ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administracin,

cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la
filosofa pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y
conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administracin.

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la

administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano
Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of business
Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a
la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la
deshumanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y
precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. De sta manera poco
a poco se libera de esos conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se
adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento
tpicamente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin de conceptos
administrativos ms fuertes.

En 1923 Eltn Mayo dirigi una investigacin en una fbrica textil prxima a Filadelfia, en ella
se encontraban problemas de alta rotacin de personal.
En 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici algunos estudios para
verificar la correlacin entre productividad e iluminacin esto en el rea de trabajo.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigacin inici la experiencia de Hawthorne, en un barrio
de Chicago, donde se tena la intencin de determinar la relacin entre la intensidad de la
iluminacin y la eficiencia de las obreras, basada en la produccin; Esto fue dirigido por E.
Mayo y la investigacin aport grandes e importantes resultados.

La prosperidad de los aos veinte que aparentemente no tena lmites, termino abruptamente
el 24 de octubre de 1929, con una repentina baja de acciones de la bolsa de valores de Nueva
York. Esto va a iniciar una crisis econmica, que no solo afecto a Estados Unidos sino que se
extendi a todo el mundo, este pas tena un gran volumen de deudas debido a las compras a
plazos, tanto de acciones como de productos una situacin verdaderamente catica.

La cada de los precios de los productos redujo el poder de compra y se aument el

desempleo pero los que seguan trabajando tenan que aceptar reduccin de salario, un trato

inadecuado y triste. Aunque cabe mencionar que muy pocos solan tener un trato humanizado
y digno.

LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE.

Los aos 1923, 1924 y 1927, fueron de inters para aquellos que se preocuparon por la
correlacin entre productividad e iluminacin, produccin, rotacin de personal (turnover),
perodo de descanso, servicios mdicos, su intencin fue lograr un espritu de grupo, un
aumento de produccin y una declinacin en la rotacin de personal.

Es importante remarcar que en el ltimo ao (1927), se tiene una gran experiencia, famosa,
coordinada por el antes mencionado Elton Mayo, extendindose luego, tambin al estudio de
la fatiga, de los accidentes en el trabajo, y del efecto de las condiciones fsicas del trabajo
sobre la productividad de los empleados.

La fbrica (NESTERN ELECTRIC COMPANY), es una ejemplo, por as decir, que muestra las
condiciones psicolgicas por las que atravesaban en casi su totalidad los trabajadores,
escasos de atencin; se intento eliminar o neutralizar el factor psicolgico, entonces extrao y
no pertinente, lo que trajo como consecuencia el que se prolongase hasta 1932, cuando fue
suspendida debido a la crisis de 1929.

Pero no todo lo que muestra la historia en ste sentido es malo, hablemos de (WESTERN
ELECTRIC, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos que desarrollaba
en esa poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de sus obreros, sta
mantena salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo en su fabrica situada en
HAWTHORNE).

En ella se ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de la rapidez de las jvenes
empleadas (montadoras).
El montaje de rels era ejecutado sobre una base mantenida por cuatro tornillos, en la cual
eran colocadas las bobinas, armaduras, cabezas de contacto y aislantes elctricos. Una
empleada montaba cinco rels cada seis minutos.

Lo importante y diferente de dicha empresa es, que sta se interesaba en las condiciones de
vida de sus empleados, trataba de conocerlos y darles un trato humano, ya que no le
interesaba tanto aumentar su produccin, de esa manera haba una relacin de armona y
confianza por parte de ambos, pero exista la intranquilidad por algunas otras empresas.

Analizaremos la experiencia de Hawthorne en sus diferentes fases.

PRIMERA FASE

En la primera fase de la experiencia, dos grupos de obreras ejecutaban la misma operacin,

en condiciones idnticas. El primero trabaj bajo intensidad variable de luz, el segundo bajo
intensidad constante; su objetivo medir el rendimiento. No hubo relacin directa entre las
variables, pero si la existencia de otras variables o factores, uno de ellos, el psicolgico, ya
que stas jvenes se sentan obligadas a producir ms cuando la intensidad de la iluminacin
aumentaba y menos cuando disminua.

Este hecho se prob al cambiar las lmparas por otras de la misma intensidad, haciendo creer
que sta variaba, el resultado origin la preponderancia del factor antes dicho sobre el
fisiolgico:

la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por
condiciones psicolgicas, con estos estudios se reconoci la existencia del factor psicolgico,
solo en cuanto a su influencia negativa.

Los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo de la experiencia, por considerarlo

inapropiado, para entonces extenderla a la verificacin de la fatiga en el trabajo, cambio de
horarios, introduccin de intervalos de descanso y aspectos bsicamente fisiolgicos.

SEGUNDA FASE
La segunda fase comenz en 1927, sta dio constituyendo un grupo experimental, con la
seleccin de seis jvenes de nivel medio, no eran novatas, no eran inexpertas, se aclararon
los objetivos de la investigacin y tambin se explico el efecto de ciertos cambios en las
condiciones de sus actividades. Estas se dividieron en 12 perodos, los cuales se formaron
para observar las condiciones de rendimiento ms satisfactorias para la empresa y los
trabajadores.

LOS 12 PERODOS HAWTHORNE

PRIMER PERODO:

Se registro la produccin de cada obrera en su rea original de servicio; sin que ellas lo
supiesen; y se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo,
logrando 2,400 unidades semanales por joven.

SEGUNDO PERODO:

ste consisti en aislar al grupo experimental de la sala de prueba, mantenindose normales

las condiciones y el horario de trabajo, tambin se midi el ritmo de produccin, el perodo
duro cinco semanas y los resultados sirvieron para verificar el efecto producido por el cambio
de sitio para laborar.

TERCER PERODO:

En el siguiente se estableci una modificacin en el sistema de pago. En el grupo de control

se pagaba por tareas de grupo, estos eran numerosos, compuestos de ms de 100
elementos, la variacin de produccin de cada joven se compensaba con la produccin total
del grupo y no se reflejaban en su salario individual. Se procedi a separa asimismo, el pago
de las jvenes del grupo experimental como ste era pequeo se pudo explicar que recibiran
el pago justo de su salario, de tal manera que ellas percibiesen que sus esfuerzos individuales
repercutiran en el pago, el cual durara ocho semanas en forma constante, se constat un
aumento de la produccin

CUARTO PERODO:

Marca el inicio de la introduccin del cambio directo en el trabajo, la mecnica fue introducir
cinco minutos de descanso a mitad de la maana y otros cinco minutos a mitad de la tarde. De
igual manera se aumento la produccin.

QUINTO PERODO:

Los intervalos de descanso fueron aumentados de cinco a diez minutos cada uno,
verificndose un nuevo aumento de la produccin.

SEXTO PERODO:

En ste perodo se quiso dar una modalidad en el incremento de descanso y se procedi a dar
seis intervalos cada uno de cinco minutos, tres por la maana y los otros tres por la tarde, aqu

se rompi el esquema y la produccin no aument, hubo quejas de las obreras porque se

interrumpa constantemente su ritmo de trabajo.

SPTIMO PERODO:

Se paso pas de nuevo a dos intervalos de diez minutos, uno por la maana y otro por la
tarde. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero; con este cambio en el experimento,
nuevamente la produccin aument.

OCTAVO PERODO:

Bajo las mismas condiciones del perodo anterior, el grupo experimental comenz a trabajar
con la modalidad en el horario, solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas
como estaba establecido en el grupo de control. Los resultados fueron muy positivos, ya que
hubo un acentuado aumento de la produccin.

NOVENO PERODO:

Se procedi a que el horario de trabajo del grupo experimental terminara a las 16:00 horas y
con esto se constat que la produccin permaneca estable.

DCIMO PERODO:

El grupo experimental volvi a trabajar hasta las 17:00 horas, se reflejo un aumento
considerable en la produccin como en el perodo sptimo.

UNDCIMO PERODO:

En l se estableci una semana de cinco das, es decir, con el da sbado libre, slo para el
grupo experimental, con ello se verific, que la produccin diaria de las jvenes continuaba
subiendo.

DUODCIMO PERODO:

En ste ltimo perodo se volvi a las mismas condiciones del tercer perodo; se quitaron
todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes y tuvo una
duracin de doce semanas. El cambio fue decisivo y comenz el anlisis de todo el proyecto,
el cual consista en verificar inesperadamente la produccin diaria y la semanal. Se alcanz un
ndice jams logrado anteriormente, resultando 3,000 unidades semanales por joven del grupo
experimental.

CONDICIONES DE LA INVESTIGACIN

Las condiciones fsicas en los perodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin

aumento de uno a otro, en el 11 los investigadores resumieron que no era lo esperado, ya
que se inici un ao despus (verano 1928).
Lo cierto es que las variaciones efectuadas en la sala de prueba no afectaron el ritmo de
trabajo. El problema se convirti, entonces, en saber con cuales factores correlacionar las
modificaciones en el ritmo de las obreras.
En los anteriores perodos se pudo apreciar, que se les ofreci un diferente ambiente de
trabajo con descansos, refrigerios, reduccin en el horario de trabajo. Tambin nos dimos
cuenta que se les tena informadas de todos los resultados y de las modificaciones a que eran
sometidas, se insisti a que trabajasen dentro de lo normal y que trataran de sentirse en
confianza.
Su actividad laborar consista en que cinco de ellas montaban los rels, (dispositivos
electromagnticos que sirven para regular y dirigir la corriente auxiliar que circula por el
circuito del propio dispositivo, son muy empleados en el campo de la industria y en la tcnica
de las comunicaciones), la sexta suministraba las piezas necesarias. De sta forma se
realizaba un trabajo continuo, el resultado se indicaba en una cinta perforada, quedando
registrada la produccin de cada una de ellas.
Se inicio con la participacin de todas, la produccin, fcilmente medible, se constituyo en el
ndice de comparacin entre el grupo experimental y las dems obreras. Ambos grupos tenan
un supervisor comn, pero adems contaban con un observador que permaneca en la sala,
ordenaba el trabajo y de esta forma aseguraba el espritu de colaboracin de las jvenes.
A pesar de no poder inferirse, por los resultados de la investigacin, que no hubo relacin
entre la produccin y las condiciones fsicas, lo cierto es que las variaciones efectuadas en la
sala de pruebas llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti
entonces, en saber con cuales factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de
produccin de las jvenes.
Sin embargo sta segunda fase llev algunas conclusiones, y son las siguientes:
Las jvenes manifestaron que les gust trabajar en la sala de pruebas, porque sintieron que el
ambiente fue ameno, armnico, divertido, amistoso, y sin presiones, que adems les permiti
conversar con libertad, sin temor al supervisor, de esta manera hubo un desarrollo social se
destaco el liderazgo y se cumplieron objetivos comunes.

Las satisfacciones resultantes en la sala de montaje de rels, fueron muy productivas, esto
llevo a los investigadores a reflexionar sobre las conductas en el rea laboral, actitudes
emocionales y lo ms importante la productividad por parte de las obreras.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIN

Las conclusiones por parte de los iniciadores del experimento fueron las siguientes:

a)

Manifestaron trabajar con gusto en la sala de pruebas, esto les pareci

divertido, el cambio de supervisin de un control rgido a un sistema flexible (laxa),
que permita libertad y eliminacin de ansiedad.

b)

Se origin un ambiente de amistad, sin presiones, que haca posible que

ellas conversaran mientras trabajaban, esto aumento la satisfaccin en el
desempeo de sus labores.

c)

Evitaron temor a la presencia del supervisor, saban que eran vistas y

estudiadas y el objetivo de la supervisin era en condiciones completamente
diferentes a las normales. Que estaban dentro de un proyecto, de una experiencia
interesante la que tena que producir resultados, que aunque en ese momento
desconocan, entendan que stos redundaran en beneficio de las dems
compaeras.

d)

El desarrollo social del grupo de prueba se dio, las jvenes se

preocuparon por las otras y existi el ambiente de compaerismo ya que
aceleraban la produccin cuando alguna de ellas presentaba cansancio, se
unificaron, trabajaron en equipo y el grupo lo eran todas.

e)

El impulsor o iniciador surgi, el grupo desarrollo el liderazgo, se

present la situacin de dominio ejercido por una joven de manera espontnea,
despus de que dos de ellas salieron del grupo original. Los objetivos comunes se
alcanzaron, la armona y buena correspondencia ayudo para aumentar la
produccin, a pesar de que se les peda trabajar con normalidad.

TERCERA FASE

En la tercera fase, los investigadores, fueron apartndose del inters inicial de verificar las
mejores condiciones fsicas de trabajo, y pasaron a fijarse definitivamente en el estudio de las
relaciones humanas en el rea laboral.

Su preocupacin por las diferentes actitudes del personal les haca pensar que se sentan
humilladas al existir un vigilante que las supervisara con fuerza de apremiar u obligar de
manera indirecta. Se percataron que la empresa calificada de contar con una poltica abierta
desconoca por completo factores determinantes en el comportamiento de las obreras con
relacin a la supervisin, equipos de trabajo y empresa.
SISTEMA DE ENTREVISTA.

Se estableci un sistema de entrevistas, primero con los supervisores, despus con los
obreros y otras reas de la fbrica, en septiembre de 1928. El programa de entrevista servira
para tener conocimiento de sus comportamientos y sentimientos, escuchar lo que pensaban
con relacin a su trabajo y al trato que reciban, era muy importante que depositaran
sugerencias para que stas se pudieran aprovechar para el mejor entrenamiento de
supervisin, de esta manera se revel la existencia de una organizacin informal de las
obreras, con el fin de protegerse contra aquellos que consideraban amenazas de la
administracin contra su bienestar.
Esta forma de trabajar fue muy bien acogido entre las jvenes y supervisores produciendo
unos resultados muy animosos y alentadores, ya que la empresa contaba con ms de 40,000
empleados.
Dicho sistema de entrevista tubo una modificacin (1931), ste encuentro convenido para
tratar asuntos relacionados con el buen funcionamiento de la empresa, se adopt a la tcnica
no dirigida en la cual se les daba libertad de expresin, sin que el entrevistador desviara el
asunto a tratar.

ORGANIZACIN INFORMAL

La organizacin informal se manifest a travs de seis puntos, y son los siguientes:

1-. Produccin controlada por estndares que los propios obreros juzgaban como produccin
normal a realizar y que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.

2-. Prcticas no formalizadas de penalizacin que el grupo aplicaba a los obreros que
excedan aquellos estndares y que eran considerados saboteadores;

3.- Expresiones que dejaban ver la satisfaccin con respecto a los resultados del sistema de
pago de incentivos por produccin;

4.- Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenan unidos los grupos y aseguraban el
respeto a las reglas de conducta;

5.- Preocupaciones superfluas con relacin a las promociones;

6.- Contento y descontento exagerados por las actitudes de los superiores inmediatos, frente
al comportamiento de los trabajadores.

Tenemos que reafirmar que a travs de la organizacin de tipo informal, lo obreros

permanecan unidos y exista lealtad entre ellos, muchas veces el obrero tambin era leal a la
empresa y esto ocasionaba problemas, tensin, inquietud que terminaba la mayora de las
veces en un descontento declarado.

CUARTA FASE

Durante la cuarta fase, que se llevo a cabo en la sala de observaciones de montaje de

terminales para estaciones telefnicas, se form un grupo experimental de veinte elementos,
nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores, todos ellos pasaron a trabajar en una
sala especial, con las mismas condiciones de trabajo. Dentro de la sala haba un observador,
y fuera de ella una persona que se dedicaba a entrevistar de vez en cuando a los obreros, el
objetivo de este experimento era analizar la organizacin informal, su duracin fue de siete
meses.
En cuestin de pago, se basaba en la produccin que tena el grupo, ya que exista un salario
hora con innumerables factores, y un salario mnimo por las interrupciones en la produccin,
de tal caso que solo exista aumento si la produccin total aumentaba.
En realidad las conductas salieron a flote y el observador se dio cuenta que los obreros
utilizaban ciertas manas, despus de alcanzar la produccin normal a su entender y reducan
su ritmo de trabajo; informaban sobre su produccin, de manera que el exceso de produccin
de un da se acreditase a otro da en el que hubiese estado baja, solicitaban el pago por
exceso de produccin.
En esta fase el estudio permiti las relaciones entre la organizacin informa y formal de la
fbrica; el resultado fue de uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, se desarrollaron
mtodos para garantizar sus actitudes, como la de considerar delator al que perjudicara a un
compaero y presionase a los ms rpidos para estabilizar, su produccin a travs de penas
simblicas.
La experiencia fue suspendida por razones externas (1932), pero la influencia de sus
resultados, sobre la teora administrativa fue fundamental, aunque ocasion alteraciones y
sobresalto en el animo de muchas personas que tomaron la idea como extraordinaria,
improvista y poco usual.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE Y PRINCIPIOS BASICOS DE LA

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Las conclusiones de la experiencia de Hawthorne permiten delinear los principios bsicos de

la escuela de las relaciones humanas, sta se form rpidamente y se concluye de la manera
siguiente:

PRODUCCIN

a)

El nivel de produccin es resultante de la integracin social.- El nivel de

produccin no se establece por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador, sino
por las normas sociales y las esperanzas de conseguir una cosa o las posibilidades
de conseguir un derecho, que pueden ser actitudes o comportamientos esperados
por el grupo o de manera individual. Su capacidad social la dar su competitividad
la que exista entre sus compaeros de rea y la eficiencia en su trabajo, ms no
por que ejecute correctamente y dentro de su tiempo lo establecido. Si el
trabajador esta integrado socialmente a un grupo, l adquiere el compromiso de
responsabilidad y mayor ser su soltura en preparar y despachar las cosas que
tiene a su cargo con la finalidad de producir y agradar.

COMPORTAMIENTO

b)

El comportamiento social de los trabajadores.- Es muy sabido dentro del

rea empresarial, que el comportamiento del individuo se apoya totalmente en el
grupo. En general, los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente, sino
como miembros de un grupo, esto se dio en ese tiempo y se sigue dando en
nuestros das en algunas fbricas. En la experiencia de la que hablo, el individuo
no era libre de establecer por s mismo su cuota de produccin, esta era fijada y
obligada por los elementos del grupo; si exista algn movimiento o desvo de las
reglas por cualquiera de ellos era castigado y las reprimendas solan ser sociales o
morales por parte de sus compaeros, con el objetivo de estandarizar el grupo, de
tal manera que se formaba un hermetismo total. De tal manera que se concluye
que la teora clsica no apreci el comportamiento que esta significativamente
influenciado por las reglas y valores desarrollados por los grupos sociales en los
que ste participa.
Kurt Lewin nos dice que mientras los estndares del grupo permanezcan inmodificables, el
individuo resistir el cambio, tanto ms firmemente, cuanto menos dispuesto est a apartarse
de los patrones del grupo. Si el estndar del grupo fuese modificado, se eliminara la
resistencia debido a la relacin entre el individuo y el estndar del grupo.
El poder grupal es fuerte y domina, con respecto al comportamiento de manera individual es
muy grande y la administracin no debe tratar por separado a sus trabajadores como si fueran
independientes, el trato debe ser de compaerismo, como miembros de un grupo de trabajo,
sujetos a influencias sociales. Se comprob que ellos no actan aislados como individuos
frente a la administracin, frente a sus propias decisiones, normas, recompensas y castigos,

sino que siguen y toman actitudes de manera grupal influenciados por ciertos cdigos que
ellos mismos establecen y marcan, crendose as el conocimiento especulativo en donde se
considera el control social del comportamiento.
Deben de ser considerados aspectos importantes de la administracin: la amistad y el grupo
social, ya que ambos tienen representacin importante para la organizacin y deben ser
considerados aspectos para la teora de la administracin.
La teora de las de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del empleado
al comportamiento del tipo mquina propuesto por la teora clsica, basado en la concepcin
atomstica del hombre.

RECOMPENSAS Y SANCIONES SOCIALES

c)

Las recompensas y sanciones sociales.- El comportamiento de los

trabajadores est condicionado a normas y estndares sociales. Las recompensas y
las sanciones econmicas, influyen significativamente en el comportamiento de los
trabajadores y limitan, en gran parte, el resultado de los planes de incentivo
econmico.
De tal manera que en el transcurso de esta experiencia de la que estamos hablando se
confirmo que los obreros producan indistintamente, en lo socialmente determinado, ellos
perdan el cario, y respecto por parte de sus compaeros, de esa forma preferan trabajar y
ganar menos que arriesgarse y perder las relaciones de amistad y trato que reciban de sus
compaeros.
Esto nos da la pauta que los comportamientos de los trabajadores estn condicionados a
reglas y modelos sociales. Debemos aceptar que dentro de la administracin, cada grupo
social desarrolla creencias y expectativas diferentes o acordes al modelo de trabajo de la
fbrica, esas creencias reales o imaginarias influyen de manera directa o indirecta, no solo en
sus actitudes y comportamientos, sino tambin en las relaciones que el grupo define como
aceptables, y por medio de las cuales valora a sus integrantes. De tal modo que califica de
leales a los que se adaptan a las normas y de psimos o desleales a los que reflejan
renuencia y desadaptabilidad al grupo.

Las recompensas y las sanciones econmicas o morales influyen de manera total en el

comportamiento de los obreros y limitan, en gran parte, el resultado de sus planes. Aunque
debemos tomar en cuenta que estos incentivos en la mayora de las veces suelen ser
simblicos, pero influyen definitivamente en la motivacin y la felicidad de los trabajadores.

Hablando un poco de la ideologa de Taylor y junto con l a la mayora de los autores de la

poca clsica, dir que predominaba el concepto del hombre econmico, ste era motivado
por incentivos sociales y econmicos y de esta forma surgieron algunos de los precursores de
la administracin cientfica que elaboraron un plan con incentivos salriales, con el fin de
elevar la eficiencia en la produccin y bajar los costos operacionales.

Dentro de sus ideas estaba planear un mtodo de seleccin adecuadamente ajustado a su

ejecutor, con caractersticas fsicas, ofreciendo un esquema de remuneracin que se basar
en la produccin, con crecimiento proporcional a la medida de la eficiencia del empleado, y
con un constante crecimiento o aumento, logrando producir al mximo posible hasta el lmite
de su capacidad fisiolgica, siempre y cuando las condiciones ambientales se lo permitieran.

Para Elton Mayo y sus seguidores, las cosas eran diferentes en lo referente a la
administracin, ya que ellos opinaban que esas motivaciones econmicas eran de tipo
secundario, en lo referente al producto o utilidad de las personas, llamado rendimiento.

Para la teora de las relaciones humanas, los individuos, son motivados, principalmente, por la
necesidad, de ciertos reconocimientos, de una positiva aprobacin social y de que su
participacin sea tomada en cuenta en las actividades del grupo al que pertenece en el cual
convive. De all el concepto de hombre social.

LOS GRUPOS INFORMALES.

d) Los grupos informales.- Si analizamos a los clsicos, encontraremos que ellos se

preocuparon por aspectos formales de la administracin encaminados siempre a una buena
organizacin como son: Autoridad, responsabilidad, especializacin, estudios de tiempo,
movimientos, departamentalizacin; mientras que los investigadores de Hawthorne, se
concentraron por completo en los aspectos informales de la administracin logrando una
organizacin de comportamientos sociales, creencias, actitudes y expectativas. Fue entonces
como la empresa pas a ser vista como una organizacin social compuesta de diversos
grupos sociales los cuales en ocasiones estaban en contraposicin con la organizacin formal
establecida por la direccin. Tales grupos informales, definan sus reglas y comportamientos,
sus recompensas o sanciones, creando una escala de valores con sus propios objetivos, de
sta forma cada participante va asimilndolos en forma de hbitos de conducta e
integrndolos a sus actitudes y comportamiento.

La organizacin no slo se compone de personas, sta se da gracias al trabajo en conjunto,

que se relaciona de manera espontnea, creando un concepto informal que trace la lnea con
relacin a la teora de las relaciones humanas.
Roethlisberger y Dickson, afirmaron, que si se habla de una organizacin industrial, se refleja
una multiplicidad de individuos que actan segn sus intereses econmicos, ellos
experimentan afectos y sentimientos y los relacionan entre s para despus unificarlos con un
trato diario que establecer patrones de interaccin.

La mayora de los individuos que viven bajo unidades de referencia para medir, valorar, etc.,
tienden a aceptar patrones de conducta como verdades una vez ya establecidos y le sern
imprescindibles y obvios, actuaran de acuerdo con lo que ellos siendo determinantes.

RELACIONES HUMANAS

e) Las relaciones humanas.- En la organizacin los individuos participan en grupos sociales y

se mantienen en constante accin, sta ser ejercida de manera recproca por dos o ms
fuerzas, de tipo moral o social. Para poder explicar y justificar el comportamiento humano de
las organizaciones, la teora de las relaciones humanas estudi intensamente esa interaccin
social. Relaciones humanas: son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos. Es bsicamente dentro de la empresa, donde surgen las oportunidades de
relaciones humanas.

CONTENIDO DEL CARGO

f)

La importancia del cargo.- Constataron que la extrema especializacin,

no haca necesariamente ms eficiente la organizacin. Verificaron que el
contenido y la naturaleza del trabajo, tienen una enorme influencia sobre la moral
del obrero, y que los elementos humanos simples y repetitivos tienden a volverse
montonos y mortificantes, afectando de manera directa o indirecta
negativamente las actitudes del trabajador reduciendo su eficiencia.

ASPECTOS EMOCIONALES

g) El nfasis en los aspectos emocionales.- Los elementos emocionales no planeados - y an

irracionales - del comportamiento humano, se convierten en una faceta especial para casi
todas las grandes figuras de la Teora de las Relaciones Humanas. De ah el hecho de que
algunos autores las denominen socilogos de la organizacin.

RELACIONES HUMANAS DE TIPO GENERAL

Dentro de las relaciones humanas existen varios puntos importantes, que originan su
completo desarrollo y que tiene relacin con el tema, son los siguientes: PERSONALIDAD,
MOTIVACIN, COMUNICACIN, RETROALIMENTACIN, AUTOCONOCIMIENTO DE S
MISMO, ANLISIS TRANSACCIONAL E INTEGRACIN DE GRUPOS DE TRABAJO.

CARACTERSTICAS

1.- Personalidad.- trmino griego persona, que significa mscara, para describir la cara que
el individuo le presenta a la sociedad, y lo hace diferente de los dems, con un conjunto de
cualidades que lo constituyen, como puede ser su inteligencia, carcter, temperamento y
constitucin. Tambin hace notar destreza o desenvoltura, aunque la personalidad la
relacionamos comnmente, con el conjunto de rasgos fsicos, psquicos y culturales que
hacen a cada ser completamente independiente y nico.

2.- Motivacin.- Es el factor psicolgico, consciente o no, que predispone al individuo para
realizar sus actividades diarias, o para tender haca ciertos fines, necesidades o tendencias.

Abraham H. Maslow (1908), dice que el hombre es: Un animal insatisfecho, tan pronto como
satisface una de sus necesidades. El autor nos marca cinco grupos: fisiolgico, de seguridad,
social, estimativo, autorrealizacin. Al trmino de uno de ellos otro aparece en su lugar. Es un
proceso interminable que comienza desde el nacimiento y contina a travs de toda la vida.

3.- Comunicacin. - Desde el punto de vista etimolgico, el trmino significa "hacer algo
comn, en su aspecto formal, la comunicacin, es el proceso por el cual transmitimos ideas,
conocimientos, habilidades, sentimientos, actitudes, etc., y recibimos respuesta a tales
estmulos, como resultado hacemos que nos comprendan y comprendemos a los dems
obteniendo una accin a realizar. Todos los idiomas son cdigos y pueden ser: verbales, no
verbales, escritos, meramente personales o interpersonales. Para comunicarnos con los
dems utilizamos fundamentalmente el lenguaje, los gestos no verbales y las seales
actitudinales.

4.- Retroalimentacin.- Este trmino fue introducido hace aos en el argot de las Ciencias de
la conducta para denominar un proceso con el cual se intenta ayudar a un individuo a
considerar la posibilidad de cambiar. Los seres humanos tratamos de alcanzar objetivos
conscientes o inconscientes. Y un gran nmero de ellos esta relacionado con otros seres
humanos, el ejemplo: la necesidad o deseo de reconocimiento, xito en nuestro trabajo,
crecimiento o mejoramiento de nuestra productividad. Pero ocurre que en ocasiones actuamos
en forma que en realidad nos impide alcanzar los objetivos que deseamos. Es por eso que la
retroalimentacin es un instrumento que se utiliza para que la persona se de cuenta de cmo
su conducta afecta a otros.

5.- El Auto conocimiento del ser humano.- Es cierto que el individuo en ocasiones tiene un
muy rudimentario conocimiento en s mismo. Esto se puede demostrar hasta en aspectos
burdos, como puede ser la apariencia fsica o la voz. Si en estos aspectos es tan difcil que l
se conozca, en los tipos psicolgicos e intelectuales es considerablemente mayor la dificultad.

El individuo requiere sentirse integro, identificado consigo mismo, saber quin es, realizar
cosas que le gusten, que le satisfagan, y sentirse til para los grupos en que participa, para
las Instituciones, empresas o fbricas donde labora, adems necesita conocimiento,
aceptacin, confianza y realizacin

6.- Anlisis Transaccional.- Es una tcnica ideada por Eric Berne, basada en principios
cientficos de la psicologa moderna. Tiene por objeto analizar la naturaleza del hombre, su
objetivo definir las diferentes actitudes a partir del estado de animo y con base en ello,
manejar la comunicacin de manera optima. Este anlisis pone al alcance de personas no
adentradas en psicologa, instrumentos y tcnicas para mejorar las relaciones interpersonales,
gracias a las aportaciones cientficas de Segismundo Freud.

7.- Integracin de Grupos de Trabajo.- Definicin de grupo: Es una unidad social que consta
de cierta cantidad de individuos que tienen unos con otros relaciones de rol y de status, que
se han estabilizado en cierto grado, que poseen un conjunto de valores y normas propias, que
regulan su comportamiento. En asuntos que tienen consecuencias para el grupo. Deben de
existir caractersticas dentro de cualquier grupo de trabajo, las ms indicadas son:

- Atmsfera.- que pueda percibirse en pocos minutos de observacin tiende a ser informal,
agradable, tranquila, en la que todos participen y se interesen, no debe existir aburrimiento.

Discusin.- cuando exista una discusin en la que todos prcticamente

participen y si esta se desva del punto a tratar, alguien se encargar de
encarrilarla nuevamente.

Meta.- la meta o el objetivo del grupo deber ser entendido y aceptado por
los miembros.

Desparidad.- cuando existe desparidad, las discrepancias no son anuladas

mediante medidas tomadas precipitadamente por el grupo, las razones deben ser
examinadas cuidadosamente y se buscar resolverlas en conjunto en vez de que
sean dominadas por el disidente.

Consenso.- la mayo parte de las discusiones se toman mediante una especie

de consenso en el que es evidente que todos los miembros del grupo estn de
acuerdo y dispuestos a

Continuar juntos: el grupo no debe de aceptar una simple mayora como

base suficiente para tomar medidas y conclusiones.

Crtica.- la crtica que se logre entre los miembros del grupo debe ser
constructiva y deber estar orientada hacia la eliminacin de obstculos que estn
entorpeciendo la productividad y las labores en su conjunto de trabajo.

Respeto al escucharse unos a otros.

Libertad.- Los miembros del grupo debern estar en entera libertad de

expresar sus ideas o sentimientos en torno al problema o al funcionamiento del
mismo.

Involucramiento.- Este principio sostiene que las personas trabajan ms feliz

y productivamente cuando han tenido que ver en la fijacin de sus propios
objetivos y los de su grupo, como todos realizan sus actividades juntos y con un
alto grado de participacin activa en la preparacin de lo que van a hacer y en la
eleccin de la manera como lo harn, adquieren un sentido de compromiso que no
est presente cuando en lugar de una eleccin, tiene lugar una imposicin de
objetivos.

Retroalimentacin.- la retroalimentacin se debe manejar de manera

individual pero es ms eficaz por grupo, para que los individuos se desarrollen y
exista una comunicacin completa y directa, abierta, con calidad y sincera. Que
sea de forma interpersonal y que ambas partes reciban los mensajes y los regresen
en un dialogo permanente, franco y dinmico.

Con todas estas caractersticas sobre las relaciones humanas individuales y por grupo, se
resume que cada individuo es una personalidad altamente diferenciada y que puede ser
influenciado por sus semejantes. Tiende a compenetrarse con otras personas y grupos
definidos, con la finalidad de ser comprendido y aceptado, de esta manera atender sus
intereses y aspiraciones ms inmediatos. En su comportamiento se reflejar el ambiente
laboral.
Slo la comprensin de la naturaleza de esas relaciones humanas permite al administrador
obtener mejores resultados de sus subordinados: la comprensin facilita una atmsfera, en
donde cada individuo es estimulado, ya que bsicamente dentro de la empresa es donde
surge la oportunidad de establecer las Relaciones Humanas.

LA CIVILIZACIN INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE.

La teora de las relaciones humanas se ocup prioritariamente, por estudiar la opresin del
hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo se
dedic a estudiar los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una civilizacin
basada casi exclusivamente en la industrializacin y en la tecnologa, en una poca en que la
produccin era fundamental para el desarrollo de las naciones, especialmente era el programa
de los Estados Unidos; donde el aplicaba sus teoras.

Mayo defiende, que el trabajo es una actividad tpicamente grupal, que el obrero no acta
como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social; que la teora bsica de la
administracin es formar una lite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes
democrticos; que la persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de estar
junto a , de ser reconocida, que la sociedad industrializada origina la desintegracin de los

grupos primarios de la sociedad, como la familia y la religin, mientras que la fbrica surgir
como una nueva unidad social que proporcionar un nuevo hogar.

Dado que todos los medios confluyen en la eficiencia y en la cooperacin humana, un conflicto
social surge en la sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales
de la empresa y los objetivos personales de los trabajadores, que la propia mecnica de las
teoras previamente aplicadas, separaba. Debe evitarse el conflicto social a travs de una
administracin humanizada, que ponga en prctica el tratamiento preventivo, las relaciones
humanas y la cooperacin, que unifique, en la medida de lo posible, los objetivos de la
empresa y los de los trabajadores.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

La organizacin industrial tiene dos funciones principales, producir bienes y servicios y

proveer de satisfacciones a sus participantes, la colaboracin humana est determinada por la
organizacin informal, ms que por la organizacin formal. La colaboracin es un fenmeno
estrictamente social, no lgico, tomado enteramente de cdigos sociales, convencionalismos,
tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante la situacin. No es cuestin de
lgica sino de psicologa. La teora de las relaciones humanas aport nuevas dimensiones y
nuevas variables para la Teora General de la Administracin.
Roethlisberger y Dickson, renombrados difusores de la teora de las relaciones humanas nos
muestran las funciones bsicas de la organizacin.
FUNCIN
ECONMICA
EQUILIBRIO
EXTERNO
PRODUCIR BIENES
O SERVICIOS
ORGANIZACIN
INDUSTRIAL
FUNCIN SOCIAL
EQUILIBRIO
INTERNO
SATISFACER A SUS
MIEMBROS

La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y son:

Edificios

Mquinas

Equipos

Productos o Servicios producidos

Materias Primas

Y de una organizacin Humana u organizacin social que son los individuos, cada uno de
ellos evala el ambiente donde vive y las circunstancias que lo rodean, las cuales sern fruto
de las interacciones en las que participe durante su vida.
La organizacin social de una fbrica es ms que una suma de individuos, pues su
participacin e integracin diaria y constante del trabajador, darn origen a un elemento en
comn que ser la organizacin total de la empresa.
Toda situacin que se de dentro de la fbrica se vuelve objeto de un sistema de sentimientos,
ideas, creencias y expectativas que distorsionan los hechos en forma de smbolos que
distinguen el comportamiento, actitud o decisin bueno o malo y un nivel social superior e
inferior, obteniendo como resultado aprobacin, rechazo, neutralidad o resistencia y pasarn
a ser portadores de valores con un significado social muy importante.
Las organizaciones antes mencionadas (tcnica, humana, formal e informal), son sistemas
interrrelacionados e interdependientes. Cualquier modificacin por mnima que esta sea, en
alguna de ellas afectar a las dems, ya que son concebidas en un estado de equilibrio
permanente. Lodi, seala que esa concepcin est influenciada por el concepto de equilibrio
social de Vilfredo Pareto.

CONCEPCIN GENERAL DEL CONCEPTO DE EQUILIBRIO SOCIAL Y

ORGANIZACIONAL DE VILFREDO PARETO.

La idea bsica del Diagrama de Pareto, es la de ordenar y dar prioridad a la recoleccin de

datos.

Presentar en forma grfica los pocos vitales y los muchos triviales dentro
de las causas que origina el problema que se est analizando.

Traducir el anlisis de los datos a nmeros y porcentajes.

Indica qu problemas se deben resolver primero para eliminar el defecto y

mejorar las operaciones.

Es una grfica que muestra en forma ordenada la frecuencia, de mayor a menor, de los
factores o causas que afectan a un problema y que sern sujetos de estudio.

Existen muchos aspectos o factores en el trabajo que deben ser mejorados, por ejemplo:
demoras, tiempos de operacin, fallas, etc.; en realidad cada problema consiste de muchos
pequeos problemas por lo que resulta difcil saber por cul empezar y que camino seguir
para resolverlo.

El objetivo del diagrama de Pareto es identificar las causas principales y, en funcin de ello,
establecer un orden de importancia permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos,
canalizando eficazmente los esfuerzos de las personas que intervienen para atacar las causas
ms importantes.

El diagrama de Pareto nos indica cul es el problema que debemos resolver primero ya que
representa en forma ordenada la ocurrencia de mayor a menor impacto ($) de dichos
problemas o reas de oportunidad en general. Lo que hace de esta herramienta,
generalmente, el primer paso para la realizacin de las mejoras.

PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE PARETO

Necesitamos hacer una clasificacin de factores o problemas a analizar de acuerdo a su tipo:

defectos, demoras, etc. Esto debe ser de acuerdo alas hojas de datos.

Una vez que tengamos los datos recabados en las hojas, se ordenaran los distintos tipos de
causas del problema conforme a su ocurrencia, de mayor a menor.

Posteriormente decidiremos el tiempo empleado para construir la grfica, por ejemplo una
semana o un mes.

Ejemplo:

Producto Devolucin

Elemento x 8,677,265.00
Elemento y 35,452,590.00

Sumaremos la cantidad de cada factor, el total representara el 100%, sacaremos los

porcentajes de cada uno de los factores y los ordenaremos de mayor a menor.

Los diagramas de Pareto pueden aplicarse a todo tipo de mejoras en sistemas o procesos,
tambin sirven para mostrar los resultados de las mejoras.

Entre los problemas a resolver dentro de un sistema existen pocos que son vitales y muchos
que son triviales, por lo que debe seleccionarse el problema principal que debe ser atacado.
Es ms fcil disminuir en un 50% un problema grande, que acabar totalmente con uno
pequeo.

El diagrama es el primer paso para efectuar mejoras. Los siguientes puntos son los ms
importantes para su realizacin.

a)

Que todas las personas involucradas cooperen.

b)

Que su cooperacin tenga un fuerte impacto.

c)

Que se seleccione una meta u objetivo concreto.

Los diagramas de Pareto pueden utilizarse para la realizacin de mejoras en todos los
aspectos que en una fbrica o empresa no se relacionan exclusivamente con la calidad de los
productos, los procesos o el trabajo, sino tambin con otros aspectos tales como:

EFICIENCIA AHORRO EN COSTOS

SEGURIDAD CONSERVACIN DE MATERIALES Y ENERGA

De esta manera y muy a grosso modo podemos concluir que para el autor al 100%
economista, diseo un programa muy efectivo que ayuda al desarrollo de la administracin de
empresas.
Si en la actualidad existieran muchas personas como las antes mencionadas el desarrollo
humano carecera de impedimentos para su productividad y eficiencia.

CONCLUSIONES PERSONALES

1) Las races de la teora de las relaciones humanas, tuvieron su inicio hace varias dcadas
antes de su aparicin en los Estados Unidos de Norteamrica. En donde el pragmatismo
surge a finales del siglo XIX, y se hace muy caracterstico por su teora de la verdad, de su
utilidad como instrumento para la accin humana. Encontramos tambin iniciativa individual,
as como la democracia. Este conocimiento se vio fortalecida con la experiencia de
Hawthorne, que marco durante sus cinco aos de duracin, el principio de una nueva e
interesante teora basada en los mritos de las personas en la administracin.

2) Desligada totalmente de la preocupacin en la tarea y la estructura, la teora humanista

introduce nuevas variables en el conocimiento administrativo: la integracin social y el
comportamiento social de los trabajadores, las necesidades psicolgicas y sociales y la
atencin de nuevas formas de recompensa y sancin no material, el estudio de los grupos
informales y de la llamada organizacin informal, las relaciones humanas dentro de las
organizaciones, el nfasis en los aspectos emocionales del comportamiento de los individuos
y la gran importancia del contenido de los cargos y tareas que los desempean y las ejecutan,
respectivamente.

3) Dentro de ste descubrimiento claro y humanstico, escapa a los investigadores la propia

sociedad industrializada, la cual lleva a las empresas a preocuparse slo por su supervivencia
financiera y crea la necesidad de una mayor eficiencia para obtener las ganancias previstas.
De donde la convergencia fue en la eficiencia, cambiando a la cooperacin humana y en sus
objetivos. Hacindose prioritario armonizar las dos funciones bsicas de la organizacin
industrial: la funcin econmica de producir bienes y servicios garantizando el equilibrio
externo y la funcin social de proveer de satisfacciones a sus participantes logrando equilibrio
interno.
.
Para Finalizar el tema dir que las personas en su totalidad necesitan estmulos y que son
muy importantes las condiciones de orden material y econmico. La concepcin del homo
economicus, no establece una relacin entre condiciones causa y efecto. La fatiga tampoco es
slo de origen orgnico y fisiolgico, sino, subjetivo y psicolgico.

La Teora de las Relaciones Humanas aport nuevas dimensiones y nuevas variables para la
Teora General de la Administracin; conceptos que han sido de mucha utilidad para la
organizacin y administracin de una empresa. En la actualidad algunos de estos valores
estn perdidos por falta de principios morales y humanos.
La organizacin siempre se dar en condiciones optimas con grupos de personas y se lograr
hacer mayor nfasis si esta se basa y se reglamenta con normas morales de calidad.