Sunteți pe pagina 1din 29

MANAGEMENTUL SALARIZRII PERSONALULUI

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile banesti ale angajatilor


si se efectueaza plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la ncheierea
contractelor de munca. Salarizarea corecta si echilibrata ramne un domeniu de
baza n managementul resurselor umane, cu implicatii importante n nivelul
calitatii vietii, al starii de spirit ntre angajati si al pozitiei competitive a
organizatiei pe piata.
Termenul de salariu n acceptiunea curenta cuprinde salariul de baza
(acordat n functie de calificare, functia ndeplinita, cantitatea si calitatea muncii),
adaosuri si sporuri (ce se acorda tinnd cont de performantele obtinute si
conditiile n care se desfasoara munca). Toate acestea constituie fundamente
juridice ale sistemului de salarizare prin care se ncearca sa se stabileasca o
legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul
financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea
indivizilor.
n perioada de tranzitie la economia concurentiala, organizatiile din tara
noastra au libertatea de a-si putea concepe propriile sisteme de salarizare pe baza
unor variabile de ordin economic si social, fara ingerinte din partea altor parteneri
sociali. Practic, orice sistem de salarizare se stabileste n raport cu forma de
organizare a unitatii, modul de finantare a retributiilor si caracterul activitatii
desfasurate.

Descrierea obiectivelor politicii de salarizare;

nsusirea conceptului de sistem de salarizare;


Analiza elementelor sistemului de salarizare;

Compararea formelor de salarizare practicate n ntreprinderi;

Prezentarea structurii salariului, adaosurilor si sporurilor;


Evaluarea optiunilor manageriale n domeniul salarizarii personalului.

11.1. Notiuni privind salarizarea personalului


Salariul este o categorie economica importanta fiind privita extrem de
diferit de catre participantii la viata economica. Pentru angajati salariul reprezinta
principala sursa de venit pentru consum si acumulare, iar pentru patron este un
cost de exploatare care poate ajunge uneori la proportii nsemnate (ntre 50 si
80%) n totalul costurilor de exploatare. De aici caracterul dual al salarizarii:
angajatul este interesat de maximizarea salariului, n timp ce patronul urmareste
minimizarea lui. Aceasta controversa apare n permanenta n viata organizatiilor
si constituie o sursa de conflict si de numeroase dispute rezolvate prin
intermediul negocierilor.

Importanta salariului este data de faptul ca retributia reprezinta o


consecinta si o premisa a unei activitati profitabile, temei n baza caruia
salarizarea trebuie sa se nscrie n strategia globala a unei organizatii ca o politica
aparte cu reale contributii la consolidarea eficientei economice si stimularea
angajatilor pentru un aport ct mai mare la performantele globale ale firmei.
Interesul fata de problematica salarizarii este la fel de vechi precum teoria
si practica economica. Emblematica ramne remarca lui Adam Smith, care n
lucrarea sa de capati Avutia Natiunilor arata ca "un om trebuie sa poata trai din
munca sa, iar salariul trebuie sa fie cel putin suficient pentru a-l ntretine. Salariul
trebuie sa fie n cele mai multe mprejurari, chiar ceva mai mare dect att, altfel
ar fi imposibil pentru un muncitor sa ntemeieze si sa tina o familie, iar cursul
vie# 13313c222n 5;ii unor asemenea muncitori n-ar putea dura mai mult de o
generatie".
Pe aceeasi idee se nscriu si alte afirmatii ntlnite n literatura de
specialitate, potrivit carora salariatii care nu au suficiente fonduri pentru a-si
rezolva satisfacator trebuintele familiei sunt distrasi de la munca lor. n acest
sens, organizatia ar trebui sa acorde atentie masurarii salariale a muncii si sa
asigure suficiente fonduri pentru a acoperi n mod rezonabil costurile unei vieti
decente (L. Lloyd Byars, W. Leslie Rue, 1987).
Daca privim problematica salarizarii din perspectiva teoriilor motivatiei
remarcam ca autorii acestora au subliniat dintru nceput ca banii constituie
principalul motivator pentru desfasurarea unei activitati, pentru unii, salariul fiind
un mijloc primar de satisfacere imediata a nevoilor de hrana, mbracaminte,
locuinta, n timp ce pentru altii, salariul poate reprezenta siguranta, statut social,
putere sau prestigiu.
Dupa cum putem deduce, spre deosebire de opiniile de factura economica,
abordarile contemporane ale remuneratiei nu mai privesc salarizarea ca pe o
tranzactie pur economica, n care angajatul primeste pretul fortei sale de munca,
ci ca pe o tranzactie cu valente diferite: psihologice, sociologice, politice si etice.
Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui contract ntre
individ si organizatie n baza caruia individul si asuma rolul pe care l are de
ndeplinit n schimbul retributiei. Ca si tranzactie sociologica, salarizarea tine
cont de relatia dintre angajat si diversele grupuri din organizatie ntr-un context
cultural dat. Altfel spus, individul si grupurile din organizatie se obliga la un
comportament bazat pe anumite credinte, valori si asteptari reciproce. Tranzactia
politica sugereaza raporturile de putere care se stabilesc o data cu salarizarea
personalului, n timp ce abordarea etica priveste salarizarea din punct de vedere
al echitatii remuneratiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizarii, n plan practic ansamblul
masurilor luate de manageri cu privire la nivelul salariilor conditioneaza nivelul
calitativ al vietii angajatilor, dar si functionarea eficienta a organizatiilor. Din
acest motiv, abordarea sistemica a politicii de salarizare se afla sub incidenta

asigurarii echilibrului extern pe piata fortei de munca, a echilibrului intern


determinat de justetea salarizarii, respectiv a echilibrului financiar sau a
controlului costurilor pe care orice agent economic trebuie sa-l asigure pentru a
nu-si pune n pericol solvabilitatea. Alti factori care influenteaza politica de
salarizare sunt legati de:
-

caracteristicile mediului: piata fortei de munca, nivelul calitativ al


vietii, evolutia preturilor, domeniul de activitate economica si
tendintele cuprinse n strategiile de dezvoltare nationala, puterea
sindicatelor, legislatia;

caracteristicile organizatiei: marimea, dotarea tehnologica,


profilul de activitate, tipul productiei, nivelul productivitatii,
prestigiul.

Politica de salarizare trebuie sa raspunda cerintelor de flexibilitate si


adaptabilitate n raport cu schimbarile parametrilor de influenta mentionati.
Managerii si sindicatele ca parteneri sociali, au responsabilitatea formularii unei
politici de salarizare care sa ndeplineasca ntr-o masura ct mai mare obiective
cum ar fi:
-

sustinerea unor raporturi de munca corecte n interiorul


organizatiei;

cresterea satisfactiei personalului;

mentinerea si dezvoltarea resurselor umane din organizatie;

asigurarea unui climat intern de echitate;

consolidarea atasamentului fata de firma;

crearea unei mentalitati a recompenselor n functie de


performante;

stimularea procesului de crestere a productivitatii muncii;

controlul costurilor cu forta de munca;

congruenta cu strategia globala a organizatiei;

respectarea cadrului legislativ.

Toate aceste obiective privesc de altfel, ntregul sistem de recompense


practicat la nivelul organizatiilor, n care o componenta de baza o reprezinta
salarizarea (vezi structura prezentata n fig. 11.1.).

Uneori, literatura de specialitate consemneaza administrarea salarizarii ca


parte a unui proces mai complex denumit managementul recompenselor - un
ansamblu de actiuni manageriale prin care organizatiile si ndeplinesc obiectivele
prin recrutarea si mentinerea personalului necesar, precum si prin motivarea
adecvata a acestuia.
Deoarece o buna parte din programele de recompense fac parte din
strategiile motivationale, consideram ca administrarea salarizarii ramne
un domeniu cheie, distinct, al managementului resurselor umane. Nu
minimizam nsa faptul ca motivarea personalului se realizeaza att prin
recompense financiare, ct si nefinanciare, asa cum practica
demonstreaza ca recompensele directe (de natura salariului) trebuie
nsotite si de recompense indirecte. Din pacate, punerea n practica a
acestor deziderate este mult ramasa n urma n organizatiile noastre, fiind
necesar un efort de asimilare treptata a formelor de recompense ntlnite
n tarile cu economie concurentiala.
Deciziile semnificative ale managementului organizatiei n privinta
salarizarii au n vedere cu prioritate: construirea sistemului de salarizare,
elaborarea criteriilor care stau la baza diferentierii salariilor, relatia care va
fi stabilita ntre performante si salariile acordate, standardele care vor fi
utilizate pentru aprecierea performantelor, metodele de stabilire a
normelor si stabilirea cadrului de desfasurare a negocierilor salariale. De
asemenea, principala provocare cu care se confrunta politica de
salarizare este necesitatea de a favoriza utilizarea ct mai rationala a
resurselor organizatiei si de a asigura, n acelasi timp, echilibrul ntre
aspiratiile umane si cerintele de competitivitate impuse de actorii de pe
piata. Aceste cerinte necesita o abordare strategica a gestionarii
salarizarii personalului.
Strategia salarizarii personalului este parte a strategiei resurselor umane,
care la rndul ei, este nscrisa n strategia globala a organizatiei. La modul
general, strategia salarizarii se constituie ntr-un element esential al practicilor de
resurse umane ce integreaza ntr-o viziune unitara, obiectivul major de
maximizare a performantelor organizationale, cu mijloacele de ndeplinire a
obiectivelor si resursele utilizate n acest scop.

Fig. 11.1. Salarizarea - componenta de baza a sistemului de recompense


Dupa: C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw, Human Resource Management, Houghton Mifflin, Boston,
1996;

Orice demers strategic n domeniul salarizarii nseamna crearea si


mentinerea unei legaturi puternice ntre politicile de management general al
organizatiei si practicile de salarizare folosite. Aceasta presupune ca strategia

salarizarii sa fie durabila (pentru a avea efectele scontate n timp), sa fie distincta
(daca e posibil sa contina elemente inovative pentru practicile de personal), sa
ofere avantaje competitive din punct de vedere al costurilor cu forta de munca si
sa exploateze, permanent, relatiile dintre organizatie si mediul extern (fig. 11.2).

Fig. 11.2. Strategia salarizarii personalului

11.2. Sistemul de salarizare n Romnia


Sistemul de salarizare poate fi definit ca un ansamblu de norme prin care
sunt stabilite principiile, obiectivele, elementele si formele salarizarii muncii,
reglementnd totodata si mijloacele, metodele si instrumentele de nfaptuire ale
acestora, prin determinarea conditiilor de stabilire si acordare a salariilor (S.
Ghimpu, Al. iclea, 2000). Orice sistem de salarizare are ca menire sa stabileasca
o legatura ntre performantele organizatiei si veniturile angajatilor, ntre echilibrul
financiar al unitatii si nevoile de satisfacere a unor trebuinte din partea
indivizilor.
Obiectivul urmarit este de a stabili echitatea la locul de munca n ceea ce
priveste raportul fata de rezultatele obtinute, ceea ce nu constituie tocmai o
problema usoara. Perceptiile subiective n sfera relatiilor umane pot afecta
corectitudinea unui sistem de salarizare. Chiar daca sistemul de salarizare este
ntocmit echitabil, important este ca angajatii sa perceapa ei nsisi acest lucru.
Acest lucru a fost subliniat si de C. Hamner care mentioneaza ca proiectarea
sistemelor de salarizare dupa performantele obtinute este dificila atunci cnd (T.
G. Milkovich, W. J. Boudreau, 1988):

plata nu este perceputa ca rezultat al performantei;


evaluarile performantelor sunt privite ca fiind subiective;
recompensele nu sunt privite ca recompense;
organizatiile nu reusesc sa ia n considerare alte surse
motivationale dect banii.

n prezent, unitatile din tara noastra au libertatea de a-si putea concepe


propriile sisteme de salarizare pe baza unor variabile de ordin economic
si social care trebuie sa se nscrie n prevederile Cartei Sociale Europene,
document semnat de Guvernele membre ale Consiliului Europei si
ratificat de Romnia n 1999. n art. 4 dedicat dreptului la o remuneratie
echitabila, se arata ca Partile Contractante se angajeaza:

sa recunoasca dreptul lucratorilor la o remuneratie suficienta


pentru a le asigura lor, ca si familiilor lor, un nivel de viata
decent;

sa recunoasca dreptul lucratorilor la un nivel majorat pentru


orele de munca suplimentare, exceptie facuta de anumite cazuri
particulare;

sa recunoasca dreptul lucratorilor la un termen de preaviz


rezonabil n caz de ncetare a angajarii;

sa nu autorizeze retinerile din salarii dect n conditiile si


limitele prescrise de legislatia sau reglementarea nationala sau
fixate prin conventii colective sau sentinte arbitrale.

n Carta Sociala Europeana se precizeaza ca exercitarea drepturilor


enumerate trebuie asigurata fie pe calea conventiilor colective ncheiate liber, fie
prin metode legale de fixare a salariilor sau prin orice alta maniera adecvata
conditiilor nationale.
n spiritul acestor norme, elementele sistemului de salarizare caracteristic
ntreprinderilor din Romnia se refera la urmatoarele:

pentru munca prestata n conditiile prevazute de contractul


individual de munca, fiecare persoana are dreptul la un salariu n
bani convenit la ncheierea contractului;
salariile se platesc naintea oricaror alte obligatii banesti ale
angajatorilor;
salariul cuprinde salariul de baza, adaosurile si sporurile la
acesta;
salariul de baza se stabileste pentru fiecare salariat n raport cu
calificarea, importanta, complexitatea lucrarilor ce revin postului
n care este ncadrat, ca pregatire si competenta profesionala;
avansurile si sporurile la salariul de baza se acorda n raport cu
rezultatele obtinute, conditiile concrete de munca si, dupa caz,
vechimea n munca;

adaosurile si sporurile la salariul de baza se iau n calcul la


stabilirea drepturilor care se determina n raport de salariu n
masura n care se prevede prin lege;
salariul de baza, adaosurile si sporurile sunt confidentiale;
la stabilirea si acordarea salariului nu pot fi facute discriminari pe
criterii politice, etnice, confesionale, de vrsta, sex sau de stare
materiala.
Din motive de protectie sociala, guvernul, dupa consultarea sindicatelor si
patronatului, stabileste prin lege un nivel minim brut al salariului pe
economie. Ca urmare, nici un angajator nu are dreptul sa acorde unui
angajat, ncadrat cu contract individual de munca, un salariu mai mic
dect cel stabilit la nivel de economie pentru un program complet de
lucru. Din perspectiva economica, acest nivel al salariului este dat de
punctul n care se ntlnesc cele doua curbe ale cererii si ofertei de
munca. Totusi, exista opinii care sustin ca un salariu minim stabilit de
guvern violeaza, n mod clar, principiul stabilirii pe piata a nivelului
salariilor. Cu siguranta, pe masura ce economia se redreseaza, nivelul
salariului minim, obligatoriu pentru orice angajator, va fi abolit. Ca noutate
amintim ca prevederile Codului Muncii reglementeaza si obligativitatea
angajatorului de a contribui la constituirea unui fond de garantare pentru
plata creantelor salariale.
Sistemul de salarizare se stabileste n raport cu forma de organizare a
unitatii, modul de finantare si caracterul activitatii. Daca luam n
considerare primul criteriu, forma de organizare a unitatii, putem delimita
stabilirea salariului astfel:

prin negocieri colective sau, dupa caz individuale, ntre


persoanele juridice sau persoanele fizice care angajeaza si
salariatii sau reprezentantii acestora, n functie de posibilitatile
financiare ale celui care angajeaza (la societati comerciale si regii
autonome) altele dect cele cu specific deosebit;

de catre Guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul


unitatilor bugetare si a regiilor autonome cu specific deosebit,
nominalizate de Guvern;

prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive


si judecatoresti.

Dupa modul de finantare, salarizarea personalului se face din sursele


proprii ale unitatii, din surse bugetare (total sau partial) si din subventii.
n raport cu caracteristicile activitatii, remarcam salarizarea n acord, n
regie, pe baza de cote procentuale, etc. De asemenea, natura activitatii conduce la
salarizarea diferita n cadrul aceleiasi unitati, dupa cum munca de executie este
diferita de munca de conducere.

Pe lnga cele trei criterii, fundamentarea sistemelor de salarizare n


ntreprinderile din tara noastra se face pe baza unor reguli fundamentale, cu
caracter principial:
La munca egala salariu egal. Este principiul care ofera baza sau punctul
de plecare pentru fixarea salariilor si o buna garantie pentru stabilirea unor
recompense echitabile. Declaratia Universala a Drepturilor Omului, actul pe care
se fundamenteaza politica statelor democratice, consfinteste ca "Toti oamenii,
fara nici o discriminare, au dreptul la un salariu egal pentru o munca egala".
Acelasi principiu l regasim si n Constitutia Romniei care prevede egalitatea
salarizarii la munca egala, fara nici o discriminare de vrsta, sex, de rasa, de
religie, de convingeri politice, de origine.
Salarizarea diferentiata dupa nivelul de calificare profesionala. Cu ct
pregatirea profesionala a angajatilor este mai ridicata, cu att contributia lor la
cresterea valorii adaugate este mai mare, ceea ce justifica o retributie mai
ridicata. Calificarea ridicata nseamna o munca mbunatatita fata de cei cu o
calificare redusa sau fata de munca depusa de personalul necalificat. n plan
practic, diferentierea salarizarii dupa pregatirea profesionala nseamna elaborarea
unui sistem de categorii de calificare (de la 1 la 7-8) pentru muncitori, respectiv
aplicarea unor clase de salarizare pentru personalul administrativ.
Salarizarea diferentiata n raport cu functia ndeplinita. Exercitarea
unor functii din cadrul unitatii se afla n strnsa legatura cu nivelul studiilor
deoarece complexitatea activitatilor specifice unor functii diferite necesita
cunostinte mai bogate. Cu ct complexitatea functiei creste, este normal ca
nivelul salariilor sa fie mai ridicat. Un exemplu de diferentiere a salariilor dupa
criteriul functiei este oferit de prevederile unui contract colectiv de munca n care
s-au stabilit coeficientii minimi de ierarhizare, pornind de la salariul minim pe
unitate, astfel:
-

muncitori

necalificati = 1,00;

calificati = 1,20;

personal administrativ ncadrat pe functii, pentru care conditia de


pregatire este

liceala = 1,10;

postliceala = 1,15;

personal de specialitate ncadrat pe functii, pentru care conditia


de pregatire este

postliceala = 1,25;

scoala de maistri = 1,30;

subingineri = 1,40;

personal ncadrat pe functii, pentru care conditia de pregatire este

studii superioare = 1,5.

Salarizarea diferentiata dupa cantitatea si calitatea muncii. Principiul


este reflectat n acordarea salariilor dupa timpul de munca lucrat (salariul la
numarul de ore lucrate ntr-o luna sau pe o ora), modalitate specifica salarizarii n
acord. Alaturi de cantitatea realizata, calitatea muncii este importanta pentru ca se
poate ntmpla ca angajati care au aceeasi pregatire profesionala sa nu lucreze la
acelasi nivel calitativ. Prevederea unor premii sau recompense care sa stimuleze
munca fara rebuturi si realizarea unor produse calitativ superioare este o masura
benefica si raspunde cerintelor de cointeresare a angajatilor n procesul muncii.
Salarizarea diferentiata n functie de conditiile de munca. Conditiile n
care are loc prestarea muncii necesita costuri diferite legate de refacerea fortei de
munca. Din acest motiv, cei care lucreaza n conditii grele, vatamatoare sau
periculoase trebuie sa beneficieze de salarii mai mari dect cei care si desfasoara
activitatea n conditii normale de munca. Diferenta de salariu dintre cei care sunt
ocupati cu o munca mai grea si cei care desfasoara o munca mai usoara constituie
cantitatea de mijloace de consum necesara reproductiei fortei de munca. Pe lnga
salariu (de nivel mai ridicat), aplicarea acestui principiu se refera si la durata mai
mica a zilei de munca, sporuri si zile de concediu de odihna suplimentare. n caz
contrar, o munca n conditii grele nesalarizata mai bine, ar scadea cointeresarea
angajatilor.
Caracterul confidential al salariului. Este un principiu reglementat legal
n sistemele de salarizare ale tuturor statelor europene. Practic, nseamna
interzicerea comunicarii altor persoane a salariilor individuale sau a cstigurilor
totale realizate de angajatii unei unitati. n contractele colective de munca se
prevede, de obicei, sanctionarea disciplinara (inclusiv cu desfacerea contractului
de munca) a persoanelor cu atributii de serviciu n domeniul salarizarii care nu
respecta principiul confidentialitatii salariilor. n acelasi timp, exista o serie de
opinii potrivit carora confidentialitatea retributiilor reprezinta un paravan pentru a
ascunde lipsa unui sistem echitabil de salarizare, ceea ce reduce semnificativ
motivatia personalului.

11.3. Formele de salarizare


Formele de salarizare ocupa un loc principal n cadrul sistemului de
salarizare si au n vedere utilizarea eficienta a resurselor umane. Potrivit
criteriilor eficientei economice, n alegerea unei anumite forme de salarizare se

va urmari ca rezultatele muncii sa fie ntotdeauna mai mari dect costurile de


productie, fara a fi neglijate efectele pe care le propaga fiecare forma de
salarizare. Corespunzator specificitatilor ntlnite n activitatea agentilor
economici si a ramurilor diversificate ale economiei, putem ntlni urmatoarele
forme de salarizare (P. Burloiu, 1997): salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie,
salarizarea n acord direct, salarizarea n acord indirect, salarizarea globala,
salarizarea n acord progresiv si salarizarea prin cote procentuale.
Salarizarea dupa timpul lucrat sau n regie. Asigura remunerarea
angajatilor dupa timpul lucrat fara sa fie precizata expres cantitatea de munca ce
trebuie depusa n unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche si cea mai simpla
forma de salarizare si este recomandata a se aplica n urmatoarele situatii (P.
Burloiu, 1997):

la locurile de munca unde cantitatea productiei si ritmul de lucru


nu depind de efortul angajatului;

unde productivitatea muncii nu poate fi masurata cu precizie;

unde ntreruperile si ntrzierile nu pot fi evitate, mpiedicnd


folosirea continua a normelor de munca;

unde se lucreaza cu materiale scumpe iar riscurile rebuturilor ar


depasi cu mult importanta eventualelor economii de timp;

unde lucrarile efectuate prezinta un grad ridicat de pericol;

unde evidenta productiei pe individ este greu de tinut sau ar fi


costisitoare;

unde exista si alti factori de stimulare, n afara de salariu, care


contribuie la motivatia salariatului, ndemnndu-l pentru
obtinerea unei productii satisfacatoare din punct de vedere al
cantitatii si calitatii.

Avantajele pe care le prezinta salarizarea n regie sunt: determinarea foarte


simpla a fondului de salarii, garantia securitatii venitului, absenta constrngerii
angajatilor, reducerea costurilor legate de calculul si contabilizarea salariilor. De
cealalta parte, salarizarea n regie prezinta dezavantaje cum ar fi: aparitia tentatiei
de delasare a angajatilor, de ncetinire a ritmului de lucru (mai ales atunci cnd
orele suplimentare sunt salarizate la un nivel superior), nu ia n considerare
diferentele de productivitate si necesita o supraveghere atenta a salariatilor pentru
nlaturarea "chiulului" social (fenomen care mareste cheltuielile generale de
administratie).
Salarizarea n acord direct. Presupune salarizarea personalului pe baza
de tarife constante pe unitatea de produs sau pe lucrare realizata. Aceasta forma

de salarizare este recomandabila n acele domenii n care masurarea muncii se


poate face individual. Acordul direct este preferabil salarizarii n regie deoarece:
-

respecta legatura dintre marimea salariului si rezultatele obtinute;

imprima o tendinta de crestere a productivitatii muncii;

diminueaza cheltuielile administrative ale unitatii, prin renuntarea


la controlul muncii angajatilor.

Alaturi de avantaje, remarcam contestarea acestei forme de salarizare


pentru ca lupta dupa rezultate ct mai ridicate cantitativ se face de multe ori n
detrimentul calitatii. De asemenea, dorinta de cstig poate atrage o accentuare a
oboselii fortei de munca si un timp tot mai redus de refacere a capacitatilor de
munca.
Salarizarea n acord direct cunoaste la rndul ei, mai multe forme:
salarizarea individuala atunci cnd stimularea angajatilor prin salarizare are in
vedere individul, si salarizarea colectiva atunci cnd recompensarea se face pe
echipe.
Salarizarea n acord indirect. Este o forma de salarizare care se aplica n
cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai multi lucratori care sunt platiti
n acord direct. Desi nu participa la transformarea obiectului muncii aceste
persoane creeaza conditii desfasurarii muncii fara ntreruperi pentru muncitorii
aflati n acord direct. De exemplu, angajatii din activitatea de ntretinere a
utilajelor influenteaza n mare masura rezultatele strungarilor care, de obicei, sunt
platiti n acord direct. Plata personalului de ntretinere este normal sa depinda de
rezultatele celor pe care i servesc. Prin acordul indirect se urmareste
cointeresarea tuturor categoriilor de personal antrenate n procesul muncii, fiind
apreciata ca o asociere la risc deoarece personalul primeste un salariu
proportional cu nivelul de ndeplinire a normelor de catre muncitorii salarizati n
acord direct.
Salarizarea globala. Este cunoscuta si sub denumirea de acord global,
fiind utilizata n acele situatii n care munca nu poate fi realizata dect n echipa.
Practic, seful grupului de munca primeste retributiile totale pe care le mparte
membrilor echipei, tinnd cont de calificare, timpul de lucru, functie, etc.
Salarizarea globala este apreciata deoarece ncurajeaza salariatii sa se ajute
reciproc, provoaca constientizarea faptului ca daca nu si fac datoria pot aparea
rezultate nedorite, iar grupul , asa cum am aratat n primul capitol, se manifesta
ca un factor disciplinator pentru membrii sai si integrator pentru noii veniti.
Criticile la adresa salarizarii globale sunt legate de lipsa unei motivatii
individuale, diferentele ritmului de munca ntre membrii echipei sau conflictele
care pot aparea ntre sef si subalterni pe probleme de remuneratie.

Salarizarea n acord progresiv. Se aplica n mod exceptional, fiind


caracterizata printr-o crestere mai mare a salariului fata de productia obtinuta de
angajat. Acordul progresiv poate fi benefic acolo unde exista interes deosebit
pentru cresterea productiei, nsa pentru a stopa epuizarea fortei de munca, se
aplica doar pe perioade limitate, cu acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale. Este utilizata cu precadere n
activitatile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitati,
angajat cu contract de prestari servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane
reprezinta o cota procentuala stabilita n contractul semnat si sunt direct legate de
vnzarile pe care le realizeaza.

11.4. Adaosuri si sporuri la salariu


Conform acceptiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din
salariu de baza, adaosurile si sporurile la acesta. Salariul de baza este denumit si
salar de ncadrare, si este stabilit de conducerea unitatii n functie de principiile
enuntate. Pe lnga salariile de baza, angajatii mai beneficiaza de adaosuri si
sporuri asa cum au fost stabilite n contractul colectiv de munca.
Adaosurile reprezinta sume platite unui salariat peste salariul de baza, fie
n legatura cu munca depusa, fie sub forma premiilor pentru realizari deosebite.
Prin sporuri se nteleg sumele platite de angajator pentru a mentine gradul de
atractie si de retinere a personalului care desfasoara o munca n conditii care o fac
nedorita.
Sistemul premial este constituit pentru angajatii care si aduc
contributia la realizarea unor obiective de interes deosebit pentru
activitatea unei ntreprinderi. Fondul de premiere se constituie prin
aplicarea unei cote pe fondul de salarii realizat lunar si cumulat, indiferent
de formele de salarizare utilizate n unitate sau prin constituirea unui fond
de participare a salariatilor la profitul societatii.
n general, contributiile deosebite premiate sunt considerate:
inovatii, inventii, mbunatatirea parametrilor de fabricatie, solutii
tehnologice de reducere a costurilor, mbunatatirea calitatii produselor,
executarea de lucrari economice sau de alta specialitate care necesita
eforturi suplimentare. Premiile asadar, nu se acorda n functie de
conditiile de munca sau de situatii speciale, ci n functie de contributia
adusa la mbunatatirea competentelor organizationale.
Prima de vacanta se acorda ca un supliment la indemnizatia de
concediu de odihna si se plateste nainte de plecarea n vacanta. Ea
poate fi stabilita ca o cota parte din salarii sau ca suma fixa, aceeasi
pentru toti angajatii.

Primele speciale se acorda cu ocazia unor sarbatori religioase


(Pasti, Craciun) sau a unor zile festive (mplinirea a 5, 10 ani de vechime
n organizatie, etc.). Cuantumul acestor prime se stabileste de fiecare
firma n parte, prin contractul colectiv de munca. n general, primele
speciale nu sunt dependente de rezultatele obtinute n munca, ele avnd
acelasi nivel pentru fiecare angajat.
Sporurile la salarii prevazute n contractul colectiv de munca la nivel
national se refera la:

conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile;

conditii nocive de munca;

orele lucrate suplimentar sau n zilele libere si n zilele de


sarbatori legale;

lucrul n timpul noptii.

Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligatie pentru toti


angajatorii din tara. Alaturi de acestea, prin contractul colectiv de munca la nivel
national, au fost lasate la libera alegere a partenerilor sociali din cadrul fiecarei
unitati urmatoarele drepturi:

sporul pentru exercitarea si a unei alte functii (binenteles,


acolo unde prin fisa postului s-a prevazut obligatia de a se
ndeplini si sarcini de munca ce revin n mod normal altei
functii, acest spor nu se acorda);

sporul de izolare si sporul pentru folosirea unei limbi straine,


atunci cnd aceasta nu reprezinta o cerinta a postului;

tichetele de masa, acordate cu respectarea prevederilor legale.

Tot la latitudinea partenerilor sociali au fost mentionate: sporul pentru


vechime n munca de minimum 5% din salariul de baza pentru o vechime
de 3 ani si maximum 25% la o vechime de peste 20 de ani, respectiv
indexarea salariilor pe baza coeficientilor de indexare stabiliti de Comisia
nationala pentru indexare.
Consultnd contractele colective de munca ale mai multor unitati
economice am putut constata ca numarul sporurilor este mult mai mare
dect cele garantate prin contractul semnat la nivel national. Astfel,
remarcam: sporul pentru lucru n subteran, sporul pentru lucru pe
platformele marine de foraj si extractie, indemnizatia de zbor,
indemnizatie de imersiune, spor pentru consemnare la domiciliu, spor de

santier, spor pentru functii ncredintate temporar, spor pentru productia


speciala, spor de delegat, spor pentru personalul de paza, etc.
Spre deosebire de premii, sporurile se acorda n raport cu rezultatele
obtinute si conditiile n care s-a desfasurat propriu-zis munca. Conditiile de
acordare, nivelul si categoriile de personal care beneficiaza de sporuri sunt
stabilite expres prin contractele colective de munca. Experienta tarilor cu
economie dezvoltata, precum si reglementarile pe care acestea le detin de multa
vreme n privinta sporurilor, evidentiaza obligatia managerilor de a lua masuri
strategice de ameliorare a conditiilor de munca, deoarece investind n acest
domeniu, sunt scutiti de unele taxe si impozite. n caz contrar, conditiile de
munca necorespunzatoare sunt aspru sanctionate.
La final, mentionam ca pastrarea securitatii muncii si a sanatatii
angajatilor nu mai poate fi pusa n balanta cu orict de multe sporuri s-ar acorda
pentru conditii grele de munca. ntre perpetuarea unei situatii precare a conditiilor
de munca si "acoperirea" acesteia prin sporuri, pe de o parte, si implementarea
unor programe de eliminare a conditiilor grele de munca, pe de alta parte,
optiunea manageriala trebuie sa se ndrepte, imperativ, spre cea de-a doua
varianta.

11.5. Perspective n salarizarea personalului


Din punct de vedere normativ, sistemul de salarizare asigura legatura
dintre rezultatele obtinute si recompensele banesti pe care le primesc angajatii.
Situatia salarizarii din organizatiile noastre poate fi caracterizata printr-o
coabitare ntre elementele de salarizare utilizate n statele cu economie dezvoltata
si unele metode de lucru pastrate din vechiul sistem. Orice unitate si stabileste
raporturile de munca cu angajatii prin negocieri directe cu salariatii sau cu
reprezentantii acestora, dar continua sa foloseasca si vechile grile de salarizare
specifice economiei centralizate. ntr-o mare parte a firmelor se continua astfel, o
politica egalitarista de salarizare, insuficient particularizata la indivizi si mult
prea nivelatoare pentru a fi eficace. Prin aceasta nu trebuie sa ntelegem ca
suntem partizanii unei salarizari centrate excesiv pe indivizi, dar nici nu suntem
de acord cu un sistem de salarizare care nu recompenseaza realizarile individuale.
Paradoxal, desi se practica mecanisme de echilibrare a salariilor, indiferent de
rezultatele muncii, putem constata lipsa cu desavrsire a programelor de
stimulare, prin recompense banesti, a muncii de echipa.
O alta caracteristica pe care o ntlnim se refera la necorelarea salarizarii
cu rezultatele activitatii, pe fondul liberalizarii preturilor si n lipsa unei
functionari corecte a mecanismelor economiei de piata. Optica "ei se fac ca ne
platesc, noi ne facem ca muncim" se pastreaza nca n multe unitati, ceea ce
ntretine inechitati n sistemul de salarizare. Recompensele banesti devin n
aceste conditii modalitati prin care se asigura minima subzistenta a salariatului,
dar nu mai stimuleaza performanta.

Extinderea sectorului privat poate constitui o premisa favorabila pentru


schimbarea sistemului de salarizare, n timp ce cadrul legislativ, aflat ntrun proces dinamic de transformare, va trebui sa asigure o diversificare a
modalitatilor de recompensare a salariatilor. n dialogul dintre partenerii
sociali nca nu s-au pus probleme unor noi forme de salarizare pentru a
motiva lucrul n echipa - singura optiune care asigura competitivitate ntrun sistem de management modern, participativ. n acest sens, prezentam
doua modalitati de stimulare a salariatilor prin intermediul politicilor de
recompense promovate de firma:

Politica de salarizare este extrem de complexa si n firmele japoneze, dar


nu constituie un factor att de important al motivarii personalului cum se
ntmpla n SUA. Politica de salarizare se bazeaza pe vechime, ceea ce nseamna
ca tinerii lucratori au salarii mai mici relativ cu contributia lor la afacerea
respectiva, pe cnd cei de vrsta medie sau mai naintata obtin salarii mai mari
dect ceea ce merita pentru rezultatele n munca.
Noile curente care s-au dezvoltat n companiile europene si cele
americane, ca rezultat al schimbarilor practicilor de personal, promoveaza
programele de retribuire care sprijina cooperarea si munca n echipa.

Dintre acestea putem remarca: participarea la profit, redistribuirea


cstigurilor si salarizarea n raport cu nivelul de calificare.

Participarea la profit. Este printre cele mai utilizate sisteme de stimulare a


activitatilor n grup si se fundamenteaza pe ideea acordarii unei parti din profitul
obtinut, angajatilor companiei. Recompensa poate lua forma unor prime,
bonificatii sau suplimentarea fondului acordat la pensionare - instrumente prin
care sunt legate performantele angajatilor de profitabilitatea organizatiei. Prin
aceasta metoda are loc cresterea atasamentului angajatilor fata de firma si se
asigura apropierea salariatilor fata de valorile promovate de organizatie pe fondul
acelorasi interese financiare ale managerilor si angajatilor.
Participarea la profit este problematica atunci cnd starea generala a
economiei afecteaza considerabil profitul; indiferent ct de performant au lucrat
angajatii, ei nu pot primi bani dect atunci cnd firma este suficient de
profitabila. Daca ntr-o organizatie mare este dificil de urmarit impactul unui
asemenea program, n firmele mici, care reusesc sa realizeze un profit substantial
ce va fi distribuit si salariatilor, poate avea rezultate vizibile n planul motivatiei aici angajatii pot ntelege mai bine legatura dintre productivitatea lor si
performantele generale ale firmei.

Redistribuirea cstigurilor. Se bazeaza pe mpartirea beneficiilor care


rezulta n urma unor masuri luate de angajati. De exemplu, atunci cnd costurile
cu materiile prime scad datorita unor schimbari n procesul tehnologic, echipa
care a avut ideea mbunatatirii tehnologiei va obtine o bonificatie - parte din
beneficiul realizat de firma datorita scaderii cheltuielilor. Astfel de programe se
implementeaza cu ajutorul comitetelor de angajati sau a cercurilor de calitate,
caracterizate printr-o participare numeroasa si eterogena a fortei de munca.
Cerintele de implementare a programului sunt: fixarea riguroasa a
obiectivelor, stimularea implicarii angajatilor si o mare ncredere ntre
management si salariati pentru rezolvarea n comun a problemelor. Succesul de
care s-a bucurat acest program la companii importante din lume (General
Electric, Motorola, etc.) se datoreaza faptului ca angajatii au reusit sa cunoasca
mai bine activitatile firmei, s-au centrat asupra obiectivelor si au reusit sa-si
coordoneze munca mult mai bine.
Salarizarea n raport cu nivelul de calificare. Este un program care are ca
scop stimularea angajatilor pentru a asimila mai multe sarcini de munca si pentru
a utiliza o diversitate de abilitati. Cu ct salariatii asimileaza mai multe cunostinte
profesionale, indiferent de activitatea pentru care au fost angajati, cu att
recompensele banesti sunt mai mari. Programul este deosebit de benefic n cazul
sistemelor flexibile de fabricatie caracterizate printr-o schimbare frecventa a
sarcinilor de munca.
n urma practicarii unui asemenea program, angajatii vor avea o viziune
mai larga asupra ntregii activitati desfasurate de firma, iar compania poate sa
opereze cu personal mai putin, dar policalificat. Dezavantajul programului este
legat de costurile cu pregatirea profesionala si riscul ca angajatii sa nvete toate
meseriile, ceea ce ar conduce la marirea costurilor cu munca vie.
n contrast cu programele de stimulare a muncii n echipa, practica
occidentala ofera si alte solutii pentru realizarea sistemelor de salarizare, mai
mult sau mai putin motivante (Wayne F. Cascio, 1986):

variatia minima a salariului - conducerea firmei nu modifica


nivelul salariului dect n pas cu inflatia;

plafonul beneficiilor - este stabilit un nivel maxim al salariilor care


nu va fi depasit;

acordarea de actiuni angajatilor - salariatii cu merite deosebite sau


cei cu vechime n organizatie sunt stimulati prin acordarea de
actiuni din partea firmei n care lucreaza;

sistemele de tip "cofetarie" - angajatului i se ofera posibilitatea de a


alege diferite pachete de beneficii pe care i le pune la dispozitie
firma n limita banilor care i se cuvin pentru munca prestata, la fel

ca si cum ar sta la cofetarie cu diverse sortimente de prajituri n


fata, trebuind sa aleaga o combinatie de prajituri ncadrndu-se n
suma disponibila.
Indiferent de modalitatile de salarizare practicate, o politica pertinenta n
domeniu presupune respectarea principiilor echitatii interne si externe, a
eficientei si rationalitatii economice respectiv, consolidarea capacitatii
motivationale a retributiilor. Salarizarea corecta poate constitui un factor de
echilibru n raporturile manager-subordonati, o prghie a stabilitatii economice si
o sansa pentru cresterea performantelor organizationale.

Studiu de caz

Premierea salariatilor

Sunteti managerul departamentului de resurse umane al unei firme si trebuie sa faceti o recomandare privind
procentele de premii anuale care se vor atribui subordonatilor. Managerul general va analiza recomandarea dvs.
si va lua decizia finala. Nu sunteti prea ncntat de aceasta sarcina, ntruct este dificil sa apreciati ct este de
performant fiecare colaborator. Sarcina de evaluare este si mai dificila, avnd n vedere ca managerul general,
ntr-o reuniune, a apreciat ca "oamenii nu sunt toti la fel" si, n consecinta, doreste ca salariatii sa fie evaluati
diferentiat. El a spus: "Eu nu as dori ca mai mult de o treime din departamentul dvs. sa aiba aceeasi suma. De
asemenea, cred ca nimeni nu merita mai mult de 15%". Iata profilurile celor zece colaboratori ai dvs.:

Andreea Avram - depune un mare efort n munca pe care o presteaza si datorita


abilitatilor ei superioare si respectului pe care l-a cstigat din partea colegilor, pare sa
aiba performante superioare.
Bogdan Barbu - realmente este un coleg foarte placut. El este foarte prietenos si
ncearca din toate puterile sa-si ndeplineasca sarcinile. Dvs. apreciati ca el are
deprinderi, dar face o multime de greseli.
Cornelia Costea - este foarte muncitoare dar tinde sa fie o singuratica. Ea este
foarte calificata si are performante bune.
Daniel Deceanu - este un lenes si nu prea face nimic. Singurul motiv pentru care
el a obtinut postul pe care l ocupa este ca unchiul sau e manager general adjunct.
Emanuel Enache - este foarte calificat pentru postul pe care l detine si desi nu
munceste foarte mult obtine performante foarte bune. El este foarte prietenos cu altii.
Florina Farcas - este un membru important al grupului de munca. Ea ar putea fi
socotita liderul informal al grupului, dar pare plictisita de munca pe care o face n postul
ocupat. n consecinta, performantele ei par sa fi fost sub medie.
George Gherasim - are abilitati excelente si pare sa fi avut performante bune,
desi adesea se cearta cu alti angajati si pune rar un efort intens n postul pe care l detine.
Horea Hanes - nu are performante prea bune, desi se straduieste mai mult ca
oricine si adesea lucreaza si n timpul pauzei de masa. El se ntelege foarte bine cu
ceilalti, att la serviciu, ct si n afara acestuia.

Ioana Ignat - nu a fost prea grozava n scoala, dar acum depune un mare efort
pentru ndeplinirea sarcinilor. n general are performante, cu exceptia sarcinilor pe care
trebuie sa le ndeplineasca cu altii, cnd temperamentul ei genereaza probleme.
Julieta Jurcan - are o mare influenta asupra celorlalti colegi si este foarte
ndragita de acestia. Performantele ei sunt bune, ntruct munceste din greu pentru
ndeplinirea lor, desi are abilitati limitate.
Subiect de dezbatere:
Cum ati face premierea angajatilor tinnd cont de indicatiile managerului, n asa
fel nct premierea sa nu depaseasca 100% pe total?

Studiu de caz

Salarizarea muncii n echipa

Mercury Printing este una dintre cele mai mari tipografii din San Diego, California, cu vnzari anuale de peste 25
de milioane de dolari. Acum doi ani, Alvero Velasquez, vicepresedintele departamentului de marketing, a
reorganizat subdiviziunea vnzarilor. Anterior, aceasta era formata din agenti de vnzari situati n interiorul
companiei (care asigurau prin altii - telefonic- comenzile firmei) si agenti exteriori care ncheiau contractele. n
urma reorganizarii, au aparut doua grupuri: vnzari directe si contracte majore. Reprezentantii directi de vnzari
erau responsabili pentru clientii mici. Ca si nainte, ei serveau clientii deja existenti, dar cautau si noi contracte.

Patru dintre reprezentantii directi de vnzari au fost promovati n functii de


conducere, formnd un departament nou, creat pentru contracte majore. Acest
departament servea contractele cele mai mari ale companiei si cautau noi perspective
care derivau din aceste contracte. Pentru a promova cooperarea si munca n echipa,
Velasquez a stabilit cote de vnzari pentru acesti reprezentanti.
Pe total, sarcina lor era sa aduca 16 noi contracte mari n fiecare luna. Deoarece
cota de vnzari era o cota de grup, responsabilii cu contractele trebuiau sa lucreze
mpreuna la strategia de a contracta noi afaceri. Daca un anume executor al unui
contract nu avea capacitatea de a se descurca cu problemele clientului, se presupunea ca
un alt specialist din grup trebuie sa se ofere sa-l ajute. De exemplu, Darcy Wentworth
era expertul pentru tiparirea si mpachetarea unor materiale. Daca era solicitat, Darcy ar
fi trebuit sa ajute un alt reprezentant al companiei care avea un client ce solicitase
tiparirea materialelor n care Darcy era expert.
La opt luni dupa ce aceasta noua organizare a fost implementata, Michael Osaka,
unul dintre reprezentanti, lua prnzul mpreuna cu George Lewis, supervizor de
productie la Mercury Printing. "M-am cam saturat" spune Michael. "Am obosit sa
conduc singur o echipa."
"Cum adica sa conduci singur o echipa?" ntreaba George.
"Esti un prieten de ncredere, George. Lasa-ma sa-ti spun cum stau lucrurile. n
fiecare luna se presupune ca grupul contracteaza cele 16 noi contracte de vnzari. Daca
nu realizam cele 16 contracte pe luna, nu primim bonusurile. Ceea ce reprezinta
aproximativ 25% din salariu. Asa ca o parte din banii mei provin din efortul de grup.
Media pe ultimele 12 luni a contractelor noi aduse de mine este de 9. Iar grupul nostru

ajunge la o medie de 14 pe luna. Puse pe seama celorlalti trei reprezentanti, aceasta


reprezinta o medie de 5 pe fiecare.
Eu duc n crca grupul., dar n comparatie cu toti agentii, eu sunt totusi sub cota.
Asta nseamna ca luna trecuta nu mi-am primit bonusul. Ceilalti agenti sunt prietenosi si
saritori atunci cnd vine vorba de facut propuneri. Numai ca nu si aduc contributia la
partea lor de contracte." George a ntrebat: "si ce zice seful tau de aceasta situatie?"
"Am avut mai multe discutii cu el pe aceasta tema. mi spune sa fiu rabdator si
sa-mi aduc aminte ca dezvoltarea unei echipe echilibrate cere mult timp. mi mai spune
ca ar trebui sa dezvolt un spirit puternic de echipa. Problema este ca nu-mi pot acoperi
cheltuielile traiului zilnic cu acest spirit."
Dupa: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings, Practice, and Skills, Houghton Mifflin Comp.,
1995.

Subiecte de dezbatere:
1. Ce ilustreaza acest studiu de caz despre salarizarea n munca de echipa?
2. Ce ar trebui sa faca Alvero Velasquez pentru a remedia situatia contributiilor
inegale ale agentilor de vnzari?
3. Pna la ce punct considerati ca sunt justificate plngerile lui Michael Osaka?

Studiu de caz

Stabilirea unui pachet salarial

Firma ELCAS producatoare de aparate electrocasnice, tocmai a ncheiat o


negociere fructuoasa cu sindicatul, care pune bazele pentru fuzionarea cu o companie
multinationala (mentinnd controlul asupra firmei n acelasi timp). Exporturile au
nceput sa se deruleze si firma spera ntr-o perioada de prosperitate. Societatea
comerciala detine un numar de 250 de angajati, din care un efectiv de 35 lucreaza n
activitatea administrativa. De asemenea, exista opt manageri si 15 angajati n
departamentul de cercetare-dezvoltare si proiectare a produselor noi. Restul angajatilor
lucreaza n productie.
Personalul direct productiv este platit de doua ori pe luna conform unor norme orare. Orele suplimentare
efectuate sunt platite cu un tarif mai ridicat, iar pentru schimbul de noapte se acorda anumite sporuri. n cazul n
care se obtin rezultate ridicate la nivelul unei echipe de muncitori, se plateste de asemenea, un spor la nivel de
formatie. Toti ceilalti angajati sunt platiti lunar. Ei nu sunt recompensati pentru ore suplimentare si nu beneficiaza
de sporul la nivel de echipa. Ei pot beneficia de alte avantaje, cum ar fi masini de serviciu, asigurari medicale,
zile libere n plus si tichete de masa.

Odata cu instalarea noului manager general al firmei, n prima sedinta a


Consiliului de Administratie, s-a pus problema unei reorganizari structurale si
necesitatea angajarii unui responsabil cu activitatea comerciala pentru a mbunatati
performantele economice ale firmei.. n plus, i s-a cerut managerului de resurse umane
sa conceapa un pachet salarial pentru noua pozitie.

Subiecte de dezbatere:
1. Selectati nivelul potrivit n cadrul firmei pentru noua pozitie; notati obiectivul postului si ntocmiti o lista cu
cteva activitati cheie pentru aceasta pozitie.
2. Realizati o lista a elementelor unui pachet salarial adecvat.
3. Sugerati cum poate fi masurata performanta pentru activitatile desfasurate pe un asemenea post.

Principiile generale ale sistemelor de salarizare

Elaborarea oricarui sistem de salarizare trebuie sa aiba in vedere


urmatoarele principii generale considerate simultan pentru a satisface
toate partile interesate in raporturile de munca:
a)

formarea salariului este supusa mecanismelor pietei muncii si


implicarii agentilor economico-sociali;

b)

principiul negocierii salariului;

c)

principiul existentei sau fixarii salariilor minime;

d)

la munca egala salarii egale;

e)

principiul salarizarii dupa cantitatea muncii;

f)

principiul salarizarii in functie de nivelul de calificare


profesionala;

g)

principiul salarizarii dupa calitatea muncii ;

h)

principiul salarizarii in functie de conditiile de munca;

i)

principiul liberalizarii salariilor;

j)

caracterul confidential al salariului.

Principii de salarizare abordate din perspectiva manageriala

Pentru mult timp, managerii au crezut ca in general un muncitor


multumit de remuneratia primita pentru munca sa este si un bun
muncitor. Cu alte cuvinte, daca managementul ar mentine toti salariatii
fericiti, performantele inalte ar veni imediat. Green sustinea faptul ca
daca exista o problema de calitate a muncii este mai bine ca managerul
sa-i mareasca salariul angajatului pentru a mari satisfactia acestuia,
decat sa discute cu el despre incapacitatea acestuia de a se ridica la
standardele cerute.
Inainte de a fi discutata mai in detaliu controversa dintre
satisfactie si performanta este necesar a se sublinia faptul ca exista o
subtila, dar reala, diferenta intre a fi multumit si a fi fericit. Fericirea
rezulta eventual din multumire , din satisfactie, cea din urma fiind de
departe mai subtila decat prima.
Pornind de la experienta acumulata in abordarea salariilor
preferentiale in mari corporatii, diferiti manageri au incercat sa
stabileasca provenienta unor principii de salarizare si sa ofere, totodata,
directiile de perfectionare a acestora pentru a fi cat mai adecvate
condiitiilor actuale si de perspectiva.
In continuare sunt prezentate principiile de salarizare abordate
din perspectiva manageriala:
1)

Salariile de inceput ar trebui sa realizeze un echilibru acceptabil


intre realitatea locului de pe piata si platile catre salariati, inclusiv
candidatului. (plateste ceea ce considera a fi cinstit)

2)

Valoarea relativa a contributiei unui salariat in organizatie trebuie


sa fie reflectata prin nivelul total de recompensare a salariatului. (cu
cat faci mai bine, cu atat castigi mai mult)

3)

O performanta buna ar trebui rasplatita printr-o suma


semnificativa, raportata clar la performanta respectiva si diferentiata
clar de plata normala.

4)

Promovarea si cresterea salariului sa decurga simultan.

5)

Judecatile asupra performantelor individului trebuie sa includa


parerile managerului , subordonatilor, clientilor si tertilor.

6)

Discutiile despre perfomanta trebuie tinute inaintea oricarei


actiuni salariale si trebuie sa includa , intotdeauna o explicatie despre
cum platile sunt corelate cu performanta angajatului.

7)

Nu trebuie neglijate structuri organizationale diferite, cu diferente


specifice in relatiile de plata a salariatilor.

8)

Diferentierea in tratamentul salariatilor trebuie sa fie bazata pe


necesitatile functionale ale activitatii.

9)

Nu exista o solutie a primelor intr-un sistem de compensatie bine


puse la punct.

10)

Plata si beneficiile trebuie administrate ca un sistem unic cu


maxima posibilitate de negociere cu salariatii.

In acest sens, James Whitney, manager cu multa experienta in


domeniul salarizarii mentioneaza faptul ca majoritatea celor care se
ocupa de promovarea unor asemenea sisteme de salarizare preferentiale
sunt tributari traditiilor de salarizare dezvoltate intr-un mediu complet
diferit. Astfel, in mod traditional, pot fi intalnite criterii si principii
neexaminate suficient si acceptate fara rezerve in administrarea
salariilor, experienta manageriala indelungata permitand sesizarea unor
inconsistente, inechitati si slabiciuni motivationale ale actualelor
programe de salarizare.
De exemplu, sunt numeroase firme care afirma ca sustin sau
promoveaza sisteme de salarizare ce au in vedere performanta, in timp
ce multe dintre ele continua practicile de diferentiere a salariatilor intre
angajatii ce au contributii egale in cadrul organizatiei.
In acest context se mentioneaza si o promisiune tipica de
recrutare "vino sa lucrezi pentru noi si daca lucrezi bine iti vom creste
salariul in urmatoarele sase luni".
In concluzie se apreciaza ca un asemenea comportament care in
trecut era nu numai acceptat dar si considerat ca o buna practica de
afaceri, in prezent influenteaza nefavorabil potentialul motivational al
salarizarii.

INSPECTO
R SALARII

Descrierea ocupatiei:
1) Contextul ocupatiei Inspectorul salarii, cod COR 344903, isi desfasoara activitatea
in cadrul serviciului Salarizare din organizatie; in unitatile care nu au serviciu de

salarizare distinct, el poate face parte fie din Departamentul de Resurse Umane, fie
din Departamentul Contabilitate, in functie de organizarea respectivei entitati.
2) Procesul de lucru
Inspectorul salarii realizeaza urmatoarele activitati:
- introduce datelor necesare pentru calculul salariilor si contributiilor aferente
- valideaza datele introduse
- efectueaza calculele specifice salariilor
- calculeaza salariile nete cuvenite personalului
- calculeaza sporurile cuvenite personalului
- calculeaza indeminzatiile aferente concediilor de odihna cuvenite personalului
- calculeaza indemnizatiile aferente concediilor medicale cuvenite personalului
- calculeaza indemnizatiile aferente concediilor de maternitate cuvenite personalului
- calculeaza indemnizatiile aferente concediilor de ingrijire a copilului cuvenite
personalului
- calculeaza impozitele datorate bugetului de stat
- calculeaza retinerile datorate bugetelor de asigurari sociale
- informeaza angajatii, conducerea unitatii si actionariatul privitor la legislatia in
vigoare in domeniul salarizarii
- realizeaza rapoarte privind costurile salarizarii
- implementeaza schimbarile legislative referitoare la salarizare
- participa, in calitate de consultant, la realizarea sistemelor informatice privind
salarizarea
- intocmeste fisele fiscale ale personalului
- verifica respectarea prevederilor legale privind salarizarea
- gestioneaza si arhiveaza documentele specifice salarizarii, cu respectarea
prevederilor legale privind arhivarea documentelor
- utilizeaza calculatorul in activitatea curenta
- transmite documentele specifice salarizarii
- reprezinta unitatea in fata institutiilor de control abilitate in domeniul salarizarii
- urmareste realizarea masurilor dispuse de catre reprezentantii institutiilor de
control
Inspectorul salarii detine cunostinte solide privind legislatia salariala, se preocupa
permanent de asimilarea noutatilor in acest domeniu si de adaptarea continutului
prevederilor legislative la particularitatile din cadrul organizatiei. Inspectorul salarii
dovedeste abilitati personale de comunicare si relationare cu diferite categorii de
interlocutori si de lucru in echipa.
De asemeni, el dovedeste competente cheie in ce priveste: - comunicarea in limba
romana - competente de baza in matematica - competente informatice

- competenta de a invata
- competente sociale si civice. Inspectorul salarii utilizeaza calculatorul pentru a
identifica, stoca, prelucra, analiza, prezenta si schimba informatii, precum si pentru
a comunica si participa in cadrul unor retele de colaborare cu ajutorul Internetului. El
constientizeaza propriul proces de invatare identificand oportunitatile disponibile
pentru dobandirea, prelucrarea si asimilarea de noi cunostinte si deprinderi. De
asemenea, dovedeste competente sociale si civice in sensul participarii in mod
eficient si constructiv la viata sociala si profesionala. 3) Lista functiilor majore
Inspectorul salarii indeplineste urmatoarele functii majore:
- Introducerea datelor aferente salariilor
- Intocmirea documentelor specifice salarizarii
- Gestionarea documentelor specifice salarizarii
- Transmiterea documentelor si informatiilor specifice salarizarii
4) Alte informatii relevante
Nivelul de pregatire necesar pentru dobandirea capacitatilor si aptitudinilor
corespunzatoare efectuarii activitatilor de catre Inspectorul salarii sunt urmatoarele:
- studii liceale (diploma de bacalaureat)
- curs de pregatire in domeniul salarizarii

(1) Salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat n baza


contractului individual de munca.
(2) Pentru munca prestata n baza contractului individual de munca fiecare salariat
are dreptul la un salariu exprimat n bani.
(3) La stabilirea i la acordarea salariului este interzisa orice discriminare pe criterii
de sex, orientare sexuala, caracteristici genetice, varsta, apartenenta nationala, rasa,
culoare, etnie, religie, optiune politica, origine sociala, handicap, situatie sau
responsabilitate familiala, apartenenta ori activitate sindicala.

[ 15 adnotari ]
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->
1. Salariul poate fi determinat sau determinabil. Salariul este determinabil n cazul n care
se presteaza munca n acord, deoarece cuantumul sau depinde de rezultatul muncii
salariatului, fie munca individuala (acord individual), fie munca de grup (acord colectiv).
2. n cazul n care exista neconcordanta ntre cuantumul salariului precizat n nscrisul
constatator al contractului individual de munca i cuantumul mentionat n carnetul de
munca, urmeaza a se aprecia ca salariul real este cel stabilit prin contractul de munca,
care este legea partilor.
3. n cazul n care partile au omis mentionarea salariului n cuprinsul contractului
individual de munca, angajatorul va fi obligat sa plateasca salariatului, n absenta unei

conventii, salariul corespunzator functiei acestuia practicat n ramura n care i


desfaoara activitatea angajatorul.
4. Nu poate deveni imposibil de executat obligatia angajatorului de a plati salariul, avand
n vedere ca banii sunt bunuri de gen, iar genus numquam perit.
5. ntrucat salariul reprezinta contraprestatia muncii depuse de salariat, daca din orice
motive contractul de munca este suspendat, neprestandu-se munca, suma de bani pe care
o primete salariatul nu reprezinta salariu, ci indemnizatie.
6. Spre deosebire de salariul nominal, care consta n suma de bani ncasata efectiv de
salariat drept contravaloare a muncii depuse, salariul real reprezinta cantitatea de bunuri
i servicii susceptibile de a fi dobandite cu salariul nominal.
7. Salariul constituie i obiect dar, n aceeai masura, reprezinta i cauza a contractului
individual de munca. Este obiect ntrucat este vorba despre o contraprestatie a angajatului
pentru munca depusa. Este cauza deoarece scopul persoanei fizice care s-a ncadrat n
munca a fost obtinerea lui.
8. Principiile sistemului de salarizare sunt: principiul negocieri salariilor, principiul
prestabilirii salariilor personalului din autoritatile i institutiile publice prin lege,
principiul egalitatii de tratament (la munca egala, salariu egal), principiul diferentierii
salariilor n raport de nivelul studiilor, functia ndeplinita, cantitatea i calitatea muncii,
conditiile de munca, principiul indexarii i compensarii salariilor, principiul
confidentialitatii.
9. Principiile sistemului de salarizare sunt urmatoarele: principiul egalitatii de tratament,
principiul stabilirii i platii salariului n bani, principiul confidentialitatii salariului,
principiul stabilirii salariului prin negociere (incident numai n sectorul privat), principiul
garantarii salariului minim.
10. Principiile sistemelor de salarizare sunt urmatoarele: principiul descentralizarii i al
liberalizarii salariilor, principiul salarizarii n raport cu pregatirea, calificarea i
competenta profesionala, principiul salarizarii dupa importanta muncii, complexitatea
lucrarilor efectuate i nivelul de raspundere, principiul salarizarii dupa rezultatele muncii,
principiul salarizarii n raport cu conditiile de munca, principiul confidentialitatii.
11. Principiile sistemului de salarizare sunt urmatoarele: principiul negocierii salariilor,
principiul prestabilirii prin acte normative a salariilor din unitatile bugetare, institutiile i
autoritatile publice, regiile autonome cu specific deosebit, principiul egalitatii de
tratament, principiul diferentierii salariilor n functie de studii, functie, cantitatea i
calitatea muncii, conditiile de munca, principiul indexarii i compensarii salariilor,
principiul confidentialitatii.
12. Avand n vedere ca angajatorul parat nu a acordat drepturile salariale solicitate prin
cererea introductiva, se impune admiterea acestui capat de cerere. n schimb, fata de
reglementarea continuta n art. 277 din Codul muncii trebuie respins capatul de cerere
privitor la acordarea de daune cominatorii pana la executarea obligatiei de plata a
drepturilor salariale.

13. Este justificata optiunea primei instante pentru varianta a doua a a raportului de
expertiza. Astfel, prima varianta calculeaza drepturile salariale n functie de afirmatiile
societatii angajatoare n legatura cu sarcinile de serviciu ndeplinite de salariatul
reclamant i de timpul efectiv de prezenta la serviciu, n conditiile n care societatea i-a
redus activitatea cu 50%. n schimb, a doua varianta se raporteaza la criteriul corect, cel
al cuantumului salariului negociat de salariat i care nu a fost modificat printr-un act
aditional.
14. Reclamantului i se cuvin drepturile salariale de care a fost lipsit ca urmare a faptului
ca parata l-a mpiedat sa lucreze, dei acesta reuise anterior la concursul organizat de
parata pentru ocuparea functiei respective. Prin urmare, este nerelevanta mprejurarea ca
reclamantul nu a desaurat activitate n perioada pentru care solicita plata drepturilor
salariale, avand n vedere ca nsai parata este cea care l-a mpiedicat sa lucreze.
15. n mod corect prima instanta a respins cererea reclamantului contestator de a i se
acorda salariul pentru perioada noiembrie-decembrie 2004, avand n vedere lipsa de la
serviciu a contestatorului. Aceasta solutie este justificata chiar daca s-a admis capatul
principal de cerere n sensul anularii deciziei de desfacere disciplinara a contractului
individual de munca al contestatorului. Cu alte cuvinte, chiar daca decizia de concediere
disciplinara este nula pentru ca a fost emisa tardiv i pentru ca sufera de vicii de forma,
totui, salariatul nu poate fi remunerat pentru perioada cat nu a prestat munca, lipsind de
la serviciu. Motivele pentru care salariatul nu a prestat munca n perioada mentionata nu
prezinta relevanta, esentiala fiind mprejurarea ca salariul constituie contravaloarea
muncii depuse de salariat.

Art. 155. [elementele salariului]


Salariul cuprinde salariul de baza, indemnizatiile, sporurile, precum i alte adaosuri.

[ 5 adnotari ]
<!--[if !vml]--><!--[endif]-->
1. Ca element principal al salariului, salariul de baza se fixeaza n functie de mai multi
factori: calificarea, importanta, pregatirea i competenta profesionala, complexitatea
atributiilor. Sporul la salariul de baza, care nu se confunda cu bonusul, este un element
accesoriu al salariului i poate include: sporul de vechime n munca, sporul pentru
conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile, sporuri pentru orele
suplimentare, sporul pentru munca de noapte, sporul pentru folosirea unei limbi straine,
sporul pentru titlul tiintific de doctor, sporul de izolare, sporul pentru fidelitate, sporul
pentru risc i solicitare neuropsihica, sporul de confidentialitate. i adaosul la salariul de
baza reprezinta un element accesoriu al salariului, putand include: adaosul pentru
rezultatele muncii n acord, premiile care se acorda din fondul de premiere, calculat ntr-o
anumita proportie din fondul lunar de salarii etc.

2. n stabilirea cuantumului salariului de baza, care reprezinta partea principala a


salariului, se iau n considerare elemente tinand de persoana salariatului, precum i
elemente tinand de functia ocupata, astfel: studiile, calificarea i pregatirea profesionala,
importanta postului, trasaturile sarcinilor i competentelor profesionale. Indemnizatiile
constau n sume de bani ce exced salariului de baza i sunt menite sa acopere cheltuieli
efectuate de salariat cu ndeplinirea sarcinilor de serviciu sau n alte conditii de munca,
cum ar fi: indemnizatia pentru functie de conducere, indemnizatia de detaare,
indemnizatia de instalare etc. Adaosurile i sporurile la salariu se platesc salariatilor n
functie de anumite criterii, cum ar fi: rezultatul muncii, prestarea muncii n conditii
deosebite sau speciale etc.
3. Salariul de baza reprezinta partea principala a salariului total datorat persoanei
ncadrate pentru munca ce o desfaoara conform pregatirii pe care o are, ntr-un anumit
loc de munca. Pentru fiecare salariat n parte, n functie de competenta profesionala i
ansamblul lucrarilor ce revin postului n care este ncadrat, se stabilete un salariu de
baza. Ceea ce determina nsa acordarea adaosurilor i sporurilor la salariul de baza sunt
rezultatele obtinute de salariat, conditiile concrete n care acesta i desfaoara activitatea
i vechimea n munca.
4. Indemnizatiile, ca parte variabila a salariului, mbracand de regula forma unui procent
aplicabil la salariul de baza, se acorda pentru anumite conditii concrete de desfaurare a
muncii, ca de exemplu, indemnizatia pentru conducere, indemnizatia de neconcurenta. La
fel ca indemnizatiile, i sporurile reprezinta o parte variabila a salariului, fiind acordate
sub forma de procent din salariul de baza, atunci cand nu sunt deja cuprinse n salariul de
baza. Ca exemple de sporuri pot fi mentionate: sporul pentru ore suplimentare, sporul
pentru munca efectuata n perioada de repaus saptamanal, sporul pentru munca efectuata
n zilele de sarbatoare legala, sporul pentru vechime n munca, sporul pentru munca de
noapte, sporul pentru exercitarea unei alte functii, sporul pentru prestarea muncii n
conditii deosebite de munca, grele, periculoase sau penibile, sporul pentru conditii nocive
de munca. De asemenea, adaosurile constituie o parte variabila a salariului, depinzand de
rezultatele concrete ale salariatului. Ca exemple de adaosuri pot fi mentionate: premiile
din fondul de salarii, cota-parte din profitul net al angajatorului, primele de Craciun, de
Pati, adaosuri de acord.
5. n conformitate cu art. 155 din Coduol muncii, salariul nu cuprinde i bonurile de
masa. Prin urmare, critica facuta de recurenta contestatoare, direct n fata instantei de
recurs, n sensul ca prima instanta, obligand angajatorul la plata drepturilor salariale
restante, nu a acordat i bonurile de masa, nu poate fi retinuta atata vreme cat nu a fost
formulata n termenul de recurs. Prin urmare, instanta de recurs nu este tinuta decat de
limitele recursului cu care a fost nvestita, aceasta solicitare a recurentei fiind una noua,
ce nu a facut obiectul recursului declarat de aceasta.