El salario econmico atrae

talento.
El salario emocional lo
vuelve exitoso.
Taller: Salario emocional como estrategia de
retencin

El salario emocional
El salario emocional, se refiere a todas aquellas retribuciones no
econmicas que el trabajador puede obtener de la empresa y cuyo
objetivo es incentivar de forma positiva la imagen que tiene sobre
su ambiente laboral e incrementar su productividad, as como satisfacer las
necesidades personales, familiares o profesionales que manifiesta, mejorando su
calidad de vida y fomentando un buen clima organizacional.
Las nuevas generaciones de trabajadores, los millennials como ejemplo
paradigmtico, ya no tienen suficiente con el salario econmico; necesitan adems ser
recompensados con otro tipo de retribucin que les ayude a conciliar la vida
profesional y familiar; y aquellas organizaciones que se han situado en la vanguardia
de la gestin del talento y del cuidado de su capital humano, ofreciendo a sus
empleados un salario emocional, son las empresas preferidas por las
nuevas generaciones y se han convertido en las best places to
work.

10 ejemplos de salario emocional

El salario emocional es un factor fundamental en la retencin del talento. Cada vez

ms las personas eligen una empresa para trabajar por factores que van mucho ms
all del tema salarial.
Os pongo diez ejemplos de salario emocional en las organizaciones:

Horario flexible, es decir, cumplir con las ocho horas pero sin tener
horario estricto de entrada o de salida, lo verdaderamente importante
es realizar nuestro trabajo sin necesidad de estar las ocho horas en una
oficina. Salvo las mentes ms cerradas, toso el mundo entiende ya que
cumplir un horario no es sinnimo de productividad.
El teletrabajo (trabajo a distancia); muy valorado por las nuevas
generaciones de trabajadores, acostumbrados al uso de las
herramientas informticas, pero tambin es un beneficio importante
para padres o madres que tienen hijos o familiares enfermos y les
resulta muy complicado conciliar la vida laboral y familiar.
Ayudas en el desarrollo de la carrera profesional; las
organizaciones ms avanzadas en la gestin del talento capacitan a sus
empleados para el desarrollo de la misma. Les ayudan econmicamente
en el pago de alguna formacin o le facilitan asistir a esas formaciones.
Guardera para nios pequeos en el mismo lugar de trabajo, o para
escolares durante las vacaciones.
Das libres para los empleados el da de su cumpleaos o
cumpleaos de familiares, o acompaarlos en momento difciles de
prdida de un ser querido.
Beneficios sociales: seguros, planes de jubilacin, ayudas a la
educacin de los hijos, abono de los costes de transporte y
alimentacin.
Espacios de distraccin en la empresa; todos conocemos oficinas
como las de Google y otras organizaciones punteras que ofrecen a sus
empleados salas de descanso, salas de juegos, salas con televisin,
gimnasios u otras salas dedicadas a desconectar del trabajo.
Ayuda en capacitacin y formacin que no est directamente
relacionada con nuestro trabajo diario como idiomas, talleres
literarios o de cualquier otro tipo y que el trabajador considera
necesario para su desarrollo personal.
Actividades de voluntariado promovidas por la organizacin y con
horas libres para que los empleados realicen dichas actividades.
Y por ltimo, algo tan sencillo de hacer pero a la vez tan difcil de
encontrar
en
tantas
organizaciones
actuales
como
es
el reconocimiento al trabajo bien hecho. Y no me refiero a un
reconocimiento monetario sino simplemente a las palabras o a los
gestos. A todas las personas y por ende a todos los trabajadores, nos
gusta que nos digan las cosas que hemos hecho bien y no solamente
aquellas que hemos hecho mal. Palabras tan sencillas como gracias,

enhorabuena, bien hecho, confo en ti, son parte de un salario

emocional que compensa y satisface en ocasiones mucho ms que
cualquier retribucin econmica.
Porque como deca Ana Mara Matute: La palabra es el arma de los
humanos para aproximarse unos a otros.
En nuestros Msteres del rea de Recursos Humanos podrs aprender a
planificar un departamento de Recursos Humanos implementando un modelo de
salario emocional como ejemplo de retencin del talento en las organizaciones
actuales.

Claro que todos sabemos que los resultados de negocio dependen directamente de la
satisfaccin de los clientes. Hasta aqu, todos de acuerdo. Sin embargo, para que los clientes
sonran nuestros empleados y colaboradores deben sonrer primero. Pero, y esto es
importante de resaltar, la sonrisa de nuestros empleados no es solo responsabilidad del
gerente general o del gerente de recursos humanos de la empresa, como suele creerse. Es
responsabilidad de todos aquellos que supervisan a gente!
Jack Welsch, el mtico ex CEO de General Electric, dedicaba hasta el 65% de su tiempo a
asuntos vinculados a su gente.
En nuestro pas, el tpico gerente de empresa no le dedica a los temas humanos ms del
5% de su tiempo. Sea porque no han recibido entrenamiento en temas de liderazgo, porque
no tienen el perfil o el inters, o porque simplemente no se sienten atrados hacia esa
responsabilidad, muchos jefes no asocian que, para un colaborador, ellos representan a la
empresa y, por ende, su accionar diario como supervisores es vital para elevar o disminuir el
salario emocional de su gente!

El salario emocional, todas aquellas razones no

monetarias por las que uno trabaja contento, es clave
para que las personas se sientan a gusto,
comprometidas y bien alineadas en sus respectivos
trabajos.
Y as como el Ritz trata a cada empleado con el mismo respeto con el que trata a sus
huspedes, el salario emocional empieza por el jefe mostrando respeto real y cierto a cada
persona cada da.

El reconocimiento justo y frecuente a los subordinados, la validacin frente a s mismos y a los

dems y la comunicacin abierta y frecuente son acciones del jefe que elevan el salario
emocional, a costo cero. Asimismo, lo son el trato amable, la justicia y la equidad, en una
cultura donde se cumple con lo que se predica, especialmente en los momentos difciles. Todo
ello es vital para que la gente pueda confiar en su jefe y en la empresa.
Elevar el salario emocional coincide tambin con dar la oportunidad de que las personas de
todo nivel se sientan inspiradas, escuchadas, consideradas y valoradas como parte de
equipos de los cuales se sienten orgullosos de pertenecer. Ms importante aun quiz es la
oportunidad de crecer, desarrollarse y ser cada vez ms empleables.
El Salario emocional tiene coste 0 para la empresa, hace ms felices a sus empleados, a los
clientes ms satisfechos; en definitiva mejora la posicin de la empresa con respecto a la
competencia y la hace ms rentable.
Es curioso comprobar que los tres componentes ms importantes de motivacin y
compromiso para los empleados son emocionales: Ser reconocido, Sentirse involucrado y
Apoyo en los problemas personales (no necesariamente apoyo econmico) y sin
embargo para los jefes estos tres son los tres de menor importancia en una escala del 1 al
10.
Pero este resultado nos arroja algo todava ms interesante y es que los jefes piensan
diametralmente opuesto a como piensas sus empleados desde el punto de vista de que los
compromete, por tanto las estrategias de retencin y motivacin no les pueden dar ptimos
resultados, pues para ellos los 3 componentes que entienden ms importantes para sus
empleados son: Un buen sueldo, Estabilidad laboral y promociones.
Este desacuerdo sobre lo que el empleado realmente valora, provoca que muchas
empresas que no pueden asumir mayores costes, ni se planteen otra alternativa para
dar mejor servicio a su cliente interno y por ende al externo.
Para acompaar en la realizacin de los ajustes necesarios, existe hoy en da la figura
del Coach,quien con el entrenamiento vivencial en temas de liderazgo a mandos medios,
programas de coaching a los ejecutivos y actividades de Team Building para el personal
base, se va consiguiendo cambios positivos en muchas organizaciones.
Pero quiz lo ms importante es el que los jefes concentren personalmente sus esfuerzos de
liderazgo en mejorar el salario emocional que dan a su gente, tratando a sus subordinados
como trataran a sus mejores clientes. El sueldo y el dinero son muy importantes, obviamente,
para la sonrisa de los empleados, pero a ms salario emocional, ms compromiso, ms
lealtad, ms productividad y, por ende, mejores resultados!

Las bondades del salario emocional

La crisis de generacin de empleos hace que las personas se desempeen en
trabajos que a veces no llenan sus expectativas, a tal grado que encontrar la
satisfaccin personal debe ser ms importante, incluso que la remuneracin
econmica, de ah nacen iniciativas como el salario emocional.
En Europa y Estados Unidos el denominado Salario Emocional se est
posicionado plenamente en las empresas ms productivas de esa regin, pues est
directamente relacionado con lograr una mayor productividad, un buen clima
laboral y con evitar que los empleados fieles y competitivos abandonen su lugar de
trabajo para trasladarse a otra compaa.
Sin embargo, segn el coach Mario Caas, en Sudamrica y Centroamrica, apenas
comienza a desarrollarse e implementarse, pases como Chile y Argentina llevan
pasos agigantados en la implementacin de este sistema de reconocimientos a los
empleados.
El concepto de salario emocional encierra cualquier forma de compensacin,
retribucin y contraprestacin no monetaria, que recibe un empleado a cambio de
su aportacin laboral constante o por sobresalir con metas o con resultados
esperados.
De acuerdo al profesional, se le denomina salario porque busca la identificacin y
la relacin con la contraprestacin de un servicio o desempeo, tambin, porque
se da con reciprocidad, equidad y frecuencia al trabajo realizado.
La calificacin de emocional es porque tiene que ver con satisfacer las necesidades
mentales y fisiolgicas del empleado dentro de su clima laboral.
Una de sus mayores virtudes es captar nuevos talentos y retenerlos en la empresa,
pese a que no exista un aumento en los sueldos en forma peridica.
El concepto tradicional del mercado laboral sobre elementos de motivacin y
fidelidad de los trabajadores hacia la empresa van cambiando.
Anteriormente, el sueldo y la antigedad en un puesto fueron elementos que se
consideraban bsicos, en la actualidad la mayor temporalidad en los puestos de
trabajo y la reduccin universal en los niveles salariales han obligado a las
empresas a inclinarse por el que se ha nombrado salario emocional, entendindose
en este los incentivos no monetarios que reconocen los logros y metas de los
empleados.
Un programa de incentivos bien pensado, ordenado y bien comunicado puede
proporcionar al negocio una importante ventaja competitiva al momento de atraer
talento clave dentro de la organizacin o al buscar retener la fidelidad de los
empleados ms valiosos. El desarrollar de una comunicacin clara y abierta a la
retroalimentacin es la clave, nada mejor que decir los beneficios y forma
especfica de ganarlos.

Algunos ejemplos de actividades que pueden representar el salario emocional para

los colaboradores pueden ser una mstica de trabajo basada en la calidad, calidez
humana y la promocin de la capacidad de aprender, dice el conferencista
colombiano Edgar Ospina.
Adems detalla que el uso de la tecnologa en beneficio de las relaciones
interpersonales de los colaboradores tambin es un punto a favor de la
conectividad entre los colaboradores, por ejemplo brindar cierta libertad para el
uso de redes sociales, gestionar relaciones de afectividad, dejar la posibilidad de
que se levanten de sus escritorios para conversar unos minutos, sin mostrar
molestia porque se den algunas risas y bromas en el entorno.
Tambin se debe promover el crecimiento profesional de los empleados, a travs
de la motivacin para que incursione en cursos, talleres o becas, que no
necesariamente deben representar un costo econmico para la empresa, pero se le
puede garantizar al empleado que se le brindar flexibilidad en horarios por
ejemplo.
Ospina considera que otras de las estrategias para generar el salario emocional
son el acercamiento directo, apalancamiento de beneficios, desarrollo de
promociones, asegurar participacin, informacin oportuna y personalizar las
relaciones interpersonales.
Cumpla lo que promete
El beneficio de recibir una recompensa por parte de la empresa hacia el empleado
puede perderse si el plazo entre la accin y la retribucin es demasiado largo,
afirma Caas, la inmediatez un reducido perodo de tiempo en la entrega de la
recompensa asegura que un comportamiento ptimo reproducido a corto plazo.
El jefe o la empresa debe valorar de la forma ms adecuada las aportaciones de
cada empleado. En todas las empresas, es muy comn o casi inevitable que la
cantidad de empleados sobresalientes sea una minora, pero no significa que el
resto de la plantilla no consiga logros, seala el profesional.
Los tiempos en los que el tamao y su rentabilidad eran los mximos indicadores
de estar trabajando en una buena empresa han quedado atrs. Hoy en da hay un
nuevo ndice de mediciones, entre los que la vinculacin emocional con la
compaa para la que se trabaja es un punto clave.
Las empresas que sepan adaptarse tendrn una ventaja aadida a la hora de
atraer a nuevos talentos, y retener a sus empleados ms brillantes, comenta
Caas.
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en s
misma y habilidad por contribuir y colaborar. Quienes poseen la suficiente
autoestima, son potencialmente los mejores empleados, si se logra satisfacerlos de
este modo, se crea un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar
y destacar en el mercado, comenta.
Beneficios del salario emocional

Sentido de pertenencia. Reduce los ndices de rotacin del personal, es ms fcil

sostener talento que salir a buscarlo y el salario emocional es el mejor seguro para
mantenerlo en la organizacin.
Fidelidad. Fomenta el espritu de sacrificio hacia la organizacin, por la misma
identificacin que despierta hacia la empresa.
Socios. Entrega total hacia los objetivos de la organizacin, ms que empleados,
la empresa tendr socios o compaeros de negocios.
Adaptacin. Los empleados que se desarrollan en un ambiente armonioso
responden con efectividad a los cambios del entorno.
Trabajo en equipo. Es resultado de la armona entre compaeros.
Clima laboral clido, sereno y acogedor.
Debate. Existe capacidad de dialogar, la comprensin, negociacin y el
intercambio de ideas.
Tomado de: http://tecoloco.com.sv

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CuestionariodeMaslachBurnoutInventory
SemidepormediodecuestionarioMaslachde1986queeselinstrumentomsutilizadoen
todoelmundo,Estaescalatieneunaaltaconsistenciainternayunafiabilidadcercanaal90%,
estconstituidopor22temsenformadeafirmaciones,sobrelossentimientosyactitudesdel
profesionalensutrabajoyhacialospacientesysufuncinesmedireldesgasteprofesional.
ElcuestionarioMaslachserealizaen10a15minutosymidelos3aspectosdelsndrome:
Cansancioemocional,despersonalizacin,realizacinpersonal.Conrespectoalaspuntaciones
seconsideranbajaslaspordebajode34,altaspuntuacionesenlasdosprimerassubescalasy
bajasenlatercerapermitendiagnosticareltrastorno.
1.Subescaladeagotamientoemocional.Constade9preguntas.Valoralavivenciadeestar
exhaustoemocionalmenteporlasdemandasdeltrabajo.Puntuacinmxima54
2.Subescaladedespersonalizacin.Estformadapor5tems.Valoraelgradoenquecadauno
reconoceactitudesdefrialdadydistanciamiento.Puntuacinmxima30
3.Subescaladerealizacinpersonal.Secomponede8tems.Evalalossentimientosde
autoeficaciayrealizacinpersonaleneltrabajo.Puntuacinmxima48.
Laclasificacindelasafirmacioneseslasiguiente:Cansancioemocional:1,2,3,6,8,13,14,
16,20.Despersonalizacin:5,10,11,15,22.
Realizacinpersonal:4,7,9,12,17,18,19,21.Laescalasemidesegnlossiguientesrangos:
0=Nunca
1=Pocasvecesalaoomenos

2=Unavezalmesomenos
3=Unaspocasvecesalmesomenos
4=Unavezalasemana
5=Pocasvecesalasemana
6=Todoslosdas
SeconsideranquelaspuntuacionesdelMBIsonbajasentre1y33.Puntuacionesaltasenlos
dosprimerosybajaeneltercerodefinenelsndrome.
EstetestpretendemedirlafrecuenciaylaintensidadconlaquesesufreelBurnout.Las
respuestasalas22preguntasmidentresdimensionesdiferentes:agotamientoemocional,
despersonalizacinyrealizacinpersonal.

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Sealelarespuestaquecreaoportunasobrelafrecuenciaconquesientelosenunciados:
0=NUNCA.1=POCASVECESALAOOMENOS.2=UNAVEZALMESOMENOS.
3=UNASPOCASVECESALMES.4=UNAVEZALASEMANA.5=POCASVECESALA
SEMANA.
6=TODOSLOSDAS.
1
Mesientoemocionalmenteagotadopormitrabajo
2
Cuandoterminomijornadadetrabajomesientovaco
3
Cuandomelevantoporlamaanaymeenfrentoaotrajornadadetrabajomesientofatigado
4
Sientoquepuedoentenderfcilmentealospacientes
5
Sientoqueestoytratandoaalgunospacientescomosifueranobjetosimpersonales
6
Sientoquetrabajartodoeldaconlagentemecansa
7
Sientoquetratoconmuchaeficacialosproblemasdemispacientes
8
Sientoquemitrabajomeestdesgastando
9
Sientoqueestoyinfluyendopositivamenteenlavidadeotraspersonasatravsdemitrabajo
10
Sientoquemehehechomsduroconlagente
11
Mepreocupaqueestetrabajomeestendureciendoemocionalmente
12
Mesientoconmuchaenergaenmitrabajo
13
Mesientofrustradoenmitrabajo
14
Sientoqueestoydemasiadotiempoenmitrabajo
15

Sientoquerealmentenomeimportaloquelesocurraamispacientes
16
Sientoquetrabajarencontactodirectoconlagentemecansa
17
Sientoquepuedocrearconfacilidadunclimaagradableconmispacientes
18
Mesientoestimadodespusdehabertrabajadontimamenteconmispacientes
19
Creoqueconsigomuchascosasvaliosasenestetrabajo
20
Mesientocomosiestuvieraallmitedemisposibilidades
21
Sientoqueenmitrabajolosproblemasemocionalessontratadosdeformaadecuada
22
Meparecequelospacientesmeculpandealgunodesusproblemas

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Sesumanlasrespuestasdadasalostemsquesesealan:
Aspectoevaluado
Preguntasaevaluar
Valortotal
Cansancioemocional
1236813141620
Despersonalizacin
510111522
Realizacinpersonal
4791217181921
Losresultadosdecadasubescala:
Subescaladeagotamientoemocional:valoralavivenciadeestarexhaustoemocionalmente
porlasdemandasdeltrabajo.Puntuacinmxima54.
Subescaladedespersonalizacin:valoraelgradoenquecadaunoreconoceactitudesde
frialdadydistanciamiento.Puntuacinmxima30.
Subescaladerealizacinpersonal:evalalossentimientosdeautoeficienciayrealizacin
personaleneltrabajo.Puntuacinmxima48.
PuntuacionesaltasenlosdosprimerosybajaeneltercerodefinenelsndromeBurnout.
OtrotestparamedirlasreasdeimpactodelsndromeBurnouteselsiguiente:
Contesteconqufrecuenciaestassituacioneslemolestanensutrabajo.
(Raramente)123456789(Constantemente)
AIMPOTENCIA
1Nopuedodarlesolucinalosproblemasquesemeasignan
2Estoyatrapadoenmitrabajosinopciones.
3Soyincapazdeinfluenciarenlasdecisionesquemeafectan.Estoyincapacitadoy
nohaynadaquepuedahaceralrespecto.
BDESINFORMACIN
4Noestoyclarosobrelasresponsabilidadesenmitrabajo.Notengolainformacin
necesariaparatrabajarbien.

5Laspersonasconlasquetrabajonocomprendenmirol.Nocomprendoel
propsitodemitrabajo.

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CCONFLICTO
6Mesientoatrapadoenmedio.Debosatisfacerdemandasconflictivas.
7Estoyendesacuerdoconlaspersonasenmitrabajo.Deboviolarprocedimientos
parahacermitrabajo.
DPOBRETRABAJODEEQUIPO
8Miscompaerosdetrabajomesubestiman.Ladireccinmuestrafavoritismo.
9Laburocraciainterfiereconlarealizacindemitrabajo.Laspersonasenmitrabajo
compitenenvezdecooperar.
E
SOBRECARGA
10Mitrabajointerfiereconmividapersonal.
11Tengodemasiadascosasquehacerenmuypocotiempo.Debotrabajarenmi
propiotiempo.
12Micargadetrabajoesabrumadora.
F
ABURRIMIENTO
13Tengopocascosasquehacer.
14Eltrabajoquerealizoactualmentenoestacordeconmicalificacin.Mitrabajono
esdesafiante.
15Lamayoradeltiempolautilizoenlaboresderutina.
GPOBRERETROALIMENTACIN
16Nosquesloquehagobienomal.
17Misuperior(supervisor)nomeretroalimentaenmitrabajo.Obtengola
informacindemasiadotardeparautilizarla.
18Noveolosresultadosdemitrabajo
HCASTIGO
19Misuperior(supervisor)escrtico.
20Loscrditospormitrabajolosobtienenotros.Mitrabajonoesapreciado.
21Soyculpadoporloserroresdeotros.

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I
ALINEACIN
22Estoyaisladodelosdems.
23Soysolouneslabnenlacadenaorganizacional.
24Tengopocoencomnconlaspersonasconlasquetrabajo.
25Evitodecirlesalaspersonasdondetrabajoyquecosa.
J
AMBIGEDAD

26Lasreglasestncambiandoconstantemente.Nosqueseesperademi.
27Noexisterelacinentreelrendimientoyelxito.
28Lasprioridadesquedeboconocernoestnclarasparam.
KAUSENCIADERECOMPENSAS
29Mitrabajonomesatisface.Tengorealmentepocosxitos
30Elprogresoenmicarreranoesloqueheesperado
31Nadiemerespeta.
L
CONFLICTODEVALORES
32Debocomprometermisvalores.
33Laspersonasdesapruebanloquehago.NocreoenlaInstitucin.
34Micoraznniestenmitrabajo.
Puntuacin
RiesgodeBurnout
Recomendaciones
De48a168
Bajo
Tomedecisiones
Entre169a312
Moderado
Desarrolleunplanparacorregirlasreasproblema
Msde313(Max.432)Alto
Necesidadurgentedeaccionescorrectiva