Outsorging

3 nose
Efectos diagrama
Conjunto
Un enuunciada es una herramiento del nose que
3 r de la reingeniria (rediseo)
Tiene como objetivo principal que laa reingeniera
Grafique el diagrama de hishicagua y espica 5 (maquinaria mano de obra
mtodo etc)
Cuadro comparativo proceso funcin
Perspectiva del mando integral (cliente, financiera, aprendizaje crecimiento ,
procesos)
Estructura cadena de valor (soporte (infraestructura , (lsalida , entrada)

REINGENIERIA:
No pretende modificar el comportamiento del personal en todos sus niveles,
sino todo lo contrario, aprovecha sus disposiciones y experiencias dando
rienda suelta a sus ingenios y sus competencias.
Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicios y rapidez.
Cambio radical: descartar lo anterior, de raz, no mejorar ni modificar,
eliminar lo hecho anteriormente.
Nace como respuestas de las diferentes teoras del kaizen,
FIN: La reingeniera tiene por fin preguntarse si lo que est haciendo se est
haciendo de la mejor forma. Adems de Determinar que debe hacerse y
luego como hacerlo.
CARACTERISTICAS: enfocada a procesos: no a reas departamento etc, debe
ser rpida: resultados en corto tiempo, visin holstica: perspectiva integral,
ve todo y no las partes, ultiespecialista: antiespecialista, renovadora:
cambia la mentalidad o enfoque, destruccin creativa: lo anterior ya no
funciona se destruye de una manera creativa construyendo los nuevos
proyectos.
CUANDO UTILIZAMOS LA REINGENIERIA:
cuando las empresas tienen graves dificultades y requieran cambios
espectaculares que mejoren rpidamente su nivel de rendimiento. Actitud
reactiva.
Empresas que no tienen problemas que por prevencin a cambios que
pudieran desestabilizarla se enfrentan a problemas futuros. Actitud
defensiva.
Empresas estables consideradas como privilegios con objetivos de mantener
e incrementar su ventaja. Competitiva.
LAS 3 RS DE LA REINGENIERIA.
Rediseo: para tener una visin interfuncional.
Retool (proveer herramientas) factores de infraestructura (equipo de
computadoras, redes, procedimientos etc.
Reorquestar: factores de la organizacin que necesitan cambiar para
conseguir la reingeniera.
NO ES REINGENIERIA: No es downsizing- reducir trabajo recurso para
obtener mejor posicin financiera. No es reestructuracin no es mejora
continua.
RIESGO: no aplicar la reingeniera perro decir que se est haciendo, no
centrarse en procesos, pasar directamente del diseo a la implementacin,
implantar lentamente la reingeniera, ignorar las preocupaciones del
personal tomando dbilmente los aspectos psicolgicos entre ellos la
resistencia al cambio.

EFICIENCIA Y EFICACIA = EFECTIVIDAD

Eficiencia operativa: que tan bien lo estoy haciendo
Eficiencia organizacional: que tan bien estoy satisfaciendo los
requerimientos de los clientes?
Poca eficiencia Mucha eficacia

Mucha eficiencia Mucha eficacia

Escoge bien las metas pero

aprovecha mal los recursos.

Escoge bien las metas aprovecha

al mximo los recursos.

Poca eficiencia Poca eficacia

Mucha eficiencia Poca eficacia

Escoge las metas incorrectas

aprovecha mal los recursos.

Escoge las metas incorrectas

aprovecha bien los recursos.

CALIDAD TOTAL: Conjunto de tcnicas de organizacin orientadas a la

obtencin de los niveles ms altos de calidad en una institucin (*)
BSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un
cambio cultural profundo en la organizacin, a travs de la aplicacin
cotidiana de:
Trabajo en equipo
Participacin
Administracin del liderazgo
Resolucin de problemas y mejora de los procesos
Aplicacin de mtodos estadsticos de evaluacin
"Hacer el trabajo bien y a la primera"
MODELO DE DEMING: El ciclo de Deming (de Edwards Deming), tambin
conocido como crculo PDCA (del ingls plan-do-check-act, esto es,
planificar-hacer-verificar-actuar) o espiral de mejora continua, es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un
concepto ideado por Walter A. Shewhart. Es muy utilizado por los sistemas
de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de la seguridad de
la informacin (SGSI).
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas
una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios,
mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la
productividad, reduciendo los precios, incrementando la participacin del
mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin.

Lluvia de ideas: La lluvia de ideas (en ingls rainstorming), tambin

denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema
determinado.
La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en
un ambiente relajado.
GRFICAS DE CONTROL Se usan frecuentemente como herramienta de
control, Muestran la historia de cmo se desempea el proceso, es claro ver
cuando algo cambia, Establece las expectativas de desempeo del proceso,
Herramienta til para la toma de decisiones de los los operadores: Ajustes
en el proceso Problemas de Materiales, Problemas de maquinaria
SENSIBILIDAD A LOS CAMBIOS
Para la elaboracin de planes y estrategias, las empresas deben tomar en
cuenta los siguientes elementos;
EL ENTORNO ESPECIFICO: Proveedores, consumidores, competidores, las
polticas del mercado, polticas gubernamentales, los grupos de presin.
EL ENTORNO GENERAL: Polticas macroeconmicas, entorno social y poltico.
EL MEDIO AMBIENTE FSICO: Ambiente ecolgico y su grado de
responsabilidad social.
LA GLOBALIZACION La globalizacin es un proceso fundamentalmente
econmico que consiste en la creciente integracin de las distintas
economas nacionales en una nica economa de mercado mundial. Para

optimizar ventajas dentro de la organizacin el pas deber seguir la

siguiente ruta:

Elaborar un plan estratgico de desarrollo econmico.

Crear los polos de desarrollo
Reingeniera en la educacin
Productividad descentralizada
Polticas de comercio exterior
Reingeniera en los procesos
gubernamentales.

EL OUTSOURCING
El outsourcing es una tendencia que se est imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin
externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn de su negocio. Motivo No hay organizaciones
productivas en todas las actividades. Se busc la especializacin a travs de
terceros. Beneficios AUMENTA LA COMPETITIVAD

El perfil del tercero debe ser:

Una organizacin
especializada.
Flexible y con capacidad de
aprender.
Financieramente solvente.
Con imagen de confianza.
Trabajar con normas de
calidad

EL OUTSOURCING AREAS QUE NO

DEBEN SER
1.- La tesorera., El control de
proveedores., Administracin de
calidad, Servicio al cliente,
Distribucin y Ventas.
alianza estratgica

La globalizacin le ofrece a las

empresas y pases
subdesarrollados grandes
oportunidades si esas

introducen en sus planes y programas la reingeniera de proceso buscando

la calidad total

GESTIN DE PROCESOS , es la
forma de gestionar toda la
organizacin basndose en los
Procesos. Entendiendo estos como
una secuencia de actividades
orientadas a generar un valor
aadido que a su vez satisfaga los
requerimientos de los stakeholders.

QU SON
LOS
STAKEHOLDERS?

Son
individuos
y grupos
que
pueden
afectar y
verse
afectados
por los
resultados

estratgicos logrados, y que tienen una opinin vlida en el

desempeo de una compaa.

TIPOS DE STAKEHOLDERS
GRUPOS DE INTERES DEL MERCADO CAPITAL
Accionistas
Principales proveedores de capital (bancos,)
GRUPOS DE INTERES DEL MERCADO DE
PRODUCTOS
clientes primarios.
Proveedores.
Comunidad donde se asienta la empresa.
Sindicato.
Grupo de inters de la organizacin.
GRUPO DE INTERS DE LA ORGANIZACIN
Empleados
Administradores
Empleados de otro nivel
PROCESO: Todo trabajo realizado en una
organizacin es un proceso
Conjunto de actividades cuyo
producto/resultado crea valor para un
usuario cliente

Una armona exitosa se puede lograr a travs del equilibrio entre las ventajas del enfoque funcional y el de procesos

Caractersticas
Secuencia de actividades recurrentes que tienen un inicio y un final
claramente establecidas, Pre-define un producto o servicio que directa o
indirectamente satisface a diferentes reas de la organizacin, Es visible
y/o involucra a clientes y proveedores, Tiene un impacto directo o indirecto
en al menos un stakeholder, Genera una gran interaccin entre sus
actividades y tiene poca interaccin con actividades que no estn
directamente relacionadas con el proceso. Es decir, todos los procesos
estn razonablemente aislados unos de otros
8ms MATERIALES, MANO DE OBRA, MAQUINARIAS, METODOS, MEDIO
AMBIENTE, MEDICIONES, GERENCIA ( MANAGEMENT ), DINERO
(MONEY )
TIPOS DE INDICADORES
SEGN GRADO DE MENSURABILIDAD: Cuantitativos: peso, espesor, tiempo,
etc; cualitativos: a nivel de satisfaccin, grado de percepcin,
SEGN RELACION CAUSA EFECTO: Procesal o causal, de producto o
resultado 8Ms
SEGN SU AMPLITUD: Multiplo: ms de un indicador, individuales: son
especficos
SEGN EL OBJETO A MEDIRSE: de eficiencia, costo, tiempo

INDICADORES CARACTERISTICA Evaluar el desempeo del proceso

contra las metas de mejoramiento.

Establecer si el proceso es estable o no.

Fijar el nivel de desempeo alcanzado por el proceso (benchmarking).
Mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer seales oportunas.
Establecer bases slidas para identificar problemas.
Facilitar la comunicacin entre los miembros que
participan en el proceso.
FUENTES DE INDICADORES: Las fuentes primarias para identificar los
indicadores en los procesos de una organizacin son las declaraciones de su
visin y de su misin de futuro.
La visin: procesos visionales.
Procesos visionales: indican en cuales factores crticos de xito,
competencias claves o necesarias de mejoramiento debe trabajar la
organizacin a mediano y largo plazo
La misin (razn de ser): procesos misionales.
Procesos misionales: establecen los procesos bsicos en los que la
organizacin debe trabajar y realizar con excelencia.
TABLERO DE MANDO INTEGRAL Es una herramienta que permite traducir la
Visin de la Organizacin, expresada a travs de su estrategia, en
trminos y objetivos especficos para su difusin a todos los niveles,
estableciendo un sistema de medicin del logro de dichos objetivos.
(Kaplan y Norton )
CLASES
CARACTERISTICAS
Dinmico Proactivo En
tiempo real Que habilite a
tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles
directivos Especficos para
los niveles operativos
Diseo Uniforme
ATRIBTOS Orientada a los
objetivos Relevante
Confiable Oportuna
Integrada Clara e
inequvoca Rpida
realimentacin

MODELO

CADENA DE VALOR: Una cadena productiva integra el conjunto de

eslabones que conforma un proceso econmico, desde la materia prima a
la distribucin de los productos terminados. En cada parte del proceso se
agrega valor. Una cadena de valores completa, abarca toda la logstica
desde el cliente al proveedor. Optimizan los procesos empresariales y se
controla la gestin del flujo de mercancas e informacin entre proveedores,
minoristas y consumidores finales.