TEMA III:

El Anlisis de la estrategia
3.1- Las cinco fuerzas del entorno competitivo segn Michael Porter.
3.2- Los factores bsicos de las dimensiones del entorno competitivo.
3.2. - La empresa y el entorno competitivo:
La empresa y su entorno competitivo.
Empresa y mercado son conceptos que van ntimamente relacionados. Conocer las
estructuras competitivas del mercado es necesario para comprender la actuacin
de la empresa, sus estrategias, tanto en cuanto a las transacciones con factores
productivos contratados como con productos y servicios ofertados y vendidos.
Para que la empresa pueda desarrollar una direccin estratgica es preciso analizar y
evaluar el entorno competitivo en todas y cada una de sus dimensiones (sociocultural, econmica, tecnolgica y legal) a partir de la concrecin de
determinadas expectativas a medio y largo plazo, nica forma de que la empresa
pueda plantear con un cierto rigor su competitividad o grado de competencia con
otras empresas en el mercado en el que acta.
3.3. - Factores del entorno y sus efectos en la empresa:
El entorno general de la empresa ha venido presentando en las ltimas dcadas unos
signos evidentes de un gran cambio en cada una de las dimensiones de los
factores observados.
Las caractersticas de los cambios, en los factores econmicos tecnolgicos, sociales y
legales han ido definiendo esta poca como, la era del cambio.
El entorno se ha caracterizado por tres atributos fundamentales:

-Dinamicidad -del entorno actual, quiere expresar la importancia de la velocidad de los

cambios. (Comunicacin).
-Discontinuidad- es la forma en que los factores del entorno se vienen comportando
estos ltimos aos. Es decir hay una falta de tendencias, por lo que es difcil
definir una misma estabilidad o tendencia en un tiempo razonable (audiovisual
en Galicia)
-Ambigedad - o formas equvocas en que se concretan las posibles soluciones o
manifestaciones de los factores del entorno, aade nuevas fuentes de
incertidumbre para los agentes econmicos.
Estas caractersticas han impregnado a la mayora de los factores del entorno,
produciendo unos efectos en la empresa que vienen siendo conocidas por
amenazas y oportunidades.
-Las amenazas (A), miden los impactos negativos sobre la empresa, es decir,
representan las fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa.
-Las oportunidades (O), son los efectos positivos, que de ser aprovechados, pueden
generar oportunidades para crecer o para mejorar los resultados de la empresa.
El empresario, buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad,
mientras que el mal empresario- estratega, es el que deja la oportunidad por lo
que a continuacin esta se transformar en una nueva amenaza para la empresa.
El analista o grupo de anlisis, evaluar cada factor para determinar el diagnstico de su
efecto como amenaza (A) u oportunidad (O), la valoracin global o diagnstico
externo es un punto de partida en el anlisis estratgico de la empresa.

3.3- Los componentes del entorno general (Anlisis PEST).

3.4-. Los niveles de la estrategia.
Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer
lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos
establecer como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de
empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las
intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa:
dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y
ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el
mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los
mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte.
Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En
tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa
alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms
concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia
de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno
de los negocios en los que est presente.
Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su
estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de
la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la
estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre

el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a
las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin
vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo
para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones
estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas
a cabo por la empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero
de negocios distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica
su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La
dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de
la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas
tres

dimensiones

puede

aadirse

una

cuarta

dimensin,

relativa

al

establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar

proyectos conjuntos.
Dimensin vertical:

Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos

productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para
la produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio
requiere la realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan
con la obtencin de las materias primas y finaliza con la distribucin de los
bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de
equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin
y eficiencia. En cuanto a la orientacin de la integracin:

Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la cadena

vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse
si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc.
Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la
cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como
plantearse si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus
productos, etc.
Dimensin horizontal:

Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la

variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece
dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos,
imagen nica, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante
modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos
tipos:

Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios.

Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios.
Dimensin geogrfica:

Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo

ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del
mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la
empresa en el exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden
a fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven involucrados, puesto que
cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso.

Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo

dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su
habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la
estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del
negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en
la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad
de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del
consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella
oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el
elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja
competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms
valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente
equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor
beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el
beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos
formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva:
reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor.

Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar

al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un
coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en
costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus

competidores, es decir suministra a un precio ms bajo un producto o servicio

similar al de los competidores.

Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms valor

que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido,
incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una
ventaja en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los
competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las que el
consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio.

Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un segmento

del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas
continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del
segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta
estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja
a nivel del mercado total.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica,
con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa
necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y
para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas
estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La
estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la
del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende
establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas
calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia
competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la
compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de
concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de

negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos

funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas funcionales
ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos
humanos, tecnologa y compras.

3.5- Estrategias de diferenciacin (Tipos).

LAS CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER

LAS CINCO ESTRATEGIAS DE MICHAEL PORTER

Las cinco estrategias de Porter suponen distintos tipos de organizacin,

procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las grandes empresas
con mayor acceso a los recursos compiten, por lo general, por liderazgo de
costos y/o diferenciacin, mientras que las empresas ms pequeas a
menudo compiten por el enfoque.
Segn este especialista, las estrategias permiten a las organizaciones obtener
ventaja competitiva de tres bases diferentes: liderazgo de costos,
diferenciacin y enfoque.

ESTRATEGIAS GENRICAS
TAMAO DE LA Liderazgo de costos
EMPRESA

GRANDE
PEQUEO

Tipo 1

Tipo 2

Enfoque
Diferenciacin

Tipo 3
Tipo 3

Tipo
4

Tipo
5

Fuente:adaptado de Michael E. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free

Press, 1980, pp.35-45.
Las cinco estrategias genricas de Porter:

Tipo1: Liderazgo de costos-bajo costo.

Tipo2: Liderazgo de costos-mejor valor.

Tipo3: Diferenciacin.

Tipo4: Enfoque: Bajo costo.

Tipo5: Enfoque: mejor valor.

LAS CINCO ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER