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UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL


ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROYECTO DE TESIS
PROPUESTA DE MEJORA PARA LA GESTIN Y DESARROLLO DE
PROYECTOS DE LA COMPAA DOIG CONTRATISTAS GENERALES S.R.L
DE LA CIUDAD DE PIURA

PRESENTADO POR:
CARLOS BENJAMIN WHACHENG BENITES

ASESORADO POR:
Dr. JULIO CSAR JIMNEZ CHAVESTA

PIURA-PER, 2016

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR AL TITULO DE:


Ingeniero Industrial

TESISTA:
Whacheng Benites Carlos Benjamin
Firma

ASESOR:
Dr. Jimnez Chavesta Julio Csar
Firma

II

ndice
1. Introduccin.........1
2. Problema de la investigacin...2
2.1.

Descripcin de la realidad problemtica....2

2.2.

Formulacin del Problema.............4

3. Justificacin importancia y beneficiarios de la investigacin..................4


4. Objetivos..5
4.1.

Objetivo general.5

4.2.

Objetivos especficos.................5

5. Revisin de la Literatura o Marco Terico..................6


5.1.

Marco Referencial......6

5.2.

Bases Tericos Cientficas...13

5.3.

Antecedentes del problema..27

6. Metodologa ......29
6.1.

Tipo de la investigacin...29

6.2.

Nivel de la investigacin .............29

6.3.

Modelo Terico31

6.4.

Mtodo de la investigacin..31

6.5.

Diseo de la investigacin...32

6.6.

Diseo de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin..............32

6.7.

Cobertura del estudio...........................32

6.8.

Tcnicas de procesamiento, anlisis e interpretacin de datos y/o


Resultados....32

7. Esquema de contenido del Estudio................33


8. Cronograma34
9. Presupuesto35
10. Referencias bibliogrficas..36

III

ndice de Imgenes y grficos


Factores que circunscriben el xito de un proyecto..8
Proceso de direccin de proyectos ..................10
Mejora de Gestin de Proyectos .31

IV

1. Introduccin
El sector construccin en el Per es muy atractivo para los inversionistas debido a su
constante desarrollo, es debido a esto que los inversionistas buscan incursionar en este
sector, sin embargo, dejan muy de lado llevar una adecuada gestin para los proyectos que
estos desarrollan, incurriendo en errores que si bien no son notorios a corto plazo lo sern a
largo plazo, pues la gestin ayuda a las empresas a consolidarse y desarrollar sus objetivos
principales a largo plazo.
Dado que la compaa Doig Contratistas Generales S.R.L ubicada en la ciudad Piura
incurre en no tener una adecuada gestin provocando demoras innecesarias en la realizacin
de los proyectos y la excesiva utilizacin de recursos. Por esta situacin es que se propone
realizar un estudio que tiene como objetivo principal realizar una propuesta de mejora para
la Gestin y Desarrollo de Proyectos en dicha empresa.
Segn el PMI (Instituto de Gestin de Proyectos) una adecuada gestin debe tener
una determinada secuencia la cual contempla: inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y
control, y cierre del proyecto a desarrollar. Logrando esta estructura y la adecuada
metodologa como el Mtodo de Camino Critico (PERT/CPM), Last Planner y Lean Project
Management las cuales son muy importantes para una adecuada gestin y desarrollo de
proyectos.
De esta manera se pretende lograr que la empresa Doig Contratistas Generales S.R.L
se encuentre a la vanguardia, garantizando un servicio de calidad a sus clientes y un ambiente
propicio de trabajo a su personal.

2. Problema de investigacin
2.1 Realidad problemtica
El sector construccin es muy importante para las diferentes economas de los pases del
mundo, segn la Federacin Interamericana de la Construccin (FIIC), que agrupa a 18
pases, para el ao 2015 este sector afronto un freno en su crecimiento en Amrica Latina.
Mientras en el 2013 la construccin regional represent un 10% de la industria a nivel
mundial, en el 2015 alcanz un 8%. Esto, debido a la cada del precio del crudo y otras
materias primas (EL Universo.com, 2015).
Actualmente el Per afronta un constante crecimiento en todas sus secciones econmicas y
el sector de construccin no es ajeno a esto, las obras civiles tienen una alta demanda, dado
esto para el mes de febrero del 2016 se registr un crecimiento de 5.37% de este sector en
el Per (Ministerio de Vivienda, Construccion y Saneamiento, 2016); logrando que este
sector sea muy atractivo para muchos inversionistas.

Sin embargo, la mayora de estas empresas (constructoras), solo buscan a corto plazo
realizar sus obras en el menor tiempo posible y utilizando la menor cantidad de recursos,
dejando muy de lado llevar a cabo una adecuada gestin y desarrollo de sus proyectos, que
a largo plazo tendrn efectos positivos para la empresa. Entre los principales problemas que
encontramos en las empresas de este rubro es que no tienen definida la planificacin de los
recursos que utilizaran en cada uno de sus proyectos y es mas no tienen una secuencia
adecuada de gestin y control para el desarrollo de Estos.

La compaa Doig Contratistas Generales S.R.L dedicada a la realizacin de obras


civiles, estructuras metlicas, obras electromecnicas, etc.; no es ajena a los problemas antes
mencionados, si bien ellos tienen una secuencia para el desarrollo de sus proyectos; sin
embargo el modo con el cual desarrollan estos no es el ms eficiente, tienen problemas
principalmente en la parte de gestin y control de los proyectos, generalmente realizan
trabajos con empresas muy estrictas tanto en el aspecto de calidad y seguridad como son
DSM Marine lipids Per, Backus & Jhonstons, Caa Brava, Eco acucola, Lima Gas,
Minera Miski Mayo, Odebrecht, etc. La consecuencia de estos problemas es que se originan
demoras innecesarias en la realizacin de los proyectos y la excesiva utilizacin de recursos;
lo cual incurre en aumento de costos para empresa, problemas con los clientes y tambin
malestar de sus trabajadores por la demora en sus pagos, producto de la demora del proyecto.
2

Dada la situacin de la empresa Doig Contratistas Generales S.R.L, se plantea una


propuesta de mejora para la Gestin y Desarrollo de proyectos que la empresa realiza, el
cual se enfocara en la planificacin y control de los proyectos y una adecuada
administracin de recursos a utilizar, de esta manera lograr tener un efecto positivo en la
gestin de proyectos. Para la parte de planificacin del proyecto se debe tener en cuenta el
objetivo, especificaciones tcnicas, recursos necesarios y la organizacin del proyecto, luego
para la programacin encontramos la secuencia de actividades, programacin de recursos y
asignacin de recursos. Existen metodologas muy importantes para gestionar proyectos
como son el Mtodo de cadena crtica, la filosofa Lean Planner y Lean Project Management,
que son metodologas para mejorar la gestin de los proyectos.

Se pretende que con el proyecto se pueda lograr lo siguiente:

Asegurar que el producto, resultado del proyecto, est claramente definido y


acordado por todas las partes implicadas.

Gestionar las expectativas de la gente relacionada o afectada con el proyecto.

Permitir que los objetivos del proyecto estn claramente definidos e integrados
perfectamente dentro de los objetivos empresariales de la organizacin.

Facilitar que la responsabilidad de cada parte del proyecto est perfectamente clara,
asignada y acordada.

Fomentar la utilizacin de buenas tcnicas de planificacin y animar a hacer


estimaciones ms precisas.

Dar confianza al demostrar un control visible.

2.2 Formulacin del problema

Interrogante principal:
De qu manera se podr mejorar la Gestin y Desarrollo de Proyectos en la
compaa Doig Contratistas Generales S.R.L?

Interrogantes secundarias:
Cul es la situacin actual de Gestin y Desarrollo de Proyectos en la compaa Doig
Contratistas Generales S.R.L?
Qu metodologas se pueden proponer para mejorar la Gestin y Desarrollo de
Proyectos en la compaa Doig Contratistas Generales S.R.L?
Cul de las alternativas propuestas es ms conveniente en trminos econmicos para su
implementacin?

3. Justificacin, Importancia y Beneficiarios de la investigacin


El siguiente proyecto de investigacin se justifica, en visto que en la empresa Doig
Contratistas Generales S.R.L no existe ningn estudio sobre mejorar la Gestin y Desarrollo
de proyectos, dado que se incurre en demoras no justificadas en los proyectos y utilizacin
excesiva de recursos, es por eso que s que se propone realizar una investigacin enfocada
en mejorar la gestin y desarrollo de los proyectos buscando mejorar los indicadores de
productividad de Estos.
Se puede definir as la gestin de proyectos como el proceso por el cual se planifica,
dirige y controla el desarrollo de un sistema aceptable con un costo mnimo y dentro de un
perodo de tiempo especfico (Pea, 2001). El uso adecuado de una buena gestin y
desarrollo de proyectos para la empresa Doig Contratistas Generales S.R.L, nos garantiza
que habr un efecto en los indicadores de productividad de los proyectos, el cual se pretende
que sea el mejor posible.

Con la investigacin se pretende beneficiar tanto a la empresa hacindola ms


competitiva ya que la mejora de gestin y desarrollo de proyectos tiene beneficios a largo
plazo, clientes dado que se les ofrecer un mejor servicio y trabajadores pues ya no tendr
problemas en el retraso de pagos que es producto de la demora en el desarrollo del proyecto.

4. Objetivos
4.1 Objetivo General

Realizar una propuesta de mejora para la Gestin y Desarrollo de Proyectos en la


compaa Doig Contratistas Generales S.R.L.

4.2 Objetivo especifico


Diagnosticar la situacin actual de la gestin y desarrollo de los proyectos en la
compaa Doig Contratistas Generales S.R.L.
Determinar las metodologas a utilizar para mejorar la Gestin y Desarrollo de Proyecto
en la compaa Doig Contratistas Generales S.R.L.
Realizar un anlisis comparativo de costos de las alternativas propuestas en la compaa
Doig Contratistas Generales S.R.L.

5. Revisin de Literatura
Marco referencial
Doig Contratistas Generales S.R.L
Histrico
DOIG se fund a principios de 1980 para ofrecer calidad, seguridad y tranquilidad a
nuestros clientes. Fue idea esencial del Ing. Julio Doig Suing como fundador principal y
motivador hacia el desarrollo en el rea de construccin civil en la ciudad de Piura.

Conforme a las necesidades del mercado DOIG fue ofreciendo diferentes servicios como:
Obras Civiles
Centros comerciales, edificaciones, estaciones de servicios, tanques elevados.
Estructuras Metlicas
Arco sumergido, carretas, cisternas, cortes a plasma, muelles y pilotajes, pasarelas,
plataformas, puentes colgantes, soldadura TIG/MIG, tanques, torres, tuberas.
5

Movimiento de Tierra
Carreteras, excavaciones, laboratorio de mecnica de suelos, obras de irrigacin,
planeamientos, plataformas, reservorios, transporte de materiales, trochas.
Obras Electromecnicas
Automatizaciones PLC, instalaciones industriales, instalaciones elctricas MT/AT,
montajes pre-fabricados.
Diseo e Ingeniera
Automatizaciones mecatrnicas, clculos de flujos con herramienta CFD, clculos
estructurales con herramienta FEM, diseo 3D, piezas de precisin, tuberas e hidrulica.
Fortaleza
Recurso Humano: Considerado el pilar ms importante de la organizacin. Formado por
ingenieros civiles, mecnicos, industriales, navales y de sistemas; tcnicos de mando medio
y personal administrativo de gran experiencia en los diversos servicios.

Equipos y Maquinarias: Contamos con equipos y maquinarias en excelentes condiciones de


funcionamiento - Equipos livianos de construccin, Maquinaria pesada para movimiento de
tierras, Maquinaria de metalmecnica y soldadura, Sistemas de cmputo administrativo y de
aplicacin tcnica, Vehculos menores y unidades de transportes tipo pick up. (DOIG
Contratistas Generales S.R.L, 2016)
Centro de operaciones
Ubicado en Jr. Domingo Savio 175 - Urb. San Felipe - PIURA. Contamos con un
rea de 5,000m2 donde estn establecidas las oficinas, talleres de estructuras metlicas y
metalmecnica, almacenes, patio de maniobras y parqueo de maquinaria. Desde all se
comandan obras a lo largo y ancho del norte del pas. (DOIG Contratistas Generales S.R.L,
2016)

5.2 Bases Terico-Cientficas


5.2.1 Generalidades
Proyecto
Segn el Instituto de Manejo de Proyectos PMI
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza
cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque
sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la
necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si
el cliente (cliente, patrocinador o lder) desea terminar el proyecto. Que sea
temporal no significa necesariamente que la duracin del proyecto haya de ser
corta. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)
Para Gido y Clements un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo especfico por
medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilizacin eficaz de
recursos. (Gido & Clements, 2008)
Tambin sealan factores de xito de un proyecto (Figura 01.)

Figura N 01
Factores que circunscriben el xito del proyecto
Gido & Clements (2008)
7

Ciclo de vida de un Proyecto


Por lo general, una fase del proyecto concluye con una revisin del trabajo logrado y
los productos entregables, a fin de determinar la aceptacin, tanto si an se requiere trabajo
adicional como si se debe considerar cerrada la fase. (Instituto de Manejo de ProyectosPMI, 2013)
Segn Gido y Clements (2008):
La primera fase del ciclo de vida del proyecto involucra la identificacin
de una necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el
cliente solicite propuesta de personas, equipo de proyecto u organizaciones
(contratistas) que traten la necesidad identificada o resuelva el problema. Para
dicho autor la segunda fase del ciclo de vida de un proyecto es el desarrollo de una
propuesta de solucin a la necesidad o problema. La tercera fase es la
implementacin de la solucin propuesta y la fase final del ciclo de vida de un
proyecto es concluirlo. Cuando se ha completado un proyecto, se deben realizar
ciertas actividades de cierre como la confirmacin de que se han proporcionado
todos los productos entregables al cliente y que ste los ha aceptado, que todos los
pagos se han cobrado y que todas las facturas se han pagado. (Gido & Clements,
2008)

De acuerdo con la Gua para Elaborar Estudios de pre inversin de Obra Pblica
Infraestructura (CCSS, Direccin de Arquitectura e Ingeniera 2009) los proyectos muestran
un ciclo de vida comn que se subdivide en las siguientes fases:
Etapa de pre inversin
Incluye las etapas de elaboracin de estudios de perfil, pre factibilidad y
factibilidad. Dado que todos los estudios de pre inversin se realizan para la
toma de decisiones y su eventual desarrollo, ser necesario desarrollar
nicamente un perfil, o continuar con pre factibilidad y factibilidad. Por tanto,
el perfil deber desarrollarse para todos los proyectos de inversin.

Etapa de Inversin
La fase de inversin conlleva la ejecucin de las etapas de diseo y
construccin de las obras, incluidos anteproyecto, planos constructivos y ejecucin
de la construccin.
Etapa de Operacin
En la etapa de operacin es donde finalmente el proyecto inicia su operacin
con el otorgamiento de los beneficios o servicios para los que fue diseado.
Gestin de proyectos
Segn el Instituto de Manejo de Proyectos (PMI) La gestin de proyectos, entonces,
es el uso del conocimientos, habilidades y tcnicas para ejecutar proyectos de manera eficaz
y eficiente. Se trata de una competencia estratgica para organizaciones, que les permite
vincular los resultados de un proyecto con las metas comerciales para posicionarse mejor
en el mercado. Se logra mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 42
procedimientos de la direccin de proyectos, agrupados en los siguientes 5 grupos de
procesos:

Iniciacin,

Planificacin,

Ejecucin,

Seguimiento y Control, y

Cierre. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)

Proceso de direccin de proyectos


Segn el Project Management Institute (2013) la responsabilidad de alcanzar los
objetivos del proyecto de forma exitosa recae sobre el Director de Proyectos, para ello
debera por lo menos:
a. Identificar los requisitos del proyecto.
b. Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
c. Equilibrar las demandas simultneas de calidad, alcance, tiempo y costo.
d. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados (control de cambios).

Adems, define la direccin de proyectos como la aplicacin de conocimientos, habilidades,


herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del
proyecto. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)
Para el autor Gregory T. Haugan (Fundamentos del proyecto de gestin: Conceptos
y Metodologa), la direccin de proyectos puede ser definida como la aplicacin de
funciones de administracin, conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las
actividades del proyecto con el fin de alcanzar o exceder las necesidades y expectativas de
los interesados de un proyecto. En esta definicin, alcanzar o exceder las necesidades y
expectativas de los interesados involucra balancear demandas competidoras de cinco
elementos. (Haugan, 2006)
Estos cinco elementos son:
- Objetivos y metas del proyecto.
- Alcance del trabajo, tiempo costo y desempeo.
- Interesados con diferentes necesidades y expectativas.
- Identificar requerimientos.
- Necesidad de recursos versus disponibilidad. (Haugan, 2006)
En la Gua de los Fundamentos para Direccin de Proyectos, el Project Management
Institute (2008) sugiere que la direccin de proyectos se logra mediante la aplicacin e
integracin de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin,
seguimiento y control, y cierre, descritos a continuacin y visibles en la figura 02.

Figura N02
Proceso de la Direccin de Proyectos
PMI (2008)

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Gestin de Proyectos bajo los lineamientos del Project Management Institute en


una empresa
Segn el Instituto de Gestin de Proyectos (PMI) determina que una adecuada
gestin debe tener la siguiente estructura:
Grupos de procesos de Iniciacin
Este grupo se compone de procesos que facilitan la autorizacin formal para
comenzar un nuevo proyecto o fase del mismo, se definen en el acta de constitucin
del proyecto el alcance inicial, se propone el recurso financiero necesario, se
nombra el director del proyecto y se identifican los interesados internos y externos
que tienen influencia en el desarrollo del proyecto. (Instituto de Manejo de
Proyectos- PMI, 2013)
El Project Management Institute (20013) ubica en este grupo los procesos de:
a. Desarrollo del acta de constitucin del proyecto.
b. Enunciado del alcance preliminar del proyecto.
Grupos de procesos de Planificacin
En este grupo de procesos se agrupan aquellos que ayudan a desarrollar el
plan de la direccin del proyecto y los documentos necesarios para poder efectuarlo.
Estos procesos tambin identifican, definen y maduran el alcance y costo del
proyecto y planifican las actividades que se realizan dentro del proyecto. (Instituto
de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)
Este grupo de procesos, segn el Project Management Institute (2013), incluye:
a. Desarrollo del plan para la direccin del proyecto.
b. Planificacin del alcance.
c. Crear la estructura de desglose de trabajo.
d. Definir las actividades.
e. Secuenciar las actividades.
f. Estimar los recursos de las actividades.
g. Estimar la duracin de las actividades.
h. Desarrollar el cronograma.
i. Estimar los costos.
j. Determinar el presupuesto.
k. Planificar la calidad.
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l. Desarrollar el plan de recursos humanos.


m. Planificar las comunicaciones.
n. Planificar la gestin de riesgos.
o. Identificar los riesgos.
p. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos.
q. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos.
r. Planificar la respuesta a los riesgos.
s. Planificar las adquisiciones.
Grupos de procesos de Ejecucin
El Grupo de Procesos de Ejecucin se compone de los procesos utilizados
para completar el trabajo definido en el plan de gestin del proyecto a fin de cumplir
con los requisitos del proyecto. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)
De acuerdo con el Project Management Institute (2013) se tiene los siguientes
procesos:
a. Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto.
b. Realizar el aseguramiento de calidad.
c. Adquirir el equipo de proyecto.
d. Desarrollar el equipo del proyecto.
e. Dirigir el equipo de proyecto.
f. Distribuir la informacin.
g. Gestionar las expectativas de los interesados.
h. Efectuar las adquisiciones.
Grupos de procesos de Seguimiento y Control
El Grupo de Procesos de Seguimiento y Control se compone de aquellos
procesos realizados para observar la ejecucin del proyecto, de forma que se puedan
identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las acciones
correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecucin del proyecto.
(Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)

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Aqu se agrupan los siguientes procesos:


a. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
b. Realizar el control integrado de cambios.
c. Verificar el alcance.
d. Controlar el alcance.
e. Controlar el cronograma.
f. Controlar los costos.
g. Realizar el control de calidad.
h. Informar el desempeo.
i. Monitorear y controlar los riesgos.
j. Administrar las adquisiciones. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI,
2013)
Grupos de procesos de Cierre
En este grupo se incluyen aquellos procesos realizados para finalizar todas
las actividades a travs de todos los grupos de procesos de la direccin de proyectos,
a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones
contractuales. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)
Se incluyen los siguientes procesos de la direccin de proyectos;
a. Cerrar el proyecto o fase.
b. Cerrar las adquisiciones. (Instituto de Manejo de Proyectos- PMI, 2013)

5. 2.2 Metodologas para la gestin de proyectos


5.2.2.1 Critical Chain. Teora de restricciones en la gestin de proyectos
Introduccin y objetivos
Apaolaza & Oyarbide, (2005) sealan que:
La metodologa de gestin de proyectos conocida como Cadena Crtica
surge a finales de los aos 90 en el seno de la Teora de las Restricciones (TOC),
representando una alternativa a los mtodos tradicionales. Entre sus principales
caractersticas destacan la sencillez del mtodo y la bsqueda de un mejor flujo
de proyectos por encima de otras consideraciones. Contempla tanto la

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problemtica de la gestin de un proyecto individual como la asociada a la


gestin simultnea de varios proyectos que comparten recursos, salvando el
problema de la necesaria conexin entre ambas en base a un enfoque sistmico.
Conceptos y estructura
Bradbury-Jacob & McClelland Jr., (2001) sealan que la teora de restricciones
aplicada a la gestin de proyectos proporciona una solucin completa para abordar las
causas raz de los problemas comunes en la gestin de proyectos. (Bradbury Jacob &
MacClelland Jr, 2001)

La solucin incluye:
a. Un proceso de planificacin robusto;
b. Un proceso de programacin ms eficaz;
c. Una metodologa para la introduccin de trabajo que en realidad lleva a un
aumento de capacidad;
d. Los procesos de ejecucin que proporcionan un control excelente del
proyecto, visibilidad y apoyo a las decisiones, y;
e. Conductas de trabajo que son ms propicias para un buen desempeo del
proyecto. (Ballard & Howell, 1999)

Apaolaza & Oyarbide (2005) infieren que a diferencia de la gestin de proyectos


tradicional, la teora de restricciones aplicada a la gestin de proyectos se enfoca y tiene
en consideracin:
a. El problema de las limitaciones de recursos.
b. Las causas e implicancias de la variabilidad. En el cronograma de un
proyecto existen actividades dependientes. En caso exista variabilidad de la
duracin de una actividad, el TOC contempla la variabilidad de las actividades
precedentes.
c. La influencia del comportamiento humano. De acuerdo a la Ley de Parkinson:
todo trabajo se dilata indefinidamente hasta ocupar la totalidad del tiempo
disponible para su completa realizacin.
d. La problemtica de los entornos multiproyecto. Un entorno multiproyecto es

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aquel donde varios proyectos coinciden en el tiempo y comparten varios


recursos, es decir, existe una dependencia implcita entre ellos. (Apaolaza &
Oyarbide, 2005)
Tcnicas y herramientas
Apaolaza & Oyarbide, (2005) sealan que la principal tcnica para la gestin de
proyectos con TOC (Teora de la restriccin) es la Cadena Crtica, la cual es una tcnica
del proceso de desarrollo del cronograma que modifica el cronograma del proyecto para
contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinsticos y probabilstico.
(Apaolaza & Oyarbide, 2005)

Apaolaza & Oyarbide, (2005) nos dan una explicacin detallada del mtodo de la Cadena
Crtica:
La cadena crtica toma su nombre del concepto definido como la cadena ms
larga considerando tanto dependencias de tareas como de recursos, y se basa
en el camino crtico considerando, adems, las limitaciones de recursos. La
limitacin del proyecto, su cuello de botella (CB), ser por lo tanto esta
secuencia: lo que pone el lmite inferior a la duracin. Toda accin de reduccin
de plazo pasar forzosamente por una reduccin de la cadena crtica, y eso
supone, en trminos de ejecucin, una mejor gestin de la misma.
Otra de las caractersticas de la planificacin de un proyecto gestionado de acuerdo con
esta metodologa es que las tareas individualmente deben ser despojadas de su proteccin
para concentrar sta en determinados puntos, conocidos como buffers, con el fin de dotarle
de una mayor fortaleza a la hora de hacer frente a posibles desviaciones, siendo as
necesaria una menor proteccin global (Stein , 2000). Estos buffers sern diferentes en
funcin de su objetivo, lo que determinar su ubicacin. En concreto existen tres tipos de
buffer:
-

Buffer de proyecto (BP): Se ubica inmediatamente despus de la ltima tarea del


proyecto. Su objetivo es proteger el plazo del proyecto frente a las desviaciones
que puedan producirse en actividades pertenecientes a la cadena crtica.

Buffer de alimentacin (BA): Tiene dos posibles ubicaciones: inmediatamente

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antes de cada tarea del camino crtico que vaya precedida de alguna(s) tarea(s)
no crtica(s) o al final de un camino no crtico. Su objetivo es proteger a la
cadena crtica ante posibles desviaciones de actividades no crticas.
-

Buffer de recurso (BR): Afecta a aquellas actividades de la cadena crtica, pues


se trata de una reserva de capacidad de las mismas para garantizar que el
recurso estar disponible cuando la cadena crtica lo requiera. (Apaolaza &
Oyarbide, 2005)

Asimismo, el mtodo de la cadena crtica permite la sincronizacin de proyectos


segn lo sealado por (Bradbury Jacob & MacClelland Jr, 2001) la clave para la gestin de
un entorno multiproyecto la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por
la limitacin del mismo: el recurso ms cargado (el denominado DRUM). Bajo las
premisas de la teora de restricciones todo el sistema debe ser organizado en funcin de la
limitacin, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos ser determinada
por el drum, que, con el fin de realizar un ptimo uso del mismo, constituir adems el
mecanismo de secuenciacin de los proyectos. El resto de los recursos sern gestionados a
continuacin, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el
drum.

Por otro lado, la consideracin de la problemtica multiproyecto exige la incorporacin de


protecciones adicionales, otros tipos de buffer que permitan el funcionamiento conjunto de
ambos enfoques:
-

Buffer de capacidad (BC): se ubica entre la ltima tarea que el drum debe
realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto
supone en la mayora de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero
a nivel del drum se generar una secuencia con inserciones de buffers de
capacidad.

Buffer de alimentacin del drum (BAD): aplicando la misma idea que en el resto
de los buffers, su ubicacin ser inmediatamente anterior a las actividades del
drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de
desviaciones sufridas por stas. (Apaolaza & Oyarbide, 2005)

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5.2.2.2 Lean Project Management


Introduccin y objetivos.
De acuerdo a Lled y otros (2006) el pensamiento lean nace en la industria
automotriz, es el resultado de la evolucin de las mejores prcticas en esta industria y surgi
inicialmente para el desarrollo de nuevos productos. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , &
Esquembre , 2006)
La idea fundamental del pensamiento lean es su constante preocupacin por las actividades
que realmente generan valor y su profundo desprecio por aquellas actividades que no lo
hacen: los desperdicios.
Conceptos y estructura
Lled, y otros, (2006) sealan que el pensamiento lean es una actitud frente a los proyectos.
Esta actitud puede verse desde el lado positivo como una bsqueda permanente de la
perfeccin en los proyectos. Por el lado negativo, como la sospecha permanente de la
existencia de desperdicios en los proyectos. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , &
Esquembre , 2006)
Esta filosofa se resume en cinco principios bsicos que postula esta corriente:
-

Defina el valor desde la perspectiva del cliente

Identifique el flujo del valor.

Optimice el flujo del valor, o permita que fluya sin obstculos.

Permita que el cliente extraiga el valor.

Busque permanentemente la perfeccin.

La idea de valor en cada uno de esto principios, es lo que est dispuesto a pagar el cliente y
desperdicio es, el resto.

Primer principio. Defina el valor desde la perspectiva del cliente.


Se considera valor a aquello por lo que estara dispuesto a pagar el cliente.

Existen actividades que no incrementan el precio que pagara el cliente pero que
deben realizarse para llevar adelante el proyecto. Por ello existen 2 tipos de
desperdicio:
Desperdicio tipo 1: Actividad parcialmente sin valor agregado, pero necesaria para
completar las tareas. Solo agrega costos al proyecto.
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Desperdicio tipo 2: Actividad que carece de valor agregado. Muda a eliminar.


El objetivo del pensamiento lean es eliminar tanta muda del flujo de valor como sea
posible. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

Segundo principio. Identifique el flujo del valor.


Identificar el flujo de valor quiere decir, el ejercicio terico de identificacin de

un flujo ideal de valor. Se refiere a todas las tareas que deben ser completadas para
entregar el producto o servicio final al cliente. Estas tareas deben orientarse hacia
la creacin de entregables. La idea es realizar un flujograma de actividades que solo
aaden valor, tratando de llevar la situacin real a una real optimizada donde se
pretenda eliminar las mudas (desperdicio tipo 2) y optimizar los de tipo 1. (Lled ,
Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

Tercer principio. Permita que fluya el valor sin obstculos.


Este principio nos dice que debemos reducir los tiempos de demora en el flujo

de valor al quitar obstculos innecesarios en el proceso. En un proceso de


produccin tradicional se estilan colas y esperas, en un ambiente lean debe
enfocarse en el cliente y crear una corriente de valor, diseada especialmente para
satisfacer sus necesidades. Algunos obstculos tpicos a remover son la rigidez de
los departamentos funcionales, los ciclos de aprobacin recurrentes, los cambios
constantes en los requerimientos del proyecto y la interferencia innecesaria de la
gerencia general. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

Cuarto principio. Permita que el cliente extraiga el valor.


Una manera de hacer que el cliente extraiga el valor, es a travs de la generacin

de entregables. Para lograr esto, el equipo del proyecto y el cliente deben


involucrarse tempranamente con la intencin de ir evaluando entregables. Con esto
evitaremos reprocesos y horas hombre desperdiciadas. (Lled , Rivarola, Mercau,
Cuchi , & Esquembre , 2006)

Quinto principio. Busque permanentemente la perfeccin.


La idea fundamental de esto es que no hay que abandonar nunca la bsqueda de

la fuente de ineficiencias. Unos proyectos lean requiere vigilancia constante para


18

mantener y mejorar su desempeo. Exige disciplina de equipo e intolerancia total


hacia los desperdicios de recursos. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre
, 2006)
En resumen, los principios de la filosofa lean ponen como idea principal la bsqueda
sostenible del valor. Para ello debe definirse el valor, conocer su flujo, permitir que flujo
para su reconocimiento por el cliente, siendo un proceso continuo que busca
permanentemente la perfeccin. Asimismo, postula una tolerancia cero hacia los
desperdicios. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)
Problemas comunes en proyectos que son afrontados por la filosofa Lean
Lled, y otros, (2006) postulan que la filosofa Lean se centra en 3 puntos problema
en los proyectos y estos son los retrasos en tiempo, la distorsin en costos y problemas de
comunicacin (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006).
A continuacin, se trata estos 3 problemas desde el punto de vista del pensamiento Lean.
-

Identificacin de los baches de tiempo.


Los baches de tiempo estn relacionados con los desperdicios del tipo 2, los

cuales generalmente estn constituidos por el conjunto de procesos, procedimientos,


prcticas gerenciales y estilos de liderazgo, elementos organizacionales y culturales
que son un obstculo para que el valor del proyecto fluya adecuadamente y se pueda
cumplir con los plazos comprometidos. Los baches de tiempo suelen provenir de las
siguientes prcticas, comunes dentro de las organizaciones: Parlisis en la toma de
decisiones, los mltiples ciclos de aprobacin, los procedimientos errneos respecto
a la remisin formal de documentos, la abundancia de reuniones regulares
innecesarias, las colas de espera sin ninguna racionalidad o falta de priorizacin y
la cultura inadecuada en cuanto al manejo de la informacin.
Los efectos de los baches de tiempo son el aumento de la duracin de proyectos, el
aumento de costos derivados de las demoras, el aumento de los costos en que se
deben incurrir para apurar el proyecto, las prdidas ocasionadas por malas
decisiones, debido a que la informacin no llega a tiempo y la dificultad en obtener
la informacin just-in-time. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

19

Costos de transaccin.
Los costos de transaccin surgen de la interaccin entre clientes internos y

externos dentro de la organizacin. El corazn de estos costos de transaccin es el


fluir de la informacin. Las principales fuentes de costos de transaccin en los
proyectos son la pobre eleccin de medios de comunicacin, la falta de un lenguaje
comn, la formalidad excesiva, la repeticin sin final, el exceso o falta de
informacin, las grandes distancias (fsica) entre las partes comunicantes (Lled ,
Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

Teora de la informacin.
La meta de la comunicacin en proyectos es transmitir informacin esencial

de la manera ms eficiente y clara posible. De acuerdo al pensamiento lean para


que la comunicacin sea la adecuada deben cumplirse los siguientes principios:
o Primer principio. El valor de la informacin est determinado por las
diferencias o excepciones. La informacin como informes de gestin
es preferible que sea presentada en forma resumida y considerando
solo aspectos esenciales, claros, breves y directos.
o Segundo principio. La cantidad de informacin est limitada por la
capacidad de transmisin y captacin. Se refiere a como es
recepcionada la informacin en el cerebro, el cual procede a
desechar la informacin recibida irrelevante y a concentrarse en las
ideas ms importantes.
o Tercer principio. En las comunicaciones se debe maximizar la seal
y minimizar el ruido. El ruido es lo que dificulta la interpretacin de
la seal. Para el pensamiento lean se considera ruido: Datos o
informacin cuantitativa innecesaria, estilos literarios complicados
o palabras en exceso, detalles innecesarios, no escatimar
informacin, incluir informacin hasta que se maximice el valor del
proyecto, excluir toda informacin que disminuya el valor del
proyecto. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

20

Tcnicas y herramientas
Lled, y otros, (2006) describen las herramientas para enfrentar los problemas de los
proyectos en forma de mandamientos del pensamiento lean, los cuales se detallan a
continuacin:
-

No agregars desperdicios a los proyectos. Se refiere a aquello que no es


valorado por el cliente.

Honrars los entregables al cliente. Un entregable es un resultado de un


producto o servicio que puede ser recibido por el cliente. Para cumplir con este
mandamiento, el pensamiento lean sugiere las herramientas: Interaccin
anticipada, prototipos anticipados, informacin anticipada y aprobacin
anticipada.

No perders tiempo en reuniones. Existen 2 tipos de reuniones: las reuniones de


coordinacin donde el director del proyecto convoca a sus miembros del equipo
del proyecto a fin de facilitar la colaboracin y comunicacin entre ellos.
Asimismo, las reuniones de colaboracin se llevan a cabo entre miembros del
equipo de proyecto con la finalidad de tratar un tema tcnico. Largas reuniones
peridicas espaciadas, por ejemplo mensuales o semanales, generalmente son
causales de muda. Este desperdicio podra eliminarse reduciendo la duracin y
periodicidad, por ejemplo, reuniones diarias de 10 minutos. Deben prepararse
los temas de la reunin con anticipacin, solo invitar a las personas necesarias
y al finalizar las mismas todo acuerdo debe quedar por escrito.

No revisars diseos en vano. Las revisiones de diseo que sirven como sello de
aprobacin de proyectos son muy comunes. Debe aprovecharse este tipo de
reuniones incorporando herramientas de anlisis de riesgo sobre las actividades
del proyecto. Logrando as reducir el tiempo requerido para una revisin de
diseo. Adems, con un anlisis cualitativo de riesgo se pueden detectar aquellos
riesgos ms significativos que podran deteriorar los costos, calidad o plazos del
proyecto, con el fin de implementar planes de respuesta al riesgo para mitigar
los mismos.

Levantars las etapas tradicionales. Con el esquema de congelamiento de etapas


se pueden acortar los tiempos del proyecto trabajando etapas en paralelo sin
incrementar los riesgos del proyecto y acortando la duracin del mismo. Lo ms

21

complicado es entender las necesidades borrosas del cliente en las etapas


iniciales. Para ello se pueden aplicar las siguientes herramientas:
o Feedback iterativo entre equipo tcnico y cliente.
o Analizar prototipos preliminares.
o Involucrar en forma temprana al management.
o Pseudoclientes, hacer que el equipo de trabajo piense desde el punto de
vista de los clientes.
-

Codiciars los mtodos visuales. Los mtodos visuales como imgenes, colores,
grficos y tablas, smbolos y prototipos nos permiten informar a la gerencia a
distinguir las prioridades de un proyecto. El mtodo visual de excepciones ayuda
a los ejecutivos a la toma de decisiones agilizando el proceso de aprobaciones
de un proyecto.

No matars los mtodos estndares. Gracias a los procesos estandarizados el


equipo de proyecto no debe preocuparse en resolver problemas cotidianos y
puede concentrarse en planificar creativamente el largo plazo.

No provocars largas esperas. La solucin a un sistema de colas bajo el mtodo


PEPS (primero entra, primero sale) es utilizar un sistema de reservas sobre la
base de planificacin de tiempos.

No olvidars la cadena crtica. El pensamiento lean da las siguientes


recomendaciones para administrar la cadena crtica: Planificar los prximos
tres meses con detalle, el resto que sea a nivel agregado. Por tanto, no debe
perderse tiempo con el planeamiento detallado del trabajo que realizar en los
prximos doce meses.
Aquellas actividades con riesgo de disponibilidad de recursos humanos o riesgo
tcnico se les puede agregar reservas de tiempo y realizar evaluacin de los
riesgos en dichas actividades utilizando la simulacin de Monte Carlo con el
software @Risk for Project como herramienta.

Santificars los proyectos prioritarios. Trabajar en mltiples tareas en forma


simultnea sin planificacin alguna no corresponde a una empresa lean. Por el
contrario, planificar los proyectos con equipos dedicados en base a prioridades
permite agregar valor a la empresa. Para cumplir con este mandamiento se debe
crear un listado de proyectos o tareas prioritarias basado en el potencial de

22

desarrollo de la empresa y focalizar los recursos en aquellas actividades de


mayor valor agregado. (Lled , Rivarola, Mercau, Cuchi , & Esquembre , 2006)

5.2.2.3 Last Planner


Introduccin y objetivos
El Sistema denominado Last Planner fue desarrollado por los profesores Herman
Glenn Ballard y Greg Howell en su tesis doctoral The Last Planner System of Production
Control y es una herramienta que utiliza el entorno de la gestin de produccin y es de
aplicacin a la gestin de proyectos de ingeniera, construccin y consultora.

El sistema Last Planner es utilizado para el control de la etapa de diseo (ingeniera) debido
a la propia naturaleza generadora de valor del diseo, que hace ineficaces las tcnicas
tradicionales que aplican el control despus de ocurridas las desviaciones. El alcance del
sistema Last Planner est enfocado a las actividades de control de flujo de trabajo.
Conceptos y estructura
Glenn, (2000) infiere que el enfoque del sistema Last Planner es el concepto de proyectos
como temporales sistemas de produccin. El sistema se ajusta a los siguientes criterios y
principios:
-

La variabilidad es mitigada y gestionada.

Las asignaciones (tareas) nos muestran alertas respecto a lo planificado.

La realizacin de asignaciones (tareas) son medidas y monitoreadas.

Las causas por no completar trabajos previstos se investigan y se eliminan.

Un buffer o amortiguador alerta se mantiene para el equipo o unidad de


produccin.

Los condiciones anticipadas o requisitos de las siguientes asignaciones (tareas)


deben estar preparadas.

El sistema tradicional de control de scheduling sistema push de empuje se


suple con las tcnicas del sistema pull o jalar que propone Last Planner.

El control de produccin de la etapa de ingeniera (diseo) facilita el flujo de


trabajo y generacin de valor.
23

El proyecto se concibe como un sistema de produccin temporal.

La toma de decisiones se distribuye en el diseo de sistemas de control de


produccin.

El control de produccin de la etapa de ingeniera (diseo) se opone a la


tendencia de la subutilizacin de la mano de obra de trabajo aplicando el
criterio de secuenciamiento de actividades aplicado tanto en la planificacin
predictiva y semanal de las tareas del plan de trabajo. (Glenn Ballard , 2000)

El sistema de control de produccin Last Planner es una filosofa, normas y


procedimientos, y establece herramientas para facilitar la aplicacin de los mismos. En
cuanto a los procedimientos, el sistema tiene dos componentes: la unidad de control de
produccin y el control de flujo de trabajo. El trabajo de la primera es mejorar
continuamente las asignaciones de los trabajadores a travs del aprendizaje permanente y
la toma de medidas correctivas. La funcin de control de flujo de trabajo seala la manera
proactiva en la que el trabajo fluye a travs de las unidades de produccin en un mejor
secuenciamiento del flujo. (Glenn Ballard , 2000)

Unidad de Control de Produccin


La unidad de control de produccin coordina la ejecucin de obras dentro de las unidades

de produccin tales como equipos de construccin y escuadrones de diseo. La clave de


rendimiento de un sistema de planificacin a nivel de unidad de produccin es la calidad de
los planes establecidos con el Last Planner. A continuacin, se listan las caractersticas de
calidad crticas de una asignacin:
-

La asignacin est bien definida.

La secuencia correcta de trabajo es seleccionada.

La cantidad correcta de trabajo es seleccionada.

El trabajo es seleccionado es prctico, es decir, se puede hacer. (Glenn Ballard ,


2000)

Control de Flujo de Trabajo


El control de flujo de trabajo coordina el flujo de diseo, suministro e instalacin de

unidades de produccin. La programacin anticipada es comn en la industria, pero


generalmente indica lo que debe hacerse a corto plazo. Este proceso de bsqueda
24

anticipada en el sistema Last Planner sirve para mltiples funciones, las cuales se llevan a
cabo a travs de procesos especficos, incluyendo la definicin de actividades, anlisis de
las limitaciones, sistema pull de trabajo de unidades de produccin, y anlisis de
capacidad. (Glenn Ballard , 2000)
Glenn, (2000) seala las funciones del Proceso de Programacin Anticipada.
-

Forma de flujo de trabajo y secuenciamiento.

Coincidencia de flujo de trabajo y capacidad.

Descomponer las actividades del cronograma maestro en paquetes de trabajo y


operaciones.

Desarrollar mtodos detallados para la ejecucin de trabajo.

Mantener una cartera de obra lista.

Revisar y actualizar las necesidades y cronogramas de alto nivel.

Finalmente, el sistema Last Planner aade un componente de control de produccin


a la gestin de proyectos tradicionales. Puede entenderse como un mecanismo de lo
que DEBE hacerse dentro de lo que PUEDE hacerse, formando as un
inventario de trabajo listo, a partir del cual se forman los planes de trabajo. (Glenn
Ballard , 2000)

Tcnicas y herramientas
Glenn, (2000) seala las siguientes herramientas utilizadas por el sistema Last
Planner:
-

Plan de porcentaje completado (PPC)


La principal herramienta del sistema Last Planner es el Plan de porcentaje

completado (PPC), que es una tasa de defectos y un producto de la forma de gestionar


la calidad.
El PPC es el nmero de actividades programadas completadas dividida entre el nmero
total de actividades programadas, expresada en porcentaje. El PPC se convierte en el
estndar contra el cual se ejerce control a nivel de la unidad de produccin, siendo
derivados de un conjunto complejo de directivas: calendario de proyectos, estrategias
de ejecucin, tasa unitaria de presupuesto. Considerando los planes de calidad, el
incremento en el PPC corresponde a hacer ms de lo que funciona bien con los recursos
dados. (Glenn Ballard , 2000)

25

Programacin Anticipada del Cronograma


El proceso de programacin anticipada o hacia adelante, es un programa de

asignaciones potenciales para los prximos 3 a 12 semanas. El nmero de semanas


sobre las cuales se extiende el proceso se decide sobre la base de las actividades del
proyecto, la fiabilidad del sistema de planificacin y los plazos para la adquisicin de
informacin, materiales, mano de obra y equipo. (Glenn Ballard , 2000)

Anlisis de restricciones
Una vez que las tareas se identifican, son sometidas a anlisis de limitaciones.

Diferentes tipos de tareas tienen diferentes restricciones. Se seala el contrato, diseo,


presentaciones, materiales, prerrequisitos, espacio, equipos, trabajos (labores), y una
categora abierta para otras restricciones las cuales pueden incluir permisos,
inspecciones, aprobaciones, etc. Para lograr esto, se rene y define en la unidad de
control de produccin, las razones para no completar las asignaciones en el plan de
trabajo semanal. El anlisis de restricciones exige a los proveedores de bienes y
servicios controlar su produccin y entregables, y proporciona al controlador una
alerta temprana, con la intencin que ste pueda planificar las soluciones. En ausencia
de anlisis de restricciones solo se actuara de manera reactiva ante situaciones
problema. (Glenn Ballard , 2000)

Pulling (Jalar)
La tcnica del Pulling (o Jalar) es un mtodo de introduccin de materiales e

informacin en un proceso de produccin. Tradicionalmente, los cronogramas han sido


construidos bajo un sistema push o empuje donde se trata constantemente de
causar la coincidencia de las actividades reales con las programadas. En cambio, en
un sistema pull los materiales e informacin son solo necesarios si es que se va a
realizar el trabajo en ese momento. Por ejemplo, el sistema pull se aplica con el
cemento, el cual, al ser altamente perecible, solo debe solicitarse o abastecerse con l,
en un tiempo no muy lejano de su utilizacin. Por suerte, el lead time del cemento
(concreto) es corto, por lo general es posible esperar hasta que se sepa que se necesita
antes de ordenarlo. En la industria actual, los lead time de los proveedores para la
mayora de los casos es mucho mayor que nuestra planificacin de finalizacin del
trabajo. (Glenn Ballard , 2000)
26

5.3

Antecedentes del problema

Guzmn Tejada, A. (2014). Aplicacin de la filosofa Lean Construction en la


Planificacin, Programacin, Ejecucin y Control de Proyectos (Tesis de Pre-grado).
Pontificia Universidad Catlica del Per, Lima.
En su proyecto de tesis expone como llevar a cabo una buena gestin de los proyectos
de construccin de la ciudad de Lima, utilizando la filosofa Lean Construction.
El objetivo principal de la investigacin es describir los principales conceptos y herramientas
de la filosofa lean, adems analiza y describe de forma detallada como se aplican dichas
herramientas y el anlisis de resultados en los proyectos.

Por otro lado, se analizan los resultados de productividad obtenidos a lo largo del proyecto
y se comparan con estndares de obras de construccin en el pas con la finalidad de
demostrar los buenos resultados que brinda esta filosofa y de esta forma alentar a que se
expanda a una cantidad mayor de empresas del rubro construccin. Se obtuvo que en las
mediciones en el proyecto Barranco 360 estos fueron los siguientes resultados: Trabajo
Productivo 40%, Trabajo Contributivo 41% y Trabajo no contributivo 19%.
Finalmente se analiza el desarrollo y performance del proyecto para poder sacar
conclusiones.

Se puede concluir que la aplicacin de las herramientas Lean en un proyecto de


construccin, en especial de edificaciones, tiene muy buenos resultados en el desarrollo del
proyecto, tanto en la productividad como en el plazo y costo. Sin embargo, se deben utilizar
las herramientas de manera constante para que las mejoras que estas representan se vean
reflejadas en nuestro proyecto.

Gutirrez Bravo, A. (2012). Desarrollo de un Modelo de Gestin de Proyectos ara una


empresa del sector pesquero (Tesis de Pre-grado). Pontificia Universidad Catlica del
Per, Per.
En su tesis se enfoca en mejorar los procesos de gestin de proyectos en la industria
pesquera. El estudio inicia, con el planteamiento metodolgico en el cual se identifica la
problemtica de la gestin de proyectos del sector, y se definen los objetivos de la tesis, los
cuales se centran en lograr la implementacin de un modelo de gestin de proyectos en el
sector pesquero se plantean tres metodologas las cuales son PMBOK del Project
27

Management Institute, Lean Project Management, Mtodo de Cadena Critica (CCPM), la


filosofa Lean Construction y la ISO 10006:2005.
Obteniendo como resultado la eleccin de la metodologa PMBOK, la cual fue aplicada al
Proyecto de Sistema de Tratamiento de Efluentes Pesqueros PAMA PAITA.
Se concluye que la problemtica de los proyectos pesqueros recorre todas las reas de
conocimiento que postula el PMBOK: gestin de la integracin, gestin del alcance,
gestin del tiempo, gestin de costos, gestin de calidad, gestin de recursos humanos,
gestin de comunicaciones, gestin de adquisiciones y gestin de riesgos.
Garca Gutirrez, M. (2014). Anlisis de Aplicabilidad y Beneficios del Mtodo de la
Cadena Critica (CCPM) en Proyectos de Ingeniera y Construccin (Tesis de Pregrado). Universidad de Chile, Santiago de Chile.
En su proyecto de tesis expone un anlisis de aplicacin y beneficios del mtodo de
cadena critica en proyectos de ingeniera y construccin. El objetivo general es presentar los
fundamentos y experiencias en el uso del mtodo CCPM en proyectos de Ingeniera y
Construccin y comparar con el mtodo ms tradicionalmente usado en la industria, el
mtodo del Camino Crtico CPM.
Se obtuvo como resultados en el proyecto en que mayor reduccin de plazo se obtuvo fue
en el proyecto de Metro, con un 11,4% de reduccin en el plazo. Cabe destacar que este
proyecto es el que tiene y gener ms restricciones constructivas al momento de programarlo
por la metodologa CCPM (restricciones de recursos). En el proyecto que se tuvo una menor
reduccin en el plazo fue el proyecto de conjunto habitacional con un 6,5%. Se observa que
los proyectos con naturaleza lineal y repetitiva presentan reducciones similares y estas son
mayores a las de los otros tipos de proyectos. Las reducciones de plazo obtenidas en los
resultados resultan ser cercanas a los resultados obtenidos en proyectos en donde se ha
aplicado la metodologa.
Finalmente se concluye que en el CCPM es un mtodo ms realista y aplicado a las
problemticas comunes de la ejecucin de proyectos de ingeniera y construccin. El CCPM
se enfoca a identificar y resolver los cuellos de botella, es decir las actividades que limitan
y atrasan una secuencia completa de actividades. El CCPM por otra parte es ms exigente
al utilizar valores de las duraciones de las actividades menores que el CPM. A cambio y a
nivel del proyecto y secuencias de actividades incorpora buffers (colchones) de duraciones
para tomar en cuenta los posibles atrasos o menor productividad.

28

6. Metodologa
6.1 Tipo de investigacin
El tipo de investigacin a utilizar es aplicada, pues se emplear una metodologa para
mejorar el Sistema de Gestin de proyectos de la compaa Doig Contratistas Generales
S.R.L, con el fin mejorar los indicadores de productividad.

6.2 Nivel de la investigacin


El proyecto se realizar mediante una investigacin de nivel descriptiva dado que se
llevar a cabo un anlisis y una propuesta de alternativa de mejora para los parmetros que
determinan la productividad de la gestin y desarrollo de los proyectos de construccin,
mediante un esquema comparativo de indicadores estableciendo sus lmites tcnicos.
El nivel de investigacin descriptivo logra exponer de manera terica y referencial cualquier
tipo de variable que este, dentro de marco de investigacin haciendo de Esta ms especfica
en cuanto a esquemas dinmicos como las propuestas que estn sujetas a los cambios
organizacionales, de ambiente geogrfico, econmico y social. De acuerdo a esta definicin
de investigacin descriptiva se lograr determinar un corrector comportamiento y
compararlo para establecer un modelo definido de propuesta.

6.3 Modelo Terico


Para realizar una mejora de la gestin de proyectos, (Llinares Mian, Montana I Avio,
& Navarro Astor, 2001) proponen el modelo siguiente:

6.3.1 Identificacin del problema: supone la definicin y determinacin de los problemas


actuales y futuros, as como interrelaciones. Es una etapa de recogida de informacin
con determinacin de problemas y de sus causas.

6.3.2 Especificacin de objetivos: la direccin establecer una primera aproximacin


sobre la situacin futura deseada, estableciendo unos objetivos especficos y
medibles que permitan alcanzarla. Los objetivos son acordes con los recursos
existentes.

29

6.3.3 Determinacin de premisas o puntos de partida: el objetivo socioeconmico de la


organizacin o razn de la empresa para existir, valores y la ideologa de la alta
direccin, la evaluacin de las oportunidades y problemas internos y externos de la
organizacin, adems de los puntos fuertes y dbiles de la misma.

6.3.4 Establecimiento de lneas de accin alternativas: se investigan y se determinan los


posibles cursos de accin alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad harn
que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni
excesivamente grande.

6.3.5 Evaluacin de alternativas: consiste en valorar cada una de las alternativas


establecidas en la fase anterior. Para que sea posible llegar a un determinado orden
jerrquico que posibilite la eleccin de una alternativa, stas debern expresarlas en
trminos cuantitativos y considerarn los inconvenientes y las ventajas de cada una.
Entre las metodologas a utilizar para el proyecto tenemos: Mtodo de Cadena
Critica, Lean Proyect Management y Last Planner.

6.3.6 Eleccin de la mejor alternativa posible en esta fase se toma decisin sobre el curso
de accin a ejecutar.
6.3.7 Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y formulacin de planes
derivados o complementarios: los objetivos quedan especificados definitivamente y
se fijan de planes necesarios para desarrollar el plan bsico.
6.3.8 Anlisis econmico para la implementacin de cada alternativa propuesta

30

Identificacion del
Problema

Especificacion de objetivos

Determinacion de
Premisas

Establecimiento de
alternativas

Evaluacion de alternativas

Eleccion de la mejor
alternativa

Especificacion y asignacion
definitiva de objetivos y
planes complementarios

Analisis economico de las


propuestas

Figura N 03
Mejora de gestin de proyectos
Fuente: Propia basado en (Llinares Mian, Montana I Avio, & Navarro Astor,
2001)

6.4 Mtodo
Para la investigacin se utilizar un mtodo de la observacin cientfica, pues se
proceder a realizar la propuesta de mejora de la gestin de proyectos sin modificar las
condiciones naturales de realizacin de proyecto en la empresa compaa Doig
Contratistas Generales S.R.L.

31

6.5 Diseo de investigacin


Para la realizacin de la propuesta de mejora del Sistema de Gestin de Proyectos de
la compaa Doig Contratistas Generales S.R.L, se utilizar un diseo de investigacin tipo
no experimental transeccional pues se realizar un anlisis comparativo de los indicadores
de productividad de los proyectos, primero en la parte de anlisis de la situacin actual de la
gestin de proyectos y en la simulacin de la aplicacin de la propuesta.

6.6 Diseo de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin


Para la siguiente investigacin se obtendrn tanto datos cuantitativos como
cualitativos, las tcnicas a utilizar son entrevistas y anlisis de contenido, los cuales se
realizarn con cuestionarios y anlisis de contenidos.

6.7 Cobertura del estudio


Poblacin: Los proyectos ejecutados por la compaa Doig Contratistas Generales
S.R.L.

NOTA: Para nuestra investigacin no es necesario conocer el tamao de muestra dado que
es una muestra sin relevancia, esto dado que los proyectos son de gran envergadura y el
tiempo para su desarrollo es de 4 a 6 meses. Dado esto la empresa desarrolla de 3 a 5
proyectos por semestre.

6.8 Tcnicas de procesamiento, anlisis e interpretacin de datos y/o resultados


Propuesta: Se utilizarn los softwares Microsoft Visio para el diseo de esquemas y
Microsoft Proyect para el desarrollo de planes, asignacin de recursos a tareas, dar
seguimiento al progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.

32

7. Esquema de desarrollo del estudio


Captulo 1: Generalidades
1.1 Objetivos
1.2 Justificacin
1.3 Beneficiarios
Captulo 2: Fundamentos Tericos y Empricos
2.1. Marco Referencial
2.2. Bases Terico-Cientficas
2.3. Antecedentes del problema
Captulo 3: Marco metodolgico
3.1 Anlisis de la situacin actual
3.2 Identificacin de los problemas de gestin y desarrollo de proyectos
3.3 Propuesta de las metodologas a utilizar para mejorar la gestin.
3.4 Eleccin de las metodologas que mejor se adapten al sistema
Captulo 4: Resultados y Discusiones
4.1 Evaluacin de la situacin actual.
4.2 Evaluacin de las metodologas propuestas
4.3 Anlisis comparativo de costos de las alternativas propuestas.

Conclusiones

Recomendacin

Referencias Bibliogrficas

Anexos

33

8. Cronograma

CRONOGRAMA DEL DESARROLLO DEL PROYECTO


Tiempo (Meses)
ACTIVIDADES

REVISIN DE LITERATURA
RECOLECCIN DE DATOS
ANLISIS DE LA SITUACIN
ACTUAL
APLICACIN METODOLOGICA
PROPUESTA DE LAS
METODOLOGIAS A UTILIZAR
DETERMINAR LAS
METODOLOGIAS A UTILIZAR
ANLISIS ECONOMICO DE LAS
ALTERNATIVAS PROPUESTAS
REDACCIN Y AJUSTE DE
INFORME FINAL
PRESENTACIN Y
SUSTENTACIN DE TESIS

34

9. Presupuesto

Descripcin

Parcial (S/.)

Recursos Humanos

Total (S/.)
1700.00

Asesores

1500.00

Personal de apoyo

200.00
Bienes

700.00

tiles de oficina

100.00

CD y USB

100.00

Bibliografa

500.00

Servicios

1150.00

Digitado

50.00

Viticos

250.00

Copias

200.00

Empastado

50.00

Internet

400.00

Servicio telefnico

200.00
SUB TOTAL

3550.00

IMPREVISTOS (10%)

355

PRESUPUESTO TOTAL

3705.00

35

10. Referencias Bibliogrficas

1. Acosta, W. (19 de Junio de 2001). Gestiopolis. Obtenido de Gestiopolis:


http://www.gestiopolis.com/redes-y-pert-cpm-metodo-del-camino-critico/
2. Apaolaza, U., & Oyarbide, A. (2005). La aportacion de la "Cadena Critica" frente a la
gestion clasica de proyectos. Gijon, Expaa.
3. Ballard, G., & Howell, G. (1999). Que es Lean Construction.
4. Bradbury Jacob, D., & MacClelland Jr, W. (2001). Theory of Constrains Project.
Connectitut: AGI Goldratt Institute.
5. Business School. (11 de 04 de 2004). Business School. Obtenido de Business School:
http://www.obs-edu.com/blog-project-management/cadena-critica/cadena-critica/
6. DOIG Contratistas Generales S.R.L. (2016). DOIG. Obtenido de DOIG: http://www.doig.pe/
7. EL Universo.com. (22 de Febrero de 2015). America Economica. Obtenido de America
Economica: http://www.americaeconomia.com/negocios-industrias/advierten-que-elsector-de-la-construccion-se-frenara-este-ano-en-america-latina
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