ABSTRACT

This document analyzes the Leadership Styles to be implemented in the Colombian

company Inemflex S.A.S. Firstly, a PESTAL analysis and a Balanced ScoreCard (BSC)
were made, and the roles and abilities of leaders in the Company were identified.
Subsequently there will be a description of the six leadership styles determined by
Goleman (2006) that will be analyzed in each of the executive positions of Inemflex.
Thirdly, the leadership model required by the company will be mentioned, in order to
create a graph that represents the four variables of this model. Afterwards, the
responsibilities of each executive position will be listed, in order to propose the leadership
training needed by the company. Finally, a quantitative instrument will be designed and
explained to measure leadership behavior that will conclude in the importance of a good
leader in the success of an organization.

1. INTRODUCCION
1.1 Anlisis PESTEL1
Con base en la situacin actual de la empresa Inemflex S.A.S frente a su entorno, se
procedi PESTEL como se muestra en la tabla 1.

Tabla 1. Anlisis PESTEL Inemflex S.A.S

Factor

Anlisis

Poltico

Econmicos

Sociales

Tecnolgicos

Ambientales

Tratados de libre comercio

Aranceles de 0% para exportacin de empaques con pases
donde se tenga acuerdos arancelarios 2
Incertidumbre sobre estabilidad econmica por los dilogos de paz
con la insurgencia
Las diferentes reformas polticas han puesto a Colombia como uno
de los pases ms atractivos en Latinoamrica para invertir
Dependencia de materia prima extranjera
Devaluacin de la moneda Colombiana frente al dlar
Bajo precio del petrleo
Incremento de tasas del inters por parte del Banco de la
Repblica
Proyecciones de aumento de inflacin a un un 5% puede
encarecer los costos de vida
El sector de los empaques corresponde al 8,4% del total de la
industria manufacturera, por lo que aporta el 8,3% de los puestos
de trabajo.3
Aumento de la cultura de reciclaje apoyada por la normatividad
actual sobre el manejo integral de residuos slidos
Cambio de cultura del uso de empaques rgidos por flexibles, por
temas de logstica de transporte, pero y manejo de estos
productos
Innovacin de empaques compuestos 100% de polietileno que es
reciclable
Mquinas con mayor tecnologa que hacen las antiguas obsoletas
Existen organizaciones como el ICIPC (Instituto de capacitacin e
investigacin del plstico y el caucho que invierten en desarrollo
tecnolgico para que el sector sea ms competitivo.
Es una de las industrias que menor consumo de energa tiene en
el procesamiento de sus productos, 5,7% de la energa total
industrial

1 El anlisis PESTEL (o PESTLE) es un instrumento de planificacin estratgica para definir el contexto de una

campaa. Analiza factores externos polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, ambientales y jurdicos (legales)
que pueden influir en una compaa. Recuperado de http://www.endvawnow.org/es/articles/1182-analisis-pestel.html
2 Fuente: Tecnologa del Plstico. Recuperado de: http://www.plastico.com/temas/Panorama-de-la-industriacolombiana-de-empaques-y-envases-plasticos+112327
3 Fuente: Encuesta Anual Manufacturera DANE, 2013. Datos registrados para la agrupacin CIIU 22, Sector Productos
de Plstico

Jurdicos( legales)

Mxima eficiencia con un consumo mnimo de recursos naturales.

Slo el 5% del petrleo que se consume mundialmente es usado
para producir plsticos.
Aun se presenta una baja sensibilidad en una cultura ambiental
que mejore la sostenibilidad y reduccin del impacto ambiental
Poltica de gestin integral de residuos slidos
Poltica de produccin ms limpia
Leyes, decretos y reglamentaciones ambientales, que protegen el
medio ambiente

Fuente. Elaboracin propia con respaldo de fuentes bibliogrficas citadas. Agosto de 2016.

1.2 Modelo CMI (pendiente completar)

Tabla 2. Cuadro de Mando Integral (CMI)
OBJETIVOS

INDICADORES

METAS

INICIATIVAS
- Medicin de
productividad
- Incremento de
ventas
- Control de
costos y gastos
- Gestin de
cobranza

RESPONSABLE

Perspectiva
Financiera

- Incrementar
las utilidades
- Disminuir las
perdidas
- Recuperar
cartera
vencida

- Margen Neto
- Rotacin de
cartera

- Margen
operacional
14%
- Rotacin de
cartera a 90
das

Perspectiva
del Cliente

- Conservar la
fidelidad de
los clientes
actuales
- Obtener
nuevos
clientes

- % fidelidad
clientes =
desertados/
total clientes
- Encuesta de
satisfaccin

- 0% de salida
de clientes
- Incrementar
5% nuevos
clientes

- Realizando
marketing
- Buscando
nuevos clientes

- Indicadores de
productos
terminados
- Indicadores de
productos
devueltos por
calidad en
produccin
- Indicadores
de productos
devueltos por
cliente

- Disminuir
70%
devolucin de
productos
- Disminuir
20% perdida
de material en
produccin

- Organizando
mantenimientos
preventivos a las
Jefe
maquinas
Aseguramiento
- Rediseo de
de Calidad
procesos
- Tecnologa
- Ciclos de P/N

- Optimizar los
procesos de
produccin
- Incrementar la
calidad de los
Perspectiva
productos
interna
- Disminuir la
perdida de
materia
- Poltica de
calidad

- OBJETIVOS

INDICADORES METAS

INICIATIVAS

Gerente,
Jefe
administrativo y
financiero
Jefe de P/N

Ejecutivo cierre
de negocios

RESPONSABLE

- Mejorar la
satisfaccin de
los trabajadores
- Mejorar los
Perspectiva canales de
de
comunicacin
Aprendizaje entre jefesy
empleados
Crecimiento - Evitar el
consumo de
drogas y alcohol
- Cumplir con el
horario laboral

- Nivel de
rotacin
- Porcentaje de
empleados que
reciben
capacitacin
- Porcentaje
incapacidades
Medicas
- Indicador de
cumplimiento
turnos por rea

- Realizar
encuesta de
clima
organizacional
- 0%
entre empleados
desercin de
y directivos
empleados
- Realizar
- 0%
campaa de
Jefe
incapacidades concientizacin
Administrativo y
por drogas o
para evitar
financiero
alcohol
consumo de
- 0% llegadas drogas y alcohol
tarde
dentro y fuera de
la empresa
- Incentivar el
cumplimiento de
turnos

Fuente. Elaboracin propia

1.3 Roles, habilidades, y estilos de liderazgo de los directivos de Inemflex S.A.S.
Tabla 3. Roles, habilidades y estilos de liderazgo de los directivos de Inemflex S.A.S.
LIDERES

Gerente General

Gerente de
Operaciones

ESTILOS

Orientativo/
Formativo

Coercitivo
Formativo

Jefe de
Mantenimieto

Orientativo

LIDERES

ESTILOS

ROLES

HABILIDADES

Coordinador
impulsor
Finalizador
Influyente
Comunicador
Evaluador
Planificador
Innovador

Coordinador
Creativo
Impulsor
Especialista
Influyente

Trabajo en equipo
Comunicacin efectiva
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Liderazgo
Poder de negociacin
Supervisin
Planeacin administrativa y
organizacional
Liderazgo
Planeacin organizacional
Trabajo en equipo
Comunicacin efectiva
Capacidad de anlisis
Poder de iniciativa e innovacin
Toma de decisiones
Supervisin

Finalizador
Especialista

Trabajo en equipo
Adaptacin al cambio
Liderazgo
Toma de decisiones
Compromiso con la organizacin
Monitoreo y control
Autocontrol

Formativo

ROLES

HABILIDADES

Jefe
Aseguramiento
calidad

Formativo

Coordinador
Evaluador
Investigador
Implementador

Cohesionador
Evaluador
Implementador

Jjefe
Administrativo

Coordinador
almacn y
despacho

Ejemplares /
Afiliativo

Coordinador
Impulsor

Orientativo

Coordinador
Evaluador
Implementador

Coordinador de
calidad

Ejemplares

Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Liderazgo
Motivacin por el logro
Habilidad analtica Compromiso
con la organizacin
Monitoreo y control Planeacin
Comunicacin efectiva
Liderazgo
Capacidad de anlisis y sntesis
Capacidad de negociacin
Comunicacin efectiva
Toma de decisiones
Emprendedor
Disposicin para implementar
nuevas estrategias
autonoma
Comunicacin efectiva
Monitoreo y control
Liderazgo e iniciativa
Realizar clculos numricos
Organizado con sus tareas
flexibilidad y adaptacin a distintos
entornos y al cambio
Trabajo en equipo
Planeacin
Comunicacin efectiva
Liderazgo
Sociabilidad
Compromiso con la organizacin
Atencin al detalle
Monitoreo y control
Actitud de servicio

Fuente. Elaboracin Propia

4. Estilos de liderazgo que deben asumir los ejecutivos de la empresa

En el entorno laboral existen diferentes tipos de liderazgo. Hay muchas investigaciones
enfocadas en este fenmeno, y por ende, existen varias teoras que hablan sobre ellos
y su relacin directa con los resultados de la empresa. Daniel Goleman (2005), por
ejemplo, afirma que los estilos de liderazgo parecen tener un impacto nico y directo en
el clima de trabajo de una empresa, divisin o equipo y, a su vez, en su desempeo
financiero.
Este autor menciona un estudio realizado por una firma consultora, basada en una
muestra aleatoria de 3.871 ejecutivos en todo el mundo, que descubri 6 estilos de

liderazgo distintos, cada uno de los cuales surge de diferentes componentes de la

inteligencia emocional, entre los cuales se encuentran:

Los lderes coercitivos, que exigen un cumplimiento inmediato, y su toma de

decisiones es demasiado vertical. Su estilo se basa en haz lo que te digo.

Los lderes orientativos, que movilizan a las personas detrs de la visin de la

empresa, motivndolos e indicndoles cmo su trabajo se ajusta a sta.

Los lderes afiliativos, quienes crean lazos emocionales y armona. Valoran a los
individuos y a sus emociones por encima de las tareas y metas.

Los lderes ejemplares, que esperan excelencia y autonoma. Establecen

estndares de desempeo muy altos y ellos mismos los ejemplifican.

Los lderes formativos, quienes desarrollan a las personas para el futuro. Ayudan
a sus empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y a vincularlas a sus
aspiraciones personales y profesionales.

Los lderes democrticos, quienes crean consenso mediante la participacin. Al

invertir tiempo en obtener ideas y acuerdos de las personas, este lder construye
confianza, respeto y compromiso, e impulsa la flexibilidad y la responsabilidad.

Ahora bien, para el caso de Inemflex SAS, tanto el Gerente General como el
Coordinador de Almacn y Despacho, son lderes orientativos y formativos. Esto indica
que, por un lado entienden que lo que hacen importa y por qu, maximizando el
compromiso hacia las metas y a la estrategia de la organizacin (Goleman, 2005), y por
otro lado, estimulan a sus empleados a que establezcan metas, y los ayudan a crear un
plan para alcanzarlas. Asimismo, el Jefe de Aseguramiento de Calidad es un lder
formativo, que sabe delegar en su equipo de trabajo, a quien le da tareas desafiantes,
teniendo presente que pueden no ser cumplidas en el corto plazo (Goleman, 2005). Esto
es positivo en nuestro caso, ya que l tiene un Coordinador a cargo, quien tiene a su vez
una persona a cargo, por lo cual podr guiarlo no solo teniendo en cuenta que es su
subalterno, sino adems que es jefe del Analista.

Por otro lado, el Gerente de Operaciones, aunque tambin es un lder formativo,

adicionalmente es coercitivo, lo cual puede tener consecuencias negativas en el clima

organizacional de Inemflex, ya que la flexibilidad es lo que ms se resiente, debido a que

un lder vertical, mata las nuevas ideas de raz. Este Gerente es quien tiene ms
personas a cargo (despus del Gerente General), incluyendo todos los operarios, por lo
cual se debe evitar que el sentido de la responsabilidad se debilite al no poder actuar por
iniciativa propia, pues los trabajadores pueden sentirse poco responsables de su
rendimiento. Por eso, este estilo debe utilizarse con mucho cuidado, a menos que sea
un caso muy puntual, en el cual haya un empleado problemtico con el que haya fallado
todo lo dems, y ah entonces pueda funcionar.
Por otro lado, el Jefe Administrativo y el Coordinador de Aseguramiento de
Calidad son lderes ejemplares, quienes son obsesivos en cuanto a hacer las cosas ms
rpido y mejor, y le exige lo mismo a su equipo de trabajo (Goleman, 2005). En un caso
como ese, el Gerente General de Inemflex debe estar alerta con este estilo de liderazgo,
ya que en algunos casos identifican a las personas de bajo desempeo y demanda ms
de ellas, y si no llegan a estar a la altura de la situacin, las reemplaza con quienes
pueden hacerlo (Goleman, 2005). Y finalmente, est el Coordinador de Aseguramiento
de Calidad, quien a su vez es un lder afiliativo, y trabaja por mantener contentos a los
empleados y por crear armona entre ellos, lo cual puede sopesar con lo anterior, ya que
su estilo gira alrededor de las personas.

2. MODELO INTEGRAL DE LIDERAZGO DE LA EMPRESA IMENFLEX S.A.S.

La empresa Imenflex S.A.S debe orientar su sentido de liderazgo bajo el siguiente
esquema que se observa en la grfica 1.

Grfica 1. Modelo Integral de Liderazgo

El sentido del liderazgo

El rol del liderazgo

Las demanda del liderazgo

Las prcticas del liderazgo

Fuente. Elaboracin Propia
2.1 Determinar el sentido de liderazgo

Tabla 4. El sentido del liderazgo

Comunidad

Skateholder

Entorno
Personal

Seguir contribuyendo con la generacin de empleo

Cumplir con polticas ambientales como la gestin integral de residuos y la de
produccin ms limpia.
Seguir produciendo producto de la ms alta calidad que satisfagan las
necesidades de los clientes y contribuyan con la calidad de vida de la comunidad
Transmitir a sus colaboradores buenas prcticas ticas y morales para con el fin
de que los procesos de la empresa sean transparentes y as evitar actos de
corrupcin.
Cumplir con la obligaciones fiscales con el fin de que los impuestos contribuyan al
crecimiento del pas
Satisfacer las necesidades, deseos y demandas de los clientes, en calidad de los
productos, innovacin, mejores precios y un buen servicio que le de valor a la
relacin cliente-proveedor.
Hacer partcipes a la junta de socios del cumplimento de los objetivos
organizacionales para que exista una mejor relacin riesgo-tica y no solo se mire
el inters de maximizar su rentabilidad.
Capacitar a los colaboradores para que se desarrollen profesional y tcnicamente,
a la vez generar polticas para impulsar una carrera dentro de la empresa, de esta
manera mejorarn su calidad de vida y entregarn ms de s mismos en el
cumplimiento de los objetivos
Fortalecer la relacin con los proveedores, para lograr de ellos el mejor respaldo,
en la consecucin de los objetivos organizacionales dndoles un status de socios
estratgicos
Como empresa familiar la integracin familia-trabajo deber ser primordial para la
compaa, donde los mejores valores y actitudes desarrollados en el trabajo se
refleje en una mejor calidad de vida del entorno de los lderes y de los
colaboradores.

2.2 Comprender el rol del liderazgo

Tabla 5. El rol del liderazgo

Alcance
del Rol

Visin del
Rol

Los lderes de Imenflex S.A.S debe considerar mantener un balance entre la

responsabilidad con los accionistas y frente a la sociedad. Si bien se deben tomar
decisiones empresariales enfocadas en los resultados econmicos, estas deben estar
basadas en los valores ticos y corporativos, tanto con sus clientes como con sus
proveedores, se debe tener presente que las acciones que se tomen tienen un efecto
en la sociedad, por lo que se deben realizar prcticas como marketing responsable,
buena calidad en los productos que impacten positivamente, respetar las polticas
ambientales del pas, con un ambiente laboral satisfactorio para sus empleados y que
el enfoque de los negocios est basado en valores corporativos, para buscar un impacto
positivo de nuestra imagen y se logre a largo plazo un equilibrio con todos los
stakeholder lo cual puede reflejarse en beneficios econmicos.
Los lderes deben centralizarse tanto en sus funciones y responsabilidad como en su
equipo de trabajo, es decir un balance entre el enfoque centrado a las personas y a las
tareas (cuadrante IV del modelo de la Universidad de Ohio).
Es importante trabajar de la mano con sus empleados y lograr el involucramiento y el
compromiso con su trabajo para generar impacto positivo en su operacin y en los
resultados, pero sin descuidar el proceso productivo en busca de alcanzar los
resultados operativos.
La estructura organizacional de Imenflex permite identificar 3 niveles jerrquicos, que
deben integrarse y tener claro su rol dentro de los objetivos organizacionales de la
empresa:

Nivel del
Rol

Modelo de
actitud
frente al
rol

Gerencia General, debe mantener un liderazgo visionario ya que tiene la

responsabilidad de definir la visin de la compaa y asegurarse de comunicarla
adecuadamente a todos los miembros de la compaa.
El Gerente de Operaciones, el Jefes de Calidad y el Jefe Administrativo deben
ejercer un liderazgo misional que le permita tener una gua de trabajo claro para
lograr la misin y visin de la empresa
Y por ltimo se encuentran los Coordinadores de las diferentes reas de la
empresa, que deben ejercer un liderazgo de gestin y deben actuar como correa
de transmisin de la visin corporativa y de la misin del negocio, y deben
asegurarse que stas lleguen con la mayor exactitud posible a todos los
colaboradores de la empresa (Rabouin, 2007).
Como empresa en continuo crecimiento es recomendable asumir un rol de coach que
les permita a sus lderes formar un equipo de alto rendimiento, ayudndoles a
desarrollar sus conocimientos tcnicos y ambientales y sus habilidades y competencias
para lograr un crecimiento personal y profesional de los colaboradores.

2.3 Conocer las demandas del liderazgo

Tabla 6. Demandas de liderazgo

Voluntad
interior
(Modelo de
las
demandas)

Los lderes de la empresa Imenflex deben orientar su modelo de liderazgo a atender

las demandas que los colaboradores tienen sobre sus jefes, entre las cuales se
destacan:
Ser responsable tanto por las decisiones que se tomen como por los resultados
del equipo y por la gente que lidera.
Tener una vocacin para liderar como un servidor frente a sus colaboradores,
como un coach que le brinde a su grupo de trabajo sus conocimientos para as se
alcancen los objetivos personales y grupales.
Comprender a cada integrante del equipo y descubrir la forma de hacerlo ms
productivo para la empresa, dando un poco de flexibilidad y autonoma y ser
adaptativo a diferentes entornos de la compaa.
Conocer las habilidades, las reas de potencial desarrollo y el motivador de sus
empleados. Esto lo logran mediante la observacin.
No pueden pedirle a su gente lo que ellos no dan. Los empleados exigen
coherencia.
Ser humildes, para tener la capacidad de escuchar las ideas de otros con
amplitud mental, aceptar sus defectos y tener una actitud de aprendizaje
constante.
Inculcarle a sus empleados a hacer cosas que les permitan mayores niveles de
satisfaccin, y dejar a un lado la idea de que a las personas solo las mueve el
dinero, creando mayor sensibilidad en ellos.
Los empleados esperan que ellos den ejemplo, que los inspiren, y que les
marquen el camino. Es una cuestin de conducta.
Construir confianza con honestidad. Debe ser totalmente asertivo, decirle a sus
empleados en persona, lo que piensan y sienten.
Debe haber voluntad por parte del lder tanto en trminos de superar los
obstculos, como de comunicacin permanente con su equipo.

2.4 Desarrollar y ejecutar las prcticas del liderazgo:

Tabla 7. Prcticas de liderazgo

Prcticas de
Gestin
Empresarial

Imenflex SAS debe enfocarse en ser lder en la industria de empaques

plsticos, pero sin olvidar que debe hacerlo de una manera tica, sin
engaar a sus clientes, sin aprovecharse de sus empleados y
proveedores, y sin afectar a la comunidad incluyendo el cuidado del medio
ambiente.
Para ser el mejor en su sector industrial (empaques plsticos), los
Gerentes y Jefes de la empresa deben desarrollar algunas prcticas
gerenciales, tales como:
- Tener una visin compartida y ponerla en accin
- Percibir la innovacin como una necesidad vital y no como un lujo o
una excentricidad
- Saber gestionar el cambio y entender que no es una situacin
temporal sino permanente
- Tener una planificacin clara que incluya una direccionalidad
compartida y un acuerdo para encaminarse a la consecucin de los
objetivos de la empresa
- Sacar el mximo provecho de las tecnologas disponibles, tanto en
la parte administrativa como en la planta de produccin.

Prcticas de
Gestin
Empresarial

Prcticas de
Liderazgo
personal

Prcticas de
Relacin

Crear alianzas estratgicas, incluso con su competencia, si y slo

si, se beneficiarn tanto la empresa como sus stakeholders.
Saber delegar, teniendo en cuenta que debe capacitar y entrenar,
hacer coaching con frecuencia, motivarlos mediante el
reconocimiento, etc.

El Gerente General de Imenflex SAS debe empezar por trabajar su

liderazgo personal para obtener liderazgo gerencial. Esto puede lograrse
a travs de las siguientes prcticas:
- Dndole nuevamente importancia al ejercicio de la reflexin, algo
que se ha perdido en los actuales ejecutivos debido a que nuestra
sociedad vive muy acelerada.
- Siendo plenamente responsable, primero de su propia vida para
luego verla reflejada en su trabajo.
- Conocindose a s mismo (auto-conocimiento) para poder
desarrollar su potencial y dndole la posibilidad de mejorar.
- Siendo humilde, genera respeto y admiracin
- Desarrollando niveles de voluntad, para saber cundo el lder debe
callar aun cuando tenga deseos de explotar.
- Enfocndose en el mejoramiento personal es esencial tanto para
llegar al liderazgo como para mantenerlo.
- Siendo una persona ntegra, basado en sus valores, objetivos,
acciones, comunicacin, etc.
Tanto el Gerente General como el Jefe de cada rea de Imenflex SAS
debe ser un hbil relacionador, alguien capaz de construir puentes con
los otros, tanto racionales como afectivos, y apto para ejecutar las
siguientes prcticas para optimizar sus relaciones:
- Ser totalmente asertivo
- Escuchar a su equipo activamente y atentamente
- Saber comunicar tanto a sus seguidores, como a sus clientes y
proveedores.
- Hacer nfasis en la importancia de la proximidad de jefes con sus
subalternos en trminos laborales.
- Desarrollar la empata, ponindose en el lugar de los integrantes
de sus equipo, e intentando interpretar lo que pueda estar
sintiendo.
- Construir relaciones basadas en reciprocidad.
- Construir relacin de afecto con su equipo.

2.5 Diseo grfico del modelo de Liderazgo que necesita la empresa

Grfica 2. Modelo Integral de Liderazgo para la empresa Imenflez S.A.S

Fuente. Elaboracin propia.

2.6 Responsabilidades de cada cargo ejecutivo de Inemflex S.A.S

Nombre del
Cargo

Gerente
General

Gerente de
Operaciones

Responsabilidades
Velar por los resultados y el
desempeo organizacional.
Planear, dirigir y controlar las
actividades de la empresa.
Ejercer el liderazgo efectivo,
participativo, establecer el
compromiso y asegurar la
implementacin del sistema
de gestin de la calidad.

Funcionamiento del rea

productiva de la empresa y
sobre el cumplimiento de
objetivos y polticas
establecidas.
Organizacin y seguimiento
de la ejecucin de todos los
trabajos dentro del ciclo de
produccin garantizando que
individualmente, cumple con
las especificaciones
establecidas en el sistema de
calidad.
Optimizar y planificar los
recursos productivos de la

Competencias

Comportamientos conocimientos

Objetivos de las Acciones

Trabajo en equipo
Comunicacin efectiva
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Compromiso
institucional
Liderazgo
Poder de negociacin
Supervisin
Planeacin
administrativa y
organizacional

Administracin de
empresas
Economa y anlisis
financieros
Fundamentos de
sistemas de gestin de
calidad
Empaques flexibles y
laminados y nuevas
tecnologas
relacionadas
Comportamiento
sistmico
Resolucin orientada,
rpida y precisa
Organizador de
recursos.
Administracin de
empresas o Ingeniero
Industrial o de
Produccin
Sistemas de calidad,
productividad y medio
ambiente
Manejo herramientas
informticas
Empaques flexibles y
laminados y nuevas
tecnologas
Organizacin, gestin y
conduccin de equipo
de personas

La labor del Gerente va

encaminada a dar ptimo
cumplimiento de la Misin y
alcanzar la Visin empresarial.
Consecucin de objetivos a
mediano y largo plazo, cumpliendo
con la calidad y la productividad
establecida en los objetivos
corporativos.

Liderazgo
Trabajo en equipo
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones
Supervisin
Planeacin
organizacional
Comunicacin efectiva
Poder de iniciativa e
innovacin

Las acciones del Gerente de

Operaciones estn dirigidas a
optimizar los procesos de
produccin e incrementar la calidad
de los productos. Cumplimiento de
la poltica de Calidad.

empresa para obtener un

crecimiento progresivo de la
productividad a la vez que se
respetan las condiciones y
especificaciones de calidad.

Asegurarse de que se
establecen, implementan,
mantienen y mejoran los
procesos necesarios para el
sistema de gestin de la
calidad, planificando,
desarrollando y coordinando
Jefe De
los mecanismos adecuados
Control y
bajo los requisitos de la
Aseguramient
norma ISO 9001
o de Calidad
Manejo administrativo y
control de la documentacin
del sistema de gestin de la
calidad.
Comunicar y motivar al
interior de la organizacin la
implementacin y posterior
manutencin del sistema de
gestin de la calidad.
Informar al representante de
la direccin sobre el
desempeo del sistema de
gestin de la calidad, los
programas de salud
ocupacional y gestin
ambiental, adems de
cualquier necesidad de
mejora.
Asegurarse de que se
establecen, mantienen y
mejoran las condiciones

Trabajo en equipo
Toma de decisiones
Liderazgo
Motivacin por el logro
Habilidad analtica
Monitoreo y control
Compromiso con la
organizacin
Comunicacin efectiva
Planeacin

Metdico y ordenado
Gerenciamiento de la
motivacin personal
Gestor del cambio y
desarrollo
organizacional
Constructor de criterios
de trabajo de acuerdo a
la experiencia
Ingeniera Industrial o
de produccin
Sistemas de calidad,
seguridad industrial,
productividad y medio
ambiente.
Manejo de
herramientas
informticas.
Auditor interno
integrado en Norma
ISO 9001
Organizacin, gestin y
conduccin de equipos
de personas.
Afable
Metdico y organizado
Visin
interdepartamental
Orientacin a
resultados y a la mejora
continua
Influencia y persuasin

El Jefe de Control y Aseguramiento

de la Calidad, debe coordinar y
garantizar, de acuerdo con los
requerimientos de la norma ISO
9001,
el cumplimiento de las
normas legales vigentes en gestin
de calidad, gestin ambiental,
seguridad y salud en el trabajo, as
como tambin el tema de lo
administrativo, implementacin y
manutencin del sistema de gestin
de calidad

Jefe
Administrativo
y Financiero

ambientales, de seguridad y
salud en el trabajo para los
empleados y visitantes de la
empresa.
Es responsable directo de la
custodia de sellos, contratos y
dems documentos de
carcter confidencial.
Seguimiento de la ejecucin
de los presupuestos de la
compaa, informando a la
Gerencia las metas no
cumplidas.
Control y pagos oportunos a
las obligaciones financieras
de la compaa
Reporte a la Gerencia de los
recaudos de difcil cobro 20
das despus de vencidos.
Responsabilidades en SST.
Conocer y tener clara la
Poltica de HSE.
Informar las condiciones de
riesgo detectadas al jefe
inmediato. Reportar
inmediatamente todo
accidente de trabajo o
incidente

Mantener en ptimas
condiciones de
almacenamiento, orden,
identificacin y limpieza las
materias primas, insumos,
suministros y las mercancas
para despachar al cliente.
Verificar el cumplimiento de
los parmetros y
especificaciones descritas en

Liderazgo
Capacidad de anlisis y
sntesis
Capacidad de
negociacin
Comunicacin efectiva
Toma de decisiones
Emprendedor
Creatividad e
innovacin
autonoma

Administracin de
empresas, contabilidad
y finanzas
Gestin comercial
Marketing y desarrollos
de nuevos mercados
Carcter diplomtico
Claridad y solidez en
las ideas
Afable
Sentido de pertenencia

La labor del Jefe Administrativo y

Tcnico en logstica e
inventarios
Manejo de
herramientas
informticas.
Almacenamiento,
logstica e inventarios
Sistemas de gestin de
la calidad bajo la norma
ISO 9001

Las
responsabilidades
del
Coordinador
de
Almacn
y
despachos estn destinadas a
Coordinar y controlar el proceso
logstico de las materias primas,
insumos y suministros desde la
recepcin hasta la entrega del
cliente interno. Adems de dirigir al
personal de manera que se hagan
los despachos de productos en la

Comunicacin efectiva
Monitoreo y control
Liderazgo e iniciativa
Realizar clculos
numricos
Organizado con sus
tareas
Flexibilidad y
adaptacin a distintos
entornos y al cambio

Financiero est enfocada en

administrar
eficientemente
los
recursos humanos y econmicos de
la organizacin, buscando el
cumplimiento de la perspectiva
financiera que tiene la empresa en
relacin
a
incrementar
las
utilidades, disminuir las perdidas y
recuperar la cartera vencida, al igual
que la perspectiva de aprendizaje y
conocimiento,
mejorando
la
satisfaccin de los clientes y los
canales de comunicacin entre los
diferentes pblicos que componen
la empresa.

Coordinador
Almacn y
Despachos

la orden de compra para las

materias primas e insumos.
Asignar y coordinar las rutas
de entrega de los productos
terminados al cliente.

Nuevos mtodos de
conservacin,
almacenaje y control de
materiales
Capacidad analtica
Manejo y suministro de
almacn
Disponibilidad de
horario
Aseguramiento orden y
limpieza

cantidad, calidad, tiempo y lugar

solicitado por los clientes.

2.7 Propuesta de capacitacin en Liderazgo

El desarrollo de la propuesta de capacitacin en liderazgo para la empresa Imenflex
S.A.S., est sustentada en dos lineamientos especiales, el primero son las polticas y
acciones estratgicas que posee la empresa y el segundo, las responsabilidades
especficas que tienen cada uno de los ejecutivos que se eligieron en la organizacin.
Para realizarla, se tuvo en cuenta los 3 primeros niveles de ejecutivos en la empresa;
Gerentes, Jefes y Coordinadores. El objetivo de los cursos, despus de identificar las
capacidades requeridas para ejercer correctamente cada cargo, es potencializar
aquellas competencias que se consideran de mayor trascendencia y relevancia, a la hora
de ejercer el liderazgo de sus respectivas reas.

Propuesta de capacitacin en Liderazgo

CARGO
EJECUTIVO

NOMBRE DE LOS
CURSOS DE
LIDERAZGO

Ser un Gerente
"lder"

GERENTES

Amplitud
Perceptual: Ver
ms all de la
experiencia

OBJETIVOS
Dejar de ser Jefe y
convertirse en Lder
Encontrar el sentido de
liderazgo y desarrollar
las caractersticas
necesarias para
aplicarlo
Ser reconocido por el
personal a cargo como
lder

Desarrollar una
perspectiva global del
entorno empresarial, que
permita promover y aplicar
el cambio cuando se
requiere, encontrando
nuevas oportunidades,
ideas, informacin o
recursos, que generen
competitividad en el
mercado.

CONTENIDOS
Qu es ser lder y qu
es liderazgo
Diferencia entre lder y
jefe
Estilos de liderazgo
Competencias de un
lder
Orientacin y utilidad a
los objetivos
Comunicacin e
influencia
Motivacin y
pertenencia
Niveles del entorno y su
relacin con la
empresa.
El detalle y su
importancia.
Cambio = Oportunidad.
Conocimiento como
paradigma empresarial.
Herramientas de
visualizacin
Creatividad dirigida.

FORMA DE EVALUAR RESULTADOS DEL

CURSO EN EL TRABAJO DIARIO
El Gerente entiende la nueva forma que se debe
adoptar a la hora de guiar las empresas. Acta
como un lder estimulador e inspirador, que sabe
comunicar los objetivos y la forma de llegar a
ellos. Corrige a travs del dilogo y la
enseanza, sin perder de vista la bsqueda de
la competitividad y la calidad en el servicio. Es
reconocido por el personal a cargo por su
importante aporte a la empresa como empleado
y por su gestin y direccin frente al grupo que
dirige.

El Gerente orienta a su equipo de trabajo y todas

sus acciones, a la consecucin de objetivos
mediante
el anlisis,
entendimiento
y
conocimiento de los diferentes niveles del
entorno, sus especificidades y su relacin con la
empresa. Destaca la importancia de tener
siempre presente lo que pasa en el mercado,
encontrar el elemento diferenciador con base en
el conocimiento adquirido mediante las
herramientas de apoyo y desarrollar las mejores
y ms eficaces estrategias, para generar el
cambio que impacte positivamente en los
resultados finales.

CARGO
EJECUTIVO

JEFES

NOMBRE DE
LOS CURSOS
DE LIDERAZGO

OBJETIVOS

La confianza
como la base
de los buenos
resultados

Entender la importancia que

posee para las
organizaciones y sus
objetivos, la confianza que
tiene en s mismo el lder y
la que debe generar en su
equipo de trabajo.
Adquirir y aplicar
comportamientos que
mejoren la confianza propia.
Adquirir y aplicar
comportamientos que
generen confianza
recproca con el personal a
cargo.

La vieja y
eficiente
COORDINADORES costumbre de
la buena
comunicacin

CONTENIDOS

Qu es confiar en m y
qu significado tiene.
Qu es confiar en los
dems y qu significado
tiene
Conocimientos,
seguridad y orientacin
en los objetivos.
Retroalimentacin con
sinceridad.
*Integridad: hago las
cosas bien y como es.
Comunicacin fluida.
Consenso y democracia
en las acciones.
Entender la importancia que Qu es la comunicacin.
posee para las
Impacto de la
organizaciones y sus
comunicacin en las
objetivos, la confianza que
empresas.
tiene en s mismo el lder y Comunicacin: emisor,
la que debe generar en su
canal, receptor.
equipo de trabajo.
Descubriendo el
Adquirir y aplicar
verdadero mensaje.
comportamientos que
Tipos de comunicacin.
mejoren la confianza propia. Obstculos de la
Adquirir y aplicar
comunicacin.
comportamientos que
Hablando el mismo
generen confianza recproca
lenguaje.
con el personal a cargo.
Escucha activa y
prctica.
"El telfono roto".

FORMA DE EVALUAR RESULTADOS DEL

CURSO EN EL TRABAJO DIARIO
El Jefe confa en sus empleados y sus
acciones. Esto lo demuestra en la manera de
delegar
las
diferentes
funciones
encaminadas a la consecucin de objetivos.
Refleja seguridad y en s mismo y
conocimiento en lo que est haciendo y
cmo lo est haciendo, al igual que en lo que
est desempeando su grupo de trabajo. Se
comunica constantemente y de buena
manera con su personal, logrando una
retroalimentacin constructiva y generando
acuerdo en la mejor forma de realizar las
labores. Los empleados se sientes
comprometidos con los objetivos porque
confan en su lder y l confa en ellos.
El Coordinador entiende la importancia de
comunicarse y lo hace de forma clara,
concisa y directa con el personal a su cargo.
Establece
canales
de
comunicacin
necesarios y ptimos para el buen desarrollo
de sus funciones y que permiten el monitoreo
constante
para
la
retroalimentacin,
redireccin y mejoramiento de las
situaciones de dificultad que se presentan. El
Coordinador escucha activamente al
personal a su cargo, demostrando inters en
lo expuesto y generando acciones que lo
demuestren. La comunicacin es fluida con
todo el personal a su cargo, generando esto
un mismo lenguaje que todos entienden y
practican.

CARGO
EJECUTIVO

NOMBRE DE
LOS CURSOS
DE LIDERAZGO

Trabajo en
equipo: Todos
COORDINADORES
somos ms
que uno

OBJETIVOS

CONTENIDOS

Comprender la importancia
que tiene para las
organizaciones un ptimo
trabajo en equipo, el cual
apoye el cumplimiento de
los objetivos trazados en la
empresa.
Asimilar y aplicar diferentes
conceptos y herramientas,
que permitan un mejor
trabajo en equipo y una
direccin ms eficiente y
eficaz de los recursos
econmicos, tecnolgicos y
humanos que posee el
grupo de trabajo.

Qu es trabajar en
equipo y trabajar en
grupo y cul es el ideal.
Identificacin del
personal y sus
competencias.
Tipos de roles en el
equipo.
Comportamientos: cmo
entenderlos, dirigirlos y
potencializarlos.
Comunicacin del
equipo y para el equipo.
Definicin de objetivos y
el camino a seguir.
Conflictos: ms all de la
culpa.
Generacin de sinergia

FORMA DE EVALUAR RESULTADOS DEL

CURSO EN EL TRABAJO DIARIO
El Coordinador comprende la importancia de
un buen trabajo en equipo y trabaja para ello;
reconoce el personal a cargo y sus
cualidades frente a las funciones que debe
desempear. Orienta sus acciones y las de
los empleados a un proceso de mejora
constante y sinergia, buscando el mejor
desarrollo
y
potencializacin.
La
comunicacin es frecuente, logrando la
retroalimentacin y el aprendizaje recproco
en los objetivos, actividades y procesos
llevados a cabo. Resuelve los conflictos
como equipo, no responsabiliza directa e
individualmente, corrige y mejora para sacar
provecho de la situacin y convertirla en
oportunidad.

2.8 Diseen y expliquen un instrumento de medicin

Con el objetivo de medir el comportamiento del liderazgo de los ejecutivos de Inemflex
S.A.S, y asimismo su efecto en el cumplimiento de estrategias y metas de sus empleados
y la satisfaccin de los mismos, se dise un instrumento de medicin, teniendo en
cuenta los diferentes estilos de liderazgo. De acuerdo con Daniel Goleman (2005), segn
varios estudios realizados, aquellos lderes que aplican ms de 3 estilos de liderazgo
especficamente el orientativo, el democrtico, el afiliativo y el formativo tienen mayor
clima organizacional y desempeo. De ah que se hayan escogido estos 4 estilos para
realizar el instrumento de medicin indicado previamente. Para cada estilo de liderazgo
se escogieron 3 factores que identifican a este tipo de lderes, y con base en los
comportamientos observables de cada factor, se procedieron a hacer las preguntas tipo
encuesta, en las cuales las opciones de respuesta son: Siempre, Frecuentemente,
Ocasionalmente, Raramente y Nunca. La encuesta ser efectuada no solo al personal
con cargos de responsabilidad, sino adems a los futuros candidatos para acceder a
ellos. Los resultados ayudarn al Gerente General de la Inemflex S.A.S a seguir un estilo
o modelo concreto de direccin, unificado y profesional, que evitar muchas
incertidumbres y/o huecos de autoridad, y asimismo les permitir aportar los
conocimientos mnimos para que en el futuro puedan desenvolverse con la suficiente
autonoma posible dentro de la organizacin.
Ver Anexo A Instrumento de medicin del comportamiento del liderazgo.

3. CONCLUSIONES

The company Imenflex S.A.S. has leaders at their different hierarchical levels,
responsible of the processes carried out that lead to the fulfillment of the indicated
strategic objectives. Managers, Heads of Offices, and Coordinators were the analyzed
executives in this paper and in which 5 leadership styles were identified: Visionary,
Coaching, Pacesetting, Affiliate and Commanding, all according to their actions within the
company and its relationship with their subordinates. Due to the above and the
responsibilities of each leader, it was established that the sense of leadership should be
oriented not only to meet the shareholders regarding company profits, but also with the
community and social responsibility that they should have with the stakeholders,
regarding the required social intelligence in order to achieve the optimal organizational
development in all aspects.
This then requires an understanding by Imenflex leaders in several aspects: his vision
about the role must have a balance between people-centered approach and the selected
tasks, the attitude towards the role that must be met is from a Coach, in order to generate
a constant training of their team and achieve high performance. Likewise each leader
according to their responsibilities, and employees and companys demands they must
have a certain level on the role that that will comply; Managers must be visionary leaders,
Heads of Offices be mission leaders, and Coordinators be management leaders. For this
reason the proposal arises in leadership training for each of the mentioned executives,
seeking to potentiate the required skills required for the appropriate development of its
position.
If we consider leadership as a keystone in the implementation of the strategic plan of the
company and with the suggested proposal, very positive changes at all levels of the
organization will be generated, of which it is considered that the most significant are: work
environment, work quality performed by employees, trust among boss - employees and
their communication. In addition, the perception previously indicated will be reflected in
the control indicators of each area for the benefit of the company.

Through the evaluation instrument of leadership behaviors designed to analyze the types
of leadership that strategically requires the company, and the observable behaviors of its
factors, it will be evaluated how their leaders are aligned and oriented to their
collaborators in the compliance of the organizational objectives. This instrument is used
to analyze the situation of the company before and after the implementation of the
proposed training programs to the company leaders, which are expected to have
sufficient tools to increase their management performance in both the decision-making
and the teamwork with their employees.

Finally, we can conclude that all of the objectives proposed in the abstract were met. The
PESTAL Analysis, the Balanced ScoreCard (BSC), the roles and abilities of leaders in
the company, and the six leadership styles analyzed in Inemflex S.A.S were included as
part of the introduction. The leadership model was described accordingly with a graph
summarizing this theory applied to the company. Lastly and based on the responsibilities
each executive has, a leadership training proposal was determined in order to create a
quantitative instrument that will establish the importance of leadership both in motivating
employees and achieving optimal business results at all times.

4. BIBLIOGRAFIA
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determinacin. Harvard Business Review, 1-12.
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Goleman, D. (2006). El liderazgo que obtiene resultados. Harvard Business Review, 2637.
Martnez, H. (2010). Liderazgo responsable. Bogot: Ecoe Ediciones.
ONU

Mujeres
(2012).
Analisis
PESTEL.
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http://www.endvawnow.org/es/articles/1182-analisis-pestel.html Recuperado el
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Rabouin, R. (2007). El sentido del liderazgo. Buenos Aires: Pearson Education S.A.
Tecnologa del Plstico (2016). Panorama de la insdutria colombiana de emapques y
envases plsticos. Tomado de: http://www.plastico.com/temas/Panorama-de-laindustria-colombiana-de-empaques-y-envases-plasticos+112327 Recuperado el
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Twentyman, J. (2007). Commander one day, coach the next. Director, 61(1), 28.
Zamora, A. & Poriet, Y. (2013). Papel de los Lderes y nuevas tendencias del liderazgo
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