PLANEJAMENTO ESTRATGICO:

RECOMENDAES SOBRE OS
AMBIENTES EXTERNO E INTERNO

ARTIGOS

*Jos Celso Contador

o acirramento

da competio econmica e a rapidez das mudanas no mercado

exigem modificaes no planejamento estratgico das empresas. So propostas
onze modificaes.

The increase of economic competition and the speed of the market changes demand
modifications in the corporation strategic planning. Eleven of them are proposed.
PALAVRAS-CHAVE:
Competitividade, planejamento
estratgico, ambiente, administrao estratgica, negcios,
mudana organizacional.
KEYWORDS:
Competitiveness,
strategic
planning, environment, strategic
management, business, organizational change.

=Proteasor Livre-Docente
da
Faculdade de Engenharia de
Guaratinguet
da UNESP e
Consultor Industrial.

Revista de Administrao de Empresas

So Paulo, v. 35, n. 2, 43-56

Mar./Abr. 1995

43

11~lEARTIGOS
o

historiador francs Jean-Christophe

Rufin, em seu recente livro O Imprio e os
Novos Brbaros', afirma que um imprio
no consegue subsistir sem o "seu duplo,
o inimigo", e, assim como o Imprio Romano prolongou sua hegemonia graas
aos brbaros - imagem-salvao
criada
pelo historiador grego Polbio - , agora
os pases desenvolvidos do Norte, aps a
queda do comunismo, elegero" um novo
perigo, os brbaros vindos do Sul", e criaro um "abismo equatorial" para defender-se.
J Edward Luttwak, "um norte-americano

que gosta de pesquisar as coisas em profundidade", na avaliao de The Economist-, concorda com Rufin sobre a necessidade de o
imprio ter um opositor, mas discorda sobre quem dever s-lo, pois afirma que "a
competio econmica poder tornar-se o equi-

valente moderno do velho empurra-empurra

poltico-militar em busca da supremacia" e que
a vontade de impor-se, j particularmente
forte na Europa, poder tornar-se mais
forte ainda se os europeus conclurem que
o colapso sovitico permitir Europa
romper, em segurana, seus laos com a
Amrica. Nesse caso, diz, "o suposto siste-

ma mundial de livre comrcio talvez deixe de

existir, e o resultado seria o surgimento da concorrncia entre os trs blocos, a Europa versus
a Amrica versus o Extremo Oriente, com
preo muito elevado porque, como alguns recursos naturais encontram-se em outras reas
- o petrleo do golfo Prsico um exemplo
bvio -, a competio entre os trs blocos poder revelar-se algo mais perigoso do que apenas uma corrida econmica ".

competio internacional, pois ela refletese na competio dentro das fronteiras

nacionais.
Comparada com a de hoje, a vida na manufatura era tranqila h vinte anos, apesar de todas as dificuldades da poca, porque a concorrncia global cresce de intensidade dia-a-dia. No Sudeste Asitico, por
exemplo, devido aos investimentos macios, algumas de suas empresas sero as
grandes concorrentes, pois esto produzindo em fbricas que no existiam h dois
anos.
Antes, era fcil estabelecer o preo de
venda: a empresa apurava o custo total e
adicionava o lucro pretendido. Hoje, o preo de venda tem outro conceito: o preo
internacional. Portanto, o lucro da empresa no prefixado, mas a diferena entre
o preo global e o custo total. Sendo diferena, ele pode ser negativo, ou seja, prejuzo.
Da a necessidade urgente de aumentar
a produtividade
para reduzir custos, pois
medidas como o corte de despesas gerais
esto se exaurindo, e os cortes de pessoal
encontram forte resistncia por parte dos
sindicatos, alm de serem socialmente injustos.
Mais importante do que considerar os
valores absolutos da produtividade
analisar a velocidade de seu crescimento. No
Japo, por exemplo, a produtividade
passou da base 100 em 1970 para 250 em 1983;
na Coria, esse acrscimo ser alcanado
em menor prazo.
Assim, os conceitos mudaram. Empresa retrgrada, hoje, no necessariamente aquela em declnio, mas aquela que cresce a uma velocidade menor do que a das
mudanas do ambiente. Empresa estagnada no sinnimo de paralisada, mas sim
de empresa que cresce a uma velocidade
igual das mudanas do ambiente. Empresa desenvolvida, a que cresce velocidade maior do que do mercado. Empresa inovadora, a que cresce velocidade
maior que dos concorrentes.
Essas turbulncias j esto atingindo as
empresas brasileiras, que precisam se preparar para enfrentar a nova realidade.

4.ANSOFF, H.lgor. Thenewcorporate strategy. John Wiley &

Sons, 1988.

Os pontos de vista de Rufin e de Luttwak reforam viso de Kenichi Ohrnae",

segundo a qual o avano do processo de
globalizao levar a uma "economia interligada num mundo sem fronteiras" e
provocar um aumento na competio internacional.
Os crticos de Ohmae no
acreditam num mundo sem fronteiras, mas
concordam com um acirramento da competio internacional.
A globalizao da economia, cujo processo se iniciou na dcada de 70, mais a
Nova Ordem Mundial, que est se instalando devido ao fim da Unio Sovitica,
tornaro a dcada de 90 muito diferente
da de 80. So as grandes turbulncias, para
usar uma expresso de Igor Ansoff'.
Foi nessa tuburlncia
que a poltica
liberalizante
lanou o Brasil. A conseqncia que nos interessa o aumento da

44

1995, Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.

1. MAGALHES, J. Batista. Nova

Ordem Mundial cria imprio do
Norte contra "brbaros" do Sul.
Folha de S. Paulo, So Paulo,
28 out. 1991.
2. lHE ECONOMIST. A Nova Ordem Mundial. Gazeta Mercantil, So Paulo, 9 out. 1991.
3. OHMAE, Kenichi. The borderless world - power and strategy in the interlinked economy. Harper Collins, 1990.

AS RECOMENDAES PARA O
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Apesar de serem assunto bastante estudado, as referidas turbulncias obrigam
introduo de algumas modificaes no

PLANEJAMENTO

planejamento estratgico da empresa. Esse

o tema a ser abordado.
Para tanto, faremos algumas recomendaes que, esperamos, orientaro a empresa durante
esta dcada. Elas foram
esboadas no artigo Planejamento estratgico para a Competio dos Anos 90, que
publicamos
na revista
Produo da
ABEPR05.
Essas recomendaes no substituem os
conceitos e as metodologias
tradicionais.
Pelo contrrio, somam-se a eles ou modificam-nos.
As recomendaes
referem-se apenas a
conceitos novos, que se impem pela realidade atual. Poderamos recomendar, por
exemplo, a necessidade
de entender as
foras que impulsionam
nossa empresa e
as de nossos concorrentes,
como tipo de
manufatura,
tecnologia,
logstica etc.".
No o fizemos porque corresponde ao que
Michael Porter, em outras palavras, prope em seu Competitive advantag, sob o
ttulo de cadeia de valores, que a grande
contribuio
desse livro quando comparado ao primeiro, Competitive strategy7.
Das dezoito recomendaes,
quatro referem-se ao ambiente externo, sete ao ambiente interno e sete metodologia,
assim
agrupadas no quadro 1.
Neste artigo sero abordadas
as recomendaes referentes ao ambiente externo e ao interno; no prximo artigo, as referentes metodologia
do planejamento
estratgico.
1/

RECOMENDAES REFERENTES AO
AMBIENTE EXTERNO
Tentar descobrir quem sero, de onde
surgiro e o que faro os novos
concorrentes
da essncia da competio empresarial a preocupao
com os concorrentes,
como defendem
muitos, entre os quais
destacam-se Michael Porter, Igor Ansoff e
Kenichi Ohmae". Em que segmento
de
mercado atuam, quais as caractersticas
diferenciais de seus produtos, quais tecnologias de produto e de processo dominam, como distribuem seus produtos, qual
a imagem da assistncia
tcnica aps a
venda, qual o nvel de seus recursos humanos, so alguns dos atributos dos concorrentes que a empresa precisa conhecer.
E a literatura sobre eles farta.
Mas, hoje, conhecer os concorrentes atuais no basta. preciso ir mais alm.
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

ESTRA TGICO: RECOMENDAES

SOBRE OS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO

preciso tentar descobrir quem sero os

novos concorrentes,
1- AMBIENTE EXTERNO:
1. tentar descobrir quem sero, de onde surgiro e o que
de onde surgiro e o
faro os novos concorrentes;
que faro.
2. definir parmetros mundiais de comparao;
Porque novos con3. estar atento ao consumidor;
4. cuidar do meio ambiente.
correntes
podero
surgir inesperada11- AMBIENTE INTERNO:
mente de lugares in5. ter viso do negcio;
suspeitos, principal6. dar proeminncia manufatura;
7. encarar a mo-de-obra como custo fixo;
mente devido rapi8. buscar ganhos expressivos;
dez do avano tec9. transformar o planejamento em administrao estratnolgico.
gica;
10. implantar modelo participativo para administrar as muDois exemplos so
danas;
ilustrativos. A Kodak
11. integrar as reas tecnolgica e mercadolgica.
e a Fuji disputavam
acirradamente
o
111- METODOLOGIA:
12. escolher produtos, mercados, campos e armas da commercado de pelcula
petio;
fotogrfica.
De re13. monitorar os concorrentes;
pente, a Sony lana a
14. envolver todas as reas sob o comando da manufatura;
mquina fotogrfica
15. traar estratgia global;
16. analisar toda cadeia produtiva de forma integrada;
sem filme e torna-se,
17. fixar um objetivo de cada vez;
de forma inusitada,
18. buscar ajuda da consultoria.
concorrente
das primeiras. Os fabricantes de papel carbono investiram milhes
de dlares para melhorar
a qualidade,
aumentar a durabilidade
e diminuir a espessura de seus produtos a fim de possibilitar a datilografia com inmeras cpias. De repente, a Xerox lana sua copiadora, e o consumo de papel carbono entra
em declnio; e surge o computador,
provocando uma enorme alterao nas caractersticas do papel carbono: deve ter baixo preo, mesmo que com prejuzo da qualidade, pois como utilizado uma nica
vez, no precisa ser durvel.
Esses dois exemplos deixam claro que
o advento de novas tecnologias afeta produtos muito distantes. Da a necessidade
de a empresa estar permanentemente
alerta para perceber, se possvel antes que seus
concorrentes, at que ponto novas tecnologias, mesmo em reas longnquas,
podero afetar a demanda e as caractersti5. CONTADOR, J. Celso. Planejamento estratgico para a comcas de seus produtos.
Definir parmetros
mundiais
de
comparao
Num mundo em rpido processo de
globalizao, a empresa precisa competir
internacionalmente,
quer deliberadamente, quando decide exportar, quer compulsoriamente, quando se v ameaada por
importaes ou por produo local decorrente de novos investimentos estrangeiros.
A ameaa vinda de novos investimen-

petio dos anos 90. Produo,

ABEPRO, Rio de Janeiro, v. 1, n.
2, mar. 1991, p.107-112.
6. PORTER, Michael E. Competitive advantage. NewYork: The
Free Press, 1985.

7.
. Competitive
strategy. New York: The Free
Press, 1980.
8. PORTER, Michael E. Op. cit.,
ANSOFF, H. Igor, Op. cit.,
OHMAE, Kenichi. Op. cit.

45

l1~lARTIGOS
Se a ameaa vir principalmente
de fora, necessrio que a empresa
brasileira tenha como parmetro as
melhores do mundo, porquanto so
estas que viro enfrent-Ia e no as de
menor capacidade competitiva.

9. WORLD ECONOMIC Forum &

Internationallnstitute for Management Development. The World
Competitiveness Report 1991.
Gazeta Mercantil, So Paulo,
20, 21, 22, 25, 26, 27 e 28 jun.
1991.
10. NICHOLSON, Brian. Manufatura de classe mundial: o desafio que espera o Brasil. Boletim do Instituto da Qualidade e
Produtividade da FAAp, So
Paulo, v.32, ago. 1990, p. 7-9.
11. FLIX, Antonio. Pesquisa
mostra os pontos fracos da indstria no pas. O Estado de S.
Paulo, So Paulo, 9-12 -1990.
12. Idem, ibidem.

46

tos no iminente. Os investimentos produtivos estrangeiros devero tardar, pois

o Brasil ainda demorar para apresentar
condies atraentes ao capital internacional. Mas, as importaes j ameaam, apesar de no futuro poderem esbarrar em limites ditados pela disponibilidade de divisas. No obstante, a empresa precisa preparar-se, pois a cada dia o confronto competitivo est mais prximo.
Se a ameaa vir principalmente de fora,
necessrio que a empresa brasileira tenha como parmetro as melhores do mundo, porquanto so estas que viro enfrentla e no as de menor capacidade competitiva. Deve ento adotar parmetros mundiais de comparao.
Como, por exemplo: estoque de materiais classe A para trs horas de produo;
estoque de materiais classe B para dois
dias de produo; e estoque de materiais
classe C para uma semana. Estes padres
j so reais na Malsia! Cabe portanto a
pergunta: se a Malsia pode, por que o
Brasil no?
Os resultados da pesquisa The World
Competitiveness Report? e os da Ernst &
Young Consultoria"
serviro de parmetros para nossos empresrios.
A pesquisa realizada pela Ernst &
Young Consultoria foi feita com o apoio
da Cmara Americana de Comrcio para
o Brasil e da FIESP (Federao das Indstrias do Estado de So Paulo). Todos os
associados dessas duas entidades receberam os formulrios, mas apenas 220 empresas responderam, sem se identificar.
Segundo o responsvel pela pesquisa,
Ph.D. Iohn Sequeira, diretor da consultora, o resultado reflete o desempenho mdio das melhores empresas brasileiras. Isto
porque, devido complexidade dos formulrios,
s as empresas mais bem
estruturadas teriam condies de responder a eles.
O padro mundial corresponde ao melhor desempenho encontrado. Afirma Se-

queira: "Por exemplo, se uma fundio alem

consegue entregar um produto em quatro dias,
ento, em termos de prazo de entrega, estes
quatro dias passam a ser o padro mundial,
que os concorrentes precisam igualar. O conceito de padres mundiais no nenhuma viso terica do futuro, mas so patamares j
alcanados por uma ou por vrias empresas
no mundo. E so padres dinmicos, que esto se aperfeioando quase que diariamente".
Portanto, a pesquisa compara o desempenho mdio das 220 melhores empresas
brasileiras com o melhor desempenho
mundial.
A razo desse critrio irrefutvel: a
empresa brasileira, ou de qualquer outro
pas, ter que competir com as melhores
do mundo, tanto se desejar exportar como
se precisar defender-se de importaes no
mercado domstico. Obviamente, sempre
existiro nichos de mercado onde essa afirmao no verdadeira.
Vale lembrar que poucas empresas internacionais operam em nveis prximos
aos padres mundiais. Muitas, tanto nos
Estados Unidos como no Japo, no os alcanam, mas nem por isso vo falncia;
pelo contrrio, podem at estar lucrando
se estiverem atuando num segmento adequado do mercado local.
O mesmo vale para a indstria brasileira. Mas, se ela pretender concorrer no
mercado internacional, ou se tiver que
enfrentar concorrncia externa no mercado local, ter que possuir desempenho
prximo ao padro de manufatura de classe mundial. Se no o possui, deve rapidamente iniciar um programa de melhoria.
A tabela 1 mostra os resultados da pesquisa, segundo os nove indicadores selecionados.
A pesquisa concluiu que "menos de 10%
das empresas brasileiras operam em nveis de
classe mundial em quaisquer dos indicadores
de desempenho "11.
"Se o Brasil espera maior integrao de seu
setor manufatureiro economia global, preciso uma melhora radical nos nveis de desempenho, pois os resultados mostram uma grande lacuna entre as melhores indstrias do mundo e as melhores do Brasil, lacuna medida em
vrias centenas ou mesmo milhares de pontos
percentuais abaixo do exigido para vencer a
concorrncia no mercado global" 12.
Estar atento ao consumidor
A empresa tem trs ncleos de preocupaes: como satisfazer o cliente, como
vencer a concorrncia e como resolver os
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

PLANEJAMENTO

problemas internos (produtividade, qualidade, projeto, fornecedor etc.).

Observando o comportamento das empresas e analisando os trabalhos dos que
se dedicam a estudar a indstria, tem-se a
impresso de que derrotar a concorrncia
e resolver os problemas internos mais importante do que satisfazer o cliente. Este
prprio trabalho serve como exemplo: est
mais voltado soluo dos problemas internos para vencer a concorrncia do que
satisfao do cliente. Muitos outros preocupam-se fundamentalmente em como
vencer os concorrentes.
Para a empresa alcanar o sucesso nos
dias atuais, parece-nos que a prioridade
deve estar no cliente. No que deva descuidar da concorrncia ou dos problemas
internos, mas precisa, em primeiro lugar,
satisfazer as necessidades, anseios e desejos dos clientes.
Isto implica o crescimento das atividades de pesquisa junto aos consumidores,
tanto para conhecer seus desejos como
para saber por que preferem o produto ou
servio de uma empresa em detrimento do
de outra. Ou seja, a empresa precisa manter-se atualizada quanto s exigncias dos
consumidores, que esto se modificando
muito rapidamente.
Muitas empresas industriais esto, por
exemplo, implantando algum tipo de programa de qualidade total, mas a maioria
julga que no est alcanando competitividade. (Segundo a notvel revista britnica The Economist, 75% das empresas
americanas e inglesas informam que esto pondo em prtica alguma espcie de
programa de qualidade total. Entretanto,
apenas um tero das americanas julga que
esse programa exerceu impacto significativo em sua competitividade, e apenas um
quinto das inglesas entende que o programa est produzindo os resultados esperados.) Um programa de qualidade total
centra-se fundamentalmente no processo
produtivo, uma vez que melhorando a
qualidade, melhora a qualidade do produto. Porm, a qualidade precisa ser sentida pelo consumidor, sem o que a empresa no adquire maior competitividade. Por
decorrncia, especial ateno deve ser
dada s reclamaes dos clientes e s devolues de produto.
Preo passou a ser, atualmente, o fator
decisivo nas empresas, como mostra a pesquisa do Instituto InterScience com trs mil
consumidores da Grande So Paulo: "O
RAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

ESTRATGICO: RECOMENDAES

instalada

SOBRE OS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO

25700

200

114%
37

90%
<2

24

<10

3%

<0,1%

10

75

81

17
74%

<1
95%

consumidor no est hesitando em trair sua

marca preferida com a primeira oferta de um
concorrente. Por isso, as empresas esto altamente vulnerveis ao fenmeno de infidelidade s marcas, porque hoje uma diferena de
10% no preo altera a deciso de escolha entre
uma marca e outra" 13. Isto comea a ocorrer tambm nos Estados Unidos, onde as
pessoas esto entrando na "era da conscincia de custos", como observa Ronald
Carvalho, consultor em desenvolvimento
de mercado".
Se est ocorrendo essa mudana no
comportamento do consumidor, a empresa precisa adequar-se para atend-la. Como fez a Brastemp, que sempre atuou no
segmento de luxo: lanou novos produtos para oferecer ao consumidor produtos "Brastemp" mais baratos.
Numa situao dessas, a empresa precisa oferecer produtos ou servios que propiciem economia ao comprador. Mesmo
que a economia seja resultado de uma simples modificao na embalagem.
Esses dois exemplos, qualidade e preo, deixam claro que a empresa deve estar atenta ao consumidor, mesmo quando
implanta programas internos de melhoria.
A chave para satisfazer o cliente dada
pela anlise do valor: indispensvel que
a empresa modifique o projeto e melhore
a qualidade do produto para obter, com o
mnimo acrscimo no custo, uma mercadoria ou um servio que possua maior
valor para o comprador. Ou seja, imperioso aumentar o diferencial entre o preo
e o valor atribudo pelo consumidor a um
bem ou servio. Se no houver alterao

13. BLECHER, Nelson. Consumidor trai marca por preo. Folha de S. Paulo, So Paulo, 29
mar. 1992.
14. CARVALHO, Ronald Z. A era
da conscincia de custos. ' preciso encontrar novos caminhos.
Gazeta Mercantil, So Paulo,
1-02-1992.

47

l1~lEARTIGOS
nas caractersticas do bem ou servio, seu
preo precisa diminuir. Se houver aumento no preo, o acrscimo no valor deve ser
proporcionalmente maior.
Essas observaes so aplicveis atual situao recessiva que faz com que o
comprador enfatize a varivel preo na sua
deciso de compra.
A regra geral : mantenha-se atualizado relativamente s necessidades, exgnciais, anseios e desejos do consumidor, que
esto se modificando muito rapidamente.
Cuidar do meio ambiente
Um novo personagem est entrando no
cenrio mundial, para perturb-lo ainda

o consumidor

no est hesitando
em trair sua marca preferida com a
primeira oferta de um concorrente.
Por isso, as empresas esto altamente
vulnerveis ao fenmeno de
infidelidade s marcas.

15. FORTES, Mrcio. As razes

do desenvolvimento sustentvel.
Folha de S. Paulo, So Paulo,
11-09-1991
16. FELTRIN, Ariverson. Por que
a Ford vai fechar a fbrica no
ASC. Gazeta Mercantil, So
Paulo, 19-06-1991.

50

mais: o chamado desenvolvimento sustentvel, que, pelas profundas implicaes

que j tem e por aquelas que trar no futuro, exige ser levado em considerao no
planejamento estratgico da empresa.
Vrias razes, detalhadas a seguir, tornam imperioso que a empresa reflita seriamente sobre as conseqncias do desenvolvimento sustentvel: sua imagem perante a opinio pblica, novos custos dele
decorrentes, novas oportunidades de negcios, a desvalorizao do ativo daquela
que dele descuidar,barreiras que em seu nome surgem no comrcio internacional etc.
Afirma Mrcio Fortes, ex-presidente do
BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social) e coordenador
executivo no Brasil do Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel: "O desenvolvimento sustentvel representa uma nova ordem econmica e social. Vai
muito alm da mera preocupao com o combate poluio no presente: o processo pelo
qual satisfaremos as necessidades das populaes atuais sem pr em risco as geraes futuras. Ele a melhor resposta a duas perguntas.
Como alcanar um desenvolvimento duradouro sem exaurir nossos recursos naturais? Como
legar aos nossos descendentes um hbitat tal
que eles possam continuar melhorando sem-

pre as suas condies de vida, tornando-as

superiores s herdadas das geraes anteriores ? "15.
Crescimento econmico e meio
ambiente
O desenvolvimento sustentvel propese a resolver um conflito de mais de vinte
anos: conciliar crescimento econmico
com meio ambiente. Em determinados
momentos, tal conflito transformou-se em
verdadeira guerra, quando os ecologistas
se opunham indstria, tentando fechla. No Brasil da dcada de 70, os nimos
ficaram to exacerbados que o presidente
Ernesto Gesel avocou o poder de interditar indstrias nos casos de agresso ao
meio ambiente; pretendeu, como juiz supremo, pr um paradeiro nas disputas judiciais.
Uma fbrica pode ser fechada no apenas porque seus efluentes agridem o meio
ambiente; pode ser fechada tambm porque seus produtos no atendem legislao. Foi o que aconteceu fbrica de motores diesel da Ford em So Bernado do
Campo no nicio de 1992.Montada h seis
anos, destinava mais de 80% de sua produo para os Estados Unidos. Mas, devido legislao anti poluente norte-americana que comeou a vigorar em 1994, a
fbrica do ABC paulista perdeu competitividade internacional. A Ford Motor Co.,
a fim de obter motores diesel para seus
caminhes norte-americanos, em vez de
fazer pesados investimentos para adequar
seu produto, preferiu associar-se Cummins Engine dos Estados Unidos. Esta, por
ser a maior produtora mundial independente de motores diesel, investe de 5% a
7% de seu faturamento em pesquisas para
superar as barreiras impostas pela legislao antipoluente. medida que a exportao do Brasil para os Estados Unidos foi
inviabilizada, no houve mais sentido em
produzir s para o mercado interno, e a
fbrica de So Bernado do Campo foi fechada, mesmo contra as presses do governo brasileiro e dos sindicatos".
Sobre o conflito entre crescimento econmico e meio ambiente, Henrique Rattner escreve: "Desde a publicao do relatrio
do Clube de Roma, em 1972, os debates sobre
polticas de meio ambiente tm se travado em
termos da dicotomia crescimento econmico,
entendido como aumento da renda per capita,
versus melhoria da qualidade de vida, sendo
que ganhos de um lado trariam, inevitavelmenRAE v. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

PLANEJAMENTO

te, perdas de outro. Estudos e anlises mais

recentes procuram superar essa contradio,
ao deslocar - sem invalidar - a nfase de
crescimento econmico para o conceito de desenvolvimento sustentvel baseado em uma
relao de competitividade, no qual uma melhora da qualidade de vida seria uma conseqncia do prprio processo de expanso e crescimento econmico. Entre os exemplos mais
freqentemente citados figuram:
melhoria no nvel de sade dos trabalhadores;
criao de empregos no setor meio ambiente (por exemplo: turismo, lazer);

criao de empregos nas atividades orientadas para combater a poluio (reciclagem de

materiais, instalao e operao de equipamentos de controle de qualidade do ar, da
gua, do solo, e dos alimentos) 17
1/

Bom exemplo dado pela Reynolds Latasa, com seu programa de reciclagem de
latas de alumnio. Quatro meses aps sua
implantao, j tinha alcanado a marca
de um milho de embalagens de cerveja e
refrigerante recolhidas. A reciclagem, alm
de evitar o despejo de metal em aterros
sanitrios junto com o lixo urbano, propicia economia de energia e de matria-prima na fabricao de novas latas, gera muitos empregos e est abrindo um promissor mercado para os fabricantes e distribuidores de prensas para enfardar latas".
A grande quantidade de empresas nacionais e estrangeiras
participantes
da
Ecobrasil 92, feira de tecnologia ambiental
realizada em So Paulo, simultaneamente
Eco-92 do Rio de Janeiro, testemunha o
enorme volume de negcios e de empregos
gerados na esteira do controle ambiental".
"Indubitavelmente",
continua Richers,

"as polticas em curso privilegiam o crescimento em detrimento do meio ambiente... Urge

alertar as empresas quanto necessidade de
rever e reformular diretrizes e planos referentes ao meio ambiente. Atitudes e medidas racionais para proteger e conservar o meio ambiente rapidamente condio sine qua non para
bons negcios e, qui, para a prpria sobrevivncia da empresa no mercado ... A empresa que
preferir ignorar a tendncia do movimento de
proteo ambiental ter de realizar, no futuro,
grandes investimentos para adequar-se s normas e, assim, poder continuar concorrendo no
mercado. Na compra, fuso ou incorporao de
empresas, sua situao ambiental torna-se cada
vez mais importante para a avaliao do seu
RAE v.35 n. 2 Mar./Abr. 1995

ESTRA TGICO: RECOMENDAES

SOBRE OS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO

ativo/passivo. Uma fbrica poluidora ou operando com tecnologia obsoleta perde parte considervel de seu valor".
Em suma, crescimento
econmico e
meio ambiente devero, cada vez mais, ser
tratados em conjunto. At por que no
socialmente justo que a empresa transfira
para a coletividade os custos ambientais,
enquanto se apropria dos benefcios de
sua atividade.
William Reilly, administrador
da Agncia de Proteo Ambiental dos Estados
Unidos, tambm concorda: "Estou convencido de que a sada para o meio ambiente

o desenvolvimento, e no o estancamento do
progresso em nome da conservao da naiureza'?".
Gerenciamento ambiental
O gerenciamento ambiental um conceito que est sendo inaugurado em muitas empresas.
A Alcoa Alumnio,
por
exemplo, j consegue recuperar, na fbrica de alumnio de Poos de Caldas, a
criolita contida no carvo de escumagem,
resduo industrial normalmente despejado em aterros e que causa prejuzos ao
meio ambiente. A recuperao de 70 toneladas mensais de crio lita, 12 % do seu
consumo, est dando uma economia anual superior a US$ 400 mil, alm de eliminar a poluio causada pelo flor, pois,
com a separao da criolita, o resduo fica
reduzido a p de carvo, inofensivo na-

tureza".
Outras empresas esto incorporando
conceitos ambientais, comenta The Economist, porque constataram que os funcionrios se sentem melhor quando trabalham para uma empresa que se preocupa
com o meio ambiente",
A Dow Chemical
Company,
outro
exemplo, criou recentemente
em todas
suas empresas espalhadas pelo mundo,
inclusive no Brasil, uma diretoria para
cuidar exclusivamente
do meio ambiente, sade e segurana, cuja maior prioridade construir estaes de tratamento
de efluentes e aterros destinados a receber os resduos resultantes da fabricao".
Como afirma o vice-presidente
mundial
de meio ambiente da Dow: "O meio ambi-

ente afetar nossos negcios no futuro tanto

quanto os nossos custos de produo ou nosso
controle de qualidade. Sejam as preocupaes
do pblico reais ou sentidas, no haver bom
desempenho se elas no forem levadas em considerao "24.

17. RATTNER, Henrique. Tecnologia e desenvolvimento sustentvel: uma avaliao crtica. Revista de Administrao, So
Paulo: USP, v. 26, n. 1, jan./mar.
1991, p. 5-11.
18. ADEODATO, Srgio. Programa da Reynolds Latasa retira um
milho de latas dos aterros e
estimula negcios. Gazeta Mercantil, So Paulo, 13-02-1992.
19. FAG, F. Stella. Feira de
tecnologia ambiental ter a participao de quinze pases. Gazeta Mercantil, So Paulo, 27
mar. 1992, WINANDY, Yves L.
Empresas francesas selecionam
novas tecnologias para mostrar
na Ecobrasil. Gazeta Mercantil,
So Paulo, 14-04-1992.
20. ALCNTARA, Eurpedes. Os
fuzileiros no vm. Veja, So
Paulo: Abril, 19-02-1992.
21. ARBEX, J. Mauro. Empresa
economiza com a reutilizao da
criolita. Gazeta Mercantil, So
Paulo, 21-11-1991.
22. THE ECONOMIST. Empresas
incorporam conceitos ambientais. Gazeta Mercantil, So
Paulo, 19-11-1991.
23. ARBEX, J. Mauro. Dow cria
nova diretoria no Brasil para intensificar proteo ambiental.
Gazeta Mercantil, So Paulo,
05-11-1991.
24. SOUZA, Cludia. Meio ambiente afeta negcios. Gazeta
Mercantil, So Paulo, 05-111991.

51

11~lEARTIGOS
A empresa que preferir
ignorar a tendncia do movimento de
proteo ambiental ter de realiza.r, no
futuro, grandes investimentos para
adequar-se s normas.

25. FAG,F.Stella. Resduos ainda podem parar as indstrias.

Cubato. Gazeta Mercantil, So
Paulo, 28-03-1991.
26. ADEODATO, Srgio. Empresrios buscam a total eliminao
do lixo industrial. Gazeta Mercantil, So Paulo, 04-04-1992.
27. HUNT, John. Conferncia da
ONU dever debater o risco de
novas barreiras comerciais. Financiai Times. Gazeta Mercantil, So Paulo, 07-09-1991.
28. GAZETA Mercantil. EUA
restingem importao de atum.
So Paulo, 17-01-1992.
29. ROSSI, Clvis. GATT quer
ricos pagando por ar amaznico. Folha de S. Paulo, So Pau10,13-02-1992.
30. GAZETA Mercantil. GATT
teme que parmetros ambientais
divergentes provoquem conflitos. So Paulo, 24-01-1992.

52

Suas duas ponderaes, sobre custo e

sobre o clamor pblico, so sentidas particularmente em Cubato. Segundo a
CETESB,se as fbricas a instaladas no
alterarem seu processo industrial, o que
exigir vultosos investimentos, tero que
paralisar suas atividades num prazo de
oito anos, porque no haver mais espao
para depositar os resduos",
Representantes de 250 empresas de dez
pases, filiadas Rede Internacional para
o Gerenciamento Ambiental, sediada na
Alemanha, estudam formas de viabilizar
a meta proposta pela entidade de chegar
ao ano 2020 com todas as fbricas do planeta operando com sistemas de controle
de poluio, o que inclui a total eliminao do lixo industrial. A prioridade investir em processos de produo que evitem os resduos poluentes e no em sistemas de tratamento dos efluentes. J existe, por exemplo, o processo de galvanizao eletromagntica em circuito fechado,
no qual os lquidos no so liberados no
ambiente. Esse processo, alm de eliminar
90% da poluio, reduz 20% no custo de
produo. Evitando-se o lixo industrial,
elimina-se a necessidade de recicl-lo",
Barreiras ao comrcio internacional
[ohn Hunt, do Financiai Times, escreve: "O perigo de se usarem normas mais severas para a proteo ambiental como barreiras
ao comrcio internacional recebe ateno cada
vez maior. H preocupao com a possibilidade de que os pases industrializados utilizem
regulamentos 'verdes' estritos para proibir importaes de pases em desenvolvimento que
no podem arcar com o custo de padres elevados de proteo ambiental ", A prpria
Conferncia das Naes Unidas sobre Comrcio e Desenvolvimento (UNCTAD)
pediu grande auxlio para os pases em desenvolvimento, inclusive acesso tecnologia e apoio a projetos ambientalmente viveis'<".

H um exemplo bastante ilustrativo de

aplicao de regulamentos" verdes" a que
se refere John Hunt. Em 1990, um juiz federal dos Estados Unidos proibiu a importao de atum do Mxico, Venezuela e ilha
de Vanuatu sob a alegao de que esses
pases violavam as leis norte-americanas
de proteo aos golfinhos, pois as redes
utilizadas para pescar o atum de barbatana amarela capturavam tambm golfinhos. Em 1992, esse mesmo juiz proibiu
os Estados Unidos de importar atum de
pases que compravam o produto desses
trs pases. Essa deciso poderia afetar a
importao proveniente de trinta pases,
responsveis por quase todo o fornecimento de atum ao mercado norte-americano,
o que geraria escassez do produto, e seria
imediatamente aplicvel ao Japo, Itlia,
Frana, Panam e Costa Rica, que declararam comprar atum do Mxico".
O GATT condena a imposio de barreiras comerciais a pases cujas polticas
ambientais no sejam consideradas adequadas, pois chega a considerar essa prtica equivalente a "imperialismo ambiental"29.Por esta razo, dever estudar normas para impedir o "dumping ecolgico".
Raciocina-se que, quando um setor industrial de um pas no arca com o custo total
do tratamento e do controle ambiental,
exteriorizando-o, obtm vantagem competitiva em termos de preo do produto em
relao ao de outro pas que o interioriza,
ou seja, que investe no controle ambiental
e portanto repassa esse custo ao preo. Por
decorrncia, esse ltimo pas teria direito
de impor uma tarifa contra o produto do
pas infrator ou a fornecer subsdio equivalente s suas prprias indstrias".
As conseqncias da agresso ambiental para a indstria, no s brasileira
como a de todo o mundo, sero srias, pois
legitimidade indiscutvel da preservao
do meio ambiente somam-se as possveis
restries colocadas pelos importadores
estrangeiros.
RECOMENDAES REFERENTES AO
AMBIENTE INTERNO
Ter viso do negcio
Ter viso do seu negcio , entre outras
habilidades, saber mudar na hora certa e
na direo certa.
RAE v.35 n. 2 Mar./Abr. 1995

PLANEJAMENTO

Uma fbrica de aparelhos de ar condicionado desejava fabricar um produto de

maior valor agregado. Depois de muita
pesquisa, tomou uma deciso surpreendente para muitos: fabricar computadores.
A explicao, depois de dada, torna bvia
a deciso. Exceto pelos circuitos impressos que podem ser adquiridos de fornecedores, o processo de fabricao de computadores muito semelhante ao de aparelhos de ar condicionado: dobrar chapas,
montar e pintar. Isto ter viso de seu negcio.
Ralph Rosenberg outro exemplo de
"homem de viso". Iniciou oito empreendimentos, todos com a mesma caracterstica: lanou produtos pioneiros no mercado brasileiro, em setores industriais nascentes. Quando o negcio se tornava maduro em termos de tecnologia, com mercado de crescimento apenas vegetativo,
no hesitava em vend-lo e iniciar um
novo. Em 1939,fundou a Trol, pioneira na
fabricao de utenslios de plstico. Em
1949, fundou a Bakol, primeira indstria
de poliestireno no Brasil. Em 1950, a Eveready, em associao com a Union Carbide,
primeira fbrica de pilhas eltricas do Brasil. E foi assim com a Trorion, Spuma-par
e Oxiteno. Sua marca caracterstica foi a
inovao, inaugurando setores que lhe
permitiam altas margens de lucro devido
quase exclusividade de fabricao",
Ter viso do negcio outra forma de
dizer: adote o enfoque sistmico. A produo precisa ser entendida como um processo integrado que transforme matriasprimas em satisfao do comprador, envolvendo toda a cadeia produtiva, desde
o mais longnquo fornecedor at o final da
vida do produto. Isso no fcil porque
os elos da cadeia so independentes nem a fbrica, que um elo, centralizada, pois constituda por diversos elos
internos. O planejamento deve comear no
consumidor final, o que inclui a assistncia tcnica para manter em funcionamento o produto ao longo da sua vida: a Caterpillar, por exemplo, capaz de fornecer peas de reposio em qualquer parte
do mundo num prazo de trs dias. O planejamento deve continuar por toda cadeia
produtiva, que necessita ser administrada como um fluxo integrado mas sujeito a
atrasos e paralisaes. A tendncia em opeRAE v.35 n. 2 Mar./Abr. 1995

ESTRA TGICO: RECOMENDAES

SOBRE OS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO

rar segundo os conceitos do just-in-time,

que exige o enfoque sistmico, apressar,
por necessidade, a aquisio da viso global e integrada do negcio pelos dirigentes industriais.
Dar proeminncia manufatura
Analisando a viso de Gluck et al.32 sobre a evoluo do planejamento estratgico, possvel avaliar a importncia relativa que as empresas, no caso as norteamericanas, que o introduziram, davam
s suas diversas reas.
Na fase do planejamento financeiro dos
anos 50, a rea dominante era a financeira, que de forma quase autnoma elaborava o oramento e obrigava todas as demais reas a respeit-lo; conseguiu com
isso engessar a empresa.
Na fase de planejamento a longo prazo
dos anos 60, com anlises e projees de
mercado para prever o futuro, comeou a
ganhar importncia a rea de marketing.
Nos anos 70, na fase de planejamento estratgico voltado para o ambiente externo, a rea de marketing firmou-se como a
mais importante da empresa sob o prisma do planejamento estratgico.
O acirramento da competio atual provocar nova mudana nessa situao: a
manufatura ser a rea predominante.
Porque a manufatura que produz qualidade; a manufatura que produz custo
baixo; a manufatura que produz menor
prazo de entrega; a manufatura que produz flexibilidade para a troca de produto;
a.manufatura que viabiliza a diversificao de produtos e o lanamento de novos produtos. Enfim, a manufatura que
dar competitividade empresa; ou melhor, que dar agilidade competitiva para
a empresa mudar rapidamente. No a
rea de marketing nem a de finanas.
Por todas essas razes, a manufatura
passar a ter papel dominante na competio dos anos 90.Assim como j o teve na
Era da Produo em Massa, nome dado
por Igor Ansoff para o perodo compreendido pelas trs primeiras dcadas deste sculo nos Estados Unidos".
Norberto Farina, presidente da Massey
Perkins S.A., hoje Maxion S.A., fabricante
de tratores, colheitadeiras e motores, com
faturamento anual de meio bilho de dlares, apercebeu-se desse papel. Definiu

31. GRACIOSO, Francisco. Planejamento estratgico orientado para o mercado. So Paulo:

Atlas, 1987.
32. GLUCK, F.N., KAUFMANN,
S.P.,WALLECK, S. Strategic management for competitive advantage. Harvard Business Review,
1986.
33. ANSOFF, H. Igor. Op. cit.

53

11~lEARTIGOS
como objetivo: "Transformar a manufatura em vantagem competitiva da Massey
Perkins, tanto no nvel nacional quanto no
internacional".
E alinhou dois fatores
determinantes desse objetivo: competio
muito dura, no Brasil e no exterior; e qualidade fundamental,
especialmente
em
mercados como EUA e Japo. E duas dificuldades: fbricas em reas sob o controle
da CUT (Central nida dos Trabalhadores) e cultura fabril tradicional>,
A empresa que no estabelecer manufatura uma posio dominante, no vencer a competio deste final do sculo ..

Hoje, h consenso
generalizado de que as empresas
administradas segundo um modelo
participativo so mais
competitivas.

34. MASSEY PERKINS S.A.

Open House, So Paulo, 1989.
35. OHMAE, Kenichi. Op. cit.
36. WORLD ECONOMIC Forum
& International Institute for
Management Development. lhe
World Competitiveness Report
1991. Op. cit., NICHOLSON,
Brian. Op. cito

54

Encarar a mo-de-obra como custo fixo

O custo da mo-de-obra, junto com o do
material, sempre foi considerado despesa
varivel, pois a quantidade de operrios
era alterada na proporo da oscilao do
volume de produo. Contratava-se quando este precisava crescer; demitia-se quando as vendas caam. Por isso, a rotatividade
de operrios sempre foi maior que a de
funcionrios administrativos.
A anlise das empresas bem-sucedidas,
especialmente
as japonesas, demonstra
que um forte fator de sucesso a participao de todos os funcionrios e operrios, unidos pelo ideal comum de dar sua
empresa a vantagem competitiva que almeja. Hoje, h consenso generalizado de
que as empresas administradas
segundo
um modelo participativo so mais competitivas, pois h maior empenho, motivao, engajamento e comprometimento
de
todos.
Estamos convencidos de que no se ter
ambiente participativo se houver a permanente ameaa de demisso. Um operrio
nunca ir tomar uma iniciativa para aumentar sua produtividade
sabendo que
essa iniciativa, exatamente ela, poder resultar na sua demisso. absolutamente
necessria, ento, a garantia de emprego,
ou seja, a empresa precisa comprometerse com o princpio de que o aumento da

produtividade
no causa de demisso.
Precisa, pois, celebrar com seus empregados o que denominamos pacto intra-empresarial.
Para possibilitar a garantia de emprego, o nosso modelo para aumentar
a
competitividade da indstria brasileira de
manufatura prev um grupo de medidas
relacionadas reestruturao dos negcios e reorganizao administrativa, e outro grupo destinado a aumentar rapidamente a produtividade
do piso de fbrica.
Aps a implantao desses dois grupos,
haveria, se necessria, demisso de pessoal, que nessa situao tem carter modernizante.
Dessa forma, a empresa alcanar maior ndice de produtividade
e ter um corpo selecionado e reduzido de funcionrios e operrios. Da, sim, poder ser celebrado o pacto intra-empresarial, com, pelo
menos, dois teros dos empregados remanescentes, onde uma das clusulas a garantia de emprego.
Se h garantia de emprego para grande
parte do pessoal, o seu custo passa a ser
fixo e independente do volume de produo. uma mudana muito significativa
nos conceitos vigentes at hoje nas nossas
empresas.
Para atender aos picos nos volumes de
servio administrativo ou de produo, a
empresa recorrer, ento, contratao de
terceiros ou de mo-de-obra temporria
para os servios e a fornecedores para a
produo. Poder tambm admitir empregados, mas sem propiciar garantia de emprego. Nessa condio, haver na empresa duas classes de empregados: os estveis
e os no-estveis. Os ltimos podero ser
encarados (e podero considerar-se) como
aspirantes ao quadro estvel, e, acreditamos, empenhar-se-o
para alcan-lo, o
que sem dvida muito positivo.
Outro argumento favorvel ao conceito de encarar a mo-de-obra como custo
fixo dado por Kenichi Ohmae em The

borderless world: "Num ambiente de custo

varivel, a preocupao do gerente reduzir a
despesa com pessoal; num ambiente de custo
fixo, aumentar as vendas para poder
amortiz-la. Esta mudana fundamental" 35.
Buscar ganhos expressivos
The World Competitiveness Report e o
relatrio da Ernst & Young Consultoria=

RAE

V.

35 n. 2 Mar./Abr. 1995

PLANEJAMENTO

evidenciam a baixa competitividade da

indstria brasileira. Ora, para poder competir, ela precisa de programas que proporcionem melhorias significativas. Precisa, pois, almejar ganhos expressivos.
Aumentar 5% na produtividade ou diminuir 5% no custo insuficiente. Para que
os tornem significativos, a empresa deve
buscar porcentagens altas nos seus programas de melhorias.
Em termos de produtividade, o terceiro
grupo de medidas do nosso modelo para
aumentar a competitividade da indstria
brasileira de manufatura" - mtodo para
rpido aumento da produtividade -
capaz de proporcionar em poucos meses
ganhos superiores a 30% para a maioria
das empresas brasileiras de manufatura.
O conjunto das etapas do modelo tem fora para elevar esse nmero a valores superiores a 100%38.
Concordamos com Falconi Campos
quando afirma: "No Brasil, os ganhos de produtividade sero muito maiores que 100% (se
a empresa mergulhar num programa de qualidade-produtividade).
Estou absolutamente
convencido disso baseado no que tenho observado em empresas brasileiras ", Em seguida,
faz uma observao perspicaz: "No dia em
que os sindicatos descobrirem isto, passaro a
exigir que a administrao das empresas assumam o seu papel e utilizem metodologias que
permitam melhorar a produtividade. Estaro
assim atuando na causa (produtividade) e no
no efeito (salrio)" 39.
Exemplo da busca de ganhos expressivos dado pela indstria automobilstica
europia que, como a americana, v-se
encurralada pela expanso da japonesa.
Seus objetivos so":
1. aumento na produtividade de 30%;
2. reduo no tempo de fabricao (lead
time) de 30% a 50%;
3. reduo no prazo de lanamento de novos produtos de 30% a 50%.

A indstria automobilstica europia

fixou esses objetivos ambiciosos porque
outras empresas da Europa j alcanaram
resultados espetaculares. A Olivetti conseguiu reduzir seu lead time mdio de 20 para
9 dias. A Michelin conseguiu reduzir 90%
do tempo de preparao e 70% do tempo
de parada de mquina. A Unilever reduziu 50% nos seus lotes de fabricao e 50%
RAE V. 35 n. 2 Mar./Abr. 1995

ESTRA TGICO: RECOMENDAES

SOBRE OS AMBIENTES

EXTERNO E INTERNO

nos seus estoques, o que lhe proporcionou

uma reduo de 20% no custo".
interessante tambm comparar a evoluo da Sony europia em relao japonesa. Em 1987,tomando o ndice de defeitos europeu como 100, o japons era 30.
Nesse ano de 1987,a Sony iniciou um programa de qualidade e produtividade em
todas as suas operaes mundiais. Em
1989,o ndice de defeitos das fbricas europias caiu para 30, igual ao das japonesas. Para 1992, esperava-se que o
ndice de defeitos casse para 15,
tanto na Europa como no Jap042
Esses exemplos mostram a
capacidade, a fora de vontade e a vitalidade da
indstria europia
em responder,
rapidamente,
agressividade
competitiva japonesa. E que,
de fato, deve-se
"buscar ganhos
expressivos" .
Transformar o planejamento em administrao estratgica
At algum tempo atrs, o plano estratgico das empresas procurava aambarcar um perodo de cinco anos. O das maiores, dez anos.
Atualmente, os horizontes de longo
prazo no so mais factveis, porque a rapidez das mudanas aumentou muito, e
as turbulncias do mercado ocorrem com
freqncia muito maior. Querer prever o
comportamento do mercado e os movimentos dos concorrentes num prazo de
um ano e, sobre essas previses, estabelecer a estratgia desperdiar esforos da
equipe encarregada do planejamento.
Hoje, o horizonte de planejamento deve
ser medido em meses, no em anos. (Obviamente, h excees.As prospeces estratgicas resultantes de elaborao de cenrios, por exemplo, precisam trabalhar
com horizonte mais amplo.) Freqentemente, os jornais publicam entrevistas
com empresrios brasileiros que afirmam
ser impossvel prever alm de trs meses.
"O ano de 1991foi farto em demonstraes.
Quem ganhou em um trimestre e no revisou
suas polticas, perdeu no outro", afirmou

37. CONTADOR,J. Celso. Modelo para aumentar a competitividade da indstria brasileira de

manufatura. Revista de Administrao, So Paulo:USP, v. 29,
n. 4, out./dez. 1994.
38.
. Mtodo para
rpido aumento da produtividade fabril. Revista Gesto &
Produo, So Carlos: UFSCar,
v. 1, n.3, dez. 1994.
39.
. Modelo para
aumentar a competitividade da
indstria metalmecnica brasileira. Guaratinguet: Faculdade
de Engenharia da UNESP, 1992
(tese de Livre-Docncia).
40. Idem, ibidem.
41. Idem, ibidem.
42. Idem, ibidem.

55

l1~lEARTIGOS
Se o plano estratgico passa
a assemelhar-se a um conjunto
harmnico de diretrizes flexveis de
curta durao, no um plano como
estamos acostumados a ver.
muito mais uma administrao do
dia-a-dia; ou seja, a administrao
estratgica!
Mrcio Orlandi, diretor da Arthur Andersen, recomendando o prazo mximo de
dois meses para a empresa brasileira repensar todas suas estratgias",
Portanto, o plano estratgico precisa ser
revisto quase mensalmente.
Ora, nessa situao, o plano no pode
ser detalhado; deve assemelhar-se mais a
um conjunto harmnico de diretrizes. S .
dessa forma ter a flexibilidade necessria para acompanhar as mudanas do mercado e os movimentos dos concorrentes.
Se o plano estratgico passa a assemelhar-se a um conjunto harmnico de diretrizes flexveis de curta durao, no um
plano como estamos acostumados a ver.
muito mais uma administrao do dia-adia; ou seja, a administrao estratgica!
Portanto, para enfrentar a competio
atual, a empresa deve substituir a elaborao do plano estratgico tradicional por
um conjunto de diretrizes. Ou seja, no h
mais plano, mas h planejamento. E o processo de planejamento estratgico se converte em administrao estratgica.

43. BRENTANO, Christina. Agilidade determina as chances em

1992. Folha de S. Paulo, So
Paulo, 02-01-1992.
44. CHERTO, Marcelo, RIZZO,
Marcus. Receita para sair da crise usando a criatividade. Folha
de S. Paulo, So Paulo, 19-101991.
45. MARCOVITCH, Jacques.
Tecnologia e competitividade,
So Paulo:USP, v. 26, n. 2, abr./
jun. 1991, p. 12-21.

56

Implantar modelo participativo para

administrar as mudanas
Preparar um plano fcil. Elaborar um
plano bom e exeqvel exige qualidades
do planejador. Implementar as propostas
do plano, isto sim, difcil.
Por essa razo, indispensvel que o
planejamento estratgico estabelea como
implementar suas medidas.
Recomendamos, com veemncia, que
seja adotado um modelo participativo.
Muitos, inclusive ns, defendem que, para
a empresa tornar-se competitiva, geralmente so necessrios o envolvimento e a
mobilizao de todas as pessoas que nela
trabalham. E, talvez, at mais: necessrio
o comprometimento dos funcionrios com
o destino da empresa.

Melhorar a qualidade, aumentar a produtividade, diminuir os custos e, afinal,

ganhar competitividade, ensinaram-nos os
japoneses, consegue-se principalmente
com mudanas na maneira de administrar
a empresa, at mais do que com altos investimentos.
E o caminho a administrao participativa.
Fica, pois, a recomendao: o planejamento estratgico deve estabelecer como
implantar a administrao participativa na
empresa, no s para pr em prtica suas
propostas ma,s tambm para geri-la cotidianamente. E o passo inicial para que no
futuro se tenha uma efetiva administrao
estratgica.
A Localiza/National, uma das maiores
locadoras de automveis do Brasil, com
mais de 145 franquias e quase 50 unidades prprias espalhadas por todo o territrio nacional, quando decidiu traar um
novo caminho e elaborar seu novo plano
estratgico, no entregou a tarefa a um ou
dois de seus diretores, mas convocou todos os funcionrios a colaborar. E "os resultados no poderiam ser mais encorajadores "44.
Integrar as reas tecnolgica e
mercadolgica
Enunciamos esta recomendao a partir de uma observao de Jacques Marcovitch".
"A integrao da estratgia tecnolgica com
a estratgia mercadolgica um elemento-chave na competitividade empresarial. As mudanas tecnolgicas tm impactos imediatos no encurtamento do ciclo de vida do produto, na
redefinio dos segmentos de mercado, no
surgimento de novas fontes de concorrncia,
na mudana das relaes com a fora de trabalho... O carro mundial da General Motors e a
obsoletizao planejada dos computadores da
IBM so exemplos de estratgias mercadolgicas solidamente fincadas em estratgias
tecnolgicas.
A integrao entre as reas de tecnologia e
de mercado dentro da empresa desejvel, mas
difcil de ser realizada. H falta de comunicao entre as reas, ausncia de sensibilidade
quanto ao ponto de vista do outro e importante
diferena do perfil de personalidade. So caractersticas que tornam difcil a integrao entre
essas duas reas, a menos que seja induzida
pela administrao superior da empresa." O

0950206

Artigo recebido pela Redao da RAE em julho/1994, avaliado em setembro/1994 e fevereiro/1995, aprovado para publicao em fevereiro/1995.