Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE MANANGEMENT
2015
FACULTATEA DE MANANGEMENT
DIAGNOSTICAREA FIRMEI
GRIVIEI
2015
Cuprins
Capitolul I Diagnosticarea firmei SC MEDLIFE SA..............................................................4
1.1
1.2
Situaia economico-financiar.........................................................................................5
1.3
Subsistemul metodologico-managerial.................................................................9
1.3.2
Subsistemul decizional..........................................................................................9
1.3.3
Subsistemul informational..................................................................................12
1.3.4
Subsistemul organizatoric...................................................................................13
actionariatului1
Fig. 1 Structura
A fost fondat de doctorul pediatru Mihaela Cristescu n anul 1996. Ulterior, conducerea
firmei a fost preluat de fiul doamnei Cristescu, Mihail Marcu. Lanul de clinici deinut de
MedLife SA este compus din apte hiperclinici, opt laboratoare proprii de analize i 28 de
centre medicale generaliste, avnd un parteneriat de colaborare cu peste 110 de clinici din
toat ara. MedLife deine cel mai mare spital privat din ar, Life Memorial Hospital,
rezultatul unei investiii de peste 10 milioane de euro. Spitalul asigur numeroase specialit i:
chirurgie general i chirurgie plastic, oftalmologie, dermatologie, ORL, pediatrie,
ginecologie, maternitate i neonatologie, oncologie etc. n Bucureti, MedLife deine trei
clinici de mari dimensiuni: Hypeclinica MedLife Grivia, Hypeclinica MedLife Unirii i
Hyperclinica MedLife Favorit. Mai deine i Hyperclinica MedLife Timioara. De ine un
centru medical i un laborator n Cluj, i ofer clienilor si servicii medicale prin intermediul
celor 120 de clinici i centre medicale partenere din reeaua NetLife.
1.2 Situaia economico-financiar
n aceasta a II-a faz a etapei de documentare preliminar este prezentat, n dinamic,
situaia economico-financiar a firmei investigate, inndu-se cont de urmtoarele aspecte:
*
1 Sursa: http://www.risco.ro/
4
noastr aceasta se ntinde pe 3-5 ani , adic intervalul de timp pentru care se
construiete strategia firmei. (Se tie foarte bine c rezultatele diagnosticrii sunt
valorificate n proiecii strategice realiste , alturi de studiile de marketing, studiile
ecologice ori strategia naional ).
* Evidenierea situaiei economico-financiare se realizeaz cu ajutorul unui sistem
de indicatori i indici. Indicatorii se regsesc n urmtoarele dou grupe principale:
indicatori de volum (cantitativi), precum: capitalul social, capacitatea de
producie, activele totale, activele fixe i circulante, veniturile, cheltuielile, profitul
brut i net, cifra de afaceri, producia marf fabricat, numr salariai, fond de
salarii, stocuri, datorii, creane, costuri de producie etc. ; indicatori de eficien
(calitativi), respectiv: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii,
viteza de rotaie a activelor circulante, cheltuieli la 1000 lei cifr de afaceri,
solvabilitatea, lichiditatea general i parial .a.
* Pentru evidenierea n dinamic a situaiei economico-financiare a firmei, a
performanelor acesteia recomandm folosirea indicilor (raporturi ntre dou
mrimi ale aceluiai indicator), determinai n urmtoarele ipostaze:
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/realizat t-2 sau t-1) x 100
- (realizat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-3 sau t-2 sau t-1) x 100
- (previzionat t-3 sau t-2 sau t-1/previzionat t-2 sau t-1) x 100
* Exprimarea indicatorilor de volum (obiective sau rezultate) se poate realiza n
preuri curente sau preuri comparabile. Pentru eliminarea influenelor inflaioniste
exprimarea n dolari sau euro este cea mai indicat.
* Principala surs informaional utilizat pentru determinarea (evidenierea)
nivelului rezultatelor i obiectivelor, la nivel de an, semestru ori trimestru este
bilanul contabil. Acestuia i se adaug bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz,
bugetele ntocmite i lansate la nivel de centre de gestiune.
* Este recomandabil apelarea i a altor surse informaionale, precum raportrile
statistice, documente cu caracter intern etc. care permit identificarea nivelului
previzionat i realizat al unor indicatori economici, financiari, sociali, de natur
tehnic i tehnologic, de calitate i competitivitate .a.m.d.
Dat fiind importana deosebit a performanelor economice n aprecierea potenialului
de viabilitate al firmei dar i n economia diagnosticrii, prezentm, n continuare , cele mai
semnificative ipostaze ale acestora i mecanismele de fundamentare.
*
de eforturi
de efecte
- producia fizic, exprimat n uniti naturale sau natural-convenionale
- producia marf fabricat, indicator de calcul determinat ca produs ntre
producia fizic i preurile de vnzare
- veniturile (n principal cifra de afaceri), ce cuprind:
* venituri din exploatare
* venituri excepionale
* venituri financiare
- profitul brut, obinut ca diferen ntre cifra de afaceri i costurile de
producie
- valoarea adugat (alctuit att din eforturi cheltuieli cu personalul,
impozite, taxe, cheltuieli financiare, amortizare ct i din efecte profitul)
2 http://www.risco.ro
7
Subsistemul decizional
Deciziile luate in perioada octombrie 2015 martie 2015 n cadrul SC MedLife SA sunt
enumerate mai jos n tablul urmtor:
Decizia 1:
Decizia 2:
Decizia 3:
Decizia 4:
Decizia 5:
Decizia 6:
Decizia 7:
Decizia 8:
Decizia 9:
Decizia: 10
10
Dec
izia
Natura
variabilelor
implicate
In
Cer
Ris
ce
t
c
rt
3
Orizontul
de Numrul de
timp i influenta criterii
asupra firmei
decizionale
Mul
Cu Unic
Strat Tac
ticri
ren riteri
egic tic
teria
t
al
l
5
Amploarea
competenelo
r decidenilor
Periodicitatea
adoptrii
Un
ic
Ale
atoa
re
Perio Avi
dic zat
Integr
al
10
11
12
14
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
D9
D10 *
100
10
0
*
*
Tota
10
l
0
(%)
30
70
13
70
30
Funciile managementului
Decizi
a
1
D1
D2
D3
D4
D5
D6
D7
D8
Previziun
e
2
Organizare
3
*
*
*
*
*
*
*
Coordonar
e
4
Antrenare
5
*
11
Controlevaluare
6
9
10
D9
D10
Total
(%)
*
*
-
70
10
20
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Decizia
1
Decizia 1
Decizia 2
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
Deci10
Total (%)
Cercetaredezvoltare
Producie
Comercial
Societatea
Financiar- comercial n
contabil ansamblul
su
6
7
Persona
l
5
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
100
ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentat n tabelul mai jos prezentat:
Cerine de raionalitate
Fundamentare
tiinific
"mputernicirea
" deciziei
Integrarea n
Oportunitate
ansamblul
a deciziei
deciziilor
Formularea
corespunztoar
e a deciziei
Decizia 1
Decizia 2
12
Decizia 3
Decizia 4
Decizia 5
Decizia 6
Decizia 7
Decizia 8
Decizia 9
10
Decizia 10 *
1.3.3
Subsistemul informational
1.3.4
-
Fisa postului pentru toate posturile exemplu fisa postului pentru postul de Manager
adjunct atasata in anexa 1
13
Cuprins ROF
CAPITOLUL I
Dispozitii generale
Misiunea S.C. MEDLIFE SA
Obiectivele S.C. MEDLIFE SA
Nivelurile ierarhice ale societatii
Director general;
Departament Secretariat si Receptie;
Departament Biochimie;
Departament Imunologie;
Departament Hematologie;
Departament Bacteriologie;
Departament Coagulare;
Departament Anatomie patologica.
CAPITOLUL II
Drepturile si obligatiile angajatorului si ale salariatilor
CAPITOLUL III
Structura organizatorica si functionala a societatii
CAPITOLUL IV
Dispozitii finale
15
IFs
INs , unde:
I , unde:
IW este indicele productivitii muncii si est eraportul dintre cifra de afaceri si numarul de
salariati
16
Indicato
r
u.m
2011
2012
2012/
2011 (%)
2013/
2013
2012
(%)
CA
mii
lei
471907
1126224
239%
308081
27%
Ns
pers.
30
30
100%
3.451
100%
mii
lei/sa
l
15730.233
3
37540.8
238.65%
10269.37
27.35%
Fs
mii
lei
3096
3240
104.65%
3276
101.11%
S mediu
mii
lei/sa
l
1720
1800
104.65%
1820
101.11%
Aa cum rezult din tabelul de mai sus, situaiile dintre cele dou intervale 2012-2011
i 2013-2012 sunt foarte diferite. Daca in al doilea caz corelaiile nu se prea respect, n
primul sunt foarte bine evideniate. Astfel avem:
Caz 1 2012/2011
ICA > IFs > INs n (2012-2011) adic 239% > 104.65% > 100%
17
Indicator
2011
2012
2012/
2011 (%)
2013
2013/
2012(%)
CA
471907
239%
308081
27%
Mijloace fixe
112622
4
-
Cifra de afaceri
la 1000 lei mij.
fixe
Indicatori
u.m.
2011
2012
2013
Cifra de afaceri
mii lei
471907
1126224
308081
Stocuri
mii lei
5741
5741
5741
Rotaia stocurilor
nr. rot.
82.199442
196.1721
53.6633
zile
4.3795917
1.835123
6.708495
18
Indicatori
u.m.
2011
2012
2013
Creane
mii lei
41563
663523
477217
Cifra de afaceri
mii lei
471907
1126224
308081
zile
32.14721
215.042385
565.3844
Categorii de cheltuieli
(mii lei)
2011
2012
2012/2011
2013
2013/2012
10
TOTAL CHELTUIELI
361490
1111329
307%
278144
25%
Pentru analiz, prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinat cu ajutorul relaiei:
Rch= (Cheltuieli/ Cifra de afaceri)*1000, unde: Rch este rata cheltuielilor.
n tabelul 12 se prezint valorile acestui indicator.
19
Indicatori
u.m.
2011
2012
2013
Cifra de afaceri
mii
lei
471907
1126224
308081
Cheltuieli totale
mii
lei
361490
1111329
278144
lei
766.019576
986.774389
902.8275
Din analiza cheltuielilor reiese c situaia firmei este una favorabil. Pe parcursul
ntregii perioade 2011-2013 pentru a obine 1000 de lei cifr de afaceri firma trebuie s
cheltuiasc cel mult 986 de lei. Singurul aspect negative scos la iveal din tabelul precedent
este c ratele cheltuielilor au suferit o crestere destul de mare in anul 2012, urmand ca in 2013
sa scada de la 986lei la 902 lei.
20
2011
2012
2013
Active circulante
135487
688417
538256
Datorii
122430
137608
1231625
Fond de rulment
13057
550809
-693369
Stocuri
5741
5741
5741
Creane
41563
663523
477217
-75126
531656
-748667
88183
19153
55298
Dup cum se poate observa, n anii 2011 i 2012 fondul de rulment este pozitiv ceea ce
indic o marj de siguran de lichiditii disponibile pentru activitiile viitoare. Nevoia de
fond de rulment nregistreaz valori negative in 2011 si 2013 ceea ce semnific faptul c
sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari dect necesitile de moment. Trezoreria
net este calculat ca fiind diferena dintre fondul de rulment i nevoia de fond de rulment.
Aceasta este pozitiv pe toat perioada analizat, lucru ce ne arata ca firma este independent
financiar n perioada analizat.
Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parial a activelor circulante. Astfel,
este bine s luam n considerare urmtoarele dou rate: rata de finanare a capitalului circulant
(fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de
rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste dou rate sunt: peste 50%
n cazul primei rate; peste 66,66% n cazul celei de-a doua rate.
21
2011
2012
2013
13057
550809
-693369
135487
688417
538256
5741
5741
5741
Rata de finanare a
capitalului circulant
9.63%
80.01%
-128.81%
227.43%
9594.30%
-12077.5%
Situaia poate fi considerat normal doar in cazul anului 2012 cand ambele rate se
situeaza cu mult peste limita, in timp ce in anul 2013 situaia poate fi considerat cu mult sub
nivelul normal deoarece niciun indicator nu se situeaz la nivele acceptabile. In anul 2011 rata
de finantare a capitalului circulant este sub pragul de 55%, insa rata de acoperire a stocurilor
este cu mult peste pragul de 66,66%.
2-3 ore (de la 12, 12.30 si pana la maxim 16). Sedintele sunt aparent dezorganizate,
neexistand o ordine de zi asupra elementelor eseniale ce trebuie urmrite n activitate ci doar
o tema generica si mult prea vasta. Predomin edinele de informare (la nivel de
departament) i cele decizionale (la nivel de top management), dar nu se ntlnesc doar
sedintele cu personalul angajat, ci uneori au loc si sedinte organizate cu participarea
reprezentatilor din mediul economico - social extern precum clienti, colaboratori. In plus, pe
langa sedintele de informare si cele decizionale au loc si sedinte de exploatare de 2-3 ori pe
an, sau de armonizare atunci cand apar desincronizari intre compartimentele situate la acelasi
nivel ierarhic, destul de rare si de regula se adreseaza top managementului. Putem preciza ca
procesele verbale de consemnare in urma sedintelor sunt aproape inexistente ele aparand
numai in cazul sedintelor decizionale si de cele mai multe ori lipsesc si acolo. Majoritatea
sedintelor desfasurate in cadrul societatii in cauza sunt de tip ad-hoc;
delegarea, utilizat frecvent, la toate nivelurile ierarhice, ncepnd cu managementul
de nivel superior i mediu, cu scopul de a fluidiza activitile desfurate, de a folosi mai
raional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea i iniiativa executanilor/
subordonailor nu este realizata corespunzator.Astfel putem realiza ca de cele mai multe ori
sarcinile, competentele si mai ales responsabiltatile ce fac obiectul delegarii nu se realizeaza
in scris, iar controlul se axeaza inclusive pe maniera de obtinere a rezultatelor, colectivul din
care face parte persoana delgata nu este informat adesea destatutul dublu al acesteia;
managementul prin obiective, regsit sub forma listelor de obiective la majoritatea
nivelelor, insa lipsesc programele de aciune, termenele prevzute, bugetele alocate i uneori
chiar si metodele utilizate n acest scop. Sistemul prin obiective nu coboar pn la nivelul
executanilor, neimplicnd participarea ntregului personal din cadrul firmei n realizarea lui si
astfel este defectuos realizat
managementul prin bugete concretizat n elaborarea, realizarea i urmrirea
bugetului de venituri i cheltuieli, includerea n planul de afaceri pe termen lung a
principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direciile principale de aciune, dup care
se pune accentul pe punctele majore (materiale, munc i cheltuieli) i pe bugetul de investiii;
Controlul este cel mai important factor al activitii de management deoarece tot ce s-a
planificat trebuie verificat i corectat pentru a se cunoate care este rezultatul efectiv al
muncii realizate. Din pacate managemntul prin buget cu prea este corelat cu cel prin
obiective iar functia de control lasa de dorit.
b) La nivelul firmei sunt utilizate i alte sisteme, tehnici i metode specifice de management, dar acestea
nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apeleaz la managementul prin
proiecte - pentru proiectele/ comenzile mai importante n care uneori sunt implica i i
specialiti din afara firmei (consultan n domeniu) i care necesit un volum de munc mai
mare, implic, de asemenea, costuri, i au un termen limit de finalizare.
c) De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca majoritatea dintre conductori au format un
limbaj managerial, sunt familiarizai cu termene specifice domeniului, si cunosc in mare
elementele teoretice i metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele i
tehnicile manageriale evoluate - managementul prin excepii, metodele decizionale
(ELECTRE, utilitii globale, arbore decizional etc.), dei folosesc n activitatea lor o mica
parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfoar traininguri,
23
cursuri n acest sens (dect n cazul implementrii altor sisteme specifice domeniul firmei, pe
partea de vanzari in special)
Concluzionnd, putem afirma c subsistemul metodologico-managerial la S.C. BRotac
Labor-Farm, tinde sa se apropie n maica parte de cerinele unui sistem metodologicomanagerial riguros. Acesta prezint o serie de disfuncionaliti, att de ordin funcional ct i
operaional. Ca rezolvare a acestora propun realizarea unor programe de contientizare si
motivare ale managerilor n acest sens, nlocuirea instrumentarului neperformant i
implementarea unuia modern precum si realizarea riguroasa a metodelor deja existente intru
cat managementul se bucura de un bagaj de cunostinte semnificativ, insa probabil nu este
suficient motivate, controlat sau expluatat.
Deciziile se refer la majoritatea funciunile firmei, intr-o masura mai mica sau mai mare, dar
nu si la toate funciilor managementului acestea fiind concentrate doar pe anumite functii.
Dup funciile managementului n care se ncadreaz, 70% sunt decizii de
organizare, 44% sunt de organizare, 10% sunt de coordonare, 20% sunt de antrenare. ntre
deciziile analizate, cele de previziune, control-evaluare i cele legate de procesul de
management n ansamblul su nu se regsesc. Acest lucru poate fi un aspect negativ, dar,
totui, explicabil, avnd n vedere c nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adopt n
firm.
Pe funciuni ale firmei observm toate deciziile sunt de personal (100%) - ceea ce
denot accentul pus de companie pe resursele umane, insa si lipsa preocuparii pentru celelalte
functiuni.
b)
Din punct de vedere tipologic s-au nregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:
dup natura variabilelor implicate:
o certe (100%) - care implic variabile controlabile, caracteristicile lor
sunt cunoscute, iar evoluia lor poate fi anticipat cu precizie;
dup orizontul de timp i influena asupra firmei:
o tactice (30%) - care se refer la o perioad de 1-2 ani i care, totui, au
implicaii directe asupra componentelor procesuale i structurale de
mare importan n economia firmei;
o deciziile strategice lipsesc cu desavarsire (0%), ceea ce indic faptul c
se neglijeaz aspectele pe termen lung, nu se realizeaz strategii,
planuri i programe i nu se arat interes pentru dezvoltarea viitoare a
ntreprinderii;
dup numrul de criterii decizionale:
o n exclusivitate multicriteriale (100%), problemele decizionale lund
n considerare elementele de influen din mediul ambiant;
dup periodicitatea adoptrii:
o periodice (0%) - se adopt la anumite intervale i respect ciclicitatea
proceselor manageriale i de producie;
24
c)
departamentelor n particular este foarte mare. Exist tendina de neglijare a anumitor aspecte
eseniale tocmai din cauza multitudinii de documente. Este necesar o atenie sporit i
implicare n vederea prentmpinrii unor distorsiuni precum redundana, distorsiunea,
suprancrcarea circuitelor informaionale. La nivelul fiecrui departament se ncearc
gestionarea ct mai eficient a documentelor informaionale (prin perfecionarea sistemelor
informatice i a instruirii unui numr ct mai mare de personal) direct legate de aceasta i care
i influeneaz activitatea n mod decisiv. Un aspect pozitiv l constituie existena majorit ii
documentelor i n format electronic (crearea de arhive, eviden, transmitere i cutare
rapid), cel putin in ceea ce priveste departamentul de resurse umane.
b) fluxurile i circuitele informaionale cele din urm reflect traiectul pe care l
parcurge o informaie sau o categorie de informaii ntre emitor i destinatar 4; fluxurile
informaionale se refer la cantitatea de informaii vehiculat.
Structura ierarhic spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favoriznd
circulaia rapid a deciziilor i informaiilor pe vertical, de sus n jos i invers. Comunicarea
este ierarhic, comunicare care se face direct, folosind informaiile verbale, fiecare
comunicnd direct cu eful su direct. Alt avantaj ar fi buna n elegere i automat mai buna
executare a sarcinilor de ctre salariai, fiecare cunoscndu-i eful i atribuiile foarte clar.
Urmand ca managerii pe departamente sa transmita informatia la managerul general.
Societatea are un softwer personalizat pentru medicii de pe traseu, astfel c n orice
moment se poate lua legtura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dota i cu tableteemitoare. Fluxul informaional este, deci, i orizontal.
c) procedurile informaionale sunt bine puse la punct ntruct exist reguli clare i
etape prestabilite n toate departamentele n ceea ce privete culegerea, nregistrarea,
transmiterea, prelucrarea i arhivarea informaiilor. Se pot accesa din dosare, accesul fiind
liber pentru toi angajatii, iar gestiunea lor este asigurat de existena unei arhive.
d) mijloace de tratare a informaiilor - s unt, n mare parte, automatizate, n cadrul
firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail, softwer-uri personalizate. Firma
dispune i de Intranet, ceea ce ajut la o mai bun circulaie a informaiilor din
interior, se garanteaz sigurana documentelor vehiculate, distribuia i accesarea
informaiilor interne realizndu-se exclusiv de persoanele conectate la reea.
28
Nr.
crt
.
Principiul
Cerinele principiului
Conceperea i funcionarea
structurii
organizatorice
Principiul
trebuie
orientate
spre
supremaiei
realizarea
obiectivelor
obiectivelor
fundamentale i derivate
ale firmei
Fiecare titular al unui post
Principiul
de conducere sau execuie
unitii
de
i fiecare compartiment
decizie i de
trebuie s fie subordonat
aciune
unui singur ef
Constituirea i funcionarea
de organisme participative
de management i crearea
de condiii organizatorice
necesare
implicrii
salariailor n derularea
proceselor manageriale
Principiul
managementulu
i participativ
Principiul
apropierii
conducerii
execuie
Definirea
obiectivelor
derivate,
specifice
i
individuale, a sarcinilor,
competenelor
i
Principiul
responsabilitilor
interdependenei
subdiviziunilor
minime
organizatorice trebuie astfel
efectuat nct s se reduc
la minim dependena dintre
ele
Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice
Principiul
concordanei
dintre
natura
postului
i
caracteristicile
titularului
de
post
8
Principiul
flexibilitii
structurii
organizatorice
9
Principiul
definirii
armonizate
posturilor
funciilor
Corelarea coninutului, a
cerinelor posturilor de
management i execuie cu
o serie de particulariti, de
caracteristici profesionale i
manageriale ale ocupanilor
acestora
Necesitatea
adaptrii
permanente a structurii Principiu respectat; aa cum am
organizatorice
la menionat i mai sus, organigramele sunt
modificrile ce intervin n actualizate de obicei n fiecare an.
variabilele exogene ce
influeneaz
firma
i
managementul acesteia
Existena
unor
interdependene
ntre
posturi i funcii (acestea,
ca elemente de generalizare
a a posturilor n ceea ce
i privete
sarcinile,
competenele
i
responsabilitile ce le
revin)
10
Crearea i funcionarea
Principiul
unor
colective
de
crerii
de specialiti, recrutai din
colective
diverse
compartimente
intercompartim pentru rezolvarea unor
entale
probleme complexe, cu
caracter inovaional
12
Principiul
permanenei
conducerii
13
Stabilirea componentelor
Principiul
structurii, astfel nct s se
economiei de reduc la strictul necesar
comunicaie
volumul
informaiilor
nregistrate,
transmise,
prelucrate i interpretate
30
31
CO
MP
E
TE
NT
E
ON
P
ES
B
SA
IL
I
AT
T
I
Posturile sunt bine definite, prin ntocmirea unor fie corespunztoare necesitilor
firmei, fie ntocmite la nivel de departament, secie (pe nivele ierarhice). Se asigur, astfel,
completitudinea informaiilor cuprinse. Dac ar fi s ne referim la triunghiul de aur al
managementului al organizrii, putem constata un triunghi care tinde sa fie echilateral n
sensul c responsabilitile desi sunt mai numeroase, sunt aproximativ egale cu numarul
OBIECTIVE
INDIVIDUALE
sarcinilor
i al competenelor. Aceasta duce i la o cretere a obiectivelor individuale. n
general, fiecare angajat i cunoate atribuiile de lucru i nu exist ntreruperi n realizarea
lor.
SARCINI
Fig. 4 - Triunghiul de aur al managementului
Funciile de management i execuie sunt specificate n organigrama pe societate i pe
departamente. Numrul de niveluri ierarhice este 5, destul de mult pentru o ntreprindere de
dimensiuni mici. Ponderile ierarhice - numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager6 - sunt adaptate particularitilor firmei, iar n general mrimea lor se ncadreaz n
cea optim [4-8 subalterni]. Ponderea crete pe msura apropierii de baza piramidei
organizaionale.
Compartimentele sunt operaionale i funcionale, ponderea celor dou fiind
aproximativ egal, manifestndu-se interes la fel de mare pentru ambele. Au suferit modificri
semnificative n timp, firma fiind nevoit s se adapteze la cerinele pie ei, la anumite
standarde, deci s evolueze. Relaiile organizatorice predominante sunt de autoritate, respectiv
de tip ierarhic.
32
Puncte forte
Termen de
comparaie
Cauze
Efecte
Observaii
Dinamica ascendent a
indicatorilor de volum
i de eficien, utilizai
n corelaiile
menionate;
Mentinerea nr de
salariai;
Orientarea spre latura
calitativ, intens a
proceselor de munc.
Premise pentru
consolidarea
ntreprinderii;
Asigurarea
elementelor
motivaionale
atractive pentru
salariai.
Corelaia
obiectiverezultate este
foarte
important
ntruct
evideniaz
utilizarea
resurselor
umane i, n
general,
eficiena
firmei.
Dinamica cifrei de
afaceri i a stocurilor.
Imobilizarea pe
perioad mai
scurt a
fondurilor cu
stocurile.
Valorile acestui
indicator sunt
mici din cauza
specificului
activitii.
Domeniul economico-financiar
Respectarea
corelaiilor:
2012-2011
ICA > IFs > INs
1
IW > I adica:
238.65% > 104.65%
Scderea duratei de
rotaie a stocurilor
de la 4 zile la 2 zile
in perioada 20112012
Dinamica
nregistrat de
cifra de
afaceri,
productivitate
a muncii,
fondul de
salarii i
salariul mediu
Valorile din
anii
precedeni.
33
Scderea duratei
recuperrii
creanelor de la 266
la 125 de zile.
Valorile din
anii
precedeni.
Scderea creanelor i
creterea cifrei de
afaceri pe perioada
analizat.
Lichiditate mai
mare.
Valorile acestui
indicator sunt
mari din cauza
specificului
activitii.
O cretere a
cheltuielilor totale
pe perioada 20112012 cu 207%
Valorile din
anii
precedeni.
Reducerea cheltuielilor
material si decontarea
bonurilor fiscale in timp
util de CAS
Efecte pozitive
pe termen scurt
n ceea ce
privete
dinamica
anumitor
indicatori de
profitabilitate.
Valoarea de
echilibru.
Meninerea
cheltuielilor subnivelul
cifrei de afaceri.
Obtinerea de
profit.
O situatie
favorabila a
intreprinderii.
O marj de
siguran de
lichiditii
disponibile
pentru
activitiile
viitoare.
Surplus de
resurse
permanente,
degajat de
ciclul de
finantare al
investitiilor,
poate fi rulat
pentru
reinoirea
stocurilor si
creantelor.
Firma este
independent
financiar n
perioada
analizat.
Expresia cea
mai
concludenta a
desfasurarii
unei activitati
echilibrate si
eficiente la
nivel de
intreprindere
pe termen scurt
si lung
Fondul de rulment
are o valoare
pozitiva in perioada
2011 i 2012
Valorile din
anii
precedeni.
Valorile din
anii
precedeni ale
fondului de
rulment i ale
nevoii de fond
de rulment.
Trendul ascendant al
activelor circulante
Trendul ascendant al
fondului de rulment i
ale nevoii de fond de
rulment.
34
Rata de finanare a
capitalului circulant
si rata de acoperire a
stocurilor in
parametrii normali
in anul 2012
peste 50%
n cazul
primei
rate;
peste
66,66% n
cazul celei
de-a doua
rate
Valoarea fondului de
rulment a activelor
circulante si respective
a stocurilor
Situatia
economica a
firmei este
considerata
normal in ceea
ce priveste cele
dou rate
Realizrile
Facturi ncasate
anilor
precedeni n Reducerea cheltuielilor
acest domeniu materiale
Efecte pozitive
pe termen scurt
n ceea ce
privete
dinamica
anumitor
indicatori de
profitabilitate
Domeniul managerial
10
11
Utilizarea unui
numr ridicat de
metode i tehnici de
management
(diagnosticarea,
delegarea, edina,
managementul prin
obiective)
Respectarea
complet sau
parial a tuturor
principiilor de
concepere i
funcionare a
sistemului
informaional
Cerinele
managementului tiinific
Cerinele
managementu
lui tiinific
Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a
sistemului
informaional impus
de complexitatea
activitilor
desfurate;
35
Creterea
gradului de
fundamentare a
deciziilor
strategice i
tactice;
Utilizarea mai
bun a timpului
de munc a
managerilor.
Corelarea cu
sistemul
decizional i
organizatoric;
Buna
valorificare a
informaiilor
primare;
Crearea
condiiilor
pentru
asigurarea unei
eficiene ridicate
a sistemului
informaional
Respectarea
majoritii
principiilor de
concepere i
funcionare a
sistemului
organizatoric
12
Orientarea spre
performan a
managementului;
Necesitatea unei bune
funcionri a
sistemului
organizatoric impus
de complexitatea
activitilor
desfurate;
Existena unui sistem
riguros de obiective.
Cerinele
managementului tiinific
Continuitate n
desfurarea
proceselor
decizionale;
ncadrarea
posturilor cu
persoane ale
cror studii sunt
n conformitate
cu cerinele;
Puncte slabe
Termen de
comparaie
Cauze
Efecte
Observaii
Domeniul economico-financiar
Nerespectarea
corelaiilor:
2013-2012
ICA < IFs > INs
1
Dinamica
nregistrat de
cifra de
afaceri,
productivitatea
muncii, fondul
de salarii i
salariul mediu
Mriri de salariu
care nu au fost
bazate pe
creterea
eficienei muncii
IW < I adic
27.35% < 101.1%
36
Reducerea
competitivitii
firmei.
Valorile ideale
ale
indicatorului
se situeaz
ntre 0 i 30 de
zile
Dinamica cifrei de
afaceri i a
stocurilor.
Creste durata de
recuperare a
creantelor
Fondul de rulment
are o valoare
negativa in
perioada 2012 i
2013
Cresterea duratei
de rotaie a
stocurilor de la 4
zile in 2011 la 7
zile in 2013
Imobilizarea pe
perioad mai scurt a
fondurilor cu stocurile.
Valorile acestui
indicator sunt mici
din cauza
specificului
activitii.
Valorile din
anii
precedeni.
Cresterea
creanelor i
creterea cifrei de
afaceri pe
perioada analizat.
Valorile acestui
indicator sunt mari
din cauza
specificului
activitii.
Valorile din
anii
precedeni.
Trendul
ascendant al
activelor
circulante
Expresia
dezechilibrului
financiar pe
termen lung
Valorile din
anii
precedeni.
Cresterea
cheltuielilor
material si
nedecontarea
bonurilor fiscale
in timp util de
CAS
Efecte negative pe
termen scurt n ceea ce
privete dinamica
anumitor indicatori de
profitabilitate.
Valoarea
fondului de
rulment a
activelor
circulante si
respective a
stocurilor
Situatia economica a
firmei este mult sub
limita normala in ceea
ce priveste cele doua
rate
O scdere de 75%
a cheltuielilor
totale n perioada
2012-2013
6.
sub 50% n
Rata de finanare a
cazul
capitalului
primei rate;
circulant si rata de
sub
acoperire a
66,66% n
stocurilor in
cazul celei
parametrii normali
de-a doua
in anul 2013
rate
Domeniul managerial
Neutilizarea sau
utilizarea greit
de ctre unii
manageri a unor
metode, tehnici,
sisteme moderne
de management n
cadrul companiei
Cerinele
managementul
ui tiinific
Amatorismul
unor manageri;
Atitudinea ostil
fa de nou a
unor salariai
(rezistena
personalului la
schimbri de
esen).
37
Dificulti n
rezolvarea unor
probleme sau n
adoptarea unor decizii;
Privarea companiei de
elemente noi, eficiente;
Necesitatea unor
programe de
instruire;
Scderea
ncrederii n sine a
salariailor.
Funcionarea nc
greoaie a unor
componente ale
sistemului
informaional n
ciuda utilizrii
unor programe
informatice
eficiente specifice
domeniului firmei
Inexistena unei
baze de date care
sa dein diferite
aspecte referitoare
la carier,
promovare i
poziiile deinute
Nivelul
utilizrii
programelor n
firma-mam
Situaia n anii
anteriori n
ntreprindere
Volumul mare de
documente
vehiculate;
Timpul pierdut
cu distribuirea
documentelor/
control ineficient
al documentelor;
Unele
programele sunt
n curs de
implementare
Preocuparea
sczut a unor
manageri pentru
acest aspect.
ntrzieri n executarea
sarcinilor de lucru i n
adoptarea unor decizii;
ntrzierea proiectelor
i costuri suplimentare
ale acestora;
Gestionarea nc
greoaie a arhivelor de
documente.
Sistemul curent nu
poate furniza informaii
despre calitile
personalului:
aptitudini, pregtire,
atitudini, voluntariat.
Exist riscul
apariiei unor
deficiene precum:
distorsiunea
informaiilorsupra
ncrcarea
circuitelor
informaionale.
Lipsa unor
informaii
structurate despre
angajai devine o
problem major
atunci cnd sunt
distribuite
sarcinile.
Recomandare
Elaborarea de strategii i
Caracterul adesea
politici realiste, centrate pe empiric
al
studii de diagnosticare, studii managementului
de pia, i studii de exercitat
prognoz
Situaia
economico-financiar
precar a firmei n pofida
unei dinamici ascendente
a principalilor indicatori
de rezultate
Lipsa unor
proiecii strategice i
tactice veritabile
38
Efecte
Crearea
premiselor
economice i manageriale
necesare
pentru
eficientizarea firmei
Valorificarea mai bun a
necesitilor
i
oportunitilor
mediului
ambiant al firmei
Creterea
gradului
de
lichiditate
Reducerea
2
imobilizare
creanelor
de devalorizarea monedei
naionale i de imobilizarea
banilor
Nerespectarea
Corelarea creterilor salariale dintre
cu creterea productivitii productivitii
muncii
dinamica
mediu
Aplicarea
de
penalizri
furnizorilor
care
nu
efectueaz
livrrile
de
dorit
sau
la
care
corelaiei
Reducerea costurilor
dinamica
muncii i Asigurarea unei dezvoltri
salariului
sustenabile a firmei
ntrzie
Ritmicitatea produciei
Creterea nivelului fluxului
Lichiditatea parial
de disponibiliti
sczut
Asigurarea
Durata de imobilizare
ritmicitii
produciei
n a creanelor mare
realizarea plilor
5
cu
i
de
i
Atitudinea ostil fa de
nou a unor salariai
(Rezistena personalului
la schimbri de esen);
Informaii
srace
despre concuren - ceea
ce afecteaz gradul de
competitivitate al firmei
39
Evaluarea
concurenilor
externi din punct de vedere
al produselor;
Creterea competitivitii
produselor sub aspect
tehnic
3.2 Concluzii
Obiectivul principal al lucrrii de fa este realizarea diagnosticrii viabilit ii
economice i manageriale a S.C. MedLife SA
Menionez c, n acest scop, am iniiat documentri att asupra societii n ansamblu,
ct i asupra aspectelor de interes cuprinse n literatura de specialitate.
Lucrarea Diagnosticarea viabilitii economice i manageriale a S.C. MedLife SA,
parcurge etapele necesare realizrii unui studiu aprofundat al situaiei economice i financiare
i al subsistemelor manageriale, fiind elaborat n spiritul principiilor, regulilor existente i
formulate de specialiti n domeniu, n vederea reliefrii cauzale a principalelor puncte forte i
slabe, a evalurii potenialului i a formulrii de recomandri, axate pe cauzele generatoare de
disfuncionaliti i aspecte pozitive.
Lucrarea de fata a fost structurat pe trei capitol dupa cum urmeaza.
Primul capitol Diagnosticarea S.C. MedLife SA - are n vedere realizarea unei
prezentri generale a societii, precum i a dinamicii situaiei economico-financiare prin
prisma unor indicatori specifici. Am realizat descrierea succint a subsistemelor componente
ale sistemului de management: metodologico-managerial, decizional, informaional,
organizaional. Am punctat elementele eseniale i necesare unei analize ulterioare a
subsistemelor n capitolul trei. Prezentarea subsistemului metodologico-managerial cuprinde
aspecte referitoare la sistemele, metodele i tehnicile de management utilizate. Subsistemul
decizional surprinde competenele managementului firmei i principalele decizii analizate prin
prisma tipurilor existente, parametrilor calitativi respectai, a funciilor managementului i
funciunilor firmei la care se refer. n continuare, m-am referit la principalele aspecte ce
contureaz sistemul informaional, adic la informaii, fluxuri i circuite informaionale,
mijloace de tratare a informaiilor i documentele specifice utilizate. In final am prezentat
informaii legate de subsistemul organizatoric actual al societii prin descrierea organizrii
procesuale i structurale.
n capitolul doi am realizat analiza propriu-zis a S.C. MedLife SA Principalele
aspecte abordate au fost: analiza situaiei economico-financiare (respectiv a poten ialului
intern, a cheltuielilor, veniturilor, patrimonial), analiza sistemului de management cu
principalele componente ale sale:
1. subsistemul metodologico-managerial n care am analizat tipologia instrumentarului
managerial folosit i a elementelor metodologice pe care se bazeaz utilizarea sa;
40
41
Anexa 1
APROBAT,
ADMINISTRATOR
FISA POSTULUI
Anexa la Contractul Individual de munca nr. .. / .
Titularul postului:
Titlul postului: DIRECTOR ADJUNCT
Departament/ Compartiment: LABORATOR
Cod COR:
1. CERINTELE PRINCIPALE ALE POSTULUI
Nivel studii: Superioare
Cunostinte operare PC: NIVEL MEDIU
Abilitati de comunicare si negociere, de analiza si sinteza, abilitati de relationare
Atitudine pro-activa
Cunoasterea normelor, instructiunilor, procedurilor operationale din domeniul de activitate
Cunoasterea unei limbi straine de circulatie internationala
2. NIVELUL IERARHIC
Executie: Este subordonat : ADMINISTRATOR
Relatii functionale: CHIMISTI, BIOCHIMISTI, MEDICI LABORATOR, BIOLOGI
Numarul si denumirea posturilor subordinate:
LABORATOR, BIOLOGI, ASISTENTI MEDICALI
CHIMISTI,
BIOCHIMISTI,
MEDICI
subordine;
Avizeaza planul anual de instruire a personalului de specialitate din subordine si-l
munca;
Respectarea prevederilor legale si a normelor proprii privind pastrarea secretului
de serviciu.
4. CONDITIILE DE LUCRU
Locul desfasurarii activitatii: S.C. MedLife SA
Perioada contractanta: nedeterminata
Program de lucru: 4h/zi, 20h/saptamana
Modalitatea de evaluare: Conform fisei de evaluare
5. INFORMATII SUPLIMENTARE
Norme si proceduri operationale care reglementeaza activitatea:
-
Titular post
.
Anexa 2
Lista figurilor
Fig. 1 Structura actionariatului...............................................................................................4
Fig. 3 Organigrama SC MedLifeSA......................................................................................13
Fig. 4 Cuprins ROF S.C. MEDLIFE SA..............................................................................14
Fig. 5 - Structura ROI al SC MedLifeSA.................................................................................15
Fig. 6 - Triunghiul de aur al managementului..........................................................................31
Lista tabelelor
Tab. 1 Principalii indici economico-financiari ai S.C. MedLife S.R.L...................................7
Tab. 2 Decizii luate in cadrul SC MedLifeSA.......................................................................10
Tab. 3 ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate in cadrul SC MedLifeSA........................11
Tab. 4 ncadrarea deciziilor pe funciile managementului.....................................................11
Tab. 5 Incadrarea deciziilor pe funciuni...............................................................................12
Tab. 6 ncadrarea deciziilor pe parametri calitativi................................................................12
Tab. 7 Indicii de corelatie.......................................................................................................18
Tab. 8 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe....................................................................19
Tab. 9 Durata unei rotaii a stocurilor i numrul unei rotaii................................................19
Tab. 10 Durata recuperrii creanelor....................................................................................20
Tab. 11 Cheltuielile S.C. MedLife SA..................................................................................20
Tab. 12 Rata de eficienta a cheltuielilor.................................................................................21
Tab. 13 Trezoreria net pe perioada 2011-2013.....................................................................22
Tab. 14 Finanarea capitalului circulant i a stocurilor..........................................................23
Tab. 15 Principiile unei bune functionari a organizatiei........................................................28
Tab. 16 Puncte forte identificate in urma analizei realizate...................................................33
Tab. 17 Puncte slabe..............................................................................................................36
Bibliografie
44
1.Cri
Nicolescu, O., Diagnostic global strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2003
Nicolescu, O., Dictionar de management, Ed. Prouniversitaria, Bucuresti
Niculescu, O., Verboncu, I., Managementul organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2007
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Ed.Tribuna Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I. Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Universitara,
Bucuresti 2008
Niculescu, O., Verboncu, I., Sisteme, metode si tehnici manageriaale ale organizatiei, Ed.
Economica, Bucuresti, 2000
Verboncu, I., Apostu, C. M., Gogrnoiu, M. D., Zalman Michael Management Eficienta
Eficacitate Performanta, Ed. Universitara, Bucuresti, 2013
Verboncu I, Popa I. Diagnosticarea firmei, Ed. Tehnica, Bucuresti 2001
Verboncu, I. Reproiectarea manageriala a organizatiei Teorie. Metodologie. Aplicatii, Ed.
Printech, 2013
Verboncu, I Tabel de bord, Ed. Tehnica, Bucuresti, 200
2.Website-url
http://www.mfinante.ro/obiee.html?pagina=domenii accesat 10 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/despre-clinica/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/despre-clinica/misiune-si-valori/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.brotac.ro/despre-clinica/puncte-de-lucru-bmc/ accesat 6 aprilie 2015
http://www.statistica.md/public/files/Metadate/alte/Metodologie_Cifra_afaceri_industrie.pdf
accesat 10 aprilie 2015
https://www.scribd.com/doc/47261421/Cap-3-Analiza-Potentialului-Intern#scribd
accesat 10
aprilie 2015
http://www.seap.usv.ro/~valeriul/lupu/cap1.pdf accesat 10 aprilie 2015
http://ro.wikipedia.org/wiki/Formule_economice_%28contabilitate%29 accesat 21 aprilie
http://www.risco.ro/verifica-firma/date-financiare/brotac-medical-labor-farm-cui-17704981
accesat 21 aprilie
http://www.risco.ro/verifica-firma/cota-de-piata/brotac-medical-labor-farm-cui-17704981 accesat
19 mai 2015
http://www.scritub.com/economie/Analiza-economicofinanciara-An352321822.php accesat 19
mai 2015
http://www.ttonline.ro/sectiuni/management-calitate/articole/918-metodologia-delegariistabilirea-si-comunicarea-sarcinilor-delegate-cadrul-sis accesat 20 mai 2015
https://www.google.ro/search?
q=nivele+ierarhice+organigrama&espv=2&biw=1366&bih=667&tbm=isch&imgil=NP_fEeAT1TBSM%253A%253BXm_0EoyvwazmfM%253Bhttp%25253A%25252F
%25252Fwww.concelex.ro%25252Fro%25252Forganigrama
%25252F107&source=iu&pf=m&fir=N-P_fEeAT1TBSM%253A%252CXm_0EoyvwazmfM
%252C_&usg=__hxWA7iGbDRLQ5XWT0bchI6p7B7U
%3D&ved=0CDEQyjc&ei=4QJjVYrfFoaW7AbahYHgAg#imgrc=N-P_fEeAT1TBSM%253A
%3BXm_0EoyvwazmfM%3Bhttp%253A%252F%252Fwww.concelex.ro%252Fuploads
%252Fpages%252F107%252Forganigrama_51937e7cdd7f5_1.jpg%3Bhttp%253A%252F
45
%252Fwww.concelex.ro%252Fro%252Forganigrama%252F107%3B1024%3B724 accesat 23
mai 2015
http://www.referate-lucrari.com/referat_ANALIZA-ECHILIBRULUI-FINANCIAR-1357.html
accesat 24 mai 2015
http://fig.usv.ro/www/indrumar_pentru_redactarea_si_prezentarea_lucrarii_de_licenta.php - 24
mai 2015
http://www.ase.ro/upcpr/profesori/168/METODOLOGIE%20PRIVIND%20ELABORAREA
%20LUCRARILOR%20DE%20FINALIZARE%20A%20STUDIILOR.pdf accesat - 24 mai
2015
http://management.ase.ro/Media/Default/Diverse/REGULI%20DE%20TEHNOREDACTARE%20A
%20LUCRARILOR%20DE%20LICENTA%20-%20DISERTATIILOR%202015.pdf accesat 24 mai
2015
46