Sunteți pe pagina 1din 64

CUPRINS

pag
Introducere................................................................................................ .............2
Cap. 1. Angajarea resurselor umane.......................................................................4
1.1. Angajarea resurselor umane.................................................................. ......................4
1.2. Integrarea resurselor umane.................................................................. .......................11
1.2.1. Integrarea profesional definiie i
semnificaie......................................................................................................................11
1.2.2. Integrarea profesional ca aspect al
integrrii sociale.............................................................................................................13
1.2.3. Integrarea i stabilitatea................................................................................... .......16
1.2.4. Integrarea profesional i satisfacia.......................................................................18
1.3. Drepturile i obligaiile angajailor.............................................................................. 21

Cap. 2. Salarizarea resurselor umane..................................................................... 28


2.1. Conceptul de salarizare................................................................................................28
2.2. Politica salarial component a politicii
generale a organizaiei............................................................................. ..........................30
2.3. Sisteme i forme de salarizare................................................................. ...................33
2.4. Principiile generale ale salarizrii........................................................... ...................34
2.5. Recompensarea personalului.....................................................................................38
2.6. Metode salariale i nesalariale
de motivare.......................................................................................... ............................39
2.7. Opiuni n administrarea sistemului
de remunerare......................................................................................... ........................42

Cap. 3. Studiu de caz privind angajarea i salarizarea personalului


la S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. ..............................................45
3.1. Prezentarea S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. ...............................................45
3.2. Scurt istoric............................................................... ................................................45
3.3. Organizarea firmei.....................................................................................................47
3.4. Angajarea personalului..............................................................................................48
3.5. Salarizarea personalului.............................................................................................53
3.5.1. Formele de salarizare...........................................................................................53
3.5.2. Salariul de baz....................................................................................................54
3.5.3.Sporurile...............................................................................................................54
3.5.4. Premiile...............................................................................................................55
3.5.5. Reinerile din remuneraii...................................................................................55
3.6. Elemente de analiz general a salariilor..................................................................56
3.6.1. Analiza productivitii muncii............................................................................56
3.6.2. Analiza cheltuielilor cu salariile.........................................................................58

Cap. 4. Concluzii i propuneri.............................................................................60


Anexe (anexa 1-2)...............................................................................................62
Bibliografie.........................................................................................................64

INTRODUCERE
"Resursele umane sunt unice n ceea ce
privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, precum i capacitatea de
a-i cunoate i nvinge propriile limite " (A Manolescu)
ntr-un mediu economic turbulent, tot mai imprevizibil i dificil, vitalitatea tehnic a devenit o
prioritate pentru toate organizaiile, n competiia tot mai strns, att la nivel local, dar mai ales n
mediul internaional, succese evidente au nregistrat ns nu att ntreprinderile care au reuit s in
pasul cu tehnologia, ct cele preocupate deopotriv i de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din
ultimii ani demonstreaz c managerii care au descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a
resurselor umane, cum s ridice nivelul de competen al salariailor, cum s delege autoritatea la toate
nivelurile, n ce fel s mobilizeze oamenii sau cum s utilizeze dinamismul echipelor, au reuit s fac mai
uor fa provocrilor sau crizelor economice.
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui,
organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte:
- identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea candidailor care corespund cel mai
bine cerinelor posturilor nou create sau vacante;
- identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau
medii de recrutare;
- respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportuniti egale de angajare i corectarea
practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitani este necesar s se verifice realitatea
nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact,
dac un post exist nu nseamn i c este necesar s existe; dac postul a rmas vacant, exist
posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra
postul vacant cnd se schimb unele circumstane. Din aceast perspectiv, nevoile de recrutare pot fi
strategice, deoarece rspund unor nevoi pe termen lung, pot rspunde unor urgene temporare sau unor
cerine conjuncturale sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovare, transferuri,
dezvoltri).
Recrutarea personalului poate avea caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai
atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea resurselor umane se desfoar continuu i
sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii.
De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan sau provocat, cnd organizaia
dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i
dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv n
vederea realizrii obiectivelor organizaiei. Astfel, recrutarea poate fi un proces activ mai ales cnd
organizaia i propune meninerea i pstrarea legturilor ori contactelor cu sursele externe de
recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care


necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum
i necesitile de resurse umane existente i viitoare. De aceea, n cadrul funciunii de resurse umane
recrutarea personalului tinde s devin o activitate de sine-stttoare. Recrutarea personalului este
considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din
exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.
Astzi n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o
perioad de profunde schimbri, n conformitate cu strategiile n domeniul salarizrii, strategii care
servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite, n general, ca instrumente specifice
operaionale de realizare a obiectivelor strategice.
Dup cum afirm unii specialiti n domeniu, ca de exemplu Raymond L. Hilgert i George T.
Milkovich, administrarea salarizrii este un domeniu de baz al managementului resurselor umane dei
aceast administrare este adesea considerat ca o funcie specializat.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complex care impune luarea n calcul a
tuturor sarcinilor i funciilor de baz ale salariului, a corelaiilor dintre acesta i diferitele variabile
economice i sociale precum i a implicaiilor acestor variabile asupra intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale agenilor economici. Adesea cel mai important element al costurilor de producie pentru
un ntreprinztor este salariul pe care trebuie s-l plteasc angajailor si.
Salariul nu este expresia real a preului forei de munc, ci se formeaz pe baza percepiei
sociale referitoare la nivelul veniturilor, dar i a sistemelor de negociere a veniturilor salariale. Deci,
salariul se fixeaz n afara pieei forei de munc n funcie de nivelul prezent al preurilor la bunurile
de consum i al anticipaiilor referitoare la evoluia ratei inflaiei.
Pentru posesorul de for de munc ns, salariul reprezint un venit fiind principalul mijloc de
existen a sa i al familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai
pentru a avea un minim necesar, dar i pentru a avea un salariu ct mai mare.
Prin urmare n lucrarea de fa, n capitolele acestei lucrri:
- definesc angajarea, integrarea i salarizarea personalului;
- prezint politica salarial - component a politicii generale a organizaiei;
- redau principiile sistemului de salarizare;
- prezint sistemele i formele salarizrii;
- am specificat metodele salariale i nesalariale de remunerare;
- am realizat un studiu de caz despre angajarea i salarizarea personalului la S.C. RO ALTO
GRADIMENTO S.R.L.

CAP. 1. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE


1. 1. ANGAJAREA RESURSELOR UMANE
Angajarea, este etapa final a acestui amplu proces, care trebuie s se efectueze respectnd n
primul rnd legislaia muncii n vigoare. ntre organizaie i candidatul selectat se ncheie un
contract de munc, n care sunt stipulate toate obligaiile i drepturile celor dou pri contractante,
n anumite situaii, se poate practica angajarea de prob, pe o durat determinat cuprins ntre o lun
i ase luni.
Rezultatele procesului de recrutare, selecie i angajare sunt influenate, n mare msur,
de importana care se acord de ctre management acestei activiti, precum i de eficacitatea
criteriilor, mijloacelor i a metodelor alese.
Putem concluziona c, ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat.
Fiecare om are ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i
abilitile necesare.
Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun in eviden cunotinele i
calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.
Un model de recrutare, selecie i angajare a resurselor umane
Etapa 1: RECRUTAREA presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
Identificarea i stabilirea necesarului do resurse umane
Nevoia de recrutare este semnalat printr-o cerere, ntocmit de conductorul ierarhic al
subdiviziunii organizatorice unde a aprut un nou post sau un post vacant, n urma calculului
necesarului de resurse umane .
Cererea trebuie s conin informaii privind denumirea postului de munc, termenele de
ncadrare, nivelul de calificare necesar; etc.
Aceast cerere se transmite compartimentului de resurse umane, unde se centralizeaz aceste
cereri i care urmeaz s lanseze campania de recrutare.
Evaluarea i definirea postului de munc
Analiza cererii de recrutare implic si o aprofundare n ceea ce privete cerinele postului
(nivel de cunotine, experiena necesar, caliti, aptitudini etc).
Evaluarea permite o mai bun precizare a criteriilor de recrutare i selecie, precum i
identificarea unor posibile incongruene intra i interstatus.
Descrierea postului este necesar i n vederea prezentrii postului candidailor. scrierea
trebuie s fie realist, pentru a diminua riscul insatisfaciei din faza integrrii noului angajat.
Documentul utilizat n acest scop este fisa postului", al crei coninut trebuie s conin
urmtoarele aspecte: identificarea postului;
descrierea podului; exigenele postului.
De specificat c ,,fia postului" nu este un document stas, ci fiecare organizaie i elaboreaz
aceste fie n funcie de domeniul funcional i de specificul postului de munc respectiv.

Pe baza analizei postului se identific incongruentele ce pot s apar intrastatus sau inter-status i
care trebuie eliminate, lund anumite msuri de ajustare sau reproiectare a posturilor.
Analiza posturilor necesit un mare numr de informaii, care pot fi obinute prin observare
direct sau autoobservare. Metoda de analiz utilizat n acest scop este metoda interogativ, ntrebrile
ce pot fi puse fiind centralizate n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1.
Chestionar de evaluare a posturilor
Pentru ce este necesar postul?
Ce probleme exist?
Ce relaii formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste relaii?
Ce probleme exist ?
Ce trebuie fcut? De ce trebuie fcut? Se poate face altceva? Ce anume?
Unde trebuie fcut? De ce acolo? Se poate altundeva? Unde?
Cnd trebuie fcut? De ce atunci? Se poate altdat? Cnd?
Cine trebuie s fac? De ce acesta? Poate face altcineva? Cine anume?
Cum trebuie fcut? De ce aa? Se poate altfel? Cum anume?
Ce responsabiliti formale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste responsabiliti?
Ce probleme exist?
Ce competene decizionale sunt necesare?
De ce sunt necesare aceste competene?
Ce probleme exist?
n general, posturile vacante sunt propuse n primul rnd angajailor organizaiei respective
(politica de promovare intern).
In unele cazuri, se prevede un anumit raport ntre recrutarea extern i promovarea intern,
iar n alte situaii, recrutarea extern este posibil numai dac nu exist posibilitatea de recrutare din
interiorul organizaiei.
Prospectarea intern se bazeaz pe trei canale posibile:
- existena unui sistem de informare a angajailor despre posturile propuse a fi ocupate;
- explorarea direct a fielor angajailor existeni, trierea pe baza criteriilor de selecie, stabilite i
apoi prezentarea ofertei potenialilor ocupani ai postului respectiv;
- utilizarea planurilor de carier, pe baza crora pentru fiecare post vacant sunt solicitai
angajaii care ndeplinesc condiiile prevzute pentru ocuparea lui.
Prospectarea intern prezint anumite limite, datorit faptului c se bazeaz mai degrab
performanele trecute, dect pe aptitudinile necesare ocuprii postului respectiv.
Prospectarea extern a posibilitilor de angajare are la baz urmtoarele considerente:
- imposibilitatea de a gsi n interiorul organizaiei persoana corespunztoare pentru postul
respectiv;
- dorina de a compara candidaturile interne cu cele externe, n vederea mbuntirii calitii
procesului de recrutare;

- necesitatea informaiilor cu privire la piaa muncii;


- dorina de revigorare a potenialului uman intern.
Mijloacele de prospectare extern sunt numeroase i variate, dintre care selectm doar cteva:
cereri spontane fcute organizaiei de ctre diferii solicitani de locuri de munc; publicitate fcut n
pres din partea organizaiei; anunuri n pres din partea solicitanilor de locuri de munc; relaii cu
anumite cabinete (oficii) de recrutare; participare la forumuri de ofert de munc; parteneriate cu coli i
faculti; reeaua de cunotine; folosirea consilierilor pentru recrutare; cutarea persoanelor.
Cel mai utilizat mijloc de prospectare extern este anunul n pres. Eficacitatea anunului
depinde de suportul material folosit i de calitile coninutului mesajului. Anunul trebuie sa
menioneze:
- denumirea postului, obiectivele vizate, evoluia posibil;
- profilul candidatului cutat (domeniu de activitate; nivel de pregtire; vrst; experien
etc); avantajele ofertei.
Redactarea anunului este, de asemenea, foarte important pentru atragerea celor mai bune
candidaturi. El trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie vzut, sa fie citit, s fie neles, s fie
incitant i interesant.
Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei
productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii eficiente de recrutare,
care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.
Etapa II: SELECIA (trierea) candidailor recrutai
Selecia presupune alegerea celor mai buni candidai care au fost deja reinui n etapa anterioar.
In acest scop, se parcurg urmtoarele faze:
Analiza scrisorii de intenie i a curriculum vitae
Trierea i selecia ncepe cu analiza scrisorilor de intenie (prezentare) i a curriculum vitae.
Trebuie avut n vedere forma de redactare a scrisorii de intenie, care trebuie scris de mn, iar
curriculum vitae trebuie tehnoredactat.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. Este utilizat ca mijloc
de triere preliminar a candidailor.
De reinut este faptul c un CV nu este o autobiografie, ci un document concis, care trebuie s
acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, ilizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. El
trebuie s conin date obiective i corecte privind starea civil, studiile absolvite, experiena n
domeniul specific postului, posturile ocupate anterior, limbi strine cunoscute, nivelul de utilizare a
calculatorului, alte abiliti i hobby-uri.
Cele mai utilizate tipuri de CV sunt cele cronologice i cele funcionale.
Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund
n ordine invers cronologic. Acest tip de CV nu trebuie s conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional pune accent pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia
lor.
Scrisoarea de intenie (prezentare), conine elemente specifice care nu sunt incluse n CV, cum ar
fi motivaia pentru noul loc de munc. Ea trebuie s fie adresat ntotdeauna unei persoane cu o
anumit funcie de conducere din cadrul organizaiei, care este implicat n procesul de selecie.
Pe baza CV i a scrisorii de intenie se confrunt caracteristicile postulanilor" cu tentele
postului de munc.
ntocmirea chestionarul standard. Acesta trebuie s aduc informaii suplimentare n vederea
completrii imaginii asupra candidatului selectat n prima faz.

Informaiile cerute trebuie s aib o legtur direct cu postul de munc respectiv, fr a


leza viaa privat a persoanei.
Se trimite un chestionar standard candidailor triai n prima faz. El poale fi nsoit de o prezentare
general a organizaiei i a postului respectiv.
Celor respini, trebuie s li se trimit o scrisoare de rspuns", n care vor f menionate motivele
pentru care candidatura lor a fost respins.
Interviul n vederea seleciei. Interviul constituie mijlocul cel mai rspndit de evaluare a
candidatului. El are urmtorul scop:
- informarea candidatului asupra organizaiei i asupra postului pe care candideaz;
- permite exprimarea direct a candidatului;
- furnizeaz un maxim de informaii asupra trecutului su profesional i asupra aspiraiilor
sale viitoare;
- constituie pentru candidat ocazia de a-i exprima i susine punctul de vedere, cu argumente
convingtoare.
Tabelul 1.2.
Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane
Tipuri
Caracteristici
de interviu
Interviu structurat
- Folosete ntrebri standard: cine suntei dvs. d-le X?";care
v sunt punctele torte'."' etc.
- ntrebrile pot fi stabilite anticipat
- Se aseamn cu un chestionar oral
- Este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr
mare de solicitani
- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune ntrebri suplimentare,
pun se obine informaia dorit
- Este mai exact i mai valid dect alte interviuri
- Permite obinerea unor informaii similare despre fiecare
candidat, ceea ce uureaz selecia.
Interviu
fr - Este folosit n consultaiile psihologice i n selecie
instruciuni
- Se pun ntrebri generale, care s-l determine pe solicitam s
vorbeasc despre sine
- Este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu
postul respectiv
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice,
neadresate ntr-o anumit ordine
- Are o mai mare tent subiectiv
Interviu sub presiune
- Are drept scop cercetai ea reaciilor n condiiile exercitrii
unei presiuni psihice
- Cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv, pentru a
urmri reacia candidatului
- Se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres
- Poate genera o impresie negativ despre el care conduce interviul
i despre organizaie.

In desfurarea interviului se parcurg urmtoarele etape:


Pregtirea interviului, care presupune, n primul rnd, stabilirea locului i a datei desfurrii
interviului. Persoana care va conduce interviul va verifica informaiile de care dispune deja privind
candidaii i va ntocmi un ghid (plan) al interviului.
Interviul propriu-zis, cuprinde:
- primirea candidatului, prezentarea interlocutorilor i a modalitii de desfurare a interviului
(se urmrete crearea unei atmosfere destinse, relaxate);
- obinerea celor mai pertinente informaii privind: competenele, comportamentul, motivaia,
informaii psihologice etc.
Tratarea i prelucrarea informaiilor obinute, n funcie de criteriile de selecie stabilite.
Este de preferat ca orice candidat s tie cum se desfoar un interviu i s se gseasc,
dispunnd de toate informaiile necesare. Trebuie s tie c el nu se ntrece cu unul dintre ceilali
candidai, ci cu el nsui. Singurul adversar este comisia de intervievare, trebuie convins ca el este cel
mai bun.
De aceea, candidatul trebuie s-i pun n evidena abilitile, cunotinele, competenele,
capacitatea i experiena.
Caracteristicile celor trei tipuri de interviu au fost prezentate n tabelul 1.2.
Pe de alt parte, pentru a putea realiza o comparare corect a rspunsurilor, intervievatorul
trebuie s pun aceleai ntrebri tuturor candidailor. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite
rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. Se urmrete evaluarea pregtirii i
experienei candidatului i a corespondenei acestora cu cerinele postului vacant. Intervievarea
eficient trebuie fcut de persoane bine instruite n acest domeniu. Ei trebuie n prealabil s stabileasc
aspectele pe care intenioneaz s le analizeze, n concordan cu cerinele postului.
Pentru selecia personalului se folosesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat, interviul fr
instruciuni .i interviul sub presiune (stres-interviul). Dup terminarea interviului, membrii comisiei
trebuie sa ntocmeasc o ,,fi de triere a candidatului''.
Dac informaiile obinute corespund criteriilor de evaluare, candidatura va fi reinut, procesul
de selecie poate continua cu alte interviuri suplimentare sau cu faza testelor.
Teste utilizate n selecia personalului
Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi toii.
Prin testarea candidailor admii se urmrete:
- identificarea punctelor slabe'', care pot constitui contraindicaii pentru ocuparea acelui post;
- ierarhizarea aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul respectiv.
Cel mai important factor care trebuie luai n considerare n alegerea i folosirea oricrui este
validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat n procesul de selecie dect dac este validat, i-a dovedit
eficiena n mod constant.
De asemenea, trebuie tiut c nu exist un test general valabil pentru oale scopurile. Unele tipuri
de teste folosite n selecie, cum ar : testele pentru consumul de droguri, teste genetice, detectorul de
minciuni i analiza grafologic, au generat nemulumiri.
Exist trei categorii de teste utilizate n selecia personalului:
- teste psihometrice, care determin anumite aptitudini fizice ale candidatului n raport cu
cerinele postului (caliti vizuale, caliti motrice etc);

- tesle clinice, urmresc personalitatea candidatului (ex. chestionarul de personalitate,


teste proiective, asociaii de cuvinte, grafologia, numerologia etc); "
- teste situaionale, permit posibilitatea de verificare a candidatului privind modul cum ar
proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului propus.
Verificarea referinelor. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din CV conin cel puin
un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot
,.proteja", este s i verifice referinele despre candidat.
Referinele pot fi: din perioada instruirii (educaiei); de la locul de munc anterior; financiare;
referitoare la respectarea legilor; etc. Informaiile de referin pot fi obinute pe cale direct prin
telefon sau prin coresponden.
Dac organizaia i permite, poate trimite chiar un reprezentat pentru a culege sau afla
informaiile despre candidat.
Avizul final n-vederea angajrii. Candidaii selectai n urma interviului i a testelor vor fi
prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant, n scopul unor
discuii finale.
Apoi, va avea loc o reuniune de sintez, n vederea confruntrii opiniilor tuturor factorilor care
au participat la selecia candidailor.
Decizia final pentru angajarea unuia dintre candidaii admii este luat de conductorul
ierarhic al postului vacant.
Etapa III. ANGAJAREA
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n vigoare.
ntre organizaie i noul angajat se ncheie un contract de munc, care va cuprinde drepturile i
obligaiile celor dou pri i care va ine seama de elementele stabilite n timpul recrutrii i seleciei.
Orice modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotin angajatului.
Organizaia are obligaia de a asigura condiii de lucru corespunztoare, s respecte legislaia
privind protecia i securitatea n munc.
n anumite situaii se poale practica angajarea de prob, pe o perioad determinat de timp.
Fazele propriu-zise ale etapei de angajare sunt:
Avizul medical. Candidatul selectat va fi supus unui control medical, care de regul se
efectueaz n cabinetul medical al organizaiei. Rezultatul controlului influeneaz decisiv angajarea.
Integrarea n noul colectiv de munc. Aceasta constituie o faz de tranziie de la statusuri i
roluri atribuite la cele asumate. Integrarea noului angajat se face n dou etape:
La nivelul organizaiei, primirea noului angajat este efectuat de un mputernicit al
compartimentului de resurse umane i const n: efectuarea unei vizite de ansamblu a
organizaiei; informarea cu privire la unele aspecte administrative de interes general, nmnarea unui
dosar cu organigram, R.O.F., R.O.I.; instructaj de protecie a muncii.
La
nivelul
compartimentului de munc, primirea trebuie fcut de conductorul ierarhic direct i urmrete:
- s-i asigure o viziune detaliat asupra compartimentului de munc n care i va desfura
activitatea;
- prezentarea de ansamblu a activitilor care se desfoar n acel compartiment;
- cunoaterea noilor colegi de munc;
- descrierea n detaliu a postului de munc pe care l va ocupa.
Integrarea acoper perioada de familiarizare a noului angajat cu sarcinile de munc ce-i revin, n
unele organizaii, integrarea este ncredinat unui tutore", care se ocup de noii angajai. Ea poate
dura mai mult sau mai puin (cteva luni sau un an), n funcie de complexitatea postului,
calitile i aptitudinile noului angajat.

Periodic, trebuie organizate reuniuni pentru a se analiza modul de integrare a noilor angajai,
precum i evaluarea eficacitii i eficienei recrutrii i seleciei resurselor umane.
Evaluarea eficacitii i a eficientei recrutrii i a seleciei. Aceast faz presupune att
cuantificarea acestora, ct i identificarea cauzelor care au determinat diminuarea eficacitii i a
eficienei acestui proces.
Trebuie subliniat faptul c nu in toate cazurile sunt parcurse toate etapele i fazele prevzute n
acest model de recrutare, selecie i angajare. Aceasta depinde de specificul postului, de mrimea
organizaiei.
Fiecare organizaie i elaboreaz o proprie procedur de recrutare, selecie i angajare, n funcie
de politica sa n domeniul resurselor umane.
Instruirea profesional a devenit o necesitate a perioadei n care trim. tiina i tehnica
progreseaz cu pai rapizi n toate domeniile de activitate, iar din aceast cauz procesul de nvechire a
cunotinelor devine foarte rapid.
Problema ridicrii permanente a nivelului de cunotine a ntregului colectiv de personal
reprezint un obiectiv de mare importan al managementului oricrei organizaii.
n perioada actual, de schimbri rapide prin care trece Romnia, instruirea trebuie s devin un
proces continuu i organizat, care s in seama alai de schimbrile ce au loc n tranziia spre economia
de pia, ct i de cele care pot fi anticipate.
n Romnia perfecionarea profesional este perceput ca o necesitate, dar nu constituie nc o
prioritate. Un program de pregtire profesional va da rezultate numai dac se bazeaz pe o analiz
atent a necesitilor reale ale organizaiei. Obiectivele unui astfel de program rezult din nevoile
interne ale organizaiei, ele fiind n concordan cu obiectivele sale strategice.
Componentele de baz ale procesului de instruire profesional sunt: formarea profesional i
perfecionarea profesional. Formarea profesional arc drept scop dezvoltarea unor capaciti
profesionale noi, i timp ce perfecionarea vizeaz mbuntirea continu a capacitilor profesionale
existente.
Cele dou componente ale pregtirii profesionale se ntreptrund, uneori fiind dificil de aprecia
dac unele aciuni sunt de formare, sau de perfecionare profesional.
Tabelul 1.3.
Deosebiri ntre formarea i perfecionarea profesional
Formarea profesional
Perfecionarea profesional
- calificare iniial;
- nsuirea de ctre personalul deja calificat a unor
- nsuirea unei noi noi cunotine din acelai domeniu;
meserii.
- policalificarea;
- recalificarea;
- reconversia profesional.
n direcia instruirii i perfecionrii profesionale cadrele manageriale trebuie s adopte o
atitudine pozitiv, n care sens trebuie nelese urmtoarele aspecte:
- necesitatea perfecionrii continue a nivelului profesional al ntregului colectiv de personal;
- necesitatea ntocmirii unui plan (program) de instruire profesional;
necesitatea alegerii mijloacelor i metodelor adecvate de instruire profesional;
- necesitatea repartizrii sarcinilor de munc, n concordan cu nivelul pregtirii
profesionale.
n continuare vom dezvolta coninutul acestor prioriti.
Importanta i necesitatea instruirii profesionale continue

10

Astzi, necesitatea perfecionrii profesionale o resimt deopotriv att cadrele manageriale ct


i cele de execuie.
Pregtirea profesional continu arc urmtoarele efecte:
- angajaii cu calificare mai ridicat vor obine o productivitate mai nalt:
- angajaii vor fi capabili s-i asume sarcini mai complexe i rspunderi mai mari;
- implicit, vor nregistra performane superioare;
- perfecionarea profesional continu constituie un important factor de motivare i munc;
- avnd o calificare mai ridicat, angajaii tiu c pot promova mai rapid n funcie, aceasta
fiind dorina care i anim pe toi indivizii;
- grija manifestat din partea conducerii pentru ridicarea calificrii profesionale
ataeaz pe angajai mai mult de organizaia n care lucreaz;
- fiind posesorul unor cunotine avansate, angajatul are siguran mai mar c i poate gsi mai
uor un alt loc de munc, n caz de nevoie.

1. 2. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE


Din pcate, n majoritatea cazurilor, integrarea noilor angajai constituie o preocupare doar a
compartimentelor de personal care, n funcie de locurile vacante, se ocup de recrutarea i ncadrarea
conform normelor existente n acest sens. Se pierde adesea din vedere c recrutarea i ncadrarea
reprezint doar momente n cadrul procesului complex de integrare care trebuie s in seama de
calitile i particularitile noilor angajai, precum i de experiena, coeziunea i permeabilitatea
grupului n care are loc integrarea.
Se cunoate, i ca atare nu mai trebuie demonstrat, ce importan are n viaa omului prima
impresie. Dac la poarta organizaiei nu te ateapt nimeni, uneori nici nu se tie c vei veni i trebuie
s ai rbdare pn ce capei informaii n legtur cu persoana ta, apoi eti lsat singur s gseti
serviciul unde trebuie s te adresezi, de la nceput trieti o oarecare deziluzie; o persoan nensemnat
i rtcit ntr-un furnicar. Se ajunge ntr-o astfel de situaie deoarece problemele asimilrii i
integrrii noilor angajai sunt neglijate n unele organizaii total, n altele parial. Se impune deci ca
managerii, pe ai cror umeri apas rspunderea managementului personalului, s acorde o atenie
sporit i acestui domeniu att de important pentru asigurarea calitii i eficienei activitii
personalului organizaiei.

1.2.1. INTEGRAREA PROFESIONAL DEFINIIE I SEMNIFICAIE


Integrarea profesional reprezint o treapt n evoluia profesional a individului, cnd se
realizeaz acordul i armonizarea comportamentului individului cu exigena postului i
colectivitii din care face parte.
Aceasta nseamn c educaia trebuie s aib ntietate fa de simpla interaciune.
Un alt factor ce intervine n mod direct asupra integrrii profesionale este evoluia i modificarea
permanent a situaiilor cu care este confruntat angajatul la locul su de munc. Un alt aspect al lumii
noastre este mobilitatea: mobilitatea indivizilor, mobilitatea maselor, mobilitatea situaiilor. Acest
aspect poate fi corectat printr-o permanent ridicare a cunotinelor profesionale ale angajailor.

11

Problema reciclrilor este o problem ce obsedeaz adesea viaa responsabililor marilor organizaii,
nu este o problem cu caracter de criz, ci este o problem constant.
Integrarea profesional se opune strii de marginalitate ce desemneaz situaia individului
aflat la frontiera a dou grupuri umane distincte, fr ca el s aparin pe de-a ntregul vreuneia dintre
ele.
Momentul subiectiv ui procesului integrrii
Integrarea pe care o numim subiectiv-apreciativ include integrarea cultural i pe cea
normativ. Coninutul subiectiv al integrrii const ntr-un sistem de relaii complexe care se stabilesc
ca urmare a unui proces evolutiv ntre cultura individului sau indivizilor i cultura grupului n care
urmeaz s se integreze. Avem de a face, deci, cu un contact ntre valori, norme, obiceiuri - teritoriu al
unei confruntri adesea conflictuale - abia la captul acestui proces se realizeaz, n ultim instan,
ajustarea vechiului sistem cultural i asimilarea celui nou.
Din punct de vedere al coninutului de contiin, integrarea nseamn asimilare la nivelul
personalitii, contiina trit a valorilor i normelor socio-culturale. La limitele extreme, integrarea
poale nsemna identificarea subiectului cu mediul, absorbia sa de ctre mediu sau asimilarea
mediului de ctre subiect, angajarea acestuia responsabil i solidar.
Studiul nivelului integrrii numai n funcie de modul n care sunt ndeplinite rolurile de ctre
indivizii grupului nu este suficient. Dac inem seama, analiznd fenomenul integrrii, numai de felul n
care membrii grupului i ndeplinesc rolurile, obinem doar cunotine n legtur cu integrarea
momentan i nu i n ceea ce privete ansamblul integrrii profesionale.
Dac se are n vedere numai aspectul subiectiv se comite, de asemenea, o eroare n evaluarea
gradului de integrare. Aceasta provine din faptul c, dup cum se tie, ntre concepie, atitudine i
comportament nu exist ntotdeauna o concordan deplin, procesul trecerii de la intenii la fapte
fiind condiionat de atitudinea diverilor factori subiectivi (procese voliionale) i obiectivi
(mprejurri, presiuni etc.).
Semnificaia integrrii profesionale
Integrarea profesional reprezint adaptarea deplin a omului la locul su de munc n
identificarea sa cu activitatea ce o desfoar, ca factor de cretere a produciei. Dar, dup cum spunea
Gaston Berger n lucrarea sa Omul modern i educaia sa: n epoca noastr este imposibil s i se dea
omului modern - la vrsta tinereii - tot ceea ce i va fi necesar i de aceea relev necesitatea inerii
la curent a acestuia cu schimbrile pe care progresul le introduce n specialitatea sa. Aceast afirmaie a
sociologului i pedagogului francez face necesar tragerea concluziei c integrarea profesional este
un proces ntr-o continu evoluie. Dup realizarea unui contact optim ntre salariat i locul su de
munc, este necesar permanenta sa inere la curent cu schimbrile ce survin la locul su de munc
pentru a determina n orice moment al activitii sale o productivitate a muncii maxim. Aceast
permanent nnoire a cunotinelor salariatului despre locul su de munc determin compatibilitatea
om - loc de munc, ce l scutete pe salariat de cheltuirea inutil a energiei.
Integrarea profesional apare ca o condiie a strii de sntate. Aceast integrare se poate
realiza n condiiile cele mai optime cu persoane sntoase i odihnite, n condiii de odihn i sntate,
efortul este mai redus i concentrarea se menine la nivelul optim. Efortul de concentrare n condiii de
oboseal sau somnolen nu reprezint altceva dect solicitarea unor stimuli suplimentari.
Integrarea profesional implic angajarea unui regim raional de munc, prevenirea oboselii i
a tulburrilor organice. Pentru acesta este deosebit de necesar realizarea de studii ergonomice ce
vizeaz: raionalizarea muncii, sporirea productivitii acesteia, evitarea sau micorarea suprasolicitrii
psihice. Un alt factor care mpiedic realizarea unei integrri profesionale reale este monotonia.

12

Aceasta determin i scderea productivitii muncii i lipsa de ataament al salariatului fa de locul


su de munc. Repetarea stereotip a condiiilor de lucru transform atenia voluntar ntr-una
involuntar, sau mai precis intenia de a fi atent n deprinderea de a fi atent.
Un alt factor ce poate contribui la realizarea n sens pozitiv sau negativ a integrrii
profesionale l reprezint colectivul n cadrul cruia i va desfura activitatea salariatul. Aceste
colectiviti sunt eterogene. Psihologia oamenilor aflai n mulime difer esenialmente de psihologia
lor individual i inteligena nu i sustrage de la acest lucru, spunea Gustave LeBon n lucrarea
Psihologia maselor.
Datorit acestui fapt un rol esenial i revine managerului n alctuirea grupurilor de lucru, n
situaiile n care este necesar lucrul n colectiv. De asemenea, managerul va ncerca evitarea
conflictelor ntre membrii colectivului de lucru iar, atunci cnd aceste conflicte se produc,
soluionarea prompt a acestora.

1.2.2. INTEGRAREA PROFESIONAL CA ASPECT AL INTEGRRII SOCIALE


n general, integrarea apare ca un proces social deosebit de complex i n aceeai msur de
important, deoarece cadrul n care fiecare salariat triete i d sentimentul c prin activitatea sa
cotidian i realizeaz vocaia, i pune n valoare pregtirea i experiena profesional, i poate
dezvolta aptitudinile i forma deprinderile, i afirm capacitatea creatoare, personalitatea. Deci
integrarea poart o pregnant amprent a climatului psihosocial-profesional care depinde n cele din
urm de caracterul relaiilor care se stabilesc ntre oameni.
Integrarea nseamn de fapt acumularea de valori comune propuse de mediul integrator, din
care decurg normele de comportament care, acceptate i practicate de ctre mediul ce se integreaz,
conduc la integrarea n respectivul grup social.
Prin integrarea ntr-un grup social, individul primete un rol social, neles ca un mod de
conduit, de aciune, de mentalitate, de atitudine, un mod n care individul se achit de datoriile i
drepturile sale n cadrul grupului. Individul, ducnd o via social multipl, este pus a-i nsui prin
socializare, activ sau pasiv, roluri multiple. Integrarea sau neintegrarea indivizilor n cadrul unui
grup social ar fi, deci, n funcie de felul n care indivizii au deprins mai bine sau mai ru rolul lor
social.
n acest context apare necesar stabilirea unei armonii biunivoce, dinamice ntre cele dou entiti
distincte care interacioneaz n cadrul procesului de integrare social: sistemul care se integreaz i
sistemul integrator.
Interaciunea reciproc este un anumit sistem de funcii care urmrete modificarea funciilor sau
comportamentelor altui individ sau grup. Interaciunea reciproc reprezint adevratul coninut al vieii
grupului, cu alte cuvinte, interaciunile reciproce constituie componenta esenial a tuturor fenomenelor
care apar n grup, a tuturor proceselor n care sunt implicai membrii grupului. Prin interaciunea
reciproc se realizeaz procesele adaptrii individului la grup, procesele de colaborare i conflictuale,
subordonarea i dominarea unui individ asupra celuilalt.
Prin integrare, in general, se nelege orice proces biologic, neurologic i psihic, de
cuprindere, asimilare, de implicare a unui element (impuls, semnal, operaie, informaie) de ctre alt
element unificator i supraordonat.

13

La rndul su, integrarea social reprezint procesul de ncorporare, asimilare a individului


n uniti i sisteme sociale (familie, grup, colectiv, societate) prin modelare conform datelor i
cerinelor sociale.
Un anumit grad al integrrii este o condiie necesar mplinirii funciei sociale respective.
Evaluarea gradului de integrare nu se poate face nici prin intuiie, nici printr-o valoare implicat, nici
prin nsumarea sau catalogarea elementelor integrrii.
Cerinele de baz ale integrrii sunt: meninerea cooperrii - ceea ce semnific existena unui
grup de persoane apte s funcioneze una n raport cu cealalt, rolurile i statuturile lor fiind bine
coordonate; satisfacerea necesitilor membrilor sau grupurilor care coopereaz; satisfacerea
cerinelor socio-culturale ale unui grup sau ale unei societi este rezultatul gsirii de ctre grupul
sau societatea respectiv a mijloacelor sistematice i acceptabile de a-i atinge scopurile.
Problema integrrii se pune pe trei niveluri:
- acela al schemelor de comportament - coordonarea comportamentului fiecrui individ cu
cel al comportamentului membrilor grupului;
- la nivelul instituiilor - cooperarea lor cu minimum de conflict;
- la nivelul integrrii ntregii societi.
n funcie de coninut, integrarea social apare ca avnd urmtoarele domenii principale:
- integrarea cultural, definit ca transformarea reciproc a diferitelor culturi n vederea
constituirii lor ntr-un tot echilibrat;
- integrarea normativ - definit ca articularea modelelor normative cu procese
motivaionale, astfel ca s se realizeze conformitatea;
- integrarea consensual i comunicativ sau sistemul relaiilor stabilite ntre diferitele pri
componente ale ntregului;
- integrarea funcional - definit ca sincronizarea preteniilor i actelor deschise (evidente).
Alt problem care se pune este de a ti cum se efectueaz i cum se menine, care sunt
factorii integrrii sociale. Unii sociologi, printre care i J. Ficher, deosebesc n seria acestor factori
pe cei eseniali i pe cei auxiliari.
Printre factorii eseniali se numr:
- consensul asupra valorilor. Activitatea comun i continu, solidaritatea oricrei
societi sau grup social cer ca oamenii s mprteasc un anumit corp de valori i norme;
- similitudinea de funcii, de roluri sociale - indivizii sau grupurile sociale care fac mpreun
aceleai activiti sunt nclinai s se apropie. Gradul de voluntariat al cooperrii este foarte
important pentru eficiena cooperrii;
- diversitatea rolurilor ndeplinite de fiecare individ, participarea lor la diferite roluri socioculturale dezvolt la acetia spiritul de sociabilitate, i face mai api pentru integrare.
Ca factori auxiliari reinem:
- presiunea extern, necesitatea de a coopera pentru ndeplinirea unor scopuri care
individual nu pot fi realizate;
- aplicarea unor tehnici i mecanisme menite s asigure integrarea, astfel sistemul autoritii
i al ascultrii, statutul social, stimulentele pozitive i reaciile ajut la pstrarea integritii grupului;
- recunoaterea general a interdependenei intereselor sau contiina necesitii cooperrii.
Deci, integrarea profesional este un proces de asimilare i de transmitere reciproc sau
univoc a unor culturi, norme de conduit, modele de via, precum i un proces de cretere a gradului
de funcionalitate, de coeziune a grupurilor sau societilor supuse nnoirii. Oamenii sau grupurile se
apropie, se cunosc i se stimeaz reciproc, manifest ncredere unii fa de alii, stabilesc relaii i
colaboreaz eficient. Se nate, deci, un echilibru, o nelegere mutual.

14

Coninutul conceptului de integrare social, cruia i se subordoneaz procese ca integrarea


n familie, n organizaie, n cartier, n mediul urban, ntr-o unitate, permite detaarea elementelor
definirii operaionale a fiecruia dintre cazurile particulare enumerate. innd seama de coninutul
procesului general, integrarea profesional reprezint o preocupare contient i organizat de tip
formal sau informai a celor vechi, a efilor de orice natur sunt ei.
Prin aciunile sale, factorul uman ntreine viaa organizaional, o ridic pe trepte
superioare. Omul este o fiin complex, dar prin definiie el nu are dect o via i ca atare are
datoria de a ncerca s-i reueasc. Munca influeneaz prin legturile sale externe i interne structura
vieii umane. Organizaia urmrete scopul de a ajuta salariatul s realizeze propria sa finalitate,
proprie att prin unicitatea fiinei sale, ct
i a colectivitii. Dezvoltarea factorului uman, n sens mai larg, reprezint un scop pe care
organizaia, care este un fenomen social, l adopt constituindu-se ca mijloc al destinderii sale.
Se pune problema dac factorul uman este decis s mearg n acest sens (s se integreze) i
dac are maturitatea suficient pentru a se angaja pe acest drum. Rspunznd favorabil la aceast
ntrebare, salariatul adopt n acelai timp fa de organizaie i unele atitudini de aprare, de protecie, de reineri, de revendicri, nsoite uneori i de manifestri conflictuale. n asemenea situaii, unii
manageri reacioneaz cu rigiditate i chiar ntr-o manier birocratic.
Managerul trebuie s acorde o atenie deosebit problemei integrrii salariatului n organizaie,
n condiiile de tranziie la economia de pia. Acest proces de integrare reprezint un element esenial
al unei bune participri i comunicri, care la rndul su constituie o component primordial a
raporturilor dintre organizaie i salariaii si. n legtur cu aceasta, managerul are datoria de a dezvolta
la personalul din subordine sentimentul de apartenen la organizaie, care permite realizarea de sine
i n care se situeaz sperana pentru sine i familia sa. O asemenea evoluie nu poate fi singular, ea
trebuie tratat ca o obligaie a tuturor prilor (patron, sindicat, guvern). Numai prin acest efort comun
se poate realiza o aciune eficace de formare i instruire continu a factorului uman, de orientare just a
energiei umane, de formare a personalitii i a responsabilitii salariailor, singurii factori ce pot
contribui la integrarea n procesul de tranziie la economia de pia.
Fiecare nou angajat reprezint o energie potenial, o capacitate de producie, de nfptuire i
de creativitate personal i, n consecin, fiecare poate da mai mult dect d; cu singura condiie de
a fi pus n situaia de a se realiza, de a se dezvolta i a se desfura n mod productiv; sarcina cea mai
important a managerului este s trezeasc, s formeze i s educe aceste energii.
Pentru integrarea noilor salariai trebuie ndeplinite trei condiii eseniale:
- definirea clar i exact a condiiilor muncii respective;
- ajutarea noului angajat n vederea acomodrii cu cerinele muncii pe care o ndeplinete;
- insuflarea ncrederii n organizaie, n aptitudinea lui de a nva repede munca pentru care
a fost angajat i n capacitatea lui de a o ndeplini.
Una din calitile eseniale ale unui manager eficient este capacitatea de a forma colective de
lucru coerente i productive. Din acest punct de vedere eficiena unui manager depinde n mare
msur de ajutorul pe care l acord colaboratorilor si pentru a-i satisface nu numai nevoile lor
materiale, dar i nevoile sociale i morale prin intermediul profesiei pe care o exercit. Cu ct va
nlesni prin activitatea sa obinerea unui numr mai mare i mai variat de satisfacii de ctre
subalternii si, cu att se va putea baza mai mult pe concursul lor i va obine de la ei rezultate
economice i social-umane mai bune.
Gradul de integrare a personalului n organizaie exercit o influen nsemnat asupra
creterii productivitii muncii. O bun integrare este rezultatul a numeroi factori care, n afara celor
referitori la avantajul muncii prestate - remuneraia, posibilitile de promovare, stabilitatea postului,
sunt: primirea! comunicarea, receptivitatea la sugestii, reprezentarea.

15

1.2.3. INTEGRAREA I STABILITATEA


Integrarea profesional mbrac, n general, dou aspecte:
- nsuirea unei calificri profesionale adecvate locurilor de munc, supuse prefacerilor
ca urmare a progresului tehnic;
- ncadrarea armonioas a individului uman n colectiv la scara organizaiei i la aceea a
formalitilor de munc.
Integrarea, n efortul colectiv al diverilor membri componeni ai acestuia, are drept scop
realizarea obiectivului pe care i l-a propus colectivul respectiv. Integrarea este o consecin a
relaiilor de munc. Cnd aceste relaii sunt bune, cnd membrii unui grup de munc se ajut pentru
realizarea unui scop comun, integrarea profesional nu ridic probleme. Dar relaiile de munc nu
sunt ntotdeauna armonioase.
Uneori integrarea n efortul colectiv ridic multe probleme greu de rezolvat de ctre manager.
Dintre acestea, reinem cteva asupra crora insist mai muli specialiti. Este vorba de urmtoarele
probleme:
- integrarea profesional a intelectualitii tehnice;
- problema vrstelor;
- integrarea n colectiv a cadrelor tinere.
Specialitii pe care i-a preocupat problema integrrii profesionale a intelectualitii tehnice,
fcnd cercetri n diverse organizaii, au ajuns la dou constatri.
Prima, din care rezult c un procent foarte ridicat din inginerii chestionai consider c nu fac
o munc la nivelul pregtirii lor. Mare parte din sarcinile care le sunt repartizate de conducere nu cer
o pregtire inginereasc, ele putnd fi executate tot aa de bine de tehnicieni cu pregtire medie.
Fiind utilizai sub posibilitile lor, ei nu gsesc satisfacie n munc. Se tie c aceasta este
una din cauzele care i fac pe oameni s nu se alinieze din convingere n efortul colectiv de
ndeplinire a obiectivului organizaiei din care fac parte. O alt consecin a subutilizrii acestei
importante resurse umane o constituie pierderea pe care o nregistreaz organizaiile, iar prin aceasta
ntreaga societate.
A doua concluzie la care au ajuns specialitii cu prilejul investigaiei lor este rmnerea n
urm a inginerilor fa de progresul tiinei i tehnicii. Nefiind utilizai n activiti
corespunztoare pregtirii lor, ei nu sunt stimulai s-i ridice nivelul de cunoatere, s in pasul cu
ceea ce apare nou n specialitatea lor.
Dintre cile practice de integrare profesional a inginerilor, i a altor specialiti n
organizaie, reinem:
- atribuirea de sarcini care s le solicite spiritul de inventivitate;
aprecierea meritelor i acordarea de recompense materiale i morale pentru realizri deosebite;
- crearea de ctre organizaie a condiiilor pentru inerea la curent cu noutile n
specialitate;
- ncurajarea i sprijinirea publicrii ideilor originale;

16

- crearea unei reele de informare i comunicare adecvate, care s le dea posibilitatea


cunoaterii contribuiei personale la efortul colectiv;
- asigurarea posibilitii de promovare n funcii superioare.
Alturi de integrarea profesional a intelectualitii tehnice se situeaz i problema vrstelor,
care creeaz dificulti procesului de integrare.
Din punct de vedere al vrstelor, n organizaii se poate ntlni una din urmtoarele situaii:
- repartizare oarecum egal a personalului pe vrste sau grupe de vrst;
- o preponderen a vrstelor naintate;
- preponderen a vrstelor tinere.
ntre diferitele generaii dintr-o organizaie exist de regul o bun nelegere, dar se pot ivi
i contradicii. Apar aa-numitele conflicte ntre generaii care uneori pot lua forme suprtoare,
greu de identificat i de rezolvat.
ntre alte probleme, managerul este confruntat i cu integrarea n colectiv a cadrelor tinere.
Trecerea acestora de pe bncile colii i ale facultii n mediul organizaiei necesit acomodri i
adaptri la alte condiii de munc i de via. Lipsa de atenie pentru cadrele nou venite n
organizaie, ndeosebi a celor venite din nvmntul superior, poate avea consecine nefavorabile
asupra ataamentului fa de colectivul n care au intrat.
n general, se disting trei etape pentru asimilarea i integrarea personalului tnr.
- acomodarea;
- integrarea la locul de munc;
- integrarea n organizaie.
Acomodarea ncepe prin cunoaterea organizaiei i cunoaterea locului de munc (sector,
secie, atelierele.). Prin cunoaterea organizaiei se nelege cunoaterea obiectivului acesteia, a
modului de organizare, a sistemului de legturi, a importanei ei pentru ramura din care face parte.
Atribuia de integrare la locul de munc este a conductorului de colectiv i const n:
- prezentarea tnrului sau tinerilor specialiti celorlali membri din colectiv;
- informarea lor asupra obiectivului compartimentului de munc;
- lmuriri asupra legturilor dintre compartimentul respectiv i celelalte compartimente
de munc ale organizaiei;
- repartizarea de sarcini concrete noilor venii, n legtur cu aceast problem,
conducerea trebuie s aib grij s nu le ncredineze lucrri sub nivelul lor de pregtire, chiar dac
aceasta nu le-ar afecta retribuia personal.
Privitor la integrarea n organizaie a personalului tnr, se vor avea n vedere urmtoarele
aspecte eseniale:
Dup angajarea tinerilor specialiti, organizaia trebuie s le asigure un astfel de mediu nct
acetia s nu o prseasc dup un an sau doi. Cnd locul de munc le d satisfacie, integrarea lor n
organizaie nu ridic probleme deosebite, n cazul cnd condiiile n care sunt pui s lucreze nu
sunt satisfctoare, ei se simt obligai s schimbe organizaia;
Slaba atractivitate a tinerilor pentru munc ce le revine se poate datora i altor cauze,
ca de exemplu: slaba competen profesional a cadrelor de conducere direct, neluarea unor
msuri corespunztoare pentru protecia muncii, neritmicitatea aprovizionrilor, ceea ce
afecteaz ndeplinirea planului, disciplina nesatisfctoare a celor din colectiv etc.
Conducerile organizaiilor care doresc s-i remprospteze cadrele trebuie s acorde
tinerilor mai mult interes, urmrindu-le activitatea i nclinaiile profesionale.
Cnd constat c se bucur de atenia i ncrederea conducerii, oamenii rmn atrai de
organizaia din care fac parte.

17

1.2.4. INTEGRAREA PROFESIONAL I SATISFACIA


Pentru realizarea cu succes a integrrii profesionale este necesar s se creeze legtura ntre
integrare i satisfacia salariailor. Satisfacia este un fenomen subiectiv i se poate realiza prin
stimularea material i crearea de satisfacii morale.
Satisfacia exprim aprecierea i ataamentul persoanelor pentru munca lor. Fenomenul
de insatisfacie i lipsa de motivaie se pot combate prin creterea salariului, stimularea
interesului pentru munca colectiv, angrenarea n condiiile produciei, stimularea sentimentului
de mndrie a apartenenei la un grup de lucru i la o organizaie.
Necesitatea i utilitatea unui program de integrare
Programul de integrare prezint numeroase avantaje pentru noul angajat i pentru
organizaie.
Dintre acestea, mai importante apar urmtoarele:
Poate reduce substanial fluctuaia personalului, deoarece fluctuaiile sunt determinate n
cea mai mare msur de ctre impresiile pe care le fac primele relaii cu angajatul;
Apelnd la ndrumare, organizaia creeaz noilor salariai un simmnt de siguran, le
formeaz sentimentul de siguran;
Noul angajat este sprijinit s depeasc nceputul, care implic uneori o dezamgire sau
chiar o nemulumire;
Programul de integrare poate facilita procesul de adaptare la locul de munc i s ajute pe
noul angajat s se concentreze ndeosebi pentru a nva noile sale ndatoriri, pentru a ctiga
colaborarea colegilor si i pentru a-i mbunti performanele i starea de spirit a colectivului
n care lucreaz;
Ajut pe noul angajat sa cunoasc tradiiile, preteniile i valorile organizaiei, ceea ce
poate stimula ambiia i creativitatea noului venit.
Elaborarea programului de integrare n procesul de elaborare a programului de integrare se
va ine seama de cteva reguli-cerine:
Obiectivele concrete ale programului trebuie bine precizate; de asemenea, trebuie stabilite
anumite criterii de verificare pentru a ne asigura c fiecare nou angajat primete o ndrumare
eficient, cuprinztoare i consecvent;
Toate metodele care in de acest program s l stimuleze pe noul venit, s l informeze i
s i creeze un sentiment de siguran;
Anumite materiale legate de ndrumarea noului salariat s fie prelucrate n cadrul unor
edine de instructaj;
Se va asigura repartizarea judicioas a sarcinilor de ndrumare a noului salariat i evitarea
monotoniei n desfurarea acestei activiti de ndrumare;
Se vor stabili anumii responsabili pentru fiecare etap a introducerii salariatului n atmosfera
organizaiei;

18

Se va apela la brouri, filme, instruciuni, de natur s-l lmureasc pe angajat cu privire la


locul i rolul su n organizaie, n grupul de lucru.
Organizarea procesului de integrare profesional
Se ncepe cu plasarea noului angajat. Se au n vedere urmtoarele:
Orice salariat dorete s fac un lucru cu plcere, deci plasarea acestuia trebuie s in
seama de:
- pregtirea profesional;
- aptitudinile sale;
- gusturi, preferine.
Funcia de plasare este legat de funcia de salarizare i de cea de integrare, i este
greu s fie poziionat.
Urmeaz primirea noului angajat.
Orice nou angajat are un sentiment de team i de jen fa de noul mediu, mai ales cnd
nu are informaii cu privire la condiiile postului su.
Primirea pe care o rezerv organizaia noului angajat are o importan deosebit pentru el i
aceasta.
S i se creeze:
- climatul favorabil care s ajute noul angajat s-i alunge teama i jena;
- un sentiment de apartenen la organizaie;
- s-i faciliteze sentimentul de apartenen la echip i deprinderea lucrului n echip.
Avantaje pentru organizaie:
- tinde s reduc perioada de adaptare a noului angajat;
- poate limita plecrile susceptibile n perioada iniial.
Ca practici i procedee de primire utilizate n diverse ri i organizaii, reinem:
Prima discuie.
- scop esenial: prin responsabilul de primire, trebuie s-i fie furnizate informaiile de ordin
general cu privire la organizaie, la importana sa, produsele sale, la postul su, salariul, orarul de
munc;
- informaii practice indispensabile: pontaj, vestiar, duuri, cantin;
personalul care primete noii angajai trebuie s cunoasc organizaia i secia, s posede tact i
capacitatea de a se adapta la diferite cazuri, situaii;
Prezentarea organizaiei urmrete:
- diversele instalaii i configuraia organizaiei;
- formarea unei vederi generale a procesului de fabricaie a produselor.
Procedeele de realizare a prezentrii organizaiei sunt:
prin documente scrise;
- vizitarea propriu-zis a organizaiei;
- cu ajutorul diapozitivelor sau a filmelor documentare.
Prezentarea locului de munc debuteaz cu prezentarea la eful su. Condus de acesta la
locul de munc, noul angajat va fi prezentat echipei de lucru. Pentru buna impresie, noul loc de
munc va fi pregtit. Managerul direct va da indicaiile generale asupra postului su i l va pune la
curent cu regimul de funcionare.
edina de orientare este o reuniune la care particip toi lucrtorii care au fost angajai
n cursul lunii/trimestrului i, sub aspect temporal, se desfoar la finele lunii/trimestrului.
Aceasta const dintr-o expunere de ordin general, fcut de un membru al conducerii, managerul
compartimentului personal, urmat de ntrebri.

19

Desfurarea lucrului sub tutel este o practic ce tinde s uureze integrarea. Organizaia
desemneaz un coleg al noului angajat, care acioneaz ca o tutel n munc i care l va ajuta pe
noul angajat n adaptarea sa la locul de munc.
Discuiile de reamintire au rolul de a controla noul angajat n scopul asigurrii c este bine
adaptat la locul su de munc i c este nconjurat de un climat favorabil desfurrii activitii sale
profesionale. De asemenea, se verific cunotinele nsuite i dac noul angajat a neles explicaiile
furnizate.
Cursurile de iniiere sunt instrumente deosebit de utile i ncep dup cteva sptmni dup
ce noii angajai au acumulat anumite cunotine n munca lor. Aceste tipuri de activiti se pot
organiza i la nceputul angajrii.
Controlul integrrii profesionale i msurile necesare pentru mbuntirea integrrii
n legtur cu semnificaia procesului de integrare profesional este recomandabil ca pe
parcursul ntregii aciuni, i n mod deosebit pe parcursul primelor sptmni, s se organizeze i s se
desfoare controlul noului angajat, urmrindu-se, n principal, modul cum se acomodeaz. Cu acest
prilej noul angajat este ncurajat i se rspunde la ntrebrile puse de acesta.
n acest cadru se urmrete gradul de integrare profesional n cadrul organizaiei. Acesta se
poate determina cu ajutorul a doi indicatori de baz:
- fluctuaia forei de munc;
- absenteismul.
Fluctuaia cuprinde dou aspecte: fluctuaia manifest (plecri efective) i fluctuaia latent
(dorina de a schimba organizaia). Ambele aspecte ale fluctuaiei influeneaz negativ
productivitatea muncii din oricare organizaie.
Absenteismul, care se manifest prin lipsuri motivate sau nemotivate de la lucru, este
fenomenul cel mai frecvent
ntlnit n organizaii. Acesta oblig organizaia s menin un numr mai mare de lucrtori dect cel
necesar, influennd astfel nefavorabil nivelul productivitii muncii.
Cauzele celor dou fenomene sunt aceleai, n general, se reine drept cauz principal
neconcordana dintre aspiraiile lucrtorului modern i condiiile pe care i le ofer organizaia.
Aceasta se traduce prin:
- atribuirea de lucrri sub posibilitile lucrtorilor;
- lipsa perspectivei de avansare;
- tratamentul neechitabil i adesea abuziv al cadrelor de conducere direct;
- retribuia mai bun n alt organizaie;
- neaprovizionarea locului de munc cu materialele i sculele necesare, precum i
funcionarea necorespunztoare a utilajelor din cauza ntreinerii lor proaste.
Organizaia caut, de obicei, s nlture absenteismul prin msuri disciplinare. Aceste
msuri dau adesea rezultate, ns ele nu opereaz asupra cauzelor i n consecin au efecte
limitate n timp.
n general, soluia problemei fluctuaiei forei de munc i a absenteismului trebuie cutat n
restructurarea posturilor de munc, atribuind personalului lucrri care s le dea sentimentul utilitii
lor pentru organizaie, adugnd la aceasta schimbarea comportamentului conducerii fa de
subalterni.
Stabilitatea n munc reprezint o manifestare direct a integrrii i a condiiilor pentru
asigurarea funcionrii normale a forei de munc.
Indiferent de formele de exercitare, de obiective i de ritmicitate, controlul integrrii
profesionale trebuie s-l sprijine pe noul salariat s se simt normal n organizaie, n grupul su de
lucru, ceea ce poate s-i permit s-i aduc contribuia sa la realizarea obiectivelor ce-i stau n fa.

20

1. 3. DREPTURILE I OBLIGAIILE ANGAJAILOR


Raporturile juridice de munc sunt constituite de relaiile sociale, reglementate prin lege, ce iau
natere ntre o persoan fizic, pe de o parte i o unitate, pe de alt parte, prin care se realizeaz dreptul
salariatului de a presta o munc corespunztoare capacitii i pregtirii sale i, totodat, obligaia
unitii de a-i crea persoanei n cauz toate condiiile necesare pentru prestarea muncii i de a o
remunera. Raportul juridic de munc ia natere prin ncheierea contractului individual de munc.
Drepturile i obligaiile angajailor i angajatorilor
Prin ncheierea contractului individual de munc, persoana ncadrat dobndete statutul
juridic al salariatului i are drepturile i obligaiile prevzute de legislaia muncii i de contractele
colective de munc.
Drepturile i obligaiile privind relaiile de munc dintre angajator i salariat se stabilesc prin
negociere.
Principalele drepturi ale angajatului i angajatorului
Potrivit prevederilor Codului Muncii, angajatul are urmtoarele drepturi principale:
dreptul la salarizare pentru munca depus;
dreptul la repaus zilnic i sptmnal;
dreptul la concediu de odihn anual;
dreptul
la
egalitate
de
anse
i
de
tratament;
dreptul la demnitate n munc;
dreptul la securitate i sntate n munc;
dreptul la acces la formarea profesional;
dreptul la informare i consultare;
dreptul de a lua parte la determinarea i ameliorarea condiiilor de munc i a mediului de
munc;
dreptul la protecie n caz de concediere;
dreptul la negociere colectiv;
dreptul de a participa la aciuni colective;
dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are, n principal, urmtoarele drepturi:
s stabileasc organizarea i funcionarea unitii;
s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat, n condiiile legii;
s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor;
s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu;
s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare,
potrivit legii, contractului colectiv de munc aplicabil i regulamentului intern.

21

Obligaiile generale ale salariatului i angajatorului


Obligaiile generale ale salariatului sunt urmtoarele:
obligaia de a realiza norma de munc sau, dup caz, de a ndeplini atribuiile ce i revin
conform fiei postului;
obligaia de a respecta disciplina muncii;
obligaia de a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contrac obligaia de
fidelitate fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu;
obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate;
obligaia de a respecta secretul de serviciu.
Angajatorului i revin, n principal, urmtoarele obligaii:
s informeze salariaii asupra condiiilor de munc i asupra elementelor care privesc
desfurarea relaii lor de munc;
s asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea
normelor de munc i condiii corespunztoare de munc;
s acorde salariailor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munc
aplicabil i din contractele individuale de munc;

s
comunice
periodic
salariailor
situaia
economic
i
financiar a unitii;
s se consulte cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentanii salariailor n privina deciziilor
susceptibile s afecteze substanial drepturile i interesele acestora;
s plteasc oale contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa, precum i s rein i s
vireze contribuiile i impozitele datorate de salariai, n condiiile legii;
s nfiineze registrul general de eviden a salariailor i s opereze nregistrrile prevzute de
lege;
s elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a solicitantului;
s asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariailor.
Disciplina muncii i rspunderea disciplinar
Disciplina muncii
Noiunea de disciplin a muncii
Aa cum denumirea arat, disciplina muncii este specific relaiilor sociale de munc. Ea
poate fi definit ca fiind ordinea necesar desfurrii raportului social de munc n cadrul unui
colectiv de munc determinat, ordine ce presupune respectarea de ctre angajai a unor norme de
conduit care asigur efectuarea, n condiii de eficien a muncii.
Principalele trsturi ale disciplinei muncii
Din punct de vedere al dreptului, disciplina muncii reprezint un principiu general al
reglementrii relaiilor de munc i presupune respectarea cu strictee a ordinii i disciplinei la locul
de munc de ctre fiecare salariat, indiferent de funcia sau postul deinut. Disciplina muncii
reprezint un sistem de norme care reglementeaz comportarea salariailor n desfurarea procesului
muncii.
Din punct de vedere subiectiv al salariatului, disciplina muncii reprezint un ansamblu de
obligaii asumate de ctre fiecare salariat, fr nici un fel de excepie, prin ncadrarea acestuia n
colectivul de munc al unei uniti, ca urmare a ncheierii contractului de munc, n consecin,
disciplina muncii este de natur contractual.
Mijloacele de nfptuire a disciplinei muncii
Se apeleaz la mijloace cu caracter organizatoric, preventiv i stimulativ, ntruct ntre
organizarea i disciplina muncii exist o strns legtur; astfel, numai o organizare perfect a muncii
permite existena unei discipline corespunztoare n scopul prevenirii abaterilor disciplinare.

22

Se utilizeaz i sanciunile, care se pot aplica n cadrul instituiei specifice a dreptului muncii
i anume, rspunderea disciplinar, prevzut n Codul Muncii.
Reglementarea acestor sanciuni constituie un mijloc eficient de prevenire a abaterilor de la
disciplina muncii i sunt aplicate numai n ipoteza svririi unor astfel de fapte ilicite.
Rspunderea juridic
Regulamentul intern
Regulamentul intern se ntocmete de ctre angajator cu consultarea sindicatului sau a
reprezentanilor salariailor, dup caz.
Regulamentul intern cuprinde cel puin urmtoarele categorii de dispoziii:
reguli privind protecia, igiena i securitatea n munc n cadrul unitii;
reguli privind respectarea principiului nediscriminrii i a nlturrii oricrei forme de nclcare a
demnitii;
drepturile i obligaiile angajatorului i ale salariailor;
procedura de soluionare a cererilor sau reclamaiilor individuale ale salariailor;
reguli concrete privind disciplina muncii n unitate;
reguli referitoare la procedura disciplinar;
modalitile de aplicare a altor dispoziii legale sau contractuale specifice
Regulamentul intern se aduce la cunotin salariailor prin grija angajatorului i i produce
efectele fa de salariai din momentul ncunotinrii acestora. Obligaia de informare a salariailor cu
privire la coninutul regulamentului intern, trebuie ndeplinit de angajator. Modul concret de informare
a fiecrui salariat cu privire la coninutul regulamentului intern se stabilete prin contractul colectiv de
munc aplicabil sau, dup caz, prin coninutul regulamentului intern. Regulamentul intern se afieaz la
sediul angajatorului.
Controlul legalitii dispoziiilor cuprinse n regulamentul intern este de competena instanelor
judectoreti, care pot fi sesizate n termen de 30 de zile de la data comunicrii de ctre angajator a
modului de soluionare a sesizrii.
Rspunderea disciplinar
(1)
Noiunea
de
rspundere
disciplinar.
Rspunderea disciplinar este o instituie specific dreptului muncii i const ntr-un
ansamblu de norme legale privind sancionarea faptelor de nclcare cu vinovie de ctre orice
salariat, indiferent de funcia sau postul pe care l ocup, a obligaiilor sale asumate prin
contractul individual de munc, inclusiv a normelor de comportare. Aceste fapte sunt denumite
de lege abateri disciplinare.
(2)
Trsturi caracteristice
Rspunderi disciplinare i sunt proprii urmtoarele trsturi:
Rspunderea disciplinar are caracter sancionator, preventiv i educativ. Astfel, persoanei
vinovate i se aplic o sanciune sub forma unei constrngeri morale sau, dup caz, privaiune
material, n funcie de gravitatea abaterii svrite, de natur s o rein pe viitor de la comiterea altor
abateri.
Rspunderea disciplinar este de natur contractual, ncheierea contractului individual de
munc are ca efect subordonarea ierarhic, noiune ce reprezint temeiul juridic al autorizrii
organelor de conducere de a elabora, mpreun cu sindicatele, regulamente interne n care se vor
stabilesc aa cum am artat, ndatoririle ce trebuie respectate de ctre angajai i msurile ce se impun
n vederea asigurrii disciplinei muncii.
Rspunderea disciplinar are un caracter strict personal, nefiind de conceput o rspundere
pentru fapta altuia sau o transmitere a ei asupra motenitorilor.

23

Rspunderea disciplinar este o form de rspundere independent de toate celelalte forme


de rspunderi juridice.

(3) Cumulul rspunderii disciplinare cu rspunderea patrimonial


Caracteristica cea mai important, care este comun att rspunderii disciplinare ct i
rspunderii patrimoniale, const n faptul c ambele sunt specifice dreptului muncii, aplicndu-se
numai n cadrul raportului juridic de munc.
Cu privire la cele dou forme ale rspunderii, exist dou situaii:
n primul caz, rspunderea disciplinar i rspunderea patrimonial pot fi angajate prin
comiterea uneia i aceleiai fapte ilicite, adic printr-o abatere disciplinar se aduce atingere att
ordinii disciplinare, ct i patrimoniului unitii, n acest caz, cele dou forme ale rspunderii apar
a fi comune prin fapta unic, indivizibil a persoanei vinovate i se dedubleaz datorit celor dou
urmri duntoare, pe dou planuri diferite;
n al doilea caz, rspunderea patrimonial nu implic angajarea rspunderii disciplinare. Sar putea ca lezarea ordinii disciplinare s fie lipsit de importan i, n acest caz, rspunderea
disciplinar s nu se mai declaneze, lsnd loc rspunderii patrimoniale care cunoate un prejudiciu
ce nu poate fi neglijat.
Prin urmare, cumulul celor dou forme ale rspunderii este numai posibil, nu i necesar.
n legtur cu rspunderea patrimonial, n Codul Muncii, ediia 2003, se fac urmtoarele
precizri:
Angajatorul este obligat, n temeiul normelor i principiilor rspunderii civile, contractuale, s
l despgubeasc pe salariat n situaia n care acesta a suferit un prejudiciu material din culpa
angajatorului n timpul ndeplinirii obligaiilor de serviciu sau n legtur cu serviciul.
n cazul n care angajatorul refuz s l despgubeasc pe salariat, acesta se poate adresa cu plngere
instanelor judectoreti competente.
Angajatorul care a pltit despgubirea i va recupera suma aferent de la salariatul vinovat de
producerea pagubei.
Salariaii rspund patrimonial, n temeiul normelor i principiilor rspunderii civile
contractuale, pentru pagubele materiale produse angajatorului din vina i n legtur cu munca lor.
Salariaii nu rspund de pagubele provocate de fora major, de alte cauze neprevzute i care nu
puteau fi nlturate i nici de pagubele care se ncadreaz n riscul normal al serviciului. Cnd paguba a
fost produs de mai muli salariai, cuantumul rspunderii fiecruia se stabilete n raport cu msura n
care a contribuit la producerea ei.
Salariatul care a ncasat de la angajator o sum nedatorat este obligat s o restituie. Dac
salariatul a primit bunuri care nu i se cuveneau i care nu mai pot fi restituite n natur sau dac
acestuia i s-au prestat servicii la care nu era ndreptit, este obligat s suporte contravaloarea lor. Contravaloarea bunurilor sau serviciilor n cauz se stabilete potrivit valorii acestora de la data plii.
Suma stabilit pentru acoperirea daunelor se reine n rate lunare din drepturile salariale care se cuvin
persoanei n cauz din partea angajatorului la care este ncadrat n munc.
Ratele nu pot fi mai mari de o treime din salariul lunar net, fr a putea depi, mpreun cu
celelalte reineri pe care le-ar avea cel n cauz, jumtate din salariul respectiv.
n cazul n care contractul individual de munc nceteaz nainte ca salariatul s l fi despgubit
pe angajator i cel n cauz se ncadreaz la un alt angajator ori devine funcionar public, reinerile din
salariu se fac de ctre noul angajator sau noua instituie ori autoritate public, dup caz, pe baza
titlului executoriu transmis n acest scop de ctre angajatorul pgubit.

24

Dac persoana n cauz nu s-a ncadrat n munc la un alt angajator, n temeiul unui
contract individual de munc ori ca funcionar public, acoperirea daunei se va face prin urmrirea
bunurilor sale, n condiiile Codului de procedur civil.
n cazul n care acoperirea prejudiciului prin reineri lunare din salariu nu se poate face ntr-un
termen de maximum 3 ani de la data la care s-a efectuat prima rat de reineri, angajatorul se poale
adresa executorului judectoresc n condiiile Codului de procedur civil.
(4) Cumulul rspunderii disciplinare cu rspunderea penal
n ceea ce privete posibilitatea cumulului, trebuie subliniat c ntre aceste dou forme ale
rspunderii exist o deosebire esenial, determinat de izvorul lor diferit: rspunderea penal
i gsete izvorul n lege, fiind, ca atare de natur legal, pe cnd rspunderea disciplinar i
gsete izvorul n contractul ncheiat ntre pri, fiind, ca atare, de natur contractual.
ntre rspunderea disciplinar i rspunderea penal exist, ns, asemnri, prin aceea c
ambele presupun svrirea unei fapte ilicite, contrar unor norme prestabilite, dar difer sub
aspectul gravitii, al gradului de perturbare a relaiilor pe care le atinge; cea dinti are n vedere
relaii de munc i de producie la nivelul unitilor, iar cea de-a doua apr relaii i valori
considerate ca primordiale la nivelul ntregii societi: suveranitatea, independena i unitatea
statului, proprietatea, persoana i drepturile acesteia, precum i ntreaga ordine de drept.
n concluzie, cumulul rspunderii disciplinare cu rspunderea penal este posibil atunci cnd
aceiai fapt, ce este comis de un salariat la locul de munc, poate aduce atingere att ordinii
sociale la nivelul valorilor majore aprate
de legea penal, ct i ordinii disciplinare din unitatea respectiv:
(5) Cumulul rspunderii disciplinare cu rspunderea contravenional
O fapt ilicit svrit de ctre un salariat la locul de munc poate ntruni elementele unei
contravenii, n acest caz este posibil cumulul rspunderii disciplinare cu rspunderea
contravenional dac, prin aceeai fapt, salariatul aduce o tulburare att ordinii interioare ct i
relaiilor sociale, aprate prin norme legale care stabilesc i sancioneaz contraveniile.
(6) Cumulul rspunderii disciplinare cu rspunderea civil delictual
Acest cumul poate interveni indirect i anume ca urmare a stabilirii rspunderii penale.
Svrirea unei infraciuni n legtur cu serviciul scoate salariatul de sub incidena normelor mai
favorabile ale rspunderii patrimoniale i l pune n situaia de a rspunde patrimonial potrivit regulilor
de drept comun, n concluzie, rspunderea civil delictual se cumuleaz cu rspunderea disciplinar
ori de cte ori exist cumul ntre penal i disciplinar, precum i n situaiile n care, dei
rspunderea penal nu se aplic, totui fapta nu i-a pierdut caracterul penal (de ex. n caz de
amnistie).
(7) Cauze care apr de rspundere
Aceste cauze de exonerare sau de iresponsabilitate care sunt enumerate, n majoritatea lor, n
dreptul penal, aplicndu-se prin analogie i n rspunderea disciplinar, sunt urmtoarele: legitima
aprare, starea de necesitate, constrngerea fizic i constrngerea moral, cazul fortuit de fora major,
eroarea de fapt i executarea ordinului de serviciu.
Sanciunile disciplinare
Sanciunile disciplinare sunt mijloace de constrngere specifice dreptului muncii, prevzute de
lege, cu un pronunat caracter educativ, avnd ca scop aprarea ordinii disciplinare i ndeplinirea
contiincioas a ndatoririlor de serviciu.
Angajatorul dispune de prerogativ disciplinar, avnd dreptul de a aplica, potrivit legii,
sanciuni disciplinare salariailor si ori de cte ori constat c acetia au svrit o abatere
disciplinar.

25

Abaterea disciplinar este o fapt n legtur cu munca i care const ntr-o aciune sau
inaciune svrit cu vinovie de ctre salariat, prin care acesta a nclcat normele legale,
regulamentul intern, contractul individual de munc sau contractul colectiv de munc aplicabil, ordinele
i dispoziiile legale ale conductorilor ierarhici.
Sanciunile disciplinare pot fi clasificate n raport cu dou criterii principale:
Sanciuni generale, prevzute n Codul Muncii i sunt aplicabile tuturor salariailor:
- avertismentul scris;
- suspendarea contractului individual de munc pentru o perioad ce nu poate depi 10 zile
lucrtoare;
- retrogradarea din funcie, cu acordarea salariului corespunztor funciei n care s-a
dispus retrogradarea, pentru o durat ce nu poate depi 60 de zile;
- reducerea salariului de baz pe o durat de 1-3 luni cu 5-10%;
desfacerea disciplinar a contractului de munc.
Sanciuni speciale aplicabile unor anumite sectoare de munc sau profesii i care sunt
prevzute n statutele de personal sau n statutele disciplinare. De exemplu, medicilor, n temeiul
Legii nr. 74/1995, li se pot aplica urmtoarele sanciuni: mustrare, avertisment, vot de blam, suspendare
temporar pe un interval de 6-12 luni a calitii de membru al Colegiului Medicilor din Romnia,
retragerea calitii de membru al acestui colegiu i a autorizaiei de practic a profesiunii de medic.
n Codul Muncii ediia 2003 se fac cteva precizri n legtur cu sanciunile disciplinare:
Amenzile disciplinare sunt interzise.
Pentru aceeai abatere disciplinar se poate aplica numai o singur sanciune.
Angajatorul stabilete sanciunea disciplinar aplicabil n raport cu gravitatea abaterii
disciplinare svrite de salariat, avndu-se n vedere urmtoarele:
mprejurrile n care fapta a fost svrit;
gradul de vinovie a salariatului;
consecinele abaterii disciplinare;
comportarea general n serviciu a salariatului;
eventualele sanciuni disciplinare suferite anterior de ctre acesta.
Sub sanciunea nulitii absolute, nici o msur, nu poate fi dispus mai nainte de
efectuarea unei cercetri disciplinare prealabile.
n vederea desfurrii cercetrii disciplinare prealabile, salariatul va fi convocat n scris de
persoana mputernicit de ctre angajator s realizeze cercetarea, precizndu-se obiectul, data, ora
i locul ntrevederii.
Neprezentarea salariatului la convocarea fcut n condiiile prevzute mai sus fr un motiv
obiectiv d dreptul angajatorului s dispun sancionarea, fr realizarea cercetrii disciplinare
prealabile.
n cursul cercetrii disciplinare prealabile salariatul are dreptul s formuleze i s susin
toate aprrile n favoarea sa i s ofere persoanei mputernicite s realizeze cercetarea toate probele
i motivaiile pe care le consider necesare, precum i dreptul s fie asistat, la cererea sa, de ctre
un reprezentant al sindicatului al crui membru este.
Aplicarea sanciunilor disciplinare generale
Aplicarea sanciunilor disciplinare este un act unilateral al conducerii unitii, act de drept al
muncii, care poate fi ndeplinit n baza consimmntului general i prealabil dat de salariat la
ncheierea contractului individual de munc.
Ordinul sau decizia de sancionare trebuie s cuprind ca elemente eseniale:
- numele celui vinovat;

26

- motivarea n fapt (descrierea abaterii, mprejurrile n care s-a produs, urmrile ei, gradul
de vinovie, antecedentele personale ale fptuitorului);
- motivarea n drept (indicarea textelor din Codul Muncii, din alte legi, din
Contractul Colectiv de Munc, regulamentul de ordine interioar etc., care prevd obligaiile de
serviciu ce au fost nclcate, ct i cele care stabilesc sanciunea respectiv);
- termenele i organele la care decizia poate fi atacat;
- data emiterii;
- semntura organului emitent, respectiv a conductorului unitii.
Sanciunea disciplinar poale fi stabilit i trebuie s fie comunicat n scris n cel mult 30 de
zile de la data cnd cel n drept s o aplice a luat la cunotin svrirea abaterii; aplicarea sanciunii
nu se va putea face ns mai trziu de 6 luni de la svrirea abaterii.
n cazul unei desfaceri disciplinare a contractului de munc, dispoziia de desfacere se
comunic n scris n termen de 5 zile i produce efecte de la data comunicrii.
mpotriva sancionrii disciplinare, cel sancionat poate face plngere n termen de 30 de zile
de la comunicarea deciziei de sancionare.
Plngerea mpotriva oricrei sanciuni disciplinare se soluioneaz de ctre instanele
judectoreti, mai precis judectorii, organe cu plenitudine de competen n rezolvarea litigiilor de
munc.

27

CAP. 2. SALARIZAREA RESURSELOR UMANE


2.1. CONCEPTUL DE SALARIZARE
Termenul de salariu deriv din latinescul salarium care desemna raia de sare alocat unui
soldat. Ulterior acest termen a fost utilizat pentru a denumi preul pltit persoanelor care prestau diferite
activiti.
Stabilirea drepturilor bneti ale angajailor prevzute n contractul individual de munc, potrivit
prevederilor codului legislativ i efectuarea plii sumelor cuvenite pentru munca prestat reprezint
activitatea de salarizare.
Salariul este o remunerare bneasc dat de organizaie angajailor si n schimbul muncii depuse
de acetia. Acesta reprezint o parte foarte important a sistemului de relaii dintre organizaii i
angajat.
Salariul, indiferent de denumirea sa, reprezint suma de bani dat de patron salariatului n
temeiul unui contract individual de munc pentru munca efectuat sau ce trebuie efectuat i pentru
serviciile ndeplinite sau ce trebuie ndeplinite.(A. Atanasiu).
Grupul American de consulting pentru Business Practice definete salariul ca o recompens
acordat fiecrui angajat n schimbul contribuiei sale la succesul firmei. n timp ce definiia
romneasc pune accent pe efortul ce trebuie recompensat, cea american precizeaz c numai
rezultatele se recompenseaz. Poate c aceast diferen de optic explic parial i diferena de
dezvoltare dintre cele dou ri.
Teoria i practica managementului resurselor umane consacr, n ceea ce privete recompensa
i ali termeni ca: retribuie, compensaie, remuneraie, leaf, salariu, plat, avantaje, stimulente, etc.
Prin sistemul de recompense i sanciuni poate fi influenat comportamentul i eficacitatea angajailor
dintr-o firm, scopul acestora fiind de motivare a personalului n vederea adoptrii comportamentului
dorit n ntreprinderea respectiv.
Cu referire la salariu trebuie fcut o precizare foarte important i anume c, trebuie realizat un
anumit nivel de baz al salariului care s-i asigure angajatului un standard minim de via. De
asemenea salariul trebuie s reflecte o msur clar i precis a valorii individului n organizaie. Dac
un angajat consider c nu ctig destul el va cuta un angajament n alt parte. Dac el consider c
munca sa este subevaluat atunci acesta va avea un moral sczut, un angajament slab pentru
organizaie, va manifesta o munc necorespunztoare i, n final, va prsi organizaia.
Pe piaa forei de munc salariul joac un rol deosebit de semnificativ, acionnd ca un instrument
de baz n dimensionarea volumului ocuprii, ajustarea cererii i ofertei de for de munc. El are o
dubl natur, n sensul c pentru lucrtor, ca proprietar privat al forei sale de munc, reprezint venit
pentru consum i acumulare personal, iar pentru patron, ca proprietar al capitalului material i
financiar, apare ca element de cost pentru producie. De aici i dubla poziie fa de salariu: spre
deosebire de posesorul forei de munc, care este interesat n maximizarea salariului, patronul

28

urmrete minimizarea lui. Aceste dou tendine se confrunt n permanen, cu ntreaga suit de
consecine ce se manifest n domeniile dimensionrii nivelului salariilor, al stabilirii raporturilor dintre
meserii i profesii i altele.
Cele mai de sus scot n eviden poziia cheie pe care o deine plata muncii ntre elementele
fundamentale ale pieei muncii. Rolul i funciile salariului pot fi redate astfel:

factor de echilibru al raportului cerere-ofert pe piaa forei de munc;

prghie a stabilitii macroeconomice;

instrument de influenare a sensului i amplorii schimbrilor din economie;

mecanism de ajustare a relaiei dintre dimensiunea i evoluia salariilor i alte


variabile, ndeosebi productivitatea muncii.
n Romnia, prin Legea 14/1991 s-a instituit principiul negocierii salariale n cadrul regiilor
autonome i a societilor comerciale ceea ce este desemnat n mod tradiional prin conceptul de
liberalizare a salariilor. Teoretic, singurul corectiv n aplicarea principiilor negocierii salariului const
n stabilirea salariilor prin lege ori prin alte acte normative pentru personalul din societile bugetare,
precum i a celui din regiile autonome cu specific deosebit. De asemenea prin lege se stabilete nivelul
salariului minim pe economie, cu obiectivul de protecie social. Cu aceste excepii, n prezent, salariile
se stabilesc prin negociere colectiv sindical.
n normele de aplicare a Legii nr. 19/2000, aprobate prin ordinul ministrului muncii i solidaritii
sociale nr. 340/2001, prin care s-au detaliat elementele ce se cuprind n salariul individual brut, se arat
c acesta cuprinde: salariile de baz brute, sporurile, indemnizaiile, sumele pltite din fondul de salarii,
sumele acordate cu ocazia ieirii la pensie, premiile anuale, drepturile n natur, alte adaosuri la salarii.
Salariul de baz este partea principal a salariului total, convenit n cadrul contractului de
munc; suma precizat se acord efectiv salariatului n anumite condiii stabilite (timpul efectiv lucrat
i rezultatele obinute n raport cu standardele de performan). El se stabilete pentru fiecare salariat n
funcie de pregtire, experien, abilitile i rezultatele persoanelor, pe de o parte, i politica salarial a
firmei, formele de salarizare, importana, complexitatea i rspunderea lucrtorilor ce revin postului n
care este ncadrat salariatul, pe de alt parte.
Substana salariului se concretizeaz n salariul nominal i n cel real. Salariul nominal este suma
de bani pe care salariatul o primete de la unitate n care sau pentru care lucreaz. Salariul real este
cantitatea de bunuri i servicii care poate fi cumprat la un moment dat cu salariul nominal. Aceast
cantitate difer de la o perioad la alta i de la o pia la alta. Dinamica acestui salariu exercit o mare
influen asupra ofertei individuale de munc. Cnd acesta este mic, lucrtorul urmrete s sporeasc
numrul orelor de munc. Creterea numrului de ore se micoreaz ns pe msur ce salariul real
atinge un nivel mai nalt. Cnd salariul real atinge un nivel maxim, considerat de lucrtor mulumitor
pentru standardul su de via, numrul de ore de munc efectuate nu va mai crete, va staiona. Dar,
dac salariul real va continua s creasc i dup acest moment, numrul orelor lucrate de cel ce ofer
munca va scdea.
Formarea salariului are loc n cadrul unor relaii complexe generate de angajarea, utilizarea i
plata muncii ca factor de producie. Existena salariului i implicit a sistemului de salarizare este
determinat de necesitatea ntreinerii forei de munc salariate.
Salariul condiioneaz situaia economic a unui mare numr de locuitori. El reprezint venitul
cel mai legat de existena omului, fa de care nu se poate asigura cea mai mare parte a forei de munc
prezente i viitoare.
Salariul se stabilete pe baza relaiei dintre cerere i ofert, respectiv dintre cel ce are nevoie de
munc i posesorul acesteia, cu luarea n considerare a mecanismului pieei. Definitivarea i plata
acestuia are loc dup efectuarea muncii i n funcie de rezultatele ei.

29

Preul de pia al muncii este preul care se pltete n mod real pentru c, pe baza aciunii
naturale a proporiei dintre ofert i cerere, munca este scump cnd este rar i ieftin cnd ea este
abundent.

2.2. POLITICA SALARIAL - COMPONENT A POLITICII GENERALE A


ORGANIZAIEI
Dimitri Weiss spunea c nu este suficient s utilizezi un sistem sofisticat, oricare ar fi acesta.
Trebuie mai nti s definim o politic a salarizrii, ea nsi component a politicii generale a
organizaiei. Sistemele i tehnicile nu vor putea niciodat s suplineasc absena politicii.
Convingerea tot mai evident a economitilor dar i a unor specialiti n domeniul resurselor
umane, este c remuneraia este nu numai o consecin dar i o premis a unor activiti economico sociale eficiente.
Prin urmare, ca o politic s fie eficient, n domeniul salarizrii, este necesar, n primul rnd,
s se nscrie n politica de ansamblu a organizaiei, rspunznd astfel cerinelor generale.
De asemenea, astzi n multe ri ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane trece
printr-o perioad de profunde schimbri, n conformitate cu strategiile n domeniul salarizrii strategii
care servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor salariale privite, n general, ca instrumente
specifice operaionale de realizare a obiectivelor strategice.
Dup cum afirm unii specialiti n domeniu, ca de exemplu Raymond L. Hilgert i George T.
Milkovich, administrarea salarizrii este un domeniu de baz al managementului resurselor umane dei
aceast administrare este adesea considerat ca o funcie specializat.
Dezvoltarea unei politici salariale este o activitate complex care impune luarea n calcul a
tuturor sarcinilor i funciilor de baz ale salariului, a corelaiilor dintre acesta i diferitele variabile
economice i sociale precum i a implicaiilor acestor variabile asupra intereselor, de cele mai multe ori
divergente ale agenilor economici. Adesea cel mai important element al costurilor de producie pentru
un ntreprinztor este salariul pe care trebuie s-l plteasc angajailor si.
Pentru posesorul de for de munc salariul reprezint un venit fiind principalul mijloc de
existen a sa i al familiei sale, iar reacia acestuia va fi de a ncerca s maximizeze salariul nu numai
pentru a avea un minim necesar, dar i pentru a avea un salariu ct mai mare.
Drept urmare, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale
oamenilor, salariul fiind un mijloc de a satisface nu numai necesitile fizice i biologice ale angajailor
ci i un mijloc de satisfacere al nevoilor sociale i personale ale acestora.
De cealalt parte organizaiile au, fr ndoial, i ele obiectivele lor. Pentru atingerea acestora
este esenial de tiut cum s fie ctigate serviciile angajailor, s-i motiveze pentru nivele nalte de
performan, asigurndu-se c angajaii vor continua s-i ndeplineasc obligaiile fa de organizaie.
Dup cum sugereaz mai muli specialiti n domeniu cum ar fi De Cenzo, A. David i P.
Robbins, ctigarea serviciilor angajailor este o problem a organizaiilor care ine de managementul
resurselor umane i care const n a reduce diferenele ntre nevoile organizaiei i nevoile angajailor,
organizaia acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le pentru a stimula participarea i
performana lor.

30

Spuneam mai sus c, pentru ntreprinztor salariul este un element al costurilor de producie,
organizaiile avnd nevoie s diminueze costurile de producie, dar pe de alt parte au nevoie de
motivarea oamenilor n munc, ceea ce face ca atitudinea managerilor fa de angajai i reacia
acestora la aceast atitudine s capete o tot mai mare importan.
Drept urmare trebuie subliniat faptul c una dintre cerinele cele importante pe care trebuie s le
n seam politica salarial este aceea de a asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din
valoarea nou creat sau adugat s revin angajailor fr a se exagera ntr-o parte sau alta fapte ce ar
putea duce la efecte nedorite n asigurarea caracterului stimulativ al salariului ct n privina eficienei
activitii desfurate.
Sursa disfuncionalitilor din cadrul organizaiei cum ar fi contradiciile i dezacordurile
generate de interesele divergente ale agenilor economici, reclam dezvoltarea unor asemenea politici
salariale care s determine adeziunea angajailor la organizaie care s permit accentuarea cointeresrii
acestora, stimularea i motivarea lor, n special pentru un aport sporit la performana global a
organizaiei pe termen mediu i lung.
Dac la nivel microeconomic politica salarial constituie o parte intrinsec a strategiei
organizaiei, la nivel macroeconomic politica salarial este conceput ca o component a strategiei
economiei generale alturi de politica forei de munc, de politica fiscal, monetar, bugetar sau de
credit.
La nivel microeconomic politica salarial implic o latur intern i una extern deoarece
vizeaz:
modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc din interiorul organizaiei, respectiv a
raportului dintre munca depus i modalitile de plat (echitatea intern);
o anumit corelare realizat prin mecanismele pieei ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele
practicate de ctre alte organizaii, cel puin pentru posturile, profesiile sau meseriile de baz (echitatea
extern ).
n scopul stabilirii unei politici salariale adecvate i ct mai aproape de realitate este necesar
dar nu i suficient cunoaterea experienei diferitelor ri cu o economie de pia modern i asta
pentru c politicile salariale nu se caracterizeaz prin obiective i mijloace de realizare universal
valabile, ci aceste politici au un caracter concret istoric pentru fiecare ar, pentru fiecare organizaie
sau pentru fiecare etap de dezvoltare.
Spre exemplu, n Japonia se poate constata c politica salarial rezult din legtura sa cu
sistemul tradiional din aceast ar, acela de angajare a lucrtorilor pe termen lung sau pe via.
Preocuparea pentru modernizarea sistemului de salarizare scoate n eviden o importan
deosebit tratamentului egal n administrarea salariilor ceea ce nseamn c salariul trebuie decis n
raport cu toi ceilali angajai i este acelai pentru fiecare echip de angajai fiindc, dup cum
subliniaz Hideo Imohara, unitatea i armonia s nu poat fi distruse.
Dac printr-o anumit politic salarial, organizaia vizeaz performana n munc urmrind
sporirea caracterului incitativ al salariului, aceast presupune realizarea unei strnse legturi ntre
rezultate muncii pe de o parte i plata salariului pe de alte parte.
Ca urmare, construcia unui sistem de salarizare este bazat pe numeroase elemente corelate
ntre ele iar importana ce se d unuia sau altuia dintre aceste elemente este o problem de politic
salarial.
n ara noastr firmele nu i-au creat nc o politic proprie n materie de remunerare a muncii,
salariul neopernd nc n mod corespunztor pe piaa muncii i i ndeplinesc n mod defectuos
funciile sale de recompensare a muncii depuse, de echilibru economic i social.
Plecnd de la ceea ce s-a spus mai sus putem aminti politicile de salarizare ce motenesc stilul
birocratic, stil ce este determinat mai ales de mecanismele cadrului legislativ care fac ca ntreprinderea

31

s considere c politica sa salarial depinde de restriciile guvernamentale, iar negocierea colectiv a


salariilor nu se desfoar corespunztor datorit unor alte sisteme de gestiune a ntreprinderii.
Accentul, n concepia salariului, se pune pe stabilitatea ctigurilor i a repartizrii n mod egal
a remunerrii pe anumite perioade inndu-se seama de unele reguli rigide. Modificarea costului vieii
duce la modificarea nivelului salariului.
Potrivit filozofiei egalitare, colective care st la baza unor politici salariale, obiectivul
remuneraiei este acela de a proteja puterea de cumprare a angajailor prin creteri generale ale
salariilor, neinndu-se seama de faptul c n economia de pia situaia instabil i concurenial
oblig la performane din ce n ce mai bune, iar mentalitatea salariailor este aceea de recunoatere a
reuitei personale i nu aceea de egalitarism, de echitate a retribuiilor n ntreprindere [V. Lefter, A.
Manolescu, 1995].
Aceast nou situaie social - economic a ntreprinderilor, mai instabil i concurenial oblig
astfel la performane din ce n ce mai bune. Exist o tendin de a diminua sau suprima creterile
generale ale salariilor n favoarea creterilor individuale.
Creterilor salariale le sunt atribuite ndeosebi criteriile de calificare, vechime, vrst. Acestea
sunt politici salariale fondate, n exclusivitate, pe creteri generale ale salariilor eliminnd practicile
manageriale de pregtire i perfecionare a personalului i exprim punctul de vedere al adepilor
exercitrii managementului prin dirijare i control, respectiv prin autoritate.
Dac vom ine seama de tendina social a politicilor de salarizare care urmeaz coala
relaiilor umane vom vedea, practic, o alt mentalitate a exercitrii managementului resurselor umane
i anume aceea a protejrii salariailor, pe climatul social, pe pacea social.
n situaia n care condiiile de munc i relaiile inter-umane sunt bune atunci salariaii vor fi
motivai iar negocierea colectiv va avea rolul de garant social, salariul stabilindu-se prin acorduri cu
partenerii sociali.
Aria larg de cuprindere a politicii salariale este semnificativ nu numai din punct de vedere al
complexitii sale dar i din acela al cadrului instituional complex care particip la nfptuirea politicii
n domeniul salarizrii, fr de care nu s-ar putea concepe elaborarea i realizarea msurilor i
programelor de salarizare i aceasta cu att mai mult cu ct conceperea politicii salariale trebuie s duc
la evitarea anumitor tendine inflaioniste, fapt care impune stabilirea cadrului juridic i organizatoric al
reglementrilor salariale.
Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigenele specifice economiei de pia,
necesit un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate, n general, politicile salariale
guvernamentale pot fi orientate spre pia sau pot fi cu caracter intervenionist.
O politic salarial trebuie conceput astfel nct s conduc la evitarea oricror forme de
presiune, care s dea natere unor tendine inflaioniste. Aceasta impune mai nti stabilirea unui
cadru juridic i organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului.
Politica salariat a unei organizaii constituie un ansamblu de decizii de aciune privind
obiectivele pe care i le propune managementul organizaiei n domeniul remunerrii muncii, precum i
gsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.
Stabilirea unei politici salariale trebuie s aib n vedere dou considerente: un considerent al
organizaiei i altul al salariailor.Cel al salariailor se refer la obinerea de ctiguri ct mai mari.
In acest scop, sistemele de salarizare trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s asigure echilibrul financiar al organizaiei;
s aib coeren extern;
s asigure echitate intern.

32

Echilibrul financiar rezult din capacitatea de plat a organizaiei, care trebuie s fie mai mare
sau cel puin egal cu fondul de salarii stabilit;
Coerena extern, adic organizaia nu-i poate permite s stabileasc salarii mai mici dect
salariul de echilibru pe economie, deoarece i va degrada calitatea resurselor umane;
Echitatea intern este legat de percepia salariailor cu privire la raportul dintre nivelul i
calitatea contribuiei fiecruia la realizarea obiectivelor i nivelul salariului primit.
Echitatea sistemului de salarizare poale fi reflectat prin dou elemente: salariul de calificare i
salariul de performan.
Salariul de calificare se acorda in funcie de importarea postului ocupat. Astfel se recompenseaz
competena i se garanteaz angajatului o salarizare n raport cu calificarea sa.
Salariul de performan corespunde ideii conform creia salarizarea trebuie s se fac in funcie
de performanele individuale obinute.

2. 3. SISTEME I FORME DE SALARIZARE


Conceperea unui sistem de salarizare constituie un atribut al managementului
organizaiei, care, pe baza elementelor generale i respectnd restriciile prevzute n legislaia
salarizrii trebuie s-i proiecteze propriul sistem de salarizare, care s contribuie la
asigurarea realizrii obiectivelor asumate.
Obiectivul prioritar al oricrui sistem de salarizare este de a stabili o structur i un sistem de
remunerare echitabil pentru toi angajaii organizaiei, n concordana cu munca prestat i cu nivelul
de performan pe care l ating. Toate sistemele de salarizare stabilesc, sub o form sau alta, o legtur
ntre ctig i rezultate, ntre salariu i performan.
Din punct de vedere al elementelor specifice utilizate, distingem urmtoarele sisteme de
salarizare:
- sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe categorii de ncadrare:
- sistemul de salarizare a muncitorilor calificai pe funcii;
- sistemul de salarizare a muncitorilor necalificai:
- sistemul de salarizare a personalului funcional (administrativ).
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate in parte a acelei forme de salarizare care
asigur legtura ct mai direct a nivelului ctigului cu realizrile efective.
Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt:
- salarizarea n acord sau n funcie de realizri (cu bucata);
- salarizarea dup timpul efectiv lucrat (n regie);
- salarizarea pe baz d tarife sau cote procentuale (comision), din achiziii vnzri sau din
prestri servicii.
Salarizarea n acord sau cu bucata, const in determinarea remuneraiei cuvenite prin produsul
dintre numrul de piese, produse, lucrri, repere etc. realizate i tariful pe unitate de produs. Este forma
de salarizare care asigur cel mai nalt grad de cointeresare i motivaie n munc.
In funcie de condiiile concrete de organizare a muncii i de interesul stimulrii unor aspecte
cantitative sau calitative ale activitii desfurate, se pot aplica urmtoarele variante ale salarizrii n
acord: acord direct, acord progresiv, acord cu tarife difereniate, acord colectiv, acord indirect.
Salarizarea n regie const n stabilirea remuneraiei pe baza timpului efectiv lucrat i nivelul de
calificare.

33

Pentru a fi eficient, salarizarea n regie trebuie s aib la baz norme de munc fundamentate
tiinific, de calitate, cu ajutorul crora s se poat stabili n mod corespunztor sarcinile de munc
individuale.
Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuali: din valoarea achiziiilor, vnzrilor sau din
prestri de servicii, se utilizeaz frecvent n unitile comerciale, uniti prestatoare de servicii, sau alte
activiti.
Cotele procentuale (comisionul) se determin n raport cu natura activitilor i condiiilor
specifice de munc, n corelare cu retribuia tarifar, cu atribuiile i rspunderea angajatului respectiv.

2. 4. PRINCIPIILE GENERALE ALE SALARIZRII


n Romnia, dreptul la munc constituie un drept fundamentul al tuturor cetenilor,
garantat prin Constituie. Fiecare cetean are dreptul fi ndatorirea de a desfura o activitate util
societii, care s-i asigura mijloacele necesare existenei i dezvoltrii materiale fi spirituale.
Munca reprezint criteriul fundamental de apreciere a contribuiei fiecrei persoane la
fundamentul, cel al repartiiei dup cantitatea, calitatea i importana social a muncii prestate de
ctre fiecare salariat, n funcie de contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i spirituale a
ntregii societi i de rezultatele concrete obinute n munc.
Elaborarea oricrui sistem de salarizare n condiiile unei economii de pia, pentru a se asigura o
motivaie i o cointeresare n munc i pentru a se efectua o repartizare echitabil a veniturilor destinate
remunerrii trebuie s se in seama de urmtoarele principii generale ale salarizrii:
a) Formarea salariului este supus mecanismelor pieei muncii i implicrii agenilor
economico - sociali. Aceasta nseamn c salariul rezult, n principal, din raportul care se formeaz pe
piaa muncii ntre cererea i oferta de for de munc, cele dou componente care se influeneaz
reciproc determinnd prin variaia lor, variaii ale salariului.
n prezent, salariul se stabilete prin participarea, pe lng cerere i ofert, a sindicatelor sau a
statului a cror aciune i intervenie, n materie de salarizare, se nscriu n limitele unor norme i
componente de ansamblu.
Dac pentru o perioad lung de timp principalul barometru n stabilirea i micarea salariilor a
fost raportul dintre cererea i oferta de for de munc, acesta s-a dovedit insuficient n ceea ce privete
capacitatea sa de a menine echilibrul intern prestabilit al scrii de salarizare n procesul de corectare al
acestei scri, dependent de o serie de factori economico - sociali concrei.
n economia modern se evideniaz tot mai evident existena unor mecanisme diverse de fixare
a salariilor, de difereniere a acestora pe ramuri, pe profesii, etc.
Reliefarea acestor mecanisme pornete de la cerine privind sporirea eficienei i rentabilitii
produciei care se afl ntr-o permanent contradicie cu cea a creterii salariilor pe piaa muncii.
Aplanarea acestei contradicii implic participarea tuturor agenilor economico-sociali (patronat,
sindicat i stat) pentru a evita convulsii grave pe piaa muncii.
b) Principiul negocierii salariilor. Adoptat recent n literatura de specialitate din ara noastr,
noiunea de negociere colectiv este una consacrat n rile cu experien n economia de pia, fiind
considerat unul din elementele eseniale ale politicii sociale, n general i a politicii salariale n
special, care desemneaz procesul complex de realizare a unor convenii, contracte sau acorduri ntre
partenerii sociali.

34

Negocierile, la nivelul agenilor economici, reprezint fundamentul sistemului de contracte


colective de munc n cadrul crora se negociaz toate condiiile de munc i salarizare care nu
modific mecanismul de funcionare al pieei muncii ci reprezint valene noi ale cererii i ofertei de
for de munc.
n raport cu configuraia existent a economiei naionale, cu necesitile instituirii unor
prevederi pentru agenii economici, n etapa actual apare necesar i ncheierea unor contracte
colective de munc la nivelul ramurilor, grupurilor de uniti sau chiar la nivel naional.
n general, n Europa negocierile se poart la nivelul ramurii de activitate, n timp ce n S.U.A.
i Japonia acestea se poart la nivelul ntreprinderii.
Pentru evitarea anumitor probleme sociale ce pot apare, nu se poate concepe ca negocierea s se
realizeze doar la nivel de ageni economici, trecerea la o economie de pia presupunnd soluionarea,
la nivelul ramurilor de activitate, a unor serioase i complexe probleme legate de condiiile de munc,
de salarizare i de protecie social a salariailor.
Eliminnd arbitrajul interveniei statului sau al determinrii unilaterale a salariului de ctre
patroni care n relaia de munc primitiv anunau salariul pe care urmau s-l plteasc, contractul
colectiv de munc devine cea mai eficient metod pentru determinarea salariului. Din acest punct de
vedere, salariaii vd n negocierea colectiv instituia chemat s limiteze arbitrajul patronal n
acordurile ncheiate, putndu-se obine clauze tot mai favorabile pentru ei.
Referitor la aportul statului n determinarea salariilor, ideea ar fi ca acesta s intervin ct mai
puin n stabilirea acestora i a celorlalte condiii lsnd, att ct este posibil, patronilor i salariailor
libertatea de a stabili salariile, mai ales n sectoarele unde exist un sistem de relaii profesionale
satisfctor. Practic, statul nu trebuie s intervin n negocieri dect sporadic i cu scopuri limitate,
intervenia sa limitndu-se la unele msuri de protecie social (salariul minim, durata maxim de
lucru).
Aadar, fundamentalul principiu al stabilirii salariului este acela al negocierilor colective sau
individuale ntre reprezentanii agenilor economici i reprezentanii salariailor, lundu-se n seam
posibilitile financiare reale ale fiecrei uniti i evident, n baza Legii nr. 13/1991 privind contractul
colectiv de munc cu specificarea clauzelor cuprinse n contractele colective la nivel de ramur sau
naional, acolo unde s-au ncheiat astfel de contracte.
c) Principiul existenei sau fixrii salariilor minime. Acest principiu este astzi larg admis
chiar dac metodele aplicate sunt foarte diferite i controversate uneori. Aceast larg utilizare are n
vedere faptul c salariul minim constituie un element fundamental al construciei unui sistem de
salarizare iar mrimea sa este un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale.
Referitor la rolul pe care-l joac organismele internaionale n sprijinirea i ncurajarea
guvernelor n direcia adoptrii de politici i metode favorabile sistemelor de salarii minime trebuie
spus faptul c Organizaia Internaional a Muncii (O.I.M.) nc de la nfiinarea sa n anul 1919, prin
Constituia sa i-a propus s militeze pentru garantarea unui salariu care s asigure condiii de via
convenabile.
De asemenea, n cadrul Declaraiei universale a drepturilor omului adoptat la 10 decembrie
1948, de ctre Adunarea General a O.N.U. se menioneaz c: Orice om care muncete are dreptul
la o retribuie echitabil i satisfctoare care s-i asigure att lui ct i familiei sale o existen
conform cu demnitatea uman i completat, la nevoie, prin alte mijloace de protecie social.
Fixarea salariilor minime nu privete dect un numr restrns de muncitori (necalificai sau
nesindicalizai) crora li se asigur o protecie de baz. Pentru majoritatea angajailor, salariile trebuie
s se stabileasc prin jocul cererii i ofertei pe piaa muncii sau prin alte mecanisme deja consacrate
cum ar fi negocierea colectiv.

35

n literatura de specialitate noiunea de salariu minim este neleas diferit. Spre exemplu, se
consider c salariul minim care este atribuit oricrei ierarhii salariale (global, regional, sectorial
sau profesional) este un concept diferit de al salariului minim legal care se distinge ca un instrument
important n funcionarea pieei muncii, de nfptuire a politicii sociale.
n Frana, de exemplu, n anul 1945 s-a instituit salariul minim interprofesional garantat
(S.M.I.G.) caracterizat prin indexarea salariilor cu ajutorul indicelui preurilor pentru consum. n anul
1970 s-a trecut la salariul minim interprofesional de cretere (S.M.I.C.) care este legat att de salariul
mediu ct i de evoluia preurilor.
n ara noastr s-a pus, n mod pregnant, problema metodelor de fixare a salariilor,
considerndu-se, pe bun dreptate, c exigena elementar a proteciei sociale impune fixarea unui
salariu minim acolo unde libertatea convenional nu a reuit s asigure muncitorilor o remuneraie
corespunztoare cerinelor unei viei omeneti.
Constituia Romniei stipuleaz instituirea unui
salariu minim pe economie i obligativitatea statului de a lua msuri de dezvoltare economic i de
protecie social, de natur s asigure cetenilor un nivel de trai decent.[Constituia Romniei,
2003].
Considernd pe deplin justificat faptul c salariul minim trebuie s asigure un minim de trai
civilizat, n practic s-a constatat c aplicarea acestui principiu ntlnete numeroase dificulti,
deoarece exist o palet foarte larg de abordri a problematicii respective. n literatura de specialitate
precum i n practica rilor cu mai mult experien n economia de pia, nu s-a gsit nc un mijloc
relativ obiectiv, general admis, pentru a determina nevoile exacte care trebuie s fie acoperite de
salariul minim.
Mrimea salariului minim se poate fundamenta pe numeroasele elemente de judecat i corelaii
pe care acesta le presupune n funcionalitatea sa. n funcie de importana care se acord unuia sau
altuia dintre elementele de fundamentare, pot fi determinate diferite variante ale salariului minim ceea
ce nseamn c stabilirea salariului minim garantat este n aceste condiii o problem de decizie
politic.
n condiiile din ara noastr, n perioada actual, dintre metodele utilizate pentru stabilirea
salariului minim este metoda care se bazeaz pe minimul de trai exprimat prin cheltuielile necesare
asigurrii unui nivel de trai acceptabil din punct de vedere social n aceast perioad. Metoda
presupune deducerea salariului minim de consum al unei familii standard de salariai.
Literatura de specialitate atrage atenia asupra necesitii ca n locul majorrii uniforme a
salariului minim s se prefere introducerea unei mai mari flexibiliti n legislaia respectiv, care s
permit introducerea de salarii minime pentru diferite subramuri. De aceea, n unele ri salariile
minime difer dup regiuni sau alturi de nivelurile generale exist i niveluri pe ramuri de activitate.
Drept urmare, rezolvarea problemelor teoretice i practice ale salarului minim care trebuie s
asigure protecia social, fr s conduc la dirijism n materie de remuneraie, necesit o activitate de
documentare i cooperare din partea organismelor de resort, a instituiilor de cercetri de profil i
bineneles din partea sindicatelor.
d) La munc egal, salariu egal. Acesta este unul dintre principiile de baz ale salarizrii care
au utilitate practic deoarece ofer punctul de plecare n determinarea salariilor.
n ara noastr Constituia consfinete principiul salariului egal la munc egal, fr nici un fel
de discriminare de vrst, de sex, de ras, de religie, de convingeri politice sau de origine, salariile
stabilindu-se pe baza timpului lucrat, a nivelului de pregtire i a condiiilor de munc. Nivelul
salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bun garanie a stabilirii
salariilor echitabile.

36

e) Principiul salarizrii dup cantitatea muncii. Se reflect n faptul c salariile sunt exprimate
n funcie de numrul total de ore de munc dintr-o lun sau pe o singur zi. Se poate calcula, de
asemenea, pe baza normelor de munc, salarizarea pe diferite operaii, lucrri sau produse.
f) Principiul salarizrii n funcie nivelul de calificare profesional. Stabilirea salariului n
funcie de nivelul de calificare este o practic larg rspndit i acceptat ntr-o serie de ri. Este
evident c nivelul salariilor stimuleaz preocuparea pentru ridicarea calificrii profesionale att n
folosul propriu al personalului ct i n folosul organizaiei, deoarece cu ct calificarea este mai ridicat
cu att contribuia personalului respectiv este mai mare, fapt care justific o salarizare mai mare.
Practica a artat c, atunci cnd calificarea trebuie tradus n nivelul de producie, nu
ntotdeauna calificarea profesional este adaptat utilizrii sau cerinelor. n astfel de condiii
salarizarea corespunztoare unei calificri risc a fi supraevaluat, n timp ce pentru alte calificri pot fi
subevaluate.
Recunoaterea calificrii, avnd consecine salariale i implicit o importan deosebit att
pentru angajat ct i pentru angajator, este totodat un mijloc discret pentru a plti n plus sau n minus
o categorie de calificare.
Salariatul care este recunoscut drept calificat va avea o alt stabilitate, ceea ce intereseaz
anumite ntreprinderi. Cu alte cuvinte calificarea poate fi mai uor recunoscut de unele ntreprinderi
dect altele.
g) Principiul salarizrii dup calitatea muncii. Chiar dac aplicarea principiului salarizrii n
funcie de nivelul calificrii satisface anumite cerine, este totui necesar s se pun accent, n
construirea unui sistem de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioar deoarece pot exista
situaii cnd mai muli lucrtori cu aceeai calificare s dea rezultate diferite din punct de vedere al
calitii.
Aplicarea acestui principiu se reflect n sistemul de salarizare prin acordarea unor premii
pentru realizarea, pe perioade ndelungate, a unor produse calitativ superioare sau a altor premii
speciale pentru calitate.
h) Principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc. n momentul conceperii unui sistem
de salarizare trebuie s se in seama i de condiiile n care angajaii i desfoar activitatea,
acordndu-se salarii mai mari acelora care lucreaz n condiii de munc mai grele, diferena de
salarizare reprezentnd cheltuieli mai mari foarte necesare refacerii forei de munc.
ntr-o accepiune mai larg, greutatea muncii const n deosebirile procesului muncii, al
intensitii consumului de energie fizic i nervoas fa de condiiile normale de munc la acestea
adugndu-se calificarea sau complexitate muncii.
n sistemele de salarizare din ara noastr, principiul salarizrii n funcie de condiiile de munc
este de mult recunoscut, fiind reconfirmat prin Pactul Internaional cu privire la drepturile civile i
politice ratificat i de Romnia n octombrie 1974.
Acest principiu se poate aplica n cadrul unui sistem de salarizare prin nivelul salariilor acordate
activitilor respective precum i n durata mai mic a zilei de munc sau a numrului de zile de
concediu de odihn suplimentar.
i) Principiul liberalizrii salariilor. Aplicarea acestui principiu ridic problema raportului
dintre lege, actele juridice rezultate din negocierea colectiv i contractul colectiv de munc. Aceast
problem este considerat ca fiind rezolvat n rile cu experien ndelungat n economia de pia
deoarece legislaia muncii din aceste ri se rezum la stabilirea limitei minime a unor drepturi (salariul
minim, etc.) fie a limitei maxime (durata maxim a timpului de lucru) celelalte probleme fiind lsat la
liberul acord de voin al prilor.

37

Ca urmare, fiecare societate comercial sau regie autonom are, potrivit legii salarizrii,
deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de salarizare n raport cu forma de organizare a unitii,
modul de finanare i caracterul activitii.
Organizaiile manifest dorina de libertate i de originalitate n stabilirea propriilor sisteme de
salarizare prin luarea n considerare a unor metode ct mai adecvate specificului activitii desfurate.
De asemenea, organizaiile sunt obligate n a-i asuma rspunderea pentru adoptarea unei
salarizri suficient de stimulative dar care s nu prejudicieze interesele personale ale angajailor sau
interesele generale ale organizaiei. Se va avea n vedere faptul c elementele salariale considerate
necesare nu pot fi acordate dect din veniturile pe care ntreprinderea le realizeaz n raport cu munca
depus i eficiena acesteia.
Cu toate acestea, liberalizarea salariilor dei necesar, nu a dus la rezultatele ateptate deoarece
salariul nu opereaz nc, n mod corespunztor, pe piaa muncii i ndeplinete defectuos funcia de
recompensare a muncii.
j) Caracterul confidenial al salariului. Legea nr. 14 /1991 privind salarizarea, n consens cu
practica european, precizeaz n mod expres c salariul de baz, adaosurile i sporurile sunt
confideniale. Acest principiu interzice comunicarea, altor persoane, a salariilor individuale sau
ctigurilor totale realizate de angajaii ntreprinderii luat n vedere.
Mai multe organizaii prefer s pstreze o anumit confidenialitate ns acest fapt duce la o
reducere a motivrii angajailor pentru c, atunci cnd este secret, sistemul de salarizare este perceput
ca fiind mai puin eficient dect n realitate. Ca urmare, oamenii aleg sau opteaz de multe ori pentru o
anumit organizaie deoarece au primit o mai bun explicaie a sistemelor de salarizare.

2. 5. RECOMPENSAREA PERSONALULUI
Recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i avantajelor, prezente i viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat i
de activitatea desfurat n cadrul organizaiei. n general, recompensele pot fi directe i indirecte.
Recompensele directe, includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea
depus i rezultatele obinute, fiind concretizate prin:
*Salariul de baz (de ncadrare), care se stabilete pentru fiecare salariat n raport cu
calificarea, importana, complexitatea lucrrilor ce revin postului in care este ncadrat, cu pregtirea
i competena sa profesional.
La stabilirea salariului de baz nu pot fi fcute discriminri cinice, politice, de vrst, sex sau de
stare material.
Sistemul de salarizare, pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete n raport cu
forma de organizare a firmei, modul de finanare i caracterul activitii prestate de ctre organizaie.
Potrivit legislaiei actuale a salarizrii, salariile de baz se stabilesc prin negocieri colective sau
individuale, dup caz, ntre persoanele juridice sau fizice care angajeaz si salariaii sau reprezentanii
acestora, n funcie de posibilitile financiare ale organizaiei angajatoare.
De la aceast regul fac excepie:
- salariile personalului unitilor bugetare, care se stabilesc de ctre Guvern, cu consultarea
sindicatelor:
- salariile personalului organelor puterii legislative, executive i judectoreti, care se stabilesc
prin lege:

38

- salariile personalului regiilor autonome, nominalizate de Guvern, care se stabilesc n acelai


mod ca i n cazul unitilor bugetare:
- salariile conductorilor unitilor comerciale i regiilor autonome, care se stabilesc de organele
mputernicite s decid numirea acestor persoane n funcii de conducere.
Salariile de baz determinate prin negociere, precum i cele stabilite prin hotrri ale
Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baz minim pe ar, care se stabilete
prin hotrre de Guvern, dup consultarea sindicatelor i a patronatului.
Adaosurile la salariul de baz se acord n raport cu rezultatele obinute i condiiile
concrete n care se desfoar activitatea.
Adaosurile se refer la : indemnizaiile de conducere; indemnizaiile ce se acord pentru activiti
suplimentare; diferite compensaii.
Indemnizaiile de conducere se stabilesc pentru fiecare funcie de conducere n parte, n raport cu
mrimea organizaiei i complexitatea sarcinilor de munc.
Sistemul de sporuri are rolul de a mri gradul de cointeresare individual n munc.
Sporurile sunt componente ale recompensei acordate pentru vechime nentrerupt, condiii
deosebite de lucru, supraefort, munc n afara programului etc.
Primele - se acord pentru activiti i rezultate deosebite. Astfel, se premiaz inveniile i
realizrile tehnice deosebite; rezultatele valoroase reflectate n profitul suplimentar rezolvarea ingenioas
a unor probleme specifice; etc.
Salariul de baz, adaosurile, sporurile si primele sunt confideniale.
Recompensele indirecte, se refer in facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct
i dup aceea, datorit statutului de actual sau fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte variate i diverse, referindu-se la indemnizaii, ajutoare,
faciliti, privilegii.
Ca i exemple de recompense indirecte amintim: indemnizaii pentru concediul de odihn sau
alte tipuri de concedii; asisten medical gratuit; ajutor de omaj: ajutoare in situaii speciale; avantaje
la achiziionarea anumitor produse ale organizaiei; gratuiti sau plata parial a echipamentelor de lucru;
subvenionarea grdiniei pentru copii, cadouri de srbtori; asigurarea locuinei sau a mainii de
serviciu; asigurarea biletelor de transport in comun; etc.
Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o marc dinamic, putnd apare noi forme, odat cu
emiterea unor acte normative n domeniul proteciei sociale.
Mrimea recompenselor este influenat de o serie de factori: performana profesional, piaa
muncii, forma de proprietate, preul muncii la nivel internaional etc.

2. 6. METODE SALARIALE I NESALARIALE DE MOTIVARE


Metode salariale de motivare
Salariul reprezint pentru angajaii firmei venit, fiind principalul mijloc de subzisten al lor
i al familiilor acestora.
Salarizarea este o activitate deosebit de complex, care impune luarea n considerare att a
sarcinilor i funciilor ndeplinite, ct i a corelaiilor cu cele mai diferite variabile, de natur
economic i social.
Pentru ca sistemul de salarizare practicat ntr-o organizaie s fie echitabil i s asigure un
grad nalt de motivare, este necesar realizarea concomitent a trei cerine:

39

- atractivitatea salariilor acordate;


- echitabilitatea sistemului de salarizare practicat;
- recompensarea preferenial a performanelor profesionala.
Pentru ca salariul s fie atractiv, acesta trebuie s fie mai mare dect cel care rezult ca rat de
echilibru dintre cererea i oferta de pe piaa muncii. O asemenea politica este practicat de organizaiile
competitive, orientate spre calitatea resursei umane.
Un sistem echitabil de salarizare nu va crea tensiuni si resentimente n ceea ce privete percepia
salariailor asupra raportului dintre nivelul salariilor i efortul, cantitatea, calitatea, competena,
responsabilitile n realizarea sarcinilor, n caz contrar, vor apare comportamente deviate", care vor
conduce la diminuarea rapid a rezultatelor, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ.
Salarizarea preferenial a performanelor este cel de-al treilea obiectiv ce trebuie avut n
vedere ntr-un sistem de salarizare considerat a fi veritabil" i motivator.
Salariul de performan se poate stabili fie n funcie de productivitatea individual, atunci
cnd se are n vedere recompensarea fiecrui salariat n funcie de rezultatele individuale obinute, fie
n funcie de productivitatea colectiv, atunci cnd succesele sunt obinute de ctre angajaii unei
echipe sau grup de munc.
Dintre metodele de salarizare ce au un rol pozitiv n stimularea personalului, cele mai
cunoscute sunt: piece work (pe unitate de produs); bonus plan; salarii de merit.
Piece work, se bazeaz pe remunerarea cu o sum fix pe fiecare unitate de produs.
Salarizarea pe unitate de produs (cu bucata) presupune o estimare liniar a triadei timp-efortperforman";
Bonus plan implic o retribuie orar standard pentru un nivel standard al performanei, iar
creterea performanei peste acest nivel determin o cretere progresiv a retribuiei:
Stimularea motivaiei pentru competitivitate se realizeaz i prin intermediul salariilor de
merit. O astfel de retribuire implic majorri salariale periodice, n afara celor aferente vechimii sau
indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea performanelor angajailor.
Salariile de merit pot fi utilizate ca mijloc motivaional doar atunci cnd performanele sunt
uor msurabile, sau cnd competena i obiectivitate managerilor este ridicat.
Salariaii pot fi stimulai i prin acordarea unor prime, care pot fi individuale sau colective.
Primele se acord doar salariailor care obin rezultate deosebite, iar mrimea acestor depinde
n mare msur de situaia financiar a organizaiei.
Sistemele cele mai eficace de salarizare - in ceea ce privete motivarea pentru
competitivitate - sunt sistemele n cure veniturile depind, n mod direct, att de valoarea
individual ct i de cea social a prestaiilor, a performanelor.
:
Metode nesalariale de motivare
Din practica economic s-a constatat faptul c performane deosebite nu se nregistreaz
ntotdeauna prin creteri de salarii i c, n funcie de natura motivaiilor personalului, sporirea salariului
nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu
trebuie uitai i ceilali factori.
Managerii trebuie s-i ndrepte atenia n direcia punerii n aplicare i a altor mijloace de
motivare n munc, dintre care menionm:
Perspectiva promovrii profesionale
Nici un angajat nu accept s rmn pe acelai post de la angajare i pn la retragere din
activitate. Fiecare dorete s ocupe un loc de munc mai bun, cu satisfacii materiale i morale mai
mari. Lipsa unei astfel de perspective ii va determina pe muli angajai s-i caute un alt loc de munc,
ntr-o alt organizaie.

40

Un aspect care se ridic aici este i acela al modalitii de promovare, criteriile utilizate, justeea i
obiectivitatea efecturii avansrii pe posturi.
Condiii adecvate ele munc
Sub aceast denumire se cuprind o serie larg de probleme, din care amintim:
- msuri de protecie a muncii;
- asigurarea condiiile pentru meninerea unei activiti constante la locul de munc;
- competena conducerii directe;
- organizarea ergonomic a locurilor de munc etc..
Msurile de proiecie a muncii sunt menite s apere lucrtorii de pericolele pe care le prezint
organizarea locului de munc: cldura excesiv, umiditatea, lumina insuficient etc; care au influen
negativ asupra organismului uman, iar lipsa de msuri sau luarea unor msuri insuficiente de protecie
a muncii genereaz insatisfacii, cu consecine directe asupra nivelului de realizare a sarcinilor ce
munc.
Un loc aparte n acest domeniu l ocup msurile cu caracter ergonomic, adic adaptarea
subsistemelor tehnice i organizarea locurilor de munc la posibilitile fizice i neuropsihice ale omului.
La orice nivel s-ar situa, salariatul are nevoie de o conducere competent, capabil s-1 ndrume,
s-l ajute la ndeplinirea sarcinilor, s-l reprezinte n faa altor organe. n cazul personalului de
conducere situate pe nivelul ierarhic de baz .
Efectuarea unei munci semnificative
S-a ajuns la concluzia c diviziunea excesiv a lucrrilor, standardizarea, specializarea prea
ngust, i oblig pe executani s efectueze lucrri cu caracter repetitiv, care devin monotone i cu un
efort sczut de gndire. Ori, datorit nivelului profesional i intelectual pe care l dein astzi lucrtorii,
datorit influenei R.S.T. contemporane, ci nu-i pot pune n valoare cunotinele pe care le-au dobndit
n anii de colarizare i practic, descalificndu-se n aceste condiii.
Trebuie gsite modaliti concrete de operaionalizare a motivaiei n astfel de situaii, cum ar fi:
extinderea postului de munc, prin creterea numrului i a tipurilor de sarcini incluse n
postul respectiv;
rotaia pe ponturi de munc, care presupune atribuirea temporar a posturilor diferitelor
persoane. Scopul n acest caz este dublu: pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de alt pane
pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit.
Desigur, rotaia pe posturi nu poate fi practicat la nesfrit, deoarece provoac o stare de
provizorat, putnd duce la scderea productivitii muncii;
mbogirea postului, care presupune diferenierea sarcinilor de munc, atribuirea
unor sarcini importante, delegarea de autoritate i asumarea de responsabiliti suplimentare
necesare realizrii sarcinilor.
Autonomie i responsabilitate n efectuarea activitilor
Lucrtorii doresc nu numai executarea unor lucruri semnificative, ci i o autonomie n alegerea
mijloacelor i a metodelor de lucru pentru realizarea sarcinilor stabilite. Ei nu accept s gndeasc alii
n locul lor, pn n cele mai mici detalii. Vor s aib o contribuie i o responsabilitate ct mai mare n
ceea ce fac. Vor s se tie responsabili pentru rezultatele obinute, bucurndu-se de succese i
asumndu-i riscul pentru eventualele nereuite.
Instaurarea unui mediu exigent n ndeplinirea sarcinilor de muncii
Din concluziile unor studii efectuate, rezult faptul c, n cazul n care lucrtorii i desfoar
activitatea ntr-un mediu de lucru exigent i se bucur de ndrumarea i sprijinul superiorilor, ei vor obine
rezultate pozitive n munc i vor progresa rapid din punct de vedere profesional. Dimpotriv, n cazul in
care vor activii ntr-un mediu mai puin exigent, vor obine rezultate mai slabe i nu vor obine progrese
remarcabile, din punct de vedere profesional sau ierarhie.

41

Instaurarea unui spirit de echip


Intr-un grup de munc cu spirit de echip, nici unul din membrii grupului nu va face not
discordant n efortul comun pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Intr-o echip n care exist
solidaritate, motivaiile individuale sunt nlocuite cu motivaia colectiv, ceea ce face ca flecare lucrtor
n parte i toi mpreun s fie preocupai de ndeplinirea obiectivului care le st n fa i nu de
rezolvarea unor problemele personale. Lucrtorii, tiind c echipa se bazeaz pe aportul lor, i vor da
ntreaga osteneal s-i ndeplineasc ct mai bine sarcinile.
In colectivele cu spirit de echip se schimb atitudinea individului fa de munc. Pentru
meninerea spiritului de echip, cadrele de conducere trebuie s in scama de urmtorii
factori:
- compoziia omogen a grupului de munc, sub raportul calificrii profesionale i al
aspiraiilor personale;
- certitudinea membrilor c obiectivele ce revin grupului se pot realiza, n sensul c acestea nu
depesc capacitatea de munc a colectivului i c sunt asigurate toate condiiile, materiale i
organizatorice, pentru atingerea lor;
- convingerea fiecrui membru al grupului c sarcinile care i revin sunt la nivelul pregtirii i
experienei sale;
- ncrederea membrilor n capacitatea conductorului grupului i a coechipierilor:
- obiectivitatea n evidenierile n munc i promovare;
- evitarea favoritismelor de orice natur (repartizare de sarcini, nvoiri etc.);
evitarea prieteniilor ntre conductorul grupului i doar unii dintre componenii colectivului;
- soluionarea la timp de ctre conductorul grupului a nemulumirilor personale, a
nenelegerilor sau conflictelor.
Integrarea n colectiv a noilor cadre
ndeosebi a celor tineri i celor cu studii superioare, este o sarcin a cadrelor de conducere de
la toate nivelurile ierarhice. De modul cum sunt primii, de sarcinile care le sunt ncredinate depinde
integrarea lor n angrenajul organizaiei.
Pentru ncadrarea i urmrirea n munc a tinerilor angajai trebuie s fie desemnat un specialist cu
sarcini de rspundere n aceast problem din departamentul de resurse umane.
n practica economic pot fi aplicate o varietate foarte mare de mijloace i metode concrete de
motivare n munc, aceasta in funcie de aspectele specifice fiecrei organizaii.

2. 7. OPIUNI N ADMINISTRAREA SISTEMULUI DE REMUNERARE


Remunerarea contingent este remunerarea corelat cu performanele, contribuia, competena sau
aptitudinile individuale ori cu performanele de echip sau organizaionale. Sub forma salarizrii n
funcie de rezultate, remunerarea contingen a fost timp de muli ani forma preferat de plat din
atelierele de producie.
Trebuie s facem o distincie ntre performan, n sensul de ceea ce realizeaz o persoan, i
contribuie, adic impactul acelei persoane asupra performanelor echipei i, respectiv, ale organizaiei.
Nivelul contribuiei depinde de competena, motivaia i aptitudinile angajailor individuali, de
oportunitile de a-i demonstra competena i de modul n care aplic n practic ndrumarea care li se
d. Termenul de "remunerare n funcie de contribuie" se refer la schemele de salarizare n care
remunerarea se face deopotriv n funcie de competen i de rezultatele obinute.

42

nainte de a discuta despre motivele alegerii unei forme contingente de remunerare i a schemelor
de salarizare menionate, s examinm dou probleme: remunerarea variabil i deosebirea dintre
"recompens" i "stimulent".

Deosebirea dintre stimulente i recompense


n elaborarea politicilor i a proceselor de remunerare contingen este necesar s se precizeze
dac schema respectiv urmrete s ofere stimulente sau recompense. Deosebirea este c stimulentele sunt
orientate spre viitor, pe cnd recompensele sunt retrospective:
Stimulentele financiare motiveaz personalul s-i ndeplineasc obiectivele, s-i mbunteasc
performanele sau s-i extind competena ori aptitudinile prin concentrarea asupra anumitor inte i
prioriti.
Recompensele financiare confer angajailor recunoatere financiar pentru realizrile lor,
concretizate n atingerea sau depirea intelor de performan ori n atingerea anumitor niveluri de
competen sau aptitudini.
Remunerarea n funcie de performan
Remunerarea n funcie de performan (RFP) la nivel individual stabilete o relaie ntre progresia
salarizrii (mririle fa de salariul de baz) sau bonusurile acordate i performana evaluat a
angajailor.
Metodele prin care se aplic RFP variaz considerabil, dar caracteristicile principale sunt
urmtoarele.
Structura salarial - este conceput s permit progresia salarial n cadrul limitelor intervalului
ataat claselor salariale.
Progresia salarial i performanta - rata i limitele progresiei de la un nivel da salarizare la altul sunt
determinate de performanele evaluate.
Progresia decelerat - progresia salarial n funcie de performan este planificat de regul s
devin mai lent pe msur ce se parcurge o clas salarial, ntruct conform teoriei curbei nvrii, se
consider c creterile salariale trebuie s fie mai mari n prima perioad de activitate pe un post, pentru
c nvarea are cel mai mare impact.
Creteri salariale corelate cu performana - pot fi adugate cumulativ la salariul de baz (fiind
deci consolidate) pn la salariul maxim pentru clasa respectiv sau pn la o limit n cadrul clasei,
definit n funcie de performana atins. Creterile RFP sunt adesea relativ mici. Sondajul IPD din 1998
a relevat c creterea medie la nivelurile mai mici dect cele ale managerilor seniori a fost de 4%. Cifra
poate varia ns considerabil de la o organizaie la alta i, de asemenea, de la o categorie de personal la
alta. Exist i posibilitatea acordrii creterilor RFP ca bonusuri neconsolidate (remunerare variabil), n
sum unic, dar aceast modalitate este mai rar utilizat.
Matricea salarial - determin creterile salariale pe baza calificativelor de performan i a
intervalelor de salarizare
Abordarea holist - tot mai frecvent, din motivele prezentate n capitolul 31, organizaiile resping
abordrile corelrii mecanice ale RFP cu calificativele de performan acordate angajailor i nu mai
folosesc matricele salariale. n locul lor prefer s adopte o abordare holist care presupune analiza de
ansamblu a performanelor, competenei sau contribuiei angajatului i deciderea pe aceast baz a
nivelului creterii salariale sau al bonusului. Revizuirea salariilor individuale are loc de obicei la alte date

43

dect examinarea performanelor, pentru a evita prejudicierea obiectivului celei din urm, anume cel de
dezvoltare. Desigur, rezultatele examinrii performanelor influeneaz deciziile asupra creterii salariale
sau a bonusurilor.
Remunerarea n funcie de competen
Remunerarea n funcie de competen permite corelarea progresiei salariale cu evalurile
referitoare la nivelurile de competen atinse de angajai. Astfel, oamenii sunt recompensai nu doar
pentru performanele obinute, ci i pentru capacitilor de a-i ndeplini sarcinile n mod eficient, de a
obine performane superioare. Ca baz de evaluare sunt utilizate de regul rubricile profilului de
competen. Astfel, este definit nivelul de competen ateptat de la un angajat pe deplin capabil n
rolul su, iar nivelurile atinse de angajai sunt apoi comparate cu cele etalon.
Remunerarea n funcie de aptitudini
Remunerarea n funcie de aptitudini este o metod de salarizare n care progresia salarial este
corelat cu numrul, tipul i profunzimea aptitudinilor dobndite i folosite de angajai. Schema
recompenseaz dobndirea "orizontal" a aptitudinilor necesare ndeplinirii unei game largi de sarcini,
i/sau dezvoltarea "vertical" a aptitudinilor necesare unui post de nivel superior ori aprofundarea unor
aptitudini deja existente.
Sistemele de remunerare n funcie de aptitudini sunt orientate nu att spre post, ct mai degrab
spre angajat. Angajaii sunt pltii pentru aptitudinile pe care sunt capabili s le utilizeze (atta vreme ct
aceste aptitudini sunt necesare), nu pentru postul pe care l ocup la un moment dat. Pentru cei cu un
nivel minim al aptitudinilor exist un tarif de baz al postului respectiv, dar mai departe toi sunt pltii
pentru ceea pot face - ei nii i ca membri ai unei echipe. Remunerarea n funcie de aptitudini nu ine
seama ns de gradul n care i folosesc angajaii aptitudinile; acesta este rolul remunerrii n funcie de
performan. Totui se poate aduga i n cadrul unui sistem de remunerare n funcie de aptitudini un
element dependent de performan.
nfiinarea sistemului de calificri National Vocal Qualifications (NVQ) n Marea Britanie, ca
modalitate de a evalua nivelurile de competen, a rspuns necesitii de a extinde bazele de aptitudini i
a stimulat adoptarea schemelor de remunerare n funcie de aptitudini.
Remunerarea n funcie de contribuie
ntre remunerarea n funcie de performan i remunerarea n funcie de competen pot fi fcute
mai multe distincii. Dar distinciile respective pot rmne doar n plan teoretic, dac sunt evaluate i
comparate competenele angajailor cu o serie de standarde definite nu prin urmrirea comportamentului
lor, ci prin analiza impactului pe care l are comportamentul respectiv asupra rezultatelor i asupra ndeplinirii standardelor de performan impuse.
Distinciile dintre cele dou modaliti de remunerare i pierd i mai mult realitatea clac
indicatorii de competen se refer i Ia ceea ce realizeaz angajaii, i la modul n care acioneaz ei. Dac
performana poate fi definit att sub aspectul rezultatelor obinute, ct i sub cel al modului n care sunt
obinute, se poate obine un model combinat, care ar putea fi numit remunerare n funcie de contribuie.

44

CAP 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANGAJAREA I SALARIZAREA


PERSONALULUI LA S. C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. TIMIOARA
3. 1 . PREZENTAREA S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L

S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. este persoan juridic romn care i


desfoar activitatea pe raza judeului Timi, avnd ca principal scop realizarea de produse de
nclminte de lux din piele destinat exclusiv femeilor, cu preponderen n sistem lohn pentru
export.
Sediul societii este n Timioara Str. Circumvalaiunii Nr. l, unde exist i secia de
producie i o subunitate n Com. Ndrag unde se prelucreaz pielea destinat nclmintei - se
execut fee (croit-montat-cusut).
Societatea este nmatriculat la Oficiul Registrului de Comer Timi, sub Nr. J/35/390/1996,
primind codul unic de nregistrare (C.U.I.) la Ministerul Finanelor Nr. R. 8288619.
Societatea deruleaz operaiunile financiar-bancare prin conturile deschise la: B.C.R.- n
lei;B.C.R.- n Euro;Banca Italo-Romena - n lei; Banca Italo-Romena - n Euro.
Forma juridic a societii este societate cu rspundere limitat iar forma de proprietate este
privat.
Obiectul activitii de baz al societii este realizarea de nclminte din piele pentru femei.

3 . 2. SCURT ISTORIC
S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. Timioara a fost nfiinat n data de 25 martie 1996
n conformitate cu Legea nr.31/1990, prin actul de voin a celor doi asociai: Rotrescu Vasile cetean romn domiciliat n Timioara; Torresi Giuseppe-cetean italian domiciliat n Fii
Porto
Snt
Elpidio.
Capitalul social total este de 57.120 mii lei, cu aport subscris i vrsat de ctre ambii asociai,
n proporii de 50% la nfiinarea firmei.

45

ncepnd cu data de 01 aprilie 1996, conform adeverinei Nr. 40193 emis de D.G.F.P. Timi
- Direcia Impozite i taxe, societatea devine pltitor de TVA iar activitatea desfurat conform
cod CAEN este 1930 - confecii nclminte.
La nceputurile existenei sale activitatea productiv se desfura n baza unui contract de
colaborare cu S.C."FILTY"S.A. din Timioara. Colaborarea consta n faptul c materia prim i
materialele auxiliare necesare realizrii produciei, erau importate din Italia de la firma ALTO
GRADIMENTO" S.R.L. mpreun cu programele de proiectare, lansare, fabricare iar producia s-a
realizat prin contribuia forei de munc i utilajele proprietate lui S.C."FILTY"S.A.
Producia fizic realizat n perioada 1996 - 1997 a fost de 1.500 perechi nclminte/lun;
18.000 per/an, un volum valoric mediu/lun de 675.000.000 lei, respectiv 8.100.000.000 lei/an,
structura acesteia a fost n funcie de sezon i se compunea din cizme, ghete, pantofi, saboi, sandale,
avnd piaa de desfacere autohton.
n perioada de nceput, societatea a fost ncreztoare n perspectivele de dezvoltare a pieei
romneti, de atragere a ct mai muli clieni n scopul recuperrii la timp a creanelor pentru a-i
putea pregti din timp producia sezonului urmtor.
n anul 1998 S.C."RO ALTO GRADIMENTO" a fost nevoit s solicite Judectoriei
Timioara reorganizarea judiciar conform Legii 64/22.06.1995, ntruct a intervenit blocajul financiar
- perioada conform clauzelor contractuale de ncasare a creanelor clieni n-a fost respectat de
acetia, sumele recuperndu-se cu mare dificultate chiar i cu sentine definitive investite cu
formula executorie.
La sfritul anului 1998 i nceputul anului 1999, a constituit pentru cei doi asociai un
moment de atent analiz pentru a ntocmi un plan de reorganizare care s conduc pe de-o
parte la recuperarea creanelor, iar pe de alt parte la reorientarea activitii ctre ali beneficiari. Din
luna martie 1999, n baza contractului de lohn cu Nr. 186, primete aproximativ 90% din materia
prim i materialele auxiliare n import temporar din Italia de la firma ALTO GRADIMENTO,
confecioneaz nclmintea i o export beneficiarului, putnd astfel controla mai uor att
recuperarea creanelor ct i aspectele tehnice i calitative, colabornd doar cu un singur beneficiar.
Tot din anul 1999 ncepnd cu luna iunie societatea i mut sediul n Str. Circumvalaiunii
Nr.l - prin cumprarea unui spaiu destinat n principal produciei, conform certificatului de nscriere
meniuni Nr. 3727/29.06.1999, emis de O.R.C. Timi.
In perioada aceluiai an Adunarea General a Asociailor hotrte cesionarea a 40% din
prile sociale deinute de asociatul Rotrescu Vasile n favoarea asociatului Torresi Giuseppe astfel
c participarea asociailor la capitalul social este de: 90% Torresi Giuseppe -10% Rotrescu Vasile
i se hotrte investirea n calitatea de administrator cu a d-lui Rotrescu Vasile.
In vara aceluiai an a nceput ncheierea contractelor de munc pentru primii 20 salariai
(muncitori calificai), practic societatea rentea prin desfurarea activitii cu oameni noi n
capaciti proprii de producie, prin creditarea fr dobnd de ctre asociatul extern.
Planul dup care urma s-i desfoare activitatea S.C."RO ALTO GRADIMENTO"S.R.L. a
fost restructurat integral, comenzile certe au fost preluate de partenerul italian, asigurarea
necesarului cu tipare, modele, tehnicieni pentru ndrumare i realizarea seriilor scurte (a
prototipurilor), materii prime de foarte bun calitate, utilaje modeme i for de munc atent aleas pe
criterii de performan.
S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. are urmtoarea gam de produse (tabelul 3.1):

46

Tabelul 3.1
Structura
Nr.
Crt Denumirea
.
produsului

produselor

finite realizate
Cantitate
UM
Anul
2002 2003 2004 2005

2006

1
2
3
4

Botine
Cizme
Ghete
nclminte sport

Per. 6290
139569
18882
0

96657
171233
37609
21722

141981 212971 45789


23444 351673 9896924
9
2172
3257 61920
0
0
0

5
6
7
8

Mostre
Pantofi
Saboi
Sandale
Total

0
82008
12563
14549
Per. 40480
2

240
98216
26
57433
48313
6

337
505
21522 32283
20
06
65342 98022
659507 98926
0

1082
718282
12589
366287
251498

3. 3. ORGANIZAREA FIRMEI
ORGANIGRAMA SOCIETATII S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L este prezentat n
anexa 1.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop.
Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice, cu ajutorul
anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Manager general o persoan studii superioare de management; experien n conducere;
coordoneaz ntreaga activitate a firmei (asigur managementul firmei).
Director tehnic dou persoane studii superioare specializate de industria de nclminte,
experien n conducerea i coordonarea produciei. Conduce i coordoneaz ntreg fluxul de producie,
asigur optimizarea activitii n cadrul compartimentelor din subordine i ine legtura informaional,
de previziune i control cu managerul general.
Director comercial - o persoana, studii superioare economice.

47

Director economic o persoan studii superioare de specialitate. Asigur i coordoneaz


activitile legate de aspectele economico-financiare din firm, prin compartimentele din subordine.
Asigur mpreun cu managerul general i directorul tehnic unitatea echipei.
Director resurse umane doua persoane studii superioare, experien i abiliti de
comunicare i n ce privete relaiile interumane.
Compartimentul juridic o persoana studii superioare juridice; studii medii sau superioare
de specialitate.
Compartimentul Aprovizionare o persoan studii superioare cu abiliti n activitile
comerciale. Asigur aprovizionarea cu materiale n vederea susinerii actului productiv; desfacerea
produselor proprii. Asigur activitile de compensare ntre firm i teri, n urma avizului directorului
economic.
Maistru - trei persoane, studii medii, de specialitate n domeniu.
efi formaie trei persoane, studii medii de specialitate.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti: previzionarea necesarului de
personal; formarea personalului; selecionarea personalului; ncadrarea personalului; evaluarea
personalului; motivarea personalului; protecia angajailor (protecia muncii i protecia social).
n ceea ce privete numrul de personal angajat la S.C. Ro Alto Gradimento S.R.L., acesta este
de 599 salariai, din care:
- conducere: 1 persoan;
- serviciul de contabilitate: 7 persoane;
- serviciul administrativ: 2 persoane;
- serviciul juridic: 1 persoan;
- serviciul de resurse umane i personal: 7 persoane;
- muncitori: 558 persoane;
- serviciul de paz: 5 persoane;
- auxiliari: 18 persoane.
Evoluia lunar a numrului de angajai S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L este prezentat
n anexa 2.

3. 4. ANGAJAREA PERSONALULUI
Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocup un loc tot mai important n
cadrul noilor compartimente de resurse umane, avnd o structur adecvat noilor cerine pe linii de
personal. Funcia de resurse umane vine s sublinieze modificrile de ordin cantitativ i calitativ care
au fost nregistrate n acest domeniu.
Sarcinile de administrare a personalului i de aplicare a prevederilor dreptului muncii,
specifice funciei de personal, s-au multiplicat i mbogit, funcia de resurse umane urmrind n
sintez: previzionarea i asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului i a
carierelor profesionale; comunicaii i negocieri; politica de motivare i integrare; dezvoltarea
social, etc.
Compartimentul de personal este condus de un director de resurse umane, de multe ori
specialist cu studii universitare, care are autoritate funcional, dar nu are autoritate direct asupra
salariailor. El este de multe ori a doua persoan din firm , dup directorul general, care particip la
stabilirea politicilor sociale i la punerea lor n practic.

48

Firma, S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. are un biroul de resurse umane care
realizeaz urmtoarele activiti:
- Asigurarea recrutrii personalului att din interior firmei ct i din exterior, prin apelarea la
surse de recrutare cum ar fi: recrutarea absolvenilor din nvmntul superior, coli profesionale, prin
primirea de cereri de angajare direct la firm, prin intermediul anunurilor din pres i prin
colaborri cu centrele de plasare a forei de munc;
- Aplicarea strict a prevederilor legale n vigoare privind salarizarea personalului angajat;
- Calcularea salariilor i distribuirea lor fiecrui angajat;
ntocmirea contractelor de munc i nregistrarea lor la Camera de Munc;
- Operarea n crile de munc de fiecare dat cnd exist unele modificri;
- Informarea personalului asupra modului de calcul a salariilor;
- Evidena personalului;
- Evidena concediilor de odihn, a concediilor medicale, a nvoirilor, a prezenei prin
verificarea pontajelor;
- Conceperea i redactarea contractului colectiv de munc, etc.
n cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L angajarea de personal nou
presupune parcurgerea anumitor etape i anume:
a) Descrierea postului ce urmeaz a fi ocupat - nainte de a defini coninutul postului, eful
departamentului resurselor umane trebuie s gseasc rspunsul la o serie de ntrebri: Este nevoie de
acest post?", De ce a rmas vacant i ct a funcionat firma cu acest post vacant?", Ce alte posturi
ar putea prelua atribuiile?", n ce limite se poate negocia salariul pentru acest post?". Definirea
coninutului postului nseamn stabilirea sarcinilor i atribuiilor ce vor reveni noului angajat.
Cuprinsul postului se reflect n fia postului, care se prezint candidailor, i, din acest motiv, se impune
ca fia s caracterizeze ct mai real postul respectiv, pentru a reduce ct mai mult riscurile de insatisfacie
sau neintegrarea noului angajat.
b) Profilul persoanelor (persoanei) interesate - pentru a elimina apariia eventualelor
imperfeciuni cu privire la profilul persoanei care ar urma s ocupe postul respectiv, n fia postului se vor
meniona: nivelul de cunotine solicitat, experiena, caliti psihologice necesare persoanei care va ocupa
respectivul post, aptitudini, vrsta, sex, etc.
c) Modul de publicitate sau de gsire a celor interesai de a participa la selecie posturile vacante
sunt propuse n mod prioritar salariailor firmei care vor parcurge aceleai etape de selecie ca i candidaii
externi, n vederea recrutrii interne se recurge la afiaj, note de serviciu, folosirea fielor salariailor n
scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv,
n cadrul recrutrii externe se iau n considerare candidaturile directe fcute firmei de ctre diferii
solicitani, anunuri fcute n pres, uneori apelndu-se i la serviciile unor firme specializate n recrutarea
de personal.
d) Procesul de selecie propriu - zis - selecia const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui
mai capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare postului pentru care
acesta candideaz, n cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. sunt folosite cu prioritate
metodele tiinifice. Acestea se bazeaz pe criterii riguroase i folosesc mijloace de natur tiinific:
- formularul - cerere de angajare - cere informaii despre educaie, locurile de munc
anterioare, aptitudinile, calificrile, numele i adresa candidatului. Formularul - cerere de angajare este
folosit pentru a elimina candidaii care nu satisfac cerinele postului att din punct de vedere educaional
ct i al experienei.
- interviul - candidaii sunt intervievai de un specialist n resurse umane i eful direct al
viitorului angajat. Pentru posturile cu un grad nalt de calificare, la interviu particip i un manager din
ierarhia superioar a firmei. Interviul este de tip structurat, adic ntrebrile sunt planificate i formulate

49

pentru fiecare candidat n parte. Interviul se concentreaz pe ntrebri referitoare la posibilele aciuni
din viitor cum ar fi: Ce ai face dac ai fi n situaia ...?". Avem trei tipuri de ntrebri: ntrebri
referitoare la situaii ipotetice, ntrebri care urmresc s evidenieze existena cunotinelor sau
ndemnrilor necesare postului, ntrebri care se concentreaz asupra capacitii de adaptare a candidailor
la noile cerine ale postului.
testele - reprezint un instrument de evaluare a calitilor candidatului pe baza unor
rspunsuri scrise i exerciii de comportament, n cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO
S.R.L. sunt folosite urmtoarele teste:
teste de abilitate scrise (teste de capacitate) au n vedere evidenierea unor caliti ale candidatului cum ar
fi inteligena, abiliti verbale, cunotine, caliti motrice i vizuale, aptitudini tehnice;
teste de performan msoar aptitudinile practice pentru un anumit post i au n vedere verificarea
candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului
pentru care candideaz;
- testarea strii de sntate - are ca scop eliminarea candidailor care nu ar putea ndeplini
atribuiile postului, prevenirea rspndirii unor boli contagioase, nregistrarea accidentelor produse i a
bolilor contactate naintea angajrii, pentru a mpiedica eventuala apariie a unor cereri de
despgubire.
- verificarea referinelor scopul acestei aciuni const n verificarea informaiilor furnizate de
candidat, cum ar fi datele i perioadele de angajare precedente i informaii suplimentare despre
caracteristicile i performanele trecute ale candidatului; depistarea celor care au avut probleme de
comportament la fostele locuri de munc. Verificarea referinelor se realizeaz printr-un interviu
telefonic sau n scris prin pot sau personal.
e) Decizia final - candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i teste, sunt
prezentai conductorului ierarhic al compartimentului, unde se afl postul vacant, n scopul unei
discuii - interviu.
f) Primirea i integrarea personalului nou angajat - primirea salariatului se face la nivel de firm
i la nivel de compartiment. Primirea la nivel de firm presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de
elemente ce cuprind: cunoaterea firmei prin efectuarea unei vizite propriu - zise, informaii
referitoare la diferitele servicii i faciliti asigurate de firm (servicii sociale, vnzri de produse ctre
personalul unitii), nmnarea unui dosar care s conin regulamentul intern al ntreprinderii,
organigrama general a ntreprinderii. Primirea la nivel de comportament se face de ctre eful
respectivului compartiment i urmrete efectuarea unei vizite detaliate prin care noul salariat s se
familiarizeze cu locul, condiiile existente, poziia care o ocup n structura organizatoric a
firmei, vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat, prezentarea unor elemente specifice ale
postului de lucru, n final nceperea lucrului de ctre salariat. Perioada de integrare dureaz, n funcie de
complexitatea postului, de la cteva luni pn la un an. n scopul verificrii modului n care s-a integrat
acesta n activitatea firmei, specialitii compartimentului de resurse umane organizeaz ntlniri cu noul
salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare.
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea firmei, care determin cheltuieli ce trebuie
apreciate n raport de eficiena activitii noului salariat. Se pot include cheltuieli privind: salariile i
celelalte cheltuieli implicate - CAS, omaj pentru personalul ocupat de respectivele activiti,
personalul din departamentul de resurse umane antrenat n aceast activitate, salariai de la serviciile
administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare; alte cheltuieli ca: anunurile fcute privind
oferta de ncadrare, materiale de birou i consumabile folosite pentru testare, examinare i
coresponden.

50

Costurile noneficienei sunt suportate de ctre noul angajat prin diminuarea salariului sau lunar o
cota parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul
eficienei normale.
Contractul individual de munc
Contractul individual de munc este contractul n temeiul cruia o persoan fizic, denumit salariat
este obligat s presteze o munc pentru i sub autoritatea unui angajator n schimbul unei remuneraii
denumite salariu. Contractul individual de munc se ncheie pe durat nedeterminat, dar se poate ncheia
i pe durat determinat, ns n condiiile expres prevzute de lege.
Dup decizia de ncadrare a unui candidat, n cadrul firmei S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L.
este necesar s se ncheie cu acesta un contract individual de munc.
Persoana fizic poate ncheia un contract de munc n calitate de salariat la mplinirea vrstei de 16
ani, ns se poate i la vrsta de 15 ani, cu acordul prinilor sau a reprezentanilor legali.
Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc angajatorul are obligaia de a
informa salariatul cu privire la clauzele pe care vrea s le scrie n contract sau s le modifice. Informarea
va cuprinde, dup caz, cel puin urmtoarele elemente: identitatea prilor; locul de munc; sediul sau
domiciliul angajatorului; atribuiile postului; riscurile specifice postului; data de la care contractul urmeaz
s i produc efectele; durata contractului; durata concediului de odihn la care salariatul are dreptul;
condiiile de acordare a preavizului; salariul de baz i periodicitate plii salariului la care salariatul are
dreptul; durata normal a muncii exprimate n ore / zi / sptmn;
Durata perioadei de prob. n afara elementelor prevzute mai sus, ntre pri pot fi negociate i
cuprinse n contractul de munc i alte clauze specifice, cum ar fi:
1. Clauza cu privire la formarea profesional.
2. Clauza de neconcuren.
Aceast clauz l oblig pe salariat s nu presteze, n interesul su propriu sau al unui ter, o
activitate care se afl n concuren cu cea prestat la angajatorul su sau s nu presteze o activitate
n favoarea unui ter care se afl n relaii de concuren cu angajatorul su. Clauza nu poate fi stabilit
pe perioada de prob i nu i mai produce efectele de la data ncetrii contractului individual de
munc.
3. Clauza de mobilitate. Se refer la faptul c, n considerare cu specificul muncii, executarea
obligaiilor de serviciu nu se realizeaz ntr-un loc stabil de munc, n acest caz salariatul
beneficiaz de prestaii suplimentare n bani sau n natur.
4. Clauza de confidenialitate.
Pe durata contractului i dup ncetarea acestuia, s nu se transmit date sau informaii de care
au luat la cunotin n timpul executrii contractului. Nerespectarea acestei clauze de ctre oricare din
pri atrage dup sine obligarea celui n culp la plata de daune - interese.
O persoan poate fi angajat numai pe baza unui certificat medical care constat faptul c cel n
cauz este apt pentru prestarea acestei munci. Angajatorul poate verifica aptitudinile salariatului printr-o
perioad de prob, de cel mult 30 zile pentru funcii de execuie i 90 de zile pentru funcii de
conducere. Absolvenii instituiilor de nvmnt se ncadreaz, la debutul lor n profesie, pe baza unei
perioade de prob cuprinse ntre 3 i 6 luni. Pe durata perioadei de prob salariatul se bucur de toate
drepturile i are toate obligaiile prevzute n legislaia muncii, regulamentul intern i n contractul
individual de munc.
Pe durata perioadei de prob salariatul se bucur de toate drepturile i are toate obligaiile
prevzute n legislaia muncii, regulamentul intern i n contractul individual de munc.
Salariatului i revin n principal urmtoarele obligaii:
Obligaia de a realiza norma de lucru sau de a ndeplini atribuiile ce i revin

51

conform fiei postului;


De a respecta disciplina muncii;
De a respecta prevederile cuprinse n regulamentul intern, n contractul de munc;
De fidelitate fa de angajator;
De a respecta msurile de securitate;
De a respecta secretul muncii.
n urma ncheierii unui contract de munc, salariatul are unele drepturi la care el nu poate renuna,
deoarece sunt recunoscute prin lege. Salariatul are n principal, urmtoarele drepturi:
Dreptul la salarizare dup munca depus;
La repaus zilnic i sptmnal;
La concediu de odihn anual;
La egalitate de anse i de tratament;
La demnitate n munc;
La securitate i sntate n munc;
La acces la formarea profesional;
La informare i consultare;
Protecie n caz de concediere;
La negociere colectiv;
De a participa la aciuni colective;
De a constitui sau de a adera la un sindicat.
Angajatorul are n principal urmtoarele obligaii:
1) S informeze salariaii asupra condiiilor de munc;
2) S asigure permanent condiii tehnice i organizatorice avute n vedere la
elaborarea normelor de munc i condiii corespunztoare de munc;
3) S acorde salariailor drepturile ce decurg din lege, contractul colectiv de munc
i din contractele individuale de munc;
4) S comunice periodic salariailor starea economic i financiar a societii;
5) S se consulte cu sindicatul;
6) S plteasc toate contribuiile i impozitele aflate n sarcina sa;
7) S elibereze, la cerere, toate documentele care atest calitatea de salariat a
solicitantului;
8) S asigure confidenialitatea datelor cu caracter personal ale salariailor.
Contractul individual de munc nceteaz atunci cnd;
1) Se constat decesul salariatului sau a angajatorului ca persoan fizic sau ca
persoan juridic, sau atunci cnd societatea nu mai exist;
2) Cnd salariatul iese la pensie pentru limita de vrst sau invaliditate;
3) Ca urmare a constatrii nulitii contractului;
4) A condamnrii penale;
5) De la data retragerii de ctre autoriti a avizelor, autorizaiilor sau atestrilor
necesare pentru exercitarea profesiei;
6) De la data expirrii termenului contractului individual de munc ncheiat pe
durat determinat.
Contractul individual de munc se ncheie n trei exemplare: unul rmne la angajat, al doilea la
angajator, iar al treilea se nregistreaz la Camera de Munc pentru a fi luat n eviden.

52

3. 5. SALARIZAREA PERSONALULUI
3. 5. 1. FORMELE DE SALARIZARE
Formele de salarizare ocup un loc important n sistemul de salarizare i n utilizarea
eficient a forei de munc. Acestea fac legtura ntre salariul i rezultatele muncii. Ele sunt alese n funcie
de opiunile politico-economice, dar criteriul hotrtor este eficiena economic, conform creia
rezultatele muncii trebuie s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie.
n cadrul societii S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. se aplic ca form de salarizare cea n
regie.
Forma de salarizare n regie este acea salarizare n care ceea ce se salariaz nu este timpul lucrat,
ca atare, ci ndeplinirea sarcinilor de munc ncredinate n acel interval de timp. Sarcina de munc
trebuie precizat n detaliu prin: norma de timp, norma de producie, norma de deservire, norma de
lucrtori, sfera de atribuii.
Activitatea firmei impune folosirea unor utilaje, staii de mare capacitate, care au o anumit capacitate de
producie i un anumit ritm de producie. Ritmul acestor utilaje determin ritmul lucrrilor i de acest
ritm depinde i activitatea angajailor. Caracterul tehnologic al lucrrilor impune deci o salarizare n
regie. Evidena orelor lucrate de fiecare muncitor se face pe baz de pontaj.
Salariul n regie depinde de dou elemente:
l .Salariul tarifar orar de ncadrare (Sbo)
2.Timpul efectiv lucrat (Tef).
Timpul efectiv lucrat poate diferi de cel planificat (Tpl), n medie el fiind de 170 ore / lun, dar cu
variaii de la o lun calendaristic la alta, n funcie de numrul de zile dintr-o lun, acesta oscilnd n
jurul a 21,25 zile lucrtoare, n medie pe lun. De asemenea el poate diferi i din alte motive cum ar fi:
absene motivate, nemotivate.
n consecin, salariul n regie va fi:
S regie = Sbo x Tef (lei / lun)
Exist unele situaii care pot aprea la sfritul unei luni de lucru:
Tef < Tpl, salariul acordat este mai mic dect cel de ncadrare i
Tef= Tpl, se acord salariul de ncadrare
Tef > Tpl, se acord adaos n regie".
Avantajele acestei forme de salarizare sunt:
- Operativitate;
- Uor de neles deoarece se calculeaz foarte simplu;
- Scad cheltuielile administrative pentru calculul i contabilitatea salariilor;
- Induce un sentiment de siguran privind salarizarea.

53

Dezavantajele acestei forme de salarizare sunt:


- Exist tendina de ncetinire a ritmului de munc n condiiile unei supravegheri neeficiente;
- Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor;
- Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a productiviti muncii Ia greu n
considerare calitatea muncii;
Pentru estomparea sau eliminarea acestor dezavantaje, salarizarea n regie ar trebui
completat cu acordarea unor prime, cum ar fi:
- Pentru prezen regulat la lucru;
|
- Prime de recuperare a ntrzierilor.

3. 5. 2. SALARIUL DE BAZ
n cadrul societii S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. salariile de baz pentru muncitorii
calificai i necalificai se stabilesc prin negocieri, innd seama de condiiile concrete de munc , forma
de salarizare i de posibilitile firmei, ncercnd n acest sens s respecte corelaiile dintre salarii i
productivitate muncii.
Salarizarea muncitorilor calificai i necalificai sa face pe baza unei grile de salarizare, n care
sunt regsite categoriile de salariai calificai i necalificai i salariul de baz, salarii care sunt negociate cu
sindicatele o dat pe an.
Pentru noii angajai firm ofer un salar mai mic, pe considerentul c n primele 3 luni angajatul
trebuie instruii i nvai, iar dup 3 luni, salariul nregistreaz o cretere.
Dac un angajat care a mai lucrat n firm n trecut este angajat din nou, acesta nu va fi considerat
un nceptor, deci va primi salariu de baz aferent angajailor peste 3 luni de lucru.
Singurul criteriu de departajare pe care l aplic firma este acela al experienei n activitatea pe care
o va presta angajatul.
Pentru personalul TESA salariul se negociaz individual, ntre salariat i director i difer n funcie
de :Experien i pregtire profesional; activitile zilnice conform fiei postului; funcia ocupat; mrimea
i complexitatea lucrrilor; responsabilitate pe care o implic ocuparea acelui post.

3. 5. 3. SPORURILE
La S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L. angajaii beneficiaz de urmtoarele sporuri:
A. Sporuri ore suplimentare, se acord astfel:
Primele 2 ore ce depesc ore normale de lucru ( 8 ore) se pltesc cu 50% din media tarifar;
Orele care depesc cele 10 ore, de asemenea smbta, duminica i srbtori legale se pltesc
100% din media tarifar.
B. Sporuri de vechime.
C. Sporul de toxicitate, reprezint 10% din salariul minim negociat, deoarece exist condiii nocive la
locul de munc, cum ar fi:
Degajri de pulberi;

54

Emanaii de substane toxice;


Zgomote, trepidaii.
D. Spor de noapte, se acord pentru muncitorii care lucreaz ntre orele 22-6, beneficiind de
program redus cu o or, fr diminuarea salariului. Se acord 25% din salariul de baz.
E. Spor pentru condiii grele de munc, acordndu-se 10% din salarul de baz.

3. 5. 4. PREMIILE
Premiile au dou caracteristici importante i anume:
- depind i sunt motivate de rezultatele muncii, avnd menirea de a stimula i recompensa
suplimentar aceste rezultate;
- au caracter aleatoriu, n ceea ce privete momentul acordrii i mrimea lor.
Premiile sunt reglementate prin legi i alte acte normative, precum i prin contractele
individuale de munc i cele colective.
Se pot include aici i alte adaosuri la salarii cum ar fi: salariul de merit; indemnizaii de conducere;
indemnizaii de coordonare; indemnizaii de edin; primele de vacan; diurna de deplasare.
Premiile acordate de firm sunt cel de-al 13-lea salar i premii ocazionale pentru unele
performane ale salariailor.

3. 5. 5. REINERILE DIN REMUNERAII


Angajatul pltete din salariul brut realizat, n fiecare lun, urmtoarele contribuii la bugetul
statului:
1)Contribuia de 6 % pentru asigurrile sociale de sntate.
Potrivit legii Nr. 145/1997 asigurrile sociale de sntate reprezint principalul sistem de ocrotire a
sntii populaiei. Salariaii datoreaz o contribuie la asigurrile de sntate de 6 % din salariul brut. n
anul 2006 salariaii firmei au pltit la asigurrile sociale suma de 2.219.565 mii lei.
2)Contribuia de 19, 5 % pentru asigurrile sociale.
Aceast contribuie se calculeaz aplicndu-se un procent de 19,5 % la salariul brut realizat i a fost n
sum de aproximativ 3,7 miliarde lei n anul 2006.
3)Contribuia de 2 % pentru fondul de omaj
Aceast contribuie se reine din salariul de baz nscris n carte de munc i a fost n anul 2006 n jurul
sumei de 203 milioane lei.
4)Impozitul pe salariu
Conform O.G. 7/2001 privind impozitul pe venit, salariile i alte drepturi salariale ale angajailor
sunt supuse impozitului pe venit. Veniturile din salarii sau asimilate salariilor cuprind totalitatea sumelor
ncasate ca urmare a unei relaii contractuale de munc, precum i orice sume de natura salarial primite
n baza unor legi speciale i care sunt realizate din:
- salarii de orice fel;
- sporuri de orice fel;
- indemnizaii de orice fel;
- sumele pltite pentru concediile de odihn;

55

- orice ctiguri n bani sau n natur;


- sume pltite salariailor sub forma de indexare sau compensare.

19.5%

72.25%

C.A.S.

6%

C.A.S.S.

2%

omaj

0.25%

Camera de munc
Sarariu net

Figura 3.1. Reineri salariale

3.6. ELEMENTE DE ANALIZ GENERAL A SALARIILOR


3. 6. 1. ANALIZA PRODUCTIVITII MUNCII

Raportul este o corelaie specific i se exprim sub form de indici, comparaia realizndu-se n
timp, pornind de la nivelul anului de baz pn la cel de plan.
Iw = Wi/W0
Is = Si / SQ
Unde:
Iw - indicele productivitii
W i - productivitatea n anul de referin
Wo - productivitatea n anul de baz s - indicele salariului mediu Si - salar mediu an de referin
SG salariu mediu de baz.
Corelaia de situaie favorabil este atunci cnd Iw > I s i nseamn c firma produce
ndeajuns ca din veniturile obinute s asigure plata salariilor angajailor.

56

Pentru firma S.C.RO ALTO GRADIMENTO S.R.L, s-au luat n calcul datele de pe anii 2005( anul
de baz), 2006(anul de plan), care sunt prezentate n tabelul 3.2.

Tabelul nr. 3.2


Indicatori
Cifra de afaceri
Numr angajai
Productivitate
Salariu mediu

Analiza productivitii muncii


2005 (an baz) 2006( an plan)
14 660 000
21 118 000
647
599
22 658
35 255
753
821

Pentru calculul indicelui de productivitate i cel de salariu mediu, trebuie s calculm mai nti
productivitatea n cei doi ani i salariul mediu pe cei doi ani.
1) W0= C A /N
Unde:
Wo - productivitatea n anul de baz 2005
CAo- cifra de afaceri n anul 2005
NO- numrul mediu de salariai n anul 2005
W0= 14 660 000/647 = 22 658 Lei/pers
O

2) W1= C A1/N1
Unde:
W1 - productivitatea n anul de baz 2006
CA1- cifra de afaceri n anul 2006
1- numrul mediu de salariai n anul 2006
W1= 21 118 000 / 599 = 35 255
N

3) Iw=W1/Wo
Unde:
Iw indicele productivitii
Iw= 35 255 / 22 658 = 1,55%
4)
So
=
Unde:
S0 =
salariul

Sto/(12
mediu

St0 = salariile totale pe anul 2005


S0 = 5 846 292/(12*647) = 753

57

luni
n

*
anul

N0)
2005

5)

S1=

St1/(12

luni

N)

Unde:
S1- salariul mediu n anul 2006
St1 - salariile totale ale anului 2006
S1= 5 901 348 / (12*599) = 821
6)I s =S 1 /So
Unde:
Is - indicele salariului mediu
S1
salariu
So - salariul mediu n anul 2005
Is= 821 / 753 = 1,09%

mediu

anul

2005

Din aceste calcule reiese c Iw > Is, adic 1,55% > 1,09%, deci firma produce att de mult nct
i poate acoperi cheltuielile generate de salarii pe care trebuie s le plteasc muncitorilor.

3.6.2. ANALIZA CHELTUIELILOR CU SALARIILE


Orice firm, pe lng salarul pe care l pltete salariatului, trebuie s plteasc statului
contribuiile aferente salarului pltit. Aceste contribuii sunt:
l .Contribuia la Asigurrile Sociale
C.A.S.-ul se calculeaz ca procent de 19,5 % din venitul brut nscris n tatul de plat. Aceast
contribuie se pltete la Trezorerie, plata fcndu-se prin ordine de plat speciale i se pltesc nu mai
trziu de ziua a 25-a a lunii viitoare. Neplata la termen a contribuiei atrage dup sine penalizri de:
10% din suma datorat, dac achitarea se face n termen de 30 zile de la expirarea
scadenei;
15% pentru suma datorat pentru fiecare lun sau fraciune de lun.
Pe anul 2006 firma a pltit C.A.S. n valoare de 95897 RON.
2. Contribuia la asigurrile sociale de sntate
Societatea datoreaz la asigurrile sociale de sntate un procent de 6 % din venitul brut, care se
pltete tot prin ordine de plat speciale, prin Trezorerie i trebuie pltit pn n ziua a-25-a lunii
viitoare. n anul 2006 firma a pltit contribuia la C.A.S.S. n valoare de 29507 RON.
3.Contribuia la fondul de omaj
Se calculeaz ca procent de 2 % din fondul total de salarii, se pltete prin Trezorerie i ajunge la
Agenia de omaj, n anul 2006 firma a pltit 9836 RON contribuia la fondul de omaj.

58

Pentru anul 2006 cheltuielile salariale ale firmei s-au ridicat la cifra de 491779 RON.
Salariile au reprezentat 72,5 % din totalul cheltuielilor salariale, adic 356540 RON, iar 27,5
% reprezint contribuiile aferente acestor salarii, contribuii care au ajuns la 135239 RON.
n anul 2006 contribuiile aferente salariilor au fost:

C.A.S.S.-ul, pentru care firma a pltit aproximativ 29507 RON;

C.A.S.-ul, contribuie care a costat firma 95897 RON;

omajul echivalent unui procent de 2 % din salariile brute, firma a pltit


aproape 9836 RON.
Se mai pltete i un comision de 0,75% din totalul salariilor brute la Camera de Munc,
comision care n anul 2006 a fost n valoare de aproximativ 1229 RON.

59

Cap. 4. CONCLUZII I PROPUNERI


Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien
maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaii ( societate comercial,
instituie, asociaie, etc.), n noua societate informaional capitalul uman nlocuind capitalul financiar
ca resurs strategic. Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i
dezvoltare, n capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite. Succesul unei organizaii, gradul
de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa c oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Analiznd modul de angajare a noului personal ntr-o organizaie putem afirma urmtoarele:
- Conceperea i dezvoltarea corect a planului de recrutare asigur premisele unei
productiviti ridicate. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii eficiente de
recrutare, care sunt: competena, potenialul de dezvoltare, vechimea n munc.
- Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei, n acest context, putem
considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoarea
activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului: Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru
c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni nu este apt s fac totul".
- Angajarea unor persoane competente n fiecare post reprezint cea mai puternic garanie pentru
atingerea obiectivelor. Ocuparea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Fiecare om are
ansa s ocupe un post numai dac demonstreaz c posed pregtirea, calitile i abilitile necesare.
Pe de alt parte, fiecare individ trebuie s tie cum s-i pun n eviden cunotinele i calitile pe
care le posed, s-i elaboreze strategii i planul propriei cariere.
- Folosirea unui model de recrutare sau altul, selecia i angajarea personalului depinde att de
sistemul economic, ct i de personalitatea i de stilul de management al organizaiei. Integrarea
profesional este o faz ulterioar a angajrii. Un program de integrare profesional urmrete
asimilarea unei persoane n mediul profesional i adaptarea ei la cerinele grupului din care face parte. Orice
angajat este pus necontenit n situaia de a se adapta la munca sa pentru a face fa schimbrilor care apar n
coninutul profesiei. La ntocmirea unui program n acest domeniu trebuie avut n vedere faptul c
motivaiile, cerinele i comportamentul potenialilor angajai sunt n continu schimbare.
n activitatea profesional toi angajaii trebuie s beneficieze, n egal msur, de toate drepturile
legale i morale, fr nici o discriminare. Drepturile fundamentale ale angajailor sunt reglementate i
precizate prin legi i alte acte cu caracter normativ, n afar de drepturi, angajaii au i obligaii i
rspunderi, care fac obiectul contractului ncheiat ntre firm i angajai, cu privire la condiiile i modul de
ndeplinire a responsabilitilor.

60

Referindu-ne la politica salarial adoptat de o organizaie, putem concluziona c o politic


salarial, judicios elaborat i perfect armonizat cu politica general a organizaiei, este capabil s
stimuleze creterea eficienei economice a acesteia. O politic salarial eficient este necesar s se nscrie
n politica de ansamblu a organizaiei i s rspund, pe de o parte, obiectivelor generale, iar pe de alt
parte, s asigure accentuarea motivrii angajailor, nu numai pentru realizarea performanelor
individuale, ci mai ales pentru un aport sporit la performana global a organizaiei, pe termen mediu i
lung.
Observnd i analiznd n detaliu sistemul de salarizare, precum i forma de salarizare a
personalului, am ajuns la urmtoarele concluzii:
- Indiferent de principiile pe care le are, sistemul de salarizare este unul dintre mijloacele care
permit s se acioneze asupra comportamentului salariailor unei organizaii pentru bunul mers al acesteia.
De asemenea, ntr-un sens i mai general, sistemul de salarizare poate fi considerat unul dintre
mecanismele de armonizare a exigenelor, obiectivelor i ateptrilor contradictorii care intervin n
funcionarea organizaiei.
- Asigurarea cointeresrii angajailor n obinerea celor mai bune rezultate n munc se
realizeaz prin mbinarea sistemului de difereniere a salariului cu forma de salarizare cea mai
adecvat. Alegerea formei de salarizare trebuie s in seama de condiiile n care se desfoar munca.
Se impune utilizarea pentru fiecare activitate n parte a acelei forme de salarizare care asigur legtura
ct mai direct a nivelului ctigului cu realizrile efective.
- Munca reprezint criteriul fundamental de apreciere a contribuiei fiecrei persoane la progresul
societii. De aceea, sistemul de salarizare trebuie s in seama de principiul fundamental, cel al repartiiei
dup cantitatea, calitatea i importana social a muncii prestate de ctre fiecare salariat, n funcie de
contribuia fiecruia la dezvoltarea produciei materiale i spirituale a ntregii societi i de rezultatele
concrete obinute n munc.
- n ceea privete recompensarea propriu - zis a personalului, precum i nelegerea sensului
concret al acesteia, afirmm c recompensarea se compune din totalitatea veniturilor materiale i bneti, a
nlesnirilor i avantajelor, prezente i viitoare, determinate, direct sau indirect, de calitatea de angajat i de
activitatea desfurat n cadrul organizaiei.
- Administrarea remunerrii const n elaborarea i aplicarea sistemelor de retribuire care s
contribuie, mpreun cu alte sisteme de management al resurselor umane, la atragerea, meninerea i
motivarea personalului competent.
Propuneri
Din informaiile culese i literatura de specialitate consultat am concluzionat c societatea,
pentru utilizarea eficient a forei de munc i reducerea costurilor cu aceasta pe unitate de produs
fabricat, este necesar sa treac de la actualul sistem de salarizare pe baza de timp efectiv lucrat la
salarizarea n funcie de producia realizat, ceea ce impune stabilirea unor norme de munc pentru
fiecare atelier si faz a procesului de producie.
Pentru personalul indirect productiv, de deservire (ncrctori, descrctori, magazioneri,
transport intern) se impune salarizarea n funcie de indicele global de realizare a sarcinilor lunare de
producie de ctre toate atelierele.

61

Anexa 1
Structura organizatoric la S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L

62

Anexa 2
Evoluia lunar a numrului de angajai al S.C. RO ALTO GRADIMENTO S.R.L
Nr
crt

Compartiment

Secie

Ian

Mar

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

Conducere

Economic

Contabilitate

Economic

Depozit

18

18

17

17

22

21

22

19

19

19

18

18

Administrativ
Administrativ Serviciu paz

Resurse umane

Personal

12

11

11

11

12

11

Desfacere

Comercial

Producie

Tras - Tlpuit

184

185

183

186

223

228

239

234

224

179

177

175

Producie

Cusut

128

127

126

125

123

131

146

146

140

137

133

143

10

Producie

Pregtire

50

50

50

50

64

64

84

84

77

32

32

38

11

Producie

Croit

65

62

65

68

69

68

68

66

66

53

53

50

12

Producie

Croit Jimbolia

10

11

12

13

Producie

Ndrag

168

86

111

109

14

Construcii

15

Colaboratori

16

Colaboratori

17

ngrijire copil
Personal aflat n
concediu de
maternitate

18

Feb

178

182

187

182

184

192

191

172

17

18

17

15

15

13

13

13

Juridic

Colaboratori

19

20

20

21

21

22

23

63

BIBLIOGRAFIE
1.Aurel Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998.
2. Aurel Manolescu., Cristian Marina., Irinel Marinel - Managementul resurselor umane aplicaii,
Editura Economic, Bucureti, 2004.
3. Chiu Viorica , Manualul Specialistului n Resurse Umane, Ed. Irecson, Bucureti, 2002
4.Cole, G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000.
5. Goian Maria., Vlad Silvia - Managementul ntreprinderii agroalimentare, Editura Marineasa, 2001.
6. Ion Petrescu - Managementul personalului organizaiei, Editura Expert, Bucureti, 2003.
7. John Gary - Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul
muncii, Editura Economic, Bucureti, 1998.
8.Lefter Viorel., Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane. Studii de caz. Probleme. Teste,
Editura Economic, Bucureti, 1999.
9.Michael Armstrong - Managementul resurselor umane, Editura Codecs, Bucureti, 2003.
10.Novac Emilia - Managementul resurselor umane, Editura Waldpress, Timioara, 2003.
11.ran Nicolae - Managementul resurselor umane, Editura Augusta, Timioara, 1998.
12. Vrzaru Mihai - Resursele umane ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1999.

64