Trabajo Equipoyco

TRABAJO EN EQUIPO Y
COOPERACIN
Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia

COORDINACIN Y REVISIN DE TEXTOS:
Isabel Noguera Perea
ELABORACIN Y REDACCIN:
Gins Jimnez Torrecilla (Algama Desarrollo Empresarial) y

Mnica Vallejo Ruiz.
Trabajo en Equipo y Cooperacin

ndice de Contenidos
NDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIN A LA COMPETENCIA TRABAJO

EN EQUIPO.
1.1. Definicin y Niveles de Desarrollo.
2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO.
2.1. Los valores en que se funda el trabajo en
equipo.
2.2. El modelo del Trabajo en Equipo: en qu
consiste trabajar en equipo y dificultades para
ello.
2.3. Grupos de trabajo versus Equipos de trabajo.
2.4. El verdadero poder del trabajo en equipo: La
sinergia.
2.5. Conceptos para orientar el trabajo en equipo:
Obstculos y comprensin del comportamiento
individual.
2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de
individuos al equipo de trabajo.
3
18
25
33
44
53
64
3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:

HABILIDADES Y TCNICAS.
3.1. La confianza en la base del trabajo en equipo.
3.2. La comunicacin y el valor del dilogo en
equipo.
3.3. La gestin del conflicto: lenguaje y estrategias
para abordarlo.
3.4. Los roles en el equipo.
3.5. La toma de decisiones en equipo y la
resolucin de los problemas.
3.6. El desarrollo de reuniones.
3.7. La delegacin en equipo.
105
4. ESTRUCTURACIN PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO
4.1. Mtodo eficiente para desarrollar el trabajo en
equipo.
4.2. Estilo de direccin: las tareas del director del
equipo.
193
BIBLIOGRAFA
205
72
81
135
143
164
183
199
1. INTRODUCCIN A LA COMPETENCIA
1.1. Definicin y Niveles de Desarrollo
TRABAJO EN EQUIPO
Si
furamos
lo
suficientemente
honestos,
muchos de nosotros declararamos lo difcil que

nos resulta trabajar con los dems. Que nos
resulta ms fcil trabajar solos, sin que nos
importunen, sin la exigencia de ponernos en el
lugar del otro, sin necesidad de convencer, sin
necesidad de negociar, sin tener que poner
caras, sin sentirnos observados, examinados
o, en el peor de los casos, enjuiciados.
Si bien, esta Sociedad de la Informacin, o mal llamada Sociedad del
Conocimiento, es una sociedad altamente compleja en la que se demanda
una serie de habilidades y competencias para la convivencia y para el
trabajo, con la finalidad de alcanzar unos resultados cada vez ms positivos
y menos costosos. As, lo complejo aparece cuando no existen estas
habilidades y competencias para realizar ese trabajo con los dems. Como
afirman Martnez y Salvador (2005):
Quin nos ha enseado a trabajar no en un colectivo, sino con un
colectivo? sta es la realidad: nadie nos ha enseado a trabajar en equipo.
Ms bien Al contrario. Desde los primeros aos de nuestra vida el individuo
se halla inmerso en el grupo escolar y social y, sin embargo, no se fomenta
un sentimiento colectivo, de equipo. Adems cualquier atisbo de
creatividad, de diferencia o de originalidad se contempla como una
anomala, como un accidente que debe aseptizarse para no contaminar al
resto, no vaya a ser peligroso. El nio interioriza los valores aprendidos
en su entorno y en sus manifestaciones predomina el individuo frente al
grupo, la diferencia frente a lo homogneo. Pero, paradjicamente, estas
manifestaciones individualistas a menudo se hallan limitadas por ese
mismo entorno.
Las personas nos incorporamos al trabajo sin ser conocedoras de estas

exigencias, o sabindolas, sin los conocimientos y habilidades que se
requieren para tal fin porque, como acabamos de mencionar, nadie nos ha
enseado a trabajar en equipo. Incluso lo que es peor, sin que en las
organizaciones se tenga claro las necesidades que conlleva el verdadero
trabajo en equipo.
Desde nuestra experiencia, no todo lo que se califica como trabajo en
equipo lo es en realidad. En efecto, muchas organizaciones ven en el
trabajo en equipo una extraordinaria publicidad, una imagen positiva y
moderna; en definitiva, algo que est de moda. Tal vez por ello, es
frecuente comprobar como en muchas ocasiones los equipos son un simple
agrupamiento de personas que realizan tareas sin demasiada autonoma
sobre los procesos llevados a cabo; o bien, cmo los conceptos de trabajo
en equipo o cooperacin que aparecen en los manuales de estilo o
declaraciones de la cultura y misin de la organizacin son un mero
eslogan, meras palabras huecas sin aplicacin en la realidad.
Muchas organizaciones que han adoptado formas estructurales que incluyen
el modelo cooperativo organizativo lo han introducido de una manera
indisciplinada, sin conocer a fondo sus caractersticas, sin saber cmo
hacerlo
qu
condiciones
se
requeran
para
que
ste
funcionara
exitosamente. Como consecuencia de su creacin y gestin inadecuadas

estos grupos no han sido eficaces, la organizacin no ha tenido los
resultados esperados y para sus integrantes la experiencia ha sido una
suma de preocupaciones, estrs frustraciones, enfrentamientos personales,
etc. (Puyal, 2001).
As, podemos decir que no se da trabajo en equipo cuando muchas
personas trabajan en lo mismo y compiten; evitan responsabilidades que
deben asumir, delegando tareas de unos a otros o cuando se fuerzan
acuerdos a travs de presiones o imposiciones de un jefe, que no lder.
No obstante, no dejamos de escuchar en el mbito laboral, en ocasiones

como la panacea de todos nuestros males organizativos, las tres palabras
mgicas: trabajar en equipo. Hace una dcada, en la introduccin de
su excelente libro La Magia de Trabajar en Equipo, ya lo expresaba con
certera precisin y claridad Eduardo Surdo (1997):
Hace ya mucho tiempo que me sent subyugado por unas palabras
que empezaban a escucharse en el mbito laboral, que hablaban de un
modelo de participacin de los hombres en el trabajo y que prometan
superar
las
formas
tradicionalmente
rgidas,
frecuentemente
desmotivantes y no pocas veces ineficientes de la organizacin
tradicional. Ese modelo se llamaba trabajar en equipo. Su perfil no
posea nitidez ni era fcil encontrar su definicin. Pero francamente
cautivaba al proponerse como un modo de trabajo de alta eficiencia, de
ptima creatividad y generador de elevada moral y de profunda
satisfaccin entre sus integrantes.
Despus de un tiempo llegu a reconocer que tal modelo de
trabajo no es fcil y que si bien mucho se habla de l en la empresa, a
menudo queda reducido a una bandera que agitan ciertos jefes con la
vana esperanza de motivar al personal. Con frecuencia se reduce a slo
un deseo que, si bien es acariciado por muchos, difcilmente logra
concretarse en el da a da de la prctica empresarial. De esta forma el
trabajo en equipo termina siendo el buque fantasma de las
organizaciones empresariales: todos hablan de l, slo algunos juran
haberlo visto, pero casi nadie aporta pruebas de su existencia.
Hoy, habiendo seguido a veces caminos equivocados y senderos
que no conducan a ninguna parte, creo haber encontrado algunas
sugerencias sobre qu es eso de trabajar en equipo, cmo se puede
llevar a cabo y cules son los conocimientos y habilidades que se
requieren para tal fin (). Conocimientos y habilidades que deben ser
adquiridos, en muchos casos, cuestionando y desaprendiendo viejos
esquemas y modelos mentales. Modelos mentales que siguen vigentes
en los rincones de nuestra mente y que provienen tanto de una sociedad
egosta, competitiva, insolidaria y exitista, como de profundos e
instintivos mecanismos de defensa y supervivencia del hombre
primitivo. Modelos todos que debemos desaprender.
De
forma
complementaria,
Martnez
Salvador
(2005)
amplan
la
importancia de aprender a trabajar en equipo (en su obra de idntico

ttulo) y justifican la necesidad de su desarrollo, tanto a nivel individual
como organizacional:
La mayora de las veces crecemos ligados a una argolla que nos

impide evolucionar como seres humanos: esta argolla es la inconsciencia
de ignorar lo que somos capaces de llegar a conseguir y, adems, est
arropada por la rutina, que () es el hbito de renunciar a pensar.
Somos igual que el elefante que sigue atado a una estaca desde su
infancia, a pesar de que en su poca adulta tiene la fuerza suficiente
como para arrancarla de cuajo y liberarse. De una manera u otra todos
llevamos nuestra argolla, pero los tiempos en que vivimos reclaman
nuevas formas creativas de organizar el mundo y las empresas, as
como nuevas formas de entender la vida profesional desde el individuo y
su capacidad de accin. En otras palabras, se trata de intentar organizar
(no ordenar) en colectividad, de establecer organizaciones efectivas y
enriquecedoras, de conocer y dar importancia a la persona como razn
de ser de cualquier organizacin. () A juzgar por situaciones que todos
hemos vivido en empresas, no parece una tarea fcil.
En este sentido, recientes investigaciones realizadas en
diferentes pases ponen en evidencia las ventajas del trabajo en equipo,
ya que facilita una mayor implicacin, motivacin y capacidad de las
personas para solucionar sus problemas, y, adems, origina una mayor
calidad en los servicios y una mejor orientacin hacia los resultados.
Por tanto, crear un equipo eficaz es una herramienta poderosa
tanto de desarrollo y crecimiento de la organizacin como de cada una
de las personas que componen un equipo.
Asumiendo las premisas y argumentos anteriores, el Estudio Piloto para el

desarrollo de un nuevo Modelo formativo realizado por la Escuela de
Administracin Pblica en el ao 2000, germen de los actuales itinerarios
formativos (al que pertenece la accin formativa presente) basados en el
desarrollo de las competencias de los empleados pblicos, crticas para
garantizar una mayor calidad y eficiencia de los servicios pblicos, identific
como una de las competencias ms significativas precisamente la de
Trabajo en Equipo y Cooperacin. Resultado de ello, como decamos, es el
presente curso y el material didctico del mismo que tiene en sus manos.
Por tanto, como punto de partida fundamental a la hora de trabajar el
desarrollo de esta competencia en los empleados pblicos, se hace
necesario identificar qu entendemos por la misma en el mbito de su
aplicacin al colectivo de empleados pblicos de la Administracin Regional.
Para ello, especificamos a continuacin, tal y como se estableci en su
momento en el estudio anteriormente mencionado, la definicin de la
competencia as como sus diversos grados o niveles de desarrollo, es decir,
cules deben ser los comportamientos profesionales que los empleados

pblicos deben manifestar en la realizacin de su trabajo para verificar que
realmente saben trabajar en equipo.
Trabajo en equipo y cooperacin: Capacidad de trabajar y hacer que los

dems trabajen, colaborando unos con otros. Implica la intencin de
colaboracin y cooperacin con otros, formar parte de un grupo, trabajar
juntos y no de forma individual o competitiva.
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN:

NIVELES DE DESARROLLO
1.
Colaboracin, participando de buen grado en el equipo, apoyando las

decisiones del mismo y realizando el trabajo que le corresponde.
2.
Coopera y comparte la informacin importante o til, manteniendo a los

dems informados y al corriente de temas que afectan al equipo.
3.
Expresa expectativas positivas de los miembros del equipo, hablando bien

de ellos.
4.
Solicita opiniones del equipo, valora las ideas y experiencias de los dems y
mantiene una actitud abierta a aprender de los dems. Invita a todos los
miembros del equipo a tomar parte de los procesos.
5.
Reconoce pblicamente el mrito de los miembros del equipo y trabajan

bien, anima y motiva a los dems hacindoles sentirse importantes y
miembros del equipo.
6.
Acta para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperacin

celebrando reuniones y creando smbolos de identidad del equipo, as
como defendiendo la identidad del equipo ante terceros.
7.
Afronta los problemas que surgen, saca a la luz los conflictos del equipo y
trabaja para resolverlos en beneficio del equipo.
De manera convencional, podemos afirmar que todo empleado pblico que

manifieste los siete comportamientos de modo habitual a la hora de realizar
su trabajo habr alcanzado un grado de desarrollo alto o excelente de la
misma (obviamente, diramos que es muy competente para trabajar en
equipo). Si slo manifestase de modo habitual las dos primeras conductas,
diramos que tiene un grado de desarrollo o nivel mnimo o bsico. Si
alcanzase los cinco primeros comportamientos, manifestaramos que su
grado de destreza es medio y su nivel de competencia es bueno sin llegar a
la excelencia.
Consecuentemente,
para
desarrollar
adecuadamente
la
competencia
Trabajo en Equipo y Cooperacin, estas conductas se convierten en el

objeto de aprendizaje de la accin formativa, y a ello debe contribuir este
Material Didctico. Este documento, por tanto, lo hemos diseado y
elaborado como una herramienta de trabajo prctica que sirva, tanto de
gua del aprendizaje conjunto que realizaremos en el aula, como de texto de
referencia, consulta y reflexin que os ayude en vuestro devenir profesional
cotidiano.
No debemos contemplarlo como un simple conjunto de contenidos tericos
para estudiar, sino como un material de trabajo didctico, prctico e
interactivo, a la vez que ameno cuando no divertido. Para ello, partiendo de
nuestra
experiencia
como
investigadores,
como
docentes
como
consultores profesionales en el mbito de la gestin de personas en las

organizaciones, hemos diseado, seleccionado y organizado, tras beber en
nuestra experiencia y en mltiples y diversas fuentes documentales,
amplio
abanico
de
contenidos,
que
abarca
tanto
los
un
conceptos
fundamentos tericos de lo que significa trabajar en equipo, como un

variado nmero de actividades y ejercicios para reflexionar sobre dichos
conceptos y su debida aplicacin en el contexto profesional del servicio
pblico.
Qu contenidos hemos incluido, por tanto, para ayudarnos a

aprender a trabajar en equipo? Si analizamos en profundidad la
definicin de la competencia y sus comportamientos asociados, nos pueden
surgir las siguientes cuestiones:
Es posible hacer compatible el binomio individuo/equipo?
Un equipo es una molcula social, luego qu tcnicas y habilidades
de comunicacin podemos utilizar o desarrollar para vivir en armona
con el equipo?
Nuestros comportamientos derivan de actitudes, creencias y valores
personales, cules de ellos son los ms apropiados para trabajar
colectivamente?
Qu relacin hay entre un equipo y el trabajo en equipo?
Es lo mismo un equipo que un grupo? Qu semejanzas y
diferencias podemos observar entre ellos?
Cmo conseguir que los resultados colectivos sean superiores en
calidad y cantidad a la combinacin de los esfuerzos individuales?
Cmo podemos compartir diferentes individualidades, con diferentes
intereses personales, una misma meta e inters comn?
Cmo podemos generar un compromiso con los dems que facilite
un buen equilibrio entre un buen nivel de asertividad personal y de
colaboracin mutua?
Qu habilidades personales y sociales necesitamos para aprender a
trabajar en equipo?
Qu figuras y caractersticas dominan en el equipo?
Cmo se logra la cooperacin, el consenso y el compromiso?
Cmo abordar los conflictos inherentes a toda interaccin personal y
social?
Quin domina el equipo? Qu representa el director o lder del
mismo? Cmo debe ser ste?
Qu tcnicas o habilidades nos ayudan a cohesionarnos como
equipo?
Qu papel/es podemos representar dentro de un equipo de trabajo?

Qu nos puede motivar a integrarnos con los dems?
Cmo
podemos
fomentar
nuestra
responsabilidad
hacia
la
cooperacin?
Cmo podemos solucionar los problemas que se presenten en el
trabajo colectivo?
Cul es la mejor manera de tomar decisiones conjuntas?
Cmo podemos contribuir a desarrollar un adecuado clima de
trabajo con los dems?

El conjunto de contenidos elegido pretende dar respuesta a todos estos
interrogantes. No hemos seguido un criterio secuencial respecto a los
comportamientos, es decir, no hemos elaborado contenidos especficos
asociados a cada comportamiento, sino que basndonos en nuestros
conocimientos y experiencia hemos considerado que hay una serie de
aspectos conceptuales, tericos y prcticos, en la base del trabajo en equipo
como modelo de participacin en el trabajo. Por tanto, creemos que es
necesario trabajar todos esos aspectos para poder desarrollar en ltima
instancia los comportamientos requeridos por la competencia.
As, hemos dividido en tres grandes bloques los
contenidos. En el
primero esbozamos lo que consideramos los cimientos imprescindibles para

una edificacin slida del trabajo en equipo: los fundamentos bsicos que
debemos conocer para trabajar en equipo. En primer lugar planteamos
cuales deben ser los valores esenciales en que se basa el trabajo en equipo.
Ms all, o ms ac, de conocimientos y habilidades especficas, los
cimientos del trabajo en equipo como filosofa de trabajo radican en un
conjunto de determinados valores y actitudes que si no somos capaces de
comprender y asumir, ser verdaderamente difcil que podamos desarrollar
esta competencia. A continuacin caracterizamos en qu consiste trabajar
en equipo y enumeramos las principales dificultades para poder llevarlo a
cabo.
10
Diferenciamos los conceptos de grupo y equipo de trabajo, y presentamos la

principal ventaja de trabajar en equipo, la sinergia. Para cerrar este bloque
de contenidos, establecemos el paso de la individualidad al equipo,
identificamos obstculos desde la comprensin de la perspectiva individual
que nos podrn orientar para superarlos en la direccin apropiada, y
describimos las fases de desarrollo de todo equipo como reflejo de la
metamorfosis de una pluralidad de individuos en un solo sujeto colectivo
gracias a la accin de l trabajo en equipo.
El segundo bloque de contenidos lo hemos dedicado ntegramente a los
pilares que deben sustentar la estructura del trabajo en equipo, es decir, a
las diversas tcnicas y habilidades o destrezas que tenemos que utilizar,
aplicar o desarrollar si queremos realmente trabajar en equipo. Si el primer
bloque se centraba fundamentalmente en las actitudes personales, en
aspectos
espirituales,
siguiendo
el
smil,
este
segundo
bloque
de
contenidos se centra en aspectos ms terrenales, materiales o tangibles.

Hablamos del desarrollo de la confianza como elemento bsico para la
cohesin del equipo. En ese sentido, resulta necesario dominar las tcnicas
de comunicacin que nos permitan conocer y comprender a los dems y
relacionarlos con ellos, estableciendo las relaciones adecuadas y los roles
adecuados, para poder establecer as las normas y procedimientos
necesarios para un buen funcionamiento del trabajo colectivo, adems de
permitir superar los conflictos que se presenten, de tomas las decisiones
ms beneficiosas para el equipo y de poder solucionar los problemas a los
que nos veremos abocados da a da. Igualmente, comentaremos cmo
utilizar la reunin como instrumento bsico para el funcionamiento del
equipo, y finalizaremos hablando de la importancia de saber delegar tareas,
roles, funciones, etc. para que podamos asumir cada uno nuestra autntica
responsabilidad dentro del equipo.
11
El tercer bloque de contenidos cierra el edificio, mediante la definicin de

dos aspectos primordiales: cmo organizar de un modo eficiente el trabajo
en equipo y qu papel representa el lder o responsable del equipo en todo
esto. Presentamos un mtodo sencillo pero eficiente para poder estructurar
el trabajo en equipo de modo que alcancemos la mxima productividad en
su ejercicio, e identificamos las tareas del director del equipo revisando el
estilo de direccin ms adecuado para cada una de las fases del equipo.
Realizada esta presentacin e introduccin a la competencia Trabajo en
Equipo, para finalizar este apartado, vamos a realizar dos actividades
prcticas que nos sirvan de reflexin primera para centrar el tema.
12
ACTIVIDAD PRCTICA 1:
LA MAGIA DE TRABAJAR EN EQUIPO
Algo similar a lo que ocurri en un Congreso realizado en 1992 en Las

Vegas. All 5000 asistentes participaron activamente en un experimento sobre
comportamiento grupal.
En una primera fase de la experiencia se entreg a cada uno de los
asistentes una tarjeta que era verde por un lado y roja por el otro y se les dio la
consigna de formar con los colores un gran nmero 5 verde. Unas cmaras de
televisin recogan la imagen general del grupo y la proyectaban en una pantalla
gigante.
En un principio, al levantar todos sus tarjetas, se vio slo un mar de verdes
y de rojos sin orden ni concierto. Comenz el juego y cada persona, de forma
automtica, iba comprobando su posicin en la pantalla e iba intentando integrar la
figura con su aporte. Poco a poco se empez a perfilar el nmero de forma algo
borrosa, pero de repente, las cartulinas de los bordes comenzaron a pasar
rpidamente de rojo a verde y de verde a rojo, el proceso se precipit y claramente
surgi el 5 gigante en la pantalla.
La gente se mostr entusiasmada y entonces el animador les propuso otro
objetivo ms ambicioso. Consista este nuevo experimento en pilotar
colectivamente un avin. Para ello se puso en funcionamiento un simulador de
vuelo y se estableci que las personas de la izquierda accionaran el control de la
altura, en un intento de aterrizaje, y las de la derecha controlaran la velocidad y la
direccin. El simulador obedecera las rdenes simultneas de los 5000 copilotos.
Al principio la situacin era alarmante, el avin daba bandazos, se
tambaleaba, en vez de acercarse al aeropuerto, se alejaba y pareca que se iba a
estrellas de forma inminente.
Sin embargo, de manera misteriosa, el grupo comenz a retomar poco a
poco el control y mantuvo el vuelo. Sin prisas se elev an ms y comenz a hacer
pruebas. Primero mantuvo una trayectoria recta, luego, como jugando, comenz a
ejecutar trayectorias ondulantes, subiendo, bajando, girando como una cometa.
Despus de un tiempo el avin gir 360 grados y comenz la tarea de
acercamiento. Aunque hubo algn bandazo todava, con los 2500 copilotos
controlando velocidad y 2500 controlando altura, fueron capaces de corregir
automticamente los errores y efectuaron el aterrizaje. Los 5000 copilotos se
dedicaron una estrepitosa ovacin.
E. Surdo (1997)
13
CMO Y POR QU LO CONSIGUIERON?
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LA MAGIA EN ESE GRAN GRUPO SE LOGR:
14
SOBRE GANSOS Y EQUIPOS: EL VUELO DE LOS GANSOS
Cuando
vemos
los
gansos
volar
en
formacin
de
"V",
nos
preguntamos cules son las razones por las que ellos escogen volar de sta
manera.
ERES
CAPAZ
DE
DAR
UNA
RESPUESTA
APROPIADA
ESTE
INTERROGANTE?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Escuela de Administracin Pblica de la Regin de Murcia
15
A continuacin, algunos descubrimientos hechos por los cientficos:
Primer Hecho
Realidad
A medida que cada ave bate sus alas,

genera un sustento para el ave
siguiente. Volando en formacin "V" el
grupo entero consigue volar un 71%
ms que si lo hiciera aisladamente.
Las personas que comparten una

direccin comn y un sentido de equipo,
llegan al destino ms fcilmente porque
se apoyan en la confianza de unas a
otras.
Segundo Hecho
Realidad
Cuando un ganso se aparta de la

formacin, siente repentinamente la
resistencia de volar solo, y de inmediato
vuelve al grupo para tomar ventaja del
ave que est delante.
Existe fuerza, poder y seguridad en un

grupo, cuando se viaja en la misma
direccin con personas que comparten
un objetivo comn. La unin hace la
fuerza.
Tercer Hecho
Realidad
Cuando el ganso lder se cansa, cambia

su posicin, va hacia atrs y otro ganso
toma la punta.
Es ventajoso cambiar de roles cuando

se necesita realizar un trabajo arduo.
Unidos
venceremos,
divididos
caeremos.
Cuarto Hecho
Realidad
Cuando un ganso se enferma o se hiere

y deja el grupo, es seguido por otros
dos gansos que lo ayudan y protegen.
La solidaridad en las dificultades es

imprescindible en cualquier situacin.
Una palabra de aliento incrementa
las fuerzas.
Lo acompaan hasta que solucione su

problema; entonces los tres reinician la
jornada unindose a otra formacin
hasta encontrar a su grupo original.
Quinto hecho
Realidad
Los gansos que van detrs producen un

sonido propio de ellos y lo hacen con
frecuencia para estimular a los que van
adelante para mantener la velocidad.
Todos debemos estar dispuestos a

asumir responsabilidades
Para bien del equipo, es fundamental ser un ganso volando en "V.
16
Como acabamos de ver en los ejercicios precedentes, ya tenemos una serie

de elementos esenciales que van a determinar nuestro camino para el
desarrollo del trabajo en equipo. Sin su consideracin no podramos
emprender la marcha hacia nuestro objetivo de aprendizaje. Resumiendo:
Para pasar del yo al nosotros debemos tener una meta

comn.
Esa meta tiene que estar claramente definida y todos debemos
comprenderla
responsabilidad
para
poder
(tanto
asumir
individual
nuestro
como
compromiso
colectiva)
para
alcanzarla.
Para
conseguir
esa
meta
es
necesaria
la
participacin/interaccin de todo el colectivo, usando de manera

complementaria nuestras capacidades.
La interdependencia de todos para conseguir la meta requiere
unos mecanismos de informacin mutua que solo podemos
obtener utilizando nuestras habilidades comunicativas, luego la
comunicacin se convierte en una herramienta fundamental para
el desarrollo del trabajo en equipo.
El acercamiento a la meta, la progresin en la consecucin de
nuestros objetivos nos sirve de factor motivador, de motor que
determina nuestro entusiasmo y compromiso hacia el trabajo en
equipo.
17
2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

2.1. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo
2.1. Valores sobre los que se construye el Trabajo en Equipo

Reflexionemos un momento sobre nuestra organizacin:
Hay entusiasmo generalizado por
lograr unos objetivos?
Estos objetivos, han sido
necesariamente aceptados por todos?
Participan las personas en las
decisiones que les afectan?
Hay un sentimiento claro de
pertenencia?
Existe la motivacin, la creatividad y
el compromiso por la tarea diaria?
Existen las ilusiones, los
compromisos y los sueos por lograr altos retos?
Si la mayora de respuestas a los interrogantes anteriores son negativas, la
organizacin
en
su
conjunto
perder
la
capacidad
de
responder
creativamente a las demandas que le exigen los cambios del entorno, de la

sociedad en que est inmersa. Por lo tanto, no podemos quedarnos
impasibles, debemos buscar soluciones que mantengan la eficiencia
de los modelos tradicionales de organizacin, conservando al mismo
tiempo todo ese mundo de espontaneidad, de riqueza y de vida que
aportan los grupos humanos.
18

Urge repensar la organizacin. Los nuevos modos de concebirla deben

considerar como criterios de referencia los siguientes:
La propuesta de entender las organizaciones como seres vivos
y complejos ms que como mquinas rgidas y opuestas al
cambio.
La necesidad de establecer estructuras ms planas, menos
jerrquicas, con una autoridad ms funcional.
Poner el acento en las relaciones de interdependencia entre
las personas para poder comprender sus comportamientos,
ms que en el hecho de que son seres aislados.
El privilegio o la predominancia de los valores de cooperacin
y reciprocidad frente a los principios clsicos de coordinacin
y jerarqua, lo que requiere la implantacin del trabajo en
equipo y la creacin de equipos siempre que sea posible.
En funcin de estos argumentos, tal y como plantebamos en la

introduccin, ms all, o ms ac, de conocimientos y habilidades
especficas, los cimientos del trabajo en equipo como filosofa de
trabajo radican en un conjunto de determinados valores y actitudes
que si no somos capaces de comprender y asumir, ser verdaderamente
difcil que podamos desarrollar esta competencia. Como sabemos, la
cooperacin, como esencia del trabajo en equipo, es fruto del hecho de
compartir valores, es decir, aquello que consideramos importante y nos
une.
Para reflexionar e identificar dichos valores comencemos leyendo una vieja
historia, intentando posteriormente extraer una moraleja sobre la misma.
19

UNA VIEJA HISTORIA
En aquel tiempo, dice una antigua leyenda china, un discpulo pregunt al
maestro: Maestro, cul es la diferencia entre el cielo y el infierno? Y el maestro
respondi:
Es muy pequea y sin embargo tiene grandes consecuencias. Vi un gran
monte de arroz cocido y preparado como alimento. En su derredor haba muchos
hombres hambrientos casi a punto de morir. No podan aproximarse al monte de
arroz, pero tenan en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Es
verdad que llegaban a coger el arroz, pero no conseguan llevarlo a la boca porque
los palillos que tenan en sus manos eran muy largos. De este modo, hambrientos y
moribundos, junto pero solitarios, permanecan padeciendo un hambre eterna
delante de una abundancia inagotable. Y eso era el infierno.
Vi otro gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. Alrededor
haba
muchos
hombres,
hambrientos
pero
llenos
de
vitalidad.
No
podan
aproximarse al monte de arroz pero tenan en sus manos largos palillos de dos y
tres metros de longitud. Llegaban a coger el arroz, pero no conseguan llevarlo a la
boca porque los palillos que tenan en sus manos eran muy largos. Pero con sus
largos palillos, en vez de llevarlos a la propia boca, se servan unos a otros el arroz.
Y as acallaban su hambre insaciable en una gran comunin fraterna, juntos y
solidarios, gozando a manos llenas de las cosas, a travs de la colaboracin, a
travs del Tao.
Y eso era el cielo...
QU MORALEJA A MODO DE CONCLUSIONES PODEMOS EXTRAER

DE ESTA HISTORIA?
20

Surdo (1997), considera que el narrador oriental ha pretendido iluminarnos

con este cuento sobre la naturaleza misma del ser humanos, y ms
concretamente, sobre aquello que constituye la senda correcta para nuestro
desarrollo personal y nuestra realizacin en este mundo. Se nos presenta
aqu
al
ser
humano
como
un
ser
inacabado,
siempre
necesitado,
hambriento, menesteroso, frente a una abundancia inacabable de bienes. El

cielo, la plenitud del hombre, se logra cuando este va superando la fcil ruta
del egosmo, del querer alimentarse solo, del vivir aislado en la multitud,
para adentrarse decididamente en el camino de la Solidaridad, de la
Fraternidad, del brindarse alimentos unos a otros.
Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben
presidir a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo:
VALORES DEL TRABAJO EN

EQUIPO
No hay nada ms digno de aprecio y respeto
que cada una de las personas que conforman
el escenario de nuestras vidas
Los dems son seres necesitados y frgiles:
debemos ponernos en su lugar y empatizar,
obligndonos a trabajar para evitar la
agresividad, la violencia y la humillacin en las
relaciones sociales
Apertura y generosidad: reconocimiento y
valoracin de las diferencias individuales,
riqueza de la integracin de lo diferente. Se
concreta en el respeto por las creencias y
opiniones de los dems
Frente a nosotros mismos (individual) y frente
a todos aquellos (colectiva) afectados por
nuestras decisiones
21

Otros
valores
inherentes
al
trabajo en equipo y que ayudan

a que los grupos adquieran su
mximo
potencial
siguientes
son
(algunos
los
sern
comentados con mayor profundidad

en
otros
apartados
de
este
documento):
Comunicacin: Comunicacin abierta y multidimensional, en la que

los miembros del equipo expresan su opinin sin temor.
todo
equipo
debe
de
disponer
de
canales
de
Adems
comunicacin
apropiados. La informacin supone el conjunto de informes, datos,

contenidos, etc. propios de la organizacin que son relevantes para el
trabajo que se desarrolle. Un equipo que no disponga de toda la
informacin requerida para desarrollar el trabajo, no es equipo, es un
conglomerado de personas. Esta ser una tarea que deber asumir el
lder.
Empata: Capacidad de ponerse en el lugar del otro. No debemos

olvidar que trabajamos con personas, con diferentes perspectivas,
vivencias, responsabilidades, percepciones. A travs de la empata
podemos apreciar mejor las situaciones que se producen, as como
los sentimientos y necesidades de los dems, favoreciendo la calidez
emocional, el compromiso y, en definitiva, la mejora del clima laboral
general de nuestra organizacin.
22

Adaptacin:
Supone
apertura,
flexibilidad,
generosidad.
Los
miembros del equipo son flexibles y realizan diferentes tareas y

funciones segn sea necesario. Los esfuerzos individuales son
coordinados con el fin de alcanzar el objetivo identificado. Los
miembros reconocen la necesidad del cambio cuando sta se
presenta y facilitan su adaptacin a las condiciones cambiantes. A
medida que el equipo avanza en su trabajo las responsabilidades del
desarrollo del grupo y de liderazgo se comparten. Se inicia sta en el
reconocimiento y en la valoracin de las diferencias individuales entre
los hombres, en la riqueza de la integracin de lo diferente. Un
potencial fundamental de cualquier equipo es la capacidad en integrar
las diferencias individuales y, como stas enriquecen el trabajo
comn.
Optimismo: Los miembros se muestran entusiasmados con el
trabajo del equipo, y cada miembro se siente orgulloso de poder
pertenecer al equipo. Los miembros, con confianza y dedicacin, se
sienten optimistas respecto al futuro. Existe una sensacin de
entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, as como la
forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espritu
de equipo es alto.
Confianza: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es
sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en
muchas
ocasiones:
informacin
confidencial,
situaciones
problemticas o delegar en otro, alguna tarea que requiere de un alto

grado de responsabilidad y confianza.
Creatividad: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se
requiere bastante creatividad.
23

Escucha activa: No basta con escuchar a los dems, tambin hay

que demostrar atencin, es decir, manifestar inters en lo que nos
plantean. La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la
completa intencin de comprender lo que nos comunican.
Habilidad de concrecin: Al hablar debemos ser ms especficos y
no plantear todo en forma tan genrica. Lo correcto sera detallar la
situacin exacta para que la otra persona comprenda exactamente a
qu hacemos referencia.
Motivacin y Reconocimiento Al inicio del trabajo de equipo, el
lder del equipo, y a medida que el equipo avanza, los dems
miembros, practican sistemas de motivacin y reconocimiento. Los
xitos individuales y colectivos se reconocen y celebran. Los
miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y
experimentan una sensacin de satisfaccin personal en relacin con
su labor en el equipo y su contribucin a la consecucin de
resultados. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de
la organizacin.
24
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qu consiste trabajar en equipo y dificultades para ello
2.2. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qu consiste trabajar

en equipo y dificultades para ello
En el punto anterior hemos dejado manifiestamente claro que es vital
repensar el modo de organizarnos hoy en da en nuestro trabajo,
privilegiando los valores de cooperacin y reciprocidad frente a los
principios
clsicos
de
coordinacin
jerarqua,
lo
que
requiere
la
implantacin del trabajo en equipo y la creacin de equipos siempre que sea

posible.
Lo cierto, sin embargo, es que lograr que
un grupo funcione como un equipo, reunir
a los miembros adecuados, acordar metas
claras, mantener niveles de compromiso y
de responsabilidad o solventar conflictos,
no son una tarea fcil, pero tampoco
imposible.
Para ir adentrndonos en el maravilloso y proceloso mundo del trabajo en
equipo aportamos algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender
mejor la complejidad del tema abordado.
Jhonson y Jhonson (1978):

Es una estrategia de aprendizaje en la cual los objetivos de los
participantes estn estrechamente vinculados, de tal manera que cada
miembro del grupo slo podr alcanzar sus objetivos s, solamente s, los
otros alcanzan los suyos. En este caso se da una interdependencia de
finalidades u objetivos positivos.
25
Katzenbach y Smith (1996):

Nmero reducido de personas con capacidades complementarias,
comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento
comunes y con responsabilidad mutua compartida.
Linares (2000):
Colaboracin de dos o ms personas en una tarea, que trabajan
juntos de forma ininterrumpida en su desarrollo y resolucin. Existe un
elevado grado de igualdad, cohesin, profundidad y bidireccionalidad.
Estara indicado para el descubrimiento y el aprendizaje de nuevas
relaciones y habilidades.
Estas definiciones destacan la importancia de la colaboracin y cooperacin

para el logro de ese fin comn. Todos los miembros del equipo aceptan
libremente la pertenencia a ese equipo y otorgan parte de su libertad e
intereses individuales hacia un objetivo comn, sabiendo que es la mejor
manera de conseguirlo.
As, cuando hablamos de trabajo en equipo implica:
Un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecucin de una tarea.
Cada miembro est dedicado a un rea determinada que afecta a esa
tarea.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si
todos ellos cumplen su funcin ser posible sacar la tarea adelante.
EL trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
26
El trabajo en equipo, o trabajo cooperativo, se basa en las seis CO:
1.
COmplementariedad:
determinada
de
la
Cada
tarea
miembro
fin
domina
una
desarrollar.
parcela
Todas
esas
especialidades son necesarias para la consecucin ptima de dicha

tarea.
2.
COordinacin: El equipo de trabajo, con un lder a la cabeza, debe

de estar coordinado en todo momento.
3.
COmunicacin: El trabajo en equipo requiere de una comunicacin

abierta entre todos sus miembros; siendo necesario canales,
tiempos y espacios para que se produzca tal comunicacin.
4.
COhesin: Los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en

los que existe una gran cohesin entre sus miembros. La cohesin
no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, hay que
trabajarla y buscarla; siendo sta una de las funciones asignadas al
lder.
5.
COnfianza: Este es un valor esencial dentro de cada equipo. Cada

miembro debe confiar en el resto, tratando de aportar lo mejor de s
mismo, sin la pretensin de un reconocimiento personal.
6.
COmpromiso: El compromiso se da en dos vertientes. Una de ellas

un compromiso de pertenencia a ese equipo; y por otro, un
compromiso en desarrollar con xito la tarea planteada.
Como observamos, a pesar de los diversos planteamientos que podemos

encontrar entre los diferentes autores que han trabajado el tema, y de las
diferentes perspectivas que cada uno de nosotros puede plantear sobre el
mismo, a travs de nuestras ideas o experiencias, s podemos identificar
una serie de caractersticas o elementos comunes.
27
Nuestro planteamiento, siguiendo a Surdo (1997), es que, ya que hablamos

de cosas diferentes, debemos clarificar los trminos que utilizaremos para
que todos partamos de una visin comn sobre el trabajo en Equipo. As,
vamos a diferenciar claramente trabajar en equipo de equipos de
trabajo, para, posteriormente, en el siguiente apartado de este documento,
indagar
en
las
diferencias
de
stos
otras
formas
organizativas
particulares.
TRABAJAR EN EQUIPO es un estilo de realizar una

actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, es
conseguir un espritu que anima un nuevo modelo de
relaciones entre las personas.
Es un MODELO DE PARTICIPACIN EN EL TRABAJO que se basa

en la confianza interpersonal, en la comunicacin fluida, en la sinceridad, en
el apoyo mutuo, en el respeto por las personas.
Que privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de
todos sus integrantes (en el compartir y asumir la misin del equipo
como la razn de ser de su existencia, en la planificacin de las tareas
para el logro de los resultados previstos, en la ejecucin de las tareas y
en la evaluacin de los resultados obtenidos, en una reflexin constante
sobre los procesos que se llevan a cabo, cosa que permite un
aprendizaje permanente)
Que privilegia la solidaridad y la colaboracin entre los miembros frente
al individualismo y la competicin de otros modelos de organizacin.
Que privilegia la negociacin frente a la imposicin autoritaria, las
relaciones
clidas
entre
sus
integrantes
frente
la
neutralidad
emocional, la creatividad frente a las rutinas, el trabajo como el lugar

estimulante en el que se realizan cosas y no como el lugar al que
penosamente se va.
28
El EQUIPO DE TRABAJO no es igual a trabajar en equipo. No consiste en

un desafo, en un estilo de trabajo, en un deseo de participacin. Es una
estructura creada por la organizacin para el logro de una finalidad
determinada. Eso s, es un sistema donde se debe necesariamente
trabajar en equipo para lograr dicha finalidad, pero no podemos
confundir un concepto con el otro.
EQUIPO DE TRABAJO
Nmero
indeterminado
convocadas
de
especficamente
personas
por
la
direccin
Comprometidas
todas
ellas
con
una
finalidad comn.
Finalidad que slo puede lograrse con
habilidades
complementarias
interdependientes.
Conjunto de personas que al ir generando un modo particular
de hacer las cosas (trabajo en equipo) se van constituyendo
como equipo, como una unidad fuertemente estructurada.
Otros requisitos necesarios para la configuracin de un buen equipo de

trabajo seran:
Conocimiento de los miembros del equipo. El reconocimiento mutuo
hace que ganar rapidez en la toma de decisiones, favoreciendo que
stas sean ms correctas.
Evaluacin sobre el desempeo actual del trabajo desarrollado en la
organizacin.
29
Un equipo de trabajo requiere una continuidad de tiempo, lo ms

amplia posible para que contribuya a la madurez del mismo (ver el
apartado posterior de las fases en la vida del equipo).
Reflexin de las conductas de trabajos individuales y grupales, a fin de
perfeccionar la del equipo.
Todos los miembros del equipo deben conocer la informacin necesaria
que les permita proponer objetivos para el desarrollo de un trabajo
coordinado enmarcado en la cultura de la organizacin.
Buscar las mejores alternativas para optimizar de forma continua la
actual metodologa de trabajo grupal y los objetivos del equipo.
Finalmente aclarar que tenemos que desdear la idea de la configuracin de
un equipo perfecto para realizar cualquier tipo de tarea. Como ya dijimos un
equipo es un grupo de personas que se renen para desarrollar una tarea, y
que debe ser elegido en funcin de esa tarea. Si la tarea es realizar un
calendario navideo, tal vez elegiramos, a los miembros ms guapos. Si,
por el contrario, la tarea es sacar adelante una organizacin, seguramente
no elegiramos a los miembros anteriores. En definitiva, no hay un
equipo ideal y/o perfecto. Juntar a una serie de profesionales
excepciones, y ponerlos a trabajar juntos no supone ningn garante
para que ese equipo de trabajo funcione.
Con ello queremos decir que cada organizacin deber crear sus propios
equipos de trabajo atendiendo a los objetivos especficos a alcanzar y la
situacin concreta planteada.
Analizada la diferencia de ambos conceptos siameses pero no gemelos,
reparemos a continuacin en que el MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO
es un modelo claramente entusiasta, que responde a los deseos profundos
de las personas que participan y tambin responde a la bsqueda de
eficacia dentro de la organizacin, PERO NO ES FCIL DE APLICAR.
30
Cules son las DIFICULTADES PRINCIPALES PARA

EL TRABAJO EN EQUIPO?
1.- No podemos pretender que este modelo surja naturalmente en la vida
de las organizaciones, y que para ello solo haga falta la voluntad de algn
directivo. No es fruto de un momento. Es el resultado de un largo proceso,
la consecuencia de un trabajo duro, nunca acabado, siempre frgil, con
avances y retrocesos, que requiere solidez en el manejo de determinados
valores, conocimientos sobre el funcionamiento de los grupos humanos, y
entrenamiento en el desarrollo de habilidades de cooperacin.
2.- Considerar que este modelo se puede aplicar sin dificultades a las
actuales organizaciones, dejando ver que los valores y los principios, las
estructuras y las normas de funcionamiento que stas sostienen, no suelen
ser buenas tierras para el cultivo del trabajo en equipo. Por ejemplo, Cmo
conseguir colaboracin interpersonal cuando la organizacin slo reconoce
el trabajo y el xito individual?, Cmo conceder igualdad de oportunidades
a la hora de opinar, o autonoma para tomar decisiones, si tradicionalmente
la ltima palabra descansa en la jerarqua?, Cmo alentar la creatividad y
la innovacin si no se tolera ningn error?, Cmo compartir informacin si
sta no se recibe de la direccin? Por otra parte, buena parte del personal
siente hoy una profunda desconfianza hacia un proyecto de este tipo (el del
trabajo en equipo). Los empleados difcilmente creen en este mensaje en un
ambiente social y laboral no pocas veces habitado por envidias, injusticias,
agresividades
larvadas
manifiestas,
manipulaciones,
resentimientos
acumulados, etc. Aparece el trabajo en equipo para el personal como una

nueva forma de manipular, como una nueva estrategia para distraer y como
una nueva receta para dar cierta ilusin a un mundo desencantado.
31
No obstante, a la luz de estas dificultades y como se pregunta Surdo

(1997), se pueden superar las dificultades y los obstculos que
hemos visto?, o debemos pensar que el trabajo en equipo es una
pura utopa?
Nuestra respuesta es clara, en la misma direccin que afirma Surdo (1997,
pg. 24):
Tengamos presente aquella
frase de Bernard Shaw:
Algunos
hombres ven las cosas como son y dicen por qu? Yo sueo cosas
que nunca fueron y digo por qu no?.Mantengamos los sueos, tal
vez el modelo terico es inalcanzable, pero nada nos impide trabajar
cada da dando pasos en esa direccin.
32

2.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo

Qu diferencias hay
entre estas dos figuras?
1.____________________________
2.____________________________
3.____________________________
4.____________________________
5.____________________________
6. ___________________________
7. ___________________________
8. ___________________________
9.___________________________
10.___________________________
Los conceptos grupo de trabajo, equipo de trabajo o trabajo en equipo se

han venido utilizando de manera indistinta para hacer referencia a concepto
idlico de trabajo en equipo.
Conceptos que, an pareciendo describen la misma realidad, son totalmente
contrarios.
Si observamos la primera imagen de esta pgina, qu estaramos viendo,
un grupo o un equipo? Es claro que un grupo. En trminos generales,
podramos decir que los grupos se caracterizan por:
33

Cada uno de los miembros tiene una visin individual, no de

conjunto; es decir, cada uno juega a su juego.
No comparten una tarea/fin comn.
Estn desmotivados en la configuracin de ese grupo.
Los roles varan segn el desarrollo del grupo. En algunos grupos se

favorece la rotacin de roles.
Hay un bajo compromiso de pertenencia al grupo.
Slo en ocasiones desarrollan estrategias tcticas y tcnicas.
No realizan una coordinacin de sus actuaciones.
La especializacin individual no es un factor determinante para la

tarea.
Hay una mala comunicacin entre los miembros.
No existe la figura del lder.
Se estructura por niveles jerrquicos.
La competitividad se manifiesta, en muchas circunstancias, como

perjudicial para la accin del grupo.
En oposicin, la figura dos representara al equipo, que se caracterizara

por:
Unidad con un propsito comn aceptado por todos los miembros

del equipo.
Coordinacin efectiva de sus acciones.
La especializacin individual y la coespecializacin son factores clave

para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.
Existe una conexin entre las personas del equipo, estimulando la

integracin y consecucin de los objetivos.
Se caracterizan por una clara definicin de funciones (aunque sean

polifuncionales e interdisciplinarios) y siempre tienen alguien que les
lidere.
Estimulan el rol del liderazgo: se fomenta el desarrollo de lderes.
o Redes efectivas de comunicacin, constituyen la base principal sobre la

que se sustenta el equipo.
34

o Las jerarquas se diluyen: la asignacin de roles depende de los

conocimientos, que funcionan dentro del equipo en igualdad aunque
sus categoras laborales puedan ser muy diferentes.
o Sensibilidad a las oportunidades de crecimiento.
o Desarrollan estrategias, tcticas y tcnicas explcitamente para realizar
la tarea y lograr resultados.
Por tanto, un grupo de personas trabajando juntas en la misma tarea, pero

sin ningn tipo de coordinacin entre ellas, en la que cada uno realiza su
trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto del grupo,
no forma un equipo. Por ejemplo, los trabajadores de un gran centro
comercial, en el cual cada uno est encargado de un sector especfico, no es
un equipo de trabajo; en oposicin a un equipo mdico donde todos los
especialistas se coordinan para llevar a cabo una intervencin quirrgica.
Ellos si formaran un verdadero equipo de trabajo.
35

Diferencias entre grupo y equipo de trabajo (Trechera, 2003)
36

De acuerdo con lo anterior, existen una serie de factores que no

necesariamente requiere el grupo y que el equipo, caso de no
tenerlos, estara abocado al fracaso:
Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de

una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las
personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la
estrategia.
Promover
canales
de
comunicacin,
tanto
formales
como
informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales

y fomentando adems una adecuada retroalimentacin.
Existencia de un ambiente de trabajo armnico, permitiendo y
promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.
Caractersticas de los miembros del equipo especficas: ser
capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los dems
integrantes del equipo; ser leales consigo mismo y con los dems;
tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva; tener sentido de
responsabilidad para cumplir los objetivos; tener capacidad de
autodeterminacin,
optimismo,
iniciativa
tenacidad;
tener
inquietud de perfeccionamiento, de superacin.
Podemos afirmar, por tanto, todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos.
37

Para Surdo (1997), el equipo de trabajo es una clara innovacin en la

estructura tradicional de la organizacin, y se inscribe en una nueva
concepcin de la organizacin, que hoy tal vez puedan sorprender pero que
sern lo habitual en el futuro.
En este sentido compara las unidades tradicionales de las organizaciones,
secciones, departamentos, etc. con los equipos de trabajo y establece las
siguientes diferencias:
EQUIPOS DE TRABAJO Y UNIDADES TRADICIONALES
Tarea desmenuzada.
Interdependencia de personas y
EL logro es fruto de la suma de

aportes individuales.
El servicio se obtiene como fruto
Los miembros aportan su trabajo:

se consideran mano de obra.
el gerente o director de la unidad.
miembros
no
conocen
ni
valoran las tareas de sus colegas.

La
comunicacin
es
pobre
limitada.
El
grupo
del trabajo colectivo.

Los miembros aportan su hacer,
El liderazgo oficial es ejercido por

Los
de tareas.
su pensar y su sentir entre ellos.
El liderazgo es compartido por

varios
miembros
segn
las
necesidades.
La
comunicacin
es
abierta,
comprometida y honesta.
se
inhibe
ante
conflicto.
el
El equipo asume el conflicto y lo

resuelve constructivamente.
Por su parte, Trechera (2003) plantea, tal y como podemos observar en el

siguiente cuadro las principales diferencias entre grupos ineficaces y grupos
eficaces (revismoslo con atencin pues posteriormente lo utilizaremos para
realizar una actividad prctica):
38

Caractersticas de un grupo eficaz e ineficaz (Trechera, 2003)
39

Para seguir adentrndonos en este panorama, comencemos reflexionando

primero, y comprobando despus, mediante dos actividades prcticas, los
factores que contribuyen a privilegiar el equipo frente al grupo, y cmo el
trabajo en equipo promueve la aparicin de los mismos y fomenta y
requiere, por tanto, la conversin de un mero agrupamiento de personas en
verdaderos equipos de trabajo eficaces o de alto rendimiento.
FBULA: CMO SON LOS ELEFANTES?
Haba una vez seis hombres ciegos que vivan en la

India. Haban odo hablar a menudo de los elefantes,
pero nunca los haban visto. Un buen da decidieron
averiguar cmo era un elefante. Para ello, lo fueron
explorando individualmente, tocando con sus manos
diferentes parte del animal. A partir de su particular
experiencia, cada uno de los ciegos sac su propia idea
acerca de lo que era un elefante.
Uno, que haba explorado el costado del animal, crey que un elefante deba de ser como una
pared. El segundo, que haba tocado la trompa, crey que era como una serpiente. El tercero,
que haba tocado el colmillo, crey que era como una lanza. El cuarto, que haba tocado una
pata, crey que era como un rbol. El quinto, que haba tocado la oreja, crey que era como un
abanico, y el sexto, que haba tocado la cola, crey que era como una cuerda.
Despus de haber tocado el elefante, cada ciego trat de convencer a los otros de que la suya
era la correcta descripcin de un elefante y se entabl una fuerte disputa. Pero pronto qued
claro que la idea de cada uno era tan diferente a la de los dems, que no vala la pena
persuadir a los otros y de ponerse de acuerdo con ellos.
Un observador que haba asistido al debate les inform a los ciegos que el elefante era un
animal enorme y que cada una de las descripciones era apropiada solamente para una parte
del elefante. Para llegar a tener una idea completa de todo el animal, el observador les sugiri
a los ciegos que pusieran en comn sus respectivas experiencias y puntos de vista. Despus
de or esto, los ciegos empezaron a comprender mejor.
QU CONCLUSIONES PODEMOS SACAR DE ESTA FBULA?
40

El ejercicio precedente deja de manifiesto las siguientes enseanzas:

Ante un mismo hecho o una misma situacin, es probable que existan
diferentes puntos de vista, distintas formas de ver la realidad.
Hay muchos factores que contribuyen a construir los diferentes puntos de
vista ante una misma situacin: las experiencias anteriores, la cantidad y
calidad de informacin disponible, los objetivos con los que uno se acerca a
la situacin, y otros muchos.
Quin tiene una perspectiva sobre un hecho o situacin tiene a veces
dificultades para advertir que hay otras perspectivas diferentes sobre el
mismo hecho o situacin.
Para adquirir una visin completa de un hecho o situacin a menudo es
necesario aceptar que una nica perspectiva no proporciona toda la
informacin
suficiente,
tolerar
la
diversidad
poner
en
comn
intercambiar los diferentes puntos existentes.

Las tareas encomendadas a un equipo de trabajo requieren tambin a
menudo la cooperacin, puesta en comn y coordinacin de diferentes
puntos de vista y niveles de anlisis que son interdependientes.
Por tanto, el trabajo en equipo y la cooperacin facilitan unas
mayores dosis de informacin, una visin global de los asuntos y de
los problemas, que originan una mayor eficiencia y productividad en
el tratamiento de los mismos.
No obstante, en la siguiente actividad se va a poner de manifiesto el
concepto central y ms potente del trabajo en equipo, que dota de una
mayor ventaja a los equipos de trabajo que realmente saben hacer uso de
l.
41

LAS FIGURAS DE POFFEMBERGER
Instrucciones:
1) Las 10 figuras que aparecen en la pgina siguiente tienen reas diferentes.
Vuestra tarea consiste en, de forma individual, ordenarlas de mayor a menor por el
tamao de su rea, de tal forma que la figura con el rea mayor ser la nmero 1 y
la figura con el rea menor la nmero 10. No podris ayudaros de ningn recurso
tcnico.
2) Repetir la tarea anterior, pero tomando la decisin de forma colectiva.
QU CONCLUSIONES PODEMOS SACAR?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
42

LAS FIGURAS DE POFFEMBERGER
43

2.4.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia
2.4. El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La sinergia
A la vista de lo anterior, es inevitable

preguntarnos qu ventajas concretas nos
confieren los equipos de trabajo sobre los
grupos. Hablemos del verdadero poder del
trabajo en equipo: la sinergia.
El trmino sinergia representa el efecto
adicional
que
dos
rganos
producen
al
trabajar asociados.
Es la suma de energas individuales que se multiplica progresivamente,
reflejndose sobre la totalidad del grupo: el todo es mayor que la suma de
las partes.
Grficamente
se suele representar este concepto mediante la siguiente
ecuacin:
2+2=5
Nosotros preferimos, sin embargo, la siguiente representacin grfica:
2+2=4 < 2*2=5

Como hemos experimentado en el ejercicio de las figuras, la simple
agregacin de esfuerzos individuales (2+2) es siempre inferior a la suma de
dichos esfuerzos cuando estn asociados, coordinados e incardinados en un
objetivo comn (2*2). Entonces es cuando se produce el efecto sinrgico, la
sinergia positiva que permite que el resultado alcanzado por el equipo sea
superior a la suma de las contribuciones individuales, es decir, que exista
un valor aadido que reside en el mismo equipo. Alcanzar esta sinergia
44

debe ser el objetivo bsico de cualquier estrategia que se plantee para

gestionar los equipos de trabajo.
La gnesis de la sinergia es el mayor potencial de crecimiento que
puede ofrecer un equipo frente a un grupo
No obstante, no es la sinergia una condicin que pueda implantarse por

parte de la direccin. Las polticas de gestin de personas deben sentar las
bases para que la sinergia se produzca y motivarla adecuadamente,
fomentando el apoyo y el conocimiento mutuo, as como la mutualidad de
intereses que es una condicin necesaria para que los grupos aprovechen
los beneficios del trabajo basado en la cooperacin (Snchez, 2006). Una
orquesta constituye un ejemplo no empresarial de grupo sinrgico, los
instrumentos se potencian unos a otros y el valor de la msica que produce
reside en la combinacin de todos ellos ms que en sus sonidos
individuales. El vuelo de los gansos que analizamos al principio del
documento tambin es otro ejemplo de sinergia.
Cmo podemos, por tanto, favorecer que la interaccin entre los
miembros del equipo se desarrolle en un sentido constructivo
generando la sinergia?
Para este autor (Snchez, 2006) deben ser contemplados los siguientes
aspectos:
Conocimiento
compartido:
los
empleados
deben
compartir
conocimientos y habilidades, para lo que es necesario una relacin fluida

entre ellos
Recursos tangibles compartidos: aprovechar los espacios, solapar las
actividades y utilizar tecnologas comunes.
Poder de negociacin compartido: se consigue ms fuerza juntos que
por separado
45

Estrategias coordinadas: los objetivos de todos los elementos del

equipo deben encontrarse perfectamente alineados, existiendo un cierto
grado de equilibrio entre las metas colectivas y los intereses particulares
Integracin vertical: cuando en el equipo se desarrollan tareas
diferentes, ms se aprovecha la complementariedad de los trabajadores
Jos Antonio Marina, uno de los pensadores ms importantes actualmente
en el panorama espaol, lo ha evidenciado de manera magistral en la
siguiente frase:
No se trata de contratar a un montn de superdotados sino de

hacer que el conjunto funcione inteligentemente. Por decirlo con
una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de
personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios
Seguramente, otra forma en que hemos odo hablar de la sinergia ha sido

con la siguiente afirmacin: Problemas mejor resueltos: Nadie sabe
tanto como todos juntos.
Es una sabidura colectiva. Se obtienen mejores soluciones dado que los
miembros del equipo provienen de reas diferentes y poseen conocimientos
muy diversos. Pero, para que esto pueda ocurrir (tal vez lo hemos
experimentado tambin en la actividad de las figuras) tenemos que partir
de una premisa: hay que ser sensatos y humildes, y admitir que
necesitamos la ayuda de los dems porque no hay nadie perfecto.
Al respecto, podemos leer a continuacin una historia que nos puede servir
para entender esta cuestin.
46

No echar a nadie (Mariscal,2007)

Cuentan que en la carpintera hubo una extraa asamblea. Fue una reunin
de herramientas para arreglar diferencias.
El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que
renunciar. Se pasaba el tiempo haciendo ruidos.
El martillo acept la culpa, pero pidi que fuera expulsado el tornillo,
argumentando que haba que darle demasiadas vueltas para que sirviera.
El tornillo acept el ataque pero exigi la expulsin de la lija. Seal que era
spera en su trato y tena fricciones con los dems.
Y la lija estuvo de acuerdo pero exigi que fuera expulsado el metro que
siempre se la pasaba midiendo a los dems como si fuera el nico perfecto.
En eso entr el carpintero, se puso su delantal e inici la tarea.
Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera
se convirti en un hermoso mueble.
Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la
deliberacin. Fue entonces cuando el serrucho dijo:
Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero
trabaja con nuestras cualidades. Eso nos hace valiosos. As que no
pensemos en nuestras fallas y concentrmonos en la utilidad de nuestros
mritos.
La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte, el tornillo une, la
lija pule asperezas, el metro es preciso.
Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad.
Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar
juntos.
No fue necesario echar a nadie.
Volvamos a comprobar si hemos interiorizado la importancia de la sinergia

para el trabajo en equipo mediante la siguiente actividad prctica.
47

LA IMAGEN DE LA CASA
Memoriza durante un minuto esta imagen. Despus trata de dibujarla, en

un folio distinto, lo ms perfecta posible. Una vez dibujada, intenta con tu
equipo perfeccionar esos primeros dibujos de cada uno de los miembros,
hasta completar el dibujo lo ms perfecto posible.
Cul ha sido el resultado final? La casa era ms perfecta, al

principio o cuando se junt el equipo? Se produjo sinergia?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
48

Para finalizar este apartado, resumamos las principales ventajas, adems

de la sinergia, que los equipos que trabajan en equipo producen:
Mejora del rendimiento y la calidad: La produccin del equipo es alta.
Todos se sienten responsables e involucrados en la tarea a realizar; se han
comprometido en obtener los mejores resultados posibles. Adems, es
posible la realizacin de numerosas tareas que los miembros no podran
realizar individualmente. Se desarrolla la conciencia de Todos navegamos
en el mismo barco.
Problemas mejor resueltos: Se obtienen mejores resultados dado que
los miembros provienen de reas diferentes, con conocimientos distintos.
Como hemos comentado anteriormente, nadie sabe tanto como todos
juntos. O como dira el sabio refranero espaol: Dos cabezas piensan ms
que una.
Oportunidad para el desarrollo profesional y personal: Cada miembro
del equipo aporta su potencial y riqueza, y, a la vez, aumenta sus propios
conocimientos
profesionalmente por
habilidades.
En
equipo,
todos
progresamos
la confluencia de diferentes visiones, opiniones,
caracteres y/o especialidades, y de este modo, se produce un desarrollo

profesional y personal. Por otro lado, las reuniones, sesiones de reflexin o
estudio ayudan a este desarrollo, siendo una excelente oportunidad para
que se produzcan nuevos aprendizajes y progresos profesionales.
Decisiones eficaces: Se reduce el tiempo de aplicacin. Por otra parte hay
una mejor aceptacin de las decisiones porque los miembros las sienten
suyas, no han sido impuestas.
49

Potenciador del cambio: Si los miembros del equipo adoptan cierta

sensibilidad hacia el cambio/mejora, si el cambio es relevante para ellos y
se anticipan resultados beneficiosos, la discusin del equipo en torno al
cambio propuesto puede aumentar la motivacin e implicacin en la
ejecucin de las decisiones tomadas. Que sern vistas como un producto
comn. Por otro lado, cuando el cambio se discute y se decide en
determinadas
circunstancias,
la
ulterior
interaccin
del
equipo
institucionaliza la negociacin y el consenso. El compromiso pblico

expresado
en
el
proceso
de
discusin
constituye
un
factor
de
mantenimiento del cambio.

Flexibilidad: El equipo aprende a enfrentarse continuamente a situaciones
nuevas. Los equipos se hacen y se deshacen segn las necesidades del
momento.
Escenario para la comunicacin bidireccional: El trabajo en equipo
permite
la
reciprocidad
es
un
instrumento
enriquecedor
de
la
comunicacin ascendente en las relaciones formales. La informacin y los

informes que se transmiten a los niveles directivos de la organizacin
estarn sustentados en la diversidad y competencia de los equipos que la
han elaborado.
Alta moral: Los intereses particulares coinciden con los fines y objetivos
comunes. Esta convergencia genera colaboracin y una utilizacin ms
eficaz de los recursos personales. La comunicacin es abierta y todos
participan: la unin hace la fuerza.
50

Interdependencia y cooperacin: La cooperacin es un comportamiento

que se puede ir aprendiendo a lo largo de a vida del equipo. Los
comportamientos cooperativos se aprenden cuando la cooperacin conduce
a resultados positivos y beneficiosos para todos, cuando todos ganan algo.
Es difcil que aparezca la cooperacin cuando el provecho y beneficio se
sustenta en el perjuicio y prdida de algn/os miembros del equipo.
Menor oposicin en la organizacin formal: En la medida en que el
equipo no significa un cambio permanente de poder dentro de la
organizacin, las oposiciones son menores ante las modificaciones de
estructura, de procedimientos y de normas que implica la creacin del
equipo.
Los equipos aprovechan y amplan el poder creativo de la fuerza de
trabajo: Cuando se les concede suficiente autonoma y responsabilidad,
pueden convertir a empleados aburridos, automatizados y desmoralizados,
en socios innovadores y productivos que participan plenamente (Garfield,
1992).
51

SOMOS UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ, SOMOS
SINRGICOS?
1.- Cojamos las dos tablas de diferencias entre grupo y equipo y caractersticas de
un grupo eficaz e ineficaz (pginas 37 y 40).
2.- El ejercicio lo realizamos en dos fases:
- Primera fase: Cada uno de modo individual trabaja sobre las dos tablas y
selecciona aquellas frases que le llaman ms la atencin: ms de acuerdo o en
desacuerdo, las que son ms frecuentes en la organizacin, etc.
- Segunda fase: Posteriormente, dialogis en grupo poniendo en comn el trabajo
individual realizado, facilitando a vuestros compaeros las experiencias grupales
que habis tenido, y a travs del dilogo establecis una nueva lista de variables
significativas para una buena eficacia grupal y un provechoso trabajo en equipo.
52
2.5.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstculos y comprensin del comportamiento

individual
2.5. Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstculos y

comprensin del comportamiento individual.
Toda construccin de un equipo, como toda labor de integracin de un
grupo humano para fines productivos, se realiza sorteando obstculos y
superando dificultades. Muchos de estos obstculos son debidos a la falta de
conocimientos y habilidades que presentamos para el trabajo en comn
(falta de habilidades de comunicacin, de coordinacin,
de direccin de
personas, de animacin de reuniones, de tratamiento de los conflictos, de

solucin de problemas, etc.). Estas dificultades se irn superando en la
medida
en
que
desarrollemos
los
conocimientos
en
equipo
las
habilidades
pertinentes.
Obstculos
para
el
trabajo
desde
la
perspectiva
individual.
Sin embargo existen otros obstculos ms generales y profundos que
forman parte del entramado mismo de nuestra personalidad, forman parte
de fuertes corrientes sociales y culturales que nos conforman, que llenan
de contenidos nuestros valores, nuestra percepcin, nuestros sentimientos,
nuestro pensar, nuestro actuar. Estas fuertes corrientes nos empobrecen y
nos limitan para el trabajo cooperativo.
Surdo (1997) los identifica como:
s La personalidad narcisista
s La vocacin autoritaria
s La distorsin del pensamiento grupal
s La dificultad de aprender
53

individual
La personalidad narcisista hace referencia a un

conjunto de rasgos que configuran un tipo de
personalidad en particular, un modo de sentir,
pensar y actuar especfico, y es una caracterstica
comn existente en buena parte de las personas
que forman el mundo laboral actual.
Se
caracteriza
el
narcisismo
por
una
excesiva
complacencia
enamoramiento de s mismo, por considerar su propio ombligo como centro

del mundo, sin sentir y sin considerar la realidad de las otras personas que
conforman el entorno social. El narciso es un individuo obsesionado con su
imagen idealizada y vive centrado en la apariencia que pretende dar. Se le
ve indiferente hacia su prjimo y hacia el mundo exterior, con lo que acaba
siendo incapaz de mantener una relacin profunda y autntica con los
dems. No se atreve a correr el riesgo de establecer relaciones que le
exigirn renuncias, conflicto y dolor. Muestra escepticismo, desinters y sus
adhesiones son fluctuantes, siguen la moda sin mayores compromisos. Este
narcisismo se nos contagia con facilidad, llega a formar parte de nosotros
ms all de nuestras convicciones declaradas y constituye un potente
obstculo para la aventura de vivir y trabajar cooperativamente con otros.
El modelo del autoritarismo es otro serio

obstculo que inhibe la participacin deseada y
requerida para consolidar todo proyecto
de
trabajo en equipo. Es un viejo modelo que

reside en una parte recndita de todos nosotros.
Siguiendo este estilo, los directivos o responsables, se sienten protagonistas

obligados de todo el pensar y actuar de su gente.
54

individual
Se demandan a s mismo presencia en todas las tareas y responsabilidades

por todos los resultados, se exigen conocer todas las respuestas y todas las
soluciones eficaces que demanda la tarea, y se arrogan el papel de fiscal,
defensor y juez de todo el acontecer del grupo, sintiendo la necesidad
adems de obtener la admiracin, el respeto y el afecto de todos. Satisfacer
todas
estas
exigencias
requiere
herosmo,
acciones
francamente
extraordinarias. En su intento por lograrlo suele dejar su piel en un

activismo frentico que impide el crecimiento y la madurez de su equipo.
Con su total protagonismo niega la palabra y la participacin a su gente.
Por otra parte, los grupos humanos buscamos soluciones mgicas frente a
situaciones de incertidumbre, ambigedad y desconcierto. Una de estas
soluciones es la aparicin de un mesas, de un salvador, de un lder
carismtico y todopoderoso que salve al colectivo de su estado de
frustracin y le gue finalmente hacia su realizacin colectiva. Esta
esperanza en un salvador revela y produce una masiva incapacidad del
sistema social para asumir la responsabilidad sobre su destino, para
imaginar creativamente alternativas frente a sus dificultades. Esta vocacin
salvadora es tambin asumida por muchos responsables de equipo bajo
esta perspectiva autoritaria. Este modelo autoritario conduce a sus
protagonistas a la angustia y a la ineficacia, atrapados por el exceso de
demandas y por la irrealidad de su cometido. Para solucionar esto se lanzan
a una actividad frentica que consiste en la pura accin desorbitada,
exigindose hacer ms cosas, moverse ms rpido, trabajar ms tiempo
Demandan a otros ms y ms esfuerzos que requerirn de su parte ms y
ms controles.
El resultado es ms y, ms tensin, agresividad, agotamiento, angustia,
estrs, etc. No obstante, este modelo de direccin tiene una imagen social y
empresarial ciertamente cautivante, del director como capitn intrpido que
gua solitario la organizacin por las aguas tormentosas del mundo
socioeconmico.
55

individual
Por su parte, para quienes lo soportan, este modelo autoritario significa un

poderoso freno en su desarrollo personal. No logran encontrar en la
actividad laboral estmulos que les empujen a expresar su individualidad, a
asumir su responsabilidad, a practicar su solidaridad, a desarrollar su
autoestima. Y frente a la sumisin que se les exige, desarrollan fuertes
sentimientos de agresin, hostilidad, rebelda, culpabilidad.
La distorsin del pensamiento grupal se desarrolla
curiosamente
partir
de
los
propios
elementos
positivos del equipo, que sin embargo, terminan por

debilitar el equilibrio y la riqueza del sistema debido a
un proceso de desmedido crecimiento.
En muchas ocasiones el elevado grado de cohesin del
equipo, la sensacin de pertenencia, la lealtad y el compaerismo pueden
llegar a imponerse de forma desorbitada, de manera que sus miembros
llegan
sentirse
superiores,
clarividentes
casi
omnipotentes,
compartiendo una confianza en s mismos, cuando actan al unsono, que

casi equivale a un estado mstico de alteracin de conciencia. En un
ambiente as son sofocadas las naturales diferencias entre los individuos,
las crticas son acalladas, se dejan de ver con claridad los hechos, de
evaluarse las alternativas de accin, y el equipo se maneja en ausencia de
juicios morales y crticos.
Acaba destruyndose la eficacia del pensamiento grupal y naufragando las
buenas intenciones, todo se ahoga dentro de un clima de consenso y
fraternidad ilusorios. Se tiene el convencimiento de que hay que apoyar
incondicionalmente al lder. Cada miembro se siente responsable de ejercer
sutiles presiones
psicolgicas sobre los dems para evitar disensiones o
bajas y para mantener la moral del equipo, se crean etiquetas en relacin a

otros grupos u otros individuos que disienten
56

individual
Se centran en los beneficios de sus decisiones y no en sus coste, slo se

interesan y aceptan los puntos de vista que refuerzan sus posiciones, solo
se centran en averiguar lo que harn los enemigos para boicotear sus
planes y no en desarrollar alternativas viables frente a los posibles
obstculos que encuentren en su marcha. Esta situacin de inhabilidad que
es
un
espejismo
es
probablemente
responsable
de
muchas
graves
decisiones organizacionales.
Con la dificultad de aprender, este autor hace
referencia a que las personas no confrontamos las
incongruencias que existen para no herirnos. Pero al
evitar esta confrontacin, perdemos la oportunidad de
aprender. Para aprender verdaderamente debemos
analizar
los
modelos
presupuestos
que
se
mantienen, ser conscientes de las contradicciones que

hay entre las teoras que se predican y las teoras que
realmente se practican. Para este aprendizaje es necesario contar con las
otras personas de la organizacin, analizar con ellas nuestra actuacin
contar con una fuerte dosis de honradez y valenta para aceptar nuestras
propias contradicciones.
Slo una aguda consciencia de la existencia de estos cuatro
obstculos en nuestros proyecto de colaboracin, y un claro deseo
de superarlos, nos permitirn iniciar un camino hacia un trabajo
cooperativo y solidario, hacia un trabajo en equipo.
57

individual
2.5.1.
Elementos
para
comprender
cmo
afectan
nuestros
comportamientos individuales al desarrollo del trabajo en equipo.

El trabajo en equipo se va tejiendo, a lo largo del tiempo, con los hilos de
las relaciones interpersonales que sus miembros van anudando entre s.
Estas relaciones, en algunos casos, tienden a favorecer el rendimiento del
equipo y a consolidarlo como equipo. En otros casos, por el contrario, hacen
naufragar sus posibles logros y dinamitan su cohesin. Estas relaciones se
construyen a veces con una clara conciencia, realismo e intencionalidad por
parte de los miembros del equipo. Pero tambin, en muchas otras
ocasiones, son producto de reacciones automticas, de procesos no
conscientes, de estampidas emocionales.
Para trabajar en equipo de una manera responsable es necesario
conocer lo que sucede dentro de nosotros mismos, para as
aproximarnos al conocimiento de lo que sucede con los dems.
Y este conocernos por dentro no es fcil. Ms de una vez, surgen en

nosotros interrogantes sobre el porqu de nuestras conductas:
Por qu no logramos convencer a los dems sobre nuestros puntos

de vista, si creemos que stos se basan en la ms pura racionalidad?
Por qu en algunos casos reaccionamos ante otras personas de

manera temperamental, muy alejada de lo que nuestra lgica nos
recomienda?
Por qu se interpretan nuestros actos, a menudo, de una manera

muy diferente a lo que son nuestras reales intenciones?
Cul es la lgica del comportamiento ajeno?
58

individual
En este apartado pretendemos aumentar esta comprensin, analizando

brevemente los procesos fundamentales de nuestro comportamiento,
mostrar sus relaciones y proponer caminos para llegar a asumir mayores
niveles de responsabilidad por nuestros actos y lograr mejores relaciones
interpersonales entre los miembros del equipo.
Para reflexionar sobre estos aspectos vamos a realizar la siguiente actividad
prctica.
DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD
PARTE 1.- Ejercicio colectivo: Descripcin de un objeto. Seguid las

instrucciones dadas por el docente.
PARTE 2.- Ejercicio individual: Imagina que te encuentras con un amigo

por la calle y te comenta que ayer vio a uno de tus hijos con un grupo de
amigos en una cafetera en horas de clase. Qu haras en esta situacin?
CONCLUSIONES:
.
.
.
.
.
.
.
59

individual
Podemos enumerar cinco procesos fundamentales que conforman nuestro

modo de comportarnos: la percepcin, los pensamientos, nuestros
sentimientos, la intencionalidad de nuestros actos y la accin o la
manifestacin del comportamiento en s mismo. Todos estos procesos estn
estrechamente vinculados y relacionados entre s, de modo que se
condicionan entre s mutuamente.
De este modo, solemos percibir la realidad, interpretndola de una manera
inmediata, procesando y ponderando racionalmente (pensamientos) la
informacin recibida. Al mismo tiempo nos vemos afectados (sentimientos)
por
la
interpretacin
que
hacemos
de
esa
informacin.
Con
dicha
informacin generamos una intencionalidad, unos objetivos que guiarn y

orientarn nuestra forma de actuar (comportamientos) ante la situacin
percibida.
Por
ltimo,
ponemos
en
marcha
nuestro
comportamiento
mediante las acciones que consideramos pertinentes.

Ahora bien, nuestras acciones son correctas, son adecuadas a la situacin?
Es posible que s, si hemos interpretado correctamente la situacin, es
decir, si nuestros juicios racionales han sido ponderados y no han dejado
paso a ideas o prejuicios irracionales, si nuestros sentimientos han sido
acordes a la realidad vivida, si
Pero, Y si nuestra percepcin nos ha jugado una mala pasada y slo hemos
percibido parte de la situacin, no pudiendo por tanto tener toda la
informacin correcta sobre la misma
(pensemos en la fbula de los
elefantes)?, Y si, a su vez, esta percepcin ha generado unos prejuicios

irracionales que han despertado en nosotros unos sentimientos negativos
hacia dicha situacin?, Cul sera en ese caso nuestro comportamiento,
sera acorde y proporcionado a la situacin? Posiblemente no, provocando
en nosotros una conducta que perjudica nuestra relacin interpersonal con
los dems.
60

individual
Esta claro que una misma situacin tiene mltiples lecturas que afectan
nuestra forma de sentir, de pensar y de percibir. Segn cul sea el punto de
partida y la interpretacin de la realidad que hagamos, estaremos viviendo
una realidad muy distinta.
Por tanto, a la hora de manejar nuestras relaciones interpersonales,
debemos tener en cuenta la subjetividad de nuestra percepcin, los
condicionamientos
de
nuestro
pensamiento,
la
importancia
de
los
sentimientos, la orientacin que nos pueden proporcionar nuestros objetivos

e intenciones en funcin de los elementos anteriores, y la adecuacin
consecuente de nuestras conductas a la realidad. Por ello tenemos que
conseguir pensamientos menos dogmticos y actuaciones ms
prudentes en nuestras relaciones interpersonales.
Para finalizar este apartado, mencionaremos de manera sinttica qu
aspectos hemos de considerar desde nuestra ptica individual para abordar
las relaciones interpersonales de tal modo que favorezcan el desarrollo del
trabajo en equipo:
1.- Seamos conscientes de nuestros sentimientos. Reconozcamos que
en
ocasiones
existen
estados
de
nimo,
sensaciones,
emociones
sentimientos que tien los procesos de nuestra vida psicolgica. Y que estos
estados a menudo nos pasan inadvertidos y dejamos as de darnos cuenta
de su influencia en nuestro vivir. Por tanto, cuando ms conscientes seamos
de nuestra vida afectiva, mayor posibilidad de control tendremos sobre
nuestros actos. Tenemos que pensar que nuestros sentimientos con
frecuencia se basan en creencias y suposiciones que no siempre hemos
verificado.
61

individual
2.-
Verifiquemos
nuestra
percepcin.
Comprobemos
nuestra
interpretacin y evaluacin de la situacin para evitar malentendidos.

Analicemos la influencia de nuestra autoestima en dicha interpretacin.
Evitemos prejuicios y defensas personales.
3.- Analicemos nuestras formas de pensar. Reconozcamos que nuestra
forma de pensar se basa en una informacin que posee una fuerte carga
subjetiva
emocional,
sobre
todo
cuando
se
trata
de
relaciones
interpersonales. Y adems, a veces, esos pensamientos nuestros se

elaboran mezclados con componentes de irrealidad, con expectativas
utpicas, con creencias que sobrepasan los lmites de lo exigible en las
relaciones interpersonales.
4.- Elaboremos nuestros objetivos. Seamos conscientes de nuestros
mltiples objetivos, de su posible repercusin sobre las dems personas y
de la necesidad de darles un orden y una prioridad para poder alcanzarlos.
Debemos reconocer adems la necesidad de armonizarlos con las distintas
situaciones que vivimos, haciendo compatible el logro de los mismos con los
objetivos de las otras personas que configuran nuestro entorno. Para ello
debemos negociar, ser flexibles y en algunos casos diferir o aplazar su
legtima bsqueda.
5.-
Reflexionemos
sobre
la
experiencia
vivida.
Nuestros
comportamientos, nuestras acciones y las repercusiones de las mismas

sobre los dems y sobre nosotros mismos, son elementos que nos permiten
aprender, para lograr en el futro ciclos de comportamientos ms realistas.
Esto podremos conseguirlo con la condicin de que seamos capaces de
reflexionar, de sacar conclusiones sobre las experiencias vividas, y probar
estas nuevas conclusiones en futuros comportamientos.
62

individual
6.- Asumamos la consciencia y la responsabilidad por nuestros

comportamientos. Tomemos conciencia de nuestros actos por la posible
repercusin que stos puedan tener sobre nosotros y sobre cada una de las
personas que forman los escenarios sociales donde desenvolvemos nuestra
vida. Nuestros comportamientos no se asientan ni surgen en un vaco
social. Emergen, con sus caractersticas especficas, de un entrono social,
de las interacciones con el ambiente. Estas interacciones nos constituyen,
forman parte de nosotros mismos y nos preparan para actuar con el
entorno. Existimos porque existen otras personas que han otorgado y
otorgan sentido y contenido a nuestra vida, del mismo modo que nosotros
formamos parte de todo ese entramado social que da sentido y contenido a
la vida de otras personas.
63
2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo
2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos

al equipo de trabajo.
ACTIVIDAD PRCTICA 9
LA HISTORIA DE LA VIETA
Observad la vieta adjunta y describid todo aquello que os pueda sugerir.
.
.
.
.
64
Para que un equipo alcance el objetivo definido, de la manera ms eficaz, lo

ideal es que se encuentre en su punto de mayor productividad lo antes
posible. Pero los equipos no empiezan en esta deseable fase, sino que
llegan a ella como resultado del desarrollo de una secuencia de diferentes
estadios. Los equipos se desarrollan a travs de una serie de fases, que
parten desde la pluralidad de individuos hasta formar un equipo de trabajo
coordinado y altamente eficaz.
Aunque cada equipo es nico, todos presentan unas fases comunes y, cada
una de ellas, con ciertas caractersticas determinadas. Conocer esas fases y
sus caractersticas facilita la comprensin de la evolucin de los equipos.
Las dos variables dominantes que se utilizan para identificar la fase de
desarrollo del equipo son: el ndice de Productividad y el ndice de
Moral/Optimismo. La Productividad est relacionada con el nivel de
competencia del equipo: sus conocimientos, capacidades y los resultados
que obtienen. La Moral est relacionada con la dedicacin del equipo como
medida de su motivacin, optimismo y satisfaccin.
Se pueden definir cuatro fases del desarrollo de los equipos:
Fase 1: Formacin. Las personas que van a
formar
el
diferentes:
equipo
pueden
presentan
provenir
de
casusticas
diferentes
departamentos, con diferentes especialidades,

vivencias, etc.
Lo ms probable es que en esta primera fase exista un cierto sondeo para
saber quin es cada quin, y consecuentemente en este momento es difcil
adquirir el compromiso esperado ya que todava no se tiene el sentimiento
de pertenencia esperado para lograrlo.
65
Es una fase de orientacin y clarificacin de objetivos. Las personas se

encuentran en una situacin de incertidumbre, incluso de ansiedad que les
genera cierta tensin y preocupacin.
Las caractersticas comentadas facilitan un bajo ndice de Productividad y el
ndice de Optimismo es relativamente alto ya que los miembros creen en la
viabilidad
del equipo y son optimistas respecto a las expectativas
generadas. La responsabilidad del buen funcionamiento del equipo depende

del lder y los miembros manifiestan cierta ansiedad sobre sus funciones
individuales y la coordinacin del equipo.
FORMACIN DEL EQUIPO: ETAPA DE ORIENTACIN
Productividad Baja: Las metas no estn claras, la comprensin de

la tarea y la aceptacin del objetivo comn son escasas y vagas.
Motivacin Alta: se tienen altas expectativas acerca del equipo.
Ansiedad moderada: Sobre sus funciones individuales (tensin por
las dificultades que se puedan producir) y la conexin con el grupo
(desconfianza en su relacin con los dems, bsqueda de relaciones
interpesonales y distantes basadas en la jerarqua y en la formalidad
de trato).
Dependencia del lder: de la figura de autoridad.
Fase 2: Conflicto. En esta segunda fase, en tanto

que el equipo empieza a tener ms importancia que
las individualidades, los componentes del mismo
ofrecen cierta resistencia que hay que vencer, y esto
suele ser origen de conflictos.
66
Las responsabilidades han
quedado
definidas
fundamentadas en
los
objetivos que se quieren alcanzar. A medida que las habilidades y

conocimientos
del
equipo
empiezan
desarrollarse
la
productividad
aumenta lentamente. A pesar de este aumento de productividad el ndice de

moral desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las
expectativas iniciales.
Es el inevitable efecto descrito como despus de la luna de miel. Los
sentimientos de frustracin se hacen evidentes y potencian la disminucin
de la motivacin lo que genera un sentimiento de insatisfaccin. Hay un
hecho relevante en este momento: quin va a dirigir el equipo?, coincide
con los intereses de todos los miembros?
CONFLICTO DEL EQUIPO: ETAPA DE INSATISFACCIN
Aumento paulatino, pero an insuficiente, de la productividad:

Los conocimientos y habilidades del equipo empiezan a desarrollarse.
Motivacin y satisfaccin bajas: frustracin por la falta de
produccin, por no alcanzar con facilidad las expectativas que se
haban generado.
Clima de conflicto: agresividad y hostilidad con las posturas de los
dems.
Competitividad
interna,
incumplimiento
de
normas
despreocupacin por la tarea, alta intervencin individual, baja

aceptacin de valores comunes.
Enfrentados al lder: Insatisfaccin con su dependencia de la
autoridad, desafos a la estructura jerrquica y a la finalidad del
equipo.
67
Fase 3: Organizacin. Tras superar los obstculos

anteriores, el equipo se organiza, se consolida y
comienza a funcionar en virtud de los objetivos, con
los que todos los componentes han de estar
absolutamente
comprometidos.
Para
ello
los
miembros del equipo ponen las bases y las normas

de funcionamiento formal del equipo de forma
consensuada.
Empiezan a ayudarse unos a otros y el sentimiento de cohesin se
desarrolla conforme los miembros conocen los puntos fuertes y dbiles de
los dems. Lo ms importante en esta fase es la participacin de todos los
miembros, si no las personas excluidas pueden dinamitar el equipo desde
dentro.
La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades y
conocimientos del equipo continan su desarrollo. Las metas se manifiestan
como alcanzables, o en su caso, han sido redefinidas.
La moral del equipo empieza a mejorar a medida que se va logrando el
avance hacia la consecucin de los resultados. Los sentimientos de
insatisfaccin dejan paso a los sentimientos de satisfaccin por las tareas
realizadas y los logros alcanzados.
Aumenta la cohesin y los sentimientos positivos, y empieza a desarrollarse
la confianza del equipo.
NORMAS EN EL EQUIPO: ETAPA DE RESOLUCIN
Aumenta de la productividad: El equipo dirige su atencin hacia la

tarea propuesta, se consolida conforme va resolviendo los conflictos.
68
El nivel de motivacin mejora: se clarifican los objetivos o se

redefinen, se establecen puntos de control, se busca racionalidad
para alcanzar la finalidad propuesta.
Cohesin
grupal:
ser
resuelven
los
sentimientos
negativos,
disminuye la hostilidad, se desarrolla la confianza y el respeto hacia

los compaeros y sus posiciones.
Emergen los lderes funcionales: cambia la regla de juego, el
propio equipo comienza a ejercer su propia direccin y asume la
responsabilidad en la planificacin (sin necesidad del lder).
Fase 4: Realizacin-Produccin. En esta fase,

todos
los
componentes
del
equipo
tienen
conciencia de equipo y las individualidades ya no

son importantes; el equipo empieza a mostrar
sus primeros resultados y las expectativas de
desarrollo que tiene.
Todos empiezan a vivir el equipo como fuente de
realizacin
personal
profesional,
sus
resultados
globales
como
resultados individuales, en los que estn netamente comprometidos. En

definitiva, los papeles de cada uno estn clarificados y comienzan a sentirse
satisfechos porque sienten que su trabajo es valorado y provechoso para el
conjunto donde todas las caractersticas de los equipos eficaces resultan
evidentes. El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos
necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados, por
lo tanto el ndice de productividad es elevado.
Los
miembros
del
equipo
tienen
sentimientos
positivos
acerca
del
funcionamiento del equipo y sobre los logros planificados, por lo que

presentan un alto ndice de moral. Ya no dependen slo del lder en temas
de direccin y apoyo; por el contrario, cada miembro asume el papel de
lder si es necesario.
69
Esta fase es indicativa de un equipo eficaz. Una visin global de la evolucin

en un equipo eficaz muestra el crecimiento que el equipo experimenta a lo
largo de su ciclo de vida. La cantidad de trabajo conseguida, es decir la
productividad, aumenta de forma constante de menor a mayor durante el
desarrollo de las cuatro fases.
REALIZACIN Y MADUREZ EN EL EQUIPO: ETAPA DE

PRODUCCIN
Produccin de los resultados deseados: se han desarrollado los

conocimientos, habilidades y coordinacin necesarios para trabajar
bien juntos.
Interdependencia
visin
compartida:
la
participacin,
aceptacin de la interdependencia.
Reelaboracin de la finalidad del equipo: de un mandato externo
y racional se pasa a un mandato interno y emocional, se comparte
una finalidad que clarifica alternativas objetivos roles y conflictos.
Sinergia total e identidad propia: los miembros se sienten
seguros, satisfechos, competentes y responsables, se produce una
alta intervencin individual y alta aceptacin de valores comunes.
Como resumen final y conclusin de todo lo que hemos visto en este primer
bloque vamos a realizar la siguiente actividad prctica.
70

FORO DE CINE: TITANES. HICIERON HISTORIA
1.- VISIONADO DE LA PELCULA TITANES. HICIERON HISTORIA.

Ver la pelcula desde una perspectiva crtica, analizando todo lo que ocurre
en ella segn los conocimientos adquiridos en este primer bloque de
contenidos.
2.- DEBATE: Exponer y comentar diversos pasajes y secuencias de la
pelcula en relacin a lo que ya sabis sobre el trabajo en equipo.
3.- CONCLUSIONES.
.
.
.
.
.
.

.
71
3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

3.1. La confianza en la base del equipo
3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:

HABILIDADES Y TCNICAS
3.1. La confianza en la base del trabajo en equipo

EL RBOL GENEALGICO
Vuestra
misin
es
construir
un
rbol
genealgico a partir de la informacin

contenida en 28 tarjetas.
Formaris dos grupos y a cada uno se os
facilitar 14 tarjetas (del total de 28).
Para construir el rbol genealgico ser
necesario conseguir la informacin que
posee el otro grupo.
Cada grupo pondr precio a cada una de sus tarjetas o a la informacin que
contienen. Para conseguir datos ser necesario entrar en contacto con el
otro grupo y darles la moneda que pidan para comprarles la informacin.
Las monedas deben ser simblicas, no vale dinero real.
Una vez pedida la informacin hay obligacin de pagar la moneda, no se
podr eludir pidiendo otra informacin. Una vez entregada la moneda es
obligatorio entregar la informacin.
Un grupo puede negarse a una peticin que le hayan hecho. Puede
responder que suspende por algn motivo las operaciones.
Est prohibido intercambiar dos informaciones sin pagar precio.
El primer grupo que construya el rbol genealgico de modo correcto ser
el ganador de la actividad.
72

Como acabamos de observar en el ejercicio precedente, si no hay confianza,

resulta muy difcil que se pueda desarrollar la cooperacin. Observemos
ahora la siguiente figura y contestemos a la pregunta que se nos formula:

EL MODELO DE COLABORACIN
Qu modelo seguimos en nuestra organizacin?

.
.
Qu variables permiten avanzar desde un modelo coercitivo hasta
un modelo de copropiedad, pasando por el modelo de cooperacin?
.
.
.
73

Como hemos ido viendo a lo largo de este material didctico, un equipo

eficaz debe mantener un equilibrio entre objetivos personales y grupales,
cada uno satisface sus necesidades entendiendo este mismo proceso en los
dems, a la vez que cada uno renuncia a una parte del individualismo en
beneficio del equipo, de tal modo que hay un equilibrio entre el crecimiento
personal y el organizativo o del equipo.
Este crecimiento parte de la dinmica que se establece entre dos variables
bsicas: la cooperacin, fruto de una buena sinergia dentro del equipo, y la
asertividad, fruto del crecimiento o madurez personal (ambas variables
volveremos a encontrarlas cuando hablemos posteriormente de la gestin
del conflicto y de las estrategias para solucionarlo).
Centrndonos en la cooperacin, sta es fruto bsicamente de dos
aspectos: la confianza en los dems, que a su vez es consecuencia de la
lectura que cada uno de nosotros hace de la manera de ser de los otros, y
el hecho de compartir unos valores (aquello que consideramos
importante y nos une).
[Recordemos que cuando hablbamos de valores fundamentales para el
trabajo en equipo ya hacamos mencin de la Confianza, y tambin era
sealada como una de las 6 CO como uno de los elementos fundamentales
para el trabajo en equipo].
En consecuencia, la cooperacin se facilita a travs del llamado contrato
psicolgico, que se basa en ir tejiendo pequeos compromisos y vnculos
que unen a los miembros individuales del equipo, donde se considera
importante
lo
comunitario
(compartir
metas,
filosofa
del
equipo,
actividades, etc.), conseguir el objetivo comn, sentirse partcipe de un

proyectolas
organizaciones
que
consiguen
establecer
un
clima
de
confianza y una cohesin a travs del contrato psicolgico son aquellas que
disponen de un potencial cooperador que les llevar a crear equipos
sinrgicos con un alto rendimiento.
74

Ahora, qu entendemos por confianza?, y ms

importante
cmo
podemos
generar
esta
confianza hacia los dems?

Intentaremos explicarlo en las siguientes lneas.
El concepto de confianza es sin duda complejo a pesar de su profusa

utilizacin en mbitos profesionales y personales. La confianza es uno de los
valores ms importantes del ser humano. Es el sentimiento que produce
sobre nosotros mismos (autoconfianza) el dominio propio de muchas de
nuestras actitudes frente a la toma de decisiones. La confianza nos ayuda a
valorar nuestras capacidades y permite que el temor y la inseguridad
desaparezcan de nuestras vidas.
Gracias a la confianza podemos alcanzar nuestras metas, porque estamos
seguros de lo que podemos lograr. Nos brinda seguridad y valenta de creer
que s podemos lograr todo lo que soamos. Este valor transforma a las
personas y las hace evolucionar. Es mucho ms que una idea o una actitud,
es una percepcin, una fortaleza emocional susceptible de activarse y
propagarse en el entorno organizativo. Es una percepcin de consistencia
entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree. Es, adems, un
fenmeno que lleva tiempo, pues el valor no es esttico, se ve sometido a
etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino, y a momentos cruciales de
discontinuidades, todo ello en el marco de las relaciones interpersonales.
El origen del proceso debe comenzar como hemos comentado por la
autoconfianza, la cual genera confianza a terceros, lo que a su vez propicia
la devolucin del valor (imagina que depositas tu confianza en tu peor
enemigo, esa accin lo estimula para mejorarse y demostrarte que no te
has equivocado sobre sus virtudes, de lo contrario, si siempre le cierras las
puertas y nicamente te fijas en sus defectos, crees que lo motivaras para
transformarse como persona?).
75

Depositar confianza en un semejante implica asumir cierto riesgo: puede

desencadenar una espiral de confianza, o por el contrario el levantamiento
de una barrera emocional importante. Por otra parte, tambin es cierto que
resulta mucho ms fcil generar y mantener confianza que reconstruirla una
vez perdida.
Las personas que son desconfiadas slo observan los defectos de los otros
olvidando las virtudes. Y puede llegar el caso que exageren o agranden los
defectos del otro, justificando de esta forma su desconfianza y sospecha. Lo
nico que se logra con este comportamiento es la soledad y tener
enemigos. Creis que los dems querrn trabajar con nosotros si
desconfiamos de todo el mundo? Es ms, cuando la desconfianza se
apodera del ambiente interno de un equipo, los comportamientos de sus
miembros se orientan al mnimo esfuerzo, al control y a la defensiva ante
posibles ataques o acusaciones de los compaeros. En definitiva, se produce
una prdida de capital social, entendido ste como la armona que permite
coordinar y motivar a las personas a trabajar en una misma direccin.
La confianza en el seno de los equipos afecta a la necesidad de cada
miembro de creer en el buen hacer de sus compaeros y hace
anteponer el xito del equipo al propio lucimiento personal.
Adems, recordando la teora de las 6 Co, no es posible que
existan
las
comunicacin,
otras
Co
cohesin,
(complementariedad,
compromiso)
si
no
coordinacin,
partimos
de
la
confianza. Porque cuando la confianza se rompe, la comunicacin se

paraliza y los problemas dejan de tratarse con la sinceridad
deseada. Y es que sin confianza no hay cooperacin: las personas
dirigirn sus esfuerzos slo a defender sus intereses propios
inmediatos.
76

En
efecto,
la
confianza
dispone
de
mltiples
ocasiones
para
intervenir en el interior de los equipos de trabajo, porque los

miembros de un equipo esperan que sus compaeros (Roquette y
Snchez 2006):
Sean conscientes de su pertenencia al equipo y asuman las
responsabilidades individualmente y de manera solidaria.
Ejerzan el liderazgo en las situaciones que presenten conexiones
consistentes con su campo de conocimientos y habilidades.
Muestren
subordinacin
cuando
la
situacin
determine
que
la
asuncin de lder le corresponde a un tercero.

Expresen implicacin y compromiso con el objetivo del equipo, al
menos con la misma intensidad que se interiorizan las metas
individuales.
Se comporten con calma, autocrtica y asertividad en momentos
difciles de manejo de conflictos.
Sean sinceros y capaces de preservar su personalidad, incluso frente
a la opinin colectiva del equipo.
Demuestren lealtad en momentos de crisis y honestidad en la
aplicacin del esfuerzo y obtencin de utilidades derivadas.
Contribuyan al establecimiento de una cultura afn y les permitan
satisfacer ciertas necesidades sociales como estima, pertenencia,
logro y autorrealizacin.
y todo ello resulta ms factible con la contribucin de la confianza.
Como sntesis, exponemos a continuacin los siguientes cuadros de
orientaciones para desarrollar la confianza en el interior de los equipos de
trabajo.
77

EL APOYO Y LA CONFIANZA DEL EQUIPO

Lo ms bsico es, sin duda, fomentar el desarrollo de la confianza en nosotros
mismos y desarrollar, a travs de nuestra forma de colaborar con ellos, su autoconfianza.
Debemos ser un ejemplo y un modelo de comportamiento y actuacin,
mostrndonos seguros y confiados en nuestras capacidades. El hecho de observar
el comportamiento de los dems y ver como se hacen bien las cosas permite el
aprendizaje por observacin de determinadas competencias que les hace sentirse ms
seguros, competentes y confiados en sus capacidades.
No escondamos nuestros fracasos y errores, son una oportunidad para aprender,
y este es un valor que hay que fomentar en nuestros colaboradores porque as ganarn
en confianza y decisin pues no tendrn miedo a equivocarse, lo que en multitud de
ocasiones lleva a la paralizacin y la ineficiencia. Permitamos, por tanto, que cometan
sus propios errores, siempre que no sean crticos, si han puesto todo su empeo
para que las cosas salieran correctamente.
Es muy importante conocer de nuestros colaboradores lo que piensan de s
mismos y de sus actuaciones, pues eso determina su auto-confianza y la que muestren
en nosotros. Escuchemos y mostremos inters, por tanto, por todo lo que quieran
compartir. Dejar que aporten ideas propias y que compartan la responsabilidad de
decisiones importantes, permite que perciban un sentido a lo que se est haciendo y se
sientan comprometidos y ms confiados.

Dmosles tiempo para asimilar las cosas, para pensar, hablar y actuar, pues cada
persona necesita un ritmo de funcionamiento y no necesariamente ha de ser similar al
nuestro.
Facilitemos la asuncin gradual de responsabilidades por parte de nuestros
colaboradores, por ejemplo a travs de la delegacin. Delegando tareas y
responsabilidades mostramos que confiamos en ellos y en sus capacidades, y les
animamos a desarrollar nuevas habilidades.
Procuremos que la percepcin directa que tengan de los resultados que
dependen de sus comportamientos sea exitosa, y cuando se produzcan errores o
fallos, que ellos mismos traten de solucionarlos poniendo en marcha estrategias
autnomas sabiendo que pueden contar con nuestro asesoramiento y supervisin.
Proporcionemos feedback continuo sobre cmo realizan su trabajo, de forma
clara, directa y siempre en sentido positivo, reforzando y estimulando toda accin digna
de ello. Con ello demostramos que estamos interesados y atentos a su desarrollo y a los
logros que van consiguiendo.
78

Actuemos con honestidad y prometamos lo que vamos a poder cumplir. No

hagamos falsas promesas porque nos quitarn credibilidad y propiciar la desconfianza
hacia nosotros.
Seamos sinceros y objetivos en nuestros comentarios, no inventemos jams
informacin. Si en un momento determinado no sabemos algo, admitmoslo claramente
y comprometmonos a buscar ms informacin sobre el tema o a gestionar la respuesta.
Cumplamos los compromisos establecidos (promesas, plazos, puntualidad, etc.).
Ello provocar tranquilidad y confianza en los dems. Si en un momento determinado no
vamos a poder hacerlo, avisemos previamente para no perjudicar a los dems y as
mostrar consideracin.
Individualicemos en todos los sentidos: en la informacin que se presenta, en los
reforzadores y motivaciones, en las tareas que se otorgan, en el feedback, etc.
Y para finalizar, trabajemos la siguiente actividad prctica.
79


EJERCITANDO LA CONFIANZA
EJERCICIO 1.- LA CADA CON CONFIANZA.

Por parejas, cada miembro debe dejarse caer de espaldas y su compaero
debe sujetarlo para no caer al suelo
EJERCICIO 2.- CONFIANZA VERSUS DESCONFIANZA.
A cada participante en el juego se le entrega un sobre y tiene que poner
dentro de l una cantidad de dinero segn las instrucciones que aportar el
docente.
EJERCICIO 3.- EL REGALO DE LA ALEGRA
Se forman subgrupos de 5 personas. Los participantes dispondrn de cinco
minutos de tiempo para realizar la actividad. Tras la introduccin del
docente, en un papel cada participante escribe un mensaje a cada
compaero del subgrupo comunicando lo que encuentra de positivo en l o
ella que le hace sentirse ms feliz. El mensaje debe ser muy concreto y
ajustado a la persona a la que va dirigido, aunque no se la conozca a fondo,
recordando momentos concretos positivos, observaciones que haya hecho
en el grupo, etc.
Una vez escritos todos los mensajes, que se pueden firmar si as se desea,
se doblan y se renen en una caja con los nombres de las personas a las
que se dirigen hacia fuera, de manera que el docente pueda entregar a cada
participante sus mensajes. Cuando todos hayan ledo sus mensajes, se hace
una puesta en comn con las reacciones de todos.
80

3.2. La comunicacin y el valor del dilogo en equipo
3.2. La comunicacin y el valor del dilogo en equipo.
La mayor parte de nuestra actividad laboral se desarrolla en situaciones y

escenarios de naturaleza interpersonal, es decir, a travs de la relacin con
los dems. Pero establecer y compartir estos escenarios de relaciones
interpersonales no es una fcil misin. Se pueden dar malos entendidos,
problemas y conflictos. Tambin pueden provocar el compromiso por la
tarea, satisfaccin y entusiasmo por lo que hacemos.
Las
relaciones
interpersonales
son
un
riesgo,
pero
tambin
una
oportunidad, y todo proceso de estas caractersticas acontece segn una

secuencia y entramado complejo de intercambios de informacin que
llamamos Comunicacin.
Estos intercambios no se producen de

una manera fortuita o aleatoria, estn
regulados por ciertas leyes y procesos
que
nos
permiten
aprender
(sin
comunicacin no habra ni aprendizaje

ni desarrollo personal). La informacin
que se transmite tiene que tener un
significado
este
tiene
que
ser
entendido. Tenemos, por tanto, que la

comunicacin es un proceso que se da entre dos o ms personas y se
expresa a travs de sus comportamientos mediante cuatro funciones
bsicas: atencin y percepcin (recogemos la informacin del entorno),
pensamiento (procesamos la informacin), sentimiento y emocin (la
informacin nos evoca un sentimiento o una emocin determinada), y
accin (actuamos o reaccionamos en funcin del significado, racional y
emotivo, otorgado a la informacin). Existe comunicacin cuando una
persona influye sobre el comportamiento de otra, incluso sin hablar.
81

Los principales componentes de este proceso son, por tanto, la

informacin que se transmite con un propsito o significado determinado
(mensaje), la persona que emite dicho mensaje (emisor), la que lo recibe
(receptor), el medio a travs del cual se emite el mensaje (canal), los
procesos de emisin y recepcin del mensaje (codificacin y decodificacin),
las distorsiones que pueden crear cada uno de los componentes del proceso
(barreras o filtros) y la reaccin que el mensaje ha provocado en el
receptor (feedback o retroalimentacin). Este ltimo componente resulta
fundamental, es ms, slo podemos hablar de comunicacin en el
estricto sentido de la palabra cuando el receptor tiene la ocasin de
poder reaccionar al mensaje del emisor, es decir, cuando se produce
el feedback.
Costa y Lpez (1997), aventuran en funcin de lo anterior, la siguiente
definicin de comunicacin interpersonal:
Comunicacin interpersonal: Interaccin recproca o interdependiente,

cara a cara, entre dos o ms interlocutores en el marco de secuencias de
comportamiento orientadas por sentimientos y/u objetivos que transmiten o
intercambian recprocamente informacin, que es procesada, guiada e
incentivada por mecanismos de feedback o de retroinformacin.
En definitiva, es un proceso de intercambio conductual mediante el que

influimos unos en otros, compartimos intereses y necesidades, llegamos a
acuerdos y negociamos o, por el contrario, disentimos y mostramos
nuestros problemas y conflictos.
82

El primer paso para alcanzar la buena comunicacin que necesitamos es ser

conscientes y darnos cuenta de nuestros errores de comunicacin, el
segundo corregirlos. En este sentido, tenemos que mostrar humildad para
reconocer cuando no nos comunicamos correctamente, y ganas de aprender
y querer corregir nuestros fallos, respetando a su vez a las personas que
trabajan con nosotros.
PERO POR QU ES IMPORTANTE LA COMUNICACIN

EN EL MBITO QUE ESTAMOS TRABAJANDO?
Ya hemos puesto de manifiesto en apartados anteriores que la nica
manera de llevar adelante la tarea grupal y de poder avanzar hacia la
madures
del
interpersonal,
equipo
ms
resida
abierta,
en
generar
una
nueva
ms
sincera,
menos
comunicacin
defensiva,
menos
estereotipada. La solucin consiste en elaborar una nueva manera de

relacionarnos para poder ir construyendo, entre todos, la confianza que
necesitamos para el trabajo en comn.
Las principales habilidades de comunicacin que se requerirn, por tanto,

para el trabajo en equipo sern las siguientes:
Saber escuchar
Saber expresar
Saber ofrecer y pedir feedback
Veamos detenidamente cada una de ellas, pero antes realicemos una

actividad prctica para sondear la dificultad de una buena escucha activa.
83


LA MQUINA REGISTRADORA
El ejercicio se realiza en varias fases:
Primera fase. Cada participante individualmente responde a las preguntas
que sern suministradas por el docente. Tiene tres posibilidades de
respuesta: verdadero, falso o no est seguro, sealando en este caso el
interrogante.
Segunda fase. Se forman equipos no muy numerosos (mximo 6-7
personas) para que se pueda dialogar. El equipo tiene que consensuar y
tomar una decisin fundamentada de cada una de las afirmaciones. Es
decir, no se puede votar por mayoras, sino que hay que atender a los
argumentos, ver pros y contras de las distintas afirmaciones, etc.
Tercera fase. Se comentan en equipo los resultados comparndolos con la
hoja de respuesta.
LA HISTORIA
Un comerciante acababa de apagar las luces en su establecimiento
cuando apareci un hombre y le exigi dinero. El propietario abri la
caja registradora. El contenido de la caja registradora fue vaciado y
el hombre sali a toda velocidad. Un miembro de la polica fue
avisado inmediatamente.
84

SABER ESCUCHAR
En nuestros procesos de comunicacin resulta
especialmente
relevante
la
habilidad
de
escuchar. Cuando adems tenemos funciones

directivas, la premisa de la que partimos es que
debemos escuchar bien para dirigir bien.
Cuando hablamos de escuchar bien nos referimos
a escuchar con comprensin y cuidado. Escuchar
bien
es
uno
de
los
comportamientos
ms
preciados y difciles de encontrar.

Generalmente, la mayora de nosotros no escuchamos con el propsito de
comprender a los dems, sino con la intencin, nunca confesada, de
encontrar una oportunidad para hablar de nosotros mismos. Escuchar es
algo que, por tanto, debemos aprender.
Por medio de esta destreza nos percatamos de lo que la otra persona nos
est comunicando y damos informacin a nuestro interlocutor de que
estamos recibiendo lo que nos dice. Pero, ms importante que captar y
comprender lo que dice nuestro interlocutor e informarle de que estamos
recibiendo sus mensajes, es captar y comprender lo que siente a travs de
la informacin que nos transmite, en cmo lo dice.
Siguiendo a Costa y Lpez (1997), escuchar es til para comprender cmo
ven otros las cosas y la importancia que les dan, sus percepciones,
intereses
valores.
Cuanto
mejor
les
comprendamos
mayores
probabilidades tendremos de acordar con ellos cambios ventajosos para

ambos.
El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoracin del otro
como persona, una manifestacin de tolerancia y de responsabilidad. Al
escuchar aportamos el estmulo necesario para que el emisor pueda
desarrollar y concretar en palabras su mundo interno.
85

SABER ESCUCHAR ES:

;
Escuchar activamente
Escuchar con empata
Escuchar con apertura mental
Escuchar con conocimiento
Escuchar activamente: tratando de comprender el significado total

que el mensaje tiene para quien lo emite, tratar de ver el mundo desde
sus punto de vista, por lo que prestamos atencin y mostramos una
predisposicin hacia lo que se nos est diciendo.
Escuchar con empata. La empata es la capacidad para sintonizar y
comprender el mundo emocional del emisor, es darnos cuenta de los
sentimientos de la persona que nos habla, aceptarlos como suyos, no
juzgarlos y transmitirle dicha comprensin. Es tratar de meternos en
sus zapatos, en su pellejo y entender los motivos de sus emociones y
sentimientos.
Esto
no
significa,
sin
embargo,
estar
de
acuerdo
necesariamente con su posicin o con lo que nos comunica.

Escuchar con apertura mental. Reconocemos que las personas que
nos desagradan pueden tener opiniones y datos de indudable valor y
utilidad, y aceptamos convivir con gente que percibe, siente y piensa de
forma diferente a la nuestra, pero los respetamos y no nos sentimos
obligados a juzgarlos y cambiarlos.
Escuchar con conocimiento. Intentamos buscar congruencias entre el
contenido del mensaje y el modo en que este ha sido transmitido. No
intentamos juzgar sino entender las partes del dilogo que resultan
confusas e incompletas.
86

MEJORA DE LA ESCUCHA ACTIVA

1. Mantener contacto ocular con el que habla
2. Indicar que se escucha diciendo s y afirmando con la
cabeza
3. No expresar inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo,
mostrar simplemente que se ha comprendido lo que deca
el que hablaba
4. Dejar las pausas para animar al que habla a que lo siga
haciendo. No llenar los silencios
5. No desplazar el centro de atencin de la conversacin del
que habla mostrando desacuerdo o hablando de uno
mismo
6. Formular preguntas abiertas para animar al que habla a
continuar hablando o a discurrir
7. Resumir o reafirmar de vez en cuando lo que dice el que
habla para mostrar que le hemos entendido
8. Responder a los sentimientos que parecen estar detrs de
las palabras. Mostrar que se comprende cmo siente el
que habla
Escuchar, por otra parte, es una

actitud, un planteamiento. Qu
influye en nuestra mentalizacin o
disposicin psicolgica a escuchar?.
Los autodilogos o pensamientos en
que
nos
implicamos
cuando
nos
disponemos a escuchar. Si me digo

qu fastidio, ahora he de aguantar a
este pelmazo estrechar mi campo perceptivo y desatender informacin
positiva relevante para manejar determinadas situaciones. De qu nos
servir?, nos reducir lo molesto de la situacin?
Si pensamos trata a los dems como te gustara que te tratasen a ti o si
le dejo hablar tranquilamente dispondr de una informacin valiosa para
resolver el problema podremos escuchar activamente, y beneficiar al otro y
a nosotros mismos.
87

No siempre tiene efectos positivos el escuchar. Escuchar puede ser tambin

una experiencia sumamente ingrata que recompense comportamientos que
no deseamos. Por ejemplo, la queja repetida e innecesaria de algn
empleado puede incentivarse si por sistema la escuchamos. Hay que poner
lmites y decidir.
Por otra parte, lo ms comn, es que la mayora de
problemas se
resuelven con slo escuchar. Otros muchos no se resuelven as. Pero sin
duda todos los problemas para resolverse implican la capacidad de escuchar
e intercambiar informacin.
Hay una gran cantidad de motivos para escuchar, y una gran cantidad de
beneficios en esta actitud, beneficios que podemos sintetizar, siguiendo a
Costa y Lpez (1997), en:
Escuchar nos convierte en una persona significativa y digna de

confianza.
Escuchar implica que los dems sentirn la tranquilidad que les da el

tratar
con
una
persona
que
comprende
sus
percepciones,
preocupaciones e intereses, y ser ms probable que nos escuchen

tambin y que podamos experimentar los mismos sentimientos de
tranquilidad y que nuestras opiniones sean tenidas en cuenta.
Escuchar nos har conseguir que la persona se sienta aceptada como

tal, que se sienta a gusto con nosotros y que llegue a tener ms
claridad acerca de lo que pasa por su mente, siendo esto muy
importante para el desarrollo personal que intentamos transmitir, a la
vez que promueve afiliacin y respeto hacia nosotros incrementando
nuestra capacidad de influencia.
Escuchar nos permite dar informacin a nuestro interlocutor de que le

estamos escuchando y le estimulamos a continuar comunicndose.
88

Escuchar nos relajar y neutralizar algunas respuestas emocionales

de irritacin u hostilidad en el caso de darse, orientando en estos
casos al interlocutor a enviar mensajes ms claros y precisos y
ayudaremos a desarrollar una relacin positiva con ste.
Escuchar permite que ayudemos a nuestro interlocutor a que se

mantenga
abierto
soluciones
alternativas
un
problema,
neutralizando los conflictos y mejorando el clima social.
Escuchar
hace
que
mostremos
un
modelo
de
comportamiento
interpersonal que va a ser observado y posiblemente imitado.
Escuchar permitir que reduzcamos al mnimo los malentendidos y

distorsiones que pueden surgir en cualquier proceso de comunicacin.
Escuchar hace que contribuyamos a crear una cultura que pregunta y

escucha antes de aventurar juicios precipitados y en la que la gente
aprende a pensar mi opinin es tenida en cuenta.
Costa y Lpez (1997) plantean una serie de reglas para escuchar bien que,
segn indican, consciente o inconscientemente, las personas catalogadas
como expertas suelen secundar fielmente.
REGLAS PARA ESCUCHAR BIEN
Mentalicmonos,
preparmonos
psicolgicamente para escuchar. Escuchar

con sumo cuidado y atencin implica estar
persuadido
de
que
es
algo
sumamente
importante.
89

Decidamos si deseamos escuchar o no. Cuando tengamos una

demanda especfica de alguna persona para escuchar algn problema,
observacin, necesidad o sugerencia con relacin a la tarea que
desempea o a la misma organizacin del trabajo, preguntmonos si
es o no importante para nosotros y para los objetivos de la
organizacin escuchar, y decidamos en consecuencia. Si decidimos
hacerlo, tengamos en cuenta que no habr otra cosa ms importante
para usted en ese momento que su interlocutor y lo que le est
comunicando.
Adems de estar dispuestos a escuchar en cualquier momento,

introduzcamos
en
la
agenda
momentos
espacios
para
escuchar. Evite decir no puedo, tengo prisa. Si alguien nos

abordara y no pudiramos atenderle en ese momento, sera bueno
que evitramos decir no puedo, tengo prisa. Si tenemos esos
espacios en la agenda, podremos trasladar ese encuentro a esos
espacios y momentos. Por ejemplo, reuniones peridicas o entrevistas
programadas de supervisin pueden ser oportunidades para escuchar
los logros, problemas y dificultades, sugerencias y planes que la gente
tiene o piensa acerca de su trabajo. Tambin las comidas o la hora del
caf pueden ser otros momentos informales oportunos.
Preparemos la situacin, haciendo los arreglos oportunos para

garantizar que no vamos a tener interrupciones de ningn tipo.
Respetemos el modo particular con el que se comunica nuestro

interlocutor. Escuchar implica or en los propios trminos en que se
expresa nuestro interlocutor, respetando el modo en que nos dice las
cosas. Cuando escuchamos hemos de afrontar las voces y gritos de
quienes estn fuera de si o francamente irritados, los argumentos y
rdenes realizados en tono impositivo, los sollozos y quejas de
quienes tratan de chantajearnos emocionalmente y la irona hiriente o
el desprecio de quienes tratan de humillarnos.
90

Ello nos dar una informacin de gran inters ya que proporciona

informacin
adicional
acerca
de
los
sentimientos,
valores
preocupaciones de nuestro interlocutor, para tomar decisiones y

actuar en consecuencia. Se trata de ajustar nuestro mensaje al suyo
para llevarle a nuestro terreno.
Demos informacin con gestos y con el cuerpo. Escuchar no es

algo pasivo. Al contrario, es algo tan activo como informar con todo su
cuerpo de que, en efecto, est escuchando. Asumiendo una postura
activa, manteniendo contacto visual, adoptando incentivos no verbales
como mover la cabeza, adoptando expresin facial de atencin, etc.
Informemos con palabras de que estamos recibiendo lo que

nos
cuentan,
de
que
comprendemos
que
necesitamos
aclaracin o ms informacin y de que nos hacemos cargo del

impacto emocional que nos comunican. Ayudemos a nuestro
interlocutor a que nos comunique mejor aquello que desea comunicar,
por ejemplo, adoptando incentivos verbales para el que habla (ya
veo), utilizando expresiones de resumen (si no te he entendido
mal...), haciendo preguntas, pronunciando una expresin de empata
(me hago cargo,...), mostrando la consistencia (coherencia entre lo
que decimos y lo que hacemos) de nuestros mensajes cuando
estamos escuchando.
Observemos a nuestro interlocutor, ello nos permite identificar

una gran cantidad de informacin til para adaptar nuestro
mensaje y nuestra forma de comunicarnos con esa persona.
Identificaremos el momento en el que el interlocutor desea que
hablemos y terminemos de escuchar; el momento en el que el
interlocutor desea que escuchemos y terminemos de hablar; el
contenido de sus expresiones verbales, y de ste, lo ms significativo
de lo que dice; y a travs de la observacin estaremos atentos a lo
que no se dice y podremos identificar de este modo sus sentimientos y
preocupaciones, pues es con el cuerpo, la cara y los gestos y no tanto
con las palabras como nuestro interlocutor transmite estos mensajes
importantes.
91

No interrumpamos al que habla. Interrumpiendo contribuiremos al

efecto recproco de que nosotros seamos tambin interrumpidos;
reduciremos
nuestra
capacidad
de
influencia
perderemos
la
oportunidad de recoger informacin valiosa.
No mostremos juicios sobre lo que nos dicen mientras estamos

escuchando. Hemos de ser conscientes de que, a menudo, cuando
nos estn comentando una informacin que nos afecta, juzgamos muy
sutilmente. Con un mnimo movimiento de cabeza en sentido negativo
puede ser suficiente para que nuestro interlocutor se sienta juzgado y
decida
no
conscientes
continuar
de
que
dndonos
si
informacin.
juzgamos
en
esos
Tenemos
momentos
que
ser
estamos
inhibiendo la provisin de informacin que nuestro interlocutor nos

suministra. Tambin minaremos la probabilidad de que la persona a la
que estamos escuchando se sienta comprendida.
No ofrezcamos ayuda prematura. Si el interlocutor necesita un

consejo, ya nos lo pedir expresamente o sutilmente haciendo una
pausa y dirigindonos un gesto de interrogacin. Sera un error
interpretar que se
nos pide consejo siempre que se comparte con
nosotros informacin, aunque en el interlocutor se denote emergencia,

pues un consejo prematuro no pedido puede suscitar oposicin y
malestar en la persona que lo recibe.
No rechacemos o desoigamos lo que la otra persona est

sintiendo. Cuando alguien nos est transmitiendo un problema, una
necesidad, preocupacin o agobio, no tratemos de ocultar o quitar
importancia con un no ser para tanto o
no te preocupes, pues
sera interpretado como que realmente no nos hacemos cargo del

impacto emocional que determinado problema o situacin tiene para
ella, cortando de raz la relacin que nos permite obtener esa
informacin tan valiosa.
Evitemos el sndrome del experto, no cayendo en el error de

presentar la solucin cuando alguien nos plantea un problema antes
incluso de que esa persona est a mitad de su exposicin.
92

Respetemos las pausas, no las aprovechemos para meter baza.

Demos tiempo a que nuestro interlocutor se recupere. Aunque es
cierto que las pausas pueden ser una oportunidad para intervenir si es
que decide dejar de escuchar, est seguro de que desea hacerlo.
Escuchemos hasta que el otro haya terminado. Comprobemos

que el otro no desea o no tiene nada ms que decir, preguntando por
ejemplo desea decirme algo ms?.

EJERCITANDO LA HABILIDAD DE ESCUCHAR: DILOGO
CONTROLADO
Distribuidos los participantes en equipos de 3 (roles A, B y C); dos de cada
tres participantes (A y B) eligen un tema y tratan de sostener una
conversacin sobre l durante 5 minutos. C acta como observador e
interviene verbalmente cuando las reglas del juego no se cumplen. Tambin
se encarga de medir el tiempo.
Las reglas son las siguientes: A comienza una frase y B tiene que repetir en
principio la frase de A con su sentido exacto; si el sentido de la frase no ha
sido desfigurado por B, tiene que confirmarlo A con es verdad o cierto;
solo entonces puede B responder a la frase de A. Si una frase es repetida en
todo su sentido por B (o por A) y A (o B) no lo confirma con es verdad o
cierto, sino que niega con falso o no, entonces A (o B) tiene que
repetirla de nuevo; si contina siendo falsa, se volver a repetir, etc. Esta
conversacin dura cinco minutos, despus se cambian los papeles, de modo
que cada participante sea una vez observador. Al cabo de los 5 minutos,
una vez finalizado, se renen para la discusin en comn.
La evaluacin y discusin es preferible en 2-3 equipos de tres que en el
grupo en general.
93

SABER EXPRESAR
El
saber
expresar
nuestras
ideas,
nuestras
emociones,
nuestras
experiencias, nuestros modos de ver el mundo, es el otro gran componente

de la habilidad comunicativa. Para ello es til recordar que nuestra
expresin debe ser:
Matizada y prudente
Libre de etiquetas simplificadoras
Abierta y sincera
Clida y comprometida
Hablar de comunicacin es hablar

siempre de percepcin, de nuestra
particular percepcin del mundo.
Como ya vimos en el epgrafe sobre
los obstculos y comprensin de
nuestro comportamiento individual
a la hora de orientar el trabajo en
equipo, debemos imponer matices
y prudencia a nuestras formulaciones. En este sentido, expondremos en los
cuadros siguientes qu aspectos debemos considerar para expresarnos sin
dejarnos arrastrar por nuestras percepciones subjetivas.
Pero antes introduciremos este apartado mediante una actividad prctica.
94


PREJUICIOS
El ejercicio se realiza en varias fases:
Primera fase. Cada participante describe en una hoja lo que se le
pregunta:
- Qu est sucediendo en las fotos?
- Describe personajes, contexto, etc.
- Qu comentarios realizas a las fotos?
Segunda fase. Se exponen en grupo las descripciones.
Tercera fase. Se comenta y evala el ejercicio.
FO T O S
95

CMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES EN LA

COMUNICACIN
; Cada uno tenemos una percepcin y una imagen de nosotros mismos y
de nuestro propio comportamiento.
; La comunicacin que establecemos con los dems est condicionada por
las percepciones interpersonales que tenemos unos de otros.
; Las percepciones, opiniones y expectativas que tenemos unos de otros
influyen notablemente en la comunicacin, en la evaluacin que hacemos
del comportamiento de las dems, en cmo los juzgamos, en los
sentimientos que nos despiertan, en la realizacin del trabajo, en la
disposicin para solucionar problemas, en la aparicin de conflictos y en
el tipo de estrategias de negociacin y solucin,
; Las percepciones no son un registro fotogrfico, son selectivas y
limitadas: no atendemos y percibimos todo, lo filtramos. Esta estrategia
nos permite prescindir de informacin poco relevante e interesante, pero
a veces puede hacernos omitir o distorsionar una informacin que nos
permita
comprender
mejor
determinados
comportamientos,
determinadas personas.
; A veces los esquemas, son profecas autocumplidas: nos hacen ver lo
que esperamos o necesitamos ver, no lo que ocurre en la realidad. Nos
pueden hacer pasar por alto nuevas ideas y nuevos datos y dirigir
nuestra atencin slo a la informacin que se adapta a nuestro esquema
previo, sobre todo si la informacin es ambigua o extraa.
; En ocasiones los esquemas perceptivos se convierten en esquemas
preconcebidos que se mantienen con obstinacin y son muy resistentes al
cambio, incluso en contra de toda evidencia.
; Los diferentes miembros de un equipo de trabajo tienen percepciones
diferentes de los dems y de su comportamiento, de lo que ocurre. No
todos ven las mismas cosas y de la misma manera, tienen distintas
formas de ver la realidad.
; El rechazo a quien tiene intereses y puntos de vista diferentes o
contrarios a los nuestros puede ser un importante obstculo para la
comunicacin y solucin de problemas y conflictos.
96

; Si necesitamos resolver las diferencias que tenemos con otras personas

necesitamos comunicarnos con ellas y aceptarlos como interlocutores,
como personas con las que vale la pena tratar: mostrarnos favorables o
mantener relaciones con personas o grupos que tienen perspectivas
contrapuestas a las nuestras o cuya conducta u opinin, sino que somos
capaces de someter a revisin nuestra percepcin acerca de ellos.
; Adems de selectivas, limitadas y diferentes, nuestras percepciones
pueden ser insuficientes, sesgadas o errneas por lo que pueden:
- Limitar, reducir y estrechar nuestra perspectiva respecto a personas y
acontecimientos.
- Ahogar la innovacin y la creatividad, la originalidad y la fluidez de ideas.
- El intercambio fecundo de diferentes puntos de vista y de diferentes
niveles de anlisis.
- Hacer difcil la tolerancia de la diversidad y la interaccin productiva.
- Dentro de nuestro equipo de trabajo, consolida una cultura que premia el
pensamiento estereotipado y castiga la amplitud de criterios.
FALLOS EN NUESTRA
PERCEPCIN
Estereotipos
Efecto Ha lo
Percepc in selectiva
Proyeccin
Efecto Pigma len
Expectativa
En este sentido, y atendiendo a lo anterior, podemos hablar de una serie de

sesgos, fallos y/o limitaciones en nuestra percepcin, cuales son:
97

ESTEREOTIPOS:
- Clasificamos a las personas en categoras ya conocidas.
- Hacemos una generalizacin.
- Oscurecen las diferencias individuales
- Nos hace emitir un juicio la mayora de las veces errneo que
condiciona nuestro comportamiento hacia ellos.
EFECTO HALO:
- Con un atributo, un rasgo, deducimos una impresin
general de la persona.
- Oscurecen las diferencias individuales.
- Nos puede llevar a equvocos, a falsas interpretaciones.
- Importancia de la formacin de primeras impresiones acerca de
alguien.
PROYECCIN :
- Asignamos atributos personales a otra persona.
- Debemos tomar la proyeccin como una orientacin,
no como un juicio definitivo.
- Cuando proyectamos nuestras necesidades o
deseos en otras personas, perdemos de vista
sus diferencias individuales
98

PERCEPCIN SELECTIVA:
-
Tendencia a escoger aspectos de una persona o una

situacin que refuerzan nuestras creencias, valores o
necesidades.
Es una percepcin muy habitual.

Debemos contrastar con opiniones adicionales de otras personas.
EXPECTATIVA:
-
Efecto Pigmalin: En el campo de la pedagoga, es ya clsico el llamado

Efecto Pigmalin, cuya formulacin asegura que las
expectativas de: los padres con sus hijos, los profesores
con los alumnos y los mandos hacia sus subordinados,
tienden a cumplirse.
Profeca del cumplimiento inducido.

Las expectativas que una persona concibe sobre el
comportamiento de otra, o de una situacin, pueden influir
en que estas se conviertan en realidad.
Aspectos positivos y negativos.
99


INVESTIGACIN SOBRE NUESTRAS PERCEPCIONES
INTERPERSONALES
EJERCICIOS PRCTICOS PARA INVESTIGAR

NUESTRAS PERCEPCIONES INTERPERSONALES
Puedo identificar los esquemas mentales con los que percibo
a los dems?
En mi equipo de trabajo, hay algunos esquemas mentales que
tienen un peso especial y que estn tan arraigados que forman
parte de nuestra cultura?
Cmo son los efectos halo en mi y en mi entorno de
trabajo? Estn haciendo que se pierda o desatienda
informacin valiosa acerca de personas o grupos?Hay
efectos halo que a mi juicio son abiertamente injustos con
las personas a las que se aplican?
Cmo se manifiestan esas percepciones? Son frases
lapidarias, chistes o comentarios irnicos, etiquetas referidas
a una persona, una profesin, una tarea?
Ha identificado algunos esquemas preconcebidos que afecten
a personas, grupos, profesiones y que sean abiertamente
parciales e incluso errneos?
Conoce cmo se le percibe a usted?
Cul es la autopercepcin o autoimagen que usted tiene de s
mism@?
CONCLUSIONES:
.
.
.
.
.
.
.
.
100

Por lo tanto, la comunicacin que se

necesita
en
el
comunicacin
equipo
que
es
una
luche
permanentemente contra los rtulos o

etiquetas que se suelen poner a las
personas, una comunicacin que asuma
la difcil pero gratificante tarea de ir
descubriendo al otro en toda su riqueza
particular, ms all de estereotipos
fciles y reductores.
Para esta comunicacin singularizada nos ser til prestar atencin a dos
errores
frecuentes
en
que
solemos
caer
al
atribuir
intenciones
caractersticas a los dems:
1. El primer error consiste en pensar, a la hora de relacionarnos con

otros individuos, que esas personas deciden y controlan todo su
comportamiento de forma voluntaria. Las personas realizan en su vida
multitud de acciones de manera espontnea, automtica, irreflexiva, etc.
Buscar siempre el motivo de esos comportamientos es buscarle tres pies al
gato, sobre todo si creemos que todos esos comportamientos encierran un
significado oculto en relacin con nosotros.
101

2. Un segundo error consiste en la arbitraria manera que tenemos

de atribuir a factores internos o externos a la persona la explicacin
de sus comportamientos. Generalmente tendemos a asumir que la mayor
parte de los problemas que sufren otras personas son fruto de su propia
responsabilidad, ya que se deben a factores internos a ellas y por lo tanto
suponemos
que
controlables.
Por
el
contrario,
atribuimos
nuestras
desdichas a factores externos que escapan a nuestro control. En el caso del

xito y del bienestar los trminos se invierten. El xito de los dems se
debe a la suerte u otros factores externos, nuestro xito solamente a
nuestro esfuerzo.
Expresarnos abierta y honestamente significa facilitar informacin sobre
nosotros mismos, sobre nuestros objetivos, nuestra experiencia, nuestros
modos de percibir, de sentir y de pensar en aquello que nos rodea. Significa
manifestarnos como somos, sin ocultamientos y sin reservas, apostar por la
claridad y la sinceridad, buscar la congruencia, y actuar con credibilidad, de
forma que lo que decimos que vamos a hacer corresponda con lo que
realmente llevamos a la prctica.
La persona que se comunica bien dentro del equipo es clida y responsable,
responde a las otras personas con todo su ser y no solo con una parte de s
mismo.
Para
ello
expresa
sus
convicciones,
habla
profundamente
convencida de sus creencias y las defiende valerosamente, invitando a los

dems a exponer las suyas. Se trata de un individuo que mantiene siempre
presente el sentido de responsabilidad que le liga con los otros y que,
cuidando delicadamente los sutiles lazos de la relacin interpersonal, acepta
los lmites, las restricciones y las oportunidades que le brinda dicha relacin.
102

SABER OFRECER Y PEDIR FEEDBACK
Tambin hay que destacar que una de las mayores

ventajas que el uso de la comunicacin presenta como
herramienta de trabajo es el caso particular del
feedback o retroalimentacin del desempeo, es
decir, facilitar a los colaboradores o compaeros
informacin sobre la calidad en el desarrollo de sus
funciones y tareas, sobre cmo percibimos, sentimos y entendemos su
comportamiento laboral.
Esta informacin de retorno que proporcionamos a nuestros colaboradores
nos puede proporcionar una serie de efectos positivos, como apoyar y
estimular comportamientos positivos, corregir comportamientos ineficaces
para el equipo, aclarar las relaciones entre las personas y ayudar a
comprender mejor al otro.
Reglas o pautas para proporcionar feedback
Debemos procurar que sea acordado por las partes implicadas y por
tanto solicitado y aceptado sin reservas.
Siempre debe versar sobre aspectos laborales, nunca sobre aspectos

personales.
Debe ser descriptivo de la situacin, no podemos valorar, interpretar o

buscar culpables.
La informacin debe ser concreta, referida a un comportamiento

especfico y a una persona en particular.
103

Debe ser til y beneficioso, en el sentido de que hacemos referencia a

comportamientos que el receptor es capaz de modificar, orientados al
presente y al futuro, con la intencin de ayudar a mejorar el
desempeo.
Debe proporcionarse a su debido tiempo. Generalmente, es ms

adecuado
cuanto
menor
sea
el
tiempo
transcurrido
entre
el
comportamiento respectivo y la informacin de feedback.
Debemos comprobar y verificar que la informacin ha sido entendida y

comprendida perfectamente por el receptor.
104

3.3. La gestin del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo
3.3. La gestin del conflicto: lenguaje y estrategias para

abordarlo
Hasta en las relaciones interpersonales ms
amistosas puede alguna vez surgir el conflicto y
surgen muy a menudo en las relaciones que no
son amistosas. Los problemas y conflictos son
parte inseparable de las relaciones humanas.
Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situacin real
y una situacin deseada. Existe un conflicto interpersonal cuando
alguien encuentra en el comportamiento de los dems, en sus
necesidades y objetivos un obstculo que se interpone en el logro y
satisfaccin de los propios. En los casos extremos, la existencia de los
dems es considerada como una amenaza para la propia supervivencia.
Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna
persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras
personas o grupos.
La expresin de las diferencias genera en muchos casos oposiciones dentro

del equipo. Son pugnas por conseguir distintos intereses en juego,
enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree poseer,
frustraciones que sienten las personas que mantienen criterios desiguales al
no poder hacer prevalecer sus puntos de vista.
Tampoco es sorprendente que en los escenarios interpersonales, formales e

informales, de la vida del equipo los respectivos intereses y necesidades
entren a menudo en conflicto y que los miembros del equipo se vean, lo
quieran o no, metidos frecuentemente en debates.
105

En todos ellos, tratan de hacer valer sus necesidades e intereses, del mismo
modo que los oponentes hacen valer los suyos. La fuerza de esas
necesidades, el grado de satisfaccin o deterioro de la comunicacin entre
los miembros del equipo, sus habilidades y disposicin para la negociacin
son algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que
las posiciones sean conciliables o irreconciliables.
La contraposicin puede darse entre dos o ms miembros del equipo, entre
dos grupos, entre algn miembro del equipo y el responsable o la
responsable del mismo, entre el equipo y las organizaciones de la sociedad,
entre los miembros del equipo directivo, entre un director y sus superiores.
Los ejemplos son innumerables.
Todos quieren hacer valer su punto de vista, sus intereses y necesidades y
cuando los ven en peligro despliegan todos los recursos ofensivos y
defensivos. La situacin se puede hacer tensa y estresante, se puede
convertir en una contienda a brazo partido, puede durar hasta el agotamiento de los contendientes, puede acarrear un alto coste personal y
emocional, sensacin de impotencia e indefensin.
Puede ocasionar rabia porque, a pesar de la energa derrochada en la
refriega, los objetivos y necesidades quedan insatisfechos. Los conflictos
pueden ocasionar tambin impacto en la autoestima, deterioro de la imagen
personal y profesional, y muy a menudo ruptura de la mesa de
negociaciones. En estas condiciones, la comunicacin se reduce, los canales
se cierran o se usan para intimidar, se promueve la idea de que la solucin
es una cuestin de fuerza y de poder, se polarizan ms las posiciones, se
reduce el campo de las alternativas posibles, crece el resentimiento y la
hostilidad, el sabotaje y la desacreditacin del oponente.
106

Las habilidades y la competencia para la negociacin de los conflictos

comienzan con el reconocimiento de la presencia de los conflictos en su
organizacin y de su potencial de riesgo y de oportunidad.
Los conflictos pueden convertirse en una oportunidad:
-
Promueven
la
reflexin
sobre
la
prctica
profesional, sobre las redes de comunicacin

en el equipo, sobre las relaciones con los
usuarios
comunidad,
las
y
organizaciones
pueden
ser
un
de
la
motor
de
tcnicos, personales, profesionales y culturales.

-
Son una ocasin para efectuar el aprendizaje de las habilidades de

negociacin y para desarrollar, como equipo, autoestima, percepcin
de control y sentido de eficacia personal ante las dificultades.
Cuando se resuelven de modo cooperativo, pueden contribuir a

establecer identidad grupal y cohesin.
Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicacin y

mejorar el ajuste en las percepciones interpersonales y en los
procesos
de
transmisin
de
informacin,
rompiendo
procesos
sustentados en el rumor y en los chismes.

-
Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos

de vista y niveles de anlisis dentro del equipo y facilitan de ese
modo la disposicin para el trabajo interdisciplinario.
Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la

cooperacin y la creencia de que el equipo es competente para hacer
frente a las crisis.
Los
directivos
pueden
transmitir
un
modelado
de
liderazgo
participativo.
107

Los conflictos pueden constituir un factor de riesgo:

Esto ocurre, sobre todo, cuando nadie los afronta,
cuando la direccin se inhibe, cuando se tarda en
afrontarlos, o cuando se fracasa en la negociacin.
-
Pueden afectar a la autoimagen y autoestima del

equipo o de algunos miembros y grupos y reducir
su sentido de eficacia y su percepcin de control sobre los procesos
tcnicos y sobre las relaciones interpersonales.
Se restringen los canales de comunicacin y se dificultan las

interacciones necesarias para el desempeo de las tareas. Se alteran
las
seguridades que suelen
aportar las redes de los grupos
informales.
-
Las restricciones en la comunicacin hacen ms probables las

distorsiones en la percepcin interpersonal y los estereotipos, con lo
cual se dificulta el trabajo interdisciplinario.
Se fomenta la polarizacin y las actitudes y comportamientos hostiles

y se establece la creencia de que no es posible cooperar, y de que
doble es una cuestin de fuerza.
Disminuye la motivacin en el trabajo.
Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen

que a menudo se dupliquen esfuerzos, servicios y recursos y que se
vea afectada la calidad de los productos y servicios.
Cuando los conflictos internos en el equipo trascienden a la opinin

pblica pueden afectar a la credibilidad de la institucin y reducir la
confianza de los usuarios.
CMO Y POR QU APARECEN LOS CONFLICTOS?

En todo caso, y aun cuando los directivos sean competentes en las
habilidades interpersonales para la direccin, los conflictos surgen tambin
all donde surgen las oportunidades, sobre todo cuando se dan una serie de
108

condiciones:
Una cultura de la organizacin que sea caldo de cultivo de la

confrontacin y la desconfianza, que promueva los estereotipos, los
rumores y la circulacin de percepciones interpersonales errneas o
no contrastadas.
Sistemas
de
transmisin
de
informacin
en
los
que
no
hay
accesibilidad a la informacin relevante, en los que abundan los

canales obstruidos, en los que se oculta la informacin o sta llega
tarde.
Barreras a la comunicacin, debidas a falta de escenarios adecuados

para el conocimiento mutuo, turnos diferentes, cdigos y jergas
profesionales desconocidos para otros grupos de la organizacin.
Ambigedad o indefinicin en cuanto a las responsabilidades que les

competen a los diferentes roles dentro del equipo, en cuanto a las
responsabilidades que en la toma de decisiones tienen la autoridad
administrativa o poltica y la autoridad profesional.
Falta de coordinacin entre los distintos niveles de prestacin de

servicios o entre distintas unidades de la misma organizacin.
El grado de diferenciacin dentro de la organizacin. La probabilidad

de un conflicto es mayor a medida que aumentan los niveles distintos
dentro del organigrama, las distintas especialidades, y, en general,
una divisin del trabajo muy diversificada.
El grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace

ms o menos probable la colisin de los intereses respectivos.
Las normas y reglas que afectan a la dimensin tcnica de la

organizacin tienen la virtud de reducir la probabilidad de los
conflictos,
en
la
medida
en
que
permiten
predecir
los
comportamientos y las relaciones. Pero tambin pueden ser ocasin

de conflictos en la medida en que imponen un control que puede
chocar con las necesidades e intereses de los miembros del equipo.
El estilo de direccin puede ser un factor preventivo de conflictos, o

puede ser una fuente de conflictos y enfrentamientos.
109

La falta de habilidades del personal directivo o del resto de los

miembros del equipo para la relacin interpersonal es sin duda un
factor de riesgo en la aparicin de conflictos.
Los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos

conflictos.
LA GESTIN CONSTRUCTIVA DEL CONFLICTO
1.- SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS.

Este debe ser nuestro primer paso. Supone quitarnos la venda protectora
que a menudo cubre nuestros ojos. El no querer ver los conflictos se liga al
miedo por las consecuencias de la visin en la mayora de los casos. Las
diferencias que surgen a propsito de la tarea y de la propia de la
organizacin del equipo, nos causan temores sobre la destruccin de las
relaciones personales arduamente construidas. Una forma de no ver es
mirar hacia otro lado, o cubrir esos miedos con el manto de los grandes
enunciados que no admiten discusin: aqu somos una gran familia, aqu
no hay problemas.
2.- EVALUAR LA SITUACIN.
Para ello podemos actuar segn las siguientes orientaciones:
Calmarnos y evaluar la situacin.
Reunir la informacin adecuada.
Analizar el conflicto desde la ptica de un problema de relacin.
Reconocer nuestros viejos modos de procesar situaciones similares.
Revisar nuestras reacciones de respuestas automticas.
Darnos cuenta de lo que quiere la otra parte. Reconocer sus
necesidades y temores.
Ser conscientes de nuestros objetivos. Otorgarles prioridades.
110

3.- DESCUBRIR NUESTRA APORTACIN.

Reconocer nuestra posible responsabilidad, nuestra aportacin a la
relacin. O somos parte de la solucin, o del problema.
Reconocer y aceptar la subjetividad de nuestra percepcin y la
existencia de vivencias emocionales que tien con facilidad nuestros
procesos racionales y nuestras acciones.
No acumular sentimientos negativos en la relacin,
expresando las
emociones sentidas, pero siempre con cuidado.

Cuidar que la expresin de nuestras emociones y sentimientos no sea
un arma arrojadiza utilizada para herir al otro.
4. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD.
En la diversidad reside el germen del conflicto. Un conflicto puede ser
negativo o
paralizante cuando esta diversidad es negada, reprimida o
maximizada. Si se niega la diversidad, no se tienen en cuenta otras formas

de ver la realidad. Si se desvaloriza a esas personas que emiten dicho
juicios, se reduce la comunicacin interna del equipo. Buscando reducir
riesgos, solo se reducen las oportunidades de aprendizaje. Cuando, por el
contrario, se exagera y se maximiza, se menosprecian otras formas de ver
la realidad, se agrede por ser distinto. La aceptacin y valoracin sincera
de las legtimas y valiosas diferencias individuales es un paso esencial para
el tratamiento del conflicto. Se acepta la confrontacin, se buscan los
beneficios mutuos y se pretende lograr la mejor relacin posible.
5. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO.
Estas estrategias varan desde la cooperacin, o sea, el grado en que una
persona procura satisfacer las necesidades de la otra, hasta la afirmacin
de s, es decir, el grado en que se trata de satisfacer los propios intereses.
111

Evitar o retirarse.
Es til cuando el conflicto no nos atae y es trivial, cuando nada podemos
hacer, cuando es importante lograr la calma entre las personas implicadas,
cuando se requiere ms informacin o cuando uno no puede satisfacer sus
deseos. Tiene el inconveniente de que el problema se intensifique. El que se
retira pierde la oportunidad de exponer su punto de vista, de aprender y de
ensear. Algunas veces es utilizada como una forma de castigo.
Ceder.
Es
til
cuando
descubrimos
que
estamos
equivocados,
cuando
los
problemas son ms importantes para el otro, cuando interesa aumentar

nuestra credibilidad en cuestiones posteriores, cuando la armona tiene
prioridad. Ahora bien, aqu perdemos lo que estbamos defendiendo.
Tambin podemos perder autoestima, as como la consideracin hacia los
dems.
Imponer el estilo yo gano, t pierdes.

Es necesaria cuando hay que establecer reglas para el beneficio de todos,
cuando hay que brindar proteccin a alguien a causa de un comportamiento
violento o temerario de otro, en casos de urgencia, en circunstancias vitales
o cuando alguien se aprovecha de la actitud conciliadora de otro.
Desgraciadamente, rara vez esta estrategia es eficaz a largo plazo. El
perdedor de hoy puede rehusar a cooperar maana. Adems, suele estar
impulsada por una tendencia inconsciente de protegerse contra el dolor de
estar equivocado.
112

Pactar.
Es adecuada para lograr acuerdos temporales a cuestiones complejas,
cuando el tiempo urge a tomar alguna decisin, cuando no existe la
posibilidad de que todos tengan lo que les gustara. El riesgo es que
ninguna de las partes quede muy convencida, o que hubieran preferido no
llegar a ese pacto por entender que es inferior a alguna otra posibilidad.
Negociar es una estrategia de colaboracin: yo gano, t ganas.

Es muy importante llegar a esta solucin cuando se desea que tanto una
parte como la otra satisfagan sus intereses, cuando se quiere satisfacer el
sistema de valores de cada una. Este sistema tiene como meta hacer que
los distintos adversarios entren en una bsqueda de consenso, segn los
distintos intereses en juego, para encontrar una solucin integradora.
LA ESTRATEGIA GANAR-PERDER
Cuando los conflictos se afrontan como una contienda que se gana o se
pierde sin remisin o como un pulso de posiciones, ocurre que;
Quien pierde se encierra ms en sus posiciones para desquitarse

del amargo sabor de la derrota. Quiz en la prxima ocasin nos
encontremos con una persona ms protegida contra los ataques, ms
persuadida de sus argumentos, ms reacia al cambio y a la
negociacin.
Cuando se trata de resolver un conflicto centrndose en posiciones

tercas y desatendiendo las preocupaciones e intereses legtimos de las
partes, el proceso se ralentiza, incluso se estanca. Cada concesin es
vista por quien la hace como un peligro, no sea que la otra parte
fortalezca con ella su posicin y presione para obtener todava ms
concesiones.
113

Las concesiones y transigencias del adversario puede ser vistas como

una trampa en la que nos quieren coger o como una seal de
debilidad que hay que aprovechar inmediatamente para fortalecer la
propia posicin, en lugar de verla como la expresin de un deseo o de
una necesidad. Las ofertas y propuestas son desestimadas de acuerdo
con la creencia de que si es buena para la otra parte, debe de ser
mala para m. Si una de las partes, a la vista del rechazo de la otra,
retoma el rumbo inicial de la confrontacin, esto se interpreta como
una prueba clara de que su oferta no era sincera y de que las
sospechas eran fundadas.
Perder implica a menudo ver deslegitimados los propios argumentos y

necesidades y comprobar el fracaso en hacerlos comprensibles y
aceptables para la otra parte, en hacerlos valer. Y esto afecta a la
propia reputacin.
No es extrao que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben doblegndose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de
la otra parte, mientras las propias necesidades y voluntades han sido
desodas. La derrota instaura en las relaciones interpersonales una
orientacin y un escenario del tipo nosotros frente a ellos, ms que
del tipo ellos y nosotros frente al problema.
Es muy probable que tantas tareas comunes que colocan a los responsables de la organizacin en escenarios conjuntos con los miembros
del equipo, con los usuarios de los servicios o con miembros de otras
organizaciones sociales, se queden desnutridas de la necesaria motivacin para la cooperacin.
Es probable que podamos or comentarios de este tipo: estn muy

equivocados s piensan que nos vamos a quedar as y que se van a
salir con la suya. La derrota llama a la revancha porque las
necesidades desatendidas y las opiniones desodas en la discusin no
se resignan al silencio.
Los ganadores logran, eso s, salirse con la suya, pero en modo

alguno logran comprometer a los perdedores con los objetivos que
tenan que acometer conjuntamente.
114

POR QU A VECES SE FRACASA EN RESOLVER CONFLICTOS?

La estrategia ganar-perder, aunque es comprensible cuando los intereses en
juego son muy grandes y en las primeras fases de una negociacin, puede
ser un obstculo para la solucin consensuada de los conflictos. Ya
conocemos tambin, que una fuente importante de fracasos en la solucin
de conflictos es el bloqueo de la comunicacin. Pero adems en el proceso
metodolgico de la negociacin se pueden interponer otros obstculos:
A. Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos.
B. Por mantener percepciones interpersonales errneas.
C. Por no mantener abiertos los canales de comunicacin y de informacin
en relacin con la situacin de conflicto.
D. Discutir sobre posiciones inamovibles, en lugar de hacerlo sobre
necesidades e intereses.
E. Tendencia a definir el conflicto en trminos de una solucin, con lo cual
la discusin se polariza en torno a esta solucin y no se consideran
otras.
F.
Discutir sobre el pasado, en lugar de discutir acerca de cmo lograr

satisfacer las necesidades.
G. Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrs, sino hacia

delante. Discutir sobre una causa en lugar de hablar de propsitos.
H. Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto. Es probable que, ante la
culpacin, la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar,
pasando al contraataque.
I.
Decir se exactamente lo que ests pensando, sin dejar que la otra

parte exprese sus objetivos, necesidades e intereses.
J.
Pensar y decir es un problemas de ellos o es asunto tuyo, cuando

nosotros estamos implicados tambin.
K. Negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra

parte.
L.
Negarse a seguir negociando basta que reconozcan su error.
M. Negar a la otra parte su derecho a ser escuchado.
115

N. Falta de recursos o mala utilizacin de los recursos que tenemos para

resolver el conflicto.
EL MTODO TODOS GANAN COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIACIN
DE LOS CONFLICTOS
El mtodo TODOS GANAN
propone que entre la forma suave, a veces
inhibida, de negociar, que supone evitar el conflicto haciendo concesiones

que van en contra de las propias convicciones y necesidades (olvidemos
nuestras diferencias y vivamos felices trabajando juntos, en el fondo,
todos pensamos lo mismo) y la forma dura, que supone enfrentamiento
agotador entre ganadores y perdedores, existe la posibilidad de negociar
buscando beneficios mutuos y logrando soluciones aceptables para ambas
partes.
Este mtodo, elaborado fundamentalmente a partir del Proyecto de
Negociacin de Harvard, y presentado por Fsher y Ury (1985), rene
caractersticas que lo hacen muy atractivo.
a)
Las distintas partes implicadas intervienen activa y creativamente en
la propuesta de alternativas que respeten y satisfagan las necesidades

respectivas. Yo no satisfago mis necesidades a costa de que las tuyas
queden insatisfechas. La satisfaccin de tus intereses es una garanta para
la satisfaccin de los mos.
b)
Las partes cooperan y se apoyan mutuamente para lograr soluciones
que satisfagan las necesidades de ambas, y que, por consiguiente, sean

mutuamente aceptables. Cuando se logran soluciones de este tipo, es ms
probable que sean apoyadas por las partes en conflicto que trabajarn con
inters para que la solucin no fracase.
c)
Cuando los directores y directoras se implican activamente en este
mtodo, bien porque el conflicto les concierne directamente o bien porque
116

hacen de mediadores en un conflicto que afecta a otros, se estn

exponiendo con sus interlocutores a una experiencia de aprendizaje en la
que entrenan y desarrollan habilidades de autonoma y de autocontrol, de
pensamiento creativo, de comunicacin interpersonal, de manejo del estrs,
de modelado social, de desarrollo del equipo.
d)
Los conflictos son situaciones crticas que ponen en tensin las
habilidades de comunicacin de los protagonistas. En esa medida se

convierten en oportunidades para fortalecer la relacin interpersonal,
aumentando el conocimiento mutuo. El deseo de alcanzar las propias metas
no excluye, en efecto, el deseo de mantener buenas relaciones. En todo
caso, es diferente la importancia relativa que cada miembro del equipo
concede al logro de sus metas y al mantenimiento de unas buenas
relaciones con los dems.
e)
El mtodo TODOS GANAN se apoya en todas las habilidades
interpersonales. Muchas personas se
han entrenado en escuchar y
comprueban que la capacidad de escuchar es una estrategia bsica para

empezar a resolver conflictos. Muchas personas, en fin, se han entrenado
en su capacidad para motivar, para expresar sus necesidades y objetivos a
travs de los mensajes yo y para hacer crticas como estrategia de
solucin de problemas. Se han entrenado para hacer estas cosas con
asertividad y con autocontrol emocional.
f) La competencia entre equipos dentro de la organizacin puede alentar el
inters por la tarea y aumentar la cohesin dentro de cada equipo
competidor. Esta competencia y emulacin puede no afectar negativamente
al clima general del equipo, siempre y cuando el desempeo est vinculado
a un resultado final importante para la organizacin y los equipos no se
polaricen como ganadores y perdedores. Pero tambin creemos que cuando
hay una polarizacin, y una de las partes siente que se han aprovechado de
ella, puede que busque la revancha.
117

g) El mtodo TODOS GANAN presupone en la organizacin y en sus

miembros la defensa de valores culturales que lo hacen posible.
La cultura del mtodo TODOS GANAN
Los conflictos y la negociacin pueden

constituir una oportunidad.
Podemos hacer frente a los conflictos y podemos participar en las

propuestas de solucin. Cada miembro del equipo es una fuente de
ideas y alternativas de solucin.
Podemos mantenernos abiertos a las opiniones divergentes, a los

sentimientos de los dems y a los hechos objetivos, dispuestos a
verificar
contrastar
las
impresiones
las
percepciones
interpersonales y a revisar los malos entendidos intercambiando

informacin.
Los desacuerdos y las diferencias en conocimientos, actitudes,

opiniones, puntos de vista y competencias profesionales pueden ser
vistos como un recurso para la bsqueda de alternativas de solucin
ms creativas y adaptadas a las necesidades que tiene el equipo.
Los puntos de vista de los distintos protagonistas del conflicto estn

sustentados en sus necesidades, intereses e historia personal.
Merecen ser respetados y credos, sin que ello necesariamente quiera
decir que estamos de acuerdo con ellos. Cuando los puntos de vista
suyos son respetados, les resulta incluso ms fcil cambiarlos cuando
se le presenta una informacin que les incline al cambio.
118

h)
El mtodo TODOS GANAN es consciente de que, a pesar de las
buenas intenciones de la direccin y de la mayor parte del equipo o de la

organizacin de plantear estrategias cooperativas de solucin de conflictos,
puede haber personas o grupos interesados en adoptar una estrategia tipo
ganar-perder. Los motivos que tienen para actuar as pueden estar en las
experiencias anteriores de xito con esta estrategia, en la falta de
entrenamiento en estrategias cooperativas, en el deseo de obtener
ganancias a expensas de los dems. Puede incluso haber personas o
equipos que inicien estrategias de amenaza y de dominacin precisamente
cuando constatan en los dems disposicin cooperadora y renuncia al
empleo de sanciones o a la revancha. Por ello, un factor que suele inhibir
los intentos de amenaza o de dominacin es mostrar a quien amenaza
preferencia por cooperar, pero al mismo tiempo, hacerle ver la disposicin
de competir y de ejercer incluso represalias en caso de que intente
aprovecharse de nuestra actitud cooperativa. En estos casos, puede ocurrir
que la cooperacin sea ms probable cuando cada uno de los protagonistas
piensa que los dems tienen poder para rivalizar y competir, pero que optan
por cooperar.
i)
El mtodo TODOS GANAN sabe que en la organizacin se recurre
tambin a otras estrategias de negociacin diferentes. Cuando el acuerdo es

visto como imposible por las partes, a veces se inician luchas abiertas o
sordas hasta que llega por fin la derrota de una de las partes. Otras veces,
se recurre a un tercero para que emita su sentencia o bien el conflicto se
resuelve por un arbitraje. Otras veces, alguna de las partes se inhibe o
pasa, o bien los equipos cortan la comunicacin y se aslan unos de otros
tratando de reducir la interdependencia, o bien optan por la coexistencia
pacfica en presencia del conflicto.
119


EL DILEMA DEL PRISIONERO: CASO ORGANIZACIONES PARA
EL DESARROLLO
La dinmica requiere varios momentos:
- Se divide al equipo general en varios subgrupos (6-7 personas). El
docente entregar a cada participante una hoja con el Caso Organizaciones
para el desarrollo. Cada equipo evala los pros y contras y toma su
decisin.
- Los representantes de los equipos exponen su conclusin, as como las
razones que les han llevado a ella.
- Al final se evala el ejercicio y se extraen conclusiones..
EL LENGUAJE DEL CONFLICTO: EL ESTILO ASERTIVO, UN ESTILO

CONSTRUCTIVO
Asertivo significa afirmativo, por esa razn decimos

que una persona mantiene un estilo asertivo cuando
expresa clara y concisamente sus deseos y necesidades
ante otras personas, siendo a la vez respetuosa con los
puntos de vista que stas sostienen. Se trata de alguien
que defiende sus propios intereses y no permite que los dems se aprovechen de l, pero al mismo tiempo, muestra consideracin con las formas de
pensar y de sentir de los dems. Es una persona que tiene una buena
autoestima de s.
El estilo asertivo se orienta al logro de sus propios objetivos que, por otra
parte, son flexibles y adecuados a las situaciones que vive, al contrario que
los estilos pasivos y agresivos.
120

La ventaja de ser asertivo consiste en que se puede obtener lo que se desea

sin daar la relacin con los dems. Siendo asertivo se puede actuar a favor
de los propios intereses sin sentirse por ello culpable. Igualmente dejan de
ser necesarias la docilidad extrema y la agresividad, el ataque verbal o el
reproche, el disimulo y la manipulacin, y se consideran estas formas de
actuacin como maneras inadecuadas de actuar que producen ms dolor y
ms conflicto del que son capaces de evitar.
VALORES DEL ESTILO ASERTIVO
El estilo de comunicacin asertivo es aquel que se basa en el
reconocimiento
de
los
derechos
responsabilidades
de
cada
persona ante s misma y ante los dems.

Por ello sostiene como guas para su actuacin los siguientes enunciados de
valores:
Todas las personas tienen el derecho a mantener y a expresar sus

propias opiniones, necesidades y sentimientos y tambin la responsabilidad de expresarlos en forma tal que no violen la dignidad de los
dems.
Todas las personas tienen el derecho a tener necesidades (de seguridad, de amistad, de desarrollo personal) y tambin tienen la responsabilidad de trabajar activamente para conseguirlas.
Todas las personas tienen el derecho a tener sentimientos y la responsabilidad de expresarlos de manera que no violen la dignidad de
los dems.
Todas las personas tienen el derecho a considerar sus propias opiniones, necesidades y sentimientos tan importantes como los de otras
personas y tambin tienen la responsabilidad de defender activamente
esos derechos.
Todas las personas tienen el derecho y la responsabilidad de decidir si

aceptarn cumplir las expectativas, opiniones y sentimientos de los
121

dems y tambin tienen la responsabilidad de reconocer en los dems

esos mismos derechos.
PROPUESTAS CLAVES PARA GUIAR NUESTRO ESTILO ASERTIVO
Cuando nos defendemos demostramos respeto

hacia nosotros mismos y tambin hacia los
dems.
Si
renunciamos
continuamente
nuestros propios derechos y no intentamos

cumplir
con
nuestras
propias
responsabilidades, enseamos a los dems a

que se aprovechen de nosotros.
Si no expresamos nuestras propias opiniones o negamos nuestras

expectativas, creencias y necesidades, impedimos el desarrollo de
nuestra propia integridad. Esta negacin daa, a menudo, nuestras
relaciones con los dems, o las coarta.
El trabajo en equipo requiere que prestemos atencin a las opiniones,

las creencias, los sentimientos y las necesidades de los dems, ya que
si stas no son expresadas, su silencio llevar a la ineficacia.
Cuando intentamos no herir a los dems bajo ninguna circunstancia,

renunciando a nuestras propias creencias, sentimientos, etc. terminamos hirindonos a nosotros mismos.
Cuando comunicamos a los dems cmo nos afecta su comportamiento, mostramos nuestro respeto hacia ellos. Si esos comportamientos tienen efectos positivos sobre nosotros, les gustar saberlo.
Si sus comportamientos tienen efectos negativos, les damos la oportunidad de proteger la relacin expresndoles su efecto nocivo, a fin
de que tengan la oportunidad de cambiarlo.
122

PUESTA EN PRCTICA DEL ESTILO ASERTIVO. Veamos algunas de sus

tcnicas y algunas sugerencias.
SABER EXPRESARSE DESDE UNO MISMO. EL MENSAJE YO.
El "mensaje yo" es aquel que, como su nombre indica, se pronuncia en
primera persona.
"Yo me siento mal" "Mi opinin es..." "Deseara que..."
Este tipo de mensajes define el origen personal de los sentimientos, de las

opiniones que se emiten, de los deseos y preferencias que se tienen. Lo
esencial de este mensaje radica en que se habla por uno mismo sin imputar
o atribuir al interlocutor nuestros sentimientos, nuestras opiniones, nuestras
acciones, como ocurre con el "mensaje t". (El "mensaje tu" es adecuado
cuando se utiliza para atribuir al otro aspectos agradables).
El "mensaje yo" es un mensaje facilitador y persuasivo. Es un mensaje
respetuoso que expresa los sentimientos, opiniones y deseos de uno mismo,
sin atribuirlos a un tercero. Con este tipo de mensaje se incrementa la
autonoma
personal
de
quien
lo
utiliza,
que,
por
otra
parte,
se
responsabiliza totalmente de lo que est expresando.

De esta forma, se evita caer en uno de los dos peligros que estn presentes
en los dos extremos de un continuo y que estn representados por la
irresponsabilidad; en un extremo, y la excesiva responsabilidad, por todo y
por todos, en el otro extremo. La persona irresponsable no asume la
propiedad de sus sentimientos ni de sus pensamientos. Ni siquiera habla
desde si misma:
La persona excesivamente responsable intenta hablar en nombre de otras
personas, a veces en nombre de 'todo el mundo". El hablar en nombre de
los dems toma la forma de principios normativos que se imponen:
"Creemos que deberas..." "Pensamos que tendras que..." "La gente dice..."
"La gente hace..." Con este lenguaje muestra poco o ningn respeto por el
123

otro y lesiona su autoestima. El hablar en nombre de otros es un intento

para persuadir y manipular.
Cuando nos expresamos con "mensajes yo":
Nos hacemos ms dignos de crdito y nuestras opiniones, deseos y

sentimientos tienen mayor probabilidad de ser tenidos en cuenta.
Mostramos honestidad, no atribuimos a otros la responsabilidad por

nuestras conductas u opiniones.
Mostramos prudencia y respeto, que son estmulo para la tarea en

comn.
Mostramos eficacia, ya que los "mensajes yo" no son fciles de

rechazar o rebatir.
Un mensaje yo suele tener tres componentes:

1.
Descripcin breve de la situacin y/o
el comportamiento que molesta o causa

algn problema o sobre el que se desea
opinar y dar criterios para cambiarlo. Da
informacin acerca de qu es lo que puede
estar
causando
un
problema.
Un
buen
mensaje yo ha de imitarse a la descripcin

escueta de los hechos y no evaluar ni emitir
juicio alguno respecto al interlocutor.
2. Expresar los sentimientos
3. Describir las consecuencias o efectos que dicho comportamiento
suele tener sobre usted o sobre el interlocutor. stos deben ser
tangibles y concretos a fin de que nuestro interlocutor los tome mejor en
consideracin.
124

Los
mensajes
yo
se
complementan
eficazmente
con
guiones
asertivos.
LA CONSTRUCCIN DE GUIONES ASERTIVOS PARA HACER FRENTE
AL CONFLICTO
El guin asertivo es una secuencia de mensajes planificados para hacer
frente a una situacin de conflicto, para poder afirmarse sin agresin y para
enviar un mensaje claro. Se trata de una secuencia de pasos lgicos que
recomendamos ensayar antes de salir a la escena del conflicto, antes de
enfrentarnos con la "frustracin". El guin nos brinda un conjunto de
mensajes que dirigen nuestro comportamiento de una manera eficaz,
evitando las respuestas automticas que nos hacen caer en la pasividad o
en la agresividad.
Como ocurre con toda preparacin y ensayo, tienen una inicial artificialidad
hasta que se domina la tcnica. Lo importante es comprender la razn de
esta
secuencia
y lo
significativo
de
cada paso; hacerlos nuestros,
aprenderlos mediante el ensayo. para luego poder actuar dentro del guin
con mxima espontaneidad.
El guin asertivo comprende generalmente cinco partes:
1.
Descripcin de un comportamiento
2.
Interpretacin del mismo
3.
Emociones que nos provoca
4.
Consecuencias de las mismas
5.
Intencin
125

1.
Describimos el comportamiento de la otra persona que consi-
deramos conflictivo
Pretendemos en esta descripcin establecer una base de acuerdo inicial que
sea mnimamente polmica para el tratamiento del conflicto. Para hacerlo
describimos el comportamiento observable que nos parece problemtico o
inaceptable. Esta descripcin pretende no incluir ningn elemento de
interpretacin subjetiva.
Ejemplo: Juan se est comportando conmigo de una manera diferente. No
recuerdo haberle visto bromear en las ltimas semanas. No ha pasado por
mi oficina como haba quedado, no me ha propuesto tomarnos una copa el
viernes a la salida del trabajo como era nuestra costumbre, no me ha
telefoneado para vernos el fin de semana con nuestras esposas.
Como podemos comprobar este enunciado descriptivo seala hechos
observables.
2.
Expresamos la interpretacin que hacemos de los hechos
Dado que los hechos son percibidos por nosotros, somos nosotros mismos
quienes les damos un sentido de forma inmediata. A este proceso, por el
cual otorgamos significado a un comportamiento observado, le llamamos
interpretacin. La interpretacin siempre es subjetiva, personal... con esto
queremos decir que los hechos y las relaciones interpersonales son
susceptibles de ms de una posible interpretacin
As para el ejemplo anterior:
126

Interpretacin A: Alguna cosa le debe estar preocupando a Juan.

Probablemente sea su familia. No es habitual su comportamiento. Le
llamar para ver qu pasa.
Interpretacin B: Juan debe estar fastidiado conmigo. Seguramente es
porque tuve que oponerme a su propuesta en la ltima reunin del equipo y
porque le tomo mucho el pelo cuando defiende obcecadamente sus ideas.
Le dejar tranquilo hasta que se calme.
Los dos ejemplos pretenden mostrar que las interpretaciones se basan en
muchos ms elementos que en los simples hechos. Surge de factores tales
como:
Mi experiencia: Cuando alguien est fastidiado, lo mejor es dejarlo que se
calme".
Mis suposiciones: Si no me llama un amigo, es seal de que algo va mal".
Mis expectativas: Yo pienso que las bromas pueden haber sido excesivas y
pueden haberle sentado mal".
Mis creencias: Yo se que el padre de Juan est enfermo desde hace
tiempo".
Mi humor actual:Se que lo hago fatal y que me muestro demasiado duro
con la gente. Seguramente me he pasado con mis bromas.
Los posibles problemas de comunicacin aparecen con toda su fuerza al
tomar consciencia de la diferencia que existe entre un comportamiento
observable y la interpretacin que uno puede darle. Muchos de esos
problemas surgen porque la persona que enva un mensaje no llega a
describir el comportamiento sobre el cual se apoya para su interpretacin.
Veamos la diferencia entre decirle a un amigo:
"Tu eres un tacao (ninguna descripcin de comportamientos), o explicar:
127

En el ltimo mes, no has propuesto en ninguna ocasin pagar el caf y los

bollos del desayuno. Yo creo tener razones para pensar que eres un tacao
(comportamiento e interpretacin)
Cuando nuestros mensajes no tienen precisin, la otra persona no tiene
ningn modo de saber qu hecho ha provocado nuestra reaccin y se llena
de confusin. No dar descripciones reduce igualmente la posibilidad de que
el receptor pueda modificar un comportamiento ofensivo, dado que no tiene
informacin sobre qu es lo que resulta molesto. Es importante tambin
aclarar que nuestra interpretacin es "slo una interpretacin" y no un
hecho establecido.
Veamos la diferencia entre decir:
Es evidente que no te preocupas por mi, de hacerlo me escribiras ms a
menudo (interpretacin presentada como un hecho) y, dado que tu no me
escribes yo pienso que no te preocupas por mi (interpretacin ms
correcta).
3.
Sealamos las emociones que estamos viviendo
Es importante describir un comportamiento y brindar una interpretacin del

mismo. Informar de la emocin que uno vive (enunciar los sentimientos) es
dar una nueva dimensin al mensaje. Pensemos por ejemplo la diferencia
que existe entr:
"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento), yo
pienso que me encuentras ridculo (interpretacin) y me siento confuso y
abatido (sentimiento), o expresar:
"Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento),
pienso que me encuentras ridculo (interpretacin) y siento verdadera
rabia (sentimiento).
128

Normalmente no expresamos nuestros sentimientos porque hacerlo nos

causa
ansiedad
porque
menudo
no
sabemos
reconocerlos.
Expresndolos podemos ofrecer a la otra persona informacin valiosa,

informacin que es necesaria para cimentar una relacin.
4.
Enunciamos las consecuencias
El enunciado de consecuencias se refiere a la repercusin que el

comportamiento
descrito,
la
interpretacin
realizada
los
sentimientos expresados tienen en uno mismo, en el otro, en el equipo o

en la organizacin.
El enunciado de consecuencias es importante por dos razones. Primero,
porque permite que los dems comprendan mejor las razones por las que
uno se siente como se siente. Adems de ello, informar a los otros de las
consecuencias de sus acciones les permite comprender los resultados de sus
comportamientos.
A veces pensamos que los dems "deberan" ser conscientes de las
consecuencias de sus conductas, sin que nosotros tengamos que hacrselo
saber, pero la realidad demuestra que en muchos casos no es as.
El enunciado de consecuencias debe describir simplemente unos hechos sin
que ello implique un juicio moral.
5.
Mostramos nuestra intencin
El informar de nuestra intencin se refiere a la expresin de nuestra

valoracin, de nuestra expectativa o decisin, con respecto a la situacin en
la que nos encontramos. Representa el ltimo elemento de un mensaje
afirmativo. Podemos comunicar 3 clases de mensajes:
129

Nuestra posicin sobre el tema:

"Ayer has hablado a mi favor delante de la directora (comportamiento).
Esto supone mucha lealtad de tu parte (interpretacin). Yo te estoy muy
agradecido (sentimiento). Saber que t aprecias lo que hago me llena de
confianza (consecuencia) y yo quiero que t sepas cunto aprecio tu
apoyo. (Intencin)"
Las demandas que dirigimos a otros:
"Como t no me has llamado anoche (comportamiento), yo pienso que t
ests enfadado conmigo (interpretacin). No he dejado de darle vueltas al
tema (consecuencias) y me siento bastante inquieto. (Sentimiento) Yo
deseo
saber
claramente
si
ests
enojado
conmigo
no.
(Intencin).
Nuestro plan de accin:
"Yo te he pedido tres veces que me devuelvas las diez mil pesetas que te he
prestado (comportamiento). Pienso que t ests evitando encontrarte
conmigo para hablar del tema (interpretacin) y me siento muy fastidiado.
(Sentimiento). Te advierto que a menos que clarifiquemos la situacin
inmediatamente, no estar en el futuro dispuesto a echarte una mano
sea cual sea tu situacin. (Intencin)"
Por qu es importante dejar clara nuestras intenciones? Porque si no lo
hacemos, les ser ms difcil a los otros conocer lo que esperamos de ellos
o saber cmo deben obrar.
EL USO DE UN MENSAJE CLARO.
Recordemos que:
No es necesario seguir estrictamente el

orden de estos cinco pasos.
130

Es fundamental que el mensaje emitido corresponda a nuestro estilo
de expresin.
En ciertos casos uno puede combinar dos tipos de mensajes en una
misma frase.
No siempre es posible trasmitir el mensaje de una sola vez y envuelto
en bellas frases.
A menudo ser necesario repetir una parte o la otra antes que el receptor
se entere realmente de lo que queremos decir. Para brindar mensajes
eficaces siempre son claves la paciencia y la perseverancia.
UNA GUA PARA AFRONTAR LAS OBJECIONES Y RESISTENCIAS: EL
ACUERDO PARCIAL Y EL DISCO RAYADO
Es una secuencia de habilidades de comunicacin
que implica escuchar activamente y empatizar,
aceptando que los dems tienen tambin deseos y
sentimientos, que sus puntos de vista sobre el
cambio estn basados en razonamientos, que su
autoestima depende en gran medida de la defensa
que hacen de sus puntos de vista, y que pueden
tener
razones
legitimas
para
hacernos
las
objeciones que nos hacen y para resistirse como se

resisten. Supone tanto como dar cancha explcita
a las opiniones, deseos, sentimientos y objeciones de nuestro interlocutor.
La extensin del acuerdo puede ir desde el reconocimiento de que al otro le
asisten razones y motivos para hacer la objecin, sin que las tenga que
hacer necesariamente suya, hasta estar completamente de acuerdo con
ellas (acuerdo total).
En ambos casos, puede interesarle muy a menudo persistir en la
expresin de sus objetivos, deseos y sentimientos, como un DISCO
131

RAYADO con mensajes yo, despus de haber expresado el acuerdo

parcial o total.
El ACUERDO PARCIAL en combinacin o no con el DISCO RAYADO
presenta varias ventajas para la comunicacin y la solucin de
problemas:
a)
Nos ayuda a pensar que nadie es perfecto, que ser directivo no es
ser inmune a los errores, que los fallos no son una catstrofe para la
autoestima, que uno ha podido equivocarse, y que, por tanto, la crtica u
objeciones que recibe pueden estar justificadas. Y que, aun as, seguimos
teniendo derecho a defender nuestros objetivos, deseos y sentimientos.
b)
Evita la prdida de tiempo y el desgaste emocional que produce el
continuar
discutiendo
sobre
temas
ajenos
los
objetivos
de
los
interlocutores.
c)
Quien hace una crtica, objecin o reproche lo hace a veces para
ponerse a la defensiva y desviar la atencin de sus objetivos. Si su

interlocutor descubre que esta estrategia no funciona, es menos probable
que la siga utilizando.
d)
Cuando con el acuerdo parcial escucha y reconoce la objecin, la
crtica o las resistencias al cambio, su interlocutor se da cuenta de que le

escucha y probablemente ya no se vea tan obligado/a a repetrsela una y
otra vez, y adems tendr la satisfaccin de que su mensaje ha sido
recibido.
e)
Cuando escucha con atencin las objeciones de los compaeros, les
est enseando una habilidad importante para el trabajo en equipo:

expresar opiniones y criterios personales, defenderlos y aceptar que no
siempre son compartidos.
132

Cmo utilizarlo?
El acuerdo parcial se puede expresar de muchos modos:
Es posible que....
No dudo que tendrs razones para decir lo que dices....
Ya s que....
Es verdad lo que dices....
Es cierto que me he equivocado....
Desde ese punto de vista es posible que lleves razn>>
Y en combinacin con el disco rayado puede ayudarle a persistir en sus
objetivos:
ACUERDO PARCIAL O TOTAL
Es posible que...
DISCO RAYADO
...
pero
me
gustara
decirle
que...
No
dudo
que
tendrs
razones ...
pero
desde
mi
modesta
para...,
opinin...
Ya s que...,
... no obstante, y a pesar de todo,

considero que...
Es verdad lo que dices,
... pero, aun as, deseo insistir

en...
Es cierto que me he equivocado
...
pesar
de
todo
sigo
sintindome...
As pues, la estrategia habitual de cmo afrontar una rplica u
objecin consiste en una secuencia de tres pasos:
1. Escuchar la objecin.
2. Acuerdo parcial o total con la objecin.
3. Disco rayado.
133

Cundo utilizarlo?
Cuando deseamos que nuestro interlocutor sea sensible a nuestras

posiciones y que se acerque a los temas y objetivos que pretendemos.
Cuando deseamos que nuestro interlocutor no se oriente hacia

derroteros muy diferentes a los que tenemos entre manos.
Para reducir la hostilidad de nuestro interlocutor.
Para reiterar un objetivo que consideramos importante.
Para no terminar discutiendo de algo que no deseamos.
134

3.4. Los roles en el equipo

EVALUACIN DE LAS APTITUDES PERSONALES PARA EL
TRABAJO EN EQUIPO
Se les plantea a los alumnos un sencillo ejercicio para evaluar las

aptitudes personales para trabajar en equipo.
Los objetivos del ejercicio son:
Proporcionar a los alumnos la posibilidad de identificar sus puntos
fuertes y dbiles en trminos de participacin en un trabajo en equipo.
Incitar a los alumnos a que utilicen lo mejor posible sus aptitudes de
trabajo en equipo, a que construyan sobre sus puntos fuertes y terminen
con sus eventuales debilidades
Forma de realizacin: Cada participante debe elegir, entre las
proposiciones que siguen y que se presentan en grupos de a dos, las que le
parezcan ms tpicas de su forma de ser y actuar cuando trabaja con otras
personas. Ha de elegir una proposicin de cada par.
Se recomienda:
- Que al elegir no se dejen guiar por la imagen ideal que puedan tener de
s mismos
- Que elijan la proposicin preferible en el caso de que las dos les
parezcan tpicas
- Que elijan la proposicin que menos les repela en el caso de que las dos
les parezcan atpicas
Se rodear con un crculo el nmero de la proposicin elegida (1 2; 3 4;
etc.). Despus se transcribirn los crculos a la tabla de resultados que les
proporcionar el docente.
Por ltimo se debatir sobre la percepcin de cada uno sobre las aptitudes o
roles que ha obtenido, tanto en sentido positivo como negativo.
135

LISTA DE PROPOSICIONES
1. En las discusiones, propongo ideas originales.
2. Detecto los errores y omisiones que escapan a la atencin de los dems.
3. Tengo el don de organizar a la gente.
4. Profundizo en ideas que desbordan a veces el marco de la tarea inmediata.
5. Mis juicios son generalmente justos.
6. Me gusta ejercer una gran influencia sobre las decisiones de un equipo.
7. Se puede confiar en m para llevar a buen trmino una tarea.
8. Quiero trabajar con gentes de personalidad y opinin muy diversas.
9. Mi imaginacin suele adelantarse al anlisis del equipo.
10. Puedo trabajar con todo tipo de personas a condicin de que tengan algo vlido
que aportar.
11. Establezco y mantengo relaciones personales con personas muy diferentes.
12. Mis sentimientos rara vez influyen en mi juicio.
13. Intento causar una buena impresin en las reuniones de equipo.
14. En las situaciones difciles, me esfuerzo en hacer bien m trabajo y en alcanzar
los objetivos fijados.
15. Me intereso por los detalles.
16. Procuro ayudar a mis colegas cuando estn en dificultades.
17. Analizo las ideas del prjimo desde un punto de vista crtico con objeto de
descubrir los mritos y las debilidades.
18. Abordo muchas veces los viejos problemas desde un punto de vista nuevo.
19. Puedo coordinar y utilizar de forma constructiva las aptitudes y el talento del
prjimo.
20. Tengo mucho empeo en terminar todo lo que emprendo.
21. Me gusta explorar las ideas y tcnicas nuevas.
22. No me siento cmodo ante una tarea cuyos objetivos no estn claros.
23. Siempre procuro conocer mejor a las personas.
24. Creo que la manifestacin de nuestras opiniones justifica la hostilidad que eso
desencadena a veces.
25. Abordo los problemas desde un ngulo original y creativo.
26. Siempre intento ver cmo una idea se puede llevar a la prctica.
27. Utilizo mis aptitudes en las relaciones interpersonales para suscitar el acuerdo
dentro del equipo.
28. Encuentro, por lo general, los argumentos necesarios para demostrar lo
inadecuado de ciertas propuestas.
136

29. Conozco generalmente al especialista cuyos conocimientos convienen de modo

especial a una situacin especial dada.
30. Tengo ms tendencia a reaccionar que a tomar la iniciativa.
31. Me siento en mi elemento cuando el trabajo exige una gran concentracin y una
atencin sostenida.
32. Si no puedo emplear toda mi energa en una reunin de equipo, tengo tendencia
a sentirme frustrado.
33. Me entiendo bien con los dems y aprecio el trabajo en equipo.
34. Examino la mayora de las situaciones desde un punto de vista independiente y
personal.
35. Conservo una actitud objetiva y sistemtica cualesquiera que sean las presiones
que se ejerzan sobre m.
36. Tengo tendencia a afirmarme, pero permaneciendo sensible a las necesidades
del prjimo.
37. No vacilo en tomar la direccin de un equipo cuando llega el momento de actuar
38. Siempre
procuro
informarme
sobre
las
nuevas
ideas
los
ltimos
acontecimientos.
39. Me gusta sopesar y evaluar a fondo una serie de sugerencias antes de
decidirme.
40. Me siento satisfecho cuando estoy ocupado.
41. Veo cmo se pueden utilizar en nuevos contextos ideas y tcnicas viejas.
42. Reacciono enrgicamente cuando una reunin parece desviarse de su objetivo
principal.
43. Me gusta conciliar opiniones divergentes.
44. Siempre estoy dispuesto a apoyar las ideas y los proyectos interesantes.
45. Tengo tendencia a dar un carcter de urgencia a todo lo que emprendo.
46. Tengo como norma profundizar en las ideas vlidas y conservar las relaciones
con todas personas interesantes.
47. Prefiero abordar los problemas de forma meticulosa y analtica.
48. Creo que tengo el don de extraer las medidas concretas que se deben tomar
cuando recibo orientaciones de carcter general.
49. Intento ver siempre si los dems tienen necesidad de mi ayuda.
50. Me gusta hacer una crtica de las diferentes soluciones posibles.
51. Me esfuerzo en hacer que reine en el trabajo un sentimiento de orden.
52. Estoy atento a las dificultades que pueden surgir durante la realizacin de una
tarea.
137

El trmino Roles de Equipo" hace referencia a una de las teoras ms

operativas con que hoy contamos para el anlisis y la integracin eficaz de
los equipos de trabajo. Esta teora ha sido formulada por Belbin (AO) y
est sostenida por una slida base experimental y por largos aos de
trabajo del autor. Sus estudios son una valiosa contribucin a nuestro tema.
Abarcan un amplio campo, si bien aqu slo tendremos en cuenta algunos
de sus puntos ms significativos.
1.
El primer punto nos lleva a destacar que el xito o el fracaso de los
equipos reside, en buena medida, en la combinacin adecuada y en

el peso equilibrado de los Roles de Equipo.
2.
Los Roles de Equipo se refieren a
nuestro
modo
individual,
personal,
de
comportarnos, de contribuir a la tarea y de

relacionarnos
con
otras
personas
en
el
trabajo. Son estos comportamientos los que

barajan el juego de relaciones que se dan en
la
vida
del
equipo
se
diferencian
significativamente de los roles funcionales.

Los roles funcionales hacen referencia a la ejecucin del trabajo en s
mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta
racionalidad. T esperas que yo haga tal cosa, bien... yo la har o no a
cambio de... etc.", mientras que los del Equipo son personales, intuitivos y
emocionales.
3.
Se han identificado, definido y caracterizado con precisin 9
roles de equipo que se agrupan en tres categoras fundamentales.
138

As tenemos:
Roles mentales:
El Creativo. Es la principal fuente de ideas e innovacin para el equipo.
El Especialista. Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa
el servicio o producto del equipo.
El Evaluador. Es quien analiza las ideas y sugerencias, tanto internas como
externas al equipo y evala su viabilidad y su adecuacin a los objetivos del
equipo.
Roles de accin:
El Impulsor. Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la accin.
El Implementador. Es la principal fuente de transformacin de las ideas
en acciones dentro del equipo.
El Finalizador.
Es el rol a travs del que se realiza un seguimiento
continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de los plazos y

los mayores niveles de perfeccin.
Roles sociales:
El Cohesionador. Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones
armoniosas entre los miembros del equipo.
El Buscador de Recursos. Es quien explora los recursos del exterior y
establece contactos que pueden ser tiles para el equipo.
El Coordinador. Es quien organiza, motiva y controla las actividades del
equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario
e interdependiente.
139

Estos "Roles de Equipo" y los comportamientos que los caracterizan estn

ms influenciados por factores de personalidad y por comportamientos
aprendidos, que por capacidades tcnicas y conocimientos de la tarea. Son
configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad,
introversin y extroversin, etc.
Tambin inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia,
los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir
sobre los roles que se requieren para una determinada situacin.
Los Roles de Equipo son aquellos que desempeamos, una y otra vez,
reiteradamente, sea cual sea el equipo al que nos integremos. Esto indica
que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles
preferidos de forma habitual, tanto est en un equipo de desarrollo de
productos, en un equipo de ventas, o en una reunin de la comunidad de
vecinos.
La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el
mismo est compuestos por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso
s, que sea cual sea el nmero de personas, estos nueve roles estn
representados. Una persona puede representar ms de un rol. Es habitual
que todos tengamos ms de un rol preferido, pero tambin es importante
que no existan roles excesivamente dominantes.
El proceso de equilibrar al equipo pasa primero por conocer los roles que
habitualmente representa cada de sus integrantes, segundo, por establecer
qu roles se necesitan incorporar, potenciar o disminuir, y tercero, por
establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos
comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada uno de
los individuos.
140

Roles destructivos para el equipo

Estos llamados roles son, en verdad, slo la expresin de las necesidades
personales de quienes los desempean. Reflejan las motivaciones propias
de un miembro del equipo y no las expectativas de los otros integrantes del
equipo. Dificultan generalmente la dinmica interna del equipo, son
un lastre y por lo tanto no son tiles para el
equipo. Estos roles son tan numerosos como amplia
es la diversidad individual. Los ms significativos, tal
vez, sean los siguientes:
1.
Obstruccin.
Se
opone
la
marcha
del
equipo, rechazando ideas o teniendo una actitud negativa sobre todos los
temas. Se niega a cooperar.
2.
Agresividad. Lucha por rebajar el prestigio de los otros. Destruye.
Se jacta y vanagloria de s.
3.
Desercin. Muestra indiferencia, distancia, entra en ensoacin a
veces. Se aparta del tema, interviene con conversaciones que no tienen

nada que ver con el tema que se trata.
4.
Dominacin. Interrumpe y se mete en largos monlogos. Se
muestra autoritario. Trata de monopolizar el tiempo del equipo.

5.
Bsqueda de reconocimiento. Pretende llamar la atencin de una
manera exagerada. Cuenta historias pasadas, de las cuales presume. Relata

experiencias que nada tienen que ver con el tema actual en una bsqueda
ansiosa por obtener consideracin de los otros.
6.
Playboy. Muestra su falta de participacin en el equipo con un humor
fuera de lugar, alardea de cosas que causan un cierto escndalo o con la

muestra de un cierto cinismo.
141

Los roles subversivos deben ser neutralizados porque destruyen las

relaciones positivas arduamente construidas en el equipo. Bloquean la
bsqueda de la eficacia y son un foco infeccioso que debe ser mantenido
bajo permanente control.
Para desactivarlos contamos, por ejemplo, con el rol de coordinacin.
Desde este rol se fijan lmites necesarios, se recuerdan las normas del
equipo, se defiende el derecho del individuo y los de los otros miembros del
equipo. El coordinador es claro y firme al enfrentar lo que va en menoscabo
del conjunto y lo que descalifica a los miembros individuales.
Algunos ejemplos de este rol:
"Has tenido oportunidad para expresar las razones por las que no
funcionar este proyecto. Yo tambin ofrecer mi punto de vista y luego
ser importante escuchar lo que sienten los dems. Por favor controla tus
comentarios basta que todos hayan tenido la misma oportunidad para
hablar."
"Tus comentarios no aportan nada al tema que estamos tratando. Si no
tienes nada ms que decir al respecto, permtenos que sigamos trabajando."
"Espera un momento, puede ser que tu pienses que el aporte de Pedro no
es importante, pero debemos darle la oportunidad para que lo desarrolle y
lo explique. Por favor, Pedro, adelante..."
Otros roles asociados, como el de cohesionador o el rol de evaluador,
contribuyen tambin a la permanente labor de vigilar y contrarrestar los
roles subversivos en el equipo de una manera eficaz.
142
3.5. La toma de decisiones en el equipo y la resolucin de problemas
3.5. La toma de decisiones en el equipo y la resolucin de

problemas
ACTIVIDAD PRCTICA 20
LA HERENCIA
Se forman varios subgrupos (con 5-6 miembros cada uno) cuya misin es
solucionar el siguiente problema:
Un califa, al morir ordena que sus dos hijos se disputen la herencia
en una carrera ecuestre,
de forma que aquel cuyo
caballo cruce la meta en
segundo
heredero. Al principio, los
dos
perplejos, pues no ven la
forma
prueba
que
se
eternice,
ya
querr cruzar la meta en
lugar
ser
hermanos
de
evitar
ninguno
primer
lugar.
de
Por
su
quedan
que
los
fin,
la
dos
un
sabio almudano les ofrece una solucin satisfactoria acorde con el

espritu deportivo de ambos jvenes, y se inicia la carrera
Para enfrentarse al problema, es conveniente que cada grupo aborde las
siguientes cuestiones:
- Serais capaces de identificar el problema?
- Intentad definir el problema
- Volved a definir el problema desde otra perspectiva (deja suelta la
imaginacin).
- Se os ocurre alguna solucin?
143
Por lo general los equipos existen con algn

propsito, tienen una funcin. El equipo
tiene siempre una tarea definida explcita o
implcitamente, siempre hay problemas que
deben solucionarse, decisiones que deben
tomarse, tiempo y esfuerzo que deben
administrarse.
Si nos preguntamos cul es la manera ms efectiva para resolver los problemas tomando las decisiones ms adecuadas en cada
momento,
podramos responder de manera intuitiva que, en primer lugar, conseguir

informacin del problema, analizar esa informacin y tomar una decisin
que resuelva el problema; pero deberamos tambin pensar cules son los
datos que necesitamos, cules son los mtodos ms eficaces para obtener
la informacin ms necesaria, cul es la mejor forma de organizar la
informacin, etc.
Para intentar dar respuesta a estas cuestiones vamos a seguir el modelo
propuesto por Schein (1988).
En solucin de problemas se pueden distinguir dos ciclos bsicos de actividad, uno que ocurre antes de que se tome cualquier solucin o accin, y
otro que ocurre despus de haberse tomado la decisin de actuar.
El primer ciclo consta de tres etapas:
1.
Formular el problema: es la etapa ms difcil debido a la posible
confusin que se puede generar entre los sntomas que presenta el

problema y el problema real. Es necesario identificar los sntomas y
eliminarlos antes de empezar a solucionar el problema.
144
2.
Generar propuestas para la solucin: una vez que el problema se
ha planteado de un modo adecuado, el equipo puede dedicarse a proponer

ideas para resolverlo; en esta etapa es probable que la dificultad mayor se
presente al evaluar las propuestas una por una, resultando imposible que el
equipo obtenga una perspectiva suficiente del problema, al no tener una
visin completa de las posibles ideas para su solucin.
3.
Pronosticar las consecuencias y comprobar las soluciones: esta
etapa
consiste
en
probar
las
ideas
de
cualquier
solucin
dada,
pronosticando y evaluando sus consecuencias, es importante que estn

claros los criterios que el equipo debe usar para evaluar.
El segundo ciclo consta a su vez de dos etapas, en cualquiera de ellas el
equipo puede descubrir que no formul el problema correctamente, y puede
regresar al primer ciclo para obtener una nueva reformulacin.
1.
Planificar y realizar la accin: Planificar la accin puede tratarse
como un problema nuevo que requiere su propia formulacin de ideas, y la

consiguiente prueba de sus ideas. Una de las principales dificultades de esta
etapa es hacer planes generales sin asignar responsabilidades claras, para
saber lo que cada persona pondr en prctica.
2.
Evaluacin de resultados: Para asegurar una evaluacin adecuada,
el equipo debe llegar a un consenso sobre los siguientes puntos:

Los criterios que se utilizarn para la evaluacin.
Fechas y horarios.
Persona responsable de informar sobre los datos que sern evaluados.
Para Surdo (1997), solucionar problemas es un arte y una tcnica, por eso
los grupos y los equipos de trabajo pueden constituir el mbito adecuado
donde cristalicen de una manera plenamente eficaz.
145
LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE SLO LOS

HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS. SE OLVIDA QUE CON LOS
HECHOS SE ENTRELAZAN NUESTROS MODELOS DE PENSAMIENTO,
NUESTROS PREJUICIOS Y NUESTROS SENTIMIENTOS.
Nosotros no solemos pensar sobre el mundo real, sino sobre nuestro propio
modelo de mundo. El profesor R. Ackoff nos cuenta una situacin que lo
ilustra. l fue contratado por una gran empresa de servicios pblicos que
tena casi un 50% de su personal de raza negra y que mostraba una
tendencia a aumentar esta proporcin ao tras ao. Sin embargo,
solamente un 1% del personal de supervisin y de administracin era de
esta raza y este porcentaje no aumentaba.
El jefe de personal quera incrementar el nmero de personas de raza negra
que ejercieran labores de supervisin y administracin y para ello solicit a
Ackoff que diseara un programa educacional, para que as estos
empleados aumentaran sus posibilidades de ascenso dentro de la compaa.
El profesor comenz solicitando los registros de personal de unos mil
empleados blancos y negros, elegidos para idnticos o parecidos tipos de
trabajo, con el objeto de conocer las deficiencias culturales comparativas
del colectivo a capacitar. El jefe de personal puso mil obstculos para
entregar estos registros y para establecer las comparaciones solicitadas y
termin asegurando que no vala la pena hacer este anlisis, ya que era un
hecho comprobado que el personal negro mostraba deficiencias en cualquier
rea de trabajo.
Ackoff sigui insistiendo y amenaz con renunciar si no obtena la
informacin solicitada. Por fin la obtuvo y pudo comprobar que:
Las empleadas de color tenan un promedio equivalente a un ao y medio
ms de escolaridad que las empleadas blancas para el mismo tipo de
trabajo. Y que los empleados de color tenan tres cuartos de ao ms de
escolaridad que los blancos con los mismos tipos de trabajo.
146
El problema no era solamente de "hechos", sino de prejuicios, de modelos

profundamente arraigados, que son los que en definitiva colorean los
hechos. Modificar los prejuicios, en este caso en la direccin de personal,
suele ser muy difcil.
Por una parte, es cierto que los sucesos externos a

nosotros los hechos, las circunstancias, el mundo y
esta poca en que vivimos nos causan problemas,
pero por otra parte debemos admitir que somos
tambin nosotros y nuestras maneras de percibir,
de pensar y de sentir lo que causa problemas.
Son "nuestros modelos" del mundo los que nos
permiten percibir alteraciones o no en la marcha de las cosas, cambios que
llamamos problemas. Son esos modelos los que nos dan una explicacin
sobre la "naturaleza problemtica" del suceso y son ellos los que hacen que
dichos sucesos nos afecten personalmente. Son estos modelos, ms que los
hechos en s mismos, los que nos plantean problemas.
Podemos, por lo tanto, afirmar que un problema consiste tanto en una
manera de vivir un hecho, como el hecho en s mismo. El problema es una
toma de posicin afectiva frente a la percepcin que una persona tiene de
un objeto o de una situacin dada. Quien vive esa situacin pone en marcha
sus procesos racionales (bsqueda de explicaciones lgicas, modelos
conscientes
inconscientes,
prejuicios...),
sus
procesos
emocionales
(sentimientos insatisfactorios) y sus procesos comportamentales (tensin,

reaccin instintiva, hbitos...). La persona se pone en juego como un todo
para la resolucin de problemas. Por ello no puede darse un anlisis slo
racional o puramente objetivo.
El tener ms en cuenta nuestro "mapa mental" que la realidad hace que las
personas veamos problemas distintos y nos sintamos afectados de distinta
manera por ellos. Debemos asumir esta realidad, ser conscientes de los
147
modelos que nos sirven de mapas y de que buena parte de nuestros

razonamientos lgicos estn influidos por fuertes cargas emocionales.
De un modo similar, cuando una organizacin empresarial o un
grupo
humano hablan de problemas, est hablando no solo de sucesos externos,

sino de percepciones y discriminaciones aprendidas, que forma parte de la
propia cultura de esa organizacin o grupo. Las distintas formas de percibir
y procesar su entorno hacen que no todas las organizaciones pongan el
nfasis en los mismos problemas, les otorguen la misma importancia, se
orientes hacia las mismas soluciones. En definitiva, es saber distinguir y
discriminar lo que son problemas bsicos de los que no lo son, otorga a las
organizaciones ese diferencial por el cual algunas logran sobrevivir en
condiciones de mercado y otras no.
LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANLISIS DE LOS PROBLEMAS
RESIDE EN LA TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIN
FRENTE A LA REFLEXIN.
Vivimos en un mundo que gusta de "pelculas de accin", de lderes fuertes
y osados, de empresarios dinmicos y agresivos, de hombres que mueven
el inundo... Sin preguntarse, en muchas ocasiones, hacia dnde debe
dirigirse ese movimiento ni quin debe ser el protagonista. Hay un tipo de
personas para quienes la mayor justificacin de sus acciones est en que la
cosa funcione, en el resultado. Si hay resultados, todo vale. "Hemos tenido
un problema y lo hemos resuelto. Por lo tanto nuestra accin es eficaz y por
lo tanto debe ser legtima, debe ser verdadera y debe ser justa" Para esas
personas el pensamiento analtico, la reflexin y la prudencia, son atributos
de hombres dbiles e indecisos.
Hablamos de hombres y mujeres que no tienen en cuenta que una cosa es
"ser decidido" y otra, muy distinta, "decidir bien". Como alguien ha dicho:
"actuar con decisin es relativamente sencillo. El verdadero problema
consiste, hoy en da, en decidir con respecto a qu se debe actuar con
decisin."
148
Es cierto tambin que la tendencia contraria, de privilegiar la reflexin

frente a la accin, resulta igual de nociva, pero cuantitativamente, este
ltimo pecado es claramente menos significativo que el primero. Por ello
denunciamos con mayor nfasis esta "elefantiasis" de la accin. Esa accin
que nos lleva frenticamente a la bsqueda de herramientas, de frmulas
sencillas, de trucos prcticos que sustituyan a la capacidad de pensar. Esa
accin que acenta la necesidad de saber "cmo", en lugar del conocimiento
del "por qu", y que elude as la reflexin crtica necesaria para el progreso
del pensamiento y de la accin. Se buscan soluciones antes de haber
analizado el problema, se comienzan a dar los pasos antes de saber hacia
donde se debe ir y por qu. No es de extraar que esos caminantes se
encuentren en lugares insospechados y muchas veces no deseados.
Esa tendencia de la que hablamos rompe la armnica interrelacin y el
natural equilibrio entre pensamiento y accin, destruyendo ese principio que
propona Bergson: actuemos como hombres de pensamiento y pensemos
como hombres de accin. Si exageramos el proceso de pensamiento,
podemos sumergirnos y sumergir a nuestro equipo en una parlisis por
anlisis. Por el contrario, si nos precipitamos a la accin, corremos el
riesgo de crear una cultura tipo "Rambo", cultura del 'primero hagan fuego
y luego apunten', y si bajo el 'fuego amigo" caen compaeros, ser slo
fruto de una fatalidad o de un designio de los dioses.
LA VENTAJA DE LOS EQUIPOS EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS
Los grupos humanos producen, en general, ms ideas sugerentes que los
individuos que trabajan solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad.
Esto ha quedado demostrado en las investigaciones realizadas en los
ltimos cincuenta aos, que pretendan comparar la eficacia y bondad de la
resolucin de problemas en equipo frente a la resolucin individual de los
mismos.
149
EL TRABAJO GRUPAL ES MS EFICAZ EN LA RESOLUCIN DE

PROBLEMAS, DADO QUE CUENTA CON:
Una informacin y un conocimiento ms completo de la situacin

problemtica
Al acumular las ideas de varios individuos que poseen informacin,

contamos con ms recursos a la hora de definir el problema y a la
hora de
decidir cmo resolverlo. No slo
contamos
con ms
informacin, sino que sta es cualitativamente mejor, ya que nace de

los
efectos
de
la
sinergia
de
los
procesos
de
elaboracin
enriquecedora de diversos individuos. Esta diversidad brinda adems

al equipo una mayor eficacia a la hora de identificar errores.
Un mayor compromiso de las personas para poner en prctica las

soluciones encontradas, cuando ellas han contribuido a formularlas.
MS ALL DE LA EFICACIA DEL TRABAJO GRUPAL, LAS CUALIDADES

FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS COMPARTIDOS DE ANLISIS Y
RESOLUCIN DE LOS PROBLEMAS SON:
La mayor legitimidad social que se reconoce a las decisiones grupales.
El gran valor tico que posee el hecho de otorgar a los hombres y

mujeres de la empresa la oportunidad para participar en las decisiones
que afectan a su labor, a su obra y, en definitiva, a su propia vida.
LA
RESOLUCIN
SEALADAS
DE
PROBLEMAS
ANTERIORMENTE,
EN
SER
EQUIPO,
EL
MEJOR
CON
LAS
CAMINO
VENTAJAS
A
SEGUIR
CUANDO:
El problema es complejo y de importancia.
150
El problema no tiene una nica solucin y sta slo puede surgir como
consecuencia de varias soluciones individuales, siendo poco. relevante
el orden y la secuencia en la bsqueda.
El problema requiere del compromiso de varias personas para su

resolucin.
Existe un buen nivel de integracin y de confianza en el equipo.
Se dispone de cierto tiempo.
LAS ETAPAS EN LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

La eficacia del equipo para la resolucin de problemas depende del modo
racional y sistemtico con que los aborde y de la relacin productiva que se
genere entre sus miembros. El modo racional y sistemtico se refiere a los
pasos lgicos que deben seguirse en este proceso y que deben combinar un
pensamiento analtico con un pensamiento creativo. Tambin se debe
buscar la mejor manera de enriquecer dicho proceso lgico con los aportes
sinrgicos de las personas que conforman el equipo.
Los pasos y las secuencias habituales de este proceso son:
1.
LOGRAR UNA COMPRENSIN COMPARTIDA DEL PROBLEMA
Tenemos un problema!, suelen decir los directores de equipo cuando

renen a su gente y plantean un tema buscando una solucin. Es una
declaracin clara, sin duda, pero tal vez demasiado ambiciosa para un
comienzo. El director tiene un problema, lo aceptamos; pero parece un poco
aventurado afirmar sin ms que su problema debe ser igualmente el
problema de todos.
Esta afirmacin, tal vez, nace del error de creer que cuando hablamos de
problemas
estamos
hablando
de
hechos
externos,
comprobados
comprobables en los que no intervienen creencias, valores o modelos

conceptuales de las personas que lo perciben. Si el problema fuera algo
151
"objetivo", externo a nosotros, debera ser percibido, interpretado, sentido y

valorado igualmente por todos los que lo conocen.
Nuestra propuesta, como ya se sabe, es diferente. Consideramos el
problema no como algo puramente externo a nosotros, sino como algo que
tiene que ver con nosotros mismos, con nuestra percepcin particular y con
nuestro procesamiento apasionado de los hechos. Por ello, identificar un
problema significa identificar las formas individuales en que cada uno
contempla la situacin propuesta en la reunin. Significa identificar las
preocupaciones de cada uno de los miembros del equipo en relacin con el
tema; clarificar los objetivos de cada uno ante la situacin actual de la que
se parte; lograr una sensibilidad comn frente al hecho que se plantea.
Conseguir lo expuesto ser haber dado un paso decisivo en el proceso de
resolucin de problemas en equipo.
2.
ANALIZAR EL PROBLEMA
Lograda ya una sensibilidad compartida

ante lo que llamamos "problema", el
segundo
paso
dar
consiste
en
comprenderlo, analizar sus partes, buscar

las relaciones causales entre ellas, verlo
en perspectiva, etc.
La comprensin primera suele buscarse en una definicin ntida del
problema. Definir el problema es una buena idea, sin embargo toda
afirmacin seala con claridad un campo de accin, pero deja en la sombra
al mismo tiempo, otros campos posibles. Definir, es establecer lmites que
incluyen algunos territorios y que excluyen otros. En el ejemplo dado, al
definir el problema como un problema del servicio post-venta, nos estamos
impidiendo reflexionar sobre la posibilidad de que sea un problema de
calidad de produccin, o un problema de vendedores que prometen
cualidades que nuestro artculo no puede alcanzar, etc.
152
Las definiciones prematuras, como sta que acabamos de ejemplificar,

conducen adems a que la gente tome posiciones y se atrinchere en ellas.
As, deja de percibir la posibilidad de que existan posiciones opuestas.
Imaginemos cmo se sentirn los hombres del servicio de post-venta al
escuchar nuestra definicin del problema!
Es mejor idea comenzar nuestra propuesta de definicin del problema
plantendola como un interrogante que estimule a que todos participen y
exploren el tema.
Interrogar al equipo con una pregunta del tipo Frente al alto nmero de
quejas de nuestros clientes, podemos pensar que tenemos un problema en
el servicio de atencin? nos permitir, seguramente, abordar el tema de
una manera ms adecuada.
Todava mejor sera plantear preguntas abiertas que ayuden a explorar las
relaciones entre los sucesos ocurridos y los objetivos del equipo, planteados
en la etapa anterior.
Una buena pregunta para el equipo sera aquella que tuviese fines
exploratorios, que alentase a un trabajo cooperativo y no demandase una
toma de partido inicial. Una buena pregunta alienta a un proceso de
reflexin, a una escucha de puntos de vista divergentes, a un trabajo a
veces arduo pero siempre compartido para lograr el consenso. Las
preguntas, al ir sucedindose, nos permiten ir observando el tema desde
distintos puntos de vista. Cambiamos de perspectivas y, al hacerlo,
cuestionamos nuestras interpretaciones sobre lo ocurrido, modificando
nuestros razonamientos previos. Ponemos en cuestin los sentimientos y las
emociones que experimentamos y encontramos nuevas posibilidades de
solucin. De esta manera enriquecemos nuestro anlisis del problema.
153
El equipo contribuye eficazmente a resolver los problemas cuando, en vez

de aceptar las definiciones que formula un integrante sobre el problema,
plantea preguntas que llevan a cuestionar, y tal vez reformular, dicha
definicin.
ANLISIS DE PROBLEMAS E INFORMACIN
Ahora bien, tanto en esta etapa del anlisis del problema, como en la
anterior, como en las sucesivas, se requiere contar con informacin fiable.
La informacin constituye la materia prima de todo este proceso, ya que sin
ella nada es posible. Se requiere, por lo tanto, que hagamos un esfuerzo
para buscarla, recogerla y elaborarla. Teniendo buen cuidado de:
- No usar slo una parte de la informacin
- No ver slo lo que queremos ver
- No aceptar las opiniones como hechos
- No establecer falsas relaciones causa - efecto
Tcnicas sencillas para la resolucin de problemas
Los cinco honestos servidores.
Preguntas y bsqueda de informacin se unen en una tcnica simple. Los
servidores
son
cinco
preguntas
clave:
Qu?,
Quin?,
Dnde?,
Cundo? y Cmo? que configuran un poderoso instrumento para la

bsqueda de informacin. Combinadas con las preguntas Por qu?
(causas) Cunto? (medidas) y Para qu? (objetivos) permiten el anlisis
critico de los datos.
El objetivo de esta tcnica es proponer una secuencia de preguntas claves
que permitan la bsqueda correcta de la informacin para analizar y criticar
una situacin.
154
"El anlisis del campo de fuerzas"

En esta otra tcnica de alta eficacia,
su autor, K. Lewin, plantea que las
situaciones
sociales
problemticas,
lejos de ser estticas, son dinmicas,

esto es, se inscriben en un marco de
fuerzas
en
interaccin.
As,
una
situacin aparentemente estable, no

sera
en
realidad
ms
que
una
situacin mantenida en un estado de

equilibrio
precario
dentro
de
un
campo dinmico de fuerzas opuestas.

Bastar con aumentar o disminuir la presin de alguna de las "fuerzas" para
que cambie la lnea de equilibrio de la situacin actual, establecida en
relacin con una situacin deseada. (Entendemos por "fuerza" cualquier
elemento, material o inmaterial, que acta sobre una situacin dada)
Una vez establecido el modelo, construyamos nuestro campo de fuerzas. La
primera operacin de esta tcnica consiste en describir, con la mayor
precisin posible, la situacin actual que resulta insatisfactoria y la situacin
deseada que esperamos alcanzar.
La segunda operacin consiste en identificar todas las fuerzas restrictivas
(normas, sistemas, materiales, actitudes,..) que impiden que la situacin se
acerque a la situacin deseada. Una vez
identificadas estas fuerzas, se
dibujan como flechas o vectores, dependiendo su longitud de la importancia

que les otorguemos.
En un tercer momento se hace un inventario de las fuerzas motrices que
actan sobre la situacin actual, acercndola hacia la situacin deseada, o
que la mantienen, no permitiendo que empeore an ms. Al igual que en el
caso anterior, estas fuerzas se dibujan como flechas o vectores.
155
Una vez establecido un diagnstico de lo que ocurre, nos encaminamos a

las estrategias de cambio o resolucin. Estas pasan por:
1.- Actuar sobre el campo restrictivo disminuyendo la intensidad de una o
de varias de las fuerzas que lo componen, o bien suprimindolas por
completo. Esto debera permitir a las fuerzas impulsoras ejercer su accin y
as, acercarse a la situacin de deseada.
2.- Actuar sobre el campo impulsor aumentando la intensidad de sus
fuerzas o inclusive, aadiendo ms fuerzas impulsoras al campo. As se
genera una mayor presin sobre las fuerzas restrictivas, lo cul debera
acercarnos algo ms a la situacin deseada.
3.- Transformar las fuerzas restrictivas en impulsoras. Este sera el caso,
por ejemplo, si en un proyecto se logra convencer a la persona que bloquea
su realizacin para que pase a ser defensora del mismo.
3.
GENERAR ALTERNATIVAS
Una vez que el equipo ha analizado el

problema y ha descubierto las lneas
sobre tas que puede operar, la tarea
siguiente
consiste
en
reflexionar
sobre los distintos modos de lograr

los objetivos fijados.
La creatividad es esencial en el curso de esta fase. Deben buscarse ideas
que lleven a soluciones innovadoras. Y debe cuestionarse la nica' solucin
que suele ser tpica y tpica, por ser la ms manida.
Una de las tcnicas ms conocidas para alentar la creatividad es la tcnica
llamada:
156
Brainstorming
Tormenta
de
ideas.
Tcnica grupal cuya utilidad radica en
su gran capacidad para la generacin
de ideas y la bsqueda de alternativas
de solucin. Posee esta tcnica un
amplio campo de aplicacin, pero no es
indicada para tratar problemas difusos
y
complejos;
tampoco
lo
es
para
aquellos problemas que slo pueden

ser manejados por expertos en la
materia y en aquellos que poseen una
nica solucin.
El principio fundamental de esta tcnica afirma que:
La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas"
Las seis reglas bsicas de esta tcnica son:
1.
El tiempo de la produccin de ideas no es el momento de la evalua-
cin. No formulemos crticas en la fase de produccin.

2.
La libertad de expresin siempre debe ser alentada. Dejemos circular
libremente las ideas.

3.
La cantidad de ideas es la clave. Generemos tantas ideas como sea
posible.
4.
La conexin entre ideas es lo que fertiliza. Construyamos unos sobre
las ideas de los otros.

5. Cada idea debe ser recogida por escrito para que todo el equipo la vea
de forma grfica.
6.
Incubemos las ideas.
157
El proceso consta de los siguientes pasos:

1.
Preparacin: el objetivo es elegir el equipo, determinar los roles,
buscar un lugar adecuado,...

2.
Precalentamiento:
Objetivo:
generar
un
clima
emocional
no
defensivo que facilite el abandono de formas rgidas y estereotipadas de

pensar.
3.
Produccin de ideas: Objetivo: producir la mayor cantidad de ideas
posibles manteniendo el respeto hacia las reglas bsicas de la tcnica.

Eliminacin de la propiedad intelectual de las ideas. Libre asociacin. Ronda
de participacin. Elaborar una lista de las ideas que se van exponiendo y
que est visible para todos. Incubacin de las ideas.
4.
Evaluacin: Objetivo: discernir las ideas valiosas para el fin pro-
puesto entre toda la produccin acumulada. Normalmente se realiza esta

etapa en una sesin posterior. Se reagrupan las ideas antes de desechar las
que no parecen viables.
El diagrama causa-efecto o Diagrama de Espina de Pescado.
(Ishikawa)
Es sta otra tcnica que facilita la bsqueda de las posibles causas de un
problema y que desarrolla alternativas de solucin.
Los pasos para trabajar esta tcnica son los siguientes:
1.
Se escribe cuidadosamente, en la parte derecha de la hoja que

utilicemos, el problema o "efecto" que deseamos analizar. (En el
lugar de la cabeza del imaginado pescado).
2.
Se dibujan las "espinas" vertebrales del pez y en cada una de ellas

se sitan las reas esenciales del problema (Nivel 1). Para el
problema que se formula como ejemplo (Reuniones ineficaces)
dichas reas pueden ser: Objetivos de la reunin; Animador;
Mtodos y tcnicas de coordinacin; Integrantes del equipo; Cultura
158
de la organizacin; Sala de reunin. Estas reas lgicamente

variarn segn el problema a considerar.
3.
El equipo recuerda las reglas de la Tormenta de Ideas.
4.
Utiliza
la
Tormenta
de
Ideas
para
elaborar
la
lista
de
los
encabezamientos de rea (Nivel 1), las causas que inciden sobre

esos encabezamientos (Nivel 2) y las causas que inciden sobre las
causas (Nivel 3).
5.
El equipo incuba ideas sobre el diagrama y reflexiona sobre l.
6.
Se analiza todo el diagrama y se utiliza el mtodo de Pareto para la

bsqueda de aquellas causas que son: las pocas vitales entre las
muchas triviales".
4.
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Una vez que ya se conocen los
cursos
de
posibles,
accin
el
que
equipo
son
debe
proceder a la evaluacin de cada

uno de ellos y a su seleccin.
Un buen sistema para evaluar
es
proponer
preguntas,
las
ante
siguientes
cada
alternativa:
-
Es apta para lograr los objetivos que buscamos? Minimiza, por
ejemplo, fuerzas restrictivas del campo de fuerzas?

-
Es factible? El equipo puede consolidar las fuerzas positivas y dis-
minuir las negativas?, Cuenta con los recursos necesarios?
159
Implica riesgos? Qu efectos secundarios, no deseados, pueden

surgir?
Otro mtodo simple consiste en decidir distintos criterios de valoracin

especficos, segn sea el problema y su entorno. Se proceder luego a
valorarlos cuantitativamente y a analizar cada alternativa a partir de cada
uno de esos criterios. Posteriormente se toma una decisin.
5. TOMAR UNA DECISIN, CREAR UN PLAN DE ACCION
Para evitar el pensamiento mgico que nos hace creer que solo basta con
desear una cosa para que sta suceda, debemos pasar de las paja-tras a los
hechos y comenzar a dar los pasos que a continuacin se enumeran, sin
pretender ser exhaustivos.
Establecer con claridad el reto
Identificar las tareas que se deben ejecutar
Definir, negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y de
cada individuo.
Establecer los sistemas de recompensa.
Comunicar con claridad lo que se haya decidido.
Prever las urgencias
Graficar el esquema del proyecto, y su marcha, y mantenerlo visible
para el equipo a lo largo de todo el proceso.
6. PUESTA EN PRCTICA Y SEGURIDAD EN SU CUMPLIMIENTO

Un viejo profesor sola decir: "toda realizacin es un fracaso Con ello, y sin
que se vea en esto un pesimismo total, quera sealar las diferencias casi
inevitables que se dan entre l o previsto y lo realizado, entre lo ideado y lo
ejecutado. Para controlar esas diferencias ser necesario:
160
Organizar peridicamente encuentros para evaluar el progreso del

proyecto.
Analizar la cohesin y el clima dentro del propio equipo.
Admitir los errores y aprender de ellos.
Establecer mecanismos de correccin sobre el plan de accin

inicialmente propuesto, para aplicarlos si fuese necesario.
GRUPO DE LA ONU
- Se distribuye la clase en tres grupos.

- Se ele entrega a cada grupo la hoja de material en la que se le presenta
una situacin problema que ha de resolver.
- Durante cinco minutos cada participante realiza su eleccin elaborando
una lista individual
- En los cinco minutos siguientes se procede a la votacin de todo el grupo
elaborando una lista comn.
- Una vez elaborada la lista anterior, el grupo inicia una discusin a travs
de la cul intentar llegar al consenso y tomarn una decisin elaborando
una lista comn por consenso. Los participantes deben exponer las razones
que les han llevado a tomar las decisiones de su lista individual e
igualmente evaluarn la lista por votacin. Al trmino de 25 minutos, y
aunque no se haya terminado el proceso, se da fin a la discusin.
161
La toma de decisiones en equipo es uno de los pasos claves en el

proceso de solucin de problemas. Existen diferentes mtodos para
tomar decisiones, cada uno tiene su utilidad en un momento determinado
y
cada
ciertas
mtodo
tiene
consecuencias
para futuras actuaciones

del equipo. La seleccin
del mtodo ms adecuado
se
llevar
funcin
cabo
del
disponible,
en
tiempo
los
antecedentes del equipo,

la naturaleza de la tarea o
el tipo de problema y la
calidad del clima que el
equipo quiera establecer.
Los mtodos para la toma de decisiones en equipo ms usuales son:

1.
Decisin por falta de respuesta (desplome): ocurre cuando
alguien sugiere una idea y, antes de que alguien ms comente cualquier

cosa sobre esa idea, algn otro presenta otra sugerencia, hasta que el
equipo encuentra una con la cual puede actuar. La decisin ha consistido
simplemente en no apoyar esas ideas, con lo cual las personas que las
propusieron vieron que sus sugerencias se desplomaron.
2.
Decisin por autoridad formal o por autorizacin a s mismo:
en muchos equipos se comienza a trabajar con una estructura jerarquizada

en la que se hace evidente que una persona con autoridad tomar la decisin. El equipo trabajar de forma activa, generando ideas y discusiones,
que una vez odas servirn para tomar la decisin la persona con autoridad.
162
Uno de los inconvenientes de este mtodo es la poca implicacin de los

miembros del equipo cuando hay que poner en marcha la decisin tomada.
3.
Decisin por minoras: cuando una, dos o tres personas emplean
tcticas que producen accin y que pueden ser consideradas como decisiones, pero stas se toman sin el consentimiento de la mayora. Este tipo de
decisiones estn basadas en el que calla otorga... Parece que estamos
todos de acuerdo, sigamos... Alguien tiene alguna objecin, pues
entonces continuemos...
4.
Decisin por mayora: votacin y/o sondeo. Es uno de los
procedimientos ms conocidos en la toma de decisiones; existen dos

versiones, una versin simple consiste en sondear la opinin de todos
despus de un periodo de discusin y, si la mayora piensa igual, suponer
que esa es la decisin. La otra versin es ms formal: expresar una
alternativa o propuesta clara y pedir votos a favor, en contra y
abstenciones.
5.
Decisin por consenso: es uno de los mtodos ms eficaces pero
tambin es el que requiere ms tiempo. Consenso no es lo mismo que unanimidad, se trata de una situacin en la que todos los miembros del equipo
sientan que han tenido la oportunidad de ejercer influencia sobre la
decisin. Si existi una alternativa clara a la cual se suscribi la mayora de
los miembros y si las personas que se opusieron a esta alternativa tuvieron
la oportunidad de ejercer influencia sobre la decisin, entonces existi un
consenso. El consenso, por tanto, sera definido por el hecho de que
aquellos miembros que no tomaron la alternativa de la mayora la
entendieron sin embargo con claridad, y estn dispuestos a apoyarla.
6.
Decisin por consentimiento unnime: es el tipo de decisin ideal
pero menos accesible. Consiste en que todos los miembros del equipo estn
de acuerdo en la decisin a tomar.
163

3.6. El desarrollo de reuniones
CHEQUEO A LA CELEBRACIN DE REUNIONES EN GRUPO
El ejercicio se desarrollar en dos fases:

Primera fase: Ejercicio Individual: se les plantea a los alumnos un
sencillo ejercicio para evaluar cul es el desarrollo y planteamiento de sus
reuniones de trabajo. Posteriormente con la ayuda del docente se proceder
a la correccin del ejercicio.
Segunda fase: Ejercicio grupal: Se distribuye el grupo en tres grupos
pequeos y se les plantea que tienen que elaborar un listado de aspectos
necesarios para el desarrollo ptimo de una reunin en su entorno laboral.
Cada uno de los grupos debe nombrar un portavoz que se encargue de
realizar la presentacin del trabajo grupal.
Posteriormente, se procede a comentar en sesin plenaria las conclusiones
ms interesantes.
164

CUESTIONARIO PARA EL EJERCICIO INDIVIDUAL
1. Cuando participa en una reunin,

tiene claros los objetivos de la
misma?
2. Queda claro quin debe asistir y
qu hay que llevar para cada objetivo?
3. Conocen todos la Agenda de la
Reunin?
4. Conocen todos la fecha, la hora y el
lugar?
5. Se plantea si hay formas
alternativas, mejores, que convocar
una Reunin?
6. Asisten todos puntualmente?
7. Se comienza a la hora prevista?
8. Es adecuada la Agenda con los
objetivos?
9. Se respeta la Agenda de la
Reunin?
10. Se permiten llamadas telefnicas,
interrupciones y salidas?
11. Se dialoga o se charla sobre
temas ajenos a la Agenda de la
Reunin?
12. Vuelven a su trabajo los
participantes cuya asistencia ya no es
necesaria?
13. Se resumen y anotan todas las
decisiones?
14. Se levanta acta de lo acordado?
15. Reciben todos los asistentes copia
del acta?
16. Se fijan responsabilidades para
ejecutar lo acordado?
17. Se establece cmo controlar:
quin, cmo y cundo se realiza lo
acordado?
18. Se evala la Reunin realizada, lo
que sali bien o mal, y el coste?
19. Se comunica la fecha y la hora de
la prxima reunin?
20. Existe un modelo de documento o
Plan de reuniones para cumplir con
todos los puntos anteriores?
NUNCA
No
A VECES
Parcialmente
SIEMPRE
S
0
0
1
1
2
2
165

PRESUPUESTOS: PUNTOS DE PARTIDA

1.- La reunin puede configurar el soporte bsico de funcionamiento de
un equipo de trabajo:
Sirve para la puesta en comn de los diferentes niveles de anlisis y de
intervencin.
Facilita la posibilidad de que el equipo produzca con frecuencia mejores
ideas, planes y decisiones que el individuo aislado.
2.- La reunin es el lugar donde el equipo puede revisar, actualizar y
enriquecer los conocimientos del equipo como tal: La cultura de la
organizacin; los objetivos de la organizacin y la planificacin de
programas, proyectos, etc.
3.- La reunin puede ayudar a los integrantes del equipo:
A desarrollar el sentido de pertenencia al equipo de trabajo.
A potenciar las expectativas de eficacia y de resultados del trabajo
en equipo.
A facilitar la atribucin interna de dichos resultados, incentivndose,
as el desempeo de la tarea. A travs de la puesta en comn somos
conscientes de que el resultado es obra de todos".
4.- La reunin es un escenario de conductas en el que se pueden ir
moldeando comportamientos facilitadores de la tarea, de la solucin de
problemas y conflictos, y es una herramienta fundamental para potenciar un
adecuado clima social.
5.- Si existen "malas" experiencias: fracasos, prdida de tiempo, etc., la
reunin puede convertirse en un elemento destructor de la vida de un
equipo. Puede ser motivo de irritacin, de generacin de conflictos y de
expectativas de autoderrotismo, as como un obstculo para la consecucin
de los objetivos del equipo.
166

DECLOGO PARA REALIZAR REUNIONES EFECTIVAS

1.- Celebre la reunin slo en caso necesario. Evite el fenmeno de la
"reunionitis".
El
"nico"
resultado
de
una
reunin
no
debe
ser
la
convocatoria de la prxima. No olvide que:

El orden del da es un documento imprescindible. Si est elaborado
adecuadamente, clarifica los objetivos y agiliza el desarrollo de la
reunin.
Es til encabezar cada tema con orientaciones: "Para informacin,"
"Para discusin", "Para decisin", etc., con el objetivo de que los
asistentes puedan preparar su participacin.
2.- No improvise, prepare la reunin: Revise la agenda, la documentacin, etc. Tenga en cuenta lo siguiente:
La frecuencia de las reuniones ha de establecerse sobre una base
regularmente programada. Es conveniente que se realice a la misma
hora del mismo da.
Las reuniones deben comenzar y terminar a horas especficas. No se
deben sobrepasar las dos horas sin descanso. En cuanto a la duracin de
la reunin:
Muy pocas reuniones obtienen resultados positivos despus de dos
horas. Una hora y media es tiempo suficiente para la mayora de las
necesidades.
S hay que alargar el tiempo, se debe intercalar algn descanso. Las
interrupciones tienen ventajas: descargan la tensin, relajan, etc.; e
inconvenientes: dispersan, rompen el ritmo, etc.
Es aconsejable indicar la hora de inicio de la reunin y la hora de
finalizacin.
El lugar tiene que estar acondicionado adecuadamente: mobiliario,
material, seales discriminativas apropiadas, etc.
167

La documentacin es conveniente que est en poder de los participantes

antes de la celebracin de la reunin. En cuanto a los materiales:
Es importante hacer circular los documentos de propuestas das antes de
la reunin. Ahorra tiempo y ayuda a la preparacin y trabajo de los
temas.
Si se presentan informes en la reunin, han de ser muy breves, para que
todos rpidamente puedan leerlos. La reunin no es el momento
adecuado para leer los documentos. Se aceptan como excepcin ciertos
datos financieros y estadsticos que tienen como objetivo apoyar e
ilustrar las observaciones que se estn explicando.
3.- Comience la reunin puntualmente. Si se espera a los retrasados, se
les refuerza su comportamiento y se castiga a los puntuales.
4.- Ayude a los miembros del equipo a conocerse: resumen biogrfico
de los dems, oportunidad para presentarse, etc.
5.- Trate de seguir un plan para la discusin y la toma de decisiones:
Al principio de la reunin revise el progreso realizado hasta la fecha.
Resuma al final lo que se ha conseguido. Aclare qu miembros tienen
tareas que realizar y cules son esas tareas.
Deben establecerse acuerdos iniciales, para que no se produzcan
interrupciones extraas (ejemplo, desconectar mviles).
Es interesante llevar un registro en donde se consigne el orden del da,
decisiones adoptadas, normas establecidas y tareas asignadas.
Es importante tener en cuenta el orden en que se introducirn los
temas:
La primera parte de una reunin suele ser ms animada y creativa que
el final, por lo tanto, si un tema requiere energa mental, ideas brillantes
y mentes despiertas, ser mejor situarlo al principio de la lista.
Si hay un asunto que despierta un gran inters y preocupacin entre los
miembros, puede ser una buena idea retenerlo durante cierto tiempo,
realizando primero otros trabajos tiles. Luego se podr introducir
168

el tema estelar para contrarrestar la falta de atencin que empieza a

notarse despus de los primeros 15 20 minutos de la reunin.
Algunos temas unen a los miembros de la reunin en un frente comn,
mientras que otros los dividen. Posiblemente, el coordinador querr
empezar con la unidad antes de entrar en la divisin, o quizs lo prefiera
al revs. Lo importante es darse cuenta de la opcin, porque puede
influir en el ambiente general de la reunin. Es casi siempre aconsejable
encontrar un tema unificador para la conclusin de la reunin.
6.- Favorezca una participacin democrtica y equitativa de todos.
Deben establecerse las normas de funcionamiento con respecto a tomar la
palabra, tomar decisiones y agenda de temas a tratar.
7.- Procure que el equipo se centre en lograr un acuerdo acerca de
la validez de las razones que conducen a la eleccin, ms que un
acuerdo sobre la eleccin misma. Que el equipo est de acuerdo en los
criterios y reglas de decisin; que comprendan las razones que conducen a
la eleccin. Busque el consenso en los criterios.
8.- Preprese a afrontar las dificultades que puedan presentrsele:
Disgresiones,
cuchicheos,
repeticin
de
ideas,
silencios,
cansancio,
desnimos, etc. Asegure las funciones de clarificacin, control, dinamizacin

y la creacin de un clima de confianza.
9.- Al finalizar la reunin: Recuerde las tareas, compromisos y acuerdos
establecidos.
10.- Despus de la reunin:
Evale la efectividad y proceso de la reunin. Pregntese cmo ha ido y
qu puede hacer para mejorarla.
Procure que los asistentes reciban las conclusiones y un recordatorio de
los acuerdos.
Distribuya una copia de los acuerdos entre las personas que tengan
inters en conocerlos
169

CMO CONDUCIR LAS REUNIONES CON EFICACIA?
A) OBJETIVOS AL INICIAR LA REUNIN. DOBLE ATENCIN:

1.- A las personas: Crear un clima apropiado: respeto, cortesa, imparcialidad, etc.
2.- A las tareas: Buscar sistemticamente el logro de los objetivos
propuestos en la reunin.
B) PUNTOS BSICOS:
1.- Tener claro lo que se pretende
Palabras de apertura: Brevemente, despacio, con claridad.
Pregunta inicial:
Debe ser abierta. Preguntas que comienzan con: Cmo, Qu,
Cundo, Dnde, Cul, etc.
Evitar las preguntas cerradas: a las que se responde "s" o "no". Por
ejemplo, te gusta este plan?... Es...?Podras. . .? T no....?
Acaso...? Fuiste t...? Sabes cul...?
Cuidado con las preguntas por qu! Crean una situacin delicada, ya
que obliga a las personas a dar una respuesta razonada y quizs no
estn preparados para ello.
Evite realizar esta pregunta a una persona concreta: obligacin de
responder y se pone a la defensiva.
170

2.- Fomentar la participacin

a) Conviene facilitar un clima de libertad
QU HACER?
Estar atento para que sea el equipo el que reaccione
Mantener una actitud de escucha
Usar el contacto visual para invitar a los otros a hablar
Responder a los miembros diciendo: "S, pero...
Permitir que un miembro (o alguno de ellos) sean los que coordinen
el equipo
QU EVITAR?
Imponer tus propias ideas o pensamientos al equipo
Hacer una serie de preguntas sin esperar a las respuestas
No llamar nunca a los individuos por su nombre
Rechazar todas las ideas
No invitar a todo el mundo a participar
b) Hay que procurar que todos los asistentes participen. Se pueden

utilizar como herramientas determinadas preguntas:
Utiliza preguntas que enganchen. A veces slo hablan una o dos personas. Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros
miembros. Estas preguntas abren y distienden la discusin sin ofender a
lOS que hablan ni poner a los que callan en una posicin delicada. Por
ejemplo: "Alguien ms quiere decir algo? Algn otro comentario?"
Se puede controlar el equipo con diversos tipos de preguntas:
Preguntas generales. Dirigidas al equipo, tratando de captar la atencin de todos, y evitando presionar a los individuos antes de que estn
171

preparados para responder. Por ejemplo, "Qu pensis del tema? Qu os

sugiere este problema?".
Preguntas directas. Se orientan a personas especficas. Por ejemplo,
a quienes tienen conocimientos especiales o se muestran reticentes, etc.
Conviene decir primero el nombre del sujeto, lo cual ayuda a captar su
atencin. Por ejemplo, "Femando, qu piensas de los fallos informticos?".
Preguntas dirigidas. Implican a diferentes participantes. Por ejemplo,
"Muy bien Antonio, quiz Pilar pueda..."
Preguntas redirigidas. A veces los asistentes se dirigen al coordinador, ste prefiere no responder y reenva la pregunta al equipo. Por
ejemplo: "Seor Presidente, como usted sabe..., Presidente: "Buena
pregunta, Pedro, alguien querra responder...?"
Preguntas invertidas. Se devuelve la pregunta al que la ha hecho,
para que sea l mismo quien responda. Se le pide educadamente que
se lo piense mejor y que aporte puntos de vista que el coordinador sabe
que ya son conocidos por quien ha hecho la pregunta. Por ejemplo: Alberto
(participante) se dirige al coordinador: "Qu piensa de los costes del
proyecto? El coordinador retoma la pregunta y se la dirige a otro: "Jaime el
factor coste desempea un papel importante en el proyecto. Podras t
sugerir algunos de ellos? Adems, como parece que has estudiado a fondo
el asunto, podras indicamos algn modo de libramos de ciertos costes?
c) Es fundamental controlar a los participantes que pueden plantear
problemas
"Habladores". En general, hay que valorar sus aportaciones y evitar
que bloqueen al equipo. Dejarlas hablar cuando lo que dicen es
relevante y no monopolizan la reunin. Si hablan demasiado,
interrumpiras educadamente. Por ejemplo, "Juan, te agradezco tu
172

punto de vista..., o Reenviar las preguntas: Ahora, tal vez alguien

ms quiera...
"Confusos". Aydalas a expresar sus ideas de manera ms concisa:
"Quiero saber si he entendido bien. Fundamentalmente, has dicho
tres cosas, etc.
"Silenciosos". Hay que hacerlas partcipes de la reunin: Se les debe
animar y apoyar; Haz que se involucren realizndoles preguntas que
sabes que pueden responder; Procura descubrir las razones de su
silencio: timidez, sensacin de no aportar nada valioso, etc.
"Evasivos". Suelen divagar y centrarse en cuestiones sin importancia.
Pregunta a los dems miembros del equipo si quieren tratar el
asunto. Por ejemplo: "Jaime ha tocado un punto interesante que yo
no haba pensado someter a discusin. Le gustara al equipo dedicar
unos minutos a hablar sobre ello? O tal vez podramos volver despus
sobre el tema si queda alguna duda".
"Incansables". Es importante que no monopolicen o bloqueen la
reunin: Haz que respondan ellos o el equipo sus propias preguntas,
sobre todo si te parece que estn tratando de tenderte una trampa;
Si de hecho, no entienden, procura aclararles el tema.
Opositores permanentes". Pueden crear conflictos o tensiones.
Pregunta las razones de su comportamiento. Por ejemplo, "Da la
impresin, Mercedes, de que el rumbo que sigue la discusin te
molesta. Cul es tu opinin sobre el tema...?
173

Monopolizadores. Trata de refrenar su insistencia, hasta que los

dems miembros tengan la oportunidad de manifestarse. Por ejemplo, "Cecilia, t siempre tienes muchas ideas que presentamos, pero
tal vez seria mejor que esperaras algunos minutos, para que los que
han hablado puedan decimos lo que piensan". De esa manera, silenciamos a la persona dominante y valoramos sus aportaciones.
d) Se deben afrontar las situaciones problemticas

Conflictos:
No pierdas el control. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote
ciertos problemas.
Alivia la tensin usando palabras menos emotivas: con buen humor,
cambiando de tema, evitando la implicacin personal, etc.
Desnimo y desinters:
Intenta explicar cmo afecta personalmente a todos el asunto.
Cambia de tema por algn tiempo.
Modifica el enfoque o planteamiento.
Discusin/preguntas irrelevantes y/o inapropiadas:
Pueden ser "llamadas de atencin" e indicar falta de inters.
Si el equipo manifiesta entusiasmo por una cuestin ajena al tema,
trata de resolver el asunto lo ms rpidamente posible.
Haz preguntas significativas respecto al asunto que se est trabajando.
Realiza resmenes peridicamente, que servirn para ir situando a
los participantes respecto al tema objeto de estudio.
Informacin confidencial:
Afirma claramente que no puedes dar esa informacin. Explica el por
qu. En general, las personas aceptan que no se le ofrezca toda la
informacin. Lo fundamental es que no se les mienta.
174

3.- Prestar atencin a los planteamientos interesantes

En el trabajo en equipo pueden ayudar para:
Desarrollar puntos fundamentales que antes no se haban tenido en
cuenta.
Conseguir que los miembros piensen, y aporten sus sugerencias.
Fomentar discusiones ms profundas (y ms transparentes), y que
han surgido por iniciativa de los participantes.
Llevar la reunin a una conclusin eficaz y
creativa.
4.- Resumir y verificar
Conviene realizarlo, ya que:
Logra que se destaquen los pensamientos principales.
Se relacionan entre silos mejores planteamientos o sugerencias.
Deshace los malentendidos.
Mantiene unido al equipo.
Produce sensacin de productividad y eficacia.
Desempea un papel importante en la clausura de una reunin.
Se enfocan claramente las verdaderas realizaciones.
Se destacan los principales puntos de la reunin. De lo contrario, las
ideas esenciales quedaran indefinidas, y los miembros del equipo
podran salir confusos y desinteresados.
175

TAREA Y FUNCIONES DE QUIEN DIRIGE LA REUNIN
1.- Clarificacin
Asegurarse de que el objetivo de la reunin est suficientemente
claro y de que todos estn conformes sobre el tema o temas que
se van a tratar o resolver.
Ayudar a los participantes a comprenderse bien durante el
transcurso de la reunin.
Hacer resmenes peridicos para que los participantes sepan en
todo momento por dnde se va y hacia dnde, y puedan
comprender mejor lo que estn tratando.
2.- Control
Fijar normas de actuacin respetadas por todos y que permitan
que las comunicaciones se produzcan fluida y adecuadamente.
Regular las intervenciones impidiendo, en algunos, el exceso y, en
otros,
la
ausencia
de
participacin,
evitando
discusiones
personales, etc. Administrar bien el tiempo. Es imprescindible dar

un feedback peridico acerca del punto en que se encuentra la
reunin, del tiempo de que se dispone y de lo que queda por
tratar.
Recordar las responsabilidades de los participantes en la reunin.
Sugerir descansos o alternativas silos temas estn encasillados o
atascados.
3.- Dinamizacin
Estimular a los silenciosos.
Ayudar al equipo a desarrollar expectativas de eficacia y de
resultados, sealando los logros que el equipo va alcanzando.
Reforzar aquellos comportamientos que crean un buen clima,
facilitan la tarea, ayudan a la solucin de problemas, etc.
176

4.- Desarrollar un clima social adecuado

Habilidades bsicas de comunicacin.
Sentido del humor etc.
En los siguientes cuadros ofrecemos una sntesis de las funciones que llevan
a cabo los principales roles de la reunin:
FUNCIONES DE LA REUNIN
DEFINE AL EQUIPO Y FACILITA SU CRECIMIENTO

DESARROLLA EN SUS INTEGRANTES EL SENTIDO DE
PERTENENCIA
FACILITA LA COMPRENSIN DEL OBJETIVO COMN Y DE
LAS APORTACIONES QUE CADA MIEMBRO DEBE REALIZAR
PARA SU LOGRO
REFUERZA EL COMPROMISO DE CADA INTEGRANTE CON
LOS OBJETIVOS COMUNES Y LAS DECISIONES QUE SE
TOMAN
HACE POSIBLE QUE SURJAN IDEAS, ALTERNATIVAS,
SOLUCIONES, PARA LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE
ENFRENTA EL EQUIPO
PERMITE UN MEJOR APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y GRUPAL
1
177

ROLES DE LA REUNIN
ROL DEL DIRECTOR
Establece los objetivos y la agenda. Es responsable del resultado final.

Acta como un miembro ms sobre los contenidos de la reunin
ROL DEL COORDINADOR (ROTATORIO)
Facilita la buena marcha de la reunin buscando la unidad dentro de la

diversidad (consenso en las ideas; cohesin en las personas).
Propone mtodos y tcnicas para una forma productiva de pensar y
trabajar en comn
ROL DE SECRETARIO (ROTATORIO)
Recoge y mantiene visible la informacin vital. Se asegura de su

exactitud y la distribuye entre los participantes
LOS PARTICIPANTES
Analizan la informacin, generan ideas, elaboran alternativas, toman

decisiones e implementan los planes de accin
10
EL DIRECTOR DEL EQUIPO...

PREPARA LA REUNIN
Establece claramente los objetivos a lograr en la reunin
Prepara la agenda de temas y establece tiempos tentativos
Determina roles y responsabilidades de los participantes
habituales y analiza la necesidad eventual de contar con
otros invitados
Concreta temas logsticos (fecha, hora de inicio-finalizacin,
lugar, materiales requeridos, etc.)
Informa de todo ello por escrito con suficiente antelacin a
todos los miembros del equipo. Comunica explcitamente qu
se espera de ellos y verifica que todos han recibido el
mensaje
11
178


INICIA LA REUNIN
Se preocupa por comenzar a la hora sealada
Saluda cordialmente a los asistentes y busca reducir la
ansiedad de los mismos.
Reconoce la contribucin de todos al asistir a la reunin y lo
agradece
Clarifica los 4 roles de la reunin y establece las reglas de
juego
Cede la palabra al coordinador y se dispone a participar como
un integrante ms
Si es imprescindible clarifica los temas y presiona para
lograr resultados
12

CIERRA LA REUNIN
Resume las cuestiones y decisiones ms importantes
alcanzadas (Se apoya en el trabajo del secretario)
Valora las aportaciones realizadas por cada
participante a los distintas temas tratados y agradece
su colaboracin
Solicita a los asistentes su parecer sobre la reunin
Evala lo logrado comparndolo con lo esperado
Registra y analiza las experiencias significativas de la
reunin, sus puntos fuertes y dbiles, y toma nota de
posibles sugerencias para el futuro
13
179

EL COORDINADOR DE LA
REUNIN...
Mantiene una actitud de neutralidad y de objetividad
frente a la informacin que se maneja y frente a los
asistentes
Se ocupa de los procesos grupales, de cmo se hacen las
cosas, tanto a nivel de tarea como de relaciones
interpersonales
Pone en comn y clarifica cada tema, enfocando todo el
esfuerzo del grupo hacia el mismo
Pone el nfasis en los resultados a conseguir
Dirige el trfico de las intervenciones
Da voz a los silenciosos y calma a los exaltados
Regula el tiempo dedicado a cada tema
Sugiere mtodos y tcnicas para ayudar a pensar y
solucionar problemas
Se mantiene neutral ante los desacuerdos y gestiona el
conflicto adecuadamente
14
Recapitula antes de pasar al siguiente tema
EL COORDINADOR DE LA REUNIN...
Tcnicas de intervencin
REFORMULACIN
Comunicar a la otra persona con nuestras propias palabras cmo se
ha entendido su mensaje (ideas y sentimientos) para que esta
confirme o niegue nuestra comprensin
SNTESIS
Proponer al equipo un resumen de lo que se va exponiendo (debe
unir distintas partes de las exposiciones y mostrar los puntos de
convergencia y divergencia entre los criterios expuestos)
VINCULACIN
Buscar un hilo conductor entre las diferentes intervenciones para
facilitar la interaccin entre los participantes
15
180

EL COORDINADOR DE LA REUNIN...
Tcnicas de intervencin
INTERPRETACIN
Ayudar a entender mejor a una persona mostrando otra manera de
expresar lo que esta ha dicho. Se realiza como un aporte
tentativo para facilitar una mayor comprensin del mismo
TCNICAS DE ANIMACIN
Invita a participar a miembros silenciosos
Trata de lograr una buena comprensin de conceptos expresados
oscuramente
Devuelve a un participante su propia pregunta pidindole que l
mismo ofrezca la respuesta
Devuelve la pregunta hecha por un participante a otro
Devuelve la pregunta hecha por un participante a todo el grupo
Recuerda preguntas y objeciones no respondidas
Propone que se analice colectivamente el sentido de alguna
intervencin
16
EL SECRETARIO DE LA REUNIN...
Recoge las aportaciones relevantes y pertinentes
sobre los temas tratados
Facilita que las aportaciones y sus secuencias a lo
largo de las distintas exposiciones sean visibles
para todos. Para ello utiliza los medios que
considere convenientes (rotafolio, por ejemplo)
17
181

LOS PARTICIPANTES DE LA
REUNIN...
Confirman su asistencia, preparan los temas de la agenda
y llegan puntuales
Contribuyen al mantenimiento de un clima favorable para
el intercambio de ideas
Se mantienen centrados en el tema, evitan distraer a los
dems y animan la participacin
Escuchan, evitan juicios prematuros, expresan una
valoracin positiva de las ideas expuestas por otros
miembros del equipo
Analizan cundo y cmo podrn sumar eficazmente su
contribucin al esfuerzo comn
Exponen ideas tiles
Respetan las reglas y las normas de la reunin
Ayudan a que se logren acuerdos y consensos
18
182

3.7. La delegacin en el equipo
RAZONES PARA DELEGAR
Reflexionad de modo individual sobre qu entendis por delegacin y

ofrecer 10 motivos o razones para delegar:
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-
183

La delegacin es un proceso de gestin y aprendizaje por medio del cual se

da participacin a un colaborador en tareas de responsabilidad y autoridad.
La delegacin es, por otra parte, uno de los factores clave del xito o
fracaso de la tarea directiva.
Slo se podrn delegar tareas en un colaborador que haya sido

previamente motivado y entrenado para ello. La delegacin ayudar
a consolidar la formacin recibida e incrementar la autoestima de
la persona en quien se delega.
Dentro del trabajo en equipo, la delegacin se convierte en un proceso que

permita al responsable del equipo fomentar la autonoma de los miembros
del mismo en la toma de decisiones y en la asuncin de responsabilidades.
Asimismo, contribuye la delegacin a generar confianza en estas personas,
como
paso
esencial
para
cohesionar
al
equipo.
Igualmente,
la
corresponsabilidad para la consecucin de la meta que les une, y la

distribucin de roles complementarios para alcanzarla, implica que los
propios
miembros
deleguen
unos
en
otros
determinadas
tareas
actividades en funcin de ambas variables.
Repasemos de manera breve los aspectos fundamentales de la capacidad de

delegar.
184

POR QU Y PARA QU DELEGAR?

1.
Porque
quien
delega
dispone de ms tiempo para otras

tareas
al
aquellas
verse
que
liberado
delega.
En
de
este
sentido, es un procedimiento de
afrontamiento
permitir
del
estrs
al
la
presin
de
reducir
trabajo inmediato.
2.
Porque de este modo se
alivian los cuellos de botella generados por acumulacin de tareas y

decisiones en una sola persona. Es un procedimiento idneo para prevenir
problemas organizativos.
3.
Porque incrementa las oportunidades de promocin, aprendizaje y
desarrollo.
4.
Porque contribuye a mejorar la confianza, autoestima, satisfaccin y
motivacin de la gente en quien se delega
REGLAS Y CRITERIOS PARA DELEGAR TAREAS

Una adecuada delegacin implica una serie de reglas y criterios, entre los
que sealamos los siguientes:
1.
Indague seales que indiquen la necesidad de la delegacin.
Cuando se sienta abrumado por el cmulo de tareas, cuando perciba que no

dispone de tiempo para analizar en profundidad determinados asuntos,
cuando observe que a menudo no cumple con el calendario previsto en la
planificacin y muchos asuntos estn detenidos o encallados por estar
pendientes de su decisin, cuando observe malestar entre la gente a su
cargo e incumplimientos reiterados con su entorno, cuando contemple que
absolutamente todo, hasta las cuestiones ms nimias, se le pregunta y se le
185

consulta, cuando ocurren todas estas y otras situaciones, pero, sobre todo,
cuando desee incorporar activamente a los miembros de su equipo a la
realizacin de tareas significativas y a la toma de decisiones, es entonces
cuando razonablemente puede valorar la necesidad de delegar.
2.
la
Mentalcese y asuma
delegacin
oportunidad.
sonas
con
directivas
como
una
Existen
per-
responsabilidades
que
ven
la
delegacin como un riesgo de

ser metidos en algn lo o
embrollo por algn trabajador
o
profesional
inexperto
en
quien se delega, o como una

amenaza a su reputacin, si
anticipa que la persona en quien se delega puede hacer la tarea mejor que
ellos mismos. No obstante, una delegacin realizada adecuadamente
apenas encierra riesgos. Por el contrario, puede ser una oportunidad para
reducir el estrs por exceso de trabajo, para motivar y comprometer an
ms a la gente y para que un equipo u organizacin funcione mejor. Pero
delegar implica, sobre todo, delegar la responsabilidad de tomar decisiones
con
todos
sus
inconvenientes
pero
tambin
con
sus
ventajas
oportunidades.
3.
Seleccin
de
las
tareas
objeto
de
la
delegacin.
Un
procedimiento sencillo consiste en elaborar una lista de las tareas que son
susceptibles de ser delegadas y una lista de las personas que han de
realizarlas. A la hora de confeccionar estas listas, suele ser conveniente
respetar una serie de criterios:
a)
Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad. La
gente prefiere responsabilizarse de tareas completas en lugar de actividades
186

sueltas o parciales. Salvo que resulte estrictamente necesario, evite la

delegacin fraccionada.
b)
Cuando est confeccionando la lista de tareas puede ser de gran
utilidad reflexionar acerca de sus aspectos valiosos y anotarlos. Ello es tanto

como preparar una lista de argumentos positivos para vender la tarea y
suscitar una toma de decisiones favorable a la delegacin.
c)
Evitar la delegacin por sistema de aquello que regularmente
ocasiona costes. Lograr una mayor implicacin y compromiso de la gente

que dirige si sta percibe que usted no elude sus responsabilidades y asume
tambin los costes de ciertas tareas.
d)
Asegurar el ajuste entre la tarea y la capacidad o preparacin de la
persona en quien se piensa delegar.

e)
Contemplar que ciertas cosas no conviene, o resultar difcil,
delegarlas: la responsabilidad ltima del xito o fracaso de los resultados,

responsabilidades
reguladas
por
Ley,
orientar,
entrenar
instruir,
seleccionar, evaluar, formular objetivos y estrategias, representar a la

institucin, formular o aprobar polticas y procedimientos.
4.
Priorice las tareas. Seleccionar tareas puede permitir hacer un
mejor seguimiento de la delegacin. Para ello, es necesario establecer

algunos criterios con los que priorizar. A continuacin se proponen, entre
otros, los siguientes:
a)
Considerar la relacin coste / beneficios tanto de hacer como de no
hacer determinada tarea.

b)
Discriminar entre tareas crticas y tareas no crticas. Por tarea crtica
se entiende aquella tarea cuya realizacin ha de hacerse en una fecha fija.

Las tareas no crticas admiten, por el contrario, un margen de flexibilidad en
cuanto al espacio temporal de su realizacin.
c)
Valorar tanto la importancia y pertinencia de la tarea como su
viabilidad. Preguntarse qu ocurrira si no se realizara determinada tarea.
187

5.
Seleccione la persona a quien va a delegar. La seleccin,
dependiendo de la naturaleza de la tarea, puede implicar un proceso muy

formalizado o, por el contrario, puede suponer asignaciones ms o menos
puntuales y lejos de cualquier formalizacin administrativa. En cualquier
caso, a continuacin se apuntan algunas reglas de inters que pueden
servir de orientacin:
a)
Cargarse de razn y establecer a priori unos criterios claros de
seleccin altamente
fundados en indicadores objetivos.
Cuanto ms
formalizado sea el proceso, y en la medida en que pueda implicar ascensos

administrativos ms o menos estables, mayor debe ser la exigencia en la
claridad y objetividad de los criterios.
b)
Valorar la cualificacin de la persona. Conviene recordar que a
menudo no existe correlacin entre el currculum acadmico de un

profesional y su saber hacer para determinadas tareas y cometidos. En la
definicin del perfil puede encontrar indicadores objetivos de este saber
hacer. La observacin directa, o a travs de informantes clave, y la
experiencia
resultante
de
delegaciones
previas
pueden
ser
fuentes
significativas de informacin.
c)
Anticipe la aceptacin o rechazo de la tarea. Indague los posibles
costes y beneficios que tendra para una persona en particular asumir o

realizar determinada tarea. Podemos encontramos que ciertas tareas que
tienen a priori un alto valor de incentivo, no resultan as para una persona
en particular dependiendo de circunstancias tambin muy particulares.
d)
No contribuya a generar la percepcin de esto me lo asigna a m
porque no tiene a nadie ms tonto a su alrededor. Incurrimos en ello si por

sistema elegimos a una persona para encomendarle determinadas tareas
que otras personas han rechazado o a las que han puesto serias objeciones.
e)
Anticipe las consecuencias que una asignacin determinada puede
tener en relacin al resto del equipo y a otras tareas y anticipe tambin

posibles estrategias de cmo afrontarlas.
188

f)
Un tema especialmente delicado es cuando se plantea un sucesor a
un puesto determinado y hay ms de un candidato. En estos casos conviene

no anticipar ningn favorito, extremar las condiciones objetivas de
adecuacin del perfil a la tarea y, si es posible, implicar a otros terceros en
la toma de decisiones.
6.
Implemente la delegacin. El desarrollo de la delegacin implica
un proceso de aprendizaje social. Como tal, conviene definir de manera

precisa los contextos de aprendizaje, proveer de la informacin y de los
ensayos o prctica necesarios y, sobre todo, conviene, por parte de quien
asume la responsabilidad de delegar, hacer uso de las habilidades para
motivar y dar feedback. En suma, implementar la delegacin comporta:
a)
Proveer de la informacin necesaria. Esta informacin comprende
cules son las tareas de las que se responsabiliza, cul ser su nivel de
responsabilidad, cundo y cmo sern medidos los resultados y qu
relaciones habr de tener con quien le supervisa.
b)
Comprobar que se comprende lo que ha de hacerse.
c)
Proveer tambin, si fuera necesario, de entrenamiento adicional,
experiencia o cualquier tipo de recursos que faciliten la realizacin de las

tareas delegadas.
d)
Acordar un calendario de realizacin de las tareas as como del
seguimiento y supervisin de las mismas.

e)
Mantener canales abiertos de comunicacin para consultar dudas y
problemas potenciales que pudieran surgir.

f)
Informar al resto de personas que, de alguna manera, quedarn
afectadas por la decisin adoptada.

g) Contemplar la delegacin en la toma de decisiones.
h) Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente
controlado.
189

7.
Haga un seguimiento de las actividades delegadas. La prueba
de fuego del xito o fracaso de la delegacin tiene lugar durante esta etapa.
Es aqu precisamente en donde surgen los puntos crticos de la delegacin y
en donde la persona encargada de controlar la delegacin tiene la
oportunidad de desplegar ampliamente su capacidad para ensear y dirigir.
Conviene prestar atencin a algunas reglas tales como:
a)
Orientar el proceso de aprendizaje de la delegacin por el principio
ayudar a alguien es lograr que ste pueda prescindir de la ayuda. Ello

implica promover la autonoma, no suplantar la responsabilidad de tomar
decisiones que tiene la persona en quien se delega, permitir que corneta
errores, siempre y cuando no sean crticos, y promover que desarrolle sus
propios mtodos de solucin de problemas.
b)
Escuchar activamente sin juicios o valoraciones es de una gran
importancia para el xito de la delegacin. Si se sabe escuchar con sumo

cuidado, puede lograrse que la persona a quien se le ha asignado una
responsabilidad se sienta libre para preguntar o comentar cualquier duda o
problema que tenga.
c)
No ignorar las preocupaciones y sentimientos (ejemplo: No te
preocupes, le das demasiada importancia) de quien asume una

responsabilidad delegada. Por el contrario, escuchar los sentimientos
(empatizar)
de
incertidumbre,
de
impotencia
dificultad,
de
desbordamiento, de escepticismo o de entusiasmo, puede ser decisivo para

transformar pequeos o grandes fracasos en retos y desafos de gran fuerza
motivacional o persistir con renovado entusiasmo en los logros y xitos que
se experimentan.
d)
Dar significacin a la tarea.
e)
Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstculos que pudieran
aparecer.
190

f)
Si las cosas no van bien, evitar centrarse excesivamente en el pasado
o humillarle con recriminaciones o valoraciones globales y personales

(ejemplo:Es que no te enteras, mira que te lo advert!, pareces
memo...) Se suelen sacar lecciones tiles y con mayor grado de
compromiso cuando en el proceso de correccin salvamos la autoestima de
la persona, cuando damos pistas especficas de cmo mejorar o cuando
generamos un proceso reflexivo de cmo resolver los problemas mirando
hacia el futuro, de acuerdo con las reglas de un feedback efectivo.
g)
Establecer una pauta gradual de control. Lo recomendable es que, al
comienzo, la supervisin y seguimiento se establezca sobre una pauta

temporal fija y breve, sin dejar que pase mucho tiempo entre control y
control. Posteriormente, y en funcin de la experiencia adquirida, el control
se ir reduciendo gradualmente.
h)
Ser muy positivo con los progresos tanto en lo que se refiere a la
ejecucin en s de la tarea como al modo y estilo de ejecutarla. As, por

ejemplo, podr valorarse la originalidad en buscar ayuda y recursos para
solucionar los problemas, la toma de decisiones, etc.
i)
Controlar los efectos que la delegacin puede tener en otros
compaeros del equipo y en otras tareas.

j)
Llevar un registro en el que se puedan consignar tanto los logros
como las dificultades o eventos crticos que pudieran surgir durante todo el
proceso.
Resumiendo
+ Delegar no es dejar todas nuestras responsabilidades a otras personas.
Esto se conoce como Abdicar. Y lo contrario serie la Absorcin, es decir,
nosotros lo hacemos todo.
+ Tampoco se trata de imponer una tarea, sino que el delegar requiere de
un compromiso por parte de la persona a la que se le delega.
191

+ Tampoco se puede delegar cuando se trate de tareas especiales o

complejas, es decir, mandar que otro te resuelva las papeletas.
+ La accin de delegar no puede ser impulsiva sino que debe precisarse
claramente la tarea que se delega y a la persona quien se delega.
Por qu?, pues por que cuando se delega una tarea, hacemos a la vez:
+ Delegar responsabilidad y tambin autoridad.
+ Con ello, mostramos confianza a la persona a la que hemos delegado.
+ Esto nos permite optimizar recursos, con ello ahorramos tiempo,
aumentamos la formacin de los miembros.
+ Requiere una optima planificacin de los objetivos, para saber qu
objetivos/tarea delegar y a quin.
+ Por lo que no es bueno, delegar siempre a la misma persona, va a
depender de la tarea.
+ No se pueden delegar todas las funciones.
Se delegarn las tareas que:
Puedan ser realizadas con el mismo nivel de destreza que la persona que
delega. Por que? Por la variable tiempo y resultado/xito.
las tareas deben de delegarse teniendo en cuenta el nivel de

especializacin de la persona.
Aquellas tareas que nos van a permitir aumentar nuestra experiencia,

nuestra formacin.
Aquellas tareas que requieren ser resueltas de manera urgente.
192
4. ESTRUCTURACIN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

4.1. Mtodo eficiente para desarrollar el trabajo en equipo
4. ESTRUCTURACIN PARA EL TRABAJO EN

EQUIPO
ESTRUCTURACIN EFICIENTE DE
LOS EQUIPOS
METAS
ROLES
PROCEDIMIENTOS
RELACIONES
Un modelo simple pero til de eficiencia de equipo consiste en una

jerarqua de cuatro variables o dimensiones clave: metas, roles,
procedimientos y relaciones.
La jerarqua indica el orden en el cual se deben ejecutar las funciones de
mantenimiento, es decir, primero se chequean y, si hace falta, se corrigen
las metas, luego se pasa a los roles, los procedimientos y las relaciones.
193

METAS: En el nivel ms alto de la jerarqua estn las metas que todos los
miembros del equipo deben entender y aceptar. Si no se cumple con este
criterio, la eficiencia del equipo necesariamente se ver afectada porque la
gente estar tirando en diferentes direcciones.
ROLES: En el segundo nivel de la jerarqua estn los roles. La claridad de
los roles consiste en saber exactamente lo que cada miembro del equipo,
incluyendo al lder, espera o desea que cada uno de los dems miembros
del equipo haga. Por ejemplo, los lideres de equipo con mucha frecuencia
padecen de una "ambigedad de roles: es mas fcil para un lder explicar
sus expectativas a sus colaboradores que para los colaboradores decirle a
su jefe lo que ellos necesitan o quieren para ayudarse a hacer sus trabajos.
Alguien puede tener claro su papel y sin embargo experimentar un conflicto
de roles. Una persona experimenta dicho conflicto cuando un colega espera
que ella haga algo y otro colega tiene otras expectativas, lo que tiene como
resultado que cumplir con un conjunto de expectativas significa no cumplir
con el otro. El conflicto de roles puede ocurrir como resultado de
expectativas discordantes de otros miembros del equipo, o puede implicar a
personas que no son miembros del equipo.
Por ejemplo, alguien que trabaja en dos proyectos para dos diferentes
lderes de equipo, puede encontrar que es imposible satisfacer las
demandas de su jefe y las de los miembros de su equipo. Un ejemplo
clsico es el de la persona cuyo matrimonio requiere que pase las noches
entre semana en casa y cuya carrera demanda que viaje mucho. Aunque
es inevitable cierto
grado de
conflicto de roles, la investigacin ha
demostrado que este debilita mucho en trminos de desviar energa de la

tarea, especialmente si no hay medios aceptables de resolver el conflicto.
A menos que los roles estn claros y moderadamente libres de conflicto, el
equipo no ser eficiente.
194

PROCEDIMIENTOS: El tercer nivel de la jerarqua son los procedimientos

que el equipo usa para hacer en conjunto el trabajo. Un equipo eficiente
tendr un procedimiento para tomar decisiones de alta calidad que debern
ser implementadas. Tambin tendr una manera de resolver problemas que
aproveche al mximo el hecho de que es un equipo que cuenta con una
gama de recursos. El equipo debe administrar el tiempo que pasa en
reuniones de tal modo que maximice el producto del trabajo y proporcione
el mantenimiento necesario para el equipo. Para finalizar, un equipo
eficiente reconocer los conflictos relacionados con las tareas como una
oportunidad para aprender y crecer
desafortunado
obstculo
mas
bien
que
como
un
tendr procedimientos para manejar los
conflictos a fin de hacerlos productivos.

RELACIONES: Siempre que un equipo de personas debe trabajar en
estrecha cooperacin para ejecutar una tarea, desarrollaran sentimientos
mutuos. El grado en que las personas se brinden confianza, apoyo, respeto
y se sientan cmodas unas con otras puede influenciar el modo en que
trabajen juntas.
Las consecuencias negativas de los malos sentimientos se revelan en la
conducta verbal o no verbal. Las personas se evitan mutuamente, se atacan
(directamente o hablando mal a espaldas de la otra persona) y les resulta
desagradable trabajar juntas. Se oyen muchas referencias a choques de
personalidad y a falta de compatibilidad en estos casos.
El trabajo insatisfactorio en equipo es considerado por la mayora de las
personas como resultado de malas relaciones interpersonales. Si esto fuera
verdad, las opciones para resolver este problema serian pocas y de limitado
valor, (por ejemplo cambiar el personal o cambiar las personalidades).
195

Una amplia experiencia con este modelo apoya otra conclusin. Las causas
del trabajo insatisfactorio en equipo provienen principalmente de una
de las otras tres
variables: metas, roles
o procedimientos. Los
sentimientos interpersonales que la gente experimenta son reales, pero con

mucha frecuencia son sntomas, no causas, del mal trabajo en equipo y de
la inadecuada coordinacin de recursos.
Si por ejemplo, dos personas tienen ideas muy diferentes respecto a la
prioridad de metas y no han tratado esto como una diferencia de metas,
tarde o temprano llegaran a la conclusin de que tiene un choque de
personalidad.
Igualmente, si un problema de roles no se aborda ni se
resuelve como tal, tarde o temprano dos personas evitarn dirigirse la

palabra o trabajar juntas y su comportamiento tomar las caractersticas de
un conflicto interpersonal.
De la discusin anterior se puede sacar un principio general referente a
la estrategia para mejorar la eficiencia de los equipos. Hay una
jerarqua u orden racional en el cual se deben abordar los obstculos para
su coordinacin. No se debe abordarlas preguntas de "Qu?" y "Quin?",
se debe abordar la pregunta de procedimiento ("Cmo?").
Este enfoque no tiene el propsito de dejar totalmente de lado los
problemas de personalidad. El asunto de las relaciones interpersonales
requiere de un poco ms de explicacin. Los conflictos de metas, los
conflictos de roles y los problemas de procedimiento de hecho se
manifiestan en las relaciones interpersonales. En este sentido, las relaciones
interpersonales estn presentes en todo el modelo.
Si un equipo ya ha resuelto sus problemas de metas, roles y procedimientos
y todava se encuentra con uno o ms miembros que no estn donde
deben, puede ser que exista un conflicto bsico de valores.
196

Esto es a menudo, esencialmente, un asunto intrapersonal: quiz alguien no

pueda aceptar y trabajar dentro de las limitaciones dictadas por la tarea y
acordadas por el equipo, incluyendo al miembro del equipo en cuestin.
Existe un desajuste entre la persona y el trabajo y quiz la nica alternativa
viable que queda sea que ese miembro busque una situacin de trabajo que
le resulte mas tratable (ej., una transferencia o un nuevo puesto.)
En una abrumadora mayora de casos, cuando se aborda con xito la causa
fundamental del problema
desaparecen los
malos
sentimientos.
Quiz
los miembros del equipo no se consideren mutuamente agradables, pero

podrn trabajar en equipo en forma eficiente porque la energa no se est
perdiendo debido a razones relacionadas con la tarea (ej., metas, roles y
procedimientos).
Para
finalizar
este
apartado,
consideramos
conveniente
resumir
los
principales CRITERIOS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO EN EL SENO DEL

EQUIPO:
Buenas comunicaciones interpersonales. El papel de todo lder de
equipo es generar un clima en el cual la comunicacin sea fluida, que se
escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto
entre las personas, que se d un nivel mnimo de comprensin real por
el otro y que haya algn grado de afecto entre los integrantes.
Equipo concentrado en la tarea.
Se deben generar las condiciones
para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad

individual, y de todo el equipo, en funcin de lo programado.
Definir la organizacin del equipo. Deben delimitarse las funciones
que
cumplir
cada
persona,
dar
conocer
las
normas
de
funcionamiento, cmo va a ser la direccin y quin la ejercer, y

establecer un calendario de reuniones. Adems, se deben respetar las
funciones especficas de cada uno de los miembros.
197

Establecer la situacin o problema a trabajar. Es necesario

establecer claramente la situacin, tema o problema en el cual se va a
trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definicin de objetivos y con metas alcanzables.
Inters por alcanzar el objetivo. Debe haber inters por alcanzar el
objetivo
comn
estar
de
acuerdo
en
ste,
considerando
las
motivaciones de cada miembro del equipo.

Crear
un
clima
democrtico.
Es
importante
lograr
un
clima
democrtico, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin

ser juzgado por sus compaeros, y donde cada idea pasa a ser del
equipo, por lo que el rechazar una idea no significa rechazar a la
persona.
Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se
escuchan las opiniones de todos se obtiene el mximo de informacin
antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos ms
que con votaciones.
Disposicin
colaborar
intercambiar
conocimientos
destrezas. El ltimo requisito que es importante lograr para un buen

trabajo en equipo es el desarrollo de la disposicin a colaborar y a
intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo
necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que
sabe y est dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que
los dems tambin los aprendan.
198

4.2. Estilos de Direccin: las tareas del director del equipo

Los equipos de trabajo, de manera
establecida o espontnea, necesitan
una figura con una visin de conjunto
que dinamice, coordine y gestione los
objetivos marcados por la estrategia
organizativa,
conecte
pero
que
humanamente
tambin
con
los
miembros del equipo. Dicha figura es

la
del
lder
responsable
del
equipo,
director
del
mismo.
La importancia de esta figura es vital para el desarrollo del equipo a travs
de la adecuada gestin del modelo de trabajo en equipo. Podemos afirmar
que sin ese liderazgo o direccin, especialmente en los primeros pasos de
desarrollo del equipo, sera inviable la generacin del trabajo en equipo y,
consecuentemente, la creacin de un equipo maduro y productivo.
Comencemos analizando el papel del Responsable del equipo a travs
de las fases de desarrollo del equipo analizadas en un apartado
anterior.
PAPEL DEL DIRECTOR DEL EQUIPO EN CADA

UNA DE LAS FASES DE DESARROLLO
1. FORMACIN:
-
Clarificar el proyecto con un fuerte estilo directivo.
Estimular la aparicin de puntos de vista divergentes en la forma de

considerar al mismo.
199

Facilitar unas relaciones interpersonales amplias y amistosas generando

un clima clido y no defensivo, haciendo sentirse seguros a todos los
participantes.
2. CONFLICTO:
-
Debes gestionar el conflicto, aceptndolo y contenindolo en cauces

prudentes.
3. NORMAS:
-
Potenciar las aportaciones individuales.
Estimular el trabajo interdependiente en la realizacin de las tareas.
Identificar problemas.
Ceder su protagonismo en la direccin: estimular la aparicin de

lderes funcionales.
Permitir otras planificaciones y normas de funcionamiento distintas a

las que l hubiera impulsado.
4. MADUREZ:
-
Permite que el grupo asuma su auto-direccin.
Permanece como un recurso para el trabajo facilitando su aprendizaje y

resolviendo posibles bloqueos.
Desarrolla funciones de enlace con el entorno del equipo.
Una de las principales barreras para el desempeo eficiente del equipo es la

mala o inadecuada gestin que el responsable realiza en su funcin directiva
o de liderazgo del equipo. Analicemos a continuacin algunos errores que
cometen
los
responsables
del
equipo
que
obstaculizan
enormemente el desarrollo del equipo:
200

Liderazgo aislado. Los lderes que no se involucran con su equipo,

que no se interesan por los miembros del mismo, no consiguen nunca el
apoyo de ellos, ni la conviccin requerida para lograr el xito.
Carencia o indefinicin de metas. Para tener xito el equipo debe
conocer sus metas a corto y largo plazo, as como lo que es importante
en cada momento.
Fallos en facilitar la perspectiva del equipo. Los miembros del
equipo deben tener la informacin completa, saber el porqu de lo que
hacen
cmo
su
trabajo
contribuye
al
esfuerzo
global
de
la
organizacin.
Poca especificidad de lo que se quiere. El equipo debe conocer
exactamente lo que se espera de l y los plazos de cumplimiento.
Fallos en asegurar el compromiso. Si no existe un mutuo
compromiso entre el jefe y su equipo, ste no existe como tal. Para
obtenerlo, se debe compartir la visin, las metas, los problemas, los
xitos y tambin los temores del equipo.
Tomar el camino de menor resistencia. Hay que ser exigentes y
no aceptar menos de lo que el equipo puede dar. Exijamos siempre lo
mejor
del
equipo,
aunque
requiera
afrontar
solucionar
confrontaciones, si no socavaramos nuestra propia credibilidad como

lderes y la viabilidad del equipo.
Fallos en identificar y celebrar los resultados. Si la gente no
siente que est obteniendo resultados, perder gradualmente la
motivacin. Cuando logren una meta o terminen una tarea importante,
debemos hacer que el equipo est informado y lo celebremos todos
juntos.
Impaciencia. Hay que ser pacientes y aceptar que muchas veces las
cosas no salen como quisiramos o simplemente fallan y, aprendiendo
de los errores, volver a intentarlo.
201

Tradicionalmente, el jefe manda, ordena y no acostumbra a pedir opiniones

o a hacer sugerencias a sus subordinados acerca de cualquier cuestin que
atae al grupo, que no equipo. Y es que el binomio lder-jefe tiene unas
connotaciones negativas que lo distinguen del lder-dinamizador, que el
que defendemos como modelo que avanza y deja avanzar, como modelo
que permite bajo su direccin el triunfo del trabajo en equipo y la creacin
de verdaderos y autnticos equipo de trabajo de mximo rendimiento.
Los lderes dinamizadores orientan y guan al equipo en su trabajo, no
permiten que se pierda de vista el objetivo, asisten al equipo en los
momentos difciles y son la clave de la productividad de sus integrantes.
Son lderes aceptados por la mayora.
Para ello deben ser personas capacitadas, con una formacin acadmica
slida, con una inteligencia emocional que les proporcione la suficiente
adaptabilidad para comprender prcticamente todo tipo de situaciones, con
capacidad
de
comunicacin
fluidez
verbal,
que
confen
en
sus
posibilidades y en las de sus colaboradores, y deben poseer iniciativa y

tenacidad para implicar y motivar al equipo que lideran. Otra de sus
caractersticas ms importantes es la habilidad que posee en las relaciones
sociales y la conciencia de que l no lo puede hacer todo solo.
Como lderes positivos deben centrar el objetivo del equipo,

estimular la innovacin y la creatividad, apoyar a todos los
miembros del equipo fomentando la crtica constructiva y alimentar
la cohesin e interaccin entre todos.
202

Resumiendo, podemos enumerar las grandes tareas del responsable

o lder del equipo:
ORIENTACIONES PRCTICAS EN LA
DIRECCIN DEL EQUIPO
Clarificar el mandato de la alta direccin
Transformar el mandato en un desafo
Comunicar al equipo el desafo
Afianzar una base segura para la construccin del equipo
Establecer normas claras de funcionamiento
Fomentar y alentar las relaciones interpersonales
Facilitar el aprendizaje del grupo proporcionando al equipo informacin
sobre su funcionamiento
Manifestar su confianza en las posibilidades de xito del equipo
Proponer la elaboracin de una definicin de la misin del equipo
Estimular al equipo para convertir la misin en objetivos operativos
Otorgar recompensas por el trabajo realizado
Manejar los bloqueos del equipo
Buscar apoyos e integrar al equipo en su entorno
203

ANLISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO
Distribuida la clase en tres grupos, su trabajo consiste en, tomando como
referencia la pelcula visionada en la actividad prctica 10, analizar los
diferentes estilos de liderazgo ejercidos por los dos entrenadores del
equipo.
Cada grupo presentar sus conclusiones a travs de su portavoz. A partir de
ah se establecer un debate entre todos, animado por el docente,
establecindose las conclusiones pertinentes.
204
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
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2000.
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205
NOTAS
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