Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ORGANIZACIONALES
El ejercicio administrativo suele ser entendido e incluso juzgado a partir de la
calidad de las decisiones que toma el agente involucrado. De acuerdo con la
orientacin y la finalidad de su prctica, las decisiones del administrador se
circunscriben a determinados mbitos y pueden ser muy diversos los factores que
sirven de fundamento para tomar estas decisiones; de ello depende en gran parte
la validez de la funcin administrativa en un contexto particular. Vemos
histricamente un afn desmedido de la sociedad por exigir que las decisiones de
sus directivos se enmarquen en criterios de objetividad, pues esta se acoge y
acepta como algo bueno y deseable y el gerente ha estado llamado a despojarse
de s mismo para acogerse a lo que es valioso para quienes le demandan.
Ahora bien, los fundamentos que validan la accin se enmarcan dentro de lo que
Bdard (1996) defini como dimensin epistemolgica, que remite en sustancia, al
conocimiento en sus diferentes formas. Como hay variedad en la forma de validar
la accin administrativa; es decir, diferentes clases de conocimiento que se utilizan
en una situacin u otra, no suele ser concebido este como un corpus
indiferenciado. Existen cuando menos dos tipos de saber en la administracin; la
prctica como todo acto rutinario establecido por un grupo humano en el orden de
la tcnica, la religin, la economa o la poltica (Podest & Jurado, 2013, p.82) y el
saber propiamente dicho que se adopta al concepto tradicional de la ciencia; es
decir, aquel que incluye una garanta absoluta de validez y [representa] el grado
mximo de certeza (p.83).
La pretensin de validez absoluta puede emparejarse con la lgica racional
fundamentada fuertemente en el positivismo y en lo que se considera como
objetivo o que es propio de las ciencias. Las demandas que el medio le ha hecho
tradicionalmente a la administracin se encuentran en este orden. Por su lado, el
terreno de la prctica est ms relacionado con las construcciones que se han
derivado de lo emprico, no como algo sistemtico sino ms bien como un
elemento subyacente a la accin humana que rige la vida cotidiana en los niveles
ms primarios de la supervivencia (p.82).
Ahora bien, el nuevo contexto en el que se desarrolla la vida humana exige
trascender aquellos niveles primarios de supervivencia. Por tanto es comprensible
que se haya privilegiado el saber administrativo 1 como orientador de la prctica en
la construccin y organizacin de las instituciones sociales y que sea la objetividad
la que est inexorablemente ligada a la adecuacin de los mecanismos polticos.
Dentro del mbito poltico y a lo largo de la historia, la humanidad ha venido
reclamando decisiones ms objetivas; la masa condena fuertemente la
subjetividad en las decisiones que toman sus directivos y que han de afectar a
todo el conjunto. Pero la objetividad como tal es imposible de trascender a la
esfera prctica. Primero, Bdard nos muestra el complejo entramado de la
estructura humana del dirigente: incluso los ideales objetivos que guan la
decisin estn orientados por un modelo mental soportado en aspectos subjetivos,
especialmente lo que respecta al juicio moral, pero fundamentalmente en algo que
es imposible de omitir y es la presencia del ser en la decisin; esto es, antes de
adentrarse en el complejo entramado del proceso decisorio, ha de reconocerse
que todas las decisiones tienen origen en el cerebro humano (principio fisiolgico)
que la mayor parte del tiempo desconoce las fuerzas o pulsos inconscientes que
orientan su actuar. La lgica del costo beneficio para todas y cada una de las
acciones humanas no solo es un absurdo en s misma sino que paradjicamente
es el imperativo y fundamento de los modelos econmicos que explicaron el
mundo capitalista en la edad moderna.
Para entender mejor el asunto considere el siguiente caso: cuando se va por la
calle y alguien le toma el hombro por la espalda, no es el intelecto el que media
sino que es el impulso (biolgico) el que invita a la accin; esto es una decisin
realmente sencilla y las experiencias previas del sujeto orientan el resultado para
1 Los autores citados dejan muy claro que no tienen la intencin de privilegiar
un modo de conocimiento sobre el otro en su exposicin.
siempre son una gua suficiente y como sostiene Hurst (1998) el modelo racional
no est equivocado, simplemente no es suficiente. Las organizaciones necesitan
flexibilidad y tambin improvisan constantemente; es comn que las cosas no
ocurran conforme a lo planeado. Por ejemplo en el lanzamiento de un producto
hay objetivos e intenciones planeadas previamente; pero los resultados escapan
mucho de la lgica racional. La razn dira que se investigue el mercado, un Jobs
sostendra que el mercado no sabe lo que quiere; muchas veces la voz interior
invita a asumir un riesgo orienta las decisiones y se tiene xito. Cuando ocurre de
esta forma el medio alaba el modelo mental del directivo, su creatividad y virtudes
personales (adoran su subjetividad); cuando hay fracaso se le condena de
irracional y desmesurado, realmente en ninguno de los dos casos se puede
disponer de un instrumento cientfico a priori que garantice los resultados.
Finalmente, la innovacin rompe un poco el esquema de lo terico, muchas veces
se inspira en el saber mismo otras veces es un impulso. La decisin es el punto
intermedio entre el saber y la praxis. Es la manifestacin de lo primero (sea cual
sea su origen) que se impregna como realidad en lo segundo. No es lo objetivo
dentro del conocimiento formal lo que se exige al administrador de negocios sino
la adecuacin de sus posiciones subjetivas a los campos racionales previamente
consensuados que permitan desplegar su poder hacia la consecucin de los
objetivos.
Tampoco es relevante hacer una distincin entre los conocimientos que se aplican
a los distintos mbitos del quehacer administrativo porque no es algo que agregue
valor de forma significativa a la comprensin de la prctica. Una sola decisin
puede permear todos los mbitos del ejercicio administrativo y donde sea que se
ejerza, poltica, gobierno o gerencia, la mayora de veces es necesario validarla
con la experiencia o el conocimiento formal no de forma independiente sino como
algo que teniendo fundamentos distintos, tiene a la vez una misma funcin
prctica.
REFERENCIAS:
Ackoff, R. (1995). La objetividad. En: Cpsulas de Ackoff. Administracin en
pequeas dosis. Limusa-Noriega.
Bdard, R. (1996). En el corazn del oficio del dirigente: el ser y los valores. En:
Cuadernos de administracin. Vol 15, No 23. Universidad del Valle. Pp 120-127.
Recuperado
de:
http://dintev.univalle.edu.co/revistasunivalle/index.php/cuadernosadmin/article/view
/1114/1124
Etkin, J. (2005). Captulo 6: El proceso decisorio. En: Gestin de la complejidad en
las organizaciones. Pp.279-316. Buenos Aires: Granica.
Hurst, D. (1998). Crisis y renovacin. Cmo enfrentar los desafos del cambio.
Buenos Aires: Temas.
March, J. Simon, H. (1961). Teora de la organizacin. Barcelona: Ariel.
Pavesi, P. (1994). Lo normativo, lo descriptivo y su conflicto en las praxiologas.
Tesis doctoral, Facultad de ciencias econmicas (UBA). Buenos Aires.
Podest, M., Jurado, J. (2003). Fundamentos del saber administrativo. Cuadernos
de difusin. 8(15), 81-100.