes da CCAM de
Amares, vai-se de seguida apresentar, na figura 5.12, as correlaes existentes, entre as
duas variveis do modelo de satisfao ECSI, que so a satisfao e a fidelizao, e os
dados do modelo RFM, que so: h quanto tempo adquiriu o ltimo produto, quantas
vezes comprou e no ltimo ano quanto investiu. ainda apresentada a correlao entre
estas variveis do modelo ECSI, e a soma do modelo RFM.

Figura 5.12 - Correlaes da fidelizao/satisfao em relao modelo RFM

Correlations

Fidelizacao

Satisfao

H quanto tempo adquiriu

o ltimo produto

Correlations
H quanto
tempo
adquiriu o
ltimo
produto
,192**
,002
264
,250**
,000
265
1

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
N

266

Quantas
vezes
comprou
Fidelizacao
Pearson Correlation
,040
Sig. (2-tailed)
,519
N
264
Satisfao
Pearson Correlation
,102
Sig. (2-tailed)
,097
N
265
Quantas vezes comprou Pearson Correlation
1
N
266

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Correlations

Fidelizacao

Satisfao

No ltimo ano
quanto investiu

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
N

Correlations
No ltimo
ano quanto
investiu
,223**
,000
264
,146*
,017
265
1
266

Fidelizacao

Satisfao

RFMsoma

Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson Correlation
N

RFMsoma
,220**
,000
264
,222**
,000
265
1
266

**. Correlation is significant at the 0.01 level

(2-tailed).

**. Correlation is significant at the 0.01 level

(2-tailed).
*. Correlation
is significant at the 0.05 level (2-tailed).

110

Existe uma correlao positiva, embora baixa, entre a fidelizao e o tempo que foi
adquirido o ltimo produto. Em relao satisfao e o tempo que foi adquirido o
ltimo produto, verifica-se uma correlao positiva.
A correlao da satisfao e da fidelizao, com a quantidade de vezes que se adquiriu
produtos ou servios, pouco significativa.
Quando analisados os valores que os clientes investiram no ltimo ano, com a
fidelizao e a satisfao, verifica-se que existe uma correlao positiva fraca, embora
menor, no que respeita satisfao.
Verifica-se ainda uma correlao positiva entre os valores da satisfao e da fidelizao
com o somatrio dos valores do modelo RFM.

5.3 Discusso dos resultados

De acordo com os resultados alcanados com a presente pesquisa, pode-se afirmar que,
de uma forma global, verifica-se uma relao moderada entre a satisfao e a
quantidade de produtos investidos no ltimo ano pelos clientes da CCAM de Amares,
sendo ainda maior a relao entre a quantidade de produtos e servios adquiridos no
ltimo ano e a fidelizao. Em relao satisfao e fidelizao, relacionada com a
quantidade de vezes que se comprou, verifica-se que existe uma relao pouco
significativa, ou seja, a quantidade de produtos e servios, tem pouca influncia na
satisfao e fidelizao dos clientes da CCAM de Amares. Do cruzamento de dados em
relao aos produtos adquiridos no ltimo ano, com a satisfao, verifica-se que existe
uma relao positiva, embora moderada, cruzados estes mesmos dados com a
fidelizao, verifica-se que essa relao aumenta.
Verifica-se que existe uma relao positiva entre o aumento da satisfao e da
fidelizao, com o aumento da soma dos valores do modelo RFM.
O principal objectivo deste trabalho era o estudo da satisfao e fidelizao de clientes
da CCAM de Amares.
Depois de ser efectuada uma reviso da literatura, chegou-se concluso que h autores
(como Cobra, 2000), defendendo que a satisfao dos clientes no o suficiente para os

111

ter fidelizados. No entanto consensual que existe uma relao directa entre a satisfao
e fidelizao de clientes.
Assim, para investigar a existncia desta relao, partiu-se do modelo ECSI, ndice de
satisfao do cliente, no presente trabalho, para verificar a relao existente entre as
variveis: satisfao e fidelizao.
Os resultados obtidos com o estudo desenvolvido, validam os conceitos relacionais das
variveis satisfao e fidelizao do modelo ECSI. A relao entre a satisfao e a
fidelizao encontrada foi positiva, confirmando a hiptese definida no captulo da
metodologia A maiores valores de satisfao corresponde maiores valores de
fidelizao.
Tendo sido efectuada uma anlise detalhada sobre a distribuio da satisfao, foi
detectada a possibilidade de existirem duas distribuies distintas para a satisfao.
Foram divididos os valores da satisfao em dois grupos: um grupo de clientes
insatisfeitos e outro grupo de clientes satisfeitos. Depois de efectuada uma anlise
destes dois grupos, concluiu-se que a distribuio da satisfao no semelhante.
Mediante a visualizao do histograma da satisfao, para um valor da satisfao igual
ou superior a 40, considerou-se os clientes satisfeitos, e para um valor inferior a 40, os
clientes insatisfeitos. Pela anlise das diversas variveis, conclui-se que h na realidade
duas distribuies distintas, uma para os clientes insatisfeitos e outra para os clientes
satisfeitos.
Neste trabalho, atravs do cruzamento de dados do modelo RFM, com os dados da
fidelizao e da satisfao, verificou-se a existncia de uma relao positiva entre os
valores de R e a fidelizao, bem como entre os valores de R e a satisfao. Para os
valores de F, a relao existente entre a satisfao e a fidelizao pouco significativa.
Quando cruzados os valores de M com a fidelizao, verifica-se que existe uma relao
positiva, sendo o resultado semelhante, embora com menor impacto, para os dados da
satisfao.
ainda de referir que se verificou uma relao positiva entre o somatrio dos valores do
modelo RFM e a satisfao, bem como entre estes mesmos valores e a fidelizao.

112

Pode-se concluir que os clientes mais recentes da CCAM de Amares, so os mais

satisfeitos, bem como os mais fiis. Assim como os clientes com maior valor investido,
so os mais satisfeitos e os mais fidelizados.
No podemos concluir que os clientes com maior nmero de compras efectuadas na
CCAM de Amares, so os mais satisfeitos, assim como no podemos concluir que, estes
mesmos clientes, so os mais fidelizados.
Foram apenas identificadas diferenas significativas entre a satisfao mdia e as
variveis sexo e habilitaes literrias. Em relao fidelizao mdia, foram
detectadas diferenas significativas na relao com as variveis: estado civil, profisso,
sector onde trabalha, rendimento mensal, n de elementos do agregado familiar e nas
habilitaes literrias.
Conclui-se ainda, no existir uma relao evidente, entre a satisfao e a idade dos
clientes, ou seja, no se pode afirmar que a idade dos clientes seja relevante para a
satisfao dos clientes da CCAM de Amares. No se verificou ainda, relao evidente
entre a satisfao e as variveis: estado civil, profisso, sector que trabalha, rendimento
mensal e n de elementos do agregado familiar. Em relao fidelizao, s no foi
detectada relao evidente entre a idade e o sexo.
Os resultados agora apresentados so importantes para a definio de estratgias que os
responsveis pela gesto tm de desenvolver, principalmente para aumentar o nvel de
fidelizao dos seus clientes, e consequentemente a melhoria de resultados.

113

CAPTULO VI CONCLUSO

Embora a satisfao seja defendida por muitos autores, como o mais importante factor
de fidelizao, este deve ser alvo de uma anlise detalhada, uma vez que podem existir
comportamentos diferenciados. Com este trabalho pretende-se dar um pequeno
contributo para o conhecimento da satisfao e fidelizao de clientes.

6.1 Objectivos
O objectivo principal deste estudo era verificar que influncia tem a satisfao na
fidelizao dos clientes da CCAM de Amares, utilizando as opinies dos clientes deste
banco. Este objectivo foi abordado aplicando o modelo ECSI. Para alm do objectivo
principal, foram considerados objectivos especficos, para estudar que a satisfao pode
no ter uma anlise exclusiva e rectilnea, no processo de fidelizao. Sendo os
objectivos especficos os seguintes: anlise do perfil e tipo de cliente, avaliar o grau de
fidelizao e satisfao do cliente, avaliar o comportamento da satisfao em dois
grupos distintos: grupo dos clientes insatisfeitos e grupo dos clientes satisfeitos,
relacionar a fidelizao e satisfao com as variveis do perfil do cliente, relacionar as
pontuaes do modelo RFM com a satisfao e a fidelizao.

6.2 Principais resultados

Para cumprir os objectivos, foi efectuada uma recolha de dados e o seu posterior
tratamento, aplicando as duas variveis do modelo ECSI, e o modelo de segmentao
RFM.
A investigao permite concluir que existe uma relao moderada e positiva entre a
satisfao e a fidelizao. Ficou demonstrado que, a satisfao no tem uma distribuio
nica, devendo ser analisada separadamente.

114

Neste trabalho foram detectadas variaes significativas da satisfao, quando

relacionada com o sexo e com as habilitaes literrias. Evidenciaram-se ainda
diferenas significativas da fidelizao, quando relacionada com: o estado civil, as
habilitaes, a profisso, o sector que trabalha, o rendimento mensal e o n de elementos
do agregado familiar. O que leva a concluir que estas variveis tm influncia na
satisfao e na fidelizao de clientes da CCAM de Amares.
Concluiu-se ainda que, relativamente s variveis do modelo RFM, s para os valores
de F (quantas vezes comprou) que no se verifica uma relao significativa com os
valores da satisfao e com os valores da fidelizao. Tendo os valores de R (h quanto
tempo adquiriu o ltimo produto) e de M (no ltimo ano quanto investiu), apresentando
uma relao positiva, tanto com a satisfao como com a fidelizao.
Verifica-se ainda, que os clientes mais recentes e os que mais investem, so os mais
satisfeitos e os que apresentam melhores nveis de fidelizao.
Assim, caso a CCAM de Amares, tenha como objectivo obter maior satisfao e
fidelizao dos seus clientes, deve ter uma especial ateno com os clientes que
adquiriram produtos e servios mais recentemente, bem como com aqueles que mais
investiram no ltimo ano.

6.3 Recomendaes
De acordo com os resultados obtidos, caso o objectivo principal da CCAM de Amares,
seja obter maior fidelizao dos seus clientes, e o aumento dos seus resultados, deve
desenvolver novas aces de marketing, efectuando uma segmentao cuidada dos seus
clientes, uma vez que nem todos os clientes devem ter o mesmo tipo de tratamento. Para
efectuar esta segmentao de clientes, poder ser utilizado o modelo RFM, dando
especial ateno aos clientes mais recentes e com maior valor investido em produtos e
servios. Deve-se ter sempre em conta que, apenas 20% dos clientes, respondem por
80% dos resultados.

115

6.4 Contributos e estudos futuros

De acordo com as concluses obtidas, caso os bancos tenham como objectivo obter
maior fidelizao dos seus clientes, no devem descorar a importncia da satisfao dos
seus clientes, bem como ter em conta uma correcta segmentao, dando particular
importncia ao estado civil, s habilitaes literrias, profisso, ao sector de trabalho e
ao rendimento mensal. Ainda no processo de fidelizao, deve ser tomado em linha de
conta o tempo em que o cliente adquiriu o ltimo produto e quanto investiu no ltimo
ano.
Tendo este estudo, dado um pequeno contribudo para o conhecimento do processo de
satisfao e fidelizao de clientes, teve como principal limitao no ter levado a cabo
o estudo completo das variveis do modelo ECSI, bem como das diversas ligaes
existentes.
Este trabalho poder servir como ponto de partida para estudos futuros, onde as
restantes variveis do modelo de ECSI, devero ser estudadas.

116

REFERNCIAS
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122

ANEXO I

123

INQURITO
No mbito de um estudo acadmico, sobre a fidelizao do cliente, vamos levar
a efeito um estudo para o qual sabemos que podemos contar com a sua participao.
A sua opinio ser alvo de um tratamento especial, com vista a potenciar a boa
relao existente entre todos os nossos estimados clientes. As informaes prestadas
so confidenciais.
1. H quantos anos cliente do Crdito Agrcola de Amares?

Um ano ou menos
Dois a cinco anos
Seis a dez anos
De onze a quinze
anos
De dezasseis a vinte anos
Mais de 20 anos
2. No ltimo ano, quantas vezes visitou, em mdia por ms, o Crdito Agrcola de
Amares?

Uma vez ou menos
Duas vezes
Trs a cinco vezes
Mais de cinco vezes
3. Para alm do Crdito Agrcola, cliente de quantos Bancos?

Nenhum
Um
Dois
Trs
Quatro
Cinco ou mais

Colocar por favor um X entre discordo totalmente (1) e concordo totalmente (5) em
relao s afirmaes que se seguem.
Discordo
totalmente

1
4. Sinto-me quase que forado em ser cliente do
Crdito Agrcola de Amares

1

10. Os Bancos so todos iguais

1

9. Gastaria tempo, teria custos e aborrecimentos,

ao estar a abrir as minhas contas noutro Banco

1

8. Se mudar de Banco tenho de aprender o modo

de funcionamento do novo Banco

1

7. arriscado mudar de Banco, porque no sei o

que o outro me oferece

1

6. H benefcios que eu perco se mudar de Banco

1

5. Ter produtos e servios do Crdito Agrcola de

Amares, decisivo para continuar a ser cliente

Concordo
totalmente

124

 favor colocar um X entre Muito insatisfeito (1) e Muito satisfeito (5) em relao aos
seguintes itens.
Muito insatisfeito

1
11. Tempo de espera no Crdito Agrcola

Muito satisfeito

1

12. Simpatia / empatia dos Colaboradores

1

15. Confiana nos empregados da Caixa

1

14. Reconhecimento dos colaboradores quando

vou ao Crdito Agrcola de Amares

1

13. Competncia / Conhecimento Tcnico dos

Colaboradores

1

16. Ajuda na resoluo dos seus problemas

1

17. Satisfao global com o Caixa

1

18. O Crdito Agrcola satisfaz todas as suas

necessidades em produtos e servios bancrios

1

22. Imagem do seu Banco

1

21. Clareza da informao sobre produtos e

servios

1

20. Competitividade dos produtos e comisses

praticadas

1

19. Alternativas ao Crdito Agrcola de Amares

1

23. Importncia que a Caixa lhe dedica

125

24. Nos prximos 6 meses pensa continuar a utilizar os nossos servios?

SIM

NO

NO SEI

25. Recomendaria o Crdito Agrcola de Amares a um familiar ou amigo?

SIM

NO

NO SEI

Perfil do inquirido:
Contribuinte n________________
26. Idade: _______Anos
27. Sexo:

M

28. Estado Civil:

F

Casado
Vivo
Solteiro
Divorciado
Outro

29. Habilitaes Literrias:

Ensino Bsico

Ensino Secundrio

Ensino Superior

Outro. Qual? ______________________________

30. Principal Profisso: ________________________________

31. Sector que Trabalha:

Agricultura/Pesca

Indstria

Servios

Outro. Qual? ______________________________

32. Qual o seu Rendimento Mensal Bruto (em Euros):

entre 0 e 500

de 500 a 1 000

de 1 000 a 1 500

de 1 500 a 2 000

superior a 2.000

33. N de Elementos do Agregado Familiar: _______

OBRIGADO PELA SUA COLABORAO

126

ANEXO II

127

Modelo (RFM) R=1 (Adquiriram produtos mais de cinco anos)

Pontuao
(RFM)
111
112
114
122
133
134

Frequncia

Percentagem (%)

2
1
1
1
1
1

0,8
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4

Percentagem
acumulada (%)
0,8
1,1
1,5
1,9
2,3
2,6

Modelo (RFM) R=2 (Adquiriram produtos entre trs anos e cinco anos)
Pontuao
(RFM)
211
212
213
221
222
223
231
232
233
242
251

Frequncia

Percentagem (%)

5
4
1
6
3
2
4
5
1
2
1

1,9
1,5
0,4
2,3
1,1
0,8
1,5
1,9
0,4
0,8
0,4

Percentagem
acumulada (%)
1,9
3,4
3,8
6,1
7,2
8
9,5
11,4
11,8
12,6
13

Modelo (RFM) R=3 (Adquiriram produtos mais de dois anos e menos de trs anos)
Pontuao
(RFM)
311
312
313
314
321
322
323
324
331
332
333
334
335
342
343
344
352
354

Frequncia

Percentagem (%)

7
2
2
1
2
11
5
2
2
3
12
1
1
2
3
2
1
1

2,6
0,8
0,8
0,4
0,8
4,1
1,9
0,8
0,8
1,1
4,5
0,4
0,4
0,8
1,1
0,8
0,4
0,4

128

Percentagem
acumulada (%)
2,6
3,4
4,2
4,6
5,4
9,5
11,4
12,2
13
14,1
18,6
19
19,4
20,2
21,3
22,1
22,5
22,9

Modelo (RFM) R=4 (Adquiriram produtos mais de um ano e menos de dois anos)
Pontuao
(RFM)
411
412
413
421
422
423
424
431
432
433
434
443
444
452

Frequncia

Percentagem (%)

9
1
1
7
13
3
1
3
2
10
8
1
8
3

3,4
0,4
0,4
2,6
4,9
1,1
0,4
1,1
0,8
3,8
3,0
0,4
3,0
1,1

Percentagem
acumulada (%)
3,4
3,8
4,2
6,8
11,7
12,8
13,2
14,3
15,1
18,9
21,9
22,3
25,3
26,4

Modelo (RFM) R=5 (Adquiriram produtos menos de um ano)

Pontuao
(RFM)
511
512
513
514
521
522
523
524
525
531
532
533
534
535
541
543
544
545
552
554

Frequncia

Percentagem (%)

11
8
2
1
4
21
4
3
1
2
9
7
4
4
1
3
6
2
1
1

4,1
3,0
0,8
0,4
1,5
7,9
1,5
1,1
0,4
0,8
3,4
2,6
1,5
1,5
0,4
1,1
2,3
0,8
0,4
0,4

129

Percentagem
acumulada (%)
4,1
7,1
7,9
8,3
9,8
17,7
19,2
20,3
20,7
21,5
24,9
27,5
29
30,5
30,9
32
34,3
35,1
35,5
35,9

ANEXO III

130

Teste ANOVA para a satisfao

ANOVA
Sum of
Squares
Idade
Between Groups 101,194
Within Groups 624,716
Total
725,909
Sexo
Between Groups 12,696
Within Groups
53,530
Total
66,226
Estado civil
Between Groups 38,043
Within Groups 238,772
Total
276,814
Habilitaes Literrias Between Groups 22,094
Within Groups
99,469
Total
121,562
Profisso
Between Groups 388,526
Within Groups 2199,225
Total
2587,751
Sector que trabalha
Between Groups 25,129
Within Groups 219,905
Total
245,034
Rendimento Mensal Bruto
Between Groups 28,188
Within Groups 234,415
Total
262,604
N de Elementos do
Between Groups 61,170
Agregado Familiar
Within Groups 361,071
Total
422,242
No ltimo ano quanto Between Groups 35,267
investiu
Within Groups 282,748
Total
318,015
Quantas vezes comprouBetween Groups 45,378
Within Groups 251,588
Total
296,966
H quanto tempo adquiriu
Between Groups 66,383
o ltimo produto
Within Groups 250,960
Total
317,343
Antiguidade do cliente Between Groups 78,918
Within Groups 449,217
Total
528,136
Visitas mensais ltimo Between Groups 65,296
ano
Within Groups 173,670
Total
238,966
Cliente de quantos
Between Groups 100,653
Bancos alem CCAM
Within Groups 234,677
Amares
Total
335,330

131

df
31
233
264
31
233
264
31
232
263
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
233
264
31
232
263

Mean Square
3,264
2,681

F
1,217

Sig.
,208

,410
,230

1,783

,009

1,227
1,029

1,192

,232

,713
,427

1,669

,019

12,533
9,439

1,328

,124

,811
,944

,859

,685

,909
1,006

,904

,618

1,973
1,550

1,273

,162

1,138
1,214

,937

,566

1,464
1,080

1,356

,108

2,141
1,077

1,988

,002

2,546
1,928

1,320

,129

2,106
,745

2,826

,000

3,247
1,012

3,210

,000

Teste ANOVA para a fidelizao

ANOVA
Sum of
Squares
Idade
Between Groups 91,958
Within Groups 635,190
Total
727,148
Sexo
Between Groups 8,263
Within Groups
57,734
Total
65,996
Estado civil
Between Groups 43,675
Within Groups 243,808
Total
287,483
Habilitaes Literrias Between Groups 16,958
Within Groups 110,190
Total
127,148
Profisso
Between Groups 552,435
Within Groups 2021,550
Total
2573,985
Sector que trabalha
Between Groups 36,630
Within Groups 207,855
Total
244,485
Rendimento Mensal Bruto
Between Groups 43,204
Within Groups 216,917
Total
260,121
N de Elementos do
Between Groups 121,837
Agregado Familiar
Within Groups 296,148
Total
417,985
No ltimo ano quanto Between Groups 62,606
investiu
Within Groups 253,269
Total
315,875
Quantas vezes comprouBetween Groups 34,695
Within Groups 261,896
Total
296,591
H quanto tempo adquiriu
Between Groups 42,106
o ltimo produto
Within Groups 277,891
Total
319,996
Antiguidade do cliente Between Groups 88,211
Within Groups 432,664
Total
520,875
Visitas mensais ltimo Between Groups 30,570
ano
Within Groups 206,426
Total
236,996
Cliente de quantos
Between Groups 72,592
Bancos alem CCAM
Within Groups 275,903
Amares
Total
348,494

132

df
25
238
263
25
238
263
25
237
262
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
238
263
25
237
262

Mean Square
3,678
2,669

F
1,378

Sig.
,114

,331
,243

1,362

,123

1,747
1,029

1,698

,023

,678
,463

1,465

,047

22,097
8,494

2,602

,000

1,465
,873

1,678

,026

1,728
,911

1,896

,008

4,873
1,244

3,917

,000

2,504
1,064

2,353

,000

1,388
1,100

1,261

,189

1,684
1,168

1,442

,085

3,528
1,818

1,941

,006

1,223
,867

1,410

,099

2,904
1,164

2,494

,000

Variaes no significativas da mdia da satisfao

40

30

Satisfao

Satisfao

40

20

10

30

20

10

At 25 Anos

36-45 Anos
26-35 Anos

46-55 Anos

56-65 Anos
Mais de 65 Anos

Casado

Viuv o

Idade

Div orciado

Outro

40

40

30

Satisfao

Satisfao

Solteiro

Estado civil

20

30

20

10

Comerciante

Outro

Construo Civil

Hotelaria/Restaurao

Desempregado

Agricultor

Reformado

Operrio

Profissional Liberal

Funcionrio Pblico

Empresrio

Quadro Tcnico

10

Agricultura/Pesca

Serv ios
Indstria

Outro

Sector que trabalha

Profisso

50

40

Satisfao

Satisfao

40

30

20

10

30

20

10

0 e 500

500 a 1000 1000 a 1500 1500 a 2000 Mais 2000

Rendimento Mensal Bruto

6 ou mais

N de Elementos do Agregado Familiar

133

Variaes no significativas da mdia da fidelizao

25
25

20

Fidelizacao

F id e liz a c a o

20

15

10

15

10

Feminino

At 25 Anos

Masculino

36-45 Anos
26-35 Anos

Sexo

46-55 Anos

Idade

134

56-65 Anos
Mais de 65 Anos

ANEXO IV

135

Balano 2003
Activo

Situao Liquida + Passivo

2003/12

Disponibilidades
Disponibilidades
Aplicaes em Instituies de Crdito
Aplicaes em Instituies de Crdito
Crdito Concedido
Crdito Concedido
Crdito Vencido
Provises para Crdito Vencido
Provises para Crditos de Cobrana Duvidosa
Provises para Crdito Vencido
Aplicaes em Ttulos
Devedores
Devedores
Aplicaes por Recuperao de Crditos
Imobilizaes Financeiras
Participaes
Provises para Participaes
Partes de Capital em Empresas Coligadas
Provises para Partes de Capital em Empresas Coligadas
Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Incorpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes Corpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes e Curso
Capital Subscrito no Realizado
Outros Activos
Contas de Regularizao Activas
Contas de Regularizao Activas
Total do Activo

Situao Lquida
2.377.835
17.400.717
27.249.106
1.011.479

2003/12
Capitais Prprios
Capital
Reservas
Resultados Transitados
Resultado do Exerccio
Total da Situao Lquida

6.248.700
3.189.511
-459.330
1.804.731
10.783.612

-131.638
-510.715
Passivo
2003/12
448.407
199.519
2.815.518
-275.384
4.775
-4.750
129.233
-129.233
1.709.844
-583.222

508.660
52.220.151

Dbitos para com Instituies de Crdito

A prazo ou com pr-aviso
Dbitos para com Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo
Outros Depsitos
Depsitos de Poupana
Outros Dbitos para com Clientes
Outros Dbitos para com Clientes
Dbitos representados por Ttulos
Outros Passivos
Outros Passivos
Provises Diversas
Para Riscos Gerais de Crdito
Para Outros Riscos e Encargos
Ttulos de Participao e Emprstimos Subordinados
Contas de Regularizao Passivas
Contas de Regularizao Passivas
Total do Passivo

0
13.541.686
20.809.082
42.756
6.463.226
65.259

73.337
251.150
0

190.043
41.436.539

Balano 2004
Activo

Situao Lquida + Passivo

2004/12

Disponibilidades
Disponibilidades
Aplicaes em Instituio de Crdito
Aplicaes em Instituies de Crdito
Crdito Concedido
Crdito Concedido
Crdito Vencido
Provises para Crdito Vencido
Provises para Crditos de Cobrana Duvidosa
Provises para Crdito Vencido
Aplicaes em Ttulos
Devedores
Devedores
Aplicaes por Recuperao de Crditos
Imobilizaes Financeiras
Participaes
Provises para Participaes
Partes de Capital em Empresas Coligadas
Provises para Partes de Capital em Empresas Coligadas
Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Incorpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes Corpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes em Curso
Capital Subscrito no Realizado
Outros Activos
Contas de Regularizao Activas
Contas de Regularizao Activas
Total do Activo

2.434.245

Situao Lquida
2004/12

22.206.078
28.296.705
1.831.597
-508.080
-936.753

Capitais Prprios
Capital
Reservas
Resultados Transitados
Resultado do Exerccio
Total da Situao Lquida

6.247.450
4.016.426
0
1.078.012
11.341.888

Passivo
2004/12
643.282
199.519
2.815.518
-790.941
4.775
-4.750
129.233
-129.233
1.716.001
-651.429

558.862
57.814.628

Dbitos para com Instituies de Crdito

A prazo ou com pr-aviso
Dbitos para com Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo
Outros Depsitos
Depsitos de Poupana
Outros Dbitos para com Clientes
Outros Dbitos para com Clientes
Dbito representados por Ttulos
Outros Passivos
Outros Passivos
Provises Diversas
Para Riscos Gerais de Crdito
Para Outros Riscos e Encargos
Ttulos de Participao e Emprstimos Subordinados
Contas de Regularizao Passivas
Contas de Regularizao Passivas
Total do Passivo

0
14.815.453
23.998.087
88.052
6.829.428
45.069

186.661
269.775
0

240.216
46.472.741

Balano 2005
Activo

Situao Lquida + Passivo

2005/12

Disponibilidades
Disponibilidades
Aplicaes em Instituies de Crdito
Aplicaes em Instituies de Crdito
Crdito Concedido
Crdito Concedido
Crdito Vencido
Provises para Crdito Vencido
Provises para Crditos de Cobrana Duvidosa
Provises para Crdito Vencido
Aplicaes em Ttulos
Devedores
Devedores
Aplicaes por Recuperao de Crditos
Imobilizaes Financeiras
Participaes
Provises para Participaes
Partes de Capital em Empresas Coligadas
Provises para Partes de Capital em Empresas Coligadas
Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Incorpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes Corpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes em Curso
Capital Subscrito no Realizado
Outros Activos
Contas de Regularizao Activas
Contas de Regularizao Activas
Total do Activo

0
3.008.675
0
27.006.078
0
28.663.686
1.731.205
0
-598.447
-1.233.059
0
0
743.046
199.519
0
2.815.518
-790.941
4.775
-4.750
0
129.233
-129.233
0
1.720.217
-704.479
0
0
0
0
620.423
63.181.467

Situao Lquida
2005/12
Capitais Prprios
Capital
Reservas
Resultados Transitados
Resultado do Exerccio
Total da Situao Lquida

0
6.678.950
4.665.743
0
1.268.599
12.613.292
Passivo
2005/12

Dbitos para com Instituies de Crdito

A prazo ou com pr-aviso
Dbitos para com Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo
Outros Depsitos
Depsitos de Poupana
Outros Dbitos para com Clientes
Outros Dbitos para com Clientes
Dbitos representados por Ttulos
Outros Passivos
Outros Passivos
Provises Diversas
Para Riscos Gerais de Crdito
Para Outros Riscos e Encargos
Ttulos de Participao e Emprstimos Subordinados
Contas de Regularizao Passivas
Contas de Regularizao Passivas
Total do Passivo

0
0
0
16.270.825
19.353.212
600.841
13.584.831
0
35.790
0
0
128.655
0
272.737
0
0
0
321.285
50.568.175

Balano 2006
Activo

Situao Lquida + Passivo

2006/12

Disponibilidades
Disponibilidades
Aplicaes em Instituies de Crdito
Aplicaes em Instituies de Crdito
Crdito Concedido
Crdito Concedido
Crdito Vencido
Provises para Crdito Vencido
Provises para Crditos de Cobrana Duvidosa
Provises para Crdito Vencido
Aplicaes em Ttulos
Devedores
Devedores
Aplicaes por Recuperao de Crditos
Imobilizaes Financeiras
Participaes
Provises para Participaes
Partes de Capital em Empresas Coligadas
Provises para Partes de Capital em Empresas Coligadas
Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Incorpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Incorpreas
Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes Corpreas
Amortizaes Acumuladas - Imobilizaes Corpreas
Imobilizaes em Curso
Capital Subscrito no Realizado
Outros Activos
Contas de Regularizao Activas
Contas de Regularizao Activas
Total do Activo

0
3.079.586
0
29.672.461
0
30.310.869
2.014.351
0
-227.176
-1.130.213
0
0
562.121
199.519
0
2.815.518
-790.941
4.775
-4.750
0
129.233
-129.233
0
1.742.724
-754.804
0
0
0
0
656.656
68.150.696

Situao Lquida
2006/12
0
6.862.050
5.756.125
0
1.847.393
14.465.569

Capitais Prprios
Capital
Reservas
Resultados Transitados
Resultado do Exerccio
Total da Situao Lquida
Passivo
Dbitos para com Instituies de Crdito
A prazo ou com pr-aviso
Dbitos para com Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo
Outros Depsitos
Depsitos de Poupana
Outros Dbitos para com Clientes
Outros Dbitos para com Clientes
Dbitos representados por Ttulos
Outros Passivos
Outros Passivos
Provises Diversas
Para Riscos Gerais de Crdito
Para Outros Riscos e Encargos
Ttulos de Participao e Emprstimos Subordinados
Contas de Regularizao Passivas
Contas de Regularizao Passivas
Total do Passivo

2006/12
0
0
0
16.128.610
17.606.925
910.746
18.155.148
0
91.899
0
0
137.272
0
292.437
0
0
0
362.091
53.685.127

Demonstrao de Resultados
Demonstrao de Resultados - 2003
Juros e Proveitos Equiparados
Juros e Custos Equiparados
MARGEM FINANCEIRA
Comisses Recebidas
Lucros em Operaes Financeiras
Outros Proveitos e Lucros
Comisses Pagas
Prejuzos em Operaes Financeiras
Impostos
Outros Custos e Prejuzos
OUTROS RESULTADOS CORRENTES
PRODUTO BANCRIO
Custos com o Pessoal
Fornecimento e Servios de Terceiros
GASTOS GERAIS ADMINISTRATIVOS
CASH FLOW DE EXPLORAO
Ganhos Extraordinrios
Perdas Extraordinrias
CASH FLOW
Reposies e Anulaes de Provises
RESULTADO BRUTO TOTAL
Amortizaes do Exerccio
Provises do Exerccio
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS
Impostos sobre Lucros do Exerccio
RESULTADO DO EXERCCIO

Demonstrao de Resultados - 2004

2003/12
2.857.767
-616.967
2.240.800
551.728
6.930
141.914
-65.228
-7.084
-215
-45.594
582.449
2.823.249
-360.243
-360.955
-721.198
2.102.051
259.646
-72.640
2.289.057
1.046.306
3.335.363
-82.353
-1.189.778
2.063.232
-258.502
1.804.731

Juros e Proveitos Equiparados

Juros e Custos Equiparados
MARGEM FINANCEIRA
Comisses Recebidas
Lucros em Operaes Financeiras
Outros Proveitos e Lucros
Comisses Pagas
Prejuzos em Operaes Financeiras
Impostos
Outros Custos e Prejuzos
OUTROS RESULTADOS CORRENTES
PRODUTO BANCRIO
Custos com o Pessoal
Fornecimento e Servios de Terceiros
GASTOS GERAIS ADMINISTRATIVOS
CASH FLOW DE EXPLORAO
Ganhos Extraordinrios
Perdas Extraordinrias
CASH FLOW
Reposies e Anulaes de Provises
RESULTADO BRUTO TOTAL
Amortizaes do Exerccio
Provises do Exerccio
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS
Impostos sobre Lucros do Exerccio
RESULTADO DO EXERCCIO

2004/12
2.702.276
-525.629
2.176.647
719.214
5.603
108.535
-75.078
-5.248
-4.727
-55.248
693.050
2.869.698
-409.264
-387.049
-796.313
2.073.385
51.678
-68.326
2.056.737
1.007.419
3.064.155
-68.206
-1.828.521
1.167.427
-89.416
1.078.012

Demonstrao de Resultados
Demonstrao de Resultados - 2005
Juros e Proveitos Equiparados
Juros e Custos Equiparados
MARGEM FINANCEIRA
Comisses Recebidas
Lucros em Operaes Financeiras
Outros Proveitos e Lucros
Comisses Pagas
Prejuzos em Operaes Financeiras
Impostos
Outros Custos e Prejuzos
OUTROS RESULTADOS CORRENTES
PRODUTO BANCRIO
Custos com o Pessoal
Fornecimento e Servios de Terceiros
GASTOS GERAIS ADMINISTRATIVOS
CASH FLOW DE EXPLORAO
Ganhos Extraordinrios
Perdas Extraordinrias
CASH FLOW
Reposies e Anulaes de Provises
RESULTADO BRUTO TOTAL
Amortizaes do Exerccio
Provises do Exerccio
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS
Impostos sobre Lucros do Exerccio
RESULTADO DO EXERCCIO

Demonstrao de Resultados - 2006

2005/12
2.838.990
-609.184
2.229.807
648.265
5.836
156.318
-75.395
-3.911
-18.602
-36.996
675.514
2.905.321
-457.348
-441.537
-898.886
2.006.435
15.482
-87.232
1.934.686
1.249.180
3.183.866
-53.050
-1.692.332
1.438.484
-169.885
1.268.599

Juros e Proveitos Equiparados

Juros e Custos Equiparados
MARGEM FINANCEIRA
Comisses Recebidas
Lucros em Operaes Financeiras
Outros Proveitos e Lucros
Comisses Pagas
Prejuzos em Operaes Financeiras
Impostos
Outros Custos e Prejuzos
OUTROS RESULTADOS CORRENTES
PRODUTO BANCRIO
Custos com o Pessoal
Fornecimento e Servios de Terceiros
GASTOS GERAIS ADMINISTRATIVOS
CASH FLOW DE EXPLORAO
Ganhos Extraordinrios
Perdas Extraordinrias
CASH FLOW
Reposies e Anulaes de Provises
RESULTADO BRUTO TOTAL
Amortizaes do Exerccio
Provises do Exerccio
RESULTADO ANTES DE IMPOSTOS
Impostos sobre Lucros do Exerccio
RESULTADO DO EXERCCIO

2006/12
3.274.863
-884.358
2.390.505
637.862
6.755
285.518
-93.027
-6.138
-1.944
-127.673
701.352
3.091.857
-558.908
-525.751
-1.084.659
2.007.198
30.395
-87.191
1.950.402
2.101.858
4.052.260
-50.325
-1.845.734
2.156.201
-308.808
1.847.393

Smula de Indicadores Econmicos - 2003

INDICADORES DE DIMENSO
Activo Lquido
Activo Financeiro Remunerado
Imobilizado Lquido
Crdito Concedido Total
Crdito Vencido
Crdito Vencido h Mais de 90 Dias
Liquidez Total
Depsitos Totais de Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo e de Poupana
Situao Lquida
INDICADORES DE EXPLORAO
Margem Financeira
Margem Complementar
Produto Bancrio
Custos Operacionais
Custos de Funcionamento
Cash-Flow
Resultados Lquidos
INDICADORES PRUDENCIAIS
Solvabilidade Bruta
Crdito Vencido / Crdito Concedido Total
Crdito Vencido h mais 90 dias / Crdito Vencido
Grau de Provisionamento do Crdito Vencido
Crdito Vencido / Activo Lquido
Crdito Concedido Total / Depsitos Totais de Clientes
Imobilizado Lquido / Situao Lquida
INDICADORES DE RENTABILIDADE
Rentabilidade Margem Financeira
Rentabilidade Margem Complementar
Margem de Negcio
Relevncia dos Custos Operacionais
Relevncia dos Custos Com O Pessoal
Relevncia dos Custos de Funcionamento

Smula de Indicadores Econmicos - 2004

52.220.151
48.487.544
3.666.781
28.260.585
1.011.479
665.077
19.778.551
40.856.750
13.541.686
27.315.064
10.783.612
2.240.800
486.500
2.823.249
735.089
721.198
2.289.057
1.804.731
26,18%
3,58%
65,75%
50,49%
1,94%
69,17%
34,00%
4,34%
0,94%
5,47%
24,03%
11,77%
23,57%

INDICADORES DE DIMENSO
Activo Lquido
Activo Financeiro Remunerado
Imobilizado Lquido
Crdito Concedido Total
Crdito Vencido
Crdito Vencido h Mais de 90 Dias
Liquidez Total
Depsitos Totais de Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo e de Poupana
Situao Lquida
INDICADORES DE EXPLORAO
Margem Financeira
Margem Complementar
Produto Bancrio
Custos Operacionais
Custos de Funcionamento
Cash-Flow
Resultados Lquidos
INDICADORES PRUDENCIAIS
Solvabilidade Bruta
Crdito Vencido / Crdito Concedido Total
Crdito Vencido h mais 90 dias / Crdito Vencido
Grau de Provisionamento do Crdito Vencido
Crdito Vencido / Activo Lquido
Crdito Concedido Total / Depsitos Totais de Clientes
Imobilizado Lquido / Situao Lquida
INDICADORES DE RENTABILIDADE
Rentabilidade Margem Financeira
Rentabilidade Margem Complementar
Margem de Negcio
Relevncia dos Custos Operacionais
Relevncia dos Custos Com O Pessoal
Relevncia dos Custos de Funcionamento

57.814.628
55.411.906
3.089.174
30.128.302
1.831.597
1.517.924
24.640.323
45.731.020
14.815.453
30.915.567
11.341.888
2.176.647
644.136
2.869.698
665.931
796.313
2.056.737
1.078.012
24,55%
6,08%
82,87%
51,14%
3,17%
65,88%
27,24%
3,96%
1,17%
5,22%
18,94%
11,64%
22,64%

Smula de Indicadores Econmicos - 2005

INDICADORES DE DIMENSO
Activo Lquido
Activo Financeiro Remunerado
Imobilizado Lquido
Crdito Concedido Total
Crdito Vencido
Crdito Vencido h Mais de 90 Dias
Liquidez Total
Depsitos Totais de Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo e de Poupana
Situao Lquida
INDICADORES DE EXPLORAO
Margem Financeira
Margem Complementar
Produto Bancrio
Custos Operacionais
Custos de Funcionamento
Cash-Flow
Resultados Lquidos
INDICADORES PRUDENCIAIS
Solvabilidade Bruta
Crdito Vencido / Crdito Concedido Total
Crdito Vencido h mais 90 dias / Crdito Vencido
Grau de Provisionamento do Crdito Vencido
Crdito Vencido / Activo Lquido
Crdito Concedido Total / Depsitos Totais de Clientes
Imobilizado Lquido / Situao Lquida
INDICADORES DE RENTABILIDADE
Rentabilidade Margem Financeira
Rentabilidade Margem Complementar
Margem de Negcio
Relevncia dos Custos Operacionais
Relevncia dos Custos Com O Pessoal
Relevncia dos Custos de Funcionamento

Smula de Indicadores Econmicos - 2006

0
63.181.467
61.152.690
3.040.341
30.394.891
1.731.205
1.535.895
30.014.753
49.809.708
16.270.825
33.538.884
12.613.292
0
2.229.807
572.870
2.905.321
744.088
898.886
1.934.686
1.268.599
0
25,08%
5,70%
88,72%
71,23%
2,74%
61,02%
24,10%
0
3,53%
0,91%
4,60%
20,41%
12,55%
24,66%

INDICADORES DE DIMENSO
Activo Lquido
Activo Financeiro Remunerado
Imobilizado Lquido
Crdito Concedido Total
Crdito Vencido
Crdito Vencido h Mais de 90 Dias
Liquidez Total
Depsitos Totais de Clientes
Depsitos Ordem
Depsitos a Prazo e de Poupana
Situao Lquida
INDICADORES DE EXPLORAO
Margem Financeira
Margem Complementar
Produto Bancrio
Custos Operacionais
Custos de Funcionamento
Cash-Flow
Resultados Lquidos
INDICADORES PRUDENCIAIS
Solvabilidade Bruta
Crdito Vencido / Crdito Concedido Total
Crdito Vencido h mais 90 dias / Crdito Vencido
Grau de Provisionamento do Crdito Vencido
Crdito Vencido / Activo Lquido
Crdito Concedido Total / Depsitos Totais de Clientes
Imobilizado Lquido / Situao Lquida
INDICADORES DE RENTABILIDADE
Rentabilidade Margem Financeira
Rentabilidade Margem Complementar
Margem de Negcio
Relevncia dos Custos Operacionais
Relevncia dos Custos Com O Pessoal
Relevncia dos Custos de Funcionamento

0
68.150.696
65.639.388
3.012.522
32.325.220
2.014.351
1.477.652
32.752.046
52.801.428
16.128.610
36.672.819
14.465.569
0
2.390.505
544.835
3.091.857
1.113.141
1.084.659
1.950.402
1.847.393
0
27,09%
6,23%
73,36%
56,11%
2,96%
61,22%
20,83%
0
3,51%
0,80%
4,54%
24,79%
12,45%
24,16%