Comport A Mental

APLICAOPRTICADATGA APRESENTAO
Tema
GrupoA
GrupoB
GrupoD
GrupoE
GrupoF
Grupo
Datade
Apresentao
AkilAlexandre, GuilhermeBertagnada
Silva, GabrielColettiCantero, BeatrizTonetto
Silvano
Sugestes
Foco
Abordagem
Clssica
23/10/2015
FordismoeoImpactoda
linhademontagemna
Indstria
indstriaautomobilistica, automobilistase
TaylorismoDigitale
Amazon
Amazon
Abordagem MatheusFelipeMaranhoMatosAlvesdos
Humanista Santos, GuyJannTerra, joaopedrogiorgiferreira
cabral, IgorRaineriNunes
30/10/2015
Liderana,Motivaoe
Empreendedorismo
Abordagem LuisCarlosAlvesdeS, MayraGrous, Veronica

Estruturalista MartinsCosta, GabrielaMazzariGallo, Monica
NatliaPassos, AnaPaulaOliveiraBarbosa
Sistemica
arielleagripinacunharudink, carolinacorrea
cauzzo, DanieleCristinadosSantosSilva, Brbara
FernandaNori, BrunoFontAranda, Isabella
MercuriGranero
Contigencial MatheusGrollaMartins, ANDRLUIZ

PEREIRA, DiogoMenesesCosta, Vinicius
Nicoletti, GabrielaPallaRibas, NaraPerobellide
Moraes, LaissaRamosdosReis
06/11/2015
EntrevistaCBN,
fatoresmotivacionais
Ambientesorganizacionais
eestratgias.Conflitosde
Empresasdesucesso
gerao
familiar.
13/11/2015
Sustentabilidade
27/11/2015
Sustentabilidade
Empresascom
protocolosde
sustentabilidade
(Syngenta Good
GrowthPlan)e
Empreendedores
Sociais(Agencia
Cause)
ATENO:Prova:04/12
IV.AVALIAO
Aparticipaonosdebateseapresentaoemgruponaaulaimportantena
disciplina equivalea40%danotafinal.Cadagruposelecionarumtema
entreossetepropostosnadisciplina.Cadagruposerresponsvelporum
temaporaulaeosdemaisgruposvodebaterarespeitodotemaeescrever
umensaiode1pgina.Aapresentaoequivalea20%danotaea
participaonosdebatesmais20%.Os60%remanescentescorrespondea
duasprovas.
Avaliaofinal=20%DEBATES+20%APRE +30%PROVA1+30%PROVA2
Somadosensaios
das
apresentaes
Apresentao
dogrupo
PROVAS
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA
ADMINISTRAO
IdalbertoChiavenato IntroduoaTeoriaGeralda
Administrao vriasedies
MODELOS DE ADMINISTRAO &

EVOLUO
Clssica
(Rev Indus. a 1950)
Neoclssica
(1950 a 1990)
Burocrtico
Humana
Estruturalista
Dcada de 50
Comportamental
Dcada de 50
Teoria do Sistema
Teria da Contingncia
A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o
relativismo tomam conta da teoria administrativa
LIVRO TEXTO
IdalbertoChiavenato Introduoa
TeoriaGeraldaAdministrao vrias
edies
LES107 TeoriaGeraldaAdministrao AuladeDesenvolvimentoOrganizacional
EstamosnaSociedadePsIndustrial Erada
InformaoEraModerna:necessidadede
constanteinovao,aadoodenovasideiase
conceitoseabuscadeflexibilidade nas
organizaesparaseadaptarasconstantes
mudanas/incertezas.
Quantomaisdinmicoecompetitivoocenrio
queaorganizaoseencontra,maiora
necessidadedesefundamentaremconceitos,
ideias,modelos,teoriasevaloresquelhe
permitamaorientaoeobalizamentodoseu
comportamento.
EVOLUOECORRENTESDEPENSAMENTODAADMINISTRAO
Abordagem contempornea
1972 Teoria da Contingncia
As Principais Teorias da Administrao:
1990 Novas Abordagens (Era da Informao)
Anos:
Teorias:
1903 Administrao Cientfica

1909 Teoria da Burocracia
ABORDAGEM
CLSSICA
1916 Teoria Clssica

1932 Teoria das Relaes Humanas
1947 Teoria Estruturalista
1951 Teoria dos Sistemas
1954 Teoria Neoclssica
1957 Teoria Comportamental
1962 Desenvolvimento Organizacional
Fonte:CHIAVENATO(2011),p.17.
ABORDAGEM
CONTEMPORNEA
6ENFOQUESNATEORIADAADMINISTRAO
ESTRUTURA
PESSOAS
ORGANIZAO
TECNOLOGIA
AMBIENTE
COMPETITIVIDADE
Adaptado de Chiavanato, I. Introduo TGA, Makron Books, 1998. (adicionou ao grfico original mais
um enfoque: competitividade)
PRINCIPAISENFOQUESDATGA
TAREFAS
nfase
(sistemafechado)
Pessoas
CLSSICAS
NOVAS ABORDAGENS EM
ADMINISTRAO
CONTINGENCIA
nfaseno
ambiente
(sistemaaberto)
Intraorganizacional
Estrutura
SISTMICA
COMPORTAMENTAL
ESTRUTURALISTA
NEOCLSSICA*
CLSSICA
HUMANSTICA
Principais
abordagens da TGA
9
Estrutura
Pessoas
Ambiente
Ambiente
CONTEMPORANEAS
Competitividade
Ateoriageralcomeoucomnfasenastarefas(Taylor).A
seguirpassouparaanfasenaestrutura(FayoleWeber).
AreaohumanistasurgiupelaTeoriaComportamental.
Anfasenoambiente surgiucomaTeoriadosSistemas.
Todasessasteorias(linhasdepensamento)tem
contribuiesparaonossodiaadia.
Nohumamelhor/piorabordagemnateoriada
Administrao. Oadministradorpodetentarresolver
problemasadministrativoscomoenfoqueneoclssico
quandoasoluoneoclssicalheparecermaisapropriada.
Evoluo
10
TEORIA COMPORTAMENTAL
DA
ADMINISTRAO
(parte 7)
IdalbertoChiavenato IntroduoaTeoriaGeralda
Administrao vriasedies
Fonte:https://www.youtube.com/watch?v=yHd8lThWOpQ
11
SUMRIO RESUMIDO
PARTE 1: INTRODUO TGA
PARTE 2: OS PRIMRDIOS DA ADMINISTRAO
PARTE 3: ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAO
12
PARTE SETE
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
DA
ADMINISTRAO
HUMANSTICA
TeoriadasRelaesHumanas(1932)
Ao contrrio das anteriores que enfatiza as tarefas/organizao formal,

enfatiza as pessoas e grupos sociais. O nvel de produo resultante da
integrao social. Abrese dois novos horizontes na TGA: a organizao
depende das pessoas e o novo papel do administrador: comunicao,
liderana, motivao e conduo das pessoas.
COMPORTAMENTAL
TeoriaComportamentaldaAdministrao(1957)
TeoriaComportamental heranadaTeoriadaRelaesHumanas aplicouosconceitosde

comportamentosocialparao comportamentoorganizacional.Aoinvsdeadaptaroserhumano
mquina,passaafazeroinverso. Pesquisasconfirmamagrande influenciadofatorhumano
nasorganizaes.Asestruturas convencionaisreduzemamotivaodofuncionrio.(TeoriaXeY)
TeoriadoDesenvolvimentoOrganizacional(DO) 1962
Omovimentosurgiuem1962comoumconjuntodeideiasarespeitodohomem,da
organizaoedoambiente,nosentidodefacilitarocrescimentoedesenvolvimentodas
organizaes.Nosentidorestrito,oDOumdesdobramentoprticoeoperacionaldaTeoria
Comportamentalemdireoaabordagemsistmica.
14
Captulo 13
Teoria Comportamental
da Administrao
(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
Teoria Comportamental (PESSOAS)
Cincia do Comportamento (Behaviorista)
Teoria mais explicativa e descritiva
Novo enfoque: teoria da organizao com enfoque nas
relaes humanas
Maslow e Herzberg: Anlise da Motivao
Estilos de Administrao: empresa Y (McGregor) e X
Exerccio:
Pg: 336
A funo do consultor de empresas

O que leva funcionrios a dedicarem-se ao
trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem
por ela?
O que faz com que dem o mximo possvel para ajudar
a empresa a ser realmente competitiva?
Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da
Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de
empresas para assessor-lo nessa empreitada.
Como o consultor poderia explicar a Baltazar as
novas proposies sobre a motivao humana e como
utiliz-las adequadamente na sua empresa?
Enfoque comportamenta
Contexto
O abandono das posies normativas e prescritivas das teorias
anteriores (teorias clssicas, relaes humanas e da
burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas. A
nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo.
Tema atualssimo. Hoje, mas que do nunca se da nfase ao
comportamento humano dentro de uma organizao:
comportamento organizacional.
Antes da dcada de 50 e transio para os anos 60:
O enfoque era questes tcnicas, como produzir, como produzir
mais. O enfoque clssico em termos de produtividade, escala.
Vc coloca as pessoas dentro de um espao para produzir.
17
Enfoque comportamental IMPULSIONADO

PELO SETOR DE SERVIOS
Aps a dcada de 50, comea a ter maior expresso a rea de
servios. Nas empresas tradicionais, os funcionrios (no geral,
em especial o cho de fbrica) no tem contato direto com
cliente.
Na era dos servios, os funcionrios tem contato direto com
cliente. Isso significa que um embate direto do funcionrio
com o cliente, o cliente no culpa o funcionrio e sim a
empresa ( A Vivo me atendeu mal, no o atendente).
A preocupao com as pessoas vem desde o incio da
administrao (teorias clssicas), mas ela era secundria. O
que impulsionou o enfoque comportamental foi a maior
expresso do setor de servios e a maior competio entre as
empresas. Tudo isso traz a tona o enfoque comportamental.
18
Enfoque comportamental
Oenfoquecomportamentalsurgiunadcadade60.O
ambientenadcadade60impulsionoudarmaisprioridadeao
enfoquecomportamental.
Surgemtambmummovimentogeral:movimentodobem
estardostrabalhadores(nosepodemadmitirmaustratos):
Tambm nesta poca temos a consolidao dos sindicatos
(agrupamento de trabalhadores que lutam por melhoria de
trabalho dentro das organizaes); os utopistas (buscavam uma
sociedade igualitria); e o marxismo (movimento pragmtica de
tomada de poder nas mos dos trabalhadores); No perodo que o
mercado foi crescendo, no havia uma competio slida antes
da dcada de 60, praticamente voltada a produo (o que
produzia vendia).
19
Teoria Comportamental
FUNDAMENTOSBSICOS
Fundamentasenocomportamentoindividual
daspessoas.Paraisso,necessriooestudoda
motivaohumana.
Osautorescomportamentaisverificaramqueo
administradorprecisaconhecerasnecessidades
humanasparamelhorcompreendero
comportamentohumanoeutilizaramotivao
humanacomoumpoderosomeiopara
melhoraraqualidadedevidadentrodas
organizaes.
20
Maslow
Teoria
Video:http://www.youtube.com/watch?v=fBG_rXEjxFI
Maslow
http://www.youtube.com/watch?v=GLnmQOwwoho
A hierarquia de necessidades de Maslow, uma diviso
hierrquica proposta por Abraham Maslow, em que as
necessidades de nvel mais baixo devem ser satisfeitas antes das
necessidades de nvel mais alto. Cada um tem de "escalar" uma
hierarquia de necessidades para atingir a sua autorealizao.
TeoriadosdoisfatoresdeHerzog
EmpresaXeY
SistemasdeAdministraodeLikert
Principaisautores:Malow,Herzog,Likert
21
ANLISE MOTIVACIONAL
(maneira como os indivduos se estimulam ou so

estimulados)
Hierarquia das
Necessidades segundo
Maslow
Fatores Motivacionais e
Higinicos
(Herzberg)
MASLOW muitoimportante
paraaTeoriaComportamental
ElamuitoimportantePORQUE
dumacompreensodo
processodemotivaohumana.
Anecessidadeshumanasesto
organizadasedispostasem
nveis,emumahierarquia
(visualizadacomoumapirmide)
deimportnciaedeinfluencia
o.
Nabaseestoasnecessidades
baixasenotopoasnecessidades
maiselevadas.
Herzbergcompleta
Maslow.Elenotem
umapirmide
hierrquicacomo
Maslow.
Mas,divideseem
fatoreshiginicosede
motivao.
https://www.youtube.com/watch?v=iJwvHczMTMs
22
Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades
Sobrevivncia
doindividuo:
Umhomem
comestomago
vazionotem
outra
preocupao
maiordoque
matarafome.
Umempregado
estsempreem
dependnciada
empresa,naqual
decises
incoerentes
podemprovocar
inseguranaqto
suapermanncia
noemprego
Segurana
Nemtodos
chegamao
Funcionriosde topoda
pirmide.
autoestima
Qdo a
Algumasj
baixapode
necessidade produzir
esto
socialnoest sentimentosde satisfeitascom
plena,o
autoestimaou
inferioridade,
individuo
social.
fraqueza,
tornase
dependnciae
resistente,
desemparo,
antagnicoe queporsua
hostilem
vez,podem
relaos
levarao
pessoasqueo desnimo
Auto-Realizao
cercam
Estima
Sociais
Fisiolgicas
CHIAVENTO Captulo13 TeoriaGeraldaAdministrao
23
Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades

Estima
(reconheci
mento
pelo
grupo)
Segurana
(ambiente
de trabalho
tranquilo)
Fisiolgicas
Alimento
Repouso
Abrigo
Sexo
Sociais
(aceitao
pelo
grupo)
Amizade
Segurana
Proteo
contra:
Perigo
Doena
Incerteza
Desemprego
Semfome,amotivaode
alimentarsedeixadeseruma
motivaoimportante.
Auto-realizao
Satisfao do ego
Orgulho
Status e prestgio
Relacionamento
Aceitao
Afeio
Compreenso
Considerao
AutoRealizao
(trabalho
criativo e
desafios)
Auto-respeito
Reconhecimento
Auto-desenvolvimento
Excelncia
pessoal
Competncia
Expertise
Confiana
Progresso
Apreciao
Admirao
dos colegas
Quandoasnecessidadesindividuais
noestosatisfeitas,oindividuotorna
seresistenteehostilemrelaoas
pessoas,causandoisolamento.
Essatendnciaseexpressapormeiodo
impulsoqueapessoatemparatorna
sesempremaisdoqueedeviraser
tudooquepodeser.
Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades segundo Maslow
Necessidades
de
Auto-realizao
Necessidades
Secundrias
Estima
Sociais
Necessidades
Primrias
Segurana
Fisiolgicas
https://www.youtube.com/watch?v=FGETIu3MvQ4
https://www.youtube.com/watch?v=2b 5YHh7Ps
Trabalho criativo e desafiante

Diversidade e autonomia
Participao nas decises
Responsabilidade por resultad

Orgulho e reconhecimento
Promoes
Amizade dos colegas
Interao com clientes
Chefe amigvel
Condies seguras de trabalho

Remunerao e benefcios
Estabilidade no emprego
Intervalos de descanso
Conforto fsico
Horrio de trabalho razovel
Maslow (uso no marketing)

ApirmidedahierarquiadasnecessidadesdeMaslowdefinecinco
tiposounveisdenecessidades(fisiolgicas,desegurana,deposse,
deestimaedeautorealizao).Aohierarquizlaseconsiderarque,
enquantoasnecessidadesdosestgiosinferioresnoestiverem
satisfeitas pelomenosparcialmente,umindivduonoser
motivadopelasnecessidadessituadasnosestgiossuperiores,
MaslowadverteosprofissionaisdeMarketingparaqueatentem
paraaquestodamotivaohumana.
Emcontrapartida,umavezsatisfeitasasnecessidadesdosnveis
maisbsicos,geralmentesernecessrioacionarosnveis
superiores(status,aceitao,sensaodeautorealizao)para
motivaroindivduoatomarumadeciso/aodecompra.
Mesmoconsiderandoaslimitaesdessateoria,elapermanece
vlidanasuaessncia,servindocomovaliosaorientaoparao
planejamentodeaesdeMarketing
26
Teoria dos dois fatores de

Herzberg
Herzberg
Fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao do

trabalho:
Fatores higinicos (extrnsecos) esto localizados no ambiente que
rodeia as pessoas e abrangem as condies dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. No entanto, fogem do controle do
funcionrio. Os fatores higinicos so timos para evitar a
insatisfao do funcionrio, mas se elevam, no consegue sustentar
por muito tempo. Efeito como remdio: evitam a infeco, mas no
melhora a sade
Fatores Motivacionais (intrnsecos): esto relacionados com o
contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa
executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do individuo,
pois esto relacionados com aquilo que faz e desempenha. Quando
os fatores motivacionais so timos, eles provocam satisfao nas
pessoas.
27
Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higinicos

(Herzberg)
Fatores Motivacionais
(Satisfacientes)
Fatores Higinicos
(Insatisfacientes)
Contedo do Cargo
(Como a pessoa se sente

em relao ao seu cargo):
Contexto do Cargo
(Como a pessoa se sente

em relao sua empresa):
1.
Trabalho em si.
1.
Condies de trabalho.
1.
Realizao.
2.
Administrao da empresa.
1.
Reconhecimento
3.
Salrio.
1.
Progresso profissional.
4.
Relaes com o supervisor.
1.
Responsabilidade.
5.
Benefcios e servios sociais.
HerzbergcompletaMaslow.ElenotemumapirmidehierrquicacomoMaslow.Mas,dividese
comohiginicos(elesuficiente,masnomemotiva,fazcomquevc nosesenteinsatisfeito).Por
outrolado,oquefazvc temmotivaosooutrosfatores.
Teorias da motivao de
Maslow e Herzberg
Pontosdeconcordncia:
OsfatoreshiginicosdeMaslowe
relacionamcomasnecessidades
primriasdeHerzberg;
Enquantoosfatoresmotivacionaisde
Herzbergserelacionamcomas
necessidadessecundriasdeMaslow.
29
Herzberg
Enriquecimento do cargo
Consiste em substituir as tarefas simples e elementares do
cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendolhe
condies de desafio e de satisfao profissional do cargo.
Oenriquecimentopodeservertical:eliminaodetarefas
simplesparamaiscomplexas
Oenriquecimentopodeserhorizontal:sobomesmonvelde
dificuldade,eliminarcertasatividadeseacrescentaroutras
diferentes.
Oobjetivoaumentaramotivao,produtividade,reduo
deausncias.Noentanto,dependendodocontedode
tarefas,podegerarefeitosindesejveis,comooaumentode
ansiedadefaceatarefasnovasediferentesquandonoso
bemsucedidasnasprimeirasexperincias.
30
Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical
(maior profundidade)
Atribuir
responsabilidades
mais elevadas
Carga Horizontal
(maior amplitude)
Incluir o
pr-trabalho
Para enriquecer o
cargo, deve-se
rearranjar os
seus elementos
Incluir o
trabalho
posterior
Automatizar ou
atribuir as
tarefas mais
simples a outros
31
Maslow
Hierarquia de Necessidades
FILMES:
http://www.youtube.com/watch?v=BvTgm5etRcM
http://www.youtube.com/watch?v=d8cOVTM2bpk
AUTOREALIZAO
http://www.youtube.com/watch?v=kBdk_ohByuY
FILMESMOTIVACIONAIS
http://www.youtube.com/watch?v=X_wHJW2XkIk
32
Estudo de CASO:
A funo do consultor de empresas
Video
http://www.youtube.com/watch?v=8NQSIWxple8
O que leva funcionrios a dedicarem-se ao trabalho,

vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?
O que faz com que dem o mximo possvel para ajudar
a empresa a ser realmente competitiva?
Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da
Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de
empresas para assessor-lo nessa empreitada.
Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas
proposies sobre a motivao humana e como utiliz-las
adequadamente na sua empresa?
33
Fonte:Chiavenato(TGA)
TEORIA Y DE MCGREGOR
Ateoria Yaadministrao porobjetivosquereala ainiciativa

individual.
Administrarum processo decriaroportunidadeseliberarpotencias
rumoao autodesenvolvimento daspessoas.
34
COMPORTAMENTAL
Teoria X e Teoria Y (McGregor)
Teoria X
Estilo:mecanicista/pragmtica
Desempenho/produtividade
Empresax
http://www.youtube.com/watch?v=GKkuX0lDN6s
Estilo tpico de Taylor, Fayol e

Burocracia.
Perfil: bitolamento da iniciativa
individual, aprisionamiento da
criatividade, estreitamento da
atividade profissional por meio do
mtodo e de rotina de trabalho.
A teoria X fora as pessoas a
fazerem exatamente aquilo que a
organizao pretende que elas
faam, independentemente de
suas opinies e objetivos
pessoais.
Teoria Y
Concepomodernasobreo
comportamentohumano
http://www.youtube.com/
watch?v=4anBtQpqw0U
http://www.youtube.com/
watch?v=0YRprjIEpsU
Ateoria Ya
administrao por
objetivosquereala a
iniciativaindividual.
Administrarum
processo decriar
oportunidadeseliberar
potenciais rumoao
autodesenvolvimento
daspessoas.
35
Teoria X e Teoria Y ()
Teoria X
Teoria Y
Estilo:mecanicista/pragmtica
Desempenho/produtividade
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
As pessoas so indolentes e preguiosas

Falta-lhes ambio e evitam
o trabalho.
Resistem s mudanas
Sua dependncia as torna
incapazes de autocontrole
e autodisciplina.
A Administrao um processo de
dirigir esforos das pessoas
As pessoas devem ser persuadidas
e motivadas.
As pessoas devem receber
incentivos econmicos como
recompensa.
Concepomodernasobreo
comportamentohumano
1.
2.
3.
4.
5.
As pessoas gostam de atividade.

As pessoas no so passivas.
Tm motivao e potencial de
desenvolvimento.
Aceitam responsabilidade.
Tm imaginao e criatividade.
1.
dirigir o comportamento das pessoas
em direo dos objetivos
organizacionais e pessoais.
2.
A tarefa da Administrao criar

condies organizacionais atravs das
quais as pessoas possam atingir seus
objetivos pessoais.
ATeoriaYpropeumestilodeadministraoparticipativoebaseadonos
valoreshumanosesociais.EnquantoaTeoriaXaadministraopormeiode
controlesexternosimpostosspessoas,ATeoriaYadministraopormeiode
objetivosquerealaainiciativaindividual.
Fonte:Chiavenato(2011,p.256 Figura11.5)
ABORDAGENSDATEORIAGERALDAADMINISTRAO
COMPORTAMENTAL
36
Teoria X
Teoria X e Teoria Y
1.
As pessoas so indolentes e
1.
As pessoas gostam de atividade.
2.
Falta-lhes ambio e evitam

o trabalho.
2.
As pessoas no so passivas.
3.
Tm motivao e potencial de
desenvolvimento.
4.
Aceitam responsabilidade.
5.
Tm imaginao e criatividade.
1.
A Administrao um processo
de dirigir o comportamento das
pessoas em direo dos objetivos
organizacionais e pessoais.
2.
A tarefa da Administrao criar

condies organizacionais
atravs das quais as pessoas
possam atingir seus objetivos
pessoais.
3.
Resistem s mudanas
4.
Sua dependncia as torna

incapazes de autocontrole
e autodisciplina.
1.
dirigir esforos das pessoas
2.
As pessoas devem ser persuadidas

e motivadas.
3.
Teoria Y
As pessoas devem receber

incentivos econmicos como
recompensa.
Likert
Sistemas de Administrao
Likert,umexpoentedaTeoriaComportamental,
consideraquenoexistemnormaseprincpios
universaisvlidosparatodasascircunstanciase
situaes.Aorganizaonuncaigualemtodasas
organizaesepodeassumirfeiesdiferentes,
dependendodascondiesinternaseexternas
existentes.
Ossistemasadministrativossocaracterizadosem
relaoa4variveis:processodecisorial,sistemade
comunicao,relacionamentointerpessoalesistemade
recompensaepunies.
38
Tabela 13.1. Os 4 sistemas administrativos de Likert

2
1
3
Variveis
Principais:
Processo
Decisrio
Autoritrio
Coercitivo
Autoritrio
Benevolente
Centralizado
na cpula
Centralizado
com pequena
delegao, de
rotina
Consulta
permitindo
delegao e
participao
Precrio
Descendentes
prevalecem sobre
ascendentes
Fluxo vertical
(descendente
e ascendente)
e horizontal
Sistema
de
Comunicaes
Muito precrio
S verticais e
descendentes
carregando ordens
Relaes
Interpessoais
So vedadas e
prejudiciais
empresa
Sistemas
de
Recompensas
e Punies
Punies e aes Menor arbitrariedisciplinares

dade. RecompenObedincia cega sas salariais e
raras sociais
Consultivo
Participativo
Descentralizado
A cpula define
polticas e
controla
resultados
So toleradas
Certa confiana
mas a organizao nas pessoas e
informal uma
nas relaes.
ameaa
Recompensas
materiais e
sociais. Raras
punies.
Eficiente e
bsico para
o sucesso da
empresa
Trabalho em
equipe com
Formao de
grupos.
Participao e
envolvimento
Recompensas
39
sociais e
materiais.
TEORIAY
TEORIAX
PARTICIPATIVO
TEORIAXEY SISTEMASDELIKERT
AUTORITRIO
SISTEMAS
1 modeobraintensivaetecnologiarudimentar,pessoaldepoucoqualificaoe
educao,comonasempresasdeconstruocivil,empresasruraleindustrial
2 tecnologiamaisapuradaemodeobramaisespecializada,masaplicandoalgum
grodecoero reasdeproduoemontagemdeempresasindustriais,nos
escritriosdasfbricas
3 empresasdeservioseemreasadministrativasdeempresasindustriasmais
organizadaseavanadasemtermosderelaescomempregados(financeiras)
4 Sofisticadatecnologiaepessoalaltamenteespecializado empresasdeserviosde
propaganda,consultoriaemengenhariaeemadministrao.
40
Likert
Quantomaisoestiloadministrativoseaproximardosistema4
maioraprobabilidadedealtaprodutividade,boasrelaesde
trabalhoeelevadarentabilidade.Poroutrolado,quantomais
umaempresaseaproximardosistema1,tantomaiora
probabilidadedeineficincia,pssimarelaonotrabalho.
Sistema4:Comotrabalhar?
Aorganizaopodeotimizarasatisfaodasnecessidades
individuaiseorganizacionaispormeiodaformaodegruposde
trabalhoestveisedaparticipaodepessoasnatomadadas
decises,comunicaeseficientesesupervisoexpressiva,
estruturano(excessivamente)burocrticasquefuncionammais
peladefiniodeobjetivosdoquepelahierarquiaformalda
autoridade.
41
Resumo Aplicao prtica da

teoria comportamental
O administrador deve conhecer os mecanismos motivacionais para
poder dirigir adequadamente os organizaes pode meio de pessoas.
Os indivduos so portadores de necessidades e/ou motivos que podem
ser arranjados em uma hierarquia, partindo das necessidades fisiolgicas
e de segurana e movendose at as necessidades de auto realizao.
As necessidades e os motivos exercem uma influencia direta sobre o
comportamento.
O comportamento humano gerado por necessidades e motivos
(motivao)
A organizao pode otimizar a satisfao das necessidades individuais e
organizacionais por meio da formao de grupos de trabalho estveis e
da participao de pessoas na tomada das decises, comunicaes
eficientes e superviso expressiva, estrutura no(excessivamente)
burocrticas que funcionam mais pela definio de objetivos do que pela
hierarquia formal da autoridade.
42
DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Naprtica,umdesdobramentoprticoeoperacionaldaTeoria
Comportamentalemdireodaabordagemsistmica.
Elafoidesenvolvidanatentativadeterumesforoterico/prticopara
promovermudanaeflexibilidadeorganizacional.
43
Origens do DO
A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria

administrativa: tentativa de tornar prtico da teoria comportamental,
apenas o treinamento das pessoas no provoca mudanas, necessrio
alterar toda a organizao.
Os estudos sobre a motivao humana: adaptao das teorias

motivacionais para a organizao.
A fuso de duas tendncias: estrutura e comportamento

organizacional: estudo da estrutura e o estudo do comportamento
humano nas organizaes, integrado por meio de uma abordagem
sistmica.
As variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo.

Os autores exploram a interdependncia dessas variveis para
diagnosticar a situao e intervir em aspectos estruturais e
comportamentais para provocar mudanas que permitam o
alcance simultneo dos objetivos organizacionais e individuais.
44
Desenvolvimento Organizacional
Origens
Aula18/10
A pluralidade de mudanas no mundo:
Transformaes rpidas e inesperadas do ambiente

organizacional, aumento do tamanho e complexidade das
organizaes, diversidade e complexidade tecnolgica.
Mudanas
nos
estudos
sobre
o
comportamento
administrativo:
homem baseado no conhecimento de suas mutveis e

complexas necessidades, substituindo a ideia do homem
ultrassimplificado, inocente o do tipo aperta-botes;
Novo conceito de poder: baseado na colaborao e na razo,
em lugar do modelo baseado na coao e ameaa.
Novo conceito de valores organizacionais: baseado em
ideais humansticos democrticos em lugar do sistema
despersonalizado e burocrtico.
Inovao inveno do sculo XX. Ela passou a modificar a
vida da sociedade, das organizaes, do homem e da sua viso
do mundo.
45
Conceitodemudanaedecapacidadeadaptativadaorganizao
As Mudanas e a Organizao
1.
Um novo conceito de organizao.
2.
Conceito de cultura organizacional.
3.
Clima organizacional.
4.
Mudana da cultura e do clima organizacional.
5.
Conceito de mudana.
6.
O processo de mudana segundo Lewin.
7.
Conceito de desenvolvimento.
8.
Fases da organizao.
9.
Crticas s estruturas convencionais.
46
http://www.youtube.com/watch?v=KB4Sy99u2N8
1.
Um novo conceito de organizao: nfase comportamental

organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o
ambiente. ( diviso do trabalho e a coordenao na organizao).
1.
Conceito de cultura organizacional: cultura organizacional o

conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Da mesma forma
que um pas tem uma cultura, as organizaes tambm caracterizam
por culturas organizacionais ou cultura corporativa. ANICAMANEIRA
VIVELDEMUDARUMAORGANIZAOMUDARASUACULTURA(NOSSUA
ESTRUTURA),ISTO,OSSISTEMASDERELACIONAMENTODENTRODOSQUAISAS
PESSOASVIVEMETRABALHAM.
2.
Sistema mecnico e orgnico: o sistema orgnico torna as

organizaes coletivamente mais conscientes de seus destinos e da
orientao necessria para melhor se dirigir a eles.
EXEMPLO(*):http://www.youtube.com/watch?v=1VZibEw1izw
.
47
Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
PARTEVISIVEL
PARTEOCULTA
Estrutura organizacional
Ttulos e descries de cargos
Objetivos e estratgias
Tecnologia e prticas operacionais
Polticas e diretrizes de pessoal
Mtodos e procedimentos
Medidas de produtividade
Componentes visveis e
publicamente observveis,
orientados para aspectos
operacionais e de
tarefas
Aspectos informais e ocultos:
Padres de influenciao e poder

Percepes e atitudes das pessoas
Sentimentos e normas de grupos
Crenas, valores e expectativas
Padres informais de integrao
Normas grupais
Relaes afetivas
Componentes invisveis
e cobertos, afetivos e
emocionais,
orientados para aspectos
sociais e psicolgicos.
Os aspectos informais so
mais difceis de
compreender e interpretar,
bem como de mudar;
48
Clima organizacional
Oclimaorganizacionalconstituiomeiointernoouaatmosfera
psicolgicacaractersticadecadaorganizao.Oclima
organizacionalestligadoaomoraleassatisfaodas
necessidadesdosparticipantesepodesersaudvelou
doentio,podeserquenteoufrio,negativooupositivo,
satisfatrioouinsatisfatrio,dependendodecomoos
participantessesentememrelaoorganizao.
MUDANA:omundoatualsecaracterizaporumambiente
dinmicoemconstantemudanaequeexigedasorganizaes
umaelevadacapacidadedeadaptao,comocondiobsica
dasobrevivncia.Adaptao,renovaoerevitalizao
significammudana.
49
http://www.youtube.com/watch?v=4a5jldNIXvQ
Quadro 14.1. Sistemas mecnicos e sistemas orgnicos

Sistemas Mecnicos
Sistemas Orgnicos
nfase nos cargos e nos

indivduos que os ocupam.
nfase nos relacionamentos

entre e dentro dos grupos.
Relacionamento do tipo
autoridade-dependncia.
Confiana e crena recprocas.
Rgida adeso autoridade e

responsabilidade dividida.
Interdependncia e
responsabilidade compartilhadas.
Diviso do trabalho e
superviso rgida.
Participao e responsabilidade
grupal.
Processo decisrio centralizado.
Processo decisrio descentralizado.
Controle rigidamente
centralizado
Compartilhamento de responsabilidade
e de controle.
Soluo de conflitos por meio

de represso e/ou hostilidade.
Soluo de conflitos atravs de

negociao ou soluo de problemas.
http://www.youtube.com/watch?v=38aoPN6orVo
50
1.
2.
3.
4.
5.
Conceito de mudana.
6.
7.
8.
Fases da organizao.
9.
51
Figura 14.2. O processo de mudana

O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana e
que exige das organizaes uma elevada capacidade de adaptao, como condio
bsica de sobrevivncia. Adaptao, renovao e revitalizao significam mudana.
Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Qdo anecessidadedemudana
bviaeamplamenteaceita.
Velhas idias e
prticas so
derretidas,
abandonadas e
desaprendidas
Novas idias e
prticas so
exercitadas e
aprendidas
Identificao
Internalizao
Novas idias e
prticas so
incorporadas
definitivamente
ao comportamento
Suporte
Reforo52
Figura 14.3. O campo de foras no processo de mudana

Foras Positivas
(apoio e suporte)
Tentativa de mudana
Amudanaorganizacionalnopodemserfeitasaoacaso,ao
Foras positivas mudana
bem-sucedida
Nova
so maiores do que as
sabordainrciaoudaimprovisao,masdevemserplanejadas.
Situao
foras negativas
Amudanaorganizacionalrequerumaadequadaplataformade
suporteeapoioemtermosdeestruturaorganizacionalflexvele
adaptvel,umaculturaorganizacionalparticipativaeaberta,
Velha
Situao
lideranademocrtica.Mas,paraqueessamudanatenha
engajamentoecomprometimentodaspessoas,elaprecisaser
alavancadaporestimuladorescomocomunicaoeapoio,
Tentativa de mudana
motivaoerecompensaseincentivos.
Foras negativas mudana
mal-sucedida
Velha
so maiores do que as
foras positivas
Foras Negativas
(oposio e resistncia)
situao
Figura 14.6. As foras positivas e negativas mudana
Foras
Impulsionadoras
e Favorveis
Desejo de mudar
Foras
Restritivas
e Impeditivas
Mudana
Vontade de manter
o status quo
Vontade de melhorar
Passagem
Novas idias
Inconformismo
Empreendedorismo
estado
Criatividade
Inovao
de um
para outro
Desejo de ficar
Velhas idias
Conservantismo
Rotina
Conformismo
Burocratismo
Figura 14.4. Os tipos de mudana organizacional
Mudanas na
Estrutura
Organizacional
Redesenho da organizao.
Mudana do formato do trabalho.
Nova configurao do negcio.
Mudanas na
Tecnologia
Novos equipamentos.
Novos processos de trabalho.
Redesenho do fluxo de trabalho.
Desempenho
Organizacional
Mudanas nos
Produtos / Servios
Mudanas na
Cultura
Organizacional
Novos produtos.
Novos servios.
Desenvolvimento de produtos.
Novos clientes.
Novas atitudes, percepes,

Expectativas.
Nova mentalidade.
Novas habilidades e competncias.
Novos resultados.
Melhorado
Figura 14.5. As etapas da mudana organizacional
Foras Ambientais
Competio globalizada,
clientes, concorrentes,
fornecedores, etc.
Foras Internas
Misso, objetivos, planos,

problemas e necessidades
da organizao
Necessidade
de
Mudana
Diagnstico
da
Mudana
Implementao
da
Mudana
Anlise dos
problemas e
necessidades
Definio das
mudanas
necessrias em
tecnologias,
produtos,
estrutura e
cultura
Utilizao da
anlise de campo
de foras e tticas
de ultrapassar
a resistncia
mudana
Quadro 14.2 Valores organizacionais

Tpicos da Administrao Tradicional
Tpicos do Desenvolvimento Organizacional
Avaliao negativa das pessoas
Viso das pessoas como seres humanos
Viso do homem como um ser definitivo
Viso do homem como um ser em crescimento
No aceitao das diferenas individuais
Aceitao e utilizao das diferenas individuais
nfase nos cargos e no nas pessoas
Viso do indivduo como uma personalidade
Supresso da expresso de sentimentos
Possibilidade de expresso dos sentimentos
Uso de mscara e representao
Adoo do comportamento autntico
Uso do status para manter poder e prestgio

Desconfiana em relao s pessoas
Uso do status para atingir objetivos

organizacionais
Confiana nas pessoas
Fuga aceitao de riscos
Desejo e aceitao de riscos
nfase na competio entre as pessoas
nfase na colaborao entre as pessoas
1.
2.
3.
4.
5.
Conceito de mudana.
6.
7.
8.
Fases da organizao.
9.
58
Fases da organizao
Fases da Organizao:
1.
Fase pioneira.
2.
Faz de expanso.
3.
Fase de regulamentao.
4.
Fase de burocratizao.
5.
Fase de reflexibilizao.
Readaptaoflexibilidadeede
reencontrocomacapacidade
inovadoraperdida,pormeioda
introduodesistemas
organizacionaisflexveis.ODO
umesforodereflexibilizao.
Faseinicial,empreendedora
Fasedecrescimento,preocupaoaproveitar
asoportunidadesquesurgem
Comocrescimentodassuasatividades,aorganizao
obrigadaaestabelecernormasdecoordenaoentreos
deptos/setores
Comodesenvolvimentodasoperaesedasuadimenso
levaaorganizaoaumaregulamentaoburocrtica
Estruturas convencionais reduzem

a motivao do funcionrio
1.
2.
3.
4.
O poder da administrao frustra e aliena a pessoa por meio do poder e

da autoridade formal que a organizao controla seus participantes e consegue
cumprir seus objetivos. O poder diferencia os interesses da organizao dos
interesses dos empregados, fazendo com que esses no se identifiquem com ela,
alienando-se no desempenho de suas funes ou, opondo-se ao poder
organizacional sob formas de comportamento e atitudes negativas.
A diviso do trabalho impede o compromisso emocional A diviso do
trabalho ocorre uma fragmentao onde o esforo humano limitado a
fazer o que foi estabelecido dentro das rotinas. Os sentimentos, atitudes,
emoes no so consideradas no processo, pois deve ser racional e lgico.
O comprometimento pessoal emoo. Se essa ignorada, no h
comprometimento pessoal e a tarefa passa a ser executada mecanica e
automaticamente, sem motivao. A motivao um estado de esprito
relacionado com a emoo. Se a emoo no existir em uma organizao,
no haver comprometimento das pessoas.
A autoridade nica restringe a comunicao se cada pessoa tem um
supervisor, que terminal de sua comunicao, se esse canal no funciona, a
pessoa encontra uma barreira e perde o canal de contato com a organizao. A
partir da, no h comprometimento pessoal.
As funes permanentes tornam-se fixas e imutveis: isso leva a uma
inflexibilidade, tornando as organizaes estticas. O movimento dentro das
organizaes depende das demisses, aposentarias...As tarefas executadas por
longos perodos perde a participao espontnea, levando a monotonia.
60
O que Desenvolvimento
Organizacional
OfocoprincipaldoDO estemmudaraspessoas,bemcomo
anaturezaeaqualidadedesuasrelaesdetrabalho.Sua
nfaseestnamudanadaculturadaorganizao.Em
principio,oDOumamudanaorganizacionalplanejada.
ODOconstituiumprocessoquelevaanosparamudaruma
organizaoepodecontinuarindefinidamente.
ParaKotter,oDOumprocessoquesegue8etapas(aseguir):
61
Processo de DO (As oito etapas segundo Kotter)
As oito etapas segundo Kotter:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Deciso da direo da empresa de utilizar o DO: direo

reconhecer a mudana.
Diagnstico inicial: consultor externo faz um diagnostico da
organizao com base em entrevista com funcionrios.
Colheita de dados: pesquisas internas para avaliar o ambiente
interno, clima organizacional e obter dados sobre os problemas
comportamentais.
Retroao de dados e confrontao: grupos de trabalho so
formados para avaliar os resultados obtidos e estabelecer prioridades
de mudana.
Planejamento de ao e soluo de problemas: grupos usam os
dados para fazer recomendaes sobre as mudanas necessrias
para resolver problemas da organizao.
Desenvolvimento de equipes: formao de equipes, os gerentes e
subordinados passam a trabalhar em equipes.
Desenvolvimento intergrupal: grupos fazem reunies de
confrontao para alcanar o melhor relacionamento intergrupal
entre as diversas equipes.
Avaliao e acompanhamento: consultor ajuda a empresa a
avaliar os resultados de seus esforos de mudana e desenvolve
outros programas nas reas onde resultados adicionais se tornam
necessrios por meio de tcnicas de retroao dos dados.
62
DO Organizacional do tipo grid

Blake & Mouton
Para os autores, a mudana organizacional comea com a
mudana individual para gerar mudanas nos niveis
interpessoais, grupal e intergrupal, que devem ser
solucionados antes da estratgia e non ambiente interno da
organizao.
O Managerial Grid (Grade Gerencial) uma grade composto
de dois eixos que representam as duas principais
preocupaes de todo administrador: o eixo horizontal do grid
representa a preocupao com a produo, o eixo vertical
representa a preocupao com as pessoas. Ambos esto
divididos em 9 nove graus, onde o grau 1 representa a mnima
preocupao e o grau 9 representa a preocupao mxima
com alguma daquelas duas variveis.
63
Alta
Figura 11.15. Managerial Grid
Estilo 1.9
Preocupao com as Pessoas
8
7
Ateno focada nas necessidades

das pessoas, pois relaes
satisfatrias conduzem a uma
atmosfera confortvel e a um
ritmo de trabalho cordial.
Estilo 5.5
DEMONSTRA PREOCUPAO
COM A PRODUO E
IGUALMENTE COM PESSOAS
A realizao do trabalho
obtida atravs de pessoas
comprometidas, com
confiana e respeito. H uma
interdependncia atravs
de um interesse comum no
objetivo da organizao.
ESTILO MEIO-TERMO
Um desempenho organizacional
adequado obtido atravs do
equilbrio entre a execuo do
trabalho e a manuteno do
moral em um nvel satisfatrio.
5
4
3
Estilo 9.1
Estilo 1.1
2
Baixa
Estilo 9.9
A aplicao de um esforo mnimo

para que o trabalho seja executado
e para continuar sendo membro
da organizao. NO SO
EXECUTORES, MAS ENCOSTADORES.
1
Baixa
A eficincia nas operaes

decorre de um arranjo do
trabalho para que as pessoas
interfiram num grau mnimo.
Preocupao com a Produo
9
Alta
64
Alta
ESTILOSDEPARTICIPAO
9
Estilo 1.9
Preocupao com as Pessoas
8
7
6
PESSOAS PROCURAM NO
CRITICAR PARA NO
SEREM MALINTERPRETADAS
Estilo 5.5
POUCO ENVOLVIMENTO/POUCO
COMPROMETIMENTO
Um desempenho organizacional
adequado obtido atravs do
equilbrio entre a execuo do
trabalho e a manuteno do
moral em um nvel satisfatrio.
4
3
A realizao do trabalho
obtida atravs de pessoas
comprometidas, com
confiana e respeito. H uma
interdependncia atravs
de um interesse comum no
objetivo da organizao.
Ateno focada nas necessidades

das pessoas, pois relaes
satisfatrias conduzem a uma
atmosfera confortvel e a um
ritmo de trabalho cordial.
2
Baixa
Estilo 9.9
Participao se faz necessria

para alcanar a melhor resposta
Estilo 1.1
Estilo 9.1
Pouco envolvimento/pouco
comprometimento
A aplicao de um esforo mnimo
para que o trabalho seja executado
e para continuar sendo membro
da organizao.
1
Baixa
NO H OPORTUNIDADE DE
PARTICIPAR
A eficincia nas operaes
decorre de um arranjo do
trabalho para que as pessoas
interfiram num grau mnimo.
Preocupao com a Produo
9
Alta
65
Apreciao Crtica do DO
1.
Aspecto mgico do DO.
2.
Impreciso no campo do DO.
3.
nfase na educao emocional.
4.
Aplicaes distorcidas do DO.
Nenhuma comprovao cientifica demonstrou que as tcnicas de DO

melhoram a capacidade da organizao de alcanar seus objetivos. Apesar de
todas essas restries e do utopismo de muitas abordagens, o DO afigurase
como a melhor opo humanista de abordagem administrativa.
O Desenvolvimento Organizacional muito contribui s Teorias Organizacionais,
em uma abordagem ampla. H, entretanto, crticas no sentido de que o D.O.
seria um novo rtulo para descobertas da Teoria das Relaes Humanas e
Teoria Comportamental, alm de demonstrarse carente de comprovaes
cientficas.
Independente disso, o D.O. teve e ainda tem fora dentro das abordagens da
organizao, como uma boa opo humanista para as empresas que visam o
desenvolvimento.
66
ATIVIDADE:GESTODEMUDANA
Videos recomendados:
(*)http://www.youtube.com/watch?v=GxL_oS263Nw
http://www.youtube.com/watch?v=X9I0UxdBi2Q
Kotter desenvolveu um estudo sobre o processo de mudanas nas
organizaes e concluiu que os erros mais comuns so: permitir
excesso de complacncia; Falhar ao construir uma coalizo substancial;
Subestimar a necessidade um uma viso clara; Falhar ao comunicaR
claramente a viso; Permitir que haja obstculos contra a viso; No
planejar e conquistar vitrias em curto prazo; Declarar vitria muito
cedo; e, no ancorar mudanas na cultura corporativa. A partir desse
estudo ele desenvolveu um modelo com oito fases, sequenciais, para
atingir o sucesso nas mudanas nas organizaes. Qualquer um que
tente efetuar uma mudana em um ambiente organizacional deveria
considerar o modelo de Kotter. Textoaula de Eduardo Fagundes
(www.efagundes.com)
PROVA: Faa uma anlise e uma discusso crtica das fases da
mudana de Kotter ? Quais os principais pontos importantes que se
deve levar em conta na gesto de mudana?
67
EXERCCIOS
68
PERFILDELIDERENA(CBN)
ENTREVISTALeny Kyrillos
http://cbn.globoradio.globo.com/especiais/talk
shows/2015/08/01/OSSEGREDOSDACOMUNICACAO
PARASETORNARUMLIDER.htm
69
VER1:3540
Sobre a Agencia Cause (CBN)

'Organizaesdetodosossetorespodemservirumacausa'
EntrevistacomRodolfoGuttilla eLeandroMachado,
fundadoresdaCause,aprimeiraagnciadedefesadecausas
einteressespblicosdoBrasil.
http://cbn.globoradio.globo.com/comentaristas/mundo
corporativo/2015/09/26/ORGANIZACOESDETODOSOS
SETORESPODEMSERVIRUMACAUSA.htm
20minutos:DesafiosdasONGSnosculoXXI
CONSCIENTIZAO, ENGAJAMENTO E MOBILIZAO EM TORNO DE CAUSAS E INTERESSES
PBLICOS
Fundada em 2013, a Cause a primeira agncia de issues advocacy do Brasil, apoiando
organizaes e marcas na identificao e gesto de suas causas. Conectados com movimentos
da sociedade que compartilham propsitos genunos e transformadores, promovemos causas
nos campos dos novos modelos de desenvolvimento, direitos humanos e participao
democrtica. Atuamos na formulao da arquitetura estratgica e nos processos de
conscientizao, engajamento e mobilizao das causas, por meio de aes integradas de
influncia, relaes pblicas, comunicao e articulao de atores relevantes e pontos de
contato.
70
http://www.cause.net.br
71
Pg: 345
Exerccio:
A nova presidncia da Photon
Eduardo Barreto est na Photon h mais de 10 anos.

Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfao
com o modelo hierarquizado, autoritrio, rgido e
Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos prximos
meses receber a incumbncia que sempre sonhou:
presidir a tradicional e fechada companhia.
Eduardo quer mudar a empresa.
O que ele poderia fazer?
Exerccio:
Pg: 358
As relaes de intercmbio de Maria Jos

Uma mo lava a outra. o que Maria Jos pensa.
Sempre se dedicou companhia onde trabalha,
Mas nunca recebeu nada em troca de seus esforos
e dedicao. Agora, Maria Jos quer paridade:
trabalhar em funo daquilo que a empresa lhe d.
Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.
Se voc fosse chefe de Maria Jos, o que faria
nessa situao?
Caso Introdutrio:
Pg: 351
Seleo de futebol
Zico tem plena conscincia de que um jogo de futebol
constitudo por processos de deciso que os
jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo
enquanto visualizam o desdobrar da partida.
Essas decises do a continuidade do jogo e
podem levar vitria ou derrota do time.
O jogador um tomador de decises. Quando essas
decises so antecipatrias, o jogador se torna um
estrategista e constri o futuro de cada jogada.
Como melhorar o processo decisrio dos jogadores?
Caso
A motivao que leva ao lucro
Pg: 363
Todos os presidentes das subsidirias da Hewlett-Packard (HP) no

mundo todo so tambm responsveis por uma rea de negcios.
O objetivo buscar agilidade e mudana. A HP passa por um processo
mundial de reestruturao, dividindo-a em duas empresas: uma para
cuidar dos produtos de computao e imagem (com forte atuao na
Internet) e outra para produtos de medio. Mas, o importante o seu
HP Way: o jeito HP de administrar os negcios e pessoas. Essa filosofia
cria um ambiente interno de motivao e estmulo condies para
que as pessoas faam um timo trabalho e os resultados apaream.
Na cultura HP Way no h senhor, nem salas fechadas. A informalidade
a norma e o tratamento pessoal sem barreiras faz parte do sistema
de valores, que inclui tica, confiana, respeito, trabalho em equipe,
flexibilidade e inovao.
O HP Way se assenta em 4 polticas:
1. A HP no discrimina pessoas.
2. Ningum demitido sem ter a chance de melhorar.
3. No h distino das pessoas pelo cargo que ocupam.
4. A tica inegocivel. Sua quebra falta grave.
O respeito s pessoas fundamental. O papel de todos na HP o de
construir o melhor lugar para se trabalhar.
Caso Introdutrio:
Seleo de futebol
Pg: 327
Zico pulou da posio de jogador para tcnico de futebol.

Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a
incumbncia de formar uma equipe de futebol capaz de
representar o pas em uma competio mundial.
Trata-se de disputar uma srie de partidas com vrios
times e levar a taa no final da competio. Uma
tarefa complexa que exige a composio de uma equipe
integrada, cooperativa, coesa e excelente.
Zico tem pela frente vrios desafios
Quem convocar? Quais os talentos a juntar?

Como treinar e preparar a equipe?
Como criar uma cultura de excelncia?
Como conduzir a equipe?
Como voc poderia ajudar Zico?
Caso Introdutrio:
Seleo de futebol
Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma viso mais
ampla de suas funes. O trabalho em equipe exige que
cada um faa a sua parte e ajude os outros a fazerem
cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se
torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliao
da funo de cada jogador: ele precisa jogar por si e para
os outros. O trabalho em equipe no individual, mas
coletivo. No intraorientado, mas orientado para o
trabalho de toda a equipe.
Como voc poderia ajudar Zico?
Caso Introdutrio:
Seleo de futebol
Zico sabe muito bem que sua atuao no pode
ser autocrtica e impositiva.
A equipe deve aprender a decidir por si prpria
no campo de batalha.
Seu estilo de direo deve ser participativo,
democrtico e aberto.
Quais seriam suas sugestes para melhorar
o trabalho de Zico?
Pg: 340
Caso Introdutrio:
Pg: 383
A Jpiter S/A
O segundo passo de Marina Guillon mudar a tradicional
e velha cultura da empresa para reforar o estilo mais
colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho no
devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas sero
constitudas de operrios altamente treinados para fazer
seu prprio trabalho, controle de seus oramentos,
monitorao da qualidade de seu prprio trabalho e
auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus
prprios problemas, selecionar e admitir seus
membros, cuidar da prpria disciplina, horrio,
programa de trabalho, etc.
Como voc poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?
Pg: 384
Exerccio:
Como mudar a Compass?
Em uma organizao muito grande as mudanas custam

mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas
esto organizadas para manter e conservar o status quo.
Para implementar mais rapidamente as mudanas na
Compass, Jlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais
para analisar e tratar de problemas interdepartamentais,
como definio de objetivos, planejamento de mudanas,
coordenao, etc.
Jlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura
por meio do trabalho em equipe.
Como deveria faz-lo?
Exerccio:
Pg: 394
O DO da Sernambetiba
A Sernambetiba uma empresa muito bem-sucedida.
Sua diretoria democrtica e aberta a discusses.
Um problema que aflige a diretoria qual das tcnicas de DO
poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.
O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para
mostrar em uma reunio da diretoria as caractersticas de
cada tcnica de DO para ajudar os demais diretores na deciso.
O que voc faria?
Exerccio:
As oportunidades na Accenture
Pg: 404
A Accenture uma das maiores e mais avanadas empresas de consultoria

organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o
seguinte anncio de empregos:
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Caso
Pg: 404
Honda
A Honda Motor Co. chegou a ser considerada a empresa mais bem
gerenciada do mundo. Ironicamente, a Honda alcanou essa posio
utilizando um sistema de inovao organizacional que pode ser
classificado como antigerencial.
Dentre os princpios operacionais da Honda esto as metas:
Aprenda, Pense, Analise, Avalie e Aperfeioe e Oua, Pergunte e
Fale. Mas veja, se todos os 60 mil funcionrios da Honda
atendessem s expectativas da empresa simultaneamente, ficaria
uma confuso. E esse exatamente o problema. O questionamento
constante de idias, de decises e do gerenciamento encorajado e
at exigido, de cada funcionrio. Motivo pelo qual a Honda se tornou
o exemplo da conteno construtiva: h dissonncias em toda
empresa. Devemos orquestrar os sons dissonantes para criar a
harmonia. Mas no a harmonia em excesso. preciso cultivar as
satisfaes em encontrar harmonia nas divergncias. Essa cultura
de autocrtica e de diversidade intelectual vai contra a conformidade
e o no-questionamento. Foi isso que transformou a Honda de um
pequeno fabricante local de motos no fabricante global de automveis.
Anicatarefadoadministradorsereficaz
Eficcia gerencial - para alcanar a eficcia necessrio conhecer as
reas de eficcia (resultados desejados) e possuir trs habilidades
gerenciais (diagnstico, flexibilidade e gesto situacional).
O executivo deve analisar o rol de sua funo (no insumo, mas o
produto ou resultado) e verificar o que faltaria na empresa se sua
funo fosse suprimida para poder identificar os resultados que
somente a sua funo consegue para a empresa. Esse o papel. Um
papel confuso impede a obteno da eficcia.
A eficcia resultado do produto, no do insumo. Um executivo capaz
de identificar com preciso suas reas de eficcia pode estabelecer
e alcanar objetivos claros.
Insumo:
Manuteno de mquinas
Atendimento de pacientes
Concesso de crditos
Educao rural
Freqncia igreja
Mudana de atitude
Jogar futebol com arte
Produto:
Mquinas disponvel para trabalho

Pacientes curados
Cobranas pontuais
Aumento da colheita
Vida crist
Mudana de comportamento
Ganhar a partida
84

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