Sunteți pe pagina 1din 46

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANANGEMENT

PROIECT LA METODOLOGII MANAGERIALE

Alin Andreu VASILE


Grupa 123, Seria A

2015

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

FACULTATEA DE MANANGEMENT

DIAGNOSTICAREA FIRMEI

GRIVIEI

Ioana Adriana TOMA


Grupa 134, Seria B

2015

Cuprins
Capitolul I Diagnosticarea firmei SC MEDLIFE SA..............................................................4
1.1

Caracteristici tipologice ale firmei...................................................................................4

1.2

Situaia economico-financiar.........................................................................................5

1.3

Sistemul de management i componentele sale...............................................................9


1.3.1

Subsistemul metodologico-managerial.................................................................9

1.3.2

Subsistemul decizional..........................................................................................9

1.3.3

Subsistemul informational..................................................................................12

1.3.4

Subsistemul organizatoric...................................................................................13

Capitolul II Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale SC MedLife SA.......16


2.1 Analiza viabilitii economice.........................................................................................16
2.1.1 Consideraii generale................................................................................................16
2.1.2 Analiza potenialului intern......................................................................................16
2.1.3 Analiza cheltuielilor..................................................................................................19
2.1.4 Analiza patrimonial.................................................................................................20
2.2 Analiza viabilitii manageriale.......................................................................................22
2.2.1 Analiza subsistemului metodologic..........................................................................22
2.2.2 Analiza subsistemului decizional..............................................................................24
2.2.3 Analiza subsistemului informaional........................................................................26
2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric.........................................................................27
2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice.................30
2.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii
organizatorice....................................................................................................................31
2.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte...........................................................32
3.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe...........................................................35
Capitolul III - Recomandri i concluzii...................................................................................37
3.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate.................37
3.2 Concluzii.........................................................................................................................39
Anexe40
Bibliografie...............................................................................................................................43

Capitolul I Diagnosticarea firmei SC MEDLIFE SA

1.1 Caracteristici tipologice ale firmei


MEDLIFE este o societate comercial cu rspundere limitat nfiinat n anul 1996 n
conformitate cu OUG 124/1998 cu completrile i modificrile ulterioare precum i a
standardelor de acreditare emise de CNAS.
Obiectul de activitate principal este 8621 conform CAEN rev. 2 - Activiti de asisten
medical general ce include consultaii i tratamente medicale n domeniul medicine
generale efectuate de medici generaliti.
Acionariatul este fidel structurii alturate i este format din 5 ac ionari astfel: 21%
acionar 1, 15% acionar 2, 15% acionar 3, 36% acionar 4 i 12% acionar 5.

actionariatului1

Fig. 1 Structura

A fost fondat de doctorul pediatru Mihaela Cristescu n anul 1996. Ulterior, conducerea
firmei a fost preluat de fiul doamnei Cristescu, Mihail Marcu. Lanul de clinici deinut de
MedLife SA este compus din apte hiperclinici, opt laboratoare proprii de analize i 28 de
centre medicale generaliste, avnd un parteneriat de colaborare cu peste 110 de clinici din
toat ara. MedLife deine cel mai mare spital privat din ar, Life Memorial Hospital,
rezultatul unei investiii de peste 10 milioane de euro. Spitalul asigur numeroase specialit i:
chirurgie general i chirurgie plastic, oftalmologie, dermatologie, ORL, pediatrie,
ginecologie, maternitate i neonatologie, oncologie etc. n Bucureti, MedLife deine trei
clinici de mari dimensiuni: Hypeclinica MedLife Grivia, Hypeclinica MedLife Unirii i
Hyperclinica MedLife Favorit. Mai deine i Hyperclinica MedLife Timioara. De ine un
centru medical i un laborator n Cluj, i ofer clienilor si servicii medicale prin intermediul
celor 120 de clinici i centre medicale partenere din reeaua NetLife.
1.2 Situaia economico-financiar
n aceasta a II-a faz a etapei de documentare preliminar este prezentat, n dinamic,
situaia economico-financiar a firmei investigate, inndu-se cont de urmtoarele aspecte:
*

Intervalul de timp la care se refer indicatorii i indicii prezentai trebuie s fie


suficient de mare pentru a facilita conturarea unor concluzii pertinente. n opinia

1 Sursa: http://www.risco.ro/
4

noastr aceasta se ntinde pe 3-5 ani , adic intervalul de timp pentru care se
construiete strategia firmei. (Se tie foarte bine c rezultatele diagnosticrii sunt
valorificate n proiecii strategice realiste , alturi de studiile de marketing, studiile
ecologice ori strategia naional ).
* Evidenierea situaiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem
de indicatori i indici. Indicatorii se regsesc n urmtoarele dou grupe principale:
indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de
producie, activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul
brut i net, cifra de afaceri, producia marf fabricat, numr salariai, fond de
salarii, stocuri, datorii, creane, costuri de producie etc. ; indicatori de eficien
(calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii,
viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri,
solvabilitatea, lichiditatea general i parial .a.
* Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico-financiare a firmei, a
performanelor acesteia recomandm folosirea indicilor (raporturi ntre dou
mrimi ale aceluiai indicator), determinai n urmtoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
- (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza n
preuri curente sau preuri comparabile. Pentru eliminarea influenelor inflaioniste
exprimarea n dolari sau euro este cea mai indicat.
* Principala surs informaional utilizat pentru determinarea (evidenierea)
nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este
bilanul contabil. Acestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz,
bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune.
* Este recomandabil apelarea i a altor surse informaionale, precum raportrile
statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului
previzionat i realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natur
tehnic i tehnologic, de calitate i competitivitate .a.m.d.
Dat fiind importana deosebit a performanelor economice n aprecierea potenialului
de viabilitate al firmei dar i n economia diagnosticrii, prezentm, n continuare , cele mai
semnificative ipostaze ale acestora i mecanismele de fundamentare.
*

Performanele economice consecin a prestrii unui management performant


vizeaz atingerea unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i
situaia din anii precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de volum
(cantitativi) i de eficien (calitativi).
Prezentm, n continuare, coninutul acestora, cu precizarea c ne-am referit la cele mai
semnificative aspecte, pe care managerii trebuie s le stpneasc ntruct opereaz cotidian
cu ele.

Principalii indicatori ce reflect obiectivele i rezultatele obinute


Indicatori de volum
*

de eforturi

capacitatea de producie respectiv producia maxim ce poate fi obinut n


anumite condiii tehnice, tehnologice, organizatorice, umane etc.
patrimoniul reflect valoarea economic a firmei, capacitatea acesteia de a
face fa necesitilor financiare la un moment dat
costurile exprim totalitatea cheltuielilor ocazionate de obinerea produciei
cheltuieli directe (materii prime i materiale directe, salarii directe) i indirecte
(cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea utilajelor, cheltuieli de administrare a
seciilor i a ntreprinderii etc.)
numrul de salariai, respectiv necesarul sau existentul de personal
(muncitori direct i indirect productivi, tehnic, economic, alte specialiti i
administrativ)
fondul de salarii reprezint cheltuielile cu manopera direct i indirect
(pentru muncitori direct productivi, indirect productivi i personalul TESApersonal tehnic, economic si socio-administrativ)
stocurile sunt active circulante regsite n materii prime i materiale, producie
n curs de execuie, produse finite, datorii

de efecte
- producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale
- producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre
producia fizic i preurile de vnzare
- veniturile (n principal cifra de afaceri), ce cuprind:
* venituri din exploatare
* venituri excepionale
* venituri financiare
- profitul brut, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de
producie
- valoarea adugat (alctuit att din eforturi cheltuieli cu personalul,
impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare ct i din efecte profitul)

* indicatori calitativi (de eficien)


Se determin ca raport intre doi indicatori cantitativi, (unul de eforturi pe unul de efecte
sau invers).
-

productivitatea muncii -cea mai uzual form a eficienei este


productivitatea muncii, definit ca rodnicie a muncii omeneti n procesele
de producere a bunurilor.

Pe perioada 2011-2013 principalii indici economico - financiari ai S.C. MEDLIFE SA au


evoluat conform tabelului urmator:

Tab. 1 - Principalii indici economico-financiari 2ai S.C. MEDLIFE S.R.L

2 http://www.risco.ro
7

Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport


procentual ntre profitul brut i costurile de producie.
Rc = Pb / Cp * 100
Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare, informaionale
angajate n derularea proceselor de munc.
Rata rentabilitii activelor (a fondurilor avansate) se exprim ca raport procentual
ntre profitul brut i activele fixe i circulante.
Ra = Pb / (Af + Ac) * 100
Reflect performana economic a firmei i, implicit interesele investitorilor, persoane
fizice sau juridice.
Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor), evideniat de raportul procentual
ntre profitul brut i cifra de afaceri se determin cu formula:
Rv = Pb / Ca * 100
Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine cont de influenele multiple
ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal).
Rata rentabilitii economice se determin ca raport procentual ntre profitul brut i
capitalul permanent.
Re = Pb / Kp * 100
8

Capital permanent = capital propriu + provizioane pentru riscuri i cheltuieli + datorii pe


termen lung
Capital propriu = capital + prime de capital + rezerve de reevaluare + rezerve + sau rezultatul reportat + sau - rezultatul exerciiului - repartizarea profitului
Exprim performana economic a firmei, independent de modul de finanare i de
sistemul fiscal. Are o importan deosebit pentru investitor (stat, societi comerciale etc.).
Rata rentabilitii financiare include, la numrtorul expresiei, profitul net, iar la
numitor, capitalul propriu.
Rf = Pn / Kpr * 100
Are semnificaia evidenierii capacitii economice a firmei, respectiv gradul n care
capitalul propriu aduce profit.
Semnificaia simbolurilor utilizate:
Pb= profit brut
Ca = cifra de afaceri
Pn = profit net
Kpr = capital propriu
Kp = capital permanent
Cp = costuri de producie
Af = active fixe
Ac = active circulante
Viteza de rotaie a activelor circulante, exprim eficiena cu care sunt utilizate
activele circulante. Se determin n dou moduri
coeficient (nr. rotaii) = (Cifra de afaceri) / (Stocuri)
durata n zile a unei rotaii = (360 zile) / (nr. rotaii)
1.3 Sistemul de management i componentele sale
1.3.1 Subsistemul metodologico-managerial
La nivelul SC BROTAC LAOR-FARM SA urmtoarele componente ale:
Sistemului de management
Managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea nu foarte riguroas a
obiectivelor la majoritatea nivelurilor pentru corelarea obiectivelor cu rezultatele i unoeri a
sanciunilor. Se concretizeaz n existena unor programe de aciuni pentru fiecare
subdiviziune organizatoric i pe fiecare centru de gestiune.
Sistemul prin obiective nu coboar pn la nivelul executanilor, neimplicnd
participarea ntregului personal din cadrul firmei n realizarea lui.
Managementul prin bugete asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor
firmei prin intermediul bugetelor. Acesta este utilizat:
- la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli
- n cadrul departamentului de vnzri i achiziii
9

Metodele i tehnicile de management


edina: metod rspndit la mai multe nivele organizatorice desfurate fie periodic,
fie ad-hoc. n cadrul edinei, un numr de persoane sunt reunite, pentru un timp nespecificat
de cele mai multe ori, sub coordonarea unei persoane n vederea soluionrii n comun a unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional.
Diagnosticarea: regsit sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de
nivel superior sau sub forma raportului de gestiune.
Delegarea metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de ctre subordonai, este
ragista sub forma unei liste cu sarcini ce trebuie rezolvate fara existent unor obiective sau
metode de evaluare si cuantificare a muncii.
1.3.2

Subsistemul decizional

Deciziile luate in perioada octombrie 2015 martie 2015 n cadrul SC MedLife SA sunt
enumerate mai jos n tablul urmtor:
Decizia 1:

Hotrrea privind numirea persoanei responsabile cu ntocmire, urmrirea i pstrarea


foilor colective de prezen i a tatelor de plat pentru salariai.

Decizia 2:
Decizia 3:

Desemnarea unei persoanei pentru completarea i transmiterea la ITM registrului


general de eviden a salariailor n format electronic.
Numirea unei persoane n funcia de MANAGER LABORATOR.

Decizia 4:
Decizia 5:

Numirea unei persoane n funcia de LOCIITOR MANAGER LABORATOR.


Numirea unei persoane n funcia de DIRECTOR DE LABORATOR

Decizia 6:

Numirea unei persoane n funcia de MANAGER CALITATE

Decizia 7:

Numirea unei persoane n funcia de LOCIITOR MANAGER CALITATE

Decizia 8:

Concedierea pe motiv disciplinar a unui angajat

Decizia 9:

Decidere de incetare a contractului de munca prin acordul partilor

Decizia: 10

Concedierea pe motiv disciplinar a unui angajat


Tab. 2 Decizii luate n cadrul SC MedLife SA

ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate scoate n eviden situaia prezentat n


tabelul imediat urmtor:

10

Tab. 3 - ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate in cadrul SC MedLife SA

Dec
izia

Natura
variabilelor
implicate
In
Cer
Ris
ce
t
c
rt
3

Orizontul
de Numrul de
timp i influenta criterii
asupra firmei
decizionale
Mul
Cu Unic
Strat Tac
ticri
ren riteri
egic tic
teria
t
al
l
5

Amploarea
competenelo
r decidenilor

Periodicitatea
adoptrii
Un
ic

Ale
atoa
re

Perio Avi
dic zat

Integr
al

10

11

12

14

D1

D2

D3

D4

D5

D6

D7

D8

D9

D10 *

100

10
0

*
*

Tota
10
l
0
(%)

30

70

13

70

30

ncadrarea deciziilor pe funciile managementului este redat n tabelul urmtor:


Tab. 4- ncadrarea deciziilor pe funciile managementului
Nr
.
crt
.
0
1
2
3
4
5
6
7
8

Funciile managementului

Decizi
a
1
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8

Previziun
e
2

Organizare
3
*
*
*
*
*
*
*

Coordonar
e
4

Antrenare
5

*
11

Controlevaluare
6

9
10

D9
D10
Total
(%)

*
*
-

70

10

20

n tabelul de mai jos prezentm ncadrarea deciziilor pe funciuni:


Tab. 5 - Incadrarea deciziilor pe funciuni
Funciunile managementului
Nr.
crt.

0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Decizia

1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Deci10
Total (%)

Cercetaredezvoltare

Producie

Comercial

Societatea
Financiar- comercial n
contabil ansamblul
su
6
7

Persona
l
5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100

ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentat n tabelul mai jos prezentat:

Tab. 6 - ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi


Nr.
crt Decizia
.

Cerine de raionalitate
Fundamentare
tiinific

"mputernicirea
" deciziei

Integrarea n
Oportunitate
ansamblul
a deciziei
deciziilor

Formularea
corespunztoar
e a deciziei

Decizia 1

Decizia 2

12

Decizia 3

Decizia 4

Decizia 5

Decizia 6

Decizia 7

Decizia 8

Decizia 9

10

Decizia 10 *

1.3.3

Subsistemul informational

Scopul existentei sistemului informaional in firma este dat de asigurarea informatiilor


necesare pentru derularea eficienta atat a proceselor de management, cat si a celor de
executie. In consecin, n conceperea sau raionalizarea sistemului informational, obiectivele
i cerinele sale specific trebuie sa reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice si
individuale ale respectivei organizatii. Aceasta implica studierea strategiei, politicilor si
documentelor organizaionale ale organizatiei, discutii i analize comune cu managerii,
principalii beneficiari ai sistemului informational.

1.3.4
-

Subsistemul organizatoric este reprezentat de urmatoarele componente:

Fisa postului pentru toate posturile exemplu fisa postului pentru postul de Manager
adjunct atasata in anexa 1

13

ROF are 11 pagini si este structurat astfel:

Cuprins ROF

CAPITOLUL I
Dispozitii generale
Misiunea S.C. MEDLIFE SA
Obiectivele S.C. MEDLIFE SA
Nivelurile ierarhice ale societatii
Director general;
Departament Secretariat si Receptie;
Departament Biochimie;
Departament Imunologie;
Departament Hematologie;
Departament Bacteriologie;
Departament Coagulare;
Departament Anatomie patologica.
CAPITOLUL II
Drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor
CAPITOLUL III
Structura organizatorica si functionala a societatii
CAPITOLUL IV
Dispozitii finale

Fig. 2 Cuprins ROF S.C. MEDLIFE SA


ROI este structurat dupa cum urmeaza:
TITLUL I - Dispoziii generale
14

TITLUL II - Drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor


Capitolul I - Drepturile i obligaiile angajatorului
Capitolul II Drepturile i obligaiile salariailor

TITLUL III Disciplina muncii n unitate


Capitolul I - Timpul de munc
Capitolul II Zilele libere i concediile
Capitolul III - Salarizarea
Capitolul IV - Organizarea muncii
Capitolul V - Formarea profesional

TITLUL IV - Abaterile disciplinare i sanciunile aplicabile


TITLUL V - Procedura disciplinar
Titlul VI - Protecia, igiena i securitatea n munc
Capitolul I Generaliti
Capitolul II Instruirea n domeniul sntii i securitii muncii
Capitolul III - Protecia maternitii la locul de munc

Titlul VII - Nediscriminarea i nlturarea formelor de nclcare a demnitii


Titlul VIII - Modaliti de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice
Capitolul I - ncheierea contractului individual de munc
Capitolul II - Executarea contractului individual de munc
Capitolul III - Modificarea contractului individual de munc
Capitolul IV - Suspendarea contractului individual de munc
Capitolul V - ncetarea contractului individual de munc
Capitolul VI - Contractul individual de munc pe durat determinat
Capitolul VII - Contractul individual de munc cu timp parial
Capitolul VIII - Munca la domiciliu

Titlul IX - Criteriile i procedurile de evaluare profesional a salariailor


Capitolul I - Dispozitii generale
Capitolul II - Evaluarea performanelor profesionale individuale ale
personalului contractual

Titlul X - Procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale


salariailor
Titlul XI - Dispoziii finale
Anexa Tabel privind informarea salariailor asupra coninutului
Regulamentului Intern

Fig. 3 - Structura ROI a SC MedLifeSA

15

Capitolul II Analiza viabilitatii economico-financiare si manageriale SC MedLife SA


2.1 Analiza viabilitii economice
2.1.1 Consideraii generale
Aceasta este o etap de mare importan dat fiind faptul c, prin intermediul su, se
creeaz premisele fundamentrii punctelor forte, punctelor slabe i a cauzelor ce le genereaz.

2.1.2 Analiza potenialului intern


Viabilitatea economic a ntreprinderii este dependent de volumul, structura i eficiena
utilizrii resurselor materiale, financiare i umane. Acestea vor fi analizate n subcapitolul de
fa.
Un element de evideniere a eficienei firmei l reprezint respectarea corela iei dintre
principalele obiective i rezultatele obinute n realizarea lor. Dou dintre aceste corela ii sunt
de ordin cantitativ i se reflect n dinamica unor indicatori cantitativi:
ICA

IFs

INs , unde:

ICA - este indicele cifrei de afaceri;


IFs - indicele fondului de salarii;
INs indicele numrului de salariai.
Indicele cifrei de afaceri este unul din indicatorii pe termen scurt utilizat pentru
caracterizarea situaiei economice. Informaiile despre cifra de afaceri sunt de o importan
deosebit n analiza pe termen scurt. n timp ce indicele produciei industriale ofer informaii
despre tendinele de volum ale valorii adugate brute, indicele cifrei de afaceri este utilizat la
evaluarea tendinelor curente ale vnzrilor, i prin urmare, la sesizarea fluctuaiilor pieei.
Indicele cifrei de afaceri ofer informaii referitoare la perspectivele viitoare, la necesitatea i
posibilitatea finanrii investiiilor dorite i la cheltuielile de exploatare.
O alt corelaie este de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi indicatori
importani de eficien: productivitatea muncii i salariul mediu.
IW

I , unde:

IW este indicele productivitii muncii si est eraportul dintre cifra de afaceri si numarul de
salariati

I - indicele salariului mediu.

16

Aceti indicatori sunt calculai n tabelul de mai jos.


Tab. 7 Indicii de corelatie
Nr.
crt.

Indicato
r

u.m

2011

2012

2012/
2011 (%)

2013/
2013

2012
(%)

CA

mii
lei

471907

1126224

239%

308081

27%

Ns

pers.

30

30

100%

3.451

100%

mii
lei/sa
l

15730.233
3

37540.8

238.65%

10269.37

27.35%

Fs

mii
lei

3096

3240

104.65%

3276

101.11%

S mediu

mii
lei/sa
l

1720

1800

104.65%

1820

101.11%

Aa cum rezult din tabelul de mai sus, situaiile dintre cele dou intervale 2012-2011
i 2013-2012 sunt foarte diferite. Daca in al doilea caz corelaiile nu se prea respect, n
primul sunt foarte bine evideniate. Astfel avem:
Caz 1 2012/2011
ICA > IFs > INs n (2012-2011) adic 239% > 104.65% > 100%

IW > I n (2012-2011) adic 238.65% > 104.65%


Caz 2 2013/2012
ICA < IFs > INs n (2013-2012) adic 27% < 101.11% > 100%

IW < I n (2013-2012) adic 27.35% < 101.11%

Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat n principal prin cifra de afaceri la


1000 de lei mijloace fixe insa din lipsa informatiilor nu putem realiza aceasta metoda.

17

Tab. 8 - Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe


Nr
.
crt
.
0

Indicator

2011

2012

2012/
2011 (%)

2013

2013/
2012(%)

CA

471907

239%

308081

27%

Mijloace fixe

112622
4
-

Cifra de afaceri
la 1000 lei mij.
fixe

Analiza eficienei utilizrii activelor circulante se realizeaz cu ajutorul


indicatorilor: viteza de rotaie a activelor circulante i durata recuperrii creanelor.
a) Viteza de rotaie a activelor circulante (a stocurilor) se exprim prin numr de
rotaii (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) i durata unei rotaii (D=360/Nr).
Tab. 9 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii
Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

Cifra de afaceri

mii lei

471907

1126224

308081

Stocuri

mii lei

5741

5741

5741

Rotaia stocurilor

nr. rot.

82.199442

196.1721

53.6633

Durata unei rotaii

zile

4.3795917

1.835123

6.708495

Pentru conducerea unei ntreprinderi, indicatorii rotaiei stocurilor prezint o


importan deosebit, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotaie a stocurilor ct mai
rapid posibil. Aadar, se poate aprecia c avem o situaie nefavorabil, ntruct numrul de
zile n care stocurile realizeaz o rotaie complet a crescut de la 4 zile n anul 2011 la aproape
7 zile n anul 2013 chiar daca in 2012 au suferit o scadere de pana la 1 zi.

18

b) Durata recuperrii creanelor, calculat cu formula: DRC = (Creane/ Cifr de


afaceri)* 365, este evideniat n tabelul nr. 10.
Tab. 10 Durata recuperrii creanelor
Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

Creane

mii lei

41563

663523

477217

Cifra de afaceri

mii lei

471907

1126224

308081

Durata recuperrii creanelor

zile

32.14721

215.042385

565.3844

Valorile ideale ale indicatorului se situeaz ntre 0 i 30 de zile. La S.C. MedLifeS.R.L


valorile de recuperare a creanelor sunt cu mult peste cele considerate normale, mai ales avand
in vedere specificul activitii firmei: asistenta medicala, domeniu unde decontarile de catre
CAS se fac lunar, lucru care trebui sa se reflecte asupra duratei de recuperare a creanelor.
Doar in anul 2011 societatea in cauza a reusit sa realizeze o durata de recuperare usor peste
pragul ideal: 32,14 insa aceasta valoare a ajuns sa fie de aproape 18 ori mai mare la finele
anului 2013.

2.1.3 Analiza cheltuielilor


Analiza dinamicii i structurii cheltuielilor pentru S.C. MedLife SA este prezentat n
urmtoarele dou tabele.
Tab. 11 Cheltuielile S.C. MedLife SA
Nr.
crt.

Categorii de cheltuieli
(mii lei)

2011

2012

2012/2011

2013

2013/2012

10

TOTAL CHELTUIELI

361490

1111329

307%

278144

25%

Pe ansamblul firmei se observ o cretere uriasa a cheltuielilor pe perioada 2011-2012


de 207%, urmat de o scdere fabuloasa de 75% n perioada 2012-2013.

Pentru analiz, prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor.
n tabelul 12 se prezint valorile acestui indicator.

19

Tab. 12 Rata de eficienta a cheltuielilor


Nr.
crt.

Indicatori

u.m.

2011

2012

2013

Cifra de afaceri

mii
lei

471907

1126224

308081

Cheltuieli totale

mii
lei

361490

1111329

278144

Rata cheltuielilor totale la


1000 lei CA

lei

766.019576

986.774389

902.8275

Din analiza cheltuielilor reiese c situaia firmei este una favorabil. Pe parcursul
ntregii perioade 2011-2013 pentru a obine 1000 de lei cifr de afaceri firma trebuie s
cheltuiasc cel mult 986 de lei. Singurul aspect negative scos la iveal din tabelul precedent
este c ratele cheltuielilor au suferit o crestere destul de mare in anul 2012, urmand ca in 2013
sa scada de la 986lei la 902 lei.

2.1.4 Analiza patrimonial


Analiza patrimoniului societii comerciale implic analiza structural i funcional a
acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra ntregii activiti a companiei n
continuare ne vom concentra asupra ei.
Analiza funcional este centrat pe indicatorii fondului de rulment i necesarului de
fond de rulment. Acetia au urmtoarele formule:
FR = Active circulante Datorii pe termen scurt;
Pentru realizarea echilibrului financiar la nivelul intreprinderii, trebuie sa se respecte
principiul paritatii maturitatilor potrivit caruia alocarile permanente (imobilizarile) trebuiesc
finantate pe seama surselor permanente (capitalurile proprii si imprumuturile pe termen lung)
datorita rotatiei temporare (datoriile pe termen scurt). Cu cat sursele permanente sunt mai
mari decat necesitatile permanente de alocare a fondurilor banesti, cu atat intreprinderea
dispunde de o marja de securitate. Acest surplus de resurse permanente, degajat de ciclul de
finantare al investitiilor, poate fi rulat pentru reinoirea stocurilor si creantelor. FR este
exprecia echilibrului financiar pe termn lung si a cotributiei acesteia la realizarea echilibrului
financiar pe termen scurt.
NFR = Stocuri + Creane Obligaii pe termen scurt.

20

Tab. 13 Trezoreria net pe perioada 2011-2013


Nr. Crt.

INDICATORI (mii lei)

2011

2012

2013

Active circulante

135487

688417

538256

Datorii

122430

137608

1231625

Fond de rulment

13057

550809

-693369

Stocuri

5741

5741

5741

Creane

41563

663523

477217

Nevoia de fond de rulment

-75126

531656

-748667

TREZORERIE NETA (3-6)

88183

19153

55298

Dup cum se poate observa, n anii 2011 i 2012 fondul de rulment este pozitiv ceea ce
indic o marj de siguran de lichiditii disponibile pentru activitiile viitoare. Nevoia de
fond de rulment nregistreaz valori negative in 2011 si 2013 ceea ce semnific faptul c
sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari dect necesitile de moment. Trezoreria
net este calculat ca fiind diferena dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment.
Aceasta este pozitiv pe toat perioada analizat, lucru ce ne arata ca firma este independent
financiar n perioada analizat.
Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parial a activelor circulante. Astfel,
este bine s luam n considerare urmtoarele dou rate: rata de finanare a capitalului circulant
(fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de
rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste dou rate sunt: peste 50%
n cazul primei rate; peste 66,66% n cazul celei de-a doua rate.

21

Tab. 14 Finanarea capitalului circulant i a stocurilor


Nr.
Crt.

INDICATORI (mii lei)

2011

2012

2013

Fond de rulment (mii lei)

13057

550809

-693369

Active circulante (mii lei)

135487

688417

538256

Stocuri (mii lei)

5741

5741

5741

Rata de finanare a
capitalului circulant

9.63%

80.01%

-128.81%

Rata de acoperire a stocurilor

227.43%

9594.30%

-12077.5%

Situaia poate fi considerat normal doar in cazul anului 2012 cand ambele rate se
situeaza cu mult peste limita, in timp ce in anul 2013 situaia poate fi considerat cu mult sub
nivelul normal deoarece niciun indicator nu se situeaz la nivele acceptabile. In anul 2011 rata
de finantare a capitalului circulant este sub pragul de 55%, insa rata de acoperire a stocurilor
este cu mult peste pragul de 66,66%.

2.2 Analiza viabilitii manageriale


2.2.1 Analiza subsistemului metodologic
Dup cum am precizat, la nivelul S.C MedLifeS.R.L i al unor componente structurale
ale acesteia se utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici manageriale, care
faciliteaz exercitarea proceselor de management n condiii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit i a elementelor metodologice
pe care se bazeaz utilizarea sa, relev cteva aspecte eseniale menionate n continuare:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme, metode i tehnici de management la care se
apeleaz n desfurarea activitilor este destul de mare. Cele mai utilizate n practica
managerial a firmei sunt:
edina, cea mai frecvent utilizat metoda de management, respect regulile de
desfurare impuse de managementul tiinific. Se desfoar la nivel de departament i de
top management. edina la nivel de top management dureaz nu dureaza in general mai mult
de 2ore, materialele necesare nu se distribuie din timp participanilor, in schimb se anunta ziua
exacta i ora cu aproximatie la care are loc, fara a fi precizate foarte precis persoanele
participante. edina la nivel de departament (cu precadere in departamentul de vanzari) se
desfoar, n general, n ziua de joi a sptmnii. Durata de desf urare este de aproximativ
22

2-3 ore (de la 12, 12.30 si pana la maxim 16). Sedintele sunt aparent dezorganizate,
neexistand o ordine de zi asupra elementelor eseniale ce trebuie urmrite n activitate ci doar
o tema generica si mult prea vasta. Predomin edinele de informare (la nivel de
departament) i cele decizionale (la nivel de top management), dar nu se ntlnesc doar
sedintele cu personalul angajat, ci uneori au loc si sedinte organizate cu participarea
reprezentatilor din mediul economico - social extern precum clienti, colaboratori. In plus, pe
langa sedintele de informare si cele decizionale au loc si sedinte de exploatare de 2-3 ori pe
an, sau de armonizare atunci cand apar desincronizari intre compartimentele situate la acelasi
nivel ierarhic, destul de rare si de regula se adreseaza top managementului. Putem preciza ca
procesele verbale de consemnare in urma sedintelor sunt aproape inexistente ele aparand
numai in cazul sedintelor decizionale si de cele mai multe ori lipsesc si acolo. Majoritatea
sedintelor desfasurate in cadrul societatii in cauza sunt de tip ad-hoc;
delegarea, utilizat frecvent, la toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu managementul
de nivel superior i mediu, cu scopul de a fluidiza activitile desfurate, de a folosi mai
raional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea i iniiativa executanilor/
subordonailor nu este realizata corespunzator.Astfel putem realiza ca de cele mai multe ori
sarcinile, competentele si mai ales responsabiltatile ce fac obiectul delegarii nu se realizeaza
in scris, iar controlul se axeaza inclusive pe maniera de obtinere a rezultatelor, colectivul din
care face parte persoana delgata nu este informat adesea destatutul dublu al acesteia;
managementul prin obiective, regsit sub forma listelor de obiective la majoritatea
nivelelor, insa lipsesc programele de aciune, termenele prevzute, bugetele alocate i uneori
chiar si metodele utilizate n acest scop. Sistemul prin obiective nu coboar pn la nivelul
executanilor, neimplicnd participarea ntregului personal din cadrul firmei n realizarea lui si
astfel este defectuos realizat
managementul prin bugete concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen lung a
principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direciile principale de aciune, dup care
se pune accentul pe punctele majore (materiale, munc i cheltuieli) i pe bugetul de investiii;
Controlul este cel mai important factor al activitii de management deoarece tot ce s-a
planificat trebuie verificat i corectat pentru a se cunoate care este rezultatul efectiv al
muncii realizate. Din pacate managemntul prin buget cu prea este corelat cu cel prin
obiective iar functia de control lasa de dorit.
b) La nivelul firmei sunt utilizate i alte sisteme, tehnici i metode specifice de management, dar acestea
nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apeleaz la managementul prin
proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante n care uneori sunt implica i i
specialiti din afara firmei (consultan n domeniu) i care necesit un volum de munc mai
mare, implic, de asemenea, costuri, i au un termen limit de finalizare.
c) De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca majoritatea dintre conductori au format un
limbaj managerial, sunt familiarizai cu termene specifice domeniului, si cunosc in mare
elementele teoretice i metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele i
tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepii, metodele decizionale
(ELECTRE, utilitii globale, arbore decizional etc.), dei folosesc n activitatea lor o mica
parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfoar traininguri,
23

cursuri n acest sens (dect n cazul implementrii altor sisteme specifice domeniul firmei, pe
partea de vanzari in special)
Concluzionnd, putem afirma c subsistemul metodologico-managerial la S.C. BRotac
Labor-Farm, tinde sa se apropie n maica parte de cerinele unui sistem metodologicomanagerial riguros. Acesta prezint o serie de disfuncionaliti, att de ordin funcional ct i
operaional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de contientizare si
motivare ale managerilor n acest sens, nlocuirea instrumentarului neperformant i
implementarea unuia modern precum si realizarea riguroasa a metodelor deja existente intru
cat managementul se bucura de un bagaj de cunostinte semnificativ, insa probabil nu este
suficient motivate, controlat sau expluatat.

2.2.2 Analiza subsistemului decizional


n funcie de informaiile culese i nregistrate, analiza subsistemului decizional se va
desfura prin prisma deciziilor adoptate i a mecanismelor folosite n acest scop. Astfel:
a)

Deciziile se refer la majoritatea funciunile firmei, intr-o masura mai mica sau mai mare, dar
nu si la toate funciilor managementului acestea fiind concentrate doar pe anumite functii.
Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 70% sunt decizii de
organizare, 44% sunt de organizare, 10% sunt de coordonare, 20% sunt de antrenare. ntre
deciziile analizate, cele de previziune, control-evaluare i cele legate de procesul de
management n ansamblul su nu se regsesc. Acest lucru poate fi un aspect negativ, dar,
totui, explicabil, avnd n vedere c nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adopt n
firm.
Pe funciuni ale firmei observm toate deciziile sunt de personal (100%) - ceea ce
denot accentul pus de companie pe resursele umane, insa si lipsa preocuparii pentru celelalte
functiuni.

b)

Din punct de vedere tipologic s-au nregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:
dup natura variabilelor implicate:
o certe (100%) - care implic variabile controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;
dup orizontul de timp i influena asupra firmei:
o tactice (30%) - care se refer la o perioad de 1-2 ani i care, totui, au
implicaii directe asupra componentelor procesuale i structurale de
mare importan n economia firmei;
o deciziile strategice lipsesc cu desavarsire (0%), ceea ce indic faptul c
se neglijeaz aspectele pe termen lung, nu se realizeaz strategii,
planuri i programe i nu se arat interes pentru dezvoltarea viitoare a
ntreprinderii;
dup numrul de criterii decizionale:
o n exclusivitate multicriteriale (100%), problemele decizionale lund
n considerare elementele de influen din mediul ambiant;
dup periodicitatea adoptrii:
o periodice (0%) - se adopt la anumite intervale i respect ciclicitatea
proceselor manageriale i de producie;
24

c)

o aleatoare (0%) - dificil de anticipat, se adopt la intervale neregulate;


o unice (100%) singurele intalnite in setul de decizii analizate
dup amploarea competenelor decidenilor:
o integrale (100%) adoptate din iniiativa decidentului, fr a mai fi
necesar avizul ealonului ierarhic superior, deoarece insus managerul ia
toate deciziile.
Din punct de vedere calitativ observm respectarea, de ctre majoritatea deciziilor, a unor
cerine precum:
fundamentarea tiinific
Aceast cerin presupune deinerea de ctre personalul managerial att a
cunotinelor, metodelor, tehnicilor i desprinderilor necesare, ct i nelegerea mecanismelor
specifice economiei de pia3. Deciziile satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c
managerii nu utilizeaz, n fundamentarea lor, metode decizionale specifice (arborele
decizional, utilitii globale, metode de optimizare n condiii de incertitudine), la un nivel
foarte avansat.
mputernicirea deciziei - adoptarea acesteia de ctre organismul managerial n ale crei
sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Aceast cerin este ndeplinit 100% n cazul
deciziilor analizate. De asemenea, acest criteriu este partial satisfacut ntruct singurul
cuvnt in luarea deciziilor in are managerul general dupa cum reflecta setul de decizii.
integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, att pe orizontal, ct i pe
vertical. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare i corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activiti ale
ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afl n rela ii de independen . Cerin
respectat prin faptul c obiectivele deciziilor analizate au o contribuie esenial n realizarea
obiectivelor pe termen lung ale firmei.
oportunitatea deciziei - pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie
conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea de efect economic maxim. Deciziile
satisfac parial acest parametru calitativ n sensul c se pierde timp din momentul aprobrii
efective a unor decizii pn n momentul operaionalizrii acestora, ceea ce afecteaz negativ
efectele scontate.
formularea corespunztoare a deciziei - presupune ndeplinirea urmtoarelor condiii:
claritate, concizie, coninerea obiectivului i a principalilor parametri opera ionali:
modalitatea de aciune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei,
locul i perioada/ data aplicrii. Majoritatea decizilor colectate respecta acest criteriu.

2.2.3 Analiza subsistemului informaional


a) informaiile vehiculate n sistem
Din cauza complexitii activitiilor desfurate i a dimensiunii destul de mari a
companiei, cantitatea de informaii vehiculat n cadrul acesteia n general i al
3 O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001, p.205
25

departamentelor n particular este foarte mare. Exist tendina de neglijare a anumitor aspecte
eseniale tocmai din cauza multitudinii de documente. Este necesar o atenie sporit i
implicare n vederea prentmpinrii unor distorsiuni precum redundana, distorsiunea,
suprancrcarea circuitelor informaionale. La nivelul fiecrui departament se ncearc
gestionarea ct mai eficient a documentelor informaionale (prin perfecionarea sistemelor
informatice i a instruirii unui numr ct mai mare de personal) direct legate de aceasta i care
i influeneaz activitatea n mod decisiv. Un aspect pozitiv l constituie existena majorit ii
documentelor i n format electronic (crearea de arhive, eviden, transmitere i cutare
rapid), cel putin in ceea ce priveste departamentul de resurse umane.
b) fluxurile i circuitele informaionale cele din urm reflect traiectul pe care l
parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar 4; fluxurile
informaionale se refer la cantitatea de informaii vehiculat.
Structura ierarhic spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favoriznd
circulaia rapid a deciziilor i informaiilor pe vertical, de sus n jos i invers. Comunicarea
este ierarhic, comunicare care se face direct, folosind informaiile verbale, fiecare
comunicnd direct cu eful su direct. Alt avantaj ar fi buna n elegere i automat mai buna
executare a sarcinilor de ctre salariai, fiecare cunoscndu-i eful i atribuiile foarte clar.
Urmand ca managerii pe departamente sa transmita informatia la managerul general.
Societatea are un softwer personalizat pentru medicii de pe traseu, astfel c n orice
moment se poate lua legtura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dota i cu tableteemitoare. Fluxul informaional este, deci, i orizontal.
c) procedurile informaionale sunt bine puse la punct ntruct exist reguli clare i
etape prestabilite n toate departamentele n ceea ce privete culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Se pot accesa din dosare, accesul fiind
liber pentru toi angajatii, iar gestiunea lor este asigurat de existena unei arhive.
d) mijloace de tratare a informaiilor - s unt, n mare parte, automatizate, n cadrul
firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail, softwer-uri personalizate. Firma
dispune i de Intranet, ceea ce ajut la o mai bun circulaie a informaiilor din
interior, se garanteaz sigurana documentelor vehiculate, distribuia i accesarea
informaiilor interne realizndu-se exclusiv de persoanele conectate la reea.

Din analiza realizata mai rezulta:


informaiile se primesc i se trimit n doua moduri: pe suport de hrtie (de exemplu: note
interne, rapoarte) i n format electronic (mailuri);
documentele se ntocmesc de mai multe ori pe zi datorit faptului c sunt necesare pentru o
bun desfurare a activitii socitatii i constau n solicitri de oferte, termene de finalizare,
termene de asigurare de materiale i dispozitive, etc.;
cantitatea de informaii este foarte mare, dar, totui, nu foarte bine gestionat;

4 O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizatiei, Editura


Tribuna Economic, Bucureti, 2006, p.188
26

comunicarea are loc descendent, ascendent i orizontal n conformitate cu cerinele


managementului tiinific5 - preponderent fiind utilizata cea pe verticala;
informaiile se transmit folosind formulare tipizate (cele din urm sunt arhivate ntr-o baz de
date n funcie de coduri specifice).
n mod normal, informaiile trebuie distribuite de ctre director la nivel de manageri
de departamente, acetia din urm avnd responsabilitatea de a le transmite mai departe la
nivelurile inferioare. Un punct negativ l constituie faptul c circuitul informaional nu este
continuat ntotdeauna de manageri. O msur n acest sens ar fi transmiterea direct a
anumitor informaii de interes general de ctre director i spre ealonul inferior.
Un aspect pozitiv este c informaiile importante referitoare la calitate, organizare,
proceduri, etc. se aduc la cunotin pn la nivel de muncitor n cadrul edinelor de instuire
a personalului.

2.2.4 Analiza subsistemului organizatoric


2.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului
organizatoric
n tabelul 14 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bun funcionare a
organizaiei, mpreuna cu explicaiile acestora i msura n care au fost respectate n firma
analizat.

5 tefan, Nedelea, Managementul organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2008, pp.


344-345.
27

Tab. 15 Principiile unei bune functionari a organizatiei

28

Nr.
crt
.

Principiul

Cerinele principiului

Elemente de respectare/ nerespectare a


principiului

Conceperea i funcionarea
structurii
organizatorice
Principiul
trebuie
orientate
spre
supremaiei
realizarea
obiectivelor
obiectivelor
fundamentale i derivate
ale firmei
Fiecare titular al unui post
Principiul
de conducere sau execuie
unitii
de
i fiecare compartiment
decizie i de
trebuie s fie subordonat
aciune
unui singur ef
Constituirea i funcionarea
de organisme participative
de management i crearea
de condiii organizatorice
necesare
implicrii
salariailor n derularea
proceselor manageriale

Principiul
managementulu
i participativ

Principiul
apropierii
conducerii
execuie

Definirea
obiectivelor
derivate,
specifice
i
individuale, a sarcinilor,
competenelor
i
Principiul
responsabilitilor
interdependenei
subdiviziunilor
minime
organizatorice trebuie astfel
efectuat nct s se reduc
la minim dependena dintre
ele

Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice

Principiu respectat partial demonstrat


prin analiza activitilor firmei, care nu
se afl n foarte strns legtur cu
obiectivele de realizat.

Principiul este respectat; nu exist duble


subordonri.
Organismele
participative
de
management existente sunt AGA. Mai
mult, fiecare salariat este ncurajat i
poate aduce propuneri de mbuntire a
anumitor aspecte din activitatea firmei,
propuneri ce sunt analizate i dispuse
spre aprobare la nivel de department si
nivel ierarhic n funcie de importana
acestora.

Necesitatea proiectrii unui


numr ct mai redus de Numrul de niveluri ierarhice este 5,
niveluri ierarhice care s putin cam mare pentru o ntreprindere
de
asigure suplee structurii mica.
organizatorice

Posturile i compartimentele nu depind


unele de altele n maniera n care ar
putea fi afectat autoritatea sau
concentrarea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor.

Organigramele sunt inute sub control de


ctre Managerul de Resurse Umane i
actualizate periodic, de obicei n fiecare
Formalizarea
structurii an (evidena lor se ine cu ajutorul unei
organizatorice
n baze de date). Fiele de post sunt inute
documente specifice: ROF, sub control de divizia Managementul
29
organigrama, fie de post
Resurselor Umane/ HRM division i
sunt ntocmite pe nivele ierarhice,
asigurndu-se acurateea informaiilor

Principiul
concordanei
dintre
natura
postului
i
caracteristicile
titularului
de
post

8
Principiul
flexibilitii
structurii
organizatorice

9
Principiul
definirii
armonizate
posturilor
funciilor

Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie cu
o serie de particulariti, de
caracteristici profesionale i
manageriale ale ocupanilor
acestora

Principiul este respectat, corelarea


asigurndu-se prin evaluarea persoanelor
ncadrate pe diferite posture care se
realizaza de regula in ianuarie a anului
current pentru anul trecut.

Necesitatea
adaptrii
permanente a structurii Principiu respectat; aa cum am
organizatorice
la menionat i mai sus, organigramele sunt
modificrile ce intervin n actualizate de obicei n fiecare an.
variabilele exogene ce
influeneaz
firma
i
managementul acesteia
Existena
unor
interdependene
ntre
posturi i funcii (acestea,
ca elemente de generalizare
a a posturilor n ceea ce
i privete
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile ce le
revin)

10

Crearea i funcionarea
Principiul
unor
colective
de
crerii
de specialiti, recrutai din
colective
diverse
compartimente
intercompartim pentru rezolvarea unor
entale
probleme complexe, cu
caracter inovaional

12

Principiul
permanenei
conducerii

13

Stabilirea componentelor
Principiul
structurii, astfel nct s se
economiei de reduc la strictul necesar
comunicaie
volumul
informaiilor
nregistrate,
transmise,
prelucrate i interpretate

Armonizarea se realizeaz ntruct


posturile sunt bine descrise, nu exist
omiteri sau neclariti, iar n cazul n
care se dorete schimbarea unor puncte
eseniale ce ajut la realizarea mai bun
a obiectivelor se fac adugiri. Funciile
nu sufer modificri n timp. Ele se
regsesc n organigram.

Se creeaz aa-numitele task force


team, n funcie de anumite conjuncturi
(cnd exist o anumit problem de
rezolvat ce necesit diferii specialiti de
la diferite departamente). Ei studiaz
problema i propun mbuntiri
consemnate ntr-un raport care este
analizat la nivel de management.
Existena unui nlocuitor al La nivelul fiecrei divizii exist delegare
managerului,
n
lipsa de autoritate, specificat n fia postului.
acestuia

30

Principiu parial respectat; nc se


lucreaz la acest aspect prin
implementarea programelor informatice;
uneori volumul informaiilor vehiculate
este mare.

2.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice


Documentele analizate sunt:
- regulamentul de organizare i funcionare
- regulamentul de ordine interioara
- organigrama
- fiele de post.
Regulamentul de organizare i funcionare este ntocmit astfel nct s nu existe
neclariti sau omiteri a unor lucruri eseniale.
Regulamentul este ntocmit de AGA i adus la cunotina tuturor angajailor. Face
parte din contractul semnat ntre societate si fiecare angajat i este pus la dispozitia tuturor
angajatiilor.
Organigrama este una functionala.
Avantajele acestei structuri sunt:
asigur studierea aprofundat a problemelor ce trebuie analizate;
deciziile sunt de calitate superioar;
se creeaz compartimente i funcii specializate;
Elimina deficientele structurii ierarhice.
Dezavantajele sunt:
prelungirea circuitelor informaionale i posibila distorsiunea a informaiilor;
apariia fenomenelor de incertitudine n luarea deciziilor - proces lung de aprobare.
Organigrama rspunde cerinelor de coninut ale managementului tiinific, cuprinde
deci elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i
relaii organizatorice.
Fiele de post sunt elaborate pentru toi angajaii societii, adaptate la specificul
activitilor i nu la anumite persoane. Deoarece eful direct le ntocmete pentru to i
subordonaii direci (ntocmite pe nivele ierarhice), se asigur acurateea informaiilor, sunt
complete, clar definite (pentru c se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilit ile, activit ile
ce trebuie realizate, competenele necesare). Aria larg de responsabiliti specificate au
menirea de a elimina orice confuzie ulterioar. Sunt de asemenea incluse, aa cum este
normal, descrierea postului, gradul de subordonare i cerinele profesionale.
Fiele de post sunt inute sub control de ctre Departamentul de Resurse Umane.

31

2.2.4.3 Analiza conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii


organizatorice
Dup cum am menionat mai sus, S.C. MedLife SA are n componen a structurii
organizatorice elemente precum posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
compartimente i relaii organizatorice.

CO
MP
E

TE

NT
E

ON
P
ES

B
SA

IL

I
AT
T
I

Posturile sunt bine definite, prin ntocmirea unor fie corespunztoare necesitilor
firmei, fie ntocmite la nivel de departament, secie (pe nivele ierarhice). Se asigur, astfel,
completitudinea informaiilor cuprinse. Dac ar fi s ne referim la triunghiul de aur al
managementului al organizrii, putem constata un triunghi care tinde sa fie echilateral n
sensul c responsabilitile desi sunt mai numeroase, sunt aproximativ egale cu numarul
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
sarcinilor
i al competenelor. Aceasta duce i la o cretere a obiectivelor individuale. n
general, fiecare angajat i cunoate atribuiile de lucru i nu exist ntreruperi n realizarea
lor.

SARCINI
Fig. 4 - Triunghiul de aur al managementului
Funciile de management i execuie sunt specificate n organigrama pe societate i pe
departamente. Numrul de niveluri ierarhice este 5, destul de mult pentru o ntreprindere de
dimensiuni mici. Ponderile ierarhice - numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager6 - sunt adaptate particularitilor firmei, iar n general mrimea lor se ncadreaz n
cea optim [4-8 subalterni]. Ponderea crete pe msura apropierii de baza piramidei
organizaionale.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, ponderea celor dou fiind
aproximativ egal, manifestndu-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificri
semnificative n timp, firma fiind nevoit s se adapteze la cerinele pie ei, la anumite
standarde, deci s evolueze. Relaiile organizatorice predominante sunt de autoritate, respectiv
de tip ierarhic.

6 O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p.211

32

Analiza detaliat a sistemului organizatoric evideniaz numeroase aspecte pozitive ale


firmei, respectndu-se n cea mai mare parte cerinele managementului tiin ific, situaie
esenial n realizarea obiectivului major al firmei.

2.3 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte


Analiza viabilitii economice i manageriale ne conduce la depistarea unor puncte
forte cat i a celor slabe. n tabelul nr. 2.12 se prezint analiza punctelor forte ale S.C.
MedLife SA

Tab. 16 Puncte forte identificate in urma analizei realizate


Nr.
crt.

Puncte forte

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Dinamica ascendent a
indicatorilor de volum
i de eficien, utilizai
n corelaiile
menionate;
Mentinerea nr de
salariai;
Orientarea spre latura
calitativ, intens a
proceselor de munc.

Premise pentru
consolidarea
ntreprinderii;
Asigurarea
elementelor
motivaionale
atractive pentru
salariai.

Corelaia
obiectiverezultate este
foarte
important
ntruct
evideniaz
utilizarea
resurselor
umane i, n
general,
eficiena
firmei.

Dinamica cifrei de
afaceri i a stocurilor.

Imobilizarea pe
perioad mai
scurt a
fondurilor cu
stocurile.

Valorile acestui
indicator sunt
mici din cauza
specificului
activitii.

Domeniul economico-financiar

Respectarea
corelaiilor:
2012-2011
ICA > IFs > INs
1

239% > 104.65% >


100%
2012-2011

IW > I adica:
238.65% > 104.65%

Scderea duratei de
rotaie a stocurilor
de la 4 zile la 2 zile
in perioada 20112012

Dinamica
nregistrat de
cifra de
afaceri,
productivitate
a muncii,
fondul de
salarii i
salariul mediu

Valorile din
anii
precedeni.

33

Scderea duratei
recuperrii
creanelor de la 266
la 125 de zile.

Valorile din
anii
precedeni.

Scderea creanelor i
creterea cifrei de
afaceri pe perioada
analizat.

Lichiditate mai
mare.

Valorile acestui
indicator sunt
mari din cauza
specificului
activitii.

O cretere a
cheltuielilor totale
pe perioada 20112012 cu 207%

Valorile din
anii
precedeni.

Reducerea cheltuielilor
material si decontarea
bonurilor fiscale in timp
util de CAS

Efecte pozitive
pe termen scurt
n ceea ce
privete
dinamica
anumitor
indicatori de
profitabilitate.

Pentru a obine 1000


de lei cifr de afaceri
firma trebuie s
cheltuiasc cel mult
986 de lei.

Valoarea de
echilibru.

Meninerea
cheltuielilor subnivelul
cifrei de afaceri.

Obtinerea de
profit.

O situatie
favorabila a
intreprinderii.

O marj de
siguran de
lichiditii
disponibile
pentru
activitiile
viitoare.

Surplus de
resurse
permanente,
degajat de
ciclul de
finantare al
investitiilor,
poate fi rulat
pentru
reinoirea
stocurilor si
creantelor.

Firma este
independent
financiar n
perioada
analizat.

Expresia cea
mai
concludenta a
desfasurarii
unei activitati
echilibrate si
eficiente la
nivel de
intreprindere
pe termen scurt
si lung

Fondul de rulment
are o valoare
pozitiva in perioada
2011 i 2012

Trezoreria net este


pozitiv pe toat
perioada analizat

Valorile din
anii
precedeni.

Valorile din
anii
precedeni ale
fondului de
rulment i ale
nevoii de fond
de rulment.

Trendul ascendant al
activelor circulante

Trendul ascendant al
fondului de rulment i
ale nevoii de fond de
rulment.

34

Rata de finanare a
capitalului circulant
si rata de acoperire a
stocurilor in
parametrii normali
in anul 2012

Situaia economicofinanciar favorabil


concretizat n
nregistrarea de
profit n toat
perioada analizat

peste 50%
n cazul
primei
rate;
peste
66,66% n
cazul celei
de-a doua
rate

Valoarea fondului de
rulment a activelor
circulante si respective
a stocurilor

Situatia
economica a
firmei este
considerata
normal in ceea
ce priveste cele
dou rate

Realizrile
Facturi ncasate
anilor
precedeni n Reducerea cheltuielilor
acest domeniu materiale

Efecte pozitive
pe termen scurt
n ceea ce
privete
dinamica
anumitor
indicatori de
profitabilitate

Domeniul managerial

10

11

Utilizarea unui
numr ridicat de
metode i tehnici de
management
(diagnosticarea,
delegarea, edina,
managementul prin
obiective)

Respectarea
complet sau
parial a tuturor
principiilor de
concepere i
funcionare a
sistemului
informaional

Cerinele
managementului tiinific

Necesitatea unei bune


funcionri a firmei i
evoluiei sale;
Necesitatea ndeplinirii
obiectivelor propuse;
Implicarea conducerii de
nivel superior n
promovarea i utilizarea
de instrumente
manageriale evoluate.

Cerinele
managementu
lui tiinific

Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a
sistemului
informaional impus
de complexitatea
activitilor
desfurate;

35

Creterea
gradului de
fundamentare a
deciziilor
strategice i
tactice;
Utilizarea mai
bun a timpului
de munc a
managerilor.
Corelarea cu
sistemul
decizional i
organizatoric;
Buna
valorificare a
informaiilor
primare;
Crearea
condiiilor
pentru
asigurarea unei
eficiene ridicate
a sistemului
informaional

Respectarea
majoritii
principiilor de
concepere i
funcionare a
sistemului
organizatoric

12

Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a
sistemului
organizatoric impus
de complexitatea
activitilor
desfurate;
Existena unui sistem
riguros de obiective.

Cerinele
managementului tiinific

Continuitate n
desfurarea
proceselor
decizionale;
ncadrarea
posturilor cu
persoane ale
cror studii sunt
n conformitate
cu cerinele;

3.4 Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe


Table 17 Puncte slabe
Nr.
crt
.

Puncte slabe

Termen de
comparaie

Cauze

Efecte

Observaii

Domeniul economico-financiar
Nerespectarea
corelaiilor:
2013-2012
ICA < IFs > INs
1

27% < 101.11% >


100%
2013-2012

Dinamica
nregistrat de
cifra de
afaceri,
productivitatea
muncii, fondul
de salarii i
salariul mediu

Mriri de salariu
care nu au fost
bazate pe
creterea
eficienei muncii

IW < I adic
27.35% < 101.1%
36

Reducerea
competitivitii
firmei.

Valorile ideale
ale
indicatorului
se situeaz
ntre 0 i 30 de
zile

Dinamica cifrei de
afaceri i a
stocurilor.

Creste durata de
recuperare a
creantelor

Fondul de rulment
are o valoare
negativa in
perioada 2012 i
2013

Cresterea duratei
de rotaie a
stocurilor de la 4
zile in 2011 la 7
zile in 2013

Imobilizarea pe
perioad mai scurt a
fondurilor cu stocurile.

Valorile acestui
indicator sunt mici
din cauza
specificului
activitii.

Valorile din
anii
precedeni.

Cresterea
creanelor i
creterea cifrei de
afaceri pe
perioada analizat.

Lichiditate mai mica.

Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.

Valorile din
anii
precedeni.

Trendul
ascendant al
activelor
circulante

Lipsa unei marje de


siguran de lichiditi
disponibile pentru
activitiile viitoare.

Expresia
dezechilibrului
financiar pe
termen lung

Valorile din
anii
precedeni.

Cresterea
cheltuielilor
material si
nedecontarea
bonurilor fiscale
in timp util de
CAS

Efecte negative pe
termen scurt n ceea ce
privete dinamica
anumitor indicatori de
profitabilitate.

Valoarea
fondului de
rulment a
activelor
circulante si
respective a
stocurilor

Situatia economica a
firmei este mult sub
limita normala in ceea
ce priveste cele doua
rate

O scdere de 75%
a cheltuielilor
totale n perioada
2012-2013

6.

sub 50% n
Rata de finanare a
cazul
capitalului
primei rate;
circulant si rata de
sub
acoperire a
66,66% n
stocurilor in
cazul celei
parametrii normali
de-a doua
in anul 2013
rate

Domeniul managerial

Neutilizarea sau
utilizarea greit
de ctre unii
manageri a unor
metode, tehnici,
sisteme moderne
de management n
cadrul companiei

Cerinele
managementul
ui tiinific

Amatorismul
unor manageri;
Atitudinea ostil
fa de nou a
unor salariai
(rezistena
personalului la
schimbri de
esen).
37

Dificulti n
rezolvarea unor
probleme sau n
adoptarea unor decizii;
Privarea companiei de
elemente noi, eficiente;

Necesitatea unor
programe de
instruire;
Scderea
ncrederii n sine a
salariailor.

Funcionarea nc
greoaie a unor
componente ale
sistemului
informaional n
ciuda utilizrii
unor programe
informatice
eficiente specifice
domeniului firmei

Inexistena unei
baze de date care
sa dein diferite
aspecte referitoare
la carier,
promovare i
poziiile deinute

Nivelul
utilizrii
programelor n
firma-mam

Situaia n anii
anteriori n
ntreprindere

Volumul mare de
documente
vehiculate;
Timpul pierdut
cu distribuirea
documentelor/
control ineficient
al documentelor;
Unele
programele sunt
n curs de
implementare
Preocuparea
sczut a unor
manageri pentru
acest aspect.

ntrzieri n executarea
sarcinilor de lucru i n
adoptarea unor decizii;
ntrzierea proiectelor
i costuri suplimentare
ale acestora;
Gestionarea nc
greoaie a arhivelor de
documente.

Sistemul curent nu
poate furniza informaii
despre calitile
personalului:
aptitudini, pregtire,
atitudini, voluntariat.

Exist riscul
apariiei unor
deficiene precum:
distorsiunea
informaiilorsupra
ncrcarea
circuitelor
informaionale.

Lipsa unor
informaii
structurate despre
angajai devine o
problem major
atunci cnd sunt
distribuite
sarcinile.

Capitolul III - Recomandri i concluzii


3.1 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
Dup o analiz amnunit a viabilitii economice i manageriale a S.C. MedLife SA,
se desprinde, deci, necesitatea aplicrii urmtoarelor msuri ce se recomand cu scopul
eliminrii deficienelor majore semnalate ca fiind prezente n situaia actual:
Nr.
crt.

Recomandare

Cauza avut n vedere

Elaborarea de strategii i
Caracterul adesea
politici realiste, centrate pe empiric
al
studii de diagnosticare, studii managementului
de pia, i studii de exercitat
prognoz
Situaia
economico-financiar
precar a firmei n pofida
unei dinamici ascendente
a principalilor indicatori
de rezultate
Lipsa unor
proiecii strategice i
tactice veritabile

38

Efecte
Crearea
premiselor
economice i manageriale
necesare
pentru
eficientizarea firmei
Valorificarea mai bun a
necesitilor
i
oportunitilor
mediului
ambiant al firmei

Creterea

gradului

de

lichiditate
Reducerea
2

nivelului Nivelul ridicat al duratei

creanelor prin acionarea n de


judecat a debitorilor restani

imobilizare

Creterea vitezei de rotaie


a activelor circulante
Evitarea pierderilor cauzate

creanelor

de devalorizarea monedei
naionale i de imobilizarea
banilor

Nerespectarea
Corelarea creterilor salariale dintre
cu creterea productivitii productivitii
muncii
dinamica
mediu
Aplicarea

de

penalizri

furnizorilor

care

nu

efectueaz

livrrile

de

materii prime n cantitatea i


calitatea

dorit

sau

la

termenul solicitat precum i


celor

care

corelaiei
Reducerea costurilor
dinamica
muncii i Asigurarea unei dezvoltri
salariului
sustenabile a firmei

ntrzie

Ritmicitatea produciei
Creterea nivelului fluxului
Lichiditatea parial

de disponibiliti

sczut
Asigurarea
Durata de imobilizare

ritmicitii

produciei

n a creanelor mare

realizarea plilor
5

Obinerea unor informaii


privire la produsele
tehnologiile firmelor
profil din strintate
transferul de know-how

cu
i
de
i

Atitudinea ostil fa de
nou a unor salariai
(Rezistena personalului
la schimbri de esen);
Informaii
srace
despre concuren - ceea
ce afecteaz gradul de
competitivitate al firmei
39

Evaluarea
concurenilor
externi din punct de vedere
al produselor;
Creterea competitivitii
produselor sub aspect
tehnic

n comparaie cu cele din


alte ri.

3.2 Concluzii
Obiectivul principal al lucrrii de fa este realizarea diagnosticrii viabilit ii
economice i manageriale a S.C. MedLife SA
Menionez c, n acest scop, am iniiat documentri att asupra societii n ansamblu,
ct i asupra aspectelor de interes cuprinse n literatura de specialitate.
Lucrarea Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a S.C. MedLife SA,
parcurge etapele necesare realizrii unui studiu aprofundat al situaiei economice i financiare
i al subsistemelor manageriale, fiind elaborat n spiritul principiilor, regulilor existente i
formulate de specialiti n domeniu, n vederea reliefrii cauzale a principalelor puncte forte i
slabe, a evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
disfuncionaliti i aspecte pozitive.
Lucrarea de fata a fost structurat pe trei capitol dupa cum urmeaza.
Primul capitol Diagnosticarea S.C. MedLife SA - are n vedere realizarea unei
prezentri generale a societii, precum i a dinamicii situaiei economico-financiare prin
prisma unor indicatori specifici. Am realizat descrierea succint a subsistemelor componente
ale sistemului de management: metodologico-managerial, decizional, informaional,
organizaional. Am punctat elementele eseniale i necesare unei analize ulterioare a
subsistemelor n capitolul trei. Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde
aspecte referitoare la sistemele, metodele i tehnicile de management utilizate. Subsistemul
decizional surprinde competenele managementului firmei i principalele decizii analizate prin
prisma tipurilor existente, parametrilor calitativi respectai, a funciilor managementului i
funciunilor firmei la care se refer. n continuare, m-am referit la principalele aspecte ce
contureaz sistemul informaional, adic la informaii, fluxuri i circuite informaionale,
mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate. In final am prezentat
informaii legate de subsistemul organizatoric actual al societii prin descrierea organizrii
procesuale i structurale.
n capitolul doi am realizat analiza propriu-zis a S.C. MedLife SA Principalele
aspecte abordate au fost: analiza situaiei economico-financiare (respectiv a poten ialului
intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimonial), analiza sistemului de management cu
principalele componente ale sale:
1. subsistemul metodologico-managerial n care am analizat tipologia instrumentarului
managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa;
40

2. subsistemul decizional, interpretnd ncadrarea deciziilor din diferite puncte de


vedere;
3. analiza subsistemului informaional prin prisma unor principii de concepere i
funcionare i analiza componentelor acestuia;
4. analiza subsistemului organizatoric prin prisma unor principii de concepere i
funcionare, a unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigram,
fie de post) i a conceperii i funcionrii unor componente primare ale structurii
organizatorice (posturi, funcii, niveluri i ponderi ierarhice, compartimente);
Ultimul capitol este destinat recomandrilor i concluziilor. Analiza viabilit ii
economice i manageriale a condus, inevitabil, la depistarea unor puncte forte i slabe ce a
permis, mai departe, evidenierea ctorva recomandri, de natura strategic i tactic, pe baza
crora este preferabil s se intervin decizional i operaional de ctre managementul firmei n
vederea creterii funcionalitii, eficienei i eficacitii acesteia.

41

Anexa 1
APROBAT,
ADMINISTRATOR

FISA POSTULUI
Anexa la Contractul Individual de munca nr. .. / .

Titularul postului:
Titlul postului: DIRECTOR ADJUNCT
Departament/ Compartiment: LABORATOR
Cod COR:
1. CERINTELE PRINCIPALE ALE POSTULUI
Nivel studii: Superioare
Cunostinte operare PC: NIVEL MEDIU
Abilitati de comunicare si negociere, de analiza si sinteza, abilitati de relationare
Atitudine pro-activa
Cunoasterea normelor, instructiunilor, procedurilor operationale din domeniul de activitate
Cunoasterea unei limbi straine de circulatie internationala

2. NIVELUL IERARHIC
Executie: Este subordonat : ADMINISTRATOR
Relatii functionale: CHIMISTI, BIOCHIMISTI, MEDICI LABORATOR, BIOLOGI
Numarul si denumirea posturilor subordinate:
LABORATOR, BIOLOGI, ASISTENTI MEDICALI

CHIMISTI,

BIOCHIMISTI,

MEDICI

3. ATRIBUTIILE OCUPANTULUI POSTULUI

nlocuieste Directorul Societatii n perioadele n care acesta lipseste din societate;


Analizeaza propunerile de diversificare a activitatii si ntocmeste rapoarte privind
oportunitatea introducerii de noi servicii;
42

n baza datelor, informatiilor, precum si a datelor statistice detinute , ntocmeste


proiecte de strategii de dezvoltare a serviciilor promovate de clinica medicala si
laboratorul de analize, pe care le supune spre aprobare Directorului si face

propuneri de pachete de servicii;


Identifica cauzele pentru care unele servicii nu aduc rezultatele asteptate si le

evidentiaza n rapoarte pe care le nainteaza directorului societatii;


Analizeaza din punct de vedere tehnic si calitativ activitatea societatii si face

propuneri de mbunatatire a calitatii acesteia ;


Desfasoara n mod sistematic actiuni de prospectare a pietei locale;
Desfasoara activitate de promovare si popularizare a serviciilor;
Asigura respectarea legislatiei n vigoare, n activitatea societatii;
Asigura perfectionarea pregatirii profesionale proprii si a lucratorilor din

subordine;
Avizeaza planul anual de instruire a personalului de specialitate din subordine si-l

supune spre aprobare directorului societatii;


Solicita aprobare pentru efectuarea de cheltuieli administrative;
Aplicarea si respectarea normelor, procedurilor cu privire la elaborarea, avizarea,

aprobarea si arhivarea tuturor documentelor ce se utilizeaza;


Respectarea normelor de tehnica securitatii muncii si a normelor de prevenire si
stingere a incendiilor, a celor privind paza securitatii sediului; asigura securitatea
documentelor aflate asupra sa si respectarea normelor legale privind disciplina n

munca;
Respectarea prevederilor legale si a normelor proprii privind pastrarea secretului

de serviciu.
4. CONDITIILE DE LUCRU
Locul desfasurarii activitatii: S.C. MedLife SA
Perioada contractanta: nedeterminata
Program de lucru: 4h/zi, 20h/saptamana
Modalitatea de evaluare: Conform fisei de evaluare

5. INFORMATII SUPLIMENTARE
Norme si proceduri operationale care reglementeaza activitatea:
-

Regulamentul de ordine interioara


43

Regulamentul de organizare si functionare


Contractul individual de munca

Titular post
.

Anexa 2
Lista figurilor
Fig. 1 Structura actionariatului...............................................................................................4
Fig. 3 Organigrama SC MedLifeSA......................................................................................13
Fig. 4 Cuprins ROF S.C. MEDLIFE SA..............................................................................14
Fig. 5 - Structura ROI al SC MedLifeSA.................................................................................15
Fig. 6 - Triunghiul de aur al managementului..........................................................................31
Lista tabelelor
Tab. 1 Principalii indici economico-financiari ai S.C. MedLife S.R.L...................................7
Tab. 2 Decizii luate in cadrul SC MedLifeSA.......................................................................10
Tab. 3 ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate in cadrul SC MedLifeSA........................11
Tab. 4 ncadrarea deciziilor pe funciile managementului.....................................................11
Tab. 5 Incadrarea deciziilor pe funciuni...............................................................................12
Tab. 6 ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi................................................................12
Tab. 7 Indicii de corelatie.......................................................................................................18
Tab. 8 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe....................................................................19
Tab. 9 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii................................................19
Tab. 10 Durata recuperrii creanelor....................................................................................20
Tab. 11 Cheltuielile S.C. MedLife SA..................................................................................20
Tab. 12 Rata de eficienta a cheltuielilor.................................................................................21
Tab. 13 Trezoreria net pe perioada 2011-2013.....................................................................22
Tab. 14 Finanarea capitalului circulant i a stocurilor..........................................................23
Tab. 15 Principiile unei bune functionari a organizatiei........................................................28
Tab. 16 Puncte forte identificate in urma analizei realizate...................................................33
Tab. 17 Puncte slabe..............................................................................................................36

Bibliografie

44

1.Cri
Nicolescu, O., Diagnostic global strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2003
Nicolescu, O., Dictionar de management, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti
Niculescu, O., Verboncu, I., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2007
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Ed.Tribuna Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitara,
Bucuresti 2008
Niculescu, O., Verboncu, I., Sisteme, metode si tehnici manageriaale ale organizatiei, Ed.
Economica, Bucuresti, 2000
Verboncu, I., Apostu, C. M., Gogrnoiu, M. D., Zalman Michael Management Eficienta
Eficacitate Performanta, Ed. Universitara, Bucuresti, 2013
Verboncu I, Popa I. Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnica, Bucuresti 2001
Verboncu, I. Reproiectarea manageriala a organizatiei Teorie. Metodologie. Aplicatii, Ed.
Printech, 2013
Verboncu, I Tabel de bord, Ed. Tehnica, Bucuresti, 200
2.Website-url
http://www.mfinante.ro/obiee.html?pagina=domenii accesat 10 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/despre-clinica/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/despre-clinica/misiune-si-valori/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/despre-clinica/puncte-de-lucru-bmc/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.statistica.md/public/files/Metadate/alte/Metodologie_Cifra_afaceri_industrie.pdf
accesat 10 aprilie 2015
https://www.scribd.com/doc/47261421/Cap-3-Analiza-Potentialului-Intern#scribd
accesat 10
aprilie 2015
http://www.seap.usv.ro/~valeriul/lupu/cap1.pdf accesat 10 aprilie 2015
http://ro.wikipedia.org/wiki/Formule_economice_%28contabilitate%29 accesat 21 aprilie
http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/brotac-medical-labor-farm-cui-17704981
accesat 21 aprilie
http://www.risco.ro/verifica-firma/cota-de-piata/brotac-medical-labor-farm-cui-17704981 accesat
19 mai 2015
http://www.scritub.com/economie/Analiza-economicofinanciara-An352321822.php accesat 19
mai 2015
http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/918-metodologia-delegariistabilirea-si-comunicarea-sarcinilor-delegate-cadrul-sis accesat 20 mai 2015
https://www.google.ro/search?
q=nivele+ierarhice+organigrama&espv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&imgil=NP_fEeAT1TBSM%253A%253BXm_0EoyvwazmfM%253Bhttp%25253A%25252F
%25252Fwww.concelex.ro%25252Fro%25252Forganigrama
%25252F107&source=iu&pf=m&fir=N-P_fEeAT1TBSM%253A%252CXm_0EoyvwazmfM
%252C_&usg=__hxWA7iGbDRLQ5XWT0bchI6p7B7U
%3D&ved=0CDEQyjc&ei=4QJjVYrfFoaW7AbahYHgAg#imgrc=N-P_fEeAT1TBSM%253A
%3BXm_0EoyvwazmfM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.concelex.ro%252Fuploads
%252Fpages%252F107%252Forganigrama_51937e7cdd7f5_1.jpg%3Bhttp%253A%252F

45

%252Fwww.concelex.ro%252Fro%252Forganigrama%252F107%3B1024%3B724 accesat 23
mai 2015
http://www.referate-lucrari.com/referat_ANALIZA-ECHILIBRULUI-FINANCIAR-1357.html
accesat 24 mai 2015
http://fig.usv.ro/www/indrumar_pentru_redactarea_si_prezentarea_lucrarii_de_licenta.php - 24
mai 2015
http://www.ase.ro/upcpr/profesori/168/METODOLOGIE%20PRIVIND%20ELABORAREA
%20LUCRARILOR%20DE%20FINALIZARE%20A%20STUDIILOR.pdf accesat - 24 mai
2015
http://management.ase.ro/Media/Default/Diverse/REGULI%20DE%20TEHNOREDACTARE%20A
%20LUCRARILOR%20DE%20LICENTA%20-%20DISERTATIILOR%202015.pdf accesat 24 mai
2015

46