Contratación de Personal

CONTRATACIN DE PERSONAL
Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada se puede proceder con

la contratacin.
La contratacin es el trmino del proceso de reclutamiento y de la seleccin, es el
momento en que ya despus de haber tomado la decisin que el candidato es apto
tanto intelectual como fsicamente para desarrollarse en un puesto determinado en la
institucin, ser contratado.
CONTRATO DE TRABAJO
Necesidad Legal
Artculo 1.-La presente ley es de observancia general en toda la Repblica y
rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123 apartado A, de la
Constitucin(Trueba Urbina Albert,1998,Ley Federal de Trabajo,p.21.)
RELACION DE TRABAJO
Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le d origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una
persona, mediante el pago de un salario.(Ley Federal de Trabajo,
art.20). 60
La relacin de trabajo puede ser por tiempo indeterminado o

determinado; esta ltima modalidad, eventual o temporal; esta a su vez,
puede ser por obra determinada o a precio alzado, segn lo muestra la
tabla siguiente:
Tiempo Determinado
Relacin de Trabajo
Tiempo
eventual
indeterminado Temporal
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

Cualquiera que sea su forma o denominacin, es aquel por virtud
del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario. (Ley Federal de Trabajo,
art.20).
La ley otorga a la relacin de trabajo los mismos efectos jurdicos
que al contrato individual, pues ste no es sino el escrito en el cual se
hacen constar el o los servicios personales a otro, mediante su
subordinacin,
y
el
pago
de
un
salario.
http://baby-vale-14.blogspot.mx/2013/05/34-contratacion.html
Contratacin de personal
Es necesario que el patrn tenga informacin correcta sobre el contrato individual de trabajo que
celebra con sus empleados porque, de otro modo , no tiene sealados o descritos los requisitos
que establecen con toda claridad cules son las condiciones de trabajo, es decir la duracin de la
jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y, sobre todo, la duracin del
contrato. Adems, el patrn puede ser multado por las autoridades del trabajo si le falta este
documento. La falta del documento no favorece al patrn, por que la Ley Federal del Trabajo, dice
que si no existe el contrato, el trabajador tendr de todos modos garantizados sus derechos. Por el
contrario, el patrn es culpable de no haber redactado por escrito y no haber dado una copia del
documento al trabajador.
El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn y trabajador y que contiene
las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada, salario, descansos
legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro contratante.
El Contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se hace por
duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican las
condiciones de trabajo.
Nuestra ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido
2. Por obra determinada
3. Por tiempo determinado o fijo
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, por que normalmente se necesitan
los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del negocio.
Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por ejemplo
ampliar las instalaciones. En este caso se celebrar un contrato para obra determinada. Este
contrato debe describir con detalle la obra que se va a realizar. Si se trata de suplir a un trabajador
que est incapacitado o que disfruta de vacaciones, debe celebrarse un contrato por tiempo
determinado o fijo. Este contrato debe precisar el nombre del trabajador ausente y la razn por la
que esta fuera del trabajo: por incapacidad o vacaciones, segn el caso.
Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no estn permitidos por la Ley Federal del Trabajo:
A. Contrato a Prueba
En el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar su capacidad en un periodo
determinado de tiempo, antes de que la contratacin sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje
Es el que se celebra para que el trabajador reciba enseanza a cambio de una retribucin
simblica inferior al salario mnimo. Este contrato estuvo permitido por la primera ley federal del
trabajo, pero la ley actual lo suprimi, por considerar que se prestaba a la explotacin del
trabajador, pues permita no pagarle salario o pagarle una retribucin inferior al mnimo,
pretextando que estaba recibiendo enseanza.
C. Contrato de menores de catorce aos de edad
Segn la Constitucin Mexicana y la ley federal del trabajo, la edad mnima para admitir a una
persona como trabajador, es la de catorce aos cumplidos, por que se considera que antes de esa
edad el individuo no se ha desarrollado todava lo suficiente, ni fsica ni mentalmente. Adems por
que se le estorbaba a que termine, por lo menos, la educacin primaria.
D. Contrato verbal
Tambin en la ley anterior se autorizaba este tipo de contrato para algn tipo de servicios como el
temporal, pero la ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los contratos de trabajo, de
cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por escrito.
Si el patrn celebra cualquiera de los contratos no permitidos por la ley, ya sea verbalmente o por
escrito, se expone a que lo multe la autoridad laboral con sanciones de hasta 315 veces el salario
mnimo por cada vez, independientemente de que el trato no tiene valor legal.
Regresar
http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/infra/operac/6.4.1/contratacion.htm
induccin
http://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2011/11/induccion.pdf
3.3 CONTRATACION
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable que el
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un
buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se
llev a cabo en forma adecuada
Contrato Por Tiempo Indefinido

El artculo 73 de la Ley Orgnica del Trabajo, afirma que un contrato se
considerar indefino cuando ninguna de las partes exprese abiertamente una
relacin de servicios basada en una obra determinada en un tiempo
preestablecido.
Un contrato indefinido puede definirse como: son aquellos que no fijan fecha
para el inicio o fin de la relacin laboral. Sin embargo, una vez que se renueva
por 3 veces consecutivas el trabajador pasa a ser fijo y empieza a ser
amparado por la inamovilidad laboral y prestaciones sociales.
Contrato Por Tiempo Definido
El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relacin de servicios en
una fecha previamente acordada entre las partes. Conforme a lo sealado en el
artculo 74 de la Ley Orgnica del Trabajo, esta modalidad es: El contrato
celebrado por tiempo determinado que concluir por la expiracin del trmino
convenido y no perder su condicin especfica cuando fuese objeto de una
prrroga.
Aunado a ello, el mencionado estatuto indica que despus de dos prrrogas
consecutivas, el contrato pasar a ser indefinido, con la salvedad de que las
partes renueven la relacin laboral en el mes siguiente al vencimiento del
ltimo acuerdo. Asimismo, los trabajadores no podrn ofrecer sus servicios por
un perodo mayor a los tres (3) aos, quedando distribuido de la siguiente
manera:
Obreros: No ms de un (1) ao.
Empleados y los obreros calificados: No ms de tres (3) aos
Contrato Para Una Obra Especfica

En este tipo de contrato, es imprescindible que se especifique el tipo de
actividad o labor que realizar el trabajador. El tiempo de duracin del contrato
no tendr lmite, y se extender durante el tiempo que sea necesario hasta
finalizar la obra, considerndose culminada cuando se cumpla el trabajo
encomendado.
Esta modalidad es mayormente utilizada para proyectos de la industria de la
construccin y en el se debe especificar de forma explcita los siguientes
aspectos: es necesario que antes de firmar este contrato las partes
comprueben los siguientes datos: obra que se realizar, cantidad y forma de
pago, tiempo especfico de duracin de la relacin, entre otros.
Asimismo, la Ley Orgnica del Trabajo en su artculo 75 establece que si una
vez culminado este tipo de contrato, se celebra otro para una obra diferente se
entender que las partes quisieron comprometerse, considerndose como un
contrato de tiempo indefinido. Sin embargo, en la industria de la construccin
no importa el nmero de contratos que se firmen consecutivamente, siempre
calificarn dentro de esta categora.
Para finalizar, alguna de las sanciones legales que acarreara el incumplimiento
de un contrato de trabajo, entre ellas tenemos: prdida del puesto de trabajo
para el empleado y, cancelacin total del contrato de trabajo por parte del
empresario.
Informacin Que Debe Contener Un Contrato De Trabajo
Fecha de inicio y de finalizacin del contrato. En caso de ser un contrato de
tipo indefinido solo deber contener la fecha de inicio de la relacin.
Tipo
de
contrato
que
se
firmar
Razn
social
de
la
empresa
Nombres, apellidos, nacionalidad, estado civil, cdula de identidad y cargo
del representante de la empresa y del trabajador que acepta las condiciones de
la
nueva
relacin
laboral.
El contrato debe informar acerca de la existencia o no de un perodo de
prueba, el cual no deber exceder de tres (3) meses segn la Ley Orgnica del
Trabajo.
Descripcin del puesto de trabajo o cargo que ocupar el trabajador.
Es necesario que se refleje el monto de sueldo mensual, su forma y lugar de
pago, as como dems beneficios adicionales (vacaciones, bono vacacional,
prestaciones
sociales,
entre
otros).
Duracin de la jornada de trabajo (tiempo completo o parcial)

Lugar
donde
se
prestar
en
servicio
Convenio colectivo de acuerdo a la relacin laboral que se establecer (Slo
si
la
empresa
cuenta
con
uno).
Cuando se firma un convenio de trabajo, tanto el empresario como el
empleado deben tener una copia.
http://gestiondelcapitalhumanolbs.blogspot.mx/2013/01/unidad-3-proceso-de-integracion-de.html
JAN
Unidad 3: Proceso de Integracin de Personal.
Lic. Gastronoma.
Gestin del Capital Humano.
Proceso de Integracin de Personal.
Integrantes:
Lpez Arteaga Julio Cesar.
Snchez Vzquez Miguel ngel.
Brea Mandujano Bernardo.
Profesora: Lic. Margarita Reyes Aquino.
Grupo: 3LG12.
Fecha: 30/Octubre/2012.
Contenido
INTRODUCCIN
UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAL
3.1 ANLISIS DE PUESTOS
BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO
3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN
3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO

3.1.3 ANLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL
3.1.4 USO DE LA INFORMACIN DE ANLISIS DE PUESTOS
3.1.6 TCNICAS Y MTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIN.
3.1.6 PASOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS
3.1.7 REDACCIN DEL ANLISIS DE PUESTO
3.2 RECLUTAMIENTO
3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO
3.2.2 ELABORACIN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRCULO VITAE
3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin.
3.3.2 PROCESO DE SELECCIN
3.3 CONTRATACION
3.5 INDUCCION.
3.5.1 ASPECTOS JURIDICOS-ORGANIZACIONALES
3.5.2 PROGRAMAS DE INDUCCION:
INTRODUCCIN
Todos los seres humanos necesitamos estas bien con las dems personas y
ms tratndose del rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al que ir
dirigido el trabajador. Todo va de la mano para hacer que la empresa como tal
vaya creciendo y se haga ms fuerte, es como las races de un rbol entre ms
y mejores habilitadas estn ser ms fuertes, en este caso sera entre ms
capacitados estn los trabajadores en el rea que les corresponde harn mejor
su trabajo y su desenvolvimiento ser ms audaz.
Existen diferentes puestos en una empresa por ejemplo Los gerentes de cada
rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a
su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los
gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de
informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una
empresa.
A medida que aumenta la complejidad en una organizacin, ms funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe
obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin,
evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean. Al crear una empresa siempre debemos ver que
los trabajadores son importantes para nosotros ya que sin ellos la empresa no
conlleva las necesidades como deben de ser, y lo cual lleva un gasto
innecesario para la misma, as como algo que no se involucra con el entorno en
todos los aspectos.

El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin
y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado
ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.
El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo

integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las
relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el anlisis de puestos se
estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar
con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a)
La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,

ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior,
nombre de los puestos que dependen de el, salario asignados, claves y otros
datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura
organizacional.
b) Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas
en el puesto. Consta de dos partes: la descripcin general y la descripcin
especfica. En la primera se resean las acciones principales (se busca
caracterizar al puesto con ellas y darles una denominacin), las cuales se
desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencias,
etapas
del
proceso
administrativo,
etctera.
c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear
con xito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la prctica, sin embargo,
se colocan en este inciso los aspectos fcilmente detectables: edad, sexo, nivel
de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta determinacin
resulta con frecuencia bastante subjetiva.
d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no
desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras mas comnmente
empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),
relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad,
sucesivamente.
periodicidad,
importancia
de
los
mismos)
as
e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico

(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin
mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en
beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el
departamento
de
personal.
A
continuacin
sealaremos
los
ms
importantes:
Para la empresa:
Ayuda
a
establecer
y
repartir
mejor
las
cargas
de
trabajo.
Sirve
de
base
para
la
promocin
y
ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la
empresa de una forma ms reciente.
Para los supervisores:
Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a
su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe
hacer y cmo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para
alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc.
Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del
trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, Le seala sus
responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente,
Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su
colaboracin.
Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este
departamento
debe
aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus

aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuacin de puestos.
3.1.1
EL
PUESTO
DESDE
LA
PERSPECTIVA
DE
LA
ORGANIZACIN
Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos
al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo
comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la
actividad
de una
empresa.
A
medida
que
aumenta
el grado de
complejidad
de
una
organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el
cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de
puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva
a cabo esta funcin es
el analista de
puestos.
personas
que
lo
desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la
toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan
las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de
acuerdo
con
el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de puestos son:
1.
Compensacin
equitativa
justa.
2. Desarrollo
de
actividades
3. Ubicacin
de
los
empleados en
los puestos adecuados.
4.
Determinacin
de
niveles
realistas
de desempeo.
5.
Creacin
de canales de capacitacin y desarrollo.
6.
Identificacin
de
candidatos
adecuados
a
las
vacantes.
7. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
8.
Propiciar
condiciones
que
mejoren
el
entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo
de
los
empleados.
10.
Eliminar
requisitos
y
demandas
no
indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente
relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinacin
de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas,
conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para
su desempeo correcto. En otras palabras, es el proceso de determinacin,
mediante la observacin y el estudio de informacin pertinentes relativa a la
naturaleza de puestos de trabajos concretos. El anlisis de puestos es la piedra
angular
de
todas
las
funciones
de
los
recursos
humanos.
Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer
con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener
diferentes aplicaciones, de las que sealaremos algunas.
1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal
2. Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal
3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
4. Como base para posteriores estudios de calificacin de meritos
5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
6.
Como
parte
integrante
de
manuales
de
organizacin
7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva.
8.
Para
fines
contables
y
presupuestales
9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
10.
Para
posibles
sistemas
incentivos
11.
Para
determinar
montos
de
fianzas
y
seguros
12. Para efectos de planeacin de recursos humanos ( incluyendo la
elaboracin
de
anlisis
proyectados
hacia
el
futuro).
13.
Para
efectos
organizacionales
14.
Para
efectos
de
supervisin
15.
Como
valioso
instrumento
en
auditorias
administrativas
16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Anlisis
TIPOS
a)
Entrevista
b)
Cuestionario
de
puesto
DE
tradicional
MTODOS
c)
Observacin
d)
Mtodo
e)
Mtodo
mixto
de
informes
sucesivos
Anlisis de puesto por competencias

Las
competencias
diferenciadoras
distinguen
a
un
trabajador
con actuacin superior de un trabajador con actuacin media, las
competencias
esenciales
son
las
necesarias
para
lograr
una
actuacin media o mnimamente adecuada.
Definicin del puesto de trabajo y Tareas y actividades principales y Formacin
bsica y experiencia requerida para su desempeo.
3.1.3
ANLISIS
DE
PUESTOS
ENTORNO
LEGAL
La ley federal del trabajo, del artculo 25, fraccin III establece que deber
tenerse por escrito el servicio o servicio que deban prestarse, los que se
determinaran con al mayor precisin posible. As mismo el artculo 47,
fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn a sus
representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado. Por ltimo el art 134 marca como obligacin a sus trabajadores
ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma,
tiempo
y
lugar
convenidos.
* Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisin.
* Se deben definir de funciones, ocupndose de los posibles conflictos que
pueda haber.
3.1.4
USO
DE
LA
INFORMACIN
DE
ANLISIS
DE
PUESTOS
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

la bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo
se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que

las descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas
concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de
puesto.
Ala Empresa le ayudara a:
Reclutamiento y Seleccin. Proporcionara informacin acerca de lo que
entraa el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para realizar
esas actividades., a travs de las descripcin y especificacin del puesto,
ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y
contrataran.
Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es
indispensable para estimar el valor de cada posicin y la remuneracin
correspondiente.
Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones especificas
y las habilidades requeridas; por lo tanto la capacitacin.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de
oportunidades en el empleo.
3.1.6
TCNICAS
MTODOS
PARA
RECOLECTAR
INFORMACIN.
La informacin del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los
mtodos ms comunes para analizar los puestos son entrevistas, los
cuestionarios, la observacin y los diarios.
LA ENTREVISTA
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.(Dessier 2001)
Esto es, saber:
a.
b.
Qu
se
hace en
Por
cada
puesto
qu
de
trabajo
de
se
la
organizacin.
hace.
c.
Cmo
d.
Con
e.
Dnde
f.
En
qu
g. Qu responsabilidades implica.
se
qu
lo
se
condiciones
se
hace.
hace.
hace.
hace.
Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados. Proporciona al

analista una mejor comprensin del puesto. Permite el examen y aclaracin de
sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con
facilidad.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos
para poder aportar informacin adecuada.
CUESTIONARIO
Estos formatos se utilizarn para obtener informacin de los deberes y tareas
que desempea el puesto, el propsito del mismo es saber de la convivencia
fsica, los requerimientos para desempearlo, (habilidad, educacin,
experiencia y exigencias fsicas y mentales), el equipo y los materiales que se
utilizaran para desempearlo y cuestiones de seguridad y salud.
Ventajas: Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir
gran cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando
los puestos por analizar estn bien estructurados. Si los puestos estn
localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios
son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin
de los participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas: Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el
empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones
esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos
muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de
interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que
correlacionar las respuestas.
LA OBSERVACIN
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que
se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace
preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observacin,
toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las
descripciones
de
puestos.
Ventajas: Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con
el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a

menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven
observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o
requisitos mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad. La
observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepcin
requiere
mucho
tiempo.
DIARIOS
Este mtodo impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus
actividades durante un perodo determinado. Este mtodo es aceptable cuando
el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos
un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre
muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad
de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El
mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El
analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer
anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de
produccin. El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos.
Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para
hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto.
Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona
con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar
el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar
quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el
puesto
se
comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato
del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta,
si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso
de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto
con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad
de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las
caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificacin depuesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripcin del puesto.

El anlisis de
cargos se
conforma de
un
encabezado que
contiene:
IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a

su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin
pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y
a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa
con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis
de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a)
El encabezado.
Contiene los datos de identificacin del puesto:
I.
Ttulo
del
puesto.
II.
Nmero
o
clave
que
se
le
asigne
al
puesto
III.
Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave,
etc.,
en
que
se
desarrolle
el
trabajo.
IV.
Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por
el
trabajador.
V.
Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a
quien reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI.
Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y
valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de
labores.
VII.
Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y
cualidades,
para
fines
de
sustituciones
temporales.
VIII.
Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no
el nombre. IX.
Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X.
Fecha
del
anlisis.
b)
La descripcin genrica.
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,

considerando
este
como
un
todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los
elementos de la primera-
c)
La descripcin especfica.
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier

trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo
por
separado,
a
ser
posible,
con
numeracin
ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas
o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico;
pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre
lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En
estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones
ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos,
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I.
Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos
intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
a.
Instruccin
Experiencia
Adaptabilidad
d.
Iniciativa
Aptitudes necesarias
b.
c.
e.
bsica
anterior
cargo
necesaria
bsica
al
II.
Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de
esfuerzos fsico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a.
III.
Esfuerzo
fsico
necesario
b.
Capacidad
visual
c.
Destreza
o
habilidad
d.
Complexin
fsica
necesaria
Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus
III.
a.
IV.
Atribuciones:
Supervisin
b.
Material,
c.
Dinero
d.
Contactos
e.
Condiciones
de
herramientas
ttulos
internos
Informacin
de
o
o
o
personal
equipo
documentos
externos
confidencial
trabajo.
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para
mantener
su
productividad
y
rendimiento:
a.
Ambiente
de
trabajo
b.
Riesgos
3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de
la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que desea
llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH
intercambia informacin de la empresa y del mercado de trabajo. El
reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a la
empresa a hacer sus trmites, o indirecta cuando es a travs de alguna oficina
de
colocacin.
LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del
proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organizacin, el
reclutador y el medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una
situacin a otra, las limitantes ms comunes son:
Polticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economa,
beneficios de relaciones y otras que no estn relacionadas con el
reclutamiento, como las polticas de ascenso, de posicin de empleo, de
remuneracin
y
de
contratacin.
Planeacin de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas
de ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento
interno. Esta previsin resume necesidades futuras y puede producir
economas
de
reclutamiento.
Hbitos del reclutador: el xito anterior del reclutador puede formar hbitos
que pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin
embargo, tambin pueden provocar que repitan errores anteriores y elegir
opciones
menos
eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo
y en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales y
gubernamentales) influye poderosamente en el reclutamiento. A medida que
cambia la economa, cambian las ventas y los anuncios de bsqueda de
empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas
circunstancias. Requisitos de puestos: en ocasiones la requisicin de personal
especifica que se debe contratar trabajadores muy especializados. El
reclutador debe escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las
limitaciones con que debe trabajar.

El proceso de reclutamiento vara segn la organizacin, pero generalmente el
proceso es el siguiente:
El reclutamiento depende de la decisin de la lnea, la cual enva una solicitud
de requisicin de personal al depto. De RH con la especificacin de la persona
que necesita para ocupar el puesto vacante; as que el rgano de
reclutamiento, en su funcin de staff, se encarga de verificar si tiene en sus
archivos algn candidato disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario,
debe reclutarlo con la tcnica ms conveniente en cada caso. Desde el punto
de vista de la organizacin, en el proceso de reclutamiento intervienen dos
factores importantes: Las fuentes y los medios de reclutamiento, para lo cual
deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar medios de
informacin para darles a conocer que estn ofertando puestos de trabajo y as
atraer
a
los
posibles
candidatos.
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de
acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma ms
comn de llevar a cabo este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin
para encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms
vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y
generalidades del candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el
candidato y el resultados de los mismos.
Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es
costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de
laboratorio, entre otros.
3.2.2
ELABORACIN
DE
LA
HOJA
DE
SOLICITUD
CURRCULO
VITAE
Estructura del currculo vitae:

Datos Personales. Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un
telfono en el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es
opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar

y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto, fax y correo electrnico.
Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores

o tcnicos y el ttulo que has obtenido, as como os cursos o seminarios que
hayas realizado. Es importante que estos cursos estn relacionados con el
puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde estudiaste el
bachillerato o maestra. No obstante, indica si has realizado estudios en el
extranjero, ya que este dato puede ser de inters. Normalmente, se debe
mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios, pero, si ha
habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo.
Experiencia Profesional. Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en
primer lugar el ltimo trabajo desempeado, sobre todo si se trata de un
puesto que aada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus primeros
trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo
que has desempeado, coloca el nombre de la empresa, el perodo que has
trabajado, tus funciones y cualquier otra informacin que consideres de inters.
En el caso de que nunca hayas trabajado, seala las actividades
complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas de ellas
podrn aportar informacin sobre tu personalidad, capacidad e intereses.
Otros Datos de Inters
- Idiomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito. Tambin
indica los ttulos que tengas.
- Conocimientos de Informtica: debes mencionar tu competencia en el manejo
de programas, aplicaciones informticas y, por supuesto, tu habilidad en el
manejo
de
Internet.
- Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones,
pertenencia a asociaciones, etc. Datos que debe contener una hoja de
solicitud.
Generales del Solicitante: Nombres y apellidos,

documentos personales,
direccin domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, E. Mail, etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados,
idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos tcnicos especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo
que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que
perciba, etc.
Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero de

hijos
del
solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: Informacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y
destrezas
personales.
3.3 SELECCIN
La seleccin es el proceso para determinar cules son los mejores solicitantes y
que tienen ms posibilidades de adaptarse a las descripciones y
especificaciones
del
puesto.
Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del
reclutamiento, comienza el proceso de seleccin del personal, el cual consiste
en escoger entre los candidatos al que tenga ms posibilidad de ajustarse al
puesto vacante, y termina cuando se decide a quien se va a contratar.
Con la seleccin de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la
adecuacin de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el
mismo. Todo criterio de seleccin se basa en la informacin que se obtiene del
anlisis y especificacin del puesto vacante.

Artculo 5
A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria,
comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta
libertad slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los
derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que
marque
la
Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o
convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable
sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede
admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en
que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin,
industria o comercio. El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio
convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en
perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la
renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o
civiles. La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al
trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin

que en ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona.
Ley Federal del Trabajo
Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por
motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique
a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un
noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras
de tcnicos y profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que
no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr
emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporcin que no
exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los
trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a
trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los mdicos al
servicio
de
las
empresas
debern
ser
mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y
gerentes generales.
Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la
contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn.
Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa
establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios
suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus
trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los
beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas
con los trabajadores.
Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de
trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y
de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los
mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos
similares
en
la
empresa
o
establecimiento,
y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con
cargo a los salarios de los trabajadores.
Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona,
mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que
sea su forma o denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se
obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo
entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito
cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares,
por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte.
Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber
contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y
del
patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la
mayor
precisin
posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V.
La
duracin
de
la
jornada.
VI.
La
forma
y
el
monto
del
salario.
VII.
El
da
y
el
lugar
de
pago
del
salario.
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los
trminos de los planes y programas establecidos que se establezcan en la
empresa,
conforme
a
lo
dispuesto
en
esta
ley;
y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y
dems que convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva
al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y de los
servicios prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad.
Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban
prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea
compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo
gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente

pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a
la buena fe y a la equidad

1.- El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la
finalidad de obtener aquella persona que rena los requisitos necesarios para
ocupar
un
determinado
puesto
y
con
un
costo
adecuado.
Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que
respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que
debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al
crecimiento y a los propsitos de la empresa.
El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se
tiene que escoger las personas
idnea para cubrir una vacante de una
organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que
dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del
ente
econmico
(empresa).
2.- Proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las
solicitudes, Entrevista preliminar,
Entrevista de seleccin, Pruebas
psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica,
Examen mdico, Entrevista final y decisin de contratar.
3.- Anlisis de solicitudes
En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en
verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la
solicitud de empleo.
4.- Entrevista preliminar
La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera amplia y en el
menor mnimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su
relacin con los requerimientos del puesto.
Con el fin de descartar los
candidatos que no renan los requisitos necesarios para dicho puesto. Tambin
se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin
ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con
este
proceso
de
seleccin.
5.- Entrevista de seleccin

En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin
que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca,
(conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes etc.) aunque la
entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un
buen proceso de seleccin de personal.
6.- Pruebas psicolgicas
Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de
Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo
(candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere
en
el
puesto
a
ocupar.
7.- Tests
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se
define
as:
Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de
estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una
comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma
situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa o
tipolgicamente.
8.- Pruebas de trabajo
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar
que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso
tambin se le suele llamar pruebas prcticas. Tambin dentro de esta prueba
se realiza la Investigacin laboral y el Estudio socioeconmico.
9.- Examen Mdico
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que
se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que el
puesto
requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de admisin Y
Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:

Un
mayor
nmero
de
ausentismo.
La
aparicin
de
enfermedades
profesionales.
La
disminucin
del
ndice
del
trabajo.
El
peligro
del
contagio
de
diversas
enfermedades.
Trastornos
en
la
organizacin
de
la
produccin.
Dficit
en
la
calidad
de
los
productos.
Menor
calidad
en
la
produccin.
Ms elevados niveles de costos.
Examen mdico de admisin
Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al
candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y
debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el
examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro
proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
Examen mdico peridico
Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre
lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador,
pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa.
10.- Entrevista final
En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la vacante
para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le
mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de
la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de
contratar.
3.3.2.1 Entrevistas a candidatos
Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento

diseado para obtener informacin de una persona a travs de respuestas
orales. Una entrevista de seleccin es un procedimiento de seleccin diseado
para predecir el desempeo laboral futuro a partir de las respuestas orales de
los aspirantes a preguntas orales.
La entrevista es una de las varias herramientas de seleccin.
Tipos de entrevista
Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por
ejemplo, hay entrevistas de evaluacin, de seleccin y de salida, utilizada para
supervisin y para obtener que est bien y mal en la empresa.
* Entrevistas estructuradas y sin estructura

1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura. Entrevista sin estructura, tipo
charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su inters a
medida que se presentan las respuestas a sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida
Entrevistas que siguen una secuencia fija de preguntas, el patrn especfica las
preguntas apropiadas con anticipacin, pero tambin podra enumerar y
calificar lo que serian respuestas apropiadas. Algunas ventajas y desventajas
de la entrevista estructurada son:
* Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes
* No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas de
inters.
*
Entrevista
situacional
Serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma
en la que se comportara el candidato en una situacin dada.
*
Entrevistas
conductuales
que
el
candidato
reacciono
en
situaciones
del
pasado.
*
Entrevistas
relacionadas
con
el
puesto
Serie de preguntas, que se concentran en las conductas del pasado que son
relevantes
para
el
puesto.
*
Entrevistas
bajo
presin
Entrevistas en la que una serie de preguntas, normalmente bruscas, provocan
que
el
aspirante
se
sienta
incomodo.
Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que
toleran
poca
o
mucha
presin.
*
Entrevista
secuencial
no
estructurada
Entrevistas en la que diferentes entrevistadores se forman una opinin
independiente
despus
de
plantear
diferentes
preguntas.
*
Entrevista
secuencial
estructurada
Entrevista en la que varias personas entrevistan en secuencia al aspirante y
cada
uno
lo
califica
con
una
forma
estandarizada.
*
Entrevista
de
panel
Es en la que un grupo de entrevistadores cuestionan a un solo aspirante.
*
Entrevista
masiva
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultnea.
*
Entrevista
por
computadora
Reducen el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a entrevistar candidatos

inaceptables; Los estudios indican que las personas son ms fieles a un
computador que a una persona.
3.3.2.2 Examen mdico.
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para

desempear su trabajo sin consecuencias negativas para l o para las personas
que lo rodean. En caso de encontrar anomalas, se le orienta para corregirlas o
para realizar exmenes peridicos y prevenir consecuencias ms graves. En
ocasiones, los resultados del examen mdico condicionan el ingreso de una
persona a la organizacin, ya que esta ltima no podr ingresar, como ya se
mencion, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que
pudieron haber sido detectados en el examen mdico.
3.3 CONTRATACION


preestablecido.

prrroga.
manera:
encomendado.
empresario.
Tipo
de
contrato
que
se
firmar
Razn
social
de
la
empresa
la
nueva
relacin
laboral.
Trabajo.
prestaciones
sociales,
entre
otros).
Lugar
donde
se
prestar
en
servicio
si
la
empresa
cuenta
con
uno).
3.5 INDUCCION.
La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto,

entrega su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se
pretende
cubrir.
La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo y actividades que
realice la organizacin.
INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso respecto a la organizacin y su ambiente de
trabajo.
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a
la empresa, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la

organizacin.
INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL
A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el
dpto. De R.H dar informacin sobre aspectos como:
JAN
Unidad 3: Proceso de Integracin de Personal.
Lic. Gastronoma.
Gestin del Capital Humano.
Proceso de Integracin de Personal.
Integrantes:
Profesora: Lic. Margarita Reyes Aquino.
Grupo: 3LG12.
Fecha: 30/Octubre/2012.
Contenido
INTRODUCCIN
3.1.3 ANLISIS DE PUESTOS Y ENTORNO LEGAL
3.1.4 USO DE LA INFORMACIN DE ANLISIS DE PUESTOS

3.2 RECLUTAMIENTO
3.2.2 ELABORACIN DE LA HOJA DE SOLICITUD Y CURRCULO VITAE
3.3 CONTRATACION
3.5 INDUCCION.
INTRODUCCIN
Todos los seres humanos necesitamos estas bien con las dems personas y
ms tratndose del rea de trabajo, habilitando as el rea de trabajo al que ir
dirigido el trabajador. Todo va de la mano para hacer que la empresa como tal
vaya creciendo y se haga ms fuerte, es como las races de un rbol entre ms
y mejores habilitadas estn ser ms fuertes, en este caso sera entre ms

capacitados estn los trabajadores en el rea que les corresponde harn mejor
su trabajo y su desenvolvimiento ser ms audaz.
Existen diferentes puestos en una empresa por ejemplo Los gerentes de cada
rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal. Debido a
su familiaridad con las funciones de las personas que estn a su cargo, los
gerentes de reas especficas no requieren, por lo comn, sistemas de
informacin, al menos durante las primeras etapas de la actividad de una
empresa.
A medida que aumenta la complejidad en una organizacin, ms funciones se
delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer informacin
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa informacin se debe
obtener mediante el anlisis de puestos, que consiste en la obtencin,
evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
personas que lo desempean. Al crear una empresa siempre debemos ver que
los trabajadores son importantes para nosotros ya que sin ellos la empresa no
conlleva las necesidades como deben de ser, y lo cual lleva un gasto
innecesario para la misma, as como algo que no se involucra con el entorno en
todos los aspectos.
UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE

PERSONAL
El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas

para
ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin
y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado
ELEMENTOS DEL ANALISIS DE PUESTO.
El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo

integrado con la finalidad de estudiar cada una de sus partes, asi como las
relaciones existentes en cada una de ellas. Por ende, el anlisis de puestos se
estudian bsicamente: las tareas realizadas, los requerimientos para efectuar
con xito y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
a)
La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,

ubicacin dentro de la estructura, nombre del puesto inmediato superior,
nombre de los puestos que dependen de el, salario asignados, claves y otros
datos importantes para poder localizarlo dentro de la estructura
organizacional.
b) Las descripciones. Esta sesin del anlisis se detalla las tareas efectuadas
en el puesto. Consta de dos partes: la descripcin general y la descripcin
especfica. En la primera se resean las acciones principales (se busca
caracterizar al puesto con ellas y darles una denominacin), las cuales se
desglosan en la segunda. En esta segunda, con frecuencia se sigue un
ordenamiento: importancia de cada tarea, cronologa de cada una, frecuencias,
etapas
del
proceso
administrativo,
etctera.
c) Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear
con xito el puesto, al menos esta es la finalidad. En la prctica, sin embargo,
se colocan en este inciso los aspectos fcilmente detectables: edad, sexo, nivel
de estudios y otras facetas demogrficas. En realidad esta determinacin
resulta con frecuencia bastante subjetiva.
d) Responsabilidad. Bajo este rubro se incluyen las diversas reas bajo su
obligacin, prestando especial atencin a los daos ocasionados en caso de no
desempear adecuadamente su trabajo. Las categoras mas comnmente
empleadas son: bienes (maquinaria, dinero y valores, instalaciones, etc.),
relaciones (supervisin otorgada, contactos externos, etc.), informes
(confidencialidad, periodicidad, e importancia de los mismos) y as
sucesivamente.
e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico
(temperatura, iluminacin, humedad, ventilacin, etc.), esfuerzo (tensin
mental, fijacin visual, tipo de movimientos, esfuerzo muscular, etc.), y riesgo
de trabajo (enfermedades profesionales y accidentes de trabajo)

Las aportaciones que brinda el anlisis de puestos se pueden traducir en
beneficios para la empresa, los supervisores, los trabajadores y el
departamento
de
personal.
A
continuacin
sealaremos
los
ms
importantes:
Para la empresa:
Ayuda
a
establecer
y
repartir
mejor
las
cargas
de
trabajo.
Sirve
de
base
para
la
promocin
y
ascenso.
Se pueden fijar responsabilidades en la ejecucin de las labores.
En general ayuda a la coordinacin y organizacin de las actividades de la
empresa de una forma ms reciente.
Para los supervisores:
Les ayuda a conocer amplia y objetivamente las operaciones encomendadas a
su vigilancia lo que les permite planear y distribuir mejor el trabajo.
Pueden exigir a cada trabajador con mayor conocimiento de causa lo que debe
hacer y cmo debe hacerlo. Les facilita buscar al trabajador ms apto para
alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de mtodos, etc.
Evita problemas de interferencia en las lneas de mando y en la realizacin del
trabajo.
Para el trabajador:
Le ayuda a conocer con precisin lo que debe hacer, Le seala sus
responsabilidades con claridad, Lea ayuda a saber si trabaja adecuadamente,
Le seala sus errores y aciertos, y hace que resalten sus meritos y su
colaboracin.
Para el departamento de recursos humanos:
Es base fundamental para la mayor parte de las tcnicas que este
departamento
debe
aplicar.
Lo orienta en la seleccin de personal.
Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus
aptitudes.
Lo ayuda a establecer adecuados programa de adiestramiento.
Le informa para la valuacin de puestos.

Los gerentes de cada rea suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos
al personal. Debido a su familiaridad con las funciones de las personas que
estn a su cargo, los gerentes de reas especficas no requieren, por lo
comn, sistemas de informacin, al menos durante las primeras etapas de la
actividad
de una
empresa.
A
medida
que
aumenta
el grado de
complejidad
de
una
organizacin, ms funciones se delegan en el departamento de personal, el
cual no suele poseer informacin detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de
puestos, que consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una organizacin. Quien lleva
a cabo esta funcin es
el analista de
puestos.
personas
que
lo
desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la
toma de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan
las caractersticas necesarias para un puesto, ni sealar niveles salariales de
acuerdo
con
el mercado.
Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el
anlisis de puestos son:
1.
Compensacin
equitativa
justa.
2. Desarrollo
de
actividades
3. Ubicacin
de
los
empleados en
los puestos adecuados.
4.
Determinacin
de
niveles
realistas
de desempeo.
5.
Creacin
de canales de capacitacin y desarrollo.
6.
Identificacin
de
candidatos
adecuados
a
las
vacantes.
7. Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
8.
Propiciar
condiciones
que
mejoren
el
entorno laboral.
9. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo
de
los
empleados.
10.
Eliminar
requisitos
y
demandas
no
indispensables.
11. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.

Es el proceso de determinacin y comunicacin de informacin pertinente
relativa a la naturaleza de puestos de trabajos concretos. Es la determinacin
de las tareas que comprenden dichos puestos y de las destrezas,
conocimientos, capacidades y responsabilidades exigidas de los titulares para
su desempeo correcto. En otras palabras, es el proceso de determinacin,
mediante la observacin y el estudio de informacin pertinentes relativa a la

naturaleza de puestos de trabajos concretos. El anlisis de puestos es la piedra
angular
de
todas
las
funciones
de
los
recursos
humanos.
Como se ha mencionado en diferentes puntos anteriores, las posibilidades de la
aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer
con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener
diferentes aplicaciones, de las que sealaremos algunas.
1. Para encauzar adecuadamente el reclutamiento del personal
2. Como una valiosa ayuda para una seleccin objetiva de personal
3. Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
4. Como base para posteriores estudios de calificacin de meritos
5. Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
6.
Como
parte
integrante
de
manuales
de
organizacin
7. Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva.
8.
Para
fines
contables
y
presupuestales
9. Para estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial
10.
Para
posibles
sistemas
incentivos
11.
Para
determinar
montos
de
fianzas
y
seguros
12. Para efectos de planeacin de recursos humanos ( incluyendo la
elaboracin
de
anlisis
proyectados
hacia
el
futuro).
13.
Para
efectos
organizacionales
14.
Para
efectos
de
supervisin
15.
Como
valioso
instrumento
en
auditorias
administrativas
16. Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Anlisis
de
puesto
TIPOS
a)
Entrevista
b)
Cuestionario
c)
Observacin
d)
Mtodo
e)
Mtodo
DE
tradicional
MTODOS
mixto
de
informes
sucesivos
Anlisis de puesto por competencias

Las
competencias
diferenciadoras
distinguen
a
un
trabajador
con actuacin superior de un trabajador con actuacin media, las
competencias
esenciales
son
las
necesarias
para
lograr
una
actuacin media o mnimamente adecuada.
Definicin del puesto de trabajo y Tareas y actividades principales y Formacin
bsica y experiencia requerida para su desempeo.
3.1.3
ANLISIS
DE
PUESTOS
ENTORNO
LEGAL
La ley federal del trabajo, del artculo 25, fraccin III establece que deber
tenerse por escrito el servicio o servicio que deban prestarse, los que se
determinaran con al mayor precisin posible. As mismo el artculo 47,
fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de trabajo, sin
incurrir en responsabilidad, al desobedecer el trabajador al patrn a sus
representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo
contratado. Por ltimo el art 134 marca como obligacin a sus trabajadores
ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la
forma,
tiempo
y
lugar
convenidos.
* Las tres disposiciones deben estipularse con claridad y precisin.
* Se deben definir de funciones, ocupndose de los posibles conflictos que
pueda haber.
3.1.4
USO
DE
LA
INFORMACIN
DE
ANLISIS
DE
PUESTOS
Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

la bsqueda de obreros, empleados, supervisores y gerentes calificados. Por
ejemplo, la preparacin de un anuncio en que se pide llenar determinado cargo
se simplifica sintetizando la descripcin del empleo y sus especificaciones.
Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que
las descripciones de puestos facilitarn. Todo el proceso de entrevistas
concentrndolo en los factores pertinentes.
El entrevistador tratar de determinar la experiencia previa de un postulante y
cotejarla con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin de
puesto.
Ala Empresa le ayudara a:
Reclutamiento y Seleccin. Proporcionara informacin acerca de lo que

entraa el puesto y las caractersticas humanas que se requieren para realizar
esas actividades., a travs de las descripcin y especificacin del puesto,
ayuda a los gerentes a decidir el tipo de personas que se reclutaran y
contrataran.
Remuneracin y compensacin. La informacin del anlisis de puestos es
indispensable para estimar el valor de cada posicin y la remuneracin
correspondiente.
Capacitacin. La descripcin del puesto enumera las obligaciones especificas
y las habilidades requeridas; por lo tanto la capacitacin.
Descubrimiento de obligaciones no asignadas. Cumplimiento de la Igualdad de
oportunidades en el empleo.

La informacin del puesto puede obtenerse de diferentes maneras. Los
mtodos ms comunes para analizar los puestos son entrevistas, los
cuestionarios, la observacin y los diarios.
LA ENTREVISTA
Con el mtodo de la entrevista, el analista discute todos los detalles del trabajo
con una o ms personas que ocupen el puesto en la actualidad.(Dessier 2001)
Esto es, saber:
a. Qu se hace en cada puesto de trabajo de la
b.
Por
qu
se
c.
Cmo
se
d.
Con
qu
lo
e.
Dnde
se
f.
En
qu
condiciones
se
g. Qu responsabilidades implica.
organizacin.
hace.
hace.
hace.
hace.
hace.
Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados. Proporciona al

analista una mejor comprensin del puesto. Permite el examen y aclaracin de
sectores vagos o complejos de trabajo que no pueden ser comunicados con
facilidad.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse amenazados e incmodos
para poder aportar informacin adecuada.
CUESTIONARIO
Estos formatos se utilizarn para obtener informacin de los deberes y tareas
que desempea el puesto, el propsito del mismo es saber de la convivencia
fsica, los requerimientos para desempearlo, (habilidad, educacin,
experiencia y exigencias fsicas y mentales), el equipo y los materiales que se
utilizaran para desempearlo y cuestiones de seguridad y salud.
Ventajas: Los cuestionarios constituyen un mtodo eficaz y rpido para reunir
gran cantidad de informacin. Por supuesto, los cuestionarios deben estar bien
preparados y presentados. Los cuestionarios son herramientas eficaces cuando
los puestos por analizar estn bien estructurados. Si los puestos estn
localizados en puntos geogrficos dispersos, el analista puede reunir
informacin sin necesidad de viajar. Las respuestas escritas a los cuestionarios
son una constancia permanente de todos los hechos relatados. Son expresin
de los participantes y no apuntes informales del analista.
Desventajas: Eliminan el contacto y la discusin entre el analista y el
empleado. Las respuestas escritas pueden dejar de laja algunas cuestiones
esenciales. Para que los cuestionarios sean eficaces, se necesita prepararlos
muy cuidadosamente. Llenarlos lleva tiempo. Pueden surgir problemas de
interpretacin para quien los llena como para el analista que tiene que
correlacionar las respuestas.
LA OBSERVACIN
El analista simplemente observa a algunas personas que ocupan el puesto que
se examina mientras desempean sus tareas. De vez en cuando hace
preguntas sobre diversos elementos del trabajo. Durante esta observacin,
toma cuidadosamente notas que luego emplea para la confeccin de las
descripciones
de
puestos.
Ventajas: Mediante la observacin, el analista se familiariza directamente con
el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a
menudo constituyen los aspectos distintivos de ciertos puestos.
El analista puede observar varios puestos al mismo tiempo, sin interferir en la
corriente de trabajo.
Desventajas: Algunos empleados pueden sentirse incmodos si se ven
observados. Las dimensiones intangibles del trabajo, como sus elementos o
requisitos mentales o la interaccin personal, no se observan con facilidad. La
observacin adecuada de un puesto en que las actividades de rutina son la
excepcin
requiere
mucho
tiempo.
DIARIOS
Este mtodo impone a cada empleado llevar un diario o un parte de sus
actividades durante un perodo determinado. Este mtodo es aceptable cuando
el trabajo es de rutina y se repite a corto plazo, una semana o en algunos casos
un mes. Los puestos de produccin, oficinistas, administracin de oficinas, o de
servicio y mantenimiento, se prestan a la confeccin de partes.
Ventajas: El analista ahorra tiempo cuando rene gran informacin sobre
muchos puestos. Los empleados pueden incluir en el parte toda la diversidad
de sus tareas rutinarias sin tener que interpretar preguntas ambiguas. El
mtodo soslaya la renuencia de algunos empleados a participar.
Desventajas: No hay contacto personal entre el analista y el empleado. El
analista no puede observar los factores que afectan el desempeo del puesto.
Los empleados tal vez sospechen que los partes se emplearn para hacer
anlisis de tiempos que permitan a la administracin fijar normas de
produccin. El mtodo se limita a puestos rutinarios y repetitivos.

Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos.
Se empieza por identificar el uso que se le dar a la informacin, ya que eso
determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se utilice para
hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es
necesario revisar la informacin disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de los organigramas, diagramas de proceso y descripciones del puesto.
Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona
con otros y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar
el ttulo de cada plaza y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar
quien debe reportar a quin y con quin se espera que la persona que ocupa el
puesto
se
comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensin ms detallada del flujo de
trabajo que la que se puede tener con un organigrama. En su forma ms
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del
puesto
estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que sern
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es
analizar realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades del
mismo, las conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos
ofrece informacin sobre la naturaleza y funciones del puesto, esta informacin
debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y el superior inmediato
del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta,
si est completa y si es fcil de entender para todos los involucrados. Este paso
de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto
con relacin a los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad
de modificar la descripcin de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora
de los casos, una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados
concretos del anlisis de la posicin; es comn que se desarrollen
posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que
detalla las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las
caractersticas importantes del mismo tales como las condiciones de trabajo y
los riesgos de seguridad. La especificacin depuesto resume las cualidades
personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o en el mismo
documento que la descripcin del puesto.

El anlisis de
cargos se
conforma de
un
encabezado que
contiene:
IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a

su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin
pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nmina y
a los organigramas vigentes, en caso de haberlos, o a una investigacin directa
con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea vigente, un anlisis
de puestos anterior resulta de mucha utilidad.
DESCRIPCIN.
Distinguiremos en ella 3 partes:
a)
El encabezado.
Contiene los datos de identificacin del puesto:

I.
Ttulo
del
puesto.
Nmero
o
clave
que
se
le
asigne
al
puesto
III.
Ubicacin; se expresar el departamento, seccin, taller, nave,
etc.,
en
que
se
desarrolle
el
trabajo.
IV.
Especificacin de las mquinas o herramientas empleadas por
el
trabajador.
V.
Jerarqua y contactos. Suele aadirse el ttulo del funcionario a
quien reporta, los de los trabajadores sus rdenes inmediatos, y los contactos
permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.
VI.
Puestos que conforme a los requisitos de la especificacin y
valuacin, constituyan el inmediato superior e inferior dentro de una lnea de
labores.
VII.
Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y
cualidades,
para
fines
de
sustituciones
temporales.
VIII.
Nmero de trabajadores que desempean el puesto, ms no
el nombre. IX.
Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato.
X.
Fecha
del
anlisis.
II.
b)
La descripcin genrica.
Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,

considerando
este
como
un
todo.
Una buena descripcin genrica sirve para obtener una buena d4escripcin
especfica, pues bastar ir explicando detalladamente cada uno de los
elementos de la primerac)
La descripcin especfica.
Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier

trabajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en prrafo
por
separado,
a
ser
posible,
con
numeracin
ordinal.
Debe procurarse la separacin de las actividades continuas, de las peridicas
o eventuales. Parece ms aconsejable la enumeracin en orden cronolgico;
pero si bien es relativamente fcil tratndose de trabajos manuales, no siempre
lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisin o direccin. En
estos ltimos es preferible seguir un orden lgico, partiendo de las funciones
ms generales a las ms concretas comprendidas en ellas.
REQUERIMIENTOS.
Por lo general, el anlisis de puestos se compone de cuatro reas de requisitos,
aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:
I.
Requisitos intelectuales. Las exigencias del cargo, requisitos
intelectuales que debe poseer el ocupante del cargo, tales como:
e.
a.
Instruccin
b.
Experiencia
c.
Adaptabilidad
d.
Iniciativa
Aptitudes necesarias
bsica
anterior
cargo
necesaria
bsica
al
II.
Requisitos fsicos. La cantidad y continuidad de energa y de
esfuerzos fsico y mental requeridos y la fatiga provocada:
a.
III.
Esfuerzo
fsico
necesario
b.
Capacidad
visual
c.
Destreza
o
habilidad
d.
Complexin
fsica
necesaria
Responsabilidades implcitas. Adems del trabajo normal y sus
III.
a.
IV.
Atribuciones:
Supervisin
b.
Material,
c.
Dinero
d.
Contactos
e.
Condiciones
de
herramientas
ttulos
internos
Informacin
de
o
o
o
personal
equipo
documentos
externos
confidencial
trabajo.
Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto
a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para
mantener
su
productividad
y
rendimiento:
a.
Ambiente
de
trabajo
b.
Riesgos
3.2 RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es el conjunto de procedimientos tendentes a atraer a los
candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar cargos dentro de
la organizacin. Es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de RH las oportunidades de empleo que desea
llenar.
Cuando existe necesidad de personal presente o futura y el depto. de RH
intercambia informacin de la empresa y del mercado de trabajo. El

reclutamiento puede ser de manera directa, cuando los candidatos van a la
empresa a hacer sus trmites, o indirecta cuando es a travs de alguna oficina
de
colocacin.
LIMITACIONES: Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones del
proceso de reclutamiento, estas son impuestas por la organizacin, el
reclutador y el medio ambiente externo. Aunque pueden variar de una
situacin a otra, las limitantes ms comunes son:
Polticas de personal: estas tratan de obtener uniformidad, economa,
beneficios de relaciones y otras que no estn relacionadas con el
reclutamiento, como las polticas de ascenso, de posicin de empleo, de
remuneracin
y
de
contratacin.
Planeacin de personal: por medio de los inventarios de habilidades u escalas
de ascenso, el plan indica pospuestos que se deben cubrir por reclutamiento
interno. Esta previsin resume necesidades futuras y puede producir
economas
de
reclutamiento.
Hbitos del reclutador: el xito anterior del reclutador puede formar hbitos
que pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo; sin
embargo, tambin pueden provocar que repitan errores anteriores y elegir
opciones
menos
eficaces.
Condiciones ambientales: el medio externo (cambios en el mercado de trabajo
y en la tecnologa, los desafos econmicos, demogrficos, culturales y
gubernamentales) influye poderosamente en el reclutamiento. A medida que
cambia la economa, cambian las ventas y los anuncios de bsqueda de
empleados, y los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las nuevas
circunstancias. Requisitos de puestos: en ocasiones la requisicin de personal
especifica que se debe contratar trabajadores muy especializados. El
reclutador debe escoger el mejor mtodo para encontrar candidatos, dadas las
limitaciones con que debe trabajar.

El proceso de reclutamiento vara segn la organizacin, pero generalmente el
proceso es el siguiente:
El reclutamiento depende de la decisin de la lnea, la cual enva una solicitud
de requisicin de personal al depto. De RH con la especificacin de la persona
que necesita para ocupar el puesto vacante; as que el rgano de
reclutamiento, en su funcin de staff, se encarga de verificar si tiene en sus
archivos algn candidato disponible y adecuado para el puesto, de lo contrario,
debe reclutarlo con la tcnica ms conveniente en cada caso. Desde el punto
de vista de la organizacin, en el proceso de reclutamiento intervienen dos
factores importantes: Las fuentes y los medios de reclutamiento, para lo cual
deben investigar en el Mercado de recursos humanos y utilizar medios de

informacin para darles a conocer que estn ofertando puestos de trabajo y as
atraer
a
los
posibles
candidatos.
Aunque los medios utilizados y su orden de aplicacin pueden variar de
acuerdo a las necesidades y condiciones de cada empresa, la forma ms
comn de llevar a cabo este proceso es el siguiente:
Hoja de Solicitud: Sirve de base no solo para realizar la seleccin, sino tambin
para encabezar todo el expediente.
Entrevista: Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
completa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms
vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
Pruebas Psicotcnicas: Permite medir ciertos conocimientos, aptitudes y
generalidades del candidato.
Referencias: Permite verificar trabajos desempeados con anterioridad por el
candidato y el resultados de los mismos.
Examen Mdico: Suele dejarse al final del proceso ya que bien realizado es
costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de
laboratorio, entre otros.
3.2.2
ELABORACIN
DE
LA
HOJA
DE
SOLICITUD
CURRCULO
VITAE
Estructura del currculo vitae:

Datos Personales. Indica lo bsico. Es importante la edad y, por supuesto, un
telfono en el cual se te pueda localizar. Aspectos como el estado civil es
opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar
y fecha de nacimiento, direccin, telfono de contacto, fax y correo electrnico.
Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores

o tcnicos y el ttulo que has obtenido, as como os cursos o seminarios que
hayas realizado. Es importante que estos cursos estn relacionados con el
puesto que solicitas. No es necesario que comentes dnde estudiaste el
bachillerato o maestra. No obstante, indica si has realizado estudios en el
extranjero, ya que este dato puede ser de inters. Normalmente, se debe
mencionar la fecha de comienzo y finalizacin de los estudios, pero, si ha
habido irregularidades, escribe slo el ao que conseguiste el ttulo.
Experiencia Profesional. Cada vez se extiende ms el criterio de colocar en
primer lugar el ltimo trabajo desempeado, sobre todo si se trata de un
puesto que aada valor a tu historial profesional. Pero, si fueron tus primeros
trabajos los ms destacados... simplemente invierte el orden. En cada cargo

que has desempeado, coloca el nombre de la empresa, el perodo que has
trabajado, tus funciones y cualquier otra informacin que consideres de inters.
En el caso de que nunca hayas trabajado, seala las actividades
complementarias que has realizado mientras estudiabas. Muchas de ellas
podrn aportar informacin sobre tu personalidad, capacidad e intereses.
Otros Datos de Inters
- Idiomas que domines: seala tu nivel de comprensin oral y escrito. Tambin
indica los ttulos que tengas.
- Conocimientos de Informtica: debes mencionar tu competencia en el manejo
de programas, aplicaciones informticas y, por supuesto, tu habilidad en el
manejo
de
Internet.
- Otra informacin importante: actividades complementarias, aficiones,
pertenencia a asociaciones, etc. Datos que debe contener una hoja de
solicitud.
Generales del Solicitante: Nombres y apellidos,

documentos personales,
direccin domiciliaria, estado civil, nmero telefnico, E. Mail, etc.
Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, ttulos profesionales, grados,
idiomas que habla, lee o escribe. Otros conocimientos tcnicos especializados.
Experiencia laboral: Empresas en que ha trabajado, puestos que ocupo, tiempo
que estuvo laborando, motivos de haberse separado, remuneraciones que
perciba, etc.
Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero de
hijos
del
solicitante.
Referencias de Personas: Nombres y apellidos, telfonos y direcciones
domiciliarias y/o de sus centros laborales de las personas que recomiendan.
Varios: Informacin, referente a pretensiones de sueldos, habilidades y
destrezas
personales.
3.3 SELECCIN
La seleccin es el proceso para determinar cules son los mejores solicitantes y
que tienen ms posibilidades de adaptarse a las descripciones y
especificaciones
del
puesto.
Una vez que se integra un grupo adecuado de solicitantes por medio del
reclutamiento, comienza el proceso de seleccin del personal, el cual consiste
en escoger entre los candidatos al que tenga ms posibilidad de ajustarse al

puesto vacante, y termina cuando se decide a quien se va a contratar.
Con la seleccin de personal, la empresa trata de solucionar dos problemas: la
adecuacin de las personas al puesto y la eficiencia de las personas en el
mismo. Todo criterio de seleccin se basa en la informacin que se obtiene del
anlisis y especificacin del puesto vacante.

Artculo 5
A ninguna persona podr impedirse que se dedique a la profesin, industria,
comercio o trabajo que se le acomode, siendo lcitos. El ejercicio de esta
libertad slo podr vedarse por determinacin judicial, cuando se ataquen los
derechos de terceros, o por resolucin gubernativa, dictada en los trminos que
marque
la
Ley.
El Estado no puede permitir que se lleve a efecto ningn contrato, pacto o
convenio que tenga por objeto el menoscabo, la prdida o el irrevocable
sacrificio de la libertad de la persona por cualquier causa. Tampoco puede
admitirse convenio en que la persona pacte su proscripcin o destierro, o en
que renuncie temporal o permanentemente a ejercer determinada profesin,
industria o comercio. El contrato de trabajo slo obligar a prestar el servicio
convenido por el tiempo que fije la Ley, sin poder exceder de un ao en
perjuicio de los trabajadores, y no podr extenderse en ningn caso, a la
renuncia, prdida o menoscabo de cualquiera de los derechos polticos o
civiles. La falta de cumplimiento de dicho contrato, por lo que respecta al
trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin
que en ningn caso pueda hacerse coaccin sobre su persona.
Ley Federal del Trabajo
Artculo 3. No podrn establecerse distinciones entre los trabajadores por
motivo de raza, sexo, edad, credo religioso, doctrina poltica o condicin social.
Artculo 4. No se podr impedir el trabajo a ninguna persona ni que se dedique
a la profesin, industria o comercio que le acomode, siendo lcitos.
Artculo 7. En toda empresa o establecimiento, el patrn deber emplear un
noventa por ciento de trabajadores mexicanos, por lo menos. En las categoras
de tcnicos y profesionales, los trabajadores debern ser mexicanos, salvo que
no los haya en una especialidad determinada, en cuyo caso el patrn podr
emplear temporalmente a trabajadores extranjeros, en una proporcin que no
exceda del diez por ciento de los de la especialidad. El patrn y los
trabajadores extranjeros tendrn la obligacin solidaria de capacitar a

trabajadores mexicanos en la especialidad de que se trate. Los mdicos al
servicio
de
las
empresas
debern
ser
mexicanos.
No es aplicable lo dispuesto en este articulo a los directores, administradores y
gerentes generales.
Artculo 12. Intermediario es la persona que contrata o interviene en la
contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn.
Artculo 13. No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresa
establecidas que contraten trabajos para ejecutarlos con elementos propios
suficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus
trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los
beneficiarios directos de las obras o servicios, por las obligaciones contradas
con los trabajadores.
Artculo 14. Las personas que utilicen intermediarios para la contratacin de
trabajadores sern responsables de las obligaciones que deriven de esta ley y
de los servicios prestados.
Los trabajadores tendrn los derechos siguientes:
I. Prestarn sus servicios en las misma condiciones de trabajo y tendrn los
mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten trabajos
similares
en
la
empresa
o
establecimiento,
y
II. Los intermediarios nos podrn recibir ninguna retribucin o comisin con
cargo a los salarios de los trabajadores.
Artculo 20 Se entiende por relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que
le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinada una persona,
mediante el pago de un salario. Contrato individual de trabajo, cualquiera que
sea su forma o denominacin, es aqul por virtud del cual una persona se
obliga a prestar a otra un trajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario.
La prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato
celebrado producen los mismos efectos.
Artculo 21 Se presumen la existencia del contrato y de la relacin de trabajo
entre el que presta un trabajo personal y el que lo recibe.
Artculo 24 Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito
cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harn dos ejemplares,
por lo menos, de los cuales quedar uno en poder de cada parte.
Artculo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deber
contener:
I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y

del
patrn;
II. Si la relacin de trabajo es para obra o tiempo determinado o tiempo
indeterminado;
III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarn con la
mayor
precisin
posible.
IV. El lugar o los lugares donde deba prestase el trabajo.
V.
La
duracin
de
la
jornada.
VI.
La
forma
y
el
monto
del
salario.
VII.
El
da
y
el
lugar
de
pago
del
salario.
VIII. La indicacin de que el trabajador ser capacitado o adiestrado en los
trminos de los planes y programas establecidos que se establezcan en la
empresa,
conforme
a
lo
dispuesto
en
esta
ley;
y
IX. Otras condiciones de trabajo, tales como das de descanso, vacaciones y
dems que convengan el trabajador y el patrn.
Artculo 26. La falta del escrito a que se refieren los artculos 24 y 25 no priva
al trabajador de los derechos que deriven de las norma de trajo y de los
servicios prestaros, pues se imputar al patrn la falta de esa formalidad.
Artculo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban
prestarse, el trabajador quedar obligado a desempear el trabajo que sea
compatible con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin y que sea del mismo
gnero de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.
Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente
pactado y a las consecuencias que sean conformes a las normas de trabajo, a
la buena fe y a la equidad

1.- El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la
finalidad de obtener aquella persona que rena los requisitos necesarios para
ocupar
un
determinado
puesto
y
con
un
costo
adecuado.
Es decir tomar en cuenta las necesidades de la organizacin y en lo que
respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que
debe de estar desempeando su labor, de estar forma estar contribuyendo al
crecimiento y a los propsitos de la empresa.
El proceso de seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se
tiene que escoger las personas
idnea para cubrir una vacante de una
organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que
dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el
funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del

ente
econmico
(empresa).
2.- Proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las
solicitudes, Entrevista preliminar,
Entrevista de seleccin, Pruebas
psicolgicas, Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica,
Examen mdico, Entrevista final y decisin de contratar.
3.- Anlisis de solicitudes
En este rubro del proceso de seleccin de personal, consiste simplemente en
verificar que todos los datos del candidato estn correctamente escritos en la
solicitud de empleo.
4.- Entrevista preliminar
La entrevista preliminar tiene como objeto detectar de manera amplia y en el
menor mnimo de tiempo posible, los aspectos ostensibles del candidato y su
relacin con los requerimientos del puesto.
Con el fin de descartar los
candidatos que no renan los requisitos necesarios para dicho puesto. Tambin
se da la informacin del horario del puesto a cubrir, as como la remuneracin
ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opcin de seguir con
este
proceso
de
seleccin.
5.- Entrevista de seleccin

En la entrevista de seleccin como punto principal es reunir toda informacin
que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicacin recproca,
(conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes etc.) aunque la
entrevista es un mtodo muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un
buen proceso de seleccin de personal.
6.- Pruebas psicolgicas
Las pruebas psicolgicas, nos son de gran ayuda como departamento de
Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo
(candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se
requiere
en
el
puesto
a
ocupar.
7.- Tests
Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se

define
as:
Se llama test mental a una situacin experimental estandarizada que sirve de
estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una
comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma
situacin, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa o
tipolgicamente.
8.- Pruebas de trabajo
Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar
que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso
tambin se le suele llamar pruebas prcticas. Tambin dentro de esta prueba
se realiza la Investigacin laboral y el Estudio socioeconmico.
9.- Examen Mdico
El examen mdico es muy importante dentro del proceso de seleccin ya que
se evala fsicamente y si es apto para desempear las funciones que el
puesto
requiere.
Bsicamente hay dos tipos de examen mdico: Examen Mdico de admisin Y
Examen Mdico Peridico.
El examen mdico es necesario para evitar:
Un
mayor
nmero
de
ausentismo.
La
aparicin
de
enfermedades
profesionales.
La
disminucin
del
ndice
del
trabajo.
El
peligro
del
contagio
de
diversas
enfermedades.
Trastornos
en
la
organizacin
de
la
produccin.
Dficit
en
la
calidad
de
los
productos.
Menor
calidad
en
la
produccin.
Ms elevados niveles de costos.
Examen mdico de admisin
Este examen como su nombre lo indica de admisin debe ser aplicado al
candidato que desea desempear una labor dentro de una organizacin, y
debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el
examen mdico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro
proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos.
Examen mdico peridico
Este tipo de examen mdico es muy importante que se realice como su nombre
lo indica peridicamente, ya que adems es un derecho para el trabajador,
pues es tambin benefactor para los intereses de la empresa.
10.- Entrevista final
En la entrevista final se citara al candidato seleccionado para ocupar la vacante
para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero tambin se le
mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de
la empresa en la cual laborara tambin aqu entra el punto de decisin de
contratar.
3.3.2.1 Entrevistas a candidatos
Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento

diseado para obtener informacin de una persona a travs de respuestas
orales. Una entrevista de seleccin es un procedimiento de seleccin diseado
para predecir el desempeo laboral futuro a partir de las respuestas orales de
los aspirantes a preguntas orales.
La entrevista es una de las varias herramientas de seleccin.
Tipos de entrevista
Los gerentes utilizan varios tipos de entrevista en el contexto laboral, por
ejemplo, hay entrevistas de evaluacin, de seleccin y de salida, utilizada para
supervisin y para obtener que est bien y mal en la empresa.
* Entrevistas estructuradas y sin estructura
1. Entrevistas no estructuradas y sin estructura. Entrevista sin estructura, tipo
charla, en la que el entrevistador profundiza en los puntos de su inters a
medida que se presentan las respuestas a sus preguntas.
2. Entrevista estructurada o dirigida
Entrevistas que siguen una secuencia fija de preguntas, el patrn especfica las
preguntas apropiadas con anticipacin, pero tambin podra enumerar y
calificar lo que serian respuestas apropiadas. Algunas ventajas y desventajas
de la entrevista estructurada son:
* Se plantean las mismas preguntas a todos los aspirantes
* No siempre proporcionan las oportunidades de profundizar en temas de
inters.
*
Entrevista
situacional
en la que se comportara el candidato en una situacin dada.
*
Entrevistas
conductuales
que
el
candidato
reacciono
en
situaciones
del
pasado.
*
Entrevistas
relacionadas
con
el
puesto
Serie de preguntas, que se concentran en las conductas del pasado que son
relevantes
para
el
puesto.
*
Entrevistas
bajo
presin
Entrevistas en la que una serie de preguntas, normalmente bruscas, provocan
que
el
aspirante
se
sienta
incomodo.
Esta tcnica sirve para identificar a los aspirantes hipersensibles y a los que
toleran
poca
o
mucha
presin.
*
Entrevista
secuencial
no
estructurada
Entrevistas en la que diferentes entrevistadores se forman una opinin
independiente
despus
de
plantear
diferentes
preguntas.
*
Entrevista
secuencial
estructurada
Entrevista en la que varias personas entrevistan en secuencia al aspirante y
cada
uno
lo
califica
con
una
forma
estandarizada.
*
Entrevista
de
panel
Es en la que un grupo de entrevistadores cuestionan a un solo aspirante.
*
Entrevista
masiva
Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultnea.
*
Entrevista
por
computadora
Reducen el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a entrevistar candidatos
inaceptables; Los estudios indican que las personas son ms fieles a un
computador que a una persona.
3.3.2.2 Examen mdico.
Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para

desempear su trabajo sin consecuencias negativas para l o para las personas
que lo rodean. En caso de encontrar anomalas, se le orienta para corregirlas o
para realizar exmenes peridicos y prevenir consecuencias ms graves. En
ocasiones, los resultados del examen mdico condicionan el ingreso de una
persona a la organizacin, ya que esta ltima no podr ingresar, como ya se
mencion, hasta que no solucione por cuenta propia aquellos problemas que
pudieron haber sido detectados en el examen mdico.
3.3 CONTRATACION

preestablecido.
prrroga.
manera:

encomendado.
empresario.
Tipo
de
contrato
que
se
firmar
Razn
social
de
la
empresa
la
nueva
relacin
laboral.
Trabajo.
prestaciones
sociales,
entre
otros).

Lugar
donde
se
prestar
en
servicio
si
la
empresa
cuenta
con
uno).
3.5 INDUCCION.
La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto,
entrega su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se
pretende
cubrir.
La formalidad de la induccin estar determinada por el tipo y actividades que
realice la organizacin.
INDUCCION DE PERSONAL:
Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los
trabajadores de reciente ingreso respecto a la organizacin y su ambiente de
trabajo.
Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos y relacionado a
la empresa, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la
integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la
organizacin.
INDUCCION AL DPTO DE PERSONAL
A parte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, el
dpto. De R.H dar informacin sobre aspectos como:
*Historia
de
la
organizacin
*Polticas
generales
de
personal.
*Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.
INDUCCION AL PUESTO
Incluye orientacin general al nuevo trabajador a todo el ambiente de trabajo y
a su puesto y se dan estas recomendaciones:
*Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que

habr de ser su jefe inmediato
*El jefe inmediato a su vez, debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
*El jefe explicara en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliara de la
descripcin del puesto, entregndole una copia para que lo lea con detalle.
*Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro.
OBJETIVOS DE LA INDUCCION.
*Ayudar a los nuevos empleados para tener un comienzo productivo.
*Establece actitudes favorables de los empleados hacia la organizacin, sus
polticas y su personal.
*Ayudar a los nuevos trabajadores a introducir un sentimiento de pertenencia y
aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.

Se refiere a la definicin de la figura jurdica y de la estructura organizacional
que se adoptan para llevar a cabo la gestin y explotacin del proyecto.
Se requiere hacer un anlisis sobre; Cul es el marco jurdico? Cul ser la
organizacin de la empresa?
PARA LOGRAR ESTE OBJETIVO SE DEBERA:
* Analizar y seleccionar la figura que beneficie mayormente a la firma de
trminos
fiscales
y
financieros.
* Determinacin y descripcin de las obligaciones ante diferentes
instituciones
y
dependencias
de
gobierno.
* Definir la estructura organizacional y descubrir las funciones incluyendo el
nombre del puesto nmero de plazas; su remuneracin y las representaciones
sociales.
Al igual que los aspectos tcnicos, la informacin que proporciona el anlisis de
los aspectos jurdicos organizacionales. Aporta datos de las que sern
utilizados en la formacin de los presupuestos de inversin y egresos
especficamente en lo relativo al equipamiento, requiriendo para el rea
administrativa de la empresa y a los salarios; as como a los porcentajes de

tributacin o pagar su funcin de la figura.

*Ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma.
*Disminuye
la
gran
tensin
y
nerviosismo.
*Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organizacin, van a
influir
en
su
rendimiento
y
adaptacin.
*Pequea y grande empresa. (Depende del tamao de la empresa se van
dando los instrumentos de induccin.) Los programas de induccin suelen ser
responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:
FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos los empleados y
los de inters especfico dirigido a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
INFORMALES: Puede ser una persona del propio departamento asignado para
esta labor. Efecta las presentaciones de los compaeros de trabajo.
MANUAL DE BIENVENIDA
En este se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros
temas
relacionados.
Le ayuda a adaptarse a s mismo, ya que son medios excelentes para
transmitir este tipo de informacin relacionada con la empresa, de modo que
estn enterados de lo que deben y lo que quieren saber. A continuacin se
muestran los temas comnmente cubiertos en los programas de induccin de
nuevos empleados:
TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL
Historia
Nombre
y
Estructura
Periodo
Estructura
Normas
Normas
Descripcin
funciones
de
del
de
los
edificios
de
de
y
proceso
ejecutivos
e
de
principales
instalaciones
prueba
seguridad
polticas
produccin
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

Poltica
Vacaciones
Capacitacin
Asesora
Seguros
Programas
Servicios
Servicios
FUNCIONES
Ubicacin
Labores
Descripcin
Normas
Objetivo
Relacin
PRESENTACIONES
Al
A
A
los
A
salarial
de
das
y
individuales
de
de
cafetera
medico
de
Y
del
DEBERES
puesto
cargo
del
a
especficas
de
del
de
del
con
otros
los
compaeros
los
de
comprensin
feriados
desarrollo
profesional
grupo
jubilacin
restaurantes
especiales
ESPECIFICOS
trabajo
empleado
puesto
seguridad
puesto
puestos
supervisor
capacitadores
trabajo
subordinados
POSIBLES
DIFICULTADES
*El recin venido no debe ser abrumado con excesiva informacin.
*Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar.
*Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor.
*Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado, y
en las que existen posibilidades de fracasar.
Importancia.
El xito de una compaa comienza por el principio, y precisamente la seleccin y la

contratacin del personal sern la base del xito de su negocio, de su emprendimiento o
de su compaa, si Usted como empresario o emprendedor no contrata o no se asocia
con los mejores, le aseguro que tendr muchsimos problemas y no durante meses sino
ms bien durante aos.
Cuando se contrata a personas que no cumplen con los estndares o estn por debajo de
ellos, se crean muchos problemas a la hora del desempeo y se pierde muchsimo tiempo
tratando de sacar a las empresas de esos problemas, tiempo que puede dedicarse a
innovar, a encontrar reas de oportunidad, crear nuevos productos, organizar,
etc.,
adems el tiempo de las dems personas que si son los mejores, ser absorbido ya que
se les involucrara en los conflictos que causan los dems.
http://juliohuertasunidad3procintegraperso.blogspot.mx/2013/01/induccion-importancia.html

Contratación de Personal

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CONTRATACIN DE PERSONAL

Una vez que se ha seleccionado a la persona adecuada se puede proceder con

La relacin de trabajo puede ser por tiempo indeterminado o

CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

Contrato Por Tiempo Indefinido

Contrato Para Una Obra Especfica

Unidad 3: Proceso de Integracin de Personal.

Proceso de Integracin de Personal.

Profesora: Lic. Margarita Reyes Aquino.

3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO

UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE PERSONAL

El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo

La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,

e) Condiciones. Se incluye aqu tres aspectos trascendentales: ambiente fsico

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO

Permite colocar al trabajador en el puesto ms adecuado, conforme a sus

3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO

Anlisis de puesto por competencias

Las descripciones de puestos confeccionadas correctamente pueden ayudar en

Para la seleccin de candidatos empleo, los entrevistadores comprobarn que

Ventajas: Logra la participacin libre y directa de los empleados. Proporciona al

el trabajo El analista puede observar condiciones importantes de trabajo que a

3.1.6 PASOS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS

3.1.7 REDACCIN DEL ANLISIS DE PUESTO

IDENTIFICACIN. El primer paso para el anlisis de un puesto es proceder a

Consiste en una explicacin de conjunto de las actividades del puesto,

Consiste en una exposicin detallada de las operaciones que realiza cualquier

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el

3.2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Estructura del currculo vitae:

opcional. Sin embargo, es fundamental que incluyas: nombre y apellidos, lugar

Formacin Acadmica. Se debe incluir en este apartado tus estudios superiores

Generales del Solicitante: Nombres y apellidos,

Estructura familiar: Nombres y ocupacin de los padres, y cnyuge, nmero de

3.3.1 Aspecto Legal: Reclutamiento y Seleccin.

trabajador slo obligar a ste a la correspondiente responsabilidad civil, sin

Artculo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente

3.3.2 PROCESO DE SELECCIN

2.- Proceso de seleccin de personal

5.- Entrevista de seleccin

Caractersticas bsicas de las entrevistas. Una entrevista es un procedimiento

* Entrevistas estructuradas y sin estructura

Reducen el tiempo que los gerentes necesitan dedicar a entrevistar candidatos

Se utiliza para conocer si el candidato posee la capacidad fsica para

El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

Contrato Por Tiempo Indefinido

El contrato definido es aquel en el cual se culmina la relacin de servicios en

La induccin y la bienvenida comienzan desde que el candidato al puesto,

integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la

Unidad 3: Proceso de Integracin de Personal.

Proceso de Integracin de Personal.

Brea Mandujano Bernardo.

Profesora: Lic. Margarita Reyes Aquino.

3.1.7 REDACCIN DEL ANLISIS DE PUESTO

y mejores habilitadas estn ser ms fuertes, en este caso sera entre ms

UNIDAD 3 PROCESO DE INTEGRACIN DE

personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas

El anlisis es un mtodo lgico en general. Consiste en desmenuzar un todo

La identificacin. Aqu se incluyen los datos siguientes: nombre del puesto,

BENEFICIOS DEL ANALISIS DE PUESTO

3.1.1 EL PUESTO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA ORGANIZACIN

3.1.2 CONCEPTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS DE PUESTO