Managementul proiectelor

2. Cadrul conceptual al managementului proiectelor

2.1.Proiectul
Proiectul este o investi ie de resurse pe o perioad determinat ,
avnd ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. n
al i termeni, un proiect este o idee de mbun
ire a unei st ri de lucruri.
Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie s
eviden ieze situa ia unei organiza ii i a mediului s u economic concuren ial
la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie s eviden ieze
necesitatea i avantajele implement rii ideii unui proiect). Proiectele exist
n tot felul de activit i tipice afacerilor, cum ar fi: sisteme de informa ii,
construc ii, marketing, cercet ri industriale, domeniul agroalimentar,
protec ia mediului, dezvoltare rural .
Elementul comun majorit ii proiectelor este c ele doresc s ating
un anumit obiectiv, cu totul nou, ceea ce n mod normal este indicat prin
numele proiectului (de exemplu, n domeniul protec iei mediului Groapa
ecologic Ovidiu- Constan a, Sta ia de tratare a apei Glina). Acest
obiectiv deosebe te un proiect de o activitate/ munc de rutin cu caracter
repetitiv (de exemplu: s parea unei gropi, aprovizionarea cu materiale,
angajarea de personal, ntocmirea devizelor etc.), care este doar o parte a
proiectului. Majoritatea activit ilor se pot executa de mai multe ori, n timp
ce proiectele se desf oar numai o singur dat (dac sunt bine executate).
Planificarea i realizarea activit ilor necesare pentru atingerea
obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor i instrumentelor
specifice managementului proiectelor.
Elementele caracteristice unui proiect sunt:
are un nceput i un final bine definite;
implic un num r de activit i, evenimente i sarcini;
utilizeaz o serie de resurse;
are un anumit grad de autonomie fa de activit ile curente ale
organiza iei;
are ca scop o schimbare perceput ca durabil de ini iatorii s i.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:
Scop ; proiectul este o activitate cu un set bine precizat de
obiective, este destul de complex pentru putea fi divizat n sarcini
care necesit coordonare i control ai termenelor, succesiunii
ndeplinirii sarcinilor, costurilor i performan elor.

Managementul proiectelor
Ciclu de via ; proiectele trec printr-o etap lent de ini iere, cresc

apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i n final se ncheie.

Interdependen e; proiectul interac ioneaz cu opera iunile curente

ale organiza iei i, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate; fiecare proiect con ine elemente care l fac unic.
Conflict; realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse
umane i materiale utilizate deja n cadrul departamentelor
func ionale ale organiza iei; foarte adesea, proiectul concureaz
proiecte sau ac iuni similare propuse sau derulate de alte
organiza ii.
Natura unui proiect, spre deosebire de o activitate, este caracterizat
de urm toarele elemente (vor fi abordate, pe rnd, n cele ce urmeaz ):
Caracteristicile unui proiect. Pentru n elegerea sa este util ca
proiectul s fie conceput ca un instrument de schimbare, ntruct dup
finalizarea sa cu success, acesta va avea un impact asupra oamenilor,
prin schimbarea modului de via al acestora sau prin schimbarea mediului.
Se pot distinge cteva caracteristici importante ce deosebesc proiectele de
activit ile de rutin : proiectul este un instrument al schimb rii, fiind n
acela i timp unic; un proiect are un nceput i un sfr it clar definite; pentru
a ajunge la sfr itul proiectului, trebuie ndeplini i o serie de pa i sau faze;
proiectele folosesc resurse alocate special derul rii lor (resurse umane,
materiale, de timp i bani); resursele umane au la baz o serie de calit i,
specializ ri/calific ri i abilit i personale; rezultatele finale implic
obiective identificabile, de calitate i performan e specificate n proiect;
proiectul are un scop precis care depinde
de dimensiunea proiectului; el determin cte resurse, ct timp i ct de
mare este produsul final al proiectului; pentru atingerea obiectivelor propuse
proiectele urmeaz o abordare planificat , organizat ; pentru desf urarea
unui proiect este nevoie de un conduc tor Managerul de Proiect (conduce o
echip de oameni echipa managerului de proiect).
Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru ntre trei
elemente: timp, resurse i rezultate. Din punct de vedere al
clientului/beneficiarului, la sfr itul proiectului apare un al patrulea factor:
satisfac ia clientului din punct de vedere al calit ii.
Formatul de baz al unui proiect (n special cele finan ate de c tre
Uniunea European ) trebuie s cuprind :
1) sumarul proiectului;
2) fundamentarea proiectului (pentru proiectele cu finan are de la
Uniunea European trebuie precizate obiectivele generale ale

Managementul proiectelor

3)
4)

5)
6)

7)

politicii UE i ale Guvernului/Regiunii de Dezvoltare, leg turile cu

programul sau strategia de ar /regional a Comisiei, angajamentul
Guvernului de realizare cuprinz toare a obiectivelor politicii UE ;
pentru celelalte proiecte se precizeaz obiectivele proiectului n
concordan cu cele regionale/generale);
analiza sectorial i a problemelor, incluznd analiza factorilor
interesa i;
descrierea proiectului/programului, a strategiei i a obiectivelor de
atins: include referiri la experien a trecut i leg tura cu activit ile
i/sau programele altor organiza ii, descrie interven ia (sau ac iunea)
pe care o propune proiectul, pe urm toarea ax logic : obiective
generale, scopul proiectului, rezultate, activit i, principalii indicatori
de verificare;
pre-condi ii, supozi ii;
aranjamente/condi ii de implementare:
v mijloace materiale i umane;
v proceduri de organizare i implementare;
v planul (graficul) de desf urare/implementare;
v bugetul proiectului/programului, co-finan are;
v condi ii speciale i m suri suplimentare ale partenerilor (dac
este cazul);
v monitorizare i evaluare.
factori ai calit ii:
v participarea beneficiarilor la proiect i asumarea de c tre ace tia
a rezultatelor finale ale proiectului;
v suportul politic (n cazul proiectelor cu finan are european );
v tehnologia corespunz toare;
v aspecte socio-culturale
v egalitatea anselor pentru b rba i i femei;
v protec ia mediului;
v capacit i institu ionale i de management (n cazul proiectelor
cu finan are european );
v viabilitate financiar i economic .

Managementul proiectelor

Logica
interven iei

Indicatori de
verificare a
obiectivelor

Surse de
verificare

Mijloace

Cost

Supozi ii

Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate
Activit i

Precondi ii
Figura nr. 1: Matricea Logic

ntre Cadrul Logic (Matricea Logic ) i formatul propunerii de

proiect (cererea de finan are) exist o leg tur strns , n special n ceea ce
prive te titlurile sec iunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau
programului, rezultate, activit i, mijloace, costuri, indicatori de verificare,
supozi ii.

2.2.Fazele (procesele de baz ) ale unui proiect

Pentru a putea analiza un proiect este util s se considere c orice
proiect are aceea i structur de baz i va trece prin acelea i faze/procese
distincte (are un ciclu de via propriu). Pentru a putea fi ndeplinite cu
succes, fiecare din acestea necesit diferite calific ri, calit i i activit i.
Cele cinci faze/procese de baz ale unui proiect sunt urm toarele
(figura nr. 1):
1. ini ierea;
2. planificarea/proiectarea/organizarea;
3. execu ia/construc ia;
4. controlul/revizuirea;
5. terminarea/punerea n func iune.

Managementul proiectelor
1. Ini iere

2. Studiu de fezabilitate

2. Planificare/
proiectare/organizare

4. Control/
revizuire

3. Execu ie/
construc ie

5. Terminare/ punere
n func iune

Func ionare
Garan ie
Figura nr. 2: Procesele de baz ale unui proiect

2.3.Programul
Programul este un proiect recurent (care se repet mereu), ca de
exemplu: publicarea unui raport anual, m surarea valorilor poluan ilor/
parametrilor hidrologici/ meteorologici ntr-o anumit zon etc. Proiectele
cu caracter repetitiv se desf oar n mod predictibil, dar fiecare ciclu
implic un nou plan i un rezultat unic. Planul, resursele i rezultatele sunt
ceea ce fac ca programele s difere de alte activit i repetitive (cum ar fi de
exemplu s parea unui an ).

Managementul proiectelor

2.4.Studii de caz
Studiu de caz 1: EUROTURISM
Situ ia problemati - Poten ialul turistic nedezvoltat
Poiana Izvoarelor este una dintre numeroasele comune situate n
regiunea central a Subcarpa ilor Orientali. n anul 1998 s-a construit aici o
nou osea, cu ajutorul c reia se sper o deschidere c tre noi oportunit i de
afaceri n domeniul turismului i implicit crearea de noi locuri de munc att
de necesare oamenilor din comun .
Cu toate c unii investitori str ini au construit hoteluri n zon i
ini ial, num rul turi tilor care vizitau regiunea a crescut considerabil,
statisticile regionale arat c de i venitul mediu anual al locuitorilor a
crescut cu pn la 20 % n perioada construirii oselei, a hotelurilor i n
urm torii c iva ani, n momentul de fa este, n termeni reali, cu pu in
peste nivelul din 1993. Un studiu recent a condus la urm toarea analiz a
situa iei. Num rul turi tilor care au vizitat regiunea n cauz n ultimii ani a
sc zut. Modul de promovare a turismului, realizat de Departamentul de
specialitate, este caracterizat de o calitate redus , s cie n informa ii, iar
angaja ii au experien
i abilit i limitate n organizarea unor campanii
publicitare corespunz toare. De asemenea, bugetul de care dispun nu este n
acord cu necesarul de materiale i activit ile necesare. Exist o comunicare
foarte redus ntre diferi ii actori din industria hotelier , proprietarii de
hoteluri, tur-operatorii etc., iar Departamentul de Turism a f cut prea pu in
pentru ncurajarea acestei cooper ri. Au nceput s apar cteva mici firme
private care ofereau servicii de vn toare i eco-turism, dar cele mai multe
dintre acestea au e uat din cauza lipsei de credite bancare i a unui
management slab. C iva me te ugari, cum ar fi produc torii de co uri de
chit sau creatorii de art popular , s-ar fi putut dezvolta pentru a oferi
turi tilor suveniruri, dar n prezent nu este organizat nici o form de
cooperare ntre produc tori i promotori sau cei care dezvolt programele de
marketing. Nici una dintre aceste mici afaceri nu a primit nici un fel de
ajutor din partea Departamentului de Turism.
In cadrul hotelurilor, n general, locurile de munc pentru care sunt
solicitate abilit i specifice (cazul profesiilor de buc tar sau contabil) sunt
ocupate de oameni adu i din alte comune sau ora e. Inten ia ini ial a fost ca
Departamentul de Turism s lucreze n strns colaborare cu Departamentul
Educa iei n perspectiva nfiin rii unui centru de formare care s ofere
cursuri de formare profesional n domeniul turismului, dar aceast idee a
fost abandonat . Lipsa unor oportunit i de formare profesional n

10

Managementul proiectelor
domeniul managementului hotelier i al serviciilor de catering a condus la
un deficit de aptitudini profesionale la nivel local. Deoarece turismul nu este
un sector de tradi ie n regiune, tinerii au re ineri n ocuparea locurilor de
munc n domeniul turismului. De i hotelurile se aprovizioneaz i cu
produse locale, o mare parte din ceea ce se consum este adus din alte
regiuni. Hotelurile se plng c acest lucru se datoreaz fermierilor locali,
care nu sunt capabili s le aprovizioneze n mod constant, cu produse de
calitate care s satisfac cerin ele turi tilor str ini i n cantit i suficiente. In
regiune nu exist facilit i de depozitare a produselor proaspete, perisabile i
nu exist organiza ii de promovare a produc torilor de fructe i legume.
Studiu de caz 2: Dezvoltarea Capacit ii Manageriale
Situ ia problemati - Industria u oar n declin
n Regiunea A exist un num r de 9 ntreprinderi mici i mijlocii
specializate n produc ia articolelor din piele. n ultimii 10 ani, 30% din
produc ie a fost destinat pie ei externe, dar acest procentaj a nceput s
descreasc an de an. Pia a extern p rea aproape saturat . Datorit unei
situa ii economico-financiare nefavorabile n ultimele 20 de luni
(instabilitate economic
i legislativ ), diferitele proiecte destinate
schimb rii situa iei au fost mereu amnate. Din fericire, acum pare s se
schimbe ceva. Ideea de a furniza consultan
i instruire prin intermediul
unui centru de afaceri se va concretiza. Diferi i factori interesa i au fost
ntreba i despre cauzele care stau la baza acestei stri de fapt, pentru a
elabora o strategie de dep ire a situa iei. Iat rezumatul pozi iilor lor:
Autori ile locale au subliniat prezen a unor tensiuni sociale datorate
situa iei economice incerte. Principala problem mpotriva c reia trebuie
luptat este omajul. Persoanele f
loc de munc reprezint cca. 22 %. Un
credit interna ional a fost disponibil pentru investi ii noi n ntreprinderile
mici i mijlocii, dar a fost alocat altor zone geografice, datorit lipsei de
informa ie la nivelul conducerii firmelor din regiunea A.
Directorii ntreprinderilor au fost de acord c instabilitatea legislativ i
nivelul sporit al fiscalit ii au afectat pia a intern , care n loc s creasc
produc ia pentru pia a regional pentru a compensa sc derea exportului, a
strat-o la nivelul anului 1992. O stabilitate legislativ sporit va ajuta
indubitabil tranzac iile interne. Mai mult, echipamentul tehnologic fiind
dep it moral, o rennoire gradual a acestuia va permite mbun irea
calit ii produselor.
A ionarii. Calitatea produc iei nu mai este la fel de bun , a a cum era
odat , innd seama i de schimbarea gustului str inilor, au argumentat
de in torii de ac iuni. Ei au sus inut c directorii firmelor ar fi trebuit s
identifice mbun irile necesare cu mult timp n urm . Ei sunt nemul umi i
att de nivelul de motivare al directorilor ct i de profesionalismul lor.

11

Managementul proiectelor
Toate ntreprinderile au fost de acord cu ideea nfiin rii unui centru de
afaceri n regiune, dar s-au plns de accesul difcil la credite pentru investi ii
noi. Un func ionar interna ional intervievat a spus c Intreprinz torii din
aceast zon nu au bagajul de cuno tin e necesar i nu l vor avea niciodat
n actualele condi ii.

12