1.

- Analizar las causas y consecuencias del problema

Protagonista
Director

Problema
El tipo de Relacin
jerrquica del director
con los niveles, UTP,
docentes, asistentes,
apoderados
y
alumnos, no permite
ni
promueve
el
dilogo
ni
la
participacin.

Causa
Ejerce
estilo
de
liderazgo autocrtico.
Slo se ocupa de
imponer su cargo, no
le
interesa
la
participacin.

Profesor

Alumnos de alta
vulnerabilidad
socioemocional, muy
bajas expectativas,
desmotivacin, des
regulacin del nimo
y de la conducta.

Entorno sociocultural
deprivado .Ncleo
familiar dbi, falta de
normas y figura adulta
con autoridad..

Nia Shameika

Alumna con severos

problemas de
conducta y
adaptacin.
Oposicionista, no
acata normas.

Familia disfuncional.
Falta de oportunidades
para mejorar la calidad
de vida.

Consecuencia
Trabajo individual
de
docentes; escaso nivel
de
participacin
voluntaria
en
actividades que no sean
las del cargo.
Desmotivacin, escaso
grado de pertinencia y
compromiso
de
la
comunidad educativa.
Temor y desconfianza,
Maltrato
Alumno-alumno
Alumno-Docente
Familia-alumno

Liderazgo negativo en
la escuela.
Bajo rendimiento
escolar. Desmotivacin
por asistir a la escuela .

3.- Elaborar objetivos, general y al menos 3 especficos para la intervencin

Objetivos generales y especficos por protagonista
Objetivo general
Qu?
Promover y potenciar estilos
de liderazgo situacional y
transformacional adems del
imperante.

Para qu?
Para favorecer el clima
organizacional que fortalezca
la interaccin social entre los
distintos estamentos, la
participacin voluntaria, la
motivacin y la pertinencia.

Cmo?
A travs de la creacin de
espacios y actividades que
faciliten
el
trabajo
colaborativo, elaboracin de
proyecto recreativo ( salida),
un sistema de reconocimiento
e incentivo social.

Qu?

Objetivo especfico
Director
Para qu?

Cmo?

A travs de redes de apoyo

Gestionar con redes de

Para tomar conciencia de las

oportunidades de mejora

A travs de un ciclo de
talleres de coaching con la

apoyo, Talleres de coaching

con participacin de los
integrantes del Consejo
escolar de la escuela .

,que pueden permitir los

cambios necesarios a realizar
en la organizacin escuela.. .

participacin de integrantes
del Consejo Escolar, UTP,
Coordinadores de
especialidades ,centro de
alumnos y apoderados .
Construccin de un FODA del
Clima organizacional

Profesor
Qu?
Generar espacios de
participacin entre padres e
hijos

Qu?
Identificar y activar redes de
apoyo para la nia y su
familia.

Objetivo especifico
Para qu?
Para establecer y fortalecer
lazos familiares

Nia Shameika
Objetivo especifico
Para qu?
Generar lneas de accin y
compromisos que mejoren la
calidad de vida de la nia y
su
familia
de
manera
sustentable y sostenida..

Cmo?
A travs
talleres.

de

jornadas

Cmo?
Contactando y coordinando
acciones con instituciones
pblicas y/o privadas que
cuenten con beneficios y
derechos a los que pueda
acceder la familia (Becas,
subsidios,
programas,
bonos).
A travs de la obtencin de
beneficios
tales
como
guardera, subsidios, entre
otros.
Talleres para la familia sobre
crianza responsable, manejo
de normas en el hogar.

4.- Elaborar un marco terico especfico del tema (Pame)

Los tiempos de cambio y mltiples transformaciones que actualmente enfrentamos,
requiere que nios, nias, jvenes y adultos deban poseer y desarrollar un conjunto de

capacidades y un perfil que les d certeza de poder desempearse con efectividad y

eficiencia.
Mayor an es la exigencia y requisitos para quienes se encuentran dirigiendo distintas
organizaciones e instituciones y especialmente aquellas de origen educacional, cuyos
directivos o jefes son responsables de los procesos de gestin que se desarrollan en las
instituciones educacionales.
No es infrecuente encontrar a directivos que confunden el liderazgo con el hecho de
ocupar un cargo especfico formal, o con ejercer el cargo con una autoridad de manera,
autocrtica y desptica. Lamentablemente sta modalidad de direccin tiene gran
trayectoria en nuestros espacios sociales, pero que slo implica administrar y no liderar.
Entonces surge la pregunta Qu es el liderazgo y quin lo ejerce? El liderazgo es el
proceso que posibilita que las organizaciones se movilicen y posean la capacidad para
implicar a otros en tareas comunes. Aguera (2004, p. 25) define liderazgo como "el
proceso por el cual una persona despliega su capacidad para influir sobre la gente para
que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del bien comn, por lo
que el liderazgo es una habilidad innata o aprendida que ejercen aquellos que
independientemente de la posicin institucional y creencias personales, son capaces de
motivar, dirigir e incitar a la accin; de transformar a las personas, lo que piensan y su
entorno.
El lder es quien moviliza a los grupos en una direccin. Es el que promueve la labor de
otros; motiva, encanta, enamora. Gates (1999, p. 26) seala que el lder es el que
promueve los cambios, requiere un flujo rpido de informaciones y de conocimientos, los
que deben ser fiables para agilizar los procesos, elevar la calidad y mejorar la ejecucin
operativa.
En el campo del liderazgo educativo, ste aporta relevancia a la comprensin de las
caractersticas del sistema educacional y de sus colegios y liceos en particular. En este
sector es en el que nos situamos, ya que las principales limitaciones del sistema
educacional, provienen de la transferencia de estilos de liderazgo a los centros
educativos, desconociendo la realidad y el objetivo por el cual existen dichas
organizaciones. Por ello, se hace necesario ampliar la nocin de liderazgo e incluir las
nociones de autoridad moral y profesional de los docentes, quienes son los principales
lderes educativos, que estn en contacto directo con los estudiantes a quienes deben
formar.
Cuando se habla de liderazgo en educacin, suelen presentarse algunas confusiones y
tambin interpretaciones. En algunas ocasiones se entiende como el ejercicio de
autoridad, pero en educacin el liderazgo debe ser entendido de una manera constructiva;
como una responsabilidad que requiere de preparacin, tanto del lder como de los
integrantes de las entidades educativas (directores, profesores, estudiantes, apoderados,
auxiliares y la comunidad en general). El liderazgo debe estar relacionado a la autoridad

que ha sido aceptada y reconocida por el grupo, y supone el reconocimiento de sus

capacidades, demostradas a travs del ejercicio de su labor de liderazgo.
En relacin a los estilos de liderazgo, y a diferencia de los tradicionales, como son el
liderazgo autocrtico, liderazgo administrativo, liderazgo democrtico y
liderazgo
colaborador, nacen con un punto de vista diferente y planteados por el autor James Mac
Gregor Burns (1985) los denominados: liderazgo transaccional y transformacional. El
primero y como su nombre lo indica, se basa en transacciones entre el lder y los
seguidores. El lder considera que las relaciones humanas son una serie de
transacciones, es decir, recompensas, castigos, reciprocidad, intercambios y otras
"transacciones" son la base del liderazgo. Mientras el liderazgo transformacional, sita al
liderazgo de una manera diferente. Considera lder a alguien que puede unir los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una visin y con ello fomentar y potenciar
a stos a alcanzar esa visin.
Un lder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la mismas cosas pero
mejor y un lder transformacional piensa en cambiar el mundo, aunque slo sea en
pequea escala.
En virtud de lo planteado en el prrafo anterior, podemos sealar al liderazgo como una
herramienta que optimiza la calidad de los resultados de produccin y de relacin en las
instituciones donde se emplea. Este modelo no slo se aplica a nivel empresarial, sino
tambin en las instituciones educativas: Las organizaciones educativas, a diferencia de
las empresariales, tienen un modo peculiar de estructurarse y una compleja
caracterizacin del producto educativo, porque el nfasis del trabajo se fundamenta
esencialmente en la interaccin de distintos agentes educativos (Maureira, 2004)
Por otro lado, Vsquez (2013), seala que gran parte de los establecimientos
educacionales se centran en el Liderazgo transaccional, y lo enfocan de manera directa
en el proceso de enseanza aprendizaje, poniendo inters en la conducta que tienen los
profesores mientras trabajan con los alumnos.
Fullan (2002) menciona que para el aseguramiento del aprendizaje profundo de los
alumnos, se requieren lderes que puedan crear la transformacin de la cultura de las
escuelas y de la profesin docente en s misma. Por lo tanto, dichos elementos traspasan
el rango de accin del lder instruccional.
Es as como: el liderazgo transformacional tiene un mayor rango de accin que el
instruccional y por ello lo desplaza como alternativa (Leithwood & Poplin, 1992, pg. 8).
Relacionado directamente con el liderazgo transformacional, encontramos el clima
organizacional de la institucin educativa, el que se define como:
el conjunto de atributos que pueden ser percibidos sobre una organizacin
particular o sobre sus subsistemas, y que pueden ser inducidos por la
forma en que la organizacin y / o subsistemas tratan con sus miembros y
su entorno. (Hellriegel & Slocum, 1974, p. 256)

El lder transformacional busca tomar conciencia de las posibilidades y capacidades de

los dems; liderar sus propias actividades dentro de la institucin, pensando en el
desarrollo personal y profesional de sus componentes, para convertirse en una institucin
inteligente y capaz de organizar su propio cambio.
Una institucin educativa feliz, es una institucin inteligente, donde el clima organizacional
es positivo.
Existe gran cantidad de investigaciones que demuestran que los lderes
transformacionales consiguen un mayor rendimiento y satisfaccin en los seguidores, lo
que incide de manera directa en la relacin entre los actores dentro del establecimiento
educacional. Los lderes transformacionales son capaces de cambiar los valores y
creencias de los seguidores y dichos valores y creencias constituyen la esencia de la
cultura organizacional, los lderes transformacionales son capaces de cambiar tambin los
climas organizacionales.
El liderazgo transformacional se centra en los logros de los lderes, ms
que en sus caractersticas personales y las reacciones de los seguidores.
Es un estilo de liderazgo que sirve para cambiar el statu quo, pues articula
los problemas en el sistema actual y una visin convincente de lo que
podra ser una nueva organizacin para los seguidores. (Lussier y Achua
2002, p. 364)
Junto a los conceptos de liderazgo y clima organizacional, nace el trmino de escuelas
efectivas, que segn Murillo (2003, p. 54), promueven de forma duradera el desarrollo
integral de todos y cada uno de sus alumnos ms all de lo que sera previsible teniendo
en cuenta su rendimiento inicial y su situacin social, cultural y econmica
A continuacin se sealan cinco factores claves identificados, como aspectos comunes en
las escuelas efectivas:
1.-Profesor efectivo: maneja los contenidos del currculum, los conoce, los
domina, tiene buena metodologa para ensearlos y sabe adaptarse a las
distintas realidades de los nios con los que trabaja.
2.-Sala de clase efectiva: un espacio agradable, donde los tiempos se
utilizan de manera ptima para la enseanza, donde se hace una
normalizacin de los nios para que estn dispuestos a trabajar bien y se
crea un contexto propicio para el proceso de aprendizaje.
3.-Relacin escuela-familia: se concluy que no se trataba de escuelas que
hicieran "cosas por la familia", sino que mantenan con esta una relacin
centrada en los objetivos de aprendizaje de los nios.

4.-Liderazgo: el director est muy implicado en los procesos de aprendizaje

y no slo en administrar la escuela, lo cual significa que ese director sea

capaz de observar clases, apoyar a los profesores y monitorear los

procesos de enseanza.aprendizaje.
5.-Evaluacin permanente: revisin regular de auto observacin, para
evaluar si los objetivos planteados por la escuela se han cumplido en un
periodo especfico.
(Educarchile, 2014)
En estos cinco factores es posible observar la relacin directa que existe entre aspectos
que son esenciales en un proceso educacional exitoso, efectivo y de calidad: el liderazgo,
la familia y el clima organizacional, factores que van unidos al desarrollo integral de los
educandos.
Otro aspecto relevante es el de las expectativas. Un profesor con altas expectativas de
sus estudiantes, ya produce un mejoramiento en los resultados de aprendizaje, pues
impacta en la autoestima, confianza y motivacin de sus estudiantes; un profesor que
cree en sus alumnos cambia absolutamente la disposicin de ellos a aprender y a
relacionarse. Situacin similar sucede en los otros niveles: un director que cree en sus
profesores produce un impacto positivo en el trabajo general, en la motivacin y el
compromiso d stos.
Y un aspecto no menos importante, una familia que observa el desarrollo integral y
positivo de su hijo (a), genera la participacin y acompaamiento en su proceso de
enseanza aprendizaje y las expectativas que ellos puedan tener de su hijo/a.

5.- Proponer tres estrategias generales (ideas fuerza), que se desprendan del marco
terico, para solucionar el caso.
1 Estrategia: Realizar un plan estratgico que fomente y fortaleza el factor convivencial
en el centro educativo. Mediante un levantamiento de informacin participativo que incluya
a todos los integrantes de la comunidad educativa donde expresen su sentir referente a
esta rea y sus ideas de mejoramiento. En formato FODA. Con el respectivo vaciado de
informacin identificando los indicadores comunes donde centrar el cambio de prcticas y
en los que stas deben ser mejoradas. Construyendo las acciones a desarrollar
especficas de forma coherente con lo diagnosticado, en conjunto, aprovechando la
instancia por ejemplo, del consejo escolar donde participa un representante de cada uno
de los estamentos de la comunidad educativa.
2 Estrategia: Actualizar (respecto del personal existente en el centro) y utilizar
cabalmente los protocolos especficos ante situaciones declaradas en el manual de
convivencia. Evidenciando estas prcticas con registros de los procesos, con el fin de
instalar esta herramienta de gestin convivencial como centro de la accin disciplinaria,
socializada y ejecutada con los responsables pertinentes en, los tiempos y criterios
establecidos, no dejando espacios a la subjetividad y unilateralidad en la toma de

decisiones o resolucin de conflictos de esta ndole. Haciendo partcipe a los consejos de

profesores y escolar del establecimiento.
3 Estrategia: En el transcurso del ao lectivo, realizar a lo menos una entrevista con
cada estudiante y apoderado del establecimiento (por parte de un miembro del equipo
directivo). Con el fin de manifestar en un hecho concreto la intensin de generar un
vnculo ms all de la matrcula y la reunin de apoderados, con la familia. De este modo
hacer personal el desarrollo acadmico y formativo en general del alumno o alumna.
Identificndose en un representante especfico del colegio,
las expectativas y
compromisos que asume el establecimiento en los logros y fracasos que presente el o la
estudiante en su permanencia en ese contexto educativo. Posteriormente socializar la
informacin relevante a las jefaturas de curso, cuerpo de profesores y asistentes. Sobre
la lgica de la confidencialidad y la utilizacin de esta informacin relevante del grupo y
situacin familiar del o la estudiante en pro de un acompaamiento pertinente en su
mejoramiento convivencial y acadmico por aadidura.