Chiarissimo Colacci

CHIARISSIMO COLACCI
LEADER SI DIVENTA
Come Apprendere e Sfruttare

il Carisma di un Vero Leader
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Tutti i Diritti Riservati Vietata qualsiasi duplicazione del presente ebook
Titolo
LEADER SI DIVENTA
Autore
Chiarissimo Colacci
Editore
Bruno Editore
Sito internet
www.brunoeditore.it
ATTENZIONE: questo ebook contiene i dati criptati al fine

di un riconoscimento in caso di pirateria. Tutti i diritti sono
riservati a norma di legge. Nessuna parte di questo libro pu
essere riprodotta con alcun mezzo senza lautorizzazione scritta
dellAutore e dellEditore. espressamente vietato
trasmettere ad altri il presente libro, n in formato cartaceo n elettronico, n
per denaro n a titolo gratuito. Le strategie riportate in questo libro sono frutto di
anni di studi e specializzazioni, quindi non garantito il raggiungimento dei
medesimi risultati di crescita personale o professionale. Il lettore si assume piena
responsabilit delle proprie scelte, consapevole dei rischi connessi a qualsiasi
forma di esercizio. Il libro ha esclusivamente scopo formativo e non sostituisce
alcun tipo di trattamento medico o psicologico. Se sospetti o sei a conoscenza di
avere dei problemi o disturbi fisici o psicologici dovrai affidarti a un appropriato
trattamento medico.
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Sommario
Introduzione
pag. 6
Giorno 1: Le caratteristiche di un leader
pag. 9
Giorno 2: Latteggiamento vincente
pag. 45
Giorno 3: La gestione dei collaboratori
pag. 78
Giorno 4: Limportanza del cambiamento
pag. 111
Giorno 5: Il potere della motivazione
pag. 144
Giorno 6: Una case history di leadership applicata
pag. 176
Giorno 7: Una case history di leadership appresa
pag. 210
Conclusione
pag. 239
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ATTENZIONE!
Le informazioni contenute in questo ebook sono state compilate in base a

unesperienza ultradecennale a contatto con numerosi leader di grandi
aziende industriali: esse sono da ritenersi come linee guida per coloro che
vogliono migliorare la propria leadership, ma non viene accettata alcuna
responsabilit per mancanza di risultati o per eventuali inconvenienti dovuti
alla non corretta gestione delle informazioni qui contenute.
I nomi utilizzati negli esempi pratici sono puramente di fantasia, non

riconducibili a persone o aziende realmente esistenti. Il lettore si assume
piena responsabilit delle proprie scelte, consapevole dei rischi connessi a
qualsiasi forma di esercizio. Il manuale ha scopo esclusivamente formativo.
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Introduzione
Come i miei precedenti ebook, LImpresa Efficiente e Il Team

Vincente
(pubblicati
entrambi
dalla
Bruno
Editore,
rispettivamente nel 2008 e nel 2009), anche Leader Si Diventa

nasce dalla mia esperienza personale acquisita in tanti anni di
attivit manageriale. Molte volte ho assistito alla gestione di
collaboratori da parte del manager responsabile, fatta senza la
conoscenza di base dei fattori principali di successo nellarte della
leadership. Da queste situazioni scaturisce il desiderio di scrivere
questo manuale, per offrire esperienze dirette nella gestione della
leadership e per dare alcuni strumenti a tutti coloro che svolgono
lattivit di manager e che vogliono migliorare la propria
performance.
Ti dico subito che non sono uno psicologo, tanto meno un

terapeuta. Sono semplicemente una persona che in tanti anni di
lavoro ha accumulato esperienze che oggi vuole condividere con
te. Voglio condividerle con chiunque abbia la determinazione di
migliorare le proprie competenze per ottenere risultati tangibili.
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Come mia abitudine, lo stile di questo ebook sar molto semplice

e diretto; gli argomenti verranno trattati in modo da includere
idee, atteggiamenti e azioni vincenti di tutti i manager che
gestiscono con successo i propri collaboratori. Ti verranno
illustrati alcuni segreti per aiutarti a superare gli ostacoli che puoi
incontrare durante il viaggio allinterno delle cause che sono
dietro il successo o insuccesso personale, perch normale
incontrare ostacoli nel proprio lavoro: tutte le persone ogni giorno
si trovano a dover superare delle difficolt, ma chi determinato
nel raggiungere i propri obiettivi non permette mai che qualcosa
gli impedisca di ottenere i risultati che desidera.
Le strategie che trovi in questo manuale sono le pi efficaci che tu
possa utilizzare per gestire con successo i tuoi collaboratori.
Quello che trovi in queste pagine non sono i classici contenuti
teorici sulle cose da fare. Troverai invece strategie testate sul
campo, e che tu avrai lopportunit di avere a tua disposizione.
Ma se pensi di saperne gi abbastanza o di aver provato metodi
che non ti hanno soddisfatto, sappi che questa solo una tua
convinzione limitante. Se leggerai tanto per passare il tempo, non
ti servir a niente. I concetti, gli esempi, le esperienze raccontate,
ti scivoleranno addosso. Non rimarr niente nella tua mente. Se
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invece, come credo, tu sei una persona determinata e vuoi

seguirmi in questo percorso, io mi impegno a guidarti passo passo
in un cammino che ti aiuter a conoscere i segreti utilizzati dai
leader di successo. Ti suggerisco di munirti di penna e di un
foglio per gli appunti, e di scrivere tutto quello che riterrai utile.
Applica i segreti che leggerai tra poco e avrai risultati concreti e
immediati. Ma attenzione! Questo ebook, comunque, non pu
fornirti soluzioni per ciascuna problematica che tu incontrerai, ma
pu definirti un percorso che, seguito da te diligentemente e con
costanza, ti porter ad aumentare la performance delle persone
che lavorano insieme a te. Naturalmente, tutto questo sar
possibile soltanto se ci metterai tutta la determinazione
necessaria: solo in questo modo potrai raggiungere il tuo
obiettivo. Sei pronto per affrontare insieme a me questo percorso?
Bene!
Buona lettura!
Chiarissimo Colacci
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GIORNO 1:
Le caratteristiche di un leader
Durante la mia attivit ho conosciuto molti giovani portati a

credere che la leadership fosse una dote innata: se ce lhai, allora
sei un leader naturale; se non ce lhai, sei uno dei tanti che non
potranno mai diventarlo. A questi giovani ho sempre detto: Tutto
questo non corrisponde alla realt. La leadership si pu imparare
o sviluppare. Come? Studiando le caratteristiche dei leader di
successo, applicandole e ripetendole sino a che non faranno parte
del tuo modo di essere. Se poi queste caratteristiche te le porti
dietro sin dalla nascita, allora sarai avvantaggiato.
Quando sono entrato nel mondo del lavoro, dopo gli studi, ho
visto alcuni manager che avevano un comportamento, un modo di
parlare che faceva s che le persone eseguivano tutto ci che
veniva loro chiesto. Essendo io un ragazzo timido, pensavo che
non sarei mai stato in grado di fare come loro; poi ho avuto la
possibilit di collaborare con uno di questi manager e ho iniziato
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a comprendere il loro modo di fare. Nel tempo, pi mettevo in

pratica quello che imparavo da loro, pi diventavo bravo a gestire
i miei collaboratori.
Cosa voglio dire con questa mia testimonianza? Che anche tu

puoi
diventare
un
leader.
Devi
soltanto
apprendere
le
caratteristiche della leadership degli uomini di successo che sono

intorno a te e metterle in pratica. Ricordati sempre che un leader
viene seguito non perch ha una posizione di potere bens perch
degno di fiducia e di rispetto.
Un buon leader aspira a essere un esempio pi che un eroe

(Anonimo).
Adesso, prima di continuare nel nostro viaggio alla scoperta delle

caratteristiche di un leader, permettimi di ricordarti cosa la
leadership. La leadership quella cosa in base alla quale una
persona possiede autorevolezza, qualcosa cio che gli viene
riconosciuta dagli altri per il suo comportamento. Molti, invece,
pensano che la leadership corrisponda allautorit, cio al grado
che una persona occupa nellambito del lavoro. Detto ci,
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vediamo insieme quali sono le caratteristiche che fanno di una

persona un leader.
Senso di responsabilit
Solo se dimostri di essere una persona che si sente responsabile
delle azioni dei collaboratori potrai essere ritenuto un leader. In
caso contrario, se quando qualcosa non va bene darai la colpa a
un tuo collaboratore, allora difficilmente potrai avere leadership
agli occhi dei tuoi collaboratori.
Il dottor Marco Sabelli un manager autoritario che d ordini e si

aspetta che vengano eseguiti con diligenza. Molti suoi
collaboratori sono efficaci nei propri compiti, ma pochi ritengono
che il loro capo sia un leader vero, questo perch ogniqualvolta si
riscontrano problemi o qualche cosa non andata come avrebbe
dovuto, egli d sempre la colpa agli altri: mai che si senta parte in
causa dellinefficienza dei propri collaboratori. Questo stato di
cose alla lunga ha creato un forte malcontento nel gruppo e ha
fatto decidere alla direzione generale di cambiare incarico al
dottor Sabelli.
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SEGRETO n. 1: essere responsabile. Solo se ti sentirai

responsabile delle azioni dei tuoi collaboratori potrai essere
ritenuto un leader.
Capacit di entusiasmare
La persona che in grado di suscitare questa emozione negli altri
sicuramente un leader capace di caricare. La storia piena di
questi grandi leader. Chi ha questa caratteristica quando va a letto
la sera non vede lora che arrivi lindomani per fare le cose che ha
programmato: quando parla con le persone trasmette entusiasmo;
quando chiede loro di fare una cosa, le mette sempre in condizioni
di pensare che possono farlo perch sono persone speciali; riesce
sempre a portare le persone a immedesimarsi con le proprie idee.
Se guardi i grandi leader del passato, vedi che spesso essi

raccontavano delle storie per coinvolgere le persone: ascoltando
una storia le persone hanno il tempo di immedesimarsi nel
personaggio e mettere in atto gli stessi processi mentali,
sentendosi coinvolte e partecipi nella storia. Questo quello che
fanno i leader: fanno immedesimare le persone nelle proprie idee,
le fanno sentire parte attiva di un cambiamento.
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Uno degli esempi pi recenti di un grande leader lattuale

presidente degli Stati Uniti dAmerica: Barack Obama. Durante i
propri discorsi da leader egli attrae lattenzione degli ascoltatori e
trasferisce loro calma, rilassatezza e serenit. Con le storie che
racconta riesce a far immedesimare le persone nei personaggi,
riesce a entusiasmarle. Quando Obama parla in pubblico fa lunghi
discorsi, utilizzando forti leve emotive che smuovono le emozioni
di chiunque lo ascolti. Egli riesce a entusiasmare chi lo ascolta
perch dalle sue parole traspare che prima di tutti lui per primo
a essere entusiasta e ha un progetto che vuole realizzare. Crede
nella propria capacit di poter cambiare le cose.
Anche tu puoi trasmettere entusiasmo ai tuoi collaboratori:

limportante che mantieni sempre un atteggiamento positivo.
Quando parli con le persone che ti circondano devi trasmettere
fiducia e dare loro la carica. Quando illustri i tuoi progetti, fai
vedere che li vedi gi realizzati. Accendi lentusiasmo di chi ti sta
intorno e fai capire loro che tutti insieme potete farcela.
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Citazioni sullentusiasmo (da Wikiquote):
Lentusiasmo per la vita quello che la fame per il cibo

(Bertrand Russel);
Lentusiasmo un vulcano sul cui cratere non cresce mai

lerba dellesitazione (Gibran Khalil Gibran);
Senza entusiasmo non si compiuto mai niente di grande

(Ralph Waldo Emerson).
SEGRETO n. 2: entusiasmare i collaboratori. Una persona

per essere un grande leader deve saper dare la carica a coloro
che lo circondano.
Capacit di aggregare le persone intorno a uno scopo comune

Essere leader significa avere una meta da raggiungere. Oggi molti
manager non sono leader anche perch non riescono ad aggregare
i propri collaboratori intorno a uno scopo comune, e non hanno
una meta da raggiungere, in base alla quale le persone si
identificano e si sentono motivate. Le cose vengono fatte senza
una chiara priorit e gli sforzi sono pi elevati. Viceversa, nelle
aziende dove presente uno scopo comune vi un forte senso di
appartenenza: tutti sono concentrati nel raggiungere lobiettivo
14
primario della propria organizzazione, e questo perch uno scopo

comune crea entusiasmo e infonde in ogni persona la convinzione
di essere utile per il raggiungimento di quello. Ma lo scopo
comune non viene dal cielo: bisogna crearlo. Questo il tuo
compito, se sei un leader. Lo scopo comune pu anche essere
limitato a un settore dellorganizzazione, e non necessario che
riguardi tutta lazienda.
Marco Chiarucci viene assunto come responsabile del settore

manutenzione di una media azienda. Egli proviene da una societ
internazionale e ha accettato di trasferirsi nella nuova azienda per
motivi familiari; conosce bene i concetti di team, lavorare per
obiettivi e leadership: ha partecipato a molti corsi di formazione
su questi argomenti. Il settore che deve coordinare composto da
quindici persone, che hanno il compito di effettuare la
manutenzione
ordinaria,
il
pronto
intervento
elettrico
meccanico, la gestione degli impianti di produzione di energia e

linstallazione di nuove attrezzature.
Il gruppo ha due capisquadra, uno per turno di lavoro. Tutte

queste persone sono abituate a un modo di lavorare oramai
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superato: sono sempre in attesa di una chiamata per guasto e

lavorano quando gli impianti si fermano per un problema tecnico.
Nessuno ha mai spiegato loro il concetto di prevenzione e
limportanza del loro servizio: arrivano in azienda, timbrano il
cartellino e aspettano che arrivi una chiamata.
Marco Chiarucci capisce subito che deve fare qualcosa per

cambiare questa situazione. Gli chiaro che deve dare al gruppo
uno scopo comune che sia da guida per le attivit giornaliere, in
modo che tutti possano avere lo stesso obiettivo. Utilizzando la
sua formazione decide di darsi una strategia basata su tre
elementi:
1.
uno scopo comune, una missione;
2.
unimmagine di come sar il futuro del gruppo;
3.
i valori a cui ciascuno dovr riferirsi.
Vediamoli nello specifico, uno a uno.
Uno scopo comune

Elaborando i dati disponibili in azienda sui tempi di fermo
impianti per guasti meccanici, il nostro responsabile di
16
manutenzione illustra al proprio gruppo landamento negativo

degli stessi e concorda insieme a loro di avere come obiettivo
annuale la diminuzione del 10% dei fermi per guasto. Lo scopo
comune del gruppo dovr essere la tendenza a zero dei guasti
tecnici. Egli parla alle persone per far comprendere lo scopo
comune e pian piano trasmette entusiasmo dicendo loro che
quando il lavoro ha un obiettivo le persone riescono a essere pi
creative. In questo senso si aspetta che ognuno liberi la propria
creativit per eliminare i guasti.
Immagine di come sar il futuro del gruppo
Questo secondo elemento quello che stato pi complicato da
far comprendere. Far capire al gruppo quale sarebbe stato il
risultato finale stata la cosa che pi ha impegnato Marco
Chiarucci. Nella sua strategia egli vede un gruppo di tecnici
integrato nel personale addetto alle attivit di produzione. Vede
gli attuali meccanici o elettricisti facenti parte della squadra che
compone una linea del processo produttivo: in questo modo essi
possono utilizzare la propria esperienza per prevenire i guasti
tecnici e di conseguenza ridurre i tempi di fermo degli impianti
produttivi.
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Come riuscito il responsabile della manutenzione a coinvolgere

i tecnici in unimmagine di come sarebbe stato il gruppo nel
futuro? Ha fatto capire loro che facendo parte, ogni giorno, della
squadra di produzione, essi avrebbero potuto trasferire la propria
esperienza ai colleghi che dimostrano di avere interesse a
imparare: in questo modo sarebbero stati gli attori principali di un
cambiamento organizzativo che soltanto le grandi aziende
applicano con successo.
I valori
I valori sono i principi che sostengono le attivit quotidiane e
indirizzano i comportamenti dei singoli. Mi spiego meglio
facendoti una domanda: tu conosci i tuoi valori? Conosci qual
per te il principio che viene prima di ogni altra cosa e al quale non
sei disposto a rinunciare? Se la tua risposta s: complimenti! Sei
una persona che ha chiaro quali sono i propri valori. Se invece
non ti sei mai posto questa domanda o non riesci a identificare i
tuoi valori, allora segui questo metodo.
Prendi carta e penna ed elenca tutti valori che secondo te sono

importanti. Ad esempio: la famiglia, il lavoro, lamicizia, la
18
sincerit, ecc. Hai fatto? Adesso metti la prima voce dellelenco a

confronto con la seconda e scegli quale tra le due per te pi
importante. Depenna quindi quella meno importante. Confronta
quella che hai ritenuto pi importante con la successiva della lista,
e anche in questo caso depenna quella che ritieni meno
importante. Prosegui con questo metodo sino a che non saranno
rimasti due o tre valori: questi sono i valori a cui tu non rinuncerai
mai.
Forse ti starai domandando cosa centra questo con il nostro
esempio? Centra, perch questo esattamente quello che ha fatto
Marco Chiarucci con i suoi tecnici. Facendo questo esercizio
venuto fuori che la maggioranza delle persone aveva come valore
tra i primi due la soddisfazione nel lavoro, cosa che al momento
non aveva. Da vero leader egli ha fatto intravedere loro un
progetto che sarebbe stato realizzato soltanto con il contributo di
tutti; ha fatto vedere loro qualcosa che non esiste e li ha convinti
che sarebbe stato possibile arrivarci. Con la sua convinzione, la
sua capacit di entusiasmare e la sua competenza riuscito a
convincere le persone che il futuro modo di lavorare sarebbe stato
per loro pi gratificante.
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SEGRETO n. 3 : aggregare le persone verso una meta da

raggiungere insieme. Essere leader significa avere uno scopo
che si desidera raggiungere, dando alle persone lidea che sia
possibile arrivare alla meta.
Convinzione nelle proprie idee

Avere unidea la pi grande forza che una persona possa avere.
Ma cosa unidea? A mio avviso unidea una descrizione reale
di unazione che si vuole realizzare. Una fotografia dettagliata di
quello che vorresti fare. Nella mia attivit ho conosciuto tanti
leader di successo e quello che mi ha sempre colpito di loro era il
fatto che avevano tutti una profonda convinzione delle loro idee.
Tu hai unidea che vorresti realizzare? Unidea che non sia una
cosa banale, ma un sogno al quale vuoi dedicare tutta la tua carica
emotiva per realizzarlo? No? Non ti preoccupare... Trova la tua
idea!
Prendi un foglio ed elenca tutto ci che vorresti migliorare nel tuo

lavoro o nella tua vita. Come vorresti cambiare la tua attivit?
Come vorresti che fosse la tua vita familiare? Scrivi tutto ci che
ti viene in mente senza preoccuparti se sar possibile realizzarlo o
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meno. Dai sfogo alla tua immaginazione. Ma fai attenzione!

Mentre elenchi le cose che ti vengono in mente, non farti frenare
da pensieri negativi del tipo: Non ci riuscir mai non so se
questo sar realizzabile (e cos via), pensieri che frenano la tua
motivazione.
Perch scrivere le idee? Perch il solo fatto di scriverle ti dar una

carica positiva e ti aiuter a visualizzarle: sentirai aumentare la
tua eccitazione e non vedrai lora di agire. Molte volte ho visto
persone che per il solo fatto di aver scritto le proprie idee, le
hanno poi realizzate. Questo perch esse potevano continuamente
verificare se stavano mettendo in atto azioni per raggiungere il
proprio obiettivo. Immagino gi che ti starai dicendo: Magari
fosse cosi semplice! Bastasse scrivere delle idee per cambiare la
propria situazione
Ma allora da cosa dipende il successo di unidea? Facciamo

lesempio che tu abbia lidea di ridurre i costi di produzione della
tua azienda tramite un cambiamento organizzativo. Dovrai quindi
spiegare alle persone che ti circondano (capi o collaboratori) cosa
vuoi fare, dovrai argomentare la tua idea e mettere in campo tutta
21
la tua convinzione ed enfasi: queste sono azioni che tu fai per

raggiungere il risultato. Quindi otterrai risultati soltanto se farai
delle azioni.
Quando ti muovi nella direzione dei tuoi obiettivi, niente ti pu
fermare (Anonimo).
SEGRETO n. 4: convinzione delle proprie idee. Unidea

significa carica emotiva, entusiasmo, voglia di fare. Il leader
che convinto delle proprie idee crea negli altri lo stimolo
allazione.
Credibilit
Un leader credibile quando dice cose giuste, quando dimostra di
avere conoscenza degli argomenti di cui parla. Hai mai dato un
ordine a un tuo collaboratore senza conoscere largomento? Se s,
cosa avr pensato questa persona? Io credo che il suo pensiero
sar stato: Ma cosa diamine sta dicendo? Non capisce niente?
In un caso del genere la tua credibilit svanita.
Un giovane ingegnere, chiamato a coordinare un gruppo di
anziani tecnici di pronto intervento, trattava sempre le persone
22
con autorit e arroganza. Ogni volta che si confrontava con queste

persone esperte utilizzava sempre un linguaggio forbito per
mettere in mostra la propria cultura e per mascherare la propria
incompetenza tecnica. Un giorno, discutendo con uno di questi
tecnici sul modo di risolvere un guasto meccanico, questi gli
disse: Visto che non condividi il modo di risolvere il guasto
come dico io, fammi vedere come si fa. Di fatto, il giovane
ingegnere si trov davanti a una sfida che non era in grado di
raccogliere, vista la sua incompetenza: la sua leadership, che non
era mai stata accettata, fu definitivamente sepolta.
Se vuoi essere credibile e mantenere la tua leadership devi
continuamente colmare le aree in cui ti senti impreparato. Quando
effettuo corsi di formazione aziendale sulla leadership e affronto
largomento della competenza per essere credibili come leader,
invito sempre i presenti a dedicare tempo alla propria formazione:
leggere manuali, partecipare a corsi o imparare da chi pi
esperto sono tutte cose utili per rafforzare la propria credibilit.
La frase che rivolgo loro per rendere pi chiaro questo concetto :
Cosa fate per migliorare la vostra formazione? Quanti libri
leggete in un anno? Coloro che vogliono migliorarsi e non sanno
da dove cominciare, possono stilare un elenco degli argomenti o
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aree in cui si sentono impreparati e cominciare a leggere. Se

leggerete in un anno anche soltanto uno o due libri che abbiano
attinenza con il vostro diventerete esperti del settore. Ricordate
sempre questa frase: La morte della leadership inizia quando si
comincia a pensare che non abbiamo pi bisogno di imparare.
SEGRETO n. 5: essere credibile. Una persona per essere
ritenuta un leader deve sapere quello che giusto fare deve e
dimostrare di avere conoscenza degli argomenti di cui parla.
Capacit di ascoltare
A mio avviso questa caratteristica una di quelle pi importanti
per essere un leader. Purtroppo sono pochi i manager che ne sono
in possesso. Tu sei una persona che ascolta veramente chi ti parla
oppure sei uno dei tanti che dicono: Le persone non hanno alcun
problema a parlare con me, possono farlo quando vogliono. La
mia porta sempre aperta.
Se hai dei collaboratori, questi parlano con te dei propri
problemi? Ti esprimono quello che pensano, oppure ti dicono
quello che tu vuoi sentirti dire? Ricorda sempre che per essere un
vero leader devi avere un rapporto aperto con le persone che
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lavorano con te. Se una persona ti dice che ha sbagliato, allora

devi criticare la motivazione della sua azione, mai la persona. E,
cosa pi importante, non fare mai le tue osservazioni di fronte ad
altri. Fai capire alla persona che, pur avendo sbagliato lazione, ha
tutto il tuo appoggio: mettila in condizione di essere certa che,
qualsiasi azione sbagliata possa fare, potr sempre parlare con te
senza timore nei tuoi confronti.
Ho conosciuto un piccolo imprenditore che non parlava mai con i
propri collaboratori e non li metteva mai in condizione di avere
un rapporto aperto con lui. Quando gli feci notare la cosa, mi
disse: Se parlo con loro continuamente e se mi informano dei
risultati che ottengono, alla fine mi chiederanno un aumento di
stipendio. Preferisco perci mantenere le distanze e rimproverarli
alla prima occasione. Solo tramite una formazione specifica
sulla motivazione, il piccolo imprenditore cap che se voleva
essere anche il leader dei suoi collaboratori, se voleva motivarli,
doveva cambiare atteggiamento.
Oggi le persone parlano continuamente con lui, senza pi la paura

di essere rimproverate, sono tutte pi tranquille e gli esprimono le
proprie idee. Hai letto in precedenza che di fronte a un errore di
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una persona, il leader critica la motivazione che ha determinato

lazione sbagliata: in questo modo il leader sicuro che la
correzione funzioner anche se lui non presente.
Non c esercizio migliore per il cuore che stendere la mano e
aiutare gli altri ad alzarsi (Anonimo).
SEGRETO n. 6: saper ascoltare le persone. Questa

caratteristica fondamentale per essere un leader: solo
ascoltandola potrai conoscere davvero la persona che hai di
fronte e potrai cos motivarla.
Capacit di gestire i collaboratori

Tutti i leader che hanno questa caratteristica hanno in comune una
cosa: responsabilizzano i collaboratori. In questo modo le persone
sono messe in condizione di utilizzare tutta la propria esperienza e
capacit per raggiungere i propri obiettivi. Ma cosa la
responsabilizzazione? quel processo tramite il quale una
persona utilizza tutto il proprio bagaglio di conoscenze, di
esperienza e di motivazione nelleffettuare azioni o nel prendere
decisioni finalizzate al raggiungimento di un risultato.
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Alcuni manager pensano che responsabilizzare significhi dare

potere decisionale, perci non responsabilizzano i propri
collaboratori e dipendenti per non cedere parte del proprio potere.
Anche alcuni collaboratori ritengono che la responsabilizzazione
significhi avere carta bianca. Ma al di l di questi personaggi, che
comunque sono una minoranza, la maggior parte delle persone
accetta volentieri di dare o di ricevere una maggiore
responsabilit, intesa come una maggiore assunzioni di rischi.
Nelle aziende in cui ho visto la presenza di leader che gestivano i

collaboratori tramite la responsabilizzazione, ho rilevato che la
produttivit del loro settore, del loro ufficio o del loro reparto era
nettamente superiore a quella dei settori in cui il leader non aveva
tale caratteristica. Nei settori con minor produttivit il manager
gestiva infatti i collaboratori utilizzando il metodo del comandocontrollo e le persone erano abituate a ricevere ordini per mettere
in atto delle azioni. In realt grazie alla capacit dei
collaboratori di essere responsabili che il leader pu sviluppare
lattivit di motivazione nei loro confronti. Ecco a seguire una
testimonianza sulla capacit di gestire i collaboratori tramite la
responsabilizzazione.
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Il manager responsabile dellufficio acquisti di una media azienda

agroalimentare, la cui attivit basata sulla trasformazione di
prodotti agricoli acquistati sul mercato italiano da grossisti, vuole
ridurre i costi complessivi di acquisto. Decide pertanto di
rivolgersi a un consulente esterno che, dopo una valutazione del
mercato, propone di acquistare i prodotti da trasformare nei
mercati dellEuropa dellEst.
La proposta viene discussa in una riunione allargata con i settori

qualit, logistica, pianificazione e produzione. Emergono alcuni
dubbi che fanno intravedere un impatto consistente sullo
stoccaggio e sulla qualit dei materiali, data la loro facile
deperibilit e il tragitto su camion. Sembra che non ci sia una
soluzione.
Il manager discute allora con i presenti la possibilit di essere

loro, come team, ad analizzare il progetto ed effettuare una
proposta alternativa. I presenti accettano lincarico. Dopo un mese
di riunioni e di contatti anche con persone esterne, il gruppo di
lavoro propone la costituzione di una cooperativa con gli
agricoltori del luogo, cooperativa mirata alla coltivazione e al
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conferimento dei prodotti agricoli allazienda: in questo modo si

sarebbero eliminate le problematiche di deperimento, il prodotto
sarebbe stato consegnato entro due ore dalla raccolta e si avrebbe
avuto un netto miglioramento della qualit e delle rese di
lavorazione. Di conseguenza, lincidenza del costo di acquisto
materia prima per kg di prodotto sarebbe stato inferiore.
Il manager entusiasta della proposta e chiede di effettuare

unanalisi dei costi e della redditivit delloperazione. Nel proprio
intimo compiaciuto di come il team arrivato a una soluzione
brillante e innovativa per lazienda. compiaciuto di aver visto le
persone del team risolvere il problema con la propria
motivazione, conoscenza del contesto locale e competenza
tecnico-organizzativa. La proposta stata accettata e oggi
lazienda ha sviluppato un indotto locale in base al quale il 90%
dei prodotti viene conferito dagli agricoltori del circondario.
chiaro che per raggiungere questo risultato, il team ha dovuto

liberarsi delle convinzioni negative di ogni singolo e valorizzare
le competenze e conoscenze per raggiungere il successo. Ti starai
domandando: Cosa sono le convinzioni negative?. A mio
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avviso, le convinzioni negative sono tutti quei preconcetti che

limitano le nostre azioni, pretesti che ci impediscono di andare
avanti. Ti mai capitato di parlare con un collega in merito alla
possibilit di avanzare proposte alla direzione e sentirti dire:
inutile. Qui non si d mai ascolto alle idee personali: questa
una convinzione negativa, un preconcetto.
SEGRETO n. 7: responsabilizzare i collaboratori. Il leader

che ottiene i migliori risultati colui che responsabilizza i
collaboratori. Le persone che sono a contato con questo leader
hanno la possibilit di utilizzare la propria esperienza e
capacit per raggiungere i propri obiettivi.
Capacit di adeguare la propria leadership alla situazione

Il leader possiede una flessibilit che lo aiuta a relazionarsi con le
persone in funzione delle loro caratteristiche. A un neoassunto
verranno impartite direttive; al collaboratore competente ma con
scarsa motivazione verr fornito un aiuto che lo sostenga nel
suo percorso; al collaboratore esperto e capace verr data la
responsabilit di assumersi dei rischi. Leadership diversa per
persone diverse. Se stai pensando che trattare le persone in modo
30
diverso sia incoerente, allora questa solo una tua convinzione

negativa. Ti porto una testimonianza di leadership flessibile.
Franco Iacangeli un manager che stato nominato da poco

tempo responsabile di un gruppo di dodici persone addette al
settore ricerca e sviluppo di unazienda alimentare, due delle quali
hanno la funzione di coordinatori: uno per ogni cinque persone.
Analizzando le valutazioni annuali di ciascuna persona del gruppo
fatte dal precedente responsabile, il dottor Iacangeli nota che
alcune persone sono state valutate bene nelleffettuare la messa a
punto in laboratorio di prodotti innovativi mentre non hanno
avuto una altrettanto valutazione positiva nel lavoro di
realizzazione del prodotto negli impianti di produzione.
Il nostro responsabile chiama i due coordinatori e chiede loro per

quale motivo queste persone sono brave nellinventare prodotti
nuovi mentre non lo sono altrettanto quando si tratta di mettere a
punto i prodotti negli impianti di lavorazione. Gli viene spiegato
che nella fase di innovazione, di ricerca e di realizzazione
campionature per lapprovazione, le persone hanno una delega
31
totale: possiedono le competenze per realizzare prodotti

innovativi.
Nella fase successiva allapprovazione, le persone devono

verificare la fattibilit dei nuovi prodotti con gli impianti e
devono relazionarsi con i propri colleghi della pianificazione,
produzione e qualit per le prove necessarie: in questa fase che
esse dimostrano di avere alcune lacune organizzative e
relazionali, motivo per cui sono state valutate in maniera non
positiva.
Secondo il parere di entrambi i coordinatori, queste persone non

hanno le competenze necessarie per gestire i progetti in
produzione e mancano di interesse in questa fase dellattivit; non
hanno la sicurezza nei propri mezzi. Il precedente responsabile
aveva sempre voluto che se la cavassero da soli nel risolvere i
problemi con la struttura.
Il dottor Iacangeli decide allora di parlare con le persone per avere
anche il loro parere in merito, e chiede il motivo della loro scarsa
produttivit in fase di messa a punto dei prodotti innovativi negli
impianti di produzione. Dalle risposte che riceve, egli si rende
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conto che esse sono scoraggiate perch hanno difficolt a

muoversi negli impianti e per la loro scarsa competenza non
hanno il rispetto del responsabile di produzione. Di conseguenza,
non si sentono motivate a portare a termine il progetto assegnato
loro.
Franco Iacangeli, che conosce la necessit di adeguare la

leadership alle persone, incarica i coordinatori di collaborare con
le persone. Dice loro di assegnare compiti specifici limitati e di
verificare continuamente i risultati. Di fatto, contrariamente a
quanto faceva il precedente responsabile della ricerca e sviluppo,
chiede loro di dare delle direttive precise e di effettuare pi da
vicino la verifica dellavanzamento lavori: attivit che si chiama
sostegno.
Dopo alcune settimane, il dottor Iacangeli si informa sui risultati.

I coordinatori gli dicono che il metodo del dare pochi obiettivi per
volta funziona e che le persone sono migliorate molto, sentono la
vicinanza continua dei coordinatori, si sentono pi tranquille e
sicure.
33
Tutti possono dare il massimo, bisogna solo capire chi sono e

andare loro incontro (Anonimo).
chiaro che man mano che le persone crescono, lo stile della

leadership deve cambiare. Quando le persone dimostreranno di
essere competenti e in grado di assumersi delle responsabilit
allora lo stile dovr essere quello della delega. La delega
unarte. Ecco cosa devi fare per creare collaboratori autonomi:
individuare la persona a cui affidare un compito;
definire in modo chiaro e preciso lo scopo del lavoro che la

persona deve fare;
dare spiegazioni sugli obiettivi da raggiungere e definirli

oggettivamente;
effettuare controlli sul lavoro concordato;
assicurarsi che la persona abbia capito cosa deve fare.
Ma la strada della delega piena di ostacoli. In ogni momento si

pu ricadere nella vecchia abitudine di fare da soli. Se tu vuoi
essere un leader eccellente devi comportarti in questo modo:
dai fiducia i tuoi collaboratori;
34
considera i tuoi collaboratoti come i clienti pi importanti

che tu hai;
ricordati che se ti circondi di persone motivate sarai

considerato un leader eccellente.
SEGRETO n. 8: essere flessibile. Il vero leader possiede una

flessibilit che lo aiuta a relazionarsi con le persone in
funzione delle caratteristiche di queste.
Capacit di decidere
Il leader vero colui che ha potere e decide. Senza lazione
linsuccesso sicuro. Il dado tratto il motto che sin dai
tempi di Giulio Cesare identifica una decisione irrevocabile.
Quante volte nelle organizzazioni si indicono riunioni e non si
decide mai niente? Si cerca solo di condividere la responsabilit
di una decisione. Quante volte sei stato invitato a queste riunioni e
poi ti sei domandato: Ma di cosa parlano?? Non riuscivi a
capire quale fosse largomento e quale fosse la decisione da
prendere? Nel gruppo non cera un leader vero. Non cera un
leader che sapesse decidere. Non cera un leader che avesse
potere decisionale.
35
Ma da cosa deriva il potere di un leader in azienda?
dalla sua persona: il suo potere personale determinato dal

suo carattere, dal suo modo di essere e di fare e dalla sua
capacit di relazionarsi con gli altri;
dalla sua posizione: questo potere deriva dalla mansione che

occupa in unorganizzazione;
dalla sua conoscenza: il potere che deriva dalle cose che ha

imparato con lo studio o con le sue esperienze professionali.
Ho conosciuto un manager che riteneva di essere un leader. In

realt non lo era. Ogni volta che si trovava di fronte ad una
situazione importante ed era necessario prendere una decisione,
dimostrava tutta la propria assenza di potere decisionale. Per
mascherare la propria incapacit di decidere, convocava sempre
una riunione con i colleghi degli altri settori e metteva sul tavolo
largomento. Stimolava i colleghi nel dare il loro contributo
dicendo: Cari colleghi, la direzione mi ha chiesto di valutare
insieme a voi questo argomento. Esso di estrema importanza,
per cui il nostro direttore desidera che esprimiamo collegialmente
la decisione pi opportuna. Grazie del vostro aiuto.
36
E tu che persona sei? Sei uno che decide o sei una persona che
perde tempo in attesa di vedere come gli eventi evolvono?
SEGRETO n. 9: decidere. La persona che vuole essere un

leader deve saper decidere cosa fare: se non c lazione, non
c risultato.
Capacit di creare una cultura aziendale

La cultura aziendale quella cosa in base alla quale tutti orientano
le proprie energie nella stessa direzione: in questo modo le
persone sentono un senso di fiducia nellorganizzazione, nel loro
leader, e si sentono pienamente integrate nella loro strategia. La
cultura aziendale linsieme di regole non scritte e dei valori che
lorganizzazione esprime attraverso il comportamento delle
persone. Cultura aziendale tutto ci che circonda le persone
quando lavorano: il linguaggio, il modo di fare, i modi di dire, la
conduzione della leadership, la conduzione dei gruppi. E persino
il vestiario, i simboli, le usanze ecc.
A che cosa serve la cultura aziendale? Essa il faro di tutte le

decisioni. In particolar modo nel definire e perseguire la visione
37
aziendale. Nella cultura aziendale il leader ha un ruolo molto

importante: la sua capacit di coinvolgere i collaboratori verso
uno scopo comune e di indirizzare le loro risorse al
raggiungimento di quello, uno dei fattori di successo per
raggiungere lobiettivo primario dellorganizzazione.
Quando il leader ha la capacit di creare una cultura aziendale,

lascia che le persone siano responsabili delle loro decisioni e che
svolgano i loro compiti in maniera autonoma: ognuno sa di poter
dare il proprio contributo per raggiungere lobiettivo di tutti. Egli,
ogni giorno, alimenta continuamente il processo di rafforzamento
della cultura aziendale, e spesso coglie loccasione per farvi
riferimento. In altre parole, il leader che ha questa caratteristica sa
che deve continuamente mantenere in vita questa cultura.
Cos facendo, mantiene vivo il vantaggio competitivo nei

confronti dei concorrenti. Infatti, la cultura aziendale una cosa
che i concorrenti difficilmente riescono a copiare. La cultura
aziendale aiuta il manager nel momento in cui deve prendere delle
decisioni importanti, in particolare quando deve trattare degli
errori.
38
Esempio di cultura aziendale

La S.A.I. S.r.l. (Societ Alimentare Italiana) unazienda che
nella propria cultura ha radicato fortemente il concetto di qualit e
di soddisfazione del cliente. Dopo aver realizzato un lotto di
produzione di un articolo, e averlo immesso nel proprio canale
distributivo, viene informata da uno dei fornitori che un
semilavorato consegnato risultato avere un corpo estraneo al suo
interno.
Tale corpo estraneo non era stato rilevato ai controlli a campione
sia dal fornitore in fase di produzione, sia dalla S.A.I. in fase di
accettazione. Fatte le valutazioni del caso, e ritenendo la presenza
del corpo estraneo pericolosa per la salute dei consumatori del
prodotto, il manager responsabile della gestione della S.A.I.
decide di ritirare dal mercato il lotto incriminato. Questo un
esempio di cultura aziendale di supporto alle decisioni sugli
errori.
SEGRETO n. 10: creare una cultura aziendale. Il vero leader

riesce a creare nelle persone un senso di fiducia nelle regole e
nei comportamenti dellorganizzazione, in modo tale che
39
queste dedichino le proprie energie al raggiungimento di uno

scopo comune.
Bene! Se sei arrivato fin qui allora adesso hai unidea di quali
sono le caratteristiche che identificano un leader. Quali sono i
segreti che egli utilizza. Lo scopo di questo primo Giorno stato
quello di aiutarti a capire se sei un leader, se vuoi esserlo e cosa ti
manca per diventarlo.
Per aiutarti ti fornisco di seguito un metodo pratico che ti dar

oggettivamente una valutazione delle caratteristiche di leader che
possiedi. Assegna un punteggio, a tua discrezione da 1 a 10,
secondo la leggenda riportata ad ogni caratteristica indicata nella
scheda seguente.
Ti consiglio di chiedere anche il parere di altre persone: un tuo

collega, il tuo capo ecc. In questo modo avrai lesatta
consapevolezza di cosa pensano di te le persone che ti
circondano. Ovviamente chiedi loro di esprimere con sincerit e
senza alcuna remora il proprio giudizio. Pi alto sar il punteggio
assegnato ad ogni caratteristica, pi elevato sar il grado di
40
padronanza di essa; pi basso sar il punteggio, pi dovrai

impegnarti per migliorarla.
SCHEDA
DI
AUTOVALUTAZIONE
CARATTERISTICHE DI UN LEADER
DELLE
Legenda punteggio da assegnare:
scarso = 1-5
sufficiente = 6-7
buono = 8
ottimo = 9-10
Domande:
livello di responsabilit delle azioni dei collaboratori
capacit di entusiasmare le persone
capacit di aggregare le persone in uno scopo comune
convinzione nelle proprie idee
livello di credibilit e competenza
capacit di ascoltare gli altri
capacit di responsabilizzare
capacit di adeguarsi alla situazione
41
capacit del leader di risolvere i conflitti
capacit di decidere
Valutazione dei risultati:
punteggio tra 10 e 50: devi lavorare molto sulle

caratteristiche;
punteggio tra 51 e 70: devi migliorare alcune caratteristiche;
punteggio tra 71 e 80: sei sulla buona strada! Continua cos e

avrai risultati;
punteggio > 80: complimenti! Sei una persona che possiede

tutte le caratteristiche di un vero leader.
Rifletti sulle cose che hai letto e riordina i tuoi pensieri, poi
prosegui nella lettura di questo manuale. Scoprirai ancora tanti
altri segreti dei leader di successo.
42
RIEPILOGO DEL GIORNO 1:
SEGRETO n. 1: essere responsabile. Solo se ti sentirai

responsabile delle azioni dei tuoi collaboratori potrai essere
ritenuto un leader.
SEGRETO n. 2: entusiasmare i collaboratori. Una persona

per essere un grande leader deve saper dare la carica a
coloro che lo circondano.
SEGRETO n. 3: aggregare le persone verso una meta da

raggiungere insieme. Essere leader significa avere uno scopo
che si desidera raggiungere, dando alle persone lidea che sia
possibile arrivare alla meta.
SEGRETO n. 4: convinzione delle proprie idee. Unidea

significa carica emotiva, entusiasmo, voglia di fare. Il leader
che convinto delle proprie idee crea negli altri lo stimolo
allazione.
SEGRETO n. 5: essere credibile. Una persona per essere

ritenuta un leader deve sapere quello che giusto fare deve e
dimostrare di avere conoscenza degli argomenti di cui parla.
SEGRETO n. 6: saper ascoltare le persone. Questa

caratteristica fondamentale per essere un leader: solo
43
ascoltandola potrai conoscere davvero la persona che hai di

fronte e potrai cos motivarla.
SEGRETO n. 7: responsabilizzare i collaboratori. Il leader

che ottiene i migliori risultati colui che responsabilizza i
collaboratori. Le persone che sono a contato con questo
leader hanno la possibilit di utilizzare la propria esperienza
e capacit per raggiungere i propri obiettivi.
SEGRETO n. 8: essere flessibile. Il vero leader possiede una

flessibilit che lo aiuta a relazionarsi con le persone in
funzione delle caratteristiche di queste.
SEGRETO n. 9: decidere. La persona che vuole essere un

leader deve saper decidere cosa fare: se non c lazione,
non c risultato.
SEGRETO n. 10: creare una cultura aziendale. Il vero leader

riesce a creare nelle persone un senso di fiducia nelle regole
e nei comportamenti dellorganizzazione, in modo tale che
queste dedichino le proprie energie al raggiungimento di uno
scopo comune.
44
GIORNO 2:
Latteggiamento vincente
Se tratti un uomo quale , egli rimarr cos com. Ma se lo tratti

come se fosse quello che potrebbe essere, egli diverr ci che
potrebbe essere (J.W. Goethe).
Oggi, nel mercato globale, unorganizzazione per vincere la

concorrenza deve puntare sullunico vantaggio competitivo che
pu avere: le risorse umane: compito di un leader, quindi,
gestire le risorse in modo da ottenere da esse la massima
collaborazione. Il leader che ha questo compito dovr avere
caratteristiche e atteggiamenti tali da soddisfare le esigenze di
queste persone. Le caratteristiche le hai lette nel Giorno 1. In
questo Giorno ci occuperemo dei segreti che il leader utilizza con
i propri atteggiamenti.
Ma cos latteggiamento? Con il termine atteggiamento si

indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte,
45
determinate dallambiente familiare o sociale, riguardo a

situazioni, gruppi o oggetti. [] Latteggiamento esprime ci che
ogni persona disposta a fare (da Wikipedia).
A quello va tutto bene. Beato lui!: quante volte lo hai pensato

vedendo una persona positiva? davvero tutto merito della
fortuna? Per relazionarsi con gli altri ogni giorno nel mondo del
lavoro le competenze non sono sufficienti. Il vero leader ha
sempre un atteggiamento, un modo di comunicare e di ascoltare
che determina negli altri la disponibilit a collaborare. Per
motivare i collaboratori dice loro: Ognuno artefice del proprio
destino. Con questa frase egli intende trasmettere il messaggio
che un atteggiamento positivo pu cambiare una situazione. Con
un atteggiamento positivo si possono trovare soluzioni alternative.
A tal proposito mi viene in mente quanto accaduto in unazienda,

nella quale due anziani leader avevano ricevuto lincarico di
effettuare dei corsi di formazione sulla sicurezza del lavoro dalla
direzione generale. Il primo leader, carente nella conoscenza
dellargomento, non riuscendo a impostare un corso veramente
utile, si rassegna e chiede di poter incaricare un suo collaboratore
46
a tenere il corso. Il secondo leader, invece, pur essendo

ugualmente inesperto riguardo la legislazione sulla sicurezza, si
documenta, chiede la collaborazione di un esperto sullargomento
e riesce a impostare il corso in modo efficace e utile per prevenire
infortuni sul lavoro: il suo atteggiamento positivo lo ha aiutato a
trovare una soluzione.
Un altro esempio di atteggiamento positivo quello di una

persona che, a seguito di una ristrutturazione aziendale, perde il
proprio posto di lavoro. Non si dispera, non piange tutti i giorni,
ma con la forza di volont, tenacia e con grande spirito di
adattamento riesce a trovare unaltra occupazione. La mia attivit
di consulente aziendale consiste nel proporre delle soluzioni
tecniche che vengano viste dai clienti come un investimento per
raggiungere un loro obiettivo. Nel tempo mi sono reso conto che
con un atteggiamento positivo le persone sono pi disponibili ad
aiutarti e il cliente ti d una fiducia maggiore.
Con la crisi attualmente presente nel mercato, molte aziende si

trovano a dover far fronte al cambiamento avvenuto nel morale
dei propri dipendenti. Il solo fatto di sentire o leggere
47
continuamente la parola crisi tramite la televisione o tramite i

giornali determina un atteggiamento negativo nelle persone che
pensano di non poter far niente per migliorare la situazione. In
realt, questo atteggiamento influisce sulla loro motivazione e, di
conseguenza, sul loro lavoro e sullefficienza complessiva
dellazienda.
invece essenziale avere sempre un atteggiamento positivo e

ricordarsi che ognuno artefice del proprio destino. Forse ti
starai domandando: E se una persona non possiede in maniera
innata questo atteggiamento? Non ti preoccupare. Come le
competenze
lesperienza
possono
essere
acquisite
perfezionate, anche il modo di agire e di pensare possono essere

modificati e adattati al ruolo che ricopre un leader.
In questo la comunicazione con i tuoi collaboratori un fattore

molto importante. Continuamente devi dire loro cosa ti aspetti.
Informali su ogni argomento che potr essere utile durante la loro
attivit. E, in particolare, illustra la filosofia della tua
organizzazione, gli obiettivi e le strategie definite. Mettili anche
in condizione di comunicare apertamente con te, in modo da
48
tenerti informato su quello che accade in ciascun settore della tua

azienda. Favorisci eventuali richieste e suggerimenti particolari.
A questo scopo crea dei piccoli gruppi e fissa degli incontri per
discutere e scambiare opinioni e proposte. Tenere sempre
informati e aggiornati i collaboratori un modo per coinvolgerli
maggiormente.
latteggiamento che conta

Il successo o il fallimento di molti obiettivi aziendali si fonda
sullatteggiamento che il leader ha nei confronti delle persone che
lo circondano. Secondo unantica credenza latteggiamento, non
necessariamente la competenza, che permette di raggiungere
obiettivi importanti.
Ma quali sono le caratteristiche di un atteggiamento positivo? A

mio avviso esse sono le seguenti:
disponibilit, ossia quel modo di fare che attira le persone.

Quando una persona disponibile rende pi aperte e
collaborative le persone che la circondano;
49
rispetto, ossia il saper riconoscere le opinioni e le idee degli

altri. Il rispetto delle persone ti permette di essere sempre
ben accetto da loro;
principi morali, perch lespressione dei tuoi valori

fondamentali a renderti affidabile. Le persone hanno fiducia
in te. I tuoi principi morali ti permettono sempre di fare la
cosa giusta, anche quando sarebbe pi semplice fare la cosa
pi facile;
collaborazione, ossia la tua capacit di far sentire tutti

partecipi a un lavoro di squadra; tutti cooperano per
raggiungere lo stesso obiettivo;
imparzialit, ossia la capacit di analizzare i fatti senza

essere coinvolto emotivamente;
efficacia, ossia la capacit di realizzare le cose nel modo

giusto;
efficienza, ossia la capacit di fare le cose giuste utilizzando

meno risorse possibili
riservatezza, ossia la sensibilit di dire o fare le cose in

modo appropriato;
ascolto, che la capacit di ritenere importante quello che

gli altri ti dicono;
50
altruismo, ossia lattitudine a dedicare tempo alle persone e

a essere sempre disponibile con loro.
Il leader che ha un atteggiamento positivo lo dimostra anche

quando qualcosa stata fatta male. Stimola le persone a
correggere la loro azione e mai critica il loro comportamento; non
le accusa mai di inefficienza o incapacit. Viceversa, quando i
collaboratori hanno fatto bene qualcosa, egli rivolge loro il
proprio apprezzamento, complimentandosi con loro con un
inequivocabile bravo! Il leader che ha questo atteggiamento non
si lamenter mai con i propri collaboratori per qualche azione
fatta erroneamente ma li sproner a essere pi precisi. Quando
parler con le persone esprimer sempre il proprio entusiasmo e
trasmetter loro una carica per eliminare gli errori fatti.
Ricordati sempre che se un tuo collaboratore consapevole di non

essere punito per un errore commesso, in futuro ti dir sempre
quello che successo e sar pi disponibile a condividere con te
le proprie idee per migliorare una situazione. Latteggiamento
positivo di un leader uno dei fattori di successo di
unorganizzazione. Se in unorganizzazione le persone sbagliano
51
continuamente o sono irresponsabili, nella maggior parte dei casi

ci dipende dai leader. Dipende dallatteggiamento che egli
utilizza per gestirle.
SEGRETO n. 11: atteggiamento positivo. un modo di

pensare, di agire che essenziale in un leader nel rapporto
con le persone.
Ti faccio adesso una domanda e ti prego di essere sincero nella

tua risposta: quando ti accorgi che una persona non ha fatto quello
che le avevi detto di fare come reagisci? Ti arrabbi o mantieni
inalterato il tuo umore? Ascolti attentamente le motivazioni che ti
da per spiegare la mancata attivit?
Se vuoi essere un leader devi ascoltare veramente chi ti parla.
Non essere prevenuto nei confronti di chi non riuscito a fare
quello che gli hai detto: questo ti permetter di aiutare le persone
a crescere e di ottenere risultati migliori da chi pu aver avuto
qualche difficolt. Ricorda che il vero leader riesce a far cambiare
le persone che lo circondano adottando un atteggiamento pi
motivante. So gi la domanda che stai per farti: Cosa deve fare
un leader per sviluppare un atteggiamento motivante? Devi
52
capire cosa vogliono le persone! Se vuoi motivare i tuoi

collaboratori devi conoscere quali sono i fattori che li motivano
davvero.
Per spiegarti meglio questo concetto riporto una frase di Dale
Carnegie: Se devo andare a pescare di certo non metto sulla
lenza delle fragole con la panna, anche se a me piacciono
moltissimo. Ai pesci per non piacciono. Metto sulla lenza dei
vermi, che a me non piacciono affatto, ma motivano molto i pesci
ad abboccare.
Cosa ti fa capire questa frase? Se vuoi stimolarle allazione, devi

conoscere veramente cosa vogliono le persone che ti circondano.
Infatti, come nel caso dei pesci non abboccherebbero mai a una
lenza con le fragole, cos le persone non sarebbero mai motivate
se non utilizzi i fattori veramente importanti per loro. E tu conosci
cosa vogliono da te le persone? S? Complimenti! Se invece non
sai con esattezza cosa si aspettano da te puoi scoprirlo utilizzando
un
questionario
nel
quale
inserirai
alcuni
fattori
motivazione.
53
della
Esempio:
condizioni di lavoro;
livello salariale;
sicurezza del posto;
qualit del lavoro;
riconoscimenti per il lavoro svolto;
grado di coinvolgimento;
comportamento del leader;
interesse verso i problemi personali;
ecc.
Fai assegnare a ciascun fattore un punteggio da 1 a 10, chiedendo

di dare il voto pi alto al fattore che maggiormente viene ritenuto
motivante. Elabora i dati e scoprirai quali sono veramente i fattori
che motivano le persone che ti circondano. Vedrai che non sono i
soldi. In base alla mia esperienza, le risposte che maggiormente
vengono date in un simile questionario sono:
svolgere un lavoro interessante;
avere prospettive di carriera;
ricevere apprezzamenti per il lavoro svolto.
54
Ricordati dellesempio della lenza e dei pesci! Metti sulla lenza le

cose giuste! Per motivare le persone quindi molto importante
che il leader individui e soddisfi queste esigenze. Come risultato,
raggiunger i seguenti obiettivi:
1.
migliorare le prestazioni;
2.
stimolare la cooperazione;
3.
favorire un cambiamento nella cultura aziendale;
4.
incrementare il senso di appartenenza.
SEGRETO n. 12: atteggiamento motivante. sempre lazione

che viene fatta nei confronti delle persone che determina un
effetto. latteggiamento che influisce sulla motivazione dei
collaboratori.
Una regola doro nel rapporto con le persone : comportati con gli
altri come vorresti che gli altri si comportassero con te. Ho
conosciuto un imprenditore che puntualmente faceva gli auguri ai
collaboratori per il loro compleanno: questa sua azione un
esempio di atteggiamento di cortesia e di rispetto.
Dimostrare attenzione verso le persone, avere forme di rispetto
per alcuni eventi, pu essere di aiuto nelle relazioni tra il leader e
55
i componenti il team. Un buon leader cerca sempre di mantenere

lattenzione sulla persona con cui parla. Quante volte ti capitato
di parlare con qualcuno, di raccontargli qualcosa che ti
riguardava, e che questi continuamente ti interrompeva per
raccontarti le proprie esperienze sullargomento?
Ti mai capitato di dire a qualcuno che conosci di aver comprato
una casa nuova? E quello che ti dice? Forse ti chiede com?
Forse si informa sulla tua soddisfazione? No! Egli ti interrompe
subito e ti dice: Guarda, anchio ho comprato una casa per le
vacanze in un posto bellissimo. circondata da un parco
meraviglioso in cui la mattina vado a correre. Mia moglie
entusiasta di questa nuova casa e frequentemente invita gli amici
per passare bellissime serate insieme al fresco.
Questo il classico esempio di mancanza di rispetto. La persona

non interessata a quello che le stai dicendo e riporta la tua
attenzione sulle sue questioni personali. Ora, se una simile
situazione ti capita con un tuo amico, allora potrai provare un
sentimento di sconforto, di antipatia verso di lui. Ma se la cosa
capita nellambiente di lavoro, allora gli effetti possono essere
deleteri per i rapporti tra le persone.
56
Fortunatamente, sono pochi i manager che dimostrano di non

possedere un atteggiamento di rispetto verso i loro collaboratori.
Oggi, la maggioranza di essi ha capito che per motivare al
massimo le persone devono mostrare fiducia nei loro confronti,
interesse verso la loro situazione personale e capire quali sono le
loro aspettative. E, sopra ogni altra cosa, devono avere la capacit
di ascolto.
I principali comportamenti per un ascolto efficace sono:
guardare la persona mentre parla e non rivolgere il tuo

sguardo altrove;
manifestare interesse, dimostrando cos di essere un buon

ascoltatore solo se sarai veramente interessato a quello che
la persona ti sta dicendo;
fare domande, perch solo attraverso le tue domande, il tuo

collaboratore capisce che lo stai ascoltando;
non interrompere. Lascia finire la frase alla persona prima di

intervenire, e non parlare anche tu mentre parla lei. Rifletti:
perch abbiamo due orecchie e una sola bocca?
57
Il dottor Armando Cantalupi un leader che spesso viaggia in

treno. Ogni volta che gli capita di viaggiare con persone che non
conosce e vede che una persona disponibile a fare due
chiacchiere, stimola la conversazione per conoscere meglio il
proprio interlocutore. Ascolta con attenzione quello che la
persona gli dice, la sua storia e quella della sua famiglia. Ogni
volta, alla fine del viaggio, conosce il proprio interlocutore come
se lo avesse frequentato da sempre.
Questo quello che deve fare un buon leader: avere rispetto e

interesse verso i propri collaboratori. Solo attraverso la
conoscenza profonda di una persona potrai essere in grado di
motivarla realmente. Adesso, fatti queste domande:
conosci veramente le persone che ti circondano?
conosci le loro aspettative?
dimostri rispetto e interesse quando parli con loro?
SEGRETO n. 13: un atteggiamento di rispetto, ossia avere

fiducia nei collaboratori ed essere interessati alla loro storia;
essere capaci di capire le loro esigenze per agire sulle loro
motivazioni.
58
Quando un suo collaboratore ha eseguito bene un compito e ha

raggiunto un obiettivo, il leader esprime il pieno apprezzamento:
in questo modo riesce a mantenere la concentrazione della
persona verso le cose positive. Il leader che ha questo
atteggiamento mai perde la fiducia nei confronti dei suoi
collaboratori, anche quando questi possono compiere un errore.
Di fronte a tali episodi, egli dimostra loro la propria stima e li
sprona a essere pi attenti. In generale, quando egli parla dei
propri collaboratori, elogia sempre la loro motivazione e
competenza, ed esprime sempre attestati di fiducia nei confronti
di tutte le persone che lo circondano.
Questo tipo di leader una persona che conosce larte della

motivazione. Durante la mia attivit ho conosciuto leader che
avevano
questo
atteggiamento
nei
confronti
dei
collaboratori e le conseguenze erano le seguenti:
collaboratori motivati;
collaboratori con elevato spirito di iniziativa;
collaboratori che compiono pochissimi errori.
59
propri
Quindi, latteggiamento del leader che determina i risultati dei

suoi collaboratori. Un leader soddisfatto delle persone che
lavorano con lui sar sempre lartefice di un ambiente di lavoro
positivo e gratificante. Il suo buonumore sar un fattore di
successo per la sua attivit e per la sua organizzazione.
SEGRETO n. 14: un atteggiamento fiducioso, gratificato. Il

leader che ha questo atteggiamento sempre soddisfatto,
quando vede che un suo collaboratore determinato e
motivato a fare le cose giuste. Questo leader sempre
gratificato dalle prestazioni dei suoi collaboratori.
Oreste Loiacono il responsabile di un gruppo di venditori.
Nonostante i risultati dellultimo trimestre siano stati positivi,
egli presenta dati falsificati in una riunione del gruppo, credendo
cos di motivare maggiormente i venditori, e contando sul fatto
che ognuno di loro conosce i dati personali ma alloscuro di
quelli dei suoi colleghi. Un risultato superiore gli permetterebbe
di ottenere un consistente premio in danaro da parte dellazienda.
Questo il motivo del suo agire.
60
Ragazzi, i dati dellultimo trimestre, pur evidenziando che

alcuni di voi hanno ottenuto un buon risultato, complessivamente
sono al di sotto degli obiettivi che ci eravamo dati, dice al
gruppo. Peraltro, ho anche notato un leggero incremento dei
tempi di pagamento. Vi chiedo, quindi, di impegnarvi
maggiormente per le prossime settimane, in modo da recuperare
la parte di vendite non effettuate e riallinearci sullobiettivo di
fine anno, conclude.
Il gruppo rimase sconcertato da questo discorso. Contrariamente

a quanto riportato nei grafici e nelle tabelle esposte dal direttore
vendite, alcuni dei presenti avevano sempre pensato di avere
risultati al di sopra del target previsto. Qualcuno chiese: Scusa
Oreste, puoi dirci in quale area il trend stato negativo in modo
da aiutare il nostro collega in difficolt?. Loiacono rispose che
non era il caso di scendere in dettaglio per una questione di
correttezza nei confronti del collega in difficolt. La risposta non
convinse alcuni dei presenti.
A valle della riunione due dei venditori, che erano rimasti pi

sorpresi dai dati esposti, decisero di fare una piccola indagine per
61
capire quanto realmente cera di vero in quelle tabelle. Durante

la pausa pranzo, avvicinarono la segretaria di Loiacono e
chiesero dove avesse preso le informazioni per realizzare i
grafici e le tabelle. La segretaria disse loro che non era stata lei a
fare quel lavoro bens il responsabile del settore I.T. (Information
Technology). Anzi era rimasta stupita di questa decisione.
A questo punto i due volevano arrivare a capire cosa cera sotto.

Il responsabile I.T. era amico di uno di loro, per cui lo andarono
a trovare nel suo ufficio. Franco, chi ti ha dato i dati per
realizzare i grafici sulle vendite dellultimo trimestre?, chiese
uno dei venditori. Me li ha dati Loiacono e mi ha chiesto di
modificarli in negativo per motivi suoi. Ma perch, successo
qualcosa?, rispose il responsabile I.T.
No! Non successo niente. Non ti preoccupare. Puoi darci i dati

originali che Loiacono hai poi modificato?, chiese il venditore
al suo amico. Certo, eccoli!. I due venditori guardarono i dati e
videro che le cose non erano affatto come le aveva presentate il
direttore vendite. I dati dellultimo trimestre avevano superato
lobiettivo di 3 punti percentuali. Loiacono aveva detto loro una
62
cosa non vera. Subito organizzarono una riunione tra tutti i

venditori ancora presenti e li informarono del fatto.
Adesso, secondo te, qual stata la reazione dei venditori alla

notizia? Oreste Loiacono ha perso la fiducia dei propri
collaboratori e dopo sei mesi stato costretto ad abbandonare
lincarico per forti contrasti con tutto il settore vendite.
Mantenere una promessa fatta a un collaboratore un segno di
lealt che nessuno dimentica. Si costruisce cos una fiducia
reciproca che potr essere di aiuto in momenti di difficolt.
SEGRETO n. 15: un atteggiamento veritiero. Dire la verit

aiuta a creare fiducia nel proprio operato. Il leader che viene
scoperto a mentire non acquista la fiducia dei collaboratori.
Dire le cose in modo chiaro e senza possibilit di equivoci
anche un modo di creare fiducia.
Claudio Potenza lamministratore delegato di una piccola

azienda informatica con quindici dipendenti: la Team System
S.r.l., di cui uno dei tre soci fondatori. Claudio, sin dallinizio
dellattivit, si sempre dedicato alla parte commerciale63
finanziaria dellazienda e alla gestione delle risorse umane. Gli

altri due soci si sono dedicati invece al settore sviluppo e
applicazione dei nuovi sistemi informatici. Lo scopo dellazienda
quello di creare prodotti di alta qualit che soddisfino le
esigenze dei clienti.
Dopo alcuni anni di crescita continua, la Team System attraversa

un periodo di crisi dovuto a una concorrenza agguerrita che ha
fatto del basso costo la propria strategia. In un contesto di crisi
economica generale, i clienti sono attratti dai costi pi competitivi
della concorrenza e gli ordini della Team System sono in
diminuzione.
Il rischio di ridurre i dipendenti elevato. In una riunione tra i

soci si accese un dibattito sostenuto su questo argomento. La
convinzione di Claudio era quella di resistere ancora, cercando di
sviluppare prodotti pi semplici che avessero un costo contenuto,
mantenendo sempre il livello di qualit che aveva sempre
identificato lazienda sul mercato. Uno degli altri soci invece
forzava per licenziare cinque sviluppatori di sistemi, mentre il
terzo socio era indeciso: da un lato vedeva che lazienda era in
64
crisi, dallaltro aveva una fiducia estrema in Claudio. Dopo alcuni

giorni di discussione, fu dato mandato a Claudio di fare tutto il
possibile per modificare la situazione. Il mandato aveva un
termine di tre mesi: se entro tale termine non fossero stati visibili
segnali di cambiamento e di ripresa, il licenziamento di cinque
persone sarebbe stato esecutivo.
Claudio sempre stato un leader leale con le persone che lo

circondano. Non ha mai nascosto loro niente. Riun tutti i
dipendenti e disse loro: La nostra azienda attraversa un periodo
di crisi. Le cose non vanno molto bene e se il mercato continua a
privilegiare altre aziende nostre concorrenti, molto probabilmente
sar necessario ridurre lorganico. Abbiamo tre mesi di tempo per
trovare delle soluzioni che possano modificare questa situazione.
Tre mesi che diventano una sfida alla nostra professione. Tutto si
decide in questi tre mesi. Ora noi, o siamo in grado come team di
sviluppare prodotti che possano continuare a soddisfare i nostri
clienti anche dal punto di vista costo o cederemo alla
concorrenza, un cliente alla volta, uno dopo laltro, fino alla
chiusura dellazienda.
65
Siamo a questo punto, credetemi... e possiamo farci sommergere

dal mercato, oppure riuscire a ribaltare la situazione con
determinazione, orgoglio e inventiva. Per cambiare le cose in
questi tre mesi sono necessarie tutta la vostra collaborazione e
motivazione. Solo voi potete fare in modo di far risorgere questa
azienda, oppure di farla morire. Il nostro futuro tutto qui, in
quello che riusciremo a fare in questi tre mesi. Ma io non posso
obbligarvi a niente.
Dovete essere consapevoli del fatto che il futuro di alcuni di voi

e delle vostre famiglie dipende da quello che tutti insieme
riusciremo a fare. Questo essere un team, signori miei. Perci,
o noi siamo in grado di risollevarci o saremo annientati dalla
concorrenza. il mercato. Questa la realt, questo quello che
volevo dirvi. Allora... che cosa vogliamo fare? Pensate di essere
in grado di trovare soluzioni che facciano ritornare a noi i nostri
clienti? Io credo di s! Ho fiducia in voi e nelle vostre capacit.
Le persone apprezzarono la lealt e correttezza di Claudio. Dopo

alcuni minuti di discussione tra di loro, alcuni sviluppatori
chiesero indicazioni su quale avrebbe potuto essere un prodotto
66
appetibile dal mercato. Un prodotto che costi poco, sia

facilmente gestibile e che abbia una buona qualit, rispose
Claudio. Nei giorni successivi tutti si impegnarono con
determinazione ancora maggiore. In particolare, il gruppo addetto
allo sviluppo si dedic a trovare unidea che avrebbe potuto
essere realizzata in tempo breve. Si facevano continue riunioni
sullargomento, ma non si riusciva a trovare la soluzione.
Un giorno, uno dei sviluppatori, vedendo un programma

televisivo sul rischio dei consumatori riguardo alla provenienza
delle materie prime, ebbe lidea di sviluppare un sistema che
gestisse tutte le informazioni relative al percorso che una
determinata materia prima faceva dalla produzione alla tavola del
consumatore. Ne parl con i colleghi e tutti condivisero il
progetto. Lo presentarono a Claudio, che ne fu entusiasta e lo
approv. Il progetto venne chiamato Filo di Arianna, a significare
che con questo sistema era impossibile perdersi nel meandro delle
informazioni relative alla filiera di un prodotto. Il sistema fu
pronto in due mesi. Claudio organizz diversi incontri con
associazioni di produttori, camere di commercio o gruppi di
67
imprenditori. Il prodotto ebbe un notevole successo e gli ordini

furono numerosi. La crisi era passata.
Che ne dici dellatteggiamento di Claudio? Non ti sembra che sia

stato
un
atteggiamento
di
leadership
leale
corretto?
Comunicando i dati relativi agli ordini e al fatturato, alle

problematiche del mercato, alla concorrenza agguerrita, ai
possibili licenziamenti, egli ha comunicato ai collaboratori di aver
fiducia in loro. Con le sue parole, con il modo in cui le ha dette,
egli riuscito a motivare le persone e a renderle partecipi della
situazione di crisi aziendale. Di conseguenza, il team ha trovato la
soluzione.
Oggi il successo dipende dallo sforzo degli individui che

lavorano in un team responsabilizzato (Anonimo).
SEGRETO n. 16: un atteggiamento di lealt. Essere leali,

imparziali e obiettivi essenziale nellattivit di un leader. I
collaboratori hanno fiducia nel leader leale.
68
Se un leader dice che la qualit un fattore importante per il

successo dellazienda, allora deve dimostrarlo in ogni sua
decisione: solo in questo modo pu ricevere la fiducia dei suoi
collaboratori ed essere seguito. Solo in questo modo le persone
hanno chiaro qual lobiettivo da raggiungere.
Un esempio di allineamento tra latteggiamento del leader e lo
scopo comune quello del dottor Armando Cancellieri. In un
momento di difficolt nel reparto vendite della sua azienda, la
Meccanica Informatizzata S.r.l., egli viene chiamato ad assumere
la guida di questo settore, composto da sette persone responsabili
ognuna di una zona. Le difficolt che lazienda incontra sul
mercato sono imputabili alla gestione dei rapporti con il cliente,
in particolare quando subentrano problematiche tecniche che
hanno bisogno di unassistenza immediata.
In queste occasioni, il venditore di riferimento per il cliente non

riesce a gestire la problematica in un modo allineato con quello
dello scopo aziendale: la soddisfazione del cliente. Per non
incorrere in costi extra che influirebbero sul budget assegnato a
ciascun venditore, questi affrontano il problema del cliente con
calma, non facendo intervenire tempestivamente i tecnici per la
69
risoluzione. La conseguenza uninsoddisfazione che determina

mancati nuovi ordini, o una pubblicit negativa che influisce sui
potenziali nuovi clienti.
Il dottor Cancellieri non ha unesperienza specifica nel campo

delle vendite, ma un buon leader che conosce bene larte della
motivazione. Dopo aver effettuato una visita in tutte le zone e
aver parlato con i principali clienti, organizza una riunione con i
venditori e dimostra tutta la propria umilt: Ragazzi, c bisogno
di tutto il vostro impegno per risollevare lazienda da questa
crisi, dice ai suoi collaboratori.
Questo non significa che sino ad oggi non avete lavorato. Ma per
riprendere la fiducia dei nostri clienti necessario che da oggi in
poi lavoriate in modo diverso. necessario che ci sia un
riallineamento tra lo scopo aziendale e quello che facciamo nella
realt. Tutti sapete, e se qualcuno non lo ha chiaro lo dica adesso,
che la soddisfazione del cliente lunico fattore che ci permette di
avere successo.
70
Se un nostro cliente non soddisfatto, se un nostro impianto ha

dei problemi e non li rimuoviamo immediatamente, allora potete
star certi che non riceveremo pi ordini da quel cliente. Potete star
certi che egli non parler certamente bene della Meccanica
Informatizzata. Confido sul vostro impegno e sulla vostra
capacit di risolvere tutti i problemi che abbiamo con i clienti,
anche se questo significa avere degli costi extra, conclude.
Da quel giorno i venditori cambiarono il proprio atteggiamento

nei confronti dei clienti. Con il dottor Cancellieri alla guida del
settore vendite, lazienda in breve tempo recuper la propria
immagine presso i clienti e gli obiettivi di fatturato vennero di
gran lunga superati.
SEGRETO n. 17: un atteggiamento allineato con i valori e lo
scopo del team. In ogni circostanza il leader deve essere
coerente con quello che dice. Le sue azioni devono essere
allineate con i valori del team.
la comunicazione tra le persone che permette loro di ottenere

risultati che, singolarmente, non avrebbero mai ottenuto. il
leader che deve favorire la circolazione delle informazioni.
71
Informazioni che riguardano lefficienza, il fatturato, le strategie e

anche le principali problematiche. In altre parole, il leader deve
informare costantemente i propri collaboratori se vuole che essi
siano sinergici.
Unazienda mi contatta per una collaborazione inerente la

formazione dei dipendenti. Pi precisamente, mi viene chiesto di
effettuare una formazione sulla motivazione. Secondo il titolare le
persone non avevano voglia di lavorare, non erano stimolate a
compiere con responsabilit il proprio compito. Nonostante egli
avesse provato a motivarli con la promessa di incentivi, la
situazione era rimasta immutata.
Dopo aver trascorso alcuni giorni in azienda per prendere visione

del processo produttivo, dei risultati aziendali e per parlare con
alcuni personaggi, comunicai allazienda di voler effettuare una
riunione a gruppi di dipendenti per far redigere loro un
questionario. Questionario che riportava le seguenti domande, alle
quali bisognava rispondere con un voto da 1 a 10, esprimendo con
10 la massima conoscenza dellargomento.
72
Le domande erano:
1.
conosci il fatturato della tua azienda?
2.
conosci chi il principale cliente?
3.
conosci gli obiettivi del tuo reparto?
4.
conosci le principali problematiche che determinano

contestazioni di qualit da parte dei clienti?
5.
conosci i progetti di miglioramento previsti?
6.
il tuo capo ti informa sul risultato del vostro lavoro?
Quale credi sia stato il risultato delle risposte date dai dipendenti?
Il 70% delle persone aveva assegnato un punteggio compreso tra
1 e 3 a tutte le domande. Sai cosa significa questo? Che le persone
non sapevano assolutamente nulla della propria azienda. Le
informazioni circolavano soltanto a livello di capi.
Quando comunicai il risultato al titolare e gli feci notare che era

necessario fornire maggiori informazioni per coinvolgere
maggiormente le persone, egli mi disse: Ma a cosa servono
queste informazioni per chi su una linea di produzione? A cosa
serve che essi siano al corrente riguardo la strategia dellazienda?
E poi il fatturato un dato riservato che meglio non sia
73
conosciuto dai dipendenti: ci potrebbero essere delle richieste

economiche allincrementare del fatturato.
Cosa ne pensi? Da chi dipendeva la mancanza di motivazione

delle
persone?
Questo
titolare
non
aveva
chiaro
che
linformazione lelemento che rende sinergiche le persone e

permette loro di agire in modo pi responsabile. Questo titolare
non aveva chiaro che un leader ha bisogno delle altre persone per
raggiungere i propri obiettivi.
Mi ricordo quando ero un giovane manager responsabile di un

settore della mia azienda. Il direttore dello stabilimento decise di
far affiggere ogni giorno, in una bacheca, la produzione effettuata
il giorno prima dai vari reparti. La semplice comparazione dei
risultati fece scaturire una sana competizione, prima tra di noi
responsabili, poi tra tutti gli appartenenti ai vari settori.
Ho sempre continuato a utilizzare questo metodo nella mia

attivit di
consulenza aziendale.
Mettere a
disposizione
statistiche, andamenti grafici di ogni settore, di ogni ufficio, ha

sempre determinato un incremento della produttivit aziendale.
74
Ma la cosa pi importante per ottenere questo risultato non tanto

la disponibilit dei numeri, ma lazione che il leader fa giorno
dopo giorno, coinvolgendo il proprio team in un lavoro sinergico.
Far capire bene gli obiettivi di ciascuno e del team, far sentire i
collaboratori parte di unorganizzazione di successo, lelemento
vincente per coinvolgere le persone.
SEGRETO n. 18: un atteggiamento sinergico. Sinergia la

capacit di integrare le proprie competenze con quelle di
unaltra persona. In un team sinergia quella cosa in base
alla quale 1+1=3. Il gruppo vale pi della somma dei singoli
componenti.
75
SEGRETO n. 11: atteggiamento positivo. un modo di

pensare, di agire che essenziale in un leader nel rapporto
con le persone.
SEGRETO n. 12: atteggiamento motivante. sempre

lazione che viene fatta nei confronti delle persone che
determina un effetto. latteggiamento che influisce sulla
motivazione dei collaboratori.
SEGRETO n. 13: un atteggiamento di rispetto, ossia avere

fiducia nei collaboratori ed essere interessati alla loro storia;
essere capaci di capire le loro esigenze per agire sulle loro
motivazioni.
SEGRETO n. 14: un atteggiamento fiducioso, gratificato. Il

leader che ha questo atteggiamento sempre soddisfatto,
quando vede che un suo collaboratore determinato e
motivato a fare le cose giuste. Questo leader sempre
gratificato dalle prestazioni dei suoi collaboratori.
SEGRETO n. 15: un atteggiamento veritiero. Dire la verit

aiuta a creare fiducia nel proprio operato. Il leader che viene
scoperto a mentire non acquista la fiducia dei collaboratori.
76
Dire le cose in modo chiaro e senza possibilit di equivoci

anche un modo di creare fiducia.
SEGRETO n. 16: un atteggiamento di lealt. Essere leali,

imparziali e obiettivi essenziale nellattivit di un leader. I
collaboratori hanno fiducia nel leader leale.
SEGRETO n. 17: un atteggiamento allineato con i valori e lo

scopo del team. In ogni circostanza il leader deve essere
coerente con quello che dice. Le sue azioni devono essere
allineate con i valori del team.
SEGRETO n. 18: un atteggiamento sinergico. Sinergia la

capacit di integrare le proprie competenze con quelle di
unaltra persona. In un team sinergia quella cosa in base
alla quale 1+1=3. Il gruppo vale pi della somma dei singoli
componenti.
77
GIORNO 3:
La gestione dei collaboratori
Walt Disney diceva continuamente: Puoi sognare, creare,

progettare e costruire il pi bel luogo del mondo... ma per rendere
il sogno una realt, ti servono le persone.
vero! Ogni leader ha bisogno di persone per raggiungere la

propria meta. Ha bisogno di persone motivate, che credono in lui
e lo seguono con fiducia. Diventa, quindi, essenziale per un leader
circondarsi di persone che abbiano fiducia in lui e nel suo scopo.
Il successo o il fallimento delle persone dipende sempre dal
leader. Dipende dalle azioni che egli fa. Azioni non corrette
possono determinare una performance non eccellente. Ci
significa che il fattore principale di successo per un leader la
collaborazione con le persone che lo circondano.
Se tu non sai come gestire correttamente le persone: non ti

preoccupare! In questo Giorno ti fornir alcuni segreti per
78
rendere efficienti i tuoi collaboratori. Ti racconter anche alcune

situazioni di successo o di insuccesso nelle quali i leader sono
riusciti a ottenere team altamente motivati o a far perdere
motivazione alle persone. Ricordati che gestire i collaboratori in
modo efficace fondamentale per raggiungere qualsiasi obiettivo.
Oggi, i leader devono avere la capacit di motivare le persone, per

poter avere un vantaggio competitivo nei confronti dei
concorrenti. Mi ricordo un piccolo imprenditore di successo che
mi disse una volta: Se ho degli ottimi impianti anche i miei
concorrenti possono acquistarli. Se utilizzo buone materie prime
anche i miei concorrenti possono acquistarle dagli stessi fornitori.
Ma se ho delle persone motivate, soddisfatte del proprio lavoro e
integrate con la mia strategia, nessuno me le porter mai via.
Ma vediamo cosa la competenza. Le definizioni sono tante. Ne

riporto alcune tratte da Wikipedia: Il termine competenza indica
la capacit degli individui di combinare, in modo autonomo,
tacitamente o esplicitamente e in un contesto particolare, i diversi
elementi delle conoscenze e delle abilit che possiedono.
79
Oppure: Le competenze si presentano come un insieme integrato

di conoscenze, abilit e atteggiamenti, insieme necessario a
esplicare in maniera valida ed efficace un determinato compito.
Unaltra : La competenza essenzialmente ci che una persona
dimostra di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace,
in relazione a un determinato obiettivo, compito o attivit.
Lanalisi e la valutazione delle competenze delle persone

unattivit necessaria per la descrizione delle loro mansioni e
delle loro responsabilit. In inglese questo documento si chiama
job description. Nel redigerlo il leader dovr tener conto di
diversi fattori:
capacit comportamentali, cio cosa sa fare una persona

nel proprio contesto lavorativo. Ad esempio, la sua capacit
di lavorare in gruppo, la capacit di affrontare e risolvere i
problemi, la capacit di comunicare in modo efficace con
lorganizzazione;
conoscenza, ossia il patrimonio di esperienze che la persona

possiede in seguito a studi o lavori precedenti. Ad esempio,
la mia conoscenza della leadership deriva da esperienze
80
personali avute in numerose aziende e da letture di manuali

specifici.
Entrambi i fattori sono molto importanti per stabilire se una

persona
indicata
per
un
certo
ruolo
allinterno
dellorganizzazione. Se ha queste caratteristiche e esse sono

richieste nella posizione che dovr occupare, allora la persona
sicuramente potr avere una buona performance. In altre parole,
sar la persona giusta al posto giusto.
SEGRETO n. 19: analisi e valutazione delle competenze. La

capacit di capire le potenzialit delle persone uno dei
principali segreti di un leader.
Nel corso della mia attivit ho conosciuto molti leader che nella
propria vita hanno raggiunto obiettivi importanti motivando le
persone tramite gli obiettivi. Quello che trovi in queste pagine
costituito da un buon numero di azioni collaudate che ti
guideranno passo dopo passo nel tuo percorso per aiutarti a
definire e raggiungere gli obiettivi delle persone che ti
81
circondano. Fidati! Molti leader lo hanno gi fatto e lo stanno

ancora facendo con ottimi risultati.
Bene! La prima cosa che devi fare per essere un buon leader
sicuramente formulare gli obiettivi dei tuoi collaboratori in modo
specifico. Un obiettivo specifico sar sicuramente un obiettivo
pi facile da raggiungere.
La seconda cosa che lobiettivo deve essere misurabile, cos da

poter sempre quantificare quanto il tuo collaboratore si stia
avvicinando alla meta e, soprattutto, perch cos tu possa renderti
oggettivamente conto se egli labbia effettivamente raggiunta. In
questo modo il collaboratore rester sempre orientato verso
lobiettivo e si assumer la responsabilit delle proprie azioni,
potendo egli stesso verificare il risultato confrontandolo con
quanto era stato definito.
La terza cosa che devi fare dare un obiettivo accettabile. Un
obiettivo accettabile un obiettivo in linea con i valori della
persona.
82
La quarta cosa definire un obiettivo raggiungibile. Un

obiettivo onesto che il tuo collaboratore potr raggiungere con
le sue capacit e competenze. inutile e dannoso che tu dia un
obiettivo al quale la persona non potr mai arrivare.
La quinta cosa che devi fare definire un limite temporale entro

il quale lobiettivo dovr essere raggiunto. Molte volte obiettivi
importanti non sono stati raggiunti perch non era stato definito il
tempo limite per lazione.
Tutto chiaro? Per aiutarti a ricordare le cose che devi fare, per
definire in modo completo gli obiettivi dei tuoi collaboratori, ti
riassumo le varie attivit in un acronimo: SMART, che ho letto in
un testo di un famoso motivatore americano, Kenneth Blanchard:
Specifico chiaro, semplice da scrivere e da ricordare;
Misurabile espresso con dati oggettivi;
Accettabile conforme ai nostri valori etici e morali;
Raggiungibile che sia alla portata delle nostra possibilit;
Temporale basato su una data di scadenza.
83
Rispetta queste caratteristiche di formulazione e ti renderai conto

di quanto sia facile far raggiungere gli obiettivi ai tuoi
collaboratori. E spesso ti troverai anche di fronte al fatto che
alcune persone li hanno raggiunti molto prima della data fissata,
perch si sono concentrate sulle attivit. Riuscire a capire chi
sono le persone e decidere quali sono gli obiettivi da assegnare
loro sono i presupposti fondamentali del loro successo personale
e professionale. Infatti, a un giovane neoassunto potrai dare un
obiettivo semplice, mentre a un collaboratore esperto e capace
potrai dare un obiettivo pi importante.
Bene! Adesso sei un leader che sa come definire gli obiettivi dei
propri collaboratori. Metti in pratica le cose che hai letto in
questo Segreto (il n. 19, ti ricordo!), e ti accorgerai che non
assolutamente vero che le persone non hanno voglia di lavorare,
come dicono alcuni imprenditori e manager. Le persone vogliono
essere motivate. E questo il compito di un leader.
Devi solo definire:
cosa deve essere fatto;
chi deve farlo;

84
come deve essere fatto;
quando deve essere fatto.
Adesso ti racconto la storia vera di un manager che non aveva

chiari i concetti che hai letto in merito agli obiettivi. Questo
manager mi aveva chiamato in azienda per impostare una
formazione sul personale di produzione e personale di
manutenzione, in merito alla conduzione di progetti di
miglioramento mirati a eliminare le perdite presenti nel processo
produttivo.
Dopo alcune settimane che ero in questa azienda lui e io eravamo

entrati in grande sintonia. Un giorno mi confid che le persone
non erano motivate e che incontrava grosse difficolt a far
cambiare le cose. Alla mia domanda se definiva obiettivi di
miglioramento con ciascun collaboratore, mi rispose: No! Non
lho mai fatto. Non saprei nemmeno come fare.
Furono necessari alcuni incontri per spiegare i concetti che tu hai

letto in precedenza e per impostare alcuni obiettivi provvisori per
le principali funzioni aziendali. Dopodich, concordammo di
85
effettuare incontri con ogni responsabile di settore per definire gli

obiettivi personali. Le persone si dimostrarono molto disponibili a
questa novit e ben liete di poter essere misurate sullefficienza ed
efficacia delle loro azioni. Solo due personaggi, molto demotivati
e molto presuntuosi, dissero: Le cose non cambieranno mai,
oppure: Non capisco perch dobbiamo fissare degli obiettivi
numerici da raggiungere quando gi noi facciamo tutto quello che
ci viene chiesto.
Lattivit di discussione and avanti e venne fissata la data della

prima verifica. A ciascuno venne consegnata copia di un
documento, sottoscritto dal manager e dalla persona, in cui erano
definiti i parametri degli obiettivi secondo la regola dello
SMART. Dopo un mese a partire da questi incontri, la mia
collaborazione con lazienda fu sospesa, avendo ultimato la
formazione sui progetti di miglioramento. Concordammo di
rivederci dopo tre mesi per fare il punto sulle varie azioni messe
in atto nei reparti produttivi. Prima di lasciare lazienda, salutando
il manager responsabile mi raccomandai con lui di verificare gli
obiettivi definiti con i responsabili di funzione.
86
Tornai in azienda dopo tre mesi e dopo aver verificato i progetti

di miglioramento che il personale tecnico aveva iniziato e i
risultati che aveva ottenuto, chiesi al manager responsabile come
andava lattivit sugli obiettivi. Mi rispose: Mi dispiace ma non
lo so. Sono stato molto occupato e mi sono dimenticato di
verificare lavanzamento. Nessuno mi ha detto niente e visto che
nessuno mi ha parlato di difficolt o di problemi credo che stiano
facendo ci che stato concordato.
Espressi il mio rammarico per tale comportamento e invitai il

manager a fissare per lindomani una serie di incontri per
effettuare insieme a me tale verifica. Vuoi sapere cosa venne fuori
da questi incontri? Nessuno aveva fatto alcunch! La mancata
verifica del manager aveva determinato la demotivazione delle
persone.
SEGRETO n. 20: stabilire degli obiettivi. Per poter motivare
le persone necessario definire cosa devono fare. Se una
persona non ha obiettivi propri, allora seguir gli obiettivi di
qualcun altro.
87
Come nella vita, anche allinterno di unorganizzazione una

persona non pu essere valutata in senso assoluto. Il leader deve
effettuare una valutazione in relazione a diversi elementi:
raggiungimento degli obiettivi stabiliti;
verifica
dellesecuzione
delle
attivit
previste
nella
mansione.
Pu sembrare scontato, ma ti assicuro che sono poche le

organizzazioni nelle quali i leader svolgono questa attivit di
valutazione delle prestazioni. Invece essa molto importante sia
per lorganizzazione che per la persona. Per lorganizzazione, in
quanto il sistema in grado di conoscere chi svolge il proprio
ruolo con impegno, determinazione e motivazione. Per la persona,
in quanto essa conosce chiaramente cosa il leader pensa di lui.
Tu che stai leggendo questo manuale e sei un leader o vorresti

esserlo, prova a immaginare la soddisfazione di un tuo
collaboratore nel conoscere cosa pensi di lui. Ti assicuro che la
maggioranza delle persone vuole sapere qual la loro
valutazione. Vogliono conoscere cosa pensano i loro leader sul
loro operato. Sono poche le persone che non sono interessate a
88
conoscere il risultato della loro valutazione. Sono quelle persone

insicure che di fronte alla possibilit di venire a sapere di un
giudizio negativo preferiscono non conoscerlo affatto.
Ogni volta che mi sono trovato a parlare di valutazione delle

prestazioni con un imprenditore o manager responsabile di
unazienda, ho sempre assistito al dubbio di queste persone se la
valutazione dovesse essere poi comunicata al collaboratore
valutato. In alcuni casi la scelta che veniva fatta dallazienda era
quella di non comunicarla. Personalmente sono del parere che
conoscere la propria valutazione positivo e motivante per una
persona. Questo un momento di confronto e di incoraggiamento
verso il collaboratore a impegnarsi maggiormente e con maggiore
profitto. Sicuramente gli effetti sulla organizzazione, e in
particolare sulla politica di gestione delle risorse umane, saranno
positivi.
Ho collaborato con unorganizzazione nella quale venne deciso,

in aggiunta alla comunicazione personale della valutazione, di
affiggere le valutazioni delle prestazioni sulla porta dellufficio
della persona valutata. Era stato concordato con i collaboratori di
89
assegnare un punteggio alle attivit svolte e agli obiettivi

raggiunti. In base al punteggio totale ottenuto, rapportato a un
massimo punteggio ottenibile, si aveva una percentuale che
esprimeva la performance complessiva della persona. In questo
modo tutti erano a conoscenza della valutazione di ciascun
collega e tutti avrebbero potuto verificare nel tempo chi si sarebbe
impegnato per migliorare la propria performance e chi no.
Cosa te ne sembra? Ritieni applicabile nella tua organizzazione

un simile metodo? Ti garantisco che la maggioranza delle persone
lo accetta positivamente. Come hai letto in precedenza, si innesca
un meccanismo di competizione positiva, che determina il
miglioramento generale dellefficienza aziendale.
Ma vediamo in dettaglio quali sono le fasi della valutazione delle

prestazioni:
pianificare cosa ci si aspetta dal collaboratore;
verifica periodica delle attivit svolte;
valutazione e discussione della prestazione.
90
In ogni occasione in cui mi sono trovato a consigliare

lapplicazione della valutazione delle prestazioni, puntualmente
mi sono sempre state portate delle difficolt:
scelta dei parametri da utilizzare;
scarso interesse delle persone;
rischio relativo alla soggettivit del giudizio.
Sai come riuscivo a convincere le persone? Facendo vedere loro

in pratica il metodo da utilizzare, metodo che puoi vedere anche
tu nellesempio seguente:
METODO DI ASSEGNAZIONE PUNTEGGI

ALLA FUNZIONE
Funzione/Attivit
Evidenza riscontrata
Punteggio assegnato
Eseguita correttamente
20 punti
Leggera deviazione
10 punti
Non eseguita con implicazioni
5 punti
sottoposta a verifica
minori sullorganizzazione
Non eseguita con implicazioni
0 punti
maggiori sullorganizzazione
Determina anche la
sottrazione del 10% del
punteggio assegnato
91
ASSEGNAZIONE CLASSE IN BASE AL PUNTEGGIO FINALE:

(la somma dei punteggi assegnati, divisa per il punteggio massimo
assegnabile e moltiplicata per 100, indica la % di conformit in base alla
quale si assegna la classe finale)
classe A: >/= 95% del punteggio totale assegnabile =

conforme;
classe B1: 85% - 94.9% del punteggio totale assegnabile =

leggermente conforme;
classe B2: 75% - 84.9% del punteggio totale assegnabile =

leggermente non conforme;
classe C: < 75% del punteggio totale assegnabile = non

conforme.
Azioni in base alla classe assegnata
classe A: nessuna azione;
classe B1: azione correttiva entro 30 giorni con possibile reaudit di verifica;
classe B2: azione correttiva entro 30 giorni con re-audit di

verifica;
classe C: azioni correttive entro 60 giorni con un nuovo

audit di verifica.
92
Lattivit di verifica pu essere supportata dalla scheda seguente.

In essa si riporteranno le funzioni o attivit da verificare, le
osservazioni o commenti relativi al punto verificato, e il
punteggio assegnato per ciascuna attivit o funzione.
93
SCHEDA DI VERIFICA
Data verifica: ______________

Persona che ha eseguito la verifica: ________________________
Oggetto della verifica: ____________________________________
N
funzione
Funzione/attivit
verificata
Commenti/Osservazioni
Punteggio assegnato
Punteggio max
assegnabile
(moltiplicare x 20 il
numero delle funzioni
verificate)
Punteggio totale
assegnato
(sommare tutti i
punteggi):
Valutazione Finale: _____% = Classe: __________

Data
report:____________ Firma auditor:__________

94
Lo stesso schema pu essere utilizzato per gli obiettivi. La media

delle due percentuali sar quella che verr inserita in un grafico
affisso sulla porta del collaboratore per indicare la sua
performance in termini percentuali. chiaro che questo processo
di valutazione avr successo solo se sar preceduto da una
comunicazione chiara da parte del leader su ci che si intende fare
e da una formazione specifica sulle persone.
SEGRETO n. 21: la valutazione delle prestazioni.

quellattivit che il leader svolge per esprimere un giudizio
sulla performance dei propri collaboratori.
Spesso, elogiare il comportamento di un collaboratore la cosa

pi efficace che un leader possa fare per:
spronarlo verso ulteriori traguardi;
rafforzare la sua autostima;
favorire lassunzione di responsabilit.
Oggi, riconoscere a una persona il merito di aver compiuto un

buon lavoro lunica azione che un leader pu fare per ottenere
limpegno e la motivazione continua. Purtroppo sono pochi i
95
leader che la utilizzano. Ci sono leader che credono di essere

eccellenti motivatori soltanto perch hanno la possibilit di
elargire danaro alle persone che li circondano: mi riferisco a quei
manager che a fine anno riconoscono un premio in danaro ai
propri collaboratori. Per carit, non ti sto dicendo che il danaro
non importante. Non lo strumento pi importante a
disposizione di un leader per motivare continuamente le persone.
Chi gestisce con successo unazienda sa che per soddisfare le

esigenze dei collaboratori e ottenere da loro le massime
prestazioni, deve utilizzare anche altre leve, oltre al premio
economico. Deve continuamente prendersi cura delle persone,
farle sentire partecipi della strategia aziendale e farle vivere in un
ambiente sereno. Solo in questo modo le persone si sentiranno
motivate e saranno disposte a fare per te qualsiasi cosa che non
sia in contrasto con i loro valori.
Le persone non venderebbero la propria vita neanche per tutto

loro del mondo. Per te la regaleranno in cambio di una
medaglia (Napoleone Bonaparte).
96
Hai presente quei grossi animali, i delfini o le orche, che in un

acquario effettuano dei salti fuori dallacqua? Perch credi che lo
facciano? Forse perch hanno paura di quei loro piccoli istruttori?
No! Semplicemente per il riconoscimento, cio la carezza che
listruttore fa loro.
SEGRETO n. 22: premiare la buona performance. Ogni

persona desidera ottenere un riconoscimento per il lavoro che
ha compiuto e per i risultati positivi raggiunti, riconoscimento
che non sempre deve essere di carattere economico. Molte
volte per una persona sufficiente sentirsi lodare.
Molti falsi leader o manager non hanno fiducia nelle persone o

credono di far prima e meglio se fanno le cose da soli. Delegare
unarte, ma pochi sono quelli in grado di applicarla. La migliore
delega che tu puoi fare la delega di responsabilit, cio lasciare
alle persone la possibilit di scegliere le azioni da effettuare e
valutare il loro operato in base ai risultati che queste azioni
producono.
97
Per effettuare una corretta delega di responsabilit devi compiere i

seguenti passi:
definire chiaramente i risultati desiderati;
definire i limiti entro cui la persona deve operare;
chiedere alla persona delegata se ritiene di poter accettare la

delega;
fissare un calendario di controllo delle attivit;
effettuare effettivamente il controllo nelle date previste;
informare il collaboratore sulle conseguenze che possono

derivare dallattivit di controllo.
SEGRETO n. 23: delegare parte delle proprie responsabilit

ai collaboratori. La delega una delle azioni che il leader deve
fare per poter motivare le persone.
Ma la cosa di gran lunga pi importante che tu devi fare, prima di

delegare qualcosa a una persona creare in lei entusiasmo nelle
cose che dovr fare. Essa, avendo chiaro quali sono gli obiettivi
da raggiungere e qual la sua responsabilit personale, si sentir
importante allinterno dellorganizzazione e contribuir al
successo della tua azienda. Quindi, se vuoi gestire i tuoi
98
collaboratori ottenendo risultati eccellenti, devi utilizzare i segreti

che hai letto in questo Giorno. Non ti sto dicendo che devi
raccontare loro barzellette per essere simpatico. Ti sto dicendo
che se vuoi che i tuoi collaboratori siano efficienti e produttivi
devi cambiare tu. Infatti, i segreti relativi alla gestione dei
collaboratori determineranno un risultato nella misura in cui tu
sarai in grado di trasferirli loro.
Se non impari ad analizzare e valutare le loro competenze, se non

assegni loro obiettivi, se non premi la loro performance oppure
non deleghi loro parte delle tue responsabilit, per quanto tu possa
impegnarti sarai sempre attorniato da persone di cui non sarai
soddisfatto. Se vuoi vedere di chi la colpa di una situazione del
genere, allora mettiti davanti allo specchio e vedrai la faccia del
colpevole.
Ma tutto questo non sar sufficiente se non avrai chiaro cosa

vogliono veramente i tuoi collaboratori. Se tu vuoi motivarli al
massimo, oltre ai segreti precedenti, devi conoscere quali sono gli
altri segreti della motivazione. Prima di farteli leggere voglio
ricordarti che le persone sono la risorsa pi importante di
99
unorganizzazione. Quindi, la loro motivazione la principale

attivit che un leader deve fare ogni giorno. Motivare, motivare
e ancora motivare, era solito dire ai propri manager un
imprenditore che aveva fatto della motivazione larma vincente
nella sfida quotidiana della competizione sul mercato.
Non sei daccordo? Prova a riflettere su queste domande:
chi sviluppa prodotti innovativi in azienda?
chi li presenta ai clienti?
chi acquista i materiali necessari per produrli?
chi li realizza?
chi li movimenta?
chi gestisce tutta la parte amministrativa?
Sempre e solamente le persone. Sono le persone che determinano

il successo o linsuccesso di unazienda. Se tu vuoi essere un
leader motivante devi allora conoscere a fondo tutti i segreti che
spingono le persone allazione.
Quando il tuo collaboratore viene e ti presenta un lavoro ben fatto

nelle sue aspettative che tu glielo dica. Invece, molti manager
100
non capiscono che questa semplice cosa molto importante per

incrementare lautostima della persona. Essi sono solo capaci a
far notare ci che non stato fatto bene. Mettono in evidenza il
minimo sbaglio del collaboratore per sentirsi pi bravi.
Ovviamente questo che ti sto dicendo non significa che non devi
mai far notare un errore. Quando necessario farlo importante
che tu lo faccia nel modo corretto.
Ma tu che leader sei? Fai capire ai tuoi collaboratori che hanno la

tua stima? Dici loro che apprezzi il lavoro che svolgono, oppure
sei anche tu uno che dedica la maggior parte del proprio tempo a
trovare errori e rimproverare le persone? Ricordati che la
motivazione dei tuoi collaboratori strettamente relazionata alla
stima che tu dimostri nei loro confronti.
Un imprenditore, con cui ho collaborato per unattivit di
formazione sulla motivazione, decise di iniziare a fare
apprezzamenti sul lavoro delle persone che gli erano pi vicine.
Inizi a farlo sia quando era da solo con la persona che quando
era con altre persone. Prova a immaginare la soddisfazione della
persona in queste situazioni. Come era la sua motivazione? Bassa
o alta? Voglio dirti una cosa: la stima e lapprezzamento verso i
101
collaboratori non costano nulla, ma sono per qualcosa di

miracoloso per la loro motivazione.
SEGRETO n. 24: la stima. Un collaboratore desidera che gli
venga dato atto di essere una persona che fa bene il proprio
lavoro. Egli desidera essere stimato dal proprio leader.
Ma la stima non sufficiente. necessario che il collaboratore sia
coinvolto. Per coinvolgimento intendo il dare al collaboratore
tutte quelle informazioni che possano fargli capire qual
landamento aziendale, quali sono gli obiettivi e quali sono i
problemi che si possono incontrare per raggiungere questi ultimi.
In altre parole: significa farlo sentire informato e partecipe delle
problematiche aziendali. Farlo sentire che in grado di dare il
proprio contributo per il successo dellazienda. Tu sei un leader
che coinvolge i propri collaboratori? Ti fai aiutare da loro per
affrontare e risolvere le questioni oppure sei troppo occupato per
trovare il tempo da dedicare allapplicazione di questo Segreto?
Claudio De Renzi un leader che conosce perfettamente
limportanza del coinvolgimento. Egli lamministratore delegato
di unazienda alimentare che trasforma prodotti agricoli
102
provenienti dalla campagna. Le tematiche da affrontare

quotidianamente sono tante; le pi importanti sono quelle
imponderabili dovute al tempo (pioggia, freddo, sole, siccit) che
influiscono sulla puntualit delle consegne da parte dei coltivatori
conferenti e che possono determinare ritardi di fornitura verso i
clienti dellazienda.
Ogni settimana Claudio egli partecipa a una riunione organizzata
dal responsabile della pianificazione. In questa riunione sono
presenti tutti i settori aziendali:
commerciale;
acquisti;
produzione;
qualit;
sviluppo;
logistica;
ispettori agronomi;
amministrazione;
ufficio del personale.
103
Nel corso delle riunioni si illustrano i dati relativi alla settimana

precedente, relativamente allefficienza produttiva e al rispetto
delle consegne verso i clienti. Si mostrano grafici e statistiche.
Ogni problematica che pu aver influito sul rendimento di ciascun
settore viene analizzata e discussa. Tutti partecipano nel dare il
proprio contributo al miglioramento. Tutti si sentono informati.
Tutti si sentono una parte importante del team.
SEGRETO n. 25: il coinvolgimento. Coinvolgimento nel

lavoro. Coinvolgimento nelle informazioni. La persona
coinvolta rafforza il proprio attaccamento al lavoro e sente
maggiore entusiasmo. Si sente partecipe del gioco di squadra.
Ma se vuoi coinvolgere veramente una persona allora devi

interessarti a lei. Devi conoscere cosa pensa, quali sono i suoi
desideri. Devi sapere come si chiamano la moglie e i figli. Devi
conoscere le date dei loro compleanni. Pensa al piacere che pu
ricevere un tuo collaboratore se il giorno del suo compleanno gli
fai gli auguri. Ti garantisco che sono pochi i manager che hanno
questo tipo di interesse nei confronti delle persone.
104
Se tu sei un leader responsabile di molte persone sai che la

motivazione uno dei compiti principali del tuo ruolo.
Sicuramente ogni giorno ti renderai conto di quanto difficile
motivare veramente le persone. Dare loro degli obiettivi e
riconoscere loro una gratificazione quando hanno fatto bene un
lavoro sono cose importanti, ma interessarsi ai loro problemi e
sapere cosa accade nella loro vita privata pu fare la differenza
nel tuo stile di motivazione. Spesso chiedere come stanno i
familiari o informarsi come vanno gli studi dei figli o dare
qualche consiglio pu farti ottenere notevoli progressi nella
motivazione. Ma attenzione! Il tuo interessamento deve essere
sincero. Non devi far finta. Il tuo collaboratore deve capire di
essere importante per te come persona.
Nellambito della mia attivit di consulenza sulla formazione

quando affronto questo argomento con i manager aziendali,
utilizzo un metodo molto semplice per chiarire cosa sia linteresse
verso le persone. Invito due dei presenti a sedersi al centro della
sala, uno di fronte allaltro. Poi chiedo a uno dei due di dire tutto
ci che conosce dellaltro: lavoro, famiglia, hobby, aspirazioni,
105
problemi o quantaltro possa farci capire quale sia il livello di

conoscenza che egli ha della persona.
Vuoi sapere cosa accade generalmente? Le persone parlano per

alcuni secondi del collega ma solo ed esclusivamente del lavoro
che fa. La maggior parte non conosce niente della sua vita privata.
Rimangono mute e imbarazzate nel rendersi conto che dopo anni
di lavoro insieme non conoscono nemmeno il nome della moglie
o del marito.
Ho constatato di persona quanto sia importante, a volte, fermarsi

un attimo e chiedere a un collaboratore come vanno le cose in
famiglia. Farlo sedere e farlo parlare della sua vita privata lo fa
sentire meglio e rafforzer il legame che ha con te. Purtroppo
molti manager dicono di non avere tempo da dedicare a queste
che definiscono sciocchezze. Credono che dimostrare interesse
verso le persone sia segno di debolezza. Non capiscono che la
loro difficolt di motivare i collaboratori deriva in parte anche da
questo mancato interesse. E tu che persona sei? Conosci
veramente chi lavora con te? Ti interessi alle persone che ti
circondano? Rispondi con sincerit a queste domane e capirai
106
quali sono le cose che devi fare per dimostrare maggiore interesse
verso chi passa pi tempo con te che con la propria famiglia.
SEGRETO
n.
26:
lattenzione.
Attenzione
verso
il
collaboratore. Interessarsi di una persona, farle capire che le

sei vicino, avr come conseguenza di non farla sentire solo un
numero.
Ti ricordi lesempio di Claudio Potenza che hai letto nel Giorno

2? La storia piena di personaggi che avevano comportamenti
leali. Prendiamo il caso di Orlando nella battaglia di Roncisvalle
o di Penelope nellOdissea: personaggi che hanno avuto sempre
un comportamento leale senza mai tradire o ingannare.
Nessuno pu essere un leader se non leale (Anonimo).
Se sei leale con una persona, questa sar onesta e sincera,

affidabile e coerente nei tuoi confronti. E, cosa pi importante,
non approfitter mai della tua fiducia. Come hai gi letto, uno dei
compiti del leader quello di collaborare con le persone per
107
risolvere i problemi, cio: essere al servizio degli altri. Questo

servizio sar possibile solo gli altri hanno fiducia in te.
Nessuno si fa guidare da un leader in cui non ha fiducia

(Anonimo).
SEGRETO n. 27: la lealt. Comportarsi sempre con
correttezza e sincerit, anche in momenti particolarmente
difficili. Essere coerente e dare sempre il buon esempio.
108
SEGRETO n. 19: analisi e valutazione delle competenze. La

capacit di capire le potenzialit delle persone uno dei
principali segreti di un leader.
SEGRETO n. 20: stabilire degli obiettivi. Per poter motivare

le persone necessario definire cosa devono fare. Se una
persona non ha obiettivi propri, allora seguir gli obiettivi di
qualcun altro.
SEGRETO n. 21: la valutazione delle prestazioni.

quellattivit che il leader svolge per esprimere un giudizio
sulla performance dei propri collaboratori.
SEGRETO n. 22: premiare la buona performance. Ogni

persona desidera ottenere un riconoscimento per il lavoro
che ha compiuto e per i risultati positivi raggiunti,
riconoscimento che non sempre deve essere di carattere
economico. Molte volte per una persona sufficiente sentirsi
lodare.
SEGRETO n. 23: delegare parte delle proprie responsabilit

ai collaboratori. La delega una delle azioni che il leader
deve fare per poter motivare le persone.
109
SEGRETO n. 24: la stima. Un collaboratore desidera che gli

venga dato atto di essere una persona che fa bene il proprio
lavoro. Egli desidera essere stimato dal proprio leader.
SEGRETO n. 25: il coinvolgimento. Coinvolgimento nel

lavoro. Coinvolgimento nelle informazioni. La persona
coinvolta rafforza il proprio attaccamento al lavoro e sente
maggiore entusiasmo. Si sente partecipe del gioco di
squadra.
SEGRETO n. 26: lattenzione. Attenzione verso il

collaboratore. Interessarsi di una persona, farle capire che le
sei vicino, avr come conseguenza di non farla sentire solo
un numero.
SEGRETO n. 27: la lealt. Comportarsi sempre con

correttezza e sincerit, anche in momenti particolarmente
difficili. Essere coerente e dare sempre il buon esempio.
110
GIORNO 4:
Limportanza del cambiamento
Due cose contraddistinguono i veri leader: la determinazione nel

raggiungere i risultati voluti e lapplicazione del loro modo di fare
sia nella vita professionale che in quella privata. Lobiettivo di
questo Giorno quello di farti prendere coscienza che le cose che
hai letto sino a questo momento o che leggerai nei Giorni
successivi, ti aiuteranno a diventare un leader soltanto se sarai
capace di cambiare il tuo modo di pensare.
Imparerai che puoi cambiare il tuo modo di fare e ottenere i

risultati che stai inseguendo, solo se sarai veramente determinato
nelleliminare dalla tua mente tutte le tue convinzioni negative,
che sono quelle che intralciano il tuo cammino: solo cos potrai
realizzare quello che hai manifestato di desiderare nel momento
stesso in cui hai acquistato questo ebook: diventare un leader.
Molte volte ho avuto divergenze di opinioni su questo argomento.

Infatti, mentre alcuni affermano che leader si nasce, io sono
111
convinto che leader si pu anche diventare. Come? Cambiando!

Ma affinch il tuo cambiamento sia costante e duraturo devi
compiere i seguenti passi:
capire cosa vuoi veramente;
essere motivato a cambiare;
percorrere il tuo nuovo cammino avendo sempre chiaro

lobiettivo.
Capire cosa vuoi veramente

Il primo passo, quindi, trovare in te stesso le risposte ai dubbi
che in questo momento sono nella tua mente e che ti stanno
impedendo di essere un leader. Devi capire cosa vorresti essere e
cosa dovresti fare per diventarlo. Solo dopo che avrai chiaro il tuo
obiettivo potrai aver chiaro come raggiungerlo. Devi essere
convinto che puoi diventare un vero leader.
Se invece pensi di non essere allaltezza, e non liberi di questa

convinzione, allora il tuo percorso sar tutto in salita. come se
tu volessi scalare una montagna con un sacco sulle spalle pieno di
pietre. In questi in cui sto scrivendo questo manuale sono in corso
a Roma i Mondiali di Nuoto 2009. Prova ad immaginare cosa
112
sarebbe successo a Federica Pellegrini se non fosse stata convinta

di vincere le sue rivali! Avrebbe vinto le due medaglie doro? No!
Sarebbe stata unatleta come tante, e il suo nome non lo avrebbe
ricordato nessuno. Questo quello che devi fare anche tu: capire
cosa vuoi ed essere convinto di ottenerlo. Devi essere
consapevole della tua situazione attuale, di cosa desideri e di cosa
devi fare per ottenere quello che vuoi.
Essere motivato a cambiare
Se non sei veramente motivato a cambiare e continui a fare le
stesse cose che hai fatto sino a oggi, non sarai mai in grado di
raggiungere il tuo scopo. Per poter ottenere risultati diversi devi
fare cose diverse. Ti mai capitato di assistere a un episodio in
cui un genitore, madre o padre, sgrida continuamente il proprio
figliolo, raccomandandogli di non fare qualcosa? Qual stato il
risultato che hai visto? Il ragazzo ha continuato a fare quello che
voleva. Non veniva motivato nel modo giusto per cambiare il
proprio comportamento.
Quante persone vogliono raggiungere il successo nella propria
vita, ma non riescono a ottenerlo perch non sono motivate?
Quante persone, mentre parli con loro, ti dicono che nel proprio
113
lavoro o nella propria vita privata sono felici, mentre con

latteggiamento e con lo sguardo ti fanno capire lesatto
contrario?
Se sai veramente quello che vuoi e sei motivato al massimo,

allora riesci a raggiungere qualsiasi obiettivo. Percorrerai il tuo
nuovo cammino avendo sempre chiaro lobiettivo. Abbandona
la vecchia strada e incamminati per la nuova con sicurezza e
determinazione. Tieni sempre presente lo scopo che vuoi
raggiungere. Come la nave che per arrivare a destinazione segue
la propria rotta, anche tu potrai realizzare i tuoi obiettivi se
percorri il tuo cammino senza farti deviare da incertezze, dubbi o
falsi profeti.
Il
successo
lavvicinamento,
il
raggiungimento
consolidamento di ci che davvero veramente desideriamo e che,

proprio per questo, abbiamo scelto consapevolmente come nostra
meta (Roberto Re).
Se adesso io ti chiedessi cosa vuoi veramente, tu cosa mi
risponderesti, con sincerit? Forse mi diresti che vuoi una
carriera luminosa, che vuoi essere un leader. Oppure mi diresti
114
che vuoi costruirti una famiglia felice e vivere la tua vita in

armonia e in pace? Quali sono i tuoi bisogni reali?
Io credo di aver imparato a conoscerti durante questo cammino

che stiamo facendo insieme. E non credo di sbagliarmi se dico
che tu vuoi crescere come persona e come manager, e che vuoi
contribuire a migliorare lefficienza dei tuoi collaboratori e della
tua azienda. Lo testimonia il fatto che stai leggendo questo
manuale. Lo testimonia il fatto che ti senti soddisfatto di quello
che stai imparando.
C una frase di Henry Ford che mi rimasta in mente, riguardo

alle persone che continuano a migliorare le proprie competenze:
Chiunque smetta di imparare vecchio, che abbia venti o
ottanta anni. Chiunque continua a imparare resta giovane. La pi
grande cosa nella vita mantenere la propria mente giovane.
Anni fa ho conosciuto un manager che era prossimo alla

pensione, il dottor Pasquale Liguori. Era una persona di
straordinaria cultura e di una conoscenza generale di qualsiasi
argomento. Veramente stupefacente. Parlare con lui di aspetti
115
tecnici, come pure disquisire sulle cose della vita, era un vero
piacere. Il dottor Liguori aveva un giovane assistente, che stava
preparando per essere da questo sostituito quando avrebbe
lasciato lazienda per raggiunti limiti di et.
Seguendo i suoi insegnamenti, lassistente trascorreva tutto il

proprio tempo libero nel leggere o imparare cose nuove. Notai
che si distingueva dagli altri giovani presenti in azienda per la
vitalit e la voglia di imparare. Il suo comportamento era
influenzato dalla presenza positiva e continua del dottor Liguori,
il quale lo spronava continuamente a migliorarsi.
Il giovane assistente si era talmente calato in questo obiettivo di

imparare e migliorarsi che il suo cambiamento generale stato
continuo. Quando il dottor Liguori lasci lazienda, egli aveva
oramai raggiunto una cultura e una conoscenza delle cose che
convinse la direzione ad affidargli lincarico del suo vecchio
maestro.
Quando sai quello che vuoi e lo vuoi intensamente, troverai un

modo per raggiungerlo (Jim Rohn).
116
A volte nella vita ci troviamo in situazioni in cui sembra che le

cose non vadano come vorremmo. Ci sembra che, nonostante tutti
gli sforzi che facciamo, non riusciamo a raggiungere il nostro
obiettivo. E spesso ci sembra di essere impotenti, di non poter
fare niente per cambiare una situazione. Ti mai capitato di avere
questi pensieri? S? Adesso ti dico una cosa: non preoccuparti! Tu
puoi cambiare qualsiasi situazione! Puoi modificare qualsiasi
evento solo cambiando il tuo modo di fare.
Il tuo passato non pi importante. Ci che conta adesso il tuo

cambiamento. Concentrati su quello che da oggi puoi fare per
cambiare le cose! Metti in atto tutto ci che leggerai in questo
Giorno e imparerai che cambiare importante. Imparerai come
diventare quello che vuoi essere.
Ma tu sai veramente quello che vuoi? Sai veramente perch vuoi

essere un leader? Ricorda che il raggiungimento di un obiettivo
non mai fine a se stesso, ma che tu vuoi raggiungerlo perch ti
far sentire unaltra persona. Una persona pi felice. Ecco quindi
limportanza del tuo cambiamento. Se vuoi veramente essere un
leader, essere apprezzato ed essere seguito, se vuoi che gli altri
117
cambino il proprio modo di fare, allora devi essere tu per primo a

cambiare.
Hai idea di quante volte Thomas Edison ha fallito nel tentativo di

inventare la lampadina? Oltre diecimila! E sai cosa diceva ogni
volta? Ho imparato un nuovo modo di come non si inventa una
lampadina. Nel proprio fallimento vedeva comunque un passo
avanti.
Ti racconto adesso la storia di un manager che aveva avuto

unidea per incrementare il fatturato della propria azienda, idea
che non veniva presa in considerazione dalla direzione generale.
Nonostante le continue lettere alla direzione e linvio di accurate
rappresentazioni grafiche, egli non era ascoltato.
Secondo te il manager si arrese? Assolutamente no! Continuava

nella propria azione di convinzione con passione e perseveranza.
Invece di sentirsi umiliato, sconfitto, per i continui rifiuti alle sue
proposte, si concentrava nel trovare un modo diverso per essere
creduto.
118
Dopo un anno di tentativi falliti, in azienda arriv un nuovo

direttore generale. Anche a lui il manager fece le solite proposte
di miglioramento. Vuoi sapere cosa successe? Il nuovo direttore
generale intu subito le potenzialit delle proposte e diede
disposizione di portare avanti il progetto. Sai qual stato il
risultato? Il fatturato dellazienda ebbe un incremento del 25%.
Lazienda avrebbe avuto un tale successo se il nostro manager si

fosse arreso alle numerose risposte negative? Vedi come la
perseveranza e la convinzione nelle proprie idee conducono alla
meta desiderata? Ricordati di questo racconto se ti troverai in una
situazione simile. Non sentirti bloccato dalle difficolt che
incontrerai ma porta avanti le tue idee con convinzione.
Qual il messaggio che vorrei rimanesse nella tua mente?

semplice: la perseveranza importante per raggiungere il
successo, e solo rifiutando la convinzione negativa che non
esistono altre possibilit potrai ottenere quello che vuoi.
SEGRETO n. 28: la chiave del successo la perseveranza.

Spesso smettiamo di fare una cosa perch essa non porta
119
risultati positivi nellimmediato. Eppure sarebbe sufficiente

continuare per arrivare alla meta.
Alessandro Marinelli un giovane manager che vuole avere

successo nella propria carriera. Segue con attenzione cosa fanno i
manager pi esperti e cerca di imparare da ogni situazione in cui
si trova. Dopo alcuni anni ritiene di essere pronto per assumere
incarichi di maggior responsabilit ed esterna i propri desideri al
direttore. Ma il suoi rimangono a lungo solo desideri:
lorganizzazione aziendale non gli consente di poter assumere
posizioni di maggior prestigio.
Quindi egli rassegna le dimissioni e lascia lazienda per lavorare

in una nuova realt in cui gli stato promesso di arrivare, entro
sei mesi, alla posizione di responsabile della produzione. Inizia la
nuova avventura con passione e determinazione. Passano sei
mesi, passa un anno, ma la promozione non arriva. Chiede
spiegazioni, ma gli viene risposto che deve aver pazienza: il
vecchio capo produzione, che aveva deciso di uscire dallazienda
dopo il suo periodo di prova, non intende pi rassegnare le
dimissioni.
120
La situazione per Alessandro si fa complicata. Si sente frustrato.

Comincia a pensare di aver fatto un errore madornale
nellabbandonare la precedente azienda. Dubbi ed incertezze sul
futuro lo accompagnano per molte settimane. In alcuni momenti
tentato di cambiare ancora una volta. Ma decide di restare.
Promette a se stesso di non avere pi simili pensieri negativi e si
impegna duramente per evidenziare alla direzione le sue capacit.
Ci che desiderava non arriv subito, ma solo dopo un altro anno
gli venne affidata la responsabilit della produzione.
Cosa puoi imparare da questo episodio? Anche dagli errori che

puoi commettere puoi ricavarne esperienze positive. Se fai un
tentativo per arrivare al tuo scopo e non ottieni il risultato sperato,
avrai comunque imparato qualcosa. Ricordi Edison? Cos anche
Alessandro non ha permesso alle circostanze di intralciare la sua
strada. andato avanti con convinzione e impegno.
SEGRETO n. 29: credere che puoi cambiare le cose. Anche di

fronte a errori devi sempre pensare di poter migliorare, e
credere che azioni diverse porteranno risultati diversi. Che tu
lo voglia o no.
121
Durante la mia vita ho sempre avuto chiara una cosa: per essere
una persona che avrebbe raggiunto obiettivi sempre pi
importanti
dovevo
essere
concentrato
nel
cambiare
continuamente. Dovevo avere un costante miglioramento delle

mie competenze. Dovevo andare oltre i miei limiti. Hai presente
una persona che ha grossi bicipiti muscolosi? Come credi che
abbia ottenuto tale risultato? Solo allenandosi? No! I suoi muscoli
si sono ingranditi perch egli continuamente e gradualmente li ha
sottoposti a sforzi maggiori. Continuamente e costantemente ha
aumentato il peso che i suoi muscoli dovevano alzare. Solo
quando sembra che il muscolo non sia in grado di alzare il peso
maggiore, allora produce il risultato di aumentare in volume. Solo
allora riesce ad andare oltre il proprio limite.
Anche tu puoi ottenere un simile risultato. Anche tu puoi

migliorare i tuoi muscoli decisionali. Quello che devi fare
concentrarti su quello che vuoi essere e decidere. Passo dopo
passo, decisione dopo decisione, ti accorgerai di essere
cambiato... in meglio! quindi fondamentale che ti alleni a
decidere. In qualsiasi attivit bisogna allenarsi. Cos come latleta
si allena tutti i giorni per diventare un campione, anche tu devi
122
allenarti a essere un leader. la ripetizione che migliora la

performance!
SEGRETO n. 30: concentrati su quello che vuoi veramente.

Concentrati sul tuo cambiamento. Se vuoi essere una persona
diversa devi migliorarti continuamente.
Cosa credi che faccia latleta che si prepara per le Olimpiadi, ma

che non riesce a ottenere i tempi voluti? Si arrende? No! Il suo
obiettivo sempre quello di partecipare e vincere la medaglia
doro della sua disciplina sportiva. Cambia il suo atteggiamento.
Si impegna maggiormente durante gli allenamenti. la decisione
di cosa fa oggi che determiner o meno la sua vittoria. la
decisione di quale deve essere il suo tempo che gli permetter di
avere un riferimento chiaro su come sta andando. Ci sono persone
che sembrano pesci impazziti. Procedono in un senso, poi
improvvisamente cambiano direzione Semplicemente: non
sanno qual lo scopo che devono raggiungere. E uno scopo non
si pu raggiungere se non lo si conosce.
123
In occasione di una formazione aziendale, alle volte pongo questa

domanda alle persone presenti: Che cosa vorreste fare se sapeste
con certezza di avere successo? Molti elencano cose vaghe,
come fare pi soldi o fare carriera, mentre altri danno risposte pi
precise. Ad esempio: Mi farei una nuova casa Mi farei una
nuova macchina Farei una dieta per dimagrire 10 chili e
cos via. Bene! Sono le persone di questo secondo tipo che hanno
pi probabilit di successo, perch sanno esattamente cosa
vogliono.
Tu puoi sapere esattamente cosa vuoi e perch lo vuoi, ma la cosa

importante che ti permetter di raggiungere il tuo scopo cosa
farai. E se tu applichi i segreti che stai leggendo non sarai mai
come i pesci impazziti che cambiano continuamente direzione.
Seguendo le esperienze accumulate da altri, seguendo i segreti di
questo manuale, risparmierai tempo e energia.
Due anni fa, in occasione di una visita a una fiera di prodotti e

produttori di beni alimentari, ho rivisto un giovane ingegnere che
avevo conosciuto anni prima, quando avevo iniziato la mia
attivit di consulenza aziendale. Man mano che egli mi
124
raccontava la propria carriera provavo una grande soddisfazione

personale nel vedere che questo giovane era diventato un
responsabile del settore vendite di una grande azienda
agroindustriale.
Questo giovane era riuscito a raggiungere il proprio obiettivo.

Mentre egli parlava, mi venivano in mente tutti i discorsi che
avevamo fatto in merito alla leadership e tutte le sue domande per
capire meglio largomento. Con la sua determinazione, la
consapevolezza di quale fosse il proprio scopo e la capacit di
incrementare le proprie competenze tramite lo studio, egli aveva
realizzato quello che anni prima mi aveva detto essere il suo
obiettivo: diventare direttore vendite della propria azienda.
Questo ragazzo aveva raggiunto il proprio scopo lavorando
duramente. Sono stato davvero felice di averlo rivisto e di aver
saputo che la posizione che aveva raggiunto coronava il suo
sogno e lo ricompensava tutto il lavoro che aveva fatto. Nessun
obiettivo pu essere raggiunto senza la consapevolezza di cosa si
vuole, senza motivazione e senza azione pratica. Nella vita i
risultati che vuoi ottenere dipendono da queste cose.
125
SEGRETO n. 31: mai abbandonare il tuo scopo. Se i tuoi

tentativi non portano i risultati voluti, puoi cambiare le tue
azioni, ma il tuo obiettivo deve rimanere immutato.
Ti faccio adesso una domanda: sei una persona che riesce a

persuadere gli altri? Se hai questa capacit, complimenti! Fai
parte del numero ristretto dei persuasori. Se invece non ce lhai e
vorresti averla, ti devi applicare per imparare come diventare un
buon persuasore.
Ti racconto adesso unesperienza personale di quando ero un

giovane manager. Durante un corso di aggiornamento, a cui
avevo partecipato su richiesta della mia azienda il tutor, che
teneva una lezione sul potere della persuasione, decise di farci
fare unapplicazione pratica di quello che avevamo ascoltato in
aula. Il corso si teneva in un paesino in provincia di Verona. Il
compito che ci venne assegnato era quello di passeggiare una sera
per Verona e di riuscire ad ottenere, ciascuno di noi, dieci numeri
di telefono da ragazze del luogo. Il tempo fissato era di due ore.
126
Tutti ci recammo nelle vie del centro, confidando sulla nostra

abilit di persuadere. Qualcuno confidava pi sulla propria
prestanza e avvenenza fisica che sulle cose che aveva appreso.
Alla fine delle due ore ci trovammo tutti in piazza Br. Ognuno
comunic il risultato della propria capacit persuasiva. Alcuni
erano riusciti a ottenere cinque, sei numeri di telefono, altri uno o
due. Qualcuno di noi: nessuno. Io ero riuscito a ottenere tre
numeri. Dei venti partecipanti allesercizio, nessuno era andato
oltre i sei numeri.
La maggior parte di noi provava un senso di sconfitta. Non

dovete pensare di aver fallito, ci disse il tutor. Lo scopo di
questo esercizio era di farvi prendere coscienza che per
raggiungere uno scopo con altre persone necessario persuaderle.
Bene! Ora, anche se nessuno di voi ha raggiunto i dieci numeri
richiesti, comunque tutti voi avete fatto amicizia con delle
ragazze. Le avete persuase a darvi il loro numero privato. E
questo un successo per la vostra capacit di persuadere. Ecco, la
stessa cosa sarete chiamati a fare nelle vostre aziende.
127
Il Tutor si ferm un attimo, spense subito le risate di alcuni, e

concluse: Sarete chiamati a persuadere le persone, non
certamente a chiedere il numero di telefono alla parte femminile
dei vostri collaboratori. Il comportamento e i risultati delle
persone che vi circondano saranno in relazione alla vostra
capacit di persuadere. Pertanto, vi invito caldamente a non
sottovalutare
questo
aspetto
del
vostro
atteggiamento
impegnarvi a cambiare per raggiunger un livello di persuasione

che vi faccia avere il controllo delle situazioni in cui vi troverete.
Ecco un altro esempio di persuasione: la storia dellingegner

Antonio Amoruso, responsabile del settore manutenzione di una
media azienda. Un giorno egli venne chiamato in direzione per
esprimere la propria opinione in merito allinstallazione di un
sistema fotovoltaico che fosse in grado di fornire allazienda il
30% dellenergia necessaria. Amoruso non sapeva che allinterno
del
gruppo
dirigenziale
alcuni
avevano
delle
riserve
sullopportunit di affrontare un capitolo di spesa cos

impegnativo, anche se una buona parte sarebbe stata finanziata a
fondo perduto.
128
Egli non espresse un parere positivo o negativo sullimpianto

fotovoltaico, ma disse che era auspicabile ridurre i costi
energetici. Illustr i benefici che lazienda ne avrebbe avuto e
concluse il proprio intervento informando la direzione che con
linstallazione prevista dei nuovi impianti di produzione la
situazione energetica non sarebbe stata pi sostenibile: la cabina
elettrica non avrebbe avuto pi la potenza necessaria a garantire la
copertura di tutto il fabbisogno. Pertanto, un ampliamento sarebbe
stato necessario a breve termine, con costi significativi.
Grazie al suo intervento, i dirigenti che erano perplessi

sullopportunit di installare un impianto fotovoltaico, si
convinsero e diedero parere favorevole. Se lingegner Amoruso
non
fosse
stato
in
grado
di
persuadere
la
dirigenza
sullopportunit di ridurre i costi energetici, oggi lazienda non

avrebbe quel risparmio che ha ottenuto a seguito dellinstallazione
del sistema fotovoltaico.
SEGRETO n. 32: la persuasione. Persuadere le persone una

delle capacit del leader. Qualsiasi sar lo scopo che tu vorrai
raggiungere, avrai bisogno degli altri e... dovrai persuaderli!
129
Il titolo di questo Giorno Limportanza del cambiamento: cos

ho voluto sottolineare che, per ottenere risultati importanti, devi
essere determinato a effettuare un percorso di miglioramento delle
tue capacit e competenze. la tua capacit di impegnarti con te
stesso a cambiare il tuo atteggiamento che potr farti diventare un
buon leader.
Nello sviluppare il tuo cambiamento devi dimenticare tutte quelle

convinzioni negative che ti hanno portato a essere una persona
non coerente con te stesso. Quante volte ti sei trovato in situazioni
in cui i tuoi collaboratori avevano fatto un errore e tu li hai
affrontati come se dovessi vincere una battaglia con loro?
Hai tirato fuori tutta la tua autorit, li hai trattati male, li hai anche
offesi e hai vinto la tua battaglia. Ma in che situazione ti sei
ritrovato? I tuoi collaboratori nel loro intimo provavano
sentimenti aggressivi che avrebbero messo in atto in future
situazioni. Era questo che volevi? Certamente no! Bene! Allora
devi essere determinato a cambiare.
130
Ho sempre consigliato ai giovani manager, che dimostravano

interesse verso una leadership carismatica, di migliorare i loro
atteggiamenti. Dare prova a se stessi, prima che agli altri, di avere
uno spirito di iniziativa rivolto a cambiare il loro modo di essere.
Generalmente, la risposta stata positiva. Molti hanno capito
quanto un loro cambiamento sarebbe stato utile alla loro
leadership, mentre altri non hanno avuto la determinazione a
compiere le cose necessarie: aspettavano che qualcuno risolvesse
i loro problemi.
Una volta ho collaborato con unazienda che aveva problemi di

organizzazione aziendale. Lefficienza generale era molto bassa e
limpatto sui costi dellazienda era pesante. Durante la prima
riunione, organizzata con tutti responsabili di funzione, vennero
fuori molte domande alle quali le persone si aspettavano che io
dessi una risposta. Domande del tipo:
perch abbiamo unefficienza cos bassa?
quali sono le cause?
cosa possiamo fare per migliorare la situazione?
131
Ovviamente non detti loro alcuna risposta. Il mio obiettivo era

infatti stimolare in quelle persone un cambiamento nel loro modo
di approcciare i problemi. Un cambiamento che li portasse ad
analizzare le varie problematiche e che li convincesse che la
soluzione dei loro problemi sarebbe venuta con il lavoro di
squadra. Tutti dovevano sentirsi responsabili della situazione e
tutti dovevano dare il proprio contributo per migliorarla.
Il giorno seguente essi decisero di concentrare la propria

attenzione su come ridurre i costi. Misero in atto una delle
tecniche che avevo esposto, il brainstorming, ed ebbero uno
scambio di opinioni sulle varie cause di inefficienza. Dopo una
discussione serrata, in cui ognuno aveva avuto la possibilit di
esporre la propria idea, decisero di effettuare una raccolta dati
sulla causa principale di inefficienza. Alla fine della giornata
molti cominciavano a provare un sentimento di speranza. Nei
giorni successivi si dedicarono alla raccolta dati. Cominciavano
ad accettare lidea che, cambiando il loro modo di pensare,
lavorando pi come team che singolarmente, forse avrebbero
trovato una risposta positiva ai loro problemi di efficienza. E
cominciarono ad arrivare i primi risultati positivi.
132
Quando la mia collaborazione termin, fu veramente gratificante

rendermi conto che, ancora una volta, le persone avevano
dimostrato di cambiare scegliendo un modo alternativo alla
propria azione. La loro capacit di correggere il modo di fare
aveva permesso di riprendere il controllo della situazione e
garantire alla loro azienda una competitivit sul mercato.
SEGRETO n. 33: sii il principale sponsor del tuo

cambiamento. Sviluppa il potenziale che in te e potrai
diventare una persona diversa.
In passato ho conosciuto un manager che non riusciva a essere un

vero leader perch aveva un atteggiamento errato nei confronti dei
propri collaboratori. Egli infatti, pur predicando la collaborazione
e il gioco di squadra, vedeva che le persone non riuscivano a
ottenere risultati positivi. Da una prima analisi della situazione
emersero effettivamente problematiche di motivazione e di
resistenza a collaborare tra di loro. Andando pi a fondo, alcune
persone mi dissero che il problema era il grado di competizione
che il loro manager aveva creato nel gruppo.
133
Era vero! Nelle riunioni che egli teneva era solito dire che il
premio fissato lavrebbe avuto colui che portava i risultati
migliori. Rafforzava questa sua enunciazione con la proiezione di
grafici e tabelle del lavoro di ciascuno. Da un lato chiedeva il
lavoro di squadra, dallaltro creava in loro un sentimento di
competizione che bloccava qualsiasi tipo di collaborazione.
come se in una squadra di calcio che vince il campionato il
premio finale venisse riconosciuto solo a colui che ha fatto pi
goal. Come verr vista questa persona dal gruppo? In futuro, gli
altri saranno ancora disposti a passargli la palla per fare goal?
chiaro che un sistema premiante deve essere correlato ai risultati,
ma deve essere anche equo, e cio: tutti devono avere la loro parte
al raggiungimento dellobiettivo comune.
Ritornando al nostro manager, quando egli ha compreso che il suo

sistema non poteva portare il gruppo a ottenere risultati positivi,
ha cambiato il modo di valutare le persone. Ha innestato in s
un atteggiamento diverso che lo ha portato ad avere frutti diversi.
I frutti che desiderava. Modificare il proprio atteggiamento stato
come fare un innesto in un albero. Infatti, tutti sappiamo che
ottenere frutti diversi da un albero possibile soltanto tramite un
134
innesto. Se tu sei un manager e vuoi essere un vero leader, allora

devi utilizzare un atteggiamento che sia di stimolo e motivazione
nei confronti dei tuoi collaboratori. Se questo atteggiamento non
lo hai, allora devi acquisirlo.
SEGRETO n. 34: innesta il tuo albero se vuoi ottenere un

frutto diverso. Lavora sul tuo atteggiamento, cambia alla
radice il tuo modo di pensare e di fare, e otterrai i
riconoscimenti alla tua leadership.
Come
latleta
migliora
le
proprie
potenzialit
tramite
lallenamento, anche tu puoi migliorare le tue capacit tramite una

spirale di miglioramento continuo della tua mente. Ma attenzione!
Allenarti a migliorare continuamente il tuo cambiamento richiede
una determinazione ancora pi grande di quella dellatleta. Una
volta che sei consapevole di percorrere questa strada, dovrai
infatti conoscere esattamente i valori e i principi con cui essere
coerente. In caso contrario, il tuo obiettivo sar fallito. Non hai
altre strade per raggiungerlo. come avviene al contadino: quello
che avrai seminato quello che raccoglierai.
135
Migliorare continuamente te stesso significa che dovrai imparare,

essere determinato e agire. E ogni volta che avrai raggiunto un
obiettivo dovrai continuare a imparare, essere determinato e agire
per raggiungerne un altro. E cosi dovrai fare continuamente. Ogni
volta dovrai affrontare il nuovo obiettivo con la determinazione di
raggiungerlo.
Giacomo Barberi un anziano manager responsabile del settore

produzione di unazienda con centoventi operai alle sue
dipendenze. Lazienda in cui lavora era unorganizzazione in cui
la maggior parte del lavoro veniva svolto manualmente. Quando
lho conosciuto rimasi colpito dal suo atteggiamento. Era sempre
determinato nelle proprie azioni. Quando girava per i reparti
produttivi, aveva un modo di camminare e di guardare le persone,
che faceva capire la sua sicurezza assoluta. La sua leadership era
indiscussa. Il settore produzione era il suo regno.
Un giorno lazienda decise di meccanizzare gran parte del lavoro

manuale. Arrivarono ingegneri e tecnici dalle dite fornitrici che
iniziarono il montaggio dei nuovi macchinari. Per garantire un
efficiente flusso di informazioni e per avere una costante visione
136
dellavanzamento dei lavori, la direzione aziendale decise di

assumere due giovani ingegneri e di affiancarli alle ditte che
stavano installando le nuove attrezzature.
Giacomo Barberi fu chiamato dal direttore, il quale gli comunic

la decisione. Passarono alcuni giorni, passarono alcune settimane
e Barberi divenne irriconoscibile. Il suo sguardo non era pi
quello della persona sicura di s. Quando camminava, il suo passo
non era pi quello della persona determinata che avevo
conosciuto appena ero arrivato in azienda. Tutto il suo
atteggiamento faceva capire che era preoccupato. Non si sentiva
pi sicuro di governare la situazione allinterno dei reparti
produttivi.
Nel corso di una conversazione, egli mi espresse le sue paure, le

sue ansie. Mi disse che lavvento di tutti quei nuovi macchinari e
lassunzione dei due nuovi ingegneri, lo stavano facendo sentire
obsoleto. Lo facevano sentire di non essere pi al centro di tutto
ci che poteva succedere nei suoi reparti. Parlammo di queste sue
paure per alcuni giorni. Poi, Giacomo Barberi cominci a reagire.
Cominci a partecipare alle riunioni che i tecnici effettuavano con
137
i due giovani ingegneri e cominci a informarsi sulle nuove

attrezzature. Chiese i manuali tecnici e cominci a leggerli.
Chiese ai due ingegneri di informarlo sullattivit di installazione

e su eventuali problematiche. Questo diverso approccio, la sua
disponibilit e la sua competenza, pian piano portarono i tecnici
esterni a considerarlo un valido interlocutore. Giacomo Barberi
cap da un lato che doveva garantire la migliore gestione delle
nuove attrezzature, mentre dallaltro ritenne che la crescita dei
due ingegneri sarebbe stata per lui un valido supporto in futuro.
Nel suo atteggiamento non cera pi spazio per le paure. La
raggiunta consapevolezza di voler essere ancora il leader lo rese
determinato a migliorare le proprie competenze. Questo
cambiamento ha significato per lui un ritorno alla sua leadership.
SEGRETO n. 35: migliora continuamente di te stesso.

Muoviti in una spirale di crescita continua e otterrai i
progressi che desideri.
Una prima strategia che puoi utilizzare coinvolgere

maggiormente i tuoi collaboratori nelle decisioni che dovrai
138
prendere. Lopportunit di far partecipare gli altri alle decisioni

importanti rafforza il tuo cambiamento. Viceversa, i tuoi
collaboratori opporranno resistenza.
Una seconda strategia lessere desempio. Questa strategia

valida in ogni circostanza della tua vita di leader, ma lo ancor
pi quando ti troverai a gestire una fase delicata del tuo
cambiamento.
Diventa,
quindi,
importante
che
tu
sia
continuamente desempio ai tuoi collaboratori. Comportati con

loro come vorresti che essi si comportassero con te.
La terza strategia che puoi utilizzare lestendere il

cambiamento anche ai tuoi collaboratori. Questa strategia ti
permetter di ottenere risultati migliori e di mantenerli. Man
mano che il tuo cambiamento produrr risultati positivi da parte
delle persone che ti circondano, dovrai stimolare e addestrare le
persone a comportarsi nello stesso modo che tu hai utilizzato nei
loro confronti.
Una quarta strategia quella di superare le difficolt che ti si

presentano. Ognuno incontra delle difficolt, ma limportante
139
non sbagliare le decisioni per superarle. Non farsi vincere dalla

paura. Se vuoi raggiungere il tuo obiettivo di essere leader, allora
devi imparare anche ad affrontare situazioni difficili. Ci che farai
in queste circostanze determiner il risultato.
Un giorno la paura buss alla porta, il coraggio and ad aprire,

ma non vide nessuno (Johann Wolfgang Goethe).
Una quinta strategia la concentrazione sulle risorse. Molte

persone non raggiungono il proprio scopo perch passano il
tempo a lamentarsi anzich concentrarsi sulle risorse che hanno a
disposizione, senza focalizzare la propria attenzione su tutto ci
che hanno fatto di buono in passato, su ci che possono fare
adesso e ci che potrebbero fare in futuro.
SEGRETO n. 36: le strategie per rafforzare il tuo

cambiamento. Per evitare il fallimento della tua spirale di
crescita continua utilizza le giuste strategie.
Cosa ne dici? Pensi di poter utilizzare tutti i segreti

sullimportanza del tuo cambiamento che hai letto in questo
140
Giorno? Oppure sei una persona orgogliosa che, per non

affrontare la realt di dover cambiare, continua a comportarsi
nello stesso modo di sempre? Se sei una persona orgogliosa e
pensi che cambiare il tuo modo di essere sia controproducente,
sei in errore. Ti sbagli! Se vuoi essere un leader, come credo che
tu voglia, allora devi comprendere che il tuo cambiamento non
solo un fatto tuo personale, ma un processo necessario per il tuo
team.
Infatti, una volta che la spirale del tuo miglioramento comincer a

produrre i nuovi frutti, tutte le persone che lavorano con te ne
avranno un beneficio. Purtroppo sono pochi coloro che hanno la
forza e determinazione per cambiare. Eppure tutti possiamo
diventare leader migliori attraverso lutilizzo dei segreti che hai
letto sino a questo momento. Tu che persona sei? Vuoi cambiare?
Se ho imparato a conoscerti un pochino durante questo percorso,
io credo di s! Il tuo successo dipende dalle decisioni che
prenderai. E io sono sicuro che le tue scelte andranno nella giusta
direzione. In conclusione: ricordati che se vuoi cambiare le cose
devi cambiare per primo tu. La scelta soltanto tua!
141
SEGRETO n. 28: la chiave del successo la perseveranza.

Spesso smettiamo di fare una cosa perch essa non porta
risultati positivi nellimmediato. Eppure sarebbe sufficiente
continuare per arrivare alla meta.
SEGRETO n. 29: credere che puoi cambiare le cose. Anche

di fronte a errori devi sempre pensare di poter migliorare, e
credere che azioni diverse porteranno risultati diversi. Che tu
lo voglia o no.
SEGRETO n. 30: concentrati su quello che vuoi veramente.

Concentrati sul tuo cambiamento. Se vuoi essere una
persona diversa devi migliorarti continuamente.
SEGRETO n. 31: mai abbandonare il tuo scopo. Se i tuoi

tentativi non portano i risultati voluti, puoi cambiare le tue
azioni, ma il tuo obiettivo deve rimanere immutato.
SEGRETO n. 32: la persuasione. Persuadere le persone

una delle capacit del leader. Qualsiasi sar lo scopo che tu
vorrai raggiungere, avrai bisogno degli altri e... dovrai
persuaderli!
142
SEGRETO n. 33: sii il principale sponsor del tuo

cambiamento. Sviluppa il potenziale che in te e potrai
diventare una persona diversa.
SEGRETO n. 34: innesta il tuo albero se vuoi ottenere un

frutto diverso. Lavora sul tuo atteggiamento, cambia alla
radice il tuo modo di pensare e di fare, e otterrai i
riconoscimenti alla tua leadership.
SEGRETO n. 35: migliora continuamente di te stesso.

Muoviti in una spirale di crescita continua e otterrai i
progressi che desideri.
SEGRETO n. 36: le strategie per rafforzare il tuo

cambiamento. Per evitare il fallimento della tua spirale di
crescita continua utilizza le giuste strategie.
143
GIORNO 5:
Il potere della motivazione
Credo che, arrivato a questo punto della lettura, ti sia oramai

chiaro che ogni leader ha bisogno di altre persone per raggiungere
il suo scopo. E queste persone devono essere motivate
costantemente per dare il meglio di se stesse.
Un gruppo di persone che condivide un obiettivo comune pu

raggiungere limpossibile (Anonimo).
Bene! Vediamo allora cos questa motivazione. Cos questa

cosa di cui si sente parlare tante volte come fattore di successo.
La parola motivazione significa avere un motivo allazione.
Infatti, quando che ti senti pi motivato? Quando hai un motivo
valido per agire. Ti ricordi quando hai conosciuto quella
bellissima ragazza e volevi che diventasse la tua fidanzata? Cosa
hai fatto? Hai agito! Ti sei dato da fare sino a che non hai
raggiunto il tuo scopo. Oppure pensa a un campione del mondo
dello sport. Perch mai dopo tante vittorie si sente ancora
144
motivato a migliorare le proprie prestazioni, a vincere ancora?

Perch dopo aver vinto un premio vuole vincerne un altro. la
sua natura.
Quindi, senza motivazione non c azione. Senza azione non ci

sono risultati. Ma la vera ragione per cui le persone sono motivate
allazione sono le sensazioni di gioia che provano quando hanno
raggiunto il proprio obiettivo. Diventa quindi essenziale per il
leader capire quali sono le ragioni o le emozioni che le persone
che lo circondano possono avere. Il leader si pone sempre la
domanda: Cosa posso fare per motivare una persona?.
Tutti i manager che non sono dei veri leader, ma soltanto dei capi
autoritari, pensano e dicono che usare la frusta lunico modo per
far lavorare le persone. Non capiscono che le maniere autoritarie
non inducono le persone a dare il meglio. E se le persone non
danno il meglio, non risolvono i problemi. Roberto Testacci un
leader di un gruppo di trentacinque persone che compongono la
forza vendite di una media azienda. Di fronte a una crisi di
mercato, che stava influenzando negativamente il fatturato
aziendale, egli decise di effettuare un incontro con tutti i
145
collaboratori per motivarli. E cos si rivolse loro: Voi ogni

giorno vi recate presso i nostri clienti per effettuare una vendita.
Prendete la macchina, andate dal cliente e sperate di ottenere un
ordine dei nostri prodotti. E questo lo fate sia che ci sia il sole o
che ci sia pioggia. per questo che lo fate? Per la speranza che il
cliente vi ordini qualcosa?.
E continu: Ogni giorno ci sono centinaia di persone il cui

futuro dipende dal successo che voi otterrete nel vostro lavoro.
Queste persone sono tutti i vostri colleghi della produzione,
dellamministrazione, della logistica e di tutti i reparti
dellazienda. Cio, tutte le altre persone che possono ricevere uno
stipendio a fine mese solo se voi sarete motivati per raggiungere il
vostro obiettivo. Ma non credo che ci riuscirete, se solo la
speranza che vi spinge a muovervi. Io credo invece che ognuno di
voi sia una persona speciale, credo che ognuno sia un lottatore
nato che non si arrende mai di fronte alle difficolt che incontra
sul proprio cammino. Vi chiedo allora di onorare lazienda di cui
fate parte e le persone che hanno fiducia nel vostro lavoro. Andate
dal cliente con latteggiamento di chi vuole raggiungere il proprio
obiettivo. Mettete in campo tutta la vostra esperienza e
146
professionalit. Andate dal cliente convinti di effettuare una

vendita non con la speranza di vendere, concluse.
Che ha fatto Roberto Testacci per motivare i propri collaboratori?

Ha forse usato la frusta? No! Li ha responsabilizzati! Vuoi sapere
cosa successe? Il gruppo di venditori in poche settimane
capovolse la situazione. Nonostante la congiuntura del mercato,
essi riuscirono a garantire allazienda un pacchetto di ordini che
permise alla produzione di poter lavorare tranquillamente per
molti mesi.
Cosa era cambiato in loro? Erano andati dai clienti consapevoli
della responsabilit che avevano e dellimportanza che il loro
lavoro aveva per molte altre persone: questo aveva determinato la
loro motivazione. Non avevano pi affrontato i propri impegni
come una routine, ma avevano riprovato emozioni che da tempo
non avevano provato pi. E cos: si erano impegnati. Quindi, i
risultati che tu puoi ottenere derivano solo dallimpegno che
metterai nelle tue azioni. Sii sempre deciso nellagire e non
accontentarti mai di risultati mediocri. Tu puoi ottenere molto di
pi!
147
Ma a volte il tuo impegno da solo non sufficiente. Come hai

letto allinizio di questo Giorno, ci sono cose che puoi apprezzare
solo con laiuto di altre persone. Quando ero giovane, il mio
carattere mi ha portato a non chiedere mai laiuto degli altri. E
questo mi ha penalizzato. Oggi, lo riconosco con sincerit. Se
avessi saputo allora quanto pu essere potente laiuto delle
persone, avrei ottenuto sicuramente risultati pi importanti. Oggi
non faccio pi questo errore, e se ho bisogno di aiuto lo chiedo.
Oggi, quando sento qualcuno dire che non ha bisogno di aiuto, mi
ritorna in mente quel periodo della mia esperienza lavorativa e
utilizzo tutte le mie conoscenze per far capire a quella persona che
questo atteggiamento sbagliato.
Ma attenzione! Quando dici a qualcuno una cosa, digli

chiaramente quello che vuoi ed accertati che abbia capito. Molto
spesso le istruzioni confuse sono la causa di una cattiva
performance. Capo, questa mattina ho avuto un grosso problema
con un operaio. Non voleva fare il lavoro che gli era stato
assegnato, disse un responsabile di un gruppo di operai al
proprio manager quando arriv in ufficio.
148
Licenzialo, rispose il manager. La persona usc dallufficio del

manager, e non avendo capito che questi stava scherzando, si rec
nellufficio del responsabile gestione risorse umane per
comunicargli quella che egli riteneva (erroneamente) la decisione
del manager. Solo quando lufficio gestione risorse umane
chiam il manager per una conferma della decisione, venne fuori
che il povero responsabile non aveva capito che il capo aveva
scherzato. Quindi, attento a quello che dici, alle istruzioni che dai!
Nelle aziende, spesso, le istruzioni poco chiare sono causa di
problemi per i dipendenti.
Tornando al potere della motivazione c un altro episodio che

voglio raccontarti. Hai visto il film Ogni maledetta domenica con
Al Pacino? C una scena nel film che a me piace portare come
esempio di motivazione. Lho fatto anche nel mio ebook Il Team
Vincente. In questa scena Al Pacino, che interpreta il ruolo di
allenatore di una squadra di football, per motivare i propri
giocatori prima della partita fa loro questo discorso: Non so
cosa dirvi, davvero... tre minuti alla nostra sfida professionale.
Tutto si decide oggi. Ora noi, o risorgiamo come squadra o
cederemo, un centimetro alla volta, uno schema dopo laltro, fino
149
alla disfatta. Siamo allinferno, signori miei, credetemi... e

possiamo rimanerci, farci prendere a schiaffi, oppure aprirci la
strada lottando verso la luce. Io per non posso farlo per voi,
sono troppo vecchio... E voglio dirvi una cosa: in ogni scontro
colui il quale disposto a morire che guadagner un centimetro e
io so che se potr avere unesistenza appagante, sar perch sono
disposto ancora a battermi e morire per quel centimetro. La
nostra vita tutta l, in questo consiste: in quei dieci centimetri
davanti alla faccia. Ma io non posso obbligarvi a lottare.
Dovete guardare il compagno che avete accanto, guardarlo negli

occhi. Io scommetto che ci vedrete un uomo determinato a
guadagnare terreno con voi, che ci vedrete un uomo che si
sacrificher volentieri per questa squadra, consapevole del fatto
che, quando sar il momento, voi farete lo stesso per lui. Questo
essere una squadra, signori miei. Perci, o noi risorgiamo
adesso, come collettivo, o saremo annientati individualmente.
il football, ragazzi, tutto qui. Allora che cosa volete fare?
Che ne dici? Non un capolavoro di motivazione?
150
Ma andiamo pi a fondo nellargomento. Se vuoi motivare le

persone, allora devi sapere cosa queste vogliono veramente per
dare il meglio di se stesse. Paolo A. Ruggeri, ne I Nuovi
Condottieri (Engage Editore, 2003) dice: La motivazione delle
persone paragonata a una vendita. Come nella vendita quello
che si cerca di fare far compiere uno sforzo economico al cliente
per soddisfare le sue esigenze, cos nella motivazione del
personale si cerca di far compiere uno sforzo al collaboratore che
si vuole motivare. Esempio: essere pi organizzato, essere pi
determinato, imparare nuove competenze ecc. E per fare questo
sforzo, egli deve vedere dei vantaggi o la soddisfazione di alcune
sue esigenze.
Come hai letto nel Giorno 2, motivare i collaboratori un po

come andare a pesca. Devi sapere quale esca mettere sulla lenza.
Ma qual lesca? Non certamente lo stipendio. Cosaltro, allora,
devi mettere sulla lenza? Per arrivare alla soluzione del problema
della motivazione, devi renderti conto che devi considerare la
persona che gestisci come un cliente interno.
151
Con questa affermazione intendo dire che devi dare al
tuo
collaboratore la stessa importanza che dai al tuo cliente. Devi

conoscere le sue esigenze per poterle soddisfare. Solo in questo
modo riuscirai motivarlo veramente. In altre parole: metti sulla
lenza le cose giuste! A questo punto comincerai a intravedere il
potere della motivazione. Sai che devi conoscere bene le persone
per motivarle. Ma c dellaltro: devi saper comunicare con loro!
Immaginiamo che tu sia un direttore di divisione e voglia

motivare un tuo collaboratore per migliorare la sua performance.
Tu ritieni che egli abbia le caratteristiche per dare di pi, ma che
non motivato a impegnarsi. Cosa fai? Lo rimproveri? Gli dici
che se non ottiene risultati migliori lo licenzi? No! Gli dirai:
Sono sicuro che sei a conoscenza degli ottimi risultati ottenuti
dalla nostra divisione lo scorso anno.
Tutta lazienda non fa che parlarne. E questanno avremo

sicuramente risultati ancora migliori. Alcuni tuoi colleghi mi
hanno detto che molte persone di altri settori li incoraggiano
continuamente per arrivare agli obiettivi fissati e superarli. Mai
avuto una squadra di collaboratori come questa! E tu vuoi far
152
parte di questa squadra vincente? Vuoi sentirti anche tu un

vincitore come i tuoi colleghi?.
Spesso, purtroppo, nelle aziende si cerca di motivare le persone

con argomenti teorici, non tenendo minimamente conto della
realt aziendale. Ti porto una testimonianza: in unorganizzazione
viene assunto un responsabile del settore ricerca e sviluppo, che
viene informato sulla strategia aziendale e sugli obiettivi del suo
settore; gli vengono comunicate le mansioni di ciascun
collaboratore e la valutazione personale del precedente manager.
Nei giorni successivi egli si dedica al lavoro con entusiasmo e

passione. Vuole applicare il proprio metodo. Comincia a prendere
decisioni mirate ad aumentare lefficienza del settore. Conferisce
incarichi, vuole essere informato su tutto e chiede di vedere
personalmente ogni nuovo prodotto che viene sviluppato. Dopo
un mese dal suo arrivo, le persone cominciano a lamentarsi del
suo modo di fare, dei suoi metodi, e il morale del gruppo ai
minimi storici. Quindi egli viene chiamato dalla direzione per
spiegare cosa sta succedendo. Ma io sto facendo semplicemente
quello che rientra nelle mie responsabilit . Faccio quello che
153
giusto si giustifica il nostro uomo. Assegno i compiti alle

persone e chiedo loro di farmi vedere i risultati e di non decidere
alcunch
senza
avermi
prima
informato.
Chiedo
loro
semplicemente delle cose previste nel mio ruolo.
Il direttore, persona di esperienza e grande conoscitore delle

dinamiche del gruppo di ricerca e sviluppo, invita il suo
responsabile a osservare bene come funziona il settore prima di
iniziare ad agire. Gli suggerisce di vedere qual la persona a cui
gli altri fanno riferimento e di lavorare a stretto contatto con essa.
Il manager nei giorni seguenti segu il suggerimento. Non tard
quindi ad accorgersi che tutti si rivolgevano alla signora
responsabile della cucina sperimentale per chiedere consigli sul
modo di agire. La signora di fatto aveva una leadership
riconosciutagli dai colleghi, che avevano fiducia in lei e le
chiedevano pareri per ogni problema.
Una volta capita la situazione, il nuovo responsabile modific il

proprio modo di fare: coinvolse la signora responsabile della
cucina sperimentale in tutti i progetti che voleva assegnare alle
persone; chiedeva il suo parere e suggerimenti su quale fosse la
154
persona pi indicata a cui affidare ciascun compito. In questo

modo riusc a utilizzare la sua leadership per motivare i propri
collaboratori.
Prima di continuare nella lettura, vorrei riassumerti quello che hai

letto sino a questo momento sul potere della motivazione. Il
segreto sta nel conoscere le esigenze delle persone. Solo
conoscendo bene cosa esse vogliono potrai motivarle. Quanto
maggiore sar la conoscenza che hai delle loro aspettative, tanto
maggiore sar la possibilit di riuscire a motivarle. Limportante
che tu sappia esattamente cosa esse vogliono.
Per aiutarti a capire le esigenze delle persone che lavorano con te,
ti fornisco un questionario che potr darti informazioni utili. Fallo
riempire da ciascun collaboratore ed elabora i dati riscontrati.
Capirai tante cose la cui importanza hai forse fino a questo
momento sottovalutato.
155
QUESTIONARIO PER LA VALUTAZIONE DELLA

MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI
Numero
Caratteristica
caratteristica
assegnato
Conoscenza del proprio ruolo
Conoscenza degli obiettivi personali
Grado di apprezzamento del leader per i

suggerimenti dati
Presenza di un processo di delega
decisionale da parte del leader
Presenza di un sistema premiante della
performance
Capacit del leader di motivare le
persone
Presenza di valori aziendali
4
5
6
7
Punteggio
Punteggio totale
Con un punteggio da 1 a 10 esprimete la vostra valutazione per

ciascuna caratteristica.
Per il calcolo del punteggio si devono sommare tutti i punti

assegnati a ciascuna caratteristica, e queste sono le valutazioni
finali:
punteggio compreso tra 56 e 70 = ottimo processo in atto per

la motivazione dei collaboratori;
156
punteggio compreso tra 42 e 56 = buono il processo in atto

per la motivazione dei collaboratori (da migliorare);
punteggio < 42 = inadeguato il processo in atto per la

motivazione dei collaboratori (intervenire con urgenza).
Oggi la risorsa pi importante che unazienda pu avere a

disposizione per competere sul mercato costituita dalle persone.
Applica una politica di motivazione e coinvolgimento dei tuoi
collaboratori, se vuoi far crescere la tua azienda e vuoi crescere tu
stesso. Quando ero un giovane manager e non conoscevo
limportanza di utilizzare il metodo giusto di motivazione per
ogni persona, lerrore che facevo frequentemente era quello di
rivolgermi alle persone convinto di motivarle, senza per aver
capito le loro singole esigenze. Ricordi lesempio che hai letto in
precedenza riguardo alla necessit di mettere sulla lenza lesca
giusta per far abboccare i pesci? Bene!
Io mi comportavo come il pescatore che utilizzava sempre lo

stesso tipo di esca. Alcune volte riuscivo a motivare le persone,
molte altre no. Non utilizzavo il metodo pi adatto alla persona.
Cera il collaboratore che voleva da me soltanto una lode come
157
gratificazione al lavoro svolto e io gli dicevo di continuare cos

per avere buone possibilit di carriera. Oppure cera chi
desiderava avere un riconoscimento economico, e io gli davo una
pacca sulle spalle e gli dicevo: Bravo!. In altre parole: non
sapevo cosa volevano da me le persone e non riuscivo a
motivarle.
Facciamo un altro esempio: ipotizziamo che tu stia cercando un

consulente aziendale che ti aiuti a migliorare i costi di
produzione. Si presenta allappuntamento una persona e tu le dici:
Signor Calabresi, il nostro problema principale ridurre i costi
di produzione per essere pi competitivi sul mercato. Io credo che
ci siano margini per migliorarli ma non sappiamo come fare. Ci
serve pertanto laiuto di una persona esperta che ci dia un metodo
collaudato. Lei in grado di aiutarci?. E il consulente ti
risponde: Guardi, dottore: io lavoro velocemente e mi faccio
pagare poco. Il mio onorario per questo progetto di 80.000
euro. Secondo te il signor Calabresi riuscito a motivarti con la
sua offerta? Ha capito quale era la tua esigenza? Sicuramente no!
Non ha capito quello che tu stavi cercando.
158
Infatti, affinch una vendita vada a buon fine importante capire

le esigenze del cliente, in primo luogo, e poi illustrare i prodotti o
servizi.
Ti
domanderai:
Cosa
centra
questo
con
la
motivazione?. la stessa cosa: come nel caso del vostro cliente

esterno dovete capire le sue esigenze, cos nel caso del vostro
collaboratore, il cliente interno, dovete capire cosa lo motiva.
SEGRETO n. 37: il giusto metodo di motivazione. Motivare le

persone richiede tempo e pazienza e bisogna individuare il
modo giusto per motivare ognuna di loro.
Le persone vogliono che venga riconosciuto loro quello che

hanno fatto bene. E vogliono che i loro leader lo dicano loro. Se
vuoi motivare un tuo collaboratore, fagli notare che ha eseguito
bene il compito che gli hai assegnato. lapprezzamento che
motiva veramente una persona. Se vuoi essere un buon manager e
un vero leader, allora dovresti dedicare parte del tuo tempo a
girare nel luogo di lavoro dei tuoi collaboratori e lodare le
persone che dimostrano di far bene le cose.
159
Ho conosciuto un leader che nel proprio vocabolario aveva

inserito parole, complimenti come Grande!, Bravo!, e le usava
continuamente.
suoi
collaboratori
erano
motivatissimi!
Viceversa, un altro manager non dava dimostrazione di

apprezzare il lavoro delle persone che lo circondavano e queste
erano
demotivate.
Se
vuoi
capire
limportanza
di
un
riconoscimento ricorda sempre la frase di Napoleone che hai gi

letto in precedenza: Le persone non venderebbero la propria vita
per tutto loro del mondo. Per te la regaleranno in cambio di una
medaglia.
Come altro esempio di motivazione prova a guardare nei cassetti

di quel vecchio mobile che hai in cantina o in soffitta.
Probabilmente ci troverai qualche medaglia che ti stata data
quando eri ragazzo e praticavi il tuo sport preferito. Perch non
lhai mai buttata? Perch il riconoscimento che avevi avuto era
stato per te motivante e ti aveva dato forti emozioni.
SEGRETO n. 38: apprezza le cose buone fatte dal tuo

collaboratore.
Ai
primi
posti
dei
bisogni
dei
nostri
collaboratori c sempre il desiderio di essere apprezzati.

160
Prendiamo adesso lesempio di una squadra di calcio, per

introdurre il prossimo argomento. Quando vanno in campo, chi
credi che vinca la partita? Lallenatore? No! Sono i giocatori che
devono essere motivati a dare il massimo seguendo le istruzioni
che lallenatore ha dato in allenamento. Lo stesso devi fare tu se
vuoi essere un buon allenatore. Allena i tuoi collaboratori a
crescere, falli sentire dei campioni. Evidenzia i loro punti di
forza. Immagina un allenatore che voglia far giocare in una
partita di calcio il suo centravanti in posizione di terzino. Sta
evidenziando il punto di forza di quello?
Sta utilizzando le sue risorse nel migliore dei modi? No! Sta
facendo una cosa che sicuramente porter la squadra ad avere un
risultato negativo. Cos nel tuo lavoro! Non devi mettere le
persone in condizioni di far male, bens devi mettere in evidenza
le loro caratteristiche migliori. Vedi il tuo collaboratore dove
bravo e assegnagli compiti che mettano in luce questa sua
capacit. Nel contempo, aiutalo dove si sente debole.
Anni fa ho appreso un metodo giapponese per migliorare

lefficienza aziendale tramite leliminazione delle perdite. Questa
161
metodologia prevede che le persone siano messe in condizioni di

dare il massimo. E per ottenere ci necessario prima allenarle al
metodo e poi utilizzare i loro punti di forza nellapplicarlo. I
risultati sono sbalorditivi.
Se invece pensi che i tuoi collaboratori non siano in grado di fare

il lavoro che assegni loro, allora dimostri soltanto di non essere un
leader che sa motivare le persone, di non conoscere larte della
delega. Solo quando avrai capito che devi aver fiducia nelle
persone, farle crescere e premiarle, ti troverai una squadra di
collaboratori motivati che:
si dedicano al lavoro con passione;
accettano con entusiasmo la loro responsabilit;
sono orgogliosi di far parte della tua azienda.
SEGRETO n. 39: fai crescere i tuoi collaboratori. Il vero

leader ha la caratteristica di far crescere chi lavora con lui, di
allenarli a vincere, di essere i migliori nel proprio campo.
Unimpresa mi contatt per migliorare lefficienza della propria

organizzazione. Durante la prima riunione con il direttore di
162
stabilimento e responsabile della gestione risorse umane, tra le

varie domande che feci, chiesi se le informazioni circolavano
liberamente e frequentemente. Comunichiamo, e comunichiamo
a qualsiasi livello, mi rispose il direttore. Tra le varie indagini
che furono poi effettuate, venne verificato anche il livello di
informazione presente in azienda. Sai cosa emerse? Le persone
non conoscevano le cose importanti della propria azienda. Non
conoscevano la strategia, non conoscevano gli obiettivi, non
conoscevano il fatturato.
Quando feci notare la cosa al direttore, egli mi disse: Scusi, ma

non credo che queste informazioni siano importanti per le
persone. Sono dati riservati che solo il management deve
conoscere. Le persone devono sapere solo ci che necessario per
fare bene il lavoro. Cio le procedure, le istruzioni, il target di
produzione, le regole di comportamento e le norme di igiene.
Queste sono le cose importanti che devono sapere.
Come giudichi la risposta di questo direttore? Seconde te la

risposta di un leader che allena i propri collaboratori a vincere?
Sai come si risolse la cosa? Furono necessarie diverse riunioni
163
con tutti i manager per far capire loro che, se volevano migliorare
lefficienza aziendale, dovevano coinvolgere maggiormente i
propri collaboratori. I manager seguirono questo suggerimento, e
dopo alcuni mesi il trend dellefficienza inizi a salire.
Un altro esempio. Una societ decise di introdurre nei reparti

produttivi un sistema informatico per accelerare molteplici
operazioni:
registrazione guasti tecnici;
tempi di fermo produzione;
quantit di prodotto realizzata per singolo pallet;
richiesta materiali dal magazzino;
inserimento dati di controllo qualit;
numero di persone presenti.
Sono questi tutti i dati che permettono di valutare in tempo reale

landamento di un reparto di produzione e la sua performance.
I tecnici si misero al lavoro installando i computer sulle linee di

produzione. La direzione era convinta che, modificando in questo
modo il processo produttivo, lefficienza sarebbe aumentata. Ma
164
dopo linstallazione dei computer la produttivit diminu. Le

persone si rifiutarono di utilizzare le nuove attrezzature, e in
alcuni casi le sabotarono. Prova a dirmi perch, secondo te? Non
lo sai? Perch la direzione aziendale voleva cambiare il modo di
lavorare senza informare adeguatamente le persone sui vantaggi
che ne avrebbero tratto loro e lazienda.
Ricordati sempre di questo esempio quando ti troverai nella

necessit di fare un cambiamento. Ricordati che i fattori
importanti per il successo sono due:
spiegare sempre il motivo del cambiamento;
convincere le persone che il cambiamento sar vantaggioso

anche per loro e che migliorer la qualit del loro lavoro.
Linformazione il fattore che fa diventare bravi i collaboratori.

Essi si sentono pi responsabili e si sentono parte di un progetto
aziendale. Quindi, per avere collaboratori motivati devi fornire
loro informazioni, fare riunioni e coinvolgerli nelle problematiche
aziendali. Scoprirai quanto le persone siano capaci di aiutarti a
risolvere i problemi.
165
SEGRETO n. 40: informa costantemente le persone.

Coinvolgile, ed esse si assumeranno maggiori responsabilit.
Hai presente cos il rapporto? A mio avviso il rapporto la

capacit che tu hai di legare con i tuoi collaboratori o colleghi. Il
rapporto lazione che ti permetter di avere risultati con gli altri.
Considera la frase Sono in buoni rapporti con: significa che
se vuoi fare qualcosa, c una persona che pu aiutarti a
realizzarla perch tu hai un buon rapporto con lei.
Prova a ricordarti il momento in cui hai conosciuto una persona.

Come hai creato un legame con lei? Probabilmente ti sei accorto
che avevate qualcosa in comune, che la pensavate allo stesso
modo. Probabilmente bastato uno sguardo, una parola, per
sentirti attratto. Sentirti in sintonia. Se vuoi essere influente
allinterno della tua organizzazione, allora devi avere buoni
rapporti con le persone. Un buon leader conosce limportanza dei
rapporti. Un buon leader sa come indurre gli altri a seguirlo.
Guido Pellegrini, responsabile del settore nuovi impianti di

unazienda, chiede alla propria segretaria di contattare un noto
166
ingegnere per uno studio di fattibilit riguardo la costruzione di

un nuovo reparto allinterno dellazienda stessa. Lingegnere
viene contattato e organizza un incontro con un collaboratore di
Pellegrini per avere tutte le informazioni necessarie alla stesura
del piano. Dopo alcune settimane dallincontro egli chiama Guido
Pellegrini per fissare un appuntamento. Quando si vedono partono
subito con il piede sbagliato.
Lingegnere, dopo le presentazioni con Guido Pellegrini, vedendo

la giovane et dellinterlocutore e per fargli capire subito che non
intendeva essere a sua disposizione, dopo aver illustrato la propria
proposta chiede una decisione a breve termine. Si vede
chiaramente che il trovarsi di fronte a un giovane non lo mette in
sintonia con lui. Tutto il suo atteggiamento fa capire che
contrariato: ha assunto una posizione rigida e ha i muscoli tesi.
Guido Pellegrini, malgrado la sua giovane et, una persona

capace di instaurare subito buoni rapporti con chi ha occasione di
conoscere. Si rende subito conto del problema e mette in pratica
tutta la propria abilit per entrare in sintonia con il consulente.
Man mano che lincontro va avanti, il loro rapporto migliora.
167
Dopo due ore di riunione, il consulente si sciolto. Il suo

atteggiamento cambiato e invita Pellegrini a pranzo. A tavola si
comportano come amici di vecchia data!
I rapporti non sono mai immutabili. Quando una persona ha

labilit di mettere unaltra a proprio agio, di dimostrasi flessibile
e duttile, allora il rapporto diventa fluido, empatico e produttivo.
Un buon leader sa come avere lapproccio giusto per assicurarsi il
raggiungimento del suo scopo. Tu hai la capacit di avere buoni
rapporti con le persone? Se s: bene! Se invece ritieni che devi
migliorare questo aspetto, allora ti dico che non necessario che
tu faccia dei corsi o che compri libri sullargomento. Le uniche
cose che ti servono sono gli occhi, le orecchie e la tua
intraprendenza. Puoi allenarti subito ad avere rapporti con gli
altri. Lo puoi fare con le persone della tua organizzazione o lo
puoi fare nella tua vita privata. Limportante che crei un legame
con la persona con cui vuoi entrare in sintonia.
SEGRETO n. 41: crea un rapporto con i tuoi collaboratori.

Fai sentire loro che li capisci e che sei in grado di soddisfare i
loro desideri.
168
Impara a dare ai tuoi collaboratori prima di chiedere loro quello

che vuoi. Forse ti domanderai: Cosa diamine dice questo
signore? Non cos che funziona nelle aziende! Il capo chiede e il
collaboratore d!. Va bene! Voglio chiarirti il concetto con un
esempio: cosa fa il contadino per avere un raccolto abbondante?
Forse si mette seduto e dice alla sua terra: Voglio il raccolto!?
No! Prima ara il terreno, poi semina. E quando il germoglio
nasce, lo cura, innaffiandolo e eliminando le erbacce attorno a lui.
Lo concima e lo cura contro i parassiti. solo cos che egli potr
avere il raccolto abbondante. Prima d e poi riceve. Lo stesso vale
per il tuo lavoro. Puoi essere il pi grande manager di questo
mondo, ma non avrai mai il vero successo se non capirai che tutto
ci che vuoi fare lo potrai fare solo con laiuto delle persone.
Bartolomeo Abate lamministratore delegato di una media

impresa, ricevuta in eredit da suo padre. Egli non un leader.
Non conosce nemmeno il significato di leadership. Per lui
sufficiente dare un ordine, affinch le persone facciano quello che
lui vuole. Vuole imitare il padre autoritario. Egli ordina e le
persone eseguono. Ma nessuno lo stima. Nessuno lo ritiene un
leader.
169
Arriva la mattina in ufficio e comincia a chiamare le persone per

farsi dire come vanno le cose. Di fronte ai problemi, lunica cosa
che sa fare alzare la voce, trattare male la persona che si trova
davanti. Si fa come dico io!, solito dire. Egli si preoccupa
solo di ricevere una prestazione lavorativa eccellente da ognuno
dei suoi dipendenti. Non gli passa mai per la mente di dare
qualcosa, anche un semplice Bravo!. Non parliamo poi di
riconoscimenti economici. A chi gli suggerisce di impostare un
sistema premiante, risponde: Perch mai dovrei dare dei soldi a
qualcuno per fare qualcosa per cui riceve gi uno stipendio?.
Secondo te che azienda questa? Che futuro pu avere? Quali
turnover credi che abbia?
SEGRETO n. 42: dai sempre pi di quanto ti aspetti di

ricevere. questo il segreto pi importante per motivare le
persone.
In qualsiasi attivit, il successo si raggiunge vincendo. E per

vincere bisogna fare qualcosa e farla bene. Ma nessuno riesce a
vincere da solo. Tutti hanno sempre una squadra, un gruppo di
persone con cui arrivare alla meta. E, per vincere, la squadra deve
170
essere unita, deve cooperare. Questo uno dei compiti del leader:
incoraggiare, favorire e premiare la cooperazione tra i propri
collaboratori. E tieni sempre presente che il contrario della
cooperazione la competizione.
Il fatturato di unazienda era in diminuzione. Per tentare di

modificare questo trend negativo, il manager responsabile delle
vendite decise di dividere in due gruppi lintera forza vendite, e di
e metterli in competizione. Mise in palio un premio economico
per il gruppo che effettuava il fatturato maggiore. La performance
per un periodo iniziale aument, ma dopo alcune settimane
ritorn a diminuire. Nonostante la falsa cooperazione tra di loro, i
venditori cominciarono a guardarsi luno dallaltro: la fiducia che
prima avevano tra loro, era scomparsa.
Non vedendo cambiamenti al trend negativo delle vendite, la

direzione decise di sostituire il manager responsabile. Il nuovo
direttore vendite, dopo aver analizzato i dati del fatturato per
ciascuna area e ciascun collaboratore, sciolse i due gruppi ed
elimin la competizione. Tutti furono informati di far parte di un
unico team. Il nuovo manager favor la cooperazione e fiss dei
171
riconoscimenti economici per chi aveva dimostrato di collaborare

maggiormente con i colleghi. Lidea gli venne ricordando cosa
aveva fatto un suo amico allenatore di una squadra di calcio:
questa persona, anzich premiare chi faceva pi goal, aveva
deciso con la societ di premiare chi faceva pi passaggi. In
questo modo tra i giocatori prevaleva la cooperazione. Ritornando
al team dei venditori, dopo alcuni mesi, la cooperazione diede i
primi frutti: il fatturato aument riportandosi ai livelli raggiunti in
precedenza, e nel tempo aument ancora.
Quando ero ragazzo ho visto un episodio di competizione che mi

rimasto impresso e che credo calzi a meraviglia per farti capire
quanto sia deleteria la competizione. Ero in campeggio e una
mattina, mentre cercavo legna da ardere, vidi due lucertole in riva
al fiume che combattevano tra di loro. Erano cos impegnate nella
loro lotta che non si accorsero di una grossa biscia ferma sulla
riva del fiume. Lottando tra di loro, attaccate in una morsa ferrea,
si avvicinarono alla biscia che con uno scatto si avvent su di loro
e le mangi entrambe.
172
Sii vigile sui tuoi collaboratori e stronca immediatamente

qualsiasi sintomo di competizione. Se il tuo team, a causa della
competizione tra i componenti, perde di vista lambiente in cui
lavora e le possibili minacce che possono arrivare dal mondo
esterno, succeder come alle due lucertole. La vittoria sar di
qualcun altro.
Un altro esempio che ora ti faccio per illustrare ancora meglio

quello di cui ti sto parlando riguarda la vicenda di due manager in
carriera. Per raggiunti limiti di et, il direttore generale di
unazienda inform il management che dopo sei mesi avrebbe
lasciato il proprio incarico. Ognuno dei due manager interpellati
cominci a sperare nel proprio intimo di essere scelto per
sostituirlo. Per dimostrare che luno era pi bravo dellaltro inizi
tra di loro una competizione feroce.
Non passava giorno che non litigassero. Non cera una riunione in
cui non cogliessero loccasione di beccarsi. Un giorno, la loro
competizione sfoci in un alterco alla presenza di numerosi
dipendenti, e vennero alle mani. Furono licenziati entrambi.
Questo stato il risultato a cui li ha portati la loro competizione.
173
SEGRETO n. 43: favorisci la cooperazione. Solo con la

cooperazione tra i tuoi collaboratori, solo con il gioco di
squadra ci sar certezza di raggiungere il successo.
Bene! Hai preso appunti? Ti tutto chiaro? In questo Giorno hai

imparato qualcosa sullimportanza della motivazione. Vorrei
soffermarmi ancora un attimo su come assicurarsi un continuo
successo. Puoi ottenerlo solo tramite le persone che lavorano con
te. Non potrai mai raggiungere il tuo scopo da solo. Tutti abbiamo
bisogno degli altri. Se sarai capace di circondarti di persone
valide e saprai motivarle, persone che avrai allenato a produrre
risultati positivi, allora avrai dimostrato di essere un leader. la
motivazione la risposta alle esigenze di una persona. Motivala,
motivala e ancora motivala!
174
SEGRETO n. 37: il giusto metodo di motivazione. Motivare

le persone richiede tempo e pazienza e bisogna individuare il
modo giusto per motivare ognuna di loro.
SEGRETO n. 38: apprezza le cose buone fatte dal tuo

collaboratore. Ai primi posti dei bisogni dei nostri
collaboratori c sempre il desiderio di essere apprezzati.
SEGRETO n. 39: fai crescere i tuoi collaboratori. Il vero

leader ha la caratteristica di far crescere chi lavora con lui, di
allenarli a vincere, di essere i migliori nel proprio campo.
SEGRETO n. 40: informa costantemente le persone.

Coinvolgile, ed esse si assumeranno maggiori responsabilit.
SEGRETO n. 41: crea un rapporto con i tuoi collaboratori.

Fai sentire loro che li capisci e che sei in grado di soddisfare
i loro desideri.
SEGRETO n. 42: dai sempre pi di quanto ti aspetti di

ricevere. questo il segreto pi importante per motivare le
persone.
SEGRETO n. 43: favorisci la cooperazione. Solo con la

cooperazione tra i tuoi collaboratori, solo con il gioco di
squadra ci sar certezza di raggiungere il successo.
175
GIORNO 6:
Una case history di leadership applicata
Nelleconomia odierna il vantaggio competitivo di unazienda

dato da un lato dalla capacit dei suoi manager di essere dei
leader (e quindi di saper motivare e favorire la crescita delle
persone), dallaltro dalla capacit dei suoi collaboratori di
risolvere i problemi. In questo Giorno leggerai la storia di una
persona che sapeva applicare larte della leadership con successo.
Il suo nome Aldo Sempreverdi. La sua attivit organizzare,
sviluppare e gestire aziende in crisi. La sua preparazione culturale
di estrazione ingegneristica.
La Industria Dolciaria S.r.l. era unazienda che ha subito una

dichiarazione di fallimento. Il curatore fallimentare assegn la
gestione dellazienda a un imprenditore, che aveva presentato un
piano industriale con buone potenzialit di rilancio dellazienda e,
quindi, con buone prospettive di salvaguardare i posti di lavoro di
tutti i dipendenti.
176
Dopo alcune settimane, limprenditore si rese conto che per

arrivare allobiettivo del piano industriale avrebbe dovuto trovare
una persona per sostituire quello che allepoca era il direttore di
stabilimento, dimostratosi non idoneo al raggiungimento di tale
scopo. Affid quindi lincarico di selezionare un nuovo direttore a
una nota societ. Dopo un mese fu nominato direttore dello
stabilimento lingegner Aldo Sempreverdi. A distanza di alcuni
giorni dallaver ricevuto incarico, e dopo aver conosciuto i
collaboratori pi diretti, il nuovo direttore chiese alla segretaria di
organizzare una riunione plenaria con tutte le maestranze. Questo
il discorso che egli fece:
Buongiorno a tutti, mi chiamo Aldo Sempreverdi e sono il

vostro nuovo direttore. Voglio congratularmi con voi per la
fiducia che state accordando allazienda, nonostante le note
vicissitudini. Apprezzo la vostra lealt e la vostra determinazione
nel voler proseguire il cammino con la Industria Dolciaria S.r.l.
Come sapete, le cose non vanno molto bene. Gli ordini sono in
calo e la contestazione pi frequente che ci viene mossa relativa
alla qualit dei nostri prodotti. Io sono convinto che grazie al
contributo di tutti voi possiamo migliorare questa situazione e
177
portare lazienda ad un livello di gestione tale da garantire il

futuro a tutte le vostre famiglie.
Per proseguire nel lavoro di squadra, perch questo quello che

noi siamo: una squadra, dobbiamo per aver sempre presente la
natura del nostro mercato. Noi forniamo ai nostri clienti prodotti
dolciari. Prodotti che hanno unelevata concorrenza nel mercato. I
nostri clienti continueranno a inviarci ordini solo se saranno
soddisfatti della qualit delle merci che ricevono. Questo quello
che vogliono i nostri clienti: qualit. Se non la trovano da noi la
cercheranno in unaltra azienda. Ma qualit non solo nei prodotti,
ma anche:
qualit nella progettazione;
qualit negli acquisti;
qualit nel servizio;
qualit nella gestione amministrativa;
qualit nei rapporti.
Dobbiamo fare in modo di offrire loro una qualit che soddisfi

tutte le loro esigenze. Questo deve essere il nostro scopo, il nostro
obiettivo principale. Ma come possiamo raggiungerlo? Per alcuni
178
di voi, per coloro che operano direttamente sulle linee di

produzione, il concetto di qualit potr sembrare facile, mentre
per altri potr sembrare pi difficile. Io dico che possibile
raggiungere questo obiettivo. possibile solo se tutti noi saremo
determinati a volerlo raggiungere e ci impegneremo, ognuno per
la sua parte, a fare il meglio di quello che nelle nostre
possibilit.
Per farvi capire meglio il concetto di scopo, vorrei raccontarvi

una storia che mette bene in evidenza limportanza dello scopo
nel nostro lavoro. Un giorno un uomo vide tre operai che aravano
un campo. Si avvicin a loro e vide il primo che era stanco e con
una faccia triste. Che cosa stai facendo?, gli chiese. Sto arando
il campo del mio padrone. Gli rispose questi. Si avvicin allora
al secondo uomo, anchegli sporco e con la faccia di chi non
assolutamente contento di quello che fa. Che cosa stai
facendo?, gli chiese. Mi sto guadagnando la giornata arando
questo campo, rispose luomo.
Il terzo operaio era anche lui sporco, sudato e stanco, ma aveva

una faccia da cui traspirava serenit e gioia di vivere. Che cosa
179
stai facendo?, gli chiese luomo. Sto arando un campo per

seminare e per avere un buon raccolto di grano, fu la risposta.
Cosa vi fa capire questa storia? Guardate al vostro lavoro
considerando il suo scopo finale e non solo quello che fate giorno
dopo giorno. Pertanto, invito tutti voi a riflettere sul modo per
raggiungere questo scopo, qualunque sia lincarico che ricoprite.
In ogni vostra azione quotidiana, ricordatevi sempre che la nostra
azienda potr continuare a esistere sul mercato e crescere solo se i
nostri clienti saranno soddisfatti. Concentratevi su questo
obiettivo e sono sicuro che riusciremo a fare tutti insieme un buon
lavoro. Grazie della vostra attenzione, e ritenetemi disponibile per
qualsiasi chiarimento o domanda vogliate farmi. Tutti i presenti
cominciarono a parlare tra di loro. Non essendoci domande, la
riunione venne dichiarata sciolta.
SEGRETO n. 44: uno scopo comune. Essere leader significa

avere una meta da raggiungere. Se un leader non ha una meta
come la nave che esce dal porto senza sapere in che
direzione andare.
180
Nei giorni successivi, Aldo Sempreverdi continu a invitare ogni

collaboratore a riflettere sullo scopo comune e a fare il massimo
per raggiungerlo. Cerc di capire quali erano le responsabilit di
ciascuno e cosa poteva fare per aiutarlo. Un giorno buss alla sua
porta il responsabile dellamministrazione, il dottor. Gianluigi
Pacelli. Buongiorno direttore, ha un minuto?, chiese. Prego, si
accomodi. In cosa posso esserle utile?, rispose il direttore.
Vede direttore, abbiamo commentato nel nostro gruppo
amministrativo il suo discorso, e, in particolare, la parte relativa
allo scopo comune che dobbiamo avere: la qualit. Bene! Se il
concetto di qualit assolutamente condivisibile, noi per non
riusciamo a capire come la nostra attivit amministrativa possa
avere aspetti di qualit che finora non sono stati trattati, disse il
dottor Pacelli.
E continu: Il nostro lavoro consiste nel gestire tutti gli aspetti

amministrativi dellazienda e spesso, per portarlo a termine,
dobbiamo avere per tempo le informazioni dai colleghi degli altri
settori:
dalla produzione, per il calcolo dei costi effettivi;
181
dal settore qualit, per laddebito di eventuali resi di merci

non conformi;
dal settore ricerca, e sviluppo per la definizione del costo dei

nuovi prodotti;
dai magazzini, per la gestione delle scorte e dellinventario

semestrale e di fine anno;
e cosi via, per ogni settore.
Spesso i nostri colleghi sono impegnati nelle proprie attivit e non

hanno il tempo di inviare le informazioni necessarie al nostro
gruppo per portare a termine il nostro compito nei tempi previsti.
Ci chiediamo come possiamo, in questo contesto, migliorare la
nostra performance e arrivare a una qualit nellamministrazione
che sia percepita dai nostri clienti.
E il direttore rispose: Grazie del vostro contributo, dottor Pacelli.

Questo incontro mi d la possibilit di chiarire un concetto che in
azienda sconosciuto: la soddisfazione del nostro cliente a valle.
Il cliente, infatti, non soltanto colui che acquista i nostri
prodotti, bens anche colui che a valle nel nostro processo
aziendale. Mi spiego meglio:
182
per gli acquisti il cliente a valle sar la logistica, che deve far
arrivare le merci in tempo per la produzione;
per la logistica il cliente a valle sar la produzione, che deve

disporre dei materiali necessari per realizzare i prodotti;
per la produzione il cliente a valle sar il magazzino, che

deve spedire in tempo i prodotti ai clienti;
per la manutenzione il cliente a valle sar la produzione, che

deve disporre di impianti efficienti che non si guastano mai;
per tutti i settori il cliente a valle lamministrazione, per le

informazioni necessarie da ricevere per elaborare i
documenti amministrativi;
per lamministrazione il cliente a valle sar la direzione,

quando necessita il calcolo dei costi, oppure sar lufficio
personale nel caso delle buste paga dei dipendenti.
Come vede, ogni settore cliente di un altro e, nello stesso tempo,

ha un suo specifico cliente a valle. Solo se tutti i clienti, siano essi
quelli interni allorganizzazione che quelli che comprano i nostri
prodotti, saranno soddisfatti, allora la nostra azienda sar
unazienda che opera in qualit e che avr raggiunto lo scopo
comune di cui ho parlato nellincontro con i dipendenti.
183
Provate a farvi queste domande nel team dellAmministrazione:
qual il servizio reale che compie lAmministrazione?
quali sono i clienti a valle e quali sono le necessit da

soddisfare?
quale valore aggiunto possiamo dare allorganizzazione

aziendale?
Trovare le risposte a queste domande vi aiuter a capire il

concetto di qualit e lo scopo da raggiungere.
Il dottor Pacelli ascolt con attenzione quello che il direttore

diceva. Mai nessuno aveva posto domande del genere. Mai il
team amministrativo si era posto queste domande.
Questo significa che non dobbiamo limitarci ad aspettare che gli

altri ci diano le informazioni? Dobbiamo assumere un altro ruolo,
un ruolo pi dinamico e attivo, osserv il dottor Pacelli.
Dobbiamo svolgere il nostro lavoro in modo diverso. Dobbiamo
avere un rapporto con gli altri settori che sia basato sul concetto di
lavoro di gruppo. Dobbiamo capire che il nostro lavoro
importante quanto quello degli altri settori. Dobbiamo cambiare il
184
modo di pensare e non ritenerci pi dei meri gestori di numeri, ma

essere consapevoli di essere un anello importante nella catena del
nostro processo produttivo. Grazie direttore, concluse Riferir
questo colloquio al gruppo e rifletteremo sulle cose che mi ha
detto. Arrivederci. Il dottor Pacelli salut e torn nel proprio
ufficio con molti pensieri nella mente. La determinazione del
direttore e la convinzione nelle sue idee lo entusiasmavano. Non
vedeva lora di parlarne con gli altri membri del team.
SEGRETO n. 45: avere unidea la pi grande forza che una

persona possa avere. Unidea significa carica emotiva,
entusiasmo, voglia di fare.
Aldo Sempreverdi era convinto di essere sulla buona strada.

Lincontro con il responsabile amministrativo lo aveva rincuorato
sulla determinazione delle persone di voler cambiare. Di voler
partecipare a migliorare lazienda. Man mano che passavano i
giorni, egli si rendeva conto che dopo aver dato uno scopo doveva
iniziare a mettere in atto altri interventi. Doveva fare in modo che
ogni persona fosse responsabile e avesse un comportamento
coerente con lo scopo. Doveva fare qualcosa per mettere in
185
evidenza chi operava in sintonia con lo scopo, e chi invece non lo

faceva.
Decise di dare degli obiettivi ai collaboratori pi diretti, cosa che

in precedenza non era mai stata fatta. Doveva iniziare un
cambiamento basato sulle responsabilit e sui risultati ottenuti.
Disse alla segretaria di fissare per lindomani mattina una
riunione con tutti i responsabili di servizio. Ordine del giorno:
obiettivi personali. Lindomani tutti si presentarono puntuali alla
riunione. La maggioranza era curiosa di ascoltare il direttore
sullargomento obiettivi. Una novit per loro.
In ogni attivit umana, il successo di una persona dipende dagli

obiettivi che essa vuole raggiungere. Solo coloro che sanno cosa
vogliono e pensano soltanto a raggiungerlo, saranno persone che
potranno crescere e potranno raggiungere il successo. Signori,
quali sono i vostri obiettivi? Con queste parole il direttore inizi
la riunione. Prego ognuno di voi di comunicare a me e ai propri
colleghi quali sono gli obiettivi che si propone come persona e
come responsabile di un settore dellazienda.
186
La maggioranza dei presenti rimase ammutolita davanti a tale

richiesta. Nessuno aveva mai dato loro obiettivi n mai erano stati
formati per darseli. Avevano sempre eseguito gli ordini. Solo due
dei presenti provarono a elencare alcuni obiettivi, ma sembr
subito evidente che avevano improvvisato in quel momento.
Dopo un paio di minuti di silenzio assordante, il direttore disse:
Quale sia stata la precedente gestione direzionale e quali siano

stati i risultati che avete sin qui ottenuto, da oggi in poi ognuno di
voi avr obiettivi chiari da raggiungere, e sui risultai prodotti sar
valutato. Non mi importa quello che avete fatto sino a questo
momento. Quello che per me importante quello che farete da
oggi in poi. Se vogliamo migliorare insieme lefficienza di questa
azienda, necessario cambiare il modo di fare le cose.
Non vi chiedo di lavorare di pi. Vi chiedo soltanto di lavorare

meglio. Impegnare i vostri pensieri e le vostre azioni per
raggiungere i vostri traguardi sar ci che vi guider nei prossimi
giorni. Con ognuno di voi, in incontri personali, saranno definiti e
concordati gli obiettivi da raggiungere. Una volta fissati questi
obiettivi, mi aspetto che ognuno si impegni al massimo per
187
raggiungerli. Caratteristiche e dimensioni dellobiettivo saranno

in relazione alle vostre capacit e competenze. Vi assicuro che
man mano che vi avvicinerete al traguardo che abbiamo fissato,
sarete pi motivati e pi forti.
Ma attenzione! Solo coloro che saranno veramente determinati

raggiungeranno la meta. Gli altri, coloro che non sono motivati,
perderanno tempo. Non si impegneranno e non rispetteranno le
scadenze. Perch questo che verr fatto nel momento in cui
saranno definiti i vostri obiettivi: saranno definite delle scadenze
di verifica.
SEGRETO n. 46: gli obiettivi. Per poter motivare le persone
necessario definire cosa esse devono fare. Se una persona non
ha obiettivi propri, allora seguir gli obiettivi di qualcun
altro.
Nei giorni seguenti lingegnere Sempreverdi effettu gli incontri

con ciascun collaboratore per definire gli obiettivi personali. Pur
avendo chiaro quali fossero quelli da assegnare ad ogni funzione,
prefer fare questo discorso con tutti: Riflettete sulla realt del
vostro
settore
proponetemi
degli
obiettivi
che
188
siano
realisticamente raggiungibili. Riflettete su quello che fate oggi e

su quello che potrete fare per migliorare ogni piccolo aspetto delle
vostre attivit. Fate unanalisi accurata dei dati disponibili nel
vostro settore e individuate le aree di minor efficienza.
Concentratevi in queste aree per individuare i vostri obiettivi.
Qualunque essi siano, definite per ognuno le attivit che dovete
fare per raggiungerli e una data di scadenza precisa. Maggiore
sar la chiarezza con cui definirete la data di scadenza, maggiori
saranno le vostre probabilit di successo. Ci vediamo tra cinque
giorni per discutere le proposte che mi porterete.
Alcuni collaboratori chiesero al direttore: Che cosa succede se

definisco una data di scadenza e poi, per vari motivi, non riesco a
rispettarla? semplice! Impegnatevi al massimo per rispettarla
e nelleventualit che non ci riusciate, ne parleremo insieme. Se le
argomentazioni portate saranno realistiche e condivisibili, verr
fissata una scadenza successiva, rispose lingegnere. E concluse:
Man mano che il lavoro verr portato avanti, imparerete a
calcolare meglio il tempo necessario per raggiungere i vostri
obiettivi. Per diminuire il rischio di non rispettare la scadenza
fissata, vi suggerisco di frazionare i vostri obiettivi in obiettivi pi
189
piccoli. Una metafora dice che se vuoi mangiare un elefante devi

mangiarlo un boccone per volta.
Una mattina, mentre entrava in ufficio, lingegnere Sempreverdi

incontr il responsabile della pianificazione della produzione, il
signor Giovanni Sacchetti. Lo invit a entrare in ufficio e gli
chiese: Come va la famiglia? I figli a scuola vanno bene?.
Sacchetti rimase stupito da queste domande personali ma si
sentiva gratificato per linteresse del direttore. A casa tutto bene,
direttore. Mia moglie Franca divide le sue giornate tra le faccende
di casa, i figli e lattivit di volontariato a cui dedica mezza
giornata due volte a settimana. I figli vanno molto bene a scuola.
Francesco, il maggiore, frequenta la terza liceo scientifico. Anna,
la secondogenita, frequenta la terza media
con un ottimo
profitto.
Bene! Complimenti per la sua famiglia, disse il direttore.
E vedendo che Sacchetti aveva qualche chilo di troppo gli chiese:

Che cosa fa per mantenersi in allenamento? Che attivit fisica
pratica? Giovanni Sacchetti, un po imbarazzato da queste
190
ultime domande, rispose che aveva provato varie attivit, ma che

si era sempre arreso perch fare sport da solo non lo divertiva. Pur
sentendosi in colpa con se stesso per il proprio fisico, non trovava
la forza di risolvere il problema con impegno e determinazione.
Guardi, Sacchetti neanche io svolgo unattivit fisica regolare,

perch mi d fastidio fare sport da solo, disse lingegnere. Che
ne direbbe se un paio di volte a settimana, alla fine dellorario di
lavoro, facessimo una corsetta insieme? Oppure potremmo
iscriverci a una palestra. Mi sembra che vicino allazienda ce ne
sia una. Concordarono di andare a correre sin dal pomeriggio
successivo.
Gli incontri si ripeterono con puntualit. Sacchetti era felice di

poter fare sport insieme a qualcuno. Man mano che tali
appuntamenti proseguivano, tra di loro si cre un rapporto di
stima e di amicizia. Un giorno Sacchetti gli disse che si stava
costruendo una nuova casa. Una casa pi grande e pi bella, con
un giardino grandissimo. Chiese al direttore di andare con lui a
vederla. Gli avrebbe fatto veramente piacere.
191
Dopo due giorni andarono a vedere la nuova costruzione. La

struttura esterna era oramai definita e si vedeva che il progetto era
stato curato nei minimi particolari. Lingegnere si inform
sullarchitetto che aveva realizzato il progetto e si compliment
per laspetto estetico della costruzione. La struttura era composta
da tre livelli e assomigliava ad una pagoda. Tutte le pareti esterne
erano rivestite in cortina e ad ogni lato cerano ampi balconi. La
zona dingresso era abbellita da un portico i cui pilastri erano
decorati con scaglie di pietra.
Vede direttore, tutto questo merito di mia moglie Franca. Se

stiamo realizzando questa casa grazie alla motivazione che essa
ha saputo darmi. Io non avrei mai pensato di imbarcarmi in questa
nuova avventura. Stavo bene anche nella nostra casa attuale. Ma
mia moglie mi ha stimolato fortemente nel realizzare questo
progetto anche in considerazione della mia grande passione per il
giardinaggio. E qui veramente potr dedicarmi a questa mia
passione.
SEGRETO n. 47: interesse verso le persone. Avere interesse

nella vita dei collaboratori e informarsi sulle vicende della
192
loro famiglia, una regola doro. Una regola che dice:

comportati con gli altri come vorresti che gli altri si
comportassero con te.
Durante la propria corsa, raramente i due parlavano di lavoro, ma

un giorno il direttore disse a Sacchetti: Vede Giovanni, quello
che stiamo facendo assimilabile al nostro scopo aziendale.
Abbiamo uno scopo personale da raggiungere: mantenerci in
forma. Sappiamo cosa fare per arrivare alla meta, ma la cosa pi
importante che stiamo agendo. Ci stiamo impegnando per
ottenere risultati positivi. Lo scopo, quindi, importante. Ma
altrettanto importante quello che facciamo per raggiungerlo.
Dobbiamo essere concentrati sulle nostre azioni in ogni momento.
La stessa cosa per la sua nuova casa. Oggi, lei e sua moglie
avete un progetto, uno scopo da raggiungere. Ma lo scopo non
la costruzione in se stessa, ma perch lo state facendo. E voi state
costruendo una casa bellissima in cui essere pi felici. E per
raggiungere questo scopo vi state impegnando giorno dopo
giorno. Questa la cosa importante: impegnarsi, fare.
193
Passarono alcuni giorni durante i quali il direttore fu preso da

mille impegni. Dopo cinque giorni si presentarono nel suo ufficio,
uno alla volta, tutti i collaboratori con un elenco di obiettivi.
Lingegnere Sempreverdi comment con ognuno le mete fissate e
con ognuno defin la data di verifica. Tutti erano soddisfatti del
lavoro svolto e tutti si sentivano motivati nel lavoro successivo da
svolgere per raggiungere gli obiettivi.
Nelle settimane che seguirono Aldo Sempreverdi si informava

continuamente sulle attivit di ogni singolo collaboratore. Se
necessario, dava suggerimenti. Tutti lo sentivano vicino e per
questo si impegnavano con costanza. Durante la sua attivit di
sostegno, egli vedeva che cera chi procedeva pi speditamente
mentre altri andavano pi piano. Su questi ultimi concentr la
propria attenzione, per non farli fallire.
E venne il giorno della verifica. Il direttore fece organizzare una

riunione in cui tutti i responsabili esposero ai colleghi i propri
obiettivi, le attivit svolte e i risultati ottenuti. Alla fine di tutte le
presentazioni, tutte positive, il direttore prese la parola: Mi
complimento con tutti voi. Avete fatto un grande lavoro! Quando
194
avete sentito per la prima volta il discorso degli obiettivi, non

sapevate cosa fare. Ma limpegno e la determinazione che avete
avuto vi ha ripagato. Complimenti ancora a voi e ai vostri
collaboratori per i risultati ottenuti. Avete imparato ad avere
fiducia in voi stessi e nei vostri uomini. Meritate tutti una lode per
come avete affrontato largomento. Sono certo che da oggi in poi
non sar necessario il mio stimolo per farvi raggiungere traguardi
sempre pi importanti. Di nuovo: congratulazioni!.
SEGRETO n. 48: lodare la buona performance. Ogni persona

desidera ottenere un riconoscimento per il lavoro che ha
compiuto e per i risultati positivi raggiunti. Riconoscimenti
che non sempre devono essere di carattere economico. Molte
volte per una persona sufficiente sentirsi lodare.
Aldo Sempreverdi vedeva che un cambiamento nella cultura

aziendale era iniziato. Lo vedeva nelle facce delle persone. Lo
vedeva nel modo in cui si muovevano e lavoravano. Ma non
bastava! Bisognava fare altre azioni che supportassero questo
nuovo modo di affrontare le cose. Come prima azione, egli defin
195
con ogni collaboratore le reali mansioni, quali attivit realmente

dovesse svolgere ogni persona.
Dopo aver redatto questo documento, chiamato mansionario, ad

ognuno disse: Da questo momento sua la responsabilit di
decidere, nellambito di questo elenco di attivit, cosa giusto o
cosa non giusto fare per arrivare a risultati positivi. Sono e sar
sempre a sua disposizione per qualsiasi chiarimento, ma la
decisione di cosa fare soltanto sua. Ed sui risultati che verr da
me giudicato. Questo non significa che da oggi in poi non dovr
pi parlare con me, ma verr da me soltanto per informarmi su
quello che sta facendo, o nel caso in cui sar necessario prendere
una decisione che non rientra nelle sue mansioni.
Le persone accettarono con piacere ciascuna il proprio

mansionario. Furono tutti felici di poter dimostrare le proprie
capacit e competenze, cosa che in passato non era possibile in
quanto il precedente direttore decideva tutto da solo. Aldo
Sempreverdi era determinato a risolvere la crisi della Industria
Dolciaria S.r.l.; decise quindi di affrontare con determinazione il
problema della cultura aziendale. Riun i propri collaboratori pi
196
stretti e insieme a loro defin una serie di comportamenti e di

valori che avrebbero dovuto costituire le fondamenta di una
nuova cultura. Nuova cultura che avrebbe fatto in modo di
ripristinare una normale gestione aziendale con una conseguente
profittabilit attesa da parte dellimprenditore.
I valori, che vennero definiti per innescare il cambiamento,

furono:
fiducia reciproca;
rispetto tra le persone;
lavoro di squadra;
assunzione delle proprie responsabilit.
A tutti i responsabili di funzione il direttore disse: Voi tutti

dovrete promuovere tra le persone questi valori e dovrete
sostenerle giorno dopo giorno con il vostro esempio. Dovrete
creare un processo di cambiamento che porti le persone ad
assumere un comportamento in linea con lo scopo che dobbiamo
raggiungere: essere unazienda di qualit in ogni suo settore.
Signori, con lazione di tutti voi che possiamo raggiungere
197
questo obiettivo. Ricordatevi sempre che nessuno di noi pi

forte di tutti noi. Vi ringrazio in anticipo della collaborazione.
SEGRETO n. 49: capacit di creare una visione aziendale. La

visione aziendale quella cosa in base alla quale tutti
orientano le proprie energie nella stessa direzione. In questo
modo le persone sentono un senso di fiducia nel loro leader, e
si sentono pienamente integrate nella sua strategia.
Ogni giorno che passava, lingegnere Sempreverdi rafforzava la

propria credibilit dando il buon esempio nel rispettare le regole e
i valori impliciti nello scopo comune. Ogni volta che cera un
problema inerente la qualit dei prodotti da spedire a un cliente,
era sempre il primo a dire che se la qualit non era quella che il
cliente si aspettava, allora il prodotto non doveva essere spedito.
Oppure, se subentrava un problema sul rispetto della data di

consegna o sulla quantit di prodotto da consegnare, egli
suggeriva sempre di concordare con il cliente la modifica del
giorno o della quantit. E se questo non era possibile, perch
avrebbe creato problemi alla catena distributiva del cliente, allora
198
suggeriva di fare turni straordinari per soddisfare pienamente le

esigenze del cliente, anche se questo avrebbe significato avere un
maggior costo.
SEGRETO n. 50: comportarsi sempre con correttezza e

sincerit, anche in momenti particolarmente difficili. Essere
coerente e dare sempre il buon esempio.
A mano a mano che i collaboratori affrontavano e risolvevano da

soli i problemi, il morale di tutti migliorava. La capacit di
realizzare le mansioni assegnate che le persone dimostravano di
possedere
alimentava
in
loro
sensazioni
positive.
Tutti
cominciavano a ragionare in termini di squadra. Un giorno,

durante una riunione, il direttore interruppe un suo collaboratore,
il signor Pasquale Sacchi, responsabile della logistica, che stava
facendo una considerazione sui risultati ottenuti coinvolgendo il
personale addetto alla movimentazione delle merci. Non gli
permise di concludere il discorso che stava facendo. Solo dopo
aver guardato lespressione della persona, il direttore si rese conto
di essersi comportato male.
199
Alla fine della riunione invit il signor Sacchi nel proprio ufficio
e gli disse: Signor Sacchi, durante la riunione vi ho interrotto
mentre parlavate e non vi ho permesso di finire il vostro discorso.
Mi scuso con voi. Non capisco perch ho avuto questo
comportamento. Non nei miei valori comportarmi in questo
modo. Mi dica cosa posso fare per lei. Non si preoccupi,
direttore. Limportante che lei abbia fiducia in me e che non ci
siano motivi per far cambiare i nostri rapporti. Accetto le sue
scuse, rispose il signor Sacchi.
SEGRETO n. 51: riconoscere gli errori. Riconoscere di aver

sbagliato e ammettere con tutta onest di aver fatto un errore
a cui si desidera rimediare molto importante per il leader
che vuole mantenere la fiducia dei propri collaboratori.
Continuando nella propria opera di cambiamento della cultura

dellaazienda, Aldo Sempreverdi ritenne che fosse giunto il
momento di coinvolgere maggiormente i collaboratori pi diretti
nelle decisioni importanti. Loccasione gli si present quando
decise di emettere un piano operativo per lanno successivo: cosa
mai fatta nella precedente gestione. Chiese ad ogni responsabile
200
di approntare un documento nel quale fossero riportate le azioni

importanti da mettere in atto nel proprio settore.
Il suo obiettivo era far aderire le persone a una decisione a cui

avevano contribuito. Egli sapeva benissimo che il coinvolgimento
e la partecipazione a una decisione avrebbero generato nelle
persone un impegno maggiore nel rendere esecutiva la decisione
stessa. Tutti prepararono il documento richiesto e lo presentarono
in una riunione. Dagli argomenti presentati emerse la necessit di
effettuare
alcuni
miglioramenti
in
diverse
aree
dellorganizzazione. Cambiamenti implementabili in tempi brevi

ma che avrebbero potuto portare ampi benefici proprio perch
richiesti dai responsabili di funzione. Alcune idee furono
approvate dalla maggioranza dei presenti alla riunione mentre
altre vennero bocciate.
Aldo Sempreverdi permise a tutti di esprimere le proprie opinioni

e concesse al gruppo di decidere come squadra cosa fosse giusto
fare e cosa non lo fosse. Tra le tante, fu accettata da tutti una
proposta inerente la pubblicazione dellefficienza dei vari settori,
tramite grafici. Tutti furono concordi nellaffermare che questa
201
azione avrebbe portato nelle persone una maggior consapevolezza

delle proprie responsabilit. Ricorda: il modo migliore per
ampliare la possibilit di partecipare a un cambiamento
coinvolgere le persone.
Alcuni mesi dopo, lazienda ricevette la visita di un ispettore di

qualit di un cliente importante. Questa persona aveva portato
con s tutte le contestazioni effettuate in precedenza alla Industria
Dolciaria. Come prima cosa chiese di fare un giro generale in
azienda per rendersi conto dei livelli di igiene e ordine. Dopo aver
visitato tutti gli ambienti, compresi i vari servizi igienici, chiese al
proprio accompagnatore: Ma cosa successo qui? Lazienda
completamente cambiata! Non pi quella che avevo visitato due
anni fa. Tutto pi ordinato, le persone sono molto attente alla
propria igiene personale e la pulizia degli ambienti perfetta!.
Abbiamo un nuovo direttore che ci ha aiutato a migliorare la
nostra azienda, rispose laccompagnatore.
Lispettore si ripromise di riservare unora della propria visita per

conoscere la persona che aveva creato un simile ambiente, assai
diverso da come lo aveva conosciuto in passato. Man mano che
202
proseguiva nella visita, lispettore si rendeva conto che tutte le

persone dimostravano un impegno notevole nel svolgere il
proprio compito.
Persino gli addetti alle pulizie esterne che, nella sua precedente
visita,
lispettore
aveva
conosciuto
come
persone
non
particolarmente attaccate al proprio lavoro, adesso svolgevano le

proprie mansioni con la consapevolezza di chi sa che sta facendo
una cosa importante per la propria azienda.
Dopo aver completato la parte tecnica della visita, lispettore

chiese di poter essere ricevuto dal nuovo direttore per conoscerlo.
Dopo le presentazioni, gli disse: Direttore! Complimenti per il
lavoro che ha svolto qui alla Industria Dolciaria. Lazienda si
presenta ora in un modo completamente diverso dal passato, un
modo ovviamente migliore. La mia visita stata breve ma molto
proficua. Ho avuto modo di vedere che tutte le contestazioni, da
noi effettuate in precedenza, sono state regolarmente affrontate e
sono state rimosse le cause che le avevano determinate. La
valutazione finale della mia visita ampiamente positiva. Nel mio
203
rapporto sottolineer con piacere alla mia direzione gli effetti del
suo operato.
La ringrazio!, disse il direttore. Ma vorrei farle presente che il

merito tutto delle persone che lavorano alla Industria Dolciaria
S.r.l.: tutti hanno capito che il nostro scopo principale soddisfare
i nostri clienti, e tutti si sono mossi con entusiasmo verso questo
obiettivo. Lei molto modesto, rispose lispettore, che
continu: vero che una parte del merito dei suoi uomini, ma
altrettanto vero che senza la sua leadership essi non avrebbero
mai
iniziato
portato
avanti
un
simile
cambiamento.
Complimenti ancora a tutti!.
Questa storia dimostra che il grande leader colui che sa aiutare

le persone a diventare migliori. colui che, in direzione di uno
scopo comune, orienta gli obiettivi di tutti. Dopo alcuni anni
lazienda aveva finalmente una florida situazione commerciale e
finanziaria. I clienti erano soddisfatti e gli ordini crescevano anno
dopo anno. La qualit della Industria Dolciaria S.r.l. era oramai
un riferimento nel settore. Tutti avevano chiara quale fosse lo
204
scopo aziendale e quanto fosse importante, e tutti si impegnavano

al massimo per raggiungerlo giorno dopo giorno.
Giunse il momento in cui lingegnere Aldo Sempreverdi decise di

lasciare lazienda per assumere lincarico di amministratore
delegato di unaltra societ. Nellincontro di commiato con tutte
le maestranze egli fece questo discorso: Quando ero un giovane
neoassunto collaborai con un leader che un giorno mi disse: Il
tuo successo nella vita sar proporzionale a ci che fai dopo aver
fatto quanto si aspettano da te. Queste parole cambiarono il mio
modo di vedere la vita. Fino a quel momento ero stato convinto di
svolgere bene il mio lavoro, visto che facevo quello che mi veniva
chiesto. Ma da quel momento decisi che avrei fatto qualcosa in
pi di quanto fosse previsto dal ruolo che occupavo.
Pertanto, da quel momento, cominciai ad alzarmi ogni giorno un

po prima. Lavoravo con maggior impegno e la sera uscivo dal
lavoro un po pi tardi. Passavo da un lavoro allaltro e da una
responsabilit allaltra. Mi impegnavo duramente. E successe
quello che succede in questi casi: pi lavoravo, pi diventavo
esperto nello svolgere il mio lavoro. Pi diventavo competente,
205
migliori erano i risultati che riuscivo a ottenere. Per farla breve,

cominciai a salire la scala gerarchica dellazienda in cui lavoravo.
Prima fui promosso a capo di un reparto di produzione e poi venni

promosso responsabile del settore organizzazione. Dopo alcuni
anni venni assunto da unazienda in crisi per riorganizzare il
processo produttivo e migliorare lefficienza aziendale. Cosa
voglio dirvi raccontandovi la mia storia? Non lo sto facendo per
sembrarvi presuntuoso. Voglio semplicemente dirvi che fare pi
di quanto gli altri si aspettano da voi, fare pi di quello per cui
venite pagati, darvi da fare, prendere iniziative lunico modo per
ottenere grandi risultati. Avete visto che con il vostro impegno
continuo, con limpegno di tutti voi, siamo riusciti a risollevare
questa azienda. Il merito solo vostro. Continuate cos. Non
cambiate mai il vostro modo di lavorare!
Un giorno ho letto in un testo la seguente frase: Per riuscire nella

vita essenziale mantenere un passo spedito. La sola cosa che
garantisce il successo la tenacia. Concludo dicendovi che sono
orgoglioso di aver collaborato con voi. Vi ricorder sempre.
206
Auguro ogni bene e felicit a voi e alle vostre famiglie.

Arrivederci!.
La commozione colp tutti i presenti. Una signora si alz e

timidamente inizi a battere le mani. Prima piano, poi sempre pi
forte. In breve fu imitata da tutti. Un fragoroso applauso
accompagn Aldo Sempreverdi mentre usciva dalla sala. Era
commosso.
Bene! Siamo arrivati alla fine della storia. Come ti sembrata?

Come giudichi loperato di Aldo Sempreverdi? Io credo che tu
condivida il fatto che nel suo modo di essere e di fare ci siano le
caratteristiche di un vero leader. Ricordati che la tua vita dipende
dalle scelte che farai. Nel tuo ruolo di leader avrai sempre
lopportunit di metterti al servizio degli altri. La tua leadership
sar veramente tale quando metterai le persone che ti circondano
in condizione di dare il meglio di s.
207
SEGRETO n. 44: uno scopo comune. Essere leader significa

avere una meta da raggiungere. Se un leader non ha una
meta come la nave che esce dal porto senza sapere in che
direzione andare.
SEGRETO n. 45: avere unidea la pi grande forza che

una persona possa avere. Unidea significa carica emotiva,
entusiasmo, voglia di fare.
SEGRETO n. 46: gli obiettivi. Per poter motivare le persone

necessario definire cosa esse devono fare. Se una persona
non ha obiettivi propri, allora seguir gli obiettivi di qualcun
altro.
SEGRETO n. 47: interesse verso le persone. Avere interesse

nella vita dei collaboratori e informarsi sulle vicende della
loro famiglia, una regola doro. Una regola che dice:
comportati con gli altri come vorresti che gli altri si
comportassero con te.
SEGRETO n. 48: lodare la buona performance. Ogni

persona desidera ottenere un riconoscimento per il lavoro
che ha compiuto e per i risultati positivi raggiunti.
Riconoscimenti che non sempre devono essere di carattere
208
economico. Molte volte per una persona sufficiente sentirsi

lodare.
SEGRETO n. 49: capacit di creare una visione aziendale.

La visione aziendale quella cosa in base alla quale tutti
orientano le proprie energie nella stessa direzione. In questo
modo le persone sentono un senso di fiducia nel loro leader,
e si sentono pienamente integrate nella sua strategia.
SEGRETO n. 50: comportarsi sempre con correttezza e

sincerit, anche in momenti particolarmente difficili. Essere
coerente e dare sempre il buon esempio.
SEGRETO n. 51: riconoscere gli errori. Riconoscere di aver

sbagliato e ammettere con tutta onest di aver fatto un errore
a cui si desidera rimediare molto importante per il leader
che vuole mantenere la fiducia dei propri collaboratori.
209
GIORNO 7:
Una case history di leadership appresa
Perch non tutti riescono a essere buoni leader? Come si cambia?

Per rispondere a queste domande ti racconto la storia di Matteo
Campagnoli. Egli si laureato in Ingegneria Meccanica e da tre
anni lavora presso unazienda di medie dimensioni. Al momento
dellassunzione si sentiva felice perch gli era stato dato
lincarico di coordinatore di un team che aveva lobiettivo di
ridurre i costi aziendali. Era questo un progetto importante che
avrebbe potuto dare una svolta alla sua carriera. Sapeva di poter
ottenere dei buoni risultati. I suoi rapporti con i colleghi erano
ottimi. Era apprezzato per la sua semplicit, la sua disponibilit e
la capacit di avere buone relazioni con tutti. Era gasato per il
nuovo incarico.
Ma dopo un paio di mesi dallinizio di questa nuova avventura,

Matteo Campagnoli si sentiva in crisi. Cosa era successo? Le cose
allinterno del team non andavano bene. La performance non era
210
molto buona. Il suo problema era che non sapeva con certezza
quali fossero le cause per cui le persone del team non ottenessero
buoni risultati. Aveva la sensazione che il problema fosse lui
stesso: che non fosse un leader.
Un giorno ebbe lopportunit di conoscere una persona esperta
nellarte della leadership, chiamata in azienda per tenere un corso
di formazione. Dopo alcuni giorni da questo incontro, e
consapevole che questa persona poteva aiutarlo, Matteo
Campagnoli le raccont il suo problema, i suoi dubbi: Ho
bisogno del suo aiuto, le disse. Sono due mesi che svolgo una
funzione di leader, ma ho molte difficolt a ottenere una buona
performance con il mio team.
Dopo aver ascoltato il racconto del nostro giovane ingegnere, il

consulente aziendale gli diede un elenco di testi da leggere:
Come raggiungere gli obiettivi;
Come motivare le persone;
La leadership;
Come gestire il proprio tempo.
211
Legga questi manuali con molta attenzione e poi riparleremo del

suo problema, gli disse il consulente. Nei giorni seguenti Matteo
dedic tutto il proprio tempo libero a leggere i manuali. Man
mano che procedeva nella lettura si rendeva conto di non avere
una chiara consapevolezza di cosa fosse un leader e di come
avrebbe dovuto comportarsi. Provava una sensazione di disagio.
Pi calava nella propria realt le cose che leggeva e pi si rendeva
conto di non aver fatto le cose giuste. Il suo compito era s quello
di coordinatore, ma il pi delle volte si trovava a gestire in prima
persona alcuni argomenti che invece dovevano essere portati
avanti da un suo collaboratore.
Matteo le dedic le settimane successive allincontro con il

consulente aziendale al proprio lavoro e alla lettura dei manuali.
Purtroppo per lui le cose non cambiavano. La sera tornava a casa
frustrato e con molti dubbi sul proprio futuro. Sperava che il
consulente potesse veramente aiutarlo a migliorare la situazione.
Dopo quattro settimane dal primo incontro, Matteo vide
nuovamente il consulente e gli disse che aveva letto tutti i
manuali. Quando vogliamo vederci con calma, per chiacchierare
212
un po? Le va bene la sera, dopo lorario di lavoro? gli chiese il

consulente. Concordarono di vedersi lindomani alle ore 18.
In attesa dellincontro, Matteo cerc di prepararsi una serie di

domande sulla leadership, e in particolare su quali fossero i
segreti di un leader. Il giorno seguente si incontrarono in una
saletta riservata. Come prima cosa il consulente gli disse di darsi
del tu. Poi gli disse che aspettava lincontro con interesse perch
era attratto dalla possibilit di poter aiutare un giovane leader.
Anchio sono molto interessato allaiuto che potrai darmi, gli

disse Matteo. Poter avere a disposizione una persona esperta
come te, che ha scritto manuali sullargomento, mi riempie di
gioia e di speranza, concluse il ragazzo. Oggi, parlami di te.
Raccontami in dettaglio la tua storia. Parlami della tua famiglia,
dei tuoi interessi fuori del lavoro. Voglio conoscerti meglio, gli
disse il consulente.
Matteo, che pur non capendo il motivo per cui egli fosse
interessato a questi argomenti non vedeva per lora di entrare in
dettaglio sul tema della performance del suo team, fece come gli
era stato chiesto: gli parl dei genitori; gli raccont la sua infanzia
213
e le prime esperienze di vita quando aveva lasciato la famiglia per

frequentare luniversit. Lora trascorse molto velocemente. Alla
fine del suo racconto, il consulente gli disse che si sarebbero visti
tre sere a settimana, se per lui andava bene. Dopodich si alz e
gli diede la mano per salutarlo: Ci vediamo dopodomani alle 18
in questa stessa sala.
Matteo era deluso. Aveva atteso quellincontro con trepidazione e
sperava di ricevere gi alcuni consigli per migliorare le cose.
Durante il viaggio per tornare a casa ripens allincontro avuto e
si rese conto di una cosa: non sapeva alcunch delle persone
che lavoravano con lui. Non sapeva se erano sposate, come si
chiamavano la moglie o il marito, quanti anni avevano Promise
a se stesso di informarsi di pi sulle persone del proprio team.
Il giorno successivo, in occasione di un incontro nel suo ufficio

con un suo collaboratore di nome Franco Simioli, Matteo mise in
atto il nuovo proposito. Chiese al collaboratore di parlargli della
sua famiglia per conoscerlo meglio. Da questa chiacchierata,
Matteo venne a sapere che la moglie di Simioli era gravemente
ammalata e che lui tutte le sere andava in ospedale a trovarla.
214
Matteo fece la stessa cosa con altre persone. Cerc di conoscerle

meglio.
Venne il giorno del nuovo incontro con il consulente. Come

vanno le cose? gli chiese. E Matteo rispose: Dal punto di vista
del lavoro procedono come al solito, mentre dal punto di vista
delle relazioni personali in questi ultimi due giorni ho parlato con
alcuni collaboratori e mi sono informato sulla loro famiglia, sui
loro interessi personali. Credo di conoscerli un pochino meglio.
Bene! Complimenti!, gli disse il consulente, che continu: Di
cosa vogliamo parlare oggi? In cosa posso aiutarti? Vorrei
parlare della leadership e di chi un leader, rispose Matteo, che
attendeva con ansia un chiarimento perch era consapevole che la
performance del proprio gruppo dipendeva dalla sua leadership.
Vedi Matteo, la leadership quella cosa in base alla quale le
persone ti seguono. Essa composta da alcuni fattori visibili,
quali la capacit e la competenza, e da altri invisibili, quali il
carattere, il tuo modo di essere.
Un vero leader deve porsi continuamente la domanda: cosa posso

fare per gli altri? Non capisco cosa intendi, disse Matteo.
215
Mi sembra di fare gi molte cose al loro posto. Cose che

dovrebbero fare loro. E cos concluse il consulente: Per oggi
finiamo qui. La prossima volta vedremo in dettaglio cosa puoi
fare per gli altri ma nel frattempo vedi di capire tu stesso come
puoi aiutare di pi le persone che lavorano con te.
Matteo torn a casa molto confuso. Si rendeva conto che doveva
cambiare il proprio modo di fare per diventare un vero leader. I
due giorni successivi furono per lui giorni di attivit frenetica. La
direzione generale aveva chiesto una presentazione sui primi
risultati del progetto e tutto il team fu impegnato nel prepararla. In
questa occasione Matteo cerc di mettere in pratica quanto gli
aveva detto il consulente e si adoper per aiutare il team a
preparare la documentazione.
Arriv cos la sera del nuovo appuntamento. Dopo i saluti, il

consulente chiese a Matteo se la performance del team stesse
migliorando. Al momento non vedo cambiamenti significativi,
rispose Matteo. Il consulente lo incoraggi nella sua azione di
aiutare gli altri e gli disse che tutti i grandi leader utilizzano alcuni
segreti per sviluppare la propria leadership: Oggi vedremo il
primo segreto. Esso avere uno scopo comune. Uno scopo che
216
indichi alle persone quale obiettivo si intende raggiungere e in

base a quali principi si intende attenersi. Molte volte ho visto
persone che non avevano uno scopo comune allinterno della loro
azienda o del loro team. Spesso, in situazioni del genere, i
collaboratori del leader non capiscono quale sia il loro vero
obiettivo. Essi non si sentono coinvolti e senza coinvolgimento
non danno il meglio di se stessi.
Nel gruppo di lavoro accade la stessa cosa. Allinizio, ognuno

eseguir ci che gli stato detto di fare senza problema alcuno.
Poi, man mano che il team cresce, crescono anche le necessit dei
singoli componenti. Ogni persona desidera avere un proprio
obiettivo importante da raggiungere e in questi casi, se il leader
del team non allinea prontamente gli obiettivi dei singoli con
lobiettivo primario del team, le persone perdono motivazione.
solo con la coincidenza tra uno scopo aziendale e lo scopo

personale che si crea un grande impegno. Se ci avviene, ogni
collaboratore del tuo team interpreter e far proprio lo scopo
comune che gli avrai dato. Questo uno dei segreti dei leader. Se
manca uno scopo comune che ti stimoli a recarti al lavoro con
217
passione e determinazione, allora puoi star certo che nessuna

persona si impegner a fondo nel proprio lavoro e nessuno ti
seguir Non ho mai pensato ad una cosa del genere, disse
Matteo. Sono stato sempre preso dalle mie attivit quotidiane e
non mi sono mai posto il problema di dover dare al mio team uno
scopo comune. Ma adesso permettimi una domanda: lobiettivo
del mio team, la riduzione dei costi aziendali, uno scopo
comune?.
Certamente s, se lorganizzazione non ha gi un suo scopo

comune dichiarato formalmente dalla direzione generale, rispose
il
consulente.
Un
esempio
di
scopo
comune
per
unorganizzazione pu essere la soddisfazione del cliente.

Raggiungere questo scopo sar la linea guida per tutte le attivit
dellorganizzazione stessa. chiaro? Credo di aver capito cosa
intendi dire. Ma per favore continua: quali sono gli altri segreti?,
domand Matteo al consulente.
Nel prossimo incontro vedremo il secondo segreto, rispose il

consulente. Ma, nel frattempo, ti chiedo di focalizzarti su alcuni
218
aspetti del lavoro del tuo team e di rifletterci attentamente. Essi

sono:
al tuo team chiaro lobiettivo di cui mi hai parlato? Prova a

domandarlo a ciascun componente e vedi come ti risponde;
le persone che compongono il team sono persone che

sentono di svolgere questo lavoro con impegno e
determinazione o sono persone scelte a caso e tra cui ci sar,
forse, qualcuno che non ha interesse a partecipare al lavoro
in team?
quando ti accorgi che una persona ha fatto uno sbaglio come

ti comporti? La rimproveri duramente o cerchi di capire
quali sono le cause che hanno determinato lerrore?
Credo che avr molto da riflettere nei prossimi due giorni,

disse Matteo salutando il consulente. Nei giorni che seguirono
Matteo si rese conto che alcuni pregiudizi erano duri a morire. Pi
di una volta si trov a comportarsi nella vecchia maniera: fare da
solo. Ma con sua grande sorpresa si accorse che ogni tanto
coinvolgeva gli altri nei problemi. E questo lo faceva sentire in
parte fiducioso per il futuro.
219
Arriv il giorno dellappuntamento. Hai riflettuto sulle cose che

ti avevo detto lultima volta?, chiese il consulente a Matteo. Ho
capito che devo impegnarmi di pi nel trovare insieme al mio
team lo scopo comune e che devo delegare maggiormente le
decisioni da prendere, gratificando chi si impegna e fa bene le
cose, rispose Matteo.
Bene! Vedo con piacere che stai migliorando. Oggi parliamo del
secondo segreto: i valori. I valori sono il riferimento di ogni
vostra azione. I valori sono quella cosa che condiziona ci che
fate e come lo fate. Quando il valore del singolo coincide con il
valore del team, quando in armonia con i valori degli altri
componenti, allora tutti lavorano per raggiungere lo scopo
comune, inizi il consulente.
Pensa al differente impegno che mettono nel loro lavoro i

dipendenti del mondo occidentale in confronto a quelli delle
aziende giapponesi. Qual secondo te la ragione di questa
enorme differenza? Il metodo? La tecnica? Personalmente credo
che dipenda dai valori che i dipendenti giapponesi hanno.
Contrariamente al mondo occidentale, nel mondo giapponese
220
lazienda tutto. I dipendenti vivono per lazienda, vivono

nellazienda, continu.
I valori sono uno dei fattori principali per il raggiungimento

dello scopo comune da parte del team. Pensa alla qualit dei
prodotti in unazienda come valore principe. Un esempio quello
della Mercedes, relativo a una sua autovettura. Ti ricordi il
famoso test dellalce. Ti ricordi il rischio di ribaltamento auto che
venne pubblicato in televisione? Cosa fece lazienda in quella
occasione? La Mercedes inizialmente ignor il problema, ma
successivamente richiam tutte le vetture vendute (2.600) e
interruppe la produzione, finch il problema non venne risolto.
Questo
un
esempio
di
allineamento
tra
valori
comportamento. Ai valori, in base ai quali prenderai le tue

decisioni, sono sempre connesse delle conseguenze. Esse saranno
positive se le tue decisioni sono in linea con i tuoi valori. Saranno
negative se li ignori, concluse il consulente.
Ma come si capisce quali soni i valori importanti per una

persona?, chiese Matteo. E il consulente rispose: Se tu non hai
chiari i tuoi valori puoi trovarli in questo modo. Scrivi le cose
221
veramente importanti nella tua vita. Esempio la famiglia, il

lavoro, il danaro o gli amici. Una volta che hai elencato queste
cose, metti la prima della lista in confronto alla seconda e scegli
quella che per te pi importante. Cancella quella che ritieni
meno importante. Continua in questo modo, sino a che non
rimangono una o due cose a cui non rinunceresti mai: quelli sono
i tuoi valori, caro Matteo. Ti chiaro? S ho capito! un
metodo che voglio utilizzare con il mio team!, rispose Matteo.
Il giorno successivo Matteo mise in pratica il metodo. Chiam i

suoi collaboratori e li riun in una sala. Spieg cosa voleva da loro
e fece individuare da ciascuno i propri valori personali. Matteo
non vedeva lora di elaborare i dati per capire quali fossero i
valori dei componenti il suo team. Stava per accingersi a
effettuare lelaborazione quando venne chiamato in direzione, e
suo malgrado, dovette rimandare allindomani loperazione.
La notte Matteo non riusciva a prendere sonno. Pensava

continuamente a quello che avrebbe letto una volta elaborati i
dati. Il mattino seguente si rec presto in ufficio e si mise al
lavoro. Dopo unora aveva finito lelaborazione. Guardava il
222
risultato e faceva fatica a credere a quello che era venuto fuori.

Aveva sempre pensato che le persone del suo team cercassero
solo il modo per avere pi soldi. Lelaborazione, invece,
esprimeva due bisogni presenti ai primi posti della valutazione in
tutte le schede. Due bisogni che avevano un punteggio nettamente
superiore a tutti gli altri: il desiderio di essere gratificati e il
bisogno di una delega decisionale.
Il danaro, quello che Matteo credeva avrebbe avuto il massimo

punteggio, in realt veniva in terzultima posizione. Riflettendo
spesso su questi dati, Matteo si prepar al nuovo incontro con il
consulente. Ciao Matteo, come vanno le cose?, chiese il
consulente salutandolo. Dal nostro ultimo incontro ho messo in
pratica con il team il metodo per identificare cosa importante
per ciascuno, rispose Matteo. Dimmi cosa venuto fuori,
domand il consulente.
Esaminarono, quindi, il lavoro fatto e commentarono i risultati

dellelaborazione. Dopodich il consulente disse a Matteo: Oggi
parliamo del terzo segreto del leader di successo: la lode. Questo,
tra laltro, uno dei bisogni del team emersi ai primi posti.
223
Lodare i buoni risultati una caratteristica essenziale in buon

leader. Molto spesso, invece, i responsabili di servizio girano nei
luoghi di lavoro solo con lo scopo di rimproverare le persone. Mai
una buona parola, mai una lode. Questo non vuol dire che non
bisogna mai rimproverare una persona. Ma un buon leader deve
criticare il comportamento sbagliato, mai criticare la persona,
disse il consulente.
E continu: Per raggiungere lo scopo comune, le persone devono

impegnarsi al massimo delle proprie potenzialit. Questo si pu
ottenere solo lodando i buoni risultati. In questo modo le persone
saranno pi motivate. Il leader che non conosce questo segreto
non un leader. Oltretutto, come manager compie un grave errore
gestionale delle risorse umane.
E poi bisogna rimediare, disse Matteo. Esatto. Ma quanto

costa in termini di tempo e di danaro una cattiva gestione del
genere? Quanto influisce sullefficienza generale delle persone il
comportamento errato di un leader? Che significa influenza
sullefficienza generale delle persone, chiese Matteo. Se una
persona viene rimproverata pubblicamente, oppure senza un
224
valido motivo, sicuramente il suo rendimento cala. Continuer a

fare il proprio lavoro ma senza impegno. Le altre persone vedono
la cosa. Vedono quanto il loro collega rimasto male a seguito
del rimprovero del leader. E questo causa uno scoraggiamento
complessivo del gruppo che influisce sullefficienza aziendale,
rispose il consulente.
Ho capito cosa vuoi dire, disse Matteo Il leader perde di

credibilit e lorganizzazione perde in efficienza Bravo! Ma c
unaltra cosa che il leader perde con questa sua azione: la
possibilit che le persone mettano a disposizione dellazienda
anche le proprie idee, oltre che il proprio lavoro. E questo aspetto
tenuto in scarsa considerazione in molte organizzazioni,
concluse il consulente.
Oggi credo di aver imparato una lezione importante, disse

Matteo. Mi fa piacere. Ci vediamo tra quattro giorni perch nel
frattempo non sar in azienda per motivi personali. Se lo ritieni
necessario chiamami sul cellulare. Ciao, a presto Matteo,
concluse il consulente.
225
Nei giorni che seguirono, Matteo molto spesso rileggeva i suoi

appunti e cominciava a vedere le cose in modo diverso. Con pi
ottimismo. Non vedeva il momento di avere il prossimo incontro
che puntualmente arriv. Terminati i saluti, il consulente chiese a
Matteo: Ti ricordi lultima volta che ti sei sentito apprezzato e
valorizzato? In che occasione avvenuto questo fatto?. E Matteo
rispose: Quando sono stato coinvolto in un argomento strategico
per lazienda e il direttore ha chiesto cosa ne pensassi, se avevo
qualche suggerimento da dare.
Ecco! proprio di questo che parliamo oggi, il quarto segreto:
la considerazione delle idee delle persone. Prendi sempre in
considerazione le idee e suggerimenti dei tuoi collaboratori. Le
persone vogliono sentirsi utili e considerate. Quanti collaboratori
si sono sentiti frustrati nel momento in cui hanno espresso unidea
ritenuta
valida,
unopinione
personale
in
cui
credevano
fermamente per risolvere una situazione e questa non stata presa

in
considerazione?
Questi
collaboratori,
in
unoccasione
successiva, saranno propensi a esporre una loro idea o avranno

paura di essere nuovamente frustrati? Io credo che staranno
zitti! Tra le cause che determinano linsuccesso di un team una
226
lincapacit di ascoltare da parte del leader. Se vuoi motivare i

componenti il team ascolta cosa dicono, disse il consulente.
E Matteo: Fin qui mi chiaro. Credo proprio che dovr lavorare

molto su questo punto. Hai suggerimenti da darmi?. Il
consulente rispose: Certo! Prendi appunti su questi argomenti:
come pensi di poter coinvolgere maggiormente le persone

del tuo team?
cosa pensi di fare per dimostrare loro che sei cambiato e che
vuoi aiutarli di pi nella loro attivit?
cosa vuoi fare per farli crescere?
Rifletti su queste cose. Ne parleremo al prossimo appuntamento.
Un giorno si present nellufficio di Matteo un suo collaboratore,

per sottoporgli una questione da risolvere. Il suo primo pensiero
and subito alla soluzione del problema. Poi si ferm in tempo e
cap che forse uno dei problemi della sua leadership era la
mancanza di gratificazione nelle persone. Il fatto di non chiedere
mai il loro parere. Secondo te come si pu risolvere questo
problema?, prov a chiedere allora Matteo al collaboratore.
227
Non darmi una risposta adesso. Pensaci con calma e poi mi dici
come faresti tu se dovessi decidere da solo. Il collaboratore usc
in parte sorpreso e in parte gratificato dalla fiducia di Matteo nei
suoi confronti. Mai in precedenza egli aveva chiesto un suo
parere.
Matteo convoc quindi una riunione con il team per fare il punto
dellavanzamento delle attivit del progetto. Esord cos:
inutile che ci nascondiamo che se continuiamo in questo modo
non riusciremo mai a raggiungere lo scopo comune che ci stato
assegnato. Se vogliamo raggiungerlo, dobbiamo collaborare di
pi tra di noi. A questo punto Gianfranco, uno dei presenti,
chiese di parlare: Ma qual lo scopo comune? Credo che
dobbiamo chiarirci su questo aspetto. Forse qualcuno non ha
chiaro lobiettivo. Inizi una serrata discussione tra i presenti.
Tutti dissero la loro e Matteo ascolt ogni parere. Alla fine
dellincontro, Matteo ebbe la certezza che da quel momento tutti
avevano chiaro cosa dovevano fare: aumentare la performance
personale per riuscire a raggiungere lobiettivo del team, ossia la
riduzione dei costi.
228
Cos Matteo chiuse la riunione dicendo ai propri collaboratori:

Sono convinto che ciascuno di voi far il possibile per rispettare
questo impegno che ci siamo presi. bene che tutti pensino a
cosa vogliono fare nellimmediato e a quali problemi dovranno
affrontare. Io far tutto ci che posso per aiutare ciascuno nel suo
lavoro. Grazie per il vostro contributo.
Venne il giorno dellappuntamento con il consulente. Ho cose

importanti da dirti, esord immediatamente Matteo, che quindi
raccont lepisodio del collaboratore a cui aveva chiesto il parere
e lespressione di soddisfazione che aveva visto sul volto di
quello. Raccont anche nei minimi dettagli lincontro con il team
e dei progressi che si aspettava.
Molto bene!, disse il consulente. Era convinto che Matteo

stesse facendo notevoli progressi e che aveva intrapreso la strada
giusta per diventare un ottimo leader. Oggi parliamo del quinto
segreto: la formazione. Il leader che smette di imparare perde la
leadership. Egli sempre aperto a ogni nuova fonte di
conoscenza. Questo segreto importante per molti motivi, che
sono:
229
lesempio, perch un leader non pu chiedere alle persone di

imparare continuamente nuove cose se poi lui stesso non
riesce a dare lesempio;
la concorrenza, perch per vincere la sfida con la

concorrenza necessario mantenersi sempre aggiornati;
il rinnovamento, perch nel tempo le cose cambiano e

quello che andava bene prima oggi pu non essere pi
competitivo.
La formazione necessaria per migliorare la propria conoscenza e

per acquisire nuove competenze. Ricorda sempre questo: chi ha
smesso di imparare ha smesso di vivere Sono tutti argomenti
validi, disse Matteo Dovr sicuramente dedicare loro pi
tempo.
Nei giorni successivi il ragazzo si rese conto che qualcosa stava

cambiando nel team. Le persone erano pi collaborative e pi
determinate nelle loro attivit. Quando cera un problema da
risolvere lo affrontavano con determinazione. Da parte sua
Matteo si impegn ancora di pi a coinvolgere le persone,
ascoltare quello che gli dicevano e a gratificarle con una lode
230
quando facevano bene una cosa. A dimostrazione che

effettivamente le cose stavano migliorando, Matteo registr un
rispetto puntuale dei tempi previsti nelle attivit di ciascun
membro del team.
Il nuovo incontro con il consulente arriv puntualmente. Ciao

Matteo. Sei pronto per il sesto segreto?, domand questi. E
continu: Oggi ti parler della fiducia. Se un leader non ha la
fiducia dei collaboratori non sar mai un vero leader. tramite la
fiducia che il leader ottiene il massimo dalle persone. Se vuoi
avere la fiducia dei tuoi collaboratori non devi mai, come si dice,
predicare bene e razzolare male. I tuoi collaboratori ti seguiranno
solo se sentiranno di poter aver fiducia in te. Se dimostrerai loro
di essere coerente con le cose che dici. La fiducia non un regalo,
devi guadagnartela. Devi essere disponibile a metterti in gioco, a
farti conoscere per quello che sei.
Ho capito, disse Matteo. Mi impegner al massimo per

ottenere la fiducia del mio team. Ma permettimi una domanda:
quali sono le azioni giuste da fare per ottenere fiducia? Il
231
consulente: Le cose che puoi fare sono molte. Ti riassumo le

principali:
utilizzare una leadership che non sia autoritaria;
essere sempre interessato ai problemi degli altri;
essere disponibile ad aiutare gli altri;
dare evidenza alle prestazioni di un tuo collaboratore;
utilizzare una comunicazione basata sullempatia.
Ma prima di ogni altra cosa devi essere tu ad avere fiducia nei

tuoi collaboratori.
Nei giorni successivi Matteo pens spesso ai segreti che il

consulente gli aveva elencato per essere un buon leader. Con la
consapevolezza di essi era riuscito a capire bene cosa fosse la
leadership. Aveva iniziato ad applicarli. Il suo team, ogni giorno
di pi, si dimostrava compatto nel raggiungere lo scopo comune.
La sera dellultimo incontro Matteo arriv in anticipo

allappuntamento. Fammi un riassunto dei segreti di cui abbiamo
parlato, gli chiese il consulente. Daccordo, disse Matteo.
Alla base di tutti i segreti c il fatto che il leader deve essere
232
sempre al servizio del proprio team. Il primo che abbiamo visto

lo scopo comune. Tutto il team deve avere chiaro qual
lobiettivo. Con il secondo segreto abbiamo visto a quali valori
necessario riferirsi Vai avanti, disse il consulente.
Il terzo segreto era relativo allapprezzamento che il leader deve

fare quando una persona fa bene una cosa: deve lodarla,
continu Matteo. Il quarto segreto illustrava la potenzialit di
prendere in considerazione le idee di un collaboratore mentre il
quinto era relativo alla necessit che un leader si aggiorni
continuamente. Con il sesto mi hai parlato della fiducia. Della
necessit di conquistarla tramite varie azioni e, cosa pi
importante, di avere io fiducia negli altri.
Bravo! Vedo che hai ripassato bene gli argomenti di cui abbiamo
parlato, si compliment il consulente. Credo che adesso tu
abbia le conoscenze per essere un buon leader. Stai dimostrando
di essere una persona disposta a imparare per colmare le proprie
lacune. Sono convinto che da oggi sarai il leader del tuo team e di
tutte le persone che in futuro collaboreranno con te. Complimenti
per la tua voglia di migliorarti e un grande in bocca al lupo per la
233
tua carriera. Anche se tra poco il mio incarico sar terminato con
questa azienda, sentiamoci. Voglio essere informato sui tuoi
successi! Grazie di tutto! stato veramente un piacere
conoscere una persona come te, disse Matteo.
Alcune settimane dopo il team di Matteo complet il progetto di

riduzione dei costi e fece una presentazione alla direzione. Alla
fine della presentazione il direttore si compliment per i risultati
ottenuti e, in disparte, si compliment con Matteo per le cose che
gli erano state riferite sul suo modo di essere un leader. Matteo
non si aspettava queste parole. Il suo pensiero and al consulente,
con gratitudine e riconoscenza per avergli fatto capire cosa
significa essere leader.
A seguito degli ottimi risultati che aveva ottenuto nel suo lavoro,
Matteo venne nominato responsabile di una sezione distaccata
dellazienda. In questa sezione lavoravano complessivamente
trenta persone. Il giorno del suo insediamento, egli disse:
Considero un privilegio lavorare con voi. Il mio compito
quello di aiutarvi a crescere e ottenere risultati migliori. La
direzione mi ha informato che una delle problematiche presenti in
234
questo gruppo la comunicazione. Vi prometto che far in modo

di favorire una comunicazione aperta che ci aiuti a collaborare tra
di noi per raggiungere i nostri obiettivi. Mi impegno ad accogliere
con la massima disponibilit tutti i suggerimenti che vorrete
darmi per effettuare possibili miglioramenti.
Da voi mi aspetto molto: sono stato informato che siete persone di

elevate capacit. Vi chieder sempre di porvi le seguenti domande
davanti a una situazione:
sono certo di aver fatto tutto quello che era nelle mie
possibilit?
cosa altro posso fare per migliorare questo argomento?
come posso aiutare lorganizzazione a migliorare questa

situazione?
Ricordatevi che siamo qui per lo stesso motivo: raggiungere lo

scopo della nostra azienda. Cercher sempre di favorire il lavoro
di squadra e di proteggervi dalle situazioni negative che possono
venire dallesterno.
235
Nonostante ci siano situazioni in cui io debba prendere decisioni,

la maggioranza delle volte lascer a voi la responsabilit di
decidere cosa giusto e cosa non lo . Siete voi gli esperti di
questo settore e io mi fido della vostra competenza e capacit. Vi
ringrazio dellattenzione! La mia intenzione, nel fare questa
riunione, quella di stabilire con voi un rapporto diretto in modo
da migliorare la comunicazione. Se avete domande da farmi, sono
a vostra disposizione.
Che ne dici di questa storia? Non vorresti essere anche tu un

leader come Matteo? Puoi diventarlo seguendo il suo esempio!
Non esitare! Adesso il tuo momento!
236
I Sei Segreti di Matteo
Segreto n. 1. Uno scopo comune

Uno scopo che indichi alle persone quale obiettivo si intende
raggiungere e in base a quali principi si intende attenersi.
Segreto n. 2. I valori
I valori sono il riferimento di ogni vostra azione. I valori sono
quella cosa che condiziona ci che fate e come lo fate.
Segreto n. 3. Il riconoscimento
Il riconoscimento (la lode per il lavoro svolto). Lodare i buoni
risultati una caratteristica essenziale in buon leader.
Segreto n. 4. La considerazione
Prendi sempre in considerazione le idee e i suggerimenti dei tuoi
collaboratori; le persone vogliono sentirsi utili e considerate.
237
Segreto n. 5. La formazione
Il leader che smette di imparare perde la leadership. Egli
sempre aperto a ogni nuova fonte di conoscenza.
Segreto n. 6. La fiducia
Se un leader non ha la fiducia dei collaboratori non sar mai un
vero leader. tramite la fiducia che il leader ottiene il massimo
dalle persone.
238
Conclusione
Eccoci alla fine! Sono felice che mi hai seguito in questo

cammino. A questo punto hai appreso tutti i segreti per diventare
un buon leader. Applicali con impegno e determinazione e potrai
essere un leader carismatico. Fai anche tu come hanno fatto i
personaggi del Giorno 6 e del Giorno 7! Il segno di un vero leader
la capacit, per creare unorganizzazione efficiente, di orientare
tutti verso uno scopo comune e la capacit di mettersi al servizio
degli altri. Oggi tu sai come fare! Ma saperlo non sufficiente:
devi anche fare quello che hai imparato leggendo questo manuale.
Compreresti una macchina nuova per poi non utilizzarla mai?

Compreresti un vestito nuovo per poi tenerlo sempre chiuso e non
indossarlo mai? Sono sicuro che la tua risposta no! Allora metti
in atto tutti i segreti che hai letto in questo testo e ti garantisco che
la tua vita cambier. Il successo che otterrai sar consequenziale.
Come una macchina pian piano acquista la velocit desiderata,
cos la tua determinazione ti dar una spinta senza precedenti.
239
Questa adesso la tua opportunit. Nei prossimi giorni

comincerai a vedere chiaramente quali sono le azioni che dovrai
compiere con priorit. Azioni che saranno in relazione a una
situazione o a una persona. E giorno dopo giorno noterai un
cambiamento nel tuo modo di essere e di fare.
Ricorda: la tua voglia di essere leader e il piacere che ti dar

essere al servizio degli altri saranno il motore delle tue decisioni.
E le decisioni che prenderai dovrai comunicarle chiaramente. Non
puoi aspettarti che le persone seguano quello che dici se non fai
ci con chiarezza. Comunica sempre con i tuoi collaboratori. Non
dare mai nulla per scontato.
Siamo veramente alla fine! Alzati e buttati nella mischia!

Comincia subito, adesso, a mettere in atto le cose che hai
imparato. Vedi laggi quel tuo collaboratore con cui non hai mai
parlato troppo? Quello di cui non sai nulla? Vai da lui e chiedigli:
Come va?. Informati sulla sua famiglia! Sii consapevole che sei
tu che determini la persona che vuoi essere. Il tuo passato, le tue
esperienze precedenti non vanno dimenticate, ma non definiscono
240
chi vuoi essere veramente. Metti in atto subito il tuo cambiamento

e assumerai una nuova identit!
Ovviamente, non ti sar sufficiente aver appreso i segreti per

essere leader, ma sin da ora, da domani, dovrai applicarli tutti i
giorni in ogni circostanza in cui ti troverai. Abituati da subito a
metterli in atto e raggiungerai lobiettivo che desideri:essere un
leader. E per finire veramente, ti dico unultima cosa: non
cercare di essere perfetto; cerca di essere sempre un buon
esempio!
In bocca al lupo per la tua carriera!

Chiarissimo Colacci
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Come Apprendere e Sfruttare

ATTENZIONE: questo ebook contiene i dati criptati al fine

Giorno 1: Le caratteristiche di un leader

Giorno 2: Latteggiamento vincente

Giorno 3: La gestione dei collaboratori

Giorno 4: Limportanza del cambiamento

Giorno 5: Il potere della motivazione

Giorno 6: Una case history di leadership applicata

Giorno 7: Una case history di leadership appresa

Le informazioni contenute in questo ebook sono state compilate in base a

I nomi utilizzati negli esempi pratici sono puramente di fantasia, non

Come i miei precedenti ebook, LImpresa Efficiente e Il Team

rispettivamente nel 2008 e nel 2009), anche Leader Si Diventa

Ti dico subito che non sono uno psicologo, tanto meno un

Come mia abitudine, lo stile di questo ebook sar molto semplice

invece, come credo, tu sei una persona determinata e vuoi

Durante la mia attivit ho conosciuto molti giovani portati a

a comprendere il loro modo di fare. Nel tempo, pi mettevo in

Cosa voglio dire con questa mia testimonianza? Che anche tu

caratteristiche della leadership degli uomini di successo che sono

Un buon leader aspira a essere un esempio pi che un eroe

Adesso, prima di continuare nel nostro viaggio alla scoperta delle

vediamo insieme quali sono le caratteristiche che fanno di una

Il dottor Marco Sabelli un manager autoritario che d ordini e si

SEGRETO n. 1: essere responsabile. Solo se ti sentirai

Se guardi i grandi leader del passato, vedi che spesso essi

Uno degli esempi pi recenti di un grande leader lattuale

Anche tu puoi trasmettere entusiasmo ai tuoi collaboratori:

Citazioni sullentusiasmo (da Wikiquote):

Lentusiasmo per la vita quello che la fame per il cibo

Lentusiasmo un vulcano sul cui cratere non cresce mai

Senza entusiasmo non si compiuto mai niente di grande

SEGRETO n. 2: entusiasmare i collaboratori. Una persona

Capacit di aggregare le persone intorno a uno scopo comune

primario della propria organizzazione, e questo perch uno scopo

Marco Chiarucci viene assunto come responsabile del settore

meccanico, la gestione degli impianti di produzione di energia e

Il gruppo ha due capisquadra, uno per turno di lavoro. Tutte

superato: sono sempre in attesa di una chiamata per guasto e

Marco Chiarucci capisce subito che deve fare qualcosa per

uno scopo comune, una missione;

unimmagine di come sar il futuro del gruppo;

i valori a cui ciascuno dovr riferirsi.

Vediamoli nello specifico, uno a uno.

Uno scopo comune

manutenzione illustra al proprio gruppo landamento negativo

Come riuscito il responsabile della manutenzione a coinvolgere

Prendi carta e penna ed elenca tutti valori che secondo te sono

sincerit, ecc. Hai fatto? Adesso metti la prima voce dellelenco a

SEGRETO n. 3 : aggregare le persone verso una meta da

Convinzione nelle proprie idee

Prendi un foglio ed elenca tutto ci che vorresti migliorare nel tuo

meno. Dai sfogo alla tua immaginazione. Ma fai attenzione!

Perch scrivere le idee? Perch il solo fatto di scriverle ti dar una

Ma allora da cosa dipende il successo di unidea? Facciamo

la tua convinzione ed enfasi: queste sono azioni che tu fai per

SEGRETO n. 4: convinzione delle proprie idee. Unidea

con autorit e arroganza. Ogni volta che si confrontava con queste

aree in cui si sentono impreparati e cominciare a leggere. Se

lavorano con te. Se una persona ti dice che ha sbagliato, allora

Oggi le persone parlano continuamente con lui, senza pi la paura

una persona, il leader critica la motivazione che ha determinato