Apostila de Logistica Empresarial - Cópia

CURSO TCNICO EM
ADMINISTRAO
MDULO III
LOGSTICA EMPRESARIAL
Sumrio
INTRODUO.................................................................................................. 4
1.0. LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEITOS, PRINCPIOS E PRATICAS...........4
1.1.
CONSTRUO DA VISO LOGSTICA..................................................4
1.2. ATIVIDADES DA AREA DE LOGSTICA EMPRESARIAL E SCM..................6

1.3. SELEO DE PESSOAL COM PERFIL PARA A REA DE LOGSTICA.........7
2.0. POLTICAS DE ESTOQUE........................................................................13
2.1. ATIVIDADES RELACIONADAS S ROTINAS DE SUPRIMENTOS..................13
2.1.1. CONSIDERAES INICIAIS...............................................................14
2.1.2. CONCEITO DE COMPRA...................................................................14
2.1.3. MATERIAL CERTO............................................................................. 14
2.1.4. PREO CERTO................................................................................. 14
2.1.5. HORA CERTA.................................................................................... 15
2.1.6. QUANTIDADE CERTA........................................................................15
2.1.7. FONTE CERTA.................................................................................. 16
2.1.8. FUNO DE COMPRA.......................................................................16
2.1.9. FLUXO SINTTICO DE COMPRAS......................................................17
2.1.10. OBJETIVO DE COMPRAS.................................................................17
2.1.11. TIPOS DE COMPRAS.......................................................................17
2.1.12. COMPRA PARA INVESTIMENTO......................................................18
2.1.13. COMPRAS PARA CONSUMO............................................................18
2.1.13.1. MATERIAIS PRODUTIVOS.........................................................18
2.1.13.2. MATERIAIS IMPRODUTIVOS......................................................18
2.1.14. SEQUNCIA LGICA DE COMPRAS.................................................19
2.1.15. CENTRALIZAO DAS COMPRAS...................................................20
2.1.16. SELEO DE FORNECEDORES.......................................................20
2.1.17. ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS....................................21
2.1.18. VANTAGENS DE CENTRALIZAR.......................................................21
2.1.19. O USO DE COMIT TEM AS SEGUINTES VANTAGENS.....................22
2.1.20. PONTOS IMPORTANTES PARA DESCENTRALIZAO:......................22
2.1.21. CUIDADOS AO COMPRAR...............................................................22
2.1.22. COTAO DE PREOS...................................................................23
2.1.23. O PEDIDO DE COMPRA..................................................................24
2.2. ATIVIDADES RELACIONADAS AO RECEBIMENTO DE MATERIAIS...............24
2.2.1. ROTINA DE RECEBIMENTO..............................................................24
2.2.2 - PROCEDIMENTOS PARA RECEBIMENTO..........................................25
2.2.3 - Devoluo de Material ao Estoque.................................................25
Prof. Mateus Oliveira
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2.2.3.1 - Classificao e Triagem............................................................25
2.3. EMBALAGENS E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NO MANUSEIO E NA
MOVIMENTAO DE MATERIAIS....................................................................26
2.3.1. INTRODUO A EMBALAGENS E EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO
.................................................................................................................. 26
2.3.2. MOVIMENTAO DE MATERIAIS.......................................................27
2.3.3. EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS.......................27
2.3.4. O equipamento no sistema de movimentao................................27
2.3.5. COMO DEFINIR O MELHOR EQUIPAMENTO......................................27
2.3.6. EQUIPAMENTOS............................................................................... 28
2.3.6.1. SISTEMAS DE TRANSPORTADORES CONTNUOS:.......................28
2.3.6.2. SISTEMAS DE MANUSEIO PARA REAS RESTRITAS....................30
2.3.6.3. SISTEMAS DE MANUSEIO ENTRE PONTOS SEM LIMITES FIXOS. .31
2.3.6.4. OUTROS EQUIPAMENTOS..........................................................33
2.3.7. CONCLUSO.................................................................................... 34
2.4. EMBALAGENS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS...................................35
2.4.1. AS PRINCIPAIS EMBALAGENS DE MOVIMENTAO INTERNA DE
MATERIAIS NA INDSTRIA.........................................................................35
2.4.1.1. PALETES.................................................................................... 35
2.4.2. EMBALAGEM E ETIQUETAGEM.........................................................37
2.4.2.1. ETIQUETAGEM...........................................................................37
2.4.2.2. EMBALAGENS............................................................................ 37
2.4.2.3. UNITIZAO.............................................................................. 42
2.5 ALMOXARIFADOS..................................................................................... 42
2.5.1 OBJETIVOS PRINCIPAIS DOS ALMOXARIFADOS..................................42
2.5.2. CLASSIFICAO DOS ALMOXARIFADOS...........................................43
2.5.3. PLANEJAMENTO DA CONSTRUO DO ALMOXARIFADO...................43
3.0. TECNICAS PARA EXPEDIO DOS MATERIAIS.........................................46
3.1. PROBLEMAS HABITUAIS DA EXPEDIO.............................................47
3.1.1 PLANEJAMENTO DO ESPAO PARA A EXPEDIO..........................49
3.1.2. DISTRIBUIO DE MATERIAIS.......................................................49
3.1.3. MODALIDADES DE DISTRIBUIO................................................50
3.2. MODAIS DE TRANSPORTE E SEUS CUSTOS.........................................55
3.2.1. TRANSPORTE EXTERNO................................................................55
3.2.2. TRANSPORTES TERRESTRE...........................................................55
3.2.2.1 RODOVIRIO.............................................................................. 56
3.2.2.2. FERROVIRIO............................................................................ 56
3.2.2.3. DUTOVIRIO.............................................................................. 56
3.2.3. AQUAVIRIO................................................................................. 56
3.2.3.1. MARTIMO E HIDROVIRIO / LACUSTRE.....................................56
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3.2.4. AREO.......................................................................................... 56
3.2.5. FORMAS DE MODAIS....................................................................57
INTRODUO
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Vivemos em um ambiente de grande competio, com a globalizao
obrigando as organizaes a serem cada vez mais geis nas tomadas de decises em
seu ramo de atuao.
Esta agilidade s ser possvel se a organizao possuir um sistema
interligado de informaes interdependentes de seus diversos departamentos, para
que o resultado final almejado seja alcanado.
Dentre as diversas reas da organizao, a Logstica merece um tratamento
diferenciado, considerando a posio estratgica da mesma, e seu amplo
relacionamento com demais setores. Faria e Costa (2005), destacam que de
extrema importncia mensurar os fatores logsticos de sucesso que esto vinculados
ao plano estratgico da organizao, pois o desempenho econmico-financeiro da
Logstica que est alm do nvel de custo afeta positivamente o negcio.
1.0. LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEITOS,

PRINCPIOS E PRATICAS.
Considerando a importncia da Logstica em toda organizao, torna-se
imprescindvel conceitu-la.
Ronald H. Ballou (2006) tem a seguinte definio: Uma definio
dicionarizada do termo Logstica a que diz: o ramo da cincia militar que lida
com a obteno, manuteno e transporte de material, pessoal e instalaes.
A origem da palavra vem do grego LOGISTIKOS, do qual o latim
LOGSTICUS derivado, ambos significando clculo e raciocnio no sentido
matemtico.
1.1.
CONSTRUO DA VISO LOGSTICA
Em uma viso mais ampla, temos o seguinte conceito sobre Logstica,

segundo o Council of Logistic Management (Conselho de Gesto de Logstica)
O processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e
eficaz de mercadorias, servios e informaes relativas desde o ponto de origem at
o consumidor final, com o propsito de atender as exigncias dos clientes. (CLM,
1991).
Atravs destas definies e enfoques, podemos entender porque hoje a
Logstica tratada como um assunto estratgico para as empresas, que procuram
diminuir o tempo entre compra de insumos, produo de bens e/ou servios e sua
entrega no destino final, de acordo com o desejo do cliente, levando-se em conta
menor custo e maior qualidade.
A importncia da Logstica independe do tamanho da organizao, seja uma
micro, mdia ou grande empresa.
Abaixo os seguintes pontos centrais da Logstica Empresarial / SCM,
segundo Hlio Meirim:
Viso integrada e sistmica de todos os processos da Empresa. A ausncia deste
conceito faz com que cada rea / departamento da empresa pense e trabalhe de
forma isolada. Isto gera conflitos internos por poder e faz com que os maiores
concorrentes de uma empresa estejam dentro desta mesma organizao;
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Fazer com que as coisas (materiais e informaes) se movimentem o mais
rpido possvel, conseguindo assim otimizar os investimentos em ativos
(estoques);
Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do seu processo.
Seus fornecedores, colaboradores, comunidade e clientes so como elos de uma
corrente e esto intimamente interligados. Por isso, devemos sempre avaliar se
suas necessidades e expectativas esto sendo plenamente atendidas;
O planejamento (Estratgico, Ttico e Operacional) e a constante Avaliao de
Desempenho, por meio de indicadores, so ferramentas gerenciais essenciais
para o desenvolvimento de um bom sistema logstico;
O uso de sistemas de informao (ERP, WMS, TMS ...) que forneam suporte as
decises que precisam ser cada vez mais velozes e em um ambiente de
incertezas e competio muito grande;
O aumento da colaborao entre Fornecedor e Consumidor atravs do
compartilhamento de informaes relevantes para o nvel de servio desejado.
A evoluo da Logstica pode ser considerada conforme a seguir:
a) At 1950: Foco da maior parte das empresas era o marketing e as funes
logsticas estavam dispersas entre os diversos departamentos desta
organizao. Os custos com logstica no eram claramente evidenciados;
b) De 1950 a 1960: Comeam a aparecer cargos especficos para controlar
fluxo de materiais e transportes. Nesta dcada comeam a surgir noes de
Custos Logsticos
c) Entre 1960 e 1970: Custos com transportes ganham destaque nas
empresas e comeam a serem avaliados;
d) De 1970 a 1980: Surge a necessidade de integrao das diversas reas das
empresas, visando reduo de custos; busca de otimizao de tempo e
espao, com objetivo de satisfazer o cliente nascendo assim o conceito de
Logstica Empresarial;
e) A partir de 1980: A Logstica assume sua importncia, principalmente em
funo da integrao com os parceiros externos da organizao. Nasce o
conceito de Gesto da Cadeia de Suprimentos, cuja sigla SCM, originada
do Supply Chain Management.
1.2. ATIVIDADES DA AREA DE LOGSTICA EMPRESARIAL E SCM

A logstica dividida em dois tipos de atividades:
a) Principais: Transportes, Stocks, Processamento de Pedidos.
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b) Secundrias: Armazenagem, Manuseamento de materiais, Embalagem, Obteno
/ Compras, Programao de produtos e Sistema de informao.
Fig. 1 Atividades da Logstica Empresarial e SCM

Cada organizao precisa conhecer o seu custo de Logstica. Para que isto
ocorra, precisamos conhecer e entender o que compem Custos Logsticos.
Segundo Instituto dos Contadores Gerenciais IMA, custos logsticos so: Os
custos de planejar, implementar e controlar todo o inventrio de entrada, em
processo e de sada, desde o ponto de origem at o ponto de consumo (IMA -1992).
Copacino (1997) afirma que o conceito de custo total baseado no interrelacionamento dos custos de abastecimento, produo e distribuio, cujo objetivo
a minimizao dos custos com transportes, armazenagem e movimentao de
materiais/produtos, embalagem, manuteno de inventrio, tecnologia de
informaes e tributos.
Com base nestes conceitos, devemos considerar que o custeio logstico deve
ser reflexo do fluxo real de materiais, desde o momento de sua aquisio,
considerando sua entrada na planta fabril, seu processamento em produto acabado e
terminando na entrega final ao cliente.
Dentre as principais atividades, o transporte da mercadoria/produto destacase; porm, em determinadas organizaes, as atividades da Logstica compreendem:
Estratgia de compra;
Gerenciamento de materiais;
Armazenagem;
Processamento de pedidos.
Planejamento de produo;
Ordens de processamento;
Transportes;
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Servios aos clientes (SAC);
1.3. SELEO DE PESSOAL COM PERFIL PARA A REA DE LOGSTICA
O perfil do profissional brasileiro, independentemente da sua rea de atuao,
vem sofrendo alteraes nos ltimos anos. A maior competitividade exigida pelo
mercado de trabalho, aliada globalizao, evoluo da tecnologia e grande
disponibilidade de informaes, faz com que o executivo moderno tenha que
desenvolver novas competncias. Se no passado o diploma de graduao era
praticamente sinnimo de emprego certo, hoje o executivo que deseja manter-se na
vanguarda de sua especialidade deve fazer investimentos contnuos em capacitao.
No caso especfico do profissional de logstica, alm das mudanas no ambiente
de trabalho, nos ltimos anos o conceito de logstica sofreu alteraes, passando a ter
um escopo mais abrangente. Isso positivo para o executivo, j que novas
oportunidades de trabalho passaram a existir. O reflexo desta evoluo pode ser
percebido atravs dos organogramas das empresas, visto que atualmente comum a
logstica ter uma funo de destaque, semelhante s reas comercial, de marketing ou
finanas.
Modelos organizacionais mais tradicionais, criados quando a concorrncia era

menor, os ciclos dos produtos mais longos e a incerteza mais controlvel, buscavam
perseguir a excelncia nos negcios atravs da gesto eficiente de atividades isoladas,
como vendas, finanas, compras e transportes, dentre outras. Desta forma, as atividades
logsticas eram desempenhadas na maioria das vezes por especialistas focados em sua
rea de atuao. Esses profissionais, por serem avaliados por indicadores como custos
de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preo, preocupavamse apenas com as suas tarefas, esquecendo-se muitas vezes de que faziam parte de uma
organizao nica.
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O reflexo disso no organograma a fragmentao das atividades logsticas em
diferentes reas, em geral pouco integradas. Essa fragmentao geralmente implica em
execuo de tarefas sem coordenao interfuncional, frequentemente resultando em
duplicao de aes, desperdcios e conflitos de interesses entre as gerncias, alm da
no otimizao dos custos totais da organizao.
Hoje em dia, os mercados globalizados e dinmicos e os clientes cada vez mais
exigentes, geraram uma necessidade de readequao das empresas de forma a garantir a
perpetuidade do negcio. A coordenao da gesto de materiais, da produo e da
distribuio teve que se adaptar e apresentar solues mais eficazes aos objetivos de
excelncia que os negcios exigiam.
O aumento da complexidade na gesto logstica e a identificao de
oportunidades de melhoria de eficincia motivaram o surgimento do conceito de
logstica integrada, associada a uma viso de processo. O reflexo dessa mudana nas
empresas pode ser observado no organograma, j que a logstica ganhou status de
independncia e passou a ser uma competncia central. Os profissionais de logstica
tiveram, ento, a possibilidade de tambm ocupar cargos de alta gerncia e diretoria, e
os organogramas das empresas passaram a dar destaque rea.
Pesquisas desenvolvidas na Universidade de Ohio (EUA), em intervalos regulares
nas ltimas duas dcadas, avaliaram os padres da carreira profissional entre executivos
norte-americanos de logstica. Os resultados gerais obtidos no decorrer do perodo de
estudo identificam e confirmam vrias tendncias, como por exemplo:
1- Reposicionamento ascendente do principal executivo de logstica, com um maior
nmero de diretores e vice-presidentes;
2- Responsabilidade ampliada para incluir mais funes;
3- Mudana de foco no sentido de se voltar mais para fora, com uma interao bem
maior com marketing, produo, finanas e processamento de dados;
4- Mudana de nfase das questes voltadas s atividades para as questes mais
amplas, ligadas tecnologia e economia;
5- Crescente reconhecimento do enfoque mais cientfico da logstica.
Portanto, assim como o prprio conceito de logstica, as empresas e os profissionais
de logstica evoluram ao longo dos anos. E, para acompanhar essa evoluo, os
profissionais devem ser capazes de desenvolver competncias que permitam o trabalho
em atividades mais sofisticadas. Se antes um profissional de logstica tinha como
principal responsabilidade a contratao do transporte, hoje esse mesmo profissional
deve ser capacitado para trabalhar com diferentes tecnologias de gesto, ser habilidoso
nas relaes com clientes, saber gerenciar e avaliar as diversas vertentes da qualidade do
servio, dentre outras competncias. Executivos de nveis mais elevados devem ainda
desenvolver expertise para tomar decises estratgicas, como o replanejamento de redes
logsticas e a adoo de uma cadeia de suprimentos global.
Desta forma, aqueles profissionais que desejam estar frente em suas reas vm
cada vez mais ampliando sua capacitao atravs de cursos, como ps-graduao, MBA
ou mestrado, assim como cursos mais curtos sobre temas especficos de cada rea de
atuao da logstica. Cabe ressaltar que muitos executivos da rea no puderam optar
por graduarem-se em logstica porque este curso simplesmente no existia poca de
suas escolhas. Dessa forma, ou aprendiam on the job ou buscavam cursos de
aperfeioamento ou especializao como forma de se manterem capacitados.
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Atualmente, ainda so poucas as ofertas de cursos de graduao em logstica. Em
levantamento realizado atravs do site do MEC (Ministrio da Educao) constata-se
que aproximadamente 85% dos cursos oferecidos pelas universidades na rea de
logstica so para formao de tecnlogos, e no de bacharis. Ou seja, so cursos que
levam em mdia dois anos para serem concludos. Em cursos regulares de quatro ou
cinco anos, o mais comum existir a habilitao em logstica. Como ocorre, por
exemplo, com o curso de Administrao da Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFRJ.
Essa baixa oferta de cursos de graduao acaba por incentivar os profissionais da
rea de logstica a realizarem cursos que complementem a sua formao.
Como no Brasil o conceito e o ensino associados logstica so bastante recentes,
muitos dos profissionais brasileiros conheceram a aplicao da logstica de forma mais
ampla h relativamente pouco tempo. Pode-se dizer que no passado havia, inclusive, um
preconceito com as pessoas associadas ao transporte e armazenagem. Na maioria das
vezes, esses profissionais tinham pouca escolaridade e a prpria hierarquia das empresas
no colocava a logstica em um papel de destaque, o que tornava esta especializao
pouco atraente aos profissionais de uma forma geral.
Isto fica mais claro ao se comparar o tempo de atuao em logstica dos executivos
brasileiros com o dos norte-americanos. Nos cargos pesquisados, os americanos sempre
tm mais tempo (em anos) de trabalho do que os brasileiros. O grfico da Figura 6
apresenta essa relao.
Alm disso, na maioria dos casos, existem diferenas significativas quanto ao

custo de obteno de crdito por cada agente da cadeia. Em geral, empresas maiores
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conseguem taxas de juros menores e, com isso, conseguem ter custos mais baixos em
suas operaes do que seus parceiros comerciais de menor porte. Isto, por si s,
representa uma grande oportunidade de otimizao dos fluxos financeiros na cadeia de
suprimento.
Parte do custo de R$ 3 do granjeiro referente aos juros pagos pelo emprstimo
para compra de insumos de produo, tais como rao, gua e medicamentos. Este custo
integralmente repassado para a indstria de alimentos no preo de venda do frango.
Considerando R$ 0,20 como o custo dos juros pagos pelo granjeiro para a produo de
cada frango, pode-se concluir que a indstria est pagando R$ 0,22 de juros por frango
comprado (R$ 0,20 + 10% da remunerao do granjeiro). No entanto, a taxa de juros
paga pela grande indstria para aquisio de insumos metade da obtida pelo granjeiro,
o que poderia significar uma economia de aproximadamente R$ 0,11/unidade ou
R$1.000 (aumento de 10% no resultado da indstria).
Com relao remunerao do profissional de logstica, constata-se que cerca de

70% recebem at R$ 150 mil por ano, incluindo benefcios. O grfico da Figura 8
demonstra o percentual de executivos de logstica por faixa de salrio anual. Apenas 3%
dos profissionais recebem acima de R$ 300 mil por ano, ou seja, no mnimo um salrio
mensal aproximado de R$ 20 mil, considerando 12 salrios mensais, dcimo terceiro e
mais dois salrios extras de bnus.
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A relao nvel hierrquico versus remunerao direta. Ou seja, profissionais

com as maiores remuneraes tendem a ser os que possuem maiores nveis hierrquicos.
O grfico da Figura 9 demonstra a probabilidade de um profissional de logstica ocupar
um determinado nvel hierrquico e estar em uma faixa salarial especfica.
Observa-se que, para os profissionais que recebem mais de R$ 100 mil/ano,

entre salrios e benefcios:
H 9% de probabilidade de o executivo ocupar cargos operacionais ou de gerncia
jnior;
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H 69% de probabilidade de o executivo estar posicionado na mdia ou alta gerncia;
e
H 22% de probabilidade de o executivo ser diretor ou presidente.
Vale ressaltar que, como existem mais vagas de gerentes do que de diretores e
presidentes, a probabilidade de um profissional de logstica ocupar uma vaga de gerente
e simultaneamente receber mais de R$ 100 mil maior.
Ao se analisar a satisfao do profissional de logstica com relao sua
remunerao anual, constata-se que pouco mais da metade dos executivos (53%) est
satisfeita. Profissionais com maior nvel hierrquico tendem a estar mais satisfeitos com
a remunerao recebida.
Ao segmentar os profissionais com relao escolaridade constatam-se, quanto
maior a escolaridade, maior a probabilidade de o executivo em logstica estar satisfeito
com a remunerao recebida. Da mesma forma, ao segmentar os executivos com relao
remunerao recebida verifica-se que, quanto maior a remunerao anual, maior a
satisfao do profissional.
Dos executivos em logstica, 19% j trabalharam no exterior. Os EUA so o
principal destino: 37% dos profissionais que trabalharam no exterior foram para aquele
pas. Entretanto, ter uma experincia internacional no garantia para estar satisfeito
com a remunerao recebida. Os profissionais com experincia internacional so mais
insatisfeitos com sua remunerao, representando em mdia 14% dos executivos
insatisfeitos com este quesito.
Os executivos que no possuem experincia internacional, seja trabalhando, seja
estudando, tendem a investir mais na sua formao, elevando o nvel de sua
escolaridade como forma de compensao.
Alm da capacitao contnua, outro fator de crescente reconhecimento do
profissional de logstica moderno sua habilidade na utilizao de ferramentas
analticas e softwares para ajudar a resolver problemas logsticos, j que solues que
demandam programas de otimizao ou simulao esto cada vez mais difundidas entre
as empresas. Por exemplo, para identificar qual o melhor dimensionamento de
equipamentos em um armazm, ou onde e quantos devem ser os centros de distribuio
numa cadeia logstica, necessrio no apenas ter conhecimento em pesquisa
operacional e simulao, mas tambm saber operar esses softwares especficos.
A rea logstica agregou novas atividades e responsabilidades nos ltimos anos,
e com isso passou a ter um destaque maior nas organizaes. O reflexo disso pode ser
visto nos organogramas das empresas, onde j bastante comum a existncia do cargo
de diretor de Logstica/Supply Chain.
Pode-se afirmar que os profissionais de logstica brasileiros so na maioria:
Homens,
Formados em Engenharia ou Administrao,
Com idade mdia de 38 anos e
Com dez anos de experincia em logstica.
Nos cargos mais estratgicos, maior a probabilidade de o profissional de
logstica ganhar mais. E, quanto maior a remunerao anual, maior a satisfao do
profissional. Em geral, aqueles profissionais que no possuem experincia internacional,
normalmente investem mais na sua capacitao como forma de compensao. Com
atividades mais estratgicas e de planejamento, o profissional de logstica que deseja ter
sua empregabilidade alta precisa desenvolver novas competncias e, por isso, investir
sempre em capacitao.
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2.0. POLTICAS DE ESTOQUE
Polticas de estoque so diretrizes, padres que servem de guia e critrios
para medir o desempenho do departamento de controle dos estoques. Estas
polticas, segundo Dias (1993, p. 25) so:
Metas de empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao cliente;
Definio do nmero de depsitos e/ou almoxarifados e da lista de materiais a
serem estocados neles;
Definio do nvel de flutuao dos estoques para atender uma alta ou baixa das
vendas ou uma alterao de consumo;
Definio da medida de especulao dos estoques, ou seja, at que ponto ser
feita antecipada com preos mais baixos ou compra de quantidade maior para
obter desconto;
Definio da rotatividade dos estoques.
Dos itens citados acima, a definio do nvel de flutuao e da rotatividade
dos estoques so, segundo Dias (1993) os que merecem mais ateno, pois
exatamente neles que tambm vai ser medido o capital investido em estoques.
importante compreender que para organizar um setor de controle de
estoques, inicialmente devem-se descrever suas principais funes, que segundo
Dias (1993, p. 29) so:
Determinar o qu permanecer em estoque. Nmero de itens;
Determinar quando se devem reabastecer os estoques. Periodicidade;
Determinar quanto de estoque ser necessrio para um perodo prdeterminado;
Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque;
Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as
necessidades;
Controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer informaes
sobre a posio do estoque;
Manter inventrios peridicos para avaliao das quantidades e estados dos
materiais estocados;
Identificar e retificar do estoque os itens obsoletos e danificados.
Esses aspectos podem ser tomados como princpios fundamentais para um
controle eficiente dos estoques.
2.1. ATIVIDADES RELACIONADAS S ROTINAS DE

SUPRIMENTOS
A arte de comprar est se tornando cada vez mais uma profisso e cada vez menos
um jogo de sorte. Em muitos casos no o custo que determina o preo de venda,
mas o inverso. O preo de venda necessrio determina qual deve ser o custo.
Qualquer economia, resultando em reduo de custo de compra, que uma parte de
despesa de operao de uma indstria, 100% lucro. Os lucros das compras so
lquidos. (HENRY FORD)
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2.1.1. CONSIDERAES INICIAIS
Embora todos saibam comprar, em funo do cotidiano de nossas vidas,
imprescindvel a conceituao da atividade, que significa procurar e providenciar a
entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo
justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da empresa.
2.1.2. CONCEITO DE COMPRA
a funo responsvel pela obteno do material no mercado fornecedor,
interno ou externo, atravs da mais correta traduo das necessidades em termos de
fornecedor / requisitante. ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome
das atividades requisitantes, compra o material certo, ao preo certo, na hora certa,
na quantidade certa e da fonte certa.
2.1.3. MATERIAL CERTO
importante que o comprador esteja em situao de certificar-se se o
material comprado, de um fornecedor est de acordo com o solicitado. O
comprador deve, portanto, desenvolver um sentido tcnico a fim de descobrir
eventuais discrepncias entre as cotaes de um fornecedor e as especificaes da
Requisio de Compras. O comprador deve ter condies de reconhecer, em uma
eventual alternativa de cotao, uma economia do custo potencial ou a ideia de
melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstncias, a deciso final no
ser do comprador, mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores
requisitantes ou tcnicos da empresa essas sugestes.
Toda vez que uma requisio no for suficientemente clara, o comprador
dever solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolv-la a fim de que seja
preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja
adquirir.
Em hiptese alguma o comprador deve der inicio a um processo de
compras, sem ter ideia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor
conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possvel, dever entrar
em contato cem os setores que utilizam ou que vo utilizar o material ou servio a
ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que
podero ocorrer ou ocorrem quando da utilizao do item requisitado.
Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um tcnico.
2.1.4. PREO CERTO
Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e
Anlise de Compras. Sua funo , entre outras, a de calcular o preo objetivo do
item (com base em desenhos e especificaes). O clculo desse preo objetivo
feito baseando-se no tempo de execuo do item, na mo de obra direta, no custo da
matria prima com mo de obra mdia no mercado; a este valor deve-se acrescentar
um valor, pr-calculado, de mo de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se
somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos atravs de valores mdios do
mercado, e do balano e demonstraes de lucros e perdas dos diversos
fornecedores.
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O preo objetivo que vai servir de orientao ao comprador quando de
uma concorrncia. No julgamento da concorrncia duas so as possveis situaes:
a) Preo muito mais alto do que o preo objetivo: nessas circunstncias,
eventualmente, o comprador poder chamar o fornecedor e solicitar
esclarecimentos ou uma justifica tive do preo. O fornecedor ou est querendo ter
um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricao ou um mau sistema
de apropriao de custos;
b) Preo muito mais baixo que o preo objetivo: o menor preo no
significa hoje em dia, o melhor negcio. Se o preo do fornecedor for muito mais
baixo, dois podem ser os motivos:
1) O fornecedor desenvolveu uma tcnica de fabricao tal que
conseguiu diminuir seus custos;
2) O fornecedor no soube calcular os seus custos e nessas
circunstncias dois problemas podem ocorrer: ou ele no descobre os seus erros e
fatalmente entrar em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper
seu fornecimento, ou descobre o erro e ento solicita um reajuste de preo que, na
maioria das vezes, poder ser maior que o segundo preo na concorrncia original.
Portanto, se o preo for muito mais baixo que o preo objetivo, o fornecedor
deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do
princpio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro
comedido, e que, portanto, no nos interessa que qualquer fornecedor tenha
prejuzos. Se a empresa no tiver condies de determinar esse preo objetivo, pelo
menos, o comprador deve abrir a concorrncia tendo uma ideia de que vai encontrar
pela frente.
Nessas circunstncias, ele deve tomar como base ou o ltimo preo, ou, se o
item for um item novo, dever fazer uma pesquisa preliminar de preos.
Em resumo: nunca o comprador deve dar incio a uma concorrncia, sem ter uma
ideia do que vai receber como propostas.
2.1.5. HORA CERTA
O desenvolvimento industrial atual e o aumento cada vez maior do numero
de empresas de produo em srie, torna o tempo de entrega, ou os prazos de
entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrncia.
As diversas flutuaes de preos do mercado e o perigo de estoques
excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da
melhor maneira possvel, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa.
2.1.6. QUANTIDADE CERTA
A quantidade a ser adquirida cada vez mais importante por ocasio da
compra. At pouco tempo atrs aumentava-se a quantidade a ser adquirida
objetivando melhorar e preo; entretanto outros fatores como custo de
armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores
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cuidados fossem tornados na determinao da quantidade certa ou na quantidade
mais econmica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas frmulas matemticas
objetivando facilitar a determinao da quantidade a ser adquirida. Entretanto,
qualquer que seja a frmula ou mtodo a ser adotado no elimina a deciso final da
Gerncia de Compras com eventuais alteraes destas quantidades devido s
situaes peculiares do mercado.
2.1.7. FONTE CERTA
De nada adiantar ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o
preo certo, o prazo certo e a quantidade certa, se no puder encontrar uma fonte de
fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliao dos
fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento so fatores
fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o
comprador, exceto o setor de vendas da empresa, o elemento que mantm e deve
manter o maior nmero de contatos externos na busca cada vez mais intensa de
ampliar o mercado de fornecimento.
2.1.8. FUNO DE COMPRA
A Funo Compras uma das engrenagens do grande conjunto denominado
Sistema Empresa ou Organizao e deve ser devidamente considerado no contexto,
para que deficincias no venham a ocorrer, provocando demoras onerosas,
produo ineficiente, produtos inferiores, o no cumprimento de promessas de
entregas e clientes insatisfeitos. A competitividade no mercado, quanto a vendas, e
em grande parte, assim como a obteno de lucros satisfatrios, devida a realizao
de boas compras, e para que isto ocorra necessrio que se adquira materiais ao
mais baixo custo, desde que satisfaam as exigncias de qualidade.
O custo de aquisio e o custo de manuteno dos estoques de material
devem, tambm, ser mantidos em um nvel econmico. Essas consideraes
elementares so a base de toda a funo e cincia de Compras.
A funo Compras compreende:
- Cadastramento de Fornecedores;
- Coleta de Preos;
- Definio quanto ao transporte do material;
- Julgamento de Propostas;
- Diligenciamento do preo, do prazo e da qualidade do material;
- Recebimento e Colocao da Compra.
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2.1.9. FLUXO SINTTICO DE COMPRAS
1. Recebimento da Requisio de Compras
2.
Escolha dos Fornecedores
3.
Consulta aos Fornecedores
4.
Recebimento das Propostas
5.
Montagem do Mapa Comparativo de Preos
6.
Anlise das propostas e escolha
7.
Emisso do documento contratual
8.
Diligenciamento
9.
Recebimento
2.1.10. OBJETIVO DE COMPRAS

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a funo compras no
existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui
uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decises, procedendo a anlises e,
determinando aes que antecedem ao ato final, podemos dizer que compra tem
como objetivo comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto,
nas quantidades necessrias, no tempo requerido, nas melhores condies de preo
e na fonte certa.
Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcanar as
seguintes metas fundamentais:
1 Atender o cronograma de produo, atravs do fornecimento contnuo de
materiais;
2 Estocar ao mnimo, sem comprometer a segurana da produo desde que
represente uma economia para a organizao;
3 Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdcio, deteriorao e
obsolescncia;
4 Manter a qualidade dos materiais conforme especificaes;
5 Adquirir os materiais a baixo custo sem demrito a qualidade;
6 Manter atualizado o cadastro de fornecedores.
2.1.11. TIPOS DE COMPRAS
Toda e qualquer ao de compra precedida por um desejo de consumir
algo ou investir.
Existem, pois, basicamente, dois tipos de compra:
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- a compra para consumo e;

- a compra para investimento.
2.1.12. COMPRA PARA INVESTIMENTO
Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compem o ativo da
empresa (Recursos Patrimoniais).
2.1.13. COMPRAS PARA CONSUMO
So compras de matrias primas e materiais destinados a produo,
incluindo-se a parcela de material de escritrio. Algumas empresas denominam este
tipo de aquisio como compras de custeio.
As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto,
subdividem-se em:
- compras de materiais produtivos e;
- compras de material improdutivo.
2.1.13.1. MATERIAIS PRODUTIVOS

So aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso,
matria prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes
diferem de indstria em funo do que produzido.
2.1.13.2. MATERIAIS IMPRODUTIVOS

So aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, no integram o
produto, o que quer dizer que apenas material de consumo forado ou de custeio.
Em funo do local onde os materiais esto sendo adquiridos, ou de suas origens, a
compra pode ser classificada como:
a) Compras Locais - As atividades de compras locais podem ser exercidas na
iniciativa privada e no servio pblico. A diferena fundamental entre tais
atividades a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa
privada, muito embora com procedimentos praticamente idnticos,
independentemente dessa particularidade. As Leis n 8.666/93 e 8.883/94, que
envolvem as licitaes no servio pblico, exigem total formalidade. Seus
procedimentos e aspectos legais sero detalhados em Compras no Servio
Pblico.
b) Compras por Importao - As compras por importao envolvem a participao
do administrador com especialidade em comrcio exterior, motivo pelo qual no
cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito j que faremos isso na parte 3 desta
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apostila. Seus procedimentos encontram-se expostos a contnuas modificaes
de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas:
a) Processamento de faturas pro forma;
b) Processamento junto ao Departamento de Comrcio Exterior DECEX
dos documentos necessrios importao;
c) Compra de cmbio, para pagamento contra carta de crdito irrevogvel;
d) Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior;
e) e. Solicitao de averbaes de seguro de transporte martimo e/ou areo;
f) Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto;
g) Pagamento de direitos alfandegrios;
h) Reclamao seguradora, quando for o caso.
Quanto formalizao das compras, as mesmas podem ser:
a) Compras Formais - So as aquisies de materiais em que obrigatria a
emisso de um documento de formalizao de compra. Estas compras so
determinadas em funo de valores pr estabelecidos e conforme o valor a
formalidade e feita em graus diferentes.
b) Compras Informais - So compras que, por seu pequeno valor, no
justificam maior processamento burocrtico.
2.1.14. SEQUNCIA LGICA DE COMPRAS
Para se comprar bem preciso conhecer as respostas de cinco perguntas, as
quais iro compor a lgica de toda e qualquer compra:
1) O que comprar? R. Especificao / Descrio do Material
Esta pergunta deve ser respondida pelo requisitante, que pode ou no ser
apoiado por reas tcnicas ou mesmo compra para especificar o material.
2) Quanto e Quando comprar? R.- funo direta da expectativa de consumo,
disponibilidade financeira, capacidade de armazenamento e prazo de entrega.
A maior parte das variveis acima deve ser determinada pelo rgo de
material ou suprimento no setor denominado gesto de estoques.
A disponibilidade financeira deve ser determinada pelo oramento
financeiro da Empresa. A capacidade de armazenamento limitada pela prpria
condio fsica da Empresa.
3) Onde comprar? R.- Cadastro de Fornecedores.
de responsabilidade do rgo de compras criar e manter um cadastro
confivel (qualitativamente) e numericamente adequado (quantitativa). Como
suporte alimentador do cadastro de fornecedores deve figurar o usurio de material
ou equipamentos e logicamente os prprios compradores.
4) Como comprar? R.- Normas ou Manual de Compras da Empresa.
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Estas Normas devero retratar praticamente a poltica de compras na qual se
fundamenta a Empresa. Originadas e definidas pela cpula Administrativa devero
mostrar entre outras, competncia para comprar, contratao de servios, tipos de
compras, frmulas para reajustes de preos, formulrios e rotinas de compras, etc.
Outros Fatores
Alm das respostas as perguntas bsicas o comprador deve procurar, atravs
da sua experincia e conhecimento, sentir em cada compra qual fator que a
influncia mais, a fim de que possa ponderar melhor o seu julgamento.
Os fatores de maior influncia na compra so: Preo; Prazo; Qualidade;
Prazos de Pagamento; Assistncia Tcnica.
2.1.15. CENTRALIZAO DAS COMPRAS
Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para
compras. A razo que as leve a proceder assim diz respeito a custos e padronizao,
assim sendo, somente alguns materiais so delegados a aquisio, e estes so
aqueles de uso mais insignificante, em termos de custos, para a empresa, e que por
essa razo no sofrem maiores controles.
A empresa que atua em diversos locais distintos no necessariamente deve
centralizar compras em um nico local, neste caso procede-se uma analise e se a
mesma for favorvel devem-se regionalizar as compras visando um atendimento
mais rpido e um custo menor de transporte.
O abastecimento centralizado oferece as seguintes vantagens:
1 Melhor aproveitamento das verbas para compras; A concentrao das
verbas para compras aumenta o poder de barganha;
2 Melhor controle por parte da direo;
3 Melhor aproveitamento de pessoal;
4 Melhoramento das relaes com fornecedores.
2.1.16. SELEO DE FORNECEDORES
A escolha de um fornecedor uma das atividades fundamentais e
prerrogativa exclusiva de compras. O bom fornecedor quem vai garantir que todas
aquelas clausulas solicitadas, quando de uma compra, sejam cumpridas. Deve o
comprador procurar, de todas as maneiras, aumentar o nmero de fornecedores em
potencial a serem consultados, de maneira que se tenha certeza de que o melhor
negcio foi executado em benefcio da empresa. O nmero limitado de
fornecedores a serem consultados, constitui uma limitao das atividades de
compras.
O processo de seleo das fontes de fornecimento no se restringe a uma
nica ocasio, ou seja, quando e necessria a aquisio de determinado material.
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A atividade deve ser exercida de forma permanente e contnua, atravs de
vrias etapas, entre as quais selecionamos as seguintes:
ETAPA 1 Levantamento e Pesquisa de Mercado
Estabelecida a necessidade da aquisio para determinado material, e
necessrio levantar e pesquisar fornecedores em potencial.
O levantamento poder ser realizado atravs dos seguintes instrumentos:
- Cadastro de Fornecedores do rgo de Compras;
- Edital de Convocao;
- Guias Comerciais e Industriais;
- Catlogos de Fornecedores;
- Revistas especializadas;
- Catlogos Telefnicos;
- Associaes Profissionais e Sindicatos Industriais.
ETAPA 2 Anlise e Classificao
Compreende a anlise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva
classificao quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminao
daqueles fornecedores que no satisfizerem as exigncias da empresa.
ETAPA 3 Avaliao de Desempenho
Esta etapa efetuada ps cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do
fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo no raras vezes como
elemento de eliminao das empresas fornecedoras.
2.1.17. ORGANIZAO DO SERVIO DE COMPRAS
As compras podem ser centralizadas ou no. O tipo de empreendimento
que vai definir a necessidade de centralizar.
Uma prtica muito usada ter um comit de compras, em que pessoas de
todas as reas da empresa participem das decises.
As vantagens da centralizao dos servios de compras so sempre postas
em dvida pelos departamentos que necessitam de materiais. De modo geral, a
centralizao apresenta aspectos realmente positivos, pela reduo dos preos
mdios de aquisio, apesar de, em certos tipos de compras, ser mais aconselhvel
aquisio descentralizada.
2.1.18. VANTAGENS DE CENTRALIZAR
a) viso do todo quanto organizao do servio;
b) poder de negociao para melhoria dos nveis de preos obtidos dos
fornecedores;
c) influncia no mercado devido ao nvel de relacionamento com os
fornecedores;
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d) anlise do mercado, com eficcia, em virtude da especializao do
pessoal no servio de compras;
e) controle financeiro dos compromissos assumidos pelas compras
associado a um controle de estoques;
f) economia de escala na aquisio centralizada, gerando custos mais
baixos;
g) melhor qualidade, por causa da maior facilidade de implantao do
sistema de qualidade;
h) sortimento de produtos com mais consistncia, para suportar as
promoes nacionais;
i) especializao das atividades para o pessoal da produo no perder muito
tempo com contatos com os vendedores.
2.1.19. O USO DE COMIT TEM AS SEGUINTES VANTAGENS:
a) larga faixa de experincia aplicada nas decises;
b) as decises so tomadas numa atmosfera mais cientfica;
c) o nvel de presses sobre compras mais baixo, melhorando as relaes
dos compradores com o pessoal interno e os vendedores;
d) a coparticipao das reas dentro do esprito de engenharia simultnea,
cria um ambiente favorvel para melhor desempenho tanto do ponto de vista
poltico, como profissional.
2.1.20. PONTOS IMPORTANTES PARA DESCENTRALIZAO:
a) adequao da compra devido ao conhecimento dos problemas especficos
da rea onde o comprador exerce sua atividade.
b) menor estoque e com uma variedade mais adequada, por causa de
peculiaridades regionais da qualidade, quantidade, variedade.
c) coordenao, em virtude do relacionamento direto com o fornecedor,
levando a unidade operacional a atuar de acordo com as necessidades
regionais.
d) flexibilidade proporcionada pelo menor tempo de tramitao das ordens
provocando menores falta.
2.1.21. CUIDADOS AO COMPRAR
O processo de produo inicia-se com planejamento das vendas,
estabelecimento de uma poltica de estoque de produtos acabados e listagem dos
itens e quantidades de produtos a serem fabricadas, quantidades estas distribudas
ao longo de um cronograma de produo.
Um sistema de planejamento de produo fixa as quantidades a comprar
somente na etapa final da elaborao do plano de produo. As quantidades lquidas
a comprar sero apuradas pela desagregao das fichas de produo e em especial
pela listagem de materiais necessrios para compor cada unidade de produto a ser
produzido. Ser necessrio comparar as necessidades de materiais com as
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existncias nos estoques de matrias-primas, para se apurar as necessidades lquidas
distribudas no tempo conforme o cronograma de produo necessria para atender
ao planejamento de vendas.
Entretanto, a execuo da compra ser a primeira etapa executiva do
programa de produo.
O trmino da programao e o incio das atividades de compra
caracterizam-se, portanto, como uma rea com muitas facilidades de conflitos,
conflitos estes sempre agravados pelos atrasos normais e habituais do
planejamento.
As presses exercidas pelos setores de produo e faturamento reforam
ainda mais a probabilidade de atritos na rea de compras. Neste momento todos se
esquecem dos atrasos no planejamento das vendas e na programao da produo.
Outro aspecto interessante do relacionamento dentro da rea de compras a
inverso curiosa de atitude que se processa entre o comprador e o vendedor aps a
emisso do pedido. A posio inicial de vendedor sempre solicitante e o
comprador nesta fase poder usar seus recursos de presso para forar o vendedor a
chegar s condies ideais para a empresa.
Uma vez emitido o pedido, o comprador perde sua posio de comando e
passa a uma atitude de expectativa. Procurar de agora em diante adotar uma
atitude de vigilncia, procurando cuidar para que os fornecimentos sejam feitos e os
prazos cumpridos.
2.1.22. COTAO DE PREOS
O departamento de compras com base nas solicitaes de mercadorias
efetua a cotao dos produtos requisitados.
Aps, efetuadas as cotaes o rgo competente analisa qual a proposta
mais vantajosa levando em considerao os seguintes itens:
a) prazo de pagamento;
b) valor das parcelas;
Para anlise, utilizamos a seguinte frmula:
VA=
VF
( 1+i )n
VA = Valor atual do produto

VF = Valor futuro do produto
i = Taxa de juros
n = prazo de pagamento
Exerccios:
1) Na cotao de preos de um determinado material, a empresa recebeu as
seguintes propostas de fornecimento:
a) A empresa Bom Preo fornece o material ao preo de $ 81.000,00 para pgto
vista.
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b) A empresa Bom Negcio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto

30/60 dias.
Pergunta-se: Em que empresa dever ser adquirido o material, se a taxa de juros
vigente no mercado de 10% ao ms.
2) Na cotao do produto XX, nossa empresa recebeu as seguintes propostas:
a) Valor $ 99.990,00 para pgto. com 15 dias.
b) Valor $ 100.290,00 para pgto. com 10 dias fora o ms.
c) Valor $ 109.990,00 para pgto. com 30/45/60/75 dias.
Pergunta-se: Qual a melhor proposta considerando que a taxa de juros de 9% ao
ms e que a compra est sendo efetuada no dia 10/3.
2.1.23. O PEDIDO DE COMPRA

Aps trmino da fase de cotao de preos dos materiais e analise da melhor
proposta para fornecimento, o setor de compras emite o pedido de compras para a
empresa escolhida. Esse pedido dever ter com clareza a descrio do material a ser
comprado, bem como as descries tcnicas, para que no ocorram as frequentes
dvidas que comumente acontecem.
Preferencialmente o pedido dever ser emitido em 3 vias, sendo a 1 e 2
vias enviadas ao fornecedor, o qual colocar ciente na 2 via e a devolver, que
passar a ter fora de contrato, funcionando como um instrumento particular de
compromisso de compra e venda. A 3 via funciona como follow up do pedido.
2.2. ATIVIDADES RELACIONADAS AO RECEBIMENTO DE

MATERIAIS
Envolvem diversas atividades, relativas rea fiscal e contbil, da verificao de
quantidade, qualidade e atividades complementares para o registro no sistema de
controle da empresa.
2.2.1. ROTINA DE RECEBIMENTO
Conforme programao do recebimento da carga.
Devem ser evitadas quaisquer chegadas sem aviso.
Quando o veculo chegar, indicar ao motorista uma doca especfica.
Certificar-se de que o veculo esteja bem firme na doca, atravs do escoramento das rodas.
Registrar e verificar o lacre do veculo na entrada, para ter certeza de que a carga no foi violada antes
da chegada.
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Comparar o registro de recebimento com o aviso antecipado, com uma ordem de compra ou alguma
outra documentao.
Registrar todas as excees, inclusive excesso, falta ou danos.
Fotografar quaisquer condies incomuns encontradas no recebimento.
Fazer quaisquer verificaes necessrias de controle de qualidade, sem demora.
Definir um local de estocagem no armazm para a carga.
Levar a carga da doca de recebimento at o local definido.
A verificao da contagem no recebimento de importncia crtica.
2.2.2 - PROCEDIMENTOS PARA RECEBIMENTO
Ocorre quando o material chega na empresa, onde verifica-se:
. Pedido de compra correspondente;
. Condies gerais de fornecimento;
. Dados contbeis e fiscais;
. Preo e condies de pagamento;
. Condies fsicas das embalagens;
. Quantidade,
. Qualidade do produto
- Divergncias no Recebimento
Devem ser resolvidas entre compradores e fornecedores (quantidade / qualidade/
preo)
Erros na nota fiscal devem ser resolvidos respeitando-se as normas legais/fiscais.
- rea de Recebimento
Definir uma rea especfica para que os materiais possam ser contados,
inspecionados e identificados.
- Precaues
Tomar muito cuidado com Entregadores mal intencionados.
2.2.3 - Devoluo de Material ao Estoque
A funo da operao de devoluo de incorporar ao estoque ou atribuir
um destino mais conveniente aos materiais oriundos de sobras ou desativao na
linha de produo ou em outros locais da empresa.
2.2.3.1 - Classificao e Triagem
Os materiais devolvidos aos almoxarifados devem ser triados e
classificados nas seguintes categorias:
a - Materiais em condio de uso normal
b - Materiais sujeitos recuperao ou transformao
c - Materiais irrecuperveis.
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Os materiais triados podero ter os seguintes destinos:

a - Estoque
- materiais que apresentam condies de uso e existe previso
de reutilizao devem se incorporados ao estoque.
b - Recuperao - materiais que aps sua recuperao apresentaro condies de
uso.
c - Transformao - materiais que uma vez transformados tero novamente
condies de uso.
d- Alienao ou segregao - materiais que no apresentam mais condies de
uso. Sua recuperao ou transformao no so recomendveis; por isso mesmo
devem ser alienados ou segregados em local devidamente identificado.
Milk Run
Forma de coletar os insumos (matria prima, componentes) junto aos
fornecedores. O veculo percorre todos os fornecedores conforme programao
pr-estipulada pela Empresa / Fornecedores.
GM- Gravata-Rs. Estilo Produtores leiteiros x Laticnios.
2.3. EMBALAGENS E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NO

MANUSEIO E NA MOVIMENTAO DE MATERIAIS
2.3.1. INTRODUO A EMBALAGENS E EQUIPAMENTOS DE
MOVIMENTAO
A movimentao de materiais nunca apareceu destacadamente at a 2
guerra, quando a pequena mo de obra masculina forou a indstria a encontrar
um meio de movimentao de cargas pesadas.
Movimentar materiais uma tarefa que demanda grande esforo. A
utilizao de equipamentos adequados para cada tipo de material a ser
transportado pode contribuir para uma melhor execuo desta tarefa. Cada vez
mais, novos equipamentos, mais modernos e sofisticados, so introduzidos no
mercado, e a escolha do melhor equipamento depende de muitas variveis, como
o custo, o produto a ser manuseada, a necessidade ou no de mo de obra
especializada, espao disponvel, entre outros.
Pelo menos um dos trs elementos

bsicos da produo deve se
movimentar
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Faremos um pouco sobre os principais equipamentos utilizados na
movimentao de materiais dentro de um armazm, explicando a utilizao de
cada um, ressaltando suas vantagens e desvantagens.
2.3.2. MOVIMENTAO DE MATERIAIS
Movimentao de materiais a arte e a cincia do fluxo de materiais,
envolvendo a embalagem, movimentao e estocagem. uma operao ou
conjunto de operaes, que envolve a mudana de posio de coisas para
qualquer processamento ou servio, e/ou sua armazenagem interna ou
externamente numa mesma unidade.
O manuseio ou a movimentao interna de produtos e materiais significa
transportar pequenas quantidades de bens por distncias relativamente pequenas,
quando comparadas com as distncias na movimentao de longo curso
executadas pelas companhias transportadoras. atividade executada em
depsitos, fbricas, e lojas, assim como no transbordo entre tipos de transporte.
Seu interesse concentra-se na movimentao rpida e de baixo custo das
mercadorias (o transporte no agrega valor e um item importante na reduo de
custos, fundamental em pocas de grande concorrncia). Mtodos e
equipamentos de movimentao interna ineficientes podem acarretar altos custos
para a empresa devido ao fato de que a atividade de manuseio deve ser repetida
muitas vezes e envolve a segurana e integridade dos produtos, alm de
contribui para o aumento da capacidade produtiva oferecendo melhores
condies de trabalho.
2.3.3. EQUIPAMENTOS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS
Uma anlise dos materiais a serem transportados e os movimentos a
serem feitos indicaro o mtodo. Cada tipo de equipamento tem seu uso e
vantagens especficas e seu uso pode ser combinado
2.3.4. O equipamento no sistema de movimentao
Como identificar a necessidade da reviso do sistema de movimentao?
Existe excesso de matria prima junto s mquinas;

Quando h perdas de matria primas;
Quando o trfego interno catico;
Quando homens esto manipulando cargas de mais de 30 kg e
mulheres esto carregando um peso superior a 10 kg;
Os materiais no esto fazendo o caminho natural e mais direto;
Quando h materiais manuseados com dificuldade.
Quando o material passa mais de uma vez no mesmo local.
2.3.5. COMO DEFINIR O MELHOR EQUIPAMENTO
Nem sempre os equipamentos mais caros so os necessrios para sanar um
problema de movimentao de materiais, antes de investir temos que verificar:
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Eliminar a movimentao.
Combinar a movimentao com outra atividade: processamento,
inspeo, etc.
Mudar a sequncia de atividades para eliminar ou alterar os movimentos
requeridos.
Simplificar a movimentao a fim de reduzir o destino, distncia,
mtodo, equipamento, etc.
2.3.6. EQUIPAMENTOS
Existe uma ampla variedade de equipamentos de movimentao de materiais de
tamanhos, volumes e formas diversas. Os tipos mais comuns so:
2.3.6.1. SISTEMAS DE TRANSPORTADORES CONTNUOS:

Consiste na movimentao constante entre dois pontos pr-determinados.
So utilizados em minerao, indstrias, terminais de carga e descarga, terminais
de recepo e expedio ou em armazns.
Exemplos de sistemas de transportes contnuos:
Esteiras transportadoras: So equipamentos de ampla aplicao,
podem ser de correia, fita ou de tela metlica utilizadas geralmente para
grandes quantidades de material.
o As fitas metlicas podem ser feitas de ao-carbono, ao inoxidvel e
ao revestido por borracha. Nas esteiras o ngulo mximo de
inclinao funo das caractersticas do material (entre 20 e 35).
o As esteiras transportadoras apresentam a desvantagem de possuir uma
pequena flexibilidade na trajetria.
Transportadores de roscas: So indicados para a movimentao de

materiais pulverizados no corrosivos ou abrasivos. Utilizados em silos,
moinhos, indstria farmacutica, etc. O transporte feito atravs da
rotao do eixo longitudinal do equipamento.
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Transportadores magnticos: utilizado para a movimentao de peas e

recipientes de ferro e ao. Consiste em duas faixas de ferro magnetizadas
por ms permanentes colocados na parte posterior de um transportador
de fita, com um plo em cada faixa, assim, o material ferroso conduzido
e atrado simultaneamente, podendo seguir em trajetrias verticais e
horizontais, ser virado, etc.
o Vantagens: silencioso, requer pouco espao e manuteno, trabalha
at embaixo dgua.
o Desvantagens: s transporta materiais ferrosos.
Transportadores pneumticos: utilizado para transporte de materiais

granulados em silos, moinhos e portos. Constituem-se em um conjunto de
tubulaes e de um sistema motor que produz a corrente de ar.
o Vantagens: funciona em qualquer tipo de trajeto, vedao completa,
requerem pouco espao, baixos custos de manuteno.
o Desvantagens: somente utilizado para materiais de pequena
granulometria e no abrasivos.
Transportadores de roletes livres: no h mecanismo de acionamento

(somente a fora da gravidade ou manual). um sistema de transporte
econmico, no h manuteno, permite o transporte de todos os
materiais no a granel. A superfcie de fundo do material deve ser dura e
plana e no mnimo 3 roletes devem estar agindo simultaneamente sobre a
carga.
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Transportadores de correntes: Compem-se de uma correia com

equipamentos de suporte (ganchos, bandejas, etc.), permitindo o
aproveitamento do espao tendo como gasto inicial e manuteno
relativamente baixa. Evita problemas de contaminao, porem de difcil
carga e descarga e pequena adaptabilidade.
2.3.6.2. SISTEMAS DE MANUSEIO PARA REAS RESTRITAS

So feitos para locais onde a rea elemento crtico: por isso so bastante
utilizados em almoxarifados. A ponte rolante o equipamento mais utilizado
entre todos.
Pontes rolantes: Viga suspensa sobre um vo livre, que roda sobre dois
trilhos. So empregadas em fbricas ou depsitos que permitem o
aproveitamento total da rea til (armazenamento de ferro para
construo, chapas de ao e bobinas, recepo de carga de grandes
propores e peso).
o Vantagens: elevada durabilidade, movimentam cargas ultra pesadas,
carregam e descarregam em qualquer ponto, posicionamento areo.
o Desvantagens: exige estruturas, investimento elevado, rea de
movimentao definida.
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Stacker Crane: Consiste numa torre apoiada sobre um trilho inferior e

guiada por um trilho superior. Pode ser instalada em corredores com
menos de 1 metro de largura e algumas torres atingem at 30m de altura.
Exige alto investimento, mas ocasiona uma grande economia de espao.
Prticos: So vigas elevadas e auto-sustentveis sobre trilhos. Possuem

sistema de elevao semelhante ao das pontes rolantes. Os prticos so
utilizados no armazenamento em locais descobertos.
o Vantagens: maior capacidade de carga que as pontes rolantes, no
requer estrutura.
o Desvantagens: menos seguro, interfere com o trfego no piso, e
mais caro.
2.3.6.3. SISTEMAS DE MANUSEIO ENTRE PONTOS SEM LIMITES FIXOS

o mais verstil dos sistemas.
Carrinhos: So os equipamentos mais simples. Consistem em
plataformas com rodas e um timo direcional.
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o Vantagens como baixo custo, versatilidade, manuteno quase
inexistente.
o Desvantagens: Capacidade de carga limitada, baixa velocidade e
produo, exigem mo-de-obra.
Paleteiras: Carrinhos com braos metlicos em forma de garfo e um

pisto hidrulico para a elevao da carga (pequena elevao). As
paleteiras podem ser motorizadas ou no.
Empilhadeira: uma mquina usada principalmente para carregar e

descarregar mercadorias atravs das paletes. Existem diversos tipos e
modelos. Os mais comuns, em galpes fechados e barraces, so as
empilhadeiras eltricas, que possuem capacidade de carga que vai de
1.000 kg a 2.000 kg, e de 2,00 metros at mais de 14 metros. As
empilhadeiras a combusto GLP, diesel, gasolina e lcool so utilizadas
mais comumente em ptios, docas, portos etc., por serem mais robustas.
Possuem capacidades que podem chegar a at 70 toneladas, e altura de
elevao at 6,5 metros. Alm destas caractersticas, so disponibilizados
tambm vrios acessrios que podem aumentar a capacidade, autonomia
e adequao a trabalhos especficos.
So usadas quando o peso e as distncias so maiores (se comparadas
com o carrinho) As mais comuns so as frontais de contrapeso.
o Vantagens: livre escolha do caminho exige pouca largura dos
corredores, segurana ao operrio e carga, diminui a mo-de-obra.
o Desvantagens: retornam quase sempre vazias, exige operador
especializado, exige paletizao de cargas pequenas.
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2.3.6.4. OUTROS EQUIPAMENTOS

Guindastes: usados em ptios, construo pesada, portos e oficinas de
manuteno. O veculo pode ser motorizado ou no. Opera cargas no
paletizadas, verstil, alcana locais de difcil acesso, mas apresenta a
desvantagem de exigir espao e ser lento.
Plataformas de Carga e Descarga: utilizadas no recebimento e na

expedio de mercadorias, facilitando o trabalho. Geralmente so fixas.
Mesas e Plataformas Hidrulicas: usadas basicamente na elevao da

carga geralmente em conjugao com outro equipamento ou pessoa.
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AGV (Automatic Guided Vehicles): So utilizados desde 1950 podendo

carregar at 100 toneladas. Os AGV`s modernos so controlados por
computador, possuindo microprocessadores e gerenciadores de sistema,
que podem at emitir ordens de transporte e recolher ou descarregar
cargas automaticamente. Existem diversos modelos, com os mais
variados tipos de sensores e at por rdio-freqncia. As desvantagens
deste sistema so o custo e manuteno elevados.
2.3.7. CONCLUSO
Existe uma grande variedade de equipamentos. Deve-se avaliar o custobenefcio, o aumento da produtividade pode compensar gastos um pouco
maiores. Em alguns casos, a escolha fica limitada por causa do tipo de material,
espao disponvel ou o prprio custo. No basta ter o equipamento certo -
preciso utiliz-lo de forma racional e otimizada.
Os equipamentos so muito variados;

Deve-se avaliar o custo-benefcio - o aumento da produtividade pode
compensar gastos um pouco maiores;
Em alguns casos, a escolha fica limitada por causa do tipo de material,
espao disponvel ou o prprio custo;
No basta ter o equipamento certo, preciso utiliz-lo de forma racional
e otimizada.
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2.4. EMBALAGENS DE MOVIMENTAO DE MATERIAIS
As embalagens de movimentao interna de materiais so de extrema
importncia no processo industrial, pois, elas do maior eficincia as operaes
de movimentao dos materiais diminuindo o tempo de separao, entrega do
mesmo ao cliente interno. So muitas as embalagens de movimentao interna
de materiais, dependendo do ramo de atividade de cada empresa. As funes da
embalagem para movimentao interna de materiais so a de proteger o material,
facilitar a organizao do local de estoque, facilitar a rastreabilidade, praticidade
de manuseio tanto por trao manual quanto por equipamentos mecnicos e
consolidar o maior volume em uma unidade de transporte.
2.4.1. AS PRINCIPAIS EMBALAGENS DE MOVIMENTAO INTERNA DE
MATERIAIS NA INDSTRIA
As embalagens utilizadas para movimentao interna de produtos mais comum
na indstria so:
a)
b)
c)
d)
e)
Paletes
Container
Caixas
Caamba
Porta palete
2.4.1.1. PALETES
Madeira, ao, plstico, OSB, papelo, os materiais so os mais diversos e variam
de acordo com as aplicaes na indstria ou no comrcio. Afora os materiais
construtivos, os paletes podem assumir ainda algumas variaes no tamanho, altura,
quantidade de ripas, face simples, face dupla, tipo folha e outras caractersticas visando
adequar-se ao melhor uso, ambiente, armazenagem tipo de movimentao ou at
facilitar o descarte.
Se considerarmos o palete como uma referncia restritiva volumtrica ao
desenvolvimento de embalagens, temos neste modal um importante aliado na
padronizao de volumes para o transporte, cujo objetivo mximo a ser buscado o
adensamento de carga, ou seja, carregar mais no mesmo m3 disponvel. Este referencial
pode ainda estender sua aplicao desde a armazenagem e movimentao interna at a
exportao ou distribuio da carga ao cliente final.
comum encontrarmos cargas paletizadas dentro do supermercado,
disponibilizando o produto em caixas tipo display pronto para o manuseio do cliente
final, seja na ponta de gndola como na sada de caixa, facilitando a reposio do
produto e manuseio em toda a cadeia.
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Estes usos, porm, exigem planejamento e colaborao intensiva de vrios elos

da cadeia de suprimentos, do engenheiro de embalagens na indstria at o cliente de
varejo, fornecendo especificaes, limitaes e restries do processo, tais como peso
mximo por palete, altura limite, permisses para excessos laterais, uso de cintas ou
cantoneiras para travamento da carga, ou mesmo uso de outras tecnologias para
conteno destas.
Nos casos de empilhamento colunar (quando as caixas esto sobrepostas
exatamente sobre suas quinas, parte mais resistente da caixa, formando colunas
perfeitas, sem amarrao ou entrelaamento de camadas), temos a melhor opo em
termos estruturais da caixa, porm a pior situao em termos de estabilidade da carga
sobre o palete, exigindo o uso de artifcios para travamento e estabilizao, como
anteriormente citados. J o entrelaamento de camadas permite a amarrao e
estabilizao da carga sobre o palete, garantindo sua firmeza sem o uso de outros
artifcios, reduzindo o custo com materiais de embalagem acessrios. A desvantagem
est na menor resistncia das caixas ao empilhamento por usar como suporte uma rea
mais frgil da caixa.
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Existem casos em que a disposio das caixas sobre o palete (diagramao da
carga ou criao dos mosaicos) fica to complexa, que as melhores opes s so
encontradas mediante aplicao de muita matemtica, estes casos tm seu uso
prejudicado se a paletizao efetuada por robs, com limitaes para mosaicos
complexos, ou mesmo manualmente, pois o operador deve lembrar complexos
diagramas, perdendo em velocidade no processo. Cada cor de caixa indica o giro do
eixo desta em relao s outras, vemos 4 blocos de caixas no mesmo lastro, maior
complexidade de paletizao, porm um elevado ndice de aproveitamento cbico da
carga (936 cxs/palete). 2 blocos de caixas por lastro, menor complexidade de
paletizao, porm um ndice inferior de aproveitamento cbico (918 cxs/palete).
Isso significa que a cada movimentao de palete leva-se 18 caixas a menos, a
cada 51 paletes movimentados, perde-se um cheio. Esse trade-off entre velocidade de
paletizar e volume movimentado deve ser analisado de perto, pois para produtos de alto
giro, a perda ao final de um ano brutal, sem falar em outros impactos na
armazenagem, espao de piso utilizado, mo de obra, energia consumida dos veculos
de movimentao, tempo.
Uma das restries que mais causam problemas no uso do palete a altura
mxima de carga versus carregamento em veculos. Por exemplo, em geral, as
estanterias permitem paletes com carga at 1400 mm, porm estes mesmos paletes no
podem ser remontados (empilhados) dentro de um veculo (1400 + 1400 = 2800 mm)
com restrio de altura de 2600 mm. em casos como estes que se perde para ganhar,
tirando altura da carga sobre o palete, pode-se ganhar duas vezes, aumentando se o
empilhamento dentro do veculo, adensando a carga e ainda reduzindo-se a gramatura
do papelo necessrio para suportar um empilhamento de 2800 mm para 2600 mm.
Palete com altura que permite o remonte (empilhamento de outro palete) Veculo com
carga paletizada em duas alturas, com timo adensamento e ocupao volumtrica. Fica
fcil ver porque o palete, no importa o material constitutivo, o preferido para
padronizar e otimizar a armazenagem e a movimentao de cargas. Por suas
caractersticas e poder de padronizao, consideramos que o palete est na base do
processo logstico, suportando demandas e conferindo caractersticas timas aos
processos logsticos mais exigentes, porm planejar preciso e a cada novo produto as
demandas mudam.
2.4.2. EMBALAGEM E ETIQUETAGEM
So procedimentos vitais para que a empresa tenha pleno controle do seu
estoque e de todo o processo logstico no relacionamento com Fornecedores, Clientes,
Transportadores.
2.4.2.1. ETIQUETAGEM
A etiquetagem deve obedecer s normas tcnicas e legais, ser legveis, fcil
identificao, visveis e com tecnologia de ponta (etiquetas eletrnicas) para facilitar o
seu controle e integrao com os sistemas inteligentes de na rea de logstica.
2.4.2.2. EMBALAGENS
As tcnicas de produo em massa passaram a ser introduzidas, bem como as
tcnicas de embalagem em massa. Foi dada maior nfase embalagem unitria,
eliminando perdas do sistema a granel e tambm para satisfazer as demandas do
consumidor, que se torna cada vez mais exigente.
A propaganda passou a ser usada para exaltar as virtudes do produto e criar uma imagem
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favorvel marca e ao fabricante, a embalagem tomou-se um meio de levar a marca ao
consumidor.
O processo de embalagem depende das caractersticas do produto, quanto
a:
Tamanho, volume
Forma de
Distncia
peso.
acondicionamento
Modal de transporte
Vendas atacado / varejo
Solicitao do Cliente
Entrega na loja / no
Exposio para o
Centro de Distribuio.
Consumidor
A embalagem passou a auxiliar no Marketing do produto de outras formas:
- Distribuio - manuseio e identificao do produto de forma mais fcil;
- Atacadista - estocagem mais alta nos armazns;
- Varejista
- facilidade na localizao e distribuio dos produtos nas
prateleiras;
O que Embalagem?
Para cada departamento encontramos inmeras respostas. ex:
- Para uma pessoa de Marketing representa um meio de gerar produtos para
vendas;
- Para uma pessoa de distribuio um meio de proteger o produto durante a
movimentao, estocagem e transporte;
- Para o consumidor de varejo, um meio de satisfazer ao desejo de consumo
do produto;
Embalagem um sistema integrado de materiais e equipamentos, que procura
levar bens e produtos s mos do consumidor final. Protegendo durante sua
movimentao, transporte, armazenagem, comercializao e consumo. Definido
como o elemento que protege o que vende, alm de vender o que protege. Como
funes da embalagem, podemos classificar da seguinte forma:
- Embalagem Primria:
aquela que contm o produto, sendo a medida de produo e consumo. Pode ser a
unidade de venda no varejo. Materiais utilizados na embalagem primria o vidro, o
plstico e o alumnio.
- Embalagem Secundria:
o acondicionamento que protege a embalagem primria.
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- Embalagem Terciria:
A embalagem terciria agrupa diversas embalagens primrias ou secundrias para
o transporte, como a caixa de papelo ou a grade plstica para garrafas de bebidas.
- Embalagem Quaternria:
Envolve o contenedor, facilitando a movimentao e a estocagem. Corresponde,
por exemplo, aos paletes. O Contenedor um tipo de recipiente (caixa, rack,
bero, caamba etc.) utilizado para acomodar qualquer tipo de material, com
quaisquer dimenses.
- Embalagem de Quinto Nvel:
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a unidade conteinerizada ou embalagens especiais para envio a longa
distncia.
Como finalidade da embalagem, podemos classificar da seguinte forma:

- Embalagem de Consumo:
a embalagem primria e, as vezes, a secundria, que levam o produto ao
consumidor. A cooperao de especialistas de "marketing" e "comunicao
visual" permite a projeo de uma embalagem para assegurar uma apresentao
agradvel que se torne atraente aos olhos dos consumidores.
- Embalagem Expositora:
aquela que alm de poder transportar o produto, visa expor o mesmo.
Caracteriza-se pelos seguintes itens:
- ser usada, sobretudo, para as mercadorias de venda diria;
- manter unidas e protegidas as embalagens de consumo durante o transporte e
movimentao;
- ser empilhvel;
- estar pronta para a venda;
- ter um texto e decorao atrativo;
- permitir a coleta da embalagem de consumo;
- ser fcil de manipular, tanto em peso quanto em quantidade;
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- Embalagem de Distribuio Fsica:

aquela destinada a proteger o produto, suportando as condies fsicas
encontradas nos processos de carga, transporte, descarga e entrega. Ex.:
- caixas de papelo
- caixas de madeira e plstico
- engradados
- sacos de papel ou plsticos
- tambores de ao, fibra ou plstico - barris e tonis de madeira
- bombonas para produtos qumicos
-Embalagem de Transporte e Exportao:
a embalagem ou o acondicionamento que protege um produto durante os
diversos modos de transporte, geralmente facilitando estas operaes.
- Embalagem Industrial ou de Movimentao:
aquela que protege o material durante a estocagem e a movimentao dentro de
um conjunto industrial, entre fbricas de uma mesma empresa ou entre
fornecedores e clientes.
- Embalagem de Armazenagem:
tem a funo de proteger o material dos agentes externos:
- agentes fisicos: choques, variaes de temperatura
- agentes qumicos:
vapores cidos
- parasitas: bolores, bactrias, roedores
Como movimentao da embalagem, podemos classificar da seguinte forma:
- Embalagem Movimentada Manualmente:
aquela no adequada operao por empilhadeira ou outro veculo industrial.
- Embalagem Movimentada Mecanicamente:
aquela em que a quantidade de volumes a serem transportados muito grande,
o nmero de movimentaes considervel, sendo necessrio recorrer
movimentao mecnica.
- Embalagem Retornvel:
aquela que retorna origem, geralmente para sua reutilizao industrial.
- Embalagem no Retornvel: utilizada em um nico ciclo de produo.
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2.4.2.3. UNITIZAO
A unitizao consiste na operao de unio de mercadorias de peso, tamanho e
formatos distintos em cargas de volumes unitrios, possibilitando uma racionalizao do
espao til e maior agilidade e segurana em processos de desembarque e embarque.
Os principais sistemas de unitizao de cargas so:
- Pr-lingagem - a carga condicionada em redes especiais de nylon ou corda, de

forma a proporcionar fcil manuseio por guindastes, permitindo o aumento da
velocidade de carregamento e descarregamento.
- Paletizao (Paletes/Pallets) - so utilizados engradados de madeira como

suportes de cargas que ficam atadas a estes, os quais, possuem vos em sua parte
inferior de modo a permitir o encaixe dos garfos das empilhadeiras, gerando, desta
forma, uma otimizao do manuseio da carga.
- Conteinerizao - consiste na alocao de cargas em um receptculo em forma

de ba chamado continer, que proporciona maior segurana e facilidade de manuseio e
transporte.
2.5 ALMOXARIFADOS
Atividade especializada que consiste em armazenar adequadamente os materiais
para que seja
possvel sua rpida recuperao, a manuteno dos nveis de qualidade e
para ter a entrega facilitada.
necessrio para reduzir custos de fretes, custos de produo e atender bem o
Cliente.
O local onde se armazenam os materiais denomina-se ALMOXARIFADO.
A distribuio fsica de produtos constitui-se em permanente desafio logstico. A
escolha do posicionamento e da funo das instalaes de armazenagem uma definio
estratgica. parte de um conjunto integrado de decises, que envolvem polticas de
servio ao cliente, polticas de estoque, de transporte e de produo que visam prover um
fluxo eficiente de materiais e produtos acabados ao longo de toda a cadeia de
suprimentos. (LACERDA, 2000).
2.5.1 OBJETIVOS PRINCIPAIS DOS ALMOXARIFADOS
permitir o sistema PEPS (primeiro a entrar, primeiro a sair)

permitir o sistema UEPS (ltimo a entrar, primeiro a sair)
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manter a qualidade e a identificao clara dos mesmos

controle sobre a quantidade
promover a racionalizao: materiais obsoletos,
estocados em excesso
diminuir espaos e custos de armazenamento
manter um sistema de informaes rpido e eficaz.
inservveis,
Nestas instalaes, procede-se recepo da mercadoria (seja ela

matria-prima, produtos semiacabados ou acabados), sua arrumao,
conservao, realizao da funo picking e expedio.
O picking, tambm conhecido por order picking (separao e preparao
de pedidos), consiste na recolha em armazm de certos produtos (podendo ser
diferentes em categoria e quantidades), face a pedido de um cliente, de forma a
satisfazer o mesmo.
2.5.2. CLASSIFICAO DOS ALMOXARIFADOS
Cada empresa possui diversos tipos de armazns, que podem ser descritos da
seguinte forma:
a Almoxarifado de produo;
1. matrias-primas;
2. recepo, aqui encontram-se essencialmente peas compradas no exterior;
3. peas semi-acabadas;
4. intermedirio;
5. abastecimento;
6. produtos acabados;
7. sobressalentes, reservas e abastecimento dirio.
b - Almoxarifado de material auxiliar
1. matrias subsidirias, como por exemplo, leos, detergentes, tintas, entre outros
2. ferramentas, instrumentos e dispositivos
3. madeiras.
c - Almoxarifado de mercadorias
1. bens sem investimento prprio;
2. expedio e de material antigo.
d - Almoxarifado de lquidos
1. receptculos, bides, entre outros;
2. livre de lquidos;
3. silos e abrigos;
e - Almoxarifado de Distribuio
1 - produtos de grande volume e em grandes quantidades;
2 - retalhos
3 - sobressalente para reparaes.
2.5.3. PLANEJAMENTO DA CONSTRUO DO ALMOXARIFADO
Para se construir um Armazem deve-se considerar vrios parmetros, tais como:
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1. Projectar a construo do novo armazm tendo em vista uma utilizao de pelo menos
cinco anos
2. Escolher um terreno com uma rea duas a trs vezes superior rea necessria para o
armazm
3. Evitar fazer a construo em terrenos porosos, arenosos ou lodosos
4. A proporo entre o comprimento e a largura deve ser de 1,5 para 1,0
5. Por motivos de segurana a portaria deve estar afastada do armazm
6. A balana de pesagem deve ser colocada perto da portaria
7. Dimensionar o nmero de docas em funo da mdia recebida e expedida no perodo de
pico
8. Projectar as docas com uma certa elevao e equip-las com rampas niveladoras
9. Se possvel, optar por docas em 90 graus
10. Planejar o fluxo de entrada dos caminhes nas docas no sentido anti-horrio
11. Considerar reas de stage-in e reas stage-out
12. Projetar junto s docas, reas adicionais para embalagens, cargas de baterias e
acondicionamento de sucatas
13. Evitar os corredores estreitos, pois para alm de exigirem equipamentos especficos,
tambm contribuem para a reduo da taxa de processamento dos pedidos
14. Optar, sempre que possvel, pelo fluxo de materiais em U
15. Optar por telhas termo-acsticas.
16. Definir lay-out adequado para cada tipo de negcio
17. Aproveitar Ventilao e iluminao natural
18. Projetar; reas de escape, de socorros pessoais, de materiais e de prediais
19. Projetar Bacias de conteno, preservao do meio ambiente
20. Local de fcil acesso.
Lay-Out do Almoxarifado - devem ser considerados;
. corredores adequados
. fluxo e volume de materiais
. altura
. espaos para extintores e outros equipamentos de
segurana
. espao para futuras ampliaes . rea de trfego livre e bem sinalizada.
. reas especficas para recebimentos e expedio
Sugere-se que; 60 % da rea ser para estocagem, 30% para recebimento e 10% para
administrao.
A Equipe (colaboradores)
O pessoal deve ter um bom grau de instruo, ser gil e polivalente, pois operam no s
os processos
fsicos (estocagem, separao, contagem, arrumao), mas tambm operam os sistemas
de controles
(manuais ou informatizados).
Equipamentos de Estocagem
. estruturas metlicas ampliveis
. latas / gales / tambores / tonis / silos
. contentores modulares em telas
. caixas / tanques
. paletes padronizados / containers
. estruturas porta-paletes que permitem o
PEPS UEPS.
Custos de Armazenamento
- Custos fixos;
. imvel
armazenamento
. equipamentos de movimentao /
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. seguros / energia
. pessoal
- Custos Variveis
. manuteno do estoque
. perdas / roubos
. manuseio, avaria das embalagens
. manuteno de equipamentos e instalaes
. deteriorao / obsolescncia
. operao de equipamentos
. prazos de validade
. materiais opcionais
Softwares (sistemas informatizados) - WMS Warehouse Management System

Para a gesto de armazenagem, h o WMS (Sistema de Gerenciamento de
Armazenagem) que administra as 3 atividades bsicas fundamentais para o sucesso do
armazm quanto a; Recebimento Armazenagem Expedio.
integrado a um (ERP Enterprise Resource Planning) Sistema de Planejamento
de Recursos Empresariais), que contribui para integrar a sistematizao e
automao dos processos na empresa.
Busca agilizar o fluxo de informaes oferecendo solues para os processos de
gerenciamento dos armazm como;
- planejamento e alocao de recursos
- controle das atividades da
portaria
- recebimento
- inspeo e controle de qualidade
- estocagem
- transferncias
- expedio
- inventrios
- compatibilizao dos estoques
- relatrios
- endereamento conforme tipo de produto, ou regra de armazenagem
- rastreabilidade de todo o histrico de materiais
- emisso de documentos referentes ao produto que acompanham a nota fiscal
- acurcia do estoque
- compactao do estoque e aplicao de tcnicas de armazenagem como os sistemas;
FIFO (First Input First Output) = PEPS - primeiro a entrar, primeiro a sair).
LIFO (Last Input First output ) = UEPS - ltimo a entrar, primeiro a sair).
Tais recursos garantem o gerenciamento eficiente de informao e recursos, permitindo
empresa tirar
o mximo proveito dessas atividades.
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3.0. TECNICAS PARA EXPEDIO DOS MATERIAIS

A expedio uma atividade que se realiza depois de a mercadoria ser
devidamente embalada e inclui as seguintes tarefas:
- Verificar se aquilo que o Cliente pediu est pronto para ser expedido;
- Preparar os documentos da remessa (informao relativa aos artigos embalados, local
para onde
sero enviados);
- Pesagem, para determinar os custos de envio da mercadoria;
- Juntar as encomendas por operador logstico (transportadora);
- Carregar os caminhes (tarefa muitas vezes realizada pelo transportador).
o embarque das mercadorias para o consumidor, ou a entrega da mercadoria onde ser
utilizada.
O importante na atividade de despacho o transporte em si. Entretanto, esta seo
somente se preocupar
com a parte interna da funo global de expedio.
No planejamento das operaes de expedio, necessrio que se considere os
seguintes itens:
- Quantidade total a ser expedido.
- Peso total e volume a ser expedido.
- Nmero de pontos de embarque.
- Distncias envolvidas.
- Meios de transporte.
- Datas de entrega.
- Documentao.
Aps as mercadorias serem embaladas para a expedio, elas devem ser colocadas
numa rea de espera para o carregamento.
Antes de ser retirado um item da rea de expedio, este deve ser verificado da mesma
maneira que as mercadorias que chegam.
O tipo de transporte a ser utilizado deve ser especificado pelo chefe de transporte,
baseado no tipo de embarque disponvel:
- Se paletizado ou no;
- Se consiste de itens volumosos;
- Se pesado e se tem peso concentrado;
- Se consiste de itens frgeis;
- Se so contaminveis, explosivos ou perigosos.
Tendncias que visam a melhoria da atividade de Expedio:
- Poltica Just in time;
- Computadores, cdigos de barra e GPS;
- Novos equipamentos para descarregar e carregar;
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Tipos de Expedies
- Para usurios: atendimento s requisies.
- Para outras unidades de armazenamento, transferncia.
- Para terceiros: devoluo fornecedores, emprstimos, vendas, etc.
Recomendaes Gerais de Expedio
a - Funo privativa de armazenamento, podendo ser processada automaticamente ou
para atender solicitao especfica.
b - Qualquer que seja a natureza da expedio, dever ser processada necessariamente,
com apoio de documentao especfica.
c - Expedio deve ser planejada de modo a simplificar as operaes de armazenagem
atravs de entregas em quantidades que facilitem a movimentao e racionalizem o
transporte e solicitaes ordenadas de modo a gerar o menor fluxo de movimentao na
instalao de armazenagem.
d - Os materiais expedidos devem estar sempre devidamente acondicionados e
embalados.
e - Atrasos na expedio podem redundar em:
- insatisfao do requisitante;
- atraso ou paralisao da produo, execuo de servios com os prejuzos decorrentes;
- acumulao de materiais nos locais de expedio, gerando riscos de entregas erradas,
acidentes.
3.1. PROBLEMAS HABITUAIS DA EXPEDIO
Boa parte das dificuldades encontradas naa expedio so:
- perda de volumes pela empresa de transporte
- erro na colocao da etiqueta de transporte e carregamento errado no caminho
- troca de produtos em virtude da semelhana fsica
- contagem errada dos produtos
- produtos que chegam da produo com contagem errada
- dificuldade de manter em dia os registros das quantidades em estoque
- erros na emisso de notas fiscais
- entregas erradas por erros na codificao do produto
- pedidos preenchidos pelo vendedor de maneira ilegvel
- falta de aderncia entre as existncias fsicas e os nmeros do SI.
Atividade de Expedio
Os problemas podem ocorrer no planejamento da expedio de materiais do armazm,
se as transportadoras logsticas que intervm nesta atividade no forem devidamente
escolhidas. As atividades necessrias para a expedio so:
- Agregar e embalar a encomenda;
- Ordenar e verificar a encomenda;
- Comparar a guia de remessa com a encomenda;
- Identificar o veculo;
- Bloquear as rodas do veculo;
- Posicionar e fixar a dockboard;
- Carregar o veculo;
- Despachar o veculo.
Requisitos para a Expedio:
- rea suficiente para ordenar as encomendas;
- Escritrio para guarda informaes sobre os artigos expedidos e encomendas dos
clientes;
- rea suficiente para estacionamento e manobra dos veculos;
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- Existncia de dockboards para facilitar o carregamento dos veculos.
Algumas caractersticas importantes para a expedio:
- Fluxo de materiais linear entre os veculos, zona de ordenao de mercadoria e reas
de armazenagem;
- Fluxo contnuo sem paragens (congestionamentos) excessivos;
- Uma rea concentrada de operaes, que minimize a movimentao de materiais e
aumente a eficincia da superviso;
- Movimentao eficiente de materiais;
- Operaes seguras;
- Minimizao de estragos;
- Fcil de limpar.
Princpios da Expedio:
. Selecionar unidades de movimentao eficientes em termos de custo e espao:
Para caixas soltas - paletes de madeira, de metal (tm como caractersticas a
durabilidade e capacidade de carga), de plstico ( tm como caractersticas a
durabilidade, limpeza e a cor) e paletes que encaixam umas nas outras (tm como
caractersticas a poupana de espao, mas no so durveis nem suportam objectos
pesados).
Para artigos avulso - tabuleiros empilhveis ou rebatveis e caixas de carto. Os factores
de seleco da opo mais apropriada incluem o impacto ambiental, custo inicial, ciclo
de vida, limpeza e o nvel de proteco do produto.
. Minimizar os estragos no produto
- Agrupar e acondicionar artigos avulsos em caixas ou tabuleiros.
- Agrupar e acondicionar as caixas soltas em paletes.
- Agrupar e acondicionar as paletes soltas nos caminhes.
. Eliminar a preparao da expedio e carregar directamente os caminhes. Tal
como acontece
na recepo a atividade da expedio que usa mais mo-de-obra e espao a
preparao.
Para facilitar a carga direta das paletes nos caminhes podem usar-se empilhadeiras
(manuais ou com mastro) para retirar as paletes do armazm e carregar os veculos
evitando a preparao.
- Usar prateleiras para minimizar as necessidades de rea necessrias para a preparao
da expedio.
Se for necessrio preparar a carga, as necessidades de rea podem ser minimizadas
fazendo a
preparao em prateleiras.
- Dar instrues aos condutores sobre os percursos dentro das instalaes com o mnimo
de burocracia
e de tempo. Para melhor a gesto da expedio e dos condutores dos caminhes, podem
ser
fornecidos smart cards aos condutores e pontos de acesso on-line ao estado da
encomenda e
disponibilidade de acesso aos cais.
Pgina 48
Smart Card
um carto que geralmente assemelha-se em forma e tamanho a um carto de crdito
convencional de plstico com tarja magntica. Alm de ser usado em cartes bancrios e
de identificao pessoal, encontrado tambm nos celulares GSM (o "chip" localizado
normalmente atrs da bateria). A grande diferena que ele possui capacidade de
processamento pois embute um microprocessador e memria (que armazena vrios tipos
de informao na forma eletrnica), ambos com sofisticados mecanismos de segurana.
cada vez maior o nmero de cartes de crdito que utilizam a tecnologia.
3.1.1 PLANEJAMENTO DO ESPAO PARA A EXPEDIO
As tarefas necessrias para a determinao do espao necessrio para a
expedio so:
- Determinar o que expedido. Informaes sobre o qu, quando e quanto vai ser
expedido podem ser
obtidas a partir de relatrios de expedies anteriores (no caso de existirem).
- Determinar o nmero e o tipo de docas.
- Determinar os requisitos de espao dentro do armazm para a recepo. O espao
interior do armazm
tm de ter em conta locais tais como:
- Espaos de convenincia pessoal;
- Escritrios;
- Espaos para guardar equipamentos de manuteno e transporte de material para
movimentao de
cargas;
- Locais para acondicionar dispositivos para colecta e tratamento do lixo;
- Locais de descanso;
- Espao para guardar paletes e materiais para embalar.
3.1.2. DISTRIBUIO DE MATERIAIS

O conceito de distribuio refere-se atividade que por meio da mesma a empresa
efetua as entregas de seus produtos, estando, por consequncia, intimamente ligada a
movimentao e a transportes. um dos processos da logstica responsvel pela
administrao dos materiais a partir da sada do produto da linha de produo at a
entrega do produto no destino final (Kapoor et al., 2004, p. 2).
- Processos da Distribuio
A distribuio dividida em outros sub processos tais como:
- Movimentao da linha de produo
- Expedio
- Gesto de estoques
- Gesto de Transportes
- Logstica Reversa (reciclagem e devoluo).
- Tipos de Circuito de Distribuio
- Circuito Ultra Curto circuito em que no existem intermedirios, isto , o produto
transita
diretamente do produtor para o consumidor final.
Pgina 49
- Circuito Curto Circuito em que no existem grossistas, isto , o produto transita do
produtor para
um retalhista, ou nmero reduzido de retalhistas.
- Circuito Longo Circuito em que intervm o grossista e eventualmente outros
intermedirios tais
como o importador ou o agente.
3.1.3. MODALIDADES DE DISTRIBUIO

- Distribuio Extensiva modalidade utilizada quando uma empresa pretende
alcanar o maior nmero de pontos de venda do mercado, atravs de um Canal de
Distribuio Longo. o canal.
- Distribuio Exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio da exclusividade
da distribuio do produto, em determinado territrio. Pressupe tambm que o
intermedirio concessionado no venda produtos similares de outras marcas. Um tipo
particular e atual o sistema de franchising.
- Distribuio Seletiva O produtor escolhe um nmero reduzido de distribuidores,
aos quais normalmente so fixadas cotas de vendas, com a possibilidade de se
estabelecer princpios de exclusividade de vendas num determinado territrio. A seleo
de distribuidores feita em funo de dois critrios essenciais: a localizao do
distribuidor e o posicionamento.
- Distribuio Intensiva utiliza-se esta modalidade como complemento s
modalidades de distribuio Seletiva ou Extensiva quando necessrio concentrar
esforos e capital em dados momentos e em certos canais de distribuio. Um exemplo
disso o caso das campanhas promocionais junto de alguns canais.
- Canais de Distribuio
a - Manufatura Atacadista Varejo Consumidor
b - Manufatura Setor de Vendas do Fabricante Consumidor
c - Manufatura Varejo
Consumidor
- Distribuio Interna
Ocorre quando a empresa recebe produtos que so destinados produo e que
temporariamente ficam estocadas e tambm de produtos destinados manuteno ou
ao patrimnio da empresa. Quando requisitadas, so entregues aos setores competentes.
- CENTRO DE DISTRIBUIO
De acordo com a Associao Brasileira de Logstica (Aslog), o Centro de Distribuio
(CD) um armazm que tem por objetivo realizar a gesto dos estoques de mercadorias
na distribuio fsica. Em geral este armazm recebe cargas consolidadas de diversos
fornecedores. Estas cargas so ento fracionadas com intuito de consolidar os produtos
em quantidade e variedade corretas, para depois serem encaminhadas aos pontos de
vendas, ou em alguns casos aos clientes finais, conforme ilustrado na figura abaixo.
Pgina 50
As principais atividades em um CD englobam: recebimento, movimentao,

armazenagem, seleo de pedidos, expedio e em alguns casos, agregao de valor
intrnseco (fsico), como a colocao de embalagens e rtulos e a preparao de kits
comerciais.
- Cross Docking
As instalaes tipo Cross Docking possuem o mesmo formato que os Transit Point; a
diferena consiste na quantidade de fornecedores. So vrios fornecedores atendendo a
vrios clientes. A operao consiste em receber mercadorias consolidadas, separ-las e
recarregar os veculos de maneira que cada um siga para um nico destino. A
modalidade extremamente utilizada por cadeias varejistas, com o intuito de repor os
estoques de alta rotao. O sucesso da operao no Cross Docking associado muitas
vezes capacidade de planejamento e seu cumprimento. Isso permite que a passagem
do estoque seja a mais rpida possvel. Quando isto no ocorre, necessrio ter espao
para movimentao e estocagem de produtos, fugindo assim do conceito bsico do
Cross Docking.
Pgina 51
a-
Distribuio Tradicional
EMPRESA
LOJA
EMPRESA
LOJA
O PRODUTO DISTRIBUIDO DIRETAMENTE S LOJAS.
- Centros de Distribuio - CD
Pgina 52
EMPRESA
LOJA
EMPRESA
EMPRESA
EMPRESA
Depsito
LOJA
LOJA
LOJA
O PRODUTO DISTRIBUIDO ATRAVS DE UM CENTRO DE DISTRIBUIO.
Pgina 53
Maior quantidade de pedidos totalmente atendidos

atendidos
rpido
Pgina 54
Centros de Distribuio reduzem custos e do agilidade ao
processo de entrega de produtos.
Menores Custos
Clientes
Centro de Distribuio Principal

Nvel do Inventrio Baixo
Atendimento ao Cliente mais rpido
Custos em C.D.
Um centro de distribuio deve ser um meio de minimizao de custos, melhoria no uso
dos recursos e apoio ao processo de venda e ps-venda.
Obs. Todas as grandes organizaes tm centros de distribuio no pas, que abastecem
com mercadorias todas as lojas hipermercados, atacado e loja de vizinhana,
garantindo
a
disponibilidade
dos
produtos.
.
Com ampla rede atuando em diversos pontos do Brasil, contam com funcionrios
capacitados nas operaes logsticas de todas as mercadorias. Programas especficos
ajudam tambm a melhorar a eficincia da cadeia logstica e reduzir o impacto da
operao no meio ambiente, com ganhos significativos para o Consumidor. Tais como;
Magazine Luiza Carrefour Telha Norte Lojas CEM GM - CASE Casas Bahia etc.
CD - CASAS BAHIA
Frota composta por 3.062 veculos pesados; mais de 9 mil funcionrios atuando
diretamente nos Centros de Distribuio; 1,2 milho de entregas por ms; 8,3 milhes
de metros cbicos de rea de armazenagem total.
Atualmente, a empresa possui oito Centros de Distribuio, responsveis pelo
abastecimento direto das lojas, localizados em: Jundia, SP 2 maior CD no mundo,
com 300.000 m2 de rea construda; no municpio de Duque de Caxias, RJ, com
180.000 m2; Ribeiro Preto, SP, com 40.000 m; Betim, MG, com 21.000 m; So
Bernardo do Campo, SP, com 96.000 m; So Jos dos Pinhais, PR, com 70.000 m;
Campo Grande, MS, com 12.000 m; e Camaari, BA, com 69.000 m2. Como suporte,
h outros seis entrepostos nas cidades de Goinia, Braslia, Maring, Itaja, Serra e
Cuiab, que recebem as mercadorias dos Centros de Distribuio e as redistribuem em
Pgina 55
Clientes
Centro de Distribuio Principal CDR 1

CDR 2
CDR 3
veculos mdios para entrega aos clientes. Hoje, a capacidade total de armazenagem da
Casas Bahia nos seus depsitos de 8,3 milhes de metros cbicos.
O sistema de armazenagem utilizado pela companhia foi desenvolvido para guardar
produtos de variadas formas, pesos e tamanhos, como itens de linha branca, mveis e
eletros-portteis. A empresa possui uma logstica de abastecimento de lojas (produtos
de retirada imediata pelo cliente, como eletrodomsticos) e entrega direta nas
residncias dos clientes (produtos maiores, como os de linha branca), tanto de compras
feitas em lojas fsicas quando na loja virtual.
As entregas so realizadas em um raio de 1.500 km a partir do depsito central
(Jundia), para que seja cumprido o prazo de entrega definido com o cliente. Nas
filiais, o reabastecimento feito automaticamente, por meio de um sistema que atua de
acordo com a localizao do ponto de venda e o seu giro. O prprio sistema prope o
abastecimento, e analistas da rede avaliam os pedidos.
Operaes prprias
Segundo a empresa, a logstica no terceirizada para manter o padro de qualidade e
o controle absoluto de todo o processo. A venda no termina quando o cliente deixa a
loja, portanto, fundamental que tenhamos o controle absoluto de todo o
procedimento de entrega para que ele seja perfeito, declara Michael Klein, diretorexecutivo das Casas Bahia.
De acordo com ele, as equipes de entrega 1 motorista e 2 ajudantes so
constantemente treinadas sobre responsabilidade de tratamento, apresentao visual e
tica no comando dos veculos.
Em 2009, a frota de veculos pesados rodou cerca de 120,6 milhes de quilmetros e
consumiu 26,6 milhes litros de combustvel. O departamento de Tecnologia da
Informao da Casas Bahia desenvolveu o sistema utilizado para controle e
monitoramento da logstica da empresa.
A frota atual composta por mais de 2.800 caminhes, 95 cavalos mecnicos, 122
semirreboques (carretas), alm de veculos especiais, nibus e micro-nibus. A idade
mdia de trs anos, o que faz com que a maioria dos servios de manuteno seja
realizada em garantia. Para a manuteno preventiva, a rede mantm uma oficina no
CD com tecnologia e pessoal treinado.
A logstica uma etapa importante na fidelizao do cliente. No adianta ter um
timo atendimento, bons preos e prazos de pagamento se a entrega falhar em algum
ponto. O processo todo de atendimento se estende at a chegada do produto, em
perfeito estado, na casa do cliente, expe Klein.
3.2. MODAIS DE TRANSPORTE E SEUS CUSTOS
3.2.1. TRANSPORTE EXTERNO

Procurar o meio de transporte mais adequado segurana do produto, racionalidade,
custo operacional, rapidez, atendimento satisfatrio ao cliente e respeito s normas
legais e ao meio ambiente, os principais modais so:
Pgina 56
3.2.2. TRANSPORTES TERRESTRE
3.2.2.1 RODOVIRIO
Mais utilizado, verstil, custo competitivo, no necessita de baldeao o mais
utilizando, 70% dos transportes.
Veculos - leves, caminhes, carretas, treminhes, cegonhas, boogies, trailers, chassis,
plataformas.
Custos de fretes - calculado sobre o peso (tonelada) ou por volume (m3), taxas
adicionais ad valorem para mercadorias de alto valor, taxa de expediente para cobrir
despesas com emisso de documentos, custo do seguro obrigatrio rodovirio, pedgios,
etc.
3.2.2.2. FERROVIRIO
Custo baixo, sem muita flexibilidade, necessita baldeao, utilizado para grandes
quantidades e distncias, produtos no perecveis e no frgeis.
Custo de fretes distncia percorrida (TKU tonelada por km til) e peso da
mercadoria. Cobra-se tambm por vago e taxa de estadia do vago.
O conhecimento de embarque ferrovirio chamado de Carta de Porte Internacional e
tambm de Carta de Porte Ferrovirio.
3.2.2.3. DUTOVIRIO
Utiliza a fora da gravidade ou presso mecnica, baixo custo, para gua, petrleo, gs.
Meios Gasoduto, Mineroduto e Oleoduto.
3.2.3. AQUAVIRIO
3.2.3.1. MARTIMO E HIDROVIRIO / LACUSTRE
Alternativa barata, porm h problema de navegabilidade dos rios (fluvial), necessita de
baldeao, grandes quantidades e distncias.
Categorias cabotagem, navegao interior, navegao de longo percurso.
Conhecimento de embarque B/L (Bill of Lading) o documento de maior importncia
na contratao do transporte martimo.
Custos de fretes martimos - so influenciados por: caractersticas da carga, peso,
volume, fragilidade.
Fragilidade, embalagem, valor, distncia entre os portos e localizao dos mesmos.
3.2.4. AREO
Pgina 57
o mais caro, necessita baldeao, justificvel em casos de urgncia do produto ou para
cargas pequenas (correios).
Custos de fretes tarifa mnima, tarifa geral da carga, tarifa classificada, tarifa para
mercadorias especficas. As empresas e agentes de todo o mundo formam uma
associao de carter comercial que a IATA International Air Transport Association,
no Brasil o rgo regulador a ANAC Agncia Nacional da Aviao Civil.
Nos casos dos martimos e areos a descarga e armazenamento oneram em muito seus
custos finais.
3.2.5. FORMAS DE MODAIS
- Modal ou unimodal envolve apenas uma modalidade.
- Intermodal - mais de uma modalidade, para cada trecho/modal realizado um
contrato.
- Multimodal - mais de uma modalidade, regido por um nico contrato.
- Segmentados - diversos contratos para diversos modais.
- Sucessivos quando a mercadoria, para alcanar o destino final, precisa ser
transbordada para prosseguimento em veculo da mesma modalidade. (regido por
um nico contrato).
No Quadro, podem-se observar estas caractersticas, sendo que a pontuao menor,
significa que o modal possui excelncia naquela caracterstica.
Caractersticas
Ferrovirio
Rodovirio
Martimo
Dutovirio
Areo
Velocidade
Disponibilidade
Confiabilidade
Capacidade
Frequncia
3
2
3
2
4
2
1
2
3
2
4
4
4
1
5
5
5
1
5
1
1
3
5
4
3
Resultado
14
10
18
17
16
A velocidade o tempo decorrido em dada rota, sendo o modal areo o mais rpido de
todos. J a disponibilidade a capacidade que cada modal tem de atender as entregas,
sendo melhor representado pelo transporte rodovirio, que permite o servio porta a
porta.
Pgina 58

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CURSO TCNICO EM

CONSTRUO DA VISO LOGSTICA..................................................4

1.2. ATIVIDADES DA AREA DE LOGSTICA EMPRESARIAL E SCM..................6

Prof. Mateus Oliveira

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1.0. LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEITOS,

CONSTRUO DA VISO LOGSTICA

Em uma viso mais ampla, temos o seguinte conceito sobre Logstica,

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1.2. ATIVIDADES DA AREA DE LOGSTICA EMPRESARIAL E SCM

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Fig. 1 Atividades da Logstica Empresarial e SCM

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Modelos organizacionais mais tradicionais, criados quando a concorrncia era

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Alm disso, na maioria dos casos, existem diferenas significativas quanto ao

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Com relao remunerao do profissional de logstica, constata-se que cerca de

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A relao nvel hierrquico versus remunerao direta. Ou seja, profissionais

Observa-se que, para os profissionais que recebem mais de R$ 100 mil/ano,

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2.1. ATIVIDADES RELACIONADAS S ROTINAS DE

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Escolha dos Fornecedores

Consulta aos Fornecedores

Recebimento das Propostas

Montagem do Mapa Comparativo de Preos

Anlise das propostas e escolha

Emisso do documento contratual

2.1.10. OBJETIVO DE COMPRAS

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- a compra para consumo e;

2.1.13.1. MATERIAIS PRODUTIVOS

2.1.13.2. MATERIAIS IMPRODUTIVOS

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VA = Valor atual do produto

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b) A empresa Bom Negcio fornece o material ao preo de $ 86.100,00 para pgto

2.1.23. O PEDIDO DE COMPRA

2.2. ATIVIDADES RELACIONADAS AO RECEBIMENTO DE

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Os materiais triados podero ter os seguintes destinos:

2.3. EMBALAGENS E EQUIPAMENTOS UTILIZADOS NO

Pelo menos um dos trs elementos

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Existe excesso de matria prima junto s mquinas;

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2.3.6.1. SISTEMAS DE TRANSPORTADORES CONTNUOS:

Transportadores de roscas: So indicados para a movimentao de

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Transportadores magnticos: utilizado para a movimentao de peas e

Transportadores pneumticos: utilizado para transporte de materiais