Capitolul 1

Introducere n managementul resurselor umane tendine i provocri pentru specialitii de

resurse umane
Lucrurile nu sunt greu de fcut. Greu este s te pui n starea de a le face (Constantin Brncui)

1.2. Istoric al managementului resurselor umane

Punctul de pornire al practicilor coodonate de personal este considerat de ctre specialiti revolu ia
industrial declanat la sfritul secolului al XVIII lea i n primele decenii ale secolului ale
XIX-lea n Anglia i care s-a extins apoi n ntreaga lume (Armstrong, 2001; Bratton & Gold, 2003;
Price, 2004; Beardwell & Claydon, 2007). Dezvoltarea industriei a determinat i cre terea
numrului i dimensiunii organizaiilor, care a atras dup sine necesitatea de a avea grij ntr-un fel
de problemele curente ale angajailor. Cele 14 principii manageriale ale lui Henri Fayol
(Administration industrielle et gnrale, 1916) pot fi considerate unele dintre primele idei
comprehensive care
nivel internaional este Chartered Institute of Personnel and au pus bazele teoriei
Development (CIPD), www.cipd.co.uk De asemenea, exist manageriale i au
comuniti ale specialitilor de RU precum: CiteHR (www.citehr.com), condus la apariia
unor
practici
Society for Human Resource Management (www.shrm.org), HRM
coordonate
de
Guide (www.hrmguide.co.uk), HRClub Asociaia profesionitilor personal.
n resurse umane din Romnia (www.hr-club.ro). Aceste site-uri Dup cel de-al Doilea
Rzboi
Mondial
ofer informaii i materiale relevante pentru orice persoan interesat
cererea de for de
munc a crescut semnificativ, au aprut departamente de personal care se ocupau cu activit i pur
administrative precum pstrarea evidenei salariailor, planificarea concediilor, plata salariilor.
Pe parcursul evoluiei societii, odat cu apariia legislaiei n domeniul muncii, a sindicatelor i a
intensificrii luptei pentru egalitatea de anse, funciunea de resurse umane devine din ce n ce mai
important, n prezent, activitile de resurse umane avnd un caracter tot mai strategic. Competi ia
global care exist la ora actual determin organizaiile s fac tot posibilul pentru a avea cea mai
potrivit for de munc.
Provocrile crora trebuie s le fac fa organizaiile se reflect i n abilit ile i competen ele
oamenilor, care urmeaz un proces de nvare continu, de tip long life learning. Lupta pentru
talente se desfoar acum la nivel internaional, angajaii avnd ateptri din ce n ce mai mari de
la angajatori, ateptri care parial se datoreaz educaiei, dar mai ales exigen elor n ceea ce
privete calitatea vieii i autopercepiei de client al angajatorului.

De-a lungul timpului, specialitii n domeniul managementului resurselor umane au vorbit despre
existena unor etape diferite n evoluia funciunii de personal. Am ales s prezentm n continuare
una dintre cele mai cunoscute abordri, care cuprinde patru etape: etapa liberal, etapa
psihosocial, etapa contractelor i etapa de integrare. Aceste etape reprezint, de fapt, principalele
stadii ale procesului de definitivare a coninutului managementului resurselor umane.
Etapa liberal corespunde sistemului lui Frederick Winslow Taylor (1856 1915) i se
caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere economic, juridic i social. Sub
aspect economic, se constat c mecanismele de pia erau suverane. Angajatul i vinde fora de
munc pe piaa muncii ca pe o marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc
venit din partea organizaiilor i a ofertei de lucru manifestat de ctre salariai, ajungndu-se
astfel la un salariu de echilibru. Din punct de vedere juridic, se utilizeaz contractul de munc
individual negociat ntre organizaie i salariat. Din punct de vedere social, salariaii sunt
considerai ca avnd n mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaiile acestora sunt exclusiv
de natur material. Datorit acestor caracteristici, principala trstur a etapei liberale o reprezint
determinarea modului de salarizare, astfel nct salariul s fie ct mai stimulativ pentru angajai.

Etapa psihosocial a avut ca scop elaborarea unor politici de personal prin care s se umanizeze
munca, acordndu-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Din punct de
vedere temporal, etapa psihosocial a debutat n perioada dintre cele dou rzboaie mondiale, cnd
s-a impus datorit consecinelor politicii practicate n etapa liberal: dezvoltarea micrilor
greviste, apatia sau ostilitatea salariailor. Principalele procedee utilizate n etapa psihosocial se
refer la:
constituirea grupurilor de lucru, astfel nct s existe o via social la nivelul organizaiei;
studiul factorilor de ambian, ca de exemplu: temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul,
zgomotul;
determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin: consultarea salariailor,
creterea autonomiei grupurilor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile fcute
de ctre salariai i reinute de conducerea organizaiei fiind recompensate prin acordarea de
prime), evoluia rolului coordonatorului a crui autoritate se baza preponderent pe antrenarea
echipei, n locul aciunilor de constrngere.
Etapa contractelor se deosebete de etapa liberalismului tradiional prin faptul c:
acordurile ncheiate la nivelul organizaiei au un caracter temporar, nu definitiv, consacrnd
un raport de fore la un moment dat i astfel favoriznd instalarea unei pauze n cadrul
micrilor sociale;

acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz (sau organizaia sa profesional) i
sindicat (ca for organizat a salariailor regrupai) i nu un contract direct cu un salariat
izolat.
Trstura definitorie a etapei contractelor o reprezint faptul c politica de personal nu poate fi
elaborat n exclusivitate de ctre compartimentul de personal, ci i de ctre conducerea
organizaiei, n colaborare cu reprezentanii salariailor.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul resurselor umane, ndeosebi pe
trei niveluri:
la nivel organizaional, prin semnarea conveniilor colective ntre conducerea organizaiei i
sindicatul salariailor;
la nivel de domeniu sau subdomeniu economic, prin semnarea unor convenii colective ntre
organizaiile patronale i uniunile sindicale, privind ansamblul unitilor economice
respective;
la nivel interprofesional, privind ncheierea unor acorduri interprofesionale referitoare la
probleme specifice, precum: regimul de pensii, sistemul de pregtire profesional,
indemnizaia de omaj etc.
Etapa de integrare poate fi caracterizat prin prisma eforturilor i preocuprilor fcute n scopul
integrrii strategiilor i politicilor de resurse umane n strategia general a organizaiei. Scopul
activitilor de integrare este acela de orientare a eforturilor i competenelor salariailor n direcia
realizrii obiectivelor organizaionale. Principalele metode i tehnici manageriale, utilizate n acest
scop de ctre organizaii, au ca principal obiectiv diminuarea surselor de tensiune i amplificarea
factorilor de motivare a salariailor la nivel organizaional, n vederea dezvoltrii sentimentului lor
de apartenen i de fidelitate fa de organizaie. Principala consecin a implementrii unei astfel
de politici de integrare eficient apare la nivelul salariailor, deoarece acetia sunt de acord i
accept obiectivele stabilite de comun acord i i folosesc cunotinele, experiena i aptitudinile n
beneficiul companiei.
Ca metode, tehnici i procedee manageriale utilizate de companii n vederea integrrii obiectivelor
strategiei de resurse umane n strategia general a organizaiei, pot fi menionate: managementul
prin obiective, managementul participativ, acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a
lucrtorilor, cercurile de calitate, formarea profesional i sistemul de promovare etc.
Putem observa faptul c, parcurgnd aceste etape, funciunea de personal a evoluat, i-a mbogit
coninutul i devine din ce n ce mai complex. Astfel, identificm:
modificarea locului acestei funciuni n structura organizaiilor, ea devenind astfel o funciune
strategic legat nemijlocit de conducerea general a companiilor;
apariia unor cerine noi cu privire la specialitii care i desfoar activitatea n domeniul
resurselor umane: gndire strategic, pregtire specializat, cunotine n domeniul tiinelor
sociale, capacitate de negociere, rapiditate decizional etc.;
lrgirea sferei instrumentelor utilizate n domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilan
social, indicatori cheie de performan, etc.);
3

apariia unor schimbri n nsi denumirea funciei de coordonator al activitilor de resurse

umane la nivelul organizaiei. eful de personal este nlocuit de ctre un director sau manager
de resurse umane, denumire ce reflect diversitatea sporit a atribuiilor specifice domeniului
resurselor umane.

Pe fondul unor asemenea evoluii, s-au nregistrat o serie de schimbri n ceea ce privete concepia
tradiionalist cu privire la personal. Din surs de costuri ce trebuie minimizat, personalul a
devenit o resurs a crei utilizare trebuie optimizat. Mai mult, oamenii sunt considera i n prezent
investiii la nivel organizaional, desfurndu-se un adevrat rzboi pentru talente ntre
companii.
1.3. Managementul personalului versus Managementul resurselor umane
Ca orice activitate, i activitile ndreptate ctre gestionarea resurselor umane au suferit de-a
lungul timpului diverse modificri. n limbajul specialitilor de resurse umane a aprut aceast
difereniere ntre conceptul de management al personalului sau relaiile industriale i noul concept
de management al resurselor umane. Diferena dintre cele dou paradigme const, n esen, ntr-o
nou abordare. Managementul resurselor umane reprezint un nou mod, modern, de a manageria
oamenii (Bratton & Gold, 2003).
Realizarea unei abordri comparative privind modul de tratare a problemelor, ntre managementul
resurselor umane i concepia tradiionalist a funciunii de personal, permite identificarea unor
elemente de referin, aa cum rezult din tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Funciunea de personal versus funciunea de resurse umane

Elemente
Funciunea
Funciunea
de referin
de personal (tradiional)
de resurse umane
1
2
3
Natura sarcinilor administrarea personalului administrarea personalului;
(angajare, salarizare,
activiti tactice de resurse umane;
realizarea dosarelor de
activiti strategice de resurse umane;
personal);
definirea i aplicarea unei politici
aplicarea prevederilor
sociale;
dreptului muncii.
politica relaiilor de munc;
comunicare i negociere etc.
Cunotinele
juridice i administrative
juridice i administrative;
necesare
economice, psihologice,
4

psihosociologice etc.
Perspectiva
privind
problemele
studiate

termen scurt

Pregtirea
profesional a
responsabilului
de resurse umane
Prioriti

jurist

Titularul funciei
de conducere

termen scurt;
termen mediu: de ex. elaborarea unor
planuri de pregtire profesional i a
unor planuri de carier;
termen lung: de ex. strategia necesarului
de resurse umane, planuri de dezvoltare
a carierei profesonale;
absolvent de nvmnt superior;
certificri naionale i internaionale;
afiliere la asociaii profesionale de RU;

respectarea legislaiei;
calculul salariilor;
aplicarea metodelor i
tehnicilor de organizare a
muncii.

integrarea strategiei de resurse umane n

strategia general a ntreprinderii;
integrarea pe orizontal a politicilor de
resurse umane;
dezvoltarea uman i social a
ntreprinderii ca organizaie;
implicarea personalului n realizarea unor
proiecte organizaionale.
manager/director resurse umane;
director al relaiilor sociale;
director al dezvoltrii umane i sociale.

ef de personal

De altfel, unul dintre cele mai cunoscute modele comparative ntre managementul personalului i
managementul resurselor umane este modelul lui Storey (1992), care compar cele dou concepte
din perspectiva a patru elemente principale: atitudine i comportament, aspecte strategice,
managementul de linie, prghii utilizate (Tabelul 1.2.).
Tabelul 1.2. Diferenele dintre managementul personalului (MP) i managementul resurselor
umane (MRU)
Dimensiunea

Managementul personalului (MP)

1. Atitudine i
comportament
Contracte

Respectare clar a contractelor

Reguli
Aciunile manageriale
sunt ghidate de..

Importan dat stabilirii regulilor

clare/mutuale
Proceduri/controlul consistent

Managementul resurselor umane

(MRU)

Dorina de a aciona dincolo de

contract
Abordare can-do (pot s fac);
nelinite n faa regulilor
Nevoile businessului/flexibilitate/angajament

Comportamentul

Norme/obiceiuri, cutume i practic

Valori/misiune

Sarcina
managementului vis-vis de munc
Natura relaiilor

Monitorizare

ncurajare/Susinere

Pluralist

Unitarist

Conflictul

Instituionalizat

Minimalizat, gestionat rapid i eficient

Standardizarea

nalt

Redus

Relaiile cheie

For de munc management

Business - client

Relaia dintre
management i fora de
munc
Iniiativele

RU for de munc

RU- client

Dispersate/separate

Integrate

Planificarea strategic

Marginal

Central

Luarea deciziei

Lent

Rapid

3.Managementul de
linie
Rolul managerilor

Tranzacional

Leadership transformaional

Managerii cheie

Specialitii n relaiile industriale

Calitile manageriale
apreciate
4. Prghii utilizate

Negociere

Managerii: general, de departament, de

linie
Facilitarea

Focalizarea ateniei

Proceduri de personal

Selecia

Sarcin separat, marginal

Strategii culturale, structurale i de

resurse umane
Sarcin cheie, integrat

Recompensa

Evaluarea postului; gradaii fixe

Evaluarea performanei

Condiiile de munc

Negociere separat

Armonizare

Managementul relaiilor
de munc

Contracte colective

Tendina de a merge pe contracte

individualizate

Comunicarea

Indirect

Direct

2. Aspecte strategice

Categorii de posturi i
gradaii
Proiectarea posturilor

Numeroase

Puine

Diviziunea muncii

Munca n echip

Gestionarea conflictelor

Trucuri temporare

Managementul culturii organizaionale

i al climatului

Trainingul i
dezvoltarea RU

Acces controlat la cursuri

Organizaii care nva

Sursa: Adaptare dup Storey (1992)

n Romnia putem vorbi despre exitena a 3 feluri de gestionare a resurselor umane n organizaii:
managementul personalului n cadrul organizaiilor de dimensiuni mici i asociaiilor
familiale,
o combinaie ntre managementul personalului i managementul resurselor umane n
organizaii medii i mai ales n sistemul public
cu preponderen management de resurse umane n companiile multinaionale i n unele
companii romneti foarte mari.
O alt abordare interesant a diferitelor modaliti de gestionare a forei de munc a fost descris de
ctre Fitz Enz (1994). Acesta precizeaz c business-ul poate odopta una din cele 3 abordri ale
managementului resurselor umane, oferind practicienilor posibilitatea alegerii uneia din cele 3
variante de carier n resurse umane:
Zombii: abordarea tradiionalist a managementului personalului conform creia angajaii
sunt privii drept costuri n cadrul organizaiei. Aproximativ 30-50% dintre organizaii
adopt aceast abordare, n special IMM-urile i ntreprinderile familiale fr experien n
activitatea managerial.
Reactorii: unde managerii de linie au preluat responsabilitile legate de resurse umane,
neavnd un departament de resurse umane profesionist. n acest model, managerii de linie nu
doresc cu adevrat s fie responsabili de practicile de resurse umane, ns nu au o alt
alternativ. Fitz-Enz precizeaz c 20-30% dintre organizaii merg pe acest principiu.
Confidenii: grupuri mici de specialiti de resurse umane care, n cadrul organizaiei, pot fi
experi, consultani sau brokeri de servicii externalizate. Fitz-Enz consider aceast variant
drept cea mai de dorit, doar 20-30% din organizaii aflndu-se n aceast situaie.
1.4. Activiti ale managementului resurselor umane
Dinamica organizaiilor i ateptrile din ce n ce mai mari ale angajailor fac ca domeniul
managementului resurselor umane s se afle ntr-un proces permanent de schimbare. Exist ns un
set de politici i practici de resurse umane clasice (Figura 1.1), bine definite de ctre specialiti,
completate n ultimii ani de politici inovative, ndreptate spre atragerea i meninerea talentelor.

Securitatea i sntatea n munc

Flexicuritatea

Motivare
Dezvoltare
Gestionarea relaiilor cu angajaii Managementul carierei
Recrutare i selecie
Evaluarea performanelor
Recompensare

Analiz posturi

Planificare

MRU

Figura 1. 1. Activiti clasice n managementul resurselor umane

La ce se refer aceste noi politici de resurse umane? Teoretic, de cele mai multe ori, ele pot fi
incluse ntr-una dintre activitile clasice de resurse umane. Practic, n business, se ntmpl ca
aceste aciuni s aib un caracter interdisciplinar, iar n cadrul organizaiilor s figureze ca proiecte
de sine stttoare. Un exemplu de politic de resurse umane aflat la grani a dintre management i
marketing este brandul de angajator. Din ce n ce mai multe companii caut diferite modaliti de ai construi un brand de angajator care s corespund valorilor i ateptrilor celei mai calificate
fore de munc. Ca n multe alte ri, anual n Romnia, companiile de consultan realizeaz studii
precum Employer of Choice (Daedalus MillwardBrown), Cei mai buni angajatori din Romnia
(Mercury Research), Cei mai dorii angajatori (Catalyst Consulting). De exemplu, n anul 2011,
studiul realizat de Catalyst Consulting plaseaz pe primele trei locuri, firme din domeniul IT.
Consecinele unui astfel de clasament, att ca imagine a organiza iei pe pia , ct i n termeni de
atracie pentru fora de munc nalt calificat, sunt evidente.
Planificarea resurselor umane este o activitate coordonat de departamentul de resurse umane
care consult i sftuiete managementul de linie cu privire la toate implicaiile determinate de
dezvoltarea organizaional, de creterea sau reducerea numrului angajailor la nivelul
departamentelor. Planificarea eficient a resurselor umane prespune o colaborare strns a
specialitilor de resurse umane cu toi managerii de linie din organizaie. Producerea i livrarea la
timp i la anumite standarde de calitate a produselor i serviciilor sunt determinate de existen a
unui numr echilibrat de angajai, reflectat n bugetul companiei i care asigur un raport costbeneficiu corespunztor nivelului de performan planificat.
Analiza i proiectarea posturilor. Pentru a putea fi desfurat, activitatea organziaiilor
presupune o serie de atribuii i sarcini. Fiecare post cuprinde mai multe sarcini de munc, ce se pot
modifica n timp. Legislaia n domeniul muncii din Romnia stipuleaz necesitatea existen ei fi ei
postului pentru fiecare post din organizaii. De asemenea, reglementrile n vigoare descriu toate
ocupaiile existente n ara noastr conform unui standard ocupaional. Organizaiile ns sunt
diferite i, de multe ori, dei un post are aceeai denumire n mai multe organiza ii, con inutul su
poate fi i el diferit. Analiza postului presupune obinerea de informa ii relevante cu privire la un
post. Proiectarea postului presupune identificarea modului n care munca va fi realizat i a
sarcinilor necesare pe un anumit post (Steen i ceilali, 2009). Specialitii de resurse umane trebuie
s dein competene n design-ul posturilor i s cunoasc metodele i tehnicile de analiz i
proiectare a posturilor, rolul managerilor de linie i al ocupanilor efectivi ai posturilor fiind
esenial pentru succesul acestor activiti de resurse umane.
Recrutarea i selecia resurselor umane. Fiecare organizaie are nevoie de noi angajai, din
diferite motive: se dezvolt i numrul activitilor crete, unii angajai sunt avansa i i apar posturi
vacante, ali angajai i dau demisia, sunt concediai, se pensioneaz sau intr n concedii
prelungite etc. Indiferent de motivul pentru care organizaia are nevoie de resurs uman nou,
aceasta trebuie, mai nti s declaneze un proces de recrutare, apoi s realizeze selecia.
Recrutarea reprezint procesul prin care organizaiile caut aplicani pentru posturile vacante.
Selecia se refer la procesul prin care organizaia alege cea mai potrivit persoan pentru postul
disponibil. Prin intermediul metodelor de selecie utilizate, organizaiile ncearc s identifice
9

abilitile, competenele i cunotinele persoanelor recrutate, astfel nct persoana selectat s

corespund ca profil profesional cerinelor postului vacantat. Recrutarea i selecia se pot face din
interiorul organizaiei (situaie n care vorbim despre un transfer) sau din exteriorul organizaiei.
Dezvoltarea resurselor umane. Conceptul de organizaie care nva nu mai reprezint de mult un
concept nou. Organizaiile contientizeaz faptul c, dei pot atrage angajai foarte bine pregti i,
trebuie s i dezvolte n continuare pentru a-i putea menine n companie i pentru a-i ajuta s
progreseze. Formarea, sau training-ul neologism n limba romn i intens utilizat de ctre
angajai reprezint eforturi planificate ale organizaiilor, pentru a mbunti competen ele
profesionale ale angajailor lor sau pentru a i ajuta s dobndeasc noi competene.
Managementul carierei profesionale. n prezent, oamenii petrec jumtate sau uneori chiar mai
mult din timpul lor la serviciu. Aspectele profesionale ale vieii unei persoane au cptat din ce n
ce mai mult seminificaie din punct de vedere social, iar cariera profesional reprezint un punct
central al vieii sociale a indivizilor. Conceptul de carier nu mai este privit ca o simpl mi care
ascendent sau avansare a unei persoane, ci a dobndit o accepie mult mai larg i o aplicabilitate
tot mai global (Manolescu, 2007). Organizaiile sunt responsabile s planifice carierele
organizaionale ale salariailor lor i s i ajute pe acetia s-i dezvolte planuri individuale de
carier, n concordan cu performana ndeplinit. Nu n ultimul rnd, organiza iile sunt
responsabile de meninerea unui echilibru ntre viaa profesional i viaa personal a angajailor,
echilibru ce are consecine majore asupra sntii fizice i mentale a salariailor.
Evaluarea performanelor este o activitate de resurse umane, component de baz a
managementului performanei. Printre obiectivele principale ale evalurii performanelor
profesionale sunt, cu siguran, identificarea nivelului de performan al unui salariat pe o perioad
de timp, mbuntirea comunicrii dintre angajai i conducerea organizaiei, stabilirea unor
metode de training n viitor, identificarea unor noi modaliti de recompensare i, foarte important,
promovarea n cadrul organizaiei i managementul carierei. Totui, dintre toate activitile
cuprinse de managementul resurselor umane, evaluarea performanelor este, cu siguran, una
dintre cele mai contestate i mai puin populare activiti desfurate, pentru toate persoanele
implicate n acest proces, ntruct, desfurat necorespunztor, poate genera o multitudine de
conflicte organizaionale. Din acest motiv, sistemele de evaluare a angajailor trebuie s fie
adaptate specificului activitilor desfurate, s aib un grad ct mai mare de obiectivitate, fiind
necesar realizarea unei aprecieri n raport cu cerinele i particularitile locului de munc, dar i
evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile atribuite fiecrui loc de munc.
Managementul recompenselor, denumit n practica managerial i sistemul de compensaii i
beneficii acordate salariailor, poate fi considerat motorul activitilor salariailor unei organizaii.
n mod normal i logic, oamenii muncesc i pentru a obine recompense. Aceste recompense ns,
trebuie s fie dimensionate n funcie de coninutul muncii, de responsabilitatea solicitat, de
timpul alocat i nu n ultimul rnd de performana obinut. Planificarea compensaiilor i
beneficiilor acordate presupune luarea unor decizii complexe i dificile, n concordan cu
legislaia n domeniul muncii. n prezent exist numeroase programe informatice care permit
gestionarea rapid i eficient a sistemului de compensaii i beneficii. Dac partea financiar are
importana ei evident, uneori recompensele de natur moral spiritual pot juca un rol extrem de
important n motivarea angajailor la locul de munc.
10

Gestionarea relaiilor cu angajaii presupune activiti de resurse umane care se ocup cu

gestionarea raporturilor de munc: practicile i condiiile de angajare, negocierile colective ale unor
drepturi i obligaii, dialogul social, modaliti de rezolvarea a conflictelor, stabilirea regulilor de
comportament al angajailor la locul de munc.
Motivarea angajailor cuprinde toate demersurile pe care specialitii de resurse umane le fac
pentru a motiva n munc angajaii. Teoria i practica organizaional din ultimii ani demonstreaz
faptul c, prin rolul su de partener strategic, specialistul de resurse umane are menirea de a
identifica la nivelul departamentelor organizaiei factorii care induc insatisfacia n munc, de a
evalua nivelul satisfaciei i motivaiei angajailor i de a propune soluii strategice integrate, la
nivel de departamente i organizaie, prin implicare direct. Aceasta pentru c specialistul de
resurse umane are o viziune de ansamblu asupra problemelor de resurse umane cu care se
confrunt organizaia.
Securitatea i sntatea n munc. Dei modul n care munca este desfurat la nivelul
organizaiilor a suferit modificri spectaculoase n ultimele decenii, prin introducerea progresului
tehnic i a multiplelor inovaii n domeniul tehnologiei informaionale, nici n prezent nu putem
vorbi despre locuri de munc 100% sigure. Exist nc o multitudine de factori care afecteaz
securitatea i sntatea n munc a angajailor. Departamentele de resurse umane trebuie s asigure
un grad ct mai crescut al securitii i sntii la locul de munc prin mbunt irea mediului de
munc, prin dezvoltarea unor proceduri specifice, prin promovarea unei culturi a securitii la locul
de munc.
1.5. Organizarea activitilor de resurse umane
n practic, activitile de resurse umane sunt realizate de ctre persoane specializate, acestea fiind
ncadrate n compartimente distincte din structura organizatoric a ntreprinderii. Mrimea i
complexitatea acestor compartimente depind de dimensiunile organizaiei i de specificul activitii
desfurate.
n structura organizatoric a organizaiilor mici i mijlocii (cu efective pn la 250 de salariai) este
constituit un compartiment (serviciu) de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu.
Structura acestui compartiment este redat schematic n figura 1.2.

Salarizarea
Efective
Protecia
Asigurri
demuncii
personalului
personal
sociale
ncadrare
Serviciul
omaj medical

ef de serviciu Resurse umane

Administrarea personalului

Figura 1.2. Organizarea compartimentului de resurse umane n ntreprinderile mici i mijlocii

11

n cadrul organizaiilor mari sunt organizate departamente sau direcii de resurse umane, a cror
structur este prezentat schematic n figura 1.3.
Indiferent de mrimea organizaiei, este necesar ncadrarea n structura organizatoric a
compartimentelor de resurse umane a unor posturi de baz, precum:
director (ef serviciu) al resurselor umane;
responsabil cu administrarea resurselor umane;
responsabil cu formarea profesional;
responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului.

Centru deRelaii
formare
Statistic
Pilotajul
de profesional
munc
efective
carierei

Salarizarea
Efective
Protecia
Asigurri
demuncii
personalului
personal
sociale
ncadrare
Serviciul
omaj medical

nistrarea personalului

Director/Manager Resurs

Plan social
Studii generale

Figura 1.3. Organizarea Direciei de Resurse Umane ntr-o ntreprindere mare

Trebuie menionat faptul c n companiile occidentale, funcia de manager resurse umane sau
responsabil resurse umane este atribuit unui absolvent al unei forme de nvmnt superior,
posesor al unei diplome aferente celui mai nalt nivel de pregtire universitar (MBA), n
universitile din rile dezvoltate existnd specializri distincte pentru managementul resurselor
umane.
Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficient a resurselor umane dintr-o
organizaie.
Principalele sale direcii de aciune sunt:
consilierea celorlali manageri n probleme de resurse umane;
coordonarea desfurrii activitilor de resurse umane;
coordonarea elaborrii politicilor i programelor de resurse umane;
coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane;
12

 elaborarea strategiei de resurse umane;

monitorizarea costurilor de personal;
monitorizarea sistemului de relaii de munc din cadrul organizaiei;
organizarea activitii departamentului de resurse umane;
reprezentarea compartimentului de resurse umane.
n funcie de natura activitii, de mrimea organizaiei, de filosofia managerial existent,
managerul de resurse umane i asum diverse roluri:
de reprezentare;
de lider;
de contactare de persoane;
de monitorizare;
de diseminare de informaii;
de purttor de cuvnt;
de ntreprinztor;
de identificare a unor disfuncionaliti;
de alocare de resurse (strateg);
de negociator.
n tabelul 1.3 este descris succint coninutul fiecruia dintre aceste roluri ale managerului de
resurse umane.
Tabelul 1.3. Rolul managerului de resurse umane
Nr. Rolul managerului de resurse
Coninutul rolului
crt. umane
1
Reprezentare
reprezint compania n relaiile cu furnizorii de
servicii de resurse umane;
reprezint interesele personalului n relaia cu
managementul organizaiei;
reprezint interesele organizaiei n relaiile cu
personalul angajat.
2
Lider
stabilete rolurile personalului din compartimentul
de resurse umane;
coordoneaz activitile la nivelul compartimentului
de resurse umane.
3
Contactare de persoane
se ocup de adaptarea i integrarea noilor angajai la
locul de munc;
contacteaz i dezvolt relaii cu furnizorii de
servicii de resurse umane.
4
Monitorizare

monitorizeaz activitatea personalului din

compartimentul de resurse umane;
monitorizarea sistemului de relaii de munc.
13

Nr. Rolul managerului de resurse

Coninutul rolului
crt. umane
5
Diseminare de informaii
ofer informaii de specialitate tuturor celorlali
manageri ai companiei;
pregtete echipa managerial a companiei n
probleme de resurse umane;
informeaz echipa managerial cu privire la stadiul
de desfurare a activitilor de resurse umane.
6
Purttor de cuvnt
n relaiile cu managementul companiei formuleaz
i exprim opinii n numele tuturor angajailor
compartimentului de resurse umane.
7
ntreprinztor
stabilete obiectivele n domeniul resurselor umane;
stabilete modalitile de atingere a obiectivelor;
elaboreaz planul strategic de dezvoltare a resurselor
umane.
8
Identific disfuncionaliti
identific principalele disfuncionaliti aprute n
activitatea compartimentului de resurse umane i
propune soluii n vederea remedierii acestora.
9
Alocare de resurse
elaboreaz proiectul de buget de resurse umane;
analizeaz execuia bugetului de resurse umane.
10 Negociator
negociaz structura i coninutul drepturilor i
obligaiilor angajailor i patronatului;
identific i soluioneaz eventualele situaii
conflictuale.
Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie s cumuleze urmtoarele
caliti i abiliti:
s aib viziune economic;
s fie un bun cunosctor al naturii umane;
s aib tact, diplomaie;
s fie perseverent n realizarea aciunilor sale;
s fie rbdtor i s asculte opiniile tuturor celor cu care lucreaz;
s fie empatic;
s aib spirit de echip;
s aib charism;
s posede capacitate de inovare i creativitate;
s dispun de abiliti interpersonale;
s manifeste corectitudine n relaiile cu toi angajaii companiei al crei salariat este;
s cunoasc foarte bine afacerea organizaiei;
s dispun de cunotine de legislaia muncii.
14

Managerul de resurse umane nu lucreaz ns singur. n funcie de activitatea desfurat, n

practic, pot fi ntlnite urmtoarele categorii de specialiti de resurse umane:
specialiti n planificarea resurselor umane;
specialiti n recrutarea i selecia resurselor umane;
specialiti n analiza, proiectarea i evaluarea posturilor;
specialiti n evaluarea performanelor;
specialiti n soluionarea conflictelor de munc;
specialiti n salarizarea personalului;
specialiti n protecia muncii;
specialiti n dezvoltarea resurselor umane;
specialiti n comunicarea cu angajaii.

Capitolul 2

Managementul strategic al necesarului de resurse umane

Studiaz mai nti tiina i continu apoi cu practica nscut din aceast tiin (Leonardo da Vinci)
2.1. Coninutul managementului strategic al necesarului de resurse umane

O component important a managementului resurselor umane o constituie previziunea nevoilor de resurse

umane. Responsabilii de resurse umane trebuie s anticipeze, ct mai bine posibil, care va fi gradul de
ocupare a forei de munc i s stabileasc astfel necesarul de resurse umane pentru o perioad de civa ani.
Acetia trebuie s fie capabili s asigure o utilizare eficient a resurselor umane, adaptnd necesarul de
salariai la necesitile impuse de evoluia activitii organizaiei.
Necesitatea managementului previzional al resurselor umane este cu att mai actual, cu ct realitatea arat
c la nivelul multor organizaii, preocuprile n acest sens sunt aproape inexistente, situaiile anterioare sunt
meninute i pentru perioadele urmtoare, toate acestea genernd apariia unor neconcordane privind:
existena unor supraefective de salariai; lipsa forei de munc pentru anumite calificri; dezechilibre n ceea
ce privete structura salariailor n funcie de vrst etc. Consecinele imediate ale unor dezechilibre de
resurse umane asupra activitii organizaiei sunt dintre cele mai dure, concretizndu-se n:

creterea costurilor de producie din cauza unor cheltuieli nejustificate cu salariile;

imposibilitatea fabricrii, din cauza lipsei de personal, a unor produse cerute pe pia;
lipsa perspectivei de carier pentru unele categorii de salariai etc.
Astfel de elemente constituie doar o parte din argumentele ce justific interesul pentru previziunea
necesarului de resurse umane i includerea acestei activiti n strategia general a organizaiei.
n procesul de previziune a necesarului de resurse umane trebuie luate n considerare o serie de elemente
referitoare la evoluia mediului concurenial i a pieelor, la schimbrile tehnologice intervenite n procesul
de producie, la ciclicitatea activitilor economice etc. Toate aceste restricii, mai mult sau mai puin
previzibile, constituie, n fond, particulariti ale managementului strategic al resurselor umane care solicit
luarea n considerare a unor elemente referitoare la:
15

previziunea evoluiei activitii ramurilor i sectoarelor n care activeaz nu numai organizaia, dar i
clienii acesteia;
situaia organizaiilor concurente (producie realizat, tehnologii utilizate, preuri de vnzare etc.);
strategia organizaiei i obiectivele generale ale acesteia;
politicile comerciale, respectiv planificarea volumului vnzrilor companiei, pe termen scurt, mediu i
lung;
gradul de incertitudine privind evoluia vnzrilor, precum i a mediului nconjurtor;
politicile de investiii i politica tehnologic pentru perioadele viitoare;
politica de producie pe care compania o va adopta n perioada urmtoare;
consecinele aciunii unor factori care conduc la apariia unor noi calificri, schimbri n managementul
organizaiei sau n organizarea muncii etc.
Acestea sunt cteva dintre elementele care fac ca previziunile privind evoluia activitilor ntreprinderii i
implicit a necesarului de resurse umane s fie dificile i caracterizate de un anumit grad de incertitudine.
n plus, efectul modificrii activitii unei companii asupra ocuprii resurselor umane nu este direct
proporional. De exemplu, previziunea scderii vnzrilor cu 10%, n perioada curent, fa de perioada
anterioar, nu va conduce n mod automat la o reducere cu 10% a necesarului de resurse umane al
respectivei organizaii. Tocmai de aceea, este necesar, ca n procesul de previziune a nevoilor de resurse
umane, s se in cont de evoluia probabil a productivitii muncii, de costurile micrii interne i ale
fluctuaiilor personalului etc.
n acest context, trebuie menionat faptul c n procesul de gestiune previzional a resurselor umane,
planificarea efectivelor de salariai deine un rol sczut, n comparaie cu interesul manifestat n direcia:

identificrii problemelor nainte ca acestea s se manifeste sub forma crizelor pe termen scurt (privind
resursele umane);
identificrii unor factori de risc i incertitudine, a cror aciune are consecine la nivelul resurselor umane;
asigurrii flexibilitii resurselor umane, cu scopul de a face fa unor evenimente neprevzute etc.
Prin coninutul su, managementul previzional al necesarului de resurse umane trebuie s abordeze
urmtoarele aspecte:

1. analiza posturilor i a efectivelor de salariai ai organizaiei;

2. previziunea necesarului de resurse umane;
3. adaptarea pe termen scurt, mediu i lung, a necesarului de resurse umane n raport cu
efectivele existente i obiectivele strategice ale ntreprinderii.
Sintetiznd, coninutul managementului previzional al necesarului de resurse umane poate fi reprezentat i
analizat astfel (figura 2.1):

16

Disponibil de resurse umane

Efectivul
Planuri
de demografice
promovare
Evoluii
de lucrtori

Adaptarea necesarului
de resurse umane

Diferene
+/-

Evoluia

Necesar de resurse umanePlanul de dezvoltare

Planuri de perfecionare
al ntreprinderii

Figura 2.1. Coninutul managementului previzional al necesarului de resurse umane

2.2. Analiza efectivelor de resurse umane ale unei organizaii

Managementul strategic al resurselor umane presupune analiza situaiei existente la nivelul unei
organizaii, n domeniul resurselor umane. Aceast analiz vizeaz diferite aspecte: numrul i
structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.), nivelul de competen profesional n raport
de criteriile stabilite pentru aprecierea salariailor, gradul de absenteism etc. Datele privind situaia
existent n domeniul resurselor umane pot fi redate cu ajutorul unor tabele, organigrame,
histograme etc.
Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului, calculat astfel:
R

N
N

100

, unde:

R = rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din organizaie, ntr-o anumit
p

perioad;
N = numrul de salariai care au plecat din organizaie n perioada respectiv;
p

N = numrul mediu al salariailor n perioada respectiv.

1

Indicatorul rotaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada
urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai al companiei. Pentru a fi util n luarea
deciziilor de ncadrare, acest indicator trebuie s se calculeze la niveluri diferite, cum ar fi:
organizaie, categorii de salariai (personal tehnic, administrativ, comercial etc.), specializri
(tehnicieni de ntreinere, electricieni), niveluri de calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent n domeniul resurselor umane, n funcie de criteriul
competenelor profesionale ale salariailor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de
munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a competenelor
salariailor, conform modelului prezentat n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. Fi privind competenele salariailor pentru diferite lucrri, la un compartiment de munc
Lucrarea nr.

L1

L2

L3

L4

Numele salariailor
Gheorghe I.

17

Ionescu P.

Georgescu V.

Vasile I.

n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:

0 salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective;
1 salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n
vederea executrii lucrrii;
2 salariatul cunoate bine lucrarea;
3 salariatul cunoate foarte bine lucrarea;
4 salariatul are un nivel profesional superior cerinelor lucrrii.
Analiznd modelul de fi privind competenele salariailor prezentat n tabelul 2.1, rezult c pentru
anumite lucrri (ex. L1), organizaia dispune doar de o singur persoan capabil s efectueze activitile
necesare (dac persoana prsete organizaia, apare imposibilitatea efecturii respectivei lucrri). De
asemenea, anumii salariai au competena de a efectua o singur lucrare (ex., n cazul salariatului Vasile I.)
sau pot efectua mai multe lucrri fr a nregistra ns performana dorit (Georgescu V.).

Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite
luarea unor msuri viitoare, n vederea mbuntirii nivelului de pregtire profesional a unor
salariai (asigurarea unei polivalene selective) astfel nct s se asigure un grad ridicat de
flexibilitate n folosirea forei de munc. Se impune astfel, ca fiecare ef ierarhic (la nivel de
echip, atelier, secie, serviciu, birou etc.) s efectueze o analiz a disponibilului de resurse umane
aflate n subordinea sa, iar la nivel de organizaie, compartimentul resurse umane are principala
responsabilitate n acest sens.
Totodat se pot stabili cu acest prilej i o serie de alte elemente, ce trebuie luate n considerare, ca de
exemplu:

dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente;

existena unor situaii de blocaj al carierei pentru tineri;
nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al rotaiei personalului etc.
Pornind de la constatarea unor astfel de situaii, trebuie identificate i analizate cauzele care au condus la
apariia lor i adoptate unele msuri, specifice managementului previzional al resurselor umane, privind:

numrul i ritmul angajrilor n cazul anumitor posturi;

nevoile viitoare de formare profesional a unor salariai;
perspectiva efecturii unor schimbri n procesul de utilizare a forei de munc etc.

2.3. Procesul planificrii strategice a necesarului de resurse umane

18

2.3.1. Normara muncii cerin de baz pentru determinarea necesarului de lucrtori

Conform prevederilor legale n vigoare (Codul Muncii, art. 126) norma de munc exprim cantitatea de
munc necesar pentru efectuarea operaiunilor sau lucrrilor de ctre o persoan cu calificarea
corespunztoare, care lucreaz cu intensitate normal, n condiiile unor procese tehnologice i de munc
determinate. Normele de munc sunt specifice fiecrui angajator; la elaborarea lor trebuie s se in cont
de normativele n vigoare i s fie consultate sindicatele sau reprezentanii salariailor.
Orice norm de munc trebuie s respecte o serie de cerine manageriale, astfel:

s fie accesibil, respectiv s aib o astfel de mrime nct s permit ndeplinirea sa de ctre orice lucrtor
care are calificarea corespunztoare i respect condiiile tehnico-organizatorice date;
s fie progresiv, astfel nct s creasc fa de realizrile anterioare, dar s corespund ca mrime cu
nivelul realizat de majoritatea lucrtorilor;
s in cont de exigenele unei organizri raionale a produciei i a muncii precum i de msurile aplicate
privind introducerea progresului tehnic n cadrul unitii;
s aib un nivel astfel stabilit nct s permit ndeplinirea ei la nivelul proiectat. Gradul de realizare al unei
norme de munc se calculeaz prin indicele de ndeplinire al normelor de munc astfel:
I

t ef

100

n care: tn = timpul normat pentru un produs, lucrare, serviciu, etc.;

tef = timpul efectiv trecut pentru realizarea acelui produs.
Indicele de ndeplinire al normelor de munc trebuie calculat att la nivelul fiecrui lucrtor ct i
n medie, la nivel de echip, atelier, secie, ntreprindere; n practic, se consider c o depire
repetat cu mai mult de 5% a indicelui mediu de ndeplinire a normelor de munc reflect faptul
c nivelul respectivelor norme este nerealist i n consecin se impune revizuirea mrimii
respectivelor norme de munc.
Pentru a controla calitatea normelor de munc, sub aspectul nivelului de fundamentare al acestora,
se urmrete corelaia dintre indicele mediu de ndeplinire al normelor de munc i cel al
productivitii muncii; o activitate eficient, prin prisma managementului resurselor umane
necesit urmtoarea corelaie:
I I
w

Normele de munc se pot exprima sub diferite forme, astfel:

norme de timp;
norme de producie;
norme de personal;
19

sfera de atribuii;
norme de servire.

Norma de timp (Nt) se exprim n uniti de timp, de regul om-ore, pe unitate de produs,
lucrare, activitate, etc. n structura duratei totale a unei norme de timp se cuprind o serie de
elemente, grupate pe dou componente:

timpul de munc productiv;

timpul de ntreruperi reglementate (pentru odihn i necesiti fireti, pentru anumite situaii obiective
datorate organizrii produciei i a muncii, specificului tehnologiei, etc.).

Norma de producie (Np) reprezint numrul de produse, de lucrri, sarcini etc., pe o anumit
perioad de timp. ntre norma de producie i norma de timp exist urmtoarele relaii:
Np

1
Nt

Nt

1
Np

Norma de personal, folosit mai ales pentru exprimarea, normelor de munc la personalul tehnic,
economic, de alt specialitate i administraiv (TESA) reprezint numrul de lucrtori ce trebuie
s participe la realizarea unor activiti, sarcini de serviciu, etc; n practic aceast norm poate
include lucrtori cu pregtire diferit, att sub aspectul nivelului acesteia (elementar, mediu,
superior) ct i al domeniului (tehnic, economic, de alt specialitate).
Sfera de atribuii, se utilizeaz n special pentru personalul TESA, atunci cnd activitile
executate sunt variate, au un grad redus de repetabilitate etc; aceast norm de munc reprezint n
realitate o list cu toate sarcinile, atribuiile i responsabilitile ce se stabilesc unei persoane, ntro anumit perioad de timp.
Norma de servire, reprezint totalitatea sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor ce revin unei
persoane ntr-o anumit zon de lucru sau pentru un numr determinat de locuri de munc, maini,
utilaje, instalaii etc.
2.3.2. Metode pentru determinarea necesarului de lucrtori

La nivelul unei organizaii, nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare depind n primul
rnd de volumul i structura activitii ce urmeaz a fi desfurate. Totodat, strategia privind
estimarea necesarului de resurse umane trebuie corelat cu schimbrile intervenite la nivelul
pieei, economiei, concurenei sau finanelor.
n practica unor companii sunt utilizate diferite metode pentru determinarea necesarului de resurse
umane, astfel:
a)
Metode de regresie, care stabilesc anumite relaii ntre efectivele de salariai (sub aspect
calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai activitii organizaiei (volumul vnzrilor, volumul
produciei, valoarea adugat etc.). Pe baza acestor relaii se estimeaz necesarul de resurse umane
pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un
necesar probabil de resurse umane care ns nu poate s in seama de unele evoluii viitoare:
concuren, schimbri de tehnologii, schimbri ale cererii clienilor etc.
20

b)

Analiza tendinelor presupune estimarea nevoilor previzibile de resurse umane innd cont de

evoluiile i schimbrile nregistrate n organizaie privind efectivele de salariai, structura

personalului etc. Se obin astfel unele estimri globale privind necesarul probabil de salariai, n
funcie de evoluiile nregistrate n perioadele trecute.
c)
Estimarea necesarului de salariai de ctre fiecare ef ierarhic presupune ca, la nivelul fiecrui
compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze
nevoile de salariai pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate.
Aceste estimri ale nevoilor probabile de salariai trebuie ns corelate i integrate n strategia
general a organizaiei.
d)

Metoda Delphi este utilizat n special la nivelul organizaiilor n care, din cauza specificului
activitii, este dificil cuantificarea unor estimri privind volumul activitilor viitoare. n acest scop se
constituie un grup de 10-20 specialiti experi care cunosc foarte bine activitile desfurate. Experii i
exprim opiniile lor privind dezvoltarea n viitor a organizaiei, completnd anumite chestionare, pe
parcursul a mai multor sesiuni interactive, sub coordonarea unui expert-specialist n domeniul previziunii.
Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se
ntlnesc ntre ei n timpul procesului de investigare. Scopul urmrit este acela de a se ajunge la un consens
al grupului de experi n legtur cu estimrile viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul
previzional de resurse umane. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze opinii n
legtur cu problema investigat. Coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic
rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile care se abat de la media
calculat (de ctre coordonator).

nainte de a ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii

privind nivelurile de previziune pe baza ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de
chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor, iar n acest moment, procesul de
previzionare a activitilor i a necesarului de resurse umane se poate finaliza printr-o discuie
ntre experii participani.
2.3.3. Determinarea necesarului de lucrtori ce desf oar activit i pe baz de norme de
timp

n cadrul unor organizaii, n special cele productoare de diferite bunuri sau unde sunt efectuate diferite
lucrri, respectiv prestate servicii, pentru anumite categorii de lucrtori, cazul muncitorilor direct
productivi, se pot elabora norme de timp care s reflecte consumul de manoper pe activitate, produs,
lucrare etc. n astfel de cazuri, se poate determina necesarul de lucrtori pe diferite specializri, meserii,
categorii de calificare, etc, folosind urmtoarea relaie de calcul:

Nl j

i 1

QI nt i

Tpl Kn

21

n care:
Nlj = necesarul anual de lucrtori din specializarea, categoria, meseria etc., j;
Qi = volumul de produse, lucrri, servicii, etc. din categoria i care necesit lucrtori din
specializarea j;
nti = norma de timp, n ore/om pe unitate de produs, lucrare, serviciu de tip i;
i=1n, tipuri de produse, lucrri, servicii, diferite ce solicit lucrtori din specializarea j;
Tpl = timpul planificat de lucru anual al unui lucrtor, n ore/om;
Kn = coeficientul planificat de ndeplinire a normelor de timp de munc de ctre categoria
respectiv de lucrtori.

Pentru a determina timpul planificat de lucru anual al unui salariat se folose te balana anual a timpului
de lucru cu urmtoarea structur:

timpul calendaristic anual (Tc)

= 365 zile
duminici + srbtori legale + sptmna redus de lucru = 113 zile (52+9 1+52)
timpul nominal anual de lucru (Tn) = 252 zile
concedii de odihn (Co)
= 20 zile
timpul maxim disponibil anual (Td)
= 232 zile
alte ntreruperi planificate (de ex.)
= 7 zile
concedii de maternitate
concedii de boal
concedii pentru formare profesional
timpul planificat anual de lucru (Tpl)
= 225 zile
timpul planificat anual de lucru, n ore/om,
indiferent de numrul de schimburi n care lucreaz unitatea:

Tplore = Tplzile x 8 ore/zi

Numrul de srbtori legale dintr-un an se stabile te innd cont de prevederile Codului Muncii; n situa ia
n care unele srbtori legale se suprapun cu duminicile cel pu in prima zi de Pa ti, respectiv prima zi de
Rusalii, se vor scdea din numrul total al zilelor de srbtori legale luat n calcul (n prezent, conform
Codului Muncii sunt prevzute 11 zile de srbtori legale).
1 Conform Codului Muncii,n prezent sunt 11 srbtori legale, din care cel puin 2 se suprapun cu duminicile.

22

Coeficientul planificat de ndeplinire a normelor de timp (Kn) se determin dup urmtoarea rela ie:

Kn

nt
te f

n care:
nt norma de timp, n ore/om pe produs, lucrare, serviciu, etc.;
tef timpul efectiv ce se estimeaz s fie prestat de ctre un lucrtor pentru a ob ine un produs, a
efectua o lucrare, a presta un serviciu.

Necesitatea lurii n considerare a coeficientului planificat de ndeplinire a normelor de timp de ctre

lucrtori, rezult din faptul c fiecare salariat este motivat s ndeplineasc i s dep easc normele de
munc i astfel are posibilitatea s ctige suplimentar. Dep irea normelor de munc presupune ca
lucrtorii s realizeze timpi efectivi de lucru mai mici dect cei normali i astfel n acela i interval de timp
schimb, sptmn, lun etc. s obin mai multe produse i astfel s c tige suplimentar. Dac nu se ia n
considerare acest coeficient, rezult c lucrtorii ar realiza 100% normele de timp; n situa ia n care
lucrtorii depesc totui normele de munc, i nu exist comenzi suplimentare, apare omajul tehnic.

2.3.4. Determinarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii

Indicatorul productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de resurse

umane.
Nevoia de resurse umane (L) constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile
de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu
va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) depinde de
productivitatea marginal (Wm) nregistrat la nivelul organizaiei care reflect producia suplimentar (P)
(vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor:

Wm = P/L
n acelai timp, trebuie menionat urmtorul aspect: cererea de munc nu depinde doar de productivitatea
marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit (V),
astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal
reflect sporul de venit obinut ca urmare a creterii cu o unitate a produciei:
Vm = V/P

23

n consecin, cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost i
beneficiu. De asemenea, cererea de munc (M) depinde att de productivitatea marginal (Wm), ct i de venitul
marginal (Vm), astfel:

M = f(Wm, Vm) = f(P/L, V/P)

n unele companii, pentru a msura productivitatea muncii sunt utilizate anumite norme: norme de nivel,
norme de cretere pentru productivitate etc.
Norma de nivel reflect mrimea productivitii pe care i-a propus-o o companie i, deci, implicit,
eficiena activitii acesteia. Stabilirea acestor norme trebuie s se fac pe baza unor comparaii la nivel de:
ramur profesional, interramuri, naional sau internaional, n legtur cu nivelul realizat al productivitii
muncii. Se poate stabili astfel poziia companiei n diferite ierarhii, n funcie de nivelul productivitii
muncii; dac normele mondiale de productivitate nu sunt luate n considerare n vederea respectrii lor,
locurile de munc pot disprea ntr-un viitor apropiat sau mai ndeprtat (concurena este globalizat).
Normele de cretere a productivitii reflect sporurile estimate n direcia creterii acesteia, cretere care
nu trebuie ns s fie inferioar fa de cea a concurenilor naionali i mai ales internaionali.
n concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar n funcie de criterii externe
(progresele probabile ale concurenilor) i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de
lucrtori), deoarece o companie nu poate s suporte mult timp cheltuieli de munc mai mari dect
concurenii.
n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de munc, la nivelul posturilor stabilindu-se timpi
standard pe unitatea de produs, lucrare, serviciu etc. Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul
standard permite evaluarea eficienei muncii n condiiile respectivei organizaii.
n cadrul companiilor cu profil productiv, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul
de vnzare al produselor i cheltuielile materiale solicitate pentru a fabrica produsele) constituie un element
de baz pentru calculul productivitii muncii i pentru a previziona astfel necesarul de resurse umane.

n acest scop, se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile organizaiei n perioadele anterioare (n
general pe ultimii cinci ani) pentru a evidenia tendinele nregistrate privind productivitatea
muncii (determinat n funcie de valoarea adugat), ponderea valorii adugate n cadrul valorii
produciei, efectivele de salariai, structura personalului etc.
n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de resurse umane, innd cont de realizrile din anii anteriori,
precum i de strategia pentru viitor a organizaiei.
Spre exemplificare, considerm c organizaia X are urmtoarele realizri n perioadele anterioare
(tabelul 2.2). Analiznd datele din acest tabel, se constat c pe perioada respectiv valoarea adugat a
deinut, n medie, o pondere de 61,74% n cadrul valorii produciei ntreprinderii.

24

Tabelul 2.2. Situaia efectiv a unor indicatori specifici activitii desfurate la nivelul ntreprinderii X

Nr.
crt.

Anii

N-4

N-3

N-2

N-1

TOTAL
Absolut

Indicatori

Valoarea produciei
(mii u.v.)

320.500

341.000

358.000

390.000

450.000 1.859.500

100,00

Costuri materiale

121.790

134.695

135.324

148.200

171.450

711.459

38,26

278.550 1.148.041

61,74

(mii u.v.)
3

Valoarea adugat (u.v.)

198.710

206.305

222.676

241.800

Total lucrtori, din care:

208

214

221

235

252

- muncitori

162

168

174

185

201

- personal tehnic

22

22

23

25

26

- funcionari

24

24

24

25

25

1.227

1.228

1.280

1.307

1.386

Productivitatea muncii
pe un muncitor (mii
u.v.)

Pe baza datelor din tabelul 2.2 se pot calcula indicii de cretere ai valorii produciei, respectiv ai
productivitii muncii, de la un an la altul n cadrul ntreprinderii (tabelul 2.3).
Tabelul 2.3. Dinamica produciei i a productivitii muncii, la nivelul ntreprinderii X

Indicatorii

Valoarea produciei

Productivitatea muncii

(%)

(%)

N-4

100

100

N-3

106,5

100,08

N-2

104,9

104,23

N-1

108,9

102,10

115,4

106,04

Anii

Pornind de la rezultatele obinute n perioada ultimilor cinci ani, conducerea companiei a analizat
capacitile comerciale i tehnice ale organizaiei, posibilitile pieei i a estimat pentru urmtorii
25

trei ani o cretere a produciei, de la un an la altul, cu 17%, iar pentru productivitatea medie a
muncii pe un muncitor, o cretere de 8%. De asemenea, s-a estimat c valoarea adugat va deine
o pondere de aproximativ 62%.
Pe baza acestor obiective strategice, se poate estima necesarul de resurse umane al ntreprinderii pentru perioada
urmtorilor trei ani (tabelul 2.4).

Tabelul 2.4. Necesarul previzionat de resurse umane la nivelul ntreprinderii X

Nr.
crt.

Anii

N+1

N+2

N+3

Indicatori

Valoarea produciei (mii u.v.)

526.000

616.005

720.726

Valoarea adugat (mii u.v.)

326.120

381.923

446.850

Productivitatea muncii pe un muncitor (mii u.v.)

1.497

1.617

1.746

Necesar de muncitori

218

236

256

Necesar personal tehnic

27

28

30

Necesar funcionari

28

28

32

Necesarul total de salariai

273

292

318

Pentru estimarea necesarului de personal tehnic i funcionari, trebuie inut cont de situaia
existent (n condiiile justificrii necesitii posturilor respective, pe baza analizei lor i a
prevederilor din fia postului), precum i de alte elemente ce reflect orientarea de perspectiv a
conducerii companiei, respectiv dezvoltarea compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare,
resurse umane etc.
Subliniem faptul c estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii ridic problema
alegerii indicatorului economic n funcie de care s se calculeze nevoile de resurse umane. Foarte adesea,
previziunile de resurse umane eueaz datorit omiterii efectelor noilor tehnologii asupra proceselor de
fabricaie i de aici necesitatea ca planificatorii pentru resurse umane s-i desfoare activitatea n strns
corelaie cu estimrile specialitilor care concep strategia de afaceri a unei companii i care decid n
legtur cu soluiile tehnice adoptate.

2.3.5. Planificarea creterii productivitii muncii

Un obiectiv prioritar al managementului unei organizaii l constituie creterea productivitii muncii

salariailor. Creterea productivitii muncii nseamn obinerea cu acelai volum de munc a unei cantiti

26

mai mari de produse, lucrri, servicii etc., sau invers, aceleai cantiti de produse sunt obinute cu un
volum mai mic de munc. Productivitatea muncii crete prin:

Introducerea progresului tehnic: introducerea de noi utilaje, maini, instalaii cu randamente superioare;
modernizarea mijloacelor fixe existente; introducerea de noi tehnologii care s solicite un consum de
munc mai redus; introducerea de dispozitive speciale pe mainile existente etc.;
Perfecionarea organizrii produciei i a muncii prin: optimizarea fluxurilor de fabricaie; organizarea
ergonomic a muncii; organizarea produciei n flux; poliservirea utilajelor etc.;
Ridicarea calificrii, perfecionarea pregtirii profesionale i creterea motivrii lucrtorilor etc.
Pentru calculul nivelului productivitii muncii se folosete n practic, cel mai frecvent, metoda valoric,
conform urmtoarei relaii:

Va

N , n care:
l

W reprezint mrimea productivitii muncii n uniti monetare, pe un lucrtor;

Va valoarea adugat;
Nl numrul de lucrtori.

Planificarea creterii productivitii muncii are un caracter specific, deoarece va trebui s se calculeze mai
nti economia relativ de personal ca urmare a lurii diferitelor msuri care au ca efect reducerea
consumului de munc pe operaie, lucrare, produs etc. i deci, implicit creterea astfel a productivitii
muncii. Economia relativ de personal reprezint diferena dintre numrul de lucrtori necesar pentru
realizarea unui anumit volum de producie sau a unei sume de valoare adugat, n condiiile productivitii
muncii nainte de aplicarea anumitor msuri care economisesc consumul de manoper i numrul de
lucrtori necesari pentru realizarea aceluiai volum de producie sau valoare adugat, n condiiile creterii
productivitii muncii (ca urmare a aplicrii diferitelor msuri). Relaia de calcul pentru economia relativ
de personal este:

ri

V a1 V a1

W , n care:
1

reprezint economia relativ de personal ca urmare a aplicrii msurii i de cretere a

productivitii muncii;
E ri

V a1

W0

valoarea adugat dup aplicarea msurii i;

productivitatea muncii pe un lucrtor, nainte de aplicarea msurii i;
27

W1

productivitatea muncii pe un lucrtor, dup aplicarea msurii i.

(este evident : W1 > W0).

Pentru fiecare msur de cretere a productivitii muncii se calculeaz economia relativ de personal, iar
apoi se determin economia relativ total de lucrtori, la nivel de ntreprindere, datorit aplicrii de n
msuri

Eri

i 1

Pentru a determina creterea procentual a productivitii muncii la nivel de ntreprindere, n anul de plan (cnd
se aplic cele n msuri de cretere a productivitii muncii), fa de anul de baz, se parcurg urmtoarele
etape:

1. Se calculeaz indicatorul valoarea adugat, la nivel de ntreprindere n anul de plan ( V );

2. Se determin productivitatea muncii pe un lucrtor n anul de baz, la nivel de ntreprindere
(W0);
3. Se calculeaz necesarul de lucrtori din anul de plan, n condiiile productivitii din anul de
baz, astfel:
a1

*
l1

V
W

a1
0

4. Se determin economia relativ total de lucrtori din anul de plan datorit aplicrii celor n

E ri

msuri de cretere a productivitii muncii i1 ;

5. Se calculeaz necesarul de lucrtori din anul de plan

, astfel:

N N E
*

l1

Nl1

l1

i 1

ri

6. Se calculeaz productivitatea muncii n anul de plan, la nivel de ntreprindere:

W

V a1

l1

7. Se calculeaz creterea procentual a productivitii muncii, la nivel de ntreprindere, n

anul de plan, fa de anul de baz I .
w

W 1 100 100

Creterea procentual a productivitii muncii I se compar cu obiectivul strategic pe care i l-a fixat
managementul ntreprinderii privind sporirea acestui indicator de eficien; dac I calculat n urma
aplicrii respectivelor msuri nu corespunde obiectivului fixat, vor trebui propuse i alte msuri astfel nct
s se asigure premisele realizrii sporului procentual de productivitate a muncii.
w

28

2.4. Adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente

Managementul previzional al necesarului de resurse umane are un rol important n asigurarea

unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de salariai stabilit la nivelul organizaiei pentru o
anumit perioad i efectivele de resurse umane existente. Meninerea unui excedent de lucrtori
reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au
o coresponden n munca prestat. n schimb, penuria de salariai conduce la pierderi de
producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate etc. n
consecin, pentru a se evita excedentele de for de munc, respectiv apariia unui deficit de
salariai, politica de ocupare a resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin suplee i
elasticitate care s-i permit organizaiei asigurarea unor marje de siguran.
Comparnd, la nivelul unei organizaii, disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ i
calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar i al nivelului de calificare) cu necesarul
de salariai pentru o anumit perioad, pot fi identificate urmtoarele situaii:

din punctul de vedere al efectivelor de salariai, n raport cu necesarul stabilit, pot aprea excedente (+),
situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de angajai;
sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi, de asemenea, urmtoarele: excedent al
calificrilor lucrrilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit al calificrii (-).

Combinarea diferitelor situaii rezultate n urma comparaiilor cantitative i calitative privind

resursele umane conduce la posibilitatea nregistrrii a nou situaii particulare, redate n figura
2.2.

29

Nivelul calificrilor
existente

[E]

Nivelul efectivelor
disponibile

Figura 2.2. Compararea necesarului de resurse umane cu efectivele disponibile

Analiznd situaiile prezentate n figura 2.2, putem constata c, n cazul E organizaia realizeaz un
optim, calitativ i cantitativ, ntre necesarul de resurse umane i efectivele disponibile pentru o anumit
perioad. n cazurile C, F, I, organizaia nregistreaz excedente de salariai, iar n situaiile A, D, G, sunt
semnalate deficite de angajai.

n situaiile A, B, C, au loc o serie de dezechilibre din punctul de vedere al calificrii, deoarece nivelul
existent este inferior fa de cerinele activitii unitii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene proprii privind sistemul de formare profesional a
lucrtorilor). De asemenea, dezechilibre din punctul de vedere al calificrii salariailor (n acest caz, n
sensul unui excedent) sunt nregistrate i n cazuri G, H, I. Drept urmare, este important ca fiecare
organizaie s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A, C,
D, F, G, I) sau/i a unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau cazul ideal, reflectat n situaia de optim (E).
n funcie de situaiile cu care se confrunt, managementul organizaiei va trebui s acioneze n mod diferit
pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport de efectivele existente. O sintez a diferitelor
msuri ce se pot ntreprinde n acest sens, este prezentat n tabelul 2.5. Precizm c efectele unor astfel de
msuri pot s apar pe termene diferite, de la cteva luni, pn la ani calendaristici.

Tabelul 2.5. Msuri pentru adaptarea necesarului de resurse umane n raport cu efectivele existente

30

Nr.

Situaia
Msuri ce se pot aplica

crt.

nregistra
t

Formare profesional, ncadrri.

Formare profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac.

Formarea profesional; stoparea ncadrrilor.

ncadrri; formare profesional doar pentru noi meserii.

Stoparea ncadrrilor i eventual reducerea efectivelor.

ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri.

Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii

disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni).

Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.

Pentru a-i completa analiza cantitativ, managerii de resurse umane iniiaz studii privind excedentul sau
deficitul de resurse umane, sau corespondena dintre competen i potenial. Folosesc n acest scop matrici
bidimensionale care favorizeaz formularea rapid a unor concluzii i recomandri.
Deoarece deciziile de resurse umane dintr-o organizaie vizeaz orizonturi mari de timp, o analiz
bidimensional potenial-performan poate fi extrem de util prin informaiile pe care le ofer. Iat cteva
dintre direciile de aciune sugerate de aceast metod:

n cazul n care un salariat nu este performant, organizaia este influenat n mod negativ i intervenia
managerial trebuie s fie urgent;
n cazul n care este evideniat un deficit de potenial, orice decizie de formare a resurselor umane este
greit;
n cazul n care un salariat dispune de un potenial ridicat i obine o foarte bun performan, se pune
problema unei promovri;
n cazul n care salariatul nu obine performan, dei are un potenial foarte nalt, se impune investigarea
cauzelor i aciunea imediat n raport cu concluziile obinute.
2.5. Flexicuritatea forei de munc

n condiiile unui mediu nconjurtor tot mai dinamic i competitiv, n care i desf oar activitatea o
organizaie, apare n mod obiectiv necesitatea promovrii unor forme de munc flexibile n corela ie cu
asigurarea unui cadru legislativ adecvat care s favorizeze securitatea pe pia a muncii. n acest sens, la
nivelul Uniunii Europene au fost stabilite o serie de preocupri comune ale flexicurit ii, concepute ca o
abordare politic integrat, strategic, pentru consolidarea n paralel att a flexicurit ii ct i a securit ii
31

pe piaa muncii. Flexicuritatea forei de munc se refer att la libertatea diferitelor organiza ii de a recruta,
angaja, concedia lucrtori, respectiv de a utiliza forme flexibile de munc program cu timp par ial de
lucru, contracte pe durat determinat, munca la distan etc. ct i la posibilit i ale lucrtorilor de a
realiza tranziii profesionale de succes pe durata vie ii, cutarea unui loc de munc, trecerea din perioada de
omaj la angajarea la un loc de munc, etc.
Securitatea muncii are n vedere asigurarea i dezvoltarea unor competen e profesionale care s permit
salariailor s realizeze tranziii profesionale de succes n via a activ, fr perioade de inactivitate.
n consecin, flexicuritatea presupune realizarea unui echilibru ntre angajarea cu forme de munc
flexibile, organizarea intern a muncii n corelaie cu mbunt irea competen elor salaria ilor.
Flexibilitatea forei de munc se poate asigura sub diferite forme, cum ar fi:

flexibilitate numeric care presupune ajustarea efectivelor de salaria i n raport cu varia iile ciclice ale
cererii; n acest sens se practic o serie de angajamente limitate sub diferite forme: contract individual de
munc pe durat determinat, contract de munc temporar, munca la domiciliu, subcontractri, etc.;
flexibilitatea timpului de munc ce permite adaptarea timpului necesar ndeplinirii sarcinilor de munc n
raport cu nevoile produciei, respectiv timpul par ial de munc n cadrul unei zile sau sptmni de lucru,
ore suplimentare, munca n week-end, etc. La baza acestei practici manageriale se afl contractul individual
de munc cu timp parial;
flexibilitatea funcional are n vedere formarea profesional a lucrtorilor pentru a putea realiza
activiti, sarcini diferite n raport cu necesit ile organiza iei;
flexibilitatea salariilor se refer la acordarea recompenselor bne ti i a altor beneficii innd cont de
realizrile ntreprinderii, n special referitor la productivitatea muncii, adaptabilitatea la cererea pie ei etc.;
prin aceast practic managerial se urmre te reducerea efectelor unor practici care nu motiveaz salaria ii
ce au n vedere indexarea automat a salariilor sau stabilirea unui salariu minim indiferent de realizrile
ntreprinderii;
La nivelul lucrtorilor, flexibilitatea forei de munc are n vedere att strategiile folosite de
managementul organizaiilor pentru a ajusta volumul for ei de munc utilizat pentru satisfacerea cerin elor
produciei, ct i o serie de aspecte care s le permit salaria ilor s- i ajusteze responsabilit ile vie ii
profesionale i personale; drept urmare, flexibilitatea contribuie la echilibrarea balan ei dintre via a
profesional i cea personal permind regndirea evolu iei profesionale, asigurarea procesului de nv are
continu, etc.

2.6. Rolul politicilor n domeniul resurselor umane

Toate preocuprile legate de anticiparea evoluiilor resurselor umane sunt completate, de multe
ori, de activiti de elaborare i punere n aplicare a unor politici adecvate.
ntrebai despre existena politicilor n domeniul managementului resurselor umane, cei mai muli
manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns dificulti atunci cnd vor ncerca
s descrie natura i coninutul acestora. n general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de
ctre cei care i asum responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt ntotdeauna scrise.
32

n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse n diverse
clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper aspectele importante ale
managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea just i echitabil a
forei de munc pornind de la o baz individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri existente nu este
suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei n domeniul
utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare
excesiv i fr a ncuraja birocraia, se recomand elaborarea n scris i difuzarea politicii de
management al resurselor umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, aptitudinile i obiectivele
managementului de vrf n domeniul procurrii, dezvoltrii i pstrrii resurselor umane. Ea este
expresia obiectivelor urmrite, a mijloacelor folosite i este, totodat, un ghid de orientare i
aciune pentru cei care i asum responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic managerial n domeniul resurselor umane, pot fi reinute
urmtoarele exemple:
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au o legtur de rudenie
cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:

grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de rudenie asupra deciziei de angajare i
promovare;
pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un post trebuie s
rspund, att ct este posibil, unor criterii obiective i trebuie efectuat n mod profesionist.

b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:

meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o promovare. n condiii egale, preferina se
poate ndrepta ctre lucrtorul cu cea mai mare vechime;
se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze lucrtorii din interiorul ntreprinderii,
nainte de a se recurge la candidaii din exterior.

c) n domeniul formrii, obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecrui salariat

posibilitatea ca, de 5-6 ori n viaa sa profesional, s beneficieze de un sprijin de formare orientat
n raport cu obiectivele ntreprinderii i competenele, respectiv, dorinele individului.
n elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, iniiativa revine
managerului acestui domeniu, dar aprobarea final este dat de echipa managerial a companiei.
n vederea elaborrii politicilor n domeniul resurselor umane, trebuie s se culeag i s se
prelucreze urmtoarele informaii:

natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n care ei decid n domeniul
angajrii, alocrii efectivelor, formrii, promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea
conveniei colective i n aplicarea reglementrilor interne;
natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la tratarea echitabil i just a indivizilor;
rezultatele anchetelor psihosociologice care evideniaz satisfacia sau insatisfacia, n raport cu ansamblul
condiiilor de munc, care predomin n organizaie;
33

evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care pot face obiectul politicilor de cele
care vor fi discutate la masa negocierilor;
natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs i fac
obiectul unei audieri n faa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dac organizaia este sindicalizat.

Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o prim redactare a
politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n vigoare, durata etc.).

Aprobarea politicilor de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n acest fel,

managementul organizaiei se angajeaz i sprijin politica din domeniul resurselor umane care, n
aceste condiii, capt o greutate mai mare.

2.7. Aplicarea politicilor de resurse umane

Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n scris. Aceast modalitate
permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii coninutului i ofer posibilitatea de a se
recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de
mari dimensiuni, unde exist o mai mare mobilitate la nivelul poziiilor manageriale, aceast
precauie este chiar mai necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor implicai n punerea sa n aplicare,
fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o supraveghere exercitat
de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora. Acetia vor verifica realismul i
eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde la urmtoarele ntrebri:

n ce msur politica faciliteaz sau nu atingerea obiectivului vizat?

Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile) legislative privind nediscriminarea,
angajarea, formarea, orarul de munc, igiena i securitatea personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su, ct i sub raportul aplicrii sale, este compatibil
cu filosofia de management din organizaie i cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast ultim ntrebare, se
pot utiliza dou grile de observare (tabelul 2.6 i tabelul 2.7), foarte simple, care pun n relaie
caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul managementului resurselor
umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c, unui tip de organizaie i corespund anumite
politici de management al resurselor umane.
Raionamentul pornete de la luarea n considerare a dou tipuri de organizaii: tipul conservator
i tipul inovator.
34

Tabelul 2.6. Gril de observare a politicilor de management al resurselor umane ntr-o organizaie de tip
conservator:

Indicatori de conservatorism
organizaional

Conductorii sunt adepii teoriei X

(McGregor);
Luarea deciziei este centralizat i nu se
bazeaz pe participarea celor interesai;
Comunicarea se face n sens unic, de la
vrf ctre baz.
Autoritatea se circumscrie pe aria
postului;
O diviziune accentuat a muncii i o
descriere detaliat a sarcinilor;
Formalism n raporturile sociale;
Multiplicarea regulilor i procedurilor;
Rezolvarea conflictelor se face prin
arbitraj;
Obiectivele sunt determinate unilateral;
O centralizare a controlului
administrativ.
Schimbrile se produc n urma unor
crize majore.

Aspecte ale
managementului
resurselor umane
PROCURAREA
RESURSELOR
UMANE

PSTRAREA
RESURSELOR
UMANE

DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE

Coninutul politicilor de resurse

umane
Selecia indivizilor are drept criteriu
de baz calificarea de ordin tehnic i
se efectueaz cu ajutorul unor teste
psihometrice sau a unor probe practice
adecvate.
Motivarea personalului se face doar prin
instrumente de ordin financiar (salarii,
remunerare dup randament, mprirea
profitului, avantaje sociale);
Aplicarea strict a reglementrilor privind
ntrzierile i absenele;
Meninerea orarelor fixe de munc;
Promovarea n funcie de vechime;
Asigurarea performanei la locul de
munc;
Meninerea unui sistem convenional de
apreciere a personalului.
Formarea salariailor n vederea
creterii productivitii muncii;
Stabilirea de planuri de carier fr
consultarea celor interesai;
Accentuarea dobndirii abilitilor de
ordin tehnic.

Tabelul 2.7. Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane ntr-o organizaie de tip
inovator

Indicatorii unei organizaii de tip

inovator

Managerii mbrieaz teoria Y

(McGregor);
Luarea deciziilor este difuzat n cadrul
organizaiei;
Schimb de informaie i comunicare n
cele dou sensuri.
Modul de conducere adaptat indivizilor i
situaiilor concrete;
Flexibilitate n descrierea i execuia
sarcinilor;
Deschidere i onestitate n raporturile
interpersonale;
Rezolvarea conflictelor prin discuii i
negociere.

Aspecte ale
managementului
resurselor umane
PROCURAREA
RESURSELOR
UMANE

PSTRAREA
RESURSELOR
UMANE

35

Coninutul politicilor de resurse

umane
Atragerea unui personal cu nivel
profesional ridicat, capabil totodat s
asigure creterea interaciunii sociale;
Selectarea unui personal capabil s
pun n aplicare filosofia i practicile
de management.
Motivarea personalului, punnd accentul
mai ales pe instrumentele de ordin
psihologic i apoi pe cele monetare.
Acest fapt conduce la asumarea de ctre
salariai a unor responsabiliti sporite i
ofer posibiliti mai mari de realizare n
munc;
Structurarea sarcinilor, astfel nct s

Consultarea i negocierea n determinarea

obiectivelor;

Responsabiliti de control partajate;

Schimbrile anticipate fac obiectul unei

consultri sau al unei decizii colective.

DEZVOLTAREA
RESURSELOR
UMANE

favorizeze autonomia indivizilor sau a

grupurilor implicate n executarea lor;
Implicarea indivizilor n evaluarea
randamentului i a potenialului propriu.
Se ofer indivizilor, ocazia de a dobndi
o anumit polivalen, dac ei doresc
acest lucru, dac organizaia o cere;
Se permite indivizilor s formuleze
propriul lor plan de dezvoltare;
Se caut s se concilieze planurile de
dezvoltare individuale cu exigenele
organizaiei pe termen lung.

Capitolul 3
Analiza, proiectarea i evaluarea posturilor
Dac nu exist oportuniti n munc pentru satisfacerea nevoilor de nivel nalt (stim,
autorealizare .a.), oamenii vor fi nemulumii, iar aceast nemulumire se va reflecta n
comportamentul lor.(McGregor)
36

3.1. Analiza posturilor

Schimbrile frecvente care se produc ntr-o organizaie fac ca n anumite situaii s fie
necorespunztoare posturile existente. Pentru a le aduce n concordan cu realitatea, ele trebuie
supuse unei analize riguroase.
Analiza posturilor este procedeul prin care se determin sarcinile, activitile, competenele i
responsabilitile specifice unui post i tipul de persoane recomandate s l ocupe. Ea se
concretizeaz n:

Descrierea de post care reprezint o list de sarcini, activiti, competene,

responsabiliti, relaii formale i condiii de munc ale unui post.

Specificaia postului care reprezint lista de cerine profesionale i umane

necesare ocuprii postului, adic cunotine, abiliti, experien, precum i atribute personale
(aptitudini, caracteristici de personalitate, aspiraii etc.).
Pentru efectuarea analizei posturilor, se impune s rspundem la urmtoarele dou ntrebri:
Ce scop are analiza posturilor
Cine sunt cei implicai n analiza posturilor
Referitor la prima ntrebare, este util s precizm c analiza posturilor servete la:

Cunoaterea coninutului posturilor;

Selectarea personalului adecvat;

Formarea ocupantului postului;

Planificarea gestiunii de carier;

Salarizarea n funcie de importana posturilor;

Evaluarea performanei;

Securitatea i igiena muncii;

Orientarea schimbrii organizaionale.

n desfurarea analizei posturilor sunt implicai:

Ocupantul postului care reprezint principala surs de informaii;

Analistul care are capacitatea de a interpreta i sintetiza informaiile;

Superiorul ierarhic al ocupantului postului care valideaz informaiile oferite

de ocupantul postului.
Procesul de analiz a postului presupune parcurgerea mai multor pai (etape):
PASUL 1: Precizeaz utilizarea care se va da informaiei, tipul de date care trebuie obinute i
tehnicile care vor fi folosite n acest scop.
PASUL 2: Asigur culegerea informaiilor necesare. Pentru aceasta se folosesc:

organigramele;

diagramele de proces;
37

descrierea postului (dac exist, ea poate fi un bun punct de plecare de la care

se poate pregti o descriere actualizat a postului).
PASUL 3: Selecioneaz poziii reprezentative pentru a le analiza. Acest lucru este necesar atunci
cnd exist mai multe posturi similare.
PASUL 4: Const n analiza propriu-zis a postului, ceea ce conduce la obinerea de informaii
privind:

activitile cuprinse n post. Studiul activitilor presupune s se determine:

misiunea sau finalitatea postului;
inputul brut (informaie, material) ncredinat ocupantului postului;
procesul prin care se transform inputul;
nivelul normat de randament;
durata fiecrei activiti.

comportamentul solicitat ocupantului postului. Fiecare tip de activitate cere

comportamente specifice:
iniiativ;
capacitate de negociere;
rapiditate de decizie;
atenie.

condiiile de munc. Studiul acestor condiii permite s se cunoasc:

efortul fizic i intelectual necesar;
riscul asumat.

cerinele umane necesare desfurrii activitilor. Studiul acestor cerine

permite conturarea profilului postului. Cerinele pot fi intelectuale sau fizice.
cerine intelectuale:
studii generale;
studii de specialitate;
experien;
alte cerine speciale.
cerine fizice:
for;
rezisten;
dexteritate.

responsabilitile asumate. Acest studiu evideniaz:

mijloacele materiale care se mnuiesc;
impactul erorilor comise de ocupantul postului asupra organizaiei;
produse sau obiective ale organizaiei care sunt influenate de post.
n funcie de finalitatea analizei, aceste studii sunt, mai mult sau mai puin, profunde.
Studiile incluse n cadrul acestui pas presupun folosirea uneia sau mai multor tehnici de analiz a
posturilor.
PASUL 5: Verificarea informaiei obinute prin discuii directe cu angajatul care ocup postul sau cu
eful su ierarhic. Cu aceast ocazie se obine acceptul din partea ocupantului postului sau se fac
modificri ale descrierii activitilor realizate de acesta.
PASUL 6: Elaborarea descrierii i specificaiei de post, ca rezultat al analizei postului.
38

n analiza posturilor se pot folosi diverse metode. Alegerea metodelor de analiz a posturilor
depinde de rspunsurile la ntrebri ca:

Ce facem cu rezultatele analizei

Cine poate culege informaia

Cnd sunt necesare concluziile analizei

Ce metod va fi mai bine primit de salariai

Ci bani avem
Dintre metodele folosite reinem:
1. Metoda observrii. Observarea direct este util mai ales n cazul activitilor fizice. Ea nu este
recomandat atunci cnd postul cere activiti intelectuale dificil de evaluat sau cnd lucrtorul este
solicitat frecvent s participe la multiple activiti colaterale. Observarea direct se asociaz adesea
cu interviul.
2. Metoda autodescrierii zilnice. Acest sistem, prin intermediul cruia ocupanii postului
realizeaz zilnic o descriere a muncii lor, are ca avantaj implicarea salariailor n aceast activitate
i ca dezavantaj subiectivitatea i caracterul laborios al metodei.
3. Metoda interviului este metoda cea mai larg utilizat pentru a determina sarcinile i
responsabilitile unui post. Ea poate fi folosit ca interviu individual cu fiecare lucrtor, interviu
colectiv cu grupuri de lucrtori care efectueaz acelai fel de munc sau ca interviu cu unul sau mai
muli efi ierarhici care cunosc bine postul ce va fi analizat.
Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizeaz, este important ca intervievatul s neleag perfect
raiunea acestuia. Dac exist tendina de a interpreta aceste interviuri ca pe o evaluare de eficien,
intervievaii pot s nu fie dispui s descrie cu precizie activitile lor sau ale subordonailor lor.
4. Metoda chestionarului. Sunt documente special concepute pentru a fi completate de lucrtori.
Prin rspunsurile oferite, acetia descriu sarcinile, activitile i responsabilitile asociate unui loc
de munc.
Atunci cnd se face o cercetare folosind chestionarul, este important s se stabileasc ct de
structurat va fi acesta. Unele chestionare sunt liste de verificare foarte structurate n care lucrtorul
bifeaz anumite activiti care corespund postului su, n timp ce altele cuprind ntrebri deschise
care i permit lucrtorului s descrie activitile pe care le presupune postul su. n practic, cel mai
adesea, ntlnim chestionarele semistructurate, de tipul celui prezentat n exemplul din figura 3.1.
5. Metoda incidentelor critice analizeaz un post prin prisma aspectelor negative ce pot s apar
(lipsuri n ndeplinirea sarcinilor, erori sau anomalii legate de executarea unor activiti etc.). Atunci
cnd se aplic, aceast metod mbogete enorm cunoaterea despre un post existent.
6. Metoda comportamentului adecvat. Aceast metod presupune existena unei descrieri
detaliate care se discut cu cel n cauz. Dezavantajul su const n faptul c plaseaz ocupantul
postului ntr-o poziie excesiv de pasiv, mai ales dac nu exist n organizaie o politic de
comunicare deschis. n plus, elaborarea descrierilor este costisitoare i excesiv de teoretic.
7. Metoda check-list. Metoda presupune existena unui set de ntrebri referitoare la post.
Ocupantul postului va rspunde la aceste ntrebri cu Da sau NU i, n plus, va putea face
observaiile pe care le consider utile. Dezavantajul metodei const n faptul c ofer informaie
39

foarte puin detaliat, n cele mai multe cazuri fiind dificil s se rspund la ntrebrile formulate
doar cu DA sau NU.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu
rezultate ct mai bune, se impune respectarea urmtoarelor cerine (Manolescu, Lefter, Deaconu,
2007):

analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s

utilizeze metode i tehnici adecvate;

postul trebuie prezentat aa cum exist n momentul analizei, nu cum a existat

n trecut sau cum ar trebui s existe i nici cum exist n organizaii similare; trebuie s se
aib n vedere ceea ce se face efectiv pe postul respectiv, activitile executate i nu ce ar
trebui s se fac; deci, se are n vedere postul aa cum se prezint, nu cum ar trebui s fie;

dac se analizeaz postul, trebuie nelese, n primul rnd, sarcinile i cerinele

postului i nu s se evalueze persoanele; n practic nu este posibil sau este destul de greu ca
aceste dou activiti s se efectueze n acelai timp;

ct mai mult obiectivitate i precizie, care pot fi obinute, n primul rnd, prin
folosirea mai multor metode de analiz, deoarece unele metode sunt mai riguroase dect
altele. De asemenea, cu ct se nregistreaz mai multe elemente, fapte sau evenimente i cu
ct postul este analizat n relaie cu deintorul acestuia, cu att este mai bine neles
coninutul postului. Uneori, analiza postului este efectuat inadecvat, rezultnd informaii
incomplete sau incorecte i datorit modului n care se realizeaz (metodele folosite, timpul
acordat, aptitudinile i atitudinile analistului); trebuie, totodat, manifestat grija necesar fa
de susceptibilitatea sau nencrederea deintorului postului analizat;

deintorii posturilor trebuie s fie reprezentativi pentru categoria de angajai

care realizeaz sarcinile respective;

nainte de a realiza analiza oricrui post este necesar s se explice titularului

postului motivele i obiectivele analizei; sunt numeroase situaiile n care angajaii se tem de
pierderea posturilor, de anumite schimbri (diminuarea salariului, reducerea autoritii) sau de
ceea ce nu neleg suficient de bine. De asemenea, angajaii pot fi surprini de aciunea
ntreprins, pot gndi chiar c au greit undeva sau c se caut o metod care poate fi mai
dificil i mai puin flexibil;

selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor care realizeaz sau urmeaz

s fie angajate n procesul de analiz sistematic a posturilor; aceste persoane sunt numite cel
mai frecvent analist de post sau pot dobndi i alte titluri, ca de exemplu: analist de metode i
norme, proiectant de posturi, tehnician de personal, analist al salariilor, director de personal,
analist resurse umane, etc.

cu toate c analistul de post este descris de unii specialiti n domeniu (Roff i

Warson) ca un "intrus" sau un "nedorit" care deranjeaz, aceiai specialiti subliniaz grija
permanent care trebuie manifestat pentru a avea garania c analistul postului are
capacitatea de a ctiga ncrederea oamenilor cu care urmeaz s intre n legtur pentru a
obine datele i informaiile necesare;
40

analiza posturilor trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a

proceselor de munc, deoarece analizele pariale sunt insuficiente i, n consecin, rezultatele
obinute sunt nesatisfctoare. Este dificil de ntreinut o atitudine favorabil schimbrii,
esenial n activitatea de analiz i reproiectare a posturilor, n condiiile n care multe alte
activiti sau posturi rmn neschimbate. Constrngerile privind diferenierea activitilor
specifice diferitelor posturi pot fi compensate prin amplificarea eforturilor de integrare
funcional a acestora. Astfel, cercetrile interdisciplinare de ergonomie, precum i aspectele
socio-economice sunt mijloace adecvate de a aprofunda aceast perspectiv global.

rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form clar, concis i

uor de neles; rezultatele de baz ale analizei postului sunt prezentate, n general, sub forma
descrierii postului i a specificaiilor postului.
Pentru ca analiza posturilor s aib succes, este necesar:

s se ncadreze ntr-o politic coerent de resurse umane;

s fie realizat de personal competent;

s existe obiective clare care s fie comunicate cu onestitate salariailor i care

s fie atent urmrite;

s existe o bun colaborare a personalului; este necesar ca acesta s participe la

proiectarea sistemului i la punerea lui n aplicare.

41

Chestionar de analiz a postului

DENUMIRE POST: --------------------NUME TITULAR:-----------COMPARTIMENT:-----------------------------------------------------------DENUMIRE POST IERARHIC SUPERIOR:---------------------------NUME EF DIRECT:--------------------------------------------------------1. Misiunea postului.-------------------------------------------------------------------------------------------------------------2. Rezumatul activitilor. Stabilii succint i clar principalele dvs. sarcini.
Dac avei responsabilitatea de a ntocmi rapoarte sau de a completa registre, completai i seciunea 8.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3. Aptitudini speciale. Precizai diplomele i certificatele, necesare pentru a duce la bun sfrit sarcinile asociate
postului dvs. --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------4. Echipament. Precizai echipamentele sau mainile (ex.: calculator, autovehicul, strung, etc.) care sunt
indispensabile pentru ndeplinirea sarcinilor corespunztoare postului dvs.
ECHIPAMENTUL: NR. ORE DE UTILIZARE/ SPTMN:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------5. Sarcini curente. Precizai activitile pe care le realizai n mod obinuit. ntocmii, v rog, o list a activitilor,
n ordinea descresctoare a importanei i precizai % de timp pe care acestea l necesit pe parcursul unei luni.
Dac
este
cazul,
precizai
numrul
de
ore
suplimentare
necesare.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6. Cu cine avei relaii? Munca dvs. cere contacte cu personalul altui compartiment, cu ntreprinderi sau agenii
externe? Dac este aa, precizai, v rog, activitile care cer astfel de contacte (se va preciza persoana, organismul
cu care se stabilesc legturi, coninutul i finalitatea relaiilor, forma lor verbal, scris, telefonic precum i
frecvena
acestora).
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------7. Control. Postul dvs. are responsabiliti de control? ( ) Da. ( ) Nu. Dac da, completai, v rog, Chestionarul
complementar, pentru descrierea funciei de manager i anexai-l la acest chestionar.
8. Luarea deciziilor. Menionai deciziile adoptate pe parcursul realizrii activitilor curente ale postului dvs.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------9. Responsabilitatea ntocmirii registrelor. Precizai rapoartele i documentele pe care le introducei sau ntocmii.
Precizai
cui
i
este
destinat
fiecare
document:
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------10. Frecvena controlului. Cu ce frecven trebuie s v consultai cu eful direct sau cu o alt persoan, n vederea
adoptrii deciziilor sau pentru buna desfurare a unei aciuni.
( ) Frecvent ( ) Ocazional ( ) Rareori ( ) Niciodat
11. Condiii de munc. Descriei, v rog, condiiile n care lucrai: n interior, n exterior, pe suprafee cu aer
condiionat etc. Precizai cteva condiii de munc neplcute sau dificile:
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------12. Cerine pentru post. Precizai cerinele minime pe care dvs. le considerai necesare pentru a v ndeplini n mod
corespunztor sarcinile cuprinse n post:---------------------------------------------------------------------------------------a)

Pregtire academic:
colarizare minim:
Specializare:

42

b) Experien:
Tip:
Numr de ani:
c) Competene speciale:
d) Aptitudini speciale:
13. Informaii suplimentare. Precizai informaia suplimentar neinclus la punctele anterioare i pe care o
considerai important n descrierea postului dvs.
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Semntura angajat,

Data,

Figura 3.1. Chestionar de analiz de post

Toate informaiile colectate pe parcursul analizei vor putea fi utilizate pentru ntocmirea fielor de
post. n exemplul din figura 3.2, putei vedea coninutul unui astfel de document:

43

FIA POSTULUI
I. Descrierea postului
1.
2.
3.
4.
5.

6.

7.
Nr.
crt.

1.

2.

3.

4.

5.

Postul: EF COMPARTIMENT
Compartiment: BUGETE
Nivel ierarhic: 5
Pondere ierarhic: 5
Relaii organizatorice:
5.1. de autoritate
- ierarhice - este subordonat directorului financiar;
- are n subordine personalul compartimentului;
- funcionale - transmite indicaii metodologice cu privire la execuia i urmrirea bugetelor i
ntocmirea tabloului de bord al managementului;
- de stat-major
5.2. de cooperare - cu efi de compartimente
5.3. de control
5.4. de reprezentare
Obiectivele individuale
- elaborarea, pn la data de -------------------------- a bugetului general al ntreprinderii;
- elaborarea, pn la data de --------------------------- a bugetelor centrelor de gestiune;
- completarea situaiei informaionale -------------------------- pn la data de------------- i transmiterea
sa managementului de nivel superior pn la data de --------------------------------------------------------Sarcini competene responsabiliti

Sarcini

Competene

Responsabiliti

Organizeaz i coordoneaz
aciunea de fundamentare i
elaborare a bugetului general al
organizaiei i a bugetelor centrelor
de gestiune.

Ia msuri pentru elaborarea n

termen a bugetelor (nainte de
nceperea perioadei la care se
refer), ntr-o pronunat
dimensiune participativ.
Face propuneri de delimitare a
centrelor de gestiune, de coninut
al bugetelor, de sistem de obiective
i alte componente MO i MB.

Rspunde de coninutul bugetelor,

modul de fundamentare i
elaborare, termenele de realizare.

Ia msuri pentru operalizaionarea

i realizarea bugetelor prin
precizarea deciziilor i a aciunilor
solicitate de acestea la nivel de
organizaie i, parial, centru de
gestiune.
Decide n legtur cu limitele de
toleran i cuantumul abaterilor
de la costurile normate; face
propuneri de sistem informaional
n acest domeniu.
Nominalizeaz persoanele ce vor

Rspunde de coninutul,
oportunitatea i necesitatea acestor
componente ale managementului
prin obiective i ale
managementului prin bugete.

Asigur, mpreun cu eful

compartimentului
STRATEGII-MANAGEMENT,
promovarea i utilizarea
metodologic adecvat a
managementului prin obiective
(MO) i prin bugete (MB).
Coordoneaz elaborarea
programelor de aciuni i a
calendarelor de termene ca suport
al ndeplinirii obiectivelor i a
realizrii bugetelor.
Asigur, prin personalul de
specialitate al compartimentului,
culegerea, nregistrarea i
transmiterea abaterilor de la
costurile normale.
Asigur elaborarea unor situaii

44

Poart rspunderea delimitrii i

dimensionrii centrelor de gestiune,
a coninutului i a modului de
fundamentare a componentelor MO
i MB.

Rspunde de punerea la dispoziia

centrelor de gestiune a elementelor
metodologice de tratare a
informaiilor referitoare la abateri.
Rspunde de coninutul acestor

6.

7.

informaionale specifice,
integrate n tabloul de bord al
managementului.
Particip la elaborarea strategiei i
politicii financiare a organizaiei.

ntocmi astfel de situaii. Ia msuri

pentru respectarea termnelor de
elaborare i transmitere.
Face propuneri privind nivelul unor
componente strategice (obiective,
resurse etc.).

situaii informaionale.

Asigur corecia i actualizarea

bugetelor n funcie de volumul i
structura abaterilor sau de
modificrile programului de
producie.

Ia msuri pentru elaborarea unor

bugete de corecie la nivel de
organizaie i centru de gestiune.

Rspunde de oportunitatea i
necesitatea unor astfel de
modificri.

Ia msuri pentru asigurarea fondului

informaional necesar analizei; face
propuneri de mbuntire a
condiiilor de ndeplinire a
prevederilor bugetare.
Face propuneri de natur
metodologic privind funcionarea
managementului prin obiective i a
managementului prin bugete.

Rspunde de efectuarea periodic

a unor astfel de analize i de
realismul propunerilor avansate
conducerii organizaiei.

Propune variante (criterii) de

motivare material a personalului
de conducere i execuie. Ia msuri
pentru operaionalizarea acestora n
politica salarial a ntreprinderii.

Rspunde de gradul de implicare

n definitivarea acestor propuneri
i de oportunitatea lor.

Face propuneri de mbuntire a

activitilor centrelor de gestiune i
ale organizaiei, n general.

Are obligaia de a se implica n

astfel de analize. Rspunde de
realismul informaiilor
transmise directorului financiar.

Face propuneri de metodologii de

calculaie a costurilor, care s
atenueze improvizaiile.

Rspunde de calitatea conlucrrii

cu departamentul Contabilitate.

Organizeaz efectuarea de analize

periodice ale execuiei bugetare la
nivel de organizaie i centru de
gestiune, activiti ori produse.

8.

Acord asisten economic de

specialitate compartimentelor
funcionale i operaionale n
legtur cu elaborarea, actualizarea,
execuia i urmrirea bugetelor.
Particip la stabilirea modalitilor
de cointeresare material a
managerilor i executanilor, n
funcie de gradul de realizare a
obiectivelor individuale, ale
centrului de gestiune i ale
organizaiei.
Particip la efectuarea de analize
economice generale i pe domenii,
iniiate de managementul de nivel
superior.

9.

10.

11.

Particip la determinarea costurilor

de producie efective.

12.

Rspunde de calitatea informaiilor

puse la dispoziie pentru
elaborarea strategiei i politicii
financiare.

Rspunde de acurateea
informaiilor metodologice
transmise i de oportunitatea lor.

II. Cerinele postului

1.

Competena profesional
1.1. Pregtire: studii superioare economice
1.2. Experien: minimum trei ani n profesie
1.3. Cunotine profesionale:
cunotine economice referitoare la mecanismele de funcionare a organizaiei n economia de pia;
cunoaterea particularitilor utilizrii unor prghii economice;
cunoaterea coninutului economic al bugetelor i a rolului acestora n management.
1.4. Caliti i aptitudini profesionale
capacitate n utilizarea instrumentarului economic;
disponibilitate pentru interpretri economice ale unor fenomene i procese;
capacitate de analiz i sintez.

45

2.

Competena managerial
2.1. Cunotine de management
cunoaterea particularitilor exercitrii proceselor de management;
cunoaterea caracteristicilor constructive i funcionale ale sistemului de management i subsistemelor
sale;
cunoaterea n detaliu a managementului prin obiective i a managementului prin bugete.
2.2. Caliti i aptitudini manageriale
sntate, vigoare, caracter, fermitate, onestitate, capacitate de conducere, dorina de a conduce, abilitate
n a lucra cu oamenii, inteligen, capacitate n a sesiza, accepta i aplica NOUL, talent, fler, intuiie.
2.3. Cerine specifice
absolvirea, recent, a unui curs de perfecionare managerial;
absolvirea, recent, a unui curs postuniversitar n domeniul economico-financiar.
III. Mijloace de care dispune postul:

materiale: mobilier i echipament informatic;

umane: salariaii din compartimentul bugete;
financiare.
IV. Limite de competen

are competen deplin pentru elaborarea i operaionalizarea bugetelor la nivelul organizaiei i al

centrelor de gestiune;
acioneaz n limita mandatului primit, n activiti care asigur mbuntirea activitii centrelor de
gestiune.

Figura 3.2. Fia de post pentru ef compartiment bugete.

3.2. Proiectarea posturilor
Organizaiile care demareaz o activitate sau cele care se extind proiecteaz posturi n vederea
desfurrii corespunztoare a activitilor.
Proiectarea postului reprezint ansamblul de activiti prin care se precizeaz coninutul fiecrui
post i se determin modul de distribuie a muncii n cadrul organizaiei.
Proiectarea postului are dou dimensiuni:

Dimensiunea inginereasc, tradiional. Aceasta se bazeaz n principal pe

specializarea muncii. Activitile sunt defalcate i sunt atribuite lucrtorilor, n funcie de
calificarea, talentul, uneltele de care dispun, singurul criteriu avut n vedere fiind cel
economic.

Dimensiunea comportamental. Aceasta presupune faptul c posturile sunt

ocupate de persoane i, drept urmare, atunci cnd le proiectm, trebuie s inem seama de
studiile de psihologie social i de ergonomie, astfel nct s obinem maximum de
productivitate fr a influena negativ starea de sntate fizic sau intelectual a salariailor.
n aceast optic, proiectarea postului are rolul:

de a asigura identificarea obiectivelor individului cu cele ale postului;

46


de a asigura o prestare mai comod a activitii;

de a asigura dezvoltarea, autorealizarea lucrtorului.

Realizarea acestor roluri presupune adoptarea unor msuri privind:

Timpul de lucru. Se poate acorda salariatului libertatea de a-i alctui orarul:

program redus, program decalat, program ocazional, reducerea temporar a duratei zilei de
munc;

Locul de munc. De exemplu, se poate acorda salariatului posibilitatea de a

lucra la domiciliu. n acest caz, se impune o condiie: s existe, n fiecare sptmn, un timp
minim de prezen fizic n organizaie, pentru a nu se pierde cultura comun i pentru a se
facilita comunicarea interpersonal;

Rotaia pe posturi. Aceast activitate mbogete munca i determin

satisfacia n munc.

Constituirea de grupuri de lucru autonome n vederea atingerii anumitor

obiective conduce adesea, n organizaiile moderne, la rezultate spectaculoase.

Antrenarea salariailor n procesul de adoptare a deciziilor, ceea ce conduce

la mbuntirea climatului de munc i a productivitii.
Modelul caracteristicilor postului, ntlnit destul de frecvent i prezentat pe larg n literatura de
specialitate (Manolescu, 2003; Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007), reprezint, dup opinia multor
specialiti n domeniu, o abordare comportamental a proiectrii posturilor, deoarece, n ultimul
timp, tot mai multe studii sau cercetri au fost orientate spre schimbarea coninutului muncii n
general i al posturilor n special, astfel nct deintorii acestora s-i poat valorifica potenialul
motivational sau s-i satisfac ct mai deplin nevoile individuale de dezvoltare i recunoatere.
Modelul caracteristicilor postului i propune s demonstreze, dup cum menioneaz A.G.
Cowling, J.K. Stanworth i colaboratorii, n ce mod potenialul motivational al angajailor poate fi
transformat n rezultatele dorite.
Dezvoltat dup numeroase cercetri de ctre J.R. Hackman i R.G. Oldham, modelul
caracteristicilor postului evideniaz patru grupe de variabile (figura 3.3), i anume:

caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile eseniale ale acestuia,

ca intrri;

rezultatele personale i rezultatele muncii, ca ieiri;

strile psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor

postului;

intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidare a acestora.

Prin urmare, din coninutul modelului caracteristicilor postului (figura 3.3) se poate constata, n
primul rnd, faptul c nelegerea deplin a muncii sau modul cum este perceput coninutul postului
se bazeaz pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni eseniale ale postului, care constituie, de
fapt, trsturile determinante ale definirii sau proiectrii ct mai corecte a posturilor, i anume:

varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor;

identitatea sarcinii;

importana sau semnificaia sarcinii;

47

autonomia;
feedback-ul.

Figura 3.3. Modelul caracteristicilor postului

Varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor
Aceast caracteristic esenial a postului definete gradul n care un post solicit efectuarea unei
diversiti de activiti care implic folosirea i dezvoltarea unui numr mai mare sau mai mic de
Varietatea calificrii
nalt motivaie intern a muncii
caliti, de aptitudini i abiliti
din partea
deintorului postului.
Identitatea
sarcinii
Importana
sarcinii
Prin urmare, este posibil ca deintorul postului s resimt un sentiment de realizare numai n
nalt calitate a performanei muncii
situaia n care acesta percepe faptul c aptitudinile, calificrile i abilitile sale sunt necesare i
Satisfacie mare a muncii
sunt utilizate ct mai complet. Autonomia
Oamenii difer n ceea ce privete necesitile lor de varietate sau
diversitate
i fluctuaie
n aceast
situaie
Absenteism
sczut,
redus
i profit
exist un nivel optim pentru fiecare angajat.
STRI
CRITICE
Gradul de varietate sub nivelul optim
poate
duce la proiectarea
unor posturi
cu PSIHOLOGICE
activiti monotone,
CARACTERISTICI
PRINCIPALE
ALE
POSTULUI
Feedback
n timp ce prea mult varietate sau diversitate poate duce la definirea unor activiti prea
fragmentate.
Responsabilitatea
resimit
pentru
rezultatele
muncii
Cunoaterea
reale ale
activitilor
O premis obligatorie o constituie, evident,
existenarezultatelor
unui minim
de
calificare
sau a unui numr
nsemntatea resimit a muncii prestate
minim de aptitudini i abiliti la nivelul fiecrui post.
Identitatea sarcinii
48

Aceast dimensiune esenial a postului reprezint gradul n care un post presupune realizarea de
uniti de munc complete, activiti sau sarcini de munc identificabile i de sine-stttoare,
respectiv realizarea integral sau parial a unor aciuni, sau sarcini de munc de la nceput pn la
sfrit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.
De aceea, ori de cte ori o activitate sau o sarcin de munc trebuie mprit ntre mai multe
persoane, este necesar s se analizeze n ce msur acest lucru este justificat.
De asemenea, este necesar proiectarea, pe ct posibil, a unor posturi cu activiti complete i mult
mai substaniale datorit duratei mai mari de realizare a activitilor, comparativ cu duratele unor
cicluri foarte mici, dar care pot fi percepute ca un lan nentrerupt de aciuni de rutin (liniile de
asamblare) care pot ncepe i se pot termina o dat cu schimbul de munc.
Mrirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza n general prin adugarea unor sarcini
de munc corelate cu cele existente. Activitile suplimentare sau
adiionale pot fi activiti de
Intensitatea nevoilor de dezvoltare a personalului
pregtire sau auxiliare, efectuate, de obicei, de alte persoane, ns pot avea un nivel de
responsabilitate mai redus. Dac aceste activiti de nivel mai sczut sunt adugate sarcinilor
existente, fr a transforma activitatea ntr-o unitate de munc mai complet sau de sine-stttoare,
activitile respective nu contribuie la creterea motivaiei sau la proiectarea unui post mai
motivant, ci duc la insatisfacii i la nemulumiri din partea titularului acestuia.
Sunt i cazuri n care poate fi realizat o integrare complet a activitii, ns, cel mai adesea, exist
posibilitatea combinrii ctorva aciuni consecutive ntr-un post de sine-stttor, care s asigure,
dac este posibil, o transformare vizibil a produsului sau a serviciului.
Importana sau semnificaia sarcinii
Aceast caracteristic principal a postului definete msura sau gradul n care o activitate, o
sarcin de munc sau un post influeneaz, sau exercit un impact deosebit asupra vieii, sau muncii
altora fie n cadrul organizaiei, fie n mediul exterior acesteia.
Chiar dac aptitudinile anumitor angajai implicai n realizarea unor activiti sau sarcini de munc
diferite sunt similare, gradul n care este perceput importana, semnificaia sau nsemntatea
muncii lor poate fi diferit.
Importana sarcinii sau msura n care aceasta este perceput ca o munc util difer, de asemenea,
ntr-o oarecare msur, n funcie de concepiile indivizilor sau de propriul lor sistem de valori. De
exemplu, indivizii n general i angajaii n special pot admite c o anumit activitate este
important, ns acetia nu consider ntotdeauna c scopurile spre care este direcionat activitatea
respectiv merit efortul.
De aceea, muli specialiti n domeniu consider c este deosebit de important s se studieze
modalitile prin care angajaii unei organizaii pot deveni mai contieni de modul n care munca
lor se ncadreaz n procesul productiv global sau n activitatea general a organizaiei.
Dac se are n vedere modelul caracteristicilor postului (figura 3.3), se poate constata c autorii
acestuia, J.R. Hackman i R.G. Oldham ncearc s sugereze faptul c mbinarea primelor trei
caracteristici ale postului (varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor, identificarea sarcinii i
importana sarcinii) poate contribui la evaluarea gradului n care o anumit activitate sau un anumit
post sunt percepute ca avnd un sens, o valoare i o utilitate.
49

Autonomia
Este acea caracteristic esenial a postului care definete msura sau gradul n care un post asigur,
sau ofer o anumit libertate, independen i autoritate de decizie pentru ca deintorul acestuia si poat stabili propriile sale obiective, s-i poat programa propria sa activitate i s-i determine
duratele, ritmurile de munc i procedeele necesare ndepliniri sarcinilor.
Prin urmare, autonomia reflect gradul pn la care deintorii posturilor i pot planifica, organiza
i controla activitatea i regimul de munc i odihn, ceea ce duce la creterea ataamentului fa de
organizaie, n general i fa de activitatea desfurat, n special.
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, exist un nivel optim de autonomie ce se
poate acorda deintorului unui post, care duce n cele din urm la apariia unui sentiment de
responsabilitate resimit pentru rezultatele muncii (figura 3.3).
Dac o activitate ns nu reprezint o unitate de munc complet i de sine stttoare sau un ntreg
unitar identificabil, ci numai o mic parte dintr-un ntreg, atunci prea mult autonomie, la nivelul
deintorului postului, poate conduce la ineficien, prin dispariia coordonrii necesare. Exist
ns i situaii n care, dac deintorului postului i se acord prea mult autonomie, aceasta poate
duce la un anumit stres.
Feedback-ul
Aceast dimensiune deosebit de important a postului evideniaz nivelul la care postul ofer
deintorului acestuia, n mod direct, clar i la timp, informaiile asupra propriilor performane
asupra eficacitii muncii sale privind nivelul i calitatea rezultatelor reale ale activitilor
desfurate.
Prin urmare, dup cum sugereaz J.R. Hackman i R.G. Oldham, autorii modelului caracteristicilor
postului, feedback-ul este acea caracteristic principal a postului legat, n primul rnd, de
cunoaterea rezultatelor reale ale activitilor desfurate (figura 3.3).
Ca i n cazul altor caracteristici principale ale postului, feedback-ul depinde, n mare msur, de
gradul n care o activitate sau o anumit sarcin de munc reprezint o unitate de munc complet,
de sine-stttoare sau un ntreg unitar identificabil, deoarece, n acest caz, feedback-ul este mai clar
i mai direct.
De asemenea, ca i rezultatele activitii desfurate, feedback-ul poate fi intrinsec, atunci cnd
provine din interiorul activitii (produse fabricate, defecte constatate, termene respectate etc.) i
extrinsec, atunci cnd este asigurat din exterior (respingerea unor produse de ctre controlul de
calitate, aprecierile n scris ale unor clieni cu privire la calitatea produselor sau serviciilor oferite,
evaluarea performanelor unor angajai de ctre managerii direci sau superiorii acestora etc.).
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, feedback-ul intrinsec are
calitatea de a fi mai personal. De exemplu, dac o persoan i detecteaz o greeal, acest lucru i se
va prea mai puin amenintor i mai uor de asumat dect dac i este indicat de ctre o alt
persoan.
Feedback-ul intrinsec tinde s fie, de regul, mai puternic i, desigur, mai direct dect feedback-ul
extrinsec, deoarece permite deintorului postului s-i corecteze, s-i adapteze sau s-i
mbunteasc permanent activitile desfurate. A lsa muncitorii s tie sau s cunoasc ceea ce
50

ei produc sau creeaz este asemntor, dup cum se exprim David Cherrington, cu a permite
buctarilor s se bucure sau s simt gustul a ceea ce ei au gtit.
Prin urmare, luarea n considerare i analiza atent a caracteristicilor principale ale posturilor
permite o nelegere mai clar a contribuiei acestora la apariia strilor psihologice critice", care,
la rndul lor, determin sentimentele oamenilor fa de activitile desfurate, ct i fa de
rezultatele obinute.
Astfel, modul de combinare a caracteristicilor principale ale posturilor, precum i motivaia
intrinsec sau satisfacia deintorilor acestora pot provoca apariia sau pot afecta trei stri
psihologice principale (figura 3.3):

nsemntatea resimit a muncii prestate sau nelegerea deplin a muncii,

respectiv msura n care deintorul postului consider munca important,
de valoare sau c merit s fie fcut;

responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii;

cunoaterea rezultatelor reale ale activitii.

Cu ct aceste stri psihologice principale sunt mai cunoscute, cu att este mai mult perceput
motivaia intern a muncii. De asemenea, comportamentul n munc sau strile psihologice critice
ale deintorului postului par a fi mult mai pozitive n acele situaii n care exist o concordan ct
mai deplin ntre cerinele postului i calitile deintorului acestuia. Aceasta cu att mai mult cu
ct, dup cum s-a mai menionat, autorii modelului caracteristicilor postului ncearc s sugereze i
s descrie modul n care pot fi combinate diferitele caracteristici ale postului pentru a provoca
apariia unor stri psihologice importante, care, la rndul lor, influeneaz sentimentele oamenilor
pentru activitile desfurate sau pentru rezultatele personale i organizaionale.
Astfel, primele trei caracteristici ale postului (varietatea calificrii, identitatea sarcinii i
semnificaia sau importana postului) contribuie la dezvoltarea unui sentiment de nelegere mai
exact i mai deplin a muncii prestate sau a postului.
Gradul n care o activitate este mai mult sau mai puin neleas difer ns, dup cum s-a mai
menionat, de propriul sistem de valori al fiecrui angajat. De exemplu, unii angajai consider c
posturile lor sunt mai puin nelese, cu toate c acestea au cele trei caracteristici menionate
(varietate, identitate i importan).
De asemenea, dup cum rezult din modelul caracteristicilor postului (figura 3.3), autonomia este
legat direct de responsabilitatea resimit pentru rezultatele muncii, ceea ce permite dezvoltarea
unui sim mai profund al responsabilitii, iar feedback-ul este acea caracteristic a postului strns
legat de rezultatele reale ale activitii.
n acelai timp ns, deoarece oameni diferii au capaciti sau posibiliti i nevoi diferite trebuie
avut n vedere sau contientizat, tot mai mult, faptul c diferenele individuale pot duce la reacii
individuale diferite i pot modera legturile existente ntre diferitele variabile ale modelului. Dac o
persoan nu manifest o anumit nevoie de dezvoltare, mbogirea postului poate avea un anumit
impact asupra uneia sau alteia din dimensiunile principale ale postului.
De aceea, comportamentul n munc i strile psihologice critice par s fie, dup cum s-a mai
menionat, mai pozitive, n situaiile n care exist o concordan ct mai deplin ntre
caracteristicile postului i trsturile deintorului acestuia.
51

Prin urmare, modelul caracteristicilor postului sugereaz faptul c rezultatele personale i

organizaionale apar numai n cazul persoanelor care au capacitile sau disponibilitile necesare
pentru realizarea mbogirii posturilor, care simt nevoia puternic de schimbare i realizare n
munc sau manifest un grad rezonabil de satisfacie referitor la contextul posturilor (gradul de
siguran, salariul, relaiile de munc etc.) (Manolescu, 2003).
n consecin, preocuprile sau eforturile permanente de a realiza o mai complet i mai complex
nelegere a condiiilor n care posturile pot fi mai interesante, mai atractive i mai motivante
intrinsec sunt pe deplin justificate.
n concordan cu teoria ateptrilor a lui V. Vroom, care reprezint un punct de vedere mai
complex privind mecanismul motivrii prin faptul c acord importana cuvenit nevoilor i
motivrilor individuale, autorii modelului caracteristicilor postului ncearc, prin urmare, s
stabileasc unele legturi ntre caracteristicile principale ale postului, satisfacia intrinsec a
deintorului postului i nevoile individuale de dezvoltare ale acestuia. Aceasta nseamn c
dimensiunile poteniale ale postului determin trei stri psihologice critice care, la rndul lor, pot
influena o serie de avantaje personale sau rezultate organizaionale. n acelai timp, intensitatea
legturilor dintre principalele variabile ale modelului caracteristicilor postului este influenat n
mare msur de diferenele individuale ale oamenilor (nivelul educaional, sexul, vrsta, valorile
economice i sociale etc.) (Manolescu, 2003).
Din punct de vedere managerial, unii specialiti n domeniu, ca, de exemplu, John M. Ivancevich i
William F. Glueck, consider c nu toate posturile trebuie definite sau proiectate la cel mai nalt
nivel, n ceea ce privete fiecare caracteristic a acestora, deoarece, n cele din urm, ceea ce trebuie
realizat este concordana ntre dimensiunile eseniale ale posturilor i trsturile deintorilor
acestora.
Dei modelul caracteristicilor postului nu reprezint, dup cum afirm A.G. Cowling i
colaboratorii, un remediu universal la problemele proiectrii muncii n general i a posturilor n
special, iar caracteristicile prezentate nu descriu complet coninutul postului, aa cum acesta este
perceput sau neles n concepia modelului, totui caracteristicile principale ale postului descriu
suficient de bine acele aspecte ale coninutului acestuia, care trebuie avute n vedere la proiectarea
postului.
innd seama de cele cinci caracteristici principale ale postului, Robertson i Smith au sugerat, la
rndul lor, cinci abordri ale proiectrii postului prin influenarea fiecrei caracteristici n parte. De
exemplu, abordarea proiectrii postului prin influenarea varietii calificrii sau a diversitii
aptitudinilor poate fi realizat prin a asigura deintorului postului posibilitatea de ndeplinire a mai
multor sarcini. Abordarea proiectrii postului prin influenarea importanei sarcinii poate fi realizat
printr-o informare corespunztoare a angajailor n legtur cu importana muncii lor sau cu
impactul pe care o anumit sarcin, sau un anumit post l au asupra altor oameni.
De asemenea, Turner i Lawrence au identificat ase caracteristici importante ale proiectrii
postului, pe care le-au numit caracteristicile necesare sarcinii", i anume: varietate, autonomie,
interaciuni necesare, interaciuni opionale, cunotine i deprinderi, responsabilitate.
3.3. Evaluarea posturilor
52

Evaluarea posturilor este un proces sistematic de stabilire a valorii relative a posturilor dintr-o
organizaie. Ea poate fi considerat ca fiind:

un proces comparativ, deoarece implic relaii, nu valori absolute;

un proces de judecat, pentru c se bazeaz pe interpretarea informaiilor

despre posturi (informaii procurate cu ajutorul chestionarelor de analiza postului), pe
comparaia posturilor, pe dezvoltarea unei structuri de gradaii;

un proces analitic, pentru c aprecierile care se fac sunt documentate,

ntemeiate pe colectarea datelor despre posturi, clasificarea lor pe categorii i reasamblarea
lor n formatul standard necesar;

un proces structurat, pentru c se bazeaz pe un model care permite

evaluatorilor s judece raional i consecvent. Acest model cuprinde terminologie i criterii
comune, folosite de toi evaluatorii. Totui, pentru c aceste criterii sunt interpretabile, nu
exist o garanie privind consecvena sau caracterul raional al judecilor fcute.
Procesul de evaluare presupune parcurgerea succesiv a urmtoarelor etape:

stabilirea posturilor care trebuie evaluate i a numrului acestora;

alegerea uneia dintre metodele de evaluare;

alegerea posturilor reprezentative care s fie considerate etalon i care s fie

utilizate ca baz de comparaie;

stabilirea factorilor care s fie folosii n evaluarea posturilor;

analiza posturilor i a rolurilor;

stabilirea valorii relative a posturilor prin aplicarea unui proces de evaluare.

Succesul rezultatului obinut n urma unui proces de evaluare a posturilor depinde, adesea, de
metodele de evaluare folosite.
Metodele de evaluare a posturilor pot fi mprite n urmtoarele categorii generale:
a)
non-analitice;
b)
analitice;
c)
bazate pe aptitudini sau competene;
d)
bazate pe stabilirea preului de pia;
e)
metode speciale, elaborate de diferite firme de consultan n management.
a) Metodele non-analitice compar ntre ele posturile ca atare, fr a cerceta factorii care le
difereniaz unele de altele. Cele mai rspndite scheme non-analitice sunt:
a.1. Ierarhizarea posturilor: este cea mai simpl i cea mai rapid metod de evaluare a posturilor.
Ea determin poziia posturilor n cadrul unei familii de posturi, pornind de la descrierea lor i
avnd n vedere un singur criteriu de apreciere global, respectiv complexitatea acestora. Metoda
prezint trei variante:

ierarhizarea simpl a posturilor. Esena acestei metode const n acordarea,

pentru fiecare post supus evalurii, de ctre evaluator, individual i apoi la nivelul ntregii
comisii, a unui anumit rang, n funcie de care se stabilete ierarhia final a posturilor. Metoda
poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15 posturi;
53

ierarhizarea alternativ a posturilor. n acest caz, pentru simplificare, evaluarea

posturilor se desfoar la nivelul ntregii comisii de evaluare. Membrii comisiei de evaluare
desemneaz, de comun acord, postul cel mai important i postul cel mai puin important.
Apoi exclud aceste posturi i reiau procedura de comparare cu posturile rmase, pn n
momentul epuizrii lor. Metoda poate fi aplicat cu succes pentru un numr mai mic de 15
posturi;

compararea pe perechi a posturilor. Aceast metod presupune compararea

fiecrui post cu toate celelalte posturi supuse evalurii. Posturile supuse evalurii sunt trecute
ntr-un tabel cu dubl intrare, fiecare evaluator comparnd posturile ntre ele i acordnd un
calificativ, astfel:
1 - dac postul comparat este mai puin important dect postul cu care se compar;
2 - dac postul comparat este la fel de important ca postul cu care se compar i,
3 - dac postul comparat este mai important dect postul cu care se compar.
Punctajul total al fiecrui post supus evalurii se determin prin nsumarea punctajelor obinute n
urma evalurii de ctre fiecare membru al comisiei de evaluare. Pe baza acestor punctaje totale, se
determin ierarhia final a posturilor.
Metoda comparrii pe perechi permite obinerea unor rezultate stabile i acceptate de comun acord,
de ctre toi membrii comisiei de evaluare. Principalul su avantaj const n simplitate i caracter
participativ.
a.2. Clasificarea posturilor: este o metod non-analitic care const n compararea global a
fiecrui post cu o scar (de exemplu, o scar pe care sunt definite un numr de clase). Metoda se
bazeaz pe stabilirea iniial a numrului i caracteristicilor claselor n care s fie plasate posturile.
Definirea claselor ia n considerare diferenele care se observ n domeniul aptitudinilor,
competenelor sau responsabilitilor i se poate referi la criterii specifice precum nivelul de decizie,
cunotinele i echipamentele utilizate, ori educaia i instruirea necesare pentru ocuparea postului
respectiv. Fiecare post este plasat ntr-o clas sau alta prin compararea fiei postului cu definiia
clasei.
Clasificarea este o metod simpl, rapid i uor de aplicat atunci cnd trebuie repartizate posturile
n cadrul unei structuri stabile. n plus ofer anumite standarde sub forma definirii claselor. Faptul
c nu este complicat i c este uor de deprins i de aplicat o face potrivit pentru organizaiile n
care exist un numr mare de posturi, iar evaluarea acestora este descentralizat. n astfel de situaii,
o metod mai complex ar fi dificil de utilizat ntr-un mod consecvent i consistent. Totui, metoda
aceasta nu este potrivit pentru cazurile n care posturile sunt complexe i au atribute care nu se
ncadreaz prea clar ntr-o clas sau alta. Uneori, exist riscul ca descrierile claselor s devin att
de generalizate, nct s nu mai foloseasc la evaluarea cazurilor de frontier, mai ales de la
nivelurile nalte. Clasificarea posturilor mai are i tendina de a fi inflexibil, n sensul c nu este
sensibil la schimbrile aprute n natura sau coninutul posturilor.
a.3. Benchmarkingul intern. Dei nu este cunoscut ca o form veritabil de evaluare a posturilor,
sunt multe organizaii care recurg la benchmarkingul intern, chiar dac nu l numesc astfel.
Benchmarkingul intern este ceea ce fac adesea oamenii n mod intuitiv, atunci cnd decid valoarea
unui post. Evaluarea prin benchmarking intern presupune compararea postului cu un post ales ca
etalon intern (post considerat corect evaluat i corect pltit) i plasarea postului evaluat n clasa
54

etalonului. Compararea se face de obicei global, fr a se analiza posturile factor cu factor. Metoda
ar fi ns mult mai corect i mai acceptabil dac s-ar compara definiiile rolurilor, indicnd
domeniile principale de rezultat i nivelurile de cunotine, aptitudini i competen necesare pentru
obinerea rezultatelor.
Benchmarkingul intern este o metod rapid, simpl i fireasc, pentru faptul c presupune
compararea unui post cu altul, ceea ce este nsi esena evalurii posturilor. Poate oferi ns
rezultate acceptabile numai dac n comparaii se folosesc descrieri precise i corecte ale rolurilor i
posturilor. De asemenea, depinde de identificarea unor etaloane adecvate, care s fie corespunztor
gradate i pltite, iar comparaiile risc uneori s perpetueze inechitile existente.

1.
2.
3.

b) Metodele analitice de evaluare a posturilor, cunoscute sub denumirea de metode cantitative de

evaluare a posturilor, presupun descompunerea i evaluarea posturilor pe elemente componente:
factori, subfactori i grade. Dintre aceste metode reinem:

evaluarea factorial pe baz de punctaj;

comparaia factorial (folosit rareori n forma ei tradiional, din cauza

complexitii i a deficienelor pe care le prezint).
Metoda evalurii factoriale pe baz de punctaj se bazeaz pe descompunerea posturilor n factori
sau elemente-cheie. Se consider c fiecare factor contribuie la dimensiunea postului i este prezent
la toate posturile care trebuie evaluate, dar n proporii diferite. Utiliznd nite scri numerice,
postului i se aloc un numr de puncte pentru fiecare factor, n funcie de nivelul acestuia i de
ponderea (adic importana) pe care el o are n postul respectiv. Se cumuleaz apoi scorurile
acordate pe fiecare factor i se obine astfel un scor total, care reprezint dimensiunea postului.
Metoda factorial pe baz de punctaj se bazeaz pe un plan factorial care const n:
alegerea factorilor care s fie utilizai n cadrul schemei;
definirea unor scri de niveluri ale factorilor;
stabilirea ponderii factorilor.
Pentru exemplificare, prezentm, n figura 3.4, modul n care se definete un factor i nivelurile
acestuia.
Complexitatea
Definirea factorului:
Varietatea i diversitatea sarcinilor efectuate de ocupantul postului i gama de aptitudini utilizate.
Definirea nivelurilor:
Nivelul 1.
Nivelul 2.
Nivelul 3.
Nivelul 4.

Munc foarte repetitiv, n care se execut aceeai sarcin sau acelai grup de sarcini, fr o
variaie semnificativ.
O gam restrns de sarcini, strns legate ntre ele i implicnd utilizarea unei plaje limitate
de aptitudini.
Exist o oarecare diversitate a sarcinilor ndeplinite, dei n mare acestea sunt nrudite; e
necesar o gam relativ larg de aptitudini.
O gam larg de sarcini ndeplinite, oarecum nrudite ntre ele; e necesar o plaj vast de
55

Nivelul 5.
Nivelul 6.

aptitudini administrative, tehnice sau de control.

O gam foarte diversificat de sarcini, multe nefiind nrudite ntre ele; e utilizat o gam
larg de aptitudini profesionale i/sau manageriale.
Munca este multidisciplinar i implic o gam larg de responsabiliti diverse.

Figura 3.4. Definirea unui factor i a nivelurilor sale

c) Metode bazate pe preul pieei. Ele sunt utilizate mpreun cu alte scheme de uz intern, n
evaluarea posturilor n raport cu nivelurile de pia ale salariilor. Metoda determinrii preului pieei
este cea mai simpl dintre toate metodele de evaluare a posturilor, respectnd n totalitate principiul
echitii externe i neglijnd principiul echitii interne. Organizaiile care practic o astfel de
evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, rezultat n urma anchetelor salariale
desfurate pe piaa muncii.
Avantajele aplicrii unei astfel de metode de evaluare a posturilor sunt: uurina n utilizare i
intervalul de timp redus necesar implementrii.
Dezavantajele metodei:

nu ine seama de echitatea intern;

deseori anchetele salariale pot conine erori sau sunt incomplete;

exist frecvent situaii n care posturile cu aceeai denumire difer din punct de
vedere al coninutului;

pot exista diferene ntre practicile de pe piaa muncii i specificul i

particularitile organizaiei.
d) Metodele bazate pe aptitudini sau pe competene evalueaz mai degrab oamenii dect
posturile, stabilind care sunt nivelurile lor de competen i de aptitudini.
Metoda de evaluare bazat pe aptitudini pornete de la ideea c cerinele pe care le are un post de la
ocupantul su, n privina rezultatelor sau outputurilor, pot fi msurate pe baza inputurilor necesare.
Prin urmare, este o metod orientat spre individ, nu spre post. Evaluarea pe baza aptitudinilor este
flexibil i rspunde mai rapid la cerinele de dezvoltare de noi aptitudini, care trebuie ncurajate i
recompensate. Metoda este utilizat de cele mai multe ori pentru posturile din domeniul productiv,
tehnic i operaional i n industriile de proces.
Exist ns i o problem: accentul pus pe inputuri creeaz impresia c se recompenseaz
aptitudinile, chiar dac acestea nu asigur rezultatele ateptate. Or, acest lucru n-ar avea sens:
aptitudinile trebuie luate n calcul numai dac sunt utilizate n mod productiv, iar analiza i procesul
de evaluare trebuie s in seama de acest aspect.
Evaluarea posturilor pe baza competenei msoar dimensiunea posturilor n comparaie cu nivelul
de competen cerut pentru obinerea unor performane satisfctoare. Baza conceptual a acestui
tip de evaluare este faptul c nivelul de competen cerut pentru obinerea unor performane
acceptabile n diverse posturi constituie o msur a valorii relative a acestor posturi.
Ca i evaluarea pe baza aptitudinilor, aceast metod se concentreaz asupra oamenilor. Accentul
este pus pe inputuri i pe procese, astfel nct se afirm c nu se evalueaz de fapt contribuia adus
de deintorul postului. Acest dezavantaj poate fi contracarat prin incorporarea, n definirea
56

nivelurilor de competen a unor cerine de performan, innd seama de faptul c, n esen,

competena nseamn capacitatea de a obine efectele dorite din aplicarea cunotinelor i
aptitudinilor, nu de a le aplica pur i simplu.
e) Metodele diferitelor organizaii de consultan n management (exemplu: HayGroup) care
dein sisteme proprii de evaluare.
Alternativa la schemele pe comand este cea a pachetelor de evaluare a posturilor cumprate de
la organizaiile de consultan. Acestea au avantajul de a fi fost deja elaborate atent i testate de-a
lungul timpului, putnd fi instalate imediat pentru un anumit pre, firete, pltit organizaiei de
consultan. Unele scheme sunt utilizate ca baz pentru compararea tarifelor de pia, oferind astfel
o valoroas surs suplimentar de informaii. O schem gata constituit este mai uor de instalat,
dar e posibil s nu corespund cerinelor organizaiei la fel de bine ca una creat n mod special.
Dei laborios, procesul de evaluare a posturilor este extrem de necesar. Printre argumentele n
favoarea evalurii formale a posturilor reinem:

Este nevoie de o baz raional pentru a putea lua decizii justificate cu privire la
clasele i nivelurile de salarizare; aceste decizii sunt acceptate cu mai mult uurin, dac
logica pe care au fost fundamentate este clar;

Este necesar o abordare consecvent n gestionarea relativitilor;

Nu se poate realiza o structur de salarizare echitabil dect dac exist o

metod logic de msurare a dimensiunilor relative ale posturilor;

Problemele de remunerare egal pentru munca de valoare egal pot fi

soluionate numai prin utilizarea unor metode formale i analitice de evaluare a posturilor;

O abordare rezonabil de formalizat de evaluare a posturilor ofer un cadru

strategic pentru adoptarea unor decizii raionale, ca rspuns la schimbrile n structurile i
rolurile din organizaie i ca reacie la presiunile exercitate de pia.

O abordare logic i consecvent a msurrii dimensiunilor relative ale

posturilor este posibil dac exist deja n acest sens o metod i un set de criterii acceptate,
utilizate de toi evaluatorii i care reflect valorile organizaiei n ansamblul ei.
Punerea n practic a evalurii posturilor presupune o direcionare a efortului pe mai multe planuri.
Mai nti, n mod firesc, se caut rspunsul la urmtoarea ntrebare:
Ideal ar fi ca fiecare post s fie evaluat pentru a putea face comparaii la nivel de ansamblu al
organizaiei, sau cel puin ntre angajaii cu ocupaii comparabile la diferite niveluri.
Unele organizaii exclud de la evaluare directorii i managerii de la nivelurile ierarhice nalte, pe
motiv c salariile acestora se determin n general pe baz individual. Posturile de la nivelurile
ierarhice nalte sunt adesea constituite pe baza aptitudinilor cuiva anume i se pot modifica, uneori
radical, atunci cnd un manager prsete organizaia sau este promovat, locul su fiind luat de
altul. n aceast situaie, evaluarea postului se transform n evaluarea persoanei.
Majoritatea organizaiilor care doresc s aplice o abordare formal n evaluarea posturilor aleg o
schem factorial pe baz de punctaj. n cele ce urmeaz vom descrie etapele care trebuie parcurse
pentru punerea la punct i introducerea unei astfel de metode:

Informarea angajailor i convenirea asupra modului n care s fie implicai;

57


Clarificarea atitudinii sindicatelor, acolo unde este cazul;

Alegerea posturilor etalon;

Planificarea programului de evaluare a posturilor.

Un alt moment semnificativ n procesul de evaluare a posturilor se refer la obligativitatea
organizaiei de a informa i implica angajaii.
Este clar c angajaii trebuie informai cu privire la procedura care va fi utilizat. Evaluarea
posturilor i afecteaz profund i, n plus, este nevoie de ajutorul lor. Trebuie discutate obiectivele i
beneficiile poteniale, afirmnd ct se poate de rspicat c posturile sunt cele care vor fi evaluate, nu
performanele angajailor. Modul cum urmeaz s fie consultai angajaii depinde de uzanele
organizaiei.
Exist multe argumente n favoarea implicrii angajailor n programul de evaluare a posturilor.
Oamenii pot contribui la alegerea, analizarea i evaluarea posturilor etalon (adic a posturilor care
vor fi utilizate ca referine). Din ce n ce mai frecvent se obinuiete s se formeze paneluri de
evaluare care concep, pun n aplicare i ntrein metoda aleas, i care soluioneaz i problemele
aprute.
Aceast abordare este preferabil i n situaiile n care se aplic o metod bazat pe aptitudini sau
pe competene.
Un aspect important pe parcursul desfurrii procesului de evaluare a postului este legat de
cunoaterea atitudinii sindicatului.
Dac organizaia este sindicalizat, forma consultrilor i implicarea angajailor sunt puternic
influenate de atitudinea sindicatului. Sindicatul poate impune s fie implicat n programul de
evaluare a posturilor, chiar dac nu este dispus s accepte rezultatele acestuia.
Alegerea posturilor etalon.
n cadrul oricrui program n care trebuie evaluate peste 30 sau 40 de posturi, se identific i se
alege un eantion de posturi etalon, care pot fi utilizate pentru comparaii n interiorul i n
exteriorul organizaiei. Posturile etalon trebuie selectate astfel nct s se obin cte un eantion
reprezentativ pentru toate nivelurile posturilor din cadrul tuturor ocupaiilor principale.
Mrimea eantionului depinde de numrul de posturi diferite care trebuie evaluate. De obicei, un
eantion echilibrat se obine numai dac se iau n calcul cel puin 25% din numrul total al
posturilor diferite de la fiecare nivel din organizaie. Cu ct procentul este mai mare, cu att
acurateea este mai bun, innd seama i de timpul necesar pentru analizarea posturilor (adesea
cte o zi ntreag pentru fiecare post).
Etapele care trebuie parcurse pentru elaborarea i implementarea unei metode de evaluare a
posturilor sunt prezentate n cele ce urmeaz:
1. Stabilirea atribuiilor: se precizeaz cine rspunde de analiz, de evaluare, de compararea
salariilor i de proiectarea structurii salariale.
2. Informarea: se informeaz conducerea, angajaii i sindicatul cu privire la obiectivele
activitii i la modalitatea n care urmeaz s fie atinse acestea.
3. Stabilirea procedurilor: se definesc termenii de referin, se numesc cei implicai i se
specific metodele de lucru ale fiecrui panel, echip de proiect sau comitet de evaluare.
58

4. Instruirea: se instruiesc analitii i evaluatorii o parte esenial a programului. O aciune de

instruire complet, atent condus, poate reduce la minimum multe dintre dezavantajele
amintite anterior.
5. Comparaiile n privina salariilor: se stabilesc metodele de urmrire a nivelurilor tarifelor
de pe pia i se programeaz activitatea respectiv.
6. Evaluarea posturilor: se precizeaz metodele i procedurile, inclusiv contestaiile, i graficul
de timp al programului.
7. Analiza posturilor: se stabilesc metodele de analiz a posturilor, posturile care vor fi
acoperite i graficul de timp al programului.
8. Proiectarea structurilor de salarizare: se alege tipul de structur, metodele de proiectare i
graficul de timp.
9. Comunicare i negociere: se aleg modalitile de comunicare a rezultatelor ctre angajai i
de negociere a structurii salariale cu sindicatele. Pentru a explica schema utilizat, este
indicat crearea unei brouri.
10. Implementarea: se definesc procedurile de aplicare n practic a schemei, inclusiv gradarea
sau regradarea posturilor, modul de abordare a creterilor salariale, informarea angajailor
individuali, elaborarea procedurilor de meninere a schemei de evaluarea sau reevaluarea
posturilor i instalarea unui sistem de primire i soluionare a contestaiilor.
n figura 3.5 sunt evideniate diferitele etape ce se parcurg pentru evaluarea posturilor.

59

Figura 3.5. Programul evalurii posturilor (Cole, 2001)

Dup alctuirea programului, se trece la celelalte activiti: analiza detaliat a posturilor,

compararea n domeniul salarizrii i conceperea structurii de remunerare.
Orict de mult ar dori organizaia s implementeze schema de evaluare, nu este indicat s grbeasc
acest proces. Chiar i cel mai activ panel de evaluare se poate ocupa doar de un numr mic de
posturi ntr-o zi: opt reprezint probabil media maxim realist. Dincolo de aceast cifr, calitatea
evalurii ncepe s scad, astfel nct se va pierde timp n viitor pentru verificarea validitii
evalurii. Verificarea final, n vederea eliminrii posibilelor erori, trebuie fcut cu mult
meticulozitate, alocnd suficient timp pentru reevaluare, dac este necesar. Timpul suplimentar
rezervat acestui stadiu va contribui la reducerea numrului de contestaii, rmnnd doar cteva,
care sunt inevitabile. De asemenea, atenia acordat comunicrii rezultatelor i crerii brourilor n
care se explic schema utilizat i modul ei de operare vor contribui la acceptarea sa de ctre
angajai.
Responsabilitatea pentru coordonarea aciunii de evaluare a posturilor trebuie trasat unui manager
din ealonul superior, care s raporteze conducerii progresele nregistrate i s fac sugestii privind
dezvoltarea politicii salariale.
60

n organizaiile n care exist un departament mare de resurse umane, acesta este cel care trebuie si asume responsabilitatea evalurii posturilor. n organizaiile i mai mari, care au un departament
specializat numai n probleme salariale, eful acestuia este cel care trebuie s preia controlul asupra
activitii de introducere i meninerea schemei de evaluare a posturilor. Analitii trebuie s
deprind aptitudinile eseniale de intervievare i elementele unui stil descriptiv concis, util la
elaborarea fielor de post.
Dac se apeleaz la analiti de specialitate pentru ntocmirea fielor de post sau pentru verificarea
celor scrise de ocupanii posturilor i managerii lor, se asigur o calitate mai bun a documentelor
folosite n evaluare.
n cazul n care, organizaia dorete s aplice o metod proprie, pe comand, este foarte bine s-i
nfiineze un panel de profesioniti care s se ocupe de conceperea ei. Un panel poate s analizeze i
s evalueze posturile fie pe baza unei scheme proprii, fie folosind o schem a unei organizaii de
consultan. Panelul poate s se reuneasc apoi pentru preluarea contestaiilor i, dup caz, pentru
refacerea unor evaluri.
n momentul n care se decide componena panelului de evaluare, trebuie s se ia n considerare n
ce msur s fie inclui angajai de la diverse niveluri. Panelul trebuie s aib maximum opt
membri, care se cunosc bine ntre ei i care cunosc bine i posturile evaluate.
Dac trebuie implicate i sindicatele, panelul poate include un numr convenit de reprezentani
desemnai, de regul egal cu al persoanelor nominalizate de echipa managerial, i apoi se stabilete
de comun acord un preedinte, preferabil eful departamentului de resurse umane, care s acioneze
ca moderator. n evaluarea posturilor este mai bine ca preedintele s ndeplineasc mai degrab un
rol de moderare dect de decizie. Se poate opta pentru consultani interni sau externi care pot opera
ca moderatori. Membrii panelului trebuie s fie instruii n domeniul tehnicilor de analiz i
evaluare.
Este esenial ca toi cei care vor fi afectai de evaluarea posturilor s fie informai. Aceasta se poate
face n cadrul unei ntlniri sau al unei serii de ntlniri n care cel care rspunde de aplicarea
schemei de evaluare s prezinte obiectivele i avantajele pe termen lung, adic realizarea unei
structuri de salarizare care s fie corect i echitabil. Se poate ntocmi o list de ntrebri i
rspunsuri cu privire la punctele eseniale pentru angajai, care s fie nmnat tuturor
participanilor, eliminndu-se astfel confuziile i nenelegerile. Iat cteva dintre cele mai uzuale
ntrebri:

Ce este evaluarea posturilor?

De ce trebuie s fac organizaia o evaluare a posturilor?

Cum se va desfura aciunea?

Se va ine seama de performanele fiecruia n cadrul postului?

Cum va afecta evaluarea posturilor politica de promovri?

Cum va fi actualizat sistemul?

Evaluarea posturilor presupune sau nu, ca toi angajaii al cror post a fost
gradat identic s primeasc acelai salariu?

Cum este afectat confidenialitatea de publicarea claselor i a nivelurilor de

salarizare?
61

Cum vor fi fcute completrile, actualizrile la posturi?

Ce impact va avea evaluarea asupra salarizrii?
Ce se ntmpl dac un angajat nu este de acord cu gradarea postului su?
Ct de rapid vor fi soluionate contestaiile referitoare la gradul acordat
posturilor?

Cum se va realiza gradarea noilor posturi, create ca rezultat al schimbrilor sau

al extinderii?
Este bine ca ntrebrile s fie anticipate i s existe deja rspunsuri pentru ele. De asemenea, este
important s se arate c schema evalueaz posturile, nu oamenii, i s se elimine impresia fals c
evaluarea posturilor se va solda cu creteri salariale mari, pretutindeni n organizaie. De fapt, este
recomandabil s se pun un accent ct mai mic pe aspectul salarial al procesului i s se sublinieze
c evaluarea urmrete msurarea dimensiunilor relative ale posturilor, astfel nct acestea s fie
corect gradate. Schema n sine nu afecteaz nivelul de salarizare, ci contribuie la elaborarea unui
cadru ce s permit adoptarea unor decizii salariale echitabile i consecvente.

Capitolul 4
Recrutarea i selecia resurselor umane
Cunoate-e pe tine nsui (Socrate)

62

4.1. Introducere
Recrutarea i selecia resurselor umane reprezint o tem de mare actualitate i, totodat, cele
dou sunt activiti deosebit de importante ale funciunii de resurse umane, funciune al crei loc i
rol n organizaii, decurg n mod firesc, din rolul, particularitile i funciile deosebit de importante
pe care le au resursele umane, singurele creatoare de valoare i valoare de ntrebuinare n procesul
muncii.
Dup cum este cunoscut, managementul resurselor umane este un proces ciclic care ncepe i se
sfrete pentru a rencepe cu fiecare dintre componentele sale iar nceputul, n viziunea
multor specialiti din zilele noastre, nseamn activitile de recrutare i selecie a resurselor
umane, aceste activiti fiind percepute drept una dintre cheile succesului organizaional.
Preocuparea prioritar a specialistului n resurse umane este de a gsi i aduce oamenii de care
organizaia are nevoie pentru succesul ei competiional. Oamenii pe care specialistul i aduce n
organizaie pot sau nu neaprat s fie angajai. Ei pot fi:
angajai cu norm ntreag, jumtate de norm sau ocazionali;
angajai temporar;
neangajai consultani sau subantreprenori.
Relaia de munc ntre organizaie i oamenii si este contractul, care rezum caracteristicile
acestei relaii n aa fel nct ambele pri i cunosc poziia pe care o au n cadrul relaiei de
angajare. Contractul ncepe i se ncheie, i trebuie s fim siguri c termenii de terminare a unui
contract sunt tot att de coreci precum i cei de ncepere a relaiei contractuale.
4.2. Definirea activitii de recrutare a resurselor umane
Astzi, atribuiile activitii de recrutare s-au multiplicat i au devenit tot mai complexe iar, contrar
aparenelor, activitatea de recrutare ridic numeroase probleme. De la nceput ar trebui s ne
ntrebm: Este necesar o activitate special dedicat recrutrii i dac da, la ce se refer ea?
La nceputul capitalismului industrial, n perioada premanagerial, recrutarea se realiza spontan,
prin simpla angajare a celor care solicitau un post, deoarece, dup cum se tie, naterea
capitalismului industrial a implicat un proces complementar: ruinarea micilor meseriai de la ora
care nu au mai putut face fa concurenei firmelor mari, nzestrate cu o tehnologie care asigur o
productivitate mai mare, i preuri de cost mai mici.
Pe de alt parte, extinderea muncii la maini, tot mai multe i mai specializate, a mrit cererea de
mn de lucru liber, la dispoziia ntreprinztorilor. Proprietarul capitalist, care era n acelai timp
i conductorul afacerii, gsea la poarta fabricii numeroi oameni care s accepte orice munc li
s-ar fi oferit i n orice condiii.
Piaa muncii (destul de omogen sub aspectul grupurilor umane pe care le conine) asigur direct
candidaii la angajare. i ceea ce este foarte important, oferta corespundea aproape de la sine cu
cererea. Cererea de candidai la angajare se refer la brbai sau femei, tineri sau mai vrstnici
63

(chiar i copii), cu o calificare foarte redus (chiar i fr calificare, api a fi pregtii uor, n cteva
zile, prin practic la locul de munc).
Piaa regla spontan relaia cerere-ofert de for de munc, n special n ceea ce privete plata
(destul de proast a salariailor).
Trecerea la capitalismul managerial, apariia managerului profesionist care preia funcia de
conducere din minile proprietarului, aduce mari schimbri.
Managerul va conduce afacerea pe noi principii, printre care cel al deciziei prin scop i anticipaie.
Mna vizibil a managerului nlocuiete mna invizibil a pieei, ceea ce face ca s existe i o
preocupare permanent de recrutare, de asigurare a personalului n raport cu o organigram i o
politic orientat spre viitor.
Funciunea de personal (despre care vorbise Henri Fayol) presupunea i activiti avnd ca obiect
asigurarea de salariai pentru posturile vacante.
Nu putem reduce recrutarea doar la preocuparea de a asigura candidai pentru posturile vacante ci
trebuie s avem n vedere i alte funcii ale acesteia:
prima funcie se refer la un aspect simbolic: recrutarea are un sens, o semnificaie n
cadrul societii i care l depete, pe larg, pe cel de care actorii nii sunt contieni.
Aceast funcie poate fi observat ca fenomen al vieii cotidiene dar i ca reprezentare n
cadrul unui joc pe scena vieii n care fiecare actor n relaiile fa n fa caut s
conving publicul de realismul imaginii pe care el a creat-o despre sine. (Cadin, Loc,
Gurin, Francis, Pigeyre, Frdrique, 2007, p.358-364)
a doua funcie se refer la procesele de reproducie social, mai direct, la problema elitelor
(accesul la unele poziii sociale dominante este deschis, n special copiilor de prini care
dein poziii dominante, copiii de muncitori au anse mult mai mici de a ptrunde n snul
elitelor, a celor cu statut intelectual i poziii superioare n ierarhia social, etc.) (Bourdieu P.,
Passeron J.C., 1970, p.429).
Bales (1958), n urma unor cercetri efectuate la Harward, vorbete despre funcia socioemoional a ncadrrii (recrutrii) i funcia sarcin (Magakian Jean-Louis coord., 2003, p.
28).
Recrutarea este una dintre cele mai importante activiti pe care le desfoar n cadrul organizaiei
specialitii departamentului sau direciei resurse umane, avnd multiple implicaii sociale i
juridice, dar poate cea mai important este partea decisiv pe care o joac n viaa oamenilor
experiena personal n materie de recrutare i eecul de a nu fi fost angajat.
Cnd se respinge o persoan ar trebui s se in seama de:
efectele unui asemenea refuz asupra persoanei n cauz;
persoana respins ar putea fi un client;
poate doreti s recrutezi respectiva persoan mai trziu.
Recrutarea este domeniul n care compartimentul de resurse umane are rolul principal. La selecie
particip i alte persoane din toate unitile organizaiei, dar recrutarea rmne, aproape exclusiv, o
chestiune de specialitate. Poate fi un proces costisitor i dificil atunci cnd abilitile cutate sunt
rar disponibile i pieele forei de munc sunt restrnse. Angajatorul are nevoie s vnd posturile
sale unor poteniali angajai n aa fel nct s se poat genera o mulime adecvat de solicitani i
64

trebuie s se asigure, n permanen, c se menine o impresie favorabil a organizaiei, ca

angajator, n minile celor ale cror servicii dorete s i le asigure n viitor.
Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de
atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele
din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine posturilor
vacante actuale i viitoare (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, pg. 270). De asemenea, recrutarea
este momentul de confluen al cutrii unui post de ctre o persoan cu cutarea unei persoane de
ctre o organizaie, pentru ocuparea unui post. Ea se ncheie prin realizarea unei concordane
depline ntre exigenele postului respectiv i caracteristicile profesionale i personale ale
persoanei respective, concretizndu-se prin oferta de angajare (Manole, 2006, pg. 103).
Procesul de recrutare este un element cheie al gestiunii de resurse umane, ntruct constituie
principala metod de asigurare a forei de munc a unei organizaii la nivelul cantitii i
calitii cerute de aceasta (Citeau, Barel, 2008, pg. 95). Alegerea unui candidat n detrimentul
altuia este o problem foarte serioas ca s fie lsat la nevoia ntmplrii.
Recrutarea const n orice practici efectuate de ctre organizaie n scopul identificrii i atragerii
de poteniali angajai (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2004, pg. 148).
Recrutarea este procesul de descoperire a potenialilor candidai pentru posturile vacante actuale
sau viitoare (Decenzo, Robbins, 2001, pg. 149). Pentru ca procesul de recrutare s fie unul eficient,
este necesar ca angajatorul s poat alege dintr-un numr mare de aplicani. Astfel, un prim scop
al recrutrii este comunicarea ofertei de angajare astfel nct s fie atras un mare numr de oameni.
De asemenea, organizaia care recruteaz trebuie s furnizeze o cantitate suficient de informaii
despre cerinele postului astfel nct cei care nu sunt calificai s nu se prezinte la interviu.
Scopul principal al activitii de recrutare este atragerea unui numr suficient de posibili candidai
corespunztori care s aspire la posturile libere din cadrul organizaiei. Prin comparaie, scopul
principal al activitilor de selecie este de a-i identifica pe candidaii cei mai potrivii i de a-i
convinge s accepte un post n cadrul organizaiei. Rolul cheie al recrutrii rezult din faptul c pe
baza informaiilor despre nevoile suplimentare de resurse umane ale organizaiei se apeleaz la
piaa extern (organizaiei) de for de munc, unde se face o prim selecie a persoanelor
corespunztoare, care sunt atrase apoi n procesul de negociere pentru ocuparea postului.
4.3. Politici i practici de recrutare a resurselor umane
Organizaia care are capacitatea s gseasc i s angajeze personal n msur s-i ndeplineasc
n mod consecvent ndatoririle i s-i asume responsabiliti sporite are o poziie categoric
avantajoas n raport cu oportunitile i riscurile mediului ei de activitate fa de cele care se lupt
permanent s-i atrag i s-i menin resursele de munc proprii.
O prim msur care trebuie luat atunci cnd se planific recrutarea forei de munc pentru
organizaie este elaborarea i aplicarea unor politici i proceduri adecvate.
Politica de recrutare reprezint codul de conduit al organizaiei n acest domeniu de activitate.
Declaraia de principiu a organizaiei privind recrutarea forei de munc necesare trebuie s
rspund unui set de exigene, ntre care:
65

anunarea tuturor posturilor libere;

rspunsul, cu minimum de ntrziere, la toate cererile de angajare;
informarea cu bun credin, n toate mprejurrile, a tuturor potenialilor angajai, asupra
datelor eseniale i a condiiilor de angajare asociate fiecrui post;
prelucrarea cu eficien i bun credin (voin) a tuturor cererilor de angajare primite;
luarea n considerare a calificrii candidailor pentru ocuparea postului liber;
acordarea ateniei cuvenite, n mod echitabil.

Activitatea de recrutare trebuie s evite:

discriminarea potenialilor candidai n funcie de sexul, rasa, vrsta, orientare religioas sau
handicap fizic;
discriminarea candidailor cu cazier;
formularea cu bun tiin a unor condiii false sau exagerate n cuprinsul materialelor de
recrutare sau al anunurilor de angajare.
Respectnd aceste cerine sau principii de politic, se concep i se pun n practic planurile
detaliate i procedurile de recrutare. Este nevoie de aceste documente pentru a avea sigurana c
practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente i rspund necesitilor interne. De obicei,
planurile de recrutare conin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp i de cost, precum i la
persoanele responsabile pentru asigurarea rezultatelor dorite. Planificarea resurselor abordeaz o
multitudine de probleme, soluii i msuri care trebuie promovate.
De exemplu, n legtur cu posturile suplimentare care vor fi create n cursul anului se ridic
problema posturilor libere noi, pentru rezolvarea creia se promoveaz msuri precum verificarea
situaiei cererii de personal la nivel de departament i asigurarea bugetului necesar; n legtur cu
fluctuaia de personal pentru anul n curs se pune problema pierderii curente de personal, rezolvat
prin verificare i raportare lunar; n legtur cu categoriile de angajai de care va fi probabil
nevoie se pune problema tipului de personal necesar, rezolvat prin verificarea necesarului estimat
de personal; n legtur cu cheltuielile se pune problema mrimii bugetului de recrutare, rezolvat
prin monitorizarea bugetului; n legtur cu termenele de timp necesare pentru satisfacerea cererii
cunoscute i prognozate de personal se pune problema posibilitii recrutrii n timp util, rezolvat
prin convenirea, cu departamentele n cauz, a termenelor respective; n legtur cu personalul
necesar pentru derularea programului de recrutare se pune problema eficienei sau credibilitii
departamentului sau direciei resurse umane, rezolvat prin bugetul de personal (resurse de munc).
Cei angrenai n recrutarea resurselor de munc apeleaz sub aspect procedural, la o list de
referin cu coninut specific.
Lista trebuie s specifice dac:
a) postul liber a fost aprobat de managerul responsabil;
b) exist o fi sau o descriere actualizat a postului liber;
c) sunt cunoscute condiiile de munc (salarii, program de lucru, condiii etc.) pentru postul
liber;
66

d) s-a ntocmit specificaia de personal (condiiile pe care trebuie s se ndeplineasc

potenialul candidat);
e) este publicat pe plan intern anunul despre postul liber;
f) anunul de angajare a fost aprobat;
g) li s-au fcut cunoscute potenialilor candidai locul i forma n care trebuie depus cererea
de angajare;
h) este cunoscut procedura pentru ntocmirea listei (restrnse) cu candidaii selectai pentru
testul final;
i) au fost convenite procedurile de intervievare i au fost anunai candidaii selectai pentru
prestarea final;
j) ceilali candidai (neselectai) au fost informai despre situaia lor;
k) au fost aprobate scrisorile de ofert i au fost trimise celor declarai reuii;
l) au fost obinute recomandrile necesare, acolo unde este cazul;
m) au fost trimise scrisori de refuz candidailor care nu au trecut proba final, mulumindu-li-se
pentru participare;
n) au fost nregistrate corespunztor toate rspunderile la scrisorile de ofert;
o) au fost puse n aplicare procedurile necesare pentru plasarea, integrarea pe post i susinerea
candidailor admii.
Prin aplicarea unei proceduri sistematice n chestiuni de recrutare, se asigur respectarea disciplinei
i controlului intern, mai ales n cazul organizaiilor care deruleaz programe foarte ncrcate, sau
periodice, de recrutare. Procedurile de recrutare trebuie s fie suficient de flexibile pentru a permite
direciilor resurse umane, s rspund adecvat la solicitrile departamentelor pentru care recruteaz
angajaii i ale potenialilor candidai, cadrele de personal trebuie s-i poat reorganiza campaniile
de publicitate, pentru a satisface cerinele pe termen scurt ale departamentelor beneficiare, i a
dovedi capacitatea de a reprograma un interviu la o dat convenabil pentru candidaii care au
ajuns pe lista final a posturilor-cheie. Pe de alt parte, trebuie recunoscut c recrutarea este i o
activitate de marketing, nu numai o activitate de aprovizionare cu resurse de munc. Aadar, atunci
cnd ncearc s recruteze angajai, organizaia iese pe piaa extern a forei de munc i
concureaz cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori. Ca urmare, este foarte
important ca aceste activiti s fie derulate n aa fel nct imaginea public a organizaiei s fie
protejat, dac nu chiar ntrit.
Dac sunt tratai corect i eficient, candidaii comunic mai departe o imagine pozitiv, chiar i
atunci cnd cererea lor de angajare nu are succes. Invers, oamenii care au senzaia c solicitarea lor
a fost tratat superficial sau incorect, vor difuza n jur opinia lor negativ.
A analiza procesele de recrutare nseamn n primul rnd a pune n eviden mecanismele prin
care managerul reuete s impun candidailor la angajare poziia privilegiat a angajatorilor n
relaiile lor reciproce.
Politicile de recrutare nu sunt, deci, simple procedee, tehnici, metode neutre valoric, ci instrumente
puternic determinate valoric, mijloace ale politicii de firm. Nu exist o singur politic corect de
recrutare, nu se pot prezenta o serie de trsturi ale acestei politici ca fiind universal valabile.
n raport cu tipul de management adoptat, cu personalul avut, cu viziunea despre afacere, se pot
concepe i folosi politici dezirabile de recrutare i selectare. Deoarece procesul de recrutare implic
67

numeroase tipuri de activiti i se intersecteaz cu altele, politicile de recrutare sunt influenate

de politicile specifice altor domenii, cum ar fi cele de motivare, remunerare, pregtire profesional,
organizare a muncii, etc.
4.4. Necesitatea de a recruta i etapele recrutrii
Primele ntrebri la care trebuie s se rspund n procesul de recrutare sunt: Exist vreun post
disponibil?, Trebuie el neaprat ocupat?
Posturile potenial libere pot aprea:
fie urmare plecrii cuiva din firm
fie urmare dezvoltrii companiei.
Nu ntotdeauna cnd avem un post liber el trebuie neaprat ocupat. nainte de a decide dac
recrutm pe cineva pentru un astfel de post trebuie s lum n calcul i alternativele care, uneori, se
dovedesc a fi mai potrivite i mai puin costisitoare:
a) Atunci cnd o persoan pleac, la prima vedere, este un caz de ocupare a locului liber astfel
aprut. nainte de a demara recrutarea pe un astfel de post este necesar s se verifice necesitatea de
a l ocupa, deoarece pot exista i alte modaliti dect umplerea golului.
b) De asemenea posturile libere generate de extindere pot fi reale sau imaginate. Necesitatea unui
cadru de conducere de a avea un adjunct poate fi mai mult o pledare pentru o recunoatere
personal dect o real necesitate de a fi asistat.
c) Crearea unui nost post pentru a aborda o activitate de specialist poate fi abordat mai
corespunztor prin contractarea respectivei activiti cu un furnizor din afar.
A recruta noi angajai poate fi necesar atunci cnd apar posturi libere, dar nu este neaprat necesar
i cel mai potrivit, organizaia putnd adopta alte msuri benefice pentru aceasta. Pot exista i alte
opiuni cum ar fi:
Reorganizarea activitii
Recurgerea la ore suplimentare
Mecanizarea activitii
Ealonarea activitii
Subcontractarea activitii
Folosirea unei agenii
Deci, privit din acest unghi, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a
angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile
ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor
candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor.
Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi:
strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri,
retehnologizri etc.)
68

pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei
din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri,
transferuri, dezvoltri etc.).
pot fi legate de micrile interne de personal.

Dac decizia, n urma analizrii aspectelor menionate, este de a recruta, atunci trebuie s se
rspund urmtoarelor ntrebri:
n ce const activitatea din cadrul postului liber?
n ce msur el este diferit fa de postul deinut de angajatul anterior?
Care sunt aspectele postului care specific tipul de candidat?
Care sunt aspectele cheie ale postului pe care candidatul ideal ar dori s le cunoasc nainte
de a se decide s vin la recrutare?
Rspunsul la aceste ntrebri presupune parcurgerea unei etape eseniale a recrutrii i anume
definirea coninutului postului, adic stabilirea sarcinilor, responsabilitilor, competenelor dar i a
specificaiilor postului (profilul deintorului potenial al postului), adic fia postului.
Scopul specificaiei postului, sau profilul candidatului este s formuleze explicit atributele pe care
trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Prin urmare, specificaia postului este un rezumat
al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un
candidat pentru a putea efectua sarcinile specifice la un standard acceptabil de performan.
Relevana unei specificaii depinde de tipul i sfera de acoperire a postului. Desigur, tipul i nivelul
cunotinelor i al aptitudinilor necesare sunt determinate de natura postului n cauz, dar, avnd n
vedere c ntreaga activitate urmeaz s se desfoare ntr-un anumit context social, este important
i opinia recrutorului cu privire la genul de caliti sociale care i permit noului venit s se integreze
n colectivul existent.
Redactarea unei specificaii corespunztoare este o misiune destul de dificil. Fiecare fiin uman
este unic i nu poate fi neleas dect ca entitate complet.
Diferitele etape ale recrutrii sunt cele ilustrate foarte general n schema de mai jos. Etapele pot fi
reduse n multe cazuri deoarece posibilitile oferite de noile tehnologii ale informaiei i
comunicaiilor ntr-un context de penurie a competenelor permit s se scurteze intervalele de
recrutare (Peretti, 2006, p.42).

Cerere de recrutare

Decizie de recrutare

69

Definirea postului

Definirea profilului

Prospectare intern

Cutare de candidaturi
externe

Preselecia candidaturilor

Chestionar

Interviu

10

Teste

11

Decizie

12

Negociere condiii de
angajare

13

Semnarea
contractului
individual de munca

Figura 4.1. Etapele procesului de recrutare i selecie a candidailor

4.5. Factorii interni i externi ai recrutrii

Recrutarea personalului constituie primul contact ntre cei care angajeaz i cei care solicit
angajarea, fiind totodat o activitate public. Recrutarea nu este nici pe departe o activitate simpl,
deoarece politicile de recrutare i practicile manageriale n acest domeniu de activitate sunt afectate
de o serie de constrngeri sau de numeroi factori externi i interni.
Factorii de recrutare depind i ei de tipul de management, de obiectivele strategice dar i de
moment ale firmelor, de situaia corect de pe pieele muncii i ale cunoaterii, de starea economiei
rii i a obiectivelor sale de viitor, etc.
Am putea sistematiza aceti factori:
70

I. Factori interni

a) care in de instituie:
specificul activitii instituiei;
situaia sa sub aspectul eficienei activitii;
specificul managementului practicat, cultura organizaiei;
sindicalizarea salariailor, puterea sindicatului, relaiile cu conducerea;
mrimea (I.M.M. sau ntreprindere mare);
statutul proprietii (ntreprindere independent, filial a unei ntreprinderi din alte ri,
component a unei reele, etc.);
reglementri interne cu privire la recrutare;
tipul de tehnologie, mecanic, automatizare simpl sau flexibil,etc.;
cifra de afaceri i capitalul investit, situarea n zon,etc.

b) care in de locul de munc:

profesia necesar;
gradul de calificare cerut de post;
remuneraia oferit;
specificul seciei (atelierului din care face parte postul);
relaiile ierarhice i pe orizontal ale postului;
condiiile de munc.

II. Factorii externi

situaia social-economic a zonei;
natura principalilor competitori direci care angajeaz oameni pe profesii similare;
existena unor coli profesionale apropiate, a unor faculti pe profile similare postului;
schimbrile semnificative pe pieele muncii, cunoaterii, capitalurilor,etc.;
nivelul de angajare al populaiilor din zon;
gradul de dezvoltare social a localitii (servicii sanitare, faciliti de transport, condiii de
nvmnt, etc.);
legislaia actual cu privire la recrutare;
nivelul omajului n zon;
4.6. Surse de recrutare i metode de recrutare
Prin surse de recrutare se neleg anumite potenialiti umane valorizate i valorificate sub
aspectul capacitii lor de a fi angajate i transformate n personal ocupat.
Prin resurs de recrutare se neleg acele surse accesibile unei ri i instituii.
71

Sursele de recrutare sunt diverse, dar nu toate sunt accesibile unei economii sau instituii. Astfel, o
important surs de recrutare este, astzi, constituit din specialitii n programare neangajai. Dar
aceast surs (teoretic important) nu este accesibil unor ri sau ntreprinderi (nu exist ca resurs
proprie). Da, n alte ri, aceti specialiti nu-i gsesc o angajare satisfctoare (putnd fi i
omeri). n acest caz, rile (ntreprinderile) deficitare n asemenea specialiti i constituie o
resurs de recrutare pe pieele altor ri care emigreaz i se angajeaz n ntreprinderi din
strintate.
Emigraia unor specialiti (i, chiar lucrtori necalificai) din unele ri mai puin dezvoltate, spre
altele, mai puternic dezvoltate, este un aspect important al proceselor actuale de recrutare (ca
urmare a schimbrii sistemelor de pia).
Conceptele de brain drain (migraia specialitilor), cu subconceptele corelate brain gain
(ctigarea de specialiti) i brain waste (pierderea specialitilor), folosirea lor n risip, devine
un aspect care tinde a fi mai mult asociat cu un nou fenomen care indic faptul c muncitorii
migrani tind a fi prezeni ntr-un numr disproporionat n locurile de munc de proast calitate, n
economiile dezvoltate rapid in Uniunea European. Astfel, vom vorbi de surse interne i externe,
innd ns seama de accesibilitatea lor divers.
Sursele interne (unei instituii) se refer la ocuparea posturilor vacante de ctre membrii ai
acesteia, fie ca promoveaz pe un post mai bun (n structura instituiei) sub aspectul condiiilor de
munc, fie avanseaz n ierarhia posturilor (calificare superioar, rspundere mai mare, remuneraie
mai mare, etc.).
Sursele externe mbrac forme foarte diverse, n raport i cu natura postului:
absolvenii nvmntului superior reprezint o surs important pentru profesii n
expansiune pentru care nu prea exist specialiti omeri pe pieele muncii;
specialitii din alte instituii (procesul fluctuaiei) care i prsesc unitatea de angajare pentru
un loc de munc mai avantajos (ca salariu, condiii de munc, posibiliti de promovare), dar
i innd seama de unele condiii benefice (apropierea de domiciliu, o mai bun tehnologie,
efi mai apreciai, etc.);
colile profesionale sunt o surs de baz pentru muncitorii calificai;
cercetarea tiinific poate oferi (prin fluctuaie) unii specialiti pentru ntreprinderi sau
universiti, tot aa cum unele cadre universitare pot trece n cercetare sau n servicii de
specialitate;
migraia teritorial intern poate fi o surs de cercetare. Unii oameni i schimb instituia ca
un efect secundar al dorinei de a-i schimba rezidena (migraia de la sat la ora sau invers,
de la o zon la alta, etc.);
motivaia legat de mbuntirea condiiilor generale de via reprezint o surs important
de recrutare n cazul rilor cu mari diferene (inegaliti) de nivel de civilizaie (condiii de
locuit, salubritate, via cultural, asisten sanitar, uniti de nvmnt, instituii
administrative, etc.).
Att sursele interne ct i cele externe prezint avantaje i dezavantaje.
Sursele interne au ca avantaje:
un grad avansat de integrare organizaional de ctre candidat;
72

 cunoaterea candidatului de ctre cel care realizeaz selecia;

cheltuieli reduse pentru activiti premergtoare angajrii.
Dezavantajele recrutrii interne:
crearea unor noi posturi vacante ca urmare a trecerii unui om de la un post la altul;
politica de recrutare poate fi prtinitoare, poate activa favoritismul;
oamenii pot fi promovai pn la incompetena lor.
Avantajele recrutrii prin surse externe:
recrutarea unor oameni cu experien cptat n alte organizaii;
posibilitatea alegerii din rndul mai multor candidai ;
posibilitatea apelrii la firme speciale de procurare a unor specialiti mai greu de gsit pe
piaa muncii (firme cu specific de bnci de competene, firme care pregtesc specialiti pe
zone de activitate diferite de cele din universiti, etc.);
posibilitatea folosirii unor preangajri ncheiate cu unii studeni din universiti de prestigiu
care primesc o burs de studii de la firma angajatoare;
angajarea din rndul specialitilor din alte ri reduce costul pregtirii lor.
Dezavantajele folosirii surselor externe:
cunoaterea mai dificil a candidailor creeaz riscuri n ceea ce privete comportamentul
noilor angajai;
apariia unor nenelegeri ntre noii angajai i personalul existent iniial n organizaie;
cheltuieli mai mari legate de fazele preangajrii;
necesitatea unui timp mai mare pentru parcurgerea fazelor de preangajare;
posibilitatea unor atitudini de discriminare a candidailor din afara instituiei atunci cnd la
evaluarea candidailor particip i oamenii din cadrul instituiei;
necesitatea unui timp relativ ndelungat de integrare n organizaie a noului angajat,
obinuina sa cu un alt tip de cultur organizaional.
Metode de recrutare
n practica managerial se ntlnesc mai multe metode ce pot fi utilizate n recrutarea potenialilor
angajai ns trebuie aleas o metod de recrutare eficient din perspectiva costurilor i
corespunztoare.
Diversele metode de recrutare au, toate, avantaje i dezavantaje, i alegerea unei metode sau a
alteia trebuie fcut corelat cu postul liber n discuie i tipul de pia de for de munc n care se
ncadreaz respectivul post.
a) Anunurile de angajare i publicitatea
Reprezint o metod frecvent ntlnit n activitatea de recrutare care presupune utilizarea unui
mijloc de comunicare adecvat care s permit ajungerea anunului la toate persoanele interesate i
care pot deveni potenialii candidai. Aceast metod ridic problema conceperii anunului n
legtur cu postul vacant care, n opinia specialitilor trebuie s fie formulat ntr-o manier ct mai
politicoas i s fie atractiv pentru a deveni motivant pentru potenialii candidai.
73

La baza anunurilor stau: descrierea i specificaia postului din cadrul fiei postului. Cnd oferta
de for de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib capacitatea de a-i atrage pe potenialii
candidai, nu doar simplul rol de a-i informa asupra caracteristicilor principale ale postului n
cauz. Anunurile trebuie s-i atrag pe candidai i cnd oferta de munc este suficient pentru c
att n perioadele n care omajul este extrem de ridicat, ct i atunci cnd se menine extrem de
sczut, cei care public anunuri pot avea surpriza unei rate de rspuns foarte slabe: s-ar prea c
oamenii prefer s triasc din ajutorul de la stat, dect s rite nc o disponibilizare, iar cei care
au de lucru stau linitii la locul lor, cu excepia cazului cnd postul anunat ofer posibiliti ieite
din comun (Plumbey, 1985).
Publicitatea este o component vital a procesului de recrutare. Obiectivul urmrit este acela de a
ptrunde ct mai adnc pe piaa muncii, cu o ofert de angajare ct mai atractiv, astfel conceput
nct s incite la o reacie corespunztoare sub dou aspecte: al solicitrilor de informaii
suplimentare i al numrului de cereri depuse. Principalele instrumente de publicitate pentru
angajare, aflate n afara organizaiei, sunt urmtoarele: ziarele locale; ziarele cu acoperire
naional; periodicele tehnice/profesionale; centrele de integrare profesional; alte tipuri de agenii;
afie la intrarea n fabric. De regul, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti
sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n
urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele specializate.
Cotidianele britanice de circulaie naional adopt o anumit zi din sptmn pentru promovarea
unei categorii particulare de posturi, tocmai pentru a-i ntri poziia proprie pe piaa publicitii
pentru angajatori (de exemplu, The Times public anunuri pentru posturi manageriale n fiecare zi
de joi, la fel ca i The Daily Telegraph; The Guardian public posturile din nvmnt numai
marea, iar pe cele din sectorul public, numai miercurea). Acest sistem vine n ajutorul
organizaiilor care caut angajai, ct i al celor care i caut un nou loc de munc, fiindc i unii i
alii tiu precis care este ziua de pia pentru tipul de post urmrit. Revistele de specialitate apar, de
obicei, o dat pe lun i se adreseaz unui anumit grup de interese. Dat fiind caracterul lor
previzibil i posibilitatea de acces la grupuri speciale de poteniali angajai, ele reprezint un
instrument important n publicitatea de angajare. Cotidianele dein un avantaj fa de reviste:
intervalul mult mai redus de timp necesar pn la apariia anunului.
Eficacitatea unui anun de angajare poate fi apreciaz funcie de trei factori:
a) numrul solicitrilor de informaii suplimentare;
b) numrul cererilor de angajare;
c) gradul de compatibilitate al angajailor cu condiiile exprimate.
Publicarea unor anunuri atrgtoare i competente este o chestiune de practic adecvat chiar i
atunci cnd exist suficiente resurse de munc disponibile. Cnd plaseaz un anun de angajare,
organizaia n cauz i risc ntr-o anumit msur propria reputaie i imagine public. De aceea,
anumite organizaii, att din sectorul public, ct i din cel comercial, depun eforturi mari pentru a
institui un model standard i de cea mai bun calitate pentru toate anunurile lor de angajare.
Anunurile de angajare se mpart, n principiu, dou categorii de baz:
anunurile n chenar de prezentare i
anunurile de mic publicitate.
74

Anunurile de prezentare sunt tiprite ntr-un chenar separat de restul paginii, ceea ce permite
includerea emblemei companiei, dac se consider oportun, precum i a unui scurt comentariu cu
privire la postul respectiv sau la compania care d anunul, nainte de descrierea amnunit a
postului i a tipului de candidat solicitat. Majoritatea posturilor manageriale, de specialitate
profesional i de specialitate tehnic sunt redactate n acest format. Formatul este specific i siteurilor de recrutare, din ce n ce mai accesate.
Anunurile de mic publicitate sunt practic niruiri de posturi vacante, pe coloane de
aproximativ cinci centimetri lime, prin care se ofer date concise cu privire la tipul postului i,
rare ori i la mrimea salariului. Anunurile de acest gen sunt utilizate, n primul rnd, pentru
posturi cu activitate manual sau funcionreasc. Ele pot fi gsite mai frecvent n ziarele
locale/regionale dect n cele cu circulaie naional dei exist i excepii.
n general, anunurile publicate n reviste sunt din categoria celor n chenar de prezentare. Preul
anunurilor n chenar de prezentare este, desigur, mai mare dect al celor n regim de mic
publicitate, din raiuni de spaiu ocupat.
Pentru a fi benefic, un anun de angajare trebuie s asigure:
prezentarea organizaiei i/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul ctorva referiri concise;
furnizarea unor detalii concise dar suficiente despre caracteristicile principale ale postului;
rezumarea atributelor personale eseniale pe care trebuie s le posede deintorul postului;
referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
enunarea condiiilor principale de angajare i munc, inclusiv a nivelului de salarizare pentru
postul respectiv;
precizarea modului i persoanelor la care trebuie trimise cererile de angajare;
prezentarea tuturor acestor aspecte ntr-o form concis, dar atrgtoare;
respectarea reglementrilor legale.

75

Responsabil remunerare i avantaje sociale

Cu 14 000 de colaboratori n 104

Manager al unei echipe de 3 persoane n cadrul

ri, 12 miliarde cifr de afaceri n

departamentului

99, Hilti este lider pe piaa sculelor

responsabilul cu plata. Participai la politica de

i sistemelor de fixare pentru

profesionitii din construcii.

de

resurse

umane,

suntei

remuneraie a ntreprinderii i vegheai la buna

derulare a operaiunilor de plat pentru cei 900
colaboratori ai Hilti France. De asemenea, rspundei

Alturai-v unui grup internaional,

de asigurarea avantajelor sociale i n special a

anchetelor anuale de salariu, statistici legate de masa

dinamic i cu o puternic orientare

comercial,

care

dezvoltarea
colaboratorilor si.

salarial, elaborarea bilanului social general i

privilegiaz

personal

individualizat i controlul mase salariale.

Cu pregtire superioar bac+5, avei o experien
confirmat n acest tip de funcie i stpnii
programele de software de baz i n mod deosebit
modulele

hiperviziune

gestionare

cariere

gestionare a timpului. Cunoaterea limbii engleze

este de dorit.
Pentru acest post aflat n St-Qwuentin-en-Yvelines, v
mulumim de a ne fi trimis candidatura Dvs., la
referina

CBM/Elite

Company,

atenia

lui

Veronique GUILLANEUF, Hilti Francve, 1 rue JeanMermoz,

www.hilti.fr

76

78778

Magny-les-Hameaux.

GROUPAMA

ntreprindere regional din 1er- Mutuelle dAssurance

LORE BOURGOGNE

cu 750 salariai n 115 agenii, noi ocupm

un loc de prim plan n regiunea
Loire-Bourgogne. Cutm:

Responsabil regional resurse umane

Misiunea Dvs.: n cadrul Secretariatului General, asistai i consiliai pe responsabilii notri
operaionali i impulsionai politica noastr de RU: recrutare, angajare, evoluie a potenialelor
(GPEC), gestionarea remuneraiilor, relaiilor sociale.
n fruntea unei echipe de dousprezece persoane, rspundei, de asemenea, de serviciul de pregtire:
definirea obiectivelor i elaborarea programului de pregtire.
Profilul Dvs.: Cu pregtire superioar, la 35/40 ani, stpnii perfect toate aspectele legislaiei sociale.
Avei o experien ncununat de succes de cel puin 3 ani ntr-un post similar n care v-ai dezvoltat
calitile: carism, pragmatism, simul de a asculta i al purtrii de dialog, necesare pentru reuita Dvs.
n cadrul echipelor noastre.
Pentru acest post din ORLEANS, v mulumim c ne trimitei dosarul cu candidatura Dvs. (scrisoare
manuscris, CV, foto i pretenii) preciznd referina CAN58-0700, la OUTLINE, 33 rue Galile,
75116 Paris.

Figura 4.2. Exemple de dou anunuri aprute n Entreprise et Carriere, 10 iulie 2005, nr.536, i
referitoare la slujbe n RU.

b) Folosirea consilierilor
Reprezint o metod modern, utilizat frecvent i care presupune c anumite persoane, numite
consilieri, specializate n recrutarea persoanelor, au caliti i experiena necesare pentru a ti unde
i cum s gseasc persoane de care organizaia are nevoie i s-i determine pe acetia s participe
la selecie.
c) Cutarea personalului (head hunting)
Se utilizeaz n cazul posturilor de conducere i a celor cu un grad mare de specializare i care
presupune identificarea i atragerea acelor persoane cu experina i calitile cerute de posturile
77

vacante iar atunci cnd aceast cutare se realizeaz pe baza unor criterii obiective ea devine
extrem de eficient.
Practicat de vntorii de capete abordarea direct favorizeaz recrutarea de personaliti
susceptibile de a nu fi abordate pe alte ci.
Metoda const n:
a identifica n alte ntreprinderi candidaii care corespund profilului,
a aborda i seleciona persoana care convine, intrnd n contact direct ce aceasta i
prezentndu-i o propunere,
a seduce persoana.
Cutarea personalului este destul de costisitoare, necesit caliti de discernmnt i comunicare,
ns poate avea rezultate excepionale pentru organizaie.
d) Fiierul (baza de date)
Presupune ca la nivelul compartimentului de resurse umane s se ntocmeasc o eviden n cadrul
aa-numitului fiier cu potenial candidai, necesar ocuprii posturilor vacante. Cnd apare
necesitatea angajrii de personal suplimentar, organizaia consult propria baz de date cu
candidai, n scopul selectrii celor care corespund criteriilor postului liber.
e) Activitatea de marketing
Recrutarea personalului trebuie neleas de recrutori ca o activitate de marketing, mai ales pentru
posturile de conducere datorit faptului c anunul i textul acestuia trebuie conceput ntr-o form
ct mai atractiv pentru a stimula i motiva angajaii. n general, posturile scoase la concurs se cer
mai bine prezentate pentru a trezi interesul candidailor poteniali, a prea atrgtoare i a convinge
de utilitatea ocuprii lor. O adevrat activitate de marketing se va desfura cci recrutarea
personalului nu reprezint numai o activitate de aprovizionare cu resurse, ci i o activitate de
marketing, deoarece, atunci cnd ncearc s recruteze angajaii, organizaia nu face altceva dect
s ias pe piaa extern cu alte organizaii pentru obinerea de candidai corespunztori, deci, un alt
aspect al filosofiei de recrutare se refer la modul n care sunt percepui candidaii, precum i la
faptul c ansamblul personalului reprezint o nou pia care trebuie cucerit. (Cole, 2000, p.283).
f) Internetul
n ultima perioad recrutarea folosete tot mai mult Internetul, organizaiile difuzndu-i ofertele
pe site-uri. Ele primesc un flux crescnd de candidaturi spontane sau solicitate pe aceast cale. Se
dezvolt site-urile generale care grupeaz pe Internet oferte i cereri de serviciu, iar organizaiile le
pot ncredina cutarea de candidai avnd competenele dorite i s completeze datele obinute pe
propriul lor site. Site-urile, gratuite pentru candidat, sunt bnci de date de CV-uri, adesea uor de
completat dar solicitnd candidatului un timp, nu foarte scurt, pentru a le completa (15 30 min)
Organizaiile pltesc pentru publicarea ofertei lor i pentru alegerea de CV-uri care corespund celor
cutate de ele.
Exist:
site-urile generale instituionale;
78

site-urile generale private site-uri profesionale de recrutare romneti;

site-uri strine specializate n recrutare;

Am putea enumera cele mai utilizate metode de recrutare (Torrington, Hall, Taylor, 2005, pg. 125):
Anunuri n presa local
Legturi din sistemul de nvmnt
Reviste de specialitate i presa comercial
Consultan
Website al organizaiei
Evenimentele promoionale, trguri de joburi
Agenii de recrutare
Ucenicie/plasamente de munc
Anunuri n ziare de larg circulaie
Candidaturi spontane
Reea intern
Realocare
Informaie aflat prin viu grai
Site-uri comerciale pe Internet cu posturi de
munc
Instituii de for de munc/servicii de angajare Radio/TV

Managerul de resurse umane trebuie s monitorizeze eficiena anunurilor de recrutare i a tuturor

celorlalte metode de recrutare, pentru a nu investi bani necorespunztor n aceast activitate i
pentru a se asigura c ansamblul de solicitani obinut prin diversele metode este cel potrivit.
Trebuie culese informaii referitoare la urmtoarele aspecte (Wright i Storey, 1994, pg.209):
Numrul solicitrilor iniiale primite care au rezultat formularele de cerere completate;
Numrul de candidai n diversele faze ale procesului de recrutare i selecie, n special al
celor pentru un al doilea interviu;
Numrul de candidai recrutai;
Numrul de candidai pstrai n organizaie dup ase luni.
4.7. Selecia resurselor umane
Selecia resurselor umane este una dintre activitile de baz ale managementului resurselor umane
care se deruleaz de ctre specialitii de resurse umane dar care constituie i responsabilitatea
efilor ierarhici ale celorlalte departamente.
Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n
alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea
unui anumit post (Lefter, Deaconu, Marina, Nica, Marin, Puia, 2008, pg. 65). Principalul obiectiv
al seleciei personalului este acela de a-i obine pe acei angajai care se afl cel mai aproape de
standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele
individuale i organizaionale.
Caracteristicile principale ale procesului de selecie sunt: elementele cererii de angajare (formulare,
CV-uri, scrisori, chestionare), interviul i testele de selecie, dup caz, precum i alte elemente
auxiliare (recomandrile sau referinele, de exemplu).
79

Procesul de selecie parcurge mai multe etape, dup cum urmeaz:

a)
trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor;
b)
ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidai;
c)
invitarea acestor candidai la interviu;
d)
desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz);
e)
luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai;
f)
elaborarea i confirmarea unei oferte atractive;
g)
anunarea n scris a candidailor respini;
h)
informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.
Diferitele faze ale procesului de selecie furnizeaz informaii pentru decizii luate att de angajator
ct i de potenialul angajat, selecia fiind un proces bilateral pe parcursul cruia att organizaia ct
i solicitaii posturilor ncearc s transmit semnale ct mai favorabile despre ei nii, care s aib
ca rezultat angajarea.
Criteriile folosite la selecie sunt prezentate, de regul, sub forma unor specificaii reprezentnd
candidatul ideal, i abordeaz aspecte precum abiliti, experien, calificri, instruire, caliti
personale, caliti speciale, interese i motivaii.
Putem identifica trei perspective pentru a stabili criteriile de selecie:
potrivirea cu organizaia,
potrivirea n echip/funcional i
potrivirea cu postul.
1) Cereri, formulare, CV-uri, scrisori de intenie, recomandri.
Cererile de angajare se pot primi n patru feluri, astfel:
a)
prezentarea personal a solicitanilor;
b)
depunerea, la organizaie, a unui formular de cerere completat;
c)
trimiterea unei scrisori de solicitare;
d)
depunerea unui curriculum vitae (CV).
Formularul de cerere constituie, dintre cele patru, sursa cea mai potrivit de informaii n legtur
cu solicitantul, dei n contextul economic actual, CV-urile sunt forma cea mai rspndit. n fapt,
CV-ul este tot un formular de cerere conceput de candidat.
Prin triere, cererile sunt mprite n trei categorii:
a)
corespunztoare n mod clar;
b)
posibil corespunztoare;
c)
necorespunztoare.
Candidaii corespunztori sunt, n mod clar, convocai pentru interviu; posibilii concureni sunt
inui temporar n rezerv, iar candidaii necorespunztori sunt respini. Dac numrul celor care
accept invitaia la interviu este prea mic, atunci pot fi convocai civa dintre concurenii-rezerv.
n condiiile economice actuale este mai mult dect probabil ca departamentele de resurse umane s
fie suprasolicitate de mulimea cererilor primite. n aceast situaie, mprirea se face, evident,
doar pe dou categorii: corespunztori i necorespunztori.
80

Formularele de cerere de angajare.

Formularele de cerere ofer marele avantaj c informaiile despre candidai vin ntr-un format
standard. Fiecare candidat este obligat, mai mult sau mai puin, s completeze toate seciunile
formularului, deci eventualele omisiuni ies imediat n eviden. Un formular de cerere bine
conceput permite solicitanilor s se prezinte complet i corect, avnd posibilitatea s demonstreze
astfel c dein calitile necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi
utilizat ca baz de discuie pentru interviu, pentru c reprezint cea mai complet colecie de date
n legtur cu candidatul, disponibil nainte de interviu.
Majoritatea organizaiilor constat c au nevoie de mai multe tipuri diferite de formulare, pentru a
acoperi cerinele specifice principalelor grupuri de posturi: manageri, funcionari, muncitori etc.
Pentru diferenierea formularelor de angajare se recurge la utilizarea formularelor nchise, prin
care se cer numai informaii de rutin, pentru posturile manuale care nu necesit calificare i pentru
posturile funcionreti, i a formularelor deschise, care cer candidailor s exprime opinii i
judeci i s furnizeze unele date de rutin, pentru posturile manageriale, de decizie i de
specialitate profesional.
Formularul nchis solicit informaii privind numele i prenumele, adresa i numrul de telefon,
data i locul naterii, starea civil i copiii, studiile (coal, liceu, cursuri de pregtire profesional),
experiena profesional, locul de munc actual sau ultimul loc de munc (firma, salariul, primele),
locurile de munc anterioare, preavizul necesar la locul de munc actual (dac este cazul), persoana
de contact pentru referine.
Prin urmare, acest tip de formular cere doar un minimum de date concrete elementare. Candidatul
nu este ntrebat despre motivele schimbrii locurilor de munc, despre rolurile de munc pe care le
prefer, ce anume l atrage la postul pe care l solicit sau alte ntrebri mai complexe. Formularul
are avantajul c este uor de completat, iar datele care rezult au un format standard, indiferent de
candidat.
Formularul deschis solicit, ca i precedentul, n primul rnd, date care permit identificarea
persoanei. Celelalte seciuni sunt ns mai complexe. Informaiile solicitate se refer la: studiile
generale i de specialitate (liceu, colegii, facultate, altele), cariera profesional, poziia curent i
salariul, coninutul i natura posturilor anterioare (ncepnd cu cel mai recent), domeniile principale
de interes i pasiunile personale, elementele de atracie la postul solicitat, contribuia pe care
consider c o poate aduce, elementele care au oferit cele mai mari satisfacii n activitatea
profesional de pn acum, opinia despre evoluia carierei profesionale n anii urmtori, preavizul
necesar la locul de munc actual (dac este cazul), persoanele de contact pentru recomandri.
Prin urmare, formularul permite candidatului s furnizeze suficiente date de rutin n legtur cu
propria persoan, iar, n plus, l ncurajeaz s reflecteze asupra experienei anterioare i s ofere
unele explicaii privind motivele i aspiraiile pe care le are. Asemenea formulare sunt o adevrat
provocare pentru un viitor candidat: cei care se simt motivai caut s-l completeze ct pot mai
bine, iar cei care nu sunt suficient de interesai pot lsa ocazia s treac. Se poate spune, de aceea,
c acest tip de formular stimuleaz nsi piaa muncii s aplice, n msur destul de mare, un
proces de auto-selecie, fapt care economisete timp i efort din partea organizaiilor angajatoare.
Un alt avantaj este c rspunsurile primite sunt foarte diferite de la un candidat la altul aspect
81

deosebit de util deciziei de alegere pentru lista final de candidai. Principalul neajuns al acestui
tip de formular este c responsabilii cu selecia trebuie s analizeze o cantitate mare de amnunte
nainte de a putea lua decizia final.
Curriculum vitae (CV). Prezentarea tip curriculum vitae (CV) este documentul prin care
candidatul i prezint propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit.
Majoritatea CV-urilor reprezint, de fapt, o combinaie ntre dou elemente: informaii standard/de
rutin cu privire la candidat i informaii personalizate (specifice persoanei n cauz). Prima
categorie conine date elementare referitoare la: nume i prenume, adres i numr de telefon,
vrsta, starea civil, studiile (gimnaziale/de liceu sau colegiu/universitare etc.), certificri
certificat sau diplom de absolvire n nvmntul secundar, diplom de bacalaureat, diplom
universitar i post-universitar, alte certificare de absolvire, diplome i titluri, calitatea de membru
al unei asociaii profesionale.
Al doilea set de informaii privesc chestiuni precum biografia profesional, domeniile de interes i
factorii de motivaie, aa cum le percepe candidatul n cauz. Astfel, candidatul poate hotr singur
ordinea n care s-i prezinte experiena de munc anterioar, avnd latitudinea s opteze i ct de
mult, sau de puin, dorete s spun despre timpul petrecut pe anumite posturi sau despre anumite
domenii de interes. Candidatul are mai mult libertate (fa de formularul numit deschis) de a
dezvolta pe tema experienei profesionale.
CV-urile, spre deosebire de formularele de cerere nu se redacteaz prin completarea unui document
gata tiprit, motiv pentru care este foarte important ca solicitanii s realizeze c trebuie s-i
prezinte informaiile ntr-un mod ct mai pertinent. De fapt, organizaiile angajatoare cer de obicei
candidailor s-i trimit CV-urile redactate i tehnoredactate, ntr-o form ct mai clar i ngrijit.
Formularele de cerere i CV-urile se afl n centrul procesului de selecie. Fr ele se poate spune
c acest proces este aproape imposibil. Cu ajutorul lor, candidaii pot fi triai pentru lista final,
intervievai i evaluai. Pentru multe posturi, selecia se face, n principal, pe baza cererii de
angajare. Acest fenomen este denumit selecie prin eliminare, denumire preferat celei de
preselecie (Lewis, 1985). Se precizeaz ns c, n condiiile economice actuale tot mai muli
oameni i disput mai puine locuri de munc; existena unei mulimi de candidai imposibil de
organizat devine un lucru ct se poate de obinuit. Organizaiile pot reaciona la aceast situaie,
prin instituirea preseleciei ca procedur sistematic. Drept urmare, datele din formularul de cerere
devin informaii eseniale pe baza crora se ia decizia de preselecie. A fost avansat i ideea c o
procedur de preselecie conceput atent poate fi extrem de sigur din punctul de vedere al
rezultatelor, chiar dac se exprim i unele dubii fa de valabilitatea procedurii n sine (Lewis,
1980).
Dup ntocmirea listei finale a candidailor triai i lansarea invitaiilor la interviu, rolul
formularelor i CV-urilor se modific sensibil, devenind un element ajuttor pentru intervievator,
care trebuie s se serveasc de ele n etapa urmtoare, mult mai interactiv, a procesului de selecie,
anume interviul.
Cele mai utilizate tipuri de CV-uri utilizate n activitatea practic din domeniul resurselor umane
sunt:

82

cronologic - este organizat pe etape, n ordine cronologic descresctoare a activitilor

desfurate anterior de candidat, ncepnd cu activitile cele mai recente i finaliznd CV-ul
cu cele ndeprtate cu cele mai ndeprtate din punct de vedere calendaristic.
funcional - accentueaz realizrile sau activitile anterioare ale candidatului. Este
recomandabil a fi utilizat de ctre persoanele sau candidaii care au o activitate profesional
anterioar foarte bogat i chiar pe diverse posturi i domenii de activitate.

EUROPEAN
CURRICU LU M V ITAE
F O R M AT

PERSONAL INFORMATION
Name
Address
Telephone
Fax
E-mail

[ SURNAME, other name(s) ]

[ House number, street name, postcode, city, country ]

Nationality
Date of birth

[ Day, month, year ]

WORK EXPERIENCE
Dates (from to)

[Add separate entries for each relevant post occupied,

starting with the most recent.]

Name and address of

employer
Type of business or sector
Occupation or position held
Main
activities
and
responsibilities
EDUCATION AND TRAINING
Dates (from to)

[Add separate entries for each relevant course you

have completed, starting with the most recent.]

Name and type of

organisation
providing
education and training

Principal
subjects/occupational skills
covered
83

 Title of qualification
awarded

Level
in
national
classification (if appropriate)
PERSONAL SKILLS
AND COMPETENCES

Acquired in the course of life and career but not necessarily covered by formal
certificates and diplomas.
MOTHER TONGUE

[ Specify mother tongue ]

OTHER LANGUAGES
Reading skills
Writing skills
Verbal skills
SOCIAL SKILLS
AND COMPETENCES

[ Specify language ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[ Indicate level: excellent, good, basic. ]
[Describe these competences and indicate where
they were acquired.]

Living and working with

other people, in multicultural
environments, in positions
where communication is
important and situations
where teamwork is essential
(for example culture and
sports) etc.
ORGANISATIONAL SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where

they were acquired.]

Coordination
and
administration of people,
projects and budgets; at
work, in voluntary work (for
example culture and sports)
and at home etc.
TECHNICAL SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where

they were acquired.]

With computers, specific

kinds
of
equipment,
machinery etc.
ARTISTIC SKILLS
AND COMPETENCES

[Describe these competences and indicate where they

were acquired.]

Music, writing, design etc.

84

OTHER SKILLS

[Describe these competences and indicate where

they were acquired. ]

AND COMPETENCES

Competences
mentioned above.

not

DRIVING LICENCE(S)
ADDITIONAL INFORMATION
ANNEXES

[Include here any other information that may be

relevant, for example contact persons, references
etc. ]
[List any attached annexes.]

Figura 4.3. Modelul comun european de curriculum vitae

Scrisoarea de intenie nsoete CV-ul trimis unui potenial angajator i exprim motivele pentru
care un candidat intenioneaz s se angajeze pe postul pentru a care a fost publicat oferta de
angajare. Scrisoarea de intenie trebuie structurat pe trei paragrafe:
Primul paragraf - trebuie s se menioneze postul vizat (titulatura exact a acestuia conform
anunului de angajare), domeniul de activitate vizat i sursa de obinere a informaiilor cu
privire la oferta de angajare (pres, radio, prieteni, cunotine etc.).
Al doilea paragraf - vizeaz intersectarea aspiraiilor i calitilor candidatului cu necesitile
firmei, candidatul trebuind s evidenieze subliniat interesul su (motivele pentru care dorete
postul) pentru postul respectiv i mai ales, s prezinte argumente care s reliefeze experiena
acestuia n domeniul de activitate respectiv sau pe posturi similare; s fac dovada faptului
c dispune de suficiente informaii cu privire la compania respectiv; s evidenieze
potenialele beneficii pe care candidatul le-ar aduce n cadrul companiei, prin angajarea sa pe
postul vacant; s prezinte informaiile despre firm de care candidatul dispune.
Al treilea paragraf - aici candidatul trebuie s i exprime clar dorina de a candida pe postul
vacant, subliniind disponibilitatea pentru un interviu cu responsabilul de resurse umane al
companiei sau o persoan desemnat de acesta.
Scrisoarea de intenie debuteaz cu o form de salut, precizndu-se numele i funcia persoanei de
contact sau creia i este adresat i se ncheie cu o formul de respect i trebuie s conin
semntura candidatului. Nu trebuie s depeasc maximum o pagin, nu trebuie s conin greeli
gramaticale, de exprimare, de scriere etc. iar hrtia pe care este redactat trebuie s fie alb, de o
calitate foarte bun i nu trebuie fie zgriat, rupt sau ptat. n general, scrisoare de intenie poate
fi tehnoredactat computerizat sau, uneori, dac organizaia o solicit, redactat de mn, folosind
un stilou sau un pix cu cerneal neagr sau albastr.

Model de scrisoare de intenie

Numele i adresa companiei.
..

85

..
Numele si adresa candidatului
.

Data ..
n atenia domnului .,
Manager de resurse umane,
Stimate domnule

V adresez aceast scrisoare ca rspuns la anunul dumneavoastr de angajare publicat n

cotidianulla data de 5 noiembrie 2008, cu privire la ocuparea postului de manager al departamentului
de marketing si asistent manager marketing.
Nivelul cunotinelor acumulate pe parcursul celor patru ani de studii m ndreptesc s mi depun
candidatura n vederea angajrii pe postul de asistent manager marketing, considernd c pot face fa cerinelor i
exigenelor solicitate n cadrul companiei dumneavoastr. Nivelul de pregtire profesional de care dispun n acest
domeniu este ridicat, fiind dobndit pe parcursul anilor de studii, n timpul crora am urmat o serie de cursuri
precum: bazele marketing-ului, cercetri de marketing, tehnici promoionale, marketing internaional, marketing-ul
serviciilor i strategii i tehnici de vnzare. Am ales compania dumneavoastr datorit faptului c este unul dintre
cei mai importani actori de pe piaa produselor de construcii, deinnd o cot de piaa de 25%. Valorile promovate
n cadrul companiei dumneavoastr i oportunitile de dezvoltare profesional i personal n cadrul unei companii
multinaionale, au fost de asemenea motive care au stat la baza alegerii fcute.

De asemenea, compania

dumneavoastr mi ofer ansa i posibilitatea de a lucra ntr-un mediu dinamic i competitiv, n care se pune accent
deosebit pe munca n echip, pe spiritul inovator, iniiativ i creativitate, valori care v asigur succesul i prestigiul
pe care l-ai dobndit.
CV ul ataat la aceast scrisoare ofer informaii referitoare la realizrile i experiena mea profesional,
dar a fi ncntat s vi le pot prezenta n detaliu, n cadrul unui interviu, pentru a v convinge c pot satisface
condiiile impuse de dumneavoastr.
Cu deosebit consideraie,
.(semntura)

Figura 4.4. Model scrisoare de intenie

Recomandri de la fostele locuri de munc (verificarea referinelor). Recomandrile sunt
declaraii scurte cu privire la candidatul respectiv, fcute de o ter persoan, de obicei, fostul sau
actualul superior al acestuia. Rolul acestor declaraii este, n principiu, s confirme datele furnizate
86

de candidat n formularul de angajare. De obicei, persoanelor indicate pentru recomandare li se

solicit s furnizeze date concrete cu privire la perioada petrecut de angajat n organizaia
respectiv i opinii despre caracterul candidatului (sobrietate, onestitate, seriozitate etc.).
Organizaiile din sectorul privat obinuiesc s le cear dup intervievarea candidatului i lansarea
unei oferte provizorii de angajare.
Efectul acestor recomandri asupra rezultatului final al procesului de selecie este incert dar, dup
toate probabilitile, ele sunt incluse n acest proces din dou motive: i ncurajeaz pe solicitani s
spun adevrul despre ei nii n cererile de angajare i ofer o protecie mpotriva eventualelor
tentative intenionate ale solicitanilor de inducere n eroare.
2) Interviul de selecie a resurselor umane
Definirea interviului de selecie i modul de intervievare. Interviul este echivalentul formularului
de cerere folosit n etapa a doua a procesului de selecie. Interviul de selecie este un schimb formal
de informaii, impresii i puncte de vedere ntre potenialul angajator i potenialul angajat, n urma
cruia cele dou pri fie se accept reciproc, fie se despart. De obicei, la interviu particip un
singur candidat o dat, dar numrul intervievatorilor poate s varieze foarte mult. Cele mai
frecvente variante sunt:
a) un singur intervievator;
b) doi intervievatori (un manager de linie i un specialist din departamentul resurse umane, de
exemplu);
c) o comisie de intervievare (patru intervievatori i un preedinte de comisie, de pild).
n general, cu ct este mai mare numrul de intervievatori, cu att crete gradul de formalism.
Candidaii se simt, mai degrab, intimidai cnd au de-a face cu o comisie. Cnd sunt prezeni cel
puin doi intervievatori, este important s se convin n prealabil, i ct mai precis posibil, modul
de repartizare a ntrebrilor ntre ei. Existena a doi intervievatori la un singur candidat are
avantajul c unul dintre ei poate s urmreasc reaciile candidatului n timp ce cellalt pune
ntrebrile sau face comentarii pe o anumit tem.
Interviurile sunt conduse, n majoritatea organizaiilor, de persoane care nu au o pregtire special
n acest sens. Un manager sau un supervizor obinuit nu prea au ocazia s-i exercite ct de ct
constant aceste aptitudini, iar uneori beneficiaz de prea puin pregtire, dac nu chiar deloc, n
privina aptitudinilor necesare. Cercetrile recente au artat c metoda interviului nu este nici
deosebit de sigur, nici universal valabil. Proba siguranei este de obicei gradul de acord ntre
intervievatori cu privire la un set distinct de candidai. Dac mai muli intervievatori ajung la
concluzii mult diferite n legtur cu candidaii de pe list, nseamn c sigurana sistemului este
foarte sczut, i invers. Proba valabilitii este msura n care interviul reuete s anticipeze
compatibilitatea aptitudinilor candidatului cu postul pentru care concureaz. Astfel, dac unii dintre
candidaii selectai se dovedesc necorespunztori dup primele cteva sptmni de la angajare
nseamn c trebuie pus n discuie valabilitatea procesului de selecie.
Totodat, cnd criteriile de selecie se bazeaz pe un interviu structurat crete att gradul de
siguran ct i gradul de valabilitate. Prin urmare, se poate formula c atunci cnd intervievatorii
87

exploateaz n ntregime formularul de cerere i specificaia de personal pentru a asigura un cadru

procedural pentru procesul de intervievare, alegerea candidatului potrivit este mai sigur.
Pentru a avea succesul scontat, interviul de selecie trebuie pregtit ct mai bine:
a)
intervievatorul s aib la ndemn i s studieze cu atenie toate documentele relevante;
(fia de post, specificaia de personal, formularul de cerere i alte materiale, cum ar fi
recomandrile);
b)
intervievatorul s stabileasc precis problemele pe care trebuie s le abordeze n cursul
discuiei;
c)
intervievatorul s-i pregteasc dinainte ntrebrile eseniale pe care urmeaz s le pun
candidatului, precum i eventualele observaii;
d)
s i se ofere candidatului ct mai multe ocazii pentru o prezentare complet i corect;
e)
intervievatorul s fie acela care controleaz permanent situaia;
f)
intervievatorul s fie contient de propriile sale prejudeci i preri.
Unele organizaii i stimuleaz managerii de linie s formalizeze procesul de structurare a
interviului, cerndu-le s completeze un formular de evaluare a candidatului, care de obicei are la
baz specificaia postului i poate cuprinde urmtoarele seturi de probleme:
compatibilitatea n materie de aspect exterior (inut, mod de exprimare, maniere);
studii i experien (certificate i diplome, pregtire specific pe post, experien
profesional, evoluia n cariera profesional);
capaciti (competene specifice, motivaia profesional, locuri de munc anterioare, loc de
munc actual, ambiii);
relaia cu oamenii (cu superiorii, cu subordonaii, cu colegii, cu clienii .a.);
circumstane personale (familiale, mobilitate, starea de sntate, domenii de interes, vrst,
sex).
n legtur cu toate acestea se consemneaz dovezile obinute i se fac comentarii.
Interviul presupune parcurgerea unor etape, de care poate depinde succesul acestuia, i anume:
pregtirea interviului planificarea datei i orei exacte, fixarea unui program de derulare;
primirea candidailor la interviu ntlnirea cu una, dou persoane nainte de interviul
propriu-zis, poate chiar cu intervievatorul, care ar fi bine s se prezinte singur, n anticamer,
candidailor;
planificarea interviului ncpere adecvat, evitarea telefoanelor sau a ntreruperilor de ctre
o alt persoan, biroul s nu reprezinte un obstacol, s inhibe, s se indice candidatului unde
s se aeze, etc.
structura interviului.

Tabelul 4.1. Recomandare pentru structura unui interviu (Torrington, Hall, Taylor, 2005, p.209)
Faza
Obiective
Activiti
Deschiderea
Pentru a-l face pe candidat s - Salutarea candidatului prin folosirea numelui lui
se simt relaxat i a fixa - Prezentarea celui care ia interviul
88

cadrul

Cuprins

ncheierea

- Explicarea scopului interviului

- Prezentarea modului de atingere a scopului
- Obinerea acceptului candidatului pentru cadru
Pentru a strnge i furniza - Punerea de ntrebri n cadrul unei structuri
informaii
care are sens pentru candidat, cum ar fi biografia,
domeniile din formularul de cerere sau
competenele identificate pentru postul n
discuie.
- Ascultarea
- Rspunsul la ntrebri
Pentru terminarea interviului - Rezumatul interviului
i confirmarea aciunilor ce - Verificarea faptului c respectivul candidat nu
urmeaz a fi ntreprinse
mai are ntrebri de pus
- S se indice ceea ce urmeaz s se ntmple i
cnd

Competenele necesare pentru conducerea unui interviu de selecie.

a) Capacitatea de a asculta:
intervievatorul (persoana care ascult) s acorde candidatului (interlocutorului) ntreaga sa
atenie, uitndu-se direct la candidat, aprobnd din cap, emitnd semnale verbale specifice
(da, mda), punnd ntrebri de revenire sau s fac observaii la lucruri menionate anterior de
candidat;
capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuane implicite pe care le conine rspunsul
candidatului. Aceste nuane sunt nsoite, foarte adesea, de schimbarea tonului vocii i/sau a
expresiei feei. Asemenea manifestri pot ascunde anumite detalii, pe care un intervievator
competent trebuie neaprat s le descopere.
b) Capacitatea de a pune ntrebri.
chestionarea are un caracter activ iar prin formularea ntrebrilor, intervievatorul poate s
aleag aspectele pe care dorete s le abordeze, s obin informaii relevante i s controleze
att ritmul discuiei, ct i direcia n care se ndreapt;
ntrebrile pot fi mprite n dou mari categorii, anume: deschise pentru a evidenia modul
de gndire al candidatului i a-l determina pe candidat s vorbeasc despre chestiuni
considerate eseniale i nchise care solicit un rspuns concret i precis, cum ar fi da, nu sau
o informaie extrem de specific, folosite pentru a redireciona cursul discuiei, a ncheia
discuia pe o anumit tem sau a se obine confirmarea unui anumit aspect.
c) Capacitatea de analiz i sintez.
capacitatea de a judeca logic lucrurile pe care le spune candidatul, de a construi o imagine
fidel a personalitii acestuia i de a identifica eventualele lipsuri semnificative aprute n
schimbul general de informaii;

89

analiza este mult mai uoar, dac intervievatorul are o idee clar asupra a ceea ce dorete s
afle; se deruleaz, n cea mai mare parte pe loc, prin raionament instantaneu, dar
intervievatorii trebuie s-i formuleze concluziile i n scris, imediat dup ce au terminat
discuia cu un candidat, pentru a putea sprijini decizia de selecie final cu care se ncheie
procesul de intervievare.
d) Capacitatea de a oferi informaii.
unele aspecte specifice se comunic numai n cadrul unor discuii directe;
n unele cazuri, intervievatorul i poate spune candidatului cte ceva despre echipa din care ar
urma s fac parte sau poate aborda mai n detaliu anumite aspecte, a cror menionare n
anunul de angajare a fost considerat imposibil sau inoportun.
e) Capacitatea de a crea i menine o reacie de comunicare cu candidatul.
orice dialog fa n fa reprezint o provocare din punct de vedere managerial i este
esenial determinarea - candidatul s se exprime, ceea ce presupune risipirea din start a
oricrei senzaii de stnjeneal;
contactul vizual adecvat i ncurajarea comentariilor i a exprimrii i d candidatului senzaia
c dialogul la care n parte este agreabil i, mai ales, constructiv.
f) Capacitate de control.
controlul situaiei, exercitat cu tact, poate evita riscul unor costuri financiare i de timp
inutile;
intervievatorii trebuie s tie s-l ntrerup pe candidat, s-l opreasc sau s redirecioneze
sensul discuiei, dac se dovedete necesar, cu mult politee, dar ct se poate de ferm.
Controlul se pstreaz, n primul rnd, prin intermediul ntrebrilor i al interveniilor.

Este foarte important ca, la sfritul interviului candidatului s i se mulumeasc pentru participare
i pentru interesul artat. Orice candidat investete o mare cantitate de efort personal n cursul
procesului de selecie, iar dac se recunoate deschis acest aspect, de obicei este apreciat n
consecin. n parte, aici este vorba de o politic a diplomaiei, care are legtur direct cu
imaginea public a organizaiei recrutoare.
Finalizarea procesului de intervievare. Produsul final al oricrui interviu este decizia privind
candidatul cel mai potrivit pentru postul n cauz. Cnd procesul s-a desfurat sub conducerea
unei comisii de selecie, toi candidaii sunt pui n discuia membrilor comisiei, care trebuie s
decid fie prin vot majoritar, fie n unanimitate. Cnd candidaii au discutat separat cu
intervievatorii, acetia din urm se reunesc i se pun de acord mpreun asupra deciziei finale.
Dac nici unul dintre candidai nu s-a ridicat la nlimea exigenelor, decizia este de a nu angaja pe
nimeni i de a republica anunul sau de a se lua alt gen de msuri. Majoritatea deciziilor de selecie
se reduc la punerea de acord asupra candidatului considerat cel mai bun dintre cei existeni, n
circumstanele date. Interviul de selecie d maximum de randament atunci cnd este utilizat pentru
a evalua gradul de motivaie al candidatului pentru ocuparea postului respectiv i ct de bine se va
ncadra candidatul n grupul de munc din care va trebui s fac parte. Din acest punct de vedere,
interviul poate furniza o mare bogie de date inter-personale ce nu pot fi obinute din formularele
90

de angajare sau din alt tip de materiale documentare care conin informaii despre angajai (Lewis,
1980).
3) Probele sau testele de selecie.
Probele sau testele de selecie sunt de obicei, teste standard, concepute special pentru a asigura un
instrument de msurare obiectiv a caracteristicilor umane, prin analiza comportamentului unor
eantioane reprezentative. n general, se recurge la teste pentru determinarea capacitii de
raionament verbal, numeric i grafic al individului, precum i a profilului de personalitate.
Majoritatea angajatorilor apeleaz la teste deja verificate de-a lungul timpului, care i-au dobndit,
prin utilizare repetat, o reputaie de siguran i valabilitate. Pentru ca un test s fie considerat
sigur, trebuie ca evalurile rezultate din aplicarea lui asupra acelorai fenomene, n cel puin dou
ocazii diferite, s fie relativ constante. Verificarea se face de obicei prin dubl aplicare n cadrul
unui grup-eantion. Caracterul de valabilitate se refer la capacitatea de a msura elementele pentru
care a fost conceput testul respectiv.
Majoritatea testelor consacrate furnizeaz tabele de norme, pe baza crora subiecii individuali pot
s-i compare rezultatele cu cele ale grupurilor etalon de pild, persoana testat poate constata c
scorul obinut o plaseaz n grupul primilor 10% din categoria managerilorbrbai cu studii
superioare. n practic, se obinuiete ca grupul considerat etalon s fie stabilit dup criterii uor
identificabile, cum ar fi sex, vrst, ocupaie i studii.
Foarte folosit este testul psihologic. Dreptul utilizrii testelor psihologice aparine numai
personalului de specialitate pentru c aplicarea, punctarea i interpretarea rezultatelor este o
operaiune calificat. Firmele pot fie s angajeze psihologi profesioniti, fie s aleag civa
angajai care s urmeze cursurile speciale de pregtire asigurate de furnizorii de teste standardizate.
Se pot evita astfel, situaiile n care s-ar ajunge la rezultate eronate din cauza utilizrii unui
personal care nu are pregtirea de rigoare n aplicarea i interpretarea testelor. n plus, se evit i
eventualele reclamaii privind discriminarea negativ, a unor grupuri de candidai sau angajai (de
pild, minoritile).
Este recomandabil ca utilizarea unui test psihologic s fie precedat de analiza atent i rezolvarea
sau clarificarea corect a unor probleme de ordin principal, dintre care cele mai relevante
considerm a fi urmtoarele:
a) compatibilitatea testului cu situaia particular a organizaiei i capacitatea sa de a furniza
informaiile necesare despre candidatul n cauz;
b) scopul utilizrii testului, respectiv ca instrument auxiliar pentru definitivarea listei finale sau
ca element component al procesului de selecie final;
c) ponderea rezultatelor testului comparativ cu celelalte elemente ale procesului de selecie;
d) probabilitatea riscului ca testul s conduc la un tratament discriminatoriu (inegal) al
candidailor;
e) oportunitatea acordrii unui timp de pregtire pentru candidai n vederea testului;
f) modalitatea asigurrii confidenialitii rezultatelor testului;
g) desemnarea responsabilului pentru derularea testului i analiza rezultatelor (personal din
organizaie sau consultani de specialitate);
91

h) msurile necesare pentru supravegherea derulrii testului i aprecierea valorii i eficacitii

sale.
Testele sunt clasificate dup cum urmeaz:
teste de inteligen menite s msoare gradul de realizare a unei serii de activiti cerebrale
standard (sunt legate strns de capacitatea general de a nva);
teste de aptitudini (generale sau speciale) sunt teste de capaciti speciale, precum
inteligena tehnic, gndirea spaial i capacitatea de a lucra cu cifre;
teste de cunotine destinate s msoare cunotinele asimilate n timp (cuprind teste de
ortografie, calcul, dactilografie etc.);
teste de personalitate au scopul de a contura profilul individual de personalitate al
subiectului testat;
teste de capacitate de instruire se folosesc pentru a msura abilitatea potenial a angajatului
de a fi instruit, de obicei pentru o activitate de tip meteugresc;
teste de nclinaii ocupaionale au scopul s pun n eviden preferinele subiecilor pentru
anumite categorii de ocupaii (pot fi utilizate cu succes n activitatea de consiliere
profesional).
Cele mai utile teste, n scopuri de selecie, sunt cele care pot furniza informaii cu privire la
capacitile de gndire, aptitudinile i personalitatea subiecilor.
Testele de selecie furnizeaz date suplimentare extrem de utile pentru completarea informaiilor
obinute din formularele de cerere i n urma interviului de selecie atunci cnd sunt aplicate de
personal special pregtit n acest sens, i n scopuri bine determinate. Organizaiile pot apela cu
succes la teste de selecie pentru diferenieri destul de precise ntre candidai. n actuala situaie a
pieei muncii, cnd pentru anumite posturi, numrul candidailor bine pregtii este mult peste
necesar, testarea este deosebit de util pentru reducerea la minimum a cmpului de opiune i
pstrarea numai a celor mai potrivii candidai.
Ni s-a prut interesant a prezenta cteva sfaturi i trucuri prezentate pe site-ul Adecco (Grupul
Adecco este lider mondial in furnizarea de servicii specializate de resurse umane)
http://www.adecco.ro/iti-cauti-un-job/tips-and-tricks-in-angajare .
Sfaturi pentru candidai cu privire la recrutare i selecie
Sfaturi privind CV-ul
Folosii un font uor de citit;
Ideal ar fi ca CV-ul s fie tehnoredactat n Microsoft Word folosind fonturi comune (Times
New Roman sau Arial), mrimea caracterelor s fie ntre 11 i 12;
CV-ul trebuie s conin un limbaj simplu i o structura clar;
Introducei ct mai multe din calitile pe care le deinei. Angajatorii adesea urmresc
lucruri de detaliu care v pot prea neimportante;
ncercai s fii sinceri n CV i s nu adugai caliti pe care nu le avei. Angajatorii
de cele mai multe ori verific veridicitatea informaiilor;
n limita formatului de CV ales putei introduce i o fotografie.
92

Sfaturi privind scrisoarea de intenie

ndicai de ce considerai c suntei potrivit/ pentru acest loc de munc;
ncercai pe ct posibil s v construii coninutul n jurul motivaiei dumneavoastr
pentru obinerea postului respectiv;
ncercai s legai motivaia dumneavoastr pentru obinerea postului, cu valoarea
adugat pe care o aducei companiei;
Lungimea coninutului trebuie s se bazeze pe experiena real pe care o deinei n
domeniul n care dorii s obinei postul;
Verificai cu atenie textul i acurateea lui din punct de vedere gramatical. Scrisoarea
funcioneaz ca o prim impresie asupra modului dumneavoastr de exprimare;
ncheiai scrisoarea de intenie ntr-un ton pozitiv.
Interviul
S venii pregtii. Un candidat bine pregtit las impresia unei persoane de ncredere,
competent i sigur pe sine;
Citii informaii despre companie. Intervievatorul v poate pune ntrebri despre companie
i vei face o impresie foarte bun dac artai c suntei bine informati i interesati de
companie;
Fii pregtii s oferii motive pentru care v considerai a fi un candidatul ideal pentru
respectiva poziie. Ce anume v deosebete pe dumneavoatr de ceilali candidai?
nainte de interviu, e bine s v definii propriile voastre obiective. Intervievatorul v poate
pune ntrebri privind obiectivele dumneavoastr profesionale pe termen scurt dar i lung;
S v cunoatei punctele forte precum i punctele slabe. Prezentai-v punctele slabe ca
fiind caliti pe care le vei mbunti. Curajul de a v recunoate punctele slabe, va fi
Pregtii din timp ntrebri pe care ai dori s le punei angajatorului. Nu uitai, punnd
ntrebri vei face o impresie ca fiind o persoana activ, sociabil i interesat de postul
Aspecte generale
Comportati-v politicos, calmi i ncreztori;
Alegei haine potrivite pentru ntlnire i s ajungei cu cteva minute mai repede;
Raspundei onest i direct. Dac o ntrebare nu este clar, putei cere s fie repetat;
Verificai i reverificai-v documentele oficiale care ajung la angajator: CV-ul i
scrisoarea de intenie;
Asigurai-v c datele dumneavoastr de contact sunt trecute corect i inteligibil. n cazul
n care vei fi ales pentru post ar fi regretabil s nu mai putei fi contactat;
Afiai o atitudine pozitiv i plecai de la premisa c suntei cea mai potrivit persoan
pentru funcia respectiv.

93

4.8. Decizia de angajare i ncadrarea noilor salariai

Dup finalizarea interviurilor i eventualelor probe, compartimentul de resurse umane, agenia
extern nsrcinat cu recrutarea i responsabilul ierarhic al solicitantului examineaz dosarele
candidailor reinui dup care se organizeaz o edin pentru sintetizarea datelor culese pe
parcursul etapelor seleciei i emiterea opiniilor n legtur cu candidaii. Numrul mare de
interviuri asigur creterea obiectivitii aprecierilor i valabilitatea deciziei.
Decizia final este n general luat de responsabilul ierarhic pe baza ansamblului de date culese.
Semnarea unui contract marcheaz acordul celor dou pri.
Odat luat decizia de selecie a candidatului, trebuie ca la data convenit, s fie primit noul
colaborator i s se asigure cele mai bune condiii pentru primirea i integrarea sa.
Aceasta implic respectarea demersurilor legale, regulamentare i convenionale.
Reuita integrrii noului angajat const n calitatea procedurilor de primire ale organizaiei i
urmririi adaptrii la condiiile organizaionale ale acestuia. Acest element este cu att mai
important cu ct adaptarea reprezint adesea un cost ridicat care se adaug celui de recrutare,
organizaiile punnd n aplicare proceduri care uureaz integrarea noilor angajai. De reuita
acestor aciuni va depinde eficiena ulterioar a angajatului i implicit eficiena organizaional.
Unele organizaii aleg tutoriatul, tutorele fiind nsrcinat s vegheze i s consilieze pe fiecare nou
venit n organizaie pe durata perioadei sale de adaptare.
Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se refer la:
verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice care s-i permit
s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru;
s-l ajute pe angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le ntmpin;
s furnizeze noului angajat documentaiile necesare activitii de producie i vieii sociale pe
care o desfoar n ntreprindere;
s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din ntreprindere, precum i, dup
caz, cu organizaii sau instituii din afara ntreprinderii, astfel nct s uureze integrarea
noului angajat n activitatea unitii.
Perioada de integrare este mai mult dect simpla perioad de primire a noului angajat la nivel de
ntreprindere i la nivel de compartiment de munc (sau atelier).
Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de elemente,
care pot cuprinde:
cunoaterea organizaiei prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea slii de
expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul ramurii sau subramurii respective;
informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere: servicii sociale,
vnzri de produse de ctre personalul unitii, pemanena la cabinetul medical etc.;
nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al ntreprinderii, organigrama
general a societii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul ntreprinderii etc.
Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional, dup caz) trebuie s se fac
de ctre eful respectivei verigi de producie (sau compartiment) i s urmreasc:
94

vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala de mese, vestiare,
grupul social etc.;
n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat.
Dup efectuarea primirii de cele dou nivele i nceperea activitii de ctre noul salariat, procesul
de integrare a sa n viaa economico-social a ntreprinderii este condus de ctre o persoan
denumit tutore.
n ntreprinderile cu fluctuaii mari de personal, se constat c plecrile noilor angajai, foarte
numeroase n perioada de prob, se continu pe parcursul a mai multe luni, uneori un an, ceea ce
nseamn c urmrirea integrrii trebuie s se ntind pe o perioad mare de timp nainte ca noul
salariat s intre n sistemul general de apreciere.
Urmrirea este deosebit de important n perioada de prob deoarece, n acest interval de timp, dei
relaiile dintre pri sunt guvernate de toate regulile dintre angajator i salariat, acestea pot reveni
asupra deciziei lor.
Diferena este ntre contractul cu perioad de prob i contractul definitiv i ea se refer la regimul
de ntrerupere aplicabil acestui tip de contract care poate fi anulat n orice moment fr ca s
trebuiasc s se respecte un anumit interval de preaviz, perioada i durata fiind stabilite n contract.
n perioada de integrare se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane,
ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop
verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii, n problematica locului de
munc, n special i a ntreprinderii, n general.

CAPITOLUL V

EVALUAREA PERFORMANELOR SALARIAILOR

Motto: Dac nu poi msura ceva, nu-l poi nelege,
Dac nu-l poi nelege, nu-l poi controla,
Dac nu-l poi controla, nu-l poi mbunti.

95

H.I. Harrington

5.1. Abordri contemporate privind performanele salariailor

Evoluia organizaiilor i a modului de gestionare a muncii au generat i schimbarea condiiilor de
evoluie a salariailor, ceea ce a impus unele modificri asupra perspectivelor de abordare a evalurii
performanelor.
n anumite perioade, precedente, evaluarea se realiza cu ocazia recrutrii iar odat ce intrau n
organizaie, angajaii erau aproape siguri c rmn, cu excepia producerii unor accidente, mbolnviri,
demisii care nu le-ar mai fi permis desfurarea activitii. Treptat, acetia au devenit din ce n ce mai
nesiguri de viitorul lor profesional ntr-o ntreprindere, datorita schimbrilor aduse de anii `80 -`90, cnd se
accentueaz tendina de flexibilitate (recrutri pentru durate limitate de lucru interimat, stagii, etc.),
reducerea nivelurilor ierarhice (ceea ce presupunea o triere drastic a celor care s promoveze sau s
rmn n organizaie), acordarea de salarii individualizate ceea pe presupunea evaluare. Introducerea
conceptelor i, ulterior, practicilor de dezvoltare a competenelor impune i o evaluare a acestora iar atenia
acordat formrii, instruirii angajailor a impus o selectare atent a beneficiarilor (tot pe baza evalurilor)
cursurilor de formare, care, dup cum este tiut angreneaz cheltuieli substaniale la nivelul organizaiilor.
n foarte multe lucrri de specialitate se trece direct la discutarea evalurii performanelor fr a se
avea n vedere lmurirea unei ntrebri eseniale: ce sunt performanele? Acest mod de analiz introduce
tacit ideea c performanele sunt, de la sine neles, intuitiv definibile, c exist un singur fel de a le
considera, problema fiind, doar de a le dezvlui. Pornind de la o asemenea tez, se adopt o viziune
eronat, dup prerea noastr, anume aceea de a trata evaluarea performanelor ca o activitate de factur
strict metodologic, aceeai pentru toate cazurile; evaluarea performanelor se rezum la indicarea unor
procedee, criterii, tehnici, principii, etape etc. apte a fi utilizate de oricine i oricnd i succesul este
garantat.
n realitate, lucrurile se petrec cu totul altfel.
n domeniul performanelor, poate mai mult ca n alte cazuri, a tii s formulezi bine problemele
este o condiie esenial a rezultatelor bine scontate.
Aadar, nu putem vorbi despre evaluarea performanelor ca despre o problem care depinde doar
de ceea ce nseamn evaluarea fr a purta o discu ie serioas i aprecia ce se poate nelege prin
performane. Dar despre sensul conceptului de performane nu putem vorbi ca despre o realitate cu
aceeai acceptare de oricine, oricnd, n orice situaie, deoarece sensul conceptului de performan este
96

prioritar n definirea i a sensului de evaluare a performanei. Va trebui s discutm despre diversitatea

tipurilor de evaluare a performanelor.
Nu este, de aceea, suficient a nva o anumit metod sau anumite sisteme de evaluare a
performanelor.
Esenialul rezid n necesitatea de a ne forma o viziune corect asupra modului teoretic de a
judeca problemele i deciziile asupra acelor metode care se dovedesc potrivite i fructuoase.
Evaluarea performanelor devine o problem de analiz i decizie asupra fundamentelor valoriconormative ale managementului n general, ale concepiei despre ac iunea uman ntr-un domeniu sau altul.
Performanele se vor referi la rezultatele globale ale aciunilor umane (indivizi, grupuri,
organizaii, economii, omenire) asupra omului, societii i naiunii.
Uneori, performanele se reduc i se studiaz exclusiv n raport cu rezultatele intenionate, urmrite
direct i contient. Se spune c evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i
ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 159).
n conceptul de performan trebuie s introducem toate efectele (pozitive i negative, dorite sau
nedorite, tiute sau netiute etc.) aciunii umane asupra tuturor domeniilor realitii. Mai mult, credem c
nu trebuie s confundm natura social a performanelor cu actorul care le genereaz. Se vorbete de
performanele individuale i de performanele sociale. Dac prin primele se au n vedere rezultatele
unui salariat, grup, organizaie, prin performan social se nelege impactul activitii manageriale
asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin
raportarea la obiectivele i standardele stabilite( (Mathis, Nica, Rusu, 1997, p 159).
Un lucrtor, de exemplu, al unei fabrici de ciment poate realiza o mare productivitate, poate crea o
mare valoare adugat, poate contribui exemplar la eficacitatea firmei etc. Dac acea fabric polueaz,
genereaz pericol de mbolnvire a oamenilor, duce la deteriorarea mediului etc., deci salariatul respectiv
nu are performane pozitive (este neperformant).
Performanele nu se pot referi la standardele de producie. Un salariat, o ntreprindere pot avea
rezultate la nivelul standardelor, dar dac standardele nu sunt corect elaborate, dac nu se refer la
ansamblul rezultatelor i nu utilizeaz criteriile corecte de calitate, nu se poate vorbi de performane
pozitive.
Performanele nu se pot judeca nici la nivelul individului, nici la nivelul firmelor, ci la cel al unei
economii.
97

De aceea, astzi, Uniunea European a introdus noi modaliti de a defini o serie de concepte de
baz pentru a scoate (explicit) n eviden sensul social global al performanelor.
Iat cteva noi redefiniri:
Funcia principal a unei ntreprinderi este aceea de a crea valoare prin producerea de bunuri i
servicii de care are nevoie societatea i prin aceasta a genera profit pentru investitorii i deintorii si de
interese (stakeholders) ca i bunstare pentru societate, n mod particular printr-un permanent proces de
creare de locuri de munc. (Commission of the European Communities, COM 347 final, 2002, p.5).
Aadar, profitul este un rezultat legitim al unei afaceri, doar dac firma asigur o performan
social n sensul su larg.

n acest sens, se nscrie noua definiie a competitivitii: Competitivitatea este capacitatea

economiei de a asigura, att populaiei sale standarde de via superioare i n permanent
cretere, ct i rate superioare de angajare pe baze durabile. (Commission of the European
Communities, COM 714 final, 2002, p.2.).
n sfrit, UE a elaborat principiul responsabilitii sociale corporative care este esenial,
un concept exprimnd modul prin care companiile decid n mod voluntar s contribuie la
realizarea unei societi mai bune i un mediu mai curat. Majoritatea definiiilor responsabilitii
sociale corporative o descriu ca pe un concept prin care companiile integreaz interesele sociale i
pe cele referitoare la mediu, n operaiile lor de afaceri i n interaciunile lor cu cei care au
interese n afacerile lor, pe baze voluntare. (European Commssion, Luxemburg, 2001, p. 5, 8)
Toate aceste contribuii ale UE urmeaz s introduc o nou viziune asupra performanelor, extins
la nivelul unei economii naionale n ansamblul ei (i nu numai la acest nivel), la ansamblul efectelor, la
ansamblul aciunilor (nu doar a unora care au sarcini directe ntr-un anumit loc de munc).
Tratnd performanele sub aspectul ansamblului efectelor activitii unei organizaii, se cere a
vedea n ce msur ele sunt (sau nu) proiectate i, deci, realizate inten ionat n raport cu un tip de
management.
Asistm la un proces deosebit de important pentru ntregul nostru mod de via i anume la o
mbogire calitativ a viziunii noastre despre performane prin luarea n considerare a noi i noi criterii de
evaluare a activitilor, cu precdere a celor economico-productive, a fundamentrii proiectrii
performanelor pe dimensiunile diverse ale stilurilor de via.

98

Ar trebui s se treac de la sistemele de producie centrate pe epuizarea resurselor fizice i pe

generarea deeurilor spre sisteme orientate pe o tot mai mare eficien n folosirea resurselor, refolosirea i
reciclarea lor, de la ntreprinderea centrat exclusiv pe obinerea avantajelor de natur economic
(productivitate, profit) la ntreprinderea bazat pe om cu un nou sistem de constrngeri i spaiu de
libertate. ntreprinderea centrat pe om, a viitorului, se orienteaz spre o producie n cantitate mic sau
medie i constituie sumele de producie flexibile care ncorporeaz, att maini de o nalt automatizare, ct
i maini manual intensive. Aici flexibilitatea privete abilitatea de adaptare n vederea schimbrii
proiectului de produs, a cantitii sortimentului, produselor i serviciilor corelate mainilor n vederea
prentmpinrii cerinelor schimbtoare ale pieei i exigenelor consumatorilor (Cooley, 1990, p.40-41).
Modelele centrate pe om tind a introduce o abordare personalizat a performanelor.

Alte resurse

Proiect/
Structur
Performane
valori,
Sisteme
viziune,
Stiluri
misiune,
Competene
strategii

Fig. 5.1. Elementele performanei n perspectiva centrat pe om (Parkin Jogdisk , 1993, p.21)

n aceast viziune, performanele sunt determinate de un complex de factori care mbin

Performana
n munc dimensiuni ale personalitii salariailor cu aspecte ale condiiilor de munc.

Condiii de performan
Voina de performan,
motivaii

Capacitatea de performan

99

Fig. 5.2. Determinantele performanei n munc (Ivancevich, 1990, p.122)

n realizarea performanelor elementul central determinant rmn salariaii. Orict de performante

tehnologic ar fi instalaiile, mainile, orict de bune ar fi resursele naturale folosite, performanele
reprezint expresia calitii muncii depuse de membrii unei instituii (ntreprinderi), rezultatul efortului
managementului n a motiva oamenii s depun o munc asidu, n scopul obinerii att a unor beneficii
pentru ei nii, a unor ctiguri pentru patronat, ct i avantaje competitive pentru o economie naional n
ansamblul su.
Conceptul de beneficiu este identic cu cel de ctig (bnesc). Pentru un om, satisfacia n munc
reprezint un beneficiu important capabil a-l mobiliza n realizarea de performane. Putem vorbi de
beneficiile extrinseci care se refer la acele bunuri sociale repartizate salariailor, adic la aspectele
exterioare muncii propriu-zise (bani, cadouri, zile de concediu etc.). i beneficiile intrinseci care au n
vedere bunuri sociale pe care salariatul le primete i care in de nsi munca depus, satisfacie fa de
profesie, satisfacie fa de prestigiul profesional, promovarea n carier, aprecierea colegilor.
Performanele sunt rezultatul activitii diferitelor tipuri de actori sociali i ofer beneficii de natur
diferite acestora.
S nu uitm c prin performane se au n vedere i efectele negative ale activitii umane:
Efectele performanelor
Sectorul

Beneficii

Efecte negative
100

Ctig

Oboseal,

Prestigii

Stres,

Promovare

Neglijarea familiei,

Satisfacie

Insatisfacie

Individul

Ctig
Eficien

Instituie

Eficacitate

Conflicte

Competitivitate

Fluctuaie

Prestigiu

Amenzi

Locuri de munc
Durabilitate
Poluarea i deteriorarea mediului
mbolnviri
Competitivitate
Conflicte
Bunstare
Sanciuni
Economie naional

Locuri de munc
Noncompetitivitate
Dezvoltare durabil
Venituri reduse
Venituri
Slab acces pe piee
Risip de resurse

Contribuia individului la performanele organizaiei este influenat de o serie de factori.

Indivizii vor reui s obin performane n msura n care ei depun un efort susinut, care s
persiste i bine direcionat. Ei sunt dispui s depun acest efort n msura n care acesta va atrage dup
sine performana cea aductoare de recompense.
101

Performanele (n sensul generic al termenului ca ansamblul efectelor produse de aciunea

uman) sunt produsul unor procese foarte diverse la care concur o serie de factori, nu doar factorii corelai
modului n care sunt realizate deciziile noastre, ci i cei ai contextului su, cei care in de organizaie.
Omul nu poate fi tratat abstract ca o fiin generic. Exist o interaciune a oamenilor, ca
indivizi, grupuri, asocieri, organizaii etc., care i proiecteaz aciunile lor pe baza unor interese, motivaii,
atitudini uneori opuse, care se pot anula reciproc sau abate evoluia spre direcii cu totul contrare inteniilor
actorilor sociali.
Situaia (contextul) poate i ea s conduc la distorsionarea traiectoriei proceselor. Performanele
la care pot contribui oamenii (ca indivizi sau grupuri) nu depind doar de inteniile i aciunile lor ci i de
ceilali actori i comportamentul acestora, modul n care aceste comportamentele se mpletesc pentru a
produce fenomene.
n unele cazuri, agregarea aciunilor individuale este simpl, presupunnd o simpl nsumare de
aciuni individuale. Este vorba despre efectele de compunere ce iau forma unor efecte de nsumare, fiecare
fiind n aceeai situaie, toat lumea se comport, sau tinde s se comporte n acelai fel, iar rezultatul este
un efect agregat (Boudon, 1997, p. 52).
n alte cazuri agregarea unor aciuni individuale produce un efect cu totul diferit de efectele pe care
le sintetizeaz, unul nedorit, pe care nimeni nu l-a urmrit.
De exemplu, Adam Smith spune c, dei fiecare om cnd investete o sum de bani ntr-o afacere
urmrete s-i realizeze interesele personale, n practic el contribuie (fr intenie) la realizarea
interesului general. Deseori se ntmpl ca actorii sociali s provoace efecte pe care nu le urmresc i sunt
dezirabile.
Cazul prezentat de Adam Smith exprim un efect nedorit (n sens de neintenionat), dar dezirabil
(de dorit, n sensul de efect benefic).
Problematica privind evaluarea performanelor implic att considerente practice, legate de modul
n care ea trebuie desfurat, de metodele i tehnicile folosite, criterii, etc. dar i filozofice, referitoare la
raiunea pentru care se realizeaaz, cele dou elemente impunndu-se a a fi tratate ntr-o strns
interdependen, deoarece orice disfuncionalitate a procesului de evaluare ar putea influena nefavorabil
realizarea obiectivelor de baz ale acestuia (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007).

5.2. Necesitatea i importana evalurii performanelor

102

n perioada actual, n care competiia ntre organizaii este foarte intens, evaluarea personalului
devine o preocupare prioritar pentru antreprenori.
Natura evalurii a fost asociat adesea controlului pe care conducerea l poate exercita asupra
salariailor. Atunci cnd se vorbete de evaluare, se provoac anxietate i disconfort. Cu toate controversele
care au aprut asupra evalurii, literatura de specialitate remarc i existena unui consens n privina
necesitii sale.
S-a dovedit c evaluarea este necesar i benefic att n plan economic, organizaional i
individual:

Evaluarea corespunde n primul rnd unei necesiti n plan economic, deoarece presiunea pieei
(clieni, concuren, dezvoltare tehnologic) reclam necesitatea unei caliti a produselor din ce n
ce mai ridicat dar i o productivitate sporit, ca garanii ale meninerii i asigurrii succesului
comtetiional al firmei pe pia, pe termen lung.

Evaluarea reprezint o necesitate i n plan organizaional n sensul c ea permite s se aprecieze

nivelul de potrivire cu natura muncii i adaptare a salariailor la sarcinile lor dar i calitatea
structurilor nfiinate ntr-o ntreprindere. Ea permite, de asemenea, n plan organizaional,
cunoaterea unei serii de indicatori prin care poate fi msurat, determinat i neles succesul
organizaiei.

Evaluarea rspunde i unei cerine umane. Este o msur a dezvoltrii angajatului i a potenialului
acestuia precum i a nevoilor de pregtire i formal profesional. De asemenea, aa cum la
intrarea unui individ ntr-o organizaie sunt ateptate de la acesta anumite comportamente i
performane, potrivit rolului deinut n cadrul acesteia i pe msura previziunilor fcute pe
parcursul etapelor seleciei, tot aa angajatul se ateapt s i fie msurat aportul (calitativ dar i
cantitativ) la realizarea obiectivelor organizauinale, adic s i se evalueze performana. Motivaia
nregistreaz valori pozitive atunci cnd salariaii sunt remunerai pentru competena si eficacitatea
lor, atunci cnd ei progreseaz n munc i n funcie, ceea ce nu se poate realiza fr o evaluare a
performanelor. nsi evaluarea performanelor trebuie privit de ctre angajai ca un motivator
pentru performanele lor viitoare.
Att pe piaa muncii, ct i mai ales n interiorul organizaiei, evaluarea complex ofer

posibilitatea aprecierii performanelor i a potenialului personalului. Aceast apreciere garanteaz o bun

gestionare a efectivelor i competenelor i asigur baza ideal de pornire pentru activitile de formare,
promovare, de remunerare i de carier.
Performanele se pot divide n cele ale organizaiei i ale indivizilor. ntre aceste dou tipuri exist
o coresponden direct, performanele organizaiei se bazeaz pe performanele individuale, iar acestea din
103

urm sunt puternic influenate de cele ale organizaiei. Nu putem reduce performanele la aspectele
economice ci se cuvine a lua n considerare ansamblul funciilor sociale ale unei organizaii (Nica , 2010, p.
207).
Cnd vorbim despre evaluarea performanelor indivizilor, n mod tradiional, ne referim la o
sarcin administrativ a efilor ierarhici, care, folosindu-se de o procedur formal (o metod, instrumente,
documente, etc.) realizeaz o trecere n revist a rezultatelor angajailor n munc. Privit astfel, evaluarea
performanelor nu poate aduce prea multe beneficii nici indivizilor i nici organizaiei, rezultatele ei fiind
ndosariate la departamentul de resurse umane i problema evalurii performanelor este neglijat pn la
momentul urmtoarei evaluri, stabilit prin politica firmei (o dat pe an, la ase luni, etc.).
n viziunea modern evaluarea performanei este apreciat ca fiind o activitate cu profunde
implicaii la nivel organizaional i individual, ea contribuind la crearea unui climat organizaional
corespunztor, la evoluia profesional a angajailor, la creterea respectului de sine i la mbuntirea
relaiilor dintre manageri i angajai, repercutndu-se, n final asupra eficienei, n general i a
productivitii, n special.
n cadrul organizaiilor se pot evalua mai multe aspecte:

Personalitatea angajailor - atunci cnd apreciem personalitatea rezultatul poate fi

prtinitor, nesigur sau chiar eronat datorit percepiei noastre diferite asupra anumitor
caracteristici definitorii pentru un anumit tip de personalitate (entuziasm, implicare,
inteligen, etc.) i datorit irelevanei unora dintre aceste caracteristici pentru anumite
posturi;

Comportamentul angajailor la munc - se face raportndu-ne la fia postului, prin

corelarea unor aspecte cheie ale postului cu comportamentul titularului acestuia n munca
pe care o desfoar;

Performanele - ceea ce se msoar de fapt atunci cnd se evalueaz performanele

angajailor este proporia n care acetia sunt conformi cu organizaia. O apreciere mai
obiectiv s-ar realiza prin raportarea la obiectivele stabilite pentru angajat pe o
anumit perioad i determinarea, la sfritul acesteia, a msurii n care acele
obiective au fost atinse;

Potenialul sau capacitatea de dezvoltare se evalueaz sau se apreciaz mai mult pe

parcursul etapelor seleciei dar i pe parcursul procesului de elaborare a strategiilor n
domeniul resurselor umane.

Pentru individ, evaluarea performanei are i o component emoional sau psihologic deoarece
n procesul de evaluare individul trebuie s se raporteze att la el nsui, ct i la ceilali membri ai
104

organizaiei n care i desfoar activitatea. Totodat, aceast ncrctur emoional a procesului de

evaluare poate afecta, uneori semnificativ comportamentul angajailor fa de organizaie i fa de ei nii
(Manolescu, Lefter, Deaconu, edit., 2007, p.442).
Dup J.T. Austin i P. Villanova, evaluarea performanei este o activitate central a
managementului resurselor umane, deoarece aceasta afecteaz numeroase decizii ale sistemului
managementului resurselor umane (Ferris, Buckley, 1996, p. 272).
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, prin abordarea strategic
a performanei individuale i organizaionale, evaluarea acesteia trebuie considerat un element central al
conceptului de management al performanei (Anderson, Herriot, 1994, p. 42)
Cteva concluzii referitoare la evaluarea performanelor putem formula:
-

este o parte a relaiei de angajare i este folosit pentru a decide n legtur cu eventualele
promovri sau concedieri.

un proces de motivare i dezvoltare a membrilor organizaiei.

trebuie privit sau neleas ca o reflectare a culturii organizaionale

poate reprezenta o ameninare potenial pentru angajai,constituind totodat, o activitate

destul de dificil i, uneori, controversat, putnd provoca nemulumiri, deoarece se asociaz
cu reducerea de personal, folosirea rezultatelor ei abuziv, etc.

evaluatorii pot fi confruntai cu reacii de adversitate sau de contestare a deciziilor lor.

Se necesit cteva elemente suplimentare, ca, de exemplu:

-

este o operaiune periodic scris;

este un bilan al muncii depuse, elaborarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite
de eful ierarhic;

permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare;

presupune discuii personale (ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat).

Evaluarea performanelor trebuie privit aa cum este ea n mod real, o activitate pozitiv att
pentru indivizi ct i pentru organizaie i nu negativ cum este perceput de multe ori de ctre angajai,
constructiv, care s ajute la dezvoltarea individual i organizaional, mai degrab distructiv, o aciune
folositoare viitorului indivizilor i organizaiei bazat pe evenimente, aspecte din activitile trecute.
De asemenea, dup opinia unor specialiti n domeniul resurselor umane, evalurile personalului
pot fi:

105

sistematice sau nesistematice, n cadrul crora se realizeaz evaluri complexe pe baza unor
criterii stabilite n prealabil sau alegerea criteriilor revine evaluatorilor;

periodice sau impuse, realizate n anumite intervale de timp sau cerute de anumite mprejurri
sau situaii;

globale sau analitice, n cadrul criteriilor avute n vedere sunt evaluate global sau n detaliu;

individuale sau colective;

cantitative sau calitative, n cadrul crora sunt stabilite i folosite criterii cantitative sau
calitative difereniate pe posturi n funcie de specificul acestora;

formale sau informale, dup cum exist sau nu o metodologie oficial, aplicat uniform, sau
un contact oficial ntre evaluatori i evaluai.

5.3. Aspecte de ordin metodologic n analiza evalurii performanelor

Adesea, discutarea evalurii performanelor ncepe ntrebarea: ce este evaluarea performanelor?.
n ce const greeala care se face? Astfel pus ntrebarea, suntem de la sine orientai spre a da un rspuns
care s precizeze ce este evaluarea, (presupunndu-se c asupra performanelor avem un singur rspuns
corect). n acest mod a discuta despre evaluarea performanelor ar presupune a oferi un singur rspuns
corect, a da nceputului de evaluare sensul unor metode i tehnici utilizabile ca o tehnologie neutr
teoretic. De aici, rezult, adesea, formularea unor liste ntregi de principii, reguli, ci de analiz pe care
este suficient a le cunoate pentru a putea efectua o evaluare corect a performanelor.
n realitate, nu exist o singur modalitate de practicare a evalurii performanelor din motivul
esenial (nu singurul) c nu exist o singur nelegere a ceea ce nseamn performane. ntrebarea Ce este
evaluarea performanelor? trebuie reformulat pentru a ne orienta spre un demers cognitiv fertil. Ne vom
ntreba, deci, cum realizm evaluarea n raport cu sensul pe care l atribuim performanelor. Aa
formulat, problema ne va obliga s tratm, mai nti alte probleme, cum ar fi ce se nelege prin
performane?, ce sens se aloc performanelor n diferite sisteme manageriale?.
Evaluarea performanelor depinde, n foarte mare msur, de ceea ce urmrim a realiza prin
activitatea noastr.
Evaluarea, n general, este un tip de cunoatere de tip diagnoz i ca orice diagnoz ea trebuie s
rspund unor cerine de baz teoretico-metodologice.
Diagnoza reprezint un tip de cunoatere prin care se opereaz o cercetare i se elaboreaz o
viziune asupra unei situaii de fapt, n raport cu un model (situaie) dezirabil luat ca termen de comparaie.

106

De exemplu, ca s tim n ce msur un om sufer de o anumit boal trebuie ca, n prealabil, s

avem o descriere (un model) a ceea ce ar nsemna ca un om s fie sntos. Diagnosticul pus asupra strii de
sntate sau boal depinde, deci, de modelul dezirabil a ceea ce ar nsemna a fi sntos.
Evaluarea performanelor presupune, aadar, un model, o defini ie i o serie de caracterizri a ceea
ce nseamn performane (pozitive, benefice sau negative, duntoare) ca efecte de ansamblu ale aciunii
umane.
Pe baza acestui model vom opera o comparaie a ansamblului acestor efecte pe baza raportrii lor
la modelul dezirabil i vom putea spune n ce msur aciunea noastr a fost corect proiectat; dac aceast
proiectare a fost pus n practic vom putea formula ce este bine (i de reinut), i ceea ce se cere remediat.
Evaluarea performanelor (aciunii umane) reprezint o cunoatere (i cercetare) de tip
diagnoz prin care se realizeaz o comparaie (i o apreciere) critic a situaiei prezente (efectele de
ansamblu ale aciunii) cu un model dezirabil i se vor formula msuri menite s apropie ct mai mult
situaia real de modelul dezirabil.
Pentru a putea realiza evaluarea performanelor se cere a elabora n primul rnd o viziune
multicriterial asupra modelului dezirabil al performanelor aa cum apare el n diferitele tipuri de
management existente pn n prezent. Fiecare concepie i practic managerial se exprim printr-un set
de performane pe care le va promova.
Performanele implic cerine, tendine, scopuri, directoare etc. Evaluarea performanelor, are, de
aceea, un caracter prioritar calitativ. Totui, pentru a fi eficient, evaluarea performanelor, ar trebui s
ajung la formularea unor parametri msurabili cantitativ. Evaluarea performanelor ar trebui s ne ofere o
scal de msurare a proporiei (gradului cantitativ) de realizare a cerinelor de performan.
Pe aceast baz s-ar putea opera o serie de componente sau contura tendine de cretere (sau
scdere) a performanelor, s-ar elabora programe cu obiective concrete i capabile de a ne analiza
realizabilitatea lor etc. Dar, dup cum se tie, determinantele calitative nu pot fi n parametrii cantitativi
dect parial i fr a se surprinde esena situaiei.
O dimensiune important a performanelor o reprezint, de exemplu, satisfacia n munc. Putem
gsi unii indicatori n context care ar da o anumit imagine concret asupra satisfac iei, dar acetia nu
numai c ar fi doar pariali, dar ar putea fi chiar neltori. S lum stabilitatea la locul de munc (luat ca
indicator) pe baza ipotezei conform creia cei care sunt satisfcui de munca lor ntr-o unitate dat nu au
motive s o prseasc (ca fluctuaie latent). Ipoteza, n final, este corect, dar ea nu se refer i la
situaia invers: cei ce nu vor s prseasc unitatea n care lucreaz sunt satisfcui de munca lor. ntr107

adevr sunt numeroase cazuri n care oamenii interesai declar c nu vor s-i prseasc locul de munc
(chiar nici instituia, ntreprinderea), dar nu pentru c ar fi satisfcui de munca lor, ci din motive strine
cum ar fi: greutatea de a-i gsi un nou loc de munc, apropierea de cas, ctigul suficient n raport cu
efortul depus, relaiile prieteneti cu unii colegi de munc, obligaia de a nu prsi unitatea, ca urmare a
prevederilor unui contract de munc etc.
Pentru a putea ncerca o msurare a performanelor, se cere cel puin, a le opera ionaliza, a le
desface pe dimensiuni variabile i indicatori.
S ncercm un exemplu lund drept obiect de analiz performanele satisfaciei n munc.
Satisfacia n munc (n compartimente de satisfac ie, satisfying behavior, social pleasures)
reprezint sentimentul generat de corespondena dintre aspiraiile i motivaiile n munc i pentru munc,
pe de o parte, i gradul de realizare a acestora, pe de alt parte. (Pinnington, Edward, 2000, p.203)
De la nceput observm caracterul relativ al acestei caracteristici de performan deoarece fiecare
om are un nivel diferit al ateptrilor legate de aspiraii i motivaii. La aceleai caracteristici ale muncii pot
exista stri diferite ale sentimentelor de satisfacie i, de asemenea, la caracteristici diverse ale muncii pot fi
ntlnite aceleai sentimente de satisfacie.
Comportamentele de satisfacie sunt acele comportamente care au ca declanator starea de
satisfacie (sau de nesatisfacie) n munc sau pentru munc.
Satisfacia pentru munc este sentimentul care exprim intrinsec, esenial atitudinea subiectiv
fa de munc (satisfacia fa de natura muncii, prestigiul oferit de munc, importana social a muncii
etc.).
Satisfacia n munc este sentimentul care exprim doar aprecierea pozitiv a unor avantaje
rezultate din depunerea unei munci (ctigul, eforturi sczute, promovarea etc.).
A cuta indicatori (cantitativi) ai acestor sentimente, aspiraii, motivaii etc. este o preocupare
iluzorie, noi putnd folosi, doar, o serie de parametri msurabili ai unor comportamente exterioare corelate
(stabilitatea la locul de munc, modul de comportare cu colegii i conductorii, ndeplinirea sarcinilor etc.).
Aadar, evaluarea performanelor va fi un demers complex de interpretare a unor aspecte
msurabile din perspectiva unor principii teoretice.

5.4. Rolul evalurii performanelor resurselor umane

108

Anterior am artat specificul evalurii performanelor ca o cunoatere (i cercetare) de tip diagnoz

urmeaz, acum, s vedem care sunt componentele acestei evaluri.
n opinia specialitilor, evaluarea performanelor resurselor umane reprezint ansamblul
activitilor de comparare a rezultatelor obinute, a comportamentului i a potenialului psiho-socioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor i cerinelor postului (Nica, 2006,
p. 65).
Din aceast abordare rezult c evaluarea performanelor presupune (n desfurarea sa) mai mult
dect evaluarea rezultatelor (efectelor), aciunilor la care particip resursele umane dintr-o instituie dat. n
afara evalurii acestor etape (performanele efectelor), se mai iau n considerare nc dou probleme
menionate:
-

evaluarea comportamentelor resurselor umane;

evaluarea potenialului psiho-socio-profesional al resurselor umane.

Rezult c evaluarea performanelor umane ar fi direct corelat cu evaluarea potenialului i a
comportamentelor acestor resurse. Afirmaia are la baz o ipotez (neformulat explicit) conform creia
performanele (rezultatele de ansamblu) resurselor umane ar fi dependente de aceste competene i
comportamente.
Vedem c se face o trecere de la afirmarea corelaiei la cea a dependenei sau, chiar, la cea a
determinrii. Edward Deming consider c evaluarea performanelor este una dintre maladiile inevitabile,
ale practicii manageriale actuale. n esen, aceast controvers are n vedere faptul c evaluarea
performanelor are o influen negativ datorit, n principal, percepiei eronate a faptului c variaiile
performanelor sunt datorate, ndeosebi, angajailor individuali, n timp ce realitatea dovedete c variaiile
respective ale performanelor sunt datorate existenei sistemelor de evaluare create i controlate de
manager (Manolescu, Lefter, Deaconu, 2007, 442-443).
ntr-adevr, rezultatele aciunii individuale depind, n mare msur (uneori, chiar, n foarte mare
msur) de factori independeni de acetia, cum ar fi: nivelul de nzestrare tehnologic a unitii, contextul
n care unitatea lucreaz (accesul la resurse, puterea competitorilor, stilul de via al clienilor etc.) i cu
deosebire, de tipologie i calitatea managementului, de ceilali membrii ai colectivului de munc i de
calitatea relaiilor de munc etc.
Evaluarea performanelor cunoate numeroase legturi cu o serie de alte procese realizate de
manageri. Nu este vorba de activiti, ci de oameni care le efectueaz i care acioneaz n mod unitar,
sub influena acelorai factori.

109

Promovri

Identificarea nevoilor de pregtire

Datele evalurii performanelor

Evaluarea eficacitii pregtirii

Distribuirea plilor de merit

Recrutare i selecie

Fig. 5.3.Legturile evalurii performanelor cu alte activiti ale managementului de resurse umane

Evaluarea (ca proces de diagnoz), este, ea nsi, o activitate complex implicnd factori diveri,
cu ponderi variabile de la un evaluator la altul, supus presiunilor exterioare (competitori, clieni, furnizori,
normele de calitate impuse de stat etc.) i a celor interioare (salariaii, stake-holderi etc.).

Redu

Evaluarea performanelor resurselor umane se face pe baza acelorai criterii ale evalurii altor
tipuri de performane de ctre aceeai evaluatori sau aceeai organizaie.
De aceea, evaluarea performanelor resurselor umane trebuie realizat la nivel de organizaie n
legtur cu nivelul societal i individual. Chiar personalitatea evaluatorului este un factor important.
Nu putem vorbi n abstract de evaluarea performanelor, ci de aciunile umane de evaluare a
performanelor, activiti umane concepute i realizate de actori diveri cu statute sociale diferite implicnd
poziii de putere deosebite, relaii formale (oficiale), dar i informale necesare a fi luate n considerare.

Evaluarea pro

Evaluarea performanelor resurselor umane ne apare, astfel, ca un construct sociocultural

generat de actori diferii care i pun, cu grad diferit, amprenta lor de personalitate i sunt supui
presiunilor (interne i externe) altor actori n relaii variabile de putere.
n ce const rolul evalurii performanelor resurselor umane?
110

Ca element component al managementului n general, evaluarea performanelor resurselor umane

poate (nu n mod automat) s intervin (favorabil dar i nefavorabil) n diferitele momente ale acestui
proces, producnd diverse efecte.
Efectele pot fi constatate, fie asupra indivizilor, asupra organizaiilor, fie la nivelul economiei
naionale.
Referitor la nivelul individual, prerile rmn mprite toate, mergndu-se pn la negarea lor.
Unii angajai apreciaz c evalurile performanelor nu au niciun efect asupra comportamentului
individual sau mbuntirii performanelor viitoare, iar salariaii se implic puin n acest proces. Alte
aprecieri au pus n eviden o serie de efecte care se cer a fi luate n considerare.
O serie de studii au atras atenia asupra deosebirilor marcante, n ceea ce privete efectele evalurii
asupra indivizilor dintre evaluarea formal (oficial), format de conducerea organizaiilor cu mijloace
standardizate i implicnd msuri luate de conducerea i evaluarea informal practicat n cadrul relaiilor
de munc, uneori spontan, zi de zi, amical. Evaluarea informal prezint, cu certitudine, mai multe
avantaje n raport cu evaluarea formal i de asemenea, ea mrete riscurile acesteia din urm. Ea expune
evaluarea <erorii fundamentele> evideniate de teoria atribuirii. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 369)
Atunci cnd este vorba de a explica comportamentul putem comite o eroare: dac persoana se
comport ntr-un anumit mod acest fapt se datoreaz faptului c aa este ea i nu ca urmare a plasrii sale n
situaia n care se afl. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 370)
Evaluarea formal nu elimin complet acest risc, dar poate introduce elemente care comport
verificarea reproului legat de persoan: dimensiunea contradictorie, de exemplu, luarea n considerare a
contextului, deci evaluarea, rareori nu face apel la dificultile ntlnite sau la adversitile mediului.
Evaluarea (formal), reprezint, potenial cheia de bolt a numeroaselor decizii manageriale
privind resursele umane, iar sfera efectelor sale crete permanent.
nelegerea rolului proceselor de evaluare a performanelor resurselor umane nu este un element de
ordin empiric, nu se refer la niruirea unor aspecte evidente prin ele nsele.
Aa cum a rezultat pn acum (i vom aduce noi elemente n sprijinul acestor concluzii), abordarea
rolului evalurii performanelor resurselor umane poate fi elucidat doar n cadrul unui demers teoreticometodologic bine conceput.
Studenii (managerii) trebuie s se obinuiasc cu ideea c problemele aa zise practice pot fi
corect formulate i rezolvate doar n msura n care sunt traduse i tratate ntr-un cadru teoretic adecvat.
111

S memorm i s folosim ntotdeauna urmtorul principiu: Lucrul cel mai practic este o bun
teorie (Kurt Lewins).
n lipsa unei teorii, acionnd n mod empiric, vom fi obligai s cutm soluii la fiecare caz
practic, s ncercm numeroase ci de rezolvare (dup metoda ncercare succes acceptare, ncercare
eroare - renunare), iar rezultatele nu le vom putea generaliza la alte cazuri.
O abordare teoretic a cazurilor practice ne permite a aplica modaliti de rezolvare elaborate i
verificate. Dar aceast aplicabilitate nu ne scutete de cerina unui efort intelectual propriu.
Teoriile se cer aplicate acolo i n msura n care ele i gsesc deplina lor legitimitate, ceea ce
necesit un travaliu din partea noastr.
Prezentm (pe scurt) o abordare teoretic privind, tocmai, modul de aciune a evalurilor asupra
indivizilor. Ne vom referi la teoriile lui E. Goffman a interacionalismului simbolic.
Dup el, viaa este un teatru n care fiecare om joac anumite roluri: Cnd un individ joac un rol
el le cere, implicit, observatorilor lui s ia n serios impresia cultivat dinaintea lor. Li se cere s cread c
personajul pe care l vd posed chiar atributele pe care pare c le posed, c sarcina pe care o ndeplinete
va avea consecinele, implicit, pretinse n numele ei, i c, n general, lucrurile sunt ceea ce par s fie
( Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 369).
Evalurile performanelor se transform, prin jocul individului, n modaliti de a se defini pe
sine i de a pretinde altora s se raporteze la el conform acestei evaluri (definiii). Evaluarea devine un
fel de text, de scenariu simbolic care i prescrie jocul, l oblig la un anumit comportament i, ceea ce
este important, l determin s pretind i din partea altora s-i alctuiasc un rol adunat, s joace n
conformitate cu jocul su. Cnd un actor joac un rol, el le cere implicit, neparticipanilor si s ia n
serios impresia pe care o produce (...). Ar putea fi util, ns, dac am inversa perspectiva i am examina n
ce msur actorul nsui crede n impresia de realitate pe care ncearc s o creeze n rndul celor care l
nconjoar. Actorul poate fi prins n propriul su joc (Goffman, 2003, p. 45).
Evaluarea implic o interaciune a actorilor fa n fa care-i joac fiecare, rolul su, dar corelat
cu rolurile celorlali actori.
E. Goffman invit a considera evaluarea drept o situaie de reprezentare n sensul teatral al
termenului. Replicile de evaluare constituie de fapt o interaciune fat n fa, susceptibil a fi privit n
termenii punerii n scen ca atare. n aceast perspectiv replicile propriu-zise, ct i procedura formalizat
n care ea se nscrie constituie regiunea anterioar, <scena> interacionrii.

112

Procesul de decizie al managementului resurselor umane ar fi <culisele> situate de o parte i de

alta a scenei alctuite prin replici.
Replicile (expunerea textului fiecrui actor) nu sunt expuneri izolate ntre doi actori care se
descoper pentru prima oar, ci se nscriu de-a lungul unei serii de interaciuni dezvoltate n cadrul
funcionrii operaionale a echipei.
Evaluarea echivaleaz cu o ncadrare ntr-un anumit rol i o repartizare a unui fragment al
textului ntreg al piesei. Cel evaluat, ca lucrtor de performan, preia aceast denumire cu replicile de
rigoare. Actorul astfel evaluat va cuta s intre n rol, va juca n aa fel nct s conving pe ceilali
actori c rolul care i s-a dat este meritat, jocul su este n msur s conving legitimitatea acestei evaluri.
O alt evaluare (cum ar fi lucrtor inovator) implic un alt text, replicile se vor corela i
lucrtorul inovator va folosi textul pentru a promova un alt tip de joc. Relaiile dintre actori devin
interaciuni ntre poziii simbolic proiectate i nsuite (att de ctre actorul propriu-zis, ct i de ceilali
autori ai piesei).
Evaluarea performanelor resurselor umane depinde prin aceasta, de capacitatea unui salariat de a
intra n rol. Nu mai avem de-a face cu o realitate empiric, faptic, direct observabil i identificabil prin
teste, rezultate msurabile, ci o realitate simbolic conceput, o realitate creat de interaciunea i prin
interaciunea oamenilor folosind ca instrument de aciune simbolurile.

5.5. Obiectivele evalurii performanelor resurselor umane.

Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o
primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea
performanei recompens.

Scopurile urmrite prin evaluarea performanelor s-ar putea concretiza n dou mari
categorii:

mbuntirea comunicrii ntre manageri i angajai i crearea unui climat de munc

mai favorabil;

conferirea unui grad mai mare de raionalitate i corectitudine deciziilor luate n

legtur cu angajaii unei organizaii.

Deciziile pe care evaluarea le poate influena pot fi clasificate n trei mari categorii:
113

promovrile, transferurile, schimbrile de funcii i ansamblul deciziilor de mobilitate;

aciunile viznd mbuntirea cunotinelor i dezvoltarea competenelor (instruire,

formare, perfecionare, etc);

individualizarea remuneraiei.

Conform necesitii lurii deciziilor, aprecierea va trebui s se focalizeze asupra

persoanei, actelor sau rezultatelor, impunndu-se adaptarea tipului de apreciere la obiectivele
urmrite.
Am putea puncta cteva aspecte:
a) Evaluarea n calitatea sa de imagine critic asupra activitilor depuse. Am vzut, evaluarea implic
o diagnoz, o comparare a strii de fapt cu un model dezirabil. Rezultatul ne va indica unde, n ce
msur, cu ce tendin realitatea de fapt se abate de la modelul dezirabil. Aspectul critic al evalurii
este intrinsec acesteia i constituie un ajutor preios n vederea mbuntirii performanelor.
b) Evaluarea performanelor resurselor umane este un important mijloc de a cunoate capabilitile
reale ale personalului cu care lucrm, dar i a celor virtuale, a potenialului de schimbare.
c) Evaluarea creeaz o legtur simbolic puternic ntre membrii unei institu ii. Simboluri, cum ar fi:
ntreprindere amiral, pentru a marca unitatea economic care conduce o reea de cooperare

eterogen,
lucrtori pivot, pentru a denumi un om de baz ntr-o formaie de munc, structuri
EP
Rezultate
a probabilitii lui P de a depi
E
organice
i structuri mecanice, pentru a diferenia tipurile de corelare a sarcinilor i instituirea
diviziunii muncii sociale, conceptul de tampon ct i cel de grani n internaionalismul
simbolic; zona real n cadrul proceselor de comunicare cnd actorii nu tiu nimic despre ei.
d) Prin corecta (echitabila) apreciere a eforturilor i rezultatelor muncii, evaluarea devine un mijloc

PR
Performana
eficace de motivare aRezultate
membrilor unei organizaii. (Cadin, Guerin, Pigeyre, 2007, 378). Conform
(P)
Ateptarea ca P s duc la rezulta

teoriei ateptrii oamenii i concep activitile lor miznd pe o recompens conform cu

performanele obinute. Teoria mparte procesul motivaional n dou etape: a) raportul dintre efort
i performan (E P) i cel dintre performan i recompens (PR). Recompensa include
Performana
numeroase forme de acordare de resurse, inclusiv aprecieri, evaluri pozitive generatoare de
(P)
prestigii, promovri, satisfacii etc..
Recompense
Inclusiv evaluri

114Efect
(E)

Fig. 5.4. Teoria ateptrii

La aceast schem se cere a se aduga i urmatoarea:

Ateptri

PR
EP
Resursele reale

Fig. 5.5. Efectele ateptrii

e) Depistarea punctelor slabe, att n ceea ce privete pregtirea oamenilor, natura capabilitilor
lor, ct i sub aspectul comportamentelor, a aciunii n conformitate cu valorile i normele
promovate de organizaii i care ar trebui s fie n consum mprtite. n urma acestei diagnoze,
managerii resurselor umane vor putea lua msuri de perfecionare a pregtirii sau de mbuntire a
mijloacelor de stimulare a depunerii unor eforturi pe msura capabilitilor reale.
Obiectivele procesului de evaluare se pot clasifica n: obiective organizaionale, psihologice, de
dezvoltare i procedurale:
115

Obiectivele evalurii performanelor

Obiective

Faciliti

Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea

i obiectivele organizaionale

Sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i

strategiile pentru resursele umane

Obiective

Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor

organizaionale

Ameliorarea eficacitii organizaionale

Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile

echilibrate

Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n

structura organizaional
Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele
i de a atrage atenia superiorilor

Obiective

ansa dialogului

psihologice

Cunoaterea de ctre fiecare individ a contribuiei sale la realizarea

obiectivelor organizaionale

Obiective de

Perceperea prezenei i a relaiilor n ierarhia organizaiei

Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n

dezvoltare

Obiective
procedurale

funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei

Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane

Gestiunea carierei (promovare, schimb de funcie, retrogradare,

concediere)

Identificarea nevoilor de formare i perfecionare

Ameliorarea relaiilor dintre persoane

Dimensionarea salariilor

Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

Importana acordat diferitelor obiective depinde de perspectiva din care sunt formulate sau
apreciate. De exemplu, dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie recompensele,
evaluarea respectiv trebuie s aib la baz performana efectiv i s constituie o parte component a
116

sistemului de recompense. Dac obiectivul principal al evalurii performanei l constituie o posibil

promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot
n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea
performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare,
evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei
este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date
i informaii adecvate.
De asemenea, n timp ce unele obiective ale evalurii performanei sunt deosebit de importante
pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual i
organizaional. De fapt, ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale
exist, n cele din urm, o condiionare reciproc.
Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului
de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor
pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si.

5.6. Erori poteniale ale evalurii performanelor

Ca orice activitate uman procesul de evaluare a performanelor s-a confruntat cu unele probleme
generatoare de erori, a cror frecven de apariie este favorizat, att de natura metodelor, tehnicilor sau
sistemelor de evaluare utilizate, ct i de absena bazei tiinifice a procesului de evaluare. Aceasta cu att
mai mult cu ct evaluarea resurselor umane are la baz percepia evaluatorului, care, ca orice persoan are
un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite. Erorile care apar n procesul de apreciere
profesional sunt cauzate de o serie de factori, care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz
celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. n procesul de
prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaz s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i
cum pot fi ele prevenite.

Eroarea fundamental (lerreur fundamentale) const n a atribui candidatului nsui i

personalitii sale comportamente, atitudini, reacii imputabile, n realitate, mai curnd mediului
presiunii situaiei. De exemplu, un individ pare a fi mai puin concentrat (atent) asupra sarcinilor
sale, dar datorit unor mari dificulti cu care se confrunt n viaa de familie.

Efectul de cobai (effect of cobay) se poate ntlni n cadrul discuiilor care au loc cu persoana
evaluat. Discuia, ea nsi, este o situaie n care candidatul este observat i judecat, iar el tie
acest lucru. Exist motive serioase ca el s-i modifice comportamentul su n funcie de ceea ce el
117

consider ca se ateapt de la el n cursul discuiei (efectul dezirabilitii sociale) sau, mai simplu,
pentru c se simte observat (Gibson, 1988, p. 262).

Stabilirea de proiecie (le biceis de projections) se refer la tendina evaluatorului de a cuta i a

aprecia la un salariat o serie de caracteristici asemntoare cu ale sale (situat n aceeai zon cu el,
are aceleai presupuneri extraprofesionale, are acelai opinii n unele probleme de ordin social
etc.). n acelai sens, tendina de a evalua negativ pe cineva mult diferit de evaluator (chiar n ceea
ce privete modul de a se mbrca, de a vorbi, de a aprecia unele evenimente etc.).

Efectul de ntietate (leffet de primat) se ntlnete atunci cnd, adesea, sub impresia unei
prejudeci, se acord o importan exagerat unei caracteristici a unui individ, pn n a face din
aceasta baza explicativ a ansamblului comportamentelor sale.

Efectul de halo reprezint tendina unui evaluator de a se lsa impresionat de o anumit trstur a
unei persoane fr a ine seama i de alte caracteristici ale acesteia. Aceast eroare (denumit i
eroarea de evantai) este definit de Feldman ca o corelaie strns sau deosebit de important
ntre evalurile dintre mai multe domenii ale performanei. Din acest punct de vedere, ns, rareori
un individ poate fi evaluat la acelai nivel n fiecare dintre dimensiunile sau caracteristicile de
performan avute n vedere. De aceea, se folosesc scale de evaluare pe dimensiuni. (Cadin,
Guerin, Pigeyre, 2007, 316-317).

Eroarea evalurii logice (o variant a efectelor de halou) const n tendina unor evaluatori de a
acorda calificative pe consideraii logice. Dac un om se dovedete a fi inteligent se consider
(este logic) a poseda i alte caracteristici (memorie, imaginaie etc.) 2.

Eroarea de indulgen sau de severitate. Aceasta poate aprea atunci cnd standardele de evaluare
nu sunt corect concepute, ele fiind prea severe sau prea permisive. Cnd standardele nu sunt clar
elaborate evaluatorul poate s le interpreteze eronat, producnd eroarea de indulgen sau de
severitate.

Eroarea tendinei centrale rezult din nclinaia uman de a evalua performanele unui ntreg
colectiv la un nivel mediu, grupnd majoritatea celor evoluai. ntr-o categorie de centru
(conform curbei Gauss).

Eroarea de extrapolare rezult din extinderea unei anumite tendine valabil pentru evenimentele
din trecut la ceea ce s-ar putea petrece n viitor fr a se lua n considerare posibilitatea unor
schimbri (frngerea tendinelor D. Bell).
Evaluarea comport dou funcii: a judeca i a a dezvolta.

2 n prezenta lucrare, termenul utilizat se refer la aureola creat n jurul personalitii unui individ reprezentnd
expresia unei nsuiri positive sau negative asupra altora (Nica Elvira, p. 181).

118

Judecata asupra aprecierii. Cel ce este evaluat tie c n urma evalurii se va forma o opinie
asupra sa. Evaluatorul tie c trebuia s formuleze o judecat.
Discuia de evaluare nu servete doar la a judeca. Scopul su este, de asemenea, de a avea
mijloacele, de a ameliora performanele, de a diagnostica dificultile i a le remedia; este necesar o
ncredere reciproc n schimbul de informaii, o voin comun de a remedia ceea ce este nesatisfctor.
A avea o bun diagnoz i judecat asupra aceea ce nu este bun i a schimba pentru a mbunti
situaia reprezint dou activiti care implic atitudini diferite (uneori, chiar contrare). Sarcina de a judeca
conduce la o atitudine defensiv (a nu spune ceva care ar fi n defavoarea celui evaluat) i presupune o
distanare din partea evaluatorului, o atitudine critic, intransigent, de analiz nemiloas n scopul
avantajelor pentru organizaie.
Buna gestiune a acestui conflict presupune o bun informare a salariailor, ctigarea unei ncrederi
reciproce. n caz contrar evaluaii vor da informaii eronate, iar evaluatorii vor lua msuri nejustificate.

5.7. Etapele procesului de evaluare a performanelor resurselor umane

Se cuvine a vorbi despre un sistem al evalurii performanelor resurselor umane considerat ca un
ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al
salariailor organizaiei. Acest sistem ar cuprinde:
-

proceduri de evaluare, standardizate;

date i informaii necesare procesului de evaluare;

modaliti de obinere a informaiei i de folosire a lor n procesul evalurii;

criterii de evaluare a comportamentului profesional.

standardele de performan i criteriile de evaluare a resurselor umane;

obiectivele ealonrii etc.

Un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor,

n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui
instrument formal de evaluare;

folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i
contactul permanent cu persoana evaluat;
119

performanelor resurselor umane

pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire,
de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte;

consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i
mbunteasc rezultatele
Cele mai des ntlnite cauze de eec al unui sistem de evaluare sunt:

Evaluarea propriu-zis

Faptele
privind punctele
tari iineficient;
slabe
1. criterii neclare de performan sau
instrument
de evaluare

2. relaie de lucru proast cu eful;

Analiza
rezultatelor
Controlul
efectelor
evalurii

Analiza informaiilor
3. lips de informaii a evaluatorului
privind la performanele reale ale managerului.

Recomandri de perfecionare

Alte cauze pot fi reprezentate i de lipsa de reacie permanent legat de performan, de

evalurii evaluatorilor
Definireasau
obiectivelor
evalurii
concentrare asupra dezvoltrii/mbuntirii,Pregtirea
lipsa abilitilor
proceduri
de analiz

a performanelor trecute ale angajailor lipsite de structur sau substan. De asemenea o problem
ar putea fi legat de autorul sistemului, Informaii
deoarecedespre
cel
mai
adesea acesta fiind departamentul de
Comunicarea
rezultatelor
evaluare
resurse umane este foarte posibil ca el s nu fie bine neles i stpnit de ctre efii ierarhici.

Promovare
Productivita
Motivare
Salarii
Concedier

Aa cum am mai subliniat pe parcursul expunerilor, nu exist o singur rezolvare a unei probleme
manageriale, gata elaborat i posibil a fi aplicat ca atare. Sistemul de evaluare depinde i el, deci, de o
serie de factori care pot influena desfurarea proceselor de evaluare.

Evaluarea perform

Culegerea informaiilor

Evaluarea pote
n

Pregtirea evaluatorilor

Asigurarea clim

Alegerea metodelor i a

120

Fig. 5.6. Sistemul de evaluare a performanelor (Mathias, Nica, Rusu, 1997, p. 161)

n raport cu aceti factori, managementul strategic elaboreaz tipul de resurse umane n care se va
desfura afacerea i, corelat, se va preciza tipul de performane urmrite.
Printre factori menionm:
a) cultura organizaiilor (considerat ca reprezentnd softul comportamentelor organizaionale)
poate fi definit astfel:
Cultura organizaiei (ca particularizare a culturii n ansamblul su) reprezint un construct
social prin care o organizaie problematizeaz, interpreteaz i soluioneaz (rspunde) cerinele sale
de funcionare ca urmare a unui proces de interaciuni simbolice i negocieri ntre membrii si i
conducere, pe de o parte, i ntre firm i stakeholderii si, pe de alt parte. (Nica, 2006, p. 35)
Cultura organizaiei programeaz anumite comportamente, orienteaz organizaia spre o anumit
strategie de competitivitate, fixeaz obiectivele de performan n anumite zone ale pieelor i lupt pentru
lideritate n conformitate cu criteriile de performan selectate.
b) domeniul de activitate. O firm de confecii va urmri alte performane fa de una de utilaj de
construcii; vor fi o serie de performane generice (urmrite de toate firmele) cum ar fi:
rentabilitatea, satisfacia personalului, protecia mediului, dar competiia propriu-zis se va
duce cutnd a se realiza performanele specifice.
c) mrimea firmei. O firm de mrime mic (cu pn la 49 de salariai) va avea ca obiective
performane diferite ce cele urmrite ce o microntreprindere (cu pn la 9 salariai) sau una
mare (cu peste 249 de salariai).
d) segmentul de pia pe care se plaseaz firma. Prin segmentul de pia se nelege tipul de
comportament de consum al unei anumite populaii. Astfel, n producia standardizat,
masificat, piaa nu este divizat pe segmente (existnd doar o pia limitat ca numr al
populaiei practicnd un comportament al consumului de lux). n epoca modern, P. Drucker a
artat c pieele ncep s se segmenteze pe criterii de stil de via adic pe diferite criterii
valorico-prefereniale (a se vedea capitolul privind managementul antropocentric).

121

e) specificul bazinului de recrutare a resurselor umane. n diferite ri, regiuni i chiar localiti,
populaia apt de munc i care este n cutarea unui loc de munc prezint mari diferen ieri n
ceea ce privete nivelul pregtirii lor profesionale i exigenelor de angajare.
Lipsa unei fore de munc bine pregtite i dispus s accepte anumite munci poate influena n
mare msur tipul de performane stabilite ca obiectiv.
Etapele principale implicate n sistemul de evaluare a performanelor resurselor umane.
Pregtirea evalurii presupune o serie de preocupri aflate ntr-o relaie logic i de asemenea
dependent de specificul activitii depuse. Pe traiectoria procesului de evaluare, activitile de pregtire
sunt diverse, dar, de regul, ncep cu un element determinat:
I.

Definirea obiectivelor evalurii.

Aa cum am vzut ntr-un paragraf anterior, obiectivele evalurii sunt de diverse.
Credem c obiectivelor deja menionate s-ar cuveni a se aduga i cele de natur social,
asigurarea satisfaciei n munc i pentru munc, aplicarea principiilor echitii n realizarea evalurii,
evitarea (rezolvarea) conflictelor sociale ca urmare a unor evaluri incorecte.
De asemenea, sunt o serie de obiective de nivel naional: realizarea principiului responsabilitii
corporative, contribuia organizaiei la promovarea progresului rii i la puterea competiional a
economiei, cooperarea cu alte instituii din U.E. (reele, clustere, parteneriate etc.) etc.
II. Alegerea criteriilor de evaluare a performanelor i a potenialului salariailor i stabilirea
standardelor de performan
Criteriile de evaluare a performanei vizeaz att rezultatele obinute ntr-o perioad trecut, ct i
potenialul viitor al resurselor umane. Stabilirea criteriilor de performan presupune identificarea acelor
caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obinerea rezultatelor viitoare
i care asigur posibilitatea exercitrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor aferente postului.
Criteriile de evaluare a resurselor umane difer n raport cu poziia individului n ierarhia
organizaiei.
Criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite condiii pentru ca resursele umane s
obin rezultate edificatoare:

Criteriile trebuie s fie multidimensionale, complete i bine corelate. Se tie c n managementul

taylorist (standardizat, masificat) criteriile de apreciere a lucrtorilor de execuie se mrgineau la
aspectele strict economico-tehnologice i de disciplin (productivitate, execuie ntocmai a
122

sarcinilor, ascultarea dispoziiilor date de efii ierarhici), n managementul antropocentric se

opereaz o construcie pe noi considerente socioculturale, lundu-se n considerare diversitatea
determinantelor activitii umane, a cerinelor de consum, a impactului asupra vieii la nivel
familial i societal etc.

Criteriile trebuie s asigure o bun corelare a exigenelor organizaionale asupra muncii salariailor
cu exigenele i necesitile salariailor n ceea ce privete viaa lor n afara organizaiei. n ultimul
timp, Uniunea European a elaborat o serie de norme, prevederi concrete menite a echilibra
preocuprile profesionale cu obligaiile i aspiraiile salariailor n calitatea lor se soi, prini,
ceteni etc.

Criteriile trebuie s mbine asigurarea i realizarea drepturilor angajatorului fa de bunul mers al

afacerii cu identificarea, recunoaterea i asigurarea drepturilor angajailor fa de o munc decent
i corect evaluat.

Criteriile trebuie s fie consistente (s nu se contrazic), ct mai complete, s nu fie redundante (s

nu se suprapun ntre ele, dar formulate uor de neles i apte a fi aplicate).
n contextul actual al creterii rolului i exigenelor fa de management, criteriile de evaluare a

performanelor manageriale se remarc prin prinderea tot mai mare a elementelor legate de relaiile sociale
din organizaie, fundamentarea comportamentelor salariailor pe un set coerent de valori i anume menit a
stimula valorificarea i valorizarea diferenelor de personalitate a salariailor.
Culturile moderne i, pe baza lor, economiile moderne, sunt cele care se dezvolt prin fructificarea
diferenelor pozitive.
Formula actual: Suntem diferii, dar egali i avem o soart comun caut s mbine proiectarea
performanelor resurselor umane conform cerinelor globalizrii cu cele ale localizrii i semnalizrii.
n aceste condiii, managerului i revine o mare responsabilitate de a gsi calea cea mai accesibil
i dezirabil de proiectare a strategiilor de performan.
Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanei resurselor umane. Ele permit
evidenierea gradului n care au fost ndeplinite obiectivele, sarcinile i responsabilitile atribuite
titularului postului. Reprezint ansamblul normelor care reglementeaz specificul activitilor i
operaiunilor unui post, i se exprim prin urmtorii indicatori:

cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate n uniti de masur specifice activitilor

executate ntr-un anumit post;

calitatea, respectiv completivitatea i corectitudinea soluiilor prezentate n lucrrile specifice

postului;
123

costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcionare a instituiei;

timpul, reprezentnd timpul de execuie a lucrrilor, mai ales pentru acele lucrri pentru care nu se
pot stabili norme de timp;

utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la

dispoziia sa prin specificul activitilor postului;

modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra n echipa din

care face parte, modul n care pune la dispoziia acesteia cunotinele i experiena pe care le
deine.
Fiecare salariat trebuie s cunoasc ateptrile organizaiei (efului) de la el n cadrul postului

ocupat. n cadrul posturilor de rutin standardele implic mai mult o cantitate, cu ar fi producia pe or, pe
zi, pe lun, i o calitate, adic un nivel acceptabil al caracteristicilor produselor realizate. Dac posturile
implic activiti mai complexe, activiti mentale, standardele nu mai pot funciona adecvat n msurarea
performanei, ceea ce nu nseamn c nu pot exista standarde de performan ci doar c trebuie o alt
abordare, de exemplu un sistem de standarde care s vizeze rezultatele.
Indiferent c se refer la cantitate, la calitate sau la orice alte aspecte ale postului, standardele
trebuie s fie:

specifice persoana ce desfoar o activitate s tie exect ce anume se ateapt de la ea s fac;

msurabile organizaia trebuie s aib o scar de comparaie a performanei obinut de angajat;

realiste posibil de atins.

III. Alegerea metodelor
Avndu-se n vedere mare diversitatea a problemelor corelate de evaluarea performanelor vom

avea de a face cu o mare diversitate de metode, tehnici, procedee care pot fi folosite.
S ne reamintim de ceea ce am spus cu privire la raportul dintre caracterul calitativ preponderent al
caracteristicilor de performan i posibilitatea limitat de cercetare a acestora prin metode cantitative.
Ca metode calitative de cercetare a performanelor menionm:
-

studiile de caz;

analiza SWOT;

discuiile cu grupuri de referin (forum);

cercetarea documentelor;

observarea direct i capacitativ.

Ca metode cantitative sunt:
124

chestionare cu rspunsuri nchise sau deschise;

scalele de tip numeric;

scale ordinale;

scale nominale.
Scalele numerice sunt cele care se preteaz cel mai direct la msurarea cantitativ. Condiiile
folosirii corecte a acestor scale sunt:
-

s existe un punct de vedere obiectiv (de exemplu scala de msurare a performanelor privind
ndeplinirea normelor de o persoan va ncepe cu un procent dat: ntre 80 90%).

s prevad intervale egale (de exemplul anterior, intervalul este de 10%, dei urmtoarele intervale
vor fi: 91- 100%, 101 110% etc.)

scalele ordinale evalueaz performanele dup aprecierea gradului (msurii, importanei, rolului
etc.) unui tip de performan (fig. 5.7.)

distana ntre intervale nu este egal i nu poate fi msurat. Un exemplu distana ca semnificaie
ntre aproape niciodat i urmtorul interval (fig. 5.8.) nu este egal i nici nu poate fi
standardizat cu distana dintre intervalele 4 i 5 aproape ntotdeauna.

numrul intervalelor nu este determinat obiectiv. Scala de evaluare grafic (schema 5.7.) are uneori
4 intervale alteori 11 sau 5 aprecieri

fig. 5.7. Scala de evaluare grafic (Manole, 2006, p. 253)

A. Calitatea performanei
Sczut

B.

nalt

Atenie la detalii
Foarte slab

Sub medie

Peste medie

Foarte bun
C. Calitatea general

Innaceptabil

11

Medie

Remarcabil
D. Calitatea

125

Foarte multe

Acceptabil, dar

Aproape fr
rebuturi-greeli

trebuie controlat des

rebuturi-greeli
E. Reflectnd natura detaliat a muncii i a concentrrii necesare pentru buna executare, angajatul
ajunge la:
5. cteva greeli substaniale fa de cele ateptate;
4. puine greeli fa de cele ateptate;
3. multe greeli fa de cele ateptate;
2. mai multe greeli fa de cele ateptate;
1. foarte greeli fa de cele ateptate.

Spre deosebire de scalele numerice, scalele ordinale nu au un punct de plecare obiectiv, ele pot
ncepe cu aprecieri diferite sczut, foarte real inacceptabil, foarte multe, n mic msur, totdeauna,
fr excepie etc.
De aceea, scalele ordinale se prelucreaz cu o metod special (coeficientul gamman) i nu cu
procedeele proprii scalelor numerice.
figura 5.8. Scala de observare a comportamentului(Manole, 2006, p. 256)

Aproape

Aproape
niciodat

Noteaz i evalueaz problemele atunci cnd sunt

ntotdeauna

implementate politici sau procedee noi;

Menine contactul vizual sau al privirii cnd
vorbete angajailor;
Folosete att notiele, ct i discuiile cnd d

126

6
1

5
4
2
7

instruciuni;
Discut schimbrile de politici sau procedee

nainte de implementarea lor;

Consemnrile sunt clare, concise i uor
de neles;

Nivelul total al performanei

Sub nivelul acceptabil

Acceptabil

5-9

10 14

Bun
15 19
Este de ateptat s conduc problema la un nivel superior cnd aceasta este peste capacitatea individului de

Excelent
20+

e ateptat s dea prioritate mentalitilor sau impresiilor personale cnd ia decizii

e ateptat s furnizeze soluii

temporare
la problemele
care
pot fi de
inute
la o parte
Scalele
nominale
prezint
o serie
tipologii
descrise prin cuvinte. Ordinea tipurilor nu este fix

(se ncepe cu un tip dar se putea ncepe i cu celelalte). Prelucrarea acestor scale se face, de regul, prin
analiza calitativ. Nu trebuie s ne introduc n eroare cifrele anexate acestor descrieri, de aceea, n mod
corect, ele nu se mai trec.

ateptat s conduc detaliat discuiile cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice

Este de ateptat
ia decizii
a lua
n decizii
considerare
subalternilor
Este desateptat
s fr
refuze
s ia
cnd reaciile
este nevoie
Este de ateptat s rezolve problemele ce apar

127

Figura 5.9. Scal de evaluare axat pe comportament pentru dimensiunea performanei rezolvarea
problemelor/luarea deciziei (Manole, 2006, p. 255)

Existena acestor cifre (ca i la scalele ordinale) ne poate sugera (greit) c rspunsurile pot fi
transpuse n numere i prelucrate ca i scalele numerice.
IV. Asigurarea climatului favorabil proceselor de evaluare a performanelor resurselor umane
este o etap, e condiie esenial. Ea urmrete realizarea unei ncrederi reciproce ntre evaluatori i
evaluai pentru ca rspunsurile s fie sincere, complete, clare, credibile, iar evalurile (pe baza acestor
rspunsuri) s fie, la fel, corecte, impariale.
Evaluatorii vor fi special pregtii pentru a convinge pe cei evaluai c rspunsurile nu vor genera
msuri nefavorabile lor ci vor favoriza luarea unor decizii profitabile organizaiei i a membrilor ei.
Celor evaluai li se vor explica obiectivele evalurii i avantajele acesteia, att pentru organizaie,
ct i (cu deosebire) pentru fiecare salariat.
V. Dup ce pregtirea evalurii a fost realizat se trece la evaluarea propriu-zis care implic
nelegerea informaiilor i prelucrarea lor (prin metodele anterior prezentate), analiza rezultatelor,
comunicarea lor i deciziile privind mbuntirea performanelor, controlul eficienelor evalurii i
eventual, decizii (de tip feed-back), de schimbare a sistemului de performane, a criteriilor etc.
Evaluarea performanelor resurselor umane nu este o activitate tehnic (aa cum ar fi
msurarea dimensiunilor unei piese), ci exprim o corelaie social interactiv determinat de factori
diferii i care intervin prin procese diverse.
Am avut ocazii s vorbim de teoria lui E. Goffman care prezint evaluarea ca o interaciune de tip
simbolic (jocul unor actori pe scena vieii interpretnd roluri simbolic generate).
Ceea ce se cere a fi neles const n aceea c relaiile sociale din organizaii, orict de democrate ar
fi acestea, sunt relaii de putere.
Aa cum a artat Michel Foucault (1926 - 1984) i alii orice relaie social este i o relaie de
putere. Puterea funcioneaz. Puterea se exercit n reea i prin aceast reea, indivizii, nu doar circul, ei
sunt tot timpul n poziia de a ndura i de a exercita aceast putere. i nu sunt nici o clip inta inerent i
consimitoare a puterii, ci, tot timpul, releele acesteia. Altfel spus, puterea tranziteaz prin indivizi, nu se
aplic asupra lor (Foucault, 2000, p. 45).

128

Puterea nu este deinut doar de unii i exercitat contra celor care nu au puterea. Puterea este o
relaie, n sensul c cei supui puterii o fac n msura n care accept s se supun puterii.
Dup teoria lui Foucault, puterea are dou moduri de exprimare. Pe de o parte, avem puterea
oficial (formal), sub forma suveranului, mpratului, parlamentelor, guvernelor, iar la nivelul
organizaional , patronilor, managerilor etc., ceea ce Foucault o denumete puterea suveran i, pe de alt
parte, este puterea disciplinatorie puterea care se bazeaz pe supunerea voit (dar nu i dorit), din
fric, interes, lipsa posibilitilor de mpotrivire, oportunism, obinuin, educaie etc. Iar prin dominaie
nu neleg faptul masiv al <unei> dominaii globale a unuia asupra celorlali, sau a unui grup asupra altora,
ci nenumratele forme de dominaie ce se pot exercita n interiorul societii; aadar, nu regele n poziia sa
central, ci supuii n relaiile lor reciproce, nu suveranitatea n edificiul ei unic, ci nenumaratele
evenimente care au loc i care funcioneaz n interiorul corpului social (Foucault, 2000, p. 43).
n organizaii, argumenteaz Foucault, puterea se exercit prin relaia dintre manageri i salariai.
Managerul (ca reprezentant al proprietarilor) conduce prin atribuiile date de puterea suveran (poziia sa
oficial), dar, cu ct se trece de la autoritarism la democraie, prin puterea disciplinatorie.
Evaluarea performanelor, fixarea obiectivelor i a criteriilor, reprezint un proces care determin
balana beneficiilor ntre angajator i angajat.
ncrederea reciproc evaluator evaluat este n funcie de percepia salariailor privind msura n
care evaluarea poate fi i n avantajul lor. n orice situaie, evaluarea va reveni angajatorilor, problema
const n ce msur ea poate fi i n beneficiul salariailor.
Manipularea poate interveni i n acest domeniu sub forma unor metode des utilizate cum ar fi:
autoevaluarea rezultatelor (self regulation) prin care se induce ideea neutralitii evalurii, a
imparialitii sale n raport cu conducerea

Etapa
Etapa
a II aIa III a
Activitatea rutinier a unei persoane
Autoevaluarea
Autoconsolidare
Automonitorizarea
(ce(acum
trebuie
(ce am
totul
sfcut)
fac)
este bine)

Fig. 5.10. Modelul autoreglementrii (Kanfer, Goldstein, 1991, p. 107)

129

Autoeficiena, presupune puterea credinei unui individ n abilitatea sa de a avea bune rezultate pe
baza propriului comportament.
Dup Bondura, asemenea ateptri ar avea la baz un proces de nlare social care ar genera autoncrederea n forele proprii i ncrederea n justeea evalurii performanelor sale de ctre manager
(Bandura, 1997).

5.8. Interviul de evaluare a performanelor

Pentru ca relaiile evaluator-evaluat s se desfoare n condiii ct mai familiale, se cere a se
ndeprta pe ct posibil, att nencrederea evaluailor fa de rostul evalurilor ct i ignorarea intereselor
evaluailor de ctre evaluatori.
n vederea acestui obiectiv, se pot folosi o serie de procedee cum ar fi:
-

evaluarea fcut de ctre colegi; (de ctre cei egali ca poziie);

evaluarea de ctre comisii de evaluare din instituia respectiv;

evaluarea de ctre evaluatori experi (din agenii de evaluare).

Folosirea echipelor de coaching poate asigura o mediere ntre salariai i evaluator (management).
(Cruellas, 1994, p. 24-28)
Cine face evaluarea performanelor?

managerii i evalueaz subordonaii: este procedeul cel mai des ntlnit, favorizat de o puternic
tradiie; completarea de ctre manageri a unor jurnale n care se nregistreaz evenimente, atitudini
relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj.

subordonaii i evalueaz superiorii: evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i

subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor
incompeteni; poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu
subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale
acestora; datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i
evalueze n mod obiectiv superiorii.

angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: modalitate destul de rar ntlnit; este
eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil
identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferit.
130

autoevaluarea: aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic; aplicat
i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a);permite autoeducarea salariailor n vederea
perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei.

evaluarea de ctre evaluatori externi: n general, foarte eficient, cnd e realizat de

specialiti/experi; prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor
consecine nefaste pe cale ierarhic; principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii.

McGregor, unul dintre specialitii recunoscui n managementul resurselor umane, a fcut

urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr: Managerii nu se simt deloc confortabil cnd sunt pui
n postura de a juca rolul lui Dumnezeu. (Dodu, Tipon, 2000, p. 59)
Tot n ceea ce-i privete pe evaluatori, s-au mai observat ca evaluatorii sunt reticeni la realizarea
interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare i
s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu, n sensul realizrii unor transferuri, creteri
salariale etc.
Interviul de evaluare
Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal, pe parcursul creia o persoan,
intervievatorul, adreseaz ntrebri unei alte persoane, intervievatul, care rspunde celui dinti.
Apreciatorul ncepe interviul prin ncurajarea angajatului de a identifica i discuta domeniile de
probleme i apoi s ia n considerare soluiile pentru ele. Astfel angajatul joac un rol activ n analizarea
problemelor i sugerarea de soluii iar evaluarea performanei rezult din discuiile n cadrul interviului de
apreciere, n loc s fie impus de apreciator celui care este apreciat. (Anderson 1993, pag.102)
Interviul, const ntr-un schimb de informaii ntre evaluator i persoana evaluat i presupune
parcurgerea unor etape:

pregtirea interviului - persoana care evalueaz trebuie s sintetizeze toate dovezile

disponibile cu privire la performanele celui care va fi evaluat, inclusiv rapoartele,
evidenele i alte materiale referitoare la perioada luat n consideraie, s-i revizuiasc
obiectivele i criteriile de performan ale acestuia. Importante sunt: aprecierea anterioar
i rezultatele. Evaluatorul trebuie s i stabileasc subiectele ce se vor discuta, ntrebrile
i posibilele consecine ale interviului.

Defsurarea interviului locul i momentul interviului sunt foarte importante i trebuie

elese n aa fel nct intervievatul s se simt confortabil. De asemenea climatul
131

interviului, stabilit nc de la nceputul acestuia de ctre intervievator este esenial,

trebuind s fie unui pozitiv, de ncurajare.
Teoria i practica n domeniu difereniaz trei modaliti de intervievare:

Interviul structurat presupune o list de ntrebri prestabilite, ntr-o anumit ordine, care pe
parcursul derulrii interviului se completeaz cu rspunsurile furnizate de intervievat.

Interviul nestructurat ntrebrile nu sunt prestabilite i nici nu urmeaz vreo ordine, intervievatul
adresndu-le pe parcursul derulrii interviului, innd seama de obiectivele pe care le
urmretecare sunt clare i bine definite.

Interviul semistructurat presupune existena unui cadru de ntrebri de baz, care s acopere
obiectivele interviului, dar fr o succesiune prestabilit.

Un posibil plan de interviu de evaluare a performanelor l prezentm n continuare: (Torrington, Hall,

Taylor, 2005 p. 343)

Scopul i raportul

Punerea de acord cu cel care se evalueaz

Punerea de acord a structurii discuiei
Verificarea faptul c toate lucrrile pregtitoare au fost
fcute

Trecerea n revist a faptelor

Trecerea n revist a faptelor cunoscute despre

performana n perioada anterioar acelul ce se

Punctele de vedere ale evaluatului

va evalua
Cel care se evalueaz este solicitat s comenteze
performanele sale din ultimul an, preciznd ce a
mers bine i ce a mers mai puin bine, ce ar putea
fi mbuntit, ce i-ar plcea s fac n
continuare, ce nu i-a plcut n activitatea

Punctele de vedere ale evaluatorului

precedent, posibile noi obiective.

Evaluatorul adaug propriile sale puncte de
vedere, pune ntrebri i nu poate nu fi de acord,

Soluionarea problemelor

dup caz, cu ceea ce a spus persoana evaluatul

Discutarea diferenelor de opinii i a modului

Stabilirea obiectivului

cum ele pot fi soluionate.

Punerea ce acord asupra aciunilor care ar trebui
ntreprinse, i de ctre cine.

132

Eficiena evalurii performanelor resurselor umane va fi mai mare dac toi cei care sunt implicai
n procesul de evaluare au o imagine clar asupra menirii acesteia. De asemenea procesul de evaluare,
pentru a fi eficient trebuie s se potriveasc cu celelate activiti de resurse umane care intr n acest
proces dar i cu cele pe care le alimenteaz (planificarea carierei, instruirea i planificarea RU). n
acelai timp trebuie stabilite foarte clar obiectiveleevalurii, altfel, evaluatorii nu vor face dect s
completeze nite formulare pentru a da satisfacie unei plicticoase persoane de la RU. n sfrit, cei ale
cror performane urmeaz a fi evaluate vor rspunde la ntrebri i vor veni cu idei cu o mai mult
deschidere constructiv dac vor fi neles i crezut n scopurile procesului de evaluare a performanelor!
Msurarea este folosit pentru a-i determina pe angajai s munceasc mai bine, i nu pentru a
asi angajaii-problem, ceea ce binenteles c va ajuta organizaia s aib rezultate mai bune.
( Traducere C. Popa, 2007, p. 158)
5.9. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin

Evaluarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, tehnicieni i funcionari este efectuat

de ctre eful ierarhic direct al acestora, iar rezultatele respectivei evaluri sunt naintate spre
analiz efului ierarhic al acestuia. Acesta, dup analiza rezultatelor prezentate i efectuarea unor
observaii, retransmite forma final a evalurii efului direct al salariatului. n cadrul aprecierilor
fcute de ctre eful ierarhic direct sunt urmrite o serie de elemente, referitoare la:

rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care-l ocup;

potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.

Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz nivelul performanei pe o
scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv:
I.
performan excepional;
II.
performan superioar cerinelor postului;
III.
performan corespunztoare postului;
IV.
performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n viitor;
V.
performan insuficient, inferioar cerinelor postului.
Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor pentru a fi familiarizai cu
criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai de ctre organizaie.
Rezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un document intitulat Fi de evaluare a
personalului. Prezentm, pentru exemplificare, n figura 5.11, un astfel de document.

133

FI DE EVALUARE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)

Anul ..
Numele i prenumele .. vrsta .
Vechimea n organizaieCalificarea actual
Locul de munc Clasificarea legal a locului de munc
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de ctre eful su? ani; se afl sub conducerea efului su?
ani; se afl la locul de munc actual?...

Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea

dumneavoastr.

I. Evaluarea performanei

1. Cunoaterea activitii specifice postului

I, II, III, IV, V
- Salariatul cunoate activitatea specific postului?
...................................................................................................................................
- Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat?
...................................................................................................................................

2. Calitatea activitii desfurate

I, II, III, IV, V
- Calitatea muncii este corespunztoare?
...................................................................................................................................
- Dac nu, cum se poate ameliora ?
134

...................................................................................................................................

3. Volumul activitii desfurate

I, II, III, IV, V
- Volumul de activitate corespunde coninutului postului?
...................................................................................................................................
- Dac nu, de ce?
...................................................................................................................................

4. Respectarea instruciunilor de munc

I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii)
- Precizai mbuntirile ce trebuie aduse
...................................................................................................................................

5. Capacitatea de asimilare i de apreciere

I, II, III, IV, V
- Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent
...................................................................................................................................

6. Capacitatea de adaptare
I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n
specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de
funcia actual)
...................................................................................................................................

7. Calitile personale
I, II, III, IV, V
(Memorie, spirit de echip, creativitate, iniiativ.)
- Care sunt principalele caliti ale salariatului?

135

...................................................................................................................................
- Care sunt punctele sale slabe?
...................................................................................................................................
I,

II, III,

IV, V

8. Evaluarea general privind postul pe care-l ocup n prezent (innd cont

de elementele anterioare)
Cum a evoluat fa de evaluarea anterioar?
(a se sublinia aprecierea dat)
- A nregistrat un regres;
- Nu au fost nregistrate schimbri;
- Unele progrese;
- Progrese importante.

136

II. Orientare profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?
...................................................................................................................................
Dispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti.
Care i de ce?
...................................................................................................................................

III. Potenialul profesional

- Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, asumarea responsabilitii,
tenacitate)
- Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine
corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care-l ocup)
...................................................................................................................................
- Este calificat salariatul pentru o promovare? ..........................................................
- Dac da, pe ce post poate fi promovat? ...................................................................
- n ce interval de timp poate fi promovat salariatul?.................................................

Prezentul formular a fost:

Numele i
prenumele
Funcia

Data i semntura

ntocmit de
eful direct

Vzut de
superiorul
efului

Vizat de eful
compartimentului
ierarhic superior (N+2)

137

Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de i au permis stabilirea urmtoarelor
concluzii:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care-l ocup? ................................................
- Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? ...............................................................
- Alte precizri ...........................................................................................................
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile
...................................................................................................................................

Figura 5.11. Model de fi de evaluare a salariailor

Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de evaluare, pentru criteriile
orientare profesional i potenial profesional, este ntocmit planul de pregtire profesional a acestuia.
Propunerile sunt aduse la cunotina salariatului care trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din
punctul de vedere al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a pregtirii profesionale,
salariatul poate beneficia de:

stagiu n cadrul unor compartimente funcionale;

iniiere (perfecionare) n informatic;

perfecionarea profesional prin cursuri intensive;
perfecionarea cunotinelor de limb strin etc.
n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i transparen, trebuie s i se
prezinte salariatului primele dou capitole din fia de apreciere, n scopul de a cunoate modul n care este
apreciat i mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care acesta le consider discutabile, privind:
criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de mbuntire de care acesta dispune;
eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este apreciat.
Prezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt finalizate ntr-o sintez,
consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se menioneaz dac persoana evaluat este mulumit
de locul de munc pe care-l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente ce pot
fi relevante din punct de vedere profesional.
Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui salariat sunt ns confideniale
i se realizeaz de ctre eful su direct mpreun cu eful acestuia.
n cazul personalului managerial, metodologia de apreciere are anumite elemente comune cu cea
descris anterior. Exist ns unele aspecte din coninutul fiei de evaluare care sunt diferite, lund n considerare
specificul responsabilitilor pe care managerii le au i calitile solicitate n acest sens (figura 5.12).

138

EXTRAS DIN FIA DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MANAGERIAL

A) Eficacitatea activitii salariatului I, II, III, IV, V

(evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe cinci nivele)
i organizeaz propria activitate n mod metodic, precis i pe baza unui plan de
aciune?
Analizeaz problemele de fond? (capacitate de analiz)
i stabilete punctele importante? (capacitate de sintez)

Angajatul dispune de urmtoarele abiliti, aptitudini i caliti?

I, II, III, IV, V

Dinamism;
Contiin profesional;
Rezisten la efort;
Capacitatea de coordonare;
Sinceritate i loialitate.
- Recomandri n scopul mbuntirii activitii .
- Care sunt calitile eseniale ale salariatului? .
- Care sunt principalele puncte slabe ale salariatului (inclusiv aptitudini psihice,
sntate)?.
- Capacitatea de conducere I, II, III, IV, V
- Salariatul posed urmtoarele caliti?
- judecat;
- iniiativ;
- entuziasm;
- responsabilitate;
- spirit de cooperare;

- capacitate de comunicare;
- uurin de exprimare.

Aceste caliti i permit salariatului I, II, III, IV, V:

s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecrui subordonat?

s organizeze munca subordonailor si?
s formeze i s i stimuleze propriii subordonai?
s controleze activitatea subordonailor si i s stabileasc msurile de mbuntire pe
baza observaiilor sale?
s anime grupul social pe care-l conduce?

Recomandri n scopul mbuntirii. ..

139

..

Fig. 5.12. Extras din fia de evaluare a personalului managerial

Dup completarea formularelor, compartimentul de resurse umane al respectivei companii

trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, fiele i rapoartele de evaluare a personalului. Pe baza
acestora, specialitii de resurse umane vor identifica msurile ce se impun pentru formarea
profesional, pentru schimbarea locului de munc sau pentru promovarea unor angajai. Aceste
msuri trebuie aduse la cunotina salariailor.
De asemenea, evaluarea salariailor reprezint o modalitate important utilizat cu scopul de a
identifica potenialul profesional i de conducere al angajailor i de a implementa, pe aceast baz, o serie
de soluii n vederea mbuntirii folosirii resurselor umane de care organizaia respectiv dispune.
Practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c activitile de recrutare, selecie
i deciziile de promovare, remunerare, disponibilizare necesit pentru fundamentare o anumit form de
evaluare a performanelor. n cadrul organizaiilor exist, astfel, dou sisteme de evaluare a performanelor:
evaluarea informal i evaluarea formal.
Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple
ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Una dintre preocuprile managerilor este aceea
de a-i observa i evalua subordonaii, astfel evaluarea informal este adhoc, bazndu-se n aceeai msur
pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute.
Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su se realizeaz prin
observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat printr-un grad ridicat de subiectivism. Acest tip
de evaluare se practic atunci cnd nu este permis ntreruperea activitii celui examinat i atunci cnd
timpul disponibil al managerului sau subordonatului este limitat.
Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul organizaiei
ntr-un mod sistematic i planificat.
Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i salariat, precum i consemnarea
n scris a observaiilor privind performana angajailor. Evaluarea formal a angajailor este de preferat s
fie realizat la anumite intervale de timp, de regul, o dat sau de dou ori pe an.
Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii oficiale, iar dac se
mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de evaluare, standardele i criteriile de evaluare folosite
sunt specificate n avans sau determinate n prealabil, reaciile de contestare a rezultatelor pot fi prevenite,
iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat.
Folosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea formal i propune mai multe
obiective:

stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest obiectiv, procedura de evaluare

trebuie s aib la baz rezultatele i performana efectiv obinut i trebuie s fie parte
140

component a sistemului de recompense al organizaiei. De asemenea, evaluarea

performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie perceput ca echitabil;
relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia unui feedback ct mai corect al
performanei i a unor informaii care s le evalueze eficiena eforturilor de mbuntire a
performanei. Evaluarea performanei poate fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii angajatului,
avnd un rol important n mbuntirea performanei, precum i n determinarea obiectivelor
carierei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului prin intermediul
evalurii performanelor se pot semnala unele carene n pregtirea angajailor, se pot obine
informaii privind punctele slabe sau punctele forte ale angajailor care urmeaz s beneficieze de
cursuri de pregtire sau dezvoltare profesional;
discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea performanelor ofer managerilor i
angajailor posibilitatea realizrii unor discuii despre planurile pe termen lung privind cariera.
Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul s ofere subordonatului, unele
recomandri privind modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale;
sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare a performanelor are un
efect motivaional generator al unui comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt
simul responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organizaional i stimuleaz
efortul pentru performan;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre manageri i subordonai
evaluarea performanei constituie o baz a interaciunii prilor menionate care ajung s se
cunoasc din ce n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor decizii din domeniul
resurselor umane, precum i n etapele procesului de evaluarea performanelor exist tendina
potenial pentru apreciere necorespunztoare;
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane datele i
informaiile privind evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale
raionale privind domeniul resurselor umane, precum i formalizarea activitilor de personal.
Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi sintetizate astfel:

Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele

organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele
umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
Ameliorarea eficacitii organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate;
Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric.
Procesul de evaluare a performanelor, prin obiectivele sale, aduce beneficii att la nivelul organizaiei,
ct i pentru managerii i subordonaii implicai:
Beneficiile evalurii performanei

Pentru angajat

Pentru manager

- Oportunitatea de a-i ncuraja

pe angajai s-i analizeze
rezultatele recente n materie
de performan i dezvoltare;

- Oportunitatea de a-i
motiva pe angajai prin
recunoaterea

141

Pentru organizaie
- Asisten pentru planificarea
succesiunii pe post:
- identificarea angajailor care ar

realizrilor;
- Recunoaterea acelor
aspecte ale muncii pe care le
consider dificile sau iritante,
precum i a contribuiilor care
le-au fost apreciate;

- Analiza i confirmarea
obiectivelor convenite i a
standardelor, conform crora
urmeaz s lucreze n viitor;

- Identificarea tuturor
msurilor concrete care s-ar
putea lua pentru
mbuntirea performanei
curente (instruire, ndrumare);

- ansa de a discuta despre

aspiraiile de carier sau
eventualele mutri n direcia
aspiraiilor profesionale;

- ansa de a clarifica i
ntri obiective i
prioriti importante
astfel nct angajaii s
poat vedea precis
unde se ncadreaz
contribuiile lor;
- Oportunitatea de a
afla temerile i
speranele angajailor
cu privire la rolurile lor
curente i viitoare;

- Baza de pornire
pentru discutarea i
convenirea direciilor
de aciune cu angajaii;

- Clarificarea zonelor
de suprapunere ntre
posturi, mbuntirea
de ansamblu a echipei.

- mbuntirea relaiilor de
munc prin amplificarea
comunicrii i a nelegerii.

putea fi promovai n viitor;

- cerine de dezvoltare i
instruire a angajailor
performani;

- Ajutor n planificarea forei de

munc: identificarea plusurilor i
minusurilor n privina
competenelor profesionale
existente i a cerinelor de
dezvoltare din toate
compartimentele organizaiei;

- Garania faptului c obiectivele

convenite pentru grupuri i
angajai individuali se
armonizeaz cu obiectivele
organizaiei;

- Comunicare mai bun la

nivelul ntregii organizaii;

- Rezultate organizaionale
mbuntite.

Capitolul 6
Managementul recompenselor
142

Recompensele sunt un puternic comunicator al valorilor i direciilor unei organizaii (Zingheim

Patricia, Pay People Right!)

6.1. Abordri teoretice privind recompensarea angajailor

O bun parte din literatura de specialitate care privete recompensele angajailor vine din zona
economic i psihologic. Printre opiniile exprimate regsim nu doar aspecte legate de tranzaciile
macro-economice de pia i/sau micropercepiile individuale ci i aspecte etice, morale, politice,
sociale i tehnologice precum i aspecte ce deriv din strategiile manageriale i interesele
prilor ce compun sistemul de relaii de munc (adic investitorii de capital, guvernele, uniunile
comerciale precum i ali stakeholders). Ori, aa cum ne putem lesne imagina, interesele grupurilor
privind managementul recompenselor angajailor pot fi extrem de diferite, uneori obiective sau/i
alteori subiective.
Preocupai de clarificarea acestei problematici complexe i n continu schimbare, vom investiga,
n cele ce urmeaz, opiniile cel mai des formulat n spaiul teoretic. Reinem astfel faptul c, n
rndul disciplinelor academice care se ocup de teoriile privind managementul recompenselor
includem: economia, relaiile industriale, psihologia ocupaional, tiinele politice, sociologia
organizaional i managementul strategic al resurselor umane. Fiecare dintre aceste discipline
pune accentul pe diferite aspecte ale relaiilor de recompensare care apar ntre angajatori, angajai
i ali stakeholderi. De exemplu (Perkins, 2008 ):
un economist se concentreaz pe modul n care forele pieei aduc angajaii n legtur cu
angajatorii i fixeaz nivelul salarizrii. Accentul tinde s cad mai degrab pe determinani dect
pe consecinele recompensrii angajailor: ntrebarea fireasc a unui economist poate fi "De ce
exist diferene salariale?";
specialitii n relaiile industriale tradiionale privesc modul n care ratele de salarizare pot fi
marcate de prezena unor instituii cum ar fi asociaiile angajatorilor i uniunile comerciale
implicate n forme de negociere colectiv;
psihologii specializai n problematic ocupaional sunt direct preocupai de latura uman, de
internalizarea preocuprii pentru managementul resurselor umane, pentru forme extrinseci i
intrinseci de recompensare i recunoatere sau pentru procese prin care motivarea individual
pentru munc poate fi influenat pozitiv sau negativ;
forele politice care acioneaz n organizaiile de munc pun accentul pe puterea relativ de a
stimula efortul angajailor i de a stabili criteriul pentru distribuirea recompenselor atribuite
indivizilor i grupurilor care creeaz valoare;
sociologii specializai n problematic organizaional i de munc pot ncuraja explorarea
valorilor i orientrile angajailor la locul de munc i modul n care ei percep onestitatea i
echitatea relaiilor de munc. Preocuparea pentru formarea culturii organizaionale i atenia
acordat similitudinilor i diferenelor dintre grupuri pot crete i pot influena procesul de
recompensare i modul n care acesta poate fi explicitat;
143

specialitii n managementul strategic al resurselor umane sunt preocupai s identifice i s

armonizeze sistematic managementul recompenselor cu obiectivele de afaceri, cu practicile
avansate de management al resurselor umane i cu sistemele de performan organizaional.
Diversitatea abordrilor privind recompensele explic i numrul mare de concepte folosite n acest
domeniu de activitate. Astfel:

compensaiile, remuneraiile sau recompensele angajailor (termeni folosii n mod alternativ n

literatura de specialitate) pot fi definite ca fiind ctiguri financiare, servicii tangibile i beneficii
pe care le primesc angajaii (Milkovich i Newman, 2004), iar

managementul recompenselor poate fi definit n mod simplu ca fiind un ansamblu de aciuni pe

care le iniiaz un angajator n vederea stabilirii nivelului recompenselor atribuite angajailor pe
baza unor criterii i date, a modalitilor n care acestea vor fi ajustate n timp precum i a
mecanismelor prin care legturile dintre obiectivele i valorile organizaiei vor fi nelese i puse
n aplicare de ctre prile aflate ntr-o relaie de munc (Perkins, 2008) sau,

managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n aplicare a strategiilor,

politicilor i sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze
Sistemul
resursele umane necesare atingerii obiectivelor (Manolescu, 2007).
de recompense
6.2. Proiectarea sistemului de recompense
Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i nemateriale, financiare i
non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite individului n funcie de activitatea
desfurat i de competena probat.
Sistemul de recompense cuprinde urmtoarele elemente:

Planuri de economii.
ServiciiPlat
i alte
recompense
amnat
Premiile.
Sistemul de stimulente
Distribuirea
profitului
Faciliti pentru petrecerea
timpului
liber.la sfritul anului.
Comisioanele.
Main de serviciu.
Adaosuri i sporuri la salariu.
Plata timpului nelucrat
Consultaii financiare. Salariul difereniat (acordul progresiv).
Plata colarizrii.
Cumprarea de aciuni.
Concedii fr plat.
Participarea la profit.
Echipament de protecie.
Concedii de odihn.
Plata transportului.
Srbtori legale.
Mese gratuite.
Asigurri
medicale.
Concedii
Programe
Servicii specifice.
Asigurri
de viaa. de protecie
medicale.
Asigurri
de accidente.
Aniversri.
Asigurri
pentru
de munc.
Pauz
de incapacitate
mas.
Pensii. Timpul de deplasare.
Prime de pensionare.
Ajutor de omaj.
Protecie (securitate) social.

144

Figura 6.1. Componentele sistemului de recompense (Manolescu, 2007)

Pentru a nelege sistemul de recompense acordate salariailor este util s analizm gruparea
acestora n dou mari categorii (Perkins, 2008):
recompense extrinseci recompense tangibile sau tranzacionale care rspltesc munca
depus de angajat i
recompense intrinseci recompense derivate din munca depus de angajat.
Recompensele extrinseci, acordate sub form de salarii, stimulente i beneficii servesc la
recunoaterea direct de ctre organizaie a valorii comparative a rolurilor organizaionale i a
contribuiilor aduse de angajai la crearea de performan. Beneficiile extrinseci i recompensele
non financiare (ex: maini oferite de companie, vacane pltite sau asigurri de sntate) sau
recompensele amnate (ex: beneficii la pensii ocupaionale predefinite, recompense derivate din
mprirea echitabil a unor venituri financiare realizate la o anumit dat) pot reflecta eforturi
145

manageriale pentru a menine recompensele la un nivel competitiv astfel nct s poat fi acoperite
nevoile de munc i de competen ale organizaiei. Beneficiile pot reflecta, n egal msur,
interesul angajatorilor de a se implica i de a contribui la bunstarea salariailor lor.
Recompensele intrinseci pot fi i ele mprite n diferite categorii (Kessler, 2001). Pe de o parte,
recompensele de mediu pot s vizeze mediul fizic n care se desfoar munca dar i ali factori,
cum ar fi valorile respectate de lideri sau manageri la locul de munc sau percepiile privind
calitatea lidership-ului. Pe de alt parte, recompensele orientate ctre dezvoltare care tind s fie mai
individualizate pot fi oferite pentru recunoaterea aspiraiilor angajailor de a beneficia de
programe de formare i oportuniti de dezvoltare i pentru consolidarea sentimentului de
mplinire de sine, acolo unde este posibil, printr-o tangibil avansare n carier. Este deja
demonstrat faptul c extinderea i diversificarea recompenselor angajailor i confer
angajatorului o garanie privind disponibilitatea acestora de a depune un efort susinut n
organizaie.
Indiferent de apartenena la una dintre categoriile de recompense anterior prezentate este important
s reinem c o recompens est factor motivator atunci cnd:
este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;
este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport direct
proporional.
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai
complexe activiti de MRU, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar pentru
anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul personal al organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s satisfac o
varietate de valori individuale care se schimb n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor, condiiile
specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile persoanelor care ocup
aceste posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor att direct ct i prin negocieri
colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone geografice.
6.3. Sistemul de salarizare

146

Sistemul de salarizare este o component important a sistemului de recompense. Prin salarizare se

stabilesc drepturile bneti ale angajailor i se efectueaz plata sumelor cuvenite, aa cum au fost
stabilite la ncheierea contractelor de munc.
Sistemele de salarizare nu sunt proiectate ntr-o lume ideal, n care fiecare factor exterior
acioneaz n interesul organizaiei. Multe organizaii, din sectorul public sau privat, cheltuiesc o
mare cantitate de timp i de efort pentru a-i proiecta sistemele de salarizare. Preocuparea pentru
acest subiect este determinat de mai multe cauze (Lefter, 2008):
salariul este categoria cea mai important de obligaii pe care angajatorul o are fa de
salariat. ndeplinirea acestei ndatoriri presupune, pentru majoritatea angajatorilor, o mare
cheltuial. n mod normal, salariile i costurile aferente acestora se ridic la aproximativ
60% din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de mari dimensiuni.
sistemul de salarizare trebuie s in seama de interesele sindicatului care va urmri s
impun un pre ct mai mare al forei de munc i de comportamentul concurenilor care vor
ncerca s atrag personalul cel mai bine pregtit.
n practic, salariile se pltesc pentru cel puin una din raiunile urmtoare:
pentru respectarea obligaiilor legale raiunea minimal.
pentru a beneficia de o bun poziie pe pieele de munc relevante raiunea
concurenial.
pentru a asigura o recompens echitabil raiunea echitabil.
pentru a asigura un stimulent pentru angajai raiunea motivaional.
pentru a ine pasul cu inflaia - raiunea de cost al vieii.
Aa cun putem deduce, spre deosebire de opiniile de factur economic, abordrile contemporane
ale remuneraiei nu mai privesc salarizarea ca pe tranzacie pur economic, n care angajatul
primete preul forei sale de munc, ci ca pe o tranzacie cu valene diferite: psihologice,
sociologice, politice i etice. Din punct de vedere psihologic, salariul este acordat pe baza unui
contract stabilit ntre individ i organizaie, n baza cruia individul i asum rolul pe care l are de
ndeplinit n schimbul retribuiei. Ca i tranzacie sociologic, salarizarea ine cont de relaia dintre
angajat i diversele grupuri din organizaie, ntr-un context cultural dat. Altfel spus, individul i
grupurile din organizaie se oblig la un comportament bazat pe anumite credine, valori i ateptri
reciproce. Tranzacia politic sugereaz raporturile de putere care se stabilesc o dat cu salarizarea
personalului, n timp ce abordarea etic privete salarizarea din punct de vedere al echitii
remuneraiei.
Dincolo de aspectele teoretice ale salarizrii, n plan practic, ansamblul msurilor luate de
manageri cu privire la nivelul salariilor condiioneaz nivelul calitativ al vieii angajailor dar i
funcionarea eficient a organizaiilor. Din acest motiv, abordarea sistemic a politicii de salarizare
se afl sub incidena asigurrii echilibrului extern pe piaa forei de munc, a echilibrului intern
determinat de justeea salarizrii, respectiv a echilibrului financiar sau a controlului costurilor pe
care orice agent economic trebuie s-l asigure pentru a nu-i pune n pericol solvabilitatea. Politica
de salarizare ine seama de (Deaconu, 2004):

147

caracteristicile mediului: piaa forei de munc, nivelul calitativ al vieii, evoluia

preurilor, domeniul de activitate, tendinele cuprinse n strategiile de dezvoltare naional,
sau legislaia.
caracteristicile organizaiei: mrimea, dotarea tehnologic, profilul de activitate, tipul de
producie, nivelul productivitii, prestigiul sau imaginea.

Pentru a fi mai explicii, vom prezenta mai pe larg influenele externe i interne cel mai frecvent
resimite de sistemul de salarizare:
Capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare.
Organizaiile rentabile, cu o situaie bun a fluxului de lichiditi pot s fie generoase cu angajaii
n timp ce, organizaiile care se lupt s supravieuiasc i ndeplinesc adesea cu dificultate
obligaiile minimale. Este important de menionat faptul c, att organizaiile prospere ct i cele
srace trebuie s decid ct anume din venituri trebuie pus deoparte pentru costurile cu fora de
munc, comparativ cu investiiile n noi echipamente, n cercetare, etc.
Comparabilitatea.
Att angajatorii ct i sindicatele trebuie s ia n considerare cu ct sunt pltite, n alte organizaii,
posturile comparabile.
Fora de negociere a sindicatelor.
Aa cum am menionat deja, decizia privind cuantumul salariilor ine de o anumit judecat
economic. Capacitatea sindicatului de a influena aceast decizie depinde foarte mult de puterea
de negociere pe care o are. Dac angajatorul are o nevoie acut de lucrtori, iar meseriile respective
sunt deficitare, atunci, poziia sindicatului poate deveni foarte puternic. n acest context, sindicatul
poate redirija resursele financiare din direcia investiiilor pe termen lung ctre satisfacerea
solicitrilor salariale imediate.
Condiiile de pe piaa forei de munc.
Situaia economic general determin transformri ale pieelor de munc dintr-o economie. Cnd
activitile comerciale nfloresc, cererea de resurse, inclusiv de for de munc este mare. Multe
dintre organizaii au dificulti chiar i atunci cnd piaa de munc este excedentar, deoarece
aceasta nu ofer calificrile solicitate.
Costul vieii.
Atunci cnd costul vieii este ridicat, angajatorii sunt supui unor presiuni enorme n vederea
majorrii salariilor cu rata inflaiei. Este adevrat c puterea de cumprare scade dac organizaiile
nu asigur o cretere a salariilor, dar, trebuie recunoscut c, acionnd doar pe aceast cale
fenomenele se perpetueaz i, mai devreme sau mai trziu, sunt necesare msuri care s vizeze
ansamblul de factori care determin inflaia.
Aciunea statului.
De-a lungul timpului, guvernele au intervenit activ n problematica salarizrii: acte legislative,
msuri fiscale, politic economic.
Productivitatea.
ntre nivelul productivitii i mrimea salariilor exist o strns interdependen.
148

Se verific adesea, pentru a aprecia sntatea unei organizaii, urmtoarele corelaii fundamentale:
Iw>Ism i,
ICA > IFS > INs, unde:
Iw - indicele productivitii muncii
Ism - indicele salariului mediu
ICA - indicele cifrei de afaceri
IFS - indicele fondului de salarii
INs - indicele numrului de salariai.
Obiceiuri i practici.
O structur salarial nu poate rmne imun la influena diferitelor obiceiuri i practici care au fost
folosite de-a lungul timpului. Multe ntreprinderi difereniaz salariile pe baza evalurii posturilor,
completeaz salariul de baz cu o serie de ctiguri suplimentare, ceea ce se impune folosit n
continuare. Exist ns i obiceiuri care nu-i mai gsesc justificarea i organizaia trebuie s le
abandoneze.
Schimbrile organizaionale.
Organizaiile care se bucur de o situaie relativ stabil, att din punct de vedere intern ct i n
raport cu mediul exterior, pot s-i implementeze politica de salarizare cu destul de mult uurin.
Organizaiile care trec printr-un proces de schimbare masiv, ca urmare a presiunilor pieei sau a
progresului tehnologic, sunt nevoite s-i restructureze complet sistemul de pli salariale.
n legtur cu sistemul de salarizare, managerul oricrei organizaii i pune o ntrebare esenial:
Salariul trebuie s se determine n funcie de post, adic n funcie de exigenele determinate prin
organizarea muncii sau n funcie de contribuia pe care fiecare persoan o aduce la funcionarea
ntreprinderii?
Rspunsul la aceast ntrebare se dovedete a fi greu de gsit. n practic, exist i organizaii care
pltesc persoana dar, majoritatea sistemelor n funciune se bazeaz pe ierarhizarea posturilor. Mai
mult, schimbrile recente care s-au produs determin anumite ntreprinderi sau ramuri profesionale
s elaboreze i s pun n aplicare sisteme mixte.
Interesul nostru pentru sistemul de salarizare este generat de efectul pe care modificarea acestuia l
poate avea asupra fundului de salarii.
Fondul de salarii reprezint ansamblul sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic
remunerrii salariailor si (salarii brute pltite lucrtorilor i cheltuieli sociale aferente suportate de
ctre patronat).
Avnd n vedere mrimea sumelor financiare aflate n mod curent n joc, ntreprinderea trebuie s
urmreasc atent evoluia fondului de salarii.
Fondul de salarii variaz ca urmare:
149

a modificrii nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii

calificrilor;

a deciziilor punctuale adoptate anterior i care produc efecte de care trebuie inut
seama.

Iat cteva din modificrile posibile ale fondului de salarii:

creterea absolut
Fie A anul de referin. La 1 aprilie din anul A, ntreprinderea decide s mreasc salariile cu 1,5 %:
aceasta este o cretere de nivel.
La 31 decembrie din anul A, ntreprinderea va calcula fondul de salarii. n acest moment ea va
evidenia n cifre absolute evoluia masei salariale pe ntregul an.
transferul de efect.
Acesta msoar incidena creterilor nivelului de salarii din cursul anului A asupra
anului A+1.
Fie 100 salariul lunar pltit. Pe durata anului A au loc creteri lunar de 1%: prima la 31 martie, a
doua la 31 iulie i a treia la 30 noiembrie. Dac dorim s calculm fondul absolut de salarii din anul
A, notat cu S, se va proceda astfel:
S = 200+(4 x 101) + (4 x 102,01) + (2 x 103,03) = 1218,1
unde:
101 corespunde unui procent de cretere de 1%;
102,01 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 101;
103,03 corespunde unui procent de cretere de 1% aplicat la 102,01.
n anul A+1 (an n care nu se nregistreaz creteri salariale) fondul de salarii va fi:
103,03 x 12 = 1236,36 u.m. (de 12 ori salariul lunii ianuarie)
Se consider aadar c mrimea fondului de salarii din anul A a condus la o cretere a masei
absolute a salariilor din anul A+1.
efectul Noria.
Acesta msoar efectul de nlocuire, n aceleai posturi, a salariailor cu o vechime mai mare de
ctre salariaii mai tineri. Acetia din urm, n general, primesc salarii mai mici, ceea ce permite
ntreprinderii s-i reduc cheltuielile. Un efect Noria negativ se produce n cazul n care, n
organizaie, sunt integrai salariai cu experien sau calificare mai mare.
Astfel de mecanisme sunt frecvent utilizate de ctre organizaii aflate n perioade de restructurare.
efectul de efectiv.
Acesta este direct legat de numrul de salariai ai organizaiei. Dac efectivul crete, fondul de
salariai crete i invers. Proporionalitatea dintre numrul de lucrtori i mrimea fondului de
salarii explic de ce organizaiile recurg la suprimri de posturi n scopul micorrii absolute a
fondului de salarii.
150

 efectul de structur.
Acesta se manifest atunci cnd se produc schimbri n structura calificrii resurselor umane ale
organizaiei. De exemplu, dac n urma achiziionrii unui nou echipament este necesar nlocuirea
salariatului existent cu unul mult mai calificat, atunci, va avea loc o modificare de structur care va
determina creterea absolut a fondului de salarii.
n cadrul sistemelor de salarizare, formele de salarizare ocup un loc foarte important. Potrivit
criteriilor de eficien economic, n alegerea formelor de salarizare vom urmri ca rezultatele
muncii s fie ntotdeauna mai mari dect costurile de producie, fr a neglija efectele pe care le
propag fiecare form de salarizare. n cadrul organizaiilor din diverse ramuri ale economiei
naionale ntlnim urmtoarele forme de salarizare:
Salarizarea dup timpul lucrat sau n regie.
n acest caz, salariaii sunt pltii n funcie de timpul lucrat, fr a fi luat n calcul, n mod explicit,
cantitatea de munc depus n unitatea de timp. Aceasta este cea mai veche i cea mai simpl form
de salarizare i este recomandat a se aplica n urmtoarele situaii:
- atunci cnd cantitatea produciei i ritmul de lucru nu depind de efortul angajatului;
- atunci cnd productivitatea muncii nu poate fi msurat cu precizie;
- cnd exist ntreruperi i ntrzieri care nu pot fi evitate i care mpiedic folosirea
complet a timpului de munc;
- acolo unde se lucreaz cu materiale scumpe i riscurile rebuturilor ar depi cu mult
importana eventualelor economii de timp;
- acolo unde evidena produciei pe individ este greu i costisitor de inut.
Avantajele pe care le prezint salarizarea dup timpul lucrat sunt: determinarea simpl a fondului de
salarii, garania securitii venitului, absena constrngerilor pentru salariai, reducerea costurilor
legate de calculul i contabilizarea salariilor. Exist, desigur i dezavantaje: apariia tedinei de
delsare a salariailor, ncetinirea ritmului de lucru sau degradarea climatului social.
Salarizarea n acord direct.
Aceast form de salarizare a personalului presupune plata pe baza unor tarife constante pe unitatea
de produs sau pe lucrare realizat. Ea se folosete n acele domenii n care msurarea muncii se
poate face individual i este preferat pentru c:
- respect legtura dintre mrimea salariului i rezultatele obinute;
- diminueaz cheltuielile administrative ale organizaiei, prin renunarea la controlul muncii
angajailor.
- imprim o tendin de cretere a productivitii muncii.
n legtur cu aceast form de salarizare s-au formulat, cum era de ateptat, numeroase contestaii
legate de diverse aspecte: lupta pentru rezultate ct mai bune se face de multe ori n detrimentul
calitii; dorina de ctig poate conduce la o stare avansat de oboseal a forei de munc i la un
timp tot mai redus de refacere a capacitii de munc. Salarizarea n acord direct cunoate, la rndul
ei, mai multe forme de manifestare: acordul individual i acordul colectiv.
151

 Salarizarea n acord indirect.

Este o form de salarizare care se aplic n cazul acelor persoane care servesc nemijlocit mai muli
lucrtori care sunt pltii n acord direct. Dei nu particip la transformarea obiectului muncii,
aceste persoane creeaz condiii desfurrii muncii fr ntreruperi pentru lucrtorii aflai n acord
direct.
Salarizarea global.
Aceast form de salarizare este cunoscut i sub denumirea de acord global, fiind utilizat n acele
situaii n care munca nu poate fi realizat dect n echip. Practic, eful echipei primete suma de
bani destinat plii salariailor i o mparte membrilor echipei n funcie de nivelul de calificare,
timpul de lucru sau alte criterii considerate a fi decisive pentru recompensarea muncii depuse.
Aceast form de salarizare este apreciat pentru c ncurajeaz salariaii s se ajute reciproc,
provoac contientizarea faptului c, dac nu se obin rezultatele dorite, recompensele nu vor fi
convenabile. Criticile la adresa acestei forme pornesc de la observatrea lipsei unei motivaii
individuale i de la apariia unor conflicte ntre membrii echipei i, ntre acetia i eful echipei,
urmare a faptului c nu se respect i nu se pltesc diferenele de ritm de lucru.
Salarizarea n acord progresiv.
Aceast form de salarizare se aplic n mod excepional, fiind caracterizat prin acordarea unor
creteri progresive, n funcie de nivelul depirilor de producie realizate de angajat. Acordul
progresiv poate fi benefic acolo unde exist interes deosebit pentru cretere produciei, ns, pentru
a stopa epuizarea forei de munc, se aplic doar pe perioade limitate, avnd acordul sindicatelor.
Salarizarea prin cote procentuale.
Este utilizat cu precdere n activitile comerciale, ndeosebi pentru personalul nepermanent al
organizaiei, angajat cu contract de prestri servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezint
o cot procentual stabilit n contractul semnat i sunt direct legate de vnzrile realizate.
Conform accepiunilor date de cadrul legislativ, salariul este format din salariu de baz (sau de
ncadrare) i adaosuri i sporuri. Adaosurile reprezint sume pltite unui individ peste salariul de
baz, fie n legtur cu munca depus, fie sub forma premiilor pentru realizri deosebite. Prin
sporuri nelegem sume pltite de angajator pentru a menine gradul de atractivitate i a reine
personalul care desfoar o munc n condiii care o fac nedorit.
Sistemul de premii este constituit pentru plata salariailor care i aduc contribuia la realizarea unor
obiective de interes deosebit pentru activitatea unei organizaii. Fondul de premiere se constituie
prin aplicarea unei cote procentuale la fondul de salarii realizat lunar i cumulat, indiferent de
formele de salarizare utilizate sau prin constituirea unui fond de participare a salariailor la profitul
organizaiei. n general, pentru premire se iau n considerare contribuii de felul urmtor: inovaii,
invenii, mbuntirea parametrilor de fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor sau
soluii de mbuntirea calitii produselor.
Sporurile la salarii prevzute n contractul colectiv de munc la nivel naional se refer la:
- condiii deosebite de munc, grele, periculoase sau penibile;
- condiii nocive de munc;

152

ore lucrate suplimentar sau n zilele libere i n zilele de srbtori legale. Sporul pentru ore
suplimentare se acord numai atunci cnd orele respective nu au putut fi compensate cu
timp liber corespunztor pn la sfritul lunii. La locurile de munc cu condiii deosebite,
unde durata normal a zilei de munc a fost stabilit sub 8 ore, nu se pot efectua ore
suplimentare;
- lucrul n timpul nopii.
Sporurile acordate prin aceste drepturi constituie o obligaie pentru toi angajatorii. Pe lng
acestea, prin contractul colectiv de munc la nivel naional, au fost lsate la alegerea partenerilor
sociali din cadrul fiecrei organizaii:
- sporul pentru exercitarea i a unei alte funcii;
- sporul de izolare;
- sporul pentru folosirea unei limbi strine, atunci cnd aceasta nu reprezint o cerin a
postului;
- tichetele de mas, acordate cu respectarea prevederilor legale.
Consultnd contractele colective de munc ale unor organizaii mai regsim i alte sporuri: sporul
pentru lucrul n subteran; sporul pe platforme marine de foraj i extracie, ndemnizaia de zbor,
spor pentru consemnare la domiciliu, spor de antier, spor pentru producie special, spor de
delegat, spor pentru personalul de paz, etc.
Experiena rilor cu economie dezvoltat, precum i reglementrile pe care acestea le dein de
mult vreme n privina sporurilor evideniaz obligaia managerilor de a lua msuri strategice de
ameliorare a condiiilor de munc, deoarece investind n acest domeniu, sunt scutii de taxe i
impozite. n caz contrar, condiiile de munc necorespunztoare sunt aspru sancionate. n aceste
condiii, este evident c pstrarea securitii i a sntii angajailor nu poate fi pus n balan cu
oferta de sporuri. ntre perpetuarea unei situaii precare a condiiilor de munc i acoperirea acesteia
prin sporuri i implementarea unor programe de eliminare a condiiilor grele de munc, opiunea
managerial trebuie s se ndrepte, negreit, spre cea de a doua variant.
Revenind aadar la salariul de baz i sintetiznd cele prezentate anterior reinem urmtoarele tipuri
de salarii:
a) Salariul fix.
Acesta presupune acordarea unei sume fixe n schimbul muncii efectuate. Cel mai adesea, n acest
caz, salariul se atribuie n funcie de timpul lucrat.
Ideea care st la baza unui astfel de sistem de salarizare este necesitatea ca el s stimuleze
cooperarea ntre lucrtori i conducere, n vederea obinerii de rezulte optime.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare n funcie de timpul lucrat sunt urmtoarele:
sunt uor de aplicat;
asigur ctiguri previzibile;
costurile cu fora de munc pot fi controlate n orice moment;
stimuleaz colaborarea ntre angajai i nu concurena;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
153

Totui, chiar i atunci cnd aplic acest sistem, cele mai multe organizaii dispun de mecanisme care
permit ca salariile acordate aceluiai loc de munc s se diferenieze n cadrul unui interval de
variaie. Metoda Hay, spre exemplu, pretinde c este de dorit un interval de variaie de 40% (20%
de o parte i 20% de cealalt parte a unei valori medii). Indiferent ns de mrimea intervalului,
esenialul const n a putea face s varieze salariul aceleiai persoane, chiar dac ea nu schimb
postul, n funcie de experiena i competena pe care o dobndete de-a lungul timpului.
Acceptarea unui astfel de interval de variaie este legat de evoluia pe care o cunosc diverse forme
organizaionale, evoluie care face ca, deseori, salariaii s ajung s exercite activiti care ies din
cadrul restrns al postului de munc. De aceea, organizaiile stabilesc frontiere mai puin rigide care
permit micarea liber a salariului ntre un nivel minim i un nivel maxim considerat drept
acceptabil pentru acelai loc de munc.
b) Salariul individualizat.
Practicile de individualizare a salariului sunt foarte diverse; toate se bazeaz ns pe faptul c o
parte mai mult sau mai puin important a salariului depinde de aporturile productive ale
salariatului n cadrul organizaiei.
Primele practici de individualizare au aprut la sfritul secolului al XIX-lea sub forma salariului pe
pies sau pe operaie. Este foarte simplu de pus n aplicare un astfel de sistem de salarizare n cazul
activitilor manuale care presupun operaiuni repetitive n cadrul unui ciclu de timp relativ scurt.
Cel mai cunoscut este sistemul n acord sau pe bucat, unde angajatul este pltit n funcie de
numrul de buci realizate, la un tarif convenit pe bucat.
Plata n acord reprezint o form de stimulare direct, n care premiul este direct legat de efortul
depus, n baza unor norme stabilite n funcie de timp. Cu ct lucrtorul produce mai mult, cu att
ctig mai mult. Exist mai multe variante ale sistemului n acord, cum ar fi spre exemplu
nglobarea unui tarif garantat (expl: pn la 75% din nivelul standard de performan), dup care
orice depire este pltit la un tarif suplimentar. Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de
faptul c:
el permite motivarea salariailor pentru a depune eforturi suplimentare;
el permite obinerea unor volume superioare de producie.
Exist, bineneles i dezavantaje:
tariful fixat pe bucat face adesea obiectul disputelor i al trguielilor;
lucrtorii pot gsi soluii de a pcli sistemul, adic pot ctiga mai mult fr a munci mai
mult;
ritmul de lucru este o decizie individual i dac un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care l consider satisfctor, poate s-i ncetineasc ritmul fr ca cineva s-i
impute acest lucru;
nivelul calitii are uneori de suferit din cauza eforturilor ndreptate ctre sporirea volumului
de producie;

154

lucrtorii auxiliari, a cror munc nu poate fi msurat n acelai fel, nu au posibilitatea s

beneficieze de creterea volumului de producie, ceea ce poate duce la nemulumiri n
rndurile acestor grupuri.
Salariul de merit este o practic curent, chiar dac nu exist un punct de vedere unanim cu privire
la semnificaia exact a acestuia. El se aplic n cazul personalului TESA i al managerilor.
Unele practici de individualizare a salariilor sunt de dat mai recent. Ele se bazeaz pe dou
principii:
dezvoltarea individualizrii reversibile, sub form de prime sau de bonusuri puse n discuie
n fiecare an;
lrgirea paletei de avantaje materiale care nu constituie un salariu propriu-zis dar asigur o
cretere real a puterii de cumprare.
n anumite situaii, n principal pentru lucrtorii comerciali, partea de individualizare are o pondere
foarte nsemnat.
Un manager trebuie s tie cum s distribuie suma absolut de care dispune astfel nct s-i
motiveze pe cei mai buni fr a-i demotiva ns pe cei mai puin performani.
Pentru a pune n practic o politic de individualizare, managerul trebuie s se clarifice:
cu privire la tipul de performan care trebuie remunerat: este ea o performan individual
sau colectiv?
cu privire la termenul de performan. Desemneaz el un rezultat (cum se msoar el?) sau
un comportament (care este criteriul pe baza cruia se face evaluarea?)
cu privire la termenul de merit. Desemneaz el atingerea unui obiectiv fixat n prealabil sau
eforturile fcute pentru acesta. Se accept s se recunoasc eforturile fcute chiar dac
rezultatul nu este atins?
Rspunsurile la aceste ntrebri nu sunt totdeauna clare i risc s afecteze regulile jocului.
c) Salariul n funcie de rezultatele ntreprinderii.
n anumite situaii, atunci cnd ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit
lucrtorilor, potrivit acordurilor existente.
Problema condiionrii salariului n funcie de rezultatele ntreprinderii pare s fie mai degrab
legat de incertitudinile economice care conduc la rezultate fluctuante dect de preocuparea de
motivare a salariailor. Cum rezultatul ntreprinderii nu este niciodat garantat, pare logic s nu
garantm nici nivelul salariului.
Spre deosebire de sistemele de salarizare n funcie de rezultate, care tind s ncurajeze concurena
ntre angajai, cele de stimulare la nivel de companie se bazeaz n primul rnd pe munca n grup i
pe colaborarea de echip.
Cele mai cunoscute sisteme de stimulare la nivel de companie sunt:
- Sistemul Scanlon. Acest sistem, care a aprut n SUA n anii 1940, permite ca salariaii s
obin o cot parte din rezultatele generate de munca lor. Astfel, dac producia realizat de un
numr de angajai duce la scderea costurilor unitare de manoper, atunci economiile astfel
obinute vor fi distribuite angajailor, n totalitate sau n bun msur, n funcie de cele convenite.
155

- Sistemul Ruker. i acest sistem provine din SUA, din anii 1950. El are la baz raportul
ntre costurile muncii i valoarea adugat (valoarea adugat se obine scznd din valoarea
vnzrilor, costul materialelor aprovizionate). Exist practica de a stabili, prin acord ntre
conducere i angajai, un raport ntre costurile cu manopera i valoarea adugat (raportul tipic
este de 2:1, adic manopera reprezint 50%din valoarea adugat). Prin urmare, dac valoarea
adugat ntr-o lun a fost de 200 000 uv, atunci cota de manoper anticipat va fi de 100 000uv.
Dac n luna respectiv, costurile efective de munc nu s-au ridicat dect la 85 000uv., atunci s-au
economisit 15 000 uv. prin creterea productivitii muncii. Parial, sau n totalitate, aceti bani se
constituie n surs de alimentare a fondului de premiere.

Capitolul 8
Managementul carierei
Cea mai bun rsplat pentru munc nu este ceea ce ctigi, ci ceea ce devii datorit ei.
(John Ruskin)
8.1. Conceptul de management al carierei

Carierele sunt strns legate de organizaii, fie c se desfoar n cadrul unei singure
organizaii, fie c presupun schimbarea mai multora. Peisajul organizaiilor s-a schimbat dramatic
n ultimii 20-30 de ani, n special ca urmare a intensificrii competiiei la nivel global i a utilizrii
pe scar larg a noilor tehnologii ale informaiei i comunicrii (Guerrerro S. et al., 2004). Asistm
astfel la flexibilizarea i adaptabilitatea structurilor organizaionale, reflectate prin redimensionri,
restructurri i relocri de personal i de activiti i rezultnd n organigrame aplatizate,
mbogirea coninutului activitilor sau externalizarea activitilor non-eseniale (Johns G., 1998,
p. 560). Toate aceste mutaii i-au pus amprenta i asupra carierelor, aflate n permanent corelaie
cu acumularea de competene noi.
Pe de o parte, studiile sociologice n acest domeniu relev tendina majoritii angajailor
de mobilitate n carier: n prezent, majoritatea angajailor nu i asociaz evoluia profesional cu
un singur angajator, ci mai degrab cu mobilitatea n carier, fiecare etap de evoluie fiind
asociat altui angajator (Crabtree J., 1999).
Pn n urm cu civa ani, n practica managementului resurselor umane, se discuta
despre un contract psihologic ntre angajat i angajator: n schimbul loialitii angajailor,
compania avea grij de acetia (Arthur M. B., 2008). Dac n deceniile trecute contractul
156

psihologic ntre angajat i angajator garanta securitatea postului, continuitate i loialitate, noul
tip de contract psihologic poate fi caracterizat printr-un echilibru ntre contribuiile fiecrei pri i
asigurarea competitivitii pe piaa muncii (Guerrero S., 2004).
n prezent, se constat o mutaie n demografia populaiei active, n atitudinea fa de
munc i n percepia asupra managementului carierei: angajaii nu mai ateapt ca organizaia s
le creeze cadrul propice pentru evoluia n carier n mod unilateral i s le gestioneze evoluia
profesional.
Abordrile contemporane sunt mult mai pragmatice, orientate spre obiective pe termen
scurt, menite s asigure realizarea unor etape concrete n evoluia carierei (Eby L. T. et al, 2005).
Astfel, managementul carierei permite angajailor s i cunoasc, s i evalueze i s i dezvolte
competenele i domeniile de interes profesional i personal n vederea obinerii unui beneficiu
mutual la nivel personal i la nivelul companiei (Dessler G., 2008).
Din aceast perspectiv, ne propunem o analiz a managementului carierelor
contemporane, pornind de la premisa c un management al carierei este eficace doar n msura n
care este perceput ca atare de beneficiarul final, angajatul. Un management al carierelor eficient la
nivel organizaional poate fi o surs direct de motivare i de fidelizare a angajailor, conducnd la
acumularea de cunotine i competene la nivel instituional i fiind o surs de avantaj
concurenial (Kuijpers MACT, Scheerens J., 2006).
Exist diferite opinii i o multitudine de definiii ale carierei. Considerm c cea mai
adecvat este cea dat de Gary Johns (1998, p. 560): Cariera este o succesiune evolutiv de
activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, ca i atitudinile,
cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul timpului. Am selectat aceast definiie a
carierei deoarece reflect att ideea de dinamic profesional n timp i spaiu, ct i acumularea
de competene pe parcursul evoluiei profesionale. Teoriile privind cariera fac distincie ntre
cariera intern / subiectiv i cariera extern / obiectiv (teoria lui Hall, citat de Manolescu A.,
2004, p. 323).
Dat fiind importana crescnd acordat capitalului uman n cadrul organizaiilor
contemporane, putem constata o preocupare din ce n ce mai intens pentru activitile de
management al carierei la nivel organizaional. n acelai timp, evoluiile nregistrate la nivel
psiho-social au determinat o schimbare de atitudine a angajailor fa de propria evoluie
profesional i fa de stabilitatea locului de munc.
Figura nr 8.1. prezint etapele procesului de management al carierei organizaionale.
157

Dezvoltare managerial
Consiliere pentru carierMentorat

Evaluarea potenialului i a performanelo

Planificarea carierei
Planifica

Progres n carier

Formare
managerial
Autoevaluare

Obiectivele managementului carierei sunt, conform lui Armstrong (2003, pp 537 538):

Acoperirea necesitilor organizaiei n materie de succesiune managerial,

Asigurarea formrii profesionale i a acumulrii de experien practic pentru angajaii
cu potenial n vederea prelurii unui nivel superior de responsabilitate,

Asigurarea aciunilor de ndrumare i susinere pentru angajaii cu potenial n vederea

valorificrii acestui potenial i a realizrii unei cariere de succes n cadrul organizaiei
sau n afara acesteia, conform talentului i aspiraiilor individuale.

Conform lui Armstrong, managementul carierei planific i modeleaz progresul

indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evaluarea nevoilor organizaionale, dar i
cu performanele, potenialul i preferinele individuale.

Sursa: Armstrong M., 2003, p. 539

158

Fig. nr 8.1. Etapele procesului de management al carierei

8.2. Pilotajul carierei la nivel personal, managerial i organizaional

n ceea ce privete managementul carierei la nivel individual, un reper important n

literature de specialitate l constituie teoria orientrii n carier a lui Holland. Aceast teorie are la
baz ipoteza c exist o orientare n carier, un tipar relativ stabil al talentelor, valorilor,
Comportament i atitudini
atitudinilor i activitilor ocupaionale (Johns
G. 1998, pp
561 - 562). Astfel, convergena sau
Performan
i adaptabilitate
Sentimentul competenei
divergena dintre orientarea n carier i exigenele/recompensele
specifice mediului profesional
(identitate i satisfacie personal)
pot determina atitudinile individului fa de munc.
influen este prezentat n fig. nr 8.2.
AtraciaAceast
pentru post/organizaie
Rmnerea pe post/n organizaie
Orientarea n carier
Activiti preferate
Talente i capaciti
Nevoi, valori, motivaii i atitudini

Mediul profesional
Responsabilitile de serviciu
Oportuniti i recompense
Exigene sociale

Sursa: Johns G., 1998, p. 562

Fig. nr. 8.2. Orientarea n carier i impactul asupra comportamentului
profesional al individului
Conform teoriei lui Holland (citat de Johns, 1998), cele ase tipuri de orientare n carier
sunt:
159

 Tipul convenional indivizi care prefer activitile ordonate, supuse regulilor, care n
general cuprid organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor n baza
unui set de proceduri bine definite;
Tipul artistic indivizi care prefer activitile ambigue i nesistematice, care
antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual;
Tipul realist indivizi care prefer activitile ce presupun manipularea fizic a
obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale;
Tipul social indivizi care prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i
dezvoltarea altora i crora le displac mediile profesionale bine ordonate i
sistematizate;
Tipul ntreprinztor indivizi crora le place s lucreze cu oamenii, dar i concentreaz
energia spre activitile de conducere i control a celorlali n vederea atingerii
obiectivelor organizaionale sau a obinerii de beneficii materiale;
Tipul investigativ - indivizi care prefer activitile care implic observarea i analizarea
fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea.
Teoria lui Holland privind orientarea n carier este n primul rnd interesant din
perspectiva alegerii carierei. Chiar dac repartizarea indivizilor n ase categorii de cariere pare
arbitrar, aceast teorie permite hibrizi n ceea ce privete analiza carierelor individuale. Aceast
abordare permite identificarea unor medii profesionale cu probabilitate mare de a atrage un anumit
tip de individ.
n perspectiva managementului carierei la nivel individual, o teorie important este cea a
lui Schein privind ancorele carierei (citat de Johns G., 1998, pp 564 - 566). Conform lui Schein,
ancorele carierei sunt tipare distincte de talente, obiective, nevoi i valori n percepie personal,
care apar ca urmare a experienelor profesionale. Aceste ancore funcioneaz a repere n cariera
individual, meninnd individul centrat pe un anumit tip de activitate corespunztor tiparului
personal.
Conform teoriei lui Schein, cele cinci ancore ale carierei individuale sunt:

160

Competena tehnic / funcional individ motivat de coninutul efectiv al muncii (de

domeniul de specialitate), pentru care micrile laterale sau verticale n cadrul ierarhiei
nu sunt atractive dac l ndeprteaz de nucleul de specialitate;

Competena managerial obiectivul de carier al unui astfel de individ este acela de a

atinge poziii cu responsabiliti manageriale iar motivaia n alegerea unei cariere /
poziii n organizaie este dat de potenialul de dezvoltare ulterioar, nu de coninutul
muncii. Johns (1998) identific trei tipuri de competene legate de acest tip de ancor n
carier: competen analitic (identificarea i rezolvarea problemelor, dispunnd de
informaii incomplete i/sau incerte), competen interpersonal (capacitatea de a-i
influena pe alii n vederea atingerii obievtivelor organizaionale) i competen
emoional (capacitatea de face fa unor nivele ridicate de responsabilitate i putere);

Sigurana indivizi pentru care elementul cheie al propriei cariere este stabilitatea i
sigurana locului de munc pe termen lung. Acest tip de angajai sunt relativ uor de
reinutn cadrul organizaiei prin intermediul contractelor de munc stabile, a pachetelor
de beneficii salariale pe termen lung (cotizare la fond de pensii, participare la beneficii
etc.) i a unor ci de evoluie n carier bine determinate.

Autonomia indivizi pentru care este prioritar evitarea constrngerilor privind stilul
personal de via, fr a fi dependeni de exercitarea unor anumite capabiliti legate de
meserie, de avansarea ierarhic sau de stabilitatea locului de munc;

Creativitatea

indivizi

care

au

drept

repere

carier

fie

competena

tehnic/funcional, fie cea managerial, fie autonomia, ns avnd drept obiectiv

prioritar crearea unui produs / proces care s fie creaia lor exclusiv.
Orientarea n carier i ancorele carierei nu sunt doar instrumente de auto-evaluare i
management al carierei individuale. Acestea pot fi folosite i n managementul organizaiilor n
vederea adaptrii indivizilor la cerinele posturilor i a ncurajrii diversitii n cadrul
organizaiei.
Considerm c este extrem de important pentru individ s stabileasc un plan personal de
carier, care s poat fi corelat / armonizat / negociat cu organizaia din care face parte. O
reprezentare schematic a planificrii carierei individuale este ilustrat de figura nr 8.3.

161

Dei exist nenumrate ghiduri de auto-dezvoltare i s-a scris mult n ultima decad cu
privire la programele de planificare a carierei, studiile (Guererro S. et al., 2004; Greer C.R. 2001;
Crabtree J., 2001) demonstreaz c totui aceste practici nu sunt exersate n mod sistematic i
continuu de ctre indivizi. Marea mas a salariailor plaseaz aceast responsabilitate la nivelul
superiorului ierarhic sau al departamentului de resurse umane.
La nivel de management (att ca superior ierarhic, n cadrul unui departement funcional,
ct i la nivel de manager de resurse umane), monitorizarea carierei subordonailor ar trebui s
reprezinte o prioritate. Aceasta este frecvent corelat cu evaluarea periodic a performanelor i cu
managementul recompenselor.
6. CARIERA
Re-evaluarea
carierei
5. PIAA MUNCII
Oferte de
Succes n
munc i
munc
acceptarea lor
4. CONTACTE PENTRU ANGAJARE
Cutarea
Depunerea de
Interviuri de
locului de
CV i scrisori
angajare
munc
de intenie
3. LUAREA DECIZIEI DE SCHIMBARE A CARIEREI
Servicii
Obiective de
Obiective
nvare
prestate pentru
carier
personale
continu
colectivitate
2. CERCETRI CU PRIVIRE LA PROFESIE
Cutare de Interviu de
informaii documentare

Voluntariat

Experien
practic

Tendinele
profesiei

1. AUTO-CUNOATERE
Personalitate i Aptitudini i Cunoatere i
atitudini
realizri
stil de nvare

Valori

Interese

Prelucrare dup Manolescu A., 2004, p 347 - 350

Fig. nr 8.3. Etapele planificrii individuale a carierei

162

Spirit
antreprenorial

n funcie de motivaia st la baza procesului de planificare a carierei, putem identifica:

-

planificarea voluntar - iniiat de angajat, care procedeaz la evaluarea oportunitilor

interne i la comunicarea ctre superiorul ierarhic a dorinelor de promovare sau
orientare a carierei, n vederea meninerii sau creterii prestigiului profesional i/sau a
remuneraiei,

planificarea involuntar / impus determinat de necesitatea evitrii unor situaii

nedorite cum ar fi disponibilizarea (outplacement).
Modalitatea de realizare a unuia dintre tipurile de planificare menionate voluntar sau

involuntar vizeaz aspecte legate de identificarea intereselor personale i a scopurilor urmrite

n carier, identificarea calificrilor i a potenialului de dezvoltare, respectiv analiza
oportunitilor profesionale interne i externe.
Pornind de la modelele clasice ale managementului carierei, este evident c rolul
primordial n pilotajul carierei i revine individului. Acesta se va afla n cutarea unui echilibru
ntre auto-evaluarea permanent a competenelor, performanelor i aspiraiilor proprii n raport cu
valorile organizaionale i constrngerile de pe piaa muncii.
Interesul organizaiilor pentru programele de management al carierei corespunde nevoii de
a diminua riscul de incertitudine i volatilitatea formrii i acumulrii de cunotine la nivel
organizaional (Mathis R. et al., 1997, pp 138 139). Astfel, organizaia devine un facilitator al
carierei individuale (Johns G., 1996, p. 572), n scopul atragerii i fidelizrii unor angajaii bine
formai i motivai care vor deveni surs de competitivitate i de performan instituional.
Aceast preocupare se traduce, de regul prin politici de resurse umane legate de recrutarea,
integrarea i dezvoltarea angajailor.
Putem afirma c managerii au un rol crucial n managementul carierei subordonailor. Ei
sunt mediatori ntre aspiraiile angajailor n ceea ce privete cariera i atingerea obiectivelor
organizaionale. Acest rol se manifest prin implicarea managerilor n sesiunile de evaluare a
performanelor angajailor, identificarea nevoilor de formare / dezvoltare a subordonailor,
identificarea ariilor de competen i a potenialului de dezvoltare.
Rolul organizaiilor este generic, de asisten i consiliere (Dessler, 2008, p. 381):
comunic politicile de dezvoltare a resurselor umane, furnizeaz programe de formare i
dezvoltare personal, ofer posibilitatea de evoluie n carier pentru angajaii si.
163

8.3. Evoluia n carier

Pornind de la ateptrile sociale i profesionale specifice diferitelor categorii de vrst,

Daniel Levinson identific o dinamic a stadiilor vieii adulte, prezentat n tabelul 8.1. Aceste
stadii sunt nite normative de comportament considerate de autor adecvate pentru o persoan de o
vrst dat: etapele vieii bio-sociale identificate de sunt perioade alternante de stabilitate i
tranziie/criz, cu teme predictibile, care au la baz factori psihologici, biologici i sociali (Johns
G., 1997, p.566).

Tabelul nr. 3.1.

Stadiile vieii adulte conform teoriei lui Levinson
Interval de
vrst

Stadiul vieii i caracteristicile majore

17 22 ani

Tranziia la stadiul timpuriu de adult - etapa examinrii diferitelor

opiuni legate de stilul de via i de autonomie/independen fa
de prini.

22 28 ani

Intrarea n viaa adult selecia i testarea opiunilor privind

roluile i stilurile de via.

28 33 ani

Tranziia de la 30 de ani etapa de reanalizare a opiunilor

precedente i eventual de ierarhizare a lor.

33 40 ani

Fixarea concentrarea n vederea realizrii unor obiective

specifice i avansarea spre un statut profesional sau social mai
nalt.

40 45 ani

Tranziia/criza de la mijlocul vieii reevaluarea opiunilor

anterioare privind stilul de via, eliminarea elementelor negative
i testarea unor noi opiuni.

45 60 ani

Vrsta adult medie implementarea schimbrilor n stilul de

via rezultate din etapa de tranziie adesea o reorientare spre
activiti cu caracter non-profesional.
164

 60 ani

Tranziia adult trzie i vrsta adult trzie continuarea

procesului de reevaluare a alegerilor anterioare i ncorporare de
noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via
schimbat.

Dup Johns G., 1997, p 568

Pornind de la stadiile vieii adulte identificare de Levinson, psihologii i teoreticienii din

domeniul resurselor umane (Hall; Klatt, Murdick, Schuster; Wagner i Hollenbeck; Schermerhorn,
Templer i Cattaneo; Milkovich i Boudreau etc.), au identificat o paralel ntre stadiile vieii biosociale i dinamica vieii profesionale. Astfel, analiznd progresul n carier, responsabilitile,
rolurile i schimbrile de pe plan profesional, pot fi identificate patru stadii ale carierei:
explorarea, fixarea/stabilizare, avansarea i meninerea, cariera trzie (cu variantele de carier
trzie, meninere / stagnare, declin / retragere). O sintez a diferitelor modele privind stadiile
carierei este prezentat n tabelul nr. 8.2.
Tabelul nr. 8.2.
Stadiile carierei conform modelului Milkovich - Boudreau
Opiunea pentru:

Explorarea i
ncercarea
diferitelor roluri

Intrarea n
organizaie i
avansarea

EXPLORARE

STABILIZARE

Sprijin /
ndrumare

Recunoatere ca
persoan

Pregtire
Ascultare

Contribuie
independent

Relaii

De nceput

Colegiale

Mentor

Sftuitor

Roluri

Dependen

Independen

Asumarea
responsabilitilor
pentru alii

Dimunuarea
importanei
putere / rol

Stadii
Probleme
Activiti
principale

165

Retragere

Continuare
Meninere
Declin

MENINERE

DECLIN

Pregtire i
dezvoltare
Alocarea resurselor

Retragere

Modelarea direciilor
organizaiei

Vrsta

16 25 ani

20 35 ani

35 55 ani

50 75 ani

Sursa: Manolescu A., 2003, p 360

Stadiul de explorare n carier este descris ca fiind unul al descoperirii i al opiunilor:
individul exploreaz diverse alternative ocupaionale n termeni de posturi i / sau activiti,
ncearc s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti i le
testeaz compatibilitatea cu propriul sistem de valori. Este perioada de formare a identitii
ocupaionale, de dezvoltare a competenelor, de creare a unei reele sociale (Manolescu A., 2003,
pp 350 356).
Stadiul de stabilizare corespunde, de regul, unui proces de integrare ntr-o organizaie.
Individul devine contributor la performana organizaional i se specializeaz ntr-o anumit arie
de expertiz. Totodat, este i vrsta profesional la care i pregtete un plan pentru atingerea
obiectivelor profesionale. Fcnd o parelel cu viaa bio-social, este totodat i vrsta la care pot
aprea conflicte ntre viaa profesional i cea non-profesional (Johns G. 1997, p. 570).
Etapa de avansare i meninere corespunde unei perioade de mijloc a carierei. Indiferent de
evoluia ulterioar, este o etap n care individul se concentreaz asupra obiectivelor-cheie pe plan
profesional. Este o etap de bilan profesional i personal i de regul reprezint vrful carierei
pentru majoritate indivizilor. Pentru cei orientai prioritar spre activiti cu caracter profesional,
este perioada n care ncep activiti de mentorat sau ncep o reorientare n carier (Manolescu A.,
2003, pp 356 357; Johns G. 1997, p. 570).
Cariera trzie este pentru muli indivizi sinonimul retragerii din activitate (ntr-un ritm mai
mult sau mai puin susinut) i al revizuirii ponderii dintre activitile cu caracter profesional i
cele extraprofesionale. n aceast etap a vieii profesionale, rolul individului este mai degrab de
mentor sau expert (Johns G., 1997, p. 570).

8.4. Evaluarea carierei

Studierea dinamicii carierelor individuale este un instrument necesar pentru formularea

politicilor de management al carierei i pentru pregtirea planurilor de succesiune managerial. O
166

Tendina A
Tendina
TendinaCB
Tendina D

analiz riguroas a parcursului profesional al fiecrui angajat corelat cu evaluarea periodic a

performanelor furnizeaz informaii importante cu privire la potenialul individual i detectarea
timpurie a unor osibile dificulti de promovare sau disfuncii organizaionale.
Modelul propus de Armstrong (2003, pp 538 541) coreleaz recompensele i experiena
profesional pentru a determina tendinele de progres n carier (cfm Fig. nr. 8.4). Acest model
este folosit pe scar larg de organizaiile contemporane.
Acest tip de indicator permite detectarea tendinelor n ceea ce privete evoluia n carier
a indivizilor n cadrul organizaiei. Cei aflai n categoria D se afl fie ntr-un moment de declin al
carierei i / sau n curs de a prsi organizaia, fie pot fi susinui s i mbunteasc
performanele prin identificarea unor nevoi de formare / dezvoltare. Categoria C corespunde
salariailor care se afl pe un platou n carieri care produc performane conform ateptrilor.
Categoriile A i B reprezint indivizi cu potenial de promovare pentru organizaie (tendina B
promovare, tendina A managementul talentelor / programe de dezvoltare managerial).

Salariu
Experien

Evaluri:

Sub medie

Medie

Peste medie

Excepional

Sursa: Armstrong M., 2003, p 341.

Fig. nr. 8.4. Tendine n dinamica carierelor profesionale
167

n special n sectorul financiar-bancar ntlnim structuri adaptate unei abordri de acest tip al
carierei: familii de posturi omogene, cu diferite trepte de ierarhizare, care permit avansarea n
carier pe vertical i pe orizontal.
Astfel, metoda benzilor de competen poate fi uor adaptat acestui sector, n special n condiiile
existenei standardelor ocupaionale: avansarea n carier este definit ca sum a competenelor pe
care individul trebuie s le acumuleze pentru a-i continua activitatea la niveluri cresctoare de
responsabilitate sau prestaie (Armstrong, 2003 p 547).
Figura nr. 8.5. prezint un astfel de sistem de progresie n carier prin metoda benzilor de
competen. O astfel de abordare a managementului
Obiectiv carierei permite o evaluare exact a
competenelor i performanelor att la nivel individual, ct i organizaional, facilitnd
comunicarea i asigurnd transparena n ceea ce privete evaluarea performanelor i promovarea.
Obiectiv

Nivel de responsabilitate

Definirea benzii de
competen 1

Definirea benzii de
competen 2

Definirea benzii de
competen 3

Experiena i instruirea de
baz

Experiena i instruirea
suplimentar

Experiena i instruirea
avansat

Sursa: Armstrong M., 2003, p. 548

Fig. nr. 8.5. Planificarea carierei prin metoda benzilor de competen
Tehnicile de planificare a carierelor contemporane includ planificarea dezvoltrii
personale, instruirea i dezvoltarea managerial, programele de mentorat i consilierea n carier
(Armstrong M., 2003, p. 549).

168