GUIA

GUIA PARA LA ELABORACIN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

Y MEJORAMIENTO

I. Introduccin
La Autoevaluacin, entendida como una herramienta asumida en el marco del ejercicio
responsable de la autonoma universitaria en el desarrollo de una poltica de
autorregulacin, debe permitir la obtencin de logros en tres sentidos:
1. El mejoramiento continuo de la calidad de los programas, de las unidades acadmicas
que los desarrollan, y de la Universidad en su conjunto, el cual fortalecer la pertinencia
cientfica y social de la Institucin,
2. La autorregulacin de la Institucin en el marco de valores esenciales, tales como la
autocrtica y la transparencia, y
3. La concrecin del principio de excelencia, definido como criterio rector de la vida
universitaria.
La excelencia de un programa (institucin u organizacin) se define por su capacidad de
mejorar de manera continua en todos y cada uno de los procesos que rigen su actividad
diaria. Apoyarse en las fortalezas para superar las debilidades es, sin duda, la mejor opcin
de cambio. La planificacin y ejecucin de su estrategia de mejoramiento es el principal
modo de conseguir un avance cualitativo en el servicio que el programa presta a la
sociedad, para ello se requiere realizar un diagnstico de la situacin en la que se encuentra
(autoevaluacin), luego del cual, es factible determinar las acciones que deben seguirse
para que el destinatario de los servicios perciba, de forma significativa, la mejora
implementada. El proceso de autoevaluacin no es un fin en s mismo, sino un medio para
promover e implementar procesos de mejoramiento y aseguramiento de la calidad. El
mejoramiento se produce cuando el programa aprende de s mismo, y de otros, es decir,
cuando planifica su futuro teniendo en cuenta el entorno en el que se desarrolla y el
conjunto de fortalezas y debilidades que lo determinan.
El plan de mejoras es un instrumento que permite identificar y jerarquizar las acciones
factibles para subsanar las principales debilidades. Adems, se constituye en el insumo
bsico para construir el plan de accin o plan operativo. El plan de accin integra la
decisin estratgica sobre los cambios que deben incorporarse a los diferentes procesos y
las tareas que deben desarrollarse para que sean traducidos en una mejor oferta. La
implementacin de este plan requiere el respaldo y el compromiso de todos los
responsables universitarios que, de una u otra forma, tengan relacin con el programa.
Dicho plan, adems de servir de gua para la organizacin de los aspectos a mejorar, debe
permitir el control y seguimiento de las diferentes acciones a desarrollar.
Un plan de accin elaborado de una manera organizada, que prioriza y planifica las
acciones de mejora, y que asegura su implementacin y seguimiento, garantiza el
incremento de la calidad del programa para que sea claramente percibida por la comunidad
acadmica y la sociedad en general.

II. Objetivos del plan de accin

Para la elaboracin del plan de accin, se requiere establecer los objetivos que se propone
alcanzar y planear las tareas necesarias para conseguirlos. Como objetivos generales se
pueden establecer:
1. Asegurar la calidad del programa.
2. Disear las acciones viables que apunten a mejorar las debilidades identificadas en el
proceso de autoevaluacin.
3. Definir las acciones que contribuyan a mantener y potenciar las fortalezas observadas
en el proceso, en cada uno de los factores analizados.
De manera especfica, un plan de accin permite:

Identificar las causas que provocan las debilidades detectadas.

Identificar las fortalezas que pueden hacer factible el mejoramiento de las debilidades.
Identificar las acciones de mejoramiento a aplicar.
Analizar la viabilidad de dichas acciones.
Jerarquizar las acciones.
Definir un sistema de seguimiento y control de las mismas.
Establecer el nexo con los planes de desarrollo y de accin de: el programa, la unidad
acadmica (Facultad, Escuela, Instituto o Corporacin) y la Universidad.

Teniendo en cuenta la visin interna del programa evaluado y la visin de los evaluadores
externos, el comit de autoevaluacin presenta a los administradores de la unidad
acadmica el plan de accin que deber implementarse en el programa; las acciones
propuestas en l deben ser incorporadas a los planes de accin de la unidad acadmica y de
la Universidad, dependiendo del impacto que puedan generar, la dificultad que conllevan y
el tiempo que para su ejecucin requieren.

III. Metodologa
Finalizado el proceso de autoevaluacin, se obtiene como resultado la calificacin de todos
los aspectos, caractersticas y factores, lo cual permite identificar una serie de fortalezas (F)
y debilidades (D). Estas F y D iniciales se complementan con las expresadas en los
informes de los pares colaborativos y evaluativos. De esta forma, el plan de accin es un
documento cuya construccin se inicia con la autoevaluacin y culmina luego de la visita
de los pares evaluativos con la incorporacin de sus recomendaciones. As, la visin interna
y externa se complementan en procura de comprender con mayor propiedad la realidad del
programa (institucin u organizacin) evaluado.
Para que el trabajo sea completo y permita garantizar resultados se debe:
1.
2.
3.
4.
5.

Identificar las debilidades y fortalezas.

Clasificar las debilidades en reas comunes.
Clasificar las fortalezas en reas comunes.
Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad de las fortalezas
Proponer las acciones de mejora.

6. Jerarquizar las acciones de mejora. (Plan de mejoras).

7. Disear el plan de accin.
8. Llevar a cabo el seguimiento y evaluacin del plan de accin.

1. Identificar las debilidades (D) y las fortalezas (F)

Una vez realizado el proceso de autoevaluacin, el comit de autoevaluacin identifica
unas debilidades y fortalezas en relacin con el entorno en el que se desarrolla el programa.
Para tal propsito se estipula un criterio de discriminacin. A modo de ejemplo: Los
aspectos cuya calificacin no supere el 50% de la escala seleccionada se consideren
debilidades; mientras que aquellos cuya calificacin sobrepase el 70% se traten como
fortalezas. Se procura que la base de la identificacin sean los aspectos definidos en el
modelo del Consejo Nacional de Acreditacin, CNA, para enfocar de manera ms directa
las acciones de mejora.
Es prudente observar que esta lista, registrada en la Tabla 1, debe realizarse para cada uno
de los factores del modelo de autoevaluacin CNA y contribuye a realizar la primera
aproximacin a un plan de accin, lo que aqu se denomina plan de mejoras. El plan de
accin definitivo deben incorporar las observaciones de los pares externos. De esta forma,
el trabajo del comit no termina con la entrega del informe final de autoevaluacin.
Tabla 1. Identificacin de debilidades y fortalezas para cada factor.
DEBILIDADES
FORTALEZAS

2. Clasificar las debilidades en reas comunes

Una vez conformados los conjuntos de F y D se busca asociar a cada debilidad las
fortalezas que puedan servirle de apoyo para su mejora. Luego de esta labor, las debilidades
se clasifican en reas comunes. Para ello pueden seguirse criterios diversos, se recomienda
que estas reas comunes correspondan a lneas estratgicas del plan de desarrollo
institucional. De esta forma se presenta coherencia con las directrices universitarias y el
avance del programa se articula con el de la institucin.
Las debilidades que hacen parte de cada rea comn se jerarquizan de acuerdo con la
ponderacin de los factores, el Proyecto Educativo Institucional y las actuales directrices
institucionales, entre otras consideraciones. De este proceso se genera una breve redaccin
que justifica tal orden. La Tabla 2 ilustra el resultado de estos pasos.

Tabla 2. Clasificacin de las debilidades en reas comunes.

REA COMN

rea J
rea H

FORTALEZAS
(que apalancan la debilidad)

DEBILIDADES

Debilidad 1
Debilidad 2
Debilidad 3
Debilidad 1

a, b, c, d
a
a

Notas:
Esta tabla es un instrumento de trabajo y no hace parte del informe

3. Clasificar las fortalezas en reas comunes

Dado que el punto de apoyo para la superacin de las debilidades son las fortalezas, mal se
hara en descuidarlas. Por tanto, es necesario implementar acciones que permitan su
mantenimiento.
Hasta ahora, es claro que las reas comunes sirven de recipiente para los paquetes
compuestos por debilidades y aquellas fortalezas que poseen la caracterstica de contribuir a
aminorarlas. De esta forma, todas las debilidades tienen cabida en las reas, tal como se
muestra en la Figura 1, pero qu ocurre con las fortalezas?
Primero, puede ocurrir que algunas fortalezas no puedan asociarse a las debilidades como
soporte para su correccin, al tiempo que existen algunas que pueden servir de apoyo a
varias debilidades. De ah que al clasificar las debilidades en reas comunes se considera
tambin en parte a las fortalezas que llevan asociadas. Segundo, aquellas fortalezas que no
apalancan debilidades tambin pueden ser clasificadas en reas comunes.
Figura 1. Correspondencia debilidades-reas

Debilidades

Debilidad 1
Debilidad 2

reas comunes

rea 1
rea 2

Debilidad 3
rea 3

Debilidad z

rea k

En consecuencia, todas las debilidades y fortalezas se clasifican en reas comunes.

Adems, de modo similar a las debilidades, las fortalezas pueden ser jerarquizadas al
interior de cada rea comn. Una manera de jerarquizar el conjunto de fortalezas es
mediante su contribucin a las reas comunes; es decir, las fortalezas que requieren mayor
atencin y dedicacin sern aquellas que sustenten la mejora de un mayor nmero de
debilidades al interior de un rea comn especfica. En todo caso, el comit determinar y
justificar de manera sucinta el criterio y el procedimiento empleado para jerarquizar.

4. Detectar las principales causas de las debilidades y de la vulnerabilidad

de las fortalezas
La superacin de una debilidad comienza cuando se conocen las causas que la originaron.
Aunque gracias a la estructura del modelo del Consejo Nacional de Acreditacin, CNA, los
indicadores suministran informacin til sobre las causas, el equipo de trabajo puede
realizar ejercicios consensuados utilizando, segn el caso, herramientas metodolgicas tales
como, el diagrama de espina (causa-efecto), el diagrama de Pareto y el rbol de problemas,
entre otros. La utilizacin de alguna de estas herramientas ayudar a analizar con mayor
profundidad la debilidad y preparar el camino para definir las acciones que conduzcan a su
mejora.
De otro lado, el anlisis de las causas de la vulnerabilidad de las fortalezas se basa en los
obstculos para su sostenibilidad. Al igual que con las debilidades el modelo CNA permite
considerar puntos neurlgicos para garantizar el mantenimiento de la fortaleza, al tiempo
que las interacciones entre algunas fortalezas y debilidades devela otros tantos. Ms all, es
necesario mantener siempre presente el hecho de que las situaciones que hoy permiten al
programa disponer de fortalezas no son inmutables.
6

5. Proponer las acciones de mejora

El punto de partida para las acciones de mejora es el informe de autoevaluacin, pues ste
ha sido elaborado consultando a la comunidad en cada programa a travs de encuestas,
entrevistas, talleres, grupos focales, entre otros. Adems, contribuyen a la identificacin de
acciones de mejora la socializacin del informe de autoevaluacin y el informe de la visita
de pares colaborativos.
Las acciones de mejora son, por una parte, consecuencia lgica del conocimiento de las
debilidades, de sus causas y de las fortalezas que pueden contribuir a su cumplimiento y,
por otra del anlisis sobre la vulnerabilidad de las fortalezas que no logran ser vinculadas a
ninguna debilidad.
La propuesta de las acciones de mejora debe ser completa; es decir, se comprende que una
accin se desarrolla mediante la realizacin de las tareas que la componen, una accin sin
tareas est incompleta. Concentrados en establecer los paquetes de acciones y tareas en las
que se desagregan, es necesario preguntarse por la duracin o tiempo de ejecucin de las
tareas y por los recursos que para ellas se requieren, esta consideracin ser de utilidad ms
adelante.
La coherencia entre la identificacin de causas, la propuesta de acciones y la desagregacin
de ellas en tareas para dar lugar a la superacin de las debilidades y al mantenimiento de las
fortalezas, debe ser claramente visible en la estructura que hemos construido.
Es importante tener en cuenta que este ejercicio se debe hacer con total y plena libertad, las
restricciones se tendrn en cuenta ms adelante, cuando haya que hacer la jerarquizacin de
las acciones. Si hubiera restricciones durante la seleccin se estaran limitando de entrada
las posibles acciones.
Un esquema que recoge las actividades 4 y 5 se presenta en la Figura 2

Figura 2. Vinculo debilidad-tareas (la importancia de las causas)

Tarea 1
Causa 1
Accin 1

Tarea 2

Tarea 3

Causa 2
Accin 2

Debilidad n

Accin p

Causa n

6. Jerarquizar las acciones de mejora (Plan de mejoras)

Ahora se est en condiciones de jerarquizar las acciones a implementar y de establecer el
resto de elementos que son necesarios para conseguir el mejoramiento del programa. El
listado de acciones obtenido al interior de cada rea comn es el resultado del ejercicio
realizado, sin haber aplicado ningn criterio ordenador. Sin embargo, algunas restricciones
inherentes a las acciones propuestas pueden condicionar su ejecucin o indicar su
postergacin o exclusin del plan de mejoras. Por tanto, es necesario condicionar la
jerarqua a la revisin de la viabilidad de las acciones.
Establecer un orden no es tan sencillo como proponer la realizacin de aquellas acciones
asociadas a las debilidades ms urgentes, se deben tener en cuenta otros criterios en la
decisin. Para establecer esta jerarqua dentro de cada rea se recomienda considerar tres
criterios:
1. Grado de dificultad de la implementacin de la accin (alto, medio, bajo, o ninguno).
La dificultad en la implementacin de una accin de mejora puede ser un factor clave a
tener en cuenta, puesto que puede llegar a determinar la consecucin de la mejora. El
grado de dificultad puede depender de aspectos tales como: disponibilidad de recursos,
disponibilidad de personal, infraestructura, normatividad, entre otros; estos aspectos son
inherentes al programa, a la unidad acadmica y a la Universidad. En general, puede
estimarse al considerar los recursos requeridos para las tareas que componen la accin.
2. Plazo requerido para su implementacin (largo, mediano, corto, inmediato). Es
importante tener en cuenta que hay acciones de mejora cuyo alcance est totalmente
definido y no suponen un esfuerzo excesivo, por lo que pueden realizarse de forma
inmediata o a corto plazo. Por otro lado, existirn acciones que necesiten la realizacin
de actividades previas o de un mayor tiempo de implementacin. En general, puede
estimarse al considerar los tiempos de duracin de las tareas que componen la accin.

3. El impacto logrado con la accin (ninguno, bajo, mediano, alto). Se define como
impacto el resultado de la accin a implementar, medido a travs del grado de mejora
conseguido. Al respecto, resulta prudente iniciar considerando la coherencia que
guardan las acciones propuestas con el plan de desarrollo y el Proyecto Educativo de la
Institucin y el programa. Es claro que acciones vinculadas a debilidades importantes
tienen un impacto mayor. Es importante tambin tener en cuenta el grado de cobertura
al que afecta la realizacin de la accin; si sta afecta a varias debilidades su impacto
ser mayor y su posicin en la jerarqua tambin deber serlo.
Para la calificacin de estos criterios el comit debe contar con la asesora de las instancias
pertinentes, por ejemplo para la calificacin del nivel de dificultad de una accin puede ser
conveniente contar con la colaboracin de la dependencia que administra los recursos.
Es factible que estos tres criterios tengan alguna ponderacin, por ejemplo: el impacto
puede tener el doble del peso que la dificultad y el plazo. En cualquier caso se debe
justificar esta ponderacin.
La sumatoria de estos tres criterios valorados de 0 a 100 define el orden que se procurar
mantener como curso de accin de las acciones viables, lo cual se puede observar en la
Tabla 3:
TABLA 3. Jerarquizacin de las acciones de mejora.
rea comn: __________________________
Acciones de mejora
a llevar a cabo

Dificultad
0: Alta
100: Ninguna

Plazo
0: Largo
100: Inmediato

Impacto
0: Ninguno
100: Alto

Puntaje
(Suma de
criterios)

Las acciones ordenadas de acuerdo con su puntaje se constituyen en el Plan de Mejoras, el

cual hay que concretar en un Plan de Accin o Plan Operativo.
Debemos tener en cuenta que el informe de autoevaluacin incluye una lista de fortalezas y
debilidades y el Plan de Mejoras. La tabla 4 presenta el protocolo que se sugiere seguir para
construir el plan de mejoras:
Tabla 4. PLAN DE MEJORAS (perodo----)
SECTOR ESTRATGICO:
REA COMN:
Plazo
LP
Acciones
Responsable de
Tareas
MP
(jerarquizadas)
tarea
CP
Inmediato
Para ilustrar el derrotero demarcado hasta ahora, se presenta la Figura 3.

Figura 3. Un derrotero para elaborar el plan de mejoras

Identifique fortalezas y debilidades

Establezca
paquetes
de
debilidades
y
fortalezas asociadas

Tome las fortalezas no

asociadas a debilidades

Clasifique las debilidades

en reas comunes

Clasifique las fortalezas

en reas comunes

Determine las causas

de las debilidades

Determine las amenazas o el

origen de la vulnerabilidad de
las fortalezas
Defina acciones
Desagregue
las
acciones en tareas

Revise si las fortalezas de

los
paquetes
son
cubiertas en su totalidad
por las tareas propuestas

Evale el impacto,
plazo y dificultad de
las acciones

Jerarquice acciones

Asigne
responsables
gruesos a las tareas

7. Diseo del Plan de Accin

El plan de accin incorpora al plan de mejoras los elementos que permiten realizar su
seguimiento detallado para garantizar eficacia y eficiencia. La jerarquizacin de las
acciones implicar especificar tareas y asignar responsables, lo que obligar a realizar
gestiones para negociarlas de manera que se asegure el logro de los objetivos propuestos y
por consiguiente la mejora de la calidad del servicio prestado.
Para estructurar el plan de accin hay que:
1. Identificar las tareas necesarias y su posible secuencia para cumplir las acciones
planteadas.
2. Determinar quin es el responsable de la puesta en marcha y de la ejecucin de las
tareas a desarrollar. (El coordinador del programa en su proceso de gestin? La
unidad acadmica? La Universidad?).
3. Identificar los recursos humanos y materiales necesarios para ejecutar las tareas.
4. Definir la fecha de inicio y culminacin de cada accin.
5. Identificar los indicadores de seguimiento. (Productos tangibles de las tareas que
muestran cmo una accin es implementada y cmo se avanza en la superacin de una
debilidad).

10

Dado que algunas acciones requieren recursos para ponerlas en marcha es necesario evaluar
sus costos, generar los proyectos especficos para acceder a esos recursos y determinar los
responsables de realizar el control y seguimiento de la ejecucin.
El hecho de imprimir al plan un carcter formal, segn las caractersticas y el modo de ser
de cada programa y de la Institucin, favorecer su xito. Para lograr resultados positivos,
es indispensable socializarlo ante profesores, estudiantes, directivos y empleados. Adems
es deseable lograr el compromiso de estos estamentos con la revisin, gestin, ejecucin y
auditoria del plan.
Con el informe de la visita de pares CNA es posible ajustar las acciones del plan de mejoras
y obtener el plan de accin definitivo, en el cual se incluyen costos, recursos, tiempos,
indicadores y responsables de seguimiento. La Tabla 5 presenta el formato definitivo:
Tabla 5. PLAN DE ACCIN (perodo----)
NOMBRE DEL PROGRAMA:

_________________________________

SECTOR ESTRATGICO:
REA COMN:
Acciones de
mejora
(jerarqua)

Tareas

Tiempos
Responsable
Recursos
inicio final
de tarea
necesarios

Costos

Indicador Responsable
seguimiento seguimiento

a
b
c
n
2
a
b
c
n
Nota: se requieren tantas tablas como reas comunes se identifique.

8. Llevar a cabo un seguimiento y evaluacin del plan de accin

El siguiente paso es el seguimiento y evaluacin del plan de accin. Es importante asignar
el responsable de su seguimiento, control y evaluacin. El monitoreo de las acciones de
mejora y el cumplimiento de las tareas a ejecutar son aspectos importantes a tener en
cuenta. La autorregulacin del programa debe ser el resultado de los avances y logros en el
cumplimiento de cada tarea, revisados peridicamente y plasmados en un balance o
informe de gestin.
En el caso de los planes de accin de los programas autoevaluados, se pueden distinguir
tres tipos de acciones mejoradoras:
a. Aquellas que pueden ser emprendidas directamente por las dependencias a corto plazo y
que no requieren costos adicionales ni modificaciones normativas; en este caso el
seguimiento lo puede hacer el mismo Comit de Autoevaluacin con la ayuda eventual
de algn software adecuado.

11

b. Las que exigen algn cambio normativo, que pueden requerir un mediano plazo y la
elaboracin de proyectos de Acuerdo o Resolucin para ser discutidos en la instancia
pertinente (Consejo de Facultad, Escuela o Instituto, Consejo Acadmico o Consejo
Superior), el seguimiento lo realiza el Comit de Carrera o el jefe de departamento.
c. Aquellas que requieren la elaboracin de un proyecto a ser presentado para conseguir
partidas del presupuesto central para ponerse en marcha, y que se presentan como
proyectos de inversin a alguno de los Fondos de la Institucin para su estudio de
factibilidad, requieren un seguimiento, por ejemplo, por parte de la oficina de
planeacin, de la dependencia que administra el fondo respectivo y del consejo de la
facultad que administra el programa. Estas propuestas debern ser incluidas en los
Planes de Desarrollo y de Accin de la Institucin.1
Estos tres tipos de acciones requieren definir indicadores de cumplimiento que ayuden a
efectuar un monitoreo gil sobre el avance del plan. El equipo de autoevaluacin debe estar
atento a presentar informes peridicos sobre el avance en la ejecucin del plan, el cual debe
darse a conocer a la comunidad universitaria, de esta forma se garantiza una revisin
permanente del cumplimiento de las diversas tareas y se evita que los programas slo
retomen el plan de accin en el momento en el cual les sea requerido por la unidad
acadmica, la institucin o entidades externas, o para conseguir recursos.
El programa debe contar con herramientas tecnolgicas y personal capacitado suficiente2
para realizar el seguimiento y el control de los planes de accin y ofrecer la capacitacin
necesaria para el manejo de aquellas.

Para lograr los objetivos propuestos en el plan, es importante que al disearlo se tengan en cuenta el recurso
humano, fsico y financiero de que dispone el programa, la unidad acadmica o la institucin, y se estructure
de forma que garantice la viabilidad de la implementacin de las acciones planteadas. Es necesaria la
presentacin de proyectos para acceder a los recursos financieros.
2
Adems es necesario capacitar a la comunidad involucrada en la construccin de acciones de mejoramiento
y ofrecer asesora permanente. Siendo que la comunidad ha sido considerada en todas las etapas del proceso,
es importante garantizar su presencia a lo largo de la implementacin del plan, su seguimiento y auditoria. La
induccin y asesora permanente garantizan la mxima eficiencia en su participacin .

12

Glosario
rbol de problemas: Tcnica que se emplea para identificar una situacin negativa, la cual
se intenta eliminar o disminuir a travs del establecimiento y desarrollo de unos propsitos
que conjugan causas y efectos o consecuencias.
Grfico 1: El rbol de problemas (siguiendo el ejemplo planteado)

Incremento de
hbitos de no
escritura

Disminucin de
espacios de
dialogo

Poca presencia
en revistas
internas

Debilitamiento
de la comunidad
acadmica
Lesiones al
avance del
desarrollo de la
investigacin

Escasa productividad de los egresados

(publicaciones nacionales e
internacionales)
Ausencia de
formacin para
publicar

Se desconoce la
importancia de
publicar

Las publicaciones
de profesores no
vinculan a
estudiantes

El area de
desempeo no
estimula la
publicacion

Direccin de las causas

Direccin de los efectos

Pobre
reconocimiento
del programa

Las labores no se
vinculan a temas
para publicacin

La investigacin no
es uno de los
objetivos del
programa

Uno de los errores ms comunes en la especificacin del problema consiste en expresarlo

como una causa por ejemplo: la negacin o falta de algo. En vez de ello, el problema
debe plantearse de tal forma que permita encontrar diferentes posibilidades de solucin.
Ejemplo:
Incorrecto: No existen mecanismos de vinculacin entre los egresados y el programa. (Esta
es una causa)
Correcto: El vnculo de los egresados con el programa es dbil, muchos desconocen los
espacios que les corresponden en los diferentes comits del programa. (Este es el verdadero
problema)
Para determinar las causas del problema principal e identificar otros problemas que de l se
derivan, es importante que se hagan la pregunta "por qu ocurri el problema?". Esto les
13

facilitar la definicin de la direccin de las causas que aparecen en el rbol. En sentido

contrario, para la identificacin de los efectos, frente al problema principal, pregntese
"qu consecuencias trae?" Tanto para el grupo directamente afectado como para los dems
actores identificados en el problema. Este proceso se realiza en cascada y por tanto reinicia
con las nuevas causas.
rea comn: Punto de convergencia de asuntos estratgicos sobre cada factor. Se estima
que las reas comunes permiten la clasificacin de fortalezas y debilidades del programa.
(Se recomienda en este texto establecer las reas comunes segn las lneas estratgicas del
plan de desarrollo de la institucin).
Causa: Origen o fundamento de la debilidad. Respecto a las debilidades, se recomienda
considerar cuatro tipos de causa: a) Falta de bienes o servicios, b) Limitaciones por la
calidad de los bienes o servicios existentes, c) Ineficiencia o altos costos de los bienes o
servicios existentes y d) Obsolescencia tecnolgica o combinacin no competitiva de
insumos y recursos.
En la tcnica del rbol problema se supone que la causa es un problema o debilidad de
nivel inferior.
Eficacia: Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos
disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo,
calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. Grado en que un programa ha
realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el desarrollo del plan de
mejoras.
Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o disminuir gastos innecesarios. Capacidad de
alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y
tiempo, logrando su optimizacin. Grado en que un programa ha utilizado recursos
apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.
Estrategias: Conjunto de decisiones coordinadas que buscan vincular los objetivos con las
acciones necesarias para lograrlos; en otros trminos, orientan el cmo alcanzar cada uno
de ellos.
Indicador: Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente
obtenidos, en la ejecucin de una accin, proyecto o programa. La definicin de objetivos
especficos est acompaada de indicadores que describen mediciones cualitativas o
cuantitativas e indican los resultados o impactos esperados a causa del logro de un objetivo.
El valor inicial del indicador deber especificarse sobre la situacin actual, en la fecha en
que se est elaborando el plan de accin. Para el diseo de los indicadores tenga en cuenta
que:
Deben ser especficos en trminos de calidad y tiempo de cumplimiento del objetivo.
Deben permitir precisar al mximo el objetivo bien sea en trminos de la situacin que
se desea transformar, el bien o servicio que se espera lograr (en mayor cantidad, de

14

mayor calidad o ms eficientemente), el resultado que se espera alcanzar, o el impacto

que se espera generar.
Deben ser factibles de calcular y con una periodicidad de cambio que permita su
medicin y verificacin peridica. Si quiere verificar un cambio en el cumplimiento de
un objetivo durante un perodo corto de tiempo, se hace necesario seleccionar
indicadores que se modifiquen dentro de dicho perodo.
No se deben utilizar indicadores de gestin administrativa ni de ejecucin (por
ejemplo, no se debe utilizar relaciones entre actividades programadas y ejecutadas ni
nmero de proyectos programados vs. ejecutados).
La fuente de informacin que se va a utilizar para calcular el valor inicial y esperado
del indicador debe estar definida en el momento de seleccionarlo, de ella depende la
validez y confiabilidad del indicador.
Una tipologa de indicadores amplios puede ser:
Indicador de desempeo: Medida que indica como un programa alcanza sus objetivos
de largo plazo.
Indicador de impacto: Medida que muestra el efecto a largo plazo de las actividades
del programa en la poblacin global tal como cambios en las variables de inters.
Indicador de insumos: Medida que muestra la cantidad de recursos que estn siendo
usados para desarrollar una actividad planeada durante un perodo especfico de tiempo.
Indicador de logros: Medida que muestra el producto o logro (en trminos numricos)
de las actividades que ejecuta un individuo o una entidad, dentro de un perodo de
tiempo especfico.
Indicador de proceso o seguimiento: Medida que muestra el avance de las actividades
que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo especfico, dentro de un perodo de
tiempo determinado.
Indicador de resultados: Medida que muestra los efectos inmediatos de las actividades
del programa en la poblacin objetivo en relacin con los objetivos del programa.
Indicador operacional: Medida que permite conocer la utilizacin de los recursos del
programa (temporales, financieros, fsicos y humanos) y de qu manera est realizando
actividades de acuerdo con el plan de trabajo.
Lluvia de ideas: Actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer
preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes. Existe un moderador que
conduce el dialogo alrededor de unas temticas gruesas que sirven de eje. Resulta til que
tales asuntos sean conocidos de antemano por los participantes.
Es una tcnica adecuada para determinar las causas y efectos, una vez definido el problema
central; es un complemento a la tcnica del rbol problema. Consiste en hacer un listado de
todas las posibles causas y efectos del problema que surjan luego de haber realizado un
diagnstico sobre la situacin que se quiere ayudar a resolver. Luego de ello, se proceder a
depurar esta lista inicial para finalmente organizar y jerarquizar cada uno de sus
15

componentes bajo una interrelacin causa-efecto. En esta parte del trabajo ser deseable
contar con el apoyo de literatura y estadsticas, as como un diagnstico del problema y la
experiencia de actores similares frente al problema. Parte de esto se encuentra en el informe
de autoevaluacin del programa, otra parte se asocia a la experiencia y conocimiento de los
miembros del equipo de trabajo.
Necesidad: Aquello de lo que no se puede prescindir. En el contexto de la autoevaluacin
se puede asociar a las cuestiones sin las cuales no puede subsistir un programa.
Plan: Conjunto de programas y proyectos relacionados entre s y conducentes a un objetivo
comn. Tambin conjunto armnico de actividades para lograr un resultado concreto.
Plan de accin (plan de trabajo o plan operativo): mecanismo por medio del cual se
concretan de manera especfica las acciones que se han de seguir para el cumplimiento de
cada uno del plan de mejoras. Se trata de un documento elaborado por el equipo de trabajo,
que cubre un perodo especfico, en el cual se sealan todas las actividades, la fecha en la
que se llevarn a cabo, los recursos que se necesitan y el personal responsable de
efectuarlas. Para ser coherentes, facilitar su implementacin y aumentar la probabilidad de
su cumplimiento el plan operativo del programa debe estar vinculado con los planes de
accin de la unidad acadmica y por tanto de la misma institucin.
Planeacin: Proceso continuo de anlisis de datos, toma de decisiones y formulacin de
planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa o la institucin que lo
ofrece.
Poltica: Criterio o directriz de accin elegida como gua en el proceso de toma de
decisiones.
Problema: Estado negativo, susceptible de mejorar. En el contexto de la autoevaluacin de
programas se puede asociar a la debilidad.
Programa: Conjunto armnico de objetivos, polticas, metas y acciones a realizar en un
tiempo y espacio dados, con determinados recursos. Se entiende adems como un conjunto
de proyectos interrelacionados.
Proyecto: Conjunto de acciones organizadas para solucionar problemas especficos, en
tiempo limitado y con metas concretas. Tambin se asume como un conjunto de tareas o
acciones que deben ser realizadas dentro de un tiempo determinado, para llegar a conseguir
un objetivo previsto.
Recursos: Medios disponibles para efectuar las actividades planeadas. De manera general
se identifican seis tipos: humanos, financieros, materiales, mobiliario y equipo, planta fsica
y tiempo.
Responsables: Grupo Humano o individuos a quienes compete la realizacin de las
acciones en virtud de las actividades a su cargo. Pueden ser especificadas de dos formas:
unidades organizativas o funcionarios.
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Seguimiento: Mecanismo para evaluar peridicamente la situacin del programa y el

cumplimiento del plan de accin, observando si las acciones se llevaron a cabo como
fueron planeadas y si dieron los resultados esperados.
Tarea: Actividades puntuales que deben realizarse para cumplir la accin enunciada. A
cada tarea se le asigna un responsable y un grupo de tareas satisfacen una accin. En
general son actuaciones humanas que consumen tiempo y recursos, y conducen a generar
un resultado concreto en un plazo determinado. Son finitas aunque pueden ser repetitivas,
una misma tarea puede aparecer como componente de diferentes acciones.
Vulnerabilidad: susceptibilidad al dao o menoscabo. Este concepto atiende a los efectos
que tendrn los cambios que se prevn para los programas tanto en su orientacin de largo
plazo o vocacin como en sus compromisos ms inmediatos sobre lo que hoy se considera
una fortaleza. En el modelo propuesto, una fortaleza es vulnerable si carece de tareas que
permitan su mantenimiento y profundizacin.

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