Universit Ibnou Zohr

Facult des Sciences Juridiques Economiques

Et Sociales
Master Management Stratgique et Logistique
Les Ecoles de la thorie des organisations
Elabor par :
Samir CHAQRI
Anne universitaire 2008/2009
Introduction
I-les Ecoles traditionnelles de la thorie des organisations :
1) L'Ecole classique
1-1) Le Taylorisme et le management scientifique
1-2) Le courant administratif de Fayol
1-3) La bureaucratie Weberienne
1-4) Etude critique de l'Ecole classique
2) L'Ecole des relations humaines
2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du groupe
2-2) Maslow et la hirarchie des besoins
2-3) La thorie des deux facteurs de Herzberg
2-4) Douglas MC GREGOR : la thorie X Y
2-5) Les travaux de K.Lewin et R.Likert
2-6) Etude critique de l'Ecole des relations humaines
II- Les autres Ecoles de la thorie des organisations :

1- L'cole de la dcision
2- L'cole de la contingence
3- L'cole de l'analyse systmique
4- L'cole de l'analyse stratgique des organisations
5- L'approche de l'conomie industrielle
Conclusion
Annexes

Introduction :
Les organisations sont omniprsentes dans les socits modernes. Les
individus, naissent gnralement dans une organisation de sant, sont
forms pendant des annes dans des organisations ducatives, puis sont
employs dans des organisations professionnelles qui leur versent des
salaires leur permettant de devenir clients de diverses organisations
marchandes et usagers de multiples organisations publiques Mintzberg.
En effets, la notion d'organisation est probablement une des notions les
plus difficiles cerner et les dfinitions qui en sont donnes sont souvent
critiquables. Nous retiendrons la dfinition suivante: les organisations
sont des systmes sociaux crs par des individus, afin de satisfaire, grce
des actions coordonnes, certains besoins et d'atteindre certains buts .
Notre travail a pour objectif de mettre en vidence les principales thories
qui ont fait de l'organisation la base de leurs recherches et de leurs
analyses. Etant de donn que vouloir faire une prsentation exhaustive de
ces thories relve de l'impossible, tant est grande leur diversit et leur
richesse. L'objectif principal de ces thories dites thories des organisations
est de dcrypter le fonctionnement des organisations afin d'en permettre
une meilleure comprhension, l'ampleur du sujet pousse, par consquent,
les auteurs se focaliser sur un aspect particulier de l'organisation au
dtriment d'une approche globale relativement difficile, vu la complexit du
phnomne tudi. L'tude des organisations ncessite aussi de mobiliser
diffrentes disciplines (sociologie, psychologie et psychanalyse,
anthropologie, histoire, conomie, gestion, sciences politiques).

Nous allons tenter donc dans un premier temps, ayant pris en considration
les contraintes cites au pralable, de mettre en relief les grand traits des
principales thories des organisations tout en donnant des prsentations
brves des auteurs de chaque thorie, chose qui sera trs utile dans la
bonne comprhension de l'origine et du contexte de chaque thorie, pour
tacher dans un deuxime temps d'tablir une comparaison entre ces
thorie.

I-les Ecoles traditionnelles de la

thorie des organisations :
1) L'Ecole classique
Parmi les principaux prcurseurs de la thorie des organisations,
apparaissent le franais FAYOL et l'amricain TAYLOR, et l'allemand
WEBER. Tous trois sont considrs comme les fondateurs de ce qu'on a
coutume d'appeler "l'Ecole classique du management" et leurs ides ont
t largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est
principalement intress aux problmes de direction de l'entreprise et a jet
les bases de la thorie administrative. TAYLOR s'est quant lui, davantage
pench sur l'organisation des ateliers de production; il a donn son nom au
"taylorisme" ou "gestion scientifique du travail".WEBER prne pour une
organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui, l'assurance de
l'efficacit organisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein des courants
de pense aux proccupations differentes mais marqus par une mme
approche de l'organisation, savoir la recherche de la rationalit.
(Rationalit productive : Taylor ; Rationalit administrative : Fayol ;
Rationalit structurelle : WEBER)
1-1) Le Taylorisme et le management scientifique
v Frederick Winslow Taylor :
F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considr comme l'un des membres
fondateurs de la thorie des organisations. Son parcours personnel permet
de comprendre l'origine de ses travaux et son cadre d'analyse. Issu d'une
famille aise,il doit renoncer des tudes prestigieuses pour raisons de
sant. Cela le conduit commencer sa carrire comme simple ouvrier dans
une entreprise mtallurgique. Il va ensuite monter rapidement les chelons

hirarchiques de cette entreprise jusqu' devenir ingnieur chef. Ce

parcours le conduit matriser les diffrents aspects du travail productifs et
dvelopper une vision globale du travail en atelier.
v Principes du management scientifique du travail :
Les principes du management scientifique s'expriment par l'association
entre la science et la gestion au niveau de l'organisation du travail .En effet,
Taylor nonce l'ide que les dcisions relatives aux activits de production
ne devraient pas tre prises de faon intuitives mais plutt la lumire
d'une analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit,
l'application des mthodes scientifiques l'analyse et l'amlioration des
taches sont le seul remde ce que Taylor appelle le plus grand mal du
sicle pour signifier l'inefficacit dans le travail.
Le point de dpart de son approche est constitu par une tude
systmatique des processus de travail dans l'atelier ayant pour objectif
l'limination des mouvements inutiles et des temps morts. Les ides
relatives cette analyse systmatique peuvent tre rsumes en quatre
points :
1. La division horizontale du travail (les taches sont spcialises et le travail
parcellis) et la recherche de la meilleure mthode pour raliser une tache,
partir de la dtermination scientifique des temps et des modes
opratoires (tude et chronomtrage des gestes) et de leur prescription par
l'encadrement.
2. La slection scientifique (recrutement de l'individu le mieux capable
d'accomplir la tache), la formation et l'entranement de l'ouvrier aux
mthodes scientifiques de travail.
3. La division verticale du travail : Partager la responsabilit du travail entre
les ouvriers et les dirigeants, de telle manire que les ouvriers se
concentrent sur l'excution du travail et que les dirigeants se chargent de le
concevoir, de le superviser et d'tablir des directives, au lieu de tout confier
aux ouvriers.
4. La mise en place d'un systme de contrle trs stricte qui s'assure que
les mthodes sont suivies sans dviation par tous les salaris.
En partant de l'ide selon laquelle le processus de production de
l'entreprise peut tre organis et optimis, afin d'obtenir une meilleurs
efficacit dans le travail (le one best way : la meilleurs faon de faire),on
peut dire que la gestion scientifique du travail s'articulent autour de quatre
axes principaux :

1. L'implication des dirigeants dans le management qui ne peuvent ignorer

les conditions de travail de leurs employs et doivent ce titre concevoir et
mettre en place des mthodes qui augmentent leur efficacit. Les dirigeants
ont galement la responsabilit de s'assurer de l'utilisation de ces
mthodes et de veiller leur bonne application.
2. La rationalisation du travail qui doit permettre l'introduction d'une gestion
scientifique du travail dans les ateliers et rsoudre ainsi le problme de
l'efficacit des mthodes empiriques. Il s'agit en particulier d'valuer la
dure ncessaire l'excution de chaque tache grce une tude du
contenu du travail, l'analyse scientifique des mouvements et l'tude des
temps d'excutions.
3. La mise en place d'un systme de contrle trs strict qui s'assure que les
mthodes sont suivies sans dviation par tous les salaris qui auront
l'excuter et ceci dans le temps fix.
4. L'instauration de salaires diffrentiels aux pices (A pice rate system) :
c'est systme de rmunration incitatif,bas sur un salaire fixe et un salaire
variable dpendant du nombre de pices fabriqus au-del d'un seuil
journalier prdtermin.
C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation scientifique du
travail entranera dans les entreprises, la cration de bureaux des
mthodes, chargs de trouver des solutions pour amliorer l'efficacit du
travail, par l'analyse des gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur
temps de rcupration et de dfinir les conditions optimales de ralisation
d'une tche.
L'application de ces mthodes de l'Organisations Scientifique de Travail
(OST) constitue dans la pense de Taylor un moyen non seulement pour
augmenter les profits des entrepreneurs mais aussi une nouvelle approche
pour rsoudre le conflit entre travail et capital .D'aprs l'auteur,la
discussion sur la question de la rpartition des profits entre capital et travail
doit cder la place celle relative aux moyens permettant de d'augmenter
ce profit pour que chacun puisse avoir davantage. L'OST est un moyen
pour augmenter la productivit et par consquent la fois les salaires et les
profits.
1-2) Le courant administratif de Fayol
v H.Fayol :
Henri Fayol (France ,1841-1925), contrairement Taylor, centre son
analyse sur le mtier de dirigeant. Cela tient sans doute son parcours. En

effet, il a dbut 19 ans comme ingnieur dans une socit minire pour
en devenir par la suite le directeur gnral, poste qu'il occupe pendant
trente ans. Son ouvrage Administration industrielle et gnrale est le fruit
de son exprience professionnelle et labore des principes et des rgles de
management qui sont avant tout des conseils pratiques.
v Principe du courant administratif de Fayol :
Les travaux de H.fayol ont t labors la mme poque que ceux de
Taylor. Les approches de Taylor et de Fayol diffrent nanmoins quant
leur dmarche scientifique et leurs rsultats. Si l'analyse taylorienne a
comme point de dpart l'atelier donc des niveaux hirarchiques infrieurs,
Fayol concentre sa rflexion sur la direction de l'entreprise et sur la fonction
d'administration, c'est--dire de management. De plus, contrairement la
dmarche de Taylor qui consiste collecter systmatiquement des donnes
et effectuer des expriences quantitatives, Fayol se contente d'utiliser son
exprience personnelle de directeur gnral d'une grande socit minire
pour laborer des principes et des rgles de management, qui sont avant
tout des conseils pratiques aux directeurs d'entreprises.
Fayol estime que toutes les activits dans l'entreprise se rpartissent en six
catgories :
1. La fonction technique : production, fabrication, transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes
3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux
4. La fonction de scurit : protection des bien et des personnes
5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de revient...etc.
6. La fonction administrative : prvoir, organiser, commander, coordonner et
contrler.
Cette dernire fonction reprsente ce que l'on nomme aujourd'hui
management .Pour Fayol, l'efficacit de la fonction administrative
dpend de l'application d'un certains nombre de principes. Ces principes,
qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de s'adapter aux
conditions de l'entreprise, de son activit et de son personnel.. Les
quatorze principes dvelopps par Fayol sont les suivants :
1. La division de travail : elle a pour consquences la spcialisation des
fonctions et la sparations des pouvoirs, elle permet aussi le
dveloppement des comptences et l'amlioration du rendement. Selon

Fayol l'ouvrier qui fait toujours la mme pice, le chef qui traite
constamment les mmes affaires, acquirent une habilit, une assurance et
une prcision qui accroissent leur rendement .
2. L'autorit et la responsabilit : En distinguant autorit statutaire et
autorit personnelle. L'exercice de cette autorit implique de prendre ses
responsabilits, notamment en matire de sanction.
3. La discipline : Le management a un rle essentiel dans le maintien de
l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte l'obissance, l'assiduit et le
respect. H.Fayol insiste sur l'exemple que doivent montrer ceux qui
dlivrent des ordres. Une direction efficace doit en effet contribuer une
gestion rigoureuse et harmonieuse de l'activit.
4. L'unit de commandement : Ce principe, hrit de l'organisation des
armes, signifie qu'un subordonn ne reoit des instructions que de la part
d'un seul suprieur. Selon H.fayol l'unicit de commandement est un moyen
efficace pour stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incomprhension.
5. L'unit de direction : Il importe d'avoir un seul programme pour un
ensemble donn d'oprations organises autour d'un mme but .L'unicit
de direction est un facteur essentiel pour canaliser les efforts et rendre
cohrentes les actions.
6. La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral de l'entreprise
doit prvaloir contre l'intrt des individus et des groupes, la fermet et le
bon exemple des dirigeants est un moyen que l'on peut utiliser cet effet.
7. Rmunration du personnel : Chaque employ doit recevoir en change
de son travail une rmunration suffisante et quitable.
8. La centralisation : les dcisions et la planification sont centralises et
prises par la haute direction
9. La hirarchie : elle est constitue par la srie de dirigeants allant du
sommet jusqu'aux agents infrieurs. La communication suit la voie
hirarchique impose par l'unit de commandement. Des passerelles
peuvent toutefois exister entre dirigeant de mme niveau hirarchique pour
faciliter la communication entre eux et en mme temps assurer la rapidit
de l'excution de certaines oprations.
10. L'ordre : Il est la fois matriel, moral et social, mme si ce dernier
n'est pas facile raliser puisqu'il exige une connaissance exacte des

besoins et des ressources sociales de l'entreprise, et un quilibre constant

entre ces besoins et ces ressources.
11. L'quit : elle est la somme de la justice et de la bienveillance, la justice
rsultant des conventions tablies qui ne peuvent tout prvoir.
12. La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet celui-ci de
bien remplir ses fonctions. En effet, tant donn que l'employ doit s'initier
une tche et la matriser, un roulement lev du personnel est coteux et
nfaste pour l'entreprise. La stabilit du personnel a donc un effet positif sur
la prosprit de l'entreprise.
13. L'initiative : l'initiative est la possibilit de concevoir, d'excuter et la
libert de proposer. Selon Fayol, un dirigeant qui est en mesure
d'encourager l'initiative de son personnel et de lui permettre de dvelopper
cette facult est suprieur celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est obtenue grce
l'unit de commandement et au dveloppement des communications
verbales plus rapides, plus claires et plus harmonieuses que les
communications crites lourdes et lentes.
L'organisation administrative du travail propose par Fayol constitue une
tentative de dfinir les contours de la fonction de direction gnrale une
poque o il n'y a pas encore d'encadrement organis, d'Ecoles de gestion,
voire de sciences de la gestion. Il y a des ingnieurs et des comptables,
mais entre les propritaires dirigeants et ceux qui font le travail dans les
mines et les manufactures, il n'y a personne pour coordonner, contrler et
prvoir. Or, plus la taille des entreprises augmente plus il est ncessaire
d'avoir des personnes dont le travail consiste organiser celui des autres et
veiller la bonne marche de l'entreprise dans son ensemble. Ces travaux
ont contribu lgitimer l'apparition d'un nouveau mtier, celui du dirigeant.
1-3) La bureaucratie Weberienne
v Max Weber
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pres de la Sociologie et
un auteur majeur de la thorie des organisations. Contrairement Taylor et
Fayol,il n'a aucune pratique managriale. Aprs des tudes de droit (mais il
tudie aussi l'conomie, la philosophie, l'histoire et la thologie) et avoir t
avocat Berlin. Dans le champ managrial, c'est son ouvrage Economie et
socit sur les types de domination et le rle de l'Etat qui constitue sa
principale contribution. Il y prsente trois thmes principaux : l'identification
des caractristiques cls d'une forme d'organisation particulire ( la

bureaucratie) la description des raisons de son dveloppement au cours de

l'histoire et enfin la dmonstration de la supriorit de la bureaucratie l're
moderne sur les autres formes possibles d'organisation.
v Principes de la bureaucratie Weberienne :
M.Weber trace le chemin menant la rationalisation des organisations,
caractrise par une logique obissant au calcul, la prvision,
l'valuation et la volont d'efficacit. Il montre ainsi que le type le plus pur
de domination lgale est la domination par le moyen de la direction
administrative bureaucratique garante d'une utilisation efficace des
ressources organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que l'existence
de rgles et de marches suivre bien dfinies et respectes la lettre
profiterait tant aux membres d'une organisation qu' ses clients. Ainsi, il a
contribu l'laboration des rgles visant liminer les sources
d'inefficacit organisationnelle. A cet gard, M.Weber propose l'application
des principes suivants :
1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits de chacun
doivent tre clairement dfinis.
2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses subordonns
doit tre dfinie d'une manire explicite et les limites de l'autorit de
chacun,tablies avec prcision.
3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit tre fond sur
sa formation et ses connaissances techniques, que l'on aura vrifies
l'aide de tests.
4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des rglements prcis
doivent tre appliqus pour garantir l'uniformit du travail et la normalisation
des actes accomplis.
5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les diffrents
membres de l'organisation doivent tre impersonnelles. L'application de
rgles et de rglements est de nature viter tout conflit de personnalits.
6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire a taux fixe et
obtenir de l'avancement d'aprs leur comptence et leur anciennet.
La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon Weber, une
puissante manifestation de la rationalisation .Elle tmoigne de la
progression de la domination lgale ou rationnelle au dtriment de la
lgitimit charismatique ou traditionnelle souvent prsentes dans les

structures d'autrefois. M.Weber distingue trois types de domination

lgitime :
La lgitimit charismatique : elle est fonde sur la reconnaissance du
charisme du leader, c'est--dire ses dons, ses qualits extraordinaires.
Dans ce cas,la disparition du leader et le problme de la succession qui y
est associ peuvent remettre en cause l'organisation et sa survie.
La lgitimit traditionnelles : elle repose sur la croyance en la saintet des
traditions valable de tout temps et en la lgitimit de ceux qui sont appels
exercer l'autorit par ces moyens. Cette lgitimit est fragilise par sa
vision historique qui ne tient pas compte des volutions de l'environnement.
La lgitimit rationelle-lgale : la validit de la lgitimit de ce type de
domination provient de son caractre rationnel,elle repose sur la croyance
en la lgalit des rglements arrts et du droit de donner des directives
qu'ont ceux qui sont appels exercer la domination par ces moyens
Dans l'organisation propose par M.Weber, l'autorit est ici fonde sur la
lgitimit rationelle-lgale. L'autorit de type lgal-rationnel s'impose suite
la croyance en la validit d'un statut lgal et d'une comptence positive
fonde sur des rgles tablies rationnellement.
L'application de principes bureaucratiques demeure encore trs rpandue,
surtout dans des organisations comme l'arme, les municipalits, les
hpitaux, les Ecoles, les universits...etc. Si autant d'organisations ont
aujourd'hui recours aux principes bureaucratiques, c'est parce que leur
succs repose en grande partie sur la ralisation efficace et rapide d'une
norme quantit de travail, ce qui n'est possible que si leurs employs
respectent certaines rgles et instructions.
1-5) Etude critique de l'Ecole classique
Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes mmes :
Tout d'abord, la dshumanisation du travail provoque une contestation de
plus en plus vive : Absentisme, " turnover " important. Il provoque
galement la naissance d'un pouvoir syndical important et des conflits
sociaux de plus en plus durs contre les cadences infernales ou le salaire au
rendement. Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au
travail, celui-ci cherche satisfaire d'autres besoins tels que le besoin de
reconnaissance ou le besoin d'accomplissement. Puis, Taylor a une vision
rductrice de la productivit, du fait qu'il estime que celle-ci rsulte
uniquement de l'conomie de travail, alors qu'elle dpend d'autres
facteurs , entre autres, les conomies de matires et de la technologie de
production. Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient du

fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et son

environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas prises en compte,
les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de l'entreprise aux contraintes de
l'environnement, en particulier par le biais de sa structure, semblent
absents du discours classique. L'entreprise apparat comme un systme
clos, fonctionnant selon des rgles prtablies.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De
nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors
voir le jour.
2) L'Ecole des relations humaines
L'cole des relations humaines s'est dveloppe en raction aux excs du
taylorisme qui dans sa recherche de la productivit a engendr des
comportements contraires ses objectifs initiaux. La vision stratgique
implicite de cette cole reste identique celle de l'cole classique
s'attachant proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais
l'approche de l'organisation volue en intgrant une nouvelle dimension :
l'Homme en tant qu'individu et membre d'un groupe.
2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du groupe
v E.Mayo :
George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne. Aprs avoir suivi
des tudes de mdecine Edinburgh en Ecosse et de psychologie en
Australie, il devient professeur de psychologie et de philosophie. En 1922, il
migre aux Etats-Unis et se spcialise comme chercheur en psychologie
industrielle en tudiant notamment le comportement au travail. Ses
principales contributions sont le fruit de recherches empiriques menes au
sein de la Western Electric.
v Principes des travaux de Mayo :
Elton Mayo s'est intress aux conditions matrielles de travail (clairage,
chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la productivit la Western Electric
et ce travers un srie d'expriences.
La premire srie d'expriences : Etudes sur l'clairage et son impact sur
la productivit ralise de 1924 1927 :
Mayo et ses quipes partent du postulat qu'une amlioration de l'clairage
est suppose causer une productivit accrue. Or, sur le terrain, ils
aperoivent que la productivit s'amliore aussi bien dans le groupe tudi
que le groupe tmoin (groupe travaillant dans des conditions de travail

stables) et que la productivit continue s'amliorer mme lorsque l'on fait

diminuer l'intensit de la lumire.
Ces rsultats l'amnent considrer que d'autres facteurs interviennent
dans l'explication de la productivit. En particulier, en dduit que la simple
connaissance par un individu qu'il est sujet d'observation modifie son
comportement. C'est ce qu'on appelle effet Hawthorne .
La seconde srie d'expriences, ralise entre 1927 et 1933, a pour but
l'tude de l'incidence de la fatigue sur la productivit :
Il s'agit d'tudier le comportement d'un groupe de cinq ouvrires suite
diffrentes dcisions (augmenter les salaires, accorder un temps de pause
suprieur, accrotre le temps de repos).L encore, les performance
continuent s'accrotre mme lorsqu'on rduit la rmunration des
membres de groupe .Le compte rendu des entretiens mens au seins des
usines fait apparatre que l'explication rside dans les relations l'intrieur
de l'unit de travail. Les ouvriers sont avant tout motivs par leur
appartenance un groupe social et prouvent des besoins de relation et de
coopration. L'auteur en conclut que ce ne sont pas les facteurs matriels
qui gouvernent principalement le rendement mais des lments de nature
psychosociale savoir :
o L'environnement social favorable : bonne entente, cohsion du groupe
o L'acceptation du travail par le groupe
o Les bonnes relations avec l'encadrement
o Les rmunrations non conomiques : valorisation du travail,
reconnaissance, satisfaction du travail bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est alors que la
quantit de travail accomplie par un individu n'est pas dtermine par sa
capacit physique mais par sa capacit sociale, c'est--dire son intgration
un groupe. En effet, l'employ ne ragit pas en tant qu'individu mais en
tant que membre d'un groupe. Au del de l'organisation formelle, il existe
donc une organisation informelle qui obit une logique de sentiments et
d'appartenance.
2-2) Maslow et la hirarchie des besoins
v Abraham Maslow :
Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est diplm de l'universit du
Wisconsin. Il est auteur de deux principaux ouvrages : Motivation and

personality et Toward a psychology of being qui s'intressent aux facteurs

de motivation de l'homme notamment au travail.
v Principes de la thorie des besoins :
Maslow a labor une thorie des motivations qui repose sur la hirarchie
des besoins humains .Cette approche peu se rsumer en deux points :
1. On peut hirarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

2. Un individu cherche d'abord satisfaire le besoin qui lui semble le plus

vital. Ds que ce besoin est satisfait, l'individu cherche satisfaire le
second besoin le plus important. Ainsi, ds qu'un besoin est satisfait, il
cesse d'tre essentiel pour l'individu et un autre besoin apparat alors, qui
sera persistant aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.
En reconnaissant cette thorie, les gestionnaires, peuvent raliser les
objectifs de leur organisation simplement en liminant les obstacles qui
empchent les individus d'tre heureux travers la dtermination des
niveaux de la hirarchie dans les quels le personnel de l'entreprise se situe,
puis s'attacher satisfaire les besoins correspondants chacun de ces
niveaux, ou ceux des niveaux immdiatement suprieurs.
Comme les travaux de Mayo, cette hirarchie des besoins met en vidence
les limites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail
indpendamment des conditions qui l'entourent pour motiver les salaris.
2-3) La thorie des deux facteurs de Herzberg
v Frederick Herzberg :
F.Herzberg (Etats-Unis, n en 1923) est psychologue est mdecin. Ses
travaux ont t essentiellement diffuss dans un article paru dans la
Harvard Business Review en 1968.
v Principes de la thorie des deux facteurs :
Frederick Herzberg a labor sa thorie partir d'une exprience effectue
Pittsburgh. Selon cette thorie, les facteurs qui conduisent la
satisfaction dans le travail sont diffrents de ceux qui conduisent
l'insatisfaction. En effet, d'une part, il existe un certain nombre de facteurs
qui peuvent rduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs

qualifis facteurs d'hyginene sont pas une source de motivation pour

l'individu, mais leur prise en considration peut empcher l'insatisfaction au
travail. D'autre part, il existe un second ensemble de facteurs
appels facteurs de satisfaction .Ils peuvent augmenter le degr de
satisfaction au travail et motiver les gens fournir un meilleur rendement.
Ils sont considrs comme des facteurs essentiels au dveloppement et
l'panouissement de l'individu dans son travail.
Selon Herzberg l'organisation du travail doit par consquent apporter une
rponse satisfaisante aux deux sries de besoins pour, d'une part, viter le
mcontentement et d'autre part, dvelopper la satisfaction.
2-4) Douglas MC GREGOR : la thorie X Y
v Douglas MC GREGOR
Aprs avoir dirig une firme de distribution d'essence Detroit, D.McGregor
obtint un doctorat de psychologie Harvard et devint professeur de
technologie industrielle puis de management industriel. Il s'intresse au rle
des dirigeants et publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human
side of entreprise, Leadership et motivation et The professionnal manager.
v Principes de la thorie X Y :
Dans un ouvrage intitul La dimension humaine de l'entreprise, Mc Gregor
affirme deux faons de percevoir ses subordonns, lesquelles influent sur
le comportement qu'il adopte envers eux ainsi que les stratgies de
motivations mises en place. L'une correspond ce qu'il nomme Thorie
X qui symbolise le management prn par l'Ecole classique et l'autre
appele Thorie Y cense reprsenter l'Ecole des relations humaines.
Dans la thorie X le gestionnaire a une vision ngative de ses subalternes,
les hypothses de cette thorie sont les suivantes :
1. L'individu prouve une aversion inne pour le travail qu'il considre
comme pnible
2. En raison de cette caractristique humaine que reprsente l'aversion
pour le travail, la plupart des gens doivent tre forcs, contrls, dirigs, et
menacs de sanction pour qu'ils dploient les efforts ncessaires la
ralisation des objectifs organisationnels.
3. L'individu prfre tre dirig, souhaite viter les responsabilits, a
relativement peu d'ambition et aspire avant tout la scurit.

Mc Gregor prconise le fait que la thorie X pousse le gestionnaire agir

d'une manire autocratique vis--vis de ses subalternes.
A l'inverse, le gestionnaire dans la thorie Y peroit ses subalternes d'une
manire positive, les hypothses de la thorie Y sont les suivantes :
1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de motivation une
source de satisfaction personnelle.
2. Le contrle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls
moyens pour obtenir un effort dirig vers les objectifs organisationnels,
l'homme peut se diriger et se contrler, l'homme peut se diriger et se
contrler lui-mme pour atteindre les objectifs dont il est responsable.
3. L'individu a les capacits requises pour exercer sa crativit et assumer
ses responsabilits professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la thorie Y traite ses
subalternes d'une manire dmocratique.
2-5) Les travaux de K.Lewin et R.Likert
v K.Lewin :
Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intresse de nombreux
thmes de recherche (dynamique de groupe, problme de leadership,
personnalit des individus...).Dans le management, Lewin s'intresse en
particulier au style de leadership et notamment l'influence d'un style
donn sur le fonctionnement et l'efficacit du groupe.
v Principes des travaux de K.Lewin :
Dans ses ides thoriques K.Lewin a mis le point sur les influences du
leadership sur un groupe en fonction de la manire dont le leader prend
des dcisions, rpartit les taches, value le travail fait et participe son
activit. Ainsi, il identifie trois styles de leadership :
En premier lieu, le style autoritaire consiste diriger par des ordres
impratifs et imposer ses dcisions avec un manager qui se tient
distance du groupe. Deuximement, le style permessifcaractrise un
manager qui s'implique trs faiblement dans son groupe, qui participe avec
un strict minimum aux diffrentes activits et qui laisse les membres de son
groupe s'auto diriger. Enfin, le style dmocratique caractrise un manager
qui participe activement la vie du groupe et qui encourage ses membres
faire des suggestions, participer aux discussions et faire preuve de
crativit.

Lewin prconise que les membres du groupe avec un leader dmocratique

manifestent des relations chaleureuses et amicales, participent aux
activits du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et
faisaient la preuve de leur capacit tre indpendant.
Si la production de ce groupe est plutt moindre que celle du groupe avec
un leader autoritaire, elle est de meilleure qualit. C'est ainsi que Lewin
affirme que c'est en recourant la gestion participative (leadership
dmocratique) plutt qu' la mthode traditionnelle autoritaire que l'on peut
le mieux inciter les gens atteindre un haut niveau d'efficacit.
v R.Likert :
Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue connu pour son
apport la psychomtrie et la mesure des attitudes. Dans le champ du
management, il est considr comme le successeur de Lewin. Ses deux
principaux ouvrages sont New Patterns of management et The human
Organisation.
v Principes des travaux de R.Likert :
R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin dans leur
recherche pour comprendre comment les relations entre les hommes au
travail peuvent produire des rsultats trs diffrents, alors mme que le
structure et la technologie sont les mmes. Il s'intresse plus
particulirement aux rapports entre chefs et subordonns.
Selon le mme auteur, le principe des relations intgres (selon lequel les
relations entre les membres d'une organisation intgrent les valeurs
personnelles de chacun), est un principe majeur de l'organisation : chacun
doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise, car personne
ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'tre utile. De plus,
pour qu'une organisation soit efficace, Likert propose d'abandonner la
relation homme contre homme et adopter une forme d'organisation par
groupe qui doit tre gnralise au niveau de toute l'entreprise.
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en relief la
relation de causalit qui existe entre, d'une part, la nature des interactions
entre responsables et subordonns et, d'autre part, les styles de
management en expliquant que ces dernires dpendent largement de la
manire avec laquelle le responsable traite ses subordonns. C'est dans ce
sens mme qu'il distingue quatre styles de management :
Likert distingue quatre types de styles de management :

1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management qui

n'accorde aucune confiance ses subordonnes et dirige de ce fait par le
contrle, les sanctions ou encore les menaces. Les dcisions sont
extrmement centralises et l'esprit d'quipe est faiblement prsent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingu par le fait que la
motivation est fonde sur la rcompense et les sanctions, que c'est
seulement quelques dcisions de faible importance qui sont prises aux
niveaux infrieurs et que l'incitation au travail en quipe est
remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonns sont consults mais ne prennent
pas les dcisions. En effet, dans ce style de management les dcisions
stratgiques sont gres en central et les dcisions oprationnelles sont
dlocalises.
4. Les style participatif : il est caractrise par une confiance absolue envers
les quipes de travail ce qui conduit prendre des dcisions collectives et
favoriser l'laboration de rapports de coopration entre les membres de
l'organisation,
2-6) Etude critique de l'Ecole des relations humaines :
L'Ecole des relations humaines est reproch d'avoir une vision simpliste
des problmes de l'organisation, rduisant ces derniers des problmes
psychologiques individuels. L'amlioration des relations humaines est une
condition non suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de
productivit. Morin crit que la variable "relations de pouvoir" a t oublie.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente par la
hirarchie comme un modle idal, la matrise n'ose plus intervenir de peur
de faire chuter la productivit en dgradant ses relations avec les
subordonns. La matrise a besoin de disposer d'un pouvoir rel, faute de
quoi on risque fort d'avoir de bonnes relations et une faible productivit.
La solution est un change bonnes relations contre productivit
satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas tre exprime de
manire trop explicite entre l'encadrement et les excutants, sinon on
retombe dans un management de type X (Mc Gregor)

II- Les autres Ecoles de la thorie

des organisations :
1- L'cole de la dcision :
1-1) Les modles de rationalit absolue/limite
Le principal modle s'inscrivant dans le cadre des thories de la dcision
est ce lui de la rationalit absolue/limite de H.A Simon.
On entend par rationalit, une situation de choix dans laquelle l'acteur
rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives va choisir celle qu'il
croit aboutir au meilleur rsultat global. Cette vision de la rationalit, qui
correspond celle de l'homoeconomicus), s'articule autour de cinq points :
1. Identification d'un problme ncessitant une solution.
2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles.
3. Dtermination de toues les consquences de toutes les solutions
envisages. Afin de slectionner la solution optimale, il est ncessaire
d'avoir une reprsentation optimale, il est ncessaire d'avoir une
reprsentation complte de chacune des solutions, et notamment de leur
rpercussion.
4. Evaluation comparative des solutions.
5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la satisfaction des
objectifs.
Pour H.A Simon, la rationalit ne peut tre absolue, et est de ce fait limite
par trois sries de facteurs :
o L'information disponible :
Le dcideur ne peut connatre parfaitement toutes les informations pour
choisir de manire optimale et rationnelle du fait que, d'une part,
l'information n'est pas toujours disponible et est trop coteuse et, d'autre
part, le dcideur ne peut apprhender toutes les dimensions d'un problme
complexe.
o Les capacits de dcideur :

Une prise de dcision dite rationnelle ne peut se raliser dans la

pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue, stress....) et
intellectuels des individus.
o Les motivations du dcideur :
L'ide principale tant de dire que la qualit des dcisions varie d'une
personne l'autre suivant les motivations de chacun .On entend par
motivations de dcideur, ses valeurs et ses buts personnels. En effet, les
valeurs personnelles d'une une personnelles d'un dcideur jouent un rle
cl lors de la prise de dcisions. Elles dterminent ce qu'il juge appropri ou
non et influent sur son comportement. Ainsi, prenant l'exemple d'un
gestionnaire qui lorsque son objectif est de raliser des bnfices se
proccupe avant tout de rendement, de productivit, et de rentabilit. Par
ailleurs, s'il assume ses responsabilits sociales et vise l'avnement d'une
socit sans pollution, il pourrait dcider de sacrifier une part de la
rentabilit de son entreprise en acqurant du matriel destin conserver
l'environnement.
Selon H.Simon, du fait de sa rationalit, l'individu ne va donc pas chercher
la solution optimale (qui consiste maximiser le rapport cot-bnfice
de son comportement) mais plutt adopter un comportement qui lui assure
un niveau minimum de satisfaction squentielle . Ds qu'il sent avoir
trouv une solution qui satisfait au mieux son critre, il l'adoptera sans
rechercher aller plus loin dans son processus de slection.
1-2) La thorie comportementale de la firme
Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage : "
A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire
aux ides de SIMON.
Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et
continus de prises de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un
groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in
fine " intrt la bonne marche du systme. Il existe donc des ngociations
entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis
possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre
rsume en 4 concepts fondamentaux
1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions
de membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point
des procdures de rsolution des conflits (rationalit locale: chaque

coalition rsous ses propres problmes, et traitement squentiel des

problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas)
2- L'limination de l'incertitude : Les organisation vivent dans un
environnement incertain qui peut nuire leur efficacit, ce qui les conduit
gnralement chercher viter les incertitudes (lies au march, clients,
fournisseurs...etc.). Elles vont de ce fait privilgier les approches court
terme, en limitant les plans long terme sur des vnements lointains et
incertains.
3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les
vraies causes des problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de
masques: Il faut voir les ralits en face.
4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la
perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai
aujourd'hui ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).
D'une manire gnrale l'apport essentiel des thories de la dcision et de
l'organisation est d'avoir montr les limites cognitives des acteurs en
matire de prise de dcision. Selon ces thories, les dcisions
organisationnelles ne peuvent s'appuyer sur une rationalit absolue, en
raison de la difficult pour tout tre humain construire un modle
d'analyse et de choix optimal, fond sur une connaissance parfaite de la
situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas, l'individu construit
un modle simplifi de la ralit par manque de temps, d'information et de
capacits : il ne va donc pas chercher la solution optimale mais simplement
opter pour un niveau minimum de satisfaction sans forcment aller loin
dans sa dmarche.
2- L'cole de la contingence
Les thories de la contingence (Contingence = dpendance) se
caractrisent par leur rupture avec les courants de pense normatifs
classiques qui prnent l'existence d'une seule forme structurelle meilleure
dans tous les cas (le fameux one best way est ainsi remis en cause),
pour donner comme alternative le principe selon lequel il n'y a pas de
structure d'organisation idale, mais autant de best way qu'il existe de
contextes diffrents. L'ensemble des contributions de l'Ecole de la
contingence structurelle peut tre class selon qu'ils privilgient les facteurs
de contingence internes l'organisation ou les facteurs de contingence
externe.

o Les facteurs de contingence internes :

Les principaux facteurs internes que les thoriciens de la contingence ont
mis en vidence comme dterminants des arrangements et choix
organisationnels sont la technologie, la taille et la stratgie.
La technologie : Les travaux de Woodward
Pour Woodward, la structure d'une entreprise est troitement lie son
systme technique de production. A cet effet, il distingue trois formes de
technologies de production :
1. La production l'unit :
Le produit conu et fabriqu selon les spcifications du futur utilisateur donc
trs peu standardis. Il est donc ncessaire d'tre flexible pour s'adapter au
mieux aux dsirs des utilisateurs.
2. La production en masse :
Le produit est plutt standardis et fabriqu en grande quantit. On vise les
conomies d'chelle et l'abaissement des cots de production.
3. La production en continu :
Dans ce cas, un seul produit est fabriqu par le biais d'un processus
automatique.
Ensuite Woodward a propos les prescriptions suivantes, qui portent plutt
sur les modes de contrle qu'il conviendrait d'adopter au sein de son
organisation :
Lorsque l'entreprise adopte un systme de production l'unit, elle doit
dvelopper un systme de contrle direct et ses structures doivent trs
souples pour favoriser la flexibilit requise.
Si elle adopte au contraire un systme de production de masse, les
systmes de contrle beaucoup plus mcaniques sont alors adapts. Ces
modes de contrle sont cohrents dans les structures formalises.
Enfin si le systme de production de l'entreprise est du type continu, il
conviendrait de dvelopper un systme de contrle plus impersonnel. Le
haut degr d'automatisation requise conduit n'utiliser le personnel qu' la
surveillance des automatisations et leur entretien.
La taille :

L'ide est que des tailles d'organisation diffrentes correspondent des

types de structures diffrents avec des diffrences marquantes sur
plusieurs dimensions (nombre de niveaux hirarchiques, mode de contrle
et de coordination, degr de spcialisation des taches...)
Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour une
structure simple et restreinte, base sur un nombre limit de niveaux
hirarchiques. Lorsque l'entreprise commence atteindre une certaine
taille, il apparait au moins un chelon intermdiaire entre le chef
d'entreprise et le personnel d'excution ce qui rend la structure plus
complexe et l'tendue du contrle beaucoup plus large.
L'ge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le passage du
temps.
L'entreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est un effet de
la phase prcdente et dtermine la phase suivante. Nous sommes face
un processus cumulatif et chaque phase se caractrise par une crise
surmonter pour passer la phase suivante.
Phase1. Cration de l'entreprise : Les membres sont informels, les liens
amicaux, on se dvoue l'organisation. L'entreprise meurt ou dcolle et
connat une croissance modre si elle survit. La premire crise est une
crise de leadership car si les capacits d'initiative et de crativit des
fondateurs sont reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacits de
gestion.
Phase2. Direction d'entreprise : Dans le cas o les fondateurs ont pass la
main, l'entreprise passe par une structuration, formalisation, hirarchisation,
standardisation jusqu' connatre une deuxime crise - d'autonomie - du fait
de la lourdeur de la hirarchie.
Phase 3. Dlgation : L'expansion va se poursuivre dans la diversification.
Sont apparus des dirigeants de divisions autonomes qui poseront ensuite
une crise de contrle.
Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mcanismes de
planification, des centres de profit, une centralisation, un traitement de
l'information... L'entreprise va alors traverser une crise lie l'accumulation
de procdures complexes qui pose une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le management par quipe est
dploy, un contrle social est ralis, les structures matricielles sont
prfres.Le groupe d'Aston avance que plus la taille est grande plus
l'organisation est dcoupe en fonctions, plus les activits sont spcialises

et formalises.
Plus l'organisation sera ge, plus les comportements seront formaliss et
le travail rptitif.
La stratgie :
La relation entre stratgie et structure a t mise en avant par A.Chandler,
partir d'une tude portant sur plusieurs grandes entreprises amricaines.
Selon cet auteur, chaque modification de la stratgie, il y a modification
de la structure de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratgie de
diversification de ses activits, l'entreprise est amene raliser des
changements structurels : l'un des changements les plus marquants rside
dans le passage d'une structure centralise organise en dpartements
fonctionnels une structure divisionnelle comportant un certains nombre de
divisions spcialises. Ainsi, la structure suit la stratgie, ds que
l'mergence de nouvelles contraintes ncessite la recherche de formes
organisationnelles plus efficientes.
o Les facteurs de contingence externes :
L'environnement a t prsent comme un des principaux dterminants
structurels des entreprises. Parmi les travaux qui ont trait de cette
problmatique on cite :
Les travaux de Burns et Stalker :
Burns et Stalker ont tudi comment l'environnement influenait les
structures organisationnelles partir d'une enqute sur une vingtaine de
compagnie industrielles anglaises de tous secteurs d'activit (fabrique de
fibres de rayonne, appareillage lectrique, tlviseur et lectronique). Sur la
base de l'apprciation de l'environnement par le taux de changement de
technologie et du march, ils sont parvenus distinguer cinq types
d'environnement : du plus stable (pas de changement dans la technologie
et le march) au moins prdictible (trs grand changement la fois dans la
technologie et le march).
En guise de rsultats, Burns et Stalker ont nonc que la structure d'une
organisation dpend des facteurs externes, qui sont rien d'autre que
l'incertitude de l'environnement dont la mesure se fait l'aide des taux de
changement de la technologie et du march :
o La structure d'organisation de type mcaniste : elle correspond
l'organisation bureaucratique dcrite par Weber, et convient mieux de ce
fait un environnement stable.

o La structure d'organisation de type organique : elle convient

environnement stable.
Les travaux de Lawrence et Lorsch :
Ces deux professeurs d'organisations Harvard ont donn entre 1967 et
1972 une forme plus acheve aux travaux exprimentaux de Burns et
Stalker. Ils ont essay de rpondre la question suivante : Quelles sortes
d'organisation sont ncessaire pour faire face aux diffrents
environnements de l'entreprise ?
Ils ont tir leurs conclusions d'une tude exprimentale mene entre 1963
et 1966 de dix entreprises aux Etats Unis. Six entreprises appartenaient
l'industrie plastique, deux taient des entreprises d'emballage et deux
autres appartenaient au secteur alimentaire.
Ces entreprises ont t choisies volontairement dans des secteurs
diffrents car elles montraient ainsi des diffrences importantes sur les
caractristiques d'incertitude et de diversit de leur environnement
respectif. (Et notamment la dynamique du march et l'volution des
techniques)
Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analys la relation entre
l'incertitude de l'environnement d'une organisation (le taux de changements
technologique) et sa structure interne sous l'hypothse que la structure de
chaque entreprise devait varier avec l'incertitude de son propre
environnement. Ils sont parvenus la conclusion que plus grand est le
degr de certitude de l'environnement plus formalis doit tre la structure
de l'entreprise.
Ils ont ensuite observ comment les diffrences dans les sous
environnements gnrent des structures diffrentes, comment elle
diffrencient l'organisation et ils ont constat que plus les sous-systmes
sont diffrencis, plus il faut trouver des instruments pour les intgrer (les
diffrentes divisions d'une firme ont besoin de coordination pour intgrer
leur travail dans un but unique) d'o la rgle d'organisation suivante : plus
l'environnement est turbulent,complexe, incertain plus les organisations
doivent tre diversifies,mais plus elles sont diffrencies sur le plan
interne, plus elles ont besoin de mcanismes d'intgration pour coordonner
l'action des diffrents dpartements.
3- L'cole de l'analyse systmique :
v Ludwig Von Bertalanffy :

Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne. Chercheur

brillant, il s'intresse des domaines aussi varis que la biologie,
l'pistmologie, la philosophie ou la psychiatrie. La plupart de ses travaux
ont t consacrs l'exploration des applications de la thorie des
systmes l'ensemble des phnomnes psychologiques et sociaux.
L'analyse systmique assimile l'organisation un systme (ensemble des
parties interdpendantes agences en fonction d'un but) complexe, finalis,
hirarchis, command et ouvert sur son environnement que l'on dfinit
comme l'ensemble des lments extrieurs l'entreprise quant une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour.
En effet, cette thorie repose sur l'ide que pour bien comprendre le
fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les
parties de ce tout.
v Principes de l'analyse systmique :
C'est Bertalanffy que l'on attribue la thorie des systmes. Cette thorie
assimile l'organisation un systme (ensemble des parties
interdpendantes agences en fonction d'un but) complexe, finalis,
hirarchis, command et ouvert sur son environnement que l'on dfinit
comme l'ensemble des lments extrieurs l'entreprise ayant une
influence sur elle et qu'elle peut influencer en retour. En outre, l'analyse
systmique repose sur l'ide que pour bien comprendre le fonctionnement
d'un tout, il faut examiner les relations existant entre les parties de ce tout.
Les principaux concepts associs la thorie des systmes sont ceux de
systme ouvert et de systme ferm, de rendement et d'efficacit,
d'entropie, de sous-systme, d'quifinalit et de synergie.
o Le systme ouvert et le systme ferm : Selon Bertalanffy, un systme
peut tre de type ouvert ou ferm. Un systme ferm ne subit nullement
l'influence de son environnement extrieur. En revanche, un systme ouvert
reste en constante relation avec son environnement extrieur. Or toutes les
organisations fonctionnent l'intrieur d'un systme ouvert puisqu'elles ont
besoin de ressources qu'elles transforment pour produire des biens et des
services.
o Le rendement et l'efficacit : Dans un systme ferm, on se proccupe
uniquement de l'utilisation interne des ressources, c'est--dire de
l'conomie et du rendement. Tandis que dans un systme ouvert on
examine on dpasse la simple proccupation de l'utilisation interne des
ressource pour examiner les effets de l'organisation sur la socit ou, en
d'autres termes, son efficacit. Le degr d'efficacit indique essentiellement

dans quelle mesure les produits et les services offerts par l'organisation
rpondent aux besoins de l'environnement extrieur.
o L'entropie : elle exprime la tendance de tout systme se dsorganiser,
se dtriorer et se dissoudre. Les managers doivent ainsi recenser en
permanence les sources d'entropie afin d'envisager les actions correctives
ncessaires. De ce fait, aucune forme organisationnelle n'est dfinitivement
satisfaisante, toute situation acquise est menace.
o Les sous-systmes : un sous-systme fait partie d'un tout beaucoup
plus grand que lui. Le corps humain, par exemple, prsente divers soussystmes, dont le systme nerveux, le systme vasculaire et le systme
respiratoire. Or, chacun d'entre eux doit bien remplir son rle pour que
l'ensemble de l'organisme fonctionne adquatement.
o L'quifinalit : le concept d'quifinalit implique qu'il existe diffrentes
faons de combiner des sous-systmes pour raliser un objectif. Les
gestionnaires doivent se demander quelle est la manire la plus rentable de
fournir tel service ou tel produit.
o La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout reprsente
davantage que la somme de ses parties (2+2=5).
Dans le cadre mme da l'analyse systmique, on trouve des travaux
portant sur les caractristiques de l'environnement et notamment les types
et rles des parties prenantes. Ils conduisent analyser l'organisation en
tudiant les acteurs et facteurs qui composent son environnement. On peut
alors distinguer, d'une part, l'environnement immdiat compos de ses
clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants et d'autre part son
environnement gnral compos de parties prenantes plus ou moins
immatriels mais ayant une influence importante sur l'entreprise telle que la
politique conomique (inflations, taux d'intrt,les impts, les
subventions...), la dimension culturelle et socio-ducative (degr de
formation et culture gnrale des individus....), les facteurs technologiques,
dmographiques et politico juridiques.
4- L'cole de l'analyse stratgique des organisations
L'analyse stratgique est une thorie sociologique des organisations issue
des travaux de M. Crozier et E. Friedberg. Elle s'intresse aux relations de
pouvoir entre les acteurs de l'organisation et aux rgles implicites qui
gouvernent leurs interactions.
En effet, de par sa nature, toute organisation tend crer un systme
complexe de relations entre les acteurs (individus ou groupes) impliqus

qui une fois en interaction vont chercher tenir le rle le mieux mme de
rpondre leurs intrts. Mais ces actions ne peuvent se faire en dehors
d'une dmarche d'action collective qui met concrtement les acteurs en
interrelation. Ces derniers doivent aussi tenir compte des ressources et
contraintes existantes, afin d'tudier les lments qui lui sont favorables ou
dfavorables par rapport ces objectifs.
L'tendue du pouvoir de l'individu-acteur dans une organisation dpend
essentiellement du type de zone d'incertitude qu'il contrle. Le courant de
l'analyse stratgique distingue plusieurs catgories dans lesquelles l'acteur
impliqu peut augmenter ses marges de manoeuvres et rduire celles des
autres, en faisant voluer la relation de dpendance son avantage. On en
cite :
La premire catgorie : La possibilit pour l'individu de matriser une
comptence particulire difficilement accessible et transfrable.
La deuxime catgorie : La matrise du lien entre l'organisation et une
partie de l'environnement.
La troisime catgorie : la matrise de la communication et de l'information
en tant que vecteurs d'influence.
La quatrime catgorie : La matrise des zones d'incertitude qui dcoulent
des regles instaures par l'organisation.
Pour ce courant de pense, tout acteur a des objectifs qui lui sont propres
et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il n'a pas donc ici d'acte gratuit,
le comportement de chacun tant exclusivement orient vers des buts. Ce
serait donc une erreur de considrer que les acteurs dans une organisation
sont passifs. Au contraire, ils agissent dans une direction qui vise aller
dans le sens des objectifs qu'ils se sont fixs. Ils ont donc un comportement
de nature stratgique.
5- L'approche de l'conomie industrielle
Cette approche s'intresse la place de l'entreprise dans le systme
conomique. Elle s'interroge sur les raisons d'existence de l'organisation
notamment vis--vis du march.
5-1) La thorie des cots de transaction (TCT)
La thorie des cots de transaction est dfinie par Ronald.H.Coase dans un
article de 1937 The nature of the firm o l'auteur s'interroge sur les
raisons d'existence des organisations. Il y montre que c'est la comparaison
entre les cots de transaction du march et les cots de transaction

internes qui, pour une situation donne, permettent de dterminer quelle

est l'organisation la plus pertinente.
Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson approfondit
l'approche conomique des cots de transactions et les raisons qui
conduisent l'entreprise remplacer les relations avec le march par
l'internalisation des activits. On entend par cots de transaction les cots
de fonctionnement du systme d'change dans une conomie du march,
savoir les cots d'information, de ngociation, de comportements lis au
recours au march pour procder l'allocation de ressources et transfrer
les droits de proprit des lments objet d'change. L'existence des
organisations est ainsi justifie, quand il est possible de raliser des
conomies de cots de transaction. L'organisation hirarchique constitue
ainsi une solution alternative au march en permettant de rduire les cots
de transaction mme si d'autres cots, savoir les cots d'organisation,
apparaissent. On ne peut donc remplacer le march par l'organisation que
si l'conomie sur les cots de transaction reste suprieure aux cots
organisationnels.
De manire gnrale, quatre paramtres vont dterminer dans quel cas
l'organisation hirarchique prvaut sur le march :
Paramtres lis aux comportements des acteurs :
o La rationalit limite des individus qui les empchent, lors d'une dcision,
de prendre en considration l'ensemble des aspects d'une situation.
o L'existence de comportements opportunistes qui consistent pour les
acteurs concerns recourir la ruse et la mensonge dans leurs propres
et uniques intrts, en dguisant la vrit et en veillant exploiter les
circonstances leur avantage (relation de dpendance, asymtrie de
l'information)
Paramtres lis aux caractristiques de l'environnement :
o L'incertitude et la complexit de l'environnement : ils peuvent influencer
ngativement la qualit des prestations et rendent difficile la matrise des
diffrents aspects du contrat, en d'autres termes, toutes les dimensions du
contrat et leurs consquences ventuelles.
o Le petit nombre d'acteurs prsents sur le march.
A ces diffrents facteurs viennent s'ajouter La frquence des transactions et
le degr de spcifi des actifs.

De ces lments, il est alors possible de dgager certaines orientations en

matire de choix entre l'organisation hirarchique et le march. En rgle
gnrale, en l'absence totale d'incertitude et dans le cas d'une spcificit
faible des actifs, le march reste la forme d'organisation la plus efficace. A
l'inverse, dans un contexte de forte incertitude et d'une spcifi forte des
actifs, l'internalisation s'avre prfrable, ce qui tend privilgier
l'organisation hirarchique par rapport au march.
5-2) La thorie d'agence :
La relation d'agence est un contrat par lequel une ou plusieurs personnes
( le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour excuter en son
nom une tache quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir
de dcision l'agent ( Jensen et Meckling). La thorie d'agence a pour
principal objectif de mettre en avant les divergences d'intrts potentielles
entre les diffrents partenaires de l'entreprise (dirigeants, actionnaires et
cranciers) .En effet, selon Jensen et Meckling, les diffrents acteurs de
l'entreprise, s'ils veulent maximiser leur propre utilit, peuvent avoir des
intrts divergents. Ainsi par exemple, le dirigeant d'une socit mandat
par les actionnaires n'agit pas ncessairement au mieux en faveur des
intrts de ses mandants. Cette relation pose alors problme du fait de la
divergence d'intrts et notamment de l'asymtrie d'information entre les
deux parties lesquelles engendrent un ensemble de catgories de cots
dsign sous le nom de cot d'agence : les cots de surveillance pour
viter les comportements dviants des mandataires, les dpenses
d'incitation, les cots de justification pour convaincre les mandants que
leurs actions sont bien conformes leurs intrts.
Dans la relation d'agence, il y asymtrie d'information, c'est--dire que
l'information dtenue par les deux personnes (le principal et l'agent) n'est
pas la mme, l'agent a en gnral une connaissance plus grande sur la
tache qu'il doit accomplir que le principal, donc le contrat est incomplet et si
le principal veut contrler l'agent, il doit supporter des cots d'agence
(dpenses de surveillance, commissaires aux comptes...).
La thorie d'agence tente ainsi de dfinir la forme d'organisation et les
types de contrats susceptibles de minimiser ces cots d'agence.

Conclusion :

A la suite de ces diffrents dveloppements, il est difficile de ne pas

ressentir un malaise devant la diversit mthodologique des diffrentes
approches et le caractre htrogne des conclusions tablies. Certaines
thories apparaissent purement normatives, d'autres ont une vocation
scientifique beaucoup plus affirme. Les organisations sont considres
soit comme des agrgats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme
des entits ayant leurs propres buts.
Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne trancherons pas
entre ces diffrentes approches, nous rfugiant dans un pluralisme
mthodologique de faade, en considrant que chaque thorie peut
contribuer de faon productive une meilleure comprhension du
comportement et du fonctionnement des organisations.

ANNEXES :
Analyse comparative des diffrentes Ecoles de pense
Ecole

Epoque Nature et
problme
tudi

Finalits

L'Ecole
classique

18901920

-Optimisation -Economie
d'chelle
-Efficience
-Performance
accrue

-Systme de
production
-Fonctions du
management
-Bureaucratie

L'Ecole des 1930relations

1960
humaines

-Performance
collective

Avantages

Inconvnients

-Faible initiative
-Absence
d'adaptation
externe

-Equit interne

-Productivit

-Dynamique de -Analyse partielle

groupe
des besoins

-Efficacit
Fonctionnemen
t des groupes
de travail
-Motivation

-Prise en compte -Surestimation des

du facteur
besoins sociaux
humain
-manipulation

Les
1940thories de 1960
la dcision

-Traitement de -Recherche de -Approches par

l'information
solutions
les processus
satisfaisantes
plutt
-Prise de
-Modlisation
qu'idale
dcision
-Systmes
d'information

-Prise en compte
insuffisante des
rsistances des
acteurs

Les
1955thories de 1980
la
contingence

Lien
-Trouver
organisationl'organisation
environnement la mieux
adapte un
contexte
donn

-Lien taille,
technologiestructure

-Absence
d'informations sur
les processus
internes

L'analyse 1960systmique 1980

Lien entre les

diffrentes
parties internes
et externes de
l'organisation

Prise en compte Approche

de la complexit essentiellement
et de la
dynamique
descriptive
organisationnell
e

Dcompositio
n de
l'organisation
en soussystmes
inter-relis

L'approche 1970de
1990
l'conomie
industrielle

-Conditions de
cration et de
survie de
l'organisation
-Relations
mandants
mandats

Rechercher les Diversit des

conditions o formes
l'organisation d'organisation
a un cot
infrieur au
march.

Bibliographie :

-Dmarche trop
systmatique
Oprationnalisatio
n limite.