INTRODUCCION

El objetivo de la lectura de la obra literaria la meta es conocer

y aprender algunos de los problemas que las empresas
pueden enfrentar y cuales son los puntos a investigar para
poder identificar el problema, adems de cmo se debe
innovar la empresa y mantenerse a da conforme al entorno
econmico y social.

Como una persona al tener la presin y la necesidad de

cambio, toma el liderazgo para lograr la meta junto con su
equipo de trabajo.
RESUMEN DEL LIBRO

Se trata de un director de fabrica llamado Rogo el conduce un auto

Buik, cuando llega a la fabrica encuentra que en su lugar esta el
Vicepresidente de la Divisin llamado Bill Pech y el conduce un
mercedes rojo.
Cuando entra en la fabrica todos estaban muy nerviosos, por que
pregunta por un pedido 41427, entonces nadie sabia que decirle de
este pedido, as que todos esperaban a Rogo el estelar del Libro.
Cuando llega todos le preguntan por el pedido, el cual, no se haba
comenzado a hacer, entonces van con el mecnico de una maquina
muy importante, Bill le dijo al mecnico Tony, que dejara lo que
estaba haciendo el pedido 41427, a lo que el mecnico respondio,
que haba tardado una hora y media, ajustando la maquina para un
pedido que era prioridad, y como le peda que dejara el trabajo que
haba hecho.
Bill le contesta, que lo va a despedir, a lo que Tony le contest: yo
slo soy un mandado que pide ordenes, claras y no contrarias. Bill
se va a la oficina y Rogo habla con Dempsey el supervisor, ambos
quedan de acuerdo que deben sacar el pedido que es prioridad y no
desperdiciar la hora y media del ajuste de la mquina.
Despus Rogo se va hablar con Bill el cual esta en su oficina y
sentado en si silla, recalcando que es l quien en realidad manda.
Bill exige una explicacin del pedido y entonces Rogo le dice, que
no tena derecho a entrar y hacer lo que haba hecho con los
trabajadores, pues toda la planta era un desorden, a lo que Bill le
dice que solo fue para ayudarlo, pues sin l no haba planta ni

trabajo, que l pedido 41427 estaba demasiado retrasado .

Entonces Rogo se defiende y pone como excusa que necesita ms
gente, Bill solo le contesta, que si no puede administrar la gente
que tiene no le dar ms.
Y que tiene tres meses para ponerse al corriente o lo despide.,
despus Rogo se va a la planta donde le dicen que la mquina
principal no sirve y que no hay otra de reemplazo.
El mejor mecnico que tenan era Tony, haba renunciado, la
mquina no servia y no haba manera de arreglarla, Rogo solo
piensa en un culpable y era Bill.
Se va a su casa para comer, donde su esposa Julie esta muy
arreglada, esperando sorprenderlo pero, el tan cansado y
preocupado, le es indiferente. Ella lo espera para salir a comer, pero
el no quiere, entonces comienzan los reproches, porque se siente
sola y no tiene amigos, desde que se mudaron a Bearington, donde
no hay muchos centro centros comerciales, ni lugares divertidos
para salir, solo hay fabricas, cerradas ya que a principio de los 70 s
cerraban una fabrica por ao, cerca de 2000 obreros con bajo
salario, el le explica a su esposa la razn de su reaccin de que
estn a punto de cerrar de fabrica, ella en cierta parte lo entiende,
pero no hizo nada de comer, as que el dice que comer por el
camino.
Al llegar a la fbrica Donovan el jefe de produccin, le dice que la
mquina NCX-10 de control numrico, tiene remedio, si trabajan y
pagan horas extras, tendrn el pedido al anochecer, logran el
pedido a las once de la noche y se van a celebrar. Donovan y el a un
bar Sednick para planear nuevas directrices y maximizar el logro del
pedido retrasado.
Platican de que si trabajaran sin reglas, terminaran con los pedidos
retrasados, y Rogo se pregunta porque la competencia son mejor en
cuanto a calidad y servicio si el tiene la misma tecnologa e
informacin, quiere saber el secreto de ellos.
Si a dedicado todo a la marca UniCo y siempre no es suficiente!
Despus piensa que es un extrao para sus hijos y su esposa
Se levanta muy temprano a las seis treinta de la maana, su esposa
apaga el despertador, el sale de su conduciendo su Buik, a las siete
cincuenta llega al edificio UniCo, por que Bill los cito a las ocho en
punto a una reunin, a el y a todas las personas de diferentes

plantas provocando mas gastos a la empresa ya que muchos tenan

que tomar aviones y hospedarse en hoteles, Rogo supo que Bill no
era el de antes, pues de haberse esperado dos hora mas, no habra
causado tanto gastos al final de la reunin todo quedo as, donde se
reunieron con el staff para comunicarle malos resultados obtenidos
el primer trimestre.
El futuro de este negocio depende de nuestra habilidad para
aumentar la productividad.
Esta en el aeropuerto, se siente un poco contento y decide irse a
tomar un trago al bar, el cual esta lleno de personas como el, ve un
hombre leyendo un libro y a su lado hay asiento libre, decide ir con
el, cuando se sienta reconoce a la persona, era un profesor de
Fsica, que le haba dado clases hace mucho tiempo pregunta si se
acuerda de el, conversan acerca de su fabrica y productividad Alex
Roigo le dice que a aumentado un treinta seis por ciento la
productividad, en realidad es un solo producto por da, por el mero
hecho y consecuencia de los cambios producidos con la instalacin
de los robots, el profesor le dice, como estn sus inventarios, Rogo,
trata de dar la vuelta a la pregunta, el profesor entiende, y le dice
que sus inventarios estn por las nubes y que no terminan a
tiempos sus pedidos y le empieza a dar consejos para mejorar su
productividad.
Despus de mucho pensar, Rogo llega a la conclusin de que la
meta de la plata es ganar dinero y que todo aquello que no haga
que la planta gane dinero no es productivo.
Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y
luego descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por
procesar.
Intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cuales no y se da
cuenta de que no hay un registro fidedigno de eso.
Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su esposa.
Rogo est cansado, llega a su casa, esta apunto de decidir dejarlo
todo y entonces ve la boleta de su hija y piensa en todo lo que ella
se ha esforzado y decide que l tambin va a dar lo mejor de s para
salvar a su planta.
Decide contactar a Jonah.

Contacta a Jonah y ste le habla de tres conceptos nuevos para

Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de
ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que
pretende vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el
inventario en troughput.
Y le dice que para alcanzar la meta, debe pensarla en los
parmetros.
La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de
van a hacer un comercial en su planta, con lo robots.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin
de que su problema es que las piezas que producen no son las
demandas y que no producen las que la demanda quiere, por eso su
inventario es enorme y sus entregas insuficientes.
Rogo le dice a su equipo la situacin de la empresa y les explica la
meta en funcin de los parmetros, de acuerdo a lo que Jonah le
dijo:

Ingresos, es el dinero que entra.

Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del
sistema.
Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se
produzcan los ingresos.
Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una
cita con Jonah en NY.
La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su viaje a NY.
Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:

Los Sucesos Dependientes.

Las Fluctuaciones Estadsticas.
Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar
ms tiempo con la familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan.
Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que
tiene que irse de campamento con l. Durante el campamento

descubre cosas interesantes al observar a los nios y al hacer

juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden
aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que
les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en el proceso de
produccin, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan,
es decir que la dependencia limita las oportunidades de que se
produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.
Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el
inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de
operacin tambin suban.
Rogo inventa un juego con los nios, simulando la cadena de
produccin. Al final del juego se da cuenta de que los resultados
que l haba planeado no coinciden para nada con la realidad y se
dio cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el
inventario, los retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran
bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad potencial
mxima.
Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el
problema de la lnea sigue, entonces decide aminorar la carga al
que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta delante de la fila.
Seda cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su
problema de produccin en la planta.
Regresan del campamento y se da cuanta de que su esposa se ha
ido.
Al otro da va a la fbrica y como siempre hay un pedido retrasado,
que tiene que embarcase ese da, pero no lo logran.
Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho tiempo.
Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que
aprendi en el campamento y les da ejemplos de los sucedi con el
embarque anterior.
La planta tiene un nuevo encargado y una nueva poltica que
relaciona la productividad directamente con la recoccin de costos.
Se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos
parmetros ms que deberan examinar; las mquinas que tienen

cuellos de botella y las que no, de igual modo les dice que cuando
las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la demanda
real que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso
algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les
acumule ms inventario.
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la
fbrica, Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo
tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10
nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los
operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos.
Que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien
el control de calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la
mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten
defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el
tratado trmico de las piezas.
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los
consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera
el control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los
sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios.
Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los
ms urgentes hasta los que tienen menos retraso.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de
botella y les explican que ahora tendrn que hacer primero los
pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso.
Alex habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo
para consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el
acomodo de horarios. Alex se rene con los empleados y les explica
la situacin de las piezas y el tratamiento trmico.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se rene
con los encargados de las comunicaciones con los empleados y
acuerdan poner cintas doradas en las piezas de mayor importancia,
para que los empleados puedan reconocerlas. Obtienen una
mquina un poco antigua, pero que ser un buen apoyo para la
mquina principal.
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el
tratamiento trmico y para que los operarios trabajen de manera

eficiente.
Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real
estimado de entrega.
Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es
ms rpido que los dems y descubre que el encargado de ese
turno tiene excelentes ideas de cmo hacer los procesos ms
rpidos, y lo pasa al primer turno.
Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento
trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de
la mquina.
Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de
botella se han extendido por la planta y los inventarios han
comenzado a elevarse.
Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones
emprendidas anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su
afn por no tener a ningn trabajador parado les haba conducido a
una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono
total de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas.
Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre las mquinas
con cuellos de botella y las que no:

Donde x = mquina con cuello de botella.

Donde Y = mquina sin cuello de botella.
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas
rojas, e ir haciendo verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph,
se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en
necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey
deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las
verdes.
Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los
inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo
ms.
Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada

de rendimientos deciden ponerse manos a la obra.

Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que a
funcionado la planta ltimamente y los rendimientos excelentes
rendimientos que ha obtenidos, pese esto para que no se la cierren
le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%.
Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lgico que tiene que ver
con reducir el tamao de los lotes que procesan los cuellos de
botella y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los
ciclos de fabricacin y aumenta la velocidad del flujo de materiales.
Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja
sobre la competencia.
Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de
proceso, tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las
colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el
material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de
botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan
los ingresos, sino tambin el inventario.
Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron
estacionados, y el personal ms ocupado, las piezas pueden ser
trasladadas en menos tiempo, se dispersaron los tiempos muertos,
y el inventario se redujo bajo mnimos.
Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los
resultados a la media de solo los dos anteriores meses.
Reciben un pedido enorme por un milln de dlares.
Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn
acercando a la meta.
Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda
con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo
explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de
auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi
una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del
informe trimestral, ya en curso.
Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao.

Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta

explicar el por qu de los cambios hechos en la planta pero parece
no importar. Tambin se entera que pronto ser ascendido a
Director de la Divisin.
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah
ha influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con
el que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin
opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han utilizado
ellos para solucionar al bache en el que haba entrado su
matrimonio.
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo
en la fbrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que
como no pueden contabilizar el valor aadido al no haber comprado
ms inventario, el balance muestra una prdida neta. Tambin se
entera que la planta se va quedar si contralor divisional.
Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el
cargo que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la
compaa de responsabilidad, ya que despus del abismo que han
superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere
seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores
pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que
podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey
sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los
CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con
limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha
pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear
programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus
diferentes necesidades.
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de
divisin, es decir por donde empezar, todos coinciden que debe
hablar con el staff, para saber como est la situacin de forma
general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de
qu tipo, creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no
saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que
clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque

deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno

de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de
esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes,
para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa.
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones
Ralph se anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy
deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante
las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos
estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las
relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba
ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar ha
esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema
productivo de la divisin.
En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de
la planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de
preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario,
gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una
serie de pasos:

Identificar los cuellos de botella que puedan haber.

Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de

explotarlos.
Subordinar,

operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca

un exceso de inventario.
Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las

que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar

tiempos.
Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del

como

hicimos

en

la

fbrica,

las

dems

cuello de botella se para volver al paso 1.

Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para
ahora colocarlos de la siguiente forma:

Identificar las restricciones de sistema

Explotar las restricciones de sistema (Cmo?)

Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior

Elevar las restricciones del sistema
Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern
volverse a aplicar.
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick
Pashky, porque quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le
parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le
hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena
que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha
dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo que la fabrica
necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, el se
sorprende y mas aun cuando le digo que lo aceptaremos con un
10% por debajo del costo.
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el
pasado mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han
informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes
podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares.
Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que
el problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos
de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se
paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material
de los pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos
semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no
se pararn.
Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos,
todos los reportes que haban tenido decan que la situacin estaba
bien, pero al parecer no estaba tan bien como se vea.
Se dieron cuanta que ni siquiera exista un informe sobre las
cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto
nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4
das.
Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las
oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta,
pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas

desordenado. Se le ocurre hacer una filosofa divisional. Y se da

cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer
algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella
de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del
mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas, o habr
menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de
mediciones del inventario y procedimientos contables.
Rogo les explica que los instrumentos de medicin de los que le
habl Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas,
sino esas tcnicas no pueden ser usadas. Al final llegan a la
conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para
solucionar los problemas de la divisin.

CONCLUSIONES
E
Del libro se pueden sacar algunas conclusiones finales:

La comunicacin entre los implicados en la resolucin de los

problemas
es
indispensable,
esencial
y
difcilmente
sobreestimabble.
Los sistemas humanos se distribuyen segn una topologa que a
veces se parece a una cadena, y otras a una red.

Todo sistema complejo tiene cuellos de botella, funcione

bien o mal. La cuestin es saber aprovecharlos.

Una empresa, una planta, una fbrica... son algo ms

complejo que un simple balance de sumas y restas.

La innovacin no es algo que se pueda implantar porque s y

ya est, sino el resultado de aplicar nuevas formas de pensar
sobre los problemas y los sistemas: Rogo no innova porque se d
cuenta de que la metodologa DBR es mejor, sino que la
metodologa DBR es consecuencia de la renovacin del paradigma
mental de cmo llevar una fbrica a la que el mtodo socrtico lleva
a Rogo.
COMENTARIOS PERSONALES
1. Un buen directivo debe tener estas capacidades por s solo, y
no con ayuda de nadie. Este comentario lo relacionamos con
el libro porque Alex se basa en el maestro Jonah.
2. El libro nos brinda una visin poco ntida de estas facetas, ya
que Alex Rogo para luchar en contra del ultimtum dudaba
sobre cul era el verdadero problema, dudaba acerca de las

posibles soluciones, dando incluso soluciones equvocas, lo

nico es que impona entusiasmo a sus miembros del staff.
3.
Para m, la ciencia no es ms que entender lo que es el
mundo y por qu es as. En cada momento,nuestro
conocimiento cientfico es, simplemente, el estado actual de
nuestro entendimiento de las cosas.