Alex Taub - Pitch

Aprecieri critice
Nu m-am gndit vreodat c a putea citi o carte care nu numai c arat

ct de plin de nuane poate fi domeniul dezvoltrii afacerii, ns totodat
ofer efectiv ceea ce este necesar pentru ca echipele mici i mari s i
dezvolte afacerile prin parteneriat. Impresionant i plcut ca lectur.
Paul Murphy, CEO la Dots i partener la Betaworks
Pitch de mare succes este o carte care trebuie citit nu doar de cei din
domeniul dezvoltrii afacerii, ci i de membri fondatori, directori generali sau oricine interacioneaz cu posibili clieni ori parteneri. Voi da
mai multe citate din aceast carte dect mi-a dori s recunosc.
Walker Williams, CEO la Teespring
Din experiena mea, dezvoltarea afacerii reprezint o serie de deprinderi eseniale, indiferent dac deschizi o firm, candidezi pentru o funcie
public sau nchei o vnzare. Pitch de mare succes este un ghid fundamental pentru tot ceea ce vrei s afli despre cum poi s construieti
parteneriate importante.
Reshma Saujani, fondatoare a organizaiei Girls Who Code
Dezvoltarea afacerii seamn puin cu motoarele cu reacie: toat lumea tie c sunt importante pentru zbor, ns cei mai muli nu tiu exact
cum funcioneaz. Alex i Ellen ne-au fcut tuturor un incredibil serviciu
prin acest ghid concis i practic pentru o dezvoltare fructuoas a afacerii. O lectur obligatorie pentru toi cei care activeaz n domeniu.
Kathryn Minshew, CEO la The Muse
Aceast carte trebuie citit de oricine activeaz n domeniul transformrii relaiilor profesionale n parteneriate strategice solide.
Adam Bain, preedinte pentru venituri globale la Twitter
Pitch de mare succes face o treab fenomenal n a-i oferi o perspectiv din culisele ctorva dintre cele mai mari acorduri ncheiate n domeniul dezvoltrii afacerii n ultima vreme. Taub i DaSilva se folosesc
de experi pentru a oferi contexte suplimentare conceptelor lor i fac
acest lucru obinnd un efect extraordinar. Oricine va citi aceast carte
va rmne cu o nelegere profund asupra dezvoltrii afacerii n lumea
start-up-urilor.
Dylan Smith, director financiar la Box
Pitch de mare succes este ghidul suprem al parteneriatelor pentru urmtoarea generaie de antreprenori i lideri n domeniul afacerilor. N-ai
nevoie dect de aceast carte ca s te ajute s stpneti aptitudinile
necesare pentru a reui s faci un pitch al ideilor tale.
Adam Braun, fondator i CEO la Pencils of Promise
Taub i DaSilva ofer o hart cu ndrumri pentru succesul n dezvoltarea afacerii. De la dezvoltarea unor relaii autentice prin networking
i pn la prezentarea unor oferte de afaceri printr-o mentalitate a ctigului reciproc, Pitch de mare succes ofer un model progresiv pentru
construirea unor parteneriate valoroase, crearea unei viziuni de durat
i dezvoltarea companiei.
Aceast carte ofer o perspectiv sincer i aprofundat asupra gestionrii delicate i complexe a dezvoltrii afacerii i i ndrum pe cititori
cum s transforme idei bune n parteneriate durabile.
Kyle Kelly, Dezvoltarea Afacerii & Analiz la Zappos.com
Alex Taub i Ellen DaSilva au scris cartea fundamental a dezvoltrii

afacerii pe trmul start-up-urilor o expunere bine documentat i
uor accesibil a celor mai bune practici i ponturi n domeniu, de la
oameni care sunt lideri n demararea i ncheierea unor acorduri ce definesc cteva dintre cele mai antrenante companii noi din peisaj.
Laurie Racine, membr a consiliului director, Creative Commons
PITCH DE MARE SUCCES
Pitching and Closing. Everything You Need to Know About Business

Development, Partnerships, and Making Deals that Matter
Copyright 2014 by Alex Taub and Ellen DaSilva
Original English language edition published by McGraw-Hill Education.
2015 Editura ACT i Politon pentru prezenta versiune romneasc
Editura ACT i Politon
Str. nclinat, nr. 129, Sector 5, Bucureti, Romnia, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.ACTsiPoliton.ro | www.blog.ACTsiPoliton.ro
Traductor: Ctlina tefan
Redactor: Mona Apa, Lavinia Vasile
Tehnoredactor: Teodora Vldescu
Coperta: Marian Iordache
Editor: Mona Apa, Lavinia Vasile
Corector: Carla Francesca Schoppel
Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
TAUB, ALEXANDER
Pitch de mare succes : tot ce trebuie s tii despre dezvoltarea
afacerii, parteneriate i ncheierea acordurilor care conteaz /
Alexander Taub & Ellen DaSilva ; trad.: Ctlina tefan. - Bucureti:
Act i Politon, 2015
ISBN 978-606-8739-19-9
I. DaSilva, Ellen
II. tefan, Ctlina (trad.)
65.012.4+336
159.9
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea n orice fel a acestei
cri nu este pedepsit numai prin lege, dar contravine i tuturor normelor
i principiilor etice i sntoase pe care un astfel de titlu le promoveaz.
Ce fel de efect va avea energia pe care vrei s o transmitei mai departe,
dac aceasta vine prin furt, ilegalitate i lips de respect fa de autor i
fa de toi cei care au contribuit la crearea acestei cri, astfel ca ea s
ajung la dumneavoastr? mprtii cu ceilali informaiile importante,
valorile i leciile pe care le-ai aflat din acest material, ntr-un mod corect
i responsabil.
Alexander Taub
Ellen DaSilva
PITCH
DE MARE
SUCCES
TOT ce trebuie s tii despre dezvoltarea

afacerii, parteneriate i NCHEIEREA
ACORDURILOR CARE CONTEAZ

Traducere din limba englez:
CTLINA TEFAN
2015
Alex: Pentru minunata mea soie, Liz. i mulumesc c ai fost

nelegtoare n aceast perioad febril, ct am scris cartea.
Fr dragostea i sprijinul tu, aceast carte nu ar fi existat.
Te iubesc.
Pentru prinii mei, Hindy i Ruby Taub: v mulumesc c

ai avut rbdare cu mine i c mi-ai oferit suficient libertate
nct s-mi urmez pasiunile.
Ellen: Pentru familia mea, care m-a ncurajat i m-a iubit: Russell,
Peggy, Emily i Nancy. Entuziasmul vostru a fost lumina care
m-a cluzit n tot acest proiect. Pentru David, fiindc
mi-a deschis ochii spre lumea tehnologiei.
Sunt foarte recunosctoare pentru toat dragostea
i ncurajrile voastre.
CUPRINS
Mulumiri
Introducere
13
15
PARTEA I
dezvoltarea afacerii
capitolul 1 Ce este dezvoltarea afacerii?
capitolul 2 Tipuri de dezvoltare a afacerii
capitolul 3 Structura echipei de dezvoltare a afacerii
capitolul 4 Dezvoltarea afacerii versus vnzri
capitolul 5 Networking
capitolul 6 BD n plan internaional
capitolul 7 Cum i gseti mentorul n dezvoltarea afacerii
capitolul 8 API i BD
capitolul 9 O carier n dezvoltarea afacerii
capitolul 10 Identitatea digital
PARTEA A II-A
introducere n parteneriate
21
27
37
45
51
63
67
71
79
89
capitolul 11 Cum s nelegi alte companii

capitolul 12 Patru reguli de aur ale parteneriatelor
capitolul 13 Trei tipuri de parteneriate
capitolul 14 Identificarea persoanei potrivite

de la compania partener
capitolul 15 Feedback-ul partenerilor
capitolul 16 A ncheia un acord versus

a ncheia cel mai bun acord
capitolul 17 Vnzri sincere
capitolul 18 Vnzri iluzorii
95
99
109
capitolul 19 Liste de oportuniti i execuii pre-pitch

capitolul 20 Cum faci pitch-ul i nchei afacerea
147
157
PARTEA A III-A
cum s faci un pitch de mare succes
i s nchei afacerea
117
125
131
135
139
capitolul 21 Caracterul legal al ncheierii acordurilor:

contracte i altele
capitolul 22 Lansarea acordurilor i efectele compuse
capitolul 23 Cum menii acordul n vigoare
PARTEA A IV-A
cele mai bune practici:
pregtirea i executarea
175
189
195
capitolul 24 Prezentrile: cele mai bune practici

capitolul 25 Cum s stabileti contactul i s corespondezi
capitolul 26 Reluarea discuiilor

i alte bune practici de coresponden
capitolul 27 Perseverena
capitolul 28 Respingerea
capitolul 29 Cum s te faci util i s aduci valoare
capitolul 30 Cum simi pulsul pieei
capitolul 31 Boala lucrurilor sclipitoare
capitolul 32 Comunicarea pe plan intern
capitolul 33 Colaborarea cu firme mari
capitolul 34 Colaborarea cu presa
capitolul 35 Strategia partenerului de lansare
capitolul 36 Transformarea unei dorine de a avea

ntr-o nevoie de a avea
203
209
capitolul 37 Introducere n povetile de rzboi

capitolul 38 Dezvoltarea afacerii ntr-o companie mare:

Kristal Bergfield
capitolul 39 Antreprenoriat i dezvoltarea afacerii:

Scott Britton
capitolul 40 Cel mai bun interconector:

Charlie ODonnell
capitolul 41 Dezvoltarea afacerii i lumea juridic:

Richard Bloom
capitolul 42 Pionierat n parteneriate:

Gary Vaynerchuk
269
PARTEA A V-A
Poveti de rzboi
217
225
229
235
237
239
243
249
253
257
263
271
277
283
289
295
capitolul 43 De la profesionist n dezvoltarea afacerii

la fondator: Tristan Walker
capitolul 44 Antreprenor din prima zi: Shaival Shah
capitolul 45 Antreprenor din camera de cmin:

Andrew N. Ferenci
capitolul 46 Sport, avioane private i filantropie:

Jesse Itzler
capitolul 47 Dezvoltarea afacerii n muzic

i relaii internaionale: Zeeshan Zaidi
capitolul 48 De la sistemul bancar

la dezvoltarea afacerii: Nicole Cook
capitolul 49 BD i vnzri: Eric Friedman
capitolul 50 De la stagiar la vicepreedinte:

Erin Pettigrew
Surse
Despre autori
299
303
311
315
321
329
335
339
344
351
mulumiri
Alex: Sunt civa oameni din domeniul tehnologiei fr de care aceast carte nu ar fi fost scris. Le mulumesc lui Sam Rosen i lui Michael Galpert, pentru
c amndoi au influenat foarte mult lansarea blogului meu, ceea ce a dus la
toate acestea. Le mulumesc lui J.J. Colao i lui Tom Post, pentru c le-a plcut
blogul meu ndeajuns nct s m desemneze colaborator la Forbes. Le mulumesc fotilor mei angajatori, Paul Murphy, Michael Galpert i Avi Muchnick de
la Aviary, precum i lui Ben Milne i lui Charise Flynn de la Dwolla. Cu toii m-ai
nvat att de multe! i mulumesc lui Michael Schonfeld, partenerul i complicele meu n afaceri i cofondator SocialRank. i mulumesc lui Ron Rofe, pentru
c a mizat pe mine i pe Michael nc de la nceput i c ne-a ajutat la fiecare pas.
i mulumesc mamei, pentru c a citit fiecare articol nainte de a fi fcut public,
ca s se asigure c nu sunt erori de ortografie. Numai de-ar ti lumea ce ru
stau la capitolul gramatic i ortografie! Le mulumesc lui Lisa, Jean i Henry,
precum i echipei de la Writers House, care au pus lucrurile n micare i care
ne-au suinut pe mine i pe Ellen tot timpul. i mulumesc lui Donya Dickerson,
de la McGraw-Hill, pentru c mi-a rspuns la e-mail n aprilie 2013 sunt foarte
bucuros c am reuit s colaborm! i mulumesc lui Adam Levin pentru c mi-a
fcut cunotin cu Ellen acum mult vreme. Acesta este rezultatul faptului c
mi-a prezentat-o. i, n cele din urm, i mulumesc lui Ellen, pentru c a fcut ca
aceast carte s existe. Aceasta s-a realizat prin organizarea i perseverena ta.
A fost cea mai bun decizie a mea s te cooptez n aceast aventur.
Ellen: Vreau s-mi exprim recunotina fa de toi mentorii incredibili de
pe ambele coaste ale Americii care m-au nvat, pe plan profesional i personal, tot ce trebuie s tiu despre lumea start-up-urilor, a antreprenoriatului i
a leadershipului. Le mulumesc, lui Lisa, Jean i Henry, precum i echipei de la
Writers House, care au lucrat necontenit la finisarea manuscrisului. Mulumesc
echipei McGraw-Hill pentru ncredere i meticulozitate. i mulumesc lui Hindy
Taub, pentru c a fost o for din culise. M altur i eu lui Alex n a-mi exprima
recunotina fa de Adam Levin, care ne-a fcut ntmpltor cunotin i care
a continuat s ne ndrume cu nelepciune. n fine, i mulumesc n mod special
lui Alex, pentru c m-a ajutat s mi croiesc drum prin lumea tehnologiei, cu
mult nainte de a prsi sistemul bancar, precum i pentru c m-a nvat bazele
parteneriatelor i pentru c i-a asumat un risc acum mult timp cu o absolvent
14 | pitch de mare Succes
de Litere, interesat de tehnologie. Dorim s le mulumim urmtoarelor persoane pentru c ne-au ajutat s ne mbarcm n acest proiect. Fr contribuia,
experiena i dorina lor de a mprti, aceast carte nu ar fi fost scris.
Mulumim Lisa DiMona, Jean Garnett, Henry Ginna, Donya Dickerson,

Dannalie Diaz, Pattie Amoroso i echipa McGraw-Hill, Alex Guttler, Andrew
Ferenci, Andy Ellwood, Brian Kil, Charlie ODonnell, Eli Portnoy, Eric Batscha,
Eric Friedman, Erin Pettigrew, Gary Vaynerchuk, Itai Ram, Jared Cohen, Jared
Hecht, Jeremy Lermitte, Jeremy Schwartz, Jesse Itzler, Julie Vaughn Ruef, Kristal Bergfield, Lars Fjeldsoe-Nielsen, Laurie Racine, Matt Van Horn, Maxine
Friedman, Mike Ghaffary, Nam Nguyen, Nicole Cook, Phillip Eubanks, Phil
Toronto, Richard Bloom, Rick Armbrust, Rob Weiss, Scott Britton, Shaival Shah,
Tanuj Parikh, Tirath Kamdar, Tristan Walker i Zeeshan Zaidi.
introducere
Fii att de bun nct s nu te poat ignora.
STEVE MARTIN
SUNT PUINE experiene mai satisfctoare dect s identifici o problem i
s gseti o soluie convingnd pe cineva s fac un lucru pe care nu inteniona
s-l fac. Indiferent de domeniu, dimensiunea companiei sau stadiul afacerii tale,
energia provenit prin crearea valorii dintr-o viziune, relaii i cercetare crearea
unui parteneriat este exaltant. i este aproape de la sine neles c a ti s nchei cu succes un acord se aplic tuturor mediilor profesionale: de la start-up-uri
tehnologice i pn la domeniul juridic, de la medicin i servicii financiare pn
la sectorul public. Aceast carte este un ghid pentru cele mai bune metode de a
ajunge la acea stare de exaltare prin realizarea unor acorduri care s conteze.
Cnd vorbim despre realizarea acordurilor, ne referim de fapt la forjarea

parteneriatelor ntre companii, organizaii, echipe sau infrastructuri oricare
dou entiti a cror asociere ar putea aduce beneficii substaniale ambelor
pri. Ai nevoie de ajutor s-i extinzi portofoliul de clieni? S finalizezi un
obiectiv din planul tu? S simplifici un proces pentru a economisi o sum substanial de bani? Toate acestea sunt ocazii nsemnate pentru parteneriate i
este important s recunoti asemenea ocazii. Un parteneriat potrivit i poate
propulsa afacerea aa cum poate nici nu i-ai fi imaginat. ns acordurile care
consolideaz parteneriate productive pot s apar numai ca rezultat al celor
dou principii fundamentale ale dezvoltrii afacerii: s faci un pitch* bun i s
nchei acordul. Ambele sunt pri la fel de importante ale experienei profesionale, iar a le stpni pe amndou este modalitatea esenial de a aduga rapid
valoare companiei tale.
Cnd este reuit, pitch-ul se realizeaz n persoan i presupune ca prima

impresie s fie puternic, s fii profesionist i s vorbeti clar i convingtor
toate aptitudinile cruciale pentru obinerea succesului n orice demers profesional. n forma lor cea mai pur, pitch-urile sunt prezentri pe care o echip le
* Prezentare inut n faa unor persoane interesate de afacerea sau de produsul tu,
n cadrul creia faci o ofert, pentru a atrage investiii sau a ncheia un parteneriat.
(n.red.)
face alteia, propunnd o idee de colaborare, ns necesit i o anumit persuasiune de ambele pri.
ncheierea, arta finalizrii termenilor unui acord i a semnrii acestuia,

reprezint acel punct culminant cnd ai convins cealalt parte s spun da.
Lsnd deoparte aspectele legale, acesta este apogeul realizrii acordurilor,
cnd cele dou pri sunt de acord s se asocieze pentru a-i dezvolta produsul,
compania sau afacerea.
ntre pitch i strngerea de mn sau semntura dorit, trebuie urmai

muli pai i trebuie luate multe decizii, iar n vreme ce nu exist o singur cale
perfect de a finaliza un acord, exist totui anumite repere i strategii eseniale
pe care profesionitii n dezvoltarea afacerii le folosesc pe calea ncheierii cu
succes a acordurilor. Noi suntem aici pentru a te ajuta s urmezi aceast cale.
De ce s i faci attea griji cu privire la cum trebuie fcut un pitch de mare
succes, cum s nchei un acord i de ce acum? Din capul locului, mediul startup-urilor este n fierbere. n contextul succesului fulminant al unor companii
ca Google, Facebook i Twitter, muli i ncearc norocul n a inventa ceva care
va schimba comportamentul oamenilor sau care va mbunti felul n care
acetia interacioneaz cu lumea, zi de zi. Sunt multe cri care te nva cum
s porneti o afacere, ns acum vom presupune c ai deja ceva experien antreprenorial i c ai nevoie doar de puin ndrumare pentru perfecionarea
strategiilor tale parteneriale. Este adevrat, indiferent ct noutate ar aduce
produsul sau planul tu de afaceri, tot trebuie s nvei principiile de baz ale
unui pitch de mare succes i ale ncheierii acordurilor i poate s nelegi cte
ceva despre asocierea cu alte companii pe parcurs. Pn la urm, n vreme ce
peisajul start-up-urilor din tehnologie este plin de ingineri, proiectani i executani, nu putem s-i trecem cu vederea pe omologii lor, profesionitii n dezvoltarea afacerii, a cror responsabilitate este s conduc i s extind partea
antreprenorial a operaiunii.
Locurile de munc n acest spaiu nedefinit al dezvoltrii afacerii sunt foarte cutate, ns muli profesioniti tehnologi cu viziune antreprenorial nu tiu
de fapt ce semnific aceast sintagm. La cel mai nalt nivel, dezvoltarea afacerii
se compune din trei pri. Prima o constituie procesul de marketing, vnzri
i dezvoltarea strategiilor pentru compania ta. A doua presupune s i consolidezi relaiile cu partenerii existeni i s creezi altele noi. Ultima, i cea mai
important, este s ajungi n punctul n care aceste tranzacii s aib loc n mod
regulat (ceea ce se concretizeaz n vnzri). Suntem de prere c este important s reliefm cteva dintre aptitudinile-cheie necesare i s i dm exemple
edificatoare de dezvoltare a afacerii realizat remarcabil, pentru a te face s
devii un profesionist multilateral n peisajul start-up-urilor.
Pentru a face din tine un expert n ncheierea de acorduri i parteneriate

strategice, am mprit cartea n cinci pri: Dezvoltarea afacerii, Introducere
introducere | 17
n parteneriate, Cum s faci un pitch de mare succes i s nchei afacerea,

Cele mai bune practici: pregtirea i executarea i Poveti de rzboi.
Partea I, Dezvoltarea afacerii, cuprinde elementele de baz ale dezvoltrii
afacerii, una dintre cele mai rvnite poziii de pe piaa locurilor de munc a startup-urilor i una dintre puinele funcii non-tehnice din cadrul companiilor aflate la
nceput de drum. Dar ce nseamn s lucrezi n dezvoltarea afacerii? Care este diferena dintre dezvoltarea afacerii i vnzri? Ce face ca un angajat s fie eficient n
funcia sa din domeniul dezvoltrii afacerii i cum ajungi s obii un astfel de post?
Partea a II-a, Introducere n parteneriate, se concentreaz pe asocierea

companiei tale cu alte companii, spre beneficiul ambelor pri. Vei nva cum
s gseti companii pentru parteneriate strategice, s le nelegi modelul de
afacere, s foloseti motivaiile celeilalte pri n beneficiul tu i s te poziionezi spre succes. Este o sarcin care incit, dar i sperie, s tii c ncheierea
unui acord cu partenerul potrivit poate duce compania ta la urmtorul nivel, iar
aceast seciune cuprinde elementele eseniale i ajut la depirea situaiilor
care pot provoca anxietate celor care caut s obin un acord.
Partea a III-a, Cum s faci un pitch de mare succes i s nchei afacerea, te
ajut s i dai seama cum s identifici cele mai bune aliane strategice pentru
afacerea ta i te ndrum s le concretizezi. Seciunile anterioare au furnizat
aptitudinile necesare i schema de organizare; acum eti pregtit pentru executarea lor: cum s pui la punct cel mai incitant i mai potrivit pitch, iar apoi s
nchei acel acord care s conteze ntr-adevr.
Fie c este vorba despre bani de ncasat, servicii pe care trebuie s le oferi,
vizualizri ale paginilor web sau descrcri de pe acestea, acordurile care conteaz sunt acele acorduri care ajut ca parametrii importani pentru tine s
creasc. n definitiv, companiile trebuie s fac bani la un moment dat, dac vor
s desfoare afaceri durabile. Dac nchei acorduri, ns acestea nu te ajut
s-i creti parametrii eseniali, trebuie s reduci timpul acordat acestora. Este
posibil chiar s fie nevoie s faci un pas napoi i s analizezi cum te vor ajuta
parteneriatele externe s ndeplineti obiectivele companiei tale. Acestea sunt
singurele acorduri care conteaz.
Aprofundm, de asemenea, aspectele legale pentru redactarea contractelor
i, n final, vorbim despre cum s menii un acord, odat ce acesta a fost ncheiat.
Partea a IV-a, Cele mai bune practici: pregtirea i executarea, dezvluie

ponturi i trucuri pe care le folosesc profesionitii. i vom arta cum s prezini
pe cineva n mod adecvat i profesionist, cum s abordezi o persoan pe care
nu o cunoti (i cum s o faci chiar s-i rspund!), dar i cum s faci fa respingerii. Aceast seciune se bazeaz foarte mult pe experiena noastr i pe
aceea a oamenilor de afaceri de succes, cu experien n dezvoltarea afacerii
i n parteneriate. Unele dintre aceste practici de top au fost nvate pe pielea
noastr; altele sunt ponturi i trucuri transmise de mentori, colegi i prieteni.
Partea a V-a, Poveti de rzboi, reproduce discuii i profiluri ale profesionitilor n dezvoltarea afacerii i parteneriate, ale fondatorilor de companii
i ale investitorilor de capital de risc pentru a atesta procesul multifaetat al
ncheierii acordurilor (deopotriv foarte cunoscute, ct i mai puin cunoscute)
care au contat ntr-o mare msur. Aici prind via toate cunotinele teoretice dobndite n primele patru seciuni. Noi am realizat cercetri amnunite
asupra exemplelor individuale i am strns aprecieri autentice de la directorii
de dezvoltare i diveri CEO implicai, pentru a afla povestea din culise, despre
cum s-a desfurat fiecare acord. Am inclus detalii cu privire la prile implicate, de ce contractele au fost finalizate cu succes sau au euat i cum a realizat
pitch-ul i a negociat termenii iniiatorul acordului. Ne concentrm pe momentul n care pitching-ul a avut succes, i cealalt parte a fost de acord.
Scopul nostru privind aceast carte este s te ajutm s nelegi cum s te
poziionezi n aa fel nct s obii acea semntur att de important pe contract (i chiar s te ajutm s parcurgi aspectele legale din spatele ei). Explicm
de ce oamenii spun da i de ce spun nu. i relatm nite poveti, mai mult
sau mai puin faimoase, n care oamenii au spus da sau nu. i oferim armura
i sabia metaforice pentru a face un pitch de mare succes i pentru a ncheia
acorduri, n orice aspect din viaa ta. Cnd vei termina aceast carte, vei fi pregtit s mergi la lupt. Vei fi att de pregtit, nct oamenilor le va fi foarte greu
s te refuze. i dac te refuz, vei identifica imediat strategiile potrivite nvate
aici i vei putea s revii i s-i convingi s spun da.
Vei nva despre dezvoltarea afacerii i parteneriate, prin relatri, anecdote

i cele mai bune practici de la oameni care lucreaz sau au lucrat n organizaii
precum Google, Facebook, Apple, Amazon, Twitter, Dropbox, PayPal, AOL, Uber,
Yelp, Yahoo!, Spotify, Kickstarter, Dell, eBay, Waze, Salesforce, Disney, MTV
Networks, Sony BMG, American Express, Foursquare, Constant Contact, Dwolla,
GroupMe, Lyft, Tumblr, Path, Aviary, AppNexus, Hunch, Fab.com, SinglePlatform,
Contently, StellaService, Digg, Estimote, MessageMe, Squarespace, NetJets,
Andreessen Horowitz, Union Square Ventures, First Round Capital i altele.
Dup ce ai terminat de citit aceast carte, vei continua s nvei. Pitch de mare
succes este punctul de plecare, ns aptitudinile tale pentru a face pitch-uri de
mare succes i pentru a ncheia afaceri pot fi mereu perfecionate. Vom continua s interacionm cu tine pe adresa de site PitchingandClosing.com, precum
i pe contul de Twitter, @PandC. Vom distribui articolele noastre preferate de
pe Internet, vom oferi noi ponturi pe msur ce le descoperim i i vom prezenta orice altceva considerm c ar continua s i mbogeasc educaia privind
pitching-ul i ncheierea afacerilor. Sperm s te bucuri de aceast carte, ns,
nu uita, acesta este doar nceputul.
i acum s ncheiem nite acorduri.
PARTEA I
dezvoltarea
afacerii
VOM NCEPE PRIN a-i prezenta elementele de

baz ale dezvoltrii afacerii ce presupune i cine
o realizeaz ca fundament pentru a nelege cum
funcioneaz, de fapt, pitching-ul i ncheierea
acordurilor.
capitolul
ce este dezvoltarea
afacerii?
N PEISAJUL start-up-urilor din domeniul tehnologiei, sintagma
dezvoltarea afacerii este n vog. Persoanele din afara lumii tehnologiei, dar interesate de aceasta, adesea ciulesc urechile cnd aud
sintagma. ns ce nseamn ea, de fapt? Exist trei aspecte eseniale
ale definiiei dezvoltrii afacerii (business development BD), iar
noi le vom detalia i ne vom concentra pe principiile de baz ale
dezvoltrii afacerii n prima seciune a acestei cri.
1. Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing, vnzri i

dezvoltarea de strategii pentru compania ta.
2. Profesionitii n dezvoltarea afacerii lucreaz la consolidarea legturilor cu partenerii existeni i la crearea altora
noi.
3. Dezvoltarea afacerii preced vnzrile. Obiectivul unui
profesionist n dezvoltarea afacerii este s identifice
oportunitile de extindere a afacerii tale, s le testeze i
s le implementeze, s reproduc acordurile i apoi s
dezvolte un proces standard (care n final va duce la formarea unei echipe de vnzri).
S analizm fiecare dintre aspectele eseniale ale dezvoltrii

afacerii i ateptrile pentru fiecare n parte.
Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing,

vnzri i dezvoltarea de strategii pentru compania ta
BD este o funcie care necesit asumarea mai multor roluri. Cutarea parteneriatelor strategice cu alte companii nseamn s
vinzi ideea unui parteneriat, s faci publicitate companiei i s
dezvoli iniiative de extindere. Acesta este un mod mai elegant
de a spune c profesionitii n dezvoltarea afacerii din cadrul
unor companii mai mici se strduiesc n permanen s fac tot
ce este necesar pentru a ajuta la gestionarea prii antreprenoriale a companiei lor.
Marketingul i cercetarea de pia se desfoar adesea pentru produsul sau platforma pe care le ofer compania. Cel mai
adesea, sarcina unei echipe de marketing este s sprijine echipa
de dezvoltare a afacerii n orice ine de lansarea unui produs sau
a unui parteneriat. Un exemplu obinuit l reprezint crearea de
materiale publicitare i promoionale pentru lansarea unui produs. Uneori, la nceputul dezvoltrii unei companii, un angajat
din domeniul dezvoltrii afacerii preia unele dintre atribuiile
unui profesionist n marketing i pregtete terenul pentru a
aduce echipei un membru cu norm ntreag n marketing. Un
exemplu extraordinar este cel al lui Kristal Bergfield, specialist
n marketing care a trecut la dezvoltarea afacerii, fost ef al departamentului de dezvoltare la StellaService. nainte de experiena ei cea mai recent, a lucrat n dezvoltarea afacerii la
American Express. Bergfield i-a folosit experiena anterioar n
marketing (n special privind consolidarea relaiilor i management) la Waggener Edstrom, cnd solicita i lucra cu parteneri.
Ca profesionist n dezvoltarea afacerii, vei fi responsabil cu
prezentarea, vnzarea sau pitch-ul (indiferent cum vrei s-i spui)
companiei i produselor sale. Pentru un profesionist n dezvoltarea afacerii, planificarea strategic a afacerii nseamn s gndeti analitic cu privire la potenialul de extindere a afacerii i s
ncerci s desfori activiti care s o conduc n direcia potrivit. Acest lucru poate s nsemne deseori s efectuezi o analiz
privind cele mai bune ci de a crete cifrele importante pentru
ce este dezvoltarea afacerii? | 23
echipa ta (atragerea utilizatorilor, creterea veniturilor, precum

i ali parametri) sau s i dai seama pur i simplu care sunt cele
mai bune piee de vizat. De exemplu, echipa pentru dezvoltarea
afacerii va decide dac firma ar trebui s-i concentreze eforturile asupra conceperii unui anumit model de afacere sau s caute
parteneriate ntr-o industrie anume. Echipa va solicita i feedback
din partea potenialilor parteneri, cu privire la o posibil idee de
produs sau o strategie de pia, pentru evaluarea interesului i a
viabilitii, nainte chiar de a construi produsul.
Profesionitii n dezvoltarea afacerii lucreaz

la consolidarea legturilor cu partenerii existeni
i la crearea altora noi
Dezvoltarea afacerii este cldit pe o baz de relaii puternice cu

o serie de ali profesioniti din diverse companii i din diverse
domenii. n consecin, o parte esenial a funciei presupune s
fii priceput s construieti, s extinzi i s apelezi la reeaua ta
profesional pentru a genera afaceri. Profesionitii n dezvoltarea afacerii se strduiesc s fie doar la un pas de orice alt firm
din industrie, fie ea mic sau mare. Aceste relaii pot face diferena dintre a rezolva o problem n cteva ore sau zile, n loc s
fie nevoie de sptmni sau luni! Dac ai acces la servicii i suport pentru utilizatori, oferite de ntreprinderi orientate spre
consumator (de exemplu, dac tii pe cineva la Facebook care s
te poat ajuta s rezolvi o problem legat de un produs sau s
ajungi la un produs nou), acest lucru maximizeaz eficiena i
ajut la rezolvarea lucrurilor.
Dezvoltarea afacerii preced vnzrile
Obiectivul unui profesionist n dezvoltarea afacerii este s identifice oportunitile de extindere a afacerii, s le testeze i s le
implementeze, s multiplice acordurile i apoi s dezvolte un
proces standard (care n final va duce la construirea unei echipe
de vnzri). Acest principiu reprezint esena dezvoltrii afacerii i este ceea ce i difereniaz pe amatori de legende, n privina
ncheierii de acorduri.
Dezvoltarea afacerii preced vnzrile, iar o persoan de
succes n dezvoltarea afacerii va realiza, de obicei, un acord similar de trei sau patru ori nainte s elaboreze o practic standard
i s formeze o echip de vnzri n acest scop. Ca profesionist n
dezvoltarea afacerii, va trebui s nchei acorduri cu alte companii, concentrndu-te de obicei pe un anumit sector sau segment
vertical, apoi vei stabili o procedur standardizat de ncheiere
de acorduri, cu o politic privind frecvena i clauzele, i poate
vei forma o echip de vnzri pentru a extinde afacerea n acel
sector. Odat ce ncepi s ai randament ntr-un anumit sector
vertical (i ai i o echip de vnzri bine nchegat), este momentul s treci la urmtorul nivel. Ca profesionist n dezvoltarea afacerii, vei trece la identificarea unor noi oportuniti pentru
afacerea ta i vei continua s vinzi direcia companiei i produse noi pe un teritoriu nc necartografiat, n timp ce caui urmtorul produs sau urmtorul segment vertical care s aib succes
i s necesite formarea unei echipe de vnzri n acest scop. Cei
mai buni angajai n dezvoltarea afacerii concretizeaz n cele
din urm munca lor n vnzri, iar ciclul continu.
Viziune n BD
Combinaia dintre perspicacitatea n identificarea parteneriatului potrivit i receptivitatea n permanen la posibile parteneriate este esenial pentru a pune la punct acorduri reuite. Am
denumit aceast anticipare i acest fel de a gndi viziune n BD,
pe care o vom defini dialectal drept abilitatea de a anticipa i de
a identifica oportuniti n orice aspect al vieii. A avea viziune n
BD nseamn s fii extrem de contient cu privire la posibile asocieri, s tii c dac vorbeti cu o persoan care are o idee extraordinar i i faci legtura cu altcineva care ar putea beneficia de
pe urma acelei idei, se va realiza un parteneriat de succes. Oamenii cu viziune n BD sunt n general persoane foarte altruiste,
ce este dezvoltarea afacerii? | 25
care par mereu s pun n legtur oamenii potrivii, la momentul potrivit.

Cum obine cineva viziune n BD? Unii cred c este o abilitate
nnscut; alii cred c este nevoie de timp i exerciiu pentru
dezvoltarea acestei mentaliti. Cei care au viziune n BD fac adesea un pas napoi n orice situaie i evalueaz potenialele consecine ale prezentrilor, ale sugestiilor de parteneriate sau ale
altor posibiliti de asociere. Acest mod de a gndi nu se limiteaz
la reuniuni sau evenimente speciale, ci are loc n interaciuni
obinuite, la dozatorul de ap, la ieiri cu prietenii sau la prnzuri n interes de serviciu.
Viziunea n BD se folosete pentru a te ajuta pe tine, ns este
esenial s nelegi mai nti cum i poi ajuta cel mai bine pe alii.
Dispoziiile i obiectivele companiilor sunt diferite, aa nct trebuie s faci cercetri dac este s nelegi cu adevrat ce fel de
oportuniti sunt cele mai utile prietenilor ti, partenerilor i cunotinelor. Unii oameni au nevoie de relaii cu partenerii potrivii pentru distribuie; alii au nevoie de un investitor potrivit s
le finaneze afacerea. Altcineva i-ar putea dori ajutor pentru a
intra n legtur cu o persoan de excepie, care s scrie pe blog
prezentnd un nou produs. Totul depinde de situaie. i este responsabilitatea profesionistului n dezvoltarea afacerii s devin
creativ din punct de vedere strategic.
S ai viziune n BD presupune, n mare parte, s faci tot ceea
ce este necesar: tot ceea ce este rezonabil pentru ca un lucru s
fie rezolvat. Aceasta ar putea nsemna s te hotrti brusc s iei
avionul spre alt ar doar pentru a avea o ntrevedere fa n
fa cu un posibil partener, ca s faci un efort n vederea ncheierii
unui acord foarte important. De exemplu, un angajat n dezvoltarea afacerii s-ar putea da peste cap ca s ajute un posibil partener (n persoan) cu o conferin de pres sau cu un pitch n faa
unui investitor, pentru a demonstra c se implic, nainte ca
acesta s fie de acord s se asocieze cu tine. Viziunea n BD ine
de druire i de ndeplinirea unor sarcini majore n acelai timp,
n multe moduri creative.
capitolul
tipuri de dezvoltare
a afacerii
DEZVOLTAREA UNEI AFACERI prin parteneriate strategice este
un proces care poate lua multe forme. Mobilizarea echipei, tipurile de parteneriate implicate, experiena i aptitudinile care
sunt necesare, toate depind de interesul i atenia companiei i
de modelul ei de afacere. n consecin, exist cteva tipuri diferite de dezvoltare a afacerii, ns toate pornesc de la principiul
conform cruia parteneriatele mresc afacerile i numrul de
clieni.
Este o diferen major ntre a lucra n dezvoltarea afacerii la
o companie care se concentreaz pe atragerea de noi utilizatori,
la una care caut noi clieni pentru afacere i la una care caut
noi clieni pentru afacere care s le furnizeze utilizatorilor lor
un produs. Sunt trei tipuri diferite de dezvoltare a afacerii:
afacere-pentru-consumator (business-to-consumer B2C),
afacere-pentru-afacere (business-to-business B2B) i afacere-
pentru-dezvoltator (business-to-developer B2D), cunoscut
i ca afacere-pentru-afacere-pentru-consumator (business-tobusiness-to-consumer B2B2C).
Afacere-pentru-consumator
B2C se refer la companiile orientate spre consumator, acele companii care trateaz direct cu cei care cumpr produse sau folosesc servicii. Companii precum Facebook, Twitter, Foursquare, Instagram
i Tumblr, pe lng companiile de vnzri cu amnuntul ca Amazon

i Wayfair, funcioneaz n spaiul afacere-pentru-consumator.
Pentru aceste companii, cheia i fundamentul succesului reprezint o baz larg de utilizatori, iar compania i dezvolt produsele
pentru a-i satisface consumatorii.
Exist cteva modele de venituri pentru companiile cu orientare afacere-pentru-consumator. Cele mai populare dintre ele
sunt publicitatea i vnzarea de bunuri i servicii ctre consumatori. Publicitatea este cel mai cunoscut model pentru companii ca
Twitter, Facebook i Google, de vreme ce utilizatorul individual,
i nu o firm, reprezint clientul pentru produs. Compania folosete datele clienilor pentru a-i ajuta pe agenii de publicitate s
le furnizeze reclame mai bine intite. De cealalt parte a ecuaiei
se afl companii precum Amazon, Birchbox i Warby Parker, care
vnd produse efective direct ctre consumatori. Sunt companii
ca Netflix, care au un model de abonare prin care utilizatorului i
se percepe o tax periodic (zilnic, lunar sau anual), pentru a
se abona la un serviciu.
Alteori, consumatorii dicteaz monetizarea unei afaceri. Acest
lucru se ntmpl de obicei n companii care deservesc comuniti de consumatori i este posibil numai dac ai o baz de utilizatori fideli i entuziati. Cel mai bun exemplu de companie care
deservete o comunitate de consumatori este Reddit, un site de
socializare, de tiri i divertisment, pe care utilizatorii nregistrai adaug materiale fie sub form de link, fie sub form de postri. Cnd utilizatorii petrec mult timp pe un site, pun mult
pasiune n interaciunile lor. Companii ca Reddit ctig venituri
n mai multe feluri, inclusiv prin vnzarea de produse i servicii,
prin abonrile la oferte speciale, prin donaii i, n ultimii ani,
chiar i prin publicitate.
Un alt exemplu de model de venituri prin B2C l reprezint
compania Pinterest. Pinterest este un site disponibil i prin aplicaie pe telefonul mobil, pe care l vizitezi pentru a descoperi lucruri
noi i pentru a colecta obiecte virtuale. Este versiunea de secol
XXI a unui album sau a unui avizier. Se face foarte mult comer pe
Pinterest, iar site-ul a experimentat monetizarea prin obinerea
tipuri de dezvoltare a afacerii | 29
unui procent din vnzarea oricrui produs pe care se face click

sau care este cumprat, atunci cnd utilizatorul trece de pe pagina Pinterest pe site-ul unui comerciant. Acestea sunt cunoscute
drept modele clasice de cost-per-click (CPC) i cost-per-achiziie
(CPA).
Pentru o companie B2C, obiectivul este acela de a extinde
afacerea ct mai repede cu putin. Companiile care sunt capabile s avanseze i s deblocheze componentele virale ale aplicaiilor lor web sau mobile, prin atragerea celui mai mare numr de
utilizatori, ajung, de obicei, favorite n spaiul lor, n pofida avantajului celui care a fcut primul pas. Acest lucru nseamn c acele
companii B2C i fondatorii lor au nevoie s se concentreze simultan pe formarea celui mai bun produs, a celei mai bune echipe
i a celei mai bune viziuni. Cnd aceste companii dau randament,
de obicei, modelul de afacere evolueaz de la sine. De exemplu,
Google a devenit un motor principal de cutare nainte s-i
defineasc modelul de afacere sau strategia de monetizare, ceea
ce n final a luat forma publicitii. Compania, fondat la sfritul
anilor 1990, i-a lansat produsul de cutare, aa cum l tim
astzi, n 1998. Pe de alt parte, subdiviziunile de monetizare,
AdSense i AdWords, au fost lansate abia n 2003. n cazul Google,
accentul s-a pus pe dezvoltarea i mbuntirea produsului
de baz, n scopul de a da randament pentru un portfoliu de consumatori n continu expansiune, iar apoi compania i-a ndreptat atenia spre monetizare, odat ce a cptat ncredere n
produsul ei.
Atunci cnd companiile nu vnd un produs, cel mai adesea,
consumatorul este produsul. Companiile B2C pot fi libere, ns
acea libertate vine cu un pre. n timp ce companii ca Facebook,
Tumblr i Twitter sunt libere, calea principal de a monetiza afacerea este aceea de a le oferi agenilor de publicitate informaii
cu privire la utilizatori. De celalalt parte a spectrului B2C, companii ca Warby Parker vnd bunuri efective sau servicii care sunt
consumate imediat de indivizi.
Un exemplu excelent de monetizare tip B2C este Facebook.
Site-ul de socializare a strns sute de milioane de utilizatori nainte
de a ncerca serios s monetizeze. Asemntor multor altor companii tehnologice care se concentreaz pe un produs de consum,
n anii de nceput, Facebook a lucrat la dezvoltarea i perfecionarea produsului su, cultivnd n acelai timp o puternic baz
de utilizatori principali. Pe de alt parte, monetizarea a intrat relativ trziu n ecuaie, iar Facebook a comunicat primele venituri
n 2006, la doi ani dup ce site-ul a nceput s se dezvolte.
Josh Elman, partener la Greylock Partners, important investitor de capital de risc n Silicon Valley i fost director de produs
la companii ca Facebook, Twitter, Zazzle i LinkedIn, respinge
ideea de a te concentra imediat pe potenialul de monetizare
al unei companii. Este adevrat, Elman a lucrat la companii cotate la milioane i chiar miliarde de dolari, care nc nu au ctigat niciun ban. Elman menioneaz c sunt patru ntrebri
de baz care l vor ajuta pe anchetator s ajung la o evaluare
premonetizare:
1. Exist aici un comportament nou care poate angrena cel
puin 100 de milioane de oameni?
2. Produsul evolueaz n aa fel nct s asigure sporirea fidelitii oamenilor?
3. Dezvoltarea va fi de durat?
4. Dac produsul d randament, se pot monetiza aceste
comportamente-cheie?
Adesea, monetizarea nu este problema cea mai dificil; dezvoltarea i meninerea unei baze mari de utilizatori prin schimbarea comportamentului standard al utilizatorului este cea mai
mare provocare pentru o companie cu orientare B2C.
Companiile cu orientare afacere-pentru-consumator se dezvolt
adesea mai greu dect companiile cu orientare afacere-pentru-
afacere, deoarece au nevoie de o mas critic de utilizatori, astfel
c dezvoltarea afacerii i parteneriatele sunt de cele mai multe
ori realizate iniial de un fondator. Fondatorul i tie compania
mai bine dect un angajat din exterior, iar deseori au loc 10 sau
20 de angajri la inginerie, producie i proiectare, nainte ca firma

s mai angajeze o persoan care s se concentreze pe afacere.
Companiile care se concentreaz pe consumatorii lor au echipe
pentru dezvoltarea afacerii care se ocup de extinderea bazei de
utilizatori. Astfel, echipa pentru dezvoltarea afacerii caut activ
s obin acorduri de distribuie. Aceasta nseamn c ncerci s
adaugi utilizatori valoroi, prin asocierea cu alte companii care
funcioneaz n acelai segment demografic i/sau geografic.
Aceste acorduri de distribuie constau fie ntr-o nelegere legal
ntre dou pri pentru gestionarea distribuiei unui produs, fie
ntr-o nelegere ntre dou companii care se nvoiesc s se promoveze reciproc n cadrul bazelor lor de utilizatori. Obiectivul
final este s atragi noi utilizatori, iar produsul tu s fie folosit.
Un exemplu extraordinar de parteneriat B2C ni-l ofer Facebook
i Spotify. Cnd s-a lansat Spotify n Statele Unite, Facebook i-a
ncurajat sutele de milioane de utilizatori (de la acea vreme) s
foloseasc acel serviciu. Spotify avea un produs grozav i ncerca
s dea randament, iar Facebook avea randament i ncerca s le
ofere utilizatorilor si un serviciu grozav de muzic. n prezent,
Spotify are zeci de milioane de utilizatori activi n fiecare lun,
ceea ce se datoreaz n mare msur parteneriatului cu Facebook.
Acordurile de distribuie nu sunt exclusiv de natur digital.
Exist cteva acorduri de distribuie de mare succes i foarte
inovatoare, care in de bunuri efective. Un astfel de exemplu este
cel dintre Warby Parker i Standard Hotel. Warby Parker este o
companie cu sediul n New York, care realizeaz ochelari de vedere pe baz de prescripie medical, cu rame vintage, iar Standard Hotel este un grup de hoteluri de tip boutique, funcionnd
ca parte a lanului hotelier Andre Balazs Properties. Standard
Hotel a adugat puncte comerciale Warby Parker n Miami i Los
Angeles, pentru vnzarea de ochelari. Warby Parker a creat chiar
o ediie limitat de ochelari de soare, care se pot cumpra doar
din aceste locuri.
n plus, companiile B2C concep de obicei o interfa de programare a aplicaiei (API) de care s beneficieze i alte companii.
i cunosc baza de utilizatori i publicul datorit informaiilor
strnse prin tranzaciile cu acei utilizatori; deseori, alte companii

doresc s profite de datele i de informaiile colectate de acea
companie, pentru a-i concepe propriile produse tere.
API i BD
S ai o interfa care le permite programatorilor s dezvolte platforma unei companii cu orientare B2C nu nlocuiete complet
nevoia de posturi n dezvoltarea afacerii. ns elimin nevoia de
a avea o echip mare pentru parteneriate care s colaboreze cu
orice dezvoltator dornic s foloseasc API-ul pentru a crea un
site ter. Aceti utilizatori teri, n plus fa de consumatorii obinuii, influeneaz de multe ori direcia de dezvoltare a produsului de baz. Aceste aspecte se vor discuta pe larg n Capitolul 8,
API i BD.
Afacere-pentru-afacere
Companiile B2B sunt acelea care i ofer serviciile altor companii, mai degrab dect consumatorilor individuali. De exemplu,
Salesforce, Box i Atlassian sunt companii care concep produse
pentru alte antreprize.
Funciile n dezvoltarea afacerii sunt puine n companiile de
tip B2B, deoarece aceste instituii s-au concentrat deja pe vnzarea direct ctre alte firme. n cazul companiilor B2B, funciile
obinuite ale profesionitilor n dezvoltarea afacerii pot fi adesea ndeplinite de eful departamentului de vnzri sau de responsabilul cu monetizarea. De cele mai multe ori, postul de ef al
departamentului de vnzri presupune mai multe sarcini: s se
asigure c reprezentanii de vnzri promoveaz produsul, s
verifice mereu gradul de utilizare a produsului i s se menin
informat cu privire la schimbrile care ar putea fi necesare pentru a atrage i reine clieni. eful departamentului de vnzri
poate avea i responsabilitatea de a identifica colaborri sau parteneriate de afaceri eseniale, rspunznd i acestei nevoi specifice
dezvoltrii afacerii. Dezvoltarea afacerii i parteneriatele strate-
gice sunt necesare pn cnd ajungi la un nivel de tranzacionare

la care s fie nevoie de reprezentani de vnzri. Odat ce produsul sau oferta devin vandabile, dezvoltarea afacerii face trecerea
la urmtorul produs.
n timp ce responsabilul cu monetizarea al unei companii
B2B poate adesea s in locul unei echipe pentru dezvoltarea
afacerii, n cadrul companiilor B2B pot exista funcii care in oarecum de dezvoltarea afacerii, dac postul devine solicitant pentru cineva din vnzri. Aceti profesioniti n dezvoltarea afacerii,
n loc s ncerce s concretizeze acorduri sau s ncheie parteneriate strategice, se concentreaz pe gestionarea relaiilor cu clienii.
Cnd o companie B2B are un portofoliu mare de clieni strategici,
angajai n iniiative importante cu departamentul de conducere
sau cu produsul companiei, uneori este nevoie de persoane care
s gestioneze relaiile cu aceti clieni. Profesionitii acetia
acord n mod constant atenie clientului sau partenerului de
afaceri, informeaz apoi profesionitii companiei care se ocup
de produs i prezint un produs mbuntit, care s ncorporeze feedback-ul clientului, atunci cnd acest lucru este posibil.
Aceti profesioniti sunt i extrem de contieni de faptul c dac
nu reuesc s ncorporeze feedback-ul clientului n produsul lor,
atunci este posibil ca o companie concurent s o fac.
O antrepriz cunoscut pentru implicarea n dezvoltarea
afacerii alturi de alte companii mai mici este Salesforce. Dac
parteneriatul este de succes pentru ambele pri, Salesforce fie
va continua s menin relaia, fie va achiziiona compania. De
exemplu, Heroku, platforma ca serviciu de tip cloud (nor informaional), s-a asociat iniial cu firma specializat n sisteme de
gestionare a relaiilor cu clienii (CRM*), iar n cele din urm a
fost achiziionat de Salesforce n 2010. Heroku le permite dezvoltatorilor s-i creeze i s-i gestioneze aplicaiile fr s fie
nevoie s se mai gndeasc la servere sau la administrarea sistemelor, peste un milion de aplicaii fiind concepute prin Heroku.
Achiziionnd Heroku, Salesforce a putut continua s ofere suport
* Acronim pentru Customer Relationship Management (n.red.)
tehnic pentru (i s aib acces la) generaia urmtoare de dezvoltatori de aplicaii.

Un alt exemplu de companie B2B este Box, compania de stocare
de date de tip cloud. Compania Box vizeaz piaa antreprenorial, ncurajnd firmele s cumpere licene pentru serviciul care le
permite angajailor acestora s ncarce materiale pe site, s mprteasc fiiere i s colaboreze folosind site-ul i serverele
sale. n loc de consumatori, aceasta lucreaz direct cu firme, iar
multe dintre parteneriatele ei implic asocierea cu alte companii. Una dintre cele mai recente asocieri este cu o companie numit
MobileIron, un sistem de gestionare a dispozitivelor mobile
care permite tergerea de la distan a informaiilor de pe un
dispozitiv mobil. n cazul companiei Box, adugarea unui astfel
de serviciu platformei sale mbuntete oferta companiei de securitate a datelor, devenind o alegere viabil pentru firmele care
i fac griji c angajaii i-ar putea rtci dispozitivele coninnd
posibile informaii sensibile.
Afacere-pentru-afacere-pentru-consumator sau
afacere-pentru-dezvoltator
Firmele de tip afacere-pentru-afacere-pentru-consumator, cunoscute i ca firme de tip afacere-pentru-dezvoltator, sunt cele

care furnizeaz o anumit caracteristic unui produs neafiliat.
B2B2C este un concept pretenios, ns aceste companii ajung
indirect la consumatori, care beneficiaz n cele din urm de serviciu. Alte afaceri funcioneaz ca intermediari necesari. Ce sunt
aceste companii, mai exact? SendGrid (un serviciu de asigurare a
trimiterii e-mailurilor), Stripe (pli online i prin dispozitive
mobile, concepute pentru dezvoltatori), Aviary (API online i disponibil pe dispozitive mobile pentru editare de imagini) i Twilio
(aplicaii pentru voce, Telefonie Internet i serviciu mesaje scurte [SMS] printr-o API online) sunt exemple de companii cu orientare afacere-pentru-dezvoltator, care i concentreaz atenia pe
furnizarea instrumentelor necesare ctre dezvoltatori, pentru ca
acetia s-i simplifice propriile procese.
Se construiete o echip pentru dezvoltarea afacerii n etapele iniiale de existen a unor astfel de companii, din nevoia de
a vinde ctre o echip de produs sau ctre un dezvoltator. Unii o
numesc soluia cu sprijinul oferit de. Secretul pentru B2B2C/
B2D este s construieti un produs care s dea randament i un
portal al dezvoltatorului, aa nct prile interesate s obin
uor ceea ce au nevoie i s-i integreze produsul ct mai repede
cu putin.
Ceea ce este unic n legtur cu B2B2C/B2D este c cele mai
bune oferte sunt uor de integrat i dau randament. Este un lucru extraordinar pentru aceste tipuri de companii, de vreme ce
parteneriatele lor necesit doar civa angajai-cheie care s ncerce s obin i s menin dezvoltatori aliai i se pot administra unele dintre cele mai de succes contracte.
Twilio, o companie pe care am menionat-o anterior, este o
companie de comunicaii care, potrivit site-ului su, permite telefoanelor, Telefoniei Internet i serviciilor de mesagerie s fie
integrate n programe software online, pe calculator sau pe dispozitive mobile. Companii precum Airbnb, Intuit i Hulu folosesc Twilio pentru a-i extinde ofertele i pentru a avea legtur
direct cu consumatorii. Airbnb, de exemplu, folosete Twilio
pentru a permite gazdelor i utilizatorilor s comunice telefonic
fr a-i dezvlui unii altora numerele de telefon. Intuit, o companie de programe software pentru salarizare care proceseaz
state de plat pentru milioane de afaceri, folosete funcia de securitate pentru SMS de la Twilio, ca s aduge o msur suplimentar de securitate site-ului. Site-ul de streaming Hulu i-a
format primul centru premium de suport tehnic prin telefon, via
Twilio. Toate acestea sunt exemple excelente de companii de
succes cu orientare afacere-pentru-afacere-pentru-consumator.
Cnd vinzi ctre alte firme, mai ales dac echipa tehnic trebuie s integreze o soluie tehnologic ce va fi vzut de utilizatori,
cel mai bine este s ai un tehnolog n echipa pentru dezvoltarea
afacerii. Multe companii o numesc funcia de promotor pentru
dezvoltare. Aceast funcie este esenial pentru succesul oricrei oferte B2B2C, deoarece aceast persoan este singura
responsabil de tot ce ine de tehnologie, n ceea ce privete orice integrare.

Procesul de constituire a unei echipe pentru dezvoltarea afacerii n cadrul unei companii cu orientare B2D este unul unic,
prin aceea c dac i gseti primul angajat potrivit, poi parcurge multe etape fr a fi nevoie s formezi o echip mare. Adevrul este c primul sau primii doi angajai vor trebui s aib
atribuii care in oarecum de produs. Obiectivul tu este de a
discuta cu ct mai muli poteniali parteneri. Trebuie s i ntrebi
ce prere au despre oferta ta actual, de ce ar avea nevoie ca s
funcioneze n cazul lor i care sunt ansele ca ei s o integreze
dac le furnizezi ce le trebuie.
Uitndu-ne la toate aceste tipuri de dezvoltare a afacerii n
diferite companii, ar trebui s capei o nelegere temeinic asupra ateptrilor unei funcii n dezvoltarea afacerii la o companie
start-up. n continuare vom vorbi despre cum arat formarea
unei echipe de dezvoltarea afacerii la un start-up i despre cum
s te programezi pentru succes.
capitolul
structura echipei
de dezvoltare a afacerii
NEVOIA COMPANIILOR de a intra n parteneriate depinde de tipul
companiei implicate, iar n consecin, echipele pentru dezvoltarea afacerii din diverse companii pot avea diverse alctuiri. n
timp ce exist o nevoie general pentru anumite aptitudini,
fiecare companie individual i va crea o echip pentru dezvoltarea afacerii care s se potriveasc cel mai bine nevoilor sale
pentru posibile parteneriate. Acestea fiind spuse, exist anumite
elemente-cheie care sunt de obicei necesare atunci cnd formezi
echipa perfect pentru dezvoltarea afacerii n cadrul unei companii aflate la nceput de drum.
Membrii fondatori i alctuirea iniial a echipei
Primul juctor-cheie dintr-o echip pentru dezvoltarea afacerii

este adesea un instructor sau un supervizor general, de obicei un
membru senior sau fondator al companiei i deseori un director
executiv de la vrful ierarhiei. O echip pentru dezvoltarea afacerii cu un singur membru va merge mai departe pn cnd
persoana iniial atinge capacitatea maxim. Odat ce ajunge n
punctul n care are nevoie de o mn de ajutor, compania angajeaz de obicei o persoan cu mai puin experien n dezvoltarea afacerii, care s lucreze cu fondatorul axat pe afacere. Dac
fondatorul sau fondatorii sunt toi tehnologi, atunci acest angajat mai puin experimentat va lucra mpreun cu fondatorul care
are cea mai mare experien n axarea asupra afacerii. n acele

cazuri rare n care niciunul dintre angajaii iniiali nu se axeaz
pe afacere, este nevoie s fie angajat un director n dezvoltarea
afacerii sau un director general.
Care sunt recomandrile necesare pentru o astfel de funcie?

Ideal ar fi ca acest candidat s aib experien n domeniu, o reea deja format i idei pentru extinderea prii antreprenoriale
a operaiunii. Acest angajat trebuie s fie eficient n 30 de zile de
la angajare. Ceea ce nseamn ca el s vin cu o viziune clar asupra tipurilor de parteneriate necesare i cu o reea concret de
parteneri, care s poat fi inclus pentru a crea o strategie. Dac
firma are deja un produs care atrage utilizatori sau companii, un
profesionist cu experien n dezvoltarea afacerii ar trebui s fie
capabil s ncheie mai multe acorduri i s implementeze parteneriatele ntr-un interval de timp rezonabil.
Pe de alt parte, dac produsul nu este finalizat sau nu este
ntr-un stadiu n care utilizatorii s se poat bucura de el, un profesionist n dezvoltarea afacerii cu mai mult experien poate s
se pun rapid pe treab i s demareze o cercetare de pia pentru a descoperi ce trebuie adugat sau schimbat cu privire la
produs. El va realiza acest lucru vorbind cu membrii reelei sale
care au cunotine n domeniu i cu un eantion din baza general
de utilizatori pentru a obine feedback, apoi va trimite informaiile ctre echipa de produs i ctre echipa tehnic, pentru ca
modificrile s poat fi aduse.
Al doilea angajat, persoana cu mai puin experien, ar trebui s fie un candidat cu potenial nalt, care nu are neaprat
nevoie de experien anterioar n dezvoltarea afacerii. Sarcina
acestei persoane este s-i asiste pe acei membri ai echipei care
caut n mod activ s obin acorduri, face pitch-ul pentru produs, structureaz parteneriatele i, n final, ncheie acordurile.
Acest sprijin ia forma gestiunii parteneriatelor, a sarcinilor administrative i a organizrii echipei. Atribuiile acestui membru
debutant nu sunt mai puin importante sau semnificative dect
acelea ale celorlali protagoniti, deoarece aceast persoan
structura echipei de dezvoltare a afacerii | 39
funcioneaz drept coloana vertebral a echipei, ajutnd la

conceperea suporturilor de prezentare, la pstrarea unei agende organizate privind acordurile i la meninerea relaiilor
externe. Aceast funcie devine o piatr de temelie pentru
avansarea n carier sau n ierarhia conducerii, dac lucrurile
merg bine.
Funcia membrului debutant din echipa pentru dezvoltarea
afacerii este una interesant, deoarece candidatul nu trebuie s
aib neaprat experien efectiv. Angajaii debutani pot veni
aproape din orice alt domeniu profesional i pot beneficia de pe
urma diverselor aptitudini pe care le au. Mai important este c
membrul debutant din echipa pentru dezvoltarea afacerii i fondatorul sau eful echipei pentru dezvoltarea afacerii au o relaie
profesional strns. De obicei, membrul echipei cu mai mult
experien l ia sub aripa sa pe angajatul debutant, ca s deprind cunotinele necesare pentru a conduce n cele din urm o
parte din afacere.
Exist trei aptitudini majore care i permit unui specialist debutant n dezvoltarea afacerii s exceleze. Prima este s nvee
repede. Dac cineva i spune ceva o dat, trebuie s fii n stare s
i aminteti apoi rapid acea informaie. ns dac faci o greeal
omeneasc o dat, aceasta nu se va mai repeta. A doua este s iei
iniiativa. n cea mai mare parte a timpului, vei fi ca un burete
care absoarbe informaii. i se vor da sarcini, ns n acelai timp
trebuie s tii ce lucruri trebuie rezolvate. n dezvoltarea afacerii, nu exist un angajat debutant mai bun dect acela care i
realizeaz sarcinile cu instruciuni ct mai puine. A treia aptitudine este s gseti soluii la probleme. Un rol important al specialistului debutant n dezvoltarea afacerii este c trebuie s
anticipezi problemele i s le rezolvi chiar nainte ca acestea s
apar. Aceasta este o aptitudine greu de obinut. Se dobndete
n timp. ns este foarte important s ai o abilitate nnscut de a
prevedea problemele i de a le rezolva.
Angajatul debutant n dezvoltarea afacerii va ncepe prin a
nva de la liderul echipei, ns cu ct nva mai repede s se
descurce fr ajutor, cu att mai mari sunt ansele sale de succes.

Acest angajat are acces din interior la toat echipa, iar n contextul n care start-up-urile sunt meritocraii (sau cel puin ncearc
s fie), debutanii n dezvoltarea afacerii pot ajunge repede la
conducerea departamentului. Dac reueti s te afirmi introducnd i ncheind acorduri, poi ajunge departe.
Jared Hecht a nvat despre dezvoltarea afacerii ct a lucrat
la Tumblr i, n calitate de cofondator, s-a ocupat de partea de
acorduri la nceputul existenei aplicaiei GroupMe. El spune c
nu exist o cale anume prin care un debutant s studieze dezvoltarea afacerii. Hecht susine c a fi extraordinar n dezvoltarea
afacerii nseamn s nelegi cum s rezolvi problemele n mod
strategic. Cred c cel mai important lucru pentru cei care i
fac debutul n dezvoltarea afacerii, n operaiuni, strategie i
marketing este s i dezvolte abilitatea de a nva cum se potrivesc piesele de puzzle pentru a face lucrurile s mearg. Obiectivul unei persoane care deine o funcie n dezvoltarea afacerii i
vrea s nfiineze o companie ar trebui s fie acela de a reui s-i
neleag ct mai bine carenele i s le transforme n abiliti
nainte de a se aventura.
n continuare, poate fi angajat o persoan cu nivel mediu

de experien, ntre funcia directorului i cea a debutantului.
Acest al treilea membru al echipei pentru dezvoltarea afacerii
poate fi cineva care s aib deja o reea de profesioniti din aria
de activitate a companiei i destule cunotine n domeniu nct s se apuce rapid de treab i s relaioneze cu directorii
executivi de la vrf, att din companie, ct i din organizaiile
partenere. De asemenea, aceast persoan trebuie s aib i
abilitile de prezentare pentru aceast poziie. Angajarea se
realizeaz numai dac parametrii ti importani se ndreapt
n direcia potrivit.
Directorii executivi de la vrful ierarhiei i echipa

pentru BD
Direcia echipei pentru dezvoltarea afacerii trebuie stabilit de

directorul de operaiuni, de directorul general sau de un vicepreedinte n dezvoltarea afacerii. Gndete-te la directorul de
operaiuni ca la un antrenor al unei echipe care ia deciziile executive pentru planurile de aciune i stabilete strategia mai
ampl a echipei. eful departamentului pentru dezvoltarea afacerii este, ca n baseball, un arunctor-vedet, nconjurat de o
echip de juctori experimentai. Este sarcina arunctorului
s arunce efectiv mingea corect, dup cum este sarcina unui
profesionist n dezvoltarea afacerii cu experien s ncheie
acordul, ns antrenorul ghideaz obiectivele echipei, indic
momentele de oportunitate i, n cele din urm, poart echipa
spre victorie.
n general, cei mai muli profesioniti n dezvoltarea afacerii
se bucur de autonomie cnd vine vorba de a gestiona parteneriatele i de a menine relaiile existente. Ca director executiv
care nu se afl la vrful ierarhiei, iniiativele tale noi trebuie s
fie aprobate de un CEO sau de un fondator doar dac i ocup
cea mai mare parte din timpul de lucru i nu i mai permit s-i
duci la bun sfrit celelalte sarcini.
Formule alternative de alctuire a echipei
Dup cum am descris anterior, al doilea membru al echipei pentru

dezvoltarea afacerii este adesea un angajat debutant n domeniu,
care l ajut pe ef s ncheie mai multe contracte. Alternativ,
unele companii urmeaz strategia de a angaja un al doilea membru pentru echip, care are rolul de omolog al efului echipei
pentru dezvoltarea afacerii, concentrndu-se pe un segment vertical sau tip de parteneriat separat. De exemplu, companiile care
se ocup de pli ar putea avea nevoie la nceput s se asocieze
cu alte companii de comer online, dar i o dorin secundar de
a se alinia companiilor de jocuri de noroc. Cele dou domenii

necesit arii de expertiz diferite i reele diferite, fiind astfel,
poate, nevoie de doi angajai cu experien n echipa pentru dezvoltarea afacerii.
Angajri secundare i extinderea echipei
Cnd se contureaz i restul echipei pentru dezvoltarea afacerii,

pe lng primii doi angajai-cheie, trebuie luai n considerare
mai muli factori. Primul este acela c membrii echipei trebuie s
se afle toi n acelai loc. Cu un membru n San Francisco, altul n
New York i nc unul n Seattle, se poate ajunge la un dezastru
de proporii i poate fi nevoie de o cantitate mare de cheltuieli
inutile. Echipele trebuie s fie n acelai birou, zi de zi. Acest lucru
ar putea prea absurd, de vreme ce diversitatea geografic poate
nsemna i diversitatea reelelor profesionale i a agendelor telefonice. ns poate i diviza o echip ai crei membri trebuie s colaboreze ndeaproape, att ca parteneri interni, ct i externi.
Dac firma este ntr-o etap n care intr ntr-un numr mare
de parteneriate de afaceri, n cele din urm va fi nevoie s segmenteze echipa pentru dezvoltarea afacerii pe vertical. De
exemplu, la Aviary, echipa pentru dezvoltarea afacerii ncerca s
se asocieze cu reele de socializare, site-uri de matrimoniale,
platforme pentru bloguri, piee online i altele. Pn la urm, oamenilor le-a devenit greu s gestioneze parteneriatele cu diferite
tipuri de companii, aa nct era logic s se reorganizeze echipa
pe vertical, fiecare membru al echipei concentrndu-se pe un
anumit sector sau grup de firme. Atunci cnd membrii echipei se
concentreaz pe sectoare individuale, cunoscute i ca fiind verticalizate, este crucial s ai un lider central, de obicei, coordonatorul echipei pentru dezvoltarea afacerii sau directorul de
operaiuni. Pe lng eful echipei i experii pe vertical, exist i
un promotor pentru dezvoltare.
n funcie de tipul de parteneriat pe care compania ncearc
s l dezvolte, ntr-o echip pentru dezvoltarea afacerii mai poate
fi nevoie i de un inginer sau de o persoan cu mai multe cuno-
tine tehnice, pentru a prelua rolul de promotor pentru dezvoltare.

Acest rol mai poate fi asumat i de o persoan care se axeaz pe
integrarea produselor.
Itai Ram, care a lucrat ca manager pentru programul de integrare a produselor noi la Apple i ca director de gestiune a produselor la Vidyo, pune accent pe integrarea produselor. El afirm:
Dezvoltarea afacerii i produsul au o relaie important prin
aceea c permit dezvoltarea strategic i pe termen lung a companiei. n timp ce dezvoltarea afacerii asigur direcia general a
afacerii i obiectivele strategice, echipa de produs trebuie s fac
recomandri cu privire la un parteneriat care s fie just din perspectiva ofertei de produs, a experienei utilizatorilor i a planului general pentru produs. De multe ori, vor fi cazuri n care sunt
n joc sume mari de bani, ns beneficiul pentru utilizator este,
pn la urm, neglijabil.
Promotorul pentru dezvoltare
Sarcina promotorului pentru dezvoltare n cadrul echipei de dezvoltare a afacerii este s fac legtura cu partenerii i cu ali posibili colaboratori la nivelul integrrii tehnice, ca s ofere indicaii
practice pentru folosirea platformei companiei, accesnd interfaa
pentru programarea aplicaiei (API) sau dezvoltnd programe
ajuttoare pentru a grbi integrarea. Aceast persoan poate fi de
mare ajutor la pitching-ul pentru potenialele parteneriate (sau
chiar cnd acestea sunt ncheiate), avnd n vedere c poate oferi
cunotinele de specialitate legate de felul n care poate fi structurat parteneriatul la nivel logistic. Aceast persoan tie ce este posibil din punct de vedere tehnic i ce se cere de la diveri parteneri.
Companiile care au nevoie de un promotor pentru dezvoltare
au de obicei un produs tehnic de integrat. De exemplu, companii
ca Facebook, Google i Twitter se bazeaz toate foarte mult pe
parteneriate tehnice cu alte companii ce aduc mbuntiri platformelor pe care le furnizeaz. n lipsa unui promotor pentru
dezvoltare, nu ar avea cine s traduc nevoile tehnice ale companiilor partenere.
Un promotor pentru dezvoltare asigur o combinaie de suport tehnic (ajutor pentru companiile care integreaz oferta) i
pitch-ul i vnzrile n domeniul tehnologiei. Promotorii pentru
dezvoltare susin prezentri la conferine i evenimente IT de tip
hackathon*. Experiena lor trebuie s fie n inginerie, aa nct s
poat concepe i dezvolta aplicaii (web i/sau mobile), dar s
tie i cum s spun o poveste. Vom discuta mai amnunit aceast funcie n Capitolul 8, API i BD.
* Eveniment n cadrul cruia specialitii n IT se reunesc timp de cteva zile i se

ntrec, pe echipe, producnd prototipuri pentru aplicaii. (n.red.)
capitolul
dezvoltarea afacerii
versus vnzri
DEZVOLTAREA AFACERII ESTE O FUNCIE rvnit de muli dintre cei interesai de partea antreprenorial a spaiului tehnologiei.
Unii oameni, n special cei care au ocupat funcii n departamentele financiare sau de consultan pentru gestiune, consider c
dezvoltarea afacerii nseamn operaiuni strategice sau de afacere. Oamenii care vin din funcii de marketing sau de vnzri
pot confunda uneori dezvoltarea afacerii cu vnzrile.
Dei aceste diferenieri nu sunt chiar incorecte, nu furnizeaz
imaginea de ansamblu. Dezvoltarea afacerii se confund adesea
cu vnzrile, deoarece implic pitch-ul pentru un produs sau o
ofert i ctigarea unui client pentru beneficii de ambele pri.
Seamn puin cu vnzrile, nu-i aa?
Diferena dintre BD i vnzri
Cea mai mare diferen dintre dezvoltarea afacerii i vnzri

este aceea c BD preced vnzrile n procesul de extindere a
unei companii i a unei afaceri. Rolul principal al unui profesionist n dezvoltarea afacerii este s identifice o posibil tranzacie
sau o relaie i s repete acest proces de ct mai multe ori posibil
n diferite contexte. Odat ce un anume tip de contract a fost ncheiat de cteva ori, sarcina unui profesionist n dezvoltarea afacerii este s standardizeze procesul i s-l transforme n ceva
care s poat fi transmis unei echipe de vnzri (fie c profesionistul n dezvoltarea afacerii ajut la formarea echipei de vnzri,
fie c nu). Profesionitii n vnzri, prin contrast, sunt angajai
abia dup ce se identific o surs stabil de venituri, raportat la
clieni n mas. Cnd ai deja format o echip de vnzri, apar
obiective privind cte e-mailuri se ateapt s trimit i cte telefoane s dea, privind concretizarea pitch-urilor n acorduri ncheiate i norme de lucru (un numr specific pe care trebuie s l
atingi pentru a avea o performan bun). Profesionitii n vnzri nu identific oportuniti creative n afara domeniului lor de
expertiz. Mai curnd, n limitele atribuiilor lor, profesionitii n
vnzri se ocup de adaptarea pitch-urilor de vnzri i ajustarea lor n funcie de publicul-int.
Matt Van Horn, fost vicepreedinte pentru afaceri la Path i

la Digg, glumete c BD nseamn vnzri fr norm de lucru.
Eu vd specialistul n dezvoltarea afacerii ca pe o persoan care
rezolv problemele antreprenoriale ale unei organizaii, care
deseori lucreaz la proiecte greu de evaluat, ns i la multe mai
uor de evaluat. ns, per ansamblu, rezolv lucrurile; soluioneaz problemele.
Pentru a ilustra punctul de vedere al lui Van Horn, imagineaz-i

o companie de servicii de pli care deine un produs grozav, ce
funcioneaz extrem de bine n spaiul educaional, n special n
cel al cursurilor de specializare. Odat identificat aceast pia
de ni, specialistul n dezvoltarea afacerii ar ncerca s ncheie
acorduri cu un numr prestabilit de companii axate pe cursuri
de specializare. Odat ce a demonstrat conceptul i potrivirea,
compania ar putea lua n calcul s angajeze o echip de vnzri
concentrat pe segmentul vertical al cursurilor de specializare,
care s atrag o mulime de companii. Limbajul i procesul companiei vor fi oficializate, se vor stabili obiectivele i se va instaura
remuneraia, n funcie de performan.
Andy Ellwood, fost vicepreedinte de vnzri la Marquis

Jet nainte s conduc echipele pentru dezvoltarea afacerii la
Gowolla i Waze, este i el de prere c diferena dintre dezvolta-
dezvoltarea afacerii versus vnzri | 47
rea afacerii i vnzri se refer mai degrab la obiective i la rezultatul final, dect la aptitudinile necesare pentru a ndeplini
sarcinile. Sunt tot mai puin convins c exist o diferen ntre
dezvoltarea afacerii i vnzri, exist doar percepii diferite cu
privire la ceea ce se consider a fi o vnzare. Eforturile pentru
dezvoltarea afacerii se ncheie de obicei ntr-o perioad mai lung i prezint mai multe variabile de prelucrat ntr-o ofert de
produs, pentru a se ajunge la un acord. Eforturile pentru vnzri
se pot multiplica mai uor i pot duce mai repede la o decizie,
deoarece produsul vine aa cum este. ns, pe lng ncadrarea
n intervalul de timp i cererea msurabil (venituri sau distribuie), este doar o asumare diferit a aceluiai set de aptitudini.
i ce se ntmpl cu persoana din BD? El sau ea devine pionier
ntr-un alt sector de activitate sau alt tip de parteneriat i reia
ntregul proces.
La cel mai elementar nivel, dezvoltarea afacerii necesit puin creativitate. Vnzrile, pe de alt parte, necesit un model
deja existent, care s-a dovedit eficient n mai multe acorduri i
care s poat fi reprodus rapid de o echip de angajai.
Cum difer dezvoltarea afacerii de vnzri,

n diferite tipuri de companii
Dup cum am precizat n Capitolul 2, Tipuri de dezvoltare a afacerii, BD i raportul su cu vnzrile depind de tipul companiei.
Am menionat anterior c sunt puine posturile n dezvoltarea
afacerii n cadrul companiilor cu orientare B2B. Pe de alt parte,
posturile n vnzri sunt ceva mai multe. Aceast structur este
de neles avnd n vedere natura afacerii: s vinzi un produs pe
care l folosesc firmele i pe care trebuie s-l achiziioneze aproape mereu nseamn c se cere un randament care implic muli
reprezentani de vnzri.
n schimb, companiile B2C n cutare de parteneriate strategice
de distribuie au o nevoie real de un profesionist n dezvoltarea
afacerii nainte de a angaja reprezentani de vnzri. Este adevrat,
un fondator al companiei preia adesea crma n privina parteneriatelor strategice, n cazul companiilor B2C aflate la nceput.
Vnzrile intr mai trziu n ecuaie, mai ales cnd compania are
o platform de monetizare bazat pe publicitate (Google, Facebook
i Twitter, de exemplu). O companie B2C ar putea folosi parteneriatele strategice n scopul de a testa diferite canale de distribuie,
nainte s investeasc timp n asamblarea unei echipe de vnzri
i de a ajunge la monetizare sustenabil.
n companiile B2D sau B2B2C, dezvoltarea afacerii este esenial la nceputul afacerii i ciclului de via al produsului. La fel
ca ntr-o companie B2C, specialistul n BD acioneaz ca lider n
parteneriate, cu axare pe integrarea produsului. n aceste cazuri,
parteneriatele strategice sunt axate pe mbuntirea i ajustarea produsului. n consecin, membrii echipei pentru dezvoltarea afacerii ciulesc urechile pentru a auzi ce caut partenerii
poteniali la un produs, aa nct ei furnizeaz informaii att
echipelor de produs, ct i celor de proiectare.
Vnzrile n dezvoltarea afacerii

i vnzrile n vnzri
Orice start-up vinde ntotdeauna ceva. ns a vinde nu nseamn

neaprat vnzri. n schimb, aceste companii i vnd viziunea
de dezvoltare a bazelor de utilizatori sau a produselor ctre diverse tipuri de public, inclusiv investitori, pres, poteniali angajai i alte companii pentru poteniale parteneriate. ns acest tip
de pitch nu implic vnzarea efectiv a unui produs i, astfel, nu
constituie vnzri n sensul tradiional. Mai exact, cele mai multe
astfel de vnzri nici mcar nu aduc venituri directe!
Dimpotriv, vnzrile reprezint un proces foarte structurat,

prin care bunurile sau serviciile vndute au fost testate i se
adreseaz unui public anume. Vnzrile tradiionale exist numai
pentru a genera venituri directe i la nivel nalt i pentru a dezvolta afacerea din perspectiva monetizrii.
Cine face pitch-ul?
dezvoltarea afacerii versus vnzri | 49
Cuvntul vnzare poate fi interanjabil cu pitching, aciune

realizat de obicei de oricine prezint sau conduce parteneriatul. Aceast persoan ar putea fi fondatorul sau liderul n dezvoltarea afacerii, ns este aproape ntotdeauna cineva care are o
perspectiv holistic asupra companiei i a afacerii. Dup cum
am menionat n capitolul anterior, Structura echipei de dezvoltare a afacerii, persoana care face pitch-ul poate fi aproape oricine
din echipa de dezvoltare a afacerii.
Marketing
O observaie despre marketing, care nu intr de obicei n acest

proces. Acesta se realizeaz mai degrab mpreun cu procesul
de vnzri, dect la nivel de pitching sau de parteneriate strategice, cu excepia unor circumstane rare.
Dezvoltarea afacerii i marketingul nu se exclud reciproc. n
timp ce funcia unui profesionist n dezvoltarea afacerii i cea a
unui profesionist n marketing pot fi foarte diferite una de cealalt,
prin natura lor, parteneriatele n sine pot deveni o strategie de
marketing pentru un anumit brand.
De exemplu, cnd a activat n industria muzical ca director
senior de marketing la Arista Records, Zeeshan Zaidi, cofondator
al start-up-ului Host Committee, a colaborat cu Starbucks pentru
a dezvolta parteneriate ntre cafenele i artiti. Potrivit lui Zaidi:
O coleg de-a mea de la coala de afaceri lucra la Starbucks
i m-a pus n legtur cu un director executiv pe nume Tim
Ziegler, de la departamentul de muzic, i am discutat timp
de cteva luni despre posibiliti. n cele din urm, am pus
la punct un parteneriat extins de marketing, care includea
ca Starbucks s vnd noul CD al lui Sarah [McLachlan] n
magazinele lor i s-i vnd n format digital melodiile pe
site-ul lor, iar Sarah s creeze o list special de melodii de
tip Artists Choice [Alegerea artistului], care s conin
cteva dintre principalele ei influene i care s fie vndut

sub form de CD n cafenelele Starbucks, cu multe afie publicitare, realizate de Starbucks, pentru a susine promoia.
Acest acord a rezolvat o problem major cu care se confrunta compania mea cum s amplifice campania de
marketing avnd n vedere resursele noastre limitate. A
fost un ctig uria de ambele pri. Am primit mult sprijin n marketing de la o mare for n sectorul detailist,
acolo unde tria publicul nostru int. Starbucks a obinut coninut exclusiv i asocierea cu un superstar, ceea
ce nu numai c a generat un efect de halo, dar a i atras
mai muli consumatori n cafenelele lor. n plus, am creat
un parteneriat att de solid, nct Starbucks l-a transformat ntr-un program oficial, pe care l-a repetat i cu muli
ali artiti foarte importani.
capitolul
networking*
O COMPONENT MAJOR a dezvoltrii afacerii este asocierea cu
alte persoane, cu alte companii i organizaii pentru mbuntirea
reciproc a produselor i a serviciilor. n consecin, networking-ul
este parte integrant din BD, mai ales n etapele iniiale ale existenei companiei tale. Networking-ul este att o art, ct i o tiin,
i exist anumite tipuri de networking care i ajut pe profesionitii n BD altfel dect pe cei din alte domenii.
Networking-ul direct, n persoan, reprezint baza cunoaterii altor oameni, ns n sfera BD, se trece la networking-ul n
universul digital. Spre deosebire de networking-ul din multe alte
domenii, networking-ul n BD ncurajeaz att conectarea online, ct i n persoan, urmnd s aprofundm acest subiect mai
departe n capitolul de fa.
Exist o strategie de networking pentru acei profesioniti
care ncearc s ptrund n spaiul BD i fac networking cu intenia de a gsi un loc de munc. Acest tip de socializare nu difer
spectaculos de al doilea tip de networking, desfurat n scopul
de a-i extinde baza de posibile parteneriate i lista ta de contacte, n general. Exist o vorb n domeniul dezvoltrii afacerii, potrivit creia o persoan este att de valoroas pe ct este reeaua
ei de contacte i este adevrat c n lipsa unei astfel de reele,
unui profesionist n BD i va fi greu s procure contracte de mare
* Relaionare, crearea unei reele profesionale prin stabilirea de contacte cu per-
soane care au interese de afaceri similare, pentru schimbul de informaie i pentru

susinere. (n.red.)
valoare i s ajung n faa oamenilor potrivii. Pentru a combate

aceast deficien, exist cteva tactici i stiluri de networking
care pot fi urmate, chiar i fr o pist de lansare foarte mare.
Evenimente profesionale de networking
Primul pas spre un networking de succes este s determini care

sunt evenimentele potrivite la care s iei parte. Pare un aspect
evident, ns chiar dac scopul este s i gseti un loc de munc
sau s caui parteneriate, timpul este preios i nu trebuie s-l
iroseti cu evenimente nepotrivite. Cea mai bun cale de a identifica evenimentele potrivite pentru BD este s te gndeti i s
iei n considerare motivaiile: dac un profesionist dorete s-i
extind reeaua, este ideal un eveniment care atrage persoane
dintr-un anumit domeniu de interes, dintr-o anumit companie
sau organizaie. Astfel de evenimente profesionale de networking
fac parte deseori dintr-o serie de evenimente periodice i ofer
multe oportuniti pentru a cunoate persoanele din grupul demografic vizat (gndete-te la o ntlnire sau la un mic dejun
care are loc n fiecare lun). Dac obiectivul este s construiasc
cea mai mare reea cu putin, lund parte la dou, chiar trei
evenimente de acest fel pe sptmn, acest lucru i va ajuta
pe profesionitii n BD s fie recunoscui i tiui de cei care le
frecventeaz.
O alt modalitate bun de a stabili dac merit s participi la
un eveniment este s verifici lista cu invitai. Cele mai cunoscute
evenimente folosesc sisteme ca Eventbrite pentru rspunsuri la
invitaii, iar listele cu invitai sunt adesea disponibile publicului.
Nu este nimic ru n a verifica cine ar putea s participe la eveniment, iar dac pe list se afl destule persoane pe care ai vrea s
le cunoti, probabil c merit s participi.
n timp ce aceste metodologii dau adesea cele mai eficiente
rezultate, cercetarea amnunit a listelor cu invitai nu este ntotdeauna o soluie viabil. Reelele de socializare reprezint o
cale incredibil de eficient pentru a face progrese n networking
i, dac le foloseti, procesul va avea dou direcii de mers.
networking | 53
Folosind Twitter pentru a urmri activitatea unor persoane influente n spaiul lor, este uor de aflat cnd i unde vor participa
la un eveniment. Acelai lucru se poate aplica i pentru o companie de care se ocup Twitter, care transmite informaii despre
evenimente. Dac urmreti companii pe Eventbrite sau Facebook,
vei obine aceleai rezultate.
Alegerea, verificarea listelor cu invitai i participarea la evenimente de networking nseamn o lupt doar pe jumtate
ctigat. nainte ca evenimentul s nceap, este crucial s te
informezi cu privire la ce se ntmpl acolo: ce companii sau sectoare de activitate vor fi reprezentate i ce evenimente actuale
au loc n acel spaiu. Aceste informaii actuale implic s citeti i
s-i aminteti de reclame la produse, tiri despre finanri, relatri despre tendine, achiziii, parteneriate i gafe publice. Odat
ce te-ai familiarizat cu spaiul, este important s te adresezi anumitor lideri din domeniu pentru a obine perspective stimulative
i specifice.
Odat ncheiat informarea de dinainte de eveniment, este
vremea s te bucuri de rolul efectiv al networking-ului i s foloseti la maximum timpul petrecut la eveniment. Iat civa factori
importani pentru succesul la un eveniment de networking:
1. Pstreaz-i concentrarea i gsete oamenii
pe care i-ai identificat dinainte
Cel mai uor mod de a face acest lucru este s i localizezi n mulime
i s te prezini. Cnd te prezini, amintete-i s nu menionezi
c tii cine sunt, nainte ca ei s se prezinte (aceasta este diferena dintre a fi ncnttor i a fi dubios).
2. Prezentarea s fie incitant i memorabil
ncearc s te prezini din nou. Oportunitile de networking pot

fi copleitoare i oamenii i fac multe relaii la astfel de evenimente. Dac te prezini ntr-un mod memorabil, nu doar cu numele, asta asigur nceputul unei conversaii iniiale captivante
i pune bazele pentru o continuare. De exemplu, s-i dai numele,
pe cel al companiei tale sau o alt informaie de identificare cu

care s poi fi asociat este o tem simpl de nceput, care duce
adesea la conversaii fructuoase. n plus, cele dou informaii pot
forma o amintire asociativ n mintea interlocutorului. Iar dac
nu vezi o persoan sau nu vorbeti cu ea relativ frecvent, este n
regul s presupui c este nevoie de nc o prezentare.
ine minte c o prezentare se poate schimba n funcie de

subiect sau de natura evenimentului de networking. Este important s ai grij s expui faptele corecte cnd cunoti oameni. De
exemplu, dac un eveniment de networking se nvrte n jurul
unui anumit subiect sau segment vertical, este important pentru
tine s menionezi care este legtura ta cu acel eveniment sau
segment.
3. Las-te purtat de val i cunoate oameni noi, mai ales figuri
noi, neateptate, pe care nu le recunoti
Este foarte important s cunoti figuri noi la evenimente, indiferent dac ai fcut sau nu cercetri n privina lor. Relaiile eseniale se pot forma n cele mai neateptate locuri i sunt anse ca
la un eveniment de networking, adresat profesionitilor din tehnologie, s fie i alte persoane care gndesc la fel. S cunoti oameni noi, mai ales din afara reelei tale existente, este cea mai
bun cale de a-i extinde reeaua i de a avea acces la noi grupuri
de contacte.
4. Absenii sunt oportuniti pentru a recupera offline
Uneori, listele cu invitai te pot induce n eroare, iar dac o persoan a rspuns invitaiei, ns nu s-a prezentat la eveniment sau
dac a plecat nainte ca tu s apuci s vorbeti cu ea, este perfect
admisibil s i trimii un e-mail (caui adresa pe Internet sau o
ghiceti), cu o scurt not introductiv i cu meniunea c ai vrea
s o ntlneti i s i vorbeti dup eveniment. Roag-o s v ntlnii la o cafea i s i vorbeti despre tine sau despre compania
ta ntr-un alt cadru.
5. S nu ntrerupi absolut niciodat
networking | 55
Nu este deloc acceptabil, n nicio situaie profesional, s ntrerupi dou persoane care vorbesc, iar acest lucru este cu att mai
important la un eveniment de networking. Dac doi oameni sunt
angajai ntr-o conversaie, ateapt respectuos un moment de
pauz sau de respiro n conversaie nainte s intervii. Poate prea mai degrab o lecie general de etichet, ns este oricum
important.
6. Cere cri de vizit i poart i tu la tine
Scopul participrii la aceste evenimente este s construieti o

reea, prin urmare este esenial s poi avea o modalitate de continuare. Oferind celorlali cri de vizit, le oferi un motiv s-i
aminteasc de conversaia sau de legtura creat.
n plus, ofer ntotdeauna cri de vizit pe care s apar i
e-mailul tu de serviciu. Nu se admite n aceast manevr cartea
personal de vizit. Dac este posibil, ncearc s ceri o carte de
vizit de mrime standard. Prea des, companiile, n special cele
din domeniul tehnologiei, le ofer angajailor cri de vizit n
format mai mic sau mai compact, deoarece arat mai ndrzne
sau sunt mai uor de inut, ns, de fapt, aceste cri de vizit se
pierd mult mai uor cnd sunt mprite.
Laurie Racine, cofondatoare la Startl, firm de consultan n
tehnologia educaional i promotor pentru sprijinirea talentelor i a produselor pentru urmtoarea generaie educaional,
este expert n networking:
Cu toii putem nva s ne antrenm diferiii muchi sociali care fac s ne fie uor s-i adunm n jurul nostru pe
oamenii pe care, n limbajul secolului XXI, i numim reeaua
noastr profesional. Personal, dac ar trebui s aez n ordinea importanei ce comportamente am considerat a fi
mai de ajutor n construirea lumii mele conectate, a spune
urmtoarele:
1. S tii cnd s vorbeti i cnd s asculi. Nu conteaz

dac ntlneti oameni n mediul online, la evenimente,
la birou sau pur ntmpltor. Este important s descoperi mai nti cu ce se ocup cealalt persoan care
sunt interesele acelei persoane i la ce lucreaz , iar
apoi s asociezi acele informaii cu propriul tu cadru
de referin.
2. Fii generos i fii colegial. Este uimitor ce se poate ntmpla
cnd ncerci s dai dovad de generozitate. Nu sugerez c
trebuie s fii un pre, dar dac te oferi s i prezini pe unii
altora, i alii vor fi mai dispui s te prezinte pe tine.
3. Fii curios din punct de vedere intelectual. A fi priceput la
toate nu este ntotdeauna un lucru ru. Cu ct tii mai
multe despre diverse subiecte, chiar i la nivel superficial, cu att vei fi mai bun la asocieri mentale. Urmeaz
materia cenuie.
4. Fii nenfricat. Afieaz-te; intr n situaii din afara zonei
tale de confort intelectual. Nu ncerca s fii cea mai deteapt persoan din ncpere. Ce naiba, nu te teme s fii
cea mai puin informat persoan din ncpere. Fii pur
i simplu n ncpere.
Reluarea legturii
Dup ncheierea evenimentului, este esenial s reiei legtura i s

i menii relaiile. Folosind crile de vizit pe care le-ai strns, trimite prompt un e-mail scurt prin care s-i mulumeti persoanei
respective pentru c i-a fcut timp s discute cu tine i prin care s
stabileti o dat i un subiect concret pentru o posibil ntlnire urmtoare. Adugarea noilor relaii pe LinkedIn la scurt timp dup
eveniment poate, de asemenea, s asigure o relaie de durat.
Forme alternative de networking
Orice eveniment, mai mic sau mai mare, trebuie tratat ca o oportunitate de networking, indiferent de colectivitate. Odat cu
Internetul, networking-ul a devenit mai ubicuu i, astfel, mai im-
networking | 57
portant. Un mod perfecionat de a te prezenta poate fi de ajutor

n cele mai neateptate locuri (la sal, la o petrecere, la magazin
i n multe alte locuri informale). S ai pregtit pe loc un pitch
personal sau n numele companiei poate fi motivul principal
pentru ncheierea unui parteneriat.
Evenimentele pot fi adesea mult prea scumpe pentru a i le
permite, sau exclusiviste. Brian Kil, angajat n departamentul
de dezvoltare a afacerii i parteneriate la Dwolla, sugereaz c
voluntariatul poate fi o variant bun de a te nscrie la un eveniment. La multe dintre cele mai bune evenimente se poate participa doar pe baz de invitaie, participarea poate costa mult sau
ambele variante. Dac faci voluntariat, poi avea acces la aceste
evenimente semiexclusiviste fr s trebuiasc s plteti sau s
cunoti pe cineva.
Alte alternative la evenimentele de networking, n afar de
recepiile stricte, sunt cursurile organizate de Skillshare, Udemy
i General Assembly, serii de discursuri tematice i chiar evenimente pentru lansarea de produse. Dac iei constant pulsul acestor evenimente, i se vor deschide uile ctre ali oameni i alte
evenimente de interes, i i se va cultiva i defini reeaua perfect
de BD. Urmeaz alternative la networking-ul standard.
ncepe s ii un blog
Meninerea unei prezene atente n mediul online, prin scris, i

poate permite autorului s intre n contact cu oamenii care citesc
blogul. Este ceva obinuit ca cititorii de bloguri s ncerce s comunice cu autorul pe baza articolelor postate pe care le-au citit,
iar acetia sunt oameni cu care merit s creezi relaii. De obicei
nseamn c persoana respectiv fie se intereseaz de tehnologie, de start-up-uri sau de dezvoltarea afacerii, fie se implic sau
este pasionat n general de subiectul respectiv.
Muli dintre profesionitii n BD i fondatorii despre care
vom vorbi mai departe n aceast carte au nceput prin blogging.
Eric Friedman, director de operaiuni pentru venituri la Foursquare,
i-a primit funcia la Union Square Ventures dup ce oamenii de
acolo au fost impresionai de prezena lui online, care includea i
blogul su. i-a folosit blogul ca pe o modalitate de a-i exprima

opiniile cu privire la lumea ageniilor media digitale. Scott Britton,
fost ef al departamentului de BD la SinglePlatform, i folosete
blogul pentru a mprti munca sa cu cei interesai i consider
c transmiterea informaiilor este important. n fine, Charlie
ODonnell de la Brooklyn Bridge Ventures este cunoscut pentru
blogul su, datorit cruia muli oameni i-au gsit locuri de
munc i multe talente au fost prezentate.
n general, blogurile sunt modaliti creative de a-i exprima
opiniile despre lumea din jurul tu, prin care poi deveni expert
ntr-un anumit domeniu i mprti nelepciunea sau face previziuni despre viitor. Nu este neaprat necesar ca blogurile s fie
axate pe afaceri sau parteneriate de fapt, sunt adesea mult mai
interesante dac au aplicaii sau poveti reale. Ar trebui s ofere
o fereastr spre mintea ta.
Pe lng scrierea pe blogul personal, ar trebui s te implici i
pe blogurile altora, rmnnd activ n seciunea de comentarii a
blogurilor i site-urilor relevante. Muli dintre liderii cu viziune,
fondatori i investitori de capital de risc din spaiul tehnologiei in
constant bloguri i chiar rspund comentariilor scrise pe site-urile
lor. Un rspuns bine argumentat i incitant poate atrage atenia
altor lideri i se poate transforma ntr-o ramp de lansare.
Pred sau mergi la un curs
Sunt cteva tipuri de cursuri postuniversitare pentru dezvoltare

profesional. Skillshare, General Assembly i Udemy sunt trei
dintre locurile n care se ofer astfel de cursuri, fiind printre cele
mai bune locuri pentru networking. Participarea sau chiar predarea unui curs poate oferi posibiliti nu numai pentru a nva
sau pentru a-i forma aptitudini profesionale, dar i pentru a cunoate persoane interesante, care gndesc la fel ca tine.
Fii activ pe Twitter
Twitter este un spaiu unde scena lumii devine accesibil oricui,

i aproape oricine are un cont pe Twitter devine accesibil pentru
networking | 59
o conversaie pe platform. Avnd n vedere c Twitter este o

reea de interes cu un model asimetric de urmrire, acesta este
un spaiu grozav pentru a te conecta cu persoane care gndesc
la fel. Este uor s urmreti lideri de opinie i persoane inedite ntr-un spaiu i chiar s comunici cu ei printr-un singur
mesaj. Este un loc grozav pentru a purta conversaii i a face
networking, fr a fi neaprat nevoie s iei n lume i s faci
acest lucru direct.
Implic-te i folosete platforme de comuniti nou-adoptate
Dac adopi de timpuriu, la modul activ, o idee sau o platform,

se poate ajunge la acelai efect ca atunci cnd faci networking
ntr-o ncpere mic, plin cu juctori puternici. Aceste platforme
fie pot furniza oportunitatea de a intra n legtur cu oameni-cheie
(de exemplu, investitori de capital de risc care au investit n idee
sau n platform sau lideri de opinie), fie poi s te remarci i s
devii cunoscut drept un profesionist extraordinar pe acea platform. Acest lucru iniiaz deseori dialogul i poate constitui i o
baz pentru legturi n afara mediului online.
Networking-ul reprezint piatra de temelie pentru multe
dintre lucrurile care se ntmpl n lumea BD. S stpneti aceste aptitudini poate s nsemne s capei viziune n BD, s devii
expert n parteneriate strategice i chiar s nchei acele afaceri
care s conteze.
Turntable.fm a fost un site popular din 2010 pn n 2013.
Permitea oricui s fie DJ virtual sau s asculte mixajele altor DJ.
Cnd a lucrat la Aviary, Alex a folosit Turntable.fm ntr-o noapte,
iar unul dintre oamenii din aceeai camer a hotrt s nceap
o conversaie virtual cu el. Se pare c acea persoan lucra la o
aplicaie mobil de partajare de fotografii i era n cutare de
instrumente pentru editare i filtrare, dar nu avea mijloace proprii s le conceap. Cei doi au vorbit la telefon a doua zi, iar Alex
a nceput s integreze API-ul de la Aviary n produsul su. Adoptarea timpurie a platformelor poate s nsemne crearea unei
reele, chiar i indirecte, care se poate concretiza n contracte de
afaceri.
Evenimentele i BD
Mare parte din networking, dup cum am precizat anterior, are
loc la evenimente. ns una dintre modalitile de a-i extinde
reeaua i de a cunoate oameni noi este prin a-i crea i organiza
propriile evenimente.
Nu conteaz dac i creezi singur evenimentul sau dac te
implici ntr-un eveniment deja existent. Simpla prezen n mijlocul evenimentului te ajut s devii mai bun n networking i,
prin extensie, n BD. Dac iniiezi sau faci voluntariat la un eveniment, capei acces i expunere ctre lucruri n care nu ai fi fost
altfel implicat.
Organizarea sau implicarea n evenimente
Organizarea unui eveniment este cea mai bun cale pentru un

profesionist n BD s ptrund n comunitatea BD (sau n orice
comunitate, de fapt). S faci acest lucru presupune adeseori s
colaborezi cu ali profesioniti n BD i s atragi i alte persoane
care gndesc la fel. Organizarea sau chiar participarea la un eveniment mai poate fi o cale ideal de a fuziona dou puncte de
interes, fie c asta nseamn suprapunerea unui subiect personal
cu unul profesional sau o armonie ntre dou sectoare de activitate fr legtur unul cu cellalt. De exemplu, stpnii de cini
care sunt i profesioniti n tehnologie ar putea avea mai multe
n comun dect s-ar crede la prima vedere, iar organizarea unui
eveniment cu profesioniti n BD pentru stpnii de cini ar putea aduce laolalt oameni cu interese comune. Aceasta este o
cale minunat de a extinde o reea i de a crea relaii nsemnate.
Organizarea de evenimente ca afacere
Fie c nseamn organizarea unei conferine de afaceri pentru

un sector de interes (de ctre o companie anume), fie c este un
eveniment n domeniul tehnologiei, de pild un hackathon, organizarea de evenimente ca afacere ar putea aduce multe beneficii
companiei care o desfoar. De exemplu, Aviary, o companie din
domeniul editrii de imagini, a anunat n aprilie 2012 c cei de
networking | 61
la Flickr aveau s integreze editorul de imagini de la Aviary n

site-ul lor. Acest contract era un parteneriat strategic esenial
pentru Aviary, oferindu-i acces la baza imens de utilizatori a celor
de la Flickr i extinznd sfera de influen a produsului su. Iar
acest parteneriat s-a realizat printr-un eveniment ntmpltor n
domeniul tehnologiei.
n august 2011, Aviary a fost gazda unui eveniment numit
Photo Hack Day, n care companiile tehnologice din domeniul
prelucrrii imaginilor digitale au fost ncurajate s conceap sau
s mbunteasc produse. Cnd Aviary a anunat c va fi gazda
evenimentului, companii mai mici i mai mari din domeniul fotografiei s-au artat extrem de interesate, inclusiv Flickr.
Pe durata evenimentului, Flickr i Aviary au avut fiecare acces
nelimitat la echipa celeilalte, de la proiectani i pn la oameni
din sectorul antreprenorial. Au nceput discuii preliminare pentru integrarea celor dou tehnologii n timpul acelui hackathon
din weekend, iar discuiile s-au reluat dup prezentrile de la
Photo Hack Day.
n ianuarie 2012, cu o sincronizare neateptat dar favorabil, cel mai mare concurent al companiei Aviary, Picnik (companie
achiziionat de Google n 2010), s-a nchis, deoarece Google
cuta s-i consolideze produsele. S-a ntmplat ca Flickr s fie
partener al companiei Picnik, iar contractul a devenit realitate
cnd Flickr cuta soluii alternative ca urmare a nchiderii companiei Picnik.
Parteneriatul a adus beneficii ambelor pri, de vreme ce
Flickr avea o nevoie pe care ncerca s o satisfac, iar Aviary ncerca s-i mreasc numrul de utilizatori. Cnd caui parteneriate ntr-un anumit domeniu, organizarea de evenimente IT sau
specifice altui domeniu, n vederea prezentrilor ntre profesioniti n BD, poate face minuni n ceea ce privete extinderea unei
reele de afaceri.
Fie c sunt personale, profesionale sau ca afacere, evenimentele i BD merg mn n mn. O persoan care lucreaz n dezvoltarea afacerii poate obine recunoatere sau i poate construi
o reputaie prin organizarea de evenimente lun de lun. O firm

poate obine rezultate tangibile prin organizarea de evenimente.
Nu exist cale mai bun de a fi n centrul ateniei n sectorul tu
de activitate i de a-i extinde reeaua.
capitolul
bd n plan internaional
PN ACUM, am vorbit despre dezvoltarea afacerii ndeosebi n
contextul Statelor Unite i al aspectelor sale culturale. Dezvoltarea afacerii este, desigur, i un joc internaional. Odat cu apariia
companiilor n domeniul tehnologiei peste tot n lume, devin tot
mai obinuite parteneriatele care trec graniele.
Din capul locului, este esenial s iei pulsul pieei generale a
dezvoltrii afacerii. ns aa cum am menionat n seciunea din
Capitolului 1, intitulat Viziune n BD, dac este s fii ct se
poate de priceput, este de asemenea important i s stai cu ochii
pe tranzaciile internaionale n BD i pe evenimentele notabile.
Anumite sectoare de activitate i segmente subverticale se dezvolt n ritmuri diferite n ri diferite, fiind cel puin esenial s
nelegi diferitele interese ale tiparelor antreprenoriale n alte
piee-cheie.
Nenumrate companii s-au lansat la nivel internaional i au
constatat c exist un numr foarte mare de oameni care ateapt
s le utilizeze produsul. Au existat multe ncercri, inclusiv omniprezentele reele de socializare, care au fost iniial eecuri n Statele Unite, dar succese pe plan internaional, de vreme ce au
rezonat cu aspectele culturale i consumatorii de acolo. Twitter
este un exemplu grozav de companie care a explodat n plan internaional. Atitudinile sociale privind partajarea informaiilor
difer dincolo de granie, iar companiile pot avea mai mult sau
mai puin succes n funcie de cultura local.
De exemplu, Lars Fjeldsoe-Nielsen, fost ef al departamentului
de servicii mobile la Dropbox i actualmente ef de departament
al serviciilor mobile la Uber, consider c de fiecare dat cnd

ncheie acorduri, trebuie s cunoasc nuanele i diferenele culturale pentru a nu jigni pe nimeni. Cred c este nevoie... s fiu
interfaa ntre compania mea i parteneri. Multe dintre diferenele culturale se pierd la traducere.
Pe de o parte, cheia pentru dezvoltarea afacerii n plan internaional este s ai un produs care poate fi adaptat mai multor piee. De
exemplu, Twitter este capabil s i organizeze i s-i localizeze
platforma pentru fiecare ar, datorit modelului asimetric de urmrire i a numrului mare de celebriti locale de pe platform.
Pe de alt parte, chiar i Facebook, n pofida anilor de dominaie,
ntmpin nc rezisten n ri mari, cum sunt Rusia sau Japonia,
din cauza rivalelor, respectiv, VK i Mixi. Companiile locale din
ri precum China, care blocheaz reele de socializare din SUA,
reproduc n esen modelele companiilor americane.
Companiile care se gndesc s ptrund pe piee noi, mai ales
pe plan internaional, trebuie s ia n calcul i nuanele culturale.
Multe dintre companiile care de abia au nceput s monetizeze
peste ocean i vor s ptrund pe piee greu accesibile apeleaz
la parteneri revnztori. Aceste echipe sunt pri tere afiliate,
care ajut compania s-i vnd produsul, adesea avnd echipe
specializate n acest scop, ns rmn entiti separate. Acest lucru este obinuit pe pieele latino-americane, n afar de Brazilia,
i pe pieele asiatice, n afar de Japonia, care sunt mai nuanate.
Companiile stabilesc pentru aceste tere pri obiective privind
veniturile i o durat a parteneriatului, iar dac obiectivele sunt
atinse, parteneriatul este unul de succes.
Eric Batscha de la Knewton, o platform pentru nvmnt
adaptiv care personalizeaz coninutul educaional, a avut o experien vast cu ncheierea de acorduri internaionale. A locuit
o vreme n Beijing, cnd a lucrat ca manager de conturi la Yahoo!
i a ncheiat multe acorduri internaionale. Batscha descrie cel
mai bun sfat pe care l-a primit pentru ncheierea acestor tranzacii i sftuiete de asemenea c, pe lng nelegerea nuanelor culturale, tot trebuie s ai un produs fantastic pentru ambele
regiuni:
bd n plan internaional | 65
Cel mai bun sfat pe care l-am primit cnd m-am gndit s
desfor iniial afaceri pe plan internaional a fost: Vino
pur i simplu aici. Aparent o ndrumare destul de banal,
a dat rezultate ct am lucrat n China i n regiunea Asia-Pacific.
Fie c trebuia s gsesc un loc de munc, fie c trebuia s
nchei acorduri, rata succesului meu a crescut spectaculos
cnd eram pe teren. Este ntotdeauna mai bine s fii fa n
fa cu un posibil partener, indiferent c vorbeti cu un director executiv al unei agenii de pres din New York sau cu
un manager de brand de la o companie productoare de
detergeni din Guangzhou, China.
n special n Asia, poate din cauza faptului c eti att de
departe din punct de vedere geografic de Occident, att
profesionitii localnici, ct i cei delegai te vd ca pe un
vizitator. Cum s tii ceva despre afacerea lor, cnd ai petrecut doar cteva sptmni pe piaa lor? Nu le pas ct
cercetare de pia ai fcut online sau cu tere pri. De ce ar
avea ncredere s le administrezi bugetul de milioane de
dolari, cnd poi s te sui pur i simplu ntr-un avion i s
dispari n 14 ore?
n aceeai ordine de idei, dac te mui n Asia sau faci o investiie pentru a sta ase luni sau mai mult pe o pia, i se
acord o etichet de credibilitate: Probabil c i pas de
afacerea mea dac eti dispus s vii tocmai pn aici i s
rmi. Totui, aceast credibilitate nu te ajut mai departe.
Produsul tu tot trebuie s funcioneze i s ofere valoare.
capitolul
cum i gseti mentorul

n dezvoltarea afacerii
UNUL DINTRE cele mai importante motive pentru a face networking
n orice domeniu este s i gseti un mentor sau un sponsor
care s te poat ndruma prin diverse momente de rscruce n
carier i care, la nevoie, s i poat prezenta oameni-cheie. Profesionitii n dezvoltarea afacerii, n special, au la dispoziie mai
multe ci posibile de a-i urma cariera i progreseaz construindu-i
relaiile cu alii. Datorit acestei combinaii, este cu att mai
avantajos s ai un mentor n dezvoltarea afacerii.
Mentori versus sponsori
Prin tradiie, diferena dintre a avea un mentor i a avea un sponsor este c relaia cu mentorul este una profesional, n care
mentorul furnizeaz sfaturi i ndrumare cu privire la chestiuni
profesionale. Sponsorii, termen introdus de Sylvia Ann Hewlett
n cartea ei, Forget a Mentor, Find a Sponsor (Uit de mentor, gsete un sponsor), sunt aceia care merg la lupt pentru o anumit
persoan, care i asigur legturi cu oamenii potrivii i care i
fac timp s o promoveze sau s i dezvolte cariera oricnd este
posibil. n lumea dezvoltrii afacerii, cel dinti poate fi cel care s
ofere ndrumare i recomandri generale pentru carier, privind
tipurile de companii la care s lucrezi, echipele crora s li te
alturi sau pe care s le formezi i oportuniti de dobndire a
aptitudinilor. Sponsorul va asigura o relaie care poate fi catalizatorul unor prezentri legate de acorduri, promovri i chiar
alte oportuniti pentru un loc de munc.
Cum gseti un mentor sau un sponsor

n dezvoltarea afacerii
Cea mai evident cale de a gsi un mentor n dezvoltarea afacerii

este s apelezi la cineva direct implicat n echipa de dezvoltare a
afacerii, la un ef sau un manager. Dup cum am menionat n
Capitolul 3, Structura echipei de dezvoltare a afacerii, aceast
persoan poate fi directorul de operaiuni al companiei, eful
echipei de dezvoltare a afacerii sau chiar un ef de departament,
n funcie de mrimea companiei.
Cnd caui un mentor, cel mai bine este s nu solicii explicit

cuiva s fie mentorul tu, ci s lai acest lucru s vin de la sine.
Adesea, o persoan cu mai mult experien va arta interes fa
de un profesionist mai puin experimentat cu care a lucrat la un
proiect sau care a fost numit n aceeai echip. Este normal ca un
mentor s dein o funcie superioar n companie, de vreme ce
mentoratul apare deseori prin interaciuni profesionale. Pentru
profesionitii n dezvoltarea afacerii, o persoan important pe
care o pot cuta s le fie mentor este eful echipei de dezvoltare
a afacerii sau directorul de operaiuni al companiei. Aceste persoane cu experien pot accelera rolul unui membru debutant n
cadrul echipei, i pot asigura direcii n carier i pot servi drept
modele de urmat.
Pentru cei interesai de o carier de durat n sfera dezvoltrii afacerii, este de asemenea important s cultive relaiile cu
mentorii sau sponsorii i cu ali membri ai echipei din cadrul
companiei, dar i cu profesioniti n dezvoltarea afacerii de la
alte companii.
Cnd caui mentori care lucreaz n alte echipe sau la companii

diferite, cel mai bine este s te gndeti la ce i trebuie mai mult
din acea relaie. Exist unii oameni care au nenumrai mentori,
cum i gseti mentorul n dezvoltarea afacerii | 69
cte unul pentru fiecare sector de activitate: un mentor pentru

strngerea de fonduri (un fondator care a mai strns fonduri nainte i care cunoate jocul), un mentor pentru angajarea i atragerea
celor mai bune talente (cineva care a avut succes ntr-o funcie
din departamentul de resurse umane), un mentor pentru proiectare (un proiectant talentat), un mentor pentru inginerie (cineva
care s le ajute afacerea s dea mai mult randament) i alii care
s-i ndrume pe parcursul carierei lor.
Pentru dezvoltarea afacerii, vei dori s-i cultivi i o reea de
mentori. Sarah Friar, director financiar la Square, ncurajeaz oamenii s se gndeasc la aceast reea de mentori ca la un consiliu director personal. n opinia noastr, primul care s te ajute
n dezvoltarea profesional ar trebui s fie superiorul tu direct.
Urmtorul ar trebui s fie cineva cu ani de experien n afara
companiei tale, aa nct s poi nva de la aceast persoan, s
i urmezi sfaturile de carier pe termen lung i s te ncrezi n ea.
Dincolo de asta, e alegerea ta. Dac vrei un mentor pentru ncheierea de acorduri, f rost de unul. Dac vrei un mentor pentru
pitch-uri, cu att mai bine.
Nu gseti mentori, mentorii te gsesc pe tine. Acest lucru nseamn c mentorii i discipolii lor se potrivesc pur i simplu. Nu
poi fora acest lucru. Poi depune toate eforturile s identifici
persoanele potrivite, ns, ntr-un final, fie v vei potrivi, fie nu.
Cea mai bun cale de a gsi mentorii potrivii este s petreci timp
cu aceti oameni, n mediul lor natural. Dac eti n cutarea unui
un mentor n proiectare, mergi la o ntrunire, la un eveniment
sau la o conferin pe teme de proiectare. Dac eti n cutarea
unui mentor n managementul comunitii, mergi la o reuniune
a managerilor de comunitate sau ceva similar. Cnd ajungi n faa
unui numr destul de mare de posibili mentori, fie te vei potrivi
din prima cu cineva, fie nu. Nu trebuie s fie ceva prea formal. Un
mentor poate fi cineva la care apelezi din cnd n cnd pentru un
sfat nelept, sau te poi ntlni cu un mentor o dat la trei luni ca
s relaionai. n cele din urm, de tine depinde s cultivi i s
menii aceste relaii.
Programe formale de mentorat

Tot mai multe companii renumite deruleaz programe asociate
resurselor umane sau nvrii i dezvoltrii, care ofer asocieri
formale ntre mentori i discipoli din cadrul aceleiai companii.
Aceste programe pot fi foarte avantajoase pentru membrii noi din
organizaiile de dezvoltare a afacerii i au semnificativ mai puine
bariere de strpuns cnd vine vorba de gsirea unui mentor.
Programele formale de mentorat nu se concentreaz neaprat numai pe activitatea de mentorat (dei destule dintre ele fac
acest lucru). Aceste iniiative sponsorizate de mentorat pot s
includ incubatoare ca Techstars, Y Combinator sau 500 Startups.
Ele funcioneaz ca nite comuniti sau reele n care membrii
pot cuta mentorat fie din partea absolvenilor, fie din partea oamenilor din acel spaiu, desemnai ca mentori n cadrul programului.
n cele mai multe cazuri, programele formale de mentorat
numesc dou pri relevante, un mentor i un discipol, care sunt
asociai din anumite motive. Printre aceste motive se pot numra experiena anterioar comun, interese comune sau pur i
simplu munca n domenii conexe. n general, cei doi nu au mai
lucrat niciodat mpreun ntr-un cadru profesional formal, iar
cele mai multe interaciuni se bazeaz pe faptul c aceti doi oameni au fost pui unul lng cellalt intenionat. Programele
formale de mentorat reprezint o cale nemaipomenit de a fi prezentat membrilor companiei din alte domenii i de a-i extinde
reeaua. Dac sunt cultivate corespunztor, aceste relaii pot continua dincolo de perioada programelor formale de mentorat i, la
fel ca networking-ul, se pot concretiza, n cele din urm, pe parcurs, n oportuniti pentru locuri de munc sau parteneriate.

Limbă

Alex Taub - Pitch

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Alex Taub - Pitch

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aprecieri critice

Nu m-am gndit vreodat c a putea citi o carte care nu numai c arat

Alex Taub i Ellen DaSilva au scris cartea fundamental a dezvoltrii

PITCH DE MARE SUCCES

Pitching and Closing. Everything You Need to Know About Business

TOT ce trebuie s tii despre dezvoltarea

ACORDURILOR CARE CONTEAZ

Alex: Pentru minunata mea soie, Liz. i mulumesc c ai fost

Pentru prinii mei, Hindy i Ruby Taub: v mulumesc c

capitolul 11 Cum s nelegi alte companii

capitolul 19 Liste de oportuniti i execuii pre-pitch

capitolul 21 Caracterul legal al ncheierii acordurilor:

capitolul 24 Prezentrile: cele mai bune practici

capitolul 37 Introducere n povetile de rzboi

capitolul 43 De la profesionist n dezvoltarea afacerii

14 | pitch de mare Succes

Mulumim Lisa DiMona, Jean Garnett, Henry Ginna, Donya Dickerson,

Cnd vorbim despre realizarea acordurilor, ne referim de fapt la forjarea

Cnd este reuit, pitch-ul se realizeaz n persoan i presupune ca prima

16 | pitch de mare Succes

ncheierea, arta finalizrii termenilor unui acord i a semnrii acestuia,

ntre pitch i strngerea de mn sau semntura dorit, trebuie urmai

Pentru a face din tine un expert n ncheierea de acorduri i parteneriate

n parteneriate, Cum s faci un pitch de mare succes i s nchei afacerea,

Partea a II-a, Introducere n parteneriate, se concentreaz pe asocierea

Partea a IV-a, Cele mai bune practici: pregtirea i executarea, dezvluie

18 | pitch de mare Succes

Vei nva despre dezvoltarea afacerii i parteneriate, prin relatri, anecdote

VOM NCEPE PRIN a-i prezenta elementele de

1. Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing, vnzri i

S analizm fiecare dintre aspectele eseniale ale dezvoltrii

22 | pitch de mare Succes

Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing,

ce este dezvoltarea afacerii? | 23

echipa ta (atragerea utilizatorilor, creterea veniturilor, precum

Profesionitii n dezvoltarea afacerii lucreaz

Dezvoltarea afacerii este cldit pe o baz de relaii puternice cu

Dezvoltarea afacerii preced vnzrile

24 | pitch de mare Succes

ce este dezvoltarea afacerii? | 25

care par mereu s pun n legtur oamenii potrivii, la momentul potrivit.

28 | pitch de mare Succes

i Tumblr, pe lng companiile de vnzri cu amnuntul ca Amazon

tipuri de dezvoltare a afacerii | 29

unui procent din vnzarea oricrui produs pe care se face click

30 | pitch de mare Succes

tipuri de dezvoltare a afacerii | 31

20 de angajri la inginerie, producie i proiectare, nainte ca firma

32 | pitch de mare Succes

strnse prin tranzaciile cu acei utilizatori; deseori, alte companii

tipuri de dezvoltare a afacerii | 33

gice sunt necesare pn cnd ajungi la un nivel de tranzacionare

34 | pitch de mare Succes

tehnic pentru (i s aib acces la) generaia urmtoare de dezvoltatori de aplicaii.

Firmele de tip afacere-pentru-afacere-pentru-consumator, cunoscute i ca firme de tip afacere-pentru-dezvoltator, sunt cele

tipuri de dezvoltare a afacerii | 35

36 | pitch de mare Succes

responsabil de tot ce ine de tehnologie, n ceea ce privete orice integrare.

Membrii fondatori i alctuirea iniial a echipei

Primul juctor-cheie dintr-o echip pentru dezvoltarea afacerii