Administración historia

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Actualmente estudia a Distancia en Atlantic International University (www.aiu.edu),
cursando la Carrera de Licenciatura en Contadura, es Perito Mercantil, trabaja
como Contador General, y a la vez es miembro de una socioedad en el rea de
Contabilidad y Auditora, sus correos son: jamador@multivisionhn.net,
j_pablo_amador@hotmail.com, j_pablo_amador@yahoo.es
5HVXPHQ: El presente trabajo define Administracin, as como varios personajes,
cuya influencia le ha dado una gran importancia para el rea de los negocios,
reflejamos sus antecedentes histricos, de sus imperios, as como una resea de
los personajes de gran importancia en este tema , exponemos adems la relacin
de la administracin con otras ciencias, as como sus tipos. Exponemos sobre el
Proceso Administrativo, la Escuela de Relaciones Humanas, la Escuela de
Sistemas. Como parte suplementaria al presente trabajo expondremos sobre los
Organigramas, los Manuales administrativos, el Manual de Organizacin, Manual
Especfico de Reclutamiento y Seleccin, Manual de Departamento, Manual de
Personal y el Manual de Procedimientos Administrativos.
1. INTRODUCCION
2. PROPOSITO
3. DEFINICIONES, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS
4. ANTECEDENTES HISTORICOS
5(/$&,21'(/$$'0,1,675$&,1&21275$6&,(1&,$6
6. TIPOS DE ADMINISTRACIN:
7. PROCESO ADMINISTRATIVO
8. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
9. ESCUELA DE SISTEMAS
25*$1,*5$0$6
11 MANUALES ADMINISTRATIVOS
12 MANUAL DE ORGANIZACION Y DE DEPARTAMENTO
13 MANUAL DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVOS
14 CONCLUSIONES
15 BIBLIOGRAFIA
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Todos los documentos que necesitas estn en www.Gestiopolis.com
El presente trabajo trata de establecer una definicin de Administracin, as como la

definicin que le han dado varios personajes, cuya influencia le ha dado una gran
importancia para el rea de los negocios, reflejamos adems sus antecedentes histricos,
desde sus imperios (Sumeria, Egipto, Babilonia, Los Hebreos, China, Gracia, Persia y
Roma), as como una resea de los personajes de gran importancia en este tema (Nicols
Maquiavelo, Adam Smith, Charles Babbage, Daniel Mccallum, Frederick Winslow Taylor,
Henry Metcalfe, Henry L. Gantt, Frank Y William Gilbreth, Henry Farol, Max Weber,
Mary Parker Follett, Chester I. Barnard, Elton Mayo, Abraham Maslow Y Douglas
Mcgregor, James March Y Herbert Simon, Hugo Munsterberg), exponemos adems la
relacin de la administracin con otras ciencias (Derecho, Economa, Ingeniera Industrial,
Matemticas, Psicologa, y la Moral), as como sus tipos. Exponemos sobre el Proceso
Administrativo (Planeacin, Organizacin, Direccin y Control), sus conceptos y datos
fundamentales, nos enfocaremos en dos grandes Escuelas de la Administracin, Como ser
la Escuela de Relaciones Humanas, que su mayor evento ha sido el experimento de
Hawthorne, piesa fundamental por los descubrimientos hechos en el, en esta escuela
mencionamos adems datos sobro uno de los personajes que a m parecer ha tenido una
gran influencia en las Relaciones Humanas, Dale Carnegie, que con su obra que es
considerado un Best Seller, no solo por sus copias vendidas sino por su aporte por los
cursos que a lo largo de los aos se han dictado y han servido de apoyo a grandes
empresarios, podramos mencionar a Warren Buffett, el cual es graduado de este curso,
la otra Escuela de la cual exponemos es la Escuela de Sistemas, sus orgenes y sus eventos
a lo largo de la historia.
Como parte suplementaria al presente trabajo expondremos sobre los Organigramas, su
finalidad, ventajas, desventajas, los requisitos para su elaboracin, as como los criterios
que se tiene que tomar en cuenta, su simbologa, su clasificacin, los procesos y su diseo,
otra parte suplementaria es sobre los Manuales administrativos, ventajas y desventajas, su
clasificacin, criterios metodolgicos para el diagnstico de los manuales administrativos,
su contenido, entre ellos explicaremos sobre el Manual de Organizacin, Manual
Especfico de Reclutamiento y Seleccin, Manual de Departamento, Manual de Personal y
el Manual de Procedimientos Administrativos. El contenido expuesto es extenso y a la ves
muy productivo.
35236,72
El propsito fundamental del presente trabajo es hacer nfasis sobre la administracin,
recabado informacin de varios Libros y especialmente del Internet, compartiendo con el
lector o la persona que este investigando sobre el tema, los conocimientos adquiridos en
esta materia de gran importancia en la Carrera de Contadura, adems de esto se trata de
facilitar los datos sobre los eventos ms relevantes de la administracin, creando de esta
forma una alternativa de informacin sobre la Administracin, los Organigramas y los
Manuales Administrativos, logrando de esta forma una formacin profesional y brindando
herramientas importantes para poner aplicarlas en las situaciones que a lo largo de la vida
de los negocios se puedan dar y al aplicarlas de la mejor manera obtener los mejores
resultados. La Administracin es muy importante as como la Contabilidad, las cuales

deben ir juntas, as como el conocimiento de las dos materias, para poder dar respuestas y
desempearse y sugerencias en esta rea.

'(),1,&,21(62%-(7,92,03257$1&,$<&$5$&7(567,&$6

'(),1,&,21'(9$5,26$8725(6
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control,
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros
recursos.
El Dr. George R. Terry la define como: La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante
otras personas.
Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin: La direccin de un organismo social y su efectividad en
alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la

informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la
forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y
regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con
la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones
especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y
realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a
subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el
fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del
fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice
que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en
realidad positiva""es un ordenamiento sistemtico de medios y el uso calculado de
recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
Brook Adams La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en
un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la

organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.

'(),1,&,213(5621$/
Mi concepto personal de la Administracin es Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de
la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras
personas, creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en
conjunto con otras, sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados .
2%-(7,926'(/$$'0,1,675$&,1
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems
el objetivo debe tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: Un objetivo administrativo
es una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los
esfuerzos de un dirigente , en esta definicin hay cuatro elementos que son:
1.
2.
3.
4.
Meta
Campo de accin
Definicin de la Accin
Orientacin
Sneca afirm... Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es

favorable.
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la
administracin sea innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los
objetivos bsicos son un prerrequisito para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con
claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."
A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de
metas, estimula la toma de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los
resultados determinan el xito del administrador en el anlisis final de la empresa.
La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Obtener Utilidades (Econmicos)

Proporcionar buenos productos o servicios
Mantener a la cabeza de los competidores
Bienestar de los empleados (Sociales)
Ser eficiente
Progresar
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No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual
mencionaremos algunos hechos para mencionar su importancia:
1.
La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los
mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que
en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2.
Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3.
No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor
ubicacin, si lo todo lo anterior no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las
actividades, o sea que la administracin es importante para alcanzar objetivos de la organizacin.
4.
En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir
sin una buena administracin.
5.
La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que
tambin en los pases socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto
en las pequeas como el las grandes empresas.
6.
Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los
niveles de vida en los pases en vas de desarrollo.
7.
La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal,
equipo, materiales, dinero y relaciones humanas.
8.
Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Edison dijo... Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que duplicar las energas.
Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de
organizacin con deseos de aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano
y material.
&$5$&7(5,67,&$6'(/$$'0,1,675$&,21
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:

8QLYHUVDOLGDG: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado,
ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios.

(VSHFLILFLGDG: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con
otras ciencias, aunque va acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables,
productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente distintas.

8QLGDG7HPSRUDO: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es
nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.

8QLGDG -HUiUTXLFD: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en
distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo
cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre
los niveles de autoridad que estn establecidos dentro de la organizacin.

9DORU,QVWUXPHQWDO: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es

eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente
establecidos.
)OH[LELOLGDG: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.
$PSOLWXGGH(MHUFLFLR: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:

a)
Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio
ambiente.
b) Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a
ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c) Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad;
las personas que administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc.
d) La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La
habilidad tcnica es importante para cumplir con un trabajo asignado.
e) La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f) Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el
propietario no son necesariamente la misma persona.

/26
21&( 0$1'$0,(1726 3$5$ /$ $'0,1,675$&,1 '(/ 6,*/2 ;;,

La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual. Si los gerentes se
prepararan para administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se
preparan para administrar las finanzas o la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas
y las personas que hacen parte de ellas trabajaran con ms corazn por ser los mejores.
Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital intelectual, a
continuacin hacemos referencia a ellos:
1.
1R MXHJXHV GH DFXHUGR FRQ ODV UHJODV GH FRPSHWHQFLD GRPLQDQWHV GH WX HPSUHVD Inventa las
tuyas y haz que otros sigan tus pasos.
2.
,QQRYDUR0RULUDesarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones,

realiza ejercicios de creatividad en toda la empresa.
3.
4.
5.
9XHOYHDH[DPLQDUWXHPSUHVDSDUDHQFRQWUDUDFWLYRVHVWUDWpJLFRVHVFRQGLGRVOXHJRLPS~OVDORV
OR PiV TXH SXHGDV Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus
colaboradores y en todos los procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y
apalancar.
'HVDUUROODODLQFOLQDFLyQSRUODYHORFLGDG\ODDFFLyQGHWXHPSUHVDEl anlisis y la reflexin son
muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas
rpido antes que otros se te adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una
moto por que tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.
'HEHVVHUSURDFWLYR\H[SHULPHQWDOtienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en
la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y
el error valen.
6.
7.
8.
9.
5RPSH EDUUHUDV Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras
internas que con tanta frecuencia separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo
convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia
horarios, formas de compensacin y de capacitacin, etc.
(PSOHDWRGDWXJHQWH\WRGDVVXVFDSDFLGDGHVWRGRHOWLHPSR Empodera a tus colaboradores,
dales autonoma y capacidad de decisin, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en
ellos.
*OREDOL]D WDQWR WX SHUVSHFWLYD FRPR ODV EDVHV GH WX FRQRFLPLHQWR Los mercados de mayor
crecimiento en el mundo no slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases
de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as como suena, las economas emergentes
tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.
$GPLWHTXHODUHYROXFLyQHFRLQGXVWULDOHVWiVREUHQRVRWURVLos resultados financieros no son lo
nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio ambiente
son ms estrechos da a da.
10. +DV GHO DSUHQGL]DMH RUJDQL]DFLRQDO XQD UHOLJLyQ GH WX HPSUHVD Si tienes la posibilidad de
conocerte, aprender rpido y atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa,
tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el aprendizaje lo conviertes en oportunidades,
nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder.
11. 'HVDUUROOD KHUUDPLHQWDV HVWUDWpJLFDV SDUD PHGLU WX GHVHPSHxR No basta con mediciones
estticas de las finanzas o el desempeo de mercados, debes detectar los factores dinmicos que
afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en general, el entorno de tu empresa.
$17(&('(17(6+,6725,&26
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las

organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca reciente, se
puede afirmar que la administracin es tan antigua como el hombre.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la
historia de la humanidad, aparece la huella de pueblos que trabajaron unidos en
organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Iglesia Catlica
Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin han escrito sobre
cmo lograr que las organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que
trminos como "administracin" fueran de uso comn.
En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir del siglo
XX cuando las personas le dieron la mayor importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de
desarrollo de notable innovacin.
De todo lo anterior, los eventos y personajes que marcaron su huella en la historia de la administracin los
mencionamos a continuacin:
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680(5,$D&

Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control
administrativo del cobro de los impuestos.
La ascensin de Sargn I en 2334 a. C. marc el comienzo de la dinasta de Acad; la lengua acadia es la
bsica de los textos escritos en este tiempo, especialmente el antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa
dinasta hacia el 2200 a. C., Acad fue eclipsada y la lengua sumeria se convirti otra vez en el lenguaje
normal de la administracin, aunque en los prximos mil aos los reyes se denominarn a s mismos reyes de
Sumer y Acad.
Bajo la tercera dinasta de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real

con el consiguiente aumento de textos administrativos sin parangn en ningn otro perodo
de la historia de Mesopotamia.
Se pueden distinguir cuatro grandes perodos en la lengua sumeria:
Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 a.C. con la aparicin de los primeros registros
sumerios hasta el 2.500 a.C. En esta etapa los textos de la lengua son de carcter comercial y
administrativo, aunque tambin los hay de enseanza en la forma de simples ejercicios de escritura.
Debido a la escasez de material hay dificultades para conocer con ms exactitud este perodo de la
lengua.
Sumerio antiguo o clsico. Que va desde el 2.500 a.C. al 2.300 a.C. y est representado por los
registros de los primeros gobernantes de Lagash. Esos textos son de carcter comercial, legal y
administrativo, aunque tambin hay inscripciones reales y privadas, especialmente de carcter
votivo, cartas y encantamientos. En contraste con el perodo anterior, aqu nos hallamos con una
mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstruccin de la gramtica sumeria y del
vocabulario.
Sumerio nuevo. Durante el perodo que va desde el 2.300 hasta el 2.000 a.C. surge con gran fuerza la
lengua acadia, usada a travs de toda la regin que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que
la dinasta sargnica toma la hegemona de Babilonia y la lengua sumeria experimenta un retroceso
ante el empuje del acadio que la limita a una pequea regin en Sumer. Tras un breve perodo de
recuperacin durante la tercera dinasta de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto con
la tercera dinasta de Ur para dar paso a las dinasta de Isin, Larsa y Babilonia.
Post-sumerio. La ltima fase de la lengua tiene lugar en el periodo babilonio antiguo, cuando
Babilonia se convierte en la capital del pas. Es el tiempo en el que gobiernan las dinasta de Isin,
Larsa y Babilonia. Durante el mismo los sumerios perdieron su identidad poltica y su lengua dej de
ser hablada aunque continu siendo puesta por escrito en el sistema cuneiforme de escritura. En las
ltimas fases de este perodo, el uso de la escritura sumeria se extendi en textos legales y
administrativos e inscripciones reales, que a veces son bilinges. Muchas composiciones literarias
sumerias que procedan por va oral de perodos ms antiguos fueron puestas por escrito por primera
vez en esta fase. En esa literatura aparecen mitos, pica, himnos, lamentaciones, rituales,
encantamientos y proverbios. Por siglos tras el perodo babilonio antiguo, el estudio del sumerio
continu en las escuelas babilnicas, hasta el punto de que Asurbanipal (siglo VII a.C.), gobernante
asirio, se jactaba de poder leer la lengua. Incluso ya en el perodo helenstico hay tablillas
cuneiformes que muestran las palabras sumerias transcritas en letras griegas.
En la sociedad sumeria la escritura fue la base del progreso, y precisamente a Sumer se

debe estas invencin hacia el ao 3.000 a.C.. Surgi con el desarrollo del comercio, cuando
los sumerios necesitaron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Al
principio grababan en tablas de arcilla, con un punzn de caa, sencillas representaciones
de objetos, denominadas pictografas. Los datos importantes se conservaban en tablas

cocidas al horno.
Observacin Sumeria... Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos
larga vida".
5(92/8&,2185%$1$
La revolucin urbana trajo consigo la aparicin del Estado y una determinada estratificacin econmica y
social, as como el uso de la escritura. Con ella se asiste a una separacin entre la produccin primaria de
alimentos y a las tcnicas especializadas.
Las aldeas, encargadas de la produccin de alimentos, no tardaron en quedar subordinadas

a los grandes centros urbanos.
Los excedentes de alimentos permitieron a los especialistas de las ciudades vivir sin
preocupacin de esta labor. Los productores de alimentos, a su vez, reciban productos
especializados de los artesanos, cuyo control de las tcnicas les permiti gozar de un cierto
prestigio social y cultural sobre el resto de la poblacin.
Sin embargo, el estrato superior de la poblacin lo ocupaban en la ciudad, los sacerdotes y
quienes desarrollaban funciones administrativas, como los escribas.
Aparecen ahora las grandes organizaciones de los templos y los palacios, que diferenciarn
substancialmente la ciudad de las aldeas. Los templos se dedicaban al culto y eran casas de
los dioses, mientras que los palacios eran habitados por los reyes, en compaa de su corte y
eran centros administrativos.
Los excedentes se acumulaban en los almacenes de los palacios, y en estos se realizaban
tambin tareas artesanales mediante la escritura y los archivos.
Templos y palacios disponan de edificios donde vivan los empleados dedicados a ellos.
El personal especializado trabajaba para el estado; viva de el directamente o reciba tierras
para cultivar. Eran autnticos siervos y formaban una lite social, poltica y econmica.
Los trabajadores del palacio eran muy variados, como se desprende de las listas de
profesiones conocidas. Los objetos se producan en serie, formndose una jerarqua entre
maestros artesanos, obreros y aprendices. El pago del trabajo dependa de la capacidad del
obrero y del puesto que desempeaba, lo que llevo a una verdadera estratificacin laboral.
El centro de irradiacin de la llamada Revolucin Urbana fue la ciudad de Uruk en la que
pueden distinguirse dos periodos bien diferenciados: Uruk antiguo ( 3500-3200 ) y Uruk
reciente ( 3200-3000.
Uruk es una ciudad bien conocida gracias a las excavaciones. Era el mas importante de los
centros urbanos sumerios, como lo indica su superficie, sus templos y sus edificios
administrativos. Contaba con un gigantesco santuario en uno de los recintos sagrados en el
que mas tarde se construira el Zigurat.
(/3(5,2'235272',1$67,&2
Esta fase suele ser dividida en Protodinstica I, Protodinstica II (2750-2600 a.C.),
Protodinstica III a ( 2600-2450 a.C. ) y III b ( 2450-2350 a.C. ). Son subdivisiones bien
conocidas por documentos de carcter administrativo y las ultimas por escritos de tipo
jurdico y poltico.
Un buen numero de ciudades, convertidas en estados aparecen asentadas a orillas del

Eufrates: Kish, Nippur, Akshat, Uruk, Ur y Shuruppak en la orilla oeste; Lagash, Adah,
Umma, Bal-Tibira y Zabalan, en la este. A este mundo sumerio pertenecen tambin Mari y
Asur, y relacionados con aquel, Susa y Jamazi, en el Zagros.
Estas ciudades-estado eran independientes pero compartan una misma civilizacin, la
sumeria. No esta del todo claro si los sumerios emigraron a estas tierras en bloque o si tuvo
lugar una lenta infiltracin; los documentos escritos se redactaron en lengua sumeria, pero
en ellos se leen nombres semitas y Acadios. Estos ltimos eran mas numerosos en el norte
mientras que los sumerios lo eran en el sur.
Un anlisis de la onomstica nos lleva a la conclusin de que existieron, al menos tres aportaciones diferentes:
una presumeria procedente seguramente de Irn, una sumeria, cuyos componentes eran funcionarios
dedicados a la administracin o personas dedicadas a la elaboracin de productos de transformacin, y una
tercera, semita, que se dedicaba al control y desempeo de los cargos mas elevados. Las dos primeras
poblaciones, presumeria y sumeria se asentaron sobre todo en el nordeste, mientras que la tercera semita lo
hacia en el noroeste.
Otras lenguas, adems de la sumeria, se infiltraron mas tardamente, como la lengua semita
no acadia ( eblaita y amorrea ) en el oeste o la hurrita en el norte.
/$'8$/,'$'7(03/23$/$&,2
La cultura sumeria se caracterizo por la existencia de dos polos, el templo y el palacio. Ambos tenan en
comn el ser centros econmicos de produccin, distribucin, transformacin y comercio de primer orden.
Este ltimo se llevaba a cabo por ros y tierras incluso con Anatolia, Egipto y el valle del Oxus.
Los templos tenan importantes explotaciones agrcolas y ganaderas. Funcionaban como empresas autnomas
con personal especializado de todo tipo: pastores, agricultores, cuidadores, tejedores, carpinteros, carniceros,
etc. Un sacerdote, un intendente y un inspector eran los encargados de la administracin, ayudados por los
escribas. En el templo trabajaban esclavos dedicados a labores de jardinera y molienda, pero tambin
hombres libres que reciban un salario en especie y lotes de tierra para cultivar con su familia.
El segundo polo era el palacio, donde resida el rey. Se conocen palacios de este periodo en Erid, Kish, Mari,
etc. El monarca desempeaba las funciones de juez y de sumo sacerdote. Como vicario del dios sobre la tierra
era el que administraba sus bienes, pero tambin administraba sus ciudades como si de una gran propiedad se
tratara.
El mantenimiento de los canales, tan necesarios para la agricultura, y la defensa del territorio eran otras de sus
responsabilidades. El ejercito estaba formado por los servidores de palacio ( en numero reducido ), a los que
se aadan, en caso de necesidad los campesinos, con los que llegaban a sumar entre seiscientos y setecientos
efectivos. En la llamada Estela de los Buitres los soldados forman una falange defendida por escudos y
armada con picas. Se conocan tambin como indica el estandarte de Ur, carros de guerra tirados por onagros,
que se utilizaban sobre todo para la persecucin del enemigo.
Los palacios funcionaban como grandes dominios. Su importancia era no solo de carcter administrativo y
poltico sino tambin econmico.
Junto a estos dos polos, existan barrios de casas privadas, donde residan las familias dedicadas a las
actividades econmicas.
El rey tenia los ttulos de Lugal ( en Kish y Uruk ), En o gran sacerdote ( en Uruk ) y Ensi del dios ( en
Lagash ). El termino En indica que la realeza era de procedencia divina.
Pronto se produjo una separacin entre las funciones culturales y polticas, con lo que los templos perdieron
parte de su importancia, sin embargo el monarca siempre estuvo subordinado al dios, y los templos a la
administracin estatal, la ciudad estado que lo unifico todo.
Las relaciones entre las diferentes ciudades-estado no siempre fueron pacificas, ya que existan diferentes
dioses y diferentes dinastas que con frecuencia buscaban una justificacin teolgica. Los reyes sumerios mas
poderosos intervinieron en la disputas entre ciudades. Slo Nippur, con su santuario consagrado a Enlil, dios
de todos los sumerios, desempeo un papel unificador.
(*,372D&
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de
trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia
actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon decenas de miles
de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un
ejemplo en especial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los
servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo
previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba
con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que ya
se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el
gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por
otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha
sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin
martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y
bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del
gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue
que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a
fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como
un todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto
que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos
dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se
organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida
como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran
influencia en los criterios de gobierno e la regin.
3HUVRQDMHVGHOD$GPLQLVWUDFLyQGHO$QWLJXR(JLSWR
$ED (664 a. C.-610 a. C.):
Cargo: Administrador
Dinastas: XXVI, (poca Baja)
Ubicacin: Tebas
Reinados Psamtico I.
Aba naci en el norte, y fue administrador de Nitocris, la esposa del dios Amn en Tebas;
lugar donde fue enterrado.
%HQHU (1965 a. C.-1920 a. C.):
Cargo: Guardin
Dinastas: XII (Reino Medio)
Reinados: Sesostris I.
Bener desempe su puesto durante el reinado de Sesostris I, era el guardin de la gran sala del palacio.
+HQ\ (2112 a. C.-2063 a. C.):

Cargo: Chambeln y tesorero del rey del Bajo Egipto
Dinastas: XI (Reino Medio)
Ubicacin: Tebas
Reinados Inyotef II
Monumento: Una tumba con relieves de gran calidad
Tena gran confianza y cercana con el rey. Era prncipe de la familia tebana cuyo sucesor,
Nebhepetre Montuhotep II, conseguira la unificacin de Egipto
+X\D (1350 a. C.-):
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Ubicacin: Akhetatn
Reinados: Tiye
Al servicio de Tiye, la madre de Akhenatn, Huya desempea los cargos de
superintendente del Harn real y mayordomo. Su tumba es todo un museo de
documentacin sobre el culto a Atn y la familia real.
,EH,EL (664 a. C.-610 a. C.):
Cargo: Administrador jefe de Nitocris
Dinastas: XXVI (poca Baja)
Ubicacin: Tebas
Fue el administrador de la princesa Nitocris y el encargado, siguiendo las instrucciones de
su padre Psamtico I, de reformar el palacio de la princesa y equiparlo para su nuevo cargo
de divina adoratriz.
.HQDPXQ (1427 a. C.-1400 a. C.):
Cargo: Administrador real
Reinados: Amenofis II
Amenemotep era su madre y tambin la nodriza de Amenofis II por lo que es posible que
fuesen criados juntos. Kenamun fue enterrado en Tebas y su tumba contiene multitud de
escenas relacionadas con el rey.

.KDUXHI (1390 a. C.-1352 a. C.):
Cargo: Administrador real, escriba real y primer heraldo del rey

Ubicacin: Tebas
Reinados: Amenofis III
Monumento: Tumba en la necrpolis tebana
Adems de todos sus cargos, fue nombrado ms tarde administrador de la reina Tiye en las
posesiones de Amn. La tumba que le dieron nunca fue ocupada y su nombre fue borrado,
por lo que se sospecha, que pudo caer en desgracia. La decoracin de su tumba incluye
escenas de loa jubileos de Amenofis, as como de mujeres desnudas y deportes.
.KQXPKRWHS (1985 a. C.-1795 a. C.):
Se sabe que este personaje fue enterrado en un sarcfago con forma de casa en Meir.
0DDQDNKWHI (1427 a. C.-1400 a. C.):
Cargo: Chambeln
Reinados: Amenofis II
Monumento: Estatua cubo en el templo de Medamud
Este chambeln era el responsable de toda la produccin agrcola de Egipto y de todas las
obligaciones de un ministro de agricultura.
0HULEDVWHW (1184 a. C.-1153 a. C.):
Cargo: Jefe de la administracin
Dinastas: XX (Reino Nuevo)
Ubicacin: Hermpolis
Ramss III, Ramss-Kakhte
Adquiri grandes propiedades gracias a que su hijo Ramss-Nakhte hered el trono cuando
tras la muerte de Ramss III varios personajes no reales llegaron al trono. Sus
descendientes siguieron heredando altos cargos.
0HWKHQ (2550 a. C.-):
Cargo: Administrador de los bienes de la realeza
Dinastas: IV (Reino Antiguo)
Monumento: Tumba en la necrpolis de Saqqara
Por su importancia, este personaje fue enterrado en Saqqara. En su tumba se encontr una
estatua, en la que se trat de reflejar su rostro como si de un retrato de tratase.
0LWU\ (2490 a. C.-):
Cargo: Administrador provincial, sacerdote de Ma'
at y consejero
Dinastas: V (Reino Antiguo)
Reinados: Userkaf
Este personaje es representado en su estatua con su cetro mostrando as su autoridad.
Estuvo casado con una sacerdotisa de Hathor de la que tambin se conservan estatuas.
0RQWXZRVUH (1965 a. C.-1920 a. C.):

Cargo: Administrador real
Reinados: Sesostris I.
Fue tan honorable y leal en su cargo al servicio del rey que este hizo levantar una estela
conmemorativa en la que le llena de elogios. El mismo se describe adems de cmo
persona virtuosa, como poseedor de importantes bienes.

1HNKRQHNK (2490 a. C.-):
Cargo: Administrador, gobernador de ciudades nuevas, sacerdote de Hathor y sacerdote
funerario.
V (Reino Antiguo)
En su testamento dej instrucciones sobre como deban sus trece hijos repartirse sus
riquezas y los cargos que eran hereditarios.
3HQPDDW (950 a. C.-):
Cargo: Archivero
XXI (Tercer Periodo Intermedio)
Ubicacin: Tebas
Trabajaba en el templo de Amn y fue dotado con una fabulosa edicin crtica del Libro de
los Muertos.
3HQQR (1143 a. C.-1136 a. C.):
Dinastas: XX (Reino Nuevo)
Ubicacin: Der. (Nubia)
Reinados: Ramss VI
Siendo administrador fue llamado a gobernar la Baja Nubia y a inspeccionar el templo de
Horus en Derr.
3HVVKXSHU (742 a. C.-716 a. C.):
Cargo: Chambeln
Dinastas: XXV (poca Baja)
A pesar de ser chambeln al servicio de Amenirdis pidi que en su estatua le retratasen.
6HQHQPXW (1473 a. C.-1458 a. C.):
Cargo: Administrador real y arquitecto
Reinados: Tutmosis III, Hatshepsut
Como sus cargos hacen notar, fue un personaje importante aunque sus orgenes eran
humildes. Tuvo que ver con las construcciones ms importantes de Hatshepsut, los
obeliscos en el templo de Amn-Ra y su templo funerario en Deir el -Bahari. Sus
representaciones junto a la hija pequea de la reina hacen sospechar que podra ser su
padre. Fue enterrado en Deir el-Bahari junto a sus animales domsticos y en el techo
apareca representado el firmamento.
6HQLPHQ (1473 a. C.-1458 a. C.):

Reinados: Hatshepsut
Comenz siendo paje de Ahmose y despus estuvo al servicio de la reina con el que
posiblemente fuese su hermano, el primer ministro Senenmut.
6LSDLU (1550 a. C.-):
Cargo: Chambeln
Dinastas: XVLL-XVIII (Segundo prdo. Intermedio/Reino Nuevo)
Reinados: Ahmose
Monumentos: Tumba en Saqqara
Tras el excelente periodo que viva Egipto despus de la expulsin de los hiksos, Sipair
ocup cargos muy importantes al servicio de Ahmose. Haba tenido el privilegio de ser un
nio del kap y fue adems de chambeln portavoz del ejrcito, seor de los establos y el
ms importante, inspector del tesoro. Fue enterrado en Saqqara.
:DK (2055 a. C.-2004 a. C.):
Cargo: Administrador del estado
Dinastas: XI (Reino Medio)
Reinados: Nebhepetre Montuhotep II
Estuvo al servicio del canciller Meketre como inspector de selladores. Fue enterrado en
Tebas provisto de sus Joyas.
<X\D (1279 a. C.-1213 a. C.):
Dinastas: XIX (Reino Medio)
Reinados: Ramss II
Comenz sirviendo a Ramss II como seor del establo y ms tarde se dedic a la
administracin del Rameseum. Tuvo el gran honor, que habitualmente era de los prncipes,
de anunciar un jubileo del rey.
=HQyQ (-):
Dinastas: Periodo Ptolemaico
Fue importante su colaboracin con Apolonio para mejorar la economa del reino. Tuvo
muchas ideas para aumentar las reas de cultivo y sus cartas con Apolonio revelan muchos
datos de la administracin del periodo Ptolemaico.
%$%,/,1,$D&
Babilonia (imperio), antiguo reino de Mesopotamia, conocido originalmente como Sumer y despus como
Sumer y Acad, situado entre los ros Tigris y ufrates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominacin de
este territorio, que lleg a constituirse como un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad de Babilonia.
La civilizacin babilnica, que dur desde el siglo XVIII hasta el VI a.C., era, como la sumeria que la
precedi, de carcter urbano, aunque se basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba
compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura poltica estaba
el rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de l haba un grupo
de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos de la ciudad se ocupaban
de la administracin local.
Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carcter.
El modo de vida resultante demostr ser tan eficaz que sufri relativamente pocos cambios durante
aproximadamente 1.200 aos. Influy en sus pases vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adopt
la cultura babilnica prcticamente por completo. Afortunadamente, se ha encontrado una coleccin
importante de obras de literatura babilnica gracias a las excavaciones. Una de las ms importantes es la
magnfica coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de Hammurabi, que,
junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la
estructura social y de la organizacin econmica.
Ley y justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilnico. La justicia era administrada por
los tribunales, cada uno de los cuales tena entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad
frecuentemente formaban un tribunal. Los jueces no podan revocar sus decisiones por ninguna razn, aunque
podan dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey. Las pruebas consistan en afirmaciones de
testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeaban un papel importante en la
administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los tribunales aplicaban
castigos que iban desde la pena de muerte al azote, la reduccin del estado social a la esclavitud y el destierro.
Las compensaciones por daos iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado.
Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban eficazmente, los
babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus
escribas, secretarios, archiveros y dems funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de
educacin formal, bajo el cual escuelas seglares servan como centros culturales. El plan de estudios consista
principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y los diccionarios sumero-babilnicos que
contenan largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de rboles, animales, pjaros, insectos,
pases, ciudades, pueblos y minerales, as como una gran y diversa coleccin de tablas matemticas y
problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos de mitos, epopeyas,
himnos, Rim-Sin era incapaz de explotar su victoria, porque al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta
ciudad de Babilonia, el gobernante Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combinaba la
astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrot a Rim-Sin, as como a los reyes de Elam, Mari y Esnunna,
y hacia el 1760 a.C. se convirti en el gobernante de un reino unificado que se extenda desde el golfo Prsico
hasta el ro Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammurabi.
Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreci su atencin personal a detalles tales como la
limpieza de canales de irrigacin y la introduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario
legislador; el Cdigo de Hammurabi es uno de los documentos legales ms importantes jams descubierto.
Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reinado el dios de la ciudad babilnica Marduk se
convirti en el lder reconocido en el panten de las deidades.
(O/HJDGR%DELOyQLFR
Ms de 1.200 aos pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la subyugacin de Babilonia por
los persas. Durante este largo lapso de tiempo, la estructura social, la organizacin econmica, el arte y la
arquitectura, la ciencia y la literatura, el sistema judicial y las creencias religiosas babilnicas sufrieron una
considerable modificacin, aunque en general nicamente en los detalles, no en la esencia. Basados

prcticamente por completo en la cultura de Sumer, los logros culturales de Babilonia dejaron una profunda
impresin en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos. La influencia babilnica es
evidente en las obras de poetas griegos tales como Homero y Hesodo, en la geometra del matemtico griego
Euclides, en astronoma, en astrologa, en herldica y en la Biblia.
(/&',*2'(+$0085$%,
Es el cdigo ms antiguo que nos haya llegado completo. El arquelogo Mecqenem, durante su campaa en
Susa, descubri a este cdigo grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que haba sido llevada como
botn de guerra por los elamitas. Originalmente fue emplazado en la plaza principal de Sippar, ciudad de
UTU, dios de la justicia y la equidad. Actualmente esta en el Louvre, restaurada y completa.
En la parte superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Sumer) dios-sol de la
Justicia, con todos los atributos de los dioses smeros, incluyendo el aro y la regla que simbolizan la jsuta
medida; a la izquierda al rey Hammurabi, de pi y de la misma dimensin que el dios, recibe el cdigo que le
entrega el dios Shamash. El rey, con su barba y perfil babilnico, lleva la tnica neosumeria, para lograr al
apoyo de ambos pueblos. La simbologa tiene como finalidad atestiguar el origen divino del cdigo y el
derecho divino de Hammurabi al trono.
Reglamenta tres clases sociales:
1.Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La Ley del Talin se aplica solamente a estos
ciudadanos por considerarse que tienen mayor responsabilidad.
2.Hombres semi-libres.
3.Esclavos: podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueo se lo permita. Eran considerados
como cosas, o sea que eran objeto de comercio.
Dentro de las leyes de este cdigo, mencionaremos algunas relacionadas con la administracin:
30.- Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha descuidado y abandonado su campo, huerto y
casa, y otro despus ha cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su gestin, cuando
aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se los dar; el que los cuid y administr, continuar
explotndolos.
31.- Si durante un ao solamente dej inexplotado, y vuelve, el otro le devolver su campo, huerto y casa, y l
recuperar la administracin.
38.- Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden transmitir por escrito a su mujer o
hija, nada de sus campos, huerta o casa de su administracin feudataria, ni sern dados por sus deudas.
40.- Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa puede vender su campo, huerto o casa
(propios); el comprador podr explotar el campo, huerto o casa que ha comprado.
78.- Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del ao, y si el propietario ordena
al inquilino salir de la casa antes de vencer el trmino del contrato, el propietario de la casa perder el dinero
que el locatario le haba dado, porque ha hecho salir de la casa al inquilino antes de vencer los das del
contrato.
228.- Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar por honorarios 2 siclos de plata
por SAR de superficie.
242.- Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo por ao.
250.- Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta causa no trae reclamacin.
257.- Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por ao.
258.- Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagar 6 GUR de trigo por ao.
264.- Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi todo su salario, cuyo corazn
est contento por ello, si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la
reproduccin, pagar la reproduccin y los beneficios conforme a la boca (al texto) de sus convenciones.
268.- Si uno tom un buey para la trilla, tiene obligacin de pagar 20 QA de trigo.
269.- Si uno tom un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo.
270.- Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo.
271.- Si uno tom en locacin los bueyes, el carro y el conductor, dar por da 180 QA de trigo.
272.- Si uno tom en locacin un carro solamente, pagar por da 40 QA de trigo.
273.- Si uno tom en locacin un domstico, desde el comienzo del ao al quinto mes le dar 6 SHE de plata
por da; desde el sexto mes al fin del ao, le dar 5 SHE de plata por dia.
274.- Si uno tom en locacin el hijo de un obrero:
precio de un hombre
5
SHE de plata precio de un ladrillero
5 SHE de plata precio de un tejedor
de plata
precio de un tallador de piedra
de plata
......
de plata
......
de plata
de un carpintero de obra
4
SHE de plata precio de un obrero de cueros de plata
precio de un carpintero de ribera
de plata
precio de un obrero de la construccin
de plata
le pagar por dia.
279.- Si uno compr un esclavo o esclava y tiene una reclamacin, su vendedor satisfar la reclamacin.
/26+(%5(26D&

Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la
planeacin a largo plazo y el tramo de control.

La sociedad israelita estaba ntimamente relacionada con su religin. El ncleo de la
sociedad hebrea es la familia. Esta es patriarcal. El padre es la mxima autoridad.
Existan tambin los esclavos; que se obtenan por compra o por ser prisioneros de guerra;
no se los trataba con crueldad.
En los tiempos de nmades, los hebreos vivan en tiendas con pocos muebles. Esta forma
de vida les facilitaba su traslado en bsqueda de pasturas para sus rebaos. Luego de
asentarse en Palestina, habitaron en casas de piedra, rodeados de hurtos, conformando
poblados.
En el siglo XII a.C. los hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos.
Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrcolas. En cuanto a la
organizacin poltica continuaron divididos en doce tribus, sin confirmar un solo estado.
Su vinculo primordial era el religioso. Cuando eran atacados por enemigos (momentos
difciles) las tribus aceptaban eventualmente a un nico jefe, llamado juez, que era,
generalmente, un caudillo. Este una a varias tribus bajo su autoridad. Entre ellos se
destacaron Gedeon, Sanson y Samuel.

Afines del siglo XI a.C., estas unidades temporales se transformaron en una unidad
permanente con la creacin del reino de Israel. Estos organizaron un solo Estado: naci la
monarqua. En el plano internacional era una poca de florecimientos de pequeos reinos
independientes. Los grandes Imperios Antiguos haban decado y todava no haba surgido
el terrible poder asirio. Era un buen momento para unirse y derrotar a los filisteos con los
que disputaban la zona.
El primer rey, Saul, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado
por un Consejo de Ancianos.
Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea de Sin y se apropio de ella llamndola
Jerusaln. Posteriormente someti a los filisteos y extendi los demonios de Israel, desde al
Eufrates hasta el Mar Rojo. Los hebreos consideraron esta poca como la mas feliz.
Su hijo, Salomn, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por intensificar el
comercio. Organizo tambin, una flota para comerciar por el Mar Rojo. Parte de las
riquezas se aplico a la construccin del palacio y del templo de Yavhe en Jerusaln.
La muerte de Salomn desencadeno una rivalidad entre las doce tribus que termino en la
divisin del reino en dos estados diferentes: a) las diez tribus del norte formaron el Reino
de Israel, mas vasto y fuerte, con su capital en Samaria.
b)Las dos tribus del sur formaron el Reino de Juda, con la capital en Jerusaln.
Como consecuencia de esta divisin hubo una decadencia econmica y religiosa.
Econmica porque ya no tuvieron el monopolio de las rutas de religin; y religiosa porque
comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras costumbres religiosas como los
cananeos.
Como reaccin ante esto, comenzaron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de
Jehov.

Los hebreos , establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadera.
El cultivo caracterstico era el olivo y la vid, tambin obtuvieron legumbres y lentejas. El
pastoreo de ovejas, bueyes, cobras, caballos y camellos acompaaba la actividad agrcola.
Tambin trabajaron cermica y confeccionaron numerosos tejidos de lana y lino. Lomas
importante de su actividad econmica fue el comercio. Esto se deba a que su lugar de
asentamiento, Palestina, era una tierra puente, es decir, un lugar de transito de mercaderes
entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e importaban metales (cobre de

Chipre, hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y espacias.
&+,1$D&
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar
de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos
que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida
pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias
cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y
de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela,
que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un
servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los
problemas modernos de administracin pblica.
&RQVWLWXFLyQ'H&KRZ
$QWHV GH JREHUQDU \ RUJDQL]DU DO PLVPR JRELHUQR. Es imposible que alguien que no se
organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la batuta de un estado.
'HILQLFLyQGHIXQFLRQHV. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es ms productivo.
&RRSHUDFLyQ. Es indispensable para mostrar ptimos resultados.
3URFHVRVHILFLHQWHV. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
)RUPDOLGDGGHHOHPHQWRVKXPDQRV. Es la base de toda organizacin as que deben de esta
bien formalizados para un desempeo optimo y por consiguiente mejores resultados.
3HUVRQDORSWLPRSDUD*RELHUQR. En este rengln no se debe escatimar en el personal mejor
capacitado ya que es el que dar mejores secuelas.
6DQFLRQHV. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.
$MXVWHV SDUD YDORUDU DGPLQLVWUDFLyQ. Este nos servir para saber como es que nos esta
funcionando la administracin llevada hasta ese momento.
&21)8&,2FRQIXFLR&KHOL6KDQJWXQJD&&KIXD&
Filsofo, terico social y fundador de un sistema tico - ms que religioso - es considerado el padre de la
China ancestral, educador de maestros y pensadores , Kung-tse (Confucio, para occidente) vivi en la China
feudal hace 2.500 aos, entre el 551 y el 479 a. C. Sus orgenes eran humildes, desde joven mostr gran
inclinacin por los libros antiguos, con el tiempo, desempe una alta posicin como funcionario del estado
de Lu, en la actual provincia de Shang-tung.
La amplitud y profundidad de su sabidura, lo llev a ser conocido como Kung el Sabio (Kung-Fu-Tsu, que
los misioneros escribieron como Confucio) por una intriga poltica se vio obligado a peregrinar durante trece
aos de una corte a otra, intentando persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la justicia y la
convivencia en armona. Entre las figuras ms importantes de la historia china destaca Confucio, fundador del
pensamiento que lleva su nombre. KungTse naci en el seno de una familia campesina y ejerci la labor de
agricultor,
Lejos de la mstica y de las creencias religiosas, el confucionismo se propone como una filosofa prctica,
como un sistema de pensamiento orientado hacia la vida y destinado al perfeccionamiento de uno mismo.
Para confucio el objetivo, en ltimo trmino, no es la "salvacin", sino la sabidura y el autoconocimiento.
Hoy, pasadas ya cinco dcadas de rgimen comunista, las familias continan guardando
algunos principios confucionistas, como el respeto a los ancianos y la menor categora de la
mujer en la familia.
5HJODV'H&RQIXFLR
Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la mas adecuada
resolucin.
La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera objetiva y sin rebasar las
reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de
resolucin de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna
manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus colegas.
$GPLQLVWUDFLyQGH;LQMLDQJSRUHO*RELHUQR&HQWUDOGHGLVWLQWDVpSRFDV
En el ao 60 a.n.e., segundo ao del reinado Shenjue del emperador Xuandi de la dinasta Han, se instituy
una Oficina Protectora de las Regiones Occidentales . Por aquel entonces, hubo desrdenes en el interior de
las capas gobernantes de los xiongnu. Xiandan, rey Rizhu de los xiongnu estacionados en las regiones
occidentales, dirigiendo varias decenas de miles de jinetes , se subordin por su propia voluntad a la corte
de la dinasta Han. La corte de sta nombr a Zheng Ji Xiyu Duhu (Protector de las Regiones
Occidentales), para que se acantonara en Wulei (Urli, hoy bajo la jurisdiccin del distrito de Luntai o
Bgr), con fines de administrar todas las esferas de las regiones occidentales. Los lderes y principales
funcionarios de las diversas regiones occidentales recibieron, sin excepcin alguna, sellos y blteos
otorgados por la corte de la dinasta Han del Oeste. La instalacin de dicha Oficina Protectora de las
Regiones Occidentales marc el inicio del ejercicio de la soberana estatal sobre las mismas por la dinasta
Han del Oeste. Xinjiang se hizo parte integrante del pas multitnico unificado.
La corte de la dinasta Han del Este (25-220) estableci al principio el cargo de Protector de las Regiones
Occidentales , luego el de Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales . En el ao 221, el rgimen
Wei gobernado por la familia Cao entre los aos 220 y 265, uno de los tres reinos (los otros dos eran Shu y
Wu), hered el sistema Han, instituy el cargo de Oficial Militar Wuji, teniendo bajo su administracin
Idikut (Turpan) y ms tarde el de Funcionario Adjunto de las Regiones Occidentales, para controlar sus
diversas etnias. En las postrimeras de la dinasta Jin del Oeste (265-316), el fundador del Poder de Liang
Delantero (301-376), Zhang Jun, destin tropas para una expedicin al oeste, ocup la zona de Idikut e
instituy la prefectura de Idikut. La corte de la dinasta Wei del Norte constituy los poblados de Shanshan
(Qarqan) y Yanqi (Kara Xahar) fortaleciendo la administracin sobre las regiones occidentales.
Durante la poca de las dinastas Sui y Tang, el Gobierno Central reforz su dominacin de Xinjiang. En las
postrimeras del siglo VI, con la dinasta Sui se unificaron las Planicies Centrales. El emperador Yangdi
(604-618 en el trono) de Sui, a inicios de su posesin, envi a Pei Ju, responsable del Departamento de
Personal de la corte, para Zhangye y Wuwei, quien debera encargarse de los asuntos de comercio con las
regiones occidentales y conocer sus circunstancias civiles. En el ao 608, Sui acanton tropas en Yiwu
(Iwirgol o Kumul), donde se construyeron murallas protectoras. Se establecieron las prefecturas de Shanshan
(hoy Nopqan), Qiemo (hoy suroeste de Qiemo) y Iwirgol (ubicado bajo la jurisdiccin del hoy Hami o
Kumul).
A principios del siglo VII, la dinasta Tang se irgui en sustitucin de la Sui. En el ao 630, el dueo de la
ciudad de Iwirgol, perteneciente antes a Turkt del Oeste, encabezando siete ciudades a l subordinadas, se
pas a la corte de la dinasta Tang. sta instituy la prefectura de Yizhou (Iwirgol) del Oeste (ms tarde
cambi el nombre por el de Yizhou o Iwirgol). En el ao 640, las tropas Tang triunfaron sobre la corte real
de la familia Ju de Idikut (501-640) que haba seguido a Turkt para oponerse a la corte de la dinasta Tang y
en el lugar se instituy el Xizhou, luego en la ciudad de Khan Futu (Kaganbud, hoy Jimsar), el Tingzhou (o
Bexibalik). En el mismo ao, en Idikut la corte de la dinasta Tang instituy una Oficina Protectora para la
Pacificacin del Oeste. Este fue el primer organismo administrativo militar-civil superior que ella instituy
en las regiones occidentales. Ms tarde, la sede de este organismo se mud a Kuqa, cambiando el nombre
por el de Gran Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste. Despus de derrotar a Turkt del Oeste, la
corte de la dinasta Tang unific las diversas regiones occidentales. En el ao 702 instituy la Oficina
Protectora de Bexibalik, elevndolo luego a la Gran Oficina Protectora de Bexibalik, que colocara bajo su
control los asuntos militares y civiles de las zonas al norte de Tianshan y del este de Xinjiang, y la Gran
Oficina Protectora para la Pacificacin del Oeste controlara las extensas zonas al sur de Tianshan y al oeste
de Congling. Durante el reinado de Xuanzong (712-756) de la dinasta Tang, la corte instituy el organismo
Alto Oficial de las Regiones Occidentales , uno de los ocho similares ms importantes del pas por aquel
entonces.
El Gobierno Central de la dinasta Tang practic un rgimen de administracin por separado entre los han y
los de otras etnias en las regiones occidentales. En Yizhou (Iwirgol), Xizhou (Kuju), Tingzhou (Bexibalik) y
otros lugares donde los han vivan concentradamente, ejecutaba el mismo sistema administrativo que en las
regiones del interior del pas, o sea, fu (provincia), zhou (prefectura), distrito, cantn y li (aldea); en lo
econmico, el sistema de tierras iguales y sistema de regulacin de los alquileres y servicios laborales
(sistema tributario); y en lo militar, el sistema fubing (sistema militar Tang). All donde vivan otras etnias,
la corte instituy Jixi Fu Zhou, lo cual significaba continuar manteniendo el sistema administrativo de los
lderes de las etnias interesadas de los lugares concernientes, concedindoles ttulos de la corte Tang, o sea
Duhu, Dudu y Zhoucishi, permitindoles controlar a las poblaciones civiles segn costumbres tradicionales.
A la vez, instituy sistemas militares en Kuqa, Udun, Shule y Suiye (Suyab, en tiempos Yanqi o Kara
Xahar), llamados en la historia los cuatro poblados pacificadores de las regiones occidentales .
Durante la poca de las Cinco Dinastas, de las dinastas Song, Liao y Jiin, debido a que en las Planicies
Centrales los caudillos se disputaban el poder, sin tiempo ni energa para ocuparse de los asuntos de las
regiones occidentales, en stas naci la coexistencia paralela de varios poderes locales. Entre ellos estaban
Idikut, Kara Khan y Udun, mantenindose, empero, estrechos vnculos con las cortes de las dinastas
imperiales de las Planicies Centrales.
Tanto el reino de Idikut como el de Kara Khan fueron poderes locales establecidos por los huihu,
desplazados hacia el oeste hasta las regiones occidentales, junto con otras etnias que hablaban la lengua
turkt, luego de la ruina en el ao 840 del Estado Khan de los huihu de Mobei. El reino de Idikut tena como
centro la zona de Turpan y el reino de Kara Khan controlaba las extensas zonas al sur de Tianshan y la
Hezhong del Asia Central.
Los huihu que se desplazaron a las regiones occidentales y los poderes por ellos all establecidos
mantuvieron estrechas relaciones con las cortes de las dinastas de las Planicies Centrales. Los gobernantes
de Kara Khan se nombraron a s mismos Taohuashi Khan (Tabgaqhan), significando Khan chino , con lo
cual expresaban ser pertenecientes a China. En el ao 1009, la corte de Kara Khan, que ocupaba la zona de
Udun, envi un mensajero para hacer ofrendas a la corte de la dinasta Song del Norte (960-1127). En el ao
1063, sta concedi al Khan de la corte de Kara Khan el ttulo de Rey Fiel Subordinado Protector de
Shihouling . En el solo tercer ao posterior a la fundacin de Song del Norte, los huihu de Idikut enviaron
42 mensajeros para hacer ofrendas a la corte de esta dinasta.
Udun haba sido lugar habitado por los sak. Despus de la dinasta Tang, la familia real Yuchi de Udun puso
bajo su control el poder. Mantuvo estrechas relaciones con las Planicies Centrales y por recibir ttulos de la
dinasta Tang se llam a s mismo con Li, apellido de la familia imperial Tang. En el ao 938, Gaozu de la
dinasta Jin Posterior, envi a Zhang Kuangye y Gao Juhui como mensajeros a Udun, y concedi a Li
Shengtian el ttulo de Rey de Udun de Gran Tesoro . A comienzos de la dinasta Song del Norte, los
mensajeros y bonzos de Udun no cesaban de ofrecer presentes a la corte.
Durante la dinasta Yuan, Gengis Khan cumpli con la unificacin poltica del norte y el sur de Tianshan.
Los Khan mongoles instituyeron, en un principio, organismos administrativos militares-civiles, como el
Dalu Huachi (Dargaq, que en mongol significa funcionario defensor) y el Shangshusheng de Bexibalik ,
para controlar al ejrcito y el poder civil de las regiones occidentales. Luego de fundada la dinasta Yuan, a
la vez que desarrollaba la sociedad y la economa de los diversos lugares, estableci un departamento de
inspeccin en la zona de Turpan; ms tarde, en Turpan y otras zonas fund organismos como el
Departamento Impresor de Billetes y el Depsito de la Moneda. Asimismo, estableci la Oficina de Mariscal
de Bexibalik para administrar concentradamente los asunstos de las nuevas tropas formadas con soldados de
la dinasta Song del Sur capturados y para roturar tierras. Envi tambin tropas a Udun, Qiemo y dems
partes para roturar tierras. En Bexibalik se establecieron fundiciones para estimular la fabricacin de
herramientas agrcolas. Los weiwur (en la dinasta Yuan llamaban a los huihu weiwur ) practicaban el
sistema tributario a base de la unidad de tierra. En el ao 1406 la corte de la dinasta Ming instituy la
Guarnicin de Kumul, nombrando como funcionarios a los lderes de las familias reales de Kumul para
administrar los asuntos militares y civiles, manteniendo la seguridad de la ruta de comercio entre China y
Oeste y ejerciendo un frreo control sobre las regiones occidentales.
Escala de la unificacin y lmites controlados por el gobierno de la dinasta Qing en las regiones
occidentales. En el ao 1757, la corte de la dinasta Qing apacigu el poder Junggar que durante largo
tiempo ocupaba el noroeste. Dos aos despus, sofoc las rebeliones de los Hezhuo (Hoja) Grande y
Pequeo de la secta Ak taglik del islamismo (Boluo Nidu, el Hoja Grande, y Jahan, el Hoja Pequeo), con lo
que consolid la administracin militar-civil de los diversos lugares de las regiones occidentales. En el
terreno administrativo, instituy en el ao 1762 un puesto de General Ili para ejercer control militar-civil
sobre las regiones tanto al sur como al norte de Tianshan, con sede en la ciudad de Huiyuan (hoy en el
distrito de Huocheng), con funcionarios Gobernador Militar, Consejero, Secretario y Jefe para controlar los
asuntos militares y civiles. El gobierno de la dinasta Qing, teniendo como principio adecuarse a las
condiciones locales y ejecutar la administracin conforme a las costumbres , practic la administracin en
base al sistema de jun (prefectura) y distrito en las zonas al norte de Tianshan, donde vivan los han y hui; en
la zona de Ili y entre los uygures de los diversos lugares al sur de Tianshan mantuvo el sistema bag , pero la
atribucin del nombramiento y remocin de los bag (transcripcin del idioma trkt, ttulo de funcionarios
locales) perteneca al Gobierno Central y fue estrictamente separada la religin del Estado; practic el
sistema jazak (transcripcin fontica de mongol, con el significado de asignador ) entre la etnia mongola,
as como entre los uygures de las zonas de Kumul y Turpan, o sea, concediendo ttulos de rey, beizi, gong y
otros hereditarios. El gobierno de la dinasta Qing adopt la poltica de tener a los de la etnia manch como
principales y el uso simultneo de funcionarios procedentes de otras etnias en el nombramiento y
designacin de funcionarios gubernamentales; en el terreno econmico, foment medidas que tenan la
agricultura como rama principal, concediendo igual importancia a las actividades agrcolas y ganaderas,
alivi la carga tributaria y defini el sistema de subsidio por cuotas fijas en la hacienda. Durante la dinasta
Qing, la sociedad y la economa de Xinjiang obtuvieron desarrollo constante.
Tras la Guerra del Opio de 1840, Xinjiang fue vctima de las agresiones de las potencias, entre ellas la Rusia
zarista. En el ao 1875, Zuo Zongtang, gobernador de Shaanxi-Gansu, asumi el cargo de Ministro Enviado
Imperial para supervisar los asuntos de Xinjiang. A finales de 1877, las tropas Qing recuperaron
sucesivamente los diversos lugares al norte y sur de Tianshan ocupados por Yakub Bag del Estado Kukan
Khan (Ferganna) del Asia Central. En febrero de 1881, recuperaron Ili, ocupado a la fuerza por la Rusia
zarista durante once largos aos. En 1884, el gobierno de la dinasta Qing instituy formalmente la provincia
de Xinjiang y, sacando el significado tierras antiguas de nuevo retornadas , llam a las regiones
occidentales Xinjiang . La institucin de provincia fue una importante reforma de la administracin de
Xinjiang aplicada por las dinastas anteriores. De ah, el Gobernador controlara de manera unificada todos
los asuntos militares y civiles y el centro poltico-militar de Xinjiang se traslad de Ili a Dihua (actual
rmqi). En el ao 1909, Xinjiang, constituida en provincia, abarcaba 4 regiones, bajo cuyo nivel estaban 6
departamentos, 10 provincias, 3 prefecturas y 21 distritos o subdistritos. El sistema institucional
administrativo de Xinjiang era totalmente igual al de las regiones interiores del pas.
Al segundo ao del estallido de la Revolucin de 1911, los revolucionarios planearon un levantamiento que
tuvo xito en Ili y establecieron la Oficina del Gran Gobernador de Ili de Xinjiang, declarando con ello el
trmino de la dominacin de la dinasta Qing en la zona de Ili. Luego de fundarse, el Gobierno de la
Repblica no ces de reforzar la defensa de Xinjiang.
*5(&,$D&
Desarrollaron la tica del trabajo; la universalidad de la administracin (Scrates);iniciaron
el mtodo cientfico para la solucin de los problemas.
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos,
algunos conceptos prevalecen an.
6&5$7(6 D & Utiliza en la organizacin aspectos administrativos,
separando el conocimiento tcnico de la experiencia.
Era un personaje polmico, en la historia se encuentran tres versiones acerca de el, la ms
conocida es la que nos presenta Platn en cuyos dilogos Scrates es el personaje central, el
conduce la discusin y el quien ofrece la mejor solucin para la cuestin que se discute.
Deca... No es investigando las cosas del universo como encontramos la verdad, sino
conocindonos a nosotros mismos , de all su frase clebre: Concete a ti mismo .
Se le considera a Scrates como el creados de la tica, por que fue el primero que teoriz
sobre los conceptos morales bsicos: Lo bueno y la virtud.
Para alguien haga bien zapatos, es necesario que sepa que es un zapato, que materiales
lleva, como se ensambla, etc. Cuando una persona ejecuta actos que los dems llamamos
malos, en realidad esa persona no es mala sino ignorante.
3/$721D& Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
En el planteamiento Platnico la cuestin primaria es: Qu es el Hombre? Qu es el
alma? Cul es el origen y la organizacin poltica de la sociedad?, en que consiste la
moral individual y social? Si hay respuestas para estas ltimas cuestiones, quedara resuelto
el problema de la naturaleza o esencia del hombre.
Para Platn la tica y la poltica eran casi la misma cosa, salvo que una se aplicaba al
hombre y la otra a la sociedad.
Tratndose del individuo, tiene tres partes: el alma racional, el alma irascible y el alma
cuncspiscible. La funcin de la primera es conocer y gobernar; la funcin de las otras dos
es actuar bajo el control de la primera. Si esto sucede en un individuo, de el diramos que es
justo.
En la sociedad que es como un hombre en grande, tambin hay tres partes: Gobernantes,
soldados y productores. La virtud de los gobernantes es la prudencia; la de los soldados es
la valenta; la de los productores es la moderacin, si cada sector cumple con su cometido
el Estado ser justo, habr justicia social.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los
negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que dentro de sus grandes
aportaciones estn:
1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:
-Aristocracia : Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua : Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua : Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia : Gobierno del pueblo.
-Tirana : Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en:
-Oro : Eran los gobernantes.
-Plata : Los guerreros y
-Bronce : Eran los artesanos y comerciantes.
3.- Sus obras : "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".
$5,677(/(6D&Segn Aristteles, el ser se define como lo que puede

existir o existe . Lo que puede existir, pero an no existe, se llama ser posible y lo que
existe se llama ser real , as por ejemplo, el huevo que tiene todas las condiciones
apropiadas y las circunstancias favorables para originar un pollo, es un pollo posible. El
pollo originado es un pollo real, en consecuencia, el posible es posible, pero todava no es
real; es real cuando pasa de la mera posibilidad a la realidad.
Segn Aristteles, nada hay en el entendimiento que se haya dado antes en los sentidos. En
otras palabras, la experiencia sensible es la nica fuente original del conocimiento.
La teora sobre la tica de Aristteles toma como punto de partida la siguiente afirmacin:
El fin ltimo del hombre es la felicidad .
Nadie puede negar que toda actividad tiene un fin. Todo el que hace algo, el que acta, lo
hace por algo. El fin que mueve al sujeto necesariamente tiene que ser considerado por este
como un bien para l.
En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Aristteles: filosofo que clasific a la administracin publica en:
a)Monarqua: Gobierno de uno slo.
b)Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c)Democracia: Gobierno del pueblo.

3(5,&/(6 D & Nos da unos de los principios bsicos de la administracin
que se refiere a la seleccin de personal.
En el 451-450 hizo aprobar una ley que exclua de la ciudadana a quienes no fuesen atenienses por parte de
padre y madre. Cimn no era de madre ateniense; pero se ignora si la ley era retroactiva. Los matrimonios
mixtos eran frecuentes en la clase alta, menos prejuiciada por el concepto de ciudadana que por el de la
alcurnia, por lo que la norma pudo dirigirse a satisfacer a las clases bajas, temerosas de la competencia de los
metecos. Es difcil establecerlo con seguridad. La posteridad elogi el valor que con ello haba dado incluso a
las atenienses ms pobres esta especie de dote jurdica, que las haca ms estimables que cualquier extranjera
si el marido deseaba tener hijos atenienses. O el beneficio mayoritario que supona restringir las subvenciones
y emolumentos que, en grado creciente, el Estado pagaba a los ciudadanos por el ejercicio de funciones
pblicas exclusivamente reservadas a los atenienses. Pero no hay indicio ninguno para pensar en una poltica
xenfoba o antimeteca, pues eran muchos los inmigrantes que servan en la flota, trabajaban en las obras
pblicas y comerciaban activamente, solamente excluidos de la vida poltica y de la propiedad de bienes
races (tierra y edificios).
Muerto Cimn (despus del 451, en su ltima campaa contra Persia, en aguas de Chipre), Atenas pact una
tregua con el Gran Rey, en trminos satisfactorios. Ello permiti dedicar esfuerzos notables a la restauracin
de la ciudad, muy daada por Jerjes en el 480, y a la exhibicin de su grandeza. Casi al mismo tiempo se
firm una Tregua de Cinco Aos con los beligerantes griegos: se fue el primer gran momento de Pericles.
Atenas controlaba por completo, incluso con conocidos excesos (como los castigos a Naxos, 470, y a Tasos,
465), la Liga de Delos creada en 478-477 y haba transferido el tesoro aliado a la Acrpolis (454), bajo
control directo de los atenienses. La paz con Persia, en principio, deba suponer la suspensin del tributo
federal. Pericles reuni a los aliados y a otros Estados griegos para promover contribuciones que
reconstruyesen los templos daados por los persas, ofrecerles sacrificios de gratitud y mantener la libertad de
navegacin mediante la presencia disuasoria de la flota federal (ateniense en aplastante mayora). Esparta
declin colaborar, pero no la mayora de los restantes convocados. La restauracin ms brillante fue,
naturalmente, la de la Acrpolis incendiada por el Gran Rey, empezando por el Partenn, iniciado en el 447
(con las famosas imagen y frisos de Fidias), el templo de la Victoria y los Propleos (que no eran ningn
templo), iniciados en el 437, en un conjunto de tamao y riqueza inslitos en Grecia.
Pericles fue reelegido ao tras ao como estratego, por su experiencia, capacidad y honradez personal, muy
manifiesta: pospuso sus intereses personales, en todo momento, a los de Atenas. Su autoridad y prestigio eran
tales que, segn Tucdides, Atenas era una democracia pero estaba dirigida por su primer ciudadano. La
Asamblea, siempre recelosa de los magistrados, confi grandemente en Pericles.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus
estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia. La monarqua
ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde
un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el
siglo y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran trascendencia. Mientras la
democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea popular denominada
la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos
los ciudadanos. Fue as sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de
la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran
en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas
limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las
polticas a travs de decisiones en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
3(56$6D&
El imperio persa, como otros sistemas de dominio anteriores del Prximo Oriente, se bas
en la ocupacin permanente de los territorios conquistados y en la explotacin de los
mismos. Pero los persas tendieron a organizar su proceso de expansin con poca
reestructuracin de la organizacin anterior de los grupos y territorios conquistados, es

decir, detentaron un imperio de tipo "patrimonial".
Frecuentemente la administracin imperial persa utilizaba los cuadros organizativos
existentes, subordinados al strapa y su personal en a las obligaciones a la monarqua, a
saber: en la percepcin del tributo y en la movilizacin de las tropas.
Las conexiones entre el centro del imperio (desde el Mar Caspio hasta el Golfo Prsico:
Media, Susiana [Elam] y Persia) y la periferia (las diferentes satrapas, 3.000.000 de Km2.
de enormes diferencias geogrficas, culturales y tnicas) eran limitadas y casi en ningn
caso intentaron reorganizar profundamente las organizaciones sociales y culturales
existentes.
Los reyes persas optaron por circuitos econmicos separados y relativamente cerrados, en
lugar de favorecer nuevos mercados fruto de los contactos entre diferentes grupos de
poblacin. Adems un sistema centro/periferia, como el persa, donde la riqueza
acumulada en el centro se basa en la produccin de un rea de mayor extensin, tienden a
ser inestables ante la dificultad de control de las reas perifricas.
Algunos griegos de profesiones especficas: mdicos, arquitectos, escultores... trabajaron
para los persas, de hecho hay una notable influencia griega en la arquitectura y escultura
aquemnidas. Pero el Imperio Persa no poda ofrecer oportunidades de gran importancia
econmica a las ciudades griegas orientales, cuya expansin anterior haba sido martima.
La intervencin persa en los asuntos internos de Asia Menor se relaciona con el apoyo a los tiranos que les
podan resultar instrumentos tiles de control. La tirana se haba desarrollado anteriormente en la regin y,
de hecho, el tirano ms conocido de la 2 mitad del siglo VI, Polcrates de Samos, parece haber alcanzado el
poder sin la intervencin persa. En todo caso, la tensin poltica causada por la conquista persa pudo
provocar el mantenimiento de las condiciones propicias para los gobiernos tirnicos en la Grecia Oriental
cuando la evolucin poltica griega general llevaba a su desaparicin.
&LUR,,HO*UDQGH
Rey de Persia (550-529 a.C.)
"Ciro" significa en acadio, hijo y nieto de reyes. Naci en la ciudad Persis (actual Fars,
Irn). Su padre fue Cambises I, descendiente de Aquemenes. En el 558 a.C. fue gobernante
de Anzn, que estaba sometida a Media. Lider la rebelin contra los medas capturando al
rey Astiages y acabando el Imperio meda (550 a.C.). Posteriormente, se nombr rey de
Persia y rigi un territorio que se extenda desde el ro Halys (actual Kizil Irmak) al oeste,
hasta el Imperio babilnico al sur y al este. Babilonia, Egipto, Lidia y las ciudades-estado
de Esparta lucharon juntas intentando limitar su poder. En el 546 a.C. Ciro derrot a Creso,
rey de Lidia, controlando Asia Menor y el 539 a.C. Babilonia tambin cay. El Imperio
persa fue el estado ms poderoso del mundo hasta su conquista en el 331 a.C. por Alejandro
Magno. Liber a los judos de su exilio en Babilonia, permitindoles volver a Palestina, y
dio orden de reconstruccin del templo de Salomn en Jerusaln. Falleci mientras diriga
una expedicin y fue enterrado en Pasargada, ciudad que haba establecido como la capital
de su Imperio y donde an se conserva su tumba. Le sucedi su hijo Cambises II.
La divisin del Imperio Persa en satrapas ser una de las principales aportaciones de Ciro a la
administracin.
520$D&G&
Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue el pueblo
romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad moderna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administracin que
incluso teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el nombre de
gestores o mandatarios.
La organizacin de Roma repercuti significablemente en el xito del imperio romano y
aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por
magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado.
Roma clasifica a las empresas en tres :
-Pblicas : Las que realizan actividades del Estado.
-Semipblicas : Las que pertenecen a sindicatos.
-Privadas : Las que eran manejadas por civiles.
Roma tuvo tres periodos :
1.- La repblica: Donde las actividades eran manejadas por el pueblo y predominaba la igualdad de los
derechos.
2.- La monarqua: En donde diriga el gobierno, la alta sociedad y no intervena el pueblo.
3.- La cada del imperio romano: Este periodo se caracteriz por la desorganizacin.
En la edad media la Iglesia Catlica no acepta el lucro y el comercio como una actividad
honesta, al no ser aceptado esto, nace una nueva corriente llamada tica protestantista que s
acepta y fomenta la acumulacin de la riqueza. Dentro de sus principales exponentes
encontramos a Max Weber, Benjamin Franklin y Martin Lutero.
La Iglesia Catlica Romana representa un ejemplo interesante de la prctica de la
administracin; la estructura actual de la Iglesia qued establecida, en esencia, en el siglo II
d.C. En ese tiempo se definieron con mayor rigor sus objetivos y doctrinas. La autoridad
final se centraliz en Roma. Se cre una estructura jerrquica simple, que en lo bsico an
prevalece sin cambios a lo largo de ms de 2000 aos. Catn enuncia la descripcin de
funciones.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es
instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus,
que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados
encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones
(justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y

realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus
de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen
el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con
igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan
una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos
sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos
van abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da mas numerosos, la mayor parte
de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos
lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio:
construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y
canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos
finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a
partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la
par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria.
El estudio de estos aspectos se puede dividir en la dos etapas principales por las cuales pas
la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse
tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi
a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente
este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo
administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el
sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una
prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una
extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener
jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al
convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y
mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 d. C.) reformar
la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un
sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de la
dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los
funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos
estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio,
y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce
que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas
concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina
que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la

concepcin del derecho.
Principales Aportaciones
Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles; construyeron
carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo especializado; formaron
los gremios; emplearon una estructura de organizacin autoritaria basada en funciones.
3(5621$-(6
1LFROiV0DTXLDYHOR
Dijo... "No hay que atacar al poder si no tienes la seguridad de destruirlo".
Trabajaba como funcionario cuando comenz a destacar al proclamarse en el ao 1498 la
repblica en Florencia. A los veinticinco aos se le nombr secretario del gobierno Dei
Dieci, encargado de la segunda cancillera de Asuntos Exteriores y Guerra de la repblica.
Realiz misiones diplomticas ante el rey francs (1504, 1510-1511), la Santa Sede (1506)
y el emperador (1507-1508). De 1503 a 1506 organiz las defensas militares de la repblica
de Florencia. En el ao 1512 los Mdici retoman el poder en Florencia y es privado de su
cargo y encarcelado por conspiracin. Puesto en libertad, se retira a sus propiedades
cercanas a Florencia, donde escribe sus obras ms importantes. Sus escritos hablan sobre
los principios en los que se basa un Estado ideal y los medios para mantenerlos. Su obra
ms destacada es El prncipe (1532), que le acarre fama de cnico amoral. En ella describe
el mtodo por el cual un gobernante puede adquirir y mantener el poder poltico. Con
frecuencia el escrito ha sido considerado una defensa de la tirana de dirigentes como Csar
Borgia. Afirmaba que el gobernante debera preocuparse solamente del poder y rodearse de
aquellos que le garantizaran el xito en sus actuaciones polticas. Otras de sus obras son:
Sobre el arte de la guerra (1521), donde trata de las ventajas de las tropas reclutadas frente a
las mercenarias. La Historias florentinas (1525). Vida de Castruccio Castracani (1520).
Adems de una serie de poemas, y de varias obras de teatro, entre las que sobresale La
mandrgora (1524), stira obscena sobre la corrupcin de la sociedad italiana. A pesar de
sus intentos por ganarse el favor de los Medici, nunca volvi a ocupar un cargo destacado.
Los principios que plante se pueden adaptar y aplicar a la administracin de las
organizaciones contemporneas.
1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus
diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella.
2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, sta ser duradera cuando se deja
en manos de muchos y cuando muchos desean conservarla.
3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar su
autoridad.
4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar, cuando
menos, la sombra de las costumbres antiguas."
$GDP6PLWK
Adam Smith se conoce por sus contribuciones a la doctrina de la economa clsica, pero su
anlisis en La Riqueza de las Naciones, que se public en 1776, inclua un brillante
argumento sobre las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podran
obtener de la divisin del trabajo. l emple para sus ejemplos la industria de fabricacin
de alfileres. Smith menciona que diez individuos, cada uno realizando una actividad
especializada, podran producir entre todos alrededor de 48 mil alfileres al da. Sin
embargo, si cada uno trabajara en forma separada e independiente, con un poco de suerte
esos diez trabajadores podran fabricar 200 (o incluso diez) alfileres al da. Si cada
trabajador tuviera que jalar el alambre, estirarlo, cortarlo, martillar la cabeza a cada alfiler,
afilar la punta, y soldarle la cabeza a cada pieza, sera un verdadero reto producir diez
alfileres al da.
Smith concluy que la divisin del trabajo aumenta la productividad al incrementar la
habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar tiempo que, por lo general, se pierde al
cambiar de actividades, y al crear inventos y maquinaria que ahorraban trabajo. La amplia
popularidad actual de la especializacin del trabajo ( tanto en puestos de servicio como la
enseanza y la medicina como en las lneas de ensamble en las plantas de automviles) se
debe sin lugar a duda a las ventajas econmicas que citara hace ms de 200 aos Adam
Smith.
En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su obra
La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar hacer,
dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su
aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del
trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.
&KDUOHV%DEEDJH
En 1812 crea la Sociedad Analtica junto con otros estudiantes de Cambridge y en 1816 ingresa en la Real
Sociedad de Matemticas de Londres.
'LVHxRGHFRPSXWDGRUDV
En reconocimiento de un gran error en el calculo de tablas matemticas, Babbage intento encontrar un
mtodo por el cual podran ser calculados por una mquina, el cual no sufrira los errores, fatiga y el
aburrimiento de clculos de los humanos. Esta idea haba venido a el desde 1812. Tres diversos factores
parecan haber influencindolo: una aberracin al desorden, sus conocimiento de tablas logartmicas, y los
trabajos de mquinas calculadoras realizadas por Blaise Pascal y Gottfried Leibniz. En 1822, en una carta
dirigida a Sir Humphrey Davy en la aplicacin de maquinaria al calculo e impresin de tablas matemticas, el
discuti los principios de una mquina calculadora.

0iTXLQDGLIHUHQFLDO
El presento un modelo el cual el llamo mquina diferencial en el Royal Astronomical Society en 1821. Su
propsito fue el tabular polinomios usando un mtodo numrico llamado el mtodo de las diferencias. La
sociedad aprob su idea, y esta altamente le permiti conseguir una concesin de 1500 por el gobierno
britnico en 1823.
La construccin empezada en esta maquina, pero esta nunca fue terminada. Dos cosas fueron mal. Uno era
que la friccin y el engranaje internos disponibles no fueron bastante buenos para que los modelos sean
terminados - vibraciones fueron un problema constante. El otro fue que el mantuvo el cambiar su mente sobre
el diseo de la mquina. En 1833 17000 haban estado gastados sin resultado satisfactorio.
0iTXLQDDQDOtWLFD
Entre 1833 y 1842, Babbage intento de nuevo; esta vez, el intento construir una mquina que seria
programable para hacer cualquier tipo de calculo, no solo apenas una referentes ecuaciones polinmicas. Esta
fue la mquina analtica. El diseo se fue basado en el telar de tejer de Joseph Marie Jacquard, el cual uso
tarjetas perforadas para determinar como una costura de costura seria realizado. Babbage adapto su diseo as
que creara acciones matemticas.
La mquina analtica tenia dispositivos de entrada basados en las tarjetas perforadas, segn el diseo de
Jacquard, un procesador aritmtico que calculaba nmeros, una unidad de control que determinara que las
tarea correcta fue realizada, un mecanismo de salida y una memoria donde los nmeros podan ser
almacenados mientras que esperan su turno para ser procesadas. Era este dispositivo que fue la primera
computadora del mundo. Un diseo concreto para esto emergi por 1835; sin embargo, debido a sus fallas que
implicaba la mquina diferencial, la mquina nunca fue construida. En 1842, siguiendo repetidas fallas para
obtener el financiamiento de el primer seor de la hacienda, Babbage se acerco a Sir Robert Peel para la
financiacin. Peel rechazo, y ofreci a Babbage un rango de caballero que fue rechazado por Babbage. Las
materias vinieron a un alto a este punto.
Babbage recibi el forro significativo a partir de una fuente. Lady Ada Lovelace se entero de los esfuerzos de
Babbage y se interes mucho en ello. Ella promovi activamente la mquina analtica, y escribi varios
programas en lo que ese da seria llamado lenguaje ensamblador para la mquina analtica. Historiadores
concuerdan que esas instrucciones hacen de Ada Lovelace la primera programadora de computadora en el
mundo.
&RPSXWDFLyQDxRVGHVSXpV
En 1855 un Suizo llamado George Schuetz construyo con xito un modelo de la mquina diferencial. Este
haba sido basado en el diseo de 1834 por Babbage. Babbage esta entre los que lo que examinaron y dieron
una expresin positiva. En 1859, el gobierno Britnico compro una de estos para el uso en la oficina general
del secretario. La compra no tenia efecto en las denegaciones para construir una mquina.
En parte con los esfuerzos de Babbage en hacer funcionar estas mquinas, los Britnicos tenan maquinaria
superior por las siguientes dcadas, y esta contribuyo a la superioridad de la marina Britnica en la primera
guerra mundial.
3URPRFLyQGHOFiOFXORDQDOtWLFR
Babbage es recordado por otras realizaciones tambin. La promocin del clculo analtico es quizs la
primera entre ellas. En 1812, Babbage se encontr ayudado en la sociedad analtica. La puntera de esta
sociedad, conducida por el estudiante George Woodhouse, era a promover Leibniziano, o analtico, calculo
sobre el estilo de calculo Newtoniano entonces en uso a travs de las islas Britnicas. El calculo de Newton
era torpe, y fue mas usado por razones polticas que practicas. La sociedad incluyo Sir John Herschel y
George Peacock entre sus miembros.
En los aos 1815-1817 el contribuyo tres papeles en el "calculo de funciones" a las

Philosophical Transactions -transacciones filosficas-, y en 1816 fue hecho un compaero
de la Royal Society -sociedad real.
Babbage nunca tuvo miedo a ser olvidado ni se sinti decepcionado por la indiferencia que sus
contemporneos mostraron por su trabajo. Cerca del final de su vida escribi: "No tengo miedo de dejar mi
reputacin a cargo de aquel que tenga xito construyendo mi Mquina Analtica, porque l y slo l ser
capaz de apreciar totalmente la naturaleza de mi esfuerzo y el valor de sus resultados". Nada ms cierto que
eso, puesto que a pesar de que Charles Babbage muri en total soledad la maana del 18 de octubre de 1871, a
slo 2 meses de volverse un octogenario, sus aportaciones seran realmente apreciadas slo hasta que las
primeras computadoras digitales fueron construidas, a mediados del presente siglo. Sus experimentos dejaran
huella profunda en el trabajo sobre autmatas del espaol Leonardo Torres de Quevedo a principios de este
siglo; posiblemente la idea de Herman Hollerith de usar tarjetas perforadas fue derivada por la sugerencia de
Babbage, y se ha llegado a especular que la Mquina Analtica pudo haber sido incluso la fuente principal de
inspiracin del modelo terico de la computadora moderna, desarrollado por el matemtico Alan Turing y que
hoy se conoce como "mquina de Turing". Con tan convincente evidencia de la importancia de sus ideas, tal
vez no importe tanto que Babbage no haya logrado construir sus mquinas despus de todo, pues sus
aportaciones resultaron igualmente significativas de cualquier forma.
Se sabe que Babbage nunca recibi remuneracin alguna por su trabajo de 10 aos en la
Mquina Diferencial, por lo que el Parlamento Ingls decidi ofrecerle un ttulo de nobleza
a cambio (le ofrecieron el ttulo de Barn). Babbage rehus aceptarlo, pidiendo mejor una
pensin vitalicia que nunca le fue concedida. Un error de apreciacin? No en realidad, si
consideramos que lo que realmente recibi a cambi del trabajo de toda una vida fue algo
ms valioso que cualquier ttulo de nobleza: un sitio privilegiado en la historia de la
informtica, el de padre de la computacin moderna.
'DQLHO0F&DOOXP
Un inspirado usuario del telgrafo, introdujo el familiar cuadro de organizacin jerrquica y las prcticas
comerciales modernas. Consider al cuadro organizativo como una estructura de comunicaciones y
responsabilidades. Introdujo la nocin de una cadena de comando, en la cual un empleado deba responder
slo a su jefe, y estableci que los jefes tenan la facultad de contratar y despedir. Esto limit el poder de los
jefes, redujo la informacin y las dificultades en la toma de decisiones, e introdujo la contabilidad. La nueva
estructura organizativa permiti que el comercio creciera. Otros copiaron lo que el ferrocarril haba iniciado.
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Frederick Winslow Taylor renunci a la universidad y comenz a trabajar como aprendiz
de modelador y maquinista en 1875. Con esta ltima categora ingres, en 1878, a la
Midvale Steel Company, de Filadelfia, y ascendi hasta el puesto de ingeniero en jefe
despus de obtener un grado de ingeniera asistiendo a clases nocturnas. Invent
herramientas de lata velocidad para cortar acero y la mayor parte de su vida se desempeo
como ingeniero consultor. Por lo general se reconoce a Taylor como el padre de la
administracin cientfica . Probablemente ninguna otra persona ha tenido una repercusin
mayor sobre el desarrollo inicial de la administracin. Sus experiencias como aprendiz,
como obrero comn, capataz, maestro mecnico y luego ingeniero en jefe de una compaa
aserrera, le dieron una amplia oportunidad para conocer de primera mano los problemas y
las actitudes de los trabajadores y observar las grandes posibilidades para mejorar la calidad
de la administracin.
La famosa obra de Taylor titulada Principles of Scientific Management se public en 1911.
sin embargo, una de las mejores exposiciones de su filosofa de la administracin se
encuentra en su testimonio ante un comit de la Cmara de Representantes de los estados
Unidos; se le obligo a defender sus ideas ante un grupo de congresistas, la mayora de ellos
hostiles debido a que crean, junto con los lderes de los trabajadores, que las ideas de
Taylor conduciran a un exceso de trabajo y al despido de trabajadores.
Taylor fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos. Se observar que estos
preceptos no se encuentran muy alejados de las creencias fundamentales del moderno
administrador. Es cierto que algunas de las tcnicas de Taylor y sus colegas y seguidores se
desarrollaron con el fin de poner en prctica su filosofa y principios que tienen ciertos
aspectos mecanicistas:
1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual de obrero, la improvisacin y
la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en procedimientos
cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del
mtodo.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo
con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor, de
acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la fuerza laboral. Se
debe preparar tambin las mquinas y los equipos de produccin, as como la
distribucin fsica y la disposicin racional de las herramientas y los materiales.
3. Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo
con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene que cooperar
con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.
0(&$1,6026$'0,1,675$7,926
1. Estudio de tiempos y movimientos
2. Supervisin funcional
3. Sistemas o departamentos de produccin
4. Principio de la excepcin
5. Tarjetas de inscripcin
6. Uso de la regla de calculo
7. Estandarizacin de las tarjetas de instruccin
8. Bonificacin de las tarjetas de instruccin
9. Estudio de las rutas de produccin
10.Sistema de clasificacin de la produccin
11.Costo de la produccin.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la
mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes
debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades
aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas.
En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters
en elevar la productividad.
Taylor fundament su sistema de administracin en estudios de tiempo de la lnea de
produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y tom el tiempo
de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizan una serie de trabajos. A partir
de este mismo estudio, separ cada uno de estos trabajos en sus componentes y dise los
mtodos ms adecuados y rpidos para ejecutar cada componente. De esta manera,
estableci la cantidad de trabajo que deberan realizar los trabajadores con el equipo y los
materiales que tenan. Asimismo, sugiri a los patrones que le pagaran a los trabajadores
ms productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa cientficamente
correcta , con lo que beneficiaran tanto a la empresa como al trabajador.
As, se fomentara que los trabajadores superaran los parmetros de sus resultados
anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llam a su plan el sistema de tasas
diferenciales.
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La lnea moderna de montajes arroja productos a mucha mayor velocidad de la que Taylor
podra haber imaginado jams. Este milagro de produccin es uno de los legado de la
administracin cientfica.
Adems, sus tcnicas para la eficiencia han sido aplicadas a muchas organizaciones que no
son industriales, desde los servicios del ramo de la comida rpida, hasta la capacitacin de
cirujanos.
/LPLWDFLRQHV
Si bien los mtodos de Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y
mejores sueldos en una serie de casos, los trabajadores y los sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y mayor velocidad agotara
el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal.
Sus aportaciones fueron muy importantes para la administracin, pero tambin tuvo muchas
crticas ; la federacin del Trabajo Americana, lo consideraba un ser diablico, debido a
que los trabajos de las personas bajo su sistema eran repetitivos y mecnicos, otra crtica
muy grande fue la que recibi por abusar del trmino ciencia. Pero tambin hay que
considerar que influye en sus estudios y resultados en Alemania, Inglaterra, Italia y en
Estados Unidos, debido a que al llevar sus estudios cronometrados a las empresas, estas
logran una alta productividad.
Es ms, el sistema de Taylor significaba, claramente, que los tiempos eran esenciales. Sus
crticos se oponan a las condiciones aceleradas que ejercan una presin desmedida en
los empleados para que trabajaran cada vez a mayor velocidad.
La importancia concedida a la productividad, y por extensin a la rentabilidad, hizo que
algunos gerentes explotaran a los trabajadores y clientes. En consecuencia aumento la
cantidad de trabajadores que se sindicalizaron y que, con ello, reforzaran el patrn de
suspicacia y desconfianza que ensombreci las relaciones obrero patronales durante
muchos decenios.
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Descubre que no existe un sistema totalmente efectivo.
El puesto que desempea el trabajador, no siempre va de acuerdo a sus capacidades.
Que no existen incentivos.
Que las decisiones se llevan a cabo en los niveles ms altos.
Que la administracin consta de principios aplicables a todas las empresas.
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Heredero intelectual de Roswell Lee, el que haba organizado meticulosamente la famosa
fbrica de armas de Springfield, planteaba en 1885 una reforma del sistema de
remuneracin vigente desde 1815, es decir el pago por obra. Este problema se plantea en el
marco de problemas de coordinacin, para evitar los costosos retrasos en la fabricacin, que
venan de organizar meramente reteniendo de memoria las instrucciones. Un jefe perda as
demasiado tiempo paseando por los talleres - que no poda emplear en tareas ms serias
(todava no se percibe el factor positivo de la presencia del jefe en las modernas versiones
del "walking around" o "gemba").
Metcalf vio la solucin en un sistema de registros escritos que adems mejoraran el control
de costes. Se numeraban las rdenes de fabricacin, y las rdenes acompaaban al material
a elaborar. Adems de obtener informacin completa sobre costes de operaciones, poda
controlar el acceso al trabajo y materiales. Con ello incluso controlaba los costes indirectos.
Las fichas o formularios servan adems para el clculo de los salarios multiplicando las
horas efectivas de trabajo por determinados coeficientes de remuneracin horaria. Todos
los costes salriales eran costes puros. No era posible pues remunerar por rendimiento
efectivo o por productividad. Lo mismo suceda en la firma donde trabajaba Taylor, la
Midvale Steel Company que ya vena empleando tcnicas similares haca diez aos.
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Henry L. Gantt un ingeniero mecnico al igual que Taylor , se le uni en la Midvale Steel
Company en 1887. Lo acompa en sus diversos trabajos hasta 1901, cuando form sus
propia empresa de consultora en ingeniera. Aunque apoyo vigorosamente las ideas de
Taylor y realiz mucho trabajo de consultora en la seleccin cientfica de los trabajadores
y el desarrollo de sistemas de incentivos mediante bonos.
Gantt abandono el sistema de tasas diferenciales porque consider que ere fuente de muy
poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los trabajadores que
terminar la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado, obtendra una
bonificacin de 50 centavos. Adems, aument otro aliciente. El supervisor obtendra una
bonificacin por cada uno de los trabajadores que cumpliera con la racin diaria, ms otro
bono extraordinario si todos los trabajadores lo hacan. Segn Gantt, esto motivara que los
supervisores prepararan a sus trabajadores para desempear mejor su trabajo.
El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y registrados en las
comunas individuales de la grficas, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro y
en rojo cuando no lo hacan. Adems, Gantt fue el iniciador de las grficas para
calendarizar la produccin; la grfica de Gantt se sigue usando en nuestros das. De
hecho, est traducida a ocho idiomas y se usa en todo el mundo. Desde la dcada de 1920,
se usa en Japn, Espaa y la Unin Sovitica. Adems, sent las bases en dos instrumentos
para graficar, que fueron inventados para ayudar a planificar, administrar y controlar
organizaciones complejas: el Mtodo fe la Ruta Crtica (CPM por sus siglas en ingls),
inventado por Du Pont y la Tcnica para Revisin y Evaluacin de Programas (PERT por
sus siglas en ingls), desarrollados por la Armada de Estados Unidos. El Lotus 1-2-3
tambin es una aplicacin creativa de la grfica de Gantt.
Gantt fue contemporneo y protegido de Taylor y es difcil clasificarlo en una sola escuela. Sus conceptos de
costos organizacionales y su plan de bonificaciones lo podran ubicar fcilmente con los tradicionalismos. Sin
embargo, en todo sus trabajo, Gantt demostr un inters casi emotivo por el trabajador como individuo y
abogo por un enfoque humanitario. En 1908 presento una conferencia ante la sociedad americana de
ingenieros mecnicos en la cual peda una poltica de enseanza e introduccin para los trabajadores, en lugar
de la acostumbrada direccin autocrtica, una afirmacin de la psicologa de Gantt sobre las relaciones con,
los empleados. En vista de sus incansables esfuerzos en favor de la clase trabajadora, Gantt tiene lugar en
parte responsable por el crecimiento de la escuela del comportamiento.
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El famoso equipo de los esposos Frank y William Gilbreth tambin respald y ayud
vigorosamente al desarrollo de las ideas de Taylor. Frank Gilbreth renunci a la universidad
para convertirse en un albail a la edad de 17 aos en 1885; diez aos despus ascendi al
puesto de superintendente jefe de una empresa constructora y poco despus se convirti en
contratista independiente. Durante este perodo y bastante independientemente del trabajo
de Taylor, se interes en los movimientos desperdiciados en el trabajo; al reducir de 18 a 5
nmero de los movimientos necesarios para colocar ladrillos, hizo posible duplicar la
productividad de un albail sin necesidad de un esfuerzo mayor. Pronto su empresa
constructora se dedic principalmente a la consultora sobre el mejoramiento de la
productividad humana. Despus de conocer a Taylor en 1907, combin sus ideas con las
de ste para poner en prctica la administracin cientfica.
Para llevar a cabo su trabajo, Frank Gilbreth cont con la gran ayuda y el respaldo se su
esposa William. Ella fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado
en esta disciplina en 1915, nueve aos despus de su matrimonio y durante el perodo en
que se dedic a procesar y educar a sus clebres 12 hijos, que ms tarde se hicieron
famosos por el libro y la pelcula Cheper by the Dozen. Despus de la repentina muerte de
su esposo en 1924, se hizo cargo de su negocio de consultora y fue muy aclamada como la
primera dama de la administracin durante toda su larga vida que termin en 1972, a la
edad de 93 aos.
Los Gilbreth fueron los primeros en utilizar pelculas de movimiento para estudiar los
movimientos corporales y manuales. Inventaron un micro-cronmetro que registraba el
tiempo a 1/2000 de segundos, los colocaban en el campo de estudio que estaban
fotografiando, y as determinaron cunto tiempo se tardaba un obrero para llevar a cabo
cada movimiento. As se podan identificar y eliminar los movimientos intiles que no se
perciban a simple vista. Los Gilbreth disearon a su vez un sistema de clasificacin para
darle nombre a 17 movimientos bsicos manuales que ellos llamaron therbligs ( Gilbreth
escrito de derecha a izquierda con la th traspuesta). Esto le permita a los Gilbreth
analizar con mayor precisin los electos exactos de los movimientos manuales de cualquier
obrero.

Movimientos elementales (Therbligs)
1. Buscar
2. Escoger
3. Pegar
4. Transportar desocupado
5. Transportar cargado
6. Posicionar (colocar en posicin)
7. Ubicar previamente (preparar para colocar en posicin)
8. Unir (juntar)
9. Separar
10. Utilizar
11. Descargar
12. Inspeccionar
13. Asegurar
14. Esperar inevitablemente
15. Esperar cuando es evitable
16. Reposar
17. Planear
El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su
esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada)
dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la
aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario

considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin
resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del
trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters
de la administracin por los trabajadores.
+HQU\)DURO
Henry Farol suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la
administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino
porque fue el primero en sistematizarlo. Farol pensaba que las prcticas administrativas
aceptadas siguen ciertos patrones, los cueles se pueden identificar y analizar. A partir de
esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la
cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha.
Farol se parece mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos cientficos.
Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin,
mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la
administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de
Farol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se hacen . No obstante, Farol
insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear
una vez se entendieran sus principios fundamentales.

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Henry Fayol nace en Francia en el ao de 1841 y muere en el ao de 1925, entra a trabajar
de gerente general a una compaa de minas de carbn que se encontraba en quiebra,
despus de 25 aos era considerada una de las empresas ms importantes a nivel mundial.
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1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad comn a todas las
organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
organizacin cualquiera que sea su tipo debe de existir administracin.
2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales dentro de la empresa:
1)Tcnica: Se encarga de la produccin
2)Comercial: Se encarga de la compraventa
3)Financiera: Se encarga del uso del capital
4)Contable: Se encarga de inventarios, balances y costos
5)Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado

6)Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas encontramos:
1) Previsin. (examinar el futuro)
2) Organizacin. (formular estructura)
3) Direccin. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinacin. (Armonizar la informacin)
5) Control. (Verificar los resultados)
4.-Principios administrativos: Son catorce:

1. Divisin del trabajo: cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor ser la
eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de montaje
moderna.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar rdenes para que se hagan las cosas. Aunque su
autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograran la
obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia
pertinente).
3. Disciplina: los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y los
acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Farol, la disciplina es resultado de lderes
buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las disposiciones
para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las
infracciones.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Farol
pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente, habra conflictos en las
instrucciones y confusin con la autoridad.
5. Unidad de direccin: las operaciones de la organizacin con el mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal
de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una poltica diferente de
contratacin.
6. Subordinacin del inters individual al bien comn: en cualquier empresa, los intereses
de los empleados no deben tener ms peso que los intereses de la organizacin entera.
7. Remuneracin: la retribucin del trabajo realizado debe ser justa para empleados y
empleadores.
8. Centralizacin: al reducir la participacin de los subordinados en la toma de decisiones
se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Farol pensaba que los gerentes
deben cargar con la responsabilidad ltima, pero que al mismo tiempo deben otorgar a sus
subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en
encontrar el grado de centralizacin adecuado para cada caso.
9. Jerarqua: la lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad representadas por

casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta
gerencia al nivel ms bajo de la empresa.
10. Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos ms
adecuados para ellas.
11. Equidad: los administradores deben ser ambles y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan el buen
funcionamiento de la organizacin.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes.
Aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14. Espritu de grupo: cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr una
sensacin de unin. Segn Farol, incluso los pequeos detalles podran alentar el espritu.
Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la comunicacin formal
escrita siempre que fuera posible.
5.- Perfil del administrador:
1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6) Experiencia
6.-Importancia de la administracin
Fayol determina que cualquier actividad que se desempee debe tener como base a la
administracin por lo que en sus estudios administrativos propone que deben de ser dados
desde la primaria.
/LPLWDFLRQHV
Fayol fue un autor destacado de su poca, sus aportaciones se reconocieron tiempo despus
y actualmente todas las empresas trabajan bajo ellas, por lo que no se puede concebir una
empresa sin un proceso y una divisin de funciones o que no trabaje bajo los principios
administrativos, etctera.
Una de sus limitaciones fue que us ms la teora que la prctica en sus trabajos.
0D[:HEHU
El socilogo alemn Max Weber, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar
metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus
actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la

necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y
lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era
una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento
profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba
que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados
debera estar totalmente fundamentada en los mritos.
Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden ms
importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos
los tericos de la administracin cientfica, pretenda mejorar los resultados de
organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran
predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la
flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronstico, el modelo de la
administracin de burocracias de Weber se adelant, claramente, a las corporaciones
gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrn particular de relaciones que
presentaba la burocracia era muy promisorio.
0DU\3DUNHU)ROOHWW
Mary Parker Follett, fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica.
Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones
humanas y la estructura de la organizacin. En este sentido, fue la iniciadora de tendencias
que se desarrollaran ms en las nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y la
administracin.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que
formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros
miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era el arte de
hacer las cosas mediante personas . Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los
obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin,
pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las rdenes) y los
subordinados (que aceptaban las rdenes) oscureca su asociacin natural. Crea
firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos
talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control holstico de Follett no slo
toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del
entorno, como la poltica, la economa y la biologa.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la administracin
significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin cualquiera. Follett, al incluir
explcitamente el entorno de la organizacin en su teora, prepar el camino para que la
teora de la administracin incluyera una serie ms amplia de relaciones, algunas dentro de

la organizacin y otras ms all de sus fronteras.
Bsicamente, la seorita Follett enfatizaba que un hombre en su trabajo era motivado por las mismas fuerzas
que influan sobre sus tareas y diversiones fuera del trabajo y que el deber del administrador era armonizar y
coordinar los esfuerzo del grupo no forzar y manejar. En su trabajo de consultacin, la seorita Follett
reconoca la necesidad de que el administrador comprendiera los principios del concepto de grupo, los cuales,
ella profetiza, algn da seria la base para todos los enfoques firmes en el orden nacional e internacional. A la
escuela del comportamiento, ella agrega dos nuevos vocablos, <<unin>> y <<pensamiento de grupo>> que
subsecuentemente han calculado la literatura administrativa.
&KHVWHU,%DUQDUG
Chester I. Barnard, introdujo elementos a la teora clsica que seran desarrollados por
escuelas posteriores. Barnard, que asumi la presidencia de Bell del Nueva Jersey en 1927,
aprovech su experiencia laboral y sus vastos conocimientos de sociologa y filosofa para
formular teoras sobre las organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en
organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin
embrago, mientras persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus
necesidades individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa slo podr
funcionar en forma eficiente y las necesidades de los individuos que trabajan en ella. As,
Barnard estaba estableciendo el principio de que la gente puede trabajar con relaciones
estables y benficas, para las dos partes, con el tiempo.
El hecho de que Bernard reconociera la importancia y la universalidad de la organizacin
informal signific una contribucin importantsima para el pensamiento de la
administracin.
Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la
organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados; es decir,
aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente. Evidentemente,
cuanto mayor la cantidad de actividades que cupieran dentro de la zona de indiferencia de
los empleados (lo que aceptara el empleado), tanto mayor la cooperacin y la ausencia de
problemas en una organizacin. Barnard tambin pensaba que los ejecutivos tenan la
obligacin de imbuir en sus empleados un sentimiento a favor de fines morales. Para ello,
tendran que aprender a pensra en forma que trascendiera su estrecho inters, para
establecer un compromiso tico con la sociedad. Aunque Bernard habl de la importancia
de los gerentes ejecutivos, tambin prest bastante atencin al papel del trabajador
individual como factor estratgico bsico de la organizacin . Al ir ms all y establecer
que la organizacin es una empresa en la que cooperan individuos que trabajan reunidos en
forma de grupos, mont el escenario para el desarrollo de gran parte del pensamiento actual
La participacin de Chester I. Barnard en el desarrollo de esta corriente del pensamiento esta en su anlisis
lgico de la estructura organizaciones y de la aplicacin de conceptos sociolgicos a la administracin.
Algunos no incluyen a Bernard en la escuela del comportamiento, sino en una nueva escuela fundamentada en
su concepto del sistema social. Dicho concepto esta sumamente relacionado con el enfoque del
comportamiento y difiere solamente en que la administracin es considerada como un sistema de relaciones
interculturales. La distincin es lgica pero para nuestro propsito la clasificacin general de escuela del
comportamiento, es suficiente, e incluye el estudio de la administracin como sistema de relaciones
interculturales.
En esta poca la administracin recibe un gran impulso cuando surgen en Italia, los
fundamentos de la contabilidad moderna y las transacciones comerciales comienzan a
racionalizarse cuando en 1340 Lucas Pacioli establece el mtodo de contabilidad de la
partida doble, Francisco Di Marco(1395) y Barbariego (1418), utilizan practicas de
contabilidad denost y los hermanos Soranzo (1410), hacen uso del libro diario y el mayor.
(OWRQ0D\R
Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y
William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western
Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los
estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne
de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron
un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo
y la productividad de los obreros.
En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una
compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos
pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron
un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la
comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la
conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por
su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se
conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no
fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y,
sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo)
especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin
especial que le haban prestado los propios investigadores.
Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales de trabajo
(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad
de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensible a las
presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del
viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.
Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de
ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin
a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y
comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que
necesitan ser satisfechos.
A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los
administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta
corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia
como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una
posicin importante en su totalidad.
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Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la superacin
personal de los individuos. Su obra engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad
de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron que
las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer al instante. Dado que
las personas tenan formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organizacin
deberan sustentar dicha complejidad.
Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tiene forma de pirmide.
Las necesidades materiales y de seguridad estn en la base de la pirmide y las necesidades
del ego ( por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como
la necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide. En general,
Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de
pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos. En la sociedad contempornea
muchas de las necesidades de los niveles bajos estn, normalmente, satisfechas, as que la
mayor parte de las personas estn ms motivadas por las necesidades de niveles ms
elevados como el ego y la superacin personal.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja. Distingui dos
hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su posicin ante el trabajo. Estas dos
hiptesis que llam la Teora X y la Teora Y, adopta posicione contrarias en cuanto al
compromiso de una persona que trabaja en una organizacin. McGregor dice que los
gerentes de la Teora X presuponen que es necesario presionar a las personas
constantemente para que se desempean ms en su trabajo. Por el contrario, los gerentes de

la Teora Y presuponen que a las personas les gusta trabajar y consideran, decididamente,
que su trabajo es una oportunidad para desarrollar su talento creativo.
-DPHV0DUFK\+HUEHUW6LPRQ
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la dcada de 1950 donde
platearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo con
relacin a la comunicacin en las organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teora
administrativa posterior ha sido importantsima y permanente, para investigar en forma
cientfica.
+XJR0XQVWHUEHUJ

Hablaba y escriba sobre un sinnmero de temas, desde temperancia en el adiestramiento de puestos, tanto en
artculos populares en el Ladie'
s Home Journal como tratados profundos en las mas renombradas revistas
tcnicas. En esta poca, la administracin cientfica no tenia bases muy firme, debido a la falta de pretensin
intelectual y la mala aplicacin de los presupuestamente expertos. Sin embargo, Musterberg abogo en su libro
por una mayor participacin de la ciencia en la administracin, creo el campo de la psicologa industrial
aplicando sus tcnicas de laboratorio para medir diferencias psicolgicas entre individuos y empleados en
situaciones de trabajo, y a travs de esto, abri una nueva faceta de la administracin cientfica. El estudio y la
explicacin cientfica de diferencias individuales.
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$GPLQLVWUDFLyQ\GHUHFKR

El derecho forma la estructura necesaria en que descansa lo social. Slo sobre la base de
una justicia, establecida por el derecho, puede quedar firmemente asentada esa estructura.
Una sociedad sin derecho, es inconcebible, aun para la administracin privada. Slo puede
administrarse un organismo social, cuando es posible exigir determinadas acciones de los
dems, sea que stas les hayan sido impuestas por ley, o que deriven inmediatamente de un
convenio.
Las normas administrativas muchas veces se sustentan directamente, por ello, sobre las
jurdicas; otras veces, derivan directamente de un convenio, pero ste, a su vez, descansa en
un ordenamiento de derecho. Sin embargo, cabe hacer notar que la Administracin no es de
suyo jurdica, sino meta-jurdica; esto es: que no se realiza de suyo por el mero
cumplimiento de derecho y obligaciones, sino que busca estimular la cooperacin
espontnea, activa, precisa, entusiasta y, sobre todo, eficaz, de quienes forman una empresa
u otro organismo social, para lograr la mxima eficiencia en la coordinacin.
Sin el cumplimiento de derechos y obligaciones, la coordinacin es imposible, pero en el

mero cumplimiento forzado de stos, no existen tampoco de suyo elementos suficientes
para lograr la mxima eficiencia de la coordinacin, fin al que la Administracin se dirige.
En otras ocasiones, por el contrario, una norma administrativa, que busca la eficiencia en
un organismo social, por exigirlo el bien comn es tomada por el derecho y elevada a la
categora de ley. Tal sucede con el derecho administrativo.
Pero aun en este ltimo supuesto, en la norma se puede distinguir un doble aspecto: en
cuanto jurdica, tiene por objeto realizar la justicia, y est revestida de la fuerza de
coactividad que el Estado le presta. En cuanto administrativa, se considera su eficacia en la
actuacin social.
Resulta curioso el hecho de que, siendo la coordinacin elemento esencial en toda la
sociedad, la teora administrativa se haya formado tan slo a principios de este siglo; la
explicacin es obvia por cuanto hace a la administracin privada, ya que la naturaleza,
pequea magnitud y escasa complejidad de los negocios e instituciones privadas, requeran
tan slo de sentido comn para su administracin. Pero surge la interrogante: por qu no
apareci en la administracin pblica, donde la magnitud de los problemas, no slo iguala,
sino aun supera las caractersticas de la empresa privada? La respuesta es, a nuestro juicio,
que el Estado contaba con dos medios para lograr el eficaz cumplimiento de sus normas: la
coaccin, y la eficacia administrativa de esas mismas normas: siendo ms fcil desde luego
obtener la primera, descuid de ordinario la segunda.
Por otra parte, debe hacerse notar que la falta de mxima eficiencia en las dependencias de
un organismo pblico, no afectan de suyo su existencia: una dependencia cuya funcin sea
necesaria, no habr de desaparecer por el hecho de que se estn realizando sus actividades
con mayor lentitud, con mayor costo y, dentro de ciertos lmites, con resultados de pobreza
administrativa, en cambio, una empresa que no dispone de fuerza coactiva alguna, y cuya
existencia misma est supeditada a poder ofrecer precios, calidad, servicios, etc., por lo
menos iguales a los de sus competidores, necesita mejorar su administracin, como
requisito para subsistir: por eso, al crecer el nmero y la complejidad de las empresas
privadas, natural y necesariamente apareci la teora administrativa. Lo anterior no
significa que no se hayan analizado ciertos principios en la administracin pblica, como
los de "la cadena de mando", "la organizacin staff", etc.; pero todo ello no lleg,
indiscutiblemente, a integrar una autntica y completa teora de la Administracin.
$GPLQLVWUDFLyQ<(FRQRPtD
Hemos asentado que la administracin tiene como fin "lograr la mxima eficiencia" de las
formas sociales, esto es, obtener el mximo de resultados con el mnimo de esfuerzos o
recursos. Esta ley (llamada la ley de oro), tiene su ms clara aplicacin en la economa,
siendo en ella donde primero se formul, y donde ms exactamente se aplica, por lo que se
le conoce como la ley econmica bsica.
Ambas aplican la misma ley (que por cierto es una ley de validez universal, usada, aun en
campos del arte: los preceptos del clasicismo: mximo de efecto esttico, con mnimo de
recurso artstico), en tanto que la economa la aplica a la produccin, distribucin y
consumo de los bienes materiales, la administracin la emplea en lograr la mxima
eficiencia de un organismo social, prescindiendo de que ste pueda tener o no fines
econmicos. As, se busca la mxima eficiencia de un grupo deportivo, cientfico, literario,
religioso, etc.
Aun en el caso de la administracin industrial, donde el fin es indiscutiblemente
econmico, no debe confundirse al administrador con el economista: el administrador,
como tal, busca inmediatamente un fin de coordinar los elementos que emplea (cosas y
personas), y en tanto es buen administrador, en cuanto sabe coordinarlos, esto es:
estructurarlos y manejar los del modo ms eficiente. Pero este fin inmediato, que es el
propio de la administracin, en ese tipo de sociedades est subordinado a un fin econmico,
como es el de la empresa industrial, comercial o bancaria, por lo que la misma
administracin queda fuertemente teida de Colorido econmico, al grado de parecer que el
fenmeno mismo administrativo se confunde con el econmico.
$GPLQLVWUDFLyQH,QJHQLHUtD,QGXVWULDO
Quiz la relacin de lo administrativo con el mundo en que se realizan los fines
econmicos, se d en forma ms clara, y ms frecuentemente que con la teora econmica,
con las actividades y tcnicas productivas, esto es: con las tcnicas de la ingeniera
aplicadas en la industria. Han surgido, as, una o varias ramas especficas de la ingeniera
que suelen bautizarse con el nombre de "ingeniera industrial".
En primer lugar, se conoce con este nombre, y quiz mis frecuentemente con el de
ingeniera administrativa, la inclusin que se hace o debe hacerse en los programas de la
carrera de ingeniera, de ciertas materias propias de la administracin, por el hecha
indeclinable de que, la casi totalidad de los graduados en ingeniera, tienen que prestar sus
servicios en una planta industrial, en la cual, al actuar como jefes, necesitan conocer las
modernas tcnicas de administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en
que se encuentren.
Ms propiamente se conoce con el nombre de ingeniera industrial a un conjunto de
tcnicas administrativas, que se usan fundamentalmente para el mejoramiento de los
procedimientos, sistemas, mtodos, etc. y que, aplicados en una planta industrial,
indiscutiblemente en estrecha colaboracin con los aspectos tcnicos de maquinaria,
equipo, etc., logran mejorar notablemente la eficiencia. As, v.gr.: los estudios de
movimientos, los de tiempos, los de control de calidad, etc.
$GPLQLVWUDFLyQ<(VFXHOD0DWHPiWLFD
Otra de las escuelas que se han formado, es la que, arrancando del hecho indiscutible de
que la aplicacin de tcnicas, parcial o totalmente matemticas, ha permitido un enorme
avance en campos de la Administracin, como los relacionados con la fijacin de cursos

alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones, a travs de la
Investigacin de Operaciones, pretende que la administracin misma se ha convertido o se
est convirtiendo en algo cuya naturaleza es esencialmente matemtica.
Sin perjuicio de estudiar estas tcnicas en el captulo de la Previsin adelantamos que una
vez ms se comete el error de confundir un instrumento, ciertamente valiossimo, con la
naturaleza misma de la Administracin. A reserva de analizar el alcance, las posibilidades y
las limitaciones del mtodo matemtico, queremos hacer notar que un sin nmero de
elementos de la administracin escapan todava, y algunos escaparn perpetuamente, a ella,
que jams podrn los mtodos matemticos sustituir al criterio del administrador, sobre
todo en la apreciacin de los aspectos humanos; y que, en ltimo trmino, las matemticas
jams pueden perder su carcter meramente instrumental de puro simbolismo para que la
mente maneje con ms eficacia ciertas relaciones; pero que la coordinacin es en su
esencia, un problema substancialmente humano, es innegable.
$GPLQLVWUDFLyQ<3VLFRORJtD
Semejanzas entre ambas Al explicar la psicologa la forma como opera la motivacin de los
actos humanos, y consiguientemente la forma de predecirlos, al menos parcialmente, da la
razn de las acciones que el hombre realiza en cualquier organismo social y sirve por ello
para explicar, en gran parte, los fenmenos sociales.
El administrador va a coordinar personas, y al mismo tiempo a coordinar la actuacin de
estas mismas personas, con las cosas, sistemas, etc. Necesita, por lo mismo, conocer de
mejor modo posible los diversos resortes psicolgicos para tratar de influir en el logro de la
cooperacin de los hombres, como base para su coordinacin.
La Administracin, al dar sus reglas para la eficacia del aspecto funcional de dichos
fenmenos, no puede prescindir de los principios y las leyes de la psicologa. El
administrador necesita saber influir eficazmente en la conducta de los dems, y de ello
depende en gran parte su xito. La psicologa indica, por lo mismo, qu mtodos
administrativos son ms adecuados, y proporciona bases tcnicas para influir en la manera
de actuar de quienes integran un organismo social, en forma de hacer sus acciones lo ms
eficientes que sea posible. En tres formas principales ayuda la psicologa al administrador:
Ofrecindole algunas tcnicas de carcter esencialmente psicolgico, pero que son
utilizadas por la administracin como un instrumento o medio para coordinar, v.gr.: la
aplicacin de bateras psicomtricas.
Analizando los aspectos psicolgicos de algunas tcnicas de naturaleza ya substancialmente
administrativa: el estudio del "efecto-halo" o la "tendencia central" en la calificacin de
trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos.
Proporcionando al administrador una serie de conocimientos y tcnicas psicolgicas que lo

ayuden para comprender mejor a sus subordinados, motivarlos, orientarlos, resolver sus
problemas y, en una palabra, lograr su cooperacin, como medio para su coordinacin ms
adecuada.
$GPLQLVWUDFLyQ<0RUDO

La teora de la administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector
determinado de su actividad y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las
formas sociales, para lograr la mxima eficacia posible en esa operacin. La moral dicta
tambin reglas, las reglas supremas a que debe someterse la actividad humana, no ya en
relacin con un fin prximo, sino en razn del fin ltimo al que toda accin del hombre es
dirigida: el logro de la felicidad perfecta, a la que todo hombre tiende espontnea e
ineludiblemente. La relacin se encuentra pues establecida, en que ambas son disciplinas de
carcter normativo. Pero mientras que las normas de la moral se refieren a toda la conducta
humana, y para un fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa
conducta, y para un fin particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.
Subordinacin Se deduce de lo anterior que las normas de la Administracin, como las de
cualquier otra disciplina de carcter normativo, deben estar subordinadas a la moral. Esta
subordinacin no es de carcter positivo, ya que ambas son "autnomas", en el sentido de
que se estructuran y operan bajo principios propios y peculiares, sino negativo, esto es:
entre los diversos recursos administrativos que sealan lo que tcnicamente "puede
hacerse", podr darse el caso de que algunos "no deban ponerse", porque, si bien seran de
eficacia inmediata y aparente, contrariaran el fin ltimo a que el hombre tiende. Pero esta
aparente contradiccin no puede ser total ni definitiva. Tericamente hablando podra
decirse que existen normas de eficiencia administrativa que pugnen con la moral. En
realidad, la contradiccin no es real, porque la eficacia de tales reglas sera slo aparente y
temporal. Las normas administrativas inmorales son en el fondo antisociales, porque van
contra la naturaleza del hombre, y, por lo mismo, al fin y a la postre, resultan ineficaces y
aun contraproducentes. normas de la moral se refieren a toda la conducta humana, y para un
fin ltimo, las de la administracin tratan de un slo aspecto de esa conducta, y para un fin
particular: la mxima eficiencia que logre en un organismo social.
7LSRVGHDGPLQLVWUDFLyQ

/D $GPLQLVWUDFLyQ ,QWHUQDFLRQDO Se centra en la operacin de empresas
internacionales en pases extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el
flujo de personas, mercancas y dinero con el propsito final de administrar mejor en
situaciones allende las fronteras nacionales estadounidenses.
/D $GPLQLVWUDFLyQ &RPSDUDWLYD Se define como el estudio y el anlisis de la
administracin en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas
obtienen resultados diferentes en diversos pases . La administracin es un elemento
importante para el crecimiento econmico y el mejoramiento de la productividad.
/D$GPLQLVWUDFLyQ3RU2EMHWLYRV Se practica en todo el mundo . Sin embargo, a pesar

de sus extensas aplicaciones , no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen
considerndola con una herramienta de evaluacin; otros la contemplan como una tcnica
de motivacin; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeacin y
control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administracin por
objetivos varan ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos
desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que
integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemtica , dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
$GPLQLVWUDFLyQ(Q/D7HFQRORJtDEn el interior de cada empresa coexisten la tarea
ejecutada, la teora que establece el flujo de trabajo los mtodos y procesos operacionales y
toda la maquinaria utilizada para desempear la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar
juguetes, procesar informacin y noticias para divulgar a travs de peridicos o televisin,
transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones
quirrgicas en las personas, ensear a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempea algunas tareas
particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnologa afecta a todas las personas
elementos y eventos en la persona.

La tecnologa configura todas las especies y niveles de cargo de la empresa as como las
oportunidades resultantes para los empleados y su satisfaccin en el trabajo. La tecnologa
preestablece los estndares de comportamiento que los grupos humanos desarrollan y
condiciona los tipos de practicas administrativas que debern aplicarse en situaciones
particulares de la empresa. Por todo esto, comprender los efectos de la tecnologa y sus
implicaciones organizacionales constituye un efecto esencial para la adecuacin de la
administracin empresarial. La tecnologa determina el nivel y el tipo de formacin
profesional, las habilidades manuales e intelectuales, la capacidad, las actitudes y
caractersticas de personalidad que se deben poseer para ser reclutados, seleccionados y
admitidos para trabajar en las empresas. Estas caractersticas personales no estn
distribuidas al azar en las empresas, sino son determinadas con anticipacin por las
tecnologas utilizadas. Es evidente que las personas no son meros recursos pasivos ni
estadsticos frente a las tecnologas utilizadas, en cambio la tecnologa si es un recurso
pasivo y esttico a disposicin de la creatividad humana. No obstante, la tecnologa
determina las caractersticas humanas de las personas que deben ingresar y permanecer en
las empresas. Las personas modifican y desarrollan la tecnologa, podra decirse que existe
una interaccin estrecha entre lo que la tecnologa exige, con la relacin a las caractersticas
de los recursos humanos, y las modificaciones hechas por las personas a la tecnologa
utilizada. Una variable afecta a la otra y esta desarrolla y modifica la primera variable que
va a afectar sus propias caractersticas futuras. La situacin es compleja y variable en
extremos de una empresa a otra.
$GPLQLVWUDFLyQ GH /D (VWUDWHJLD La estrategia representa aquello que la empresa
desea realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a
seguir. El ncleo de la administracin estratgica es la preparacin para el maana: busca
oriental a la empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para
que la empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemticamente basados en
anlisis reales y metdicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto
ambiental donde opera. En otros trminos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si
no que debe ser creado.

La administracin de la estrategia puede definirse como la funcin de la administracin de
la cpula (pues se aborda en el nivel institucional de la empresa), que analiza, desarrolla y
modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones constantemente variables. La administracin estratgica formula e implementa
la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que
intenta conseguir los objetivos de la empresa.
$GPLQLVWUDFLyQ GH OD 3URGXFFLyQ \ GH 2SHUDFLRQHV Una de las principales reas en
cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la
administracin de la produccin y las operaciones.
En el pasado, el termino empleado para hacer referencia a las actividades necesarias para la
fabricar de productos era administracin de la produccin. Sin embargo, en aos recientes,
el rea se ha ampliado en general para incluir actividades como compras, almacenamiento,
transportacin y otras operaciones desde el abasto de materias primas y otras actividades
diversas hasta llegar a un producto disponible para el comprador. El termino administracin
de operaciones se refiere tanto a las actividades necesarias para producir y entregar un
servicio como un producto fsico.
352&(62$'0,1,675$7,92
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la
empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la
empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella
debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y
cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador
debe tener una funcin individual de coordinar, sin embargo parece mas exacto concebirla
como la esencia de la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se
encaminan al cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar,
organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el
empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas
establecidas por la organizacin.
3/$1($&,21
&RQFHSWR
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cuando hacerlo, y quin ha de
hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos
ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro
exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los
cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de
las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro
componentes principales que son:
1.
2.
3.
4.
Contribucin a los objetivos y propsitos

Primaca de la planeacin
Extensin de la administracin
Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.

Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin,
liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la
planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las funciones.
Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos
permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la
realizacin de los objetivos previstos .
Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales,
est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar
pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro .
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin
varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su
superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la

planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes
establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o
discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender porqu algunas
personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas
para la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o
"supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer
ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno
puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel)
hacen planes.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio.
La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la toma de decisiones
al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados
periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
,PSRUWDQFLD
En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio
para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de
que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems
le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvan del camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil.
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos
de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar
las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el
administrador o el supervisor. Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o
posicin en la organizacin, puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y

aplicable a una mayor proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo,
todos los administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que
les corresponde. El siguiente esquema nos muestra ms claramente esta divisin.
%HQHILFLRV
Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organizacin. La
planificacin es fundamental, ya que esta:
1. Permite que la empresa este orientada al futuro.
2. Facilita la coordinacin de decisiones.
3. Resalta los objetivos organizacionales.
4. Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la empresa
opere eficientemente.
5. Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
6. Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo.
7. La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
8. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas
o empirismo.
9. Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.
10. Propicia el desarrollo de la empresa.
11. Reduce al mximo los riesgos.
12. Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
13. Todos los esfuerzos se dirigen hacia los resultados deseados y se logra una
secuencia de esfuerzos efectivos.
14. Se reduce al mnimo el trabajo no productivo.
15. Se coordinan las actividades hacia el objetivo predeterminado.
16. Los gastos totales se reducen al mnimo.
17. Ayuda a realizar futuras posibilidades entre cursos alternativos.
18. Gua el pensamiento administrativo.
19. Ayuda a contestar la pregunta: QUE HACER SI....
20. Se elimina el trabajo a base de supuestos.
Los Beneficios obtenidos a travs de la planeacin segn Snchez Guzmn son los
siguientes:
a) Un mejor orden y control, as como una mayor eficiencia en el desarrollo de las
actividades.-Con ella se reduce la actividad dispersa, la duplicidad de esfuerzos y
los movimientos intiles.
b) Se consigue realizar los objetivos en forma ntegra, eficaz y oportuna.
c) Se tendr una buena coordinacin interna, la cual nos llevar al mejor
aprovechamiento de todos los recursos de la empresa y por lo tanto al ms alto nivel
de utilidades (mediante la reduccin de los costos).
d) Se eliminan en lo posible las decisiones arbitrarias, las basadas en el sentimiento o
en la improvisacin.
e) Se reduce al mnimo el tiempo total empleado en las actividades de la empresa.Esto es de suponerse si estamos partiendo de la base de que solo se realiza el trabajo
necesario y bajo el debido control.
f) Da una visin panormica de toda la organizacin, en forma clara y completa,
permitiendo captar las relaciones importantes, comprender mejor las actividades y
fundamentar correctamente las acciones.
/LPLWDFLRQHV
Dentro de las limitaciones de la planeacin podemos mencionar:
a) La planeacin consume tiempo y dinero; sin embargo, esto no es sino una inversin
cuya recuperacin y beneficios adicionales se producen por medio de resultados
ms efectivos, econmicos y rpidos.
b) Los buenos esfuerzos de planeacin no pueden apresurarse , se requiere tomar el
tiempo necesario para reflexionar, localizar y analizar datos suficientes, para
considerar posibles cursos de accin y para formular el plan en s.
c) Debe balancearse el empleo de recursos dedicados a la planeacin, de tal manera
que su costo no llegue a exceder as u verdadera utilidad.
d) Dificultad para llegar a los datos precisos con relacin al futuro.
e) La gente se interesa ms en el presente que en el futuro.
f) La planeacin es costosa.
3URSyVLWR
La planeacin reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y
fija los estndares para facilitar el control.
La planeacin establece un esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores
como a lo que no lo son. Cuando todo los interesados saben a donde va la organizacin y
con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus
actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeacin puede
dar lugar a un zigzagueo y as evitar que una organizacin se mueva con eficiencia hacia
sus objetivos.
La planeacin reduce la incertidumbre. Tambin aclara la consecuencia de las acciones que
podran tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeacin tambin reduce la
superposicin y desperdicios de actividades. La coordinacin antes del hecho
probablemente descubra desperdicios y redundancia. Adems cuando los medios y los fines
estn claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propsito son:
1.
2.
3.
4.
Disminuir el riesgo del fracaso

Evitar los errores y asegurar el xito de la empresa.
Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.
Asegurar el xito en el futuro
A manera de sntesis podemos decir que el propsito y naturaleza de la planeacin pueden

resumirse haciendo referencia a los siguientes principios:
3ULQFLSLRGHFRQWULEXFLyQDORVREMHWLYRV El propsito de cada plan y de todos los planes
de apoyo es favorecer el logro de los objetivos de la empresa.
3ULQFLSLRGHORVREMHWLYRV: Si se quiere que los objetivos tengan significado para la gente,
deben ser claros, viables y verificables.
3ULQFLSLR GH SULPDFtD GH OD SODQHDFLyQ La planeacin antecede lgicamente a todas las
dems funciones administrativas.
3ULQFLSLRGHHILFLHQFLDGHORVSODQHV La eficiencia de un plan se mide por su contribucin
al propsito y a los objetivos balanceado por los costos requeridos para formularlo y
operarlo y por las consecuencias no deseadas.
3ULQFLSLRVGHODSODQHDFLyQ
En la Planeacin se pueden considerar los principios siguientes:
3UHFLVLyQ
El cursos o los cursos de accin a seguir deben ser precisos, bien definidos dado que van a
seguir acciones concretas.
Mientras que el fin buscado sea impreciso, los medios que coordinemos sern
necesariamente total o parcialmente ineficientes.
Hay que reducir en lo posible el campo de lo eventual y de la imprevisin y emplear planes
tan detallados como sea conveniente.
)OH[LELOLGDG
En aparente contraposicin al principio de precisin antes mencionado, tenemos el que
un curso de accin debe ser flexible a fin de poder realizar en l los ajustes o cambios que
resulten convenientes, de acuerdo a la influencia ocasionada por factores internos o
externos al organismo social que nos ocupa; o sea, que todo plan debe dejar suficiente
margen, para que se pueda absorber los cambios que puedan surgir; cambios debido a los
imprevisible, o a las variaciones que se hayan presentado en las circunstancias despus de
haber cumplido con la etapa de la previsin y que se hicieron evidente gracias al proceso
de revisin continua a que todo plan debe estar sujeto. En muchos casos, los cambios en
cuestin solo sern adaptaciones momentneas, despus de realizar las cuales podemos
volver a la direccin original.
De ser posible, en el mismo plan original debern preverse de antemano los caminos a
seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de accin
originales. Igualmente debern establecerse desde el principio, los sistemas para la
revisin rpida y continua de los procedimientos empleados, as como para la aplicacin de

las medidas correctivas a que haya lugar.
8QLGDGGHGLUHFFLyQ
Para cada objetivo se sigue un curso de accin definido, adecuadamente coordinado con los
dems objetivos y con sus cursos de accin correspondientes. De tal manera que aunque
dentro de una empresa se estn realizando simultneamente varios planes, todos ellos deben
estar integrados y coordinados de tal manera, que bien pueda decirse que existe un solo
plan general.
Para el logro ms eficaz de los objetivos de una empresa, as como para obtener el mximo
beneficio, todos los planes que se estn desarrollando en la misma o que estn por
desarrollarse deben consolidarse, apoyarse mutuamente, y ser congruente en sus fines y en
sus medios. Hay que tomar en cuenta que la planeacin general de una empresa es tan
fuerte como lo es el ms dbil de sus planes parciales.
&RQVLVWHQFLD
Todo plan deber estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y
actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.
5HQWDELOLGDG
Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a
los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que
se obtendrn en la forma ms cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados
deben ser superiores a los insumos o gastos.
3DUWLFLSDFLyQ
Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento
3DVRVHQODSODQHDFLyQ

Los administradores siguen esencialmente todos los pasos en cualquier tipo de planeacin:
1. Deteccin de las oportunidades aunque precede la planeacin real y, por lo tanto,
no es estrictamente parte del proceso de planeacin, la deteccin de las
oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de organizacin, es el
verdadero punto de partida de la planeacin. Prelimita las posibles oportunidades
futuras y verla con claridad y de manera compleja, saber donde se encuentra los
puntos dbiles y fuertes, comprender que problema se desean resolver y porque, as
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
como saber lo que se esperar ganar. La plantacin requiere de un diagnostico

realista de la determinacin de oportunidades.
Establecimiento de objetivos. El segundo paso de la planeacin consiste en
establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo
subordinadas, lo cual debe realizarse tanto para a corto plazo, como largo. Los
objetivos especifican los resultados esperados y sealan los puntos finales de lo que
se debe hacer, a que habr de darse prioridad y que se debe lograr con la red de
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.
Desarrollo de premisas. El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, difundir
obtener consenso para utilizar premisas criticas de la planeacin tales como
pronsticos, las polticas bsicas y los planes ya existente en la compaa. Estn son
suposicin sobre el ambiente en el que plan a de ejecutarse.
Determinacin de curso alternativo de accin. Consiste en buscar cursos
alternativos de accin, en particular aquellos que no resultan inmediatamente
evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alternativas razonables y
con bastante frecuencia, una que no es obvia resulta ser la mejor.
Evaluacin de cursos alternativos de accin. Despus de buscar los cursos
alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles el paso siguiente es evaluarlos,
ponderando a la luz de las premisas y metas previamente fijas. Quizs un curso
parezca ser el mas lucrativo, pero puede ser que requiera un gran desembolso de
efectivo y que sea de lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable pero
quizs representa un riesgo menor; otro quizs se adapte a los objetivos de largo
plazo de la compaa.
Seleccin de un curso de accin. Este es el punto en el cual se adopta un plan, el
punto real de la toma de decisiones. Ocasionalmente un anlisis y evaluacin de
cursos alternativos revelara que dos o mas de ellos son aconsejable y quizs el
administrador decida seguir varios cursos en lugar de el mejor.
Formulacin de planes derivados. Pocas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin esta completa por lo cual se aconseja un sptimo paso, casi
invariablemente se necesitan planes derivados para respaldar el plan bsico.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto. Se debe presentar una
expresin numrica convertida en presupuesto, si se preparan bien los presupuestos
se convierten en un medio para sumar los diversos planes y fijar estndares
importantes contra los que se puedan medir el avance de la planeacin.
(OHPHQWRVGHODSODQHDFLyQ
A los elementos de la planeacin, tambin se les llama tipos de planes y segn stos, toda
operacin debe tener un propsito o meta; generalmente el propsito de los negocios es la
produccin y distribucin de bienes y servicios econmicos (como por ejemplo, el de los
tribunales es la interpretacin y aplicacin de leyes; el de la universidad la enseanza, la
investigacin y la extensin.
A continuacin mencionamos los diferentes tipos de planes:
/RV SURSyVLWRV Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que

persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.
/DLQYHVWLJDFLyQ Aplicada a la planeacin la investigacin consiste en la determinacin de
todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as como de los medios
ptimos para conseguirlos.
/RV REMHWLYRV Algunas veces se les llaman metas y actividades, representan no solo el
punto final de la planeacin, sino tambin el lugar hacia donde se encaminan la
organizacin, integracin, direccin, liderazgo y control; as que, los objetivos y metas son
considerados como planes.
/DV HVWUDWHJLDV Cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el
empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms
ventajosas.
3ROtWLFDV Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la
toma de decisiones.
Las polticas delimitan el rea dentro de la cual deben tomarse las decisiones y deben estar
de acuerdo con los objetivos; las polticas permiten que los administradores deleguen
autoridad a la vez que mantienen el control.
La polticas son adems: principios generales o filosofas que sirven para orientar la accin
del grupo de trabajo u organismo social; son normas amplias, generales, elsticas y
realistas.
El objetivo fija las metas, la poltica seala los medios genricos para llegar a ellos.
La polticas permiten a los jefes aplicar su propio criterio e iniciativo en la toma de aquellas
decisiones a la vez que inspiran y orientan en caso de duda; y, sirven adems para suplir
omisiones.
Ejemplos de polticas son: Pagar salarios altos, vender solo al contado, promover solamente
al personal interno, otorgar descuentos, capacitar al personal.
Los objetivos son necesarios para dar direccin al individuo y a los esfuerzos del grupo y
las polticas sirven para indicar la estrategia general por medio de la cual son alcanzados
aquellos objetivos.
Un ejemplo de poltica administrativa es: La poltica de la empresa ser obtener una mayor
penetracin en el mercado basndose en la competencia de precios .
Las polticas se pueden clasificar en bsicas, generales y departamentales, ellas identifican
al nivel de la organizacin.
3URJUDPDV Los programas son los planes mismos; pero en los cuales no solo se fijan los
objetivos y la secuencia de operaciones, sino principalmente se hace referencia al tiempo
requerido para realizar cada de una de sus partes.-Es la consecuencia cronolgica que
confiere vitalidad y sentido prctico a un plan . Los programas pueden ser a corto plazo
generalmente a un ao y de largo plazo cuando excede ese perodo.
Los programas tienen como fundamento el capital necesario y los presupuestos
operacionales; los programas estn constituidos por metas, polticas, procedimientos,
reglas, asignacin de reas, recursos a emplearse y otros elementos necesarios para llevar a
acabo un curso de accin.
3UHVXSXHVWRV Considerado como un plan, un presupuesto es la expresin de los resultados
esperados en trminos numricos; hay varios tipos de presupuesto proyectado de ganancias
y prdidas.
Hacer un presupuesto es planear, el presupuesto es un instrumento de control que permite
consolidar los planes de una empresa.
Adems de su uso en la planeacin, el presupuesto tambin se utiliza para el control y la
coordinacin.
Como fuente de coordinacin, el presupuesto proporciona informacin respecto a los planes
que se han hecho, asegurndose de que estn en equilibrio con cada uno de los otros planes.
Diferentes tipos de presupuestos:
1. (VSHFtILFRV Comnmente se usa en el gobierno, consiste esencialmente en que
establece una suma de dinero como lmite a gastar o a invertir en una determinada
actividad o programa.
2. )LMRV Implican un plan que no cambia, aunque cambien sus ventas o la produccin;
el estndar o unidad de medida no cambia.
3. )OH[LEOHVRYDULDEOHV Permite revisar los gastos y los costos de produccin; es ms
fcil de utilizar en el control de operaciones que el presupuesto especfico.
Existen adems otro tipo de clasificacin como la siguiente:
a) 3UHVXSXHVWR GH RSHUDFLyQ incluye la planeacin de las operaciones para el
siguiente perodo.
b) 3UHVXSXHVWRGHFDSLWDO demuestra la planeacin de los cambios en los activos fijos;
y
c) 3UHVXSXHVWR ILQDQFLHUR establece el origen y aplicacin de fondos, trata de los
movimientos de efectivo.
3URFHGLPLHQWRV Detallan la forma exacta en que debe desarrollarse una actividad; y son
guas de accin ms que de pensamiento.
Los procedimientos son aquellos planes formulados dentro de las polticas establecidas,
cuya finalidad es la de sealar la secuencia cronolgica ms eficiente, destinada a obtener
los mejores resultados en cada funcin concreta realizada dentro de una empresa o grupo
social.
Los procedimientos son ms definidos que las polticas y se aplican a actividades
especficas para la realizacin de ciertas metas bien definidas.
Los procedimientos se dan en todos los niveles de una empresa, pero son ms frecuentes en
los niveles de operacin, a diferencia de las polticas que se dan en los niveles ms altos.
Un procedimiento es: la descripcin de cmo cada una de las serie de tareas se van a llevar
a cabo, cuando va a realizarse y por quin, como por ejemplo: Un conjunto de instrucciones
especficas para procesar rdenes..
Otro ejemplo: Todos los pasos que hay que dar para la constitucin de una empresa
mercantil.
0pWRGRV Es una descripcin de cmo un paso del procedimiento puede llevarse a cabo de
la mejor forma posible, ejemplo: la tcnica especfica en la aplicacin de un test de
aptitudes es un mtodo; mientras que la secuencia de pasos para emplear personal
constituye un procedimiento.-La simplificacin del trabajo (eliminacin de los
movimientos innecesarios para hacer un trabajo) debe comenzar con el estudio de los
procedimientos.-Con el empleo de mtodos adecuados un gerente podr lograr mayor
eficiencia, comparar fcilmente los rendimientos, elaborar bases para determinar la
capacidad efectiva del personal, lograr calidad uniforme de productos o servicios, etc.
5HJODV Dentro del procedimiento tenemos las reglas; las cuales son aplicables al
procedimiento y al mtodo ; las reglas de por tanto, son normas que se refieren a una
accin especfica y definida; o sea, que una regla dice con exactitud que debe hacerse y que
no debe hacerse.-Las regla no deja campo o decisin o eleccin al jefe en quien se delega
autoridad, sino que tan solo le permite analizar si ella es aplicable al caso concreto de que
se trate.
2UJDQL]DFLyQ
Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura
establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada a
cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el
establecimiento de una estructura organizativa.
Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar: 1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, 2) una
idea clara de los principales deberes o actividades, 3) una rea de discrecin o autoridad de
modo que quien cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos.
Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a din de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se requieren para la
realizacin de esa funcin.
La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que
llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en
puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital y la organizacin es
la ganancia.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o
reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las
partes que la componen o han de componerla .
Es en este sentido en que concebimos la organizacin como:

1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas,
2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos,
3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegacin) y
4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la
organizacin o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin y
departamento) en la estructura organizacional.
La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de accin
sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin
consta de un nmero de actividades relacionadas, como las siguientes:
* Definicin de las tareas.
* Seleccin y colocacin de los empleados.
* Definir autoridad y responsabilidad.
* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc.
7LSRVGHRUJDQL]DFLRQHV
2UJDQL]DFLyQ)RUPDOEs la estructura intencional de papeles en

una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una
organizacin es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o
demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe
proporcionar un ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente
como futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo.
La organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la discrecin para
aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades
individuales en la ms formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organizacin.
2UJDQL]DFLyQ,QIRUPDOEl autor Chester Barnard, en su obra

considera como organizacin informal cualquier actividad personal conjunta
sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya a resultados
conjuntos. , as podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez.
Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organizacin no se ha
desarrollado todava hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran
consenso entre los estudiosos de la administracin respecto a cierto nmero de ellos. Estos
principios son verdades de aplicacin general, aunque su aplicabilidad no estn tan rigurosa
como para darles el carcter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata ms bien de criterios
esenciales para la organizacin eficaz. Los principios orientadores bsicos de la
organizacin se resumiran como sigue:
(OSURSyVLWRGHODRUJDQL]DFLyQ

El propsito de la organizacin es contribuir a que los objetivos sean significativos y
favorezcan la eficiencia organizacional.
Principio de unidad de objeto, la estructura de una organizacin es eficaz si permite a los
individuos contribuir a los objetivos de la empresa.
Principio de eficiencia organizacional, una organizacin es eficiente si est estructurada
para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mnimo de consecuencias a
costos no buscados.
Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms eficientemente y
con un mnimo esfuerzo.
Eliminar duplicidad de trabajo.
Establecer canales de comunicacin.
Representar la estructura oficial de la empresa
/DFDXVDGHODRUJDQL]DFLyQ
La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitacin del tramo de control.
Si no hubiese tal limitacin, podramos tener una empresa desorganizada con un solo
gerente.
Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un lmite el nmero de
personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el nmero exacto depender del
impacto de variables implcitas.
(VWUXFWXUDRUJDQL]DWLYD
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal.
La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las
compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora ( staff ).
Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales
de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando . Ejemplos son
produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen
indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus
contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada.
Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando.
Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y
legal.
Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y

responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.
3ULQFLSLRVGHRUJDQL]DFLyQ
8QLGDGGHPDQGR
Un subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este
principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusin y se produce una serie de
conflictos entre las personas.
(VSHFLDOL]DFLyQ
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda
crear la especializacin en la ejecucin de las mismas.
3DULGDGGHDXWRULGDG\UHVSRQVDELOLGDG
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un
equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.
(TXLOLEULRGH'LUHFFLyQ&RQWURO
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al
mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
'HILQLFLyQGHSXHVWRV
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
3DVRVEiVLFRVSDUDRUJDQL]DU

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de empleados y
tareas se suele conocer como la departa mentalizacin.
3. Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta vinculacin de los
departamentos produce una jerarqua de la organizacin.
4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un
todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce con el nombre de coordinacin.
'LYLVLyQGHOWUDEDMR se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de
tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar
de tareas en general.
Todas las tareas de la organizacin desde la produccin hasta la administracin se pueden
subdividir. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a
realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especializacin, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. adems como crea una serie de trabajo,
las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a sus
talentos e intereses.
'HSDUWDPHQWDOL]DFLyQ se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo
que son similares o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organizacin.
Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento
de ingles, etc. La Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se
pueden relacionar en grupos parecidos como pueden suponer existen muchas variedades
de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una
organizacin sern deferentes a las de otras.

-HUDUTXtD desde los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan por la
cantidad de personas y departamentos que podran manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el
tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan
que especifique quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son caractersticas
fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarqua que es plan que
especifica quien controla a quien en una organizacin.
&RRUGLQDFLyQ consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir
las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin los miembros de la organizacin perderan de vista
sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de los departamentos, a
espesa de las metas de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara
un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando
y existe mucha interdependencia.
)DFWRUHVTXHLQIOX\HQHQODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional.
)DFWRUHVLQWHUQRV
1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de
decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2. Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor).
3. Diversidad de productos y clase de operacin.
4. Tamao de la organizacin.
5. Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)
)DFWRUHVH[WHUQRV
1. Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin).
2. Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).
3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
legales,
La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades

porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin
de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza
comnmente en la estructura de la organizacin.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
'LUHFFLyQ
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la
organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de
direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los
dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y
la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a
hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y
trabajo en equipo y comunicacin.
La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el
xito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse
cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una
base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es
parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como
con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da
cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la
orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se
le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. Como
jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga
lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de
incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como:
* Principio de armona de objetivos,
* Principio de motivacin,
* Principio de liderazgo,
* Principio de claridad en la comunicacin,
* Principio de integridad en la comunicacin, y
* Principio de uso de complemento de la organizacin informal.
Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las
relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un
ambiente apto y agradable para el buen desempeo de las funciones de cada uno de los
participantes.
3ULQFLSLRVGHOD'LUHFFLyQ
0RWLYDFLyQ
Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la
persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un
sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzable a menos
que exista el compromiso permanente de los miembro de la organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administracin cientfica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de
ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un incentivo
salariales cuanto mas producan los trabajadores mas ganaban el supuesto bsico era que
los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran
holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin es que los
gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo
que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organizacin.

/LGHUD]JR
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un
grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores,
si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes;
tambin involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la
cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes
manera.
&RPXQLFDFLyQ
La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de comunicacin en mas
de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto la comunicacin efectiva
es muy importante para los gerentes ya que ella representa la hebra comn para las
funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras personas, para
encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir los trabajos. De igual
manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y equipos se activan en razn
del intercambio regular de informacin las comunicaciones como cualquier actividad
intelectual se pueden perfeccionar
enfrentando los retos que representan, las
organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.
(TXLSRV\7UDEDMRHQHTXLSR
Un equipo se define como dos o mas personas que interactan y se influyen entre si, con el
propsito de alcanzar un objetivo comn. En las organizaciones, desde siempre, han
existido dos tipos de equipos los formales e informales. Los equipos formales son creados
por los gerentes con el propsito de encargarles tareas especificas, el tipo de grupo formal
que prevalece es el equipo de mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por
regla formal dura mucho tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales que
aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto social. Estos
equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
3ULQFLSLRVGHGLUHFFLyQ
&RRUGLQDFLyQGHLQWHUHVHV El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logre
coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes participan en la
bsqueda de aquel.
,PSHUVRQDOLGDG GHO PDQGR La autoridad en una empresa debe ejercerse ms como
producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la
voluntad del que manda.
5HVROXFLyQGHFRQIOLFWRV Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo
ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor
disgusto a las partes.
$SURYHFKDPLHQWRGHFRQIOLFWRV Debe procurarse an aprovechar el conflicto para forzar el
encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo
razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin, paro que as
como la friccin puede ser aprovechada.

9tD MHUiUTXLFD Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.
(OHPHQWRVGHD2UJDQL]DFLyQ
La direccin como parte del proceso administrativo se compone de varios elementos:
7RPD GH GHFLVLRQHV Significa la eleccin de un curso de accin o alternativa. Al tomar
decisiones es necesario antes de evaluar las alternativas, definir y analizar el problema, para
posteriormente aplicar la decisin o alternativa que mejor se sugiera.
,QWHJUDFLyQ Al igual que en la toma de decisiones, tambin existe un proceso para la
adecuada integracin en cuanto al personal se refiere, este proceso inicia con el
reclutamiento u obtencin de los candidatos que aspiran a un puesto determinado, en
seguida se introducirn, o dicho en otras palabras, se les ambientar; para finalmente
capacitarlos en el desarrollo de las funciones que habrn de realizar.
0RWLYDFLyQ La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms
compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo, de acuerdo a normas o
patrones de conducta esperados.
&RPXQLFDFLyQ La comunicacin en cualquier grupo que se trate, es de vital importancia
ya que involucra a los individuos no solo en su papel de comunicadores, sino en el buen uso
que a la informacin se le da.
6XSHUYLVLyQ Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades
se realicen adecuadamente.
&RQWURO
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de
los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran por si
solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes

tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de
los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2 Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)
3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una
nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con
la actividad.

6LVWHPDV
Sistema es el conjunto o montaje de cosas conexas o interdependientes y que interactan
para formar una unidad compleja; todo compuesto por partes en una disposicin ordenada
de acuerdo con algn esquema o plan. En cualquier sistema debe haber fronteras que los
separen de su ambiente.
La administracin de operaciones debe ser vista como un sistema. En el modelo de
administracin de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes,
informacin, tecnologa, mano de obra y administracin, activos fijos y bienes variables
que son relevantes para el proceso de transformacin.
El sistema de administracin orgnico, se caracteriza por el desempeo individual basado
en el conocimiento de la tarea de todos los interesados, una redefinicin continua de las
tareas mediante interaccin y consultas laterales. Se afirma que este sistema es ms
adecuado para enfrentar condiciones inestables y cambiantes y problemas que no pueden
predecirse.
En cambio, el sistema de administracin mecanicista parece ser apropiado para ambientes
organizacionales relativamente estables, y se caracteriza , entre otras cosas, por una
diferenciacin especializada de tareas, por individuos que consideran que sus tareas son
distintas de la mayora, por derechos y obligaciones definidos con precisin, por una
estructura jerrquica, por una interaccin vertical entre el superior y los subordinados, y por
tener instrucciones y decisiones que provienen del superior.
'LVHxR
Diseo, es la estructuracin de un trabajo en trminos del contenido, funcin y relaciones.

Puede concentrarse en puestos individuales o en grupos de trabajo.
El diseo de un producto y su produccin requieren diversas actividades, con frecuencia se
siguen estos pasos:
* Crear ideas de productos investigando las necesidades del consumidor y analizando
diversas alternativas,
* Seleccionar el producto con base en diversas consideraciones, incluyendo datos de
anlisis econmicos y de mercado, y realizar un estudio general de viabilidad,
* Preparar un diseo preliminar,
* Buscar una decisin final,
* Decidir si las instalaciones de la empresa son adecuadas,
* Seleccionar el proceso para producir el bien,
* Despus que se disea el producto, preparar el diseo de las instalaciones a utilizar.
3URSyVLWR\IXQFLyQGHOFRQWURO
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes
tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como
una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.

/DHVHQFLDGHOFRQWURODGPLQLVWUDWLYR
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la
planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que
deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de
desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales.
Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
1. Control preliminar
Se ejerce previamente a la accin para asegurar
(a travs de la
alimentacin adelantada)
2. Control coincidente
(generalmente a travs
peridicos de desempeo)
que se preparen los recursos y el personal

necesarios y se tengan listos para iniciar las
actividades.
de
Vigilar (mediante la observacin personal e

informes informes) las actividades corrientes para
asegurar que se cumplan las polticas y los
procedimientos, sobre la marcha.
3. Control por retroalimentacin

)DVHVGHO&RQWURO
Accin
a
posteriori
(replanificacin),
concentrando la atencin sobre los resultados
pasados para controlar las actividades futuras.
Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades
peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes
fases:
1. Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
2. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
3. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas
subyacentes de las variaciones.
4. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y
aprender de los xitos.
5. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en
prctica.
6. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin;
continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los
objetivos, los planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos
gerentes que tienen las correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el
control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige
mediciones del desempeo y dispara la accin correctiva prevista para asegurar el logro de
los objetivos. Cuando los planes se hacen operacionales, debe ejercerse el control para
medir el avance. En algunos casos, el control tiene tambin como resultado la modificacin
de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos planes, cambios en la operacin
y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control para las caractersticas
particulares de la operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el
momento de la accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya
efectuado o una ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse
un control eficaz en el momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este
concepto sugiere que el gerente responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna
forma de control previo (a priori); para hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas
y las normas deben haber sido comunicados al gerente y plenamente comprendidos por ste
con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una
medicin de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual
constituye la base para una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un
informe de desempeo no pueden ya cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede
conducir a un mejoramiento del control en el futuro. El concepto importante aqu es que los
objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global
de control, a saber:
1. La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento
de la accin
2. La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del
control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la
replanificacin.
&RQWUROFRPRXQVLVWHPDGHUHWURDOLPHQWDFLyQ
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los
sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante
la retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los
estndares y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su
energiza para retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e
inicia la accin correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin
similar al que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con
claridad al observar el proceso de retroalimentacin en el control administrativo el la
figura. Este sistema presenta el control en una forma mas compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijacin de estndares, medicin del desempeo y
correccin de desviaciones. Los administradores miden el desempeo real, comparan esta
medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero despus, para realizar las
correcciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y ponerlo en
practica a fin de al desempeo deseado.
De s e m p e o
d e se a d o
De s e m p e o
real
A p p l i c a c io n
De
c o rr e c c io n e s
Pr o g r a m a
De a c c i n
c o r r e c t i va
M e d i c i n d e l
d e se m p e o
real
Co m p a ra c i n
del desem peo
r e a l c o n t ra
los est andares
Anlisis de
l a s c a u sa s
de las
d e sv i a c io n e s
I d e n t i f i c a c i n
de las
d e sv i a c io n e s
Ci r c u i t o d e r e t r o a l i m e n t a c i o n d e l c o n t r o l a d m i n i s t r a t i v a

9HQWDMDV'HO3URFHVR$GPLQLVWUDWLYR
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.

Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo
mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario
el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma prctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del
proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los
objetivos y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como
directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las
fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
(OHPHQWRVGHOFRQWURO
(VWDEOHFLPLHQWR GH HVWiQGDUHV Es la aplicacin de una unidad de medida, que servir

como modelo, gua o patrn en base en lo cual se efectuar el control.
0HGLFLyQGHUHVXOWDGRV La accin de medir la ejecucin y los resultados, puede de algn
modo modificar la misma unidad de medida.
&RUUHFFLyQ La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para
integrar las desviaciones en relacin con los estndares.
5HWURDOLPHQWDFLyQ El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.
(6&8(/$'(5(/$&,21(6+80$1$6

(OHQIRTXHKXPDQtVWLFR

El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora
administrativa: si antes el nfasis se hacia en la tarea (por parte de la administracin
cientfica) y en la estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la
administracin), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de
trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y su grupo
social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y
sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados
Unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al
desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular de la
psicologa del trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su
desarrollo:
$QiOLVLVGHOWUDEDMR\DGDSWDFLyQGHOWUDEDMDGRUDOWUDEDMR En esta primera etapa domina
el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa
industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga
cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en
esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los
temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin
profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de
los accidentes y la fatiga
$GDSWDFLyQ GHO WUDEDMR DO WUDEDMDGRU Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto
predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas
predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del
jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las
comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribucin de la psicologa industrial en le
demostracin de la limitaciones de los principios de administracin adoptados por la teora
clsica. Adems, las profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social,
econmico, poltico y tecnolgico contribuyeron con nuevas variables al estudio de la
administracin. Mientras que en los dems pases el liberalismo econmico tpico del siglo
XIX pas, a partir de la Primera Guerra Mundial, a ser sustituido por una creciente
injerencia del estado en la economa con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios
(en los cuales la teora clsica encontraba un ambiente extremadamente favorable) , en los
Estados Unidos se reafirmaban y desarrollaban los principios democrticos. Adems, con la
Primera Guerra Mundial comienza el declive de Europa centro-occidental en el liderazgo
del mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como potencia mundial.
La gran depresin econmica que azot el mundo alrededor de 1929 intensific la
bsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Aunque esa crisis se origino en las
dificultades econmicas de los Estados Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los
pases capitalistas de la economa estadounidense, provoc indirectamente una verdadera
reelaboracin de conceptos y una reevaluacin de los principios de administracin hasta
entonces aceptados con su carcter dogmtico y prescriptivo.
Como se estudiar mas adelante, el enfoque humanstico de la administracin comenz
poco despus de la muerte de Taylor; sin embargo solo encontr enorme aceptacin en los
Estados Unidos a partir de los aos treinta, principalmente por sus caractersticas
eminentemente democrticas. Su divulgacin fuera de este pas ocurri mucho despus de
finalizada la Segunda Guerra Mundial.
CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES EVENTOS DE LA TEORIA
DE LAS RELACIONES HUMANAS.
AO
AUTORES
LIBROS
1911
Hug Munsterberg
Psychologie und Wirtshatleben
1918
Ordway Tead
Instincts in Industry
1920
Mary Parker Follet
The New State
1925
William James
The Principles of Psychology
1927
John Dewey
The Public and its Problems
1927-1932
Experimento de Hawthorne
1929
Ordway Tead
Human Nature and Management
1930
John Dewey
Human Nature and Condut
1932
Morris Viteles
Industrial Psychology
1933
Elton Mayo
The Human Problems of an
Industrial
1934
1935
1936
1937
1938
1939
1940
1941
1942
1943
1945
1946
1948
1949
1950
1951
1952
1953
1958
1959
Civilization
Morris Viteles
The Science of Work
Jacob Moreno
Who Shall Survive?
Kurt Lewin
A Dynamic theory of Personality
Ordway Tead
The Art of Leadership
Vilfredo Pareto
The Mind and Society
T. N. Whitehead
Leadership in a Free Society
Kurt Lewin
Principles of Topological Psychology
Dale Yoder
Labor Economics and Labor Relations
T. N. Whitehead
The Industrial Worker
F. J. Roethlisberger y W. Management and the Worker
Dickson
P.
Pigors,
L.
C. Social Problems in Labor Relations
McKenney y T. O.
Armstrong
H. C. Metcalf y L. Urwick The Collected Papers of Mary P. Follet
F. J. Roethlisberger
Management and Morale
Carl Rogers
Counseling and Psychotherapy
Joseph Tiffin
Industrial Psychology
J. B. Fox y J. F. Scott
Absenteeism, Managements Problems
Elton Mayo
The Social Problems of and Industrial
Civilization
Burleigh B. Garder
Human Relations in Industry
Jacob Moreno
Psychodrama
Elton Mayo
The Political
Problems in an Industrial
Civilization
Alex Bavelas
Role Playing and Management Training
T. M. Newcomb y E. L. Reading in Social Psychology
Hartley
P. Pigors y C. Myers
Personnel Administration
Kurt Lewin
Resolving social Conflicts
E. E. Ghiselli y C. W. Personnel and Industrial Psychology
Brown
N. R. F. Maier
Frustration
George C. Homans
The Human Group
Kurt Lewin
Field Theory in Social Science
Robert Dubin
Human Relations in Administration
N. R. F. Maier
Principles of Human Relations
D. Cartwright y A. Zander Group Dynamics
A. Zalesnik, C. R. The Motivation, Productivity and satisfaction
Christensen y F. J. of Workers
Roethlisberger
H. A. Landsberger
Hawthorne Revisited
J. C. Worthy y W. F. Man and Organization
Whyte
1960
R. Lippit y R. K. White
1961
R.
Tannenbaum,
Weschler y F. Massarik
R. T. Golembiewski
The Small Group
W. J. Dickson y F. J. Counseling in an Organization
Roethlisberger
E. L. Cass y Zimmer
Man and Works in Society
1962
1966
Autocracy and Democracy: And Experimental

Inquiry
I. Leadership and Organization
1975

7HRUtDGHODVUHODFLRQHVKXPDQDV
La teora de las relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la

administracin), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgi en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica
La teora clsica pretendi desarrollar una nueva filosofa empresarial, una civilizacin
industrial en que la tecnologa y el mtodo de trabajo constituyen las ms importantes
preocupaciones del administrador. A pesar de la hegemona de la teora clsica y del hecho
de no haber sido cuestionada por ninguna otra teora administrativa importante durante las
cuatro primeras dcadas de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especficamente entre los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un
pas eminentemente democrtico como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos
vieron e interpretaron la administracin cientfica como un medio sofisticado de
explotacin de los empleados a favor de los intereses patronales. La investigacin de Hoxie
fue uno de los primeros avisos a la autocracia del sistema de Taylor, pues comprob que la
administracin se basaba en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, la teora de las relaciones humanas surgi de la necesidad de contrarrestar
la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos
rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse
forzosamente.
2UtJHQHVGHOD7HRUtDGHODVUHODFLRQHVKXPDQDV
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son:
1. 1HFHVLGDG GH KXPDQL]DU \ GHPRFUDWL]DU OD DGPLQLVWUDFLyQ liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de
vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se
convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de

los conceptos administrativos.
2. (O GHVDUUROOR GH ODV OODPDGDV FLHQFLDV KXPDQDV en especial la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de
manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
3. /DV LGHDV GH OD ILORVRItD SUDJPiWLFD GH -RKQ 'HZH\ \ GH OD SVLFRORJtD GLQiPLFD GH
.DUW /HZLQ fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera ms
directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la
sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo
contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos
en esa poca.
4. /DV FRQFOXVLRQHV GHO H[SHULPHQWR GH +DZWKRUQH llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teora clsica de la administracin.
(OH[SHULPHQWRGH+DZWKRUQH
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos
estudios para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de
trabajo, dentro de los presupuestos clsicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo haba dirigido una investigacin en una fbrica textil
prxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de produccin y una rotacin
anual de personal cercana al 250%, haba intentado sin xito poner en marcha varios
esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a
criterio de los obreros la decisin de cuando deberan parar las mquinas, y contrat una
enfermera. Al poco tiempo surgi un espritu de solidaridad en el grupo, aumento la
produccin y disminuyo la rotacin.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici un experimento en una fbrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad
de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y le eficiencia de los obreros
en la produccin. Ese experimento, que se volvera famoso, fue coordinado por Elton
Mayo; luego se aplic tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes en e trabajo, de la
rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo sobre la
productividad de los empleados. Los investigadores verificaron que los resultados del
experimento fueron afectados por variables psicolgicas. Entonces, intentaron eliminar o
neutralizar el factor psicolgico, extrao y no pertinente, lo cual oblig a prolongar el
experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.
La literatura relacionada con el experimento de Hawthorne es abundante. La Western

Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos, desarrollaba en la
poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios
satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. En su fbrica, situada en
Hawthorne, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban
jvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigan
gran rapidez. El montaje de rels era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro
tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los
aislantes elctricos. En la poca, una empleada montaba cinco rels cada seis minutos. La
empresa no estaba interesada en aumentar la produccin, si no en conocer mejor a sus
empleados.
3ULPHUDIDVHGHOH[SHULPHQWRGH+DZWKRUQH
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabaj
bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabaj bajo intensidad
constante. Se pretenda averiguar que efecto produca la iluminacin en el rendimiento de
los obreros. Los observadores no encontraron una relacin directa entre las variables, sin
embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difciles de aislar, una de
las cuales fue el factor psicolgico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con
sus suposiciones personales, o sea, se crean en la obligacin de producir ms cuando la
intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminua. Ese hecho se obtuvo al
cambiar las lmparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que
la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verific un nivel de rendimiento proporcional
a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponan que trabajaban. Se comprob la
primaca del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre condiciones fsicas y
la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicolgicas.
Al reconocer la existencia del factor psicolgico, solo en cuanto a su influencia negativa,
los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo
inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificacin de la fatiga en el trabajo,
al cambio de horarios, a la introduccin de periodos de descanso, aspectos bsicamente
fisiolgicos.

6HJXQGDIDVHGHOH[SHULPHQWRGH+DZWKRUQH
(Sala de prueba para el montaje de rels)
La segunda fase comenz en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o

grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni
expertas: cinco montaban rels, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del
departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una divisin de madera. La mesa y
el equipo eran idnticos a los usados en el departamento, pero tenan un plano inclinado con
un contador de piezas individual que indicaba, enana cinta perforada, la produccin de cada
joven. La produccin, fcilmente medible, se constituy en el ndice de comparacin entre
el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control
(compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las
mismas condiciones.
El grupo experimental tena un supervisor comn, al igual que el grupo de control, pero
adems contaba con un observador que permaneca en la sala, ordenaba el trabajo y se
encargaba de mantener el espritu de cooperacin de las jvenes. Posteriormente, el
observador cont con la colaboracin de algunos asistentes, a medida que se haca ms
complejo el experimento. A las jvenes convocadas a participar en la investigacin se les
aclararon completamente los objetivos de sta: determinar el efecto de ciertos cambios en
las condiciones de trabajo (perodo de descanso, refrigerios, reduccin en el horario de
trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometan a su
aprobacin las modificaciones que fueran a introducirse. Se insista en que trabajasen con
normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigacin llevada a cabo con el grupo
experimental se dividi en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de
rendimiento mas satisfactorias.

3ULPHUSHULRGR se registr la produccin de cada obrera en su rea original de servicio, sin
que lo supiese, y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo.
Ese promedio (2,400 unidades por joven) se compar con el de los dems periodos, el
primero de los cuales dur dos semanas.

6HJXQGR SHULRGR se aisl el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron
normales las condiciones y el horario de trabajo y se midi el ritmo de la produccin. Este
periodo duro cinco semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de
sitio de trabajo.

7HUFHU SHULRGR se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por
tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos compuestos por ms de 100 jvenes,
las variaciones de produccin de cada joven se diluan con la produccin del grupo y no se
reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separ el pago de las
jvenes y, como el grupo era pequeo, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos
individuales repercutan directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas,
aumento la produccin.

&XDUWR SHULRGR marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron cinco
minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un
nuevo aumento de la produccin.

4XLQWRSHULRGR los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de
nuevo, aument la produccin.

6H[WRSHULRGR se dieron tres descansos de cinco minutos en la maana y otros tres en la
tarde. Se observ que la produccin no aument, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.

6pSWLPRSHULRGR se volvi de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la maana y
otro por la tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. De nuevo, la
produccin aument.

2FWDYR SHULRGR con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental
comenz a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de
control. Hubo un acentuado aumento de la produccin.

1RYHQR SHULRGR el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La
produccin permaneci estable.

'pFLPRSHULRGR el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el
sptimo periodo. La produccin aument considerablemente.

8QGpFLPR SHULRGR se estableci una semana de cinco das; el grupo experimental tena
libre el sbado. Se observ que la produccin diaria de las jvenes continuaba subiendo.

'XRGpFLPR SHULRGR se volvi a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las dems jvenes. Este
periodo, ltimo y decisivo, dur doce semanas; inesperadamente, se observ que la
produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente (3,000
unidades semanales por joven en el grupo experimental).
Aunque las condiciones fsicas de trabajo en los periodos sptimo, dcimo y duodcimo
fueron iguales, la produccin aument continuamente de un periodo a otro. En el periodo
undcimo, que transcurri en el verano de 1928, un ao despus del inicio del experimento,
los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Exista un factor
que no poda ser explicado slo a travs de las condiciones de trabajo controladas
experimentalmente, el cual tambin haba aparecido anteriormente en el experimento sobre
iluminacin. No hubo ninguna relacin entre la produccin y las condiciones fsicas, y las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las
jvenes. Entonces, el problema estribaba en saber con cuales factores correlacionar las
variaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.
El experimento de la sala de montaje de rels dej algunas conclusiones:
- Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era
divertido, y la supervisin menor rgida (opuesta a la rgida supervisin de control en la sala
de montaje) les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad.
- El ambiente amistoso y sin presiones permita conservar, lo que aumentaba la satisfaccin

en el trabajo.
- No haba temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas exista ms supervisin
que en el departamento (donde haba apenas un supervisor para un nmero mayor de
obreras), la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo
saban muy bien. En especial, sentan que participaban en un experimento interesante y que
deban producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundaran en beneficio de
las dems compaeras de trabajo.
- El grupo experimental se desarroll en el aspecto social. Las jvenes iniciaron amistad
entre ellas, y dichas amistades se extendan ms all del ambiente laboral. Las jvenes se
preocupaban por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba
cansada. Esto permiti comprobar que constituan un grupo.
- El grupo desarroll liderazgo y objetivos comunes. Despus que salieron dos jvenes del
grupo original, una de las sustitutas se volvi espontneamente lder, ayudando a sus
compaeras a alcanzar el objetivo comn de aumentar continuamente el ritmo de
produccin, a pesar de que constantemente se les peda que trabajaran con normalidad.

7HUFHUDIDVHGHOH[SHULPHQWRGH+DZWKRUQH
(Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters
inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jvenes consideraban humillante la supervisin vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su poltica de personal abierta, poco o nada saba de
los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisin, los equipos
de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inici el programa de entrevistas (interviewing
program). Ese programa comprendan entrevistas con los empleados para conocer mejor
sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento
que reciban, e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el
entrenamiento de los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y
supervisores, y los resultados fueron muy alentadores, la empresa cre la Divisin de
Investigaciones Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de
entrevistas, con el fin de realizarlas a todos los empleados anualmente. Tratndose de una
empresa con ms de 40,000 empleados, tal plan era muy ambicioso. Sin embargo, entre
1928 y 1930 fueron entrevistados cerca de 21,126 empleados.
En 1931 el sistema de entrevistas sufri modificaciones: se adopt la tcnica de entrevista
no dirigida, que permita que los trabajadores hablaran libremente sin que el entrevistador
desviara el asunto o intentara establecer pautas previas.
Homans destaca que el programa de entrevistas revel la existencia de una organizacin

informal de los obreros, conformada para protegerse de cualquier amenaza de la
administracin contra su bienestar. Algunas manifestaciones de esa organizacin informal
son:
- Produccin controlada por estndares establecidos por los propios obreros, y que no eran
sobrepasados por ninguno de ellos
- Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que
excedan aquellos estndares, por considerarlos saboteadores.
- Expresiones que dejaban ver la insatisfaccin con respecto a los resultados del sistema de
pagos de incentivos por produccin.
- Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta.
- Muestras de satisfaccin e insatisfaccin exageradas ante las actitudes de los superiores
inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organizacin informal permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta
lealtad entre ellos. No obstante, los investigadores notaron que, muchas veces el obrero
tambin pretenda ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podra ser motivo de conflicto, tensin, inquietud y probablemente insatisfaccin. Para
estudiar ese fenmeno, los investigadores desarrollaron una cuarta fase del experimento.
&XDUWDIDVHGHOH[SHULPHQWRGH+DZWKRUQH
(Sala de observacin del montaje de terminales)
Se escogi un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores-,
todos de la seccin de montaje de terminarles para estaciones telefnicas, el cual pas a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idnticas a las del departamento. En la
sala haba un observador; fuera de sta, una persona entrevistaba espordicamente a
aquellos obreros. Ese experimento, que pretenda analizar la organizacin informal de los
obreros, dur de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la produccin del grupo: exista un salario-hora, basado
en innumerables factores, y un salario mnimo horario para el caso de interrupciones en la
produccin. Los salarios slo podan ser elevados si aumentaba la produccin total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimaas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe
de produccin, de manera que el exceso de produccin de un da poda acreditarse a otro
da en que hubiese un dficit; tambin, solicitaban pago por exceso de produccin. Se
comprob que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflej en los mtodos que el grupo desarroll para legitimar
sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algn compaero y
presionaba a los ms rpidos, a travs de penalizaciones simblicas, para estabilizar su

produccin. Esa cuarta fase permiti el estudio de las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la organizacin formal de la fbrica.
El experimento de Hawthorne fue suspendido en 1932 por razones externas, pero la
influencia de sus resultados en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.
&RQFOXVLRQHVGHOH[SHULPHQWRGH+DZWKRUQH

Este experimento permiti delinear los principios bsicos de la escuela de las relaciones
humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a siguientes:
(OQLYHOGHSURGXFFLyQGHSHQGHGHODLQWHJUDFLyQVRFLDO
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en
el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la
desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
(OFRPSRUWDPLHQWRVRFLDOGHORVWUDEDMDGRUHV
El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino
que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las
normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para
que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los
grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se
resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los
trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al
comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin
atomstica del hombre.
/DVUHFRPSHQVDV\VDQFLRQHVVRFLDOHV
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el
respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales
preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est
condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y
expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o
imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de
comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus
integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de
comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas
normas y estndares.
Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre
econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y
econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la
administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la
eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen
mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y
se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara
proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el
lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la
determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
De all surge el concepto de KRPEUHVRFLDO.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de
incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
/RVJUXSRVLQIRUPDOHV
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la
organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en

Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales
de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con
la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas
veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas,
y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la
organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se
relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una
organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn
sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se
relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La
mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas
imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
/DVUHODFLRQHVKXPDQDV
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las
organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social.
Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y
participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos,
con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento
influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos
grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la
comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener
mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la
creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y
sanamente.
/DLPSRUWDQFLDGHOFRQWHQLGRGHOFDUJR
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por
tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este
aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida
por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo,
observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia
de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la
empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer
elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo
influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden
a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
(OpQIDVLVHQORVDVSHFWRVHPRFLRQDOHV
Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento
humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que
algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.
/DFLYLOL]DFLyQLQGXVWULDO\HOKRPEUH
El estudio de la opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin
industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones humanas. Elton Mayo, fundador del
movimiento, dedic sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y polticos
derivados de una civilizacin basada casi exclusivamente en la industrializacin y la
tecnologa.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument poderosamente en los ltimos
200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de
desarrollo. Al recordar a los socilogos Le Play y Durkheim, cuyas observaciones en las
comunidades ms sencillas demostraron que el progreso industrial estuvo acompaado de
un profundo desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin, Mayo afirma que la
solucin a este problema no puede encontrarse en el retorno a las formas tradicionales de
organizacin, sino que debe buscarse en una nueva concepcin de las relaciones humanas
en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboracin en la sociedad industrial no puede
dejarse al azar, mientras se vela slo por los aspectos materiales y tecnolgicos del
progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La cooperacin
humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica organizacional,
sino que tiene causas ms profundas, como revel el experimento de Hawthorne, en el cual
se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:
(O WUDEDMR HV XQD DFWLYLGDG WtSLFDPHQWH JUXSDO La primera conclusin derivada de la
investigacin plantea que el nivel de produccin est ms influenciado por las normas de
grupo que por los incentivos salariales y materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud
del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos en la productividad.
(OREUHURQRDFW~DFRPRLQGLYLGXRDLVODGRVLQRFRPRPLHPEURGHXQJUXSRVRFLDO Los
cambios tecnolgicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradera
y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del espritu social porque debe responder
por su produccin.
/D WDUHD EiVLFD GH OD DGPLQLVWUDFLyQ HV IRUPDU XQD pOLWH FDSD] GH FRPSUHQGHU \ GH
FRPXQLFDU FRPSXHVWDV SRU MHIHV GHPRFUiWLFRV SHUVXDVLYRV \ DSUHFLDGRV SRU WRGR HO
SHUVRQDO En lugar de intentar que los empleados comprendan la lgica de la
administracin de la empresa, la nueva elite de administradores debe comprender las
limitaciones de esa lgica, y ser capaz de entender la de los trabajadores.
Mayo afirma que "de hecho, ya dejamos atrs el estado de la organizacin humana en que
la comunicacin efectiva y la colaboracin estaban aseguradas por las rutinas establecidas
para relacionarse. La sociedad civilizada modific por completo sus postulados . Pasamos
de una sociedad inmutable a una sociedad adaptable; sin embargo, olvidamos la habilidad
social. "Aunque vivimos en la poca de mayor tecnologa de la historia, mostramos una
total incompetencia social . Se hace necesaria la educacin de una lite social capaz de
recuperar el sentido de cooperacin.

/DSHUVRQDKXPDQDHVPRWLYDGDHVHQFLDOPHQWHSRUODQHFHVLGDGGHHVWDUHQFRPSDxtD
GH VHU UHFRQRFLGD GH DFFHGHU D XQD FRPXQLFDFLyQ DGHFXDGD Mayo est ven
desacuerdo con la afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es
slo salarial (KRPR HFRQRPLFXV), puesto que ste se preocupa por producir el mximo
posible -si sus condiciones fsicas se lo permiten- para obtener una remuneracin ms
elevada. Segn Mayo, la organizacin eficiente no garantiza por s sola mayor produccin
porque es incapaz de elevar la productividad, si no se identifican, localizan y satisfacen
debidamente las necesidades psicolgicas del trabajador. Lodi intenta explicar las
diferencias en las posiciones de Taylor y de Mayo apoyndose en el hecho de que el
primero escal posiciones en la empresa mediante un trabajo arduo y dedicado -por tanto,
crea que todos los empleados estaban motivados por los mismos intereses-, mientras que el
segundo era un socilogo que viva casi exclusivamente en el medio universitario,
disgustado por las condiciones de los obreros de su tiempo y por la poca posibilidad de
satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y sociales.

/D FLYLOL]DFLyQ LQGXVWULDO RULJLQD OD GHVLQWHJUDFLyQ GH ORV JUXSRV SULPDULRV GH OD
VRFLHGDG FRPR OD IDPLOLD ORV JUXSRV LQIRUPDOHV \ OD UHOLJLyQ La fbrica, en cambio,
surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar, un sitio para la
comprensin y la seguridad emocional de los individuos. Dentro de esta visin romntica,
el obrero encontrar en la fbrica una administracin comprensiva y paternal, capaz de

satisfacer a plenitud sus necesidades psicolgicas y sociales.
Mayo pone en duda la validez de los mtodos democrticos para solucionar los problemas
de la sociedad industrial, puesto que sta induce a la cooperacin forzada mediante la
intervencin estatal. "Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para
la solucin del problema de la sociedad industrial, demostraron ser completamente
inadecuados para esa tarea". An ms, Mayo afirma que "la cooperacin no puede ser
producto de la reglamentacin estatal, sino el resultado del crecimiento espontneo .
Puesto que todos los mtodos tienden a la eficiencia y no a la cooperacin humana, y
mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la sociedad industrial: la
incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los objetivos personales de los
trabajadores. Ambos objetivos no son muy compatibles, en especial porque la preocupacin
exclusiva por lograr la eficiencia agobia al trabajador. Segn Mayo, el conflicto social debe
evitarse a toda costa mediante una administracin humanizada que implante un tratamiento
preventivo y profilctico. Las relaciones humanas y la cooperacin son la Clave para evitar
el conflicto social.
Mayo no vislumbra posibilidad de alcanzar una solucin positiva y constructiva para el
conflicto social. Segn l, este conflicto social, la cooperacin representa el bienestar
social.
)XQFLRQHVEiVLFDVGHODRUJDQL]DFLyQLQGXVWULDO

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms renombrados
divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos conceptos
representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la fbrica como un
sistema social. Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales:
producir bienes o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar
satisfacciones a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La
organizacin industrial debe buscar esas dos formas De equilibrio de modo simultneo.
Estos dos autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por
lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y
carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin
fundamental para alcanzar equilibrio interno.
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica (instalaciones,
mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una organizacin humana
(organizacin social). La organizacin humana de la fbrica tiene como base los individuos,
cada uno de los cuales evala el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de
acuerdo con vivencias anteriores, fruto de sus interacciones humanas durante la vida. No
obstante, la organizacin humana de una fbrica es ms que la simple suma de los

individuos, debido a que la interaccin diaria y constante de esos individuos en el trabajo
origina un elemento comn: la organizacin social de la fbrica.
Dentro de la fbrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos,
ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en smbolos que distinguen el
comportamiento "bueno" o "malo" y el nivel social "superior" o "inferior". Cada hecho,
actitud o decisin es objeto de un sistema de sentimientos de aprobacin, rechazo,
neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores
sociales ("buenos" o "malos") y pasan a tener un significado social. Algunas de esas ideas y
creencias representan ms de lo esperado en una situacin determinada: pueden conducir a
la cooperacin o a la confusin, dependiendo de cmo se interpreten y apliquen.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, las organizaciones formal e informal,
son subsistemas entrelazados e interdependientes: si se modifica uno de ellos, se producen
modificaciones en los dems. Adems, se considera que esos subsistemas se mantienen en
equilibrio, razn por la cual una modificacin en alguna de sus partes provoca una reaccin
en las dems para restablecer la condicin de equilibrio existente antes de presentarse la
modificacin. Lodi seala la influencia de la nocin de equilibrio social de Pareto en esta
concepcin.
Figura 1. Funciones bsicas de la organizacin, segn Roethlisberger y Dickson
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal ms que por la
organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno estrictamente social, no lgico,
tomado por completo de cdigos sociales, convencionalismos, tradiciones, expectativas y
modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. No es cuestin de lgica, sino de
psicologa.
)XQFLyQHFRQyPLFD3URGXFLUELHQHV
RVHUYLFLRV
(TXLOLEULR
H[WHUQR
)XQFLyQVRFLDOEULQGDU
VDWLVIDFFLRQHVDORVSDUWLFLSDQWHV
(TXLOLEULR
LQWHUQR
2UJDQL]DFLyQ
,QGXVWULDO
As, para la mayora de los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son importantes
que las condiciones materiales o econmicas. La concepcin de KRPR HFRQyPLFXV no
explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una
relacin lgica y primaria entre causa (condiciones fsicas) y efecto (cooperacin). La
fatiga no es slo orgnica y fisiolgica, sino tambin subjetiva y psicolgica.
Desde el punto de vista, la teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y
nuevas variables a la TGA.
TEORIA DE
HUMANAS
TEORIA CLASICA
Estudia la
mquina.
organizacin
como
una
LAS
RELACIONES
Estudia la organizacin como grupos de

personas.
Hace nfasis en las tareas o en la

Hace nfasis en las personas.
tecnologa
Se inspira en sistemas de ingeniera.
Se inspira en sistemas de psicologa.
Autoridad centralizada.
Delegacin plena de la autoridad.
Lneas claras de la autoridad.
Autonoma del trabajador.
Especializacin y competencia tcnica.
Confianza y apertura.
Acentuada divisin del trabajo.
Enfasis en las relaciones humanas entre

los empleados.
Confianza en reglas y reglamentos.
Confianza en las personas.
Clara separacin entre lnea y VWDII.
Dinmica grupal e interpersonal.
'$/(&$51(*,(
En mi opinin personal este personaje tuvo un aporte fundamental en las Relaciones
Humanas y a continuacin menciono su aporte:
Dale Carnegie es considerado el gur fundador del movimiento de auto-ayuda. Su libro
Cmo ganar amigos e influenciar a la gente , publicado originalmente en 1936, ha
vendido ms de 15 millones de copias. Otro libro de gran popularidad fue Cmo suprimir
las preocupaciones y disfrutar de la vida . En total, sus libros han vendido 50 millones de
copias en decenas de idiomas, y unas 7 millones de personas han asistido a sus cursos.
6XKLVWRULD
Dale Carnegie naci en 1888 en la zona rural de Missouri (Estados Unidos). Su nombre
original era Dale Carnagey. No tena ningn parentesco con el conocido magnate del acero
Andrew Carnegie.
Carnegie creci en la pobreza, y era una persona muy tmida. Hasta la publicacin de
Cmo ganar amigos e influenciar a la gente , haba fallado en casi todo lo que haba
intentado: nunca se gradu de la universidad; intent trabajar como granjero, profesor,
periodista, actor y escritor, sin mucho xito. Su primer matrimonio termin en divorcio.
Perdi todo su dinero en el crash de 1929. Sufri de depresin, y estuvo cerca de cometer
suicidio.
A finales del siglo XIX, conoci a los Chautauqua, movimiento religioso que estimulaba la
salud espiritual a travs de la educacin adulta. Le llam profundamente la atencin la
habilidad de estos de atraer multitudes mediante sus palabras fuertes. Esto le inspir a
practicar la oratoria y a participar en debates. Pronto logr la auto-estima necesaria como
para hablar y ganar una discusin sobre cualquier tema.
Despus de intentar distintos empleos, fue contratado a regaadientes por la YMCA para
que enseara lo que realmente saba hacer: hablar en pblico. Su pago inicial de $2 por
noche pronto se convirti en comisiones de $30 diarios. Su tarea era lograr que sus
estudiantes enfrentaran su miedo a hablar en pblico cada noche, les haca hablar.
Los cursos de Carnegie evolucionaron hasta convertirse en Cmo ganar amigos e
influenciar a la gente , escrito bsicamente porque no exista un libro similar que pudiera
usar para tal fin. En el recopil muchos de las historias y ancdotas surgidas de sus cursos.
6XHQVHxDQ]D
La forma de desarrollar la confianza en s mismo es hacer aquello a lo que le tiene

miedo (confrontar el miedo), y lograr un historial de experiencias exitosas
hacindolo (reforzar su confianza) sin desanimarse por las derrotas iniciales
Es importante buscar personajes modelo. Sus propios fracasos le hacan admirar a
aquellas personas exitosas. Sus libros estn repletos de historias y frases de grandes
personajes como Lincoln y Benjamn Franklin.
(O$UWHGHOD(VWUDWHJLD
&yPRJDQDUDPLJRVHLQIOXLUHQODVSHUVRQDV
A principios del S. XX, Dale Carnegie se di cuenta que se ignoraba cmo se poda
persuadir a las personas. En el libro "Cmo ganar amigos e influir en las personas", basado
en la experiencia propia y de muchas mas personas, se recogen unas sencillas reglas que de
observarse pueden cambiar sustancialmente su vida. Gran xito de ventas en su da, tras un
parntesis en el olvido, vuelve a estar rabiosamente de actualidad. De hecho, gran parte del
marketing moderno se basa en sus ideas. A continuacin puede leer un extracto del libro.
5(*/$1RFULWLTXHQRFRQGHQHQLVHTXHMH La crtica es intil porque pone a la otra
persona en la defensiva, y por lo comn hace que trate de justificarse, tratando adems de
censurar a su oponente. La crtica es peligrosa, porque lastima el orgullo y despierta su

resentimiento. En lugar de censurar a la gente, tratemos de comprenderla. Tratemos de
imaginarnos por qu hacen lo que hacen. "No juzgues si no quieres ser juzgado" Nuevo
Testamento. Cuando tratamos con la gente debemos recordar que no tratamos con criaturas
lgicas. Tratamos con criaturas emotivas, criaturas erizadas de prejuicios e impulsadas por
el orgullo y la vanidad. "No hablar mal de hombre alguno y de todos dir todo lo bueno
que sepa" Benjamin Franklin.
5(*/$'HPXHVWUHDSUHFLRKRQUDGR\VLQFHUR Slo hay un medio para conseguir que
alguien haga algo, y es el de hacer que el prjimo quiera hacerlo (beneficio propio), que le
sea productivo. "Todo lo que usted y yo hacemos surge de dos motivos: el impulso sexual y
el deseo de ser grande" Dr. Sigmund Freud. "El impulso ms profundo de la naturaleza
humana es el deseo de ser importante" Dr. John Dewey. Muchas personas que enloquecen o
se suicidan encuentran en ese estado ese sentido de su importancia que no pudieron obtener
en el mundo de la realidad. Ahora imagnese los milagros que usted y yo podremos lograr
si damos al prjimo una honrada apreciacin de su importancia. "Considero que el mayor
bien que poseo es mi capacidad para despertar entusiasmo entre los hombres, y que la
forma de desarrollar lo mejor que hay en el hombre es por medio del aprecio y el aliento.
Nada hay que mate tanto las ambiciones de una persona como las crticas de sus superiores.
Yo jams critico a nadie. Creo que se debe dar a una persona un incentivo para que trabaje.
Por eso siempre estoy deseoso de ensalzar, pero soy remiso para encontrar defectos. Si algo
me gusta, soy caluroso en mi aprobacin y generoso en mis elogios" Charles Schwab. Con
frecuencia damos tan por sentada la presencia de nuestro cnyuge que nunca le
manifestamos nuestro aprecio. Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos y amigos y
empleados; pero muy raras veces alimentamos su propia estima. La diferencia entre la
apreciacin y la adulacin es muy sencilla. Una es sincera y la otra no. "Pasar una sola vez
por este camino; de modo que cualquier bien que pueda hacer o cualquier cortesa que
pueda tener para con cualquier ser humano, que sea ahora. No la dejar para maana, ni la
olvidar, porque nunca ms volver a pasar por aqu." Dale Carnegie. "Todo hombre que
conozco es superior a m en algn sentido. En ese sentido, aprendo de l". Emerson.
5(*/$ 'HVSLHUWH HQ ORV GHPiV XQ GHVHR YHKHPHQWH El nico medio de que
disponemos para influir sobre el prjimo es hablar acerca de lo que l quiere, y demostrarle
cmo conseguirlo. "La accin surge de lo que deseamos fundamentalmente y el mejor
consejo que puede darse a los que pretenden ser persuasivos, ya sea en los negocios, en el
hogar, en la escuela o en la poltica es ste: primero, despertar en la otra persona un franco
deseo. Quien puede hacerlo tiene al mundo entero consigo.. Quien no puede, marcha solo
por el camino" Dr. Henry A, Overstreet. "Si hay un secreto del xito, reside en la capacidad
para apreciar el punto de vista del prjimo y ver las cosas desde ese punto de vista as como
del propio" Henry Ford. Si un vendedor puede demostrarnos que sus servicios o sus
productos nos ayudarn a resolver nuestros problemas, no tendr que esforzarse por
vendernos nada. Los pocos individuos que sin egosmo tratan de servir a los dems tienen
enormes ventajas. No hay competencia contra ellos. "El hombre que se puede poner en el
lugar de los dems que puede comprender el funcionamiento de la mente ajena, no tiene por
qu preocuparse por el futuro". Owen D. Young.
6(,60$1(5$6'($*5$'$5$/26'(0$6

5(*/$ ,QWHUpVHVH VLQFHUDPHQWH SRUORV GHPiV Se pueden ganar ms amigos en dos
meses si se interesa uno en los dems, que los que se ganaran en dos aos si se hace que
los dems se interesen por uno. El individuo que no se interesa por sus semejantes es quien
tiene las mayores dificultades en la vida y causa las mayores heridas a los dems. De esos
individuos surgen todos los fracasos humanos. Durante aos me he preocupado por conocer
los cumpleaos de mis amigos. El inters, lo mismo que todo lo dems en las relaciones
humanas, debe ser sincero.
5(*/$ 6RQUtD Las acciones dicen ms que las palabras, y una sonrisa expresa:
"Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo". Hablo de una verdadera
sonrisa, que alegre el corazn, que venga de adentro, que valga buen precio en el mercado.
Tiene usted que disfrutar cuando se encuentra con la gente, si espera que los dems lo
pasen bien cuando se encuentran con usted. Si est solo, silbe o tararee o cante. Proceda
como si fuera feliz y eso contribuir a hacerlo feliz. Todo el mundo busca la felicidad, y
hay un medio seguro para encontrarla. Consiste en controlar nuestros pensamientos. La
felicidad no depende de condiciones externas, depende de condiciones internas. No es lo
que tenemos o lo que somos o donde estamos o lo que realizamos, nada de eso, lo que nos
hace felices o desgraciados. Es lo que pensamos acerca de todo ello. "Casi todas las
personas son tan felices como se deciden a serlo" Abraham Lincoln. "El hombre cuya cara
no sonre no debe abrir una tienda" Proverbio chino. El valor de una sonrisa: No cuesta
nada, pero crea mucho. Enriquece a quienes reciben, sin empobrecer a quienes dan. Ocurre
en un abrir y cerrar de ojos, y su recuerdo dura a veces para siempre. Nadie es tan rico que
pueda pasarse sin ella, y nadie tan pobre que no pueda enriquecer por sus beneficios. Crea
la felicidad en el hogar, alienta la buena voluntad en los negocios es la contrasea de los
amigos. Es descanso para los fatigados, luz para los decepcionados, sol para los tristes, y el
mejor antdoto contra las preocupaciones. Pero no puede ser comprada, pedida, prestada o
robada, porque es algo que no rinde beneficio a nadie a menos que sea brindada espontnea
y gratuitamente. Porque nadie necesita tanto una sonrisa como aquel a quien no le queda
ninguna que dar.
5(*/$ 5HFXHUGH TXH SDUD WRGD SHUVRQD VX QRPEUH HV HO VRQLGR PiV GXOFH H
LPSRUWDQWHHQFXDOTXLHULGLRPD Jim Farley descubri al principio de su vida que el comn
de los hombres se interesa ms por su propio nombre que por todos los dems de la tierra.
Haga el esfuerzo por aprender los nombre de pila (preste atencin). El nombre pone aparte
al individuo; lo hace sentir nico entre todos los dems. La informacin que damos, o la
pregunta que hacemos, toma una importancia especial cuando le agregamos el nombre de
nuestro interlocutor.
5(*/$6HDXQEXHQR\HQWH Anime a los dems a que hablen de s mismos. Le hice
pensar que yo era un buen conversador cuando, en realidad, no haba sido ms que un buen
oyente. "La persona que slo habla de s, slo piensa en s, la persona que slo piensa en s
mismo carece de toda educacin" Dr. Nicholas Murray Butler. Recuerda que la persona con
quien habla usted est cien veces ms interesada en s misma y en sus necesidades y sus
problemas que en usted y sus problemas.
5(*/$ +DEOH VLHPSUH GH OR TXH LQWHUHVH D ORV GHPiV Hablar en trminos de los
intereses de la otra persona es beneficioso para las dos partes.
5(*/$+DJDTXHODRWUDSHUVRQDVHVLHQWDLPSRUWDQWH\KiJDORVLQFHUDPHQWH Qu
hay en l que se pueda admirar honradamente? Trate siempre de que la otra persona se
sienta importante. "Haz al prjimo lo que quieras que el prjimo te haga a ti". Jess de
Nazaret. Todos queremos la aprobacin de todos aquellos con quienes entra en contacto.
Queremos que se reconozcan nuestros mritos. Queremos tener la sensacin de nuestra
importancia en su pequeo mundo. No queremos escuchar adulaciones baratas, sin
sinceridad, pero anhelamos una sincera apreciacin. Para que la vida de una persona
cambie totalmente puede bastar que alguien la haga sentir importante. Hbleles a las
personas de ellos mismos y lo escucharn por horas.
/2*5(48(/26'(063,(16(1&202867('

5(*/$ /D ~QLFD IRUPD GH VDOLU JDQDQGR HQ XQD GLVFXVLyQ HV HYLWiQGROD Por qu
demostrar a un hombre que se equivoca? Has de agradarle con eso? Por qu no dejarle
que salve su dignidad? No te pidi una opinin. No le haca falta. Por qu discutir con l?
Hay que evitar siempre el ngulo agudo. Slo hay un modo de sacar la mejor parte de una
discusin: evitarla. "Si discute usted, y pelea y contradice, puede lograr a veces un triunfo;
pero ser un triunfo vaco, porque jams obtendr la buena voluntad del contrincante"
Benjamin Franklin. Piense, pues, en esto Qu prefiere tener: una victoria acadmica,
teatral, o la buena voluntad de un hombre? Muy pocas veces obtendr las dos cosas. "El
odio nunca es vencido por el odio sino por el amor" y un malentendido no termina nunca
gracias a una discusin sino gracias al tacto, la diplomacia, la conciliacin, y un sincero
deseo de aprecia el punto de vista de los dems. "No debe perder tiempo en discusiones
personales la persona que est resuelta a ser lo ms que pueda, y menos todava debe
exponerse a las consecuencias, incluso a la ruina de su carcter y la prdida de su serenidad.
Ceded en las cosas grandes sobre las cuales no podis exhibir ms que derechos iguales; y
ceded en las ms pequeas aunque os sean claramente propias. Mejor es dar paso a un
perro, que ser mordido por l al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro se curara
de la mordedura" Abraham Lincoln. Para impedir que un desacuerdo se transforme en una
discusin: Acepte el desacuerdo (Cuando dos socios siempre estn de acuerdo, uno de ellos
no es necesario.); quizs este desacuerdo es su oportunidad de corregirse antes de cometer
un grave error. Desconfe de su primera impresin instintiva. Controle su carcter. Primero
escuche, dele a su oponente la oportunidad de hablar, djelo terminar. Busque las reas de
acuerdo, exponga antes que nada los puntos y reas en que estn de acuerdo. Sea honesto;
busque los puntos donde puede admitir su error, y hgalo, disclpese por sus errores, eso
desarmar a sus oponentes y reducir la actitud defensiva. Prometa pensar y analizar con
cuidado las ideas de sus oponentes; y hgalo en serio, sus oponentes pueden tener razn.
Agradezca sinceramente a sus oponentes por su inters. Posponga la accin de modo que
ambos bandos tengan tiempo de repensar el problema (sugiera otra reunin). Cuando dos
personas gritan, no hay comunicacin, slo ruido y malas vibraciones.
5(*/$ 'HPXHVWUH UHVSHWR SRU ODV RSLQLRQHV DMHQDV Jams diga a una persona que
est equivocada. No empiece nunca anunciando: Le voy a demostrar tal y tal cosa. Hace
que quien lo escucha quiera librar batalla con usted, antes de que empiece a hablar. Si va
usted a demostrar algo, que no lo sepa nadie. Hgalo sutilmente, con tal destreza que nadie
piense que lo est haciendo. "Se ha de ensear a los hombres como si no se les enseara, y
proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas" Alexander Pope. Si alguien hace
una afirmacin que a juicio de usted est errada -s, aun cuando usted sepa que est erradaes mucho mejor empezar diciendo: Bien, escuche. Yo pienso de otro modo, pero quiz me
equivoque. "A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin
emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos enoja la imputacin, y
endurecemos el corazn" James Harvey Robinson. "Nuestra primera reaccin a la mayora
de las proposiciones (que omos en boca del prjimo) es una evaluacin o un juicio, antes
que una comprensin" Carl Rogers. "Ponte rpidamente de acuerdo con tu adversario" No
hay que discutir con el cliente o con el cnyuge o con el adversario. No le diga que se
equivoca, no lo haga enojar; utilice un poco de tacto, de diplomacia.
5(*/$6LXVWHGHVWiHTXLYRFDGRDGPtWDORUiSLGD\HQIiWLFDPHQWH Si sabemos que de
todas maneras se va a demostrar nuestro error, no es mucho mejor ganar la delantera y
reconocerlo por nuestra cuenta? No es mucho ms fcil escuchar la crtica de nuestros
labios que la censura de labios ajenos? Diga usted de s mismo todas las cosas derogatorias
que sabe est pensando la otra persona, o quiere decir, o se propone decir, y dgalas antes
de que l haya tenido una oportunidad de formularlas, y le quitar la razn de hablar.
Cuando tenemos razn, tratemos pues de atraer, suavemente y con tacto, a los dems a
nuestra manera de pensar; y cuando nos equivocamos -muy a menudo, por cierto, a poco
que seamos honesto con nosotros mismos- admitamos rpidamente y con entusiasmo el
error. "Peleando no se consigue jams lo suficiente, pero cediendo se consigue ms de lo
que se espera".
5(*/$(PSLHFHHQIRUPDDPLJDEOH "Si vienes hacia m con los puos cerrados -dijo
Woodrow Wilson- creo poder prometerte que los mos se apretarn ms rpido que los
tuyos, pero si vienes a m y me dices: "Sentmonos y conversemos y, si estamos en
desacuerdo, comprendemos por qu estamos en desacuerdo, y precisamente en qu lo
estamos", llegaremos a advertir que al fin y al cabo no nos hallamos tan lejos uno de otro,
que lo puntos en que diferimos son pocos y los puntos en que convenimos son muchos, y
que si tenemos la paciencia y la franqueza y el deseo necesario para ponernos de acuerdo a
ello llegaremos." "Una gota de miel caza ms moscas que un galn de hiel". Tambin
ocurre con los hombres que si usted quiere ganar a alguien a su causa, debe convencerlo
primero de que es usted un amigo sincero. Dijo Lincoln. La suavidad y la amistad son ms
poderosas que la furia y la fuerza.
5(*/$&RQVLJDTXHODRWUDSHUVRQDGLJD6tVtLQPHGLDWDPHQWH Cuando hable con

alguien, no empiece discutiendo las cosas en que hay divergencia entre los dos. Empiece
destacando -y siga destacando- las cosas en que estn de acuerdo. Siga acentuando -si es
posible- que los dos tienden al mismo fin y que la nica diferencia es de mtodo y no de
propsito. Cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad
exige que sea consecuente consigo misma. El orador hbil obtiene "desde el principio una
serie de Ses", como respuesta. Discutir no da beneficios, es mucho ms provechoso e
interesante mirar las cosas desde el punto de vista del interlocutor y hacerle decir "s, s"
desde un principio. Mtodo socrtico: obtener una respuesta de "s, s". Haca preguntas con
las cuales tena que convenir su interlocutor. Segua ganando una afirmacin tras otra, hasta
que tena una cantidad de "ses" a su favor. Segua preguntando, hasta que por fin, casi sin
darse cuenta, su adversario se vea llegando a una conclusin que pocos minutos antes
habra rechazado enrgicamente. Quien pisa con suavidad va lejos.
5(*/$3HUPLWDTXHODRWUDSHUVRQDVHDTXLHQKDEOHPiV Casi todos nosotros, cuando
tratamos de atraer a los dems a nuestro modo de pensar, hablamos demasiado, lo cual es
un error. Dejemos que hable la otra persona. Si estamos en desacuerdo con ella, podemos
vernos tentados a interrumpirla. Pero no lo hagamos. Es peligroso. No nos prestar atencin
mientras tenga todava una cantidad de ideas propias que reclaman expresin. La verdad es
que hasta nuestros amigos prefieren hablarnos de sus hazaas antes que escucharnos hablar
de las nuestras. Rochefoucauld, el filsofo francs, dijo: "Si quieres tener enemigos, supera
a tus amigos; si quieres tener amigos, deja que tus amigos te superen".
5(*/$3HUPLWDTXHODRWUDSHUVRQDVLHQWDTXHODLGHDHVGHHOOD No sera ms sagaz
hacer sugestiones y dejar que los dems lleguen por s solos a la conclusin?. Al hombre
hay que ensearle como si no se le enseara y proponerle lo desconocido como olvidado
(Alexander Pope). Dejar que la otra persona sienta que la idea es suya. "La razn por la
cual los ros y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaa es que se
mantiene por debajo de ellos. El sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca
debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos se coloca detrs" Lao Ts.
5(*/$ 7UDWH KRQUDGDPHQWH GH YHU ODV FRVDV GHVGH HO SXQWR GH YLVWD GH OD RWUD
SHUVRQD Recuerde que la otra persona puede estar equivocada por completo. Pero ella no
lo cree. No la censure. Qu pensara, cmo reaccionara yo si estuviera en su lugar?. Al
interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos. El buen xito en
el trato con los dems depende de que se capte con simpata el punto de vista de la otra
persona. "Se coopera eficazmente en la conversacin cuando uno muestra que considera las
ideas y sentimientos de la otra persona tan importantes como los propios. El modo de
alentar al interlocutor a tener la mente abierta a nuestras ideas, es iniciar la conversacin
dndole claras indicaciones sobre nuestras intenciones, dirigiendo lo que decimos por lo
que nos gustara or si estuviramos en la piel del otro, y aceptando siempre sus puntos de
vista".
5(*/$0XHVWUHVLPSDWtDSRUODVLGHDV\GHVHRVGHODRWUDSHUVRQD Frase mgica que

sirva para detener las discusiones para eliminar malos sentimientos, crear buena voluntad y
hacer que se lo escuche atentamente:"Yo no lo puedo culpar por sentirse como se siente. Si
yo estuviera en su lugar, no hay duda de que me sentira de la misma manera." La especie
humana ansia universalmente la simpata.
5(*/$$SHOHDORVPRWLYRVPiVQREOHV Por lo comn la gente tiene dos razones para
hacer una cosa: una razn que parece buena y digna, y la otra, la verdadera razn. A fin de
modificar a la gente apelemos a sus motivos ms nobles.
5(*/$'UDPDWLFHVXVLGHDV No basta con decir una verdad. Hay que hacerla vvida,
interesante, dramtica.
5(*/$/DQFHFRQWDFWRXQUHWRDPDEOH "La forma de conseguir que se hagan las
cosas -dice Charles Schwab-es estimular la competencia. No hablo del estimula srdido,
monetario, sino del deseo de superarse". "Todos los hombres tienen temores, pero los
valientes los olvidan y van adelante, a veces hasta la muerte, pero siempre hasta la victoria"
Lema de la Guardia Real en la antigua Grecia. Eso es lo que encanta a toda persona que
triunfa: el juego. La oportunidad de expresarse. La oportunidad de demostrar lo que vale,
de destacarse, de ganar. El deseo de sobresalir. El deseo de sentirse importante.
6($81/,'(5

El trabajo de un lder consiste, entre otras cosas, en cambiar la actitud y conducta de su
gente. Algunas sugerencias para lograrlo:
5(*/$ (PSLHFH FRQ HORJLR \ DSUHFLR VLQFHUR Siempre es ms fcil escuchar cosas
desagradables despus de haber odo algn elogio.
5(*/$/ODPHODDWHQFLyQVREUHORVHUURUHVGHORVGHPiVLQGLUHFWDPHQWH

5(*/$ +DEOH GH VXV SURSLRV HUURUHV DQWHV GH FULWLFDU ORV GH ORV GHPiV No es tan
difcil escuchar una relacin de los defectos propios si el que la hace empieza admitiendo
humildemente que tambin l est lejos de la perfeccin. Admitir los propios errores, aun
cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a convencer al otro de la conveniencia de
cambiar su conducta.
5(*/$+DJDSUHJXQWDVHQYH]GHGDUyUGHQHV
Hacer preguntas no slo vuelve ms aceptables las rdenes, sino que con frecuencia
estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta.
5(*/$ 3HUPLWD TXH OD RWUD SHUVRQD VDOYH VX SURSLR SUHVWLJLRSin pensar jams que
herimos el orgullo del prjimo. Aun cuando tengamos razn y la otra persona est
claramente equivocada, slo haremos dao si le hacemos perder prestigio. "No tengo
derecho a decir o hacer nada -escribi A. De Saint Exupry- que disminuya a un hombre
ante s mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de l, sino lo que l piensa de si
mismo. Herir a un hombre en su dignidad es un crimen.
5(*/$(ORJLHHOPiVSHTXHxRSURJUHVR\DGHPiVFDGDSURJUHVR Sea "caluroso en su
aprobacin y generoso en sus elogios". "El elogio es como la luz del sol para el espritu
humano; no podemos florecer y crecer sin l. Y aun as, aunque casi todos estamos siempre
listos para aplicar a la gente el viento fro de la crtica, siempre sentimos cierto desgano
cuando se trata de darle a nuestro prjimo la luz clida del elogio" comento el psicologo
Jess Leir. Las capacidades se marchitan bajo la crtica; florecen bajo el estmulo.
5(*/$ $WULEX\D D OD RWUD SHUVRQD XQD EXHQD UHSXWDFLyQ SDUD TXH VH LQWHUHVH HQ
PDQWHQHUOD
5(*/$$OLHQWHDODRWUDSHUVRQD Haga que los errores parezcan fciles de corregir.
5(*/$3URFXUHTXHODRWUDSHUVRQDVHVLHQWDVDWLVIHFKDGHKDFHUORTXHXVWHGVXJLHUH
)5$6(6&(/(%5('('$/(&$51(*,(
(O~QLFRPHGLRGHVDOLUJDQDQGRGHXQDGLVFXVLyQHVHYLWDUOD

/D GLSORPDFLDHVHODUWHGHFRQVHJXLUTXHORVGHPiVKDJDQFRQJXVWRORTXHXQRGHVHD
TXHKDJDQ

(QFXpQWUDWH\VpW~PLVPRUHFXHUGDTXHQRKD\QDGLHFRPRW~

+D\TXHGHVSHUWDUHQHOSUyMLPRXQIUDQFRGHVHR4XLHQSXHGHKDFHUHVWRWLHQHHOPXQGR
HQWHURFRQVLJR4XLHQQRSXHGHKDFHUORPDUFKDVRORSRUHOFDPLQR

"Cuando algo nos desagrada es mucho ms fcil que criticar y censurar que tratar de
comprender el punto de vista del prjimo. Con frecuencia es ms fcil encontrar defectos
que pronunciar elogios. Es ms fcil hablar acerca de lo que uno quiere que de lo que
quieren los dems. Y todo es as."

&XDQGR WHQHPRV XQD LGHD EULOODQWH HQ OXJDU GH KDFHU TXH HO SUyMLPR SLHQVH TXH HV
QXHVWUD SRU TXp QR GHMDUOH TXH SUHSDUH HVWD LGHD SRU Vt PLVPR" (QWRQFHV FRQVLGHUDUi
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La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. La TGS
no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.

3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar los campos
no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que atraviesan
verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias involucradas, nos
aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en trminos de sus elementos
separados; su comprensin se presenta cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro ms grande.
2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso
de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas biolgicos
y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los tejidos musculares por ejemplo, se
contraen porque estn constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para todos los sistemas. Aplicada a la
administracin la TS, la empresa se ve como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un
sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
- La teora de la administracin cientfica us el concepto de sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel
de trabajo fabril.
- La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-mquina a las relaciones

entre las personas dentro de la organizacin. Provoc una profunda revisin de criterios y
tcnicas gerenciales.
- La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social, reconociendo que hay
tanto un sistema formal como uno informal dentro de un sistema total integrado.
- La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la empresa se ve como
un sistema de decisiones, ya que todos los participantes de la empresa toman decisiones
dentro de una maraa de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.
- Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la teora matemtica se aplic la
investigacin operacional, para la resolucin de problemas grandes y complejos con
muchas variables.
- La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para situaciones tpicas de
prestacin de servicios, en los que es necesario programar la cantidad ptima de servidores
para una esperada afluencia de clientes.
Las teoras tradicionales han visto la organizacin humana como un sistema cerrado.
Eso a llevado a no tener en cuenta el ambiente, provocando poco desarrollo y comprensin de la
retroalimentacin (feedback), bsica para sobrevivir.
El enfoque antiguo fue dbil, ya que 1) trat con pocas de las variables significantes de la situacin total y 2)
muchas veces se ha sustentado con variables impropias.
El concepto de sistemas no es una tecnologa en s, pero es la resultante de ella. El anlisis de las
organizaciones vivas revela "lo general en lo particular" y muestra, las propiedades generales de las especies
que son capaces de adaptarse y sobrevivir en un ambiente tpico. Los sistemas vivos sean individuos o
organizaciones, son analizados como "sistemas abiertos", que mantienen un continuo intercambio de materia /
energa / informacin con el ambiente. La TS permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque
global, para integrar asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente.

&21&(372'(6,67(0$6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Un conjunto de elementos
Dinmicamente relacionados
Formando una actividad
Para alcanzar un objetivo
Operando sobre datos/energa/materia
Para proveer informacin/energa/materia

&DUDFWHUtVWLFDVGHORVVLVWHPDV

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo
complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia.
Los lmites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos
conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
- Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin
las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
- Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad
producir cambios en las otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema.
Hay una relacin de causa / efecto. De estos cambio y ajustes, se derivan dos fenmenos:
entropa y homeostasia.
- Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estndares y un aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el
correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es
la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la negentropa, o sea, la informacin
como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
- Homeostasia: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen
una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios
externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del
enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la
realizacin de un objetivo, dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio
como en paralelo.

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En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
- Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
- Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces
solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
- Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a
cualquier influencia ambiental. No reciben ningn recursos externo y nada producen que sea enviado hacia
fuera. En rigor, no existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y
materia con el ambiente. Se aplica el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los
elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como
las mquinas.
- Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas.

Intercambian energa y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su
estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza,
aproximndose a una operacin adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de
aprendizaje y de auto-organizacin.
Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el segundo principio de la
termodinmica que dice que "una cierta cantidad llamada entropa, tiende a aumentar al mximo".
Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza fsica en direccin a un estado de mximo
desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un
estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa). Los sistemas abiertos restauran sus propia
energa y reparan prdidas en su propia organizacin. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a
diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Entradas
Ambiente
Informacin
Energa
Recursos
Materiales
Salidas
Transformacin
o
procesamiento
Informacin
Energa
Recursos
Materiales
Ambiente
Modelo genrico de sistema abierto

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El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por
sus propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del
sistema.
Los parmetros de los sistemas son:
- Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa
para la operacin del sistema.
- Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos

y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser
coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras
que los resultados de los subsistemas con intermedios.
- Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenmeno que produce
cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen
cosas diferentes, que son los productos.
- Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno
del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola
controlada dentro de aquel estndar o criterio.
- Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante
interaccin con el sistema, ya que ste recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a
las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso
para el sistema, tambin puede ser una amenaza.

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El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre el, alcanzando un
equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los
sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la
organizacin, la sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el
termstato):
- El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no interacta.
- El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo
ciertas condiciones ambientes. El sistema cerrado no.
- Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas
entre s:
- Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y
personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y
aire para suplir sus necesidades.
- Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en

energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y
salidas.
- Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe
huir o si no atacar. La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales,
consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede alterar el producto, el proceso o
la estructura.
- Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales,
como la sangre abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser
reemplazados, no son de sus funciones sino tambin por datos de compras, produccin,
ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero
es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
- Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o
mueren y deben ser regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros
de una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se
vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o relocalizados,
de ah la funcin de personal y de mantenimiento.
- Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el
control y toma de decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptacin. En la empresa, se necesita un sistema nervioso central, donde las funciones de
produccin, compras, comercializacin, recompensas y mantenimiento deben ser
coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la
investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda
hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia
determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.

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Herbert Spencer afirmaba a principios del siglo XX:
"Un organismo social se asemeja a un organismo individual en los siguientes rasgos esenciales:
- En el crecimiento.
- En el hecho de volverse ms complejo a medida que crece.
- En el hecho de que hacindose ms complejo, sus partes exigen una creciente

interdependencia.
- Porque su vida tiene inmensa extensin comparada con la vida de sus unidades
componentes.
- Porque en ambos casos existe creciente integracin acompaada por creciente
heterogeneidad".
Segn la teora estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las
organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando estn aislados de variables
externas y cuando son determinsticos en lugar de probabilsticos. Un sistemas determinstico es aquel en que
un cambio especfico en una de sus variables producir un resultado particular con certeza. As, el sistema
require que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Segn Fayol la eficiencia
organizacional siempre prevalecer si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos lmites
conocidos.

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Las organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos. Algunas caractersticas bsicas de
las organizaciones son:
1.
Comportamiento probabilstico y no-determinstico de las organizaciones: la organizacin se

afectada por el ambiente y dicho ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y nodeterminsticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son
complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administracin no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible.
2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituidas de partes

menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos
sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin, produciendo un todo
que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott
Parsons indic sobre la visin global, la integracin, destacando que desde el punto
de vista de organizacin, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como
punto de partida el tratamiento de la organizacin como un sistema social, siguiente
el siguiente enfoque:
- La organizacin se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades
esenciales a cualquier sistema social.
- La organizacin debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado

de un sistema social mayor.
- La organizacin debe ser analizada como un tipo especial de sistema social,
organizada en torno de la primaca de interes por la consecucin de determinado
tipo de meta sistemtica.
- Las caractersticas de la organizacin deben ser definidas por la especie de
situacin en que necesita operar, consistente en la relacin entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un
sociedad.
1.
Interdependencia de las partes: un cambio en una de las partes del sistema, afectar a las dems. Las
interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes escalones de control y de autonoma.
2. Homeostasis o estado firme: la organizacin puede alcanzar el estado firme, solo

cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y el progreso. La
unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan cambios en la empresa, los
mismos resultados o condiciones establecidos son alcanzados. El progreso referido
al fin deseado, es un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos
como tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se alcanza la condicin
propuesta con menor esfuerzo, mayor precisin para un esfuerzo relativamente
menor y bajo condiciones de gran variabilidad. La unidireccionalidad y el progreso
solo pueden ser alcanzados con liderazgo y compromiso.
3. Fronteras o lmites: es la lnea que demarca lo que est dentro y fuera del sistema.
Podra no ser fsica. Una frontera consiste en una lnea cerrada alrededor de
variables seleccionadas entre aquellas que tengan mayor intercambio (de energa,
informacin) con el sistema. Las fronteras varan en cuanto al grado de
permeabilidad, dicha permeabilidad definir el grado de apertura del sistema en
relacin al ambiente.
4. Morfognesis: el sistema organizacional, diferente de los otros sistemas mecnicos
y aun de los sistemas biolgicos, tiene la capacidad de modificar sus maneras
estructurales bsicas, es identificada por Buckley como su principal caracterstica
identificadora.

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Schein propone una relacin de aspectos que una teora de sistemas debera considerar en la definicin de
organizacin:
- La organizacin debe ser considerada como un sistema abierto.
- La organizacin debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones mltiples.
- La organizacin debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que estn
en interaccin dinmica unos con otros.
- Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectar a
los dems.
- La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas.
- Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente hacen difcil definir
las fronteras de cualquier organizacin.

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Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la aplicacin de la TS y la teora
de las organizaciones. Segn su modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas:
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Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes caractersticas:
1. Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita provisiones
energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente.
2. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa

disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados,
mano de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el

medio ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema
consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin. La
importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos
sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso
contenido dentro del propio sistema.
5. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o negentropa.
6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin:
los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se
transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando
seales sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la
retroalimentacin negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus
desvos de la lnea correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo
operan a un mecanismo central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha
retroalimentacin negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece.
El proceso de codificacin permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a
las seales de informacin para las cuales est programado. Es un sistema de
seleccin de entradas a travs del cual, los materiales son rechazados o aceptados e
introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un
estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una
exportacin continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del
estado firme es la homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del
carcter del sistema, o sea, un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan
al cambio o lo anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las nuevas
entradas de energa en la naturaleza de sus estructuras. La homeostasis es un
mecanismo regulador.
8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la
diferenciacin, o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae
tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad,
o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado
final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o
fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de
accin del sistema, as como su grado de apertura.

/DVRUJDQL]DFLRQHVFRPRFODVHGHVLVWHPDVVRFLDOHV

Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las
organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa,
retroinformacin, homeostasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin
y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica.
Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son
repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades
existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro
del sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere
renovacin constante de energa. Es lo conocido como negentropa.

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Para Katz y Kahn, las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales son las siguientes:
1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limitacin de amplitud.
Las organizaciones sociales estn vinculadas a un mundo concreto de seres humanos, recursos
materiales, fbricas y otros artefactos, aunque estos no estn interactuando. El sistema social, es
independiente de cualquier parte fsica determinada, pudiendo aligerarla o sustituirla. El sistema
social es la estructuracin de eventos o acontecimientos y no la estructuracin de partes fsicas.
2. Los sistemas sociales necesitan entradas de produccin y de mantenimiento. Las

entradas de mantenimiento son las importaciones de energa que sustentan al
sistema; las entradas de produccin son las importaciones de energa, procesadas
para proporcionar un resultado productivo.
3. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada, esto es, son sistemas
esencialmente inventados, creados por el hombre e imperfectos.
4. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. Los
sistemas sociales necesitan fuerzas de control para reducir la variabilidad e
inestabilidad de las acciones humanas.
5. Las funciones, normas y valores como los principales componentes del sistema
social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a
determinadas tareas. Las funciones se desarrollan a partir de los requisitos de la
tarea. Las normas son expectativas con carcter de exigencia, que alcanzan a todos
los que les concierne el desempeo de una funcin, en un sistema o subsistema. Los
valores son las justificaciones y aspiraciones ideolgicas ms generalizadas.
6. Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones.
7. El concepto de inclusin parcial: la organizacin usa slo los conocimientos y
habilidades de las personas que le son importantes.
8. La organizacin en relacin con su medio ambiente: el funcionamiento organizativo
debe ser estudiado en relacin con las transacciones continuas con el medio
ambiente que lo envuelve.

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Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o
cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el
sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae,
de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la
autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos
miembros del grupo.

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Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad
de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema,
establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia
dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de
sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se
vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social
debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa).

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La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido
por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. La eficacia
organizacional se relaciona con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se
hacen mximas. La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que
la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos
(eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).

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Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una
organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos
y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles.

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Fue propuesto por socilogos y siclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, con base en
investigaciones realizadas en minas de carbn inglesas y empresas textiles hindes.
Concibe la organizacin como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:
- El subsistema tcnico: conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia
potencial de la organizacin.
- El subsistema social: comprende los individuos, las relaciones sociales y las exigencias de
la organizacin tanto formal como informal. Transforma la eficiencia potencial en
eficiencia real.
Estos dos subsistemas presentan una ntima interrelacin, son interdependientes y se influyen mutuamente. El
enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologa y a la vez un subsistema
social. El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotcnico, importa cosas del medio
ambiente, las cuales en base a ciertos procesos de conversin, convierte en productos, servicios, etc., para
exportar. La tarea primaria de la organizacin es algo que le permita sobrevivir dentro de ese proceso de:
- Importacin: adquisicin de materias primas.
- Conversin: transformacin de las importaciones en exportaciones.

- Exportacin: colocacin de los resultados de la importacin y de la conversin.
El fundamento de este enfoque es que cualquier sistema de produccin requiere tanto una organizacin
tecnolgica como una organizacin de trabajo. La tecnologa limita la especie de organizacin de trabajo
posible, aunque la organizacin presenta propiedades sociales y sicolgicas propias pero independientes de la
tecnologa.
Las organizaciones tienen una doble funcin: tcnica (relacionada con la coordinacin del trabajo e
identificacin de la autoridad) y social (referente a los medios de relacionar las personas, para lograr que ellas
trabajen juntas).
El subsistema tcnico es determinado por los requisitos tpicos de las tareas que son ejecutadas por la
organizacin. La tecnologa determina el tipo de entrada humana necesaria a la organizacin. Tambin es el
factor determinante de la estructura organizacional y de las relaciones entre los servicios. Pero este subsistema
no puede ser visualizarse aisladamente, ya que es el responsable por la eficiencia potencial de la organizacin.
Los subsistemas tcnico y social coexisten, si uno se altera, el otro tendr repercusiones.

$35(&,$&,1&57,&$'(/$7(25$'(6,67(0$6
De todas las teoras, la TS es la menos criticada, ya que an no ha transcurrido suficiente tiempo para su
anlisis ms profundo. Sin embargo, una apreciacin crtica de la TS, lleva a los siguientes aspectos:

&RQIURQWDFLyQHQWUHWHRUtDVGHVLVWHPDDELHUWR\GHVLVWHPDFHUUDGR
Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista
administrativo, estn las siguientes del sistema abierto:
- La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia esttica de la organizacin. Est
constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
- Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde adaptndose al

entorno.
- Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por el ambiente. Para
garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle
necesidad de tales productos.
- El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente. Para el sistema es
indispensable una retroalimentacin constante, depurada y rpida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:
- Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en reglas de funcionamiento interno, la
eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no
en programas.
- La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la

administracin tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la
desatencin a la dependencia entre la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos
y tcnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
- La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la
necesidad de cambios y adaptacin continua y urgente de las respuestas de la organizacin
al ambiente. En un ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se
adaptan al cambio.

&$5$&7(567,&$6%6,&$6'(/$1/,6,66,67(07,&2
Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son
las siguientes:
- Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por
cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso, retroalimentacin y ambiente.
- Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de

interaccin que ocurre dentro de la estructura de una organizacin.
- Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde un punto de vista
micro y macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad,
comunidad, pas); es macro cuando se analizan sus unidades internas.
- Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las
organizaciones existen porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a travs
de ellas.
- Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones como "en
general", "puede ser", sus variables pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con
certeza.
- Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La teora
moderna presenta una sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.
- Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la
administracin. Se conforma con buscar y comprender los fenmenos organizacionales y
dejar la escogencia de objetivos y mtodos al individuo.
- Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores
interrelacionados e interdependientes. Los factores causales podran ser generados por la
retroalimentacin.
- Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los cambios del
ambiente para sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalizacin en los resultados
en lugar del nfasis sobre el proceso o las actividades de la organizacin.

&DUiFWHULQWHJUDWLYR\DEVWUDFWRGHODWHRUtDGHVLVWHPDV
La TS se considera demasiado abstracta y conceptual, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones

gerenciales prcticas. Auque tiene gran aplicabilidad, su enfoque sistemtico es bsicamente una teora
general comprensible, que cubre todos los fenmenos organizacionales. Es una teora general de las
organizaciones y de la administracin, una sntesis integradora.

(OHIHFWRVLQpUJLFRGHODVRUJDQL]DFLRQHVFRPRVLVWHPDVDELHUWRV

Una fuerte causa para la existencia de organizaciones, es su efecto sinrgico, es decir, en el resultado de una
organizacin pueden diferir en cantidad o en calidad la suma de los insumos. La palabra sinergia viene del
griego (syn = con y ergos = trabajo) y significa trabajo en conjunto. Cada participante de la organizacin
espera que los beneficios personales de su participacin, sean mayores que sus costos personales de
participacin. Existe sinergia cuando dos o ms causas producen, actuando conjuntamente, un efecto mayor
que la suma de efectos que produciran actuando individualmente.

(OKRPEUHIXQFLRQDO
La TS se basa en la teora del hombre funcional. El individuo desempea un papel dentro de la organizacin,
interrelacionndose con los dems individuos, como un sistema abierto. En sus acciones basadas en roles,
mantiene expectativas respecto al rol de los dems y enva a los dems sus expectativas. Esa interaccin altera
o refuerza el papel. Las organizaciones son sistemas de roles, en las cuales los individuos actan como
transmisores de roles y organizadores.
$3257(66(0$17,&26
Las sucesivas especializaciones de las ciencias obligan a la creacin de nuevas palabras, estas se acumulan
durante sucesivas especializaciones, llegando a formar casi un verdadero lenguaje que slo es manejado por
los especialistas.
De esta forma surgen problemas al tratarse de proyectos interdisciplinarios, ya que los participantes del
proyecto son especialistas de diferentes ramas de la ciencia y cada uno de ellos maneja una semntica
diferente a los dems.
La Teora de los Sistemas, para solucionar estos inconvenientes, pretende introducir una semntica cientfica
de utilizacin universal.
6LVWHPD:
Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando

un todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino
mas bien al funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema.
Podemos enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
(QWUDGDV:
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos materiales, recursos humanos o
informacin.
Las entradas constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las entradas pueden ser:
- en serie: es el resultado o la salida de un sistema anterior con el cual el sistema en estudio est relacionado
en forma directa.
- aleatoria: es decir, al azar, donde el termino "azar" se utiliza en el sentido estadstico. Las entradas aleatorias
representan entradas potenciales para un sistema.
- retroaccin: es la reintroduccin de una parte de las salidas del sistema en s mismo.

3URFHVR:
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una mquina, un individuo, una
computadora, un producto qumico, una tarea realizada por un miembro de la organizacin, etc.
En la transformacin de entradas en salidas debemos saber siempre como se efecta esa transformacin. Con
frecuencia el procesador puede ser diseado por el administrador. En tal caso, este proceso se denomina "caja
blanca". No obstante, en la mayor parte de las situaciones no se conoce en sus detalles el proceso mediante el
cual las entradas se transforman en salidas, porque esta transformacin es demasiado compleja. Diferentes
combinaciones de entradas o su combinacin en diferentes rdenes de secuencia pueden originar diferentes
situaciones de salida. En tal caso la funcin de proceso se denomina una "caja negra".

&DMD1HJUD:
La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o cosas componen
al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden determinadas salidas y con ello poder
inducir, presumiendo que a determinados estmulos, las variables funcionaran en cierto sentido.

6DOLGDV:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las entradas. Al igual que las
entradas estas pueden adoptar la forma de productos, servicios e informacin. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propsito para el cual existe el sistema.
Las salidas de un sistema se convierte en entrada de otro, que la procesar para convertirla en otra salida,
repitindose este ciclo indefinidamente.

5HODFLRQHV:
Las relaciones son los enlaces que vinculan entre s a los objetos o subsistemas que componen a un sistema
complejo.
Podemos clasificarlas en :
- Simbiticas: es aquella en que los sistemas conectados no pueden seguir funcionando solos. A su vez puede
subdividirse en unipolar o parasitaria, que es cuando un sistema (parsito) no puede vivir sin el otro sistema
(planta); y bipolar o mutual, que es cuando ambos sistemas dependen entre si.
- Sinrgica: es una relacin que no es necesaria para el funcionamiento pero que resulta til, ya que su
desempeo mejora sustancialmente al desempeo del sistema. Sinergia significa "accin combinada". Sin
embargo, para la teora de los sistemas el trmino significa algo ms que el esfuerzo cooperativo. En las
relaciones sinrgicas la accin cooperativa de subsistemas semi-independientes, tomados en forma conjunta,
origina un producto total mayor que la suma de sus productos tomados de una manera independiente.
- Superflua: Son las que repiten otras relaciones. La razn de las relaciones superfluas es la confiabilidad. Las
relaciones superfluas aumentan la probabilidad de que un sistema funcione todo el tiempo y no una parte del
mismo. Estas relaciones tienen un problema que es su costo, que se suma al costo del sistema que sin ellas
puede funcionar.
Clasificacin obtenida de apunte de ctedra.

$WULEXWRV:
Los atributos de los sistemas, definen al sistema tal como lo conocemos u observamos. Los atributos pueden
ser definidores o concomitantes: los atributos definidores son aquellos sin los cuales una entidad no sera
designada o definida tal como se lo hace; los atributos concomitantes en cambio son aquellos que cuya
presencia o ausencia no establece ninguna diferencia con respecto al uso del trmino que describe la unidad.

&RQWH[WR:
Un sistema siempre estar relacionado con el contexto que lo rodea, o sea, el conjunto de objetos exteriores al
sistema, pero que influyen decididamente a ste, y a su vez el sistema influye, aunque en una menor
proporcin, influye sobre el contexto; se trata de una relacin mutua de contexto-sistema.
Tanto en la Teora de los Sistemas como en el mtodo cientfico, existe un concepto que es comn a ambos: el
foco de atencin, el elemento que se asla para estudiar.
El contexto a analizar depende fundamentalmente del foco de atencin que se fije. Ese foco de atencin, en
trminos de sistemas, se llama lmite de inters.
Para determinar este lmite se consideraran dos etapas por separado:
a) La determinacin del contexto de inters.
b) La determinacin del alcance del lmite de inters entre el contexto y el sistema.
a) Se suele representar como un crculo que encierra al sistema, y que deja afuera del lmite de inters a la
parte del contexto que no interesa al analista.
d) En lo que hace a las relaciones entre el contexto y los sistemas y viceversa. Es posible que slo interesen
algunas de estas relaciones, con lo que habr un lmite de inters relacional.
Determinar el lmite de inters es fundamental para marcar el foco de anlisis, puesto que slo ser
considerado lo que quede dentro de ese lmite.
Entre el sistema y el contexto, determinado con un lmite de inters, existen infinitas relaciones.
Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al anlisis, o aquellas que probablemente
presentan las mejores caractersticas de prediccin cientfica.

5DQJR:
En el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar en ellas un proceso de definicin
de rango relativo. Esto producira una jerarquizacin de las distintas estructuras en funcin de su grado de
complejidad.
Cada rango o jerarqua marca con claridad una dimensin que acta como un indicador claro de las
diferencias que existen entre los subsistemas respectivos.
Esta concepcin denota que un sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no
pueden aplicarse los mismos modelos, ni mtodos anlogos a riesgo de cometer evidentes falacias
metodolgicas y cientficas.
Para aplicar el concepto de rango, el foco de atencin debe utilizarse en forma alternativa: se considera el
contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de rango.
Refirindonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas. Cada sistema puede ser fraccionado
en partes sobre la base de un elemento comn o en funcin de un mtodo lgico de deteccin.
El concepto de rango indica la jerarqua de los respectivos subsistemas entre s y su nivel de relacin con el
sistema mayor.

6XEVLVWHPDV:
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica
que el mismo esta formado por partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de
definicin), ya que conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que
componen.
Estos subsistemas forman o componen un sistema de un rango mayor, el cual para los primeros se denomina
PDFURVLVWHPD.

9DULDEOHV:
Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin,
interaccin y reaccin de distintos elementos que deben necesariamente conocerse.
Dado que dicho proceso es dinmico, suele denominarse como variable, a cada elemento que compone o
existe dentro de los sistemas y subsistemas.
Pero no todo es tan fcil como parece a simple vista ya que no todas las variables tienen el mismo
comportamiento sino que, por lo contrario, segn el proceso y las caractersticas del mismo, asumen
comportamientos diferentes dentro del mismo proceso de acuerdo al momento y las circunstancias que las
rodean.

3DUiPHWUR:
Uno de los comportamientos que puede tener una variable es el de parmetro, que es cuando una variable no
tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, no quiere decir que la variable es esttica ni mucho
menos, ya que slo permanece inactiva o esttica frente a una situacin determinada.

2SHUDGRUHV:
Otro comportamiento es el de operador, que son las variables que activan a las dems y logran influir
decisivamente en el proceso para que este se ponga en marcha. Se puede decir que estas variables actan
como lderes de las restantes y por consiguiente son privilegiadas respecto a las dems variables. Cabe aqu
una aclaracin: las restantes variables no solamente son influidas por los operadores, sino que tambin son
influenciadas por el resto de las variables y estas tienen tambin influencia sobre los operadores.

5HWURDOLPHQWDFLyQ:
La retroalimentacin se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de las salidas del sistemas en el
contexto, vuelven a ingresar al sistema como recursos o informacin.
La retroalimentacin permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de correccin en base a la
informacin retroalimentada.

)HHGIRUZDUGRDOLPHQWDFLyQGHODQWHUD:
Es una forma de control de los sistemas, donde dicho control se realiza a la entrada del sistema, de tal manera
que el mismo no tenga entradas corruptas o malas, de esta forma al no haber entradas malas en el sistema, las
fallas no sern consecuencia de las entradas sino de los proceso mismos que componen al sistema.

+RPHRVWDVLV\HQWURStD:
La homeostasis es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de adaptacin al contexto.
Es el nivel de adaptacin permanente del sistema o su tendencia a la supervivencia dinmica. Los sistemas
altamente homeostticos sufren transformaciones estructurales en igual medida que el contexto sufre
transformaciones, ambos actan como condicionantes del nivel de evolucin.
La entropa de un sistema es el desgaste que el sistema presenta por el transcurso del tiempo o por el
funcionamiento del mismo. Los sistemas altamente entrpicos tienden a desaparecer por el desgaste generado
por su proceso sistmico. Los mismos deben tener rigurosos sistemas de control y mecanismos de revisin,
reelaboracin y cambio permanente, para evitar su desaparicin a travs del tiempo.
En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o
sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso
de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los
sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo.
Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la
entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.

3HUPHDELOLGDG:
La permeabilidad de un sistema mide la interaccin que este recibe del medio, se dice que a mayor o menor
permeabilidad del sistema el mismo ser mas o menos abierto.
Los sistemas que tienen mucha relacin con el medio en el cul se desarrollan son sistemas altamente
permeables, estos y los de permeabilidad media son los llamados sistemas abiertos.
Por el contrario los sistemas de permeabilidad casi nula se denominan sistemas cerrados.

,QWHJUDFLyQHLQGHSHQGHQFLD:
Se denomina sistema integrado a aquel en el cual su nivel de coherencia interna hace que un cambio
producido en cualquiera de sus subsistemas produzca cambios en los dems subsistemas y hasta en el sistema
mismo.
Un sistema es independiente cuando un cambio que se produce en l, no afecta a otros sistemas.

&HQWUDOL]DFLyQ\GHVFHQWUDOL]DFLyQ:
Un sistema se dice centralizado cuando tiene un ncleo que comanda a todos los dems, y estos dependen
para su activacin del primero, ya que por s solos no son capaces de generar ningn proceso.
Por el contrario los sistemas descentralizados son aquellos donde el ncleo de comando y decisin est
formado por varios subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede llegar a
contar con subsistemas que actan de reserva y que slo se ponen en funcionamiento cuando falla el sistema
que debera actuar en dicho caso.
Los sistemas centralizados se controlan ms fcilmente que los descentralizados, son ms sumisos, requieren
menos recursos, pero son ms lentos en su adaptacin al contexto. Por el contrario los sistemas
descentralizados tienen una mayor velocidad de respuesta al medio ambiente pero requieren mayor cantidad
de recursos y mtodos de coordinacin y de control ms elaborados y complejos.

$GDSWDELOLGDG:
Es la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado o una caracterstica de
acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto. Esto se logra a travs de un mecanismo de adaptacin que
permita responder a los cambios internos y externos a travs del tiempo.
Para que un sistema pueda ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se
desarrolla.

0DQWHQLELOLGDG:
Es la propiedad que tiene un sistema de mantenerse constantemente en funcionamiento. Para ello utiliza un
mecanismo de mantenimiento que asegure que los distintos subsistemas estn balanceados y que el sistema
total se mantiene en equilibrio con su medio.

(VWDELOLGDG:
Un sistema se dice estable cuando puede mantenerse en equilibrio a travs del flujo continuo de materiales,
energa e informacin.
La estabilidad de los sistemas ocurre mientras los mismos pueden mantener su funcionamiento y trabajen de
manera efectiva (mantenibilidad).

$UPRQtD:
Es la propiedad de los sistemas que mide el nivel de compatibilidad con su medio o contexto.
Un sistema altamente armnico es aquel que sufre modificaciones en su estructura, proceso o caractersticas
en la medida que el medio se lo exige y es esttico cuando el medio tambin lo es.

2SWLPL]DFLyQ\VXERSWLPL]DFLyQ:
Optimizacin modificar el sistema para lograr el alcance de los objetivos.
Sub-optimizacin en cambio es el proceso inverso, se presenta cuando un sistema no alcanza sus objetivos por
las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y los mismos son excluyentes, en dicho
caso se deben restringir los alcances de los objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son
excluyentes con otros ms importantes.
e[LWR:
El xito de los sistemas es la medida en que los mismos alcanzan sus objetivos.
La falta de xito exige una revisin del sistema ya que no cumple con los objetivos propuestos para el mismo,
de modo que se modifique dicho sistema de forma tal que el mismo pueda alcanzar los objetivos
determinados.
$3257(60(72'2/2*,&26

-HUDUTXtDGHORVVLVWHPDV
Al considerar los distintos tipos de sistemas del universo Kennet Boulding proporciona una clasificacin til
de los sistemas donde establece los siguientes niveles jerrquicos:
1. Primer nivel, estructura esttica. Se le puede llamar nivel de los marcos de referencia.
2. Segundo nivel, sistema dinmico simple. Considera movimientos necesarios y predeterminados. Se puede
denominar reloj de trabajo.
3. Tercer nivel, mecanismo de control o sistema ciberntico. El sistema se autorregula para mantener su
equilibrio.
4. Cuarto nivel, "sistema abierto" o autoestructurado. En este nivel se comienza a diferenciar la vida. Puede de
considerarse nivel de clula.
5. Quinto nivel, gentico-social. Est caracterizado por las plantas.
6. Sexto nivel, sistema animal. Se caracteriza por su creciente movilidad, comportamiento teleolgico y su
autoconciencia.
7. Sptimo nivel, sistema humano. Es el nivel del ser individual, considerado como un sistema con conciencia
y habilidad para utilizar el lenguaje y smbolos.
8. Octavo nivel, sistema social o sistema de organizaciones humanas constituye el siguiente nivel, y considera
el contenido y significado de mensajes, la naturaleza y dimensiones del sistema de valores, la transcripcin de
imgenes en registros histricos, sutiles simbolizaciones artsticas, msica, poesa y la compleja gama de
emociones humanas.
9. Noveno nivel, sistemas trascendentales. Completan los niveles de clasificacin: estos son los ltimos y
absolutos, los ineludibles y desconocidos, los cuales tambin presentan estructuras sistemticas e
interrelaciones.

7HRUtDDQDOyJLFDRPRGHORGHLVRPRUILVPRVLVWpPLFR:
Este modelo busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias. La deteccin de estos
fenmenos permite el armado de modelos de aplicacin para distintas reas de las ciencias.
Esto, que se repite en forma permanente, exige un anlisis iterativo que responde a la idea de modularidad que
la teora de los sistemas desarrolla en sus contenidos.
Se pretende por comparaciones sucesivas, una aproximacin metodolgica, a la vez que facilitar la
identificacin de los elementos equivalentes o comunes, y permitir una correspondencia biunvoca entre las
distintas ciencias.
Como evidencia de que existen propiedades generales entre distintos sistemas, se identifican y extraen sus
similitudes estructurales.
Estos elementos son la esencia de la aplicacin del modelo de isomorfismo, es decir, la correspondencia entre
principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son diferentes, en algunos
aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento.

0RGHORSURFHVDORGHOVLVWHPDDGDSWDWLYRFRPSOHMR:
Este modelo implica por asociacin la aplicacin previa del modelo del rango.
Dado que las organizaciones se encuentran dentro del nivel 8, critica y logra la demolicin de los modelos
existentes tanto dentro de la sociologa como dentro de la administracin.
Buckley, categoriza a los modelos existentes en dos tipos:
a) aquellos de extraccin y origen mecnico, a los que denomina modelo de equilibrio;
b) aquellos de extraccin y origen biolgico, a los que llama modelos organsmicos u homeostticos.
Y dice:
"...el modelo de equilibrio es aplicable a tipos de sistemas que se caracterizan por perder organizacin al
desplazarse hacia un punto de equilibrio y con posterioridad tienden a mantener ese nivel mnimo dentro de
perturbaciones relativamente estrechas. Los modelos homeostticos son aplicables a sistemas que tienden a
mantener un nivel de organizacin dado relativamente elevado a pesar de las tendencias constantes a
disminuirlo. El modelo procesal o de sistema complejo adaptativo se aplica a los sistemas caracterizados por
la elaboracin o la evolucin de la organizacin; como veremos se benefician con las perturbaciones y la
variedad del medio y de hecho dependen de estas".
Mientras que ciertos sistemas tienen una natural tendencia al equilibrio, los sistemas del nivel 8 se
caracterizan por sus propiedades morfognicas, es decir que en lugar de buscar un equilibrio estable tienden a
una permanente transformacin estructural. Este proceso de transformacin estructural permanente,
constituye el pre-requisito para que los sistemas de nivel 8 se conserven en forma activa y eficiente, en suma
es su razn de supervivencia.
/$625*$1,=$&,21(6&2026,67(0$6

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que
interacta influyndose mutuamente.
Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que
responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

6XEVLVWHPDVTXHIRUPDQOD(PSUHVD:
a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est
formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos
y los sistemas de influencia.
b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las
tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos.
c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla
planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los
procesos de control.
0(72'2/2*,$ '( $3/,&$&,21 '( /$ 7 * 6 3$5$ (/ $1$/,6,6 < ',6(f2 '(
6,67(0$6

Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas:
a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su
origen, objetivo y trayectoria.
1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le
plantean los efectos pero no las causas.
2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a
seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del
mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la
metodologa.
3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda
la informacin que hace al lmite de inters.
4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema
logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio
positiva. Si un sistema es eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un
sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr
optimizarlo.
5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema.
a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y
enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo
global pasamos al siguiente paso.
b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el

diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos.
6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta
en marcha puede hacerse de tres formas.
a) Global.
b) En fases.
c) En paralelo.
7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las
acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema.
(/6,67(0$'(&21752/

&RQFHSWR
Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su
supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y
rpidas como para satisfacer los requisitos para cada funcin del control.

(OHPHQWRVEiVLFRV:
a) Una variable; que es el elemento que se desea controlar.
b) Los mecanismos sensores que son sencillos para medir las variaciones a los cambios de la variable.
c) Los medios motores a travs de los cuales se pueden desarrollar las acciones correctivas.
d) Fuente de energa, que entrega la energa necesaria para cualquier tipo de actividad.
e) La retroalimentacin que a travs de la comunicacin del estado de la variable por los censores, se logra
llevar a cabo las acciones correctivas.

0pWRGRGHFRQWURO:
Es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de
aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de implementar el mtodo de control son:
1.- Reporte de variacin: esta forma de variacin requiere que los datos que representan los hechos reales sean
comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La
variacin se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El
resultado del procedimiento, es que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos
o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias.
2.- Decisiones Programadas: otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y la implantacin de
decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carcter tcnico y una parte pequea de las
decisiones tcticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera
que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para dedicarse
a otras decisiones menos estructuradas.
Si se procura que el sistema vigile las rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos
necesitan mayor atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo.
3.- Notificacin automtica: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo
general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado.
Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las
decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin.

(O6LVWHPDGH&RQWUROHQODV2UJDQL]DFLRQHV:
El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organizacin, planificacin, coordinacin y direccin
son los restante) los cuales son muy difciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo
el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas
estn ligados intrincadamente, la relacin entre la planificacin y el control es muy estrecha ya que el
directivo fija el objetivo y adems normas, ante las cuales se contrastan y evalan acciones.
Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organizacin estn siendo
cumplimentadas tal como se las haba previsto.

*UiILFRGHO6LVWHPDR3URFHVRGH&RQWURO
Este grfico representa el proceso de control como un sistema cerrado, es decir que posee la caracterstica de
la retroalimentacin o autorregulacin. El movimiento es circular y continuo, producindose de la siguiente
manera: se parte de la actividad o realidad a la cual debemos medir, con el auxilio o utilizacin de normas,
efectuada la decisin comparamos los resultados de los planes, de esta manera la realidad quedar ajustada
para el futuro. Se nota en este punto que no slo la realidad puede ser ajustada, otras veces son los planes los
que necesitan correccin por estar sensiblemente alejado de las actividades.
(-(03/2&203/(72'(81$1/,6,6'(6,67(0$6

(/&20387$'25

El computador es una mquina electrnica y mecnica (hardware), gobernada por
programas (software) que permiten procesar y almacenar datos deforma rpida y ordenada.
El computador es un sistema completo, donde se identifican claramente las entradas, el
proceso y salidas como se describir a continuacin.
/266,67(0$6&20387$&,21$/(6
Un sistema computacional esta compuesto por uno o varios equipos (computadores u otros
dispositivos) electro-mecnicos soportados por programas especficos para la realizacin de
tareas o solucin de problemas.
(/2%-(7,92'(816,67(0$&20387$&,21$/
Es la de resolver uno o varios problemas mediante una secuencia lgica que enumera los
siguientes principios:
(QWUDGDGHGDWRV Mediante dispositivos especializados se ingresa los datos que provienen
de un usuario (puede ser una persona humana, otro sistema o generada en el mismo
proceso).
3URFHVR Gracias a una serie de operaciones, se da pie a la relacin, anlisis, almacenaje,
manejo y consolidacin de los datos suministrados.
6DOLGD GH GDWRV Es el resultado arrojado por el proceso, que pueden ser datos para un
nuevos sistema o informacin para el usuario.
Recordemos la diferencia entre dos palabras: datos e informacin. Los datos son valores
que por si solos carecen de significado (por ejemplo, el valor 15%). La informacin posee
un significado para alguien (por ejemplo, 15% de los desplazados viven en la absoluta
pobreza).

9.15.4 COMO SE EFECTA LA ENTRADA Y SALIDA DE DATOS EN UN SISTEMA
COMPUTACIONAL?

Como habamos dicho anteriormente, que las entradas y salidas de datos son posibles
debido a una serie de dispositivos llamados perifricos. Estos a su vez se pueden clasificar
en:
3HULIpULFRVGH(QWUDGDMe permiten introducir datos al sistema o equipo. Estos pueden
ser: el teclado, el mouse, el escner, el lpiz ptico, el micrfono, entre otros.
3HULIpULFRV GH 6DOLGD Los muestran los resultados exigidos por el usuario. Los ms
comunes son la pantalla, la impresora y los parlantes.
3HULIpULFRVGH(QWUDGD\6DOLGD(6 Cumplen funciones de entrada y salida de datos.
Se pueden mencionar las pantallas tctil y algunos dispositivos de realidad virtual.
Los perifricos cumplirn su papel si no fallan o interrumpen una comunicacin directa
entre todos los elementos.
9.15.5 COMO SE EFECTA EL PROCESO?

El proceso es realizado por una gran cantidad de mecanismos en su mayora electrnicos,
llamado CPU o Unidad Central de Proceso (en ingles &entral 8nit 3rocess).
El procesador se compone en dos partes principales que describen su funcionamiento: La
unidad de proceso y la unidad de almacenamiento.
81,'$''(352&(62
Es el celebro del computador y la integra, por lo general, un chip con capacidad de realizar
millones de operaciones por segundo.
Una vez recibe datos de entrada, el procesador mantiene operaciones lgicas y aritmticas
encaminadas a desglosar y manejar hasta conseguir el resultado esperado. Las operaciones
son dirigidas por un software (como veremos ms adelante) que le indica exactamente que
datos son los necesarios y como debern ser tratados.
Recordemos que un computador es una maquina con capacidad de manipular y almacenar

los datos y al estar compuesta por circuitos electrnicos, no esta en capacidad de entender
el mismo cdigo de lenguaje que usan los seres humanos. Un computador acta
transformando los datos en una serie de altos y bajos voltajes representados en nuestra jerga
como ceros (para los bajos voltajes) y unos (para los altos voltajes).
Todo circuito presenta estos dos estados bsicos. Para su comprensin podemos imaginar
un circuito formado por una batera, un interruptor y una lmpara. Cuando el interruptor se
encuentra encendido, permite el paso de la corriente por tanto la lampara prende (ON); este
estado lo representamos con un uno (1). En caso contrario, el interruptor estar apagado y
la lampara no iluminar (OFF); a este estado lo representamos con un cero (0).
En el mundo de la lgica (lgebra de Boole) ambos estados corresponderan a verdadero

(uno) o falso (cero).
El cdigo que solo maneja dos valores es llamado FyGLJRELQDULR. Cada letra o nmero en
nuestro sistema tendr un equivalente de ceros y unos. Por ejemplo el dos (2) en sistema
decimal es igual a 0011 en sistema binario. Esta es la razn de ser de que el computador
pueda solamente realizar operaciones aritmticas y operaciones lgicas. Cada 0 y 1 se le
llama BITS (Es una abreviatura de la expresin inglesa %,nary digi7, es decir, un BIT
equivale a la mnima unidad de medida del sistema binario .
A medida que se incrementan estos valores, se hace necesario utilizar una escala apropiada
de equivalencias como se muestra en la siguiente tabla:
9$/25
1 BYTE
1 KILOBYTES (KB)
1 MEGABYTES (MB)
1 GIGABYTES (GB)
1 TERABYTES (TB)
(48,9$/(1&,$
8 BITS
1024 BYTES
1024 KB
1024 MB
1024 GB
Las letras que digitamos con el teclado y los caracteres que aparecen en la pantalla e
impresora son procesados por un circuito traductor (codificador o descodificador) que las
convierte en lenguaje binario, y viceversa. Tal circuito busca las equivalencias en una tabla
de filas y columnas que hace las veces de un diccionario para traducir palabras de un
idioma a otro. Las tablas ms utilizadas son la ASCII y la ANSI, con capacidad para 256
caracteres, pero han de ser desplazadas por la tabla UNICODE , para 65.536 caracteres. Un
carcter tendr una cantidad de 8 BITS, que es igual a decir que ocupa un BYTES de
memoria.
Un programa que es diseado directamente bajo el lenguaje binario es creado mediante un
lenguaje de bajo nivel o lenguaje de maquina, con la ventaja de ser un programa rpido,
pero con el inconveniente de ser muy difcil de elaborar, por el alto grado de complejidad
con el manejo de 0 y 1.
Muchos procesadores dividen estas dos funciones y las independizas una de otra dentro del
chip. La velocidad del procesador se mide en Hertz y tiene una escala parecida a las
unidades representadas del cdigo binario (1 Hertz equivale a 1024 KiloHertz, etc.).
81,'$''($/0$&(1$0,(172

Para cumplir con el objetivo designado, el procesador necesita de un lugar donde pueda ir
guardando esa cantidad de datos de entrada y datos procesados. A estas zonas se le
denomina unidades de almacenamiento.
Existen dos tipos de unidades de almacenamiento bsicas, las unidades fijas o permanentes
y las unidades temporales.
8QLGDGHV GH DOPDFHQDPLHQWR ILMDV R SHUPDQHQWHV Estas cumple, como su nombre lo
dice, con la funcin de guardar datos de forma permanente, incluso sin la necesidad de
energa que la mantengan funcionando. A este tipo de unidades pertenecen: los discos
duros, los disquetes, los cds, los dvds, la memoria ROM (Read Only Memory).
8QLGDGHV GH DOPDFHQDPLHQWR WHPSRUDO Almacenan los datos siempre y cuando y el
dispositiva este alimentado continuamente de energa. Sin energa, los datos se perdern.
Entre los ejemplos tenemos: la memoria RAM (Read Aleatory Memory), la memoria
CACHE y la memoria FLASH.
Otras caracterstica que nos permiten diferenciar estos dos tipos de memoria son:
-
Los discos fijos o permanentes por lo general cuentan con una capacidad muchas
veces superior en comparacin con la memoria temporal.
La memoria temporal al estar compuesto por una serie de circuitos integrados y

placas de silicio es mucho ms rpida que la memoria temporal.
/26352*5$0$6&21752/'(816,67(0$&20387$&,21$/

El software o los programas son los encargados de hacer funcionar los equipos o hardware
de un sistema computacional y proporcionan las claves del proceso o desarrollo de
soluciones a problemas especficos.
Los software se clasifican segn su funcin dentro del sistema computacional en:
-
/HQJXDMHGHEDMRQLYHO Como lo explicamos en el apartado del proceso de un

sistema computacional, se encarga de convertir los datos suministrados en cdigo
binario manejable por el computador y viceversa.
/HQJXDMHGHDOWRQLYHO Son los encargados de realizar los programas llamados
aplicaciones (e incluso, los Sistemas Operativos) empleando un lenguaje intermedio
similar al lenguaje humano.
$SOLFDFLRQHVSon programas con un objetivo principal o nica funcin. Entre
estos tipos de software tenemos: los procesadores de textos, las hojas de clculos,
los reproductores de msica, entre otros.
6LVWHPDV2SHUDWLYRV A diferencia de las aplicaciones, no poseen una funcin
nica; en vez de esto poseen tres caractersticas principales:
DGestiona la memoria del computador.
ESirve de plataforma para la ejecucin de aplicaciones.
FPermite mandar ordenes a los dispositivos o hardware.
Una vez concluido la explicacin sobre el hardware y el software, podemos observar

claramente su interrelacin tomando como primer ejemplo de un sistema completo.
),62120$'(816,67(0$&20387$&,21$/

Nos centraremos en especificar el funcionamiento del sistema, sin emplear un ejemplo
concreto de respuesta. Solo se utilizaran los elementos explicados con anterioridad, se
omitirn elementos nuevos para facilitar su explicacin.
El sistema comienza con un usuario o equipo el cual introduce informacin al sistema de
acuerdo a unos parmetro anteriormente establecidos. Los datos suministrados debern ser
exactos, que no difieran con la aplicacin que los recibir y procesar; si esto ocurre, el
programa no se ejecutar o arrojar los resultados esperados. Estos datos suelen ser
escritos en un sistema diferente al sistema binario.
25*$1,*5$0$6
&RQFHSWR

El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una
institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las
unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de
comunicacin.
A continuacin mencionamos otras definiciones:
3DUD7HUUL
Un organigrama es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin,
incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de su funcin respectiva.

0HOLQNRII
Seala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible
la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adems de sus estratos jerrquicos.
Cuando las lneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores
a los inferiores.
Cuando se desplazan en sentido horizontal sealan que existe especializacin y correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre"
Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica una relacin de apoyo (la cual est colocada al
lado de la unidad principal)
Las lneas no continuas formadas por puntos (...) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.
Las lneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la
organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas dentro de la
estructura.
Para representar alguna relacin muy especial o especfica se utiliza la lnea quebrada o con
zigzagueos.
%HQMDPtQ)UDQNOLQ
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas
o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la
componen.

*XLOOHUPR*yPH]&HMD
Es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus
relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones que desarrollan.
.DVW)UHHPRQW\-DPHV(5RVHQ]ZHLJ
Una manera caracterstica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso, en el que se
especifican las redes de autoridad y comunicacin formales de la organizacin. A menudo, el organigrama es
un modelo simplificado de la estructura. No es una representacin exacta de la realidad y por lo tanto tiene
limitaciones. Muestra slo algunas relaciones aun en el nivel de la organizacin formal, y ninguna en la
organizacin informal.
.RRQW]+DUROG
Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar en forma grfica puesto que un
diagrama simplemente seala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las lneas principales de
autoridad.
0XQFK*DOLQGR\*DUFtD0DUWtQH]
Los organigramas son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
5H\HV3RQFH$JXVWtQ
Los sistemas de organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad en los
llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de Organizacin.
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de
las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de
organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad
relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma:
"El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin,
poniendo
de
manifiesto
el
acoplamiento
entre
las
diversas
partes
componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente
se
diferencian
en
su
forma
y
en
su
especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan:
"La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales
formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo
de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa
en cada departamento o seccin de la misma."
Segn el concepto de organigrama, este muestra:
Un elemento (figuras)
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones
Las relaciones entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
2EMHWR

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran grficamente las funciones
departamentos o posiciones de la organizacin y cmo estn relacionados, mostrando el nombre del puesto y
en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que estn
conectadas unas a otras mediante lneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales
de comunicacin.
)LQDOLGDG

Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los
aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as
como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una
organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones
bsicas, entre otras. De donde se infiere que los organigramas:
- Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.
- Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran
una dependencia o entidad.
- Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la
organizacin.
- Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples
relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y
control.
- Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos
niveles jerrquicos.
- Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa
debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
- Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:
- Los cargos existentes en la compaa.
- Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
- Como la autoridad se le asigna a los mismos.
10.4 Funciones:
Para la ciencia de la administracin:
Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al
reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones.
Para el rea de organizacin y sistema:
Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin
(en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de
organizacin.
Para el rea de administracin de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y

anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:
Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
Comunicar la estructura organizativa.
Reflejar los cambios organizativos.
9HQWDMDV
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op.
Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus
puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al
pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin (Melinkoff op. cit)
10.6 Desventajas:
No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas
relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad,
sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las
distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el
organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es
en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la
organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
10.7 Limitaciones:
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la organizacin lo

constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos
se producen, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y
subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que una de las
limitaciones de stos es que expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos
que integran las dependencias o entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho
menos las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que
componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas
presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente
sealar que, si lo que se requiere realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre
al auxilio de informacin en instrumentos complementarios.

10.8 Contenido:
Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son
sus principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre
de la compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
10.9 Requisitos:

3UHFLVLyQ
En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer
perfectamente definidos, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
9LJHQFLD
Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean constantemente
actualizados; por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de
actualizacin, as como tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin.

8QLIRUPLGDG
Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a cualquier dependencia o
unidad administrativa, resulta conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras
utilizadas en el diseo.

&ULWHULRVIXQGDPHQWDOHVSDUDVXSUHSDUDFLyQ
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y
puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo ms frecuente es hacerlos
del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas
deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene
colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la
persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero muy grande de elementos de
organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades.
2.
3.
4.
5.

Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas u organogramas sern departamentales; se usar el formato vertical en el que las lneas de
autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparn por secciones, que sern las divisiones de la
oficina. Cada puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas o
secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en medio el nombre de la
oficina o seccin. En la parte superior del organograma, va el nombre de la Institucin seguido del nombre del
departamento y el ttulo: organograma; as como en el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organograma se deben considerar:
los datos que deben recogerse,
las fuentes de informacin,
los mtodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organograma que se va a elaborar y el rea de la institucin
que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas cosas se ajuste.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente informacin:

,QIRUPDFLyQVREUHXQLGDGHV

A. El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin. sta ser una cifra
de control.
B. Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la
autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
C. Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que
comprenden cada puesto.

,QIRUPDFLyQVREUHUHODFLRQHV

Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno de los rganos de cada
uno de los niveles de la estructura administrativa.

,QIRUPDFLyQVREUHIXQFLRQHVRODERUHV

Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las funciones o labores que
realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organograma.

2UJDQL]DFLyQIXWXUDRDFWXDO"

La elaboracin de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
Planeacin de una organizacin nueva.
Representacin de una organizacin existente.

3ODQHDFLyQGHODRUJDQL]DFLyQ

En el caso de planeacin de una organizacin nueva, las nicas fuentes de informacin las
constituyen los estudios y proyectos realizados.

)XHQWHVGHLQIRUPDFLyQ

En el caso de una organizacin existente, las fuentes de informacin pueden ser:
A. Los archivos de la institucin,
B. Los empleados y funcionarios,

C) Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

0pWRGRVGHUHFROHFFLyQGHGDWRV

1. Investigacin documental (a travs de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).
2. Cuestionarios escritos.
3. Entrevistas con jefes y empleados.
4. Observacin directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de
las oficinas y talleres donde se labora)
NOTA:Lo ideal es usar una combinacin de los cuatro.

5HJLVWURGHGDWRV

Los datos recogidos debern quedar registrados de tal manera que permitan su anlisis, y su tabulacin en su
caso.

$QiOLVLVGHGDWRV

La informacin recogida debe ser sometida a un procedimiento de anlisis e interpretacin. Analizada,
interpretada y confirmada toda la informacin, se est en condiciones de proceder a la elaboracin del
organigrama.
6tPERORV\UHIHUHQFLDVFRQYHQFLRQDOHVGHPD\RUXVRHQXQRUJDQLJUDPD
1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin
de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y
correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.
2. Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin

y relaciones funcionales.
3. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
4. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
6. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo numero.
&ODVLILFDFLyQ

Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que
son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin.

3RUVXQDWXUDOH]D

0LFURDGPLQLVWUDWLYRV
Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades
que la conforman.
0DFURDGPLQLVWUDWLYRV
Involucran a ms de una organizacin.
0HVRDGPLQLVWUDWLYRV
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector.

3RUVXiPELWR

*HQHUDOHV
Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo
de su magnitud y caractersticas, por lo tanto, presentan toda la organizacin y sus interrelaciones; se llaman
tambin carta maestra.
(VSHFtILFRV
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin, por lo
tanto, representan la organizacin de un departamento o seccin de una empresa.
3RUVXFRQWHQLGR

,QWHJUDOHV
Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus
relaciones de jerarqua o dependencia.
)XQFLRQDOHV
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales
funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente grfico:
'HSXHVWRVSOD]DV\XQLGDGHV
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas
existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.

3RUVXSUHVHQWDFLyQ

9HUWLFDOHV
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los
diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por
lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin.
+RUL]RQWDOHV
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas
se disponen horizontalmente.
0L[WRV
La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de
gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la
base.
'H%ORTXH
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar
en conjunto varias unidades administrativas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico.
10.13 Proceso para la elaboracin:

Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la
elaboracin de los organigramas:
- Autorizacin y apoyo de los niveles superiores.
- Acopio de la informacin.
- Clasificacin y registro de la informacin.
- Anlisis de la informacin.
- Diseo del organigrama.

$XWRUL]DFLyQ\$SR\RGHORV1LYHOHV6XSHULRUHV
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a
peticin de parte o por rdenes superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse
de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La
autorizacin traduce tambin el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio
de la informacin bsica para el diseo del organigrama.
Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de las dependencias y/o
entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta
de cambio en su estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos
contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se har necesario adecuar o ajustarse a la
Ley Orgnica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su
estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en
cuestin.
Para esto habr que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo, en lo
concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretara de la
Contralora General del Estado.

10.13.2 Recopilacin de la Informacin:
Deber especificarse la informacin bsica que se requiere y seguidamente establecerse los
medios para su acopio, identificando sus fuentes.
,QIRUPDFLyQ%iVLFD
Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las reas que se desea
representar, as como del contenido especfico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizar el acopio de la informacin correspondiente a:
- Los rganos que integran dicha (s) rea (s).
- El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.
- Las relaciones que guardan entre ellos.
- La naturaleza de estas relaciones.
- Las funciones que realizan y, en su caso,
- Los puestos y el nmero de plazas que los integran.
)XHQWHVGH,QIRUPDFLyQ
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrn como principales
fuentes:
Los archivos y centros de documentacin, que concentren la informacin requerida (leyes,
reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
0pWRGRVGH5HFROHFFLyQ
A continuacin se sealan los principales mtodos para reunir la informacin bsica ya
descrita:
,QYHVWLJDFLyQ'RFXPHQWDO
La investigacin proveniente de este mtodo, es producto de la consulta bibliogrfica y en
el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y
reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan
Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y
programas a cumplir, as como los manuales administrativos que hacen referencia a las
funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
,QYHVWLJDFLyQGH&DPSR
Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad
sujeta a investigacin, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que
permitan obtener la informacin requerida.
La investigacin de campo, permite tambin verificar la informacin documental o
complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

10.13.3 Clasificacin y Registro de la Informacin:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y
selecciona la informacin recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren
dicha observacin adecuadamente presentada y concentrada para lo cual debern elaborarse
formatos que permitan su manejo gil y claro.

10.13.4 Anlisis de la Informacin:
La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deber someterse a un
anlisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber buscarse la confirmacin de los
datos que as lo requieran, por parte de los responsables de las reas sometidas a estudio.
Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y confirmada, se proceder al
diseo del organigrama.

10.13.5 Diseo del Organigrama:
Los elementos grficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la
estructura orgnica, as como las relaciones existentes entre ellos, son:
- Figuras para representar los rganos.
- Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin, ya
que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.
En el siguiente apartado, se sealan algunas de las principales reglas para el diseo de los
organigramas, debindose tener siempre encuentra que no existen normas rgidas, puesto
que el propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen de manera
significativa en la representacin grfica.
'LVHxR

)LJXUDVXVDGDVHQORVRUJDQLJUDPDV

Las unidades administrativas se representan por rectngulos y las relaciones por lneas. Los organigramas
estructurales consisten en cierto nmero de rectngulos que representan personas, puestos u otras unidades,
los que estn colocados y conectados por lneas, las cules indican la cadena de mando (la jerarqua de los
empleados); de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relacin que
los liga.
Los organigramas funcionales incluyen, adems, un texto que expresa las principales funciones o labores de
las unidades.
Las etiquetas o descripciones de los rectngulos indican las diferentes funciones o reas de responsabilidad.
La grfica indica el criterio con que se han dividido las actividades; por ejemplo, aplicando un criterio
funcional. (Agrupacin de los segmentos de trabajo). La grfica indica no slo a los gerentes y subordinados
individuales, sino tambin toda la jerarqua gerencial. Todos los empleados que estn bajo las rdenes de un
mismo individuo se encuentran en un idntico nivel gerencial, sin importar el sitio del organigrama donde
aparezcan.

5HSUHVHQWDFLyQGHODVXQLGDGHV
Para representacin de las unidades conviene usar siempre rectngulos. No es recomendable el uso de
crculos, rombos, elipses u otras figuras geomtricas que hacen ms difcil la comprensin del organigrama.
No es necesario hacer unos rectngulos ms grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad.
sta se la da su colocacin en el organigrama y su relacin con las dems unidades.
En el diagrama, adems de anotar el nombre del rgano dentro del rectngulo que lo represente, conviene que
est identificado con un nmero. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectngulo, se abreviar y
se escribir completo al pie del diagrama.
En los organigramas complementarios y analticos, en que se representan todos los puestos, conviene anotar
en el ngulo inferior derecho interno del rectngulo, el nmero de plazas que integra el puesto.

)RUPD
Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del
organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan
horizontalmente, as como utilizar rectngulos para representar las unidades.

'LPHQVLyQ
Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

&RORFDFLyQGHODVILJXUDV
La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a las siguientes consideraciones:
En diferente nivel jerrquico
La disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles
jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito,
contenido y presentacin.
Sector Pblico. Por lo general, en la administracin central estos niveles son:
Primer nivel Secretario
Segundo nivel Subsecretario
Tercer nivel Oficial mayor
Cuarto nivel Direccin general
Quinto nivel Direccin de rea
Sexto nivel Subdireccin de rea
Sptimo nivel Departamento
Octavo nivel Oficina
Noveno nivel Seccin
Dcimo nivel Mesa
En la administracin paraestatal:
Primer nivel Asamblea general
Segundo nivel Consejo de administracin
Tercer nivel Direccin general o su equivalente
Cuarto nivel Direccin divisional o su equivalente o gerencia
Quinto nivel Direccin de rea, subdireccin o subgerencia
Sexto nivel Departamento
Sptimo nivel Oficina
Octavo nivel Seccin
Noveno nivel Mesa
Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son:
Primer nivel Asamblea de accionistas
Segundo nivel Consejo de administracin
Tercer nivel Direccin general
Cuarto nivel Subdireccin o gerencia general

Quinto nivel Direccin o gerencia divisional
Sexto nivel Departamento
Sptimo nivel Oficina o rea operativa
En el mismo nivel jerrquico
Numeracin empleada en la estructura orgnica. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u
operativas, y a continuacin las adjetivas o de apoyo. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a
las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto que a las unidades
adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carcter tcnico para soportar a las
sustantivas.
Participacin o secuencia de actividades
Cuando la distribucin de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de
la organizacin o en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y
cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas.
Segn la cobertura de funciones
Cuando para el acomodo en el grfico se considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible
sustitucin de rganos o funciones.

/tQHDVGHFRQH[LyQ
Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, las cules se
representan por medio de lneas.

5HODFLyQSULQFLSDOGHDXWRULGDGUHODFLyQOLQHDO
Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea,
establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la
organizacin.
Recomendaciones:
Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el que
utiliza para trazar estas ltimas.
Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo,
porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la

impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical.
Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por
una sola lnea.
Evitar todos los trazos y tramos injustificados.
Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La
importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas.

5HSUHVHQWDFLyQGHODUHODFLyQDXWRULGDGOLQHDO

5HODFLyQGHDXWRULGDGIXQFLRQDO
Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo
especfico de ejecucin de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un
rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas. La autoridad
funcional deber presentarse por medio de lneas cortas de trazo discontinuo.
5HSUHVHQWDFLyQGHODUHODFLyQGHDXWRULGDGIXQFLRQDO

5HODFLyQGHDVHVRUtD
Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a
unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada
de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios
para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una
propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. Existen dos
tipos de esta clase de relacin:
5HSUHVHQWDFLyQGHODUHODFLyQGHDVHVRUtD
5HODFLyQGHDVHVRUtDLQWHUQD
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos
de lnea.
Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la
organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino
colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
5HODFLyQGHDVHVRUtDH[WHUQD
Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la
organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se
hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de
la cual dependen jerrquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la
autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.
5HODFLyQGHFRRUGLQDFLyQ
Este tipo de relacin tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas reas de la
organizacin. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerrquico, o bien entre el rgano central y las
unidades tcnico-administrativas desconcentradas. La relacin de colaboracin deber representarse por

medio de lneas largas de trazo discontinuo.
5HSUHVHQWDFLyQGHODUHODFLyQGHFRRUGLQDFLyQ
5HODFLyQFRQyUJDQRVGHVFRQFHQWUDGRV
Los rganos desconcentrados se colocan en el ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el resto de la
organizacin debe trazarse una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los
rganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede incluir el tipo de
organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su existencia.
5HSUHVHQWDFLyQGHODVUHODFLRQHVFRQORVyUJDQRVGHVFRQFHQWUDGRV
5HODFLyQFRQFRPLVLRQHV
Intersecretariales
Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman
parte del grfico de la organizacin, se les ubica adscritos al titular en un rectngulo de trazo discontinuo
ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de coordinacin.
Comisiones internas
Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus
actividades, y su presentacin se hace mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo.

5HODFLyQGHVXERUGLQDFLyQ
Se representa en los organigramas verticales, mediante una lnea que sale de la parte inferior del rectngulo
del rgano o de los rganos inferiores.

5HODFLyQGHUHSUHVHQWDFLyQSHUVRQDO
La relacin entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una lnea horizontal
que parte del lado del rectngulo del jefe a un lado del rectngulo del ayudante. Esta relacin slo aparece en
los organigramas complementarios y analticos. En los organigramas generales o esquemticos, los ayudantes
se incluyen en el rectngulo del jefe. La relacin entre ayudante y subordinado que slo aparece en los
organigramas analticos, se representa mediante lneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del
rectngulo del ayudante a la parte superior de los rectngulos de los subordinados, si el organigrama es
vertical.

5HODFLyQGHPDQGRHVSHFLDOL]DGR
Si el organigrama es vertical, esta relacin se representa mediante una lnea oblicua de puntos que une la parte
inferior del rectngulo del rgano especialista con la parte superior de los rectngulos de los subordinados.
Slo se representa en los organigramas analticos.

5HODFLyQGHUHYLVLyQ
Su representacin en el organigrama depender de las facultades de que gocen los rganos de revisin ya que
stos pueden actuar como rganos asesores, como ayudantes o como rganos de mando especializado. Su
colocacin ser en el lugar que les corresponda segn el jefe inmediato de quien dependan.

5HODFLyQGHVHUYLFLR
Esta relacin entre el rgano que presta el servicio y el que lo recibe, es una relacin especial que no se
representa en el organigrama. S se representa la relacin lineal entre el rgano que presta el servicio y el jefe
de lnea del cual depende.
2WUD7pFQLFD
Existe una tcnica norteamericana que recomienda 4 tamaos de rectngulos y las siguientes reglas para su
uso:
1 sese para el rgano ejecutivo que pretenda destacarse.
2 sese para los rganos subordinados que tengan a

su cargo funciones principales.
3 sese para rganos superiores del rgano
destacado.
4 sese para rganos "staff"
____________ Delgada Para todos los rectngulos, excepto el 1
____________ Media Para el rectngulo que quiera destacarse
____________ Gruesa Para relaciones de subordinacin o "staff"
--------------------- Punteada Para indicar otras relaciones
Una variante de esta tcnica, consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectngulos. El
diseador simplemente conecta los rectngulos que sean necesarios con las lneas que representen la clase de
relacin que haya entre dos rganos y los datos adicionales.
3URFHGLPLHQWRSDUDODHODERUDFLyQ\RDFWXDOL]DFLyQGHRUJDQLJUDPDV

Los pasos bsicos para la preparacin de organigramas son:

$XWRUL]DFLyQSDUDUHDOL]DUHOHVWXGLR

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa, a
peticin de parte o por rdenes superiores. Esta autorizacin debe emanar de los niveles de decisin, toda vez
que se traducir en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la informacin para el diseo del
organigramas.

,QWHJUDFLyQGHOHTXLSRGHWUDEDMR

La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente
efectuar una seleccin del equipo que se asignar para este efecto; asimismo, se puede capacitar a personal de
apoyo. En caso de trabajos muy especficos y de poca complejidad, basta con designar un responsable para
llevarlo acabo.

'HWHUPLQDFLyQGHOSURJUDPDGHWUDEDMR

Es necesario que la planeacin de actividades para la composicin de organigramas se plasme en un
documento rector que sirva como marco de actuacin, para lo cual puede emplearse una grfica de Gantt y/o
una red, independientemente que se complemente con una exposicin de motivos (naturaleza, propsito,
acciones, etctera) en forma adicional.

&DSDFLWDFLyQGHLQIRUPDFLyQ

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian,
con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o
reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de
documentacin, en donde , a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa
y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin.
La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a:
Los rganos que integran dichas reas.
El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.
Las relaciones que guardan entre ellos.
La naturaleza de estas relaciones.
Las funciones que realizan y, en su caso
Los puestos y el nmero de plazas que lo integran.

&ODVLILFDFLyQ\UHJLVWURGHODLQIRUPDFLyQ

El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo gil y claro, los
cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los
mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para
diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico.

$QiOLVLVGHLQIRUPDFLyQ

Es necesario realizar un examen crtico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones,
lagunas o duplicidad de funciones.

'LVHxRGHORUJDQLJUDPD

Integracin del documento con la(s) alternativa(s) especfica(s).
&ULWHULRVJHQHUDOHVSDUDODHODERUDFLyQGHRUJDQLJUDPDVHQHOVHFWRUS~EOLFR

2ULJHQ

Por lo general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede
partir de:
El presidente de la repblica.
El titular de la institucin.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar
lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo o de

actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las
entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institucin.
Un rea especfica de trabajo.
0HFiQLFD

El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su
naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes faces:
Determinacin del cambio especfico a realizar.
Justificacin tcnica.
Fundamentacin legal.
Presentacin de la propuesta de cambio.
Anlisis interno y/o ajuste.
Integracin del documento final.
Autorizacin del titular de la institucin.
Envo de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crdito Pblico.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura.
La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.

5HVSRQVDEOHV

7LWXODUGHODLQVWLWXFLyQ
Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas las autoriza.
)XQFLRQDULRGHVLJQDGR
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.
5HVSRQVDEOHGHOiUHDDGPLQLVWUDWLYD
Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuracin de unidades administrativas y puestos.
5HVSRQVDEOHVGHOiUHDMXUtGLFD
Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden el funcionamiento de la institucin.
5HVSRQVDEOHGHOiUHDDIHFWDGD
La reestructuracin de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento
administrativo, sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.

)XHQWHVGHFDPELR
Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a directrices dictadas por el
titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales,
con base a aspectos tales como:
Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones.
Cambio de adscripcin sectorial.
Creacin de instituciones.
Reagrupacin o redireccionamiento de funciones.
Cambio en las polticas de gobierno.
&ULWHULRVJHQHUDOHVSDUDODHODERUDFLyQGHRUJDQLJUDPDVHQHOVHFWRUSULYDGR

2ULJHQ
La mayora de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y
mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples
variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.

0HFiQLFD
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse
en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
%iVLFRV
stos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina.
Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.
'HDOFDQFHPHGLR
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel
gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas.
*OREDOHV
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las
cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin.
La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un
anlisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de
organigramas, tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.

5HVSRQVDEOHV

'HFDPELRVEiVLFRV
Personal del rea que hace la propuesta.

'HDOFDQFHPHGLR
Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y personal tcnico interno
especializado en la materia.
*OREDOHV
Personal de todas las reas de organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de decisin altamente
calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.

3ROtWLFDJHQHUDO

Cambio del objeto de la institucin.
Integracin de nuevos socios.
Aumento del capital.
Reestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o
readscripcin de unidades administrativas.

Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
Factores ambientales.
0HFDQLVPRVGHLQIRUPDFLyQ

Los mecanismos de informacin son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de
informacin hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de anlisis de
estructuras.

$FHUYRGRFXPHQWDO

Organigramas que forma parte de un archivo escrito, los cuales estn firmados por los responsables de su
elaboracin y autorizacin, que constituyen los documentos fuente de consulta.

$WUDYpVGHPHGLRVHOHFWURPDJQpWLFRV

Organigramas cuyo resguardo se efecta en:
Discos duros
Discos pticos
Discos flexibles
Cintas

,QWHUDFFLyQ

Es el proceso por medio del cual se accesa a informacin tcnica disponible, en funcin de la forma en que se
salvaguardo en dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, el cual se ejecuta desde:
Directorios, subdirectorios y archivos
Bases de datos
Mdulos de informacin codificados
Programas especficos
5HYLVLyQ\$FWXDOL]DFLyQ
La revisin de los organigramas habr de realizarse de manera continua y en funcin de los
cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgnica.
El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios correspondientes a su

rea, reportndolos al rea administrativa, o personas de la misma dependencia, encargadas
de actualizar los organigramas especficos y generales.
'LIXVLyQ

La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica debe realizarse con la participacin de
las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias,
seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su
desarrollo.
Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el
cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los
objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisin de cambios debe llevarse a cabo tambin por medio de boletines, tableros de comunicacin y
folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institucin.
10.21 Glosario de Trminos:

2UJDQL]DFLyQ
Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la
relacin que guardan estas unidades entre s, as como la forma en que estn repartidas las
actividades de ese organismo entre sus unidades. Por eso se dice que el organigrama es el
retrato o la representacin grfica de la organizacin.
Por lo tanto, la organizacin supone:
A).- Una estructura, y
B).-Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los rganos.

(VWUXFWXUD2UJiQLFD
Es la organizacin formal en la que se establecen los niveles jerrquicos y se especifica la
divisin de funciones, la interrelacin y coordinacin que debe existir entre las diferentes
unidades organizacionales, a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos.
Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma
de decisiones.

8QLGDG$GPLQLVWUDWLYD
Es un rgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones, o parte
de ellas, en determinado nivel jerrquico.

3XHVWR
Un puesto es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de
operaciones que deben realizar, aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe
asumir su titular, en determinadas condiciones de trabajo. (son puestos el de secretario,
director, jefe de departamento, secretaria, jefe de rea, etc.)

3OD]D
Es el conjunto de labores, responsabilidades y condiciones de trabajo, asignadas de manera

permanente a un empleado en particular, en determinada adscripcin. (puede existir por
ejemplo, 10 plazas del puesto de jefe de oficina, 5 plazas del puesto de jefe de
departamento, 3 plazas del puesto de director, etc.).

1LYHO-HUiUTXLFR
Un nivel jerrquico comprende todos los rganos que tienen autoridad y responsabilidad
similares, independientemente de la clase de funcin que tengan encomendada. Por
ejemplo, ( el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios, el nivel de
Subsecretario comprende a todos los subsecretarios, y as sucesivamente ).

$XWRULGDGGH/tQHD
Se genera en la realizacin de subordinacin, que existe entre jefes y subalternos directos.

$XWRULGDG)XQFLRQDO
Se genera en la relacin de mando especializado que es la que existe entre un rgano
especializado y en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea.

5HODFLyQGH$VHVRUtD
Es conocida tambin como de Staff y existe entre los rganos que tienen por objeto
aconsejar e informar a los rganos de lnea, sus opiniones no requieren obediencia, sino son
simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de lnea a quien aconsejan.

UJDQR'HVFRQFHQWUDGR
Este tipo de rgano posee facultad de decisin, pero sigue sujeto a la planeacin y control
que de sus actividades realice el rgano superior.
(QWUHVXVFDUDFWHUtVWLFDVSULQFLSDOHVWHQHPRV
- Creados por una ley o reglamento.
- Dependen siempre del ejecutivo, de una secretaria o direccin
- Su competencia deriva de las facultades del rgano superior.
- Su patrimonio es el mismo que el del Estado, aunque tambin puede tener presupuesto
propio.
- Las decisiones ms importantes requieren de la aprobacin del rgano del cual
dependen.
- No pueden tratarse de un rgano superior, siempre dependen de otro.

UJDQR'HVFHQWUDOL]DGR
Es creado invariablemente por un acto legislativo.
- Tienen rgimen jurdico propio.
- Tienen personalidad jurdica propia, que les otorga ese acto legislativo.
- Tienen rganos de direccin, administracin y representacin.
- Cuentan con una estructura administrativa interna.
- Cuentan con patrimonio propio.
- Objeto propio.
- Rgimen fiscal.
0$18$/(6$'0,1,675$7,926
&RQFHSWR

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y
coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la
informacin de una organizacin.
2WURV&RQFHSWRV
"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fcil de manejar (manuable) se concentran en forma
sistemtica, una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que
se presenta entre cada grupo humano en la empresa". $5H\HV3RQFH
"El manual presenta sistemas y tcnicas especificas. Seala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de
todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempea responsabilidades especificas.
Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un mtodo estndar para ejecutar algn
trabajo". *UDKDP.HOORJ
"Es un registro escrito de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados
para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". 7HUU\*5
"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado
sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".
&RQWLQROR*

(OPDQXDOFRPRPHGLRGHFRPXQLFDFLyQ
La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una funcin de mantener informado al
personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la direccin superior, al delinear la estructura
organizacional y poner las polticas y procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual
correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo.
En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones
administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin
administrativa.

2EMHWLYRVGHORVPDQXDOHV
De acuerdo con la clasificacin y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los
siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, polticas,
procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar
duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el
trabajo.
d) Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporacin
a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar informacin bsica para la planeacin e implementacin de reformas administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas,

ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
g) Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya
que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos,
delegacin de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin
arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno y su evaluacin.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como deben
hacerlo.
o) Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y mtodos.
9HQWDMDV\'HVYHQWDMDVGHORVPDQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin
embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.
9HQWDMDV
Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:
1. Logra y mantiene un slido plan de organizacin.
2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensin del plan general y
de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organizacin.
4. Sistematiza la iniciacin, aprobacin y publicacin de las modificaciones necesarias en
la organizacin.
5. Sirve como una gua eficaz para la preparacin, clasificacin y compensacin del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relacin con los dems de la
organizacin.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposicin de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobacin y el grado de autoridad de los diversos niveles.
9. La informacin sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluacin de
puestos y como medio de comprobacin del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios ms antiguos.
11. Sirve como una gua en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de informacin sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las polticas, los procedimientos, las funciones,
las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a travs del tiempo.
16. Son instrumentos tiles en la capacitacin del personal.
17. Incrementan la coordinacin en la realizacin del trabajo.
18. Posibilitan una delegacin efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor
se puede circunscribir al control por excepcin.
'HVYHQWDMDV
Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:
1. Muchas compaas consideran que son demasiado pequeas para necesitar
un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un manual y
conservarlo al da.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
4. Su deficiente elaboracin provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
5. El costo de produccin y actualizacin puede ser alto.
6. Si no se actualiza peridicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organizacin, dejando de lado los informales, cuya vigencia e
importancia es notorio para la misma.
8. Muy sinttica carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
&ODVLILFDFLyQGHORV0DQXDOHVDGPLQLVWUDWLYRV
Entre los elementos ms eficaces para la toma de decisiones en la administracin, destacan
el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la
organizacin, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientacin precisa que requiere
la accin humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel operativo o de
ejecucin, pues son una fuente de informacin en las cuales se trata de mejorar y orientar
los esfuerzos de un empleado, para lograr la realizacin de las tareas que se le han
encomendado.
Depende de la informacin de las necesidades de cada institucin o empresa privada, para
saber con qu tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaracin de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una
direccin, un departamento, una oficina, seccin, una mesa, un puesto, etctera.
Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos,
pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
Los diferentes organismos (pblicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. El tipo de manual
se determina dando respuesta al propsito que se han de lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en
otros, se logran varios objetivos.
32568&217(1,'2
Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los
siguientes:
0DQXDOGH+LVWRULD Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos,
crecimiento, logros, administracin y posicin actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la
tradicin y filosofa del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensin y motiva
al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organizacin.
0DQXDOGHRUJDQL]DFLyQ Su propsito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a
travs de la descripcin de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las
relaciones.
0DQXDOGHSROtWLFDV Consiste en una descripcin detallada de los lineamientos a se seguidos en la toma de
decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organizacin proporciona el marco principal sobre
el cual se basan todas las acciones.
Una adecuada definicin de polticas y su establecimiento por escrito, permite:
a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralizacin, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Puede elaborarse manuales de polticas para funciones operacionales tales como: produccin, ventas,
finanzas, personal, compras, etc.
0DQXDO GH SURFHGLPLHQWRV Es la expresin analtica de los procedimientos administrativos a travs de los
cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una gua (como hacer las cosas) de
trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementacin de este
manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos
prescritos al realizar su trabajo.
0DQXDOGHFRQWHQLGRP~OWLSOH Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura
organizacional, no justifique la elaboracin y utilizacin de distintos manuales, puede ser conveniente la
confeccin de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "polticas y procedimientos", el de
"historia y organizacin", en si consiste en combinar dos o mas categoras que se interrelacionan en la practica
administrativa. En organismos pequeos, un manual de este tipo puede combinar dos o mas conceptos,
debindose separar en secciones.
32568)81&,21(63(&,),&$
Esta clasificacin se refiere a una funcin operacional especifica a tratar. Dentro de este apartado puede haber
los siguientes manuales:
0DQXDO GH SURGXFFLyQ Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los
problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin.
La necesidad de coordinar el proceso de fabricacin (fabricacin, inspeccin, ingeniera industrial, control de
produccin), es tan reconocida, que en las operaciones de fabricacin, los manuales se aceptan y usan
ampliamente.
0DQXDOGHFRPSUDV El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras,
definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades.
0DQXDO GH YHQWDV Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin
comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de
ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas.
0DQXDOGH)LQDQ]DV Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de
la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn
involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera.
0DQXDOGHFRQWDELOLGDG Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente
de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales
como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable, operaciones internas del
personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera.
0DQXDOGHFUpGLWR\FREUDQ]DV Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta
actividad. Entre los aspectos mas importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes:
operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.
0DQXDOGHSHUVRQDO Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas
de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos
como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos
personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros.
0DQXDOWpFQLFR Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora
como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como
informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo de "Manual tcnico de
auditoria administrativa", y el "Manual tcnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de
referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesora.

0DQXDOGHDGLHVWUDPLHQWRRLQVWUXFWLYR Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de
un puesto en particular, son comnmente mas detallados que un manual de procedimientos.
El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los
temas cubiertos. por ejemplo, un manual de adiestramiento "explica como debe ejecutarse el encendido de la
terminal de la computadora y emitir su seal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta
instruccin y comenzara con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento tambin utiliza
tcnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluacin para comprobar el nivel de
comprensin del contenido por el usuario.
Otra clasificacin aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas
y de acuerdo a su mbito de aplicacin; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.
*(1(5$/
Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:
0DQXDOHV JHQHUDOHV GH RUJDQL]DFLyQ Este es producto de la planeacin organizacional y abarca todo el
organismo, indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional.
0DQXDOJHQHUDOGHSURFHGLPLHQWRV Este es tambin resultado de la planeacin, contiene los procedimientos
de todas las unidades orgnicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.
0DQXDOJHQHUDOGHSROtWLFDV Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la direccin superior ;
para toda la empresa, estas polticas generales establecen lneas de gua, un marco dentro del cual todo el
personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.
(63(&,),&2
0DQXDOHVSHFLILFRGHUHFOXWDPLHQWR\VHOHFFLyQ Se refiere a una parte de una rea especifica (personal). Y
contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin.
0DQXDO HVSHFLILFR GH DXGLWRULD LQWHUQD Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin
especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditoria interna en forma particular.
0DQXDOHVSHFLILFRGHSROtWLFDVGHSHUVRQDO Este se enfoca a definir "polticas", pero de una rea especifica
de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como:
contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc.
0DQXDOHVSHFLILFRGHSURFHGLPLHQWRVGHWHVRUHUtD Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de
importancia de un rea especifica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el
trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los
empleados informacin con respecto a la historia de la compaa comienzos, crecimiento,
logros, administracin y posicin actuales.
Esto lee una vista introspectiva de la tradicin y pensamiento de la empresa con la que est
asociado.
La informacin histrica por lo comn se incluye como la parte de presentacin aun manual
de polticas o de organizacin, o de un manual de personal.
Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y sealan los puestos y la
relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los
grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la
empresa.
Generalmente contienen grficas de organizacin, descripciones de trabajo, cartas de lmite
de autoridad, etctera.
C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organizacin se usan donde se desea
una descripcin detallada de las relaciones de organizacin.
Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se
acompaan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comnmente se hace la divisin de los encabezados de estos manuales en atencin a la
funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los dems".
Un manual de polticas pone por escrito las polticas de una empresa. Una poltica es una
gua bsica para la accin; prescribe los lmites generales dentro de los cuales han de
realizarse las actividades.
Conocer las polticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan
todas las acciones. Poltica no es otra cosa que una actitud de la direccin.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la lnea de
organizacin si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.
Las polticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la direccin. Las polticas
escritas establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal directivo puede
obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general, segn convenga a
las condiciones locales.
Kellog hace notar que los manuales de poltica muchas veces incluyen una declaracin de
objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una poltica; por ejemplo:
Los manuales de polticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber manuales
de polticas comerciales, de produccin, de finanzas, de personal, etc., o uno sobre polticas
generales.
El manual de procedimientos presenta sistemas tcnicas especficas seala el procedimiento
preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro
grupo de trabajo que desempea responsabilidades especficas. Es un procedimiento por
escrito.
Los manuales de procedimiento, por sus caractersticas diversas, pueden clasificarse en
manuales de procedimiento de oficina y de fbrica.
Tambin puede referirse en:
1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cmo operar una mquina di contabilidad.
2.A prcticas departamentales en que se indican los procedimientos de operacin de todo
un departamento.
3.A prcticas generales en un rea determinada de actividad, como manuales procedimiento
comerciales, de produccin, financieras, etctera.
Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que seala las polticas y
procedimientos a seguir en la ejecucin de un trabajo, con ilustraciones a base de
diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que Se
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o con
instrucciones para su llenado.
De poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la
organizacin y las normas bsicas no son, cuando menos, medianamente firmes y
comprensibles.
Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que los
tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.
Una inmensa mayora de los manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente
para varios fines.
En la preparacin de cualquier manual de procedimientos me pareci muy interesante que
debe existir manifestacin clara de las normas generales de la empresa y comprensin total
de la organizacin bsica de la misma.
Es un manual de contenido mltiple que trata acerca de los principios y tcnicas de una
actividad determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para el rgano
responsable de la actividad y como informacin general para todo el personal interesado en
esa actividad.
&ULWHULRV0HWRGROyJLFRVSDUDHO'LDJQyVWLFRGHORV0DQXDOHVGH3URFHGLPLHQWRV
Con el propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin.
Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere en esta
materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos,
instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento.
A travs del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar en
posibilidades de emitir juicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas en
lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de mejoramiento que
incrementen su eficacia y eficiencia operativas.
As pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes
documentos.
Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los procedimientos que
se ejecutan en una unidad administrativa, los rganos que intervienen y los formatos que se
deben utilizar para la realizacin de las funciones que se le han asignado.
El manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de accin de la
unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.
(OPDQXDOGHSURFHGLPLHQWRVGHEHUiFRQWHQHU
Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable.
Portada. sta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la
organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin.
ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del
documento.
Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin
de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular.

&DGDXQRGHORVSURFHGLPLHQWRVGHOPDQXDOFRQWHQGUi
Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la
ejecucin del procedimiento.
Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que
rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que
fundamentan el procedimiento.
rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que
intervienen en el procedimiento de que se trate.
Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la

realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores.
'HVFULSFLyQGHODVRSHUDFLRQHV

Presentacin secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento, al
precisar los puestos o unidades responsables de su ejecucin.
Diagrama de flujo. Representacin del flujo de operaciones para mostrar las unidades que
participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas, mediante el uso de la
simbologa definida en la seccin "Metodologa para la integracin y aplicacin del
diagnstico en los procedimientos"
Formas e instrucciones. Deber presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que
se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran, adems, las
instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los
formatos.
Glosarios. Como parte final, se incluir un compendio alfabtico que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el
cuerpo del manual.
Por ltimo, es conveniente, incluir la informacin referente a la duracin aproximada y a la
frecuencia del procedimiento, as como los mecanismos que se utilizan para la revisin y
actualizacin del manual.
Es necesario sealar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deber
contener instrucciones, representacin grfica y descripcin narrativa del conjunto de
instrucciones especficas para realizar una gama de operaciones.
Al igual que en el manual de procedimientos, tambin se debern especificar objetivos,
polticas de operacin, mbito de aplicacin, descripcin de operaciones y diagramas.
Tambin se deber verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central, ya que
es importante analizar cmo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los
centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor nmero de anomalas que
obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinacin, de fluidez y agilidad
del procedimiento.
Adems, se deber analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso
de desconcentracin.
Este anlisis abarcar todo el proceso hasta la consecucin del producto final.
En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecucin desde el
inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan
con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto.
Por otra parte, resulta importante analizar los volmenes de trabajo y la frecuencia con que
se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir
medidas que hagan eficiente su operatividad.
Finalmente, se deber verificar que el procedimiento se ajuste a las guas de
desconcentracin establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central, as como
que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la

materia especfica de que se trata.
Los procedimientos especficos se realizan en una sola unidad administrativa; su anlisis
debe contemplar los siguientes aspectos:
Anlisis del objetivo de la unidad en relacin con el del procedimiento.
Se analizar la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la
consecucin del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos.
1.- Se deber relacionar el procedimiento con la o las atribucin y funciones a la que sirve
como instrumento de ejecucin.
2.- Si el anlisis se refiere a un manual de procedimientos, stos interrelacionarn con las
funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las
funciones y/o atribuciones.
Tambin se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecucin an no se ha
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos
que se efecten.
Anlisis de procedimiento con las normas jurdico - administrativas. En este aspecto es
importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar
que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.
Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnstico en los procedimientos
administrativos y los manuales de procedimientos, as como las tcnicas de investigacin
documental y de campo.
Es menester que en todo diagnstico de procedimiento y en los documentos normativos de
los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicacin y los elementos que participan
en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.

&217(1,'2'(0$18$/(6
0DQXDOGHRUJDQL]DFLyQ

1.- Identificacin.
2.- ndice
3.- Introduccin
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ambito de aplicacin.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Histricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgnica.

0DQXDOGHSURFHGLPLHQWRV

1.- ndice.
2.- Introduccin
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.
-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
4.- Grficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas.
0$18$/'(25*$1,=$&,21<'('(3$57$0(172
0DQXDOGH2UJDQL]DFLyQ
Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de la empresa y seala los puestos y la
relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarqua, los grados de autoridad y
responsabilidad; las funciones y actividades de los rganos de la empresa. Generalmente contiene grficas de
organizacin, descripciones de trabajo, cartas de limite de autoridad, etc.
Los manuales de organizacin se usan donde se desea una descripcin detallada de las relaciones de
organizacin. Se elaborar ordinariamente con base en los cuadros de organizacin, los cuales se acompaan
de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Comnmente se hace la divisin de los
encabezados de estos manuales en atencin a la funcin general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto
de relaciones con los dems.
El manual de organizacin debe incluir los siguientes aspectos:
,'(17,),&$&,21
-Nombre oficial del organismo o unidad a que se refiere.
-Ttulo y extensin del manual (general o especifico).
-Nmero de revisin en su caso.
-Unidades responsables de su elaboracin.
,1',&(2&217(1,'2
Consiste en una relacin de las parte que conforman el documento, es decir; la versin pulida de su esquema,
aadindose los nmeros de formato de referencia. A continuacin se expone algunas indicaciones para el
desarrollo de una tabla de ndice o contenido para un manual de organizacin.
Proporciona detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a enunciar los
encabezados de las secciones, sino tambin debe incluir los conceptos o temas que
incluyen en cada seccin.
Dar referencia apropiada para cada concepto. Dicha referencia puede ser numrica o
alfanumrica para cada concepto de tabla de contenido.
Usar espacios en blanco, sagrados o maysculas para indicar las relaciones entre los
conceptos de la tabla. Deben usarse amplios espacios en blanco para que los
usuarios puedan encontrar con facilidad los temas en la tabla.
Colocar las referencias de formato a la izquierda de los temas incluidos. Esto hace
ms sencilla a los usuarios del manual enlazar los conceptos con sus nmeros
referencia y eliminar la necesidad de las largas lneas punteadas que conectan temas
y nmeros.
0RGHOR
01-Identificacion
02-Indice o contenido
03-Prologo y/o introduccin
04-Directorio
05-Antecedentes

0RGHOR
Titulo
01-Identificacion
02-Indice o contenido
2.1.-Tabla de contenido
2.2.-Indice
03-Prologo o introduccin
3.1.-Proposito del manual
3.2.-Ambito de aplicacin
3.3.-Como usar el manual
352/2*2<2,1752'8&&,21
Contiene una explicacin al usuario acerca de lo que es el documento, de la ocasin en que se elabora o se
efecta la ultima revisin y de los bsicos que se pretenden cumplir a travs de el. Adems incluye
informacin sobre el mbito de su aplicacin, a quien va dirigida, como se usan, como y cuando se harn las
revisiones y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la autorizacin de la mas alta seguridad del
rea comprendida en el manual.
Lo importante es que la introduccin sea breve. Si la introduccin es larga, rebuscada y pomposa, los usuarios
casi siempre supondrn que todo el manual esta redactado de la misma forma y no proseguir la lectura.
En la introduccin no se debe describir detalladamente la evaluacin del manual ni la filosofa del organismo.
En lugar de ello, hay que indicar brevemente al usuario el tema del manual, como les afecta y de que modo
pueden usarlo. La naturaleza precisa de la introduccin depende del tipo de manual en preparacin. A
continuacin se muestran ejemplos de los aspectos que deben considerarse en un manual de este tipo.

352326,726%$6,&26
Describir lo que el organismo espera lograr por medio del manual. Hay que hacer observaciones breves y
precisas; de otra manera el usuario se las saltan.

$0%,72'($3/,&$&,1
Aqu hay que explicar brevemente lo que abarca el manual. Incluso puede ser conveniente combinar en un
mismo prrafo los propsitos y el mbito del aplicacin.

$8725,'$'
Aqu es donde se debe mencionar la aprobacin final y no en los encabezados ordinarios de las paginas. Se
recomienda emplear nombres de los puesto y no de personas. Por ejemplo, indique simplemente que el
director general, un secretario, un gerente de finanzas o un subsecretario aprob el manual.

&20286$5(/0$18$/
Esta parte es la mas importante en la introduccin. Indica a los todo cuanto tiene que saber para utilizar el
manual.
La seleccin de como usar este manual, debe incluir aspectos como los siguientes:
Un examen breve del formato.
Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios, por ejemplo: mantener el
manual actualizado y devolverlo cuando se marchen de la empresa.

El departamento o el puesto de la persona con quien deben ponerse en contacto
cuando quieran sealar cambios o correcciones o deseen hacer recomendaciones al
manual.
Una explicacin de las claves o los smbolos especiales, como los utilizados para
indicar temas revisados.
Una breve descripcin de las caractersticas especiales, tales como un glosario o una
seccin sobre formas.
',5(&725,2
Consiste en una relacin de los funcionarios principales comprendidos en el rea descrita en el manual, as
como los respectivos cargos que ocupan cuando se trata de un manual general, pueden incluirse los miembros
que integran el consejo de administracin o su equivalente.
"Es un registro escrito de informacin e intrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para
orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". Terry G. R.
"Una expresin formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado
sector; es una gua que permite encaminar en la direccin adecuada los esfuerzos del personal operativo".
Continolo G.

$17(&('(17(6+,6725,&26
Esta parte consiste en una descripcin de la gnesis del organismo o de la unidad orgnica descrita en el
manual, en la que se indica la ley o decreto por la que se cre la misma (en el caso de organismos pblicos), e
incluyen una mencin de la informacin sobresaliente acerca de su desarrollo histrico.
A continuacin se muestra un ejemplo resumido de los antecedentes.
"A principio de 1981, en el departamento de comercio y administracin, de la Universidad Autnoma de
Tlaxcala, se detect la necesidad de crear estudios a nivel postgrado, para lo cual se realizaron estudios al
respecto. Dando como resultado el proyecto de la maestra en administracin pblica.
Y en reunin de consejo acadmico departamental de comercio y administracin celebrada en el mes de junio
de 1982 es recibido un voto de confianza. Posteriormente, en reunin del consejo universitario celebrado el 19
de julio de 1983 es aprobada la "Maestra en administracin pblica".
/(*,6/$&,212%$6(/(*$/HQHOFDVRGHRUJDQLVPRVS~EOLFRV
Este apartado se refiere a una relacin de ttulos de los principales ordenamientos jurdicos, de los cuales se
derivan las atribuciones de la entidad o de las unidades administrativas comprendidas en ello, segn se trate
de un manual general o especfico, as como de las dems que lo son aplicables en funcin de sus actividades.
Se recomienda que la relacin de las disposiciones jurdicas sigan un orden jerrquico como el que se indica a
continuacin:
Constitucin, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y unidades administrativas del
organismo social, con base a su relaciones de jerarqua. Se recomienda llevar a cabo una codificacin de tal
manera que sea posible visualizar los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia.
A continuacin se muestra una codificacin para un manual general de una universidad:
25*$1,*5$0$
Consiste en representar grficamente la estructura orgnica y debe reflejar de manera esquemtica, la posicin
de las unidades administrativas que la componen y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales
formales de comunicacin, lneas de autoridad y asesora.
(6758&785$)81&,21$/
Este apartado consiste en llevar a cabo una descripcin de las actividades inherentes a cada uno de los cargos
y/o unidades administrativas contenidas en la estructura orgnica, que le permitan cumplir con sus
responsabilidades y deberes.
Para una mejor comprensin, se hacen las siguientes recomendaciones:
Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de que se trate.
Que los ttulos de los rganos sean los mismos que se sealen en el apartado de la
estructura funcional.
Que la descripcin de funciones siga el orden establecido en la estructura
organizacional.
Que la descripcin de las funciones se inicie con un verbo en tiempo indefinido.
Que la descripcin de las funciones se inicie con un verbo en tiempo indefinido.
En este apartado lo que inicialmente habr que fijar son los objetivos de cada unidad administrativa que
conforme la estructura orgnica. A continuacin se da un ejemplo.

2%-(7,926'(/$&225',1$&,21'((678',26'(3267*5$'2
Impartir la educacin superior "para" formar profesionales a nivel de maestra en
administracin.
Ubicar la enseanza a nivel de maestra "para" satisfacer demandas del medio
ambiente.
Contribuir a la formacin de profesores e investigadores para elevar el nivel
acadmico de las licenciaturas.
Promover el intercambio de experiencias con otras instituciones de educacin
superior "para" actualizar los planes y programas de estudio.
Promover y desarrollar actividades de investigacin administrativa "para" atender
problemas regionales.
En seguida debe incluirse la "estructura funcional", que se refiere a la descripcin detallada de las
atribuciones y limitaciones a ser cumplidas por los distintos miembros del personal que ocupe puestos de
trabajo, abarcar aspectos tales como jerarqua, funciones, alcance de autoridad que recibe y que puede
delegar, responsabilidad asignada, su integracin en el sistema de informacin, relaciones de lnea y asesora
que los vinculan con otras unidades administrativas de la estructura organizacional.
Podemos concluir que la existencia de los manuales de organizacin hacen imprescindibles

en todo tipo de organizaciones, no importando su tamao y sobre todo, donde la
superposicin de tareas y funciones, los conflictos de autoridad y la dilucin de
responsabilidad son fenmenos comunes.

(6758&785$)81&,21$/
'HQRPLQDFLyQGHODXQLGDGDGPLQLVWUDWLYD
)XQFLRQHVTXHUHDOL]D
1.0 Coordinacin de la Universidad de

estudios de postgrado.
Planear, organizar, dirigir y controlar

actividades necesarias de la unidad.
Desarrollar planes y programas de
estudio que especficamente se han
determinado e implantado.
Coordinar con el establecimiento de
objetivos de aprendizaje.
Realizar estudios necesarios
y
proponer las modificaciones para estar
actualizados.
Seleccionar al personal docente.
Planear, programar y controlar las
prcticas escolares de materias que as
lo ameriten.
Programar conferencias, seminarios y
cursos especiales.
Contribuir y asesorar a los alumnos en
la preparacin de tesis de grado.
Fomentar
la
investigacin
administrativa.
Elaborar informes semestrales de
actividades.

0DQXDO(VSHFtILFRGH5HFOXWDPLHQWR\6HOHFFLyQ

Este tipo de manual es especialmente til para niveles intermedios e inferiores, agrupa pautas e instrucciones
de aplicacin especfica sobre el reclutamiento y seleccin del personal en una determinada organizacin.
La preparacin de este manual por parte de la misma empresa es recomendable cuando el nmero de
empleados que lo utiliza es lo suficientemente grande como para justificarlo.
Este manual, que trata sobre una fase de la administracin de personas, puede elaborarse con asignacin a tres
clases de usuarios:
1. Para el personal en general. Que usualmente dan a conocer las polticas y proceso
de reclutamiento y seleccin.
2. Para supervisores. En este caso tienden a comunicar las actividades y polticas sobre
la forma en que el personal sea integrado a la organizacin.
3. Para personal del departamento de personal. En cuyo caso, se trata de un manual
especfico a cargo del departamento, como reclutamiento y seleccin de personal,
anlisis y evaluacin de puestos, calificacin, etc.
Los apartados que deben contener un manual especifico de reclutamiento y seleccin, a fin de uniformar su
presentacin, son los siguientes:
1. Identificacin
2. ndice
3. Introduccin
3.1 Objetivos del manual
4.Polticas
4.1.Requisicin
4.2.Reclutamiento
4.3.Seleccin
5. Proceso de Reclutamiento
5.1.Requisicin
5.2.Reclutamiento (Fuentes)
6. Proceso de seleccin
6.1.Seleccin (Tcnicas)
7. Procedimientos de reclutamiento y seleccin
7.1.Anexos
A continuacin se detalla cada uno de los apartados con el propsito de dar mayor claridad.
a)Identificacin
En este apartado del manual se debe indicar, en primer trmino, los datos de identificacin, stos son los
siguientes:
Nombre del organismo o unidad orgnica correspondiente.
Ttulo y extensin del manual.
Lugar y fecha de publicacin.
Nmero de revisin, en su caso.
Unidad orgnica responsable de su expedicin.
b)ndice
Consiste en una relacin de apartados que conforman el documento, es decir; la revisin de su esquema,
aadindose los nmeros de formato de referencia.
c)Introduccin
Contiene una explicacin al usuario acerca de lo que es el documento, y de los objetivos principales que se
pretenden cumplir a travs del manual. Adems incluye informacin sobre: objetivo bsico, mbito de
aplicacin, a quienes va dirigido, cmo se usa, cmo y cundo se harn las revisiones y actualizaciones.
Conviene que tenga un mensaje y la autorizacin de la ms alta autoridad del rea comprendida en el manual.
A continuacin se muestran ejemplos de aspectos que deben considerarse en este apartado.
2%-(7,926%$6,&26
Precisar a los usuarios, un sistema de reclutamiento y seleccin de personal, "PARA", lograr una adecuada
uniformidad en esta actividad.

$0%,72'($3/,&$&,1
El mbito del presente manual abarca al departamento de personal.

$8725,=$&,21
La aprobacin oficial del presente manual la hizo el Gerente de la Administracin.

&20286$5(/0$18$/
El manual contiene siete apartados, este manual debe mantenerse actualizado y
devolverlo cuando dejen de prestar sus servicios a la organizacin.
d)Polticas
En este apartado se describen en forma detallada los lineamientos a seguirse por los usuarios en la toma de
decisiones para el logro de objetivos del rea. A continuacin se dan unos ejemplos:

'(5(48,6,&,21
Toda solicitud de personal debe canalizarse por escrito a la subgerencia de

Administracin, mediante una requisicin de personal.
La autorizacin de la requisicin de personal corresponde a la gerencia de
Administracin, basndose en la plantilla de personal autorizado.

'(5(&/87$0,(172
Se procura promover
al personal de la empresa hacia puestos vacantes de mayor

nivel, antes de recurrir a fuentes externas.
nicamente el departamento de personal esta autorizado para reclutar personal.

'(6(/(&&,1
Se debe seleccionar al personal que se apegue al perfil del puesto requerido.
La aceptacin definitiva de los candidatos corresponde al Jefe del Area Solicitante.
e)El Proceso de Reclutamiento.
Este apartado indica aspectos a ser seguidos por el proceso de reclutamiento.
'(5(48,6,&,21
Para dar inicio al proceso de reclutamiento, el elemento principal lo constituye la "REQUISICION DE
PERSONAL", a travs de la cual se conoce la vacante existente.

'(5(&/87$0,(172
Hacer de personas totalmente ajenas a la organizacin parte de la misma, reclutando a los ms capaces.
Asimismo, utilizar las fuentes de reclutamiento interno y externo
f) Proceso de Seleccin.
Este apartado contiene aquellos aspectos que se relacionan con el proceso de seleccin, mediante el cual se
obtienen y elige al candidato, de acuerdo a los requisitos especficos para el puesto a cubrir.
7pFQLFDVSDUDVHOHFFLyQ Para efectos de una seleccin objetiva debe recurrirse al
uso de tcnicas como: Anlisis de puestos, descripcin del puesto y perfiles del
puesto.
(OHPHQWRV SDUD OD VHOHFFLyQ Los elementos necesarios que nos proporcionan
informacin del candidato son: solicitud de empleo, la Entrevista y pruebas
diversas.
g)Procedimientos de Reclutamiento y Seleccin.

En este apartado se hace la expresin narrativas de los procedimientos a travs de los cuales se canaliza la
actividad operativa de reclutamiento y seleccin de la empresa. As como tambin la enunciacin de normas
de funcionamiento bsicos a las cuales debern ajustarse los miembros de las mismas.

0DQXDOGHGHSDUWDPHQWR
Son aquellos en que se recogen todas las polticas, reglas, aplicables en cada departamento determinado.
Contienen:
a. Objetivos generales de la empresa, la del departamento de que se trate y, las de sus

secciones bsicas.
b. Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
c. Carta de organizacin general y departamental.
d. Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.
e. Anlisis de puestos.
f. Grficas de procesos y de flujo.

3ODQHDFLyQ\(ODERUDFLyQGH0DQXDOHV
Es imprescindible una planeacin cuidadosa si se desea producir un manual que satisfaga a las necesidades de
los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertidos en ellos y que se distribuya oportunamente. En esta
parte se presentan indicaciones generales para la elaboracin de los manuales administrativos.
'HTXLpQHVODUHVSRQVDELOLGDG"
Primeramente hay que determinar dentro de la organizacin dnde reside la responsabilidad de elaborar los
manuales.
Cuando la elaboracin de manuales no est centralizada, el organismo determina a menudo con la
proliferacin de manuales de toda ndole: cada manual tiene su propio formato, diseo y estilo y, lo que es
peor, hay ocasiones en que se contradicen entre si. La solucin a estos problemas puede ser de 2 maneras:
La primera es crear un departamento centralizado que se encargue de su elaboracin, tal unidad orgnica es
conocida como organizacin y mtodos, sistemas y procedimientos, planeacin y organizacin.
La segunda opcin es disponer de los servicios profesionales de un despacho de consultores externos.

3ODQHDFLyQGHODHODERUDFLyQGH0DQXDOHV
Planear significa estudiar una accin futura, precisando las operaciones que se debern llevar a cabo y en qu
orden, realizando el acoplamiento ptimo desde el punto de vista econmico, entre los instrumentos y el
personal.
La preparacin de un plan est basado por consiguiente por 2 motivos igualmente importantes.
El conocimiento de los objetivos que se requieren alcanzar.
El conocimiento de la situacin efectiva de la empresa y, en particular, de sus
principales componentes: personal, medios financieros, grado de organizacin, etc.

3URJUDPDFLyQGHO3ODQ
En este punto, debemos contar con las estimaciones de tiempo para la recoleccin de informacin, redaccin,
elaboracin de grficas, revisin, impresin, y todos los dems aspectos de la elaboracin. El trabajo consiste
para estructurar un programa completo.

3UHVXSXHVWR
La formulacin de un presupuesto es el paso final en la planeacin del manual. Los costos incluidos en el
presupuesto dependern del sistema presupuestal del organismo. Hay empresas que cargan todos los costos de
departamento que solicita el trabajo. Otras organizaciones cuentan con un departamento que elabora manuales
administrativos y el cual absorbe todos los costos.
Para apoyar esta labor, a continuacin se presentan dos listados, una con conceptos probables de costos
generales, y otras con costos potenciales de las personas (el tiempo de los analistas).
&26726*(1(5$/(6
Cubiertas o encuadernacin.
Comunicaciones (correspondencia, telfono).
Costo de distribucin.
Dibujo (pastas, grficas, dibujos, etc.).
Papel.
Mecanografa o tipografa.
Impresin (fotocopiado, mecangrafo).
&26726'(7,(032'($1$/,67$
Auxiliar de analista.
Analistas.
Supervisor o coordinador.
Revisor.
Mecangrafas.
Dibujante.
0$18$/(6'(3(5621$/
Tambin llamados manuales de Relaciones Industriales, de reglas y reglamentos de oficina, manual de
empleado, manual de empleo. Los manuales de este tipo, que tratan sobre administracin de personal, pueden
elaborarse destinados a tres clases de usuarios:

1. Para personal en general, que es el caso de los manuales de empleado o de reglas y reglamentos de oficina,
y que usualmente dan a conocer las polticas y algunas veces procedimientos sobre:
a. Prestaciones para el empleado.

b. Uso de los servicios (biblioteca, cafetera, etc.)
c. Otros aspectos del reglamento de trabajo, como asistencias, vacaciones, pago de
sueldos, etc.
d. Otros temas de inters general como tramitacin de quejas, sugerencias, etc.
2. Para los supervisores, y en este caso tienden a comunicar las actividades y polticas de la administracin
sobre la forma en que el personal de supervisin debe dirigir el esfuerzo de sus subordinados. Sealan las
circunstancias en las cuales los supervisores pueden ejercer su criterio para el manejo de problemas del
personal a sus rdenes, especificando los pasos que debern dar para referir los asuntos que no puedan
resolver por s mismos, a travs de la lnea de organizacin, a fin de que sean resueltos.
3. Para el personal del departamento o unidad de personal, en cuyo caso podrn ser manuales de organizacin
del departamento, de polticas y procedimientos especficos a cargo del departamento como reclutamiento y
seleccin de personal, anlisis y evaluacin de puestos, calificacin de mritos, etc.

0DQXDOGHSURFHGLPLHQWR$GPLQLVWUDWLYRV
&RQIRUPDFLyQ'HO0DQXDO
,'(17,),&$&,1
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:
Logotipo de la organizacin.
Nombre oficial de la organizacin.
Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe
anotarse el nombre de la misma.
Lugar y fecha de elaboracin.
Nmero de revisin (en su caso).
Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.
Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo
lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo,
el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o

diagonal.
1',&(2&217(1,'2
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento.
35/2*2<2,1752'8&&,1
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de
su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas
comprendidas en el manual.
2%-(7,926'(/26352&(',0,(1726
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar
su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las
labores de auditoria; facilitar las labores de auditoria, la evaluacin del control interno y su
vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando
adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras
ventajas adicionales.
$5($6 '( $3/,&$&,1 <2 $/&$1&( '( /26

352&(',0,(1726
Esfera de accin que cubren los procedimientos.
Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados,
atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macro
administrativos y procedimientos meso administrativos o sectoriales.
5(63216$%/(6
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera
de sus fases
32/7,&$621250$6'(23(5$&,1
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se
determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas
instancias que participaban en los procedimientos
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones
alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin
se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco
general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos
incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el
procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los
niveles jerrquicos superiores.
&21&(3726
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por
su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de
su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual.
352&(',0,(172GHVFULSFLyQGHODVRSHUDFLRQHV
Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones
que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde,
con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando
la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias reas, debe
anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una
descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto
responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su
comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
)2508/$5,2'(,035(626
Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del
mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen
su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros
indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar
instructivos para su llenado.
',$*5$0$6'()/8-2
Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un
procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades
administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento
detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos
utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el
manual, brinda una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin.
Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
*/26$5,2'(7e50,126
Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de
elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos
',6(f2'(/352<(&72
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin , toda vez que
los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en
la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe
poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un
proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que
fundamentan la ejecucin del trabajo.
5(63216$%/(6
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable
prever que no queda diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas
personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al
que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin
y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentacin de la
informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal
con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que
concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una
organizacin puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia
necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al
titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este
mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
'(/,0,7$&,1'(/81,9(562'((678',2
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin tienen que
definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en l; para ello,
deben realizar:
(678',235(/,0,1$5
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se
realizan en el rea o reas donde se va a actuar. Con base en l se puede definir la estrategia
global para el levantamiento de informacin, identificando las fuentes de la misma,
actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el
trabajo y en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el
estudio.

)XHQWHV'H,QIRUPDFLyQ

Referencia de las instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de
informacin de donde se pueden obtener datos para la investigacin. Entre las ms
representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de
la que es objeto de estudio.
-Organizaciones lderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carcter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el
funcionamiento de la organizacin que se estudia.
*Archivos de la organizacin:
-General.
-De las reas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si el conjunto
de archivos responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos
tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o
divergencias en relacin con otros puntos de vista o contenido de documentos.
*reas de trabajo:
-Niveles de la organizacin que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y
personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la
organizacin.
*Mecanismos de informacin: Recursos computacionales que permiten el acceso a
informacin interna o externa a la organizacin que sirven como soporte al estudio.

3UHSDUDFLyQ'HO3UR\HFWR

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el
documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por:
*Propuesta tcnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con

anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que
ello reportar a la organizacin.
Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la
organizacin, sus productos y/ o servicios, clima organizacional y relaciones con el
entorno.
-Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura
orgnica y/ o territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para
desarrollarlo.
-Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de
recursos.
-Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como
elementos de apoyo.
F352*5$0$'(75$%$-2
-Identificacin: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual.
-rea(s): universo bajo estudio.
-Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin.
-Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.
-Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
-Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.
-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.
-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
35(6(17$&,1 '(/ 352<(&72 $ /$6 $8725,'$'(6
&203(7(17(6

D3$57,&,3$17(6
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad
operativa, es recomendable presentarlo a:
*rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de
conocer el proyecto en forma detallada.
*reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse.
*rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del
proyecto en forma ms especfica.
E5(63216$%/('(68$8725,=$&,1
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad
administrativa responsable de su ejecucin, para su aprobacin.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles
jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los
beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el
desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del manual se vera
seriamente dificultada.
&&$37$&,1'(/$,1)250$&,1
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar
en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.
a) Capacitacin del personal
Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al
manejo de medios de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la
informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los
mtodos de trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se
emplearn.(cuestionarios, formatos, etctera), responsables del proyecto, unidades
administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y distribucin del trabajo a
cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos,
coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar
la informacin.
Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los
resultados obtenidos.
b) Levantamiento de la informacin
Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registr de hechos que permitan
conocer y analizar informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo
contrario se puede incurrir en interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y desperdicio
de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacin, basado en el objetivo
del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea
de accin uniforme.
Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la
informacin, as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica.
Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una
combinacin de las siguientes tcnicas de recopilacin:

,QYHVWLJDFLyQGRFXPHQWDO
Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de
inters relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases
jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos
aquellos que contengan informacin relevante para el estudio.
Consulta a sistemas de informacin
Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para
estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas
externos a la organizacin enlazados a travs de redes.
Encuesta:
Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de
preguntas elaborada con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de
que las entrevistas tengan un contenido homogneo.
Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o
para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin.
La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de
una misma rea o que intervienen en la misma clase de tareas.
Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y
proveedores que interactan con la organizacin.
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin
deseada, estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y
separadas por captulos o temtica especficos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin
que se obtiene depende de su estructuracin y forma de presentacin.
En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin,
procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin
comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede
incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo.
La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las
cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio
es posiblemente el ms usado y el que puede brindar informacin ms completa y precisa,
puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de obtener
respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un
cuestionario o gua de entrevista que contenga los principales puntos que se desea
captar. Esta gua puede operar a manera de marco de trabajo para que, al trmino de la
misma, se pueda verificar si se ha obtenido la informacin requerida.
Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: esta etapa consiste en asignar
responsabilidades y determinar las reas a investigar.
Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado est preparado para
proporcionar la informacin con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el
margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la informacin que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situacin real de la
relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.
Para apoyar y/o agilizar la captura de informacin se puede emplear el muestreo, que es una
tcnica estadstica auxiliar que sirve para inferir informacin acerca del universo que se
investiga, a partir del estudio parcial del mismo.
Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin sea homognea en
virtud de normas de operacin y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de
conocer sus caractersticas sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni
de entrevistar a cada uno de los empleados.
Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las caractersticas y volumen de la
informacin, establecen cul es la mnima cantidad de informacin representativa del todo muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de sta
tengan validez.
2EVHUYDFLyQGLUHFWD
Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o analistas en el rea fsica donde se
desarrolla el trabajo de la organizacin. A partir del anlisis de la informacin recabada se
deben sostener plticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas reas
para complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin directa,
comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de
su anlisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a la
familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser ms completa, pero habr
ocasiones en que los resultados no sern los deseados, debido a inhibiciones o problemas
internos, o que pueda plantearse una situacin que no corresponde a la realidad operativo.
D) Integracin de la informacin
Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, se debe
ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.
D&yPRFODVLILFDUODLQIRUPDFLyQ
Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin obtenida se vaya
accesando a equipos de cmputo para salvaguardara y facilitar su manejo. Con este
propsito se pueden:
Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la
divisin del trabajo.
Crear bases de datos o programas especficos.
Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto.
Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.
En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados especficos con los documentos
fuente del estudio, en las que se debe compendiar la informacin por rea, sistema,
procedimiento, equipos, polticas, etctera. Es conveniente que los documentos que se
recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la informacin.
Tambin es recomendable que conforme se recaben datos sobre algn aspecto, se

concentren en un documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseo posterior
del proyecto.
E5($63$5$$*583$5/$,1)250$&,1
Antecedentes.
Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin
del trabajo, como se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qu
efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.
Tambin es oportuno, en su caso, considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras
organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con
un marco de referencia histrico para comprender mejor la situacin actual.
Situacin actual.
Se toma en cuenta los siguientes aspectos:
Objetivos
Estructura orgnica Normas y polticas administrativas
Funciones
Procedimientos
Instrumentos jurdico-administrativos
Equipo
Condiciones de trabajo
Ambiente laboral
$1/,6,6'(/$,1)250$&,1
En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los elementos de
informacin o grupos de datos que se integraron con el propsito de conocer su naturaleza,
caractersticas y comportamiento, sin perder de vista su relacin, interdependencia o
interaccin interna y con el ambiente, para obtener un diagnstico que refleje la realidad
operativa.
Esta mecnica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:
Conocer
Describir
Descomponer
Examinar crticamente
Ordenar cada elemento
Definir las relaciones
Identificar y explicar su comportamiento
Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una
actitud interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionarios fundamentales:
Qu trabajo se hace?
Para qu se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Con qu se hace?
Cundo se hace?
Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores,
las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta
por qu?. Las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para formular el manual y
las medidas de mejoramiento administrativo.
D7e&1,&$6'($32<23$5$(/$1/,6,6
En esta fase comprende los recursos tcnicos que se emplean para estudiar la informacin
obtenida con el fin de conocerla en forma detallada t determinar alternativas de accin
especficas que permitan derivar soluciones ptimas para lograr los resultados deseados.
Las tcnicas de anlisis que se pueden utilizar en esta fase estn directamente relacionadas
con el origen del proyecto, as como con la informacin tcnica del lder o responsable en
funcin del tipo de manual, factibilidad para su aplicacin, disponibilidad de tiempo,
asignacin de recursos y nivel tcnico del grupo de trabajo.
Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto o en sentido
inverso, a raz de la implantacin de un proceso de cambio organizacional que debe
culminar con la edicin de un manual administrativo.
Entre las tcnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el anlisis administrativo en
este campo, se encuentran las siguientes:
Organizacionales.
Administracin por objetivos
Anlisis de sistemas
Anlisis de costo-beneficio
Anlisis de estructuras
rbol de decisiones
Auditoria administrativa
Auto evaluacin
Control total de calidad
Estudio de factibilidad
Estudio de viabilidad
Benchmarking
Desarrollo organizacional
Reingeniera organizacional
Reorganizacin Cuantitivas.
Anlisis de series de tiempos
Correlacin
Modelos de inventario
Modelos integrados de produccin
Muestreo
Nmeros
Nmeros ndices
Programacin dinmica
Programacin lineal
Simulacin
Teora de colas o de lneas de espera
Teora de los grafos
Teora de las decisiones
35(3$5$&,1'(/352<(&72'(/0$18$/
Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para
tal actividad se requiere convocar a todos los participes de la presentacin del manual, para
revisin del contenido y presentacin de cada apartado.
D9DOLGDFLyQ
La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la
persona entrevistada para que firme de conformidad en un espacio especfico para este
objetivo; debe verificar que la informacin est completa y comprensible.
E(6758&785$&,1
Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en
la presentacin del manual deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del
manual.
)2508/$&,1'(5(&20(1'$&,21(6
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos
necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.
D7,326'(5(&20(1'$&,21(6
De mantenimiento: preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones,
sistemas, procedimientos, personal y formas.
De eliminacin: supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes,
eliminacin total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o
unidades administrativas, etc.
De adicin: introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en
determinado procedimiento, aumento de personal o programas, etc.
De combinacin: intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el
orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso
generalizado con nuevas formas, etc.
De fusin: agrupacin de reas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando,
unificacin de formas, registros e informes, etc.
De modificacin: cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de

personal, equipo o instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de
formas, registros, informes y programas, etc.
De simplificacin: reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en los
mtodos de trabajo, simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etc.
De intercambio: redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o
flujo del trabajo entre reas u organizaciones del mismo grupo o sector.
E(/$%25$&,1'(/,1)250(
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems
de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del
proyecto que le permita a la alta direccin la toma de decisiones oportuna y correcta.
El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:
Introduccin: es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.
Parte principal o cuerpo: seccin donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.
Conclusiones y recomendaciones.
Apndices o anexos: inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis
administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y
recomendaciones.
35(6(17$&,1'(/0$18$/3$5$68$352%$&,1
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto
debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su grupo de
trabajo para la ltima revisin de la documentacin que se presentar.
a) A los niveles directivos
Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del
informe, cuya extensin no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado,
requiera de un mnimo de tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, as como
para intercambio de opiniones.
Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento sntesis puede ser entregado a
las autoridades correspondientes y hacer la presentacin del manual exclusivamente con el
apoyo de equipos de cmputo, lminas o audiovisuales, donde se destaquen los elementos
ms relevantes para el proceso de toma de decisiones.
El documento sntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:
Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de
preparar el manual, los mecanismos de coordinacin y participacin de empleados
para su desarrollo, as como los propsitos y explicacin general acerca de su
contenido.
Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la
organizacin, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha
afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisin de preparar el
manual.
Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que

originaron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen
en el manual.
Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la
organizacin, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los
cambios, as como los resultados que se espera obtener con el manual.
Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas
para poner en prctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo
derivadas de l. Asimismo, la forma en que se efectuaran los cambios previendo los
factores sobresalientes de actuacin de las reas, unidades, mecanismos y
funcionarios involucrados en el esfuerzo.
Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin,
proceso de control y evaluacin, as como los criterios y medidas que podran
tomarse en cada caso.
Al rgano De Gobierno
De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la
organizacin, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles
superiores, debe presentarse ante el consejo de administracin o su equivalente para su
aprobacin definitiva.
c) A OTROS NIVELES JERRQUICOS
La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en
el documento sntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible
para facilitar su comprensin. Asimismo, servir para fortalecer el compromiso entre todas
las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y evaluacin
de las actividades.
5(352'8&&,1'(/0$18$/
Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado
las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la
unidad o rea que maneja los recursos econmicos para que ste sea reproducido para su
distribucin e implantacin. Para este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los
parmetros tcnicos para el diseo de la impresin. Aun cuando existen varias opciones
para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este tipo de documento son:
Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin.
Que los formatos sean de 28x21 cm (tamao carta).
Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern
dobladas hasta lograr esta dimensin.
Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas.
Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden
separados por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre.
Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido,
introduccin y cuerpo.
Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a
travs de los siguientes elementos:
Nombre oficial de la organizacin.
Logotipo oficial.
Nombre genrico del manual en relacin con su contenido.
Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.
,03/$17$&,1'(/0$18$/
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible
las propuestas y recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad,
mejorar la coordinacin, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica
y componentes organizacionales.
D0e72'26'(,03/$17$&,1
La seleccin de mtodo para implantar administrativos est estrechadamente relacionada
con elementos de estructura tales como:
Tipo de manual
Cobertura
Recursos asignados
Nivel tcnico del personal
Clima organizacional
Entorno
En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son:
Mtodo instantneo. Generalmente es el mas utilizado, ya que la decisin de
preparar manuales administrativos-en la mayora de los casos- proviene de los ms
altos niveles de la estructura de una organizacin, lo cual les confiere una naturaleza
o validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la organizacin es nueva, si no
se involucra a un nmero amplio de unidades administrativas, si es relativamente
sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si
en la organizacin existe una slida infraestructura administrativa.
Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido
del manual en slo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir los
resultados que ello genera.
El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala
reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de
la propuesta.
Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que
es valido para los proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no
puede a toda la organizacin.
-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura,
que implican el manejo de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen
considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se
emplea este mtodo que implica la operacin simultanea, por un periodo determinado, tanto
del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a implantar. Esto
permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan
libremente antes de que se suspendan las anteriores.
Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de
gran utilidad para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la
operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de reas
especficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el
siguiente paso slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un
cambio gradual y controlado.
Combinacin de mtodos. Es el empleo de ms de un mtodo para implantar un
manual en funcin de los requerimientos tcnicos de su contenido.
E$&&,21(6'(,03/$17$&,1'(/0$18$/
Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y
que, con base en las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar
platicas, seminarios, foros de decisin y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.
Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin , por medio de las cuales se
puede incrementar la confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les
comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello puede resultar.
En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines,
folletos, paneles y cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin,
particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan afectar a una organizacin
en forma radical o a nivel grupal o sectorial.
5(9,6,1<$&78$/,=$&,1
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin

que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente
actualizados por medio de revisiones peridicas. Para ello es conveniente:
Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas
de la implantacin del manual, as como los cambios operativos que se realicen en
la organizacin.
Establecer en calendario para la actualizacin del manual
Designar un responsable para la atencin de esta funcin.
D0(&$1,6026'(,1)250$&,1
Son aquellos que ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados par
que la informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a
desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.
Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del
grupo tcnico responsable de la elaboracin del manual.
Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual,
operativamente, la organizacin debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto
de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicacin, apoyadas por una comisin, grupo o

subgrupo designado para ese propsito.
&21&/86,21(6
1. La evolucin de las organizaciones ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo de
profesional: el administrador. La administracin profesional no se basa en la propiedad, si
no en las habilidades que se obtienen por el conocimiento y la exploracin.
2. Administrar es conseguir que las tareas se ejecuten de la mejor manera posible,
utilizando los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.
3. La administracin se da en todo tipo de organizaciones no es un trabajo que se realiza
solo en empresas o en agencias de gobierno, la administracin es necesaria en iglesias, las
prisiones, las tabernas y las expediciones de montaa.
4. La tarea de la administracin consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en accin empresarial mediante planeacin, organizacin direccin y control de
las actividades realizadas en las diversas reas y niveles de la empresa para conseguir tales
objetivos.
5. Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales, tcnicas
monetarias, de tiempo y espacio en una empresa til y efectiva y hace que las personas con
su trabajo y recursos fsicos produzcan, con el fin de lograr los objetivos del sistema.
6. Frederick Taylor realiz aportes importantes, ya que fue el creador de lo que se llamo
administracin cientfica, un ordenamiento minucioso de los tiempos y ritmos en el proceso
productivo.
7. La administracin cientfica tuvo repercusin directa sobre las relaciones de los trabajos,
ya que quita al trabajador la posibilidad de decidir la planeacin, la organizacin y el
control de su propio trabajo.
8. La administracin de empresas esta constituida por cinco variables bsicas, las cuales
son: Estructura, ambiente, tarea, personas y tecnologa.
9. No existen empresas semejantes debido a que estas tienen tamao y estructura
organizacional distintas.
10. La eficiencia es una parte vital de la administracin pues se refiere a la relacin entre
recursos y produccin. Pero la administracin tambin tiene que conseguir que se culminen
las actividades, es decir, buscar la eficiencia.
11. La planeacin agregada es un proceso que permite llegar a un equilibrio entre los
niveles de produccin, las restricciones sobre las capacidades que se fijan y los ajustes
temporales en relacin entre la oferta y la demanda a mediano plazo ya que de aqu se
planea el nivel general de produccin para hacer el mejor uso de los recursos disponibles.
12. Es de vital importancia saber que existen variables que afectan la oferta como las
contrataciones: despidos, tiempo extra, inventarios, subcontrataciones, mano de obra
eventual, y arreglos de cooperacin los cuales a travs de la planeacin agregada se pueden
cambiar y ajustarse. Tambin existen variables que afectan la demanda como son: los
precios, promociones, trabajos pendientes, observaciones y productos complementarios los
cuales se pueden cambiarse en la planeacin agregada.
13. Cuando la demanda tiene un nivel dado, se dispone de dos estrategias para ajustar la
oferta, la primera es adaptarse a la demanda, y la segunda es nivelar la produccin. aqu es
posible seleccionar una estrategia que nos determine cual es el mejor costo total de las
estrategias posibles para as poder realizar una buena planeacin agregada, pero para
escoger el mejor plan se han propuesto varios modelos, la escogencia de estos ser a
conveniencia del planeador y lo que el desea obtener. Es por ello que la planeacin
agregada dan cohesin a las actividades de produccin y por encima de ello, las dirigen
para asegurar la eficiencia competitiva de la organizacin.
14. La evaluacin de las organizaciones es, sin duda, el campo en el que confluyen los
valores, la teora y los criterios tcnicos. Todo ello debe contrastarse con las observaciones
.
15. Decir que una organizacin es adecuada cuando es eficiente, por ejemplo, no es lo
mismo que decir que es adecuada cuando es eficaz. Eficiencia significa aprovechar los
recursos, y eficacia cumplir con los objetivos propuestos con independencia de los recursos
que se consuman para ello.
16. Para las empresas privadas, por lo general, lo importante es la rentabilidad y, por lo
tanto la eficiencia es uno de los principales criterios en que debe basarse cualquier
evaluacin de sus organizaciones tanto formal como informal. No deben cumplir metas de
produccin con independencia de los recursos que consuman (la meta ser, en todo caso,
producir lo mximo posible con los mnimos recursos).
17. Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
18. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se
ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
19. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su

complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa.
Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
20. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
21. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la
organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos
que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
22. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
23. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide
y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el
control es un proceso esencialmente regulador.
24. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades
principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los
procesos.
25. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente,
Control posterior
26. El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables
organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar
a influir sobre los objetivos de la empresa.
27. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar
distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se
quiera controlar es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de
forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a
los actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,

proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo
al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa.
28. El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin, cmo y
cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores Crticos de xito de la
organizacin (FCE), adems de quin tomar y ejecutar las decisiones correctivas en los
diferentes niveles de la entidad.
29. El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se
le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos
empresariales: los mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni
administrador, ni gerente, ni mucho menos empresario. Su percepcin sociolgica se ubic
en el terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones
empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la
sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin gerencial. Por ello
es que sus ideas son difcilmente aplicables en la administracin moderna. Sin embargo,
una cosa es clara: a partir del anlisis del modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde
luego que sin proponrselo, justamente lo que no debe hacerse.
30. Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:
Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos.
Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos.
En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las
incertidumbres.
Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an, crear las
condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro.
Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no reactiva .
Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los
administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la
racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines.
Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe,
en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura
organizacional que la favorezca y la haga suya.
Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la misin esta
diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente conduce a la
empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organizacin es una adecuacin de los
medios al cliente.
Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la
gente.
31. El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no

corresponde al sentido de formalismo e ineficiencia.
32. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se
utilizan en Organizaciones muy complejas.
33. El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o malo en
trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo
Organizacional.
34. Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de
manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las
dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la sociedad
moderna.
35. El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto burocrtico
de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posicin.
36. Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de
administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad industrial
moderna depende de su uso efectivo.
37. Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe
imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede porque el
tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es transformado en
modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes.
38. El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrtico
es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus elementos podran ser
encontrados en la ciencia de la administracin alemana de ese entonces. El aspecto
destacado del abordaje weberiano est donde la burocracia se ubica en su marco de
pensamiento social.
39. El experimento de Hawthorne permiti delinear los principios bsicos de la escuela de
las relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse a
siguientes:
39.1 El nivel de produccin depende de la integracin social.
Se constat que el nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o
fisiolgica del trabajador (como afirmaba la teora clsica), sino por las normas sociales y
las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que establece su nivel de
competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar correctamente movimientos
eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas integrado socialmente est en
el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin de producir. Si el trabajador rene excelentes
condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo y no esta integrado socialmente, la
desadaptacin social se reflejara en su eficiencia.
39.2 El comportamiento social de los trabajadores.

El experimento de Hawthorne permiti comprobar que el comportamiento del individuo se
apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no actan ni reaccionan
aisladamente como individuos, si no como miembros de grupos. En el experimento de
Hawthorne, los individuos no podan establecer por s mismo su cuota de produccin, sino
que deban dejar que la estableciera e impulsara el grupo. Ante cualquier trasgresin de las
normas grupales, el individuo reciba castigos sociales o morales de sus compaeros para
que se ajustara a los estndares del grupo. La teora clsica no lleg a percibir que el
comportamiento de los empleados est influenciado por las normas y los valores de los
grupos sociales en que participan. Kurt Lewin verific posteriormente que el individuo se
resistir al cambio para no apartarse de los parmetros del grupo, en tanto stos
permanezcan inmodificables. Debido a que el poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande, la administracin no puede tratar a los
trabajadores individualmente, como si fueran tomos aislados, sino como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de estos grupos. Los trabajadores no
reaccionan como individuos aislados frente a la administracin, a sus decisiones, normas,
recompensas y castigos, sino como miembros de grupos sociales cuyas actitudes de hallan
influenciadas por cdigos de conducta grupal. Es la teora del control social sobre el
comportamiento. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los aspectos
importantes en la teora de la administracin.
La teora de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al
comportamiento mecnico propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin
atomstica del hombre.
39.3 Las recompensas y sanciones sociales.
Durante el experimento de Hawthorne se comprob que los obreros que producan muy por
encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada, perdan el afecto y el
respeto de los compaeros; as, los trabajadores de la sala de montaje de terminales
preferan producir menor y, en consecuencia, ganar menos que poner en riesgo las
relaciones de amistad con sus compaeros. El comportamiento de los trabajadores est
condicionado por normas o estndares sociales. Cada grupo social desarrolla creencias y
expectativas con relacin a la administracin: esas creencias y expectativas reales o
imaginaras- influyen no slo en las actitudes sino tambin en las normar o estndares de
comportamiento que el grupo define como aceptables, a travs de los cuales evala a sus
integrantes. Son buenos compaeros y colegas, si se ajustan a esas normas y estndares de
comportamiento, y son psimos colegas o compaeros desleales, si transgreden aquellas
normas y estndares.
Para Taylor, y para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre
econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales y
econmicos. De all se deriva el hecho de que casi todos los precursores de la
administracin cientfica hayan elaborado un plan de incentivo salarial para evaluar la
eficiencia y bajar los costos operacionales. Taylor afirmaba que si se elega un buen
mtodo, se seleccionaba el ejecutor adecuado de acuerdo con sus caractersticas fsicas- y
se ofreca un esquema de renumeracin basado en la produccin que aumentara
proporcionalmente a la eficiencia del empleado-, este producira el mximo posible hasta el
lmite de su capacidad fisiolgica, si las condiciones ambientales lo permitan.
Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la
determinacin del rendimiento del trabajador. Conforme a la teora de las relaciones
humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de reconocimiento,
aprobacin social y participacin en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
De all surge el concepto de KRPEUHVRFLDO.
Las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el
comportamiento de los trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de
incentivo econmico. Aunque esas recompensas sociales y morales son simblicas y no
materiales, inciden de manera decisiva en la motivacin y la felicidad del trabajador.
39.4 Los grupos informales.
Mientras los clsicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales de la
organizacin (autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempos y
movimientos, principios generales de administracin, departamentalizacin, etc.), en
Hawthorne los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales
de la organizacin (grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias,
actitudes, expectativas, etc.). La empresa pas a ser vista como una organizacin social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con
la organizacin formal, es decir, con los propsitos y la estructura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa, que muchas
veces est en contraposicin a la organizacin formal establecida por la direccin. Los
grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus formas de recompensas o
sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores sociales, sus creencias y expectativas,
y cada participante los asimila e integra en sus actitudes y su comportamiento.
La teora de las relaciones humanas esboz el concepto de organizacin informal: la
organizacin no solo se compone de personas aisladas, sino del conjunto de personas que se
relacionan espontneamente entre s. Roethlisberger y Dickson comprobaron que una
organizacin industrial es algo mas que una multiplicidad de individuos que actan segn
sus intereses econmicos. Esos individuos tambin experimentan afectos y sentimientos, se
relacionan entre si, y en sus trato diario tienden a establecer patrones de interaccin. La
mayora de los individuos que aceptan esos patrones tienden a aceptarlos como verdaderas
imprescindibles y obvias, y reaccionan de acuerdo con lo que ellos determinan.
39.5 Las relaciones humanas.
En la organizacin, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interaccin social. Para explicar y justificar el comportamiento humano en las
organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi a fondo esa interaccin social.
Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el
comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto y, a la vez,
recibe mucha influencia de sus semejantes. En la bsqueda de comprensin, aceptacin y
participacin, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos,
con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento
influyen el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en los distintos
grupos.
En la empresa surgen las oportunidades de desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos y las interacciones que se presentan necesariamente. Solo la
comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador obtener
mejores resultados de sus subordinados: la comprensin de las relaciones humana facilita la
creacin de una atmsfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y
sanamente.
39.6 La importancia del contenido del cargo.
La forma ms eficiente de divisin del trabajo no es la mayor especializacin de ste (y, por
tanto, una mayor fragmentacin). A pesar de que no se preocuparon mucho por este
aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la especializacin extrema -defendida
por la teora clsica- no garantizaba ms eficiencia en la organizacin. Por ejemplo,
observaron que los obreros de la sala de montaje de terminales cambiaban con frecuencia
de puesto para evitar la monotona, contrariando la poltica de la administracin de la
empresa. Esos cambios presentaban efectos negativos en la produccin, pero al parecer
elevaban la moral de todo el grupo.
A partir de esas conjeturas, se evidenci que el contenido y la naturaleza del trabajo
influyen grandemente en la moral del trabajador. Los trabajos simples y repetitivos tienden
a volverse montonos y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del
trabajador y reduce su eficiencia y satisfaccin.
39.7 El nfasis en los aspectos emocionales.
Los elementos emocionales inconscientes incluso irracionales- del comportamiento
humano atraen a casi todos los forjadores de la teora de las relaciones humanas. De ah que
algunos autores los denominen socilogos de la organizacin.
40. El organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin
o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades
que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de
comunicacin.
41. El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones
pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin,
evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros.
42. Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin grfica de los
aspectos fundamentales de una organizacin, y permite entender un esquema general, as
como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen.
43. Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos
son sus principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre
de la compaa y la actividad que se defina.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)
44. Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios
que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su contenido y por su presentacin.
45. Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la
elaboracin de los organigramas:
- Autorizacin y apoyo de los niveles superiores.
- Acopio de la informacin.
- Clasificacin y registro de la informacin.
- Anlisis de la informacin.
- Diseo del organigrama.
46. Existe una tcnica norteamericana que recomienda 4 tamaos de rectngulos y las siguientes reglas para
su uso:
1 sese para el rgano ejecutivo que pretenda destacarse.
2 sese para los rganos subordinados que tengan a
su cargo funciones principales.
3 sese para rganos superiores del rgano
destacado.
4 sese para rganos "staff".
47. Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de
comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y
sistemtica la informacin de una organizacin.
48. En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicacin de las decisiones
administrativas, y por ello, que tiene como propsito sealar en forma sistemtica la informacin
administrativa.
49. Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:
1 Por su contenido
2 Por su funcin especifica
3 General
4 Especifico

50. El manual de procedimientos deber contener
Cartula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable.
Portada. sta contina despus de la cartula, lleva el nombre del manual, de la
organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin.
ndice general. Es la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del
documento.
Presentacin. Es la explicacin clara y concisa de los objetivos del manual y la exposicin
de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorizacin del titular.
51. Cada uno de los procedimientos del manual contendr
Objetivos de procedimiento. Se plantear el propsito que se pretende lograr con la
ejecucin del procedimiento.
Base jurdica. Enumeracin de los ordenamientos o normas jurdico administrativas que
rigen la operacin de la unidad, especficamente capitulo, artculo y fraccin que
fundamentan el procedimiento.
rganos que intervienen. Enumeracin de las unidades, sub-unidades o puestos que
intervienen en el procedimiento de que se trate.
Polticas y normas de operacin. Exposicin de criterios y normas que orienten la
realizacin de las actividades sin tener que consultar los niveles jerrquicos superiores.
52. El Manual de organizacin Contendr:
1.- Identificacin.
2.- ndice
3.- Introduccin
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- mbito de aplicacin.
3.3.- Autoridad
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Histricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgnica.

53. El Manual de procedimientos Contendr:
1.- ndice.
2.- Introduccin
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretacin de la estructura orgnica.
-Sistemas de organizacin (lnea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalizacin (geogrfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralizacin y centralizacin.
-Relacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
4.- Grficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripcin narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas.
54. Los manuales de organizacin exponen con detalle la estructura de la empresa y seala
los puestos y la relacin que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la
jerarqua, los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los
rganos de la empresa. Generalmente contiene grficas de organizacin, descripciones de
trabajo, cartas de limite de autoridad, etc.
55. El Manual de reclutamiento y Seleccin es especialmente til para niveles intermedios e
inferiores, agrupa pautas e instrucciones de aplicacin especfica sobre el reclutamiento y
seleccin del personal en una determinada organizacin.
56. Los apartados que deben contener un manual especifico de reclutamiento y seleccin, a
fin de uniformar su presentacin, son los siguientes:
1. Identificacin
2. ndice
3. Introduccin
3.1 Objetivos del manual
4.Polticas
4.1.Requisicin
4.2.Reclutamiento
4.3.Seleccin
5. Proceso de Reclutamiento
5.1.Requisicin
5.2.Reclutamiento (Fuentes)
6. Proceso de seleccin
6.1.Seleccin (Tcnicas)
7. Procedimientos de reclutamiento y seleccin
7.1.Anexos
57. Los Manuales de Departamento Son aquellos en que se recogen todas las polticas,
reglas, aplicables en cada departamento determinado.
Contienen:
Objetivos generales de la empresa, la del departamento de que se trate y, las de sus
secciones bsicas.
Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.
Carta de organizacin general y departamental.
Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.
Anlisis de puestos.
Grficas de procesos y de flujo.

58. La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin , toda vez
que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin
en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe
poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un
proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que
fundamentan la ejecucin del trabajo.
59. Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo;
para tal actividad se requiere convocar a todos los participes de la presentacin del manual,
para revisin del contenido y presentacin de cada apartado.
60. Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del
proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobacin; convocar a su
grupo de trabajo para la ltima revisin de la documentacin que se presentar.
61. La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma
tangible las propuestas y recomendaciones en acciones especficas para elevar la
productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento
de la dinmica y componentes organizacionales.
%,%/,2*5$),$
1.
Editorial Ocano, Diccionario Administracin y Finanzas.
2.
Editorial Ocano, Enciclopedia del Management.
3.
Galindo Caldern, Hctor, Principios de Administracin, Litografa Lpez, 1992.
4.
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5.
Stoner, Freeman, Gilbert, Administracin, 6ta. Edicin, Prentice Hall, 1996.
6.
Werther, William, Davis, Keith, Administracin de Personal y Recursos Humanos,

3ra. Edicin, Mc Graw Hill, 1993.
7.
www.alfinal.com, Henry Fayol.
8.
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10. www.apuntes.rincondelvago.com, Administracin Romana.

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21. www.elprisma.com, El Prisma.com Apuntes, Monografas, Trabajos, Tareas,
Cursos Universitarios y Tutoriales.
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www.epdlp.com, Nicols Maquiavelo.
23. www.es.wikipedia.org, Wikipedia la Enciclopedia Libre.

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26. www.fsoc.uba.ar, Max Weber y las tcnicas de investigacin sociopsicolgicas.
27. www.gerentes.com, Gerentes.com ARTCULOS Y MONOGRAFAS - Cursos y

Seminarios para Personal y Directivos.
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www.gestiopolis.com, Gestiopolis.
29. www.ilustrados.com, Desarrollo Organizacional y su contribucin al TQM.

30. www.integraconsulting.com.mx, Administracin.
31. www.itlp.edu.mx, Instituto Tecnolgico de La Paz.
32. www.libreriasespecializadas.com, Libreras Especializadas Asociadas.
33. www.loseconomistas.com, Los Economistas Famosos.
34. www.mohr.de, Concepcin y reglas de Max Weber.
35. www.monografias.com, Monografas.
36. www.portafolio.com.co, Portafolio, Gerencia.
37. www.proel.org, Escritura Cuneiforme Sumeria.
38. www.psicoconsul.com, Pgina de Peter Drucker.
39. www.uaca.ac.cr, Teora de la organizacin, mito y poder de las organizaciones.
40. www.universidadabierta.edu.mx, La Universidad Abierta, Carreras Licenciaturas
Maestras, Doctorados.
41.
www.virtual.unal.edu.co, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.
Trabajo Elaborado Por:

Juan Pablo Amador Posadas
j_pablo_amador@hotmail.com

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0RQWXZRVUH (1965 a. C.-1920 a. C.):

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6HQLPHQ (1473 a. C.-1458 a. C.):

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considerable modificacin, aunque en general nicamente en los detalles, no en la esencia. Basados

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entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e importaban metales (cobre de

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(justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y

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que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la

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