AMBIENTE DIRECTIVO

1.1 EL AMBIENTE GLOBAL

INFORMACIN EN EL OTRO DOCUMENTO SUBIDO ANTES
1.2 AMBIENTE DIRECTIVO
El ambiente directivo esta dividido en 4 partes: Planificacion, organizacion, direccion y
control
1. Planeacion:
La planificacin es un proceso sistemtico en el que primero se establece una necesidad,
y
acto seguido, se desarrolla la mejor manera de enfrentarse a ella, dentro de un marco
estratgico que permite identificar las prioridades y determina los principios funcionales.
Planificar significa pensar en el futuro, de tal manera que se pueda actuar de inmediato.
Esto no quiere decir que todo vaya a surgir segn el plan establecido. De hecho, no ser
as
con toda probabilidad. Pero si se ha planificado correctamente, la posibilidad de realizar
ajustes, sin comprometer las metas globales, resultar mucho ms apropiada.
la planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que planear
implica hacer la eleccin de las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr de
realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el elemento
riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran parte de una
adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s mismos: es necesario
planearlos con anterioridad.
La planeacion consiste en la prevision de las condiciones futuras en las que ha de actuar
el sujeto.
POR QU ES NECESARIO PLANIFICAR?
La combinacin de un buen marco estratgico (obtenido a partir de una planificacin
estratgica) junto con un buen plan funcional o plan de accin semanifiesta de la siguiente
manera:
* Te proporciona una clara comprensin de los elementos necesarios para lograr los
objetivos de desarrollo;
* Te ayuda a otorgar prioridades y tomar decisiones;
* Te permite centrar aquellos recursos ms limitados en las acciones que beneficiarn
tu trabajo de mejor manera;
* Te mantiene en contacto con tu contexto: a nivel mundial, nacional o local;
* Te proporciona una herramienta de ayuda para comunicar tus intenciones a otras
personas;
* Te proporciona una gua coherente para su aplicacin diaria.
Las ventajas de la planificacin deben ser estudiadas, pues existen muchas excusas para
no llevarla a cabo y ponerse manos a la obra de inmediato. A menudo resulta ms
sencillo no planificar por los siguientes motivos:
* Una buena planificacin implica tiempo y dinero. Pero si se realiza correctamente, la
inversin merece la pena.
* A veces un estado de confusin eficaz puede mantenerte a flote. Esto es cierto si
tienes suerte. Sin embargo, esta confusin puede resultar costosa y
desconcertante,
al igual que ineficaz, debido al precario uso de los recursos, y tambin, intil por
no

conseguir los resultados deseados.

* No puedes planificar en medio de una crisis, pero si planificas adecuadamente,
evitars algunas de ellas. Adems, aunque tengas que ocuparte de las crisis de
manera inmediata, independientemente de tus planes, cuando acabe la crisis, el
plan te permitircontinuar con el trabajo de nuevo.
* La planificacin tan slo ser til si las personas se comprometen a llevarla a cabo.
Esto es cierto, pero no utilices esta postura como una excusa para no planificar:
Nadie sigue el plan, entonces, por qu molestarse?. El papel de la direccin de
la organizacin tiene que asegurar que la planificacin es til y puesta en prctica.
Las personas adquieren participacin en un plan, formando parte de su desarrollo,
siempre que tenga sentido y posibilidades.
Proceso de planeacin
* Adelantarse a las situaciones
- Estrategia ofensiva
- Estrategia defensiva
- Estrategia de Reorientacion
- Estrategia de Supervivencia
* Predeterminar los objetivos y politicas
* Elaborar el programa
* Definir los recursos necesarios para llevar acabo la planificacion
* crear niveles de planificacion
- Tipos de planificacion
* Estrategica
* Tactica
* Operativa
2. Control:
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente
con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente,
el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro elementos que se
suceden:
* Establecimiento deestndares: Es la primera etapa del control, que establece los
estndares o criterios de evaluacin o comparacin. Un estndar es una norma o un
criterio que sirve de balo que se est haciendo.
* Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la tercera etapa del
control, que compara el desempeo con lo que fue establecido como estndar, para
verificar si hay desvo o variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.
* Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva es siempre una
medida de correccin y adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.

Para llevar acabo un control de manera eficaz es necesario:

- sea oportuno, es decir, realizarse en el momento adecuado.se para la evaluacin o
comparacin de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan
a continuacin:
* Estndares de cantidad: Como volumen de produccin, cantidad de existencias,
cantidad de materiales primas, nmeros de horas, entre otros.
* Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de
produccin, especificaciones del producto, entre otros.
* Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un determinado producto,
tiempo medio de existencias de un productos determinado, entre otros.
* Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de administracin, costos de
ventas, entre otros.
* Evaluacin del desempeo: Es la segundaetapa del control, que tiene como fin evaluar
- Simple y claro
- Flexible, que se adapte a las variaciones
- que se pueda utilizar la informacion obtenida a traves de el
- que sea aceptado como un mecanismo de progreso y no de presion.
3. Direccion:
Concepto:
* Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de
las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados
a hacer sus mejores esfuerzos.
* Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa,
a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
* Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar
los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo
y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
* La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura.
* Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s,e integra a travs de los procesos de unin apropiados
a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
* La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe
mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos
llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los

planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"

El proceso de direccion es la capacidad que tiene el lider para:
- alcanzar objetivos definidos
- dirigir al personal
- motivacion y ejercer liderazgo
- seleccionar al personal y darle formacion
- delegar tareas
- comunicar y dar informacion
- solucionar problemas
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincidetemporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia
y el corazn de lo administrativo.
ELEMENTOS.
* El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
* Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
* La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
* Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos
4 . Organizacion:
El trmino organizacin presenta dos referencias bsicas. Por un lado, la palabra
organizacin se utiliza para referirse a la accin o resultado de organizar u organizarse.
Y por otro lado, se designa con el trmino de organizacin a aquel sistema diseado para
alcanzar satisfactoriamente determinados objetivos o metas, en tanto, estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen
funciones especficas.
Es decir y en otras palabras, una organizacin ser cualquier grupo social conformado por
personas, una serie de tareas y una administracin, que interactuarn en el marco de una
estructura sistmica con la meta de cumplir con ciertos objetivos propuestos.
Entre las varias caractersticas que distinguen a una organizacin se cuentan: conjunto de
personas con recursos, objetivos asignados, normas y orden jerrquico establecido,
satisfaccin de necesidades, produccin oventa de bienes o servicios, transmisin de
cultura, generacin de trabajo, creacin, conservacin y transmisin de conocimiento,
entre otras.
Por otra parte, las organizaciones pueden ser clasificadas de acuerdo a los siguientes
criterios: por su finalidad (con fin de lucro y sin fin de lucro), por su estructura (formales e
informales), por su tamao (pequea, mediana, grande, micro emprendimiento), por su
localizacin (multinacional, regional, nacional), por su tipo de produccin (bienes o
servicios), por el tipo de propiedad (privada, pblica o mixta), por el grado de integracin

que presenta (totalmente integrada o parcialmente integrada) y por su actitud frente a los
cambios (rgida o flexible).
Los dos tipos ms comunes de organizacin que se dan en casi todas las comunidades
son las organizaciones civiles, que son aquellas agrupaciones ciudadanas creadas para
cubrir alguna necesidad social, como ser los partidos polticos, las ONGs, sindicatos,
clubes, entre otras. Y las organizaciones gubernamentales, que son aquellas creadas por
el estado para desarrollar algn tipo de tarea social y que estn dirigidas por el gobierno
en funcin y financiadas a travs de fondos pblicos.
La organizacion consiste en preparar todos los recursos(personal, instalaciones, equipos,
capital, etc) que los programas aprobados exigen para la consecucion de los objetivos.
1.2.1 LA DIRECCION Y LOS DIRECTIVOS
INFORMACIN EN EL OTRO DOCUMENTO SUBIDO ANTES
1.3 ETICA Y RESPONSABILIDAD
La tica es una rama de la filosofa el cual se basa en la valoracin de la moralidad de las
acciones y como seha de aplicar dentro de un entorno cotidiano.
La tica se deriva en una gran cantidad de interpretaciones o ramas, y todas esas ramas
persiguen una meta en comn.
Una de las preguntas ms importantes que se plantean los directivos cuando formulan
estrategias y toman decisiones para la empresa es: Qu es lo relevante en los
negocios?. El beneficio es la respuesta inmediata, pero la duda se produce cuando se
quiere saber qu es el Beneficio y cmo se obtiene.
Por un lado estn los que consideran el beneficio como una magnitud econmica que hay
que maximizar, y no dan importancia a la forma en que se obtiene este beneficio.
Y Por otro lado, se encuentran los empresarios a los que no slo les preocupa maximizar
el beneficio sino tambin la forma de obtenerlo. Es aqu donde la tica hace su aparicin
en el partido, estn dispuestos a sacrificar resultados siempre que tuvieran que actuar de
una forma no tica.
As entonces podemos definir a la tica profesional como: los valores inherentes al
ejercicio de la profesin y que emanan de las relaciones de la sociedad con el
profesionista.
Entonces podemos ver que la tica profesional tiene como resultado una responsabilidad
social la cual es la capacidad de respuesta que tiene una empresa frente a los efectos de
sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona.
Por lo tanto la tica ayuda a la empresa a alcanzar la credibilidad social, que se logra
satisfaciendo los derechos de todos los grupos de inters como son los accionistas,
propietarios, trabajadores, clientes, proveedores, etc.
Pero esto slopuede llevarse a cabo si el profesionista posee de algunos valores como lo
son: justicia, responsabilidad discrecin y honestidad.
* Responsabilidad: Debemos actuar de manera recta, ya que si la sociedad considera al
profesionista como una persona capacitada en la solucin de problemas especficos, lo
menos es satisfacer estas demandas. Tambin hay que asumir las consecuencias de

nuestros actos en caso de fallar en nuestro trabajo profesional.

* Honestidad: Aqu entra el valor de reconocer nuestras limitaciones, saber decir no
cuando no podemos resolver problemas porque no somos expertos en esa rea y esta
fuera de nuestras posibilidades, no tratar de obtener beneficios personales de la
necesidad de otros.
* Justicia: Se puede practicar la justicia cuando se busca en el ejercicio profesional la
equidad entre los derechos y las obligaciones, o cuando no se hace distincin en la
calidad del servicio que ofrece a quienes lo demandan, por ejemplo debemos de tratar de
igual manera a una persona con altos ingresos econmicos que a una que no los tiene, no
por que sea pobre y se vista diferente vamos a darle un mal servicio.
* Discrecin: Este punto aplica principalmente a las carreras de medicina y psicologa, ya
que el paciente deposita su confianza en ellos y lo menos que espera es que todo el
mundo se entere de sus problemas. Pero no quedamos excluidos ya que cualquier
carrera si el cliente pide discrecin en lo que esta diciendo o en el servicio que le estn
prestando el profesionista tiene la obligacin de callar.
Algunas empresas para alcanzar stos objetivos creanun cdigo de tica; en Mxico
algunas empresas reconocidad que cuentan con un cdigo de tica son: pemex, grupo
bimbo, ferromex, entre otras.
Los sistemas de informacin generan nuevas cuestiones de tica tanto para los individuos
como para las sociedades, ya que crean oportunidades para un intenso cambio social y,
por ende amenazan las distribuciones existentes de poder, dinero, derechos y
obligaciones.
Al igual que otras tecnologias, la tecnologia de la informacion se puede usar para alcanzar
el progreso social, pero tambin para cometer crimenes y amenazar los preciados valores
sociales.
Responsabilidad legal es una caracteristica de los sistemas politicos en donde entran en
vigor un grupo de leyes que permite a los individuos recuperar los daos que reciben de
parte de otros actores, sistemas u organizaciones.
Debido proceso: es una caracteristica relacionada de las sociedades gobernadas por
leyes y es un proceso en el que las normas se conocen y comprenden, ademas de que
existe la habilidad de apelar a las autoridades superiores para asegurar que se apliquen
las leyes en forma correcta.
Analisis Etico
* Indentificar y describir los hechos con claridad. Averigue quien hizo qu a quienm y
dnde, cundo y cmo lo hizo.
* Definir el conflicto o dilema e identificar los valores de mayo orden involucrados.
Los aspectos ticos, sociales y polticos siempre hacen referencia a alores superiores.
todas las partes en una disputa afirma que persiguen valores superiores (por ejemplo,
libertad, privacidad, proteccind ela propiedad y el sistemas de libre empresa).

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandesfunciones:
o

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la prioridad

y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el
grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo
dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los
pilares fundamentales para el xito de cualquier supervisor.

Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de

decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y completas, sin
olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar

constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y
analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal
nuevo y antiguo, as elevar los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivar

hacia el trabajo, aumentar la satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y

productividad.
o

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno
de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como
conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisarimplica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO EMPRESARIAL
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los
comportamientos de los componentes de la empresa, integrndolos dentro de ella, para
conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la empresa o negocio. Para
ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo ms adecuado para la empresa y obtener un
buen equilibrio entre las necesidades individuales y empresariales.
LIDERAZGO AUTOCRTICO
Es el tipo de lder que ordena y espera que se hagan caso a sus rdenes. Es positivo y
dogmtico, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o castigos o retenerlas,
son los principales mtodos en que se basa para esperar obediencia.
Este lder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y motiva,
todo se centra en el lder. De hecho, considera que es la nica persona capacitada para
tomar decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces de guiarse por s
mismos sino que necesitan que alguien lo haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el lder va a
observar sus niveles de desempeo
LIDERAZGO DEMOCRTICO
El lder democrtico toma decisiones consultando con los subordinados, de manera que
las decisiones y acciones son consultadas fomentando la participacin de los
trabajadores.
En este video podrs ver de forma muy clara y vistosa 10 tipos de liderazgo que te
ayudaran a ser un gran lder.
El lder fomenta la comunicacin y la participacin conjunta en las decisiones, anima y
agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una decisin el lder
ofrece soluciones que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que pueden elegir,
haciendo que la decisin se convierta en algo compartido.
LIDERAZGO LAISSEZ FAIRE
Este lder es un lder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente pasivo, ya
que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen
independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los lderes dependen de los
trabajadores para establecer objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones
importantes. No juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con
libertad total, con apoyo del lder slo si lo piden.
LIDERAZGO PATERNALISTA
El lder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y castigos. Su
labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que trabajen mejor y ms, por
lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas por lograr objetivos.
En este caso, el lder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan resultados e
insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre paternalista indica.
Su papel de lder hace que ofrezca recompensas a los que cumplan satisfactoriamente
con su deber. Al igual que los lderes autocrticos estos piensan que tienen la razn y que
los trabajadores no tienen criterio propio, simplemente tienen que obedecer.
LIDERAZGO CARISMTICO

El lder carismtico es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los

trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas, destaca
por su capacidad de seduccin y admiracin.
Este lder puede dar muy buenos resultados a la empresa as como cambios y resultados
en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo mximo de s. Son
visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la comunicacin no verbal y
estimular a los trabajadores. El grupo se rene en torno al lder por su gran capacidad de
comunicacin y su carisma.
Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o aspiraciones de los
trabajadores. Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se mitifican
no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que ofrece o a sus capacidades. Les
cuesta ms llevar relacin con personas con la motivacin para el logro elevada.
LIDERAZGO LATERAL
Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo nivel para
conseguir objetivos en comn y se da entre personas del mismo rango dentro de la
empresa. Consiste en que se es lder sin ser el jefe, es decir, ser lder dentro de los del
mismo rango.
LIDERAZGO SITUACIONAL
El lder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo que
corresponde segn las condiciones y madurez de sus colaboradores. Conociendo las
caractersticas de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar en cada momento se
puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va
consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinmico para la direccin de
empresas y/o personas en que el lder ha de ser flexible y saber qu hacer en cada
momento.

El proceso de control
Contenido presentado por Nacional Financiera

Introduccin
A primera vista, podra pensarse que si el proceso de planeacin ha sido llevado a cabo
correctamente, no existir la necesidad de control. Esto es incorrecto.
En primer lugar, es prcticamente imposible prever todas las posibles situaciones, por lo
que la empresa tiene que estar atenta para responder a cambios inesperados.
Adems, aun cuando pudisemos anticipar muchos de los eventos que pudiesen ocurrir,
nunca estaremos absolutamente seguros de su realizacin, por lo que siempre ser
necesario introducir algunos ajustes. El proceso de control permite la realizacin de tales
ajustes.
Descripcin del proceso de control
Aunque los sistemas de control deben disearse de acuerdo con situaciones especficas,
existe un proceso que, por lo general, es aplicable a cualquier situacin.
El establecimiento de estndares
El primer paso del proceso de CONTROL es el establecimiento de normas.
Una norma es un criterio especfico que sirve de gua al desempeo. As, por ejemplo,
una "flecha" puede tener un dimetro establecido y el maquinista tratar de mantener ese
dimetro durante el maquinado. Las normas, a veces, pueden ser vistas como objetivos y,
dentro de lo posible, deben ser expresadas cuantitativamente, con objeto de reducir la
subjetividad.

Los tipos de normas ms utilizados son:

Normas de tiempo
Estas normas definen el tiempo que debe durar cierta actividad, ya sea la manufactura de
un producto, o la prestacin de un servicio.
Normas de productividad
Estas normas generalmente se basan en la cantidad de productos o servicios por
producir, durante un periodo determinado de tiempo.
Normas de costo
Estas normas se basan en el costo o los costos asociados con la produccin de un bien o
servicio.
Normas de calidad
Estas estn basadas en los niveles de perfeccin deseados en la manufactura de
productos o prestacin de servicios.
Normas de comportamiento
Estas se basan en el tipo de comportamiento que se desea de los trabajadores del
negocio. Por lo general, es difcil expresar cuantitativamente este tipo de normas.
Vale la pena sealar que, aunque a veces las normas pueden ser muy especficas, por lo
general, es necesario tambin establecer grados de tolerancia.
Los grados de tolerancia son las especificaciones de la cantidad de desviacin o error que
ser permitida en cualquier actividad antes de tomar medidas correctivas.
La medicin del desempeo
Una vez determinadas las normas, el paso inmediato siguiente es la medicin del
desempeo.
Para cada norma hay que determinar cmo habr de medirse el desempeo y la
frecuencia con que habr de medirse.
Las formas de medicin dependen del tipo de normas que hayan sido establecidas, pero
pueden incluir informacin tal como: unidades producidas, pesos recibidos por venta de
servicios, cantidad de materiales utilizados, nmero de defectos encontrados, cantidad de
material desperdiciado, pasos o procesos llevados a cabo, utilidades, rendimiento sobre la
inversin, calidad del producto, horas, metros, kilos, etctera.

En ciertos casos, algunos aspectos relevantes de la operacin no pueden ser

cuantificados, como en el caso de cordialidad o atencin en el servicio, por lo que habr
que recurrir a mediciones de tipo cualitativo. Para ello, a veces es recomendable que,
para evaluar el desempeo, se acuda al juicio de compaeros de trabajo o a opiniones de
los clientes para tratar de reducir la subjetividad en la evaluacin.
Por razones como la anterior, la gran mayora de empresas utilizan combinaciones de
medidas cuantitativas y cualitativas del desempeo.
Una vez seleccionada la forma de medicin, hay que determinar la frecuencia de medicin
del desempeo.
Por lo general, el periodo de medicin vara en proporcin directa a la importancia de la
actividad, la rapidez con que puede cambiar, y la dificultad y costo de rectificacin de los
problemas, en caso de que alguno ocurra.
La comparacin del desempeo contra las normas
Esta etapa consiste en cotejar el desempeo real de tu negocio con las normas
establecidas en la primera etapa del proceso.
Por lo general, las comparaciones parten de informes que proveen tanto los resultados
reales como los esperados, de acuerdo con las normas o planes. Tales informes pueden
ser verbales, escritos, o generados automticamente por procesos computarizados. De
hecho, la cantidad cada vez mayor de computadoras ha hecho posible obtener ms y ms
rpidas medidas de desempeo, as como sus comparaciones con normas
preestablecidas.
Se cumplieron las normas? Reconocer y premiar el desempeo
Cuando el desempeo logra o rebasa las normas establecidas, por lo general, no se
requiere de medidas correctivas. Sin embargo s hay que considerar el reconocimiento del
desempeo.
El reconocimiento del desempeo puede variar desde un "bien hecho" para una actividad
de rutina, hasta formas ms sustanciales de recompensa como bonos, becas para
capacitacin o incrementos salariales en caso de logros mayores o continuos.
No se cumplieron las normas? Tomar las medidas correctivas necesarias
Cuando no se logran las normas, hay que evaluar con mucho cuidado las razones y
adoptar las medidas correctivas apropiadas.
Vale la pena sealar que tambin es conveniente revisar constantemente las normas as
como las formas de medicin, ya que tanto unas como otras pueden verse alteradas por
cambios en las condiciones (cambios en los factores externos o internos), dando como
resultado que las comparaciones no sean apropiadas.

Ajustar las normas, en caso necesario

El control es un proceso dinmico. Por ello, hay que revisar que las normas y las medidas
de desempeo sigan siendo vlidas para el futuro.
A veces, las normas y las medidas de desempeo pueden no ser adecuadas, ya sea
porque desde el principio no fueron las apropiadas, o porque las circunstancias
cambiaron.
En otras ocasiones, lograr o rebasar una norma puede representar una oportunidad o la
necesidad de ajustar los planes futuros.
Por ltimo, aun en el caso de haber alcanzado las normas, los cambios en las condiciones
pueden requerir la elevacin de las normas para el futuro o, por el contrario, su reduccin,
cuando los esfuerzos para su logro consumen demasiados recursos tanto humanos como
materiales.
En resumen, hay que utilizar el proceso de control para dar seguimiento a las diferentes
actividades del negocio, pero procurando siempre revisar y corregir el proceso para
asegurarse de que satisface las necesidades para las cuales fue originalmente creado.

EFICACIA ORGANIZACIONAL

hoy en da las organizaciones deben ser ms "eficaces" ya que la competencia es fuerte

entre ellas. organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles paralograr
el desempeo eficaz.
toda organizacin debe considerar lo que implica la eficacia dentro de ella con el fin de
lograr sus objetivos.

para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar

en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con
un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que

el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que
los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza
humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados.

criterios que se deben tener en cuenta para la eficacia en la organizacin:

Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.

Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
Rotacin de personal y ausentismo.
Buenas relaciones interpersonales.
Buenas relaciones entre los departamentos.
Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo.
Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

TRES CONDICIONES ESENCIALES

PARA LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL:
Alcance de los objetivos empresariales.
Mantenimiento del sistema interno.
Adaptacin al ambiente externo.

Un problema es un determinado asunto o una cuestin que requiere de una solucin. A

nivel social, se trata de alguna situacin en concreto que, en el momento en que se logra
solucionar, aporta beneficios a la sociedad (como lograr disminuir la tasa de pobreza de
un pas o reconstruir edificios arrasados por un terremoto).
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos:
a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente,
en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
Etapas de toma de desiciones
1. Identificar el problema. La solucin de problemas y toma de decisiones comienza
reconociendo que hay una situacin que quiere solucionarse. Muchas veces un problema
crece hasta que nos sorprende.
2. Describir el problema. En esta etapa es necesario recabar informacin para poder
describir el problema de la manera ms correcta y veraz, ayudado por tcnicas como:
anlisis de datos, intercambio de ideas, anlisis del campo de fuerza o anlisis de la
palabra clave.

3. Analizar la causa. Aqu se busca la causa original del problema. Identificar las fuerzas
que contribuyen a que el problema empeore, clasificar entre las posibles causas y
eliminar los efectos derivados de las mismas.
4. Soluciones opcionales. Su objetivo es completar una lista de alternativas concebibles.
Lo que se busca son estrategias que se dirijan hacia la causa original y resuelvan el
problema de una vez por todas.
5. Toma de decisiones. Es eliminar las peores alternativas y comparar las restantes unas
con otras. El objetivo es encontrar una solucin correcta utilizando un proceso prctico y
cientfico. Tal vez exista una decisin correcta que, sin embargo, no funcionar a menos
que todos los implicados la acepten.
6. Plan de accin. La mejor solucin concebible y con la que todo mundo est de
acuerdo no resolver ningn problema si no se pone en accin. En un plan de accin se
detalla quin har qu cosa y cundo. Organiza las tareas a travs de las cuales se
implementar la decisin.
Por lo anterior, descrito podemos observar, que este mtodo para la solucin de
problemas nos lleva desde encontrar la causa-raz del problema hasta la eliminacin del
mismo, pero sobre todo con una conjunta accin del personal que integra un Centro de
Reparacin Automotriz. Creando trabajo en equipo y apoyando la mejora continua del
lugar.

olucin de problemas y toma de decisiones administrativas

Claudia Vsquez Rojas

Administracin

11.12.2012

11 minutos de lectura

creatividad e innovacindiagramas y flujogramasherramientas administrativassolucin de

problemastoma de decisionestrabajo en equipo
Introduccin
En las organizaciones siempre surgen problemas algunos cotidianos otros complejos y
muchas veces no se sabe cmo responder a ellos o que decisin tomar, para los
administradores es un de las mayores responsabilidades, para facilitar esta tarea se
pueden recurrir a procesos, modelos, y herramientas que nos ayudaran a no equivocar
en la mejor solucin al problema o la situacin presentada.

La solucin de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades estas

pueden ser cortas o extensas, la solucin de problemas es un factor determinante
dentro de empresas y organizaciones, que principalmente es un riesgo tomado por los
administradores. De esta necesidad surge el conocer los pasos principales para la
identificacin y la buena aplicacin de tcnicas, mtodos y modelos que ayuden a la
solucin de problemas.
Conceptos
Para comprender este tema es necesario definir los conceptos principales que conforman
al tema de solucin a problemas y toma de decisiones.
Concepto de problema
Un problema es algn asunto o una cuestin a la cual se necesita buscar una solucin.
Concepto de solucin
La palabra solucin proviene del latn soluto que se refiere a la accin o efecto para
resolver alguna dificultad o duda.
Concepto de solucin de problemas
Es el proceso mediante el cual se llevan a cabo diversas acciones para la resolver alguna
cuestin mediante procesos de razonamiento.
Concepto de Decisin
La palabra decisin proviene del latn deciso que se refiere a la resolucin que se elige
para alguna cosa.
Concepto de toma de decisiones
Es el proceso de seleccin entre dos o ms alternativas despus de realizar un previo
anlisis una serie de factores que intervienen de forma directa para elegir la ms
adecuada.
Proceso de solucin de problemas y toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones puede variar de acuerdo a diversos criterios y este
puede ser corto o tan extenso como se desee a continuacin en la figura 1 se muestra las
principales etapas de este proceso.

Figura 1. Proceso de solucin de

problemas y toma de decisiones.
Identificacin y seleccin del problema
Esta etapa hace referencia a encontrar el problema y estar consciente de que en un
momento dado se debe tomar una decisin para encontrar la solucin al problema .Este
problema puede tener la caracterstica de ser actual o ser la causa de muchos conflictos
en la organizacin. Se pueden realizar las siguientes preguntas como ayuda para la
seleccin del problema:

Dnde est ocurriendo?

Qu es lo que ocurre?

En qu momento sucede?

A quin involucra?

Por qu ocurre este problema?

Anlisis del problema

Se debe comprender el problema definirlo, estructurarlo y analizar las fallas si el
problema resulta muy complejo es recomendable dividirlo en segmentos y realizar una
breve descripcin de cada una de las partes.
Se debe verificar la comprensin del problema esto resulta ser ms fcil si se comparte
con otras personas para asegurar de que la comprensin sea la adecuada.

Asignar prioridades a los problemas: Si son varios los problemas que se presentan se
debe fijar prioridad para identificar a cual se le dar solucin primero y a cuales
sucesivamente.
Se debe diferenciar los aspectos que son importantes y cuales son urgentes, ya que los
que resultan ser importante se les debe prestar mayor atencin.
Un ejemplo de esto puede ser que a menudo se responden llamadas por telfono y estas
son de carcter urgente lo imprtate seria disear un sistema que le permita el filtrar y
priorizarlas.
Generar alternativas de solucin
La solucin del problema se puede alcanzar mediante diversas alternativas de solucin,
estas estn basadas en la incertidumbre.
Se desarrollan posibles soluciones y se deben generar muchas para poder encontrar
alguna que resulte adecuada para la solucin del problema de forma satisfactoria.
Para generar gran cantidad de alternativas en el caso de problemas organizacionales es
til involucrar los dems que se encuentren involucrados en el tema y con ayuda de
tcnicas tales como la lluvia de ideas recabar informacin de los dems.
Evaluacin de alternativas
Se realiza un estudio de cada una de las posibles alternativas de solucin para el
problema, se deben identificar las ventajas y desventajas de cada una de acuerdo a los
objetivos de la organizacin y asignar un valor ponderado.
Seleccin y planificacin de la solucin
Se debe seleccionar una o varias alternativas de acuerdo a la evaluacin para la
obtencin de mejores resultados para la solucin del problema, para lo cual se debe
tomar en cuenta las siguientes preguntas: Con cul alternativa tiene ms probabilidades
de resolver el problema?, Se cuenta con los recursos necesarios?, Cul es el grado de
riesgo inherente a cada alternativa?
Para la planificacin de la solucin se debe tomar en cuenta las medidas y/o procesos
que debern modificarse en la organizacin, as como los recursos humanos, financieros
e infraestructura que se necesitaran, el tiempo en que se llevara a cabo y quienes sern
los responsables.
Ejecucin y Control

Este paso se encarga de garantizar que la planificacin de la solucin se lleve a cabo en

los tiempos previamente planeados aplicando controles correctos para el aseguramiento
de los objetivos deseados.
Estilos de toma de decisiones
Los estilos de toma de decisiones varan de acuerdo a las circunstancias y en que se
encuentre administrador o las personas que toman decisiones tambin las alternativas
juegan un papel importante. A continuacin en la figura 2 muestra un cuadro en donde se
muestran algunos estilos para la toma de decisiones.

Figura 2.
Estilos de toma de decisiones.
Tipos de tomas de decisiones
Decisiones Programadas
Estas se toman de forma frecuente debido a su naturaleza de ser repetitivas y rutinarias
debido a que los problemas que resuelven se presentan cotidianamente. Estos tipos de
problemas ya cuentan con pasos planeados para su solucin, a este tipo de decisiones
tambin se les conocen como estructurada. Las personas que se encargan de tomar este
tipo de decisiones ya no tiene que disear las soluciones si no que toman la decisin que
aplicaron anteriormente.

Estas decisiones deben seguir polticas, procedimientos y reglas para facilitar la toma
decisiones en situaciones que se dan con cierta frecuencia.
Decisiones No programadas
Estas tambin se conocen como estructuradas, son contrarias a las anteriores, las
decisiones que se toman son para resolver situaciones que se presentan
espordicamente o aquellas que requieren de un modelo muy especfico para su solucin
por ejemplo un cambio de ubicacin de oficinas, el lanzamiento de un producto nuevo
entre otros. Estas decisiones requieren de ayuda de algn modelo para la tomas de
decisiones para soluciones adecuadas.
En las circunstancias que no se presentan muy frecuentemente o situaciones que son
importantes para la organizacin se debe manejar con un trato especial y como una
decisin no programada.
Decisiones en grupo
Algunas de las decisiones en las organizaciones son tomadas de forma grupal
pertenecientes dentro del mismo o en diferentes departamentos dependiendo de la
situacin, esta forma de decisin es considerada un factor importante de las
organizaciones.
Algunas ventajas de la toma decisiones en grupo:

De forma grupal se pueden sugerir ms formas de solucin.

Los grupos tienen mayor aportacin de conocimientos y experiencias distintas.

Se promueve un mayor involucramiento de todos los integrantes en la bsqueda

y aplicacin de la solucin.

Las consecuencias se asumen mejor en grupo

La estrategia de solucin est ms completa.

Algunas desventajas de la toma de decisiones en grupo

El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.

Los grupos siempre cuentan con un lder y generalmente siempre lo siguen.

Los grupos tardan ms tiempo en tomar decisiones y a veces no llegan a un

acuerdo.

Herramientas y tcnicas para toma de decisiones

Recoleccin de datos
Esta herramienta permite reunir, clasificar y analizar informacin de acuerdo a la
situacin o problema del cual se desea tomar una decisin principalmente es utilizado
para la identificacin y anlisis de problemas.
Facilita el anlisis debido que al identificar el problema que se desea estudiar se
determinan categoras y los datos son registrados en una lista que facilita el manejo de
informacin. A continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben analizar:

Si la informacin es cualitativa o cuantitativa.

Cual ser el procedimiento que se seguir para recolectar los datos.

Qu uso se le dar a la informacin recabada.

De qu forma se va a realizar el anlisis.

Quien se encargara de recoger los datos

Cul ser la frecuencia en que se realizar el anlisis

Lugar donde se llevara a cabo.

Lluvia de ideas
Con frecuencia esta herramienta es utilizada cuando se pretende realizar alguna actividad
o resolver problemas de acuerdo a diferentes puntos de vista de los integrantes de un
grupo. Dentro de las organizaciones es importante el uso de esta herramienta ya que
fomenta el trabajo en equipo y motiva a la generacin de opiniones de los integrantes
de los grupos siempre y cuando estas sean coherentes de acuerdo al tema que se
est abordando
Principales beneficios

Lo integrantes alcanzan razonamientos de niveles ms altos de lo que imaginaban

Se genera creatividad

Se genera confianza en los integrantes

Fomenta la participacin

Es considerada una herramienta de planeacin ya que de la participacin del grupo en la

generacin de lluvias de ideas se puede pueden crear estrategias importantes y creativas
que pueden afectar positivamente a la organizacin.

Diagrama de Pareto
Ayuda a la deteccin de problemas que tienen ms relevancia, visualmente permite
identificar las minoras pero de caractersticas vitales a las cuales es primordial prestarles
atencin y as tomar decisiones para llevar a cabo una accin. En la figura el eje
vertical es la frecuencia con la que ocurren los valores de forma individual y el eje vertical
derecho es el porcentaje acumulado. Como se muestra en la figura 3.

Figura 3. Diagrama
Pareto
Diagrama de Gantt
Esta aportacin es de Henry Laurence Gantt, de ah el nombre de esta
herramienta grafica de Gantt hasta nuestros das se utiliza con bastante frecuencia
desde sus origines en el ao de 1910.
Esta herramienta consiste en mostrar por medio de una grfica los tiempos de duracin
de las diferentes actividades que conforman un proyecto de forma que permita observar el
avance del proyecto y el tiempo de inicio y fin del mismo
Permite llevar a cabo la planeacin y control de todas las actividades a realizar en un
proyecto y en cada una de estas actividades se determina el tiempo de inicio, duracin y
final para que el proyecto se termine en tiempo y forma tal como se plane. En la
actualidad para el desarrollo de proyectos ya existen muchos software que se encargan
de almacenar mayor informacin de cada actividad y permite llevar ms detalles como
costos a quien se le asigno esa actividad entre otras cosas, que es informacin de valor
para el administrador de proyectos. En la figura 4 se muestra un ejemplo.

Figura 4.
Ejemplo de grafica de Gantt
Diagrama de Flujo
En esta herramienta se utilizan figuras geomtricas que tiene su significado en el
diagrama, con el fin de solucionar problemas o mejorar algn sistema o proceso.

Figura 5. Diagrama de flujo

Diagrama de Ishikawa
Tambin conocido como Diagrama causa efecto o diagrama espina de pescado, el
nombre de este diagrama hace honor al DR. Kaoru Ishikawa donde el desarrollo
esta herramienta mediante la observacin de que un procedimiento no puede ser
predecible sin tomar en cuenta todos aquellos factores que pueden originar aquel
proceso y de qu forma se interrelacionan entre s.Este diagrama consiste en una flecha

horizontal la cual nos lleva al extremo derecho donde nos lleva al problema que se
deber analizar pero a su vez contempla varios factores causas que estn directamente
relacionados con el problema que se est analizando, ya sea porque influyen o afectan ,
como se muestra en la figura 6. Al eje horizontal van llegando lneas oblicuas parecidas
a la espina de un pez que representan las causas, a su vez cada una de estas lneas
que representan un causa, reciben otras lneas perpendiculares que representan las
causas secundarias, formando un grupo de causas de naturaleza comn.

Figura 6. Diagrama
Ishikawa
Principales beneficios:

Ayuda pensar en las causas reales de un problema y no solo en las obvias o

simples

Amplia la visualizacin de un problema

Motiva la discusin grupal.

Ayuda a identificar soluciones, tomar decisiones, y realizar plan de acciones

rboles de decisin
Los rboles de decisin es una tcnica que permite analizar decisiones basadas en el uso
de resultados y probabilidades. Los rboles de decisiones son la forma de representacin
ms conocida para la esquematizacin de problemas de decisin, la informacin se
representa de forma fcil de comprender y visualizar posibles alternativas para tomas una
decisin. En estos esquemas se observan alternativas, eventos, posibles resultados, y la
secuencia de las decisiones. Como se muestra en la figura 7.

Figura 7. rbol de decisin.

Modelos de toma de decisiones y solucin de problemas
Modelo de D Zurilla y Goldfried.
En el modelo de DZurilla y Goldfried se consideran dos dimensiones:
Una orientacin al problema.
Donde contiene las creencias sobre el dominio que ejerce el individuo sobre la solucin
del problema. Pero tambin incluye dos aspectos que se basan en la teora de
autoeficacia:
La creencia en la autoeficacia en la resolucin de los problemas. Basada en la expectativa
de eficacia.
La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver. Basada en la expectativa de
resultado.
La orientacin al problema puede ser positiva o negativa
La orientacin positiva al problema puede generar los siguientes aspectos: Los problemas
los visualiza como retos.

Genera optimismo al saber que todos los problemas tiene una solucin. Saber que se
tiene capacidad para el enfrentamiento de los problemas.
Ser consciente y estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solucin.
La orientacin negativa al problema implica ver los problemas como amenazas. Dudar de
las habilidades para solucionarlos.
Surgimiento de estrs y frustracin cuando estn frente al problema
Estas dos orientacin sirven para en el caso de la positiva a que problema induce al
sujeto a enfrentarse a l, por otro lado la orientacin negativa le prepara para evitarlo.
Este modelo propone un proceso para la solucin de problemas: Definicin del problema.

Desarrollo de soluciones y alternativas.

Toma de decisiones y su ejecucin.

Evaluacin de resultados

Reiniciar el proceso

Modelo racional de L Taylee

1. Este modelo propone siete pasos:
2. Definicin y diagnstico del problema
3. Establecimiento de metas
4. Bsqueda de soluciones alternativas
5. Comparacin y evaluacin de soluciones alternativas.
6. Seleccin entre soluciones alternativas
7. Implementacin de la solucin seleccionada
8. Seguimiento y control.
Trabajo futuro
Creacin e implementacin de manual de solucin de problemas y tomas de decisiones.
Objetivo

Crear un manual que contenga las herramientas que puede aplicar para una toma de
decisiones, as como la facilitacin de la solucin a problemas
Conclusiones
La solucin de problemas y toma de decisiones son importantes para las organizaciones
ya que nos ayuda a la identificacin de problemas y su posibles soluciones. Si no se
analiza correctamente un problema que se pretende resolver puede llevarnos a tomar una
mala decisin que puede afectar en aspectos financieros, de tiempo, dependiendo del
rea a que se est enfocando.
La solucin de problemas y la toma de decisiones son un proceso que aumenta las
posibilidades de tomar decisiones ms eficientes y eficaces, esto se debe a que se
pueden identificar y evaluar los problemas involucrando a personas para profundizar el
anlisis

La asertividad es un modelo de relacin interpersonal que consiste en conocer los

propios derechos y defenderlos, respetando a los dems; tiene como premisa
fundamental que toda persona posee derechos bsicos o derechos asertivos. Como
estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se sita en un punto intermedio entre
otras dos conductas polares: la pasividad, que consiste en permitir que terceros decidan
por nosotros, o pasen por alto nuestras ideas; y por otro lado tenemos la agresividad, que
se presenta cuando no somos capaces de ser objetivos y respetar las ideas de los dems.
El concepto de asertividad suele definirse como un comportamiento comunicacional en el
cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que
manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Es tambin una forma de expresin
consciente, congruente, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas
y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o
perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la
emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Contar con un criterio
propio dentro de la sociedad es indispensable para comunicarnos de una mejor manera.
Hay tres tipos de comportamiento segn la asertividad: el inhibido o pasivo, el
asertivo y el agresivo. La persona asertiva es la que es capaz de defender sus ideas y
derechos sin pasar por encima de los otros, sabe expresarse y es responsable de sus
acciones. ste sera el comportamiento ideal, que lleva a unas mejores relaciones con las
otras personas y unaautoestima ms alta. En los otros dos extremos tenemos estos dos
tipos de comportamiento:
Inhibido o pasivo:

Estas personas suelen caracterizarse por tener un tono de voz bajo e

inseguro y evitar el contacto visual con los dems.

Es la persona que hace todo lo que le dicen sin importarle lo que l piensa
o siente.

Toma sus decisiones por impulsos o por miedo a la opinin de los dems.

No es capaz de defender sus derechos.

Se siente incapaz de resolver los problemas.

Se siente inferior en las relaciones con otras personas. Los dems le

manipulan.

No defiende sus opiniones ni sentimientos y deja que los dems le pasen

por encima o les ignoren, por lo que se siente desgraciado.

Ventajas de este comportamiento: No reciben el rechazo de los dems.

Desventajas: Los dems se aprovechan de l. Vive siempre en funcin de

los otros y sus deseos siempre estn en segundo plano por lo que acumulan
resentimiento.
2. Agresivo:
1.

Se caracteriza por tener un tono de voz alto, movimientos rpidos y

bruscos, mirada fija y agresiva
Usa la pelea, las acusaciones o las amenazas.
Siempre intenta imponer sus decisiones y derechos, sin importarle los
dems.
Acta haciendo que los dems se sientan inferiores. Le gusta manipular y
controlar a las personas de su alrededor.
No es capaz de expresar abiertamente sus sentimientos de una forma que
no sea agresiva ya que lo considera un sntoma de debilidad.
Ventajas: Los dems no se meten con l y muchas veces consigue lo que
quiere.
Desventajas: Nadie quiere relacionarse con ellos.
Aunque pueda no parecerlo, ambos tipos de comportamiento son sntomas de
una autoestima baja. Tanto el inhibido como el agresivo se comportan as porque no se
sienten seguros de s mismos y no tienen la capacidad de luchar por sus opiniones y
derechos de una forma responsable y madura. El inhibido acta siguiendo siempre los
deseos del otro para no sentir el rechazo y el agresivo intenta quedar siempre por encima
para no sentirse inferior pero son ambas caras de la misma moneda: personas que no
estn seguras de s mismas, que no son capaces de expresarse y que no saben actuar
en sus relaciones con los dems como iguales

La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad,
creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o
esa accin, o bien para que deje de hacerlo. Otros autores definen la motivacin como
la raz dinmica del comportamiento; es decir, los factores o determinantes internos
que incitan a una accin.1 La motivacin es un estado interno que activa, dirige y
mantiene la conducta.2

Concepto de negociacin

En el tema gerencial, podemos decir que la negociacin es el proceso mediante el cual

dos, o ms partes, se renen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de
una relacin laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias,
establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras
actividades.
El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete un
compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados
beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal, comercial, etc.).
La mayora de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque,
posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos
necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociacin contribuir a definir un
acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga".
Cules son las etapas tpicas en toda negociacin?

Paso 1. Preparacin. Toda negociacin exitosa comienza antes de enfrentarse a

la otra parte. Por un lado, es importante definir cules son los objetivos, de qu forma se
podran alcanzar y tambin, qu se est dispuesto a resignar, si es necesario, para llegar
a un acuerdo. Por el otro, es de suma importancia recopilar informacin de quin estar
enfrente, conocer lo mejor posible su empresa, sus intereses, sus posibles propuestas,

incluso sus debilidades. Quien se encuentra mejor preparado suele tener ventajas durante
el proceso.

Paso 2. Apertura. Se realizan las presentaciones de las partes y se define la

forma de trabajo. Algunas situaciones pueden darse con mayor informalidad, pero en la
prctica, en el comienzo suelen plantearse las posiciones y realizarse los primeros
intentos de presin. En esta etapa el respeto y la escucha activa de ambas partes, son
claves para descifrar inquietudes, necesidades y prioridades, y as encaminarse a lograr
un acuerdo, en lo posible, favorable para ambos.

Paso 3. Intercambio de propuestas. En esta etapa las partes realizan sus

ofrecimientos o definen sus expectativas. "Si nosotros damos esto, ustedes qu nos
ofrecen?" Son habituales distintas comparaciones entre lo que cada una de las partes
pretende y lo que estara dispuesta a ceder. Esta etapa puede resolverse en poco tiempo,
o extenderse indefinidamente, sin que pueda llegarse a una resolucin. La flexibilidad es
esencial para reconocer puntos de encuentro que lleven la negociacin hacia su fin.

Paso 4. Cierre. Luego de analizar las distintas opciones y aceptadas las

concesiones de cada parte, se concreta el acuerdo. Puede suceder que sea slo de
palabra, dependiendo de las circunstancias y las partes, pero si la negociacin se
relaciona con algn aspecto formal de la empresa es recomendable plantear por escrito lo
acordado y firmar el documento.

La negociacin est basada principalmente en los seis pilares siguientes (cuyas

letras iniciales forman la palabra PITUFO):
- Poder
- Informacin
- Tiempo
- Unidad
- Filosofa
- Organizacin

la bases para una buena negociacin

Si bien no existen reglas exactas a seguir a la hora de negociar, se requiere el
conocimiento de ciertas tcnicas que ayuden a planificar, tener una buena informacin
sobre el tema a negociar y dominar tcticas que permitan lograr un manejo efectivo de las
diferencias.

En una negociacin con xito, ambas partes deben ganar. Lo que se denomina
una WIN-WIN situation. Los objetivos generales, deben estar relacionados con las
necesidades de las dos partes participantes

Ante situaciones de conflicto es importante poderdetectarlos y anticiparse, antes que

se manifiesten y entonces la situacin sea difcil de revertir. Para asegurar el xito a su
favor, es fundamental recabar informacin previa al inicio de la negociacin y as poder
contar con elementos de juicio.
La experiencia de vida, la edad, los grupos de pertenencia y la ideologa, determinarn en
gran medida la percepcinpara evaluar los conflictos que se presenten, la forma de
juzgar y de encarar la situacin.
Por otro lado, la forma de acercarte y contactar(educacin, formas, cultura, costumbres,
etc.) condicionar la empata que logrars con la otra parte y la buena o no comunicacin
entre ambos.

proceso de la negociacin

El proceso de la negociacin es el proceso a travs del cual se desarrolla

una negociacin, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para
sta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo.
Veamos a continuacin cada una de las etapas que conforman el proceso de la
negociacin:
1. Preparacin
Una buena preparacin es la clave del xito en toda negociacin. Segn investigaciones,
el 80% de una negociacin se gana antes de sentarse en la mesa.

En la preparacin, determinamos qu es lo que queremos lograr con la negociacin

(nuestros objetivos), qu argumentos y tcticas de negociacinutilizaremos, y con qu
estaremos dispuestos a conformarnos.
Para esto ltimo, algo clave en toda preparacin, es determinar nuestro BATNA (mejor
alternativa a la negociacin), y nuestro punto de reserva (lo mnimo que estaremos
dispuestos a aceptar).
Al determinar nuestro BATNA y nuestro punto de reserva, sabremos cundo es mejor un
no acuerdo (cuando el posible acuerdo es menor que nuestro punto de reserva) y, por
tanto, cundo retirarnos de la negociacin.
Pero adems, un BATNA y punto de reserva bien definidos nos dar la perspectiva para
saber cundo es un acuerdo beneficioso para nosotros, cundo mantenernos firmes, y
cundo es posible hacer concesiones.
Un apunte sobre el BATNA y el punto de reserva es que debemos ser lo ms objetivos
posible al momento de definirlos, teniendo en cuenta todos los factores involucrados,
incluyendo algunos intangibles y difciles de medir, tales como el valor de la relacin.
Otro apunte es que debemos procurar mejorar nuestro BATNA antes y durante del
proceso de negociacin, ya que mientras mejor sea nuestro BATNA mejor ser nuestra
posicin para lograr un acuerdo favorable; por ejemplo, podramos buscar nuevos clientes
o proveedores, o, en todo caso, mejorar los acuerdos que ya tenemos con los actuales.
Pero adems de realizar un anlisis de nuestra situacin, lo que queremos lograr, y las
acciones que vamos a realizar, en la preparacin tambin es importante recopilar y
analizar la mayor cantidad posible de informacin de la otra parte.
Debemos analizar qu es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades
e intereses, sus alternativas a la negociacin, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de
negociacin, sus tcticas de negociacin comnmente utilizadas, sus fortalezas y
debilidades, etc.
Para lo cual podramos analizar el dilogo previo a la negociacin que tengamos con la
otra parte, o buscar informacin en otras fuentes tales como sus clientes, sus
proveedores, su pgina de Internet, sus negociaciones previas, etc.
2. Inicio de la negociacin
Al iniciar la negociacin es recomendable enmarcar la negociacin como un esfuerzo
conjunto, y mostrar respeto y preocupacin por los intereses e inquietudes de la otra
parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos.

En esta etapa de inicio de la negociacin debemos explicar algunas de nuestras

necesidades, intereses e inquietudes; pero si la otra parte se muestra reservada al hacer
lo mismo, debemos ser cautelosos al proporcionar informacin adicional.
Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones
informales. stas nos ayudarn a que la otra parte se sienta menos a la defensiva, ms
cooperativa y ms comunicativa.
Pero adems, nos ayudar a conocer y analizar mejor a la otra parte (algo que veremos
en la siguiente etapa).
Sin embargo, si la otra parte se muestra formal, nosotros no debemos hablar demasiado
informalmente pues podra interpretarse como una falta de seriedad de nuestra parte.
3. Anlisis de la contraparte
La siguiente etapa del proceso de la negociacin consiste en analizar a la otra parte, ya
sea a travs de preguntas formales o informales, o a travs de la interpretacin de sus
palabras, acciones y lenguaje no verbal.
Toda informacin que nos haga comprender mejor a la otra parte, nos situar en una
mejor posicin para negociar.
Debemos tratar de determinar y analizar sus verdaderas motivaciones, necesidades e
intereses, sus prioridades, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociacin, su
perspectiva, sus fortalezas y debilidades, etc.
Obtener esta informacin puede ser difcil si nos enfrentamos a un negociador distributivo,
el cual tratar de ocultar sus verdaderos intereses.
Incluso, en el caso del BATNA, la otra parte difcilmente nos lo dar a menos que sea muy
slido, e, incluso, tal vez hasta intenten blufear con l.
Un aspecto importante en esta etapa del anlisis de la contraparte es el de tratar de
identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses,
recursos, habilidades, etc.) que nos permitan crear valor a travs del intercambio.
Por ejemplo, al intercambiar algo que para nosotros no sea tan valioso, pero para la otra
parte s, por algo que para la otra parte no sea tan valioso, pero para nosotros s.
4. Propuestas
La siguiente etapa del proceso de la negociacin es la etapa de las propuestas.

En cuanto a las propuestas, una tctica de negociacin consiste en establecer una oferta
elevada con el fin de que la otra parte ancle su percepcin sobre el rango de posible
acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta).
Pero siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues
podramos perder credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer
que la otra parte decida retirarse de la negociacin antes de tiempo.
Si la otra parte es quien establece la primera oferta y sta es exagerada, tenemos las
siguientes alternativas:

establecer una contraoferta tambin elevada y, de ese modo, terminar lo ms

probable en un punto medio.

reaccionar con sorpresa o desencanto, declarar que su oferta est fuera del rango
que habamos previsto, explicar por qu dicha oferta no es razonable, y luego
establecer la nuestra sustentndola con razonamientos slidos.

o alejar la conversacin de su propuesta, y luego de un rato establecer la nuestra

sustentndola tambin con razonamientos slidos.

Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo
respeto que nos explique por qu considera que dicha oferta es razonable, o que nos diga
en qu se basa para hacernos dicha propuesta.
Sobre quin debera establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa
cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga
cuando la situacin es incierta.
5. Intercambios
La siguiente etapa en el proceso de negociacin es la etapa de intercambios (yo te doy
esto y t me das esto otro, yo hago esto y t haces esto otro).
Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor,
pero para la otra parte s, por valores que para la otra parte no tengan tanto valor, pero
para nosotros s, y, de ese modo, crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos.
Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer
concesiones que no tenamos previsto hacer, si la situacin lo amerita.
Para ello, debemos tener en cuenta que una negociacin no es un proceso lineal, sino
que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o
circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posicin.
6. Acuerdo

La ltima etapa del proceso de la negociacin es la etapa del cierre o acuerdo.

A medida que nos acercamos a lo que desearamos que fuera un acuerdo definitivo, un
consejo es hacerle saber a la contraparte que estamos cerca de un trato aceptable, para
que, de ese modo, no espere muchas ms concesiones por parte de nosotros.
Antes de llegar al acuerdo tambin es recomendable haber tratado todos los puntos
relacionados con la negociacin, para que, de ese modo, evitemos que la otra parte
pueda realizar demandas de ltimos minuto.
Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y
luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones
futuras.
Y, finalmente, otro consejo es que al momento de llegar a un acuerdo, tengamos siempre
presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas
relaciones con la otra parte.
Por ejemplo, buscando un acuerdo en donde la otra parte tambin resulte satisfecha, y
luego del acuerdo, no alardeando si hemos salido favorecidos (por ejemplo, al alardear de
cunto ms habramos estado dispuestos a conceder), cumpliendo con todo lo acordado,
y mostrando inters por mantener una buena relacin (por ejemplo, al preguntarle a la
otra parte si todo est marchando tal como esperaba).

caractersticas de un buen negociador

Por Crece Negocios Ventas 2 comentarios
Las siguientes son algunas de las principales caractersticas que se suelen encontrar en
los negociadores exitosos, y que nosotros deberamos adquirir o desarrollar si es que
tambin queremos llegar a ser buenos negociadores y lograr siempre el mejor acuerdo
posible.
Se prepara bien antes de una negociacin
Un buen negociador sabe que gran parte de una negociacin se gana antes de sentarse
en la mesa y, por tanto, siempre se prepara bien antes de negociar.

No slo realiza un anlisis de l mismo (sus metas en la negociacin, con qu est

dispuesto a conformarse, los argumentos y las tcticas de negociacin que utilizar, etc.).
Sino que tambin recopila y analiza informacin de la otra parte (qu es lo que pretende,
cules son sus motivaciones, sus alternativas, su forma de negociar, sus fortalezas y
debilidades, etc.).
Confa en s mismo
Un buen negociador confa en s mismo, pues adems de saberse bueno para negociar,
se ha preparado bien antes de la negociacin.
Sabe que la confianza le permitir abordar negociaciones difciles, aunque tambin sabe
que demasiada confianza puede hacerle subestimar a la otra parte, y hacerle ciego al
peligro.
Y, por tanto, un buen negociador tiene confianza, pero a la vez es cauteloso (por ejemplo,
divulga slo aquella informacin que sabe que no puede ser utilizada en su contra).
Asimismo, un buen negociador no slo tiene confianza, sino que tambin la aparenta,
pues sabe que si la otra parte nota inseguridad en l (por ejemplo, miedo a perder algo),
podra querer aprovecharse (por ejemplo, aumentar sus pretensiones o sus demandas).

No muestra necesidad
Un buen negociador no slo evita aparentar inseguridad, sino que tambin evita aparentar
necesidad por conseguir algo o por ganar la negociacin.
Sabe que mostrar necesidad, lo que cual podra equivaler a tener un BATNA (mejor
alternativa a una negociacin) dbil, podra ocasionar que la otra parte quiera
aprovecharse, y que incluso trate de que dicho estado de necesidad sea an mayor.
Y para no tener necesidad, busca constantemente mejorar su BATNA, y permite que la
otra parte sepa que est dispuesto a retirarse de la negociacin si le exige demasiadas
concesiones.
Controla sus emociones
Un buen negociador tiene en todo momento pleno control de sus emociones.
No slo controla su miedo y su necesidad, sino tambin su ego u orgullo (por ejemplo, no
toma la negociacin como algo personal y quiere ganarla a como de lugar).
Pero adems es paciente, objetivo (por ejemplo, no se deja influenciar por posiciones
partidistas), y no se deja intimidar por poses amenazadoras.
Reconoce el valor de las relaciones
Un buen negociador reconoce el valor de mantener buenas relaciones con la otra parte en
el largo plazo.
Sabe que las buenas relaciones le permitirn lograr que su contraparte cumpla con todas
sus promesas, y que sea ms flexible en una prxima negociacin.
Y para ello, durante y despus de la negociacin, genera confianza, cumple sus
promesas, es sincero y comunica las cosas que no podr cumplir, admite errores, y
muestra inters por los intereses de la otra parte.
Es flexible
Finalmente, un buen negociador es flexible y, por ejemplo, cambia su estilo o sus tcticas
de negociacin durante el proceso, o realiza concesiones que no tena provisto realizar en
caso de ser necesario.
Sabe que una negociacin no es un proceso lineal, sino que siempre es posible que en
camino surja nueva informacin, nuevas exigencias, nuevas concesiones, o nuevas
circunstancias.

Y, por tanto, siempre est dispuesto a ajustar su rumbo a medida que avanza por
el proceso de la negociacin.

La inteligencia emocional es un concepto definido por Mayer, citado de un estudio de

Martnez, como "una habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular las propias
emociones y las de los dems, promoviendo un crecimiento emocional e intelectual. De
esta se usa informacin para guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento".
Segn el libro de Goleman titulado Inteligencia Emocional, que clasifica la inteligencia
emocional desde distintos puntos, la capacidad de motivarse a uno mismo sera un muy
buen ejemplo para lograr una estabilidad emocional plena.

El conflicto es una situacin en que dos o ms individuos con intereses contrapuestos

que entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente antagonistas,
con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontacin sea verbal, para lograr as la consecucin de los objetivos que motivaron
dicha confrontacin. Por su condicin a menudo extrema o por lo menos confrontacional
en relacin a objetivos considerados de importancia o incluso urgencia
(valores,estatus, poder, recursos escasos) el conflicto genera problemas, tanto a los
directamente envueltos, como a otras personas.
El negociador y su inteligencia emocional
Joaqun Monz Snchez

Administracin

11.12.2002

5 minutos de lectura

inteligencia emocionalnegociacin
En todo proceso negociado, el buen negociador debe tener la habilidad para comprender
y llevar a la otra parte por el camino ms conveniente para ambos, manejando la relacin
interpersonal de la forma ms propicia y adecuada. La Inteligencia Emocional le ayuda a
conseguirlo.
Por medio de la Inteligencia Emocional los negociadores reconocen sus propias
emociones y aprenden a manejarlas, al mismo tiempo que se motivan y empatizan con la
otra parte consiguiendo buenas relaciones.

Un negociador que conozca su Inteligencia Emocional y la mejore, estar desarrollando

su capacidad para reconocer sus sentimientos y los de los dems, sabiendo separar las
personas de los problemas a negociar, motivando y manejando las relaciones con las
otras partes y consigo mismo.
por el contrario, a fin de mejorar nuestro comportamiento durante la negociacin,
deberemos llevar a cabo las siguientes conductas:

Escuchar ms y hablar menos.

Realizar preguntas positivas que animen a nuestro opositor a explicar y razonar su
postura.
Resumir neutralmente los temas tratados.
No comprometernos con sus posiciones y explicaciones.
Contrastar la firmeza de sus posiciones, averiguar sus prioridades.
Obtener y dar informacin. Cuanto ms hagamos hablar al interlocutor de su
posicin, pidindole que la clarifique y explique, ms seales nos dar
inadvertidamente, sobre la firmeza o provisionalidad de tal posicin y sobre las
lneas sobre las que est dispuesto a moverse. Es preciso descubrir con una buena
utilizacin de preguntas cuales son sus verdaderos intereses, ir ms all de sus
posiciones. Si logramos conocer sus intereses es posible que descubramos una
forma ventajosa de satisfacerlos con beneficio para ambas partes.

En los momentos iniciales por muy larga que sea la discusin, presentando cada parte
sus argumentos a favor de su posicin y en contra de la otra parte, no habr avance
alguno si las partes no indican su predisposicin a negociar algo diferente de lo que
ambas ofrecen.