LA CADENA DE VALOR EN UN RESTAURANTE

En los siguientes apartados, pasaremos de realizar un anlisis

generalizado de la Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms
particularizado para el sector de la restauracin.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus
actividades en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto,
tambin puede utilizarse en restauracin el concepto de Cadena de
Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son
las materias primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de
trabajo, energa y los medios productivos que componen el
establecimiento, se puede aplicar sobre stos "inputs" unas
actividades bsicas como son el almacenamiento, la elaboracin y el
servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de
Actividades Primarias o Principales y de Actividades de Apoyo o
Auxiliares.
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
En restauracin, el concepto de Actividad Primaria o Principal es el
mismo que el propuesto por Porter en su obra Competitive Advantage
(Ventaja Competitiva). La diferencia recae sobre las distintas
subactividades que estn dentro de las Actividades Primarias o
Principales.
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin
son, generalmente, las siguientes:

Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin

y almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de
manipulacin, almacenamiento, conservacin, control de
inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin
de los alimentos transformndolos en platos. Dentro de estas,
se incluyen los procesos de preparacin, presentacin, limpieza,
mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y
entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de

los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin, organizacin,

limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todo el medio necesario para
promocionar el restaurante. Estos medios son: la hospitalidad,
publicidad, guas, fuerza de ventas, material de ventas, polticas
de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para
elevar o mantener el valor aadido del restaurante. Puede ser a
travs de polticas de fidelizacin, bases de datos, ajuste del
producto en funcin de los requerimientos del cliente,
atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante

Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin
se dividen, al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro
grandes grupos: Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y
Compras. As, tenemos:

Infraestructura: Las
actividades
de
infraestructura
comprenden la direccin del negocio, planificacin, finanzas,
contabilidad, control de costes, la gestin de la calidad y los
temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con
el personal del negocio, tales como la seleccin, formacin,
retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar
los procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por
otro la aplicacin de las ms modernas tecnologas en el campo
de conservacin y regeneracin de alimentos, y el tratamiento
de la informacin para mejorar los procesos de control y de
marketing del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a
buscar los mejores productos en las mejores condiciones
posibles, adems de otras actividades relacionadas como la
logstica.

La Cadena de Valor de un Restaurante

Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades

Auxiliares de un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor.

Una Cadena de Valor genrica para un negocio de restauracin se

estructura de la siguiente manera:

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

La posibilidad de amenaza ante nuevos competidores.
El poder de la negociacin de los diferentes proveedores.
Tener la capacidad para negociar con los compradores asiduos y de las
personas que lo van consumir una sola vez.
Amenaza de ingresos por productos secundarios.
La rivalidad entre los competidores.

EJEMPLO N 1 COCA COLA

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

La mayora de los ingredientes necesarios para las bebidas y aperitivos son
productos bsicos como la papa, el sabor, el color, el azcar cafena, envases,
etc. As que los insumos de estos productos no tienen ningn poder de
negociacin sobre la fijacin de precios por este motivo; los proveedores de
esta industria son relativamente dbiles.
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES
Los compradores en esta industria tienen poder de negociacin, ya que la
fuente principal de los ingresos y cuota de mercado en industria de bebidas y
alimentos es la comida rpida, pequeos negocios, tiendas de alimentos,
expendedoras etc. Los mrgenes de beneficio en cada uno de estos
segmentos demuestran notablemente el poder de compra y cmo los clientes
especiales pagan precios diferentes en funcin de su poder de negociacin.
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Hay muchos factores que hacen que sea difcil entrar en la industria de las
bebidas. Algunos de los factores importantes son la imagen de la marca y la

lealtad, gastos de publicidad, la red de embotellado, el miedo a las represalias

de la distribucin minorista y la cadena de suministro global.
Imagen de Marca / Lealtad
Coca Cola se centra continuamente en aumentar sus bebidas y productos
alimenticios en las marcas ms fuertes y ser amados por los consumidores de
todo el mundo. Innovative Marketing ha aprovechado su fuerza para
conectarse con los consumidores de manera significativa e impulsar el
crecimiento a nivel mundial. Los resultados de la campaa son una mayor
cantidad de clientes leales y un fuerte valor de marca en todo el mundo. En
2011, Coca-Cola fue declarada la marca ms valiosa del mundo segn
Interbrand y en el 2013 saco el no menos importante tercer lugar. Esto hace
que sea imposible para los nuevos entrantes competir en la industria de las
bebidas.
Gasto en Publicidad
Coca Cola tiene campaas de publicidad muy efectivas, su publicidad tambin
representan las culturas de diferentes pases. Tambin patrocinan diferentes
juegos y equipos y tambin cont en innumerables programas de televisin y
pelculas. Esto hace el escenario muy difcil para los nuevos entrantes para
tener xito.
Red de Embotellado
Coca Cola tienen contratos exclusivos con embotelladores en todo el mundo.
Estos acuerdos de franquicia o contratos de embotellador prohben trabajar con
marcas de la competencia. Coca-Cola tiene la red de distribucin de bebidas
ms grande del mundo; consumida en ms de 200 pases y un promedio de
casi 1,6 millones de consumiciones por da. Coca-Cola se vende en
restaurantes, mquinas expendedoras y tiendas en ms de 200 pases.
Tambin ha adquirido algunas de las empresas embotelladoras lo que hace
difcil para los nuevos jugadores conseguir contratos de embotellador o para
construir sus plantas embotelladoras.
Distribucin al por menor
Coca-Cola ofrece entre 16 a 21 por ciento de los mrgenes de los minoristas.
Estos mrgenes son sustanciales para los minoristas y hace que sea muy difcil
para el nuevo entrante persuadir a los minoristas de vender sus productos.
Global Supply Chain

Coca Cola inicio una colaboracin para facilitar ms de 50.000 pequeos

productores de frutas en Kenya Uganda para aumentar su productividad y
duplicar sus ingresos en 2014. Coca Cola tiene oportunidades significativas
dentro de la cadena de suministro global para fomentar y desarrollar prcticas
ms sostenibles a beneficiar a los consumidores, clientes y proveedores.
LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Un gran nmero de sustitutos estn disponibles en el mercado, tales como
agua, t, zumos, caf, etc Las otras empresas tambin se diferencian por
marcas conocidas a nivel mundial, por el valor de marca y la disponibilidad de
los productos que sustitutos que no se pueden impugnar. Para protegerse de
estas empresas la industria de refrescos opto por diversificar sus productos.
Coca-Cola ofrece una gran la gama de productos como el Cola-Cola Cherry,
Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Light, Coca-Cola Light sin cafena, sin cafena
de Coca-Cola, etc.
RIVALIDAD COMPETITIVA DENTRO DE UNA INDUSTRIA
La competencia en la industria de bebidas puede ser clasificada como un
duopolio con Pepsi y Coca Cola. La cuota de mercado de otros competidores
es demasiado baja para alentar ninguna guerra de precios. Cola Cola obtiene
ventaja competitiva a travs de las marcas globales bien conocidos y por la
consecucin de los precios ms elevados.

EJEMPLO N 2 IKEA
IKEA es una compaa sueca que ofrece una amplia gama de muebles con
buenos diseos para el hogar. Los muebles se caracterizan por ser muy
funcionales y a precios tan bajos que cualquier persona podra pagarlo.
La rivalidad entre las empresas existentes es intensa en el mercado mundial
de muebles y los principales actores de la industria en Europa incluyen Designs
Inc , Galiform plc , Wal -Mart Stores Inc., Argos y otros. Sin embargo, en la
actualidad IKEA es el lder indiscutible del mercado en la industria de muebles
de descuento en la escala global.
La amenaza de nuevos participantes en la industria es baja, y las
posibilidades de aparicin de nueva competencia por IKEA es escasa ya que el
mercado actual est saturado y la cantidad significativa de las inversiones
financieras y la experiencia son necesarios para convertirse en una tienda de
muebles con descuento en una escala global.
El poder de negociacin de los clientes de IKEA es fuerte, ya que la
competencia es intensa y los clientes tienen una amplia variedad de opciones
alternativas que ofrecen las tiendas de muebles a nivel mundial, as como, los
productores locales de muebles.

Amenaza de productos sustitutos. La amenaza de los productos y servicios

sustitutos es baja, ya que hay demasiados productos y servicios disponibles
que pueden sustituir la demanda de muebles, electrodomsticos y una gama
de otros productos ofrecidos por IKEA.
Los proveedores de IKEA no poseen poder de negociacin, ya que hay
numerosas fbricas de todo el mundo con las capacidades y recursos para
trabajar con IKEA. Al mismo tiempo, IKEA persigue la estrategia de formar
relaciones estratgicas a largo plazo con sus proveedores.