Apéndice La evolucién de la administracién Durante miles de aos, los administradores se'han enfrentado 41Jos mismos asuntos y problemas que los ejecutivos deben resot- ver en la actualidad. Alrededor del afo 1100 a.C,, Ios chinos practicaban las cuatro funciones administrativas (planeaciéa, or- sganizacién, dieccin y control) que se analizaron en el capitulo ‘uno. Entre 1s afios 350 y 400 aC, los griegos reconocian ala dministracin como un arte independiente y favorecian un plan- teansento cientifico del trabgjo, Los romanos descentralizaron la ‘siministracién de su vasto imperio antes dl nacimiento de Crs- to, Durante la época medieval, los venevianos estandarizaron la ‘reduc a través del uso de una linea de ensamble, de Ia cons tewccién de almacenes y del uso de un sistema de inventarios pa- a sopervsar su contenido. Pero, através de la historia, la mayoria de los administadores ‘operuban estrictamente sobre una base de prueba y error. Lo re tos de la evolucis industrial cambiaron eso, La adminstracién surgi como discipina formal al finaizar el siglo, Los primeros programas universtarios que ofrecieron educacin en administra «in y negocios fueron los dela Wharton School de la Universi dad de Pennsylvania y la Amos Tuck School en Dartmouth, y se andar fines del siglo xrx. Para 1914 habfa 25 escuela de ne- 0% Por tanto, la profesion administratva, tal como se conoce en ln actuslidad, es relativamente nueva. En este apéndice se explo- fan as rafees de la teoria administeativa moderna, Si se compren- den los origenes del ponsamiento administrative, se podrén ‘comprender los contextos subyacentes en las ideas y conceptos ue se presentan en los capitulos siguientes, Si bien se ha ttulado a este apéndice “La evolucién de ls ad- ‘inisaci6n”, un nombre mas adecuado para el mismo podria ser “Las revoluciones de I administraci6n”, puesto que documenta Jos grandes camibios que los enfoques de Ia administracién han experimentado durante los skims 100 alos. Dela gran variedad de ideas sobre emo mejorar la administracién, alguna parte de cada enfoque ha sobzevivido y se ha incorporado a la perspectiva ‘moderna de esta disciplina. De tal manera, el legado de los es- fuerz0s pasado triunfay los fracasos se han convertido en mes tra guia para la préctica administrativa futur, Primeros conceptos e influencias dela administracién Las limitaciones en las eomunicacionesy los transports obstacu- lizaron el crecimiento de los primeros negocios. Por tanto, las, mejoras en ls tenicas administrativas no mejoraron el desempe- fo en forma sustancial. Sin embargo, la revolucién industrial ‘cambi6 lo anterior. A medida que las empresas erecieron y se bi cieron més compleas, las mejoras menores en ls teticas admi- nistrativas provocaron aumentos impresionantes en la cantidad y nla calidad de la produecién.” EE surgimiento de las economias de escala (re- braes: orienta. aceptos > cuba diminis- ftica no sa limi: cderick 18.Try- cficien: gue la itica ode tre: ge coe encores & : Capitulo Uno Gerentes y organizaciones 41 Frederick Taylor (equierda) y la doctora Lilian Gilberth (derecha) fueron los primeros expertos en la eficiencia de la administracion. {Stock Montage, Inc] mayor pte de las empresas tenfan un tremendo potencial no uti Tizado, Concluy6 que las devisiones de administracién eran poco sisteméticas y que no habfa invetigaci6n pare determinar Ia me- Jor manera de product Como respuesta, Taylor introdujo un segundo enfoque de Ia ‘ministacion, que se conoce como administracién cientiica neste planteamiento se defendia la apicacién de métodos cien- tiles para analizar el trabajo y determinar cémo concluir efi clentemente las tareas de produccién Por ejemplo, en el contrato de US. Steel con los United Steel Workers of America se especi- ficaba que los encargados de palear a arena debian mover 12.5 palas po minuto; en cada pala debtan caber, en promedio, 7.5 ki los de arena de rf com 55 por cento de humedtd.” ‘Taylor identiticé cuatro principios de la administracion cient fica |, Laadministracion debe desarrllar un enfoque preciso y cien- sfc para cada elemento en el trabajo individual afin de sus. ‘iit los lineamientos generale, Laadministraign debe seleccionar,capacitar,ensefiar y desa- ‘roar cientiicamentea cada trabajader para que la persona ‘decuada tenga el trabajo correct. [La administracién debe cooperar con lo trabajadores para 28- Fantizar que el trabajo se ajuste a fos planes y prinipios. 4. La dministracion debe garantizar una divisiénjusta del raba- Jy de la esponsabilidad entre los gerentesy los trabajadores, Para poner en préctica este plantesmiento, Taylor utili tée iets como el estudio de tiempos y movimientos. Con ellos se Alvide una tareaen sus actividades bisicas y se eronometran mo- ‘imientosdistintos afin de determinar la forma mis eficente de realzala Después de que se identifica Ia “nica mejor manera” de ‘esempetiar el trabajo, Taylor subrayaba la importancia de con- ‘tary capacitar al tabajador adecuado para hacer esa ates. Tay- Jor defendia ta estandarizecin de las herramientas, el uso de ta- jetas de instrucciones para ayudar alos tabajadores,y los des- cansos para elimina el cansancio. (Otro elemento clave en el enfogue taylorista era cl uso del sistema por pieza excedente. Taylor supu so que los trabejadores les motivaba recibir dinero. Por lo tanto, instrument6 un sistema de remunera- ign en el cual se pagaba salarios adicionales alos trabajadores| ‘cuando superaban un nivel estindar de produecin para cada t= rea, Taylor concluy6 que tanto los rabajadores como la direccign se beneficiaran con tal enfogue Los prinepios de la administracién cienifca fueron ampli ‘mente adoptados. Otros de sus defensores, como Henry Gant y Frank y Lillian Gilbreth, introdujeron muchos refinamientos y ‘enicas para aplicar la administracin cieniica en as plantas de produceisn, Uno de los ejemplos mas famosos de a aplicacién de Ja administracin cientifia es la fabrica que Henry Ford consteu- 46 para producir el modelo T. Al finalizar el siglo, los automéviles eran un lujo que solamente los rcos podian darse. Los automsvi- les eran ensamblados por artesanos que construfan un carro completo en un solo lugar de la Edbrca, Estos trabgjadores no estaban especializados, y Henry Ford consideraba ‘que desperdiciaban tiempo y energia al leva las partes neces ras al automévil. Ford adopts un enfoque revolucionatio con res pecto ala fabricacié de automéviles al utilizar los prncipios de I administracién cinta, Después de mucho estudio, las méquinas y los trabajadores de la nueva fabrica de Ford se colocaton en secuencia de tal manera ‘que un automévil piers ensamblarse sin interrupciones alo lr .g0 de una linea m6vil de producein, Se uilizaron la energta me cénica y una banda transporeadara para levar el trabajo a los rabajadores La fubricacign de las partes se revoluc jante. Por ejemplo, antes le tomaba a un trabajador 20 minutos 16 de manera seme-a Parte Uno Fundamentos de administracién para ensambar el imén de una rueda giratoria, Al dividir esta ac- tividad en 29 operaciones distintas,colocar el producto sobre una ‘banda tansportadora mecénica y modifica a altura dela misma, ‘Ford redujo el tiempo de produccién a cinco minutes, ‘ara 1914 el tiempo de ensamble de un chasis se habia recor- tada de casi 13 horas a 1!horas. Los nuevos métodos de prodiuc- cin requirieron una estandarizacion total, nuevas méquinas yuna fuerza de trabajo adapable. Los cosios se redujeron en forma si nificativa, y el Modelo T se convirt6 en el primer sutomovil 2c- cesible para la mayoria de los estadounidenses, por lo que Ford dominé la industria por muchos aos.? "El legado del enfoque de la administracincientfice de Tay- lores amplio y duradero, Lo mds importante es que la proguctivi- dad y 1a eficiencia mejoraron en forma extraordinaria. Los ‘conceplos de métodos e investigacin centiicos se introdujeron ‘ala manufactura, El sistema por pieza excedente logr6 amplia aceptacién debido a que permitia que estuviera mas cerca el es- fuer20 y la recompensa. Taylor también enfatiz6 la necesidad de ccooperacién entre la administracién y ls trabajadores. Y el co- cepio de un especialista en administracion adquirs importanci, 'A pesar de estos avances, no todos estaban convencidos de ‘que la administraci6n cientifica fuers la mejor solucién para to- dos los problemas de negocios. En primer lugar, los eriticos ale- ‘gaban que Taylor ignoraba muchos factores sociales y psicol6- sicos que se relacionaban con e trabajo al subrayar inicamente al dinero como incentivo para el trabajador. En segundo, las ta ‘eas de produccin se redujeron aun conjunto de procedimientos {de rutina, mecénicos, que conducfan al aburrimiento, ala apatia y ‘problemas en el control de calidad. Enterero, los sinicatos se ‘oponfan fuertemente alas ténicas de la administracién cientifica porgue consideraban que la direcein podia abusar de su poder para establecer las normas y las piezas excedentes con lo cua ex- plotaba a los tabajadores y disminuia su importancia. Finalmen- te, aungue la administracin cientifica resultaba en un intenso eserutinio de la eficiencia interna de las organizaciones, no ayu- abs a los gerentes a enfrentarse a asuntosextemos mayores les como los competidores y las regulaciones gubernamentales, en especial a nivel de la administrci6n senior, En el reeuadro 1.A2 se hace un resumen de algunos de los conceptos clave, co tribuciones y limitaciones de la administraci cientifica. Proceso administrative Este enfoque subrayaba la perspectiva de los gerentes de més antigledad en la organizacisn y sostenia ‘que Ia adminstracén era una profesion y que podia enseRars. En 1916 surgi6 un marco explicito y amplio de referencias pa sacl proceso administrative, cuando Henti Fayol, un ingeniero rinero yejecutvo francés, publics un libro en el que resumfa sus cexperiencias administativas. Fayol identifies cinco funciones y 14 principios de admsinistracién. Las cinco funciones, que son muy similares a as cuatro que se analizaron en el capitulo uno, incluyen planeacién, organizaci6n, mando, coordinaciéa y con- teol. En el recuadro 1.4.3 se enumeran y definen los 14 princi- pios. Si bien algunos eriticos alegan que Fayol trataba los principios como verdades universales para la administracion, en realidad él deseaba que se les aplicara en forma flexible” recuadro 1.A.2 Administraci6n cientifica Conceptos clave ‘hod dl rabajo mediante métodos cienificos pare ‘Seterina la “inca y mejor manera” para realizar las ‘taroas de produccion. ‘ ‘Subraya la ia del ectucio de las tareas, la se- Ieccién y a capacitacion de los trabajadores, yla coo- poracon entre os trabejadores a reccén Contribuciones ‘Mejor de la productivdedylaefciencia ena fabric Introduccion del ands cintco al lugar de abso. El sistema por pieza excedente iguala las recompensas- Yel desempono del rabjader. Promoveria cooperacion ent fa adinistracén y os trabaorea Limitaciones Suposiciones de molvacion spl CConsiseracion de los trabajadores como partes de una maquina. Potoncial para la explotacion de a mano de obra ‘Exclusion dela treas de la acminstracion sonioe, | Ignorar las relaciones entre la organizaciény su am- Diente ‘Muchos mis ejecutivos contibuyeron la literatura con este ‘enfoque. Estos autores analizaban un amptio espectro con temas administrativos, entre los que se incuian las responsabilidadss sociales de Ia administracin, su filosofia a definicién de tm nos y concepts de negocios y prinipios de organizacion. Las colaboraciones de Chester Barnard y Mary Parker Foletse han ‘vuelto clisias en esta rea." ‘Barnard, anterior presidente de la New Jersey Bell Telepho- ne Company, publicé su notable obra The Functions of the Exe- ccutive en 1938. En ella describia el papel del ejecutivo ave formulaba el objetivo de la organizacién, contrataba a indivi duos clave y conservaba las comunicaciones en le organizt- ign." La obra de Mary Parker Follet, Dynamic Organization, ‘ublicada en 1942, ponfa énfasis en las situaciones constante~ ‘mente cambiantes @ las que se enffentan los gerentes."* Dos de ‘us conttibuciones clave fueron la noei6n de que tos adminis ‘adores desean flexibilidad y las diferencias que existen 2" la motivacion de grupos y personas, ambas sentaron las base para el enfogue modemo de lacoatingencia que se analiza mit adelante en este capitulo, "Todos los escrito en el rea del proceso administrativo ih ‘yan ¢ la administracién como una profesign en campos ts Io leyes y medicina, Ademés, estos autores ofrecfan much recomendaciones con base en sus experiencias personales, ‘cuales a menudo comprendian la administracion de grandes avi,Capitulo Uno Gerentes y organizaciones 4B recuadro 1.A.3 Los 14 principios de la administracién de Fayol fn, Las se an ‘lepho- he Ese ivo que ‘indivi gai state 2 Dos & adminis ten ent las bases afiza mss ‘ress. Si bien se consideraba que estas perspecivas y recomen- __Gaciones eran s6lidas, los citicos advirtcron que quizés no fun- _tlonaran en todos los ambientes. Las diferencias en los tipos de Fesonlassituaciones de a industria y las tenologias pian Faia omen de eos principio. clones humanas Un curt enfoque de la adminstracion, Felacones humana, se desarolé a principios de la década + Ext enfoquebuscaba comprendercémo los proe- les Dsicolégicosintractian con la situacion labor que puso fais en las relaciones informal de abajo satsfacion del wabajador. Fe enfogue le debe muchos otras importantes escuelas del pensamiento. Por ejemplo, muchas de las ideas de los Gilbreth {adminstracin cientfica) y de Bamard y Follet (proceso adei= nistrativo) influyeron en el desarrollo de las elaciones humanas ‘de 1930 a 1955. En realidad, las relaciones humanas parieron de un proyecto de investigacin que comenz6 como um estudio de administracin cieniica, ‘La Western Electric Company, fabricante de equipo de comu- nicaciones, contra aun equipo de investizadores de Harvard ba- jo la direccién de Elton Mayo y Fritz Roethlisberger. Ellos ‘studiaran Iain luencia de las condiciones fsicas de trabajo en a productvidad y a eficiencia de los tabajadores en una de asf bricas de la empresa fuera de Chicago. Este proyecto de investi- _zacién, al que se conoce como Hawthorne Studies, proporcions algunos de los resultados mas interesante y controvertidos en Ia historia de la administracin."* Los Hawthorne Studies eran una serie de experimentos que se condujeron de 1924 a 1932, Durante la primera etapa del pro- xyeeto (Jos Illumination Experiments), diversas condiciones de irabajo, en especial la iluminacién en la fébrica, se modifiaron para determinar los efectos de estos cambios en la productivi- ‘dad. Los investigadores no encontraron relacién sisteméticaal- guna entre Ia iluminacién de ta fébrica y los niveles de productividad. En algunos casos, la productividad continuaba ‘aumentando incluso cuando en la iluminacién se reducia al ni vel de la luz. Los investigadores concluyeron que los trabajado- es se comportaban y reaccionaban en forma diferente porque ellos los estaban observando. esta reaccign se le conoce como efecto Hawthorne. recuadro 1.A.4 Proceso administrativo ls adnastadoe del euponr “Otecer ae Ls princpos 0 nora universes necestan eli ciones para los factores ambiental, tecnologicos y de personal4 Parte Uno Fundamentos de administracién, Esta conclusién lev a fos investigadores« considerar que Ia productvidad puede recibir la influencia mas de Factores psicol6- sicos y sociales que de influencias fisicas u objtivas. Con este ‘pensamiento iniciaron las otras cuatro etapas del proyecto. Du- rante elas, Ilevaron a cabo diversos experimentos de trabajo en ‘grupo y tuvieron extensa entrevistas con los empleados. Al cabo de un tiempo, Mayo y su equipo concluyeron que la productivi- dad y el comportamiento de los empleados recibfan Ia infivencia el trabajo informal en grupo. Los exponentes de las relaciones humanas alegaron que Ios _gerentes debian subrayar sobre todo el bienesta, la motivaci6n ¥ | comunicacién de los empleados. Consigeraban que las necesi- dades sociales tenfan precedencia sobre las econémicas. Por 1o tanto, la administracién debia lograr la cooperacién del grupo y ‘promover la satisfacciGn en el trabajo y la eeacisn de normas de grupo consistentes con fas metas de Ia organizacén. tro autor que contsibuy al campo de Iss relaciones humans fue Abraham Maslov. En 1943, Maslow sugiri6 que los seres ‘humanos tefan cinco niveles de necesidades. Las més bisicas som las necesidades fisicas de agua, comida y techos las superio- res son las de reconocimiento y realizacin personal. Maslow sostenfa que las personas intentansatisfacer sus necesidades del primer nivel y que luego avanzan hacia las del nivel superior. Los serentes pueden failta este proceso y alcanzar las metas de la nganizacién si eliminan obstéeulos y fomentan comportamientos {que satisfagan al mismo tiempo las necesidades de las personas y as metas de la organizacin. ‘Si ien el enfoque de las relaciones humanas generé investiga- ciones sobre liderazgo,acttudes en el trabajo y dindmica de grt po, raj fuertes eriticas.* Los criticos erefan que wn resultado Ge las relaciones humanas (la ereencia de que un trabajador con- tento es un trabajador productive) era demasiado simplista. Mien- teas que la administracin cientifca daba demasiaga importancia ‘los aspectos econémicos y formales del lugar de trabajo, as re- laciones humanas ignoraban el aspecto mis racional de trabaje- {or y las importantes earacteristicas de la organizacién formal Sin embargo, las relaciones humanas fueron un peso importante en el desarrolio del pensamiento administrativo, porque inst6 a los gerentesy alos investigadores a considera los factors psico- Igicos y sociales que influyen en el desempeiio. Enel recuadro 1.A.5 se hace un resumen del enfoque de las relaciones bumanas. Burocracia Max Weber, sociélogo, abogado e historiador so- cial alemén, mostré cémo la sola administracin pod ser mis cfciente y consistente en su obra The Theory of Social and Eco- nomic Organizations.* El modelo ideal para a administracisn, ‘de acuerdo con él, es el enfoque de la burocracia. ‘Weber consideraba que las estructuras burvcriticas pueden. climinar la variablidad que resulta cuando los gerentes de la ‘misma organizacién tienen habilidades, experiencias y metas ‘erentes, Weber alegaba que los trabajos en sf mismos podtan es- tandarizarse para que los cambios de personal no afectaran a 1a organizacién, El consideraba que era necesaria una red estructu- ‘ada y formal de relacianes entre puestos especializados en una, LAS Relaciones humanas Zar organizacin, Las reglas y reglamentos estandarizan el compor- tamiento y la autoridad reside en los puestos y no en las perso- nas, En consecuencia, Ia organizacién no debe basarse en una sola persona; para alcanzar éxito y ficiencia debe seguir las r=- alas en forma rutinara y sin prejucios De acuerdo con Weber, las buroeracias son especialmente im- portantes porque le permiten alas grandes organizaciones realizar ‘muchas de las actividades de rutina necesarias para su supervi- vena, Ademés, los puestos burocriticos favorecen la especiali- zacién y eliminan muchos juicios subjetivos por parte de los gerentes, Adem, sel establecimiento de La relas y de los con- troles se hace en forma adecuada, ls burocracias deben mostrar se libres de prejuicios en el tratamiento que hacen de las ‘personas, sean éas ciontes o empleados. En la ectulidad muchas organizaciones son burocriticas. La burocracia puede ser eficiene y productive. Sin embargo, noes el ‘modelo adecuado para toda ls organizaciones. Las organizacio- ‘eso departamentos que necesitan una répida toma de decisiones| 1 flexibilidad pueden suftirsiadoptan este enfoque. Algunas per- ‘sons no muestran su mejor desempefio sila reglas y Ios proce imientos burocriticos resulta excesivos. ‘Otras limitaciones se desprenden de una ejecucién defectuosa de los principios burocriticos més que del planteamiento en sf mismo, Es posible que se otorgue demasiads autoridad a moy po- cas personas; [os procedimientos se pueden convertr en Ios fines cen vez de en los medios;o bien, los gerentes pueden ignoras las reas y Ios reglamentos adecusdes. Finalmente, una de las venta- jas de una burocracia (su permanencia) también puede represen- tar un problema, Una vez que se establece una burocracia, puede ser muy diffil desmantelaraCapitulo Uno Gerentes y organizaciones 45 compor- as perso- flare cnt ‘retin Exel recto L.A6 se resumen los concepts lave, con- Cope fuses ys limiaciones de wna buocaca especial “te de los Enfoques contemporancos -eloscar [Ene os efogos conterporines de adminisacin se cuen- x mostar tn ainiacin cuantatv, el comporamiento organi on de 1s a er de semas yl nfo de comingenis Ess shan desarolaoendveroe momentos a paris de a Segunda stcs 12 Goer Munday odvia constitu as peras angular del saoesel pemaian adminisatvo modemo, ganizacio- Administracion cuantitativa Aunque a principios del siglo xx deciinoes Tor inroduj el wo dea ccacia com heraieata adminis unas mayer pre de as oranizaciones ‘no adoptaron el uso Tos ros: elas kres cunts pra los problemas de adminisacin Sorbie es décads de 1940 y 1950.” Durante la Segunda aetecung Gera Mania os esratogesmiiares comenacon plat, iento en Hes mstemitica a problemas de logsia y de defensa. Des By ura Ins corporacionesprivadas comencaton a en- us de expertos cuamtatvos pra esolver muchos mplicaos problemas alos que se enfetaban las gran cones Este enfoque, que se denomina administra va, pone énfsis en la aplcacién del andisis Palos problemas y decisones administaivas. [La administacién cuamttaiva ayuda al gerente a tomer deci- siones mediante el desarrollo de modelos matemsticos formales Gel problema. Las computadoras han facilitado el desarrollo de _métodos euantitativos especiticos. Entre ellos se incluyen écai- cas tales como lator esadistica de las decisiones, la programa cién lineal, la teoria de colas, la simulacién, los pronésticos, el ‘modelado de inventarios, el modelado de redesy los andlisis del ‘punto de equilibrio. Las organizaciones aplican estas técnicas en ‘muchas dreas, entre ellas producci6n, contro de calidad, marke- ‘ing, recursos humans finanzas, distribucién, planeacign ¢in- vestigacin y desarrollo, A pesar de las promesas implictas en la administracién cuan- titativa, Jos administradores no se basan en estos métodos como ! principal enfogue para la toma de decisiones. Lo comin es que utilicen estas técnicas como complemento o como una herra- mienta en dicho proceso. Muchos gerents uilizan los resultados {que son consistentes con su experiencia, intucién yerterio, y e- cchazan aquellos que contradicen sus creencias. Ademis, los ge- rentes pueden utilizar el proceso para comparar alternativas y climinar las opciones mas débiles, Existen diversas explicaciones para el uso limitado de la ad- ‘ministacién cuanttativa. A muchos gerentes no se les ha capaci- tado en el uso de estas tcnicas, Ademas, muchos aspectos de una Secision administativa no pueden expresarse através de simibo- los y formulas mateméticas. Finalmente, muchas de las decisio- nes alas que seenftentan los gerentes no son de rutina yresultan impredecibies. Enel recuadeo 1.A.7 se hace un resumen del enfoque de a ad- ‘ministracin cuanttativa, ‘Comportamiento organizacional Durante la década de los ‘ios cincuenta, se lev6 a cabo wna transicién en el enfoque de las relaciones humanas. Los eruditas comenzaron a reconocer {que Ia productividad del trabajador y el éxito de la organiza ign se fundamentan en algo més que Ia satisfacci6n de las ne- recuadro 1.A.7 Administracién cuantitativa las decisiones andlsis cuantitativo Desarrollo de métodos matematicos especifices para ‘el andlisis de problemas, ‘Ayuda a los gerentes @ seleccionar la mejor altemativa ‘entre un conjunto de ellas. s Limitaciones es tan coe as bats po naa pea re ee eee eee aenea Ye eet cate ett aes ek eee ee eae tie eet stereo aera ae46 Parte Uno Fundamentos de administracién cesidades econdmicas y sociales. La perspectiva revisada, que se canace como comportamiento organizacional, estudia & identifica las actividades administrativas que promueven 1a ctficacia de los empleados a través del entendimiento de la com- plea naturaleza de los procesosindividuales, grupales y organi- zacionales. El comportamiento organizacfonal toma elementos de diversas dscipling, entre las que se cuentan la psicologta y la sociologia, para explicar el comportamiento de las personas cenel trabajo, ‘Durante la década de Ios afos sesenta los conductstas organi _zacionales influyeron fuertemente en el campo de la adminis ign, La teorfaX y ln eoriaY de Douglas McGregor marcaron la transicién de las relaciones humanas.'* De acuerdo con MeGre- gor, los gerentas de la tearfa X suponen gue los tabajadares son perezasos © irresponsables y que necesitan supervision constante xy motivaciones externas para alcanzar las metas de la organiza ‘ién, Los administradores de la teorfa¥ piensan que los emples- dos desean trabajar y que pueden dirigirse y controlase a sf mismos. McGregor defendia una perspectiva de teora Y, y suge- ‘ia que los administradores que fomentan la participacign y le dan una oportunidad al reto individual desempetio superior, Entre otros conductista organizacionales se encuentran Chis Argyris, quien recomendaba mayor autonomia y mejores trabajos para los tabajadores” y Rensis Likert que subrayaba el valor de | administracion panicipativa” A través de los aos, el compor- ‘amiento organizacional ha resaltado consistentemente el desaro lo de Ios recursos humanos de la organizacién afin de lograr las metas tanto de la persona como de Ia organizacisn, Como otros ‘enfoques, se le a eriticado por su perspectiva limitada, aunque Jas contibuciones més recientes tienen un punto de vista mas am- plio de la situacin. En los ttimos aio, muchos de los aspectos fundamentales que tocaba el comportamiento organizacional han cexperimentado un renacimiento con un mayor interés en e lide z12go, la participacién de los trabajadores y los incentives y la roductividad, Enel recuadro 1.A.8 se resumen los conceptos clave, las con- wibuciones y ls limitsciones del comportamiento organizacional. ‘Teoria de sistemas En general, los enfoques clisicos fueron objeto de entcas porgue 1) ignoraban la relacin entre la organi- zaciGn y su medio extemo y 2) generalmente subrayaban un as- pecto de la organizacin o de sus empleados a expensas de otras ‘nsideraciones, Como respuesta a estas erties, los eruditos de Ja administacién, durante la década de los aos cincuenta se ale- {jaron de los detalles de a organizacion para intentar comprender- Ja como un sistema total. Estos esfuerz0s se fundamentagon en un cenfoque cientifico de sistemas al que se denomin teorfa de si ‘temas: Como se mencioné en el capitulo 1, la toria de sistemas ‘es una manera de interpreta alas organizaciones. La teoria de sistemas adopta una visién holistica de todo el sistema orgeniza- cionaly resalta los procesos. Entre los conceptos importantes de la eoria de sistemas se cuentan los sistemas abirtos en vez de los cereados, ls eficenciay la eficacia, los subsisteras, la equifnali- dad y a sinergia, temas sobre los que tata el capitulo 1 als iniciativa aleanzan un recuadro_1.A.8 Comportamiento organizacional Conceptos clave Promover la efcacia de los empleadoe ara dal an- tendimiento de los procesos individuales, de grupo y de toda la organizacion. Resatr las relaciones env los empleados, os gor tee ye abajo que dsaroln paral orgarzacon. ‘Suponer que los empleados desean trabajar y que: ‘pueden conti arse a si mismos {teoria Y). Contsibuciones Mayor pericipacion, mayor automa, eo einiciava incvduales y eniguecinento en ls Wabaos, odo lo ual puede mejorar! desempeno. Reconocerlamporancia de desaralarocursos Mie Limitacién t -Algunos enfaques gnoran os factoressitucionalas, Como ol ambient ya tecnologia de la organizacén. Enel recuadro 1.A.9 se hace un resumen de Ia teoria desist [Enfoque de contingencias Con base en las ideas de la worfa de sistemas, este enfoque refuta lo principios universales de la ad ‘minisircion afimando que diversosfactores, internos y externas, pueden afectar el desempefo e la organizacién:® Por lo tanto, no existe una “nica mejor manera” de administra y organiza, por ue las circunstancias cambian. Por ejemplo, una estategia uni- recuadro 1.A.9 Teoria de sistemas Conceptos clave La organizacion se considera un sistema abieto. La administracin debe interactur con el ambiente pa ra recoplar elementos de entrada y wansformaria en los elementos de salida de su produccien. Los objtvos orgaizacioales deben abarcar tanto a la cfiiencia como ala eficacia. Las orgaizaciones contienen une Exioten muchas las para el mismo resutad. Ebistonsinergias cuando latotalidad es mayor que la suma de as partes. Conteibucién Reconacer a importancia de las relaciones dela orgar rizaciin con ol ambiente extern. Limitacién No proporciona una orientaién espectia acerca de las funciones y deberes de los gerentes. rie de subsiste-20 te siz, po tegia uni Capitulo Uno Gerentes y organizaciones aI versal para ofrecer productos de bajo costo no tendefa éxito en un mercado que no esti consciente de los costes. ‘Alas caracteriticas sinuacionales se les denomina contingen- cas, La comprensiGn de éstas ayuda al gerente a saber qué con- juntos de circunstancis dictan qué acciones de administracién. A Jo largo de esta obra usted aprender las recomendaciones para jas contingencias més importantes. Algunas de ellas son: 1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del am- bienteexterno de la organizacién, Las fortalezas y debilidadesintemas de a organizacin. 5, Los valores, metas, habiidades y actitudes de los gerentes y Ge os rabajadores en Ia organizacién. 44 Los ipos de tareas, recursos y teenologias que la organizacién uiliza, Si considera estas contingencias, un getente puede clasificar la simacin y luego elegir la estrategia competitiva, ls estructura de organizacin o el proceso administrativo més adecuado para las circunstancias. Los investigadores contindan ideniicando variables clave en tas contingonciasy sus efectos en los problemas adminstratives. 'A medida que lea los temas que se cubren en cada capitulo, ad- vers semejanzas y diferencias entre las situaciones administra- tivas, asf como las respuestas adecuadas para cada una. Esta perspctiva debe se a piedra angular del enfoque que usted ten- ‘za de a administeaci6n, pues muchas de las cosas que aprender Términos clave ‘administracién cientifica Enfoque clésico que aplica mé- ‘odors cientiicas al estudio y ala defnicion de la “nioa y me- jor manera” de realizar las tareas de produccién ‘administracion cuantitativa Enfoque contemporaneo que subraya la apicacion de! analiss cuantitativo alas decisiones: __ los problemas gerenciales bbaincorporar a las operaciones los procedimientos y proce 808 especticos que garantizarian la coordinacién de los. #208 para alcanzar metas y panes establecidos ocracia Enfoque clasico que identifica una red formal y rada de relaciones entre posiciones especializadas alo largo de este curso se aplican a una perspectiva de las contin- sencias Enel recuadro 1.A.10 se hace un resumen el enfoque de con- tingencas. recuadro 1.4.10 Enfoque de contingencias Conceptos clave Las contingencies de las situaciones infuyen en las ‘estategiag, as estructura y ls procesos, lo que r= sulta en un ato desemporio. Hay ms de una forma de alcanzar una meta. Los gerentes puoden adaptar sus organizaciones a la situaci. Contribuciones Identficar ls cortngencias més mporantes. PPoner en ducal principios universales dela adminis= tracion Limitaciones No todas las contingencias ciicas se han identca- do. La tora puede no ser apcable a todos los problemas. administatvos. ‘comportamiento organizacional Enfoque contempord neo que eetudia @ identifica las actividades administrativas que favorecen la eficacia de los empleados meciante el snali- ss de la naturaleza complejay dindmica de los procesos in dividuales, de grupo y de la organizacion ccontingencias Factores que doterminan la conveniencia de las acciones gerenciales z ‘economias de escala Reducciones en el costo promedio de una unidad de produccién a medida que se inerementa el ‘yolumen total producido. efecto Hawthorne Reacsién de las personas 2 que se les ‘observe o estudie, lo cual resulta en modificaciones super- ciales y no signiicatives del comportamiento