2.

2 Value Stream Mapping (VSM)

Las grandes multinacionales son empresas
pequeas que han tenido xito.
ROBERT TOWNSEND

Antes de iniciar un proceso de implantacin de lean manufacturing, es necesario cartograar la situacin actual, mostrando el ujo de material y de informacin. En su libro Lean Thinking, Womack y Jones explican que la cartografa
persigue identicar todas las actividades que ocurren a lo largo de un ujo de
valor para un producto o familia de productos. Para llevar esto a la prctica deben recogerse todos los datos de la planta, sin conar en informes pasados. Esta
tarea no es necesariamente una actividad individual, ya que es importante desde
el inicio, involucrar a todos los miembros que participarn en el desarrollo del
proyecto de implantacin de los sistemas lean.
33

34

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

OBJETIVOS DEL VSM (VALUE STREAM MAPPING)

OBJETIVOS
El objetivo de este captulo es mostrar cmo se puede representar esquemticamente cualquier proceso productivo, logstico o administrativo, de forma que
permita una fcil identicacin de las operaciones que aportan valor con respecto
a las operaciones que sern consideradas mudas, permitiendo esto priorizar la
accin de mejora futura, comprobar asimismo el correcto cumplimiento con respecto a la demanda y que deje a la vista al mismo tiempo las posibles dicultades
para satisfacerla. La representacin deber contemplar adems el anlisis de todas
las comunicaciones e informaciones relativas al proceso, de modo que se encuentren reejadas el conjunto de las variables que afectan al sistema.

VSM (VALUE STREAM MAPPING)

MTODO PRCTICO
El primer paso para que la empresa se encamine hacia lean manufacturing,
es conocer cul es la situacin inicial de partida. No se puede comenzar a trabajar el proceso de mejora si no se tiene claro por dnde hay que empezar, de
qu manera hay que actuar, qu recursos se necesitan, etc. La manera de autoevaluarse consiste en realizar un value stream mapping o "mapa de la cadena de
valor" que permite llegar a conclusiones que constituirn la base para la futura
mejora organizativa.

El value stream mapping (de ahora en adelante VSM), es una visin del
negocio donde se muestra tanto el ujo de materiales como el ujo de informacin desde el proveedor hasta el cliente. Se trata de plasmar en un papel de una
manera sencilla y visual, todas aquellas actividades que se realizan actualmente

Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM)

35

para obtener un producto, para identicar as cul es la cadena de valor (actividades necesarias para transformar materiales e informacin en un producto
terminado o en un servicio).
Al obtener de una forma muy visual el mapa de la cadena de valor, permite
identicar las actividades que no aportan valor aadido al negocio, con el n de
eliminarlas y poder ser ms ecientes. Los benecios de la aplicacin del VSM
son: ayudar a visualizar ms de un simple proceso, vincular el ujo de informacin y el de materiales en un solo mapa utilizando un nico lenguaje y tambin
obtener un sistema estructurado para implementar mejoras.

CONCEPTO CLAVE
La cuestin clave es: dnde puede aplicarse un VSM? Con el n de facilitar la respuesta a esta pregunta y la comprensin de la exposicin de los conceptos vinculados a este tema se presentar un caso prctico de forma paralela
a las explicaciones tericas, basado en una empresa fabricante de bicicletas
plegables. La empresa BIPLESA (Bicicletas Plegables S.A.), ha realizando
un estudio de mercado y ha visto que desgraciadamente, est perdiendo competitividad, en parte por el aumento de empresas nacionales dedicadas a la
fabricacin del mismo tipo de bicicletas y en parte a la introduccin de nuevos
mercados del este de Europa y Asia.
Por este motivo, la direccin de BIPLESA ha decidido mejorar en la medida de
lo posible su eciencia en la parte productiva para poder competir as dentro de su
sector. Para ello, contratan una empresa consultora especialista en lean manufacturing para que analice cul es su situacin actual y disee una estrategia para la mejora de la eciencia. El primer paso que marca la consultora, para poder analizar su
situacin y as poder establecer lneas de actuacin, es realizar un VSM. El proceso
se inicia con una fase de formacin a directivos y operarios sobre el concepto de
lean manufacturing y cmo se emplea y desarrolla la herramienta VSM.

SELECCIN DEL PRODUCTO

MTODO PRCTICO
Para realizar el estudio de la cadena de valor, primero de todo se debe elegir
el producto que interese en funcin de las necesidades que se tengan en ese
momento, como tiempo elevado de proceso, sobreproduccin, lead time elevado, etc. Ser interesante elegir un producto perteneciente a una familia de
productos que compartan la mayor cantidad de procesos y operaciones, ya que

36

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

de esta forma se aprovecha el estudio no solo para una referencia sino para todo
el conjunto.

Una vez elegido el producto en s, se debe plasmar cul es la situacin actual

de la organizacin para el desarrollo de ese producto. Para realizar esto en la
prctica, se sigue el ujo de materiales y de informacin paso a paso. El anlisis
del ujo de materiales empieza en el almacn de producto acabado y contina
aguas arriba hasta el almacn de materia prima. Las fases del proceso se
representan en categoras, como por ejemplo: mecanizado, soldadura, montaje,
etc., utilizando el formato de "Anlisis del ujo de proceso".

Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM)

37

En este formato, se apunta para cada paso, si se trata de una operacin, una
inspeccin, un transporte, una espera o un stock. De esta forma tan visual se
pueden ver los procesos que realmente aportan valor aadido al producto.

Paralelamente, se toma nota de los datos numricos asociados a cada parte

del proceso, como por ejemplo el tiempo necesario, la distancia recorrida, la
supercie ocupada, la cantidad de piezas en stock, etc. Tambin se anotan todos los datos referentes a las lneas de produccin, como cadencia de trabajo,
tiempo de ciclo, etc., utilizando el formato de Hoja de datos de proceso cuyo
posible formato se adjunta a continuacin.

38

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

Habr que apuntar lo que realmente ocurre, lo que pasa en el rea

de trabajo, como si se hiciera una
foto en ese momento, el objetivo es
observar el gemba y poder hablar
con datos en la mano. No se supone qu ocurre, ni se piensa como se
hace normalmente, sino cmo est
pasando ahora. En el caso de que
no se vea con claridad, se pregunta
a la persona responsable para que
sta pueda explicar cmo se produce el proceso.
En primer lugar, hay que crear
un taller de trabajo o workshop. En
este workshop han de participar personas de diferentes departamentos de
la organizacin, con el n de obtener informacin de diferentes reas:
produccin, ingeniera, logstica, etc.
Una vez creado el grupo de trabajo,
hay que elegir el producto a estudiar.

CONCEPTO CLAVE
En este caso se decide analizar el ujo de operaciones que se realiza para
obtener la bicicleta "modelo urbano estndar", debido a que es un producto perteneciente a la familia de bicicletas de la clase urbana que engloba las caractersticas del resto de la familia. Una vez que el grupo de trabajo ha seleccionado
el producto, eligen una pieza representativa de este producto. Con esta pieza
conocida se marcharn en grupo hacia expediciones, ltimo proceso de la orga-

Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM)

39

nizacin, donde comenzarn a analizar la situacin e irn rellenando el formato

"Anlisis del ujo de proceso" con todos los datos que vayan obteniendo paso
a paso "aguas arriba".
En primer lugar, se anota la carga del camin de cliente, posteriormente la
preparacin del material en expediciones, el transporte desde el almacn hasta
la zona de preparacin, etc., as "aguas arriba" hasta llegar a la entrada de material por el almacn de recepcin de materiales.

Al mismo tiempo se rellena la "Hoja de datos de proceso" con los valores

numricos necesarios. En este caso se ha agrupado en una sola tabla los datos
de los tres procesos estudiados: montaje del cuadro, montaje de elementos y
vericacin y packaging.
Hojas de datos de procesos del modelo urbano estndar
PROCESO
Tiempo de ciclo
Nmero de operarios
Nmero de turnos
WIP antes
Superficie m2
OEE

MONTAJE CUADRO

MONTAJE ELEMENTOS

3,5 minutos
6
2
64
10
75%

6,6 minutos
8
2
30
15
77%

VERIFICACIN Y
PACKAGING
7,8 minutos
8
3
22
30
70 %

40

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

SIMBOLOGA PARA EL VSM

Como es sabido, un signo cumple su funcin de una manera directa (puede
formar parte de un lenguaje visual, como ocurre con las seales de trco). Los
signos presentan la particularidad de que ofrecen un mensaje simple de relevancia inmediata y momentnea. Por su parte, un smbolo es una imagen que representa una idea, que compendia una verdad universal. Un sistema de smbolos se
compone de un conjunto de smbolos interrelacionados.
Para establecer el VSM se dispone de un sistema formal de smbolos que
permite representar en un papel todos los procesos encontrados en un sistema
productivo. Para el caso del ujo de materiales, estos smbolos son los que se
adjuntan a continuacin:

Una vez dibujado el mapa de

la situacin actual con respecto
al ujo de materiales, se debe
seguir el ujo de la informacin
existente entre los clientes, la
planta y todos los proveedores.
Habr que tomar nota si se trata
de una comunicacin electrnica o manual, si existe un sistema de los llamados kanban de
tarjetas o un sistema de programacin de la produccin, etc.

Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM)

41

La simbologa estndar que se utiliza para la identicacin del ujo de la

informacin es la siguiente:

Una vez obtenidos todos los pasos de los diferentes procesos necesarios para
la obtencin del producto, eso s, hacia atrs, el grupo de trabajo se retira a una
sala donde comenzarn a dibujar siempre a mano, con papel y lpiz, los diferentes smbolos estndares para cada tarea, para obtener as el mapa actual. A
continuacin se presentan los pasos para la elaboracin del VSM:
1. Flujo de materiales a partir del cliente.
2. Se representan las operaciones apuntadas en la hoja Anlisis del ujo
del proceso.
3. Se representa el ujo de informacin.
4. Se calcula y representa el lead time.
5. Se dispone del mapa completo.

DIBUJO DEL VSM: FLUJO DE MATERIALES A PARTIR DEL

CLIENTE
Se comienza el ujo de materiales siempre por el cliente, con los datos referentes al producto seleccionado. Se dibuja una caja de datos debajo del icono
del cliente y se anotan todos los requerimientos o condiciones. Se deben incluir
las necesidades mensuales y diarias de cada producto, y el nmero de contenedores necesarios por da.

42

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

En los iconos de camin deben anotarse de forma precisa las frecuencias de las entregas.
Seguidamente se colocan las diferentes operaciones apuntadas en la hoja Anlisis del ujo del
proceso. Junto con todos los datos numricos que
se han obtenido.
Se representan las operaciones del proceso de
fabricacin. Cada proceso se representa con un
icono, que se etiqueta y se dibujan cajas para los
datos debajo de cada icono del proceso.
Una vez representados todos los procesos con
sus respectivos datos numricos, se aade el ujo
de informacin, tanto electrnica como manual.
Se dibujan los iconos de stocks en los lugares
donde estos aparecen. Se anotan todas las cantidades.
Despus de que todos los miembros del equipo
estn de acuerdo con los detalles del VSM, se hace una versin nal. Independientemente de la complejidad del proceso objeto de estudio, puede decirse que
el objetivo siempre es el mismo: anotar con suciente detalle para entender el
funcionamiento, pero no tanto para convertir el mapa en algo confuso y difcil
de entender.
Finalmente, para dibujar el VSM que dene la situacin actual del sistema
conviene tener presente las siguientes consideraciones:
Se debe entender cul es la situacin inicial antes de poder decidir hacia
dnde se desea ir.
La informacin que se representa ha de ser precisa (tomando datos cuanticados) y til de manera que deben evitarse los datos irrelevantes.
La informacin debe recogerse en la planta (gemba), ya que obviamente
no deben usarse datos de tipo estndar. Durante la fase de recogida de
datos debe aprovecharse la oportunidad de escuchar las opiniones y las
preocupaciones de los operarios, porque la conversin en una empresa
lean incluye la integracin en el proceso de los conocimientos y la creatividad de todos.
Para la representacin grca deben utilizarse los smbolos establecidos
y se recomienda utilizar un lpiz o una pizarra ya que se producirn nmerosos cambios.
Debe anotarse solo el proceso, no las excepciones en dicho proceso.

Situacin actual. Value Stream Mapping (VSM)

43

44

LEAN MANUFACTURING. La evidencia de una necesidad

4.3. Lean Supply Chain

Logstica y cadena de suministros es un conjunto de actividades funcionales (transporte,
control de inventarios, etc.) que se repiten muchas veces a lo largo del canal de flujo,
mediante las cuales la materia prima se convierte en productos terminados y se aade valor
para el consumidor. Dado que las fuentes de materias primas, las fbricas y los puntos de
venta normalmente no estn ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo representa
una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logstica se repiten muchas veces
antes de que un producto llegue a su lugar de mercado. Incluso entonces, las actividades de
logstica se repiten una vez ms cuando los productos usados se reciclan en el canal de la
logstica pero en sentido inverso.
En general, una sola empresa no es capaz de controlar todo su canal de flujo de producto,
desde la fuente de la materia prima hasta los puntos de consumo final, aunque esto sera
una oportunidad emergente. Para propsitos prcticos, la logstica de los negocios para una
empresa individual tiene alcance ms limitado. Normalmente, el mximo control gerencial
que puede esperarse acaba en el suministro fsico inmediato y en los canales fsicos de
distribucin, tal y como se muestra en la figura 1-2. Canal fsico de, suministros se refiere a
la brecha de tiempo y espacio entre las fuentes inmediatas de material de una empresa y sus
puntos de procesamiento. De manera similar, canal fsico de distribucin se refiere a la
brecha de tiempo y espacio entre los puntos de procesamiento de una empresa y sus
clientes. Debido a las semejanzas en las actividades entre los dos canales, el suministro
fsico (por lo comn conocido como administracin de materiales) y la
distribucin fsica comprenden aquellas actividades que estn integradas en la logstica
de los negocios. La direccin de la logstica de los negocios se conoce ahora popularmente
como direccin de la cadena de suministros. 9 Se usan otros trminos, como redes de valor,
corrientes de valor y logstica gil para describir un alcance y un propsito parecidos. En la
figura 1-3 se muestra la evolucin de la direccin del flujo del producto hacia la direccin
de la cadena de suministros.
Aunque es fcil pensar en la logstica como la direccin del flujo de productos desde
los puntos de la adquisicin de materias primas hasta los consumidores finales, para
muchas empresas existe un canal inverso de la logstica que tambin debe ser dirigido. La
vida de un producto, desde el punto de vista de la logstica, no termina con su entrega al
cliente. Los productos se vuelven obsoletos, se daan o no funcionan y son devueltos a sus
puntos de origen para su reparacin o eliminacin. Los materiales empacados pueden ser
devueltos a quien los expide debido a regulaciones ambientales o porque tiene sentido
econmico reusarlos. El canal inverso de la logstica puede utilizar todo o una parte del
canal directo de la misma, o puede requerir un diseo por separado. La cadena de
suministros termina con la eliminacin final de un producto. El canal inverso debe
considerarse dentro del alcance de la planeacin y del control de la logstica.

Figura 1-2 Cadena de suministros inmediata para una empresa individual.

Figura 1-3 Evolucin de la logstica hacia la cadena de suministros

Importancia de la logstica y de la cadena de suministros
La logstica gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa,
y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logstica se expresa
fundamentalmente en trminos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor
a menos que estn en posesin de los clientes cundo (tiempo) y dnde (lugar) ellos deseen

consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrn valor para los
clientes si no estn disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si
los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena
direccin logstica visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una
contribucin al proceso de aadir valor. Si slo se le puede aadir poco valor, entonces se
podr cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se aade valor cuando los
clientes prefieren pagar ms por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus
manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logstica se ha
vuelto un proceso cada vez ms importante al momento de aadir valor.
Cadena Suministro LEAN
En el mercado global actual, tener una ventaja competitiva en la cadena de suministro es un
requerimiento fundamental para competir. Las empresas estn buscando formas de
mantenerse competitivas y una manera probada por organizaciones exitosas es aplicar
estrategias LEAN no solo en manufactura sino en toda la Cadena de Suministro. Sin
embargo es comn encontrar que LEAN no est conectado a procesos fundamentales
externos incluyendo logsticos los cuales pueden tener mucha oportunidades de mejora. En
este curso nos enfocaremos a cmo lograr esa conexin de LEAN a todo el proceso
logstico y cules sern los objetivos primordiales de una implementacin de logstica
LEAN:
1. Mejorar el servicio a los clientes
2. Reduccin del Costo Logstico Total vs Parcial (departamental)
3. Estandarizar procesos y aprender a visualizar dnde tenemos los mayores
desperdicios y oportunidades de mejora.
4. Implementar un proceso estandarizado de mejora continua KAIZEN
Para una implementacin exitosa de Logsticas y Cadenas de Suministro LEAN es
necesario conocer sus principios y elementos, sus herramientas, sus mediciones as como la
aplicacin de las mismas por medio de involucrar y desarrollar a todos nuestros
colaboradores.
El proceso de Implementacin de una logstica LEAN debe ser estandarizado: preparacin
del equipo-objetivos, estabilidad, flujo continuo, conexin abasto y conexin a la
demanda incluyendo las logsticas internas y externas.

Los 5 principios de una cadena de suministro lean

El enfoque ajustado est ampliando su alcance, en lo que a supply chain respecta.
La cadena de suministro lean es un sistema de fuerzas interconectadas e interdependientes
que funcionan al unsono para lograr alcanzar los objetivos globales propuestos. Conseguir

estas metas depende de la alineacin de 5 principios clave, que mejoran la eficacia de esta
forma de entender el trabajo, ya de por s eficiente.
Quienes conocen las bondades del enfoque ajustado y adems cuentan con la experiencia
suficiente en supply chain, saben que la cadena de suministro lean es el mejor vehculo
para lograr cualquier planteamiento de ahorro, de costes, maximizacin del rendimiento,
sostenibilidad o satisfaccin del cliente. Esta forma de trabajar debe guiarse por las
siguientes recomendaciones:
1. Eliminar todos los residuos de la cadena de suministro para que slo permanezcan
los elementos y componentes capaces de aportar valor. Una misin para la que se
requiere que todos los departamentos y funciones de la organizacin trabajen en
armona y en la que resulta imprescindible conocer bien los siete tipos de residuos
que pueden aparecer en la fabricacin y que, en el mbito de la cadena de
suministro lean se traducen en:
a) Pasos y procesos confusos e innecesarios.
b) Tiempos de espera excesivos para los leads.
c) Transporte innecesario de productos.
d) Existencia de instalaciones, espacios y tenencia de inventario innecesarios.
e) Existencia de materias primas o bienes terminados inactivos.
f)

Actividades o esfuerzo humano que no agregan valor.

g) Embalajes y/o contenedores que limitan el transporte o no protegen

adecuadamente de los daos.
2. Lograr que el consumo del cliente sea visible para todos los miembros de la cadena
de suministro lean: cuando algo abstracto se convierte en tangible se vuelve mucho
ms sencillo de comprender. Por eso, la visibilidad sobre el consumo de los clientes
para todos los socios de la cadena de suministro es fundamental y permite tomar
mejores decisiones y mantener los niveles de motivacin necesarios.
3. Reducir los tiempos de espera: porque son tiempos muertos, que no aportan nada a
ninguna de las partes y s pueden ser causantes de gastos o del deterioro de las

relaciones. La reduccin de la logstica de entrada y de salida logra acercar las

operaciones a la demanda del cliente, traducindose en la reduccin de la
dependencia de la previsin, el aumento de la flexibilidad y la minimizacin de los
residuos asociados a la sobreproduccin.
4. Aumentar la velocidad y reducir la variacin. Apostar por una demanda de los
clientes ms satisfactoria a travs de la entrega de los envos ms pequeos con
mayor frecuencia buscando el aumento de la velocidad de respuesta. Esto a su vez
ayuda a reducir los inventarios y los plazos de entrega, permitiendo ajustar mejor las
condiciones para satisfacer el consumo real del cliente.
5. Fomentar la colaboracin. Cuando todos los miembros de la cadena de suministro
leanpueden ver si estn operando de forma alineada al consumo de los clientes,
pueden colaborar con mayor facilidad para identificar problemas, determinar las
causas de raz y desarrollar contramedidas apropiadas a cada caso.

raamncuuawum,

Antecedentes
En l'/76, Adam Smith, economista y Fllsofo escocs, demostr
que la division del trabajo en labores especificas daria como resultado un incremento en la productividad y que, si cada persona hacia bien su trabajo, el resultado seria un bien comn. Este
concepto fue apoyado por Frederick Taylor, padre de Ia administracin cientiF|ca, quien aseguraba que la labor de especialistas
dedicados a tareas repetitivas daria como resultado un Hujo mas
productivo.
Con la aplicacin del concepto de lineas de produccin de
Henry Ford se dio mayor impetu a la idea de especializar el trabajo y realizarlo mediante enormes lineas de ensamble.
Actualmente las condiciones de demanda y volumen han
cambiado de grandes lotes del mismo producto a lotes pequenos
con gran variedad, lo que hace imposible seguir trabajando de la
misma Forma. Por ello, desde sus primeras aplicaciones en Toyota por parte de Shigeo Shingo, Lean Manufhcturing propone el

trabajo en Hujo continuo.

El concepto celular propone Ia eliminacin de los grandes lotes que se deben Fabricar en cada departamento para impedir
que se detenga la produccin de alguna de esfas areas. Ahora
buscaremos introducir un Flujo continuo desde la primera hasta
la ultima operacion.
En una nueva perspectiva, no solo buscaremos el bien propio, sino el bien comun, con lo cual lograremos resultados sorprendentes.

Definicin
Manufactura celular es un concepto de Fabricacin en el que
la distribucin de Ia planta se mejora de manera significativa
haciendo Huir la produccin ininterrumpidamente entre cada
operacin, reduciendo drasticamente el tiempo de respuesta,
maximizando las habilidades del personal y haciendo que cada
empleado realice varias operaciones.
agar- "1

rf

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La rnanufactura celu\ar consiste en agru~

par maquinas y operaciones secuenciales,
en las que se pueda fabricar un producto
cornpleto de principio a Hn sin recurrlr
tanto al uso de transportes, eliminando
inventarios en proceso y haciendo Huir la
produccion continuamente. En empresas

tradicionales, los procesos estn separados

o departamentalizados, lo cual provoca
que
almacenar,
mover, trasladar y manipular los
que se tengan
materiales por muchas areas antes de termnnarlos.

Manufacture celular

ue se im iemema
ceiuiar?
4Para

Ea

manufactura

Las siguientes son algunas de las utilidades de aplicar clulas de

manufactura:

0
0
O

0
0

Da continuidad en las operaciones de la planta.

Elimina inventarios en proceso que tienen un costo economico y generan defectos por manipulacion.
Crea procesos Hexibles al producir diversos productos en
una sola area.
Aumenta la Hexibilidad y eficiencia de las empresas,
Permite que los operadores sean mas eficientes ya que
se puede producnr lo mismo con menos personas.
Los operadores se involucran en mas tareas relacionadas
con el producto, al grado de que a veces un solo trabajador elabora un articulo completo, incrementando asf su
sentido de pertenencia con ese producto.
Conecta directamente las operaciones para evitar transportes, demoras, movimientos de materiales, inventarios
en proceso y sobreproduccion.

,;Cundo se utiiiza la marnufactura ceiular?

La manufactura celular se utiliza cuando necesitamos acortar
los tiempos de respuesta de un proceso o de entrega al cliente,

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a,, lTgM; C{KlH

"]

mediante una mayor variedad y volmimenes bajos o medios de

produccin. Ademas, se utiliza cuando la demanda del mercado
empieza a ser muy variable y la gama de productos demandados
es mayor que antes.

;_Cu\nto tiempo toma implementar

la manufactura celular?
Para el disefmo cle nuevos procesos se necesita de uno a dos meses, ya que no siempre se dispone de toda la informacin necesaria (como los estandares de trabajo ya explicados) para apoyar el
proyecto y es necesario hacer investigacin.
Si se trata de rediseflar procesos existentes, puede tomar
cle una a dos semanas, ya que es fcil recolectar la informacin
necesaria y existen los elementos para realizarlo en poco tiempo. Sin embargo, en algunas empresas, contadas por cierto, este
tiempo puede ser mayor debido a que el cambio de ubicacin de
las estaciones de trabajo puede requerir cimentaciones o instalaciones especiales.

Procedimiento para implementar

la manufactura celular
Antes de realizar el evento kaizen (uno
a dos meses por equipo)
o Establecer el objetivo, el alcance y la documentacin del
proyecto (formate de proyecto).

0 Dibujar el plano actual del sistema de produccin.

0 Formar el equipo (incluyendo operaclores).
0 Proporcionar capacitacin sobre Lean Manuhcturing
especialmente sobre manufactura celular.

Durante el evento kaizen (cuatro a ocho dias)

0 Realizar un diagrama spaghetti
0 Dibujar el mapa de valor actual.
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0
0
0
0

ef

Hacer un analisis de mudas y detectar oportunidades.

Determinar el tiempo ta/ft y el numero de operadores.
Dibujar el mapa de valor futuro.
Dibuiar el diseio de la nueva clula.
lmplementar Ia clula erm el proceso.

Realizexr sm diagrama spaghetti

diagrama spaghetti (ligura lO.l) marca la ruta de los materiales

por todas las fases de produccion y nos sirve para enterider el
Flujo de la producciori desde el almacn de material, el proceso y
hasta el almacn de producto terminado.
El

Dibujar el mapa cle valor actual

El mapa de valor es un grafico en el que representamos todas
las actividades del proceso, tanto las que agregan valor, como las
que solo agregan costo y tiempo, ademas permite ver el flujo de
la informacion desde la orden hasta la entrega al cliente,
En este mapa de valor observamos que, dadas las condiciones del sistema actual, el tiempo de entrega es de l4.4 dias y el
tiempo de valor agregado es de solo 337 segundos, lo que indica
que el material pasa una gran parte del tiempo esperando a que
alguien le agregue valor y en el inventario en proceso.
EI mapa de valor actual nos ayudara a entermder el Fluio actual
y a detectar oportunidades para crear un Flujo continuo.

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Hacer un andlisis de mudas y detectar oportunidades

En este anlisis se utilizan las hojas de identificacin de desperdicios contenidas en el archivo "2 Anlisis Nludas.x|s".

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Para realizar el anlisis de oportunidades, se recomlenda que el

equipo que implemente la clula de Hujo continuo analnce todas
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en el area, en donde se
las oportunidades de mejora que existan
podran descubrir mudas, mums y muris.

Determirzar el fienipo takt y el mkmero de aperaclores

Tiempo takt
la velocidad a la
Como vimos en el capitulo 5, el tiempo ta/<t es
producque compra el cliente y es el tiempo al que el sistema de
cliente.
del
cin clebe adaptarse para satisfacer las expectativas

Formula: tiempo

ta/ct 1

tiempo disponible 1 demanda.

Eiemplo
comida
Tiempo disponible por dia 1 8 horas 1 30 minutos de
y descanso 1 450 minutos

segundos

turno

min.

450 fum()

><

Tm

><

60

f'_'min_ 1 27,000 segundos.

Demanda mensual 1 7510 piezas.

Demanda diaria 1 75l0 pzas_ + 22 dias habiles 1
34l piezas diarias.

Tiempo ta/<t 1 27,000 seg. 1 34l pzas. 1 79 seg./pza.

una pieza
Esto significa que el cliente esta dispuesto a comprar
cada 79 segundos.

Niimero de aperadores necesarios

dividimos
Para establecer el numero de operadores necesarios,
segundos,
son
386
el tiempo total del ciclo, que en este caso
da un
entre el tiempo ta/<t, que es de 79 segundos, lo que nos
todo el
total de 4.88 operadores. Esto significa que, ocupando
diversas
de
tiempo de cada persona y combinando los trabajos
ni inter~
retraso
ningun
operaciones, 5 personas podrfan, sin
cada
Ferencia, cumplir con el tiempo requerido para producir
pieza en 79 segundos,

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