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SUMRIO
ABERTURA ...................................................................................................................................................... 5
SEJA BEM-VINDO ........................................................................................................................................................................................ 5
SUPORTE TCNICO .................................................................................................................................................................................... 5
APRESENTAO DA DISCIPLINA .......................................................................................................................................................... 5
PROFESSOR-AUTOR .................................................................................................................................................................................. 6
FONTES PARA CONSULTA ...................................................................................................................................................................... 7
SITUAO-PROBLEMA ............................................................................................................................................................................. 8
MDULO CONTEXTUALIZAO ............................................................................................................... 10
DA TEORIA PRTICA ........................................................................................................................................................................... 10
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 10
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 10
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 10
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 10
UNIDADE 1 EVOLUO DO PROCESSO DE QUALIDADE ......................................................................... 11
1.1 CONCEITO DE QUALIDADE .......................................................................................................................................................... 11
1.2 INSPEO............................................................................................................................................................................................ 12
1.3 CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE.............................................................................................................................. 13
1.4 GARANTIA DA QUALIDADE .......................................................................................................................................................... 14
1.5 GESTO ESTRATGICA DA QUALIDADE.................................................................................................................................. 18
1.6 QUALIDADE NOS DIAS DE HOJE ................................................................................................................................................ 18
1.7 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 19
UNIDADE 2 CONCEITOS BSICOS ............................................................................................................. 19
2.1 FUNDAMENTOS ................................................................................................................................................................................ 19
2.2 PRINCIPAIS LINHAS DE PENSAMENTO ..................................................................................................................................... 21
2.3 SNTESE DA UNIDADE .................................................................................................................................................................... 25
UNIDADE 3 CENRIO CULTURAL .............................................................................................................. 25
UNIDADE 4 ATIVIDADES ........................................................................................................................... 25
4.1 EXERCCIOS DE FIXAO .............................................................................................................................................................. 25
4.2 DA TEORIA PRTICA.................................................................................................................................................................... 26
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 26
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 26
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 26
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 27
MDULO GESTO POR PROCESSOS......................................................................................................... 28
APRESENTAO DO MDULO .......................................................................................................................................................... 28
DA TEORIA PRTICA ........................................................................................................................................................................... 28
QUESTO 1 ................................................................................................................................................................................................ 28
QUESTO 2 ................................................................................................................................................................................................ 28
QUESTO 3 ................................................................................................................................................................................................ 28
QUESTO 4 ................................................................................................................................................................................................ 28
UNIDADE 1 DEFINIO E IDENTIFICAO DE PROCESSOS..................................................................... 29
1.1 PROCESSO........................................................................................................................................................................................... 29
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ABERTURA
Seja bem-vindo
Antes de iniciarmos, acesse o ambiente on-line para conhecer os principais
procedimentos para a realizao desta disciplina.
Suporte tcnico
Caso voc tenha qualquer dvida sobre questes administrativas ou financeiras em relao a pagamento,
trancamento, emisso de boleto, etc. , ou mesmo sobre a utilizao do programa, siga as instrues a seguir:
entre no site do FGV Online: http://www5.fgv.br/fgvonline;
acesse o portal do aluno;
na aba Acadmico, clique na opo Requerimentos e, em seguida, no boto Iniciar;
para registrar sua dvida, clique em Novo Ticket. Nesse momento, ser aberta uma janela com os
campos setor e categoria;
selecione as opes a que se refere sua dvida e digite sua mensagem;
clique em gravar ticket para envi-la.
Caso no consiga esclarecer sua dvida, entre em contato pelos seguintes telefones:
Secretaria Acadmica dos cursos do FGV Online (21) 3799-4790;
Suporte tcnico do FGV Online (21) 3799-4770 (de segunda a sexta-feira, das 9h s 22h30min; aos
sbados e aos domingos, das 9h s 18h).
Lembre-se de que estamos aqui, no FGV Online, prontos para ajud-lo a realizar bem este trabalho!
Bom trabalho!
Apresentao da disciplina
Acesse o ambiente on-line para conhecer o contedo e os objetivos desta
disciplina.
Aproveite e conhea tambm um pouco do personagem que o
acompanhar ao longo desta disciplina.
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Formao acadmica
Doutor em Engenharia Qumica pela Escola de Qumica da UFRJ.
Mestre em Engenharia de Produo pela Coppe/UFRJ.
Especialista em Administrao pela PUC-Rio.
Administrador de empresas pela Ebape/FGV.
Isnard Marshall Junior
Experincia profissional
Possui mais de 20 anos de atividade profissional em empresas nacionais e multinacionais em
cargos gerenciais e de direo.
Atua como consultor de empresas e palestrante.
coordenador executivo e professor convidado do FGV Management e do FGV in Company, alm
de professor da Ebape/FGV.
Publicaes
Autor de livros e artigos publicados no Brasil.
Alexandre Varanda
Rocha
Formao acadmica
Mestre em Administrao de Empresas pela Eaesp/FGV, com nfase
em Produo e Sistemas de Informao.
MBA em Business Strategy pela Copenhagen Business School.
Engenheiro de produo pela UFRJ.
Experincia profissional
Atua nas reas de qualidade, projetos e produo.
Presta consultoria e treinamento para empresas pblicas e privadas.
professor convidado do FGV Management e do FGV in Company.
Formao acadmica
Mestre em Engenharia e engenheiro eletrnico pela PUC-Rio.
Edmarson Bacelar
Mota
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Formao acadmica
Mestre em Sistemas de Gesto pela UFF.
Engenheiro mecnico pela UFRJ.
Especialista em Qualidade pelo Instituto per la Ricostruzione
Industriale (Itlia).
Odair Mesquita
Quintella
Experincia profissional
Possui mais de 40 anos de experincia gerencial na implantao de tcnicas de qualidade e
produtividade.
examinador do Prmio Nacional da Qualidade, desde 1992, e de diversos prmios regionais.
membro do Conselho Empresarial de Gesto Estratgica para Competitividade da Federao das
Indstrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan).
professor convidado da Ebape/FGV, do FGV Management e do FGV in Company.
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Situao-problema
Antes de iniciar o estudo dos mdulos, acesse a situao-problema desta disciplina.
A Life Leite S.A. uma empresa do setor alimentcio que atua na produo e no comrcio de
laticnios. Atualmente, restringe-se ao mercado interno.
Embora seja uma empresa de grande porte, a eficincia da Life Leite no das melhores no
mercado. Sua competitividade ameaada por concorrentes mais eficientes na utilizao de
recursos e no atendimento s expectativas dos clientes ou por questes internas.
Neste ano, na elaborao do planejamento estratgico, o presidente desabafou com seus colegas:
A nossa empresa precisa mudar para crescer e conquistar a to sonhada sustentabilidade!
Para isso, o presidente estabeleceu um objetivo e comunicou seu plano a todos:
Vamos ampliar a atuao da Life Leite em 20% nos prximos cinco anos!
O presidente determinou ainda que, alm das aes relativas ao mercado interno, era preciso
adotar outras atitudes:
A empresa tambm deve atuar no mercado internacional. Vamos exportar nossa
produo, inicialmente, para os pases da Amrica do Sul e, no futuro, para a Europa.
Para atingir esses objetivos, a Life Leite precisa-se adaptar s exigncias e aos padres
internacionais. A adequao deve ser feita em toda a empresa porque no vai haver uma diviso
de produtos direcionados ao mercado interno e outra direcionada ao mercado externo.
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MDULO CONTEXTUALIZAO
Apresentao do mdulo
Assista, no ambiente on-line, a um vdeo sobre o contedo deste mdulo.
Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.
Questo 1
Qualidade um conceito cuja interpretao e adequao de tcnicas e metodologias devem ser adaptadas a
cada tipo de negcio, seja ele um produto ou servio.
Que evidncias comprovam que a Life Leite est disposta a trabalhar com uma conceituao dinmica e
ampliada do conceito de qualidade?
Questo 2
A similaridade funcional e de desempenho dos produtos e bens de consumo oferecidos pelas empresas est
cada vez maior. Por isso, a percepo de qualidade pelo consumidor um grande diferencial na batalha pela
conquista de sua preferncia.
Atualmente, a abordagem dada qualidade preconiza que esta deve estar relacionada s necessidades e aos
anseios dos clientes. No entanto, fazer o melhor produto com os melhores processos no suficiente.
Quais aes da Life Leite revelam que a empresa possui uma abordagem voltada ao consumidor?
Questo 3
Para a definio de qualidade, h cinco abordagens principais, que so baseadas em: produto, usurio,
produo, valor ouabordagem transcendental, que visa alcanar padres cada vez mais elevados de
qualidade.
Quais abordagens da qualidade devem ser includas na poltica da Life Leite para que a empresa se
mantenha compatvel estratgia definida por seu presidente?
Questo 4
O conceito de qualidade pode ser desdobrado nos seguintes elementos bsicos: desempenho,
caractersticas, confiabilidade, conformidade, durabilidade, atendimento, esttica e qualidade percebida.
Apresente exemplos de como cada um desses elementos poderia ser aplicado como conceito de qualidade
nos produtos da Life Leite.
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1.2 Inspeo
Nos primrdios da era industrial e at meados do sculo XIX, quase tudo era fabricado por artesos, que
ainda praticavam os procedimentos tradicionais e histricos. As quantidades produzidas eram pequenas e
havia participao do trabalhador em praticamente todas as fases do processo.
A inspeo era implementada segundo critrios especificados pelo prprio arteso e sua pequena equipe de
colaboradores, configurando-se em um procedimento natural e corriqueiro.
Segundo Garvin, a inspeo formal s passou a ser necessria com o surgimento da produo em massa e a
necessidade de peas intercambiveis.
No incio do sculo XX, Frederick W. Taylor, conhecido como o criador da administrao cientfica, atribuiu
maior legitimidade atividade de inspeo, separando-a do processo de fabricao e atribuindo-a a
profissionais especializados. Dessa forma, as atividades de inspeo se transformaram rapidamente em um
processo independente e associado ao controle da qualidade.
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Custos da qualidade
Por volta do incio da dcada de 1950, houve muito debate sobre o real significado da qualidade e seu nvel
suficiente. O que tornava esse debate ainda mais impreciso era o fato de no haver quantificaes
estruturadas, nem mesmo estimativas, em muitos casos, dos custos reais envolvidos nos processos que
constituam a qualidade.
Em 1951, Joseph Juran abordou esse tema no livro que se tornou um dos grandes referenciais da qualidade:
Quality control handbook.
Os elementos que compunham os investimentos necessrios para se ter qualidade evoluram em diversas
abordagens. Esses elementos passaram a ser classificados por categorias e processos envolvidos, desde o
projeto at as fases finais do ciclo de vida de um produto, incluindo assistncia tcnica e descarte.
De modo semelhante, tornou-se prtica usual analisar os elementos que participam dos custos da no
qualidade, ou seja, as consequncias em perdas quantificadas, como: retrabalho, refugo, devolues,
manuteno, vendas, imagem e outros elementos que podem comprometer sensivelmente o desempenho
de uma organizao.
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Engenharia da confiabilidade
Na dcada de 1950, o controle estatstico de processo para melhoria da qualidade tornou-se uma prtica
corriqueira nas grandes organizaes, e seu contnuo aperfeioamento gerou cada vez mais confiana no
uso da estatstica em processos de produo em escala.
No entanto, ainda havia um grande problema no resolvido: como lidar com a qualidade e as expectativas de
funcionamento de componentes e equipamentos no ciclo de operao?
Em outras palavras, o controle estatstico de processo funcionava muito bem dentro dos limites da fbrica,
mas pouco se conhecia quanto ps-fabricao e ao uso, exceto pelos problemas relatados e resolvidos de
forma usualmente reativa.
O principal objetivo da engenharia da confiabilidade era o de garantir um desempenho aceitvel do produto
ao longo do tempo. A confiabilidade era, portanto, usada no sentido de probabilidade de um produto
desempenhar uma funo especfica sem falhas durante certo tempo e sob condies preestabelecidas.
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Zero defeito
Zero defeito foi o ltimo movimento importante da era da garantia da qualidade. Juntamente com a
engenharia da confiabilidade, o controle e os custos da qualidade ajudaram a expandir as fronteiras dessa
rea do conhecimento. Atividades de projeto, engenharia, planejamento e servios passaram a ser to
importantes quanto a estatstica e o controle da produo. Dessa forma, eram necessrias novas habilidades
gerenciais, especialmente na rea de relaes humanas.
A coordenao entre as funes tornou-se uma preocupao fundamental, e os profissionais da rea da
qualidade desviaram sua ateno para:
o delineamento de programas;
a determinao de padres;
o acompanhamento das atividades de outros departamentos.
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2.1 Fundamentos
H uma grande variedade de conceitos e definies da qualidade na literatura especializada e em reas afins.
Segundo Garvin, existem cinco abordagens principais para a definio de qualidade. So elas:
transcendental;
baseada no produto;
baseada no usurio;
baseada na produo;
baseada no valor.
O caminho mais seguro para definir qualidade em uma empresa a definio da poltica da qualidade, que
pode incluir mais de uma das abordagens indicadas.
Ainda de acordo com Garvin, o conceito de qualidade pode ser desdobrado nos seguintes elementos
bsicos:
desempenho: refere-se s caractersticas operacionais bsicas do produto;
caractersticas: so as funes secundrias do produto, que suplementam seu funcionamento
bsico;
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1. Transcendental
Uma condio de excelncia que implica tima qualidade, distinta de m qualidade. [Garvin, 2002].
Qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.
[Tuchman, 1980].
Qualidade no uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas...
embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela . [Pirsig, 1974].
Fonte:
GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e competitiva. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2002.
TUCHMAN, Barbara W. The decline of quality. New York Times Magazine, 2 nov. 1980.
PIRSIG, Robert M. Zen and the art of motorcycle maintenance. Nova York: Bantam Books, 1974.
2. Baseada no produto
Diferenas de qualidade correspondem a diferenas de quantidade de algum ingrediente ou atributo
desejado. [Abbott, 1955].
Qualidade refere-se s quantidades de atributos sem preo presentes em cada unidade do atributo com
preo. [Leffler, 1982].
Fonte:
ABBOTT, Lawrence. Quality and competition. Nova York: Columbia University Press, 1955.
LEFFLER, Keith B. Ambiguous changes in product quality. American Economic Review, Dec. 1982.
3. Baseada no usurio
Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos. [Edwards, 1968].
Na anlise final de mercado, a qualidade de um produto depende de at que ponto ele se ajusta aos
padres das preferncias do consumidor. [Kuehn e Day, 1962].
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4. Baseada na produo
Qualidade [quer dizer] conformidade com as exigncias. [Crosby, 1979].
Qualidade o grau em que o produto especfico est de acordo com o projeto ou especificao. [Gilmore,
1974].
Fonte:
CROSBY, Philip B. Quality is free. Nova York: New American Library, 1979.
GILMORE, Harold L. Product conformance cost. Quality Progress, Jun. 1974.
5. Baseada no valor
Qualidade o grau de excelncia a um preo aceitvel e o controle da variabilidade a um custo aceitvel.
[Broh, 1982].
Qualidade quer dizer o melhor para certas condies do cliente. Essas condies so: a) o verdadeiro uso; e
b) o preo de venda do produto. [Feigenbaum, 1961].
Fonte:
BROH, Robert A. Managing quality of higher profits. Nova York: Mc-Graw-Hill, 1982.
FEIGENBAUM, Armand V. Total quality control. Nova York: McGraw-Hill, 1961.
Outras definies podem ser enquadradas nas citadas, a partir de seus aspectos preponderantes, mas,
eventualmente, possvel perceber algum conflito entre elas. Dependendo da rea considerada
marketing, vendas, produo , uma ou outra definio aplica-se melhor.
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W. Edwards Deming
As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da qualidade. O conceito de constncia de
propsitos, por exemplo, serve como um agente libertador do poder de motivao, criando, em todos os
colaboradores, satisfao, orgulho e felicidade no trabalho e no aprendizado.
Os atributos de liderana, a obteno do conhecimento, a aplicao de metodologias estatsticas, a
compreenso e a utilizao das fontes de variao e perpetuao do ciclo de melhoria contnua da qualidade
esto no mago da filosofia de Deming.
Joseph M. Juran
Joseph Juran foi o primeiro a aplicar os conceitos da qualidade estratgia empresarial, em vez de
meramente associ-la estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade.
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Philip Crosby
Para Crosby, qualidade significa conformidade com especificaes, e as especificaes, por sua vez, variam
de acordo com as necessidades dos clientes.
Essa abordagem tem por objetivo uma produo que atenda s especificaes, encorajando as pessoas a
melhorarem continuamente. Dessa forma, zero defeito no apenas um slogan mas um padro de
desempenho.
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Outros estudiosos
Alm dos autores j apresentados, h outros estudiosos importantes no estudo da qualidade. Vamos
conhece-los:
Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa, conhecido como o pai do TQC japons, enfatizou os aspectos humanos e a
implementao dos Crculos de Controle da Qualidade (CCQ). Para Ishikawa, cada elemento da
empresa tem de estudar, praticar e participar do controle da qualidade.
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UNIDADE 4 ATIVIDADES
4.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.
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Questo 1
Qualidade um conceito cuja interpretao e adequao de tcnicas e metodologias devem ser adaptadas a
cada tipo de negcio, seja ele um produto ou servio.
Que evidncias comprovam que a Life Leite est disposta a trabalhar com uma conceituao dinmica e
ampliada do conceito de qualidade?
A percepo dinmica e ampliada da qualidade se d pela abrangncia da qualidade nas
atividades organizacionais. No caso da Life Leite, essa ampliao pode ser percebida por sua
preocupao em se adaptar s exigncias e aos padres internacionais.
Outra evidncia est na determinao de que essa adequao deve ser feita em toda a empresa,
sem uma diviso de produtos direcionados ao mercado interno e outra direcionada ao mercado
externo, mas sim em processos produtivos destinados aos produtos a serem ofertados a ambos os
mercados.
Questo 2
A similaridade funcional e de desempenho dos produtos e bens de consumo oferecidos pelas empresas est
cada vez maior. Por isso, a percepo de qualidade pelo consumidor um grande diferencial na batalha pela
conquista de sua preferncia.
Atualmente, a abordagem dada qualidade preconiza que esta deve estar relacionada s necessidades e aos
anseios dos clientes. No entanto, fazer o melhor produto com os melhores processos no suficiente.
Quais aes da Life Leite revelam que a empresa possui uma abordagem voltada ao consumidor?
A Life Leite contempla as necessidades do consumidor por meio da adequao s exigncias e aos
padres internacionais, em particular, a implantao de um sistema de gesto da qualidade
baseado nos requisitos da norma ISO 9001.
Questo 3
Para a definio de qualidade, h cinco abordagens principais, que so baseadas em: produto, usurio,
produo, valor ou abordagem transcendental, que visa alcanar padres cada vez mais elevados de
qualidade.
Quais abordagens da qualidade devem ser includas na poltica da Life Leite para que a empresa se
mantenha compatvel estratgia definida por seu presidente?
O caminho mais seguro para definir qualidade em uma empresa sua poltica da qualidade, que
pode incluir mais de uma abordagem. No caso da Life Leite, que deseja crescer 20% atuando tanto
no mercado interno como no externo, todas as abordagens devem ser consideradas na
formulao de sua poltica da qualidade.
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Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.
Questo 1
Normalmente, o processo definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
De forma bem simples, qual o principal macroprocesso existente na Life Leite?
Questo 2
De acordo com os princpios de gesto da qualidade, toda organizao deve identificar e gerenciar os
processos para ter um funcionamento eficaz. Esses processos sero a base para a conduo e melhoria da
organizao.
Como voc avalia a execuo dos processos da Life Leite?
Questo 3
O diagnstico preliminar da situao da Life Leite aponta a necessidade de um bom planejamento da
qualidade para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratgicos.
Quais etapas do planejamento da qualidade so necessrias Life Leite?
Questo 4
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto que busca a eficincia organizacional.
Para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos, a
eficincia alcanada por meio da obedincia aos padres de trabalho.
No momento em que o presidente prope o plano de expanso, a Life Leite est em condies de realizar
um adequado gerenciamento da rotina?
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1.1 Processo
Se voc gestor de uma organizao, com certeza responsvel por um ou mais processos. Sem nos darmos
conta, estamos cercados por processos, seja na organizao em que trabalhamos, seja em nosso dia a dia.
Desde o momento em que acordamos para trabalhar at o final do nosso dia, presenciamos e participamos
de vrios processos.
Uma vez que somos responsveis por um ou mais processos, precisamos conhec-los bem para podermos
gerenci-los e melhor-los.
O comprometimento do gestor de processos de fundamental importncia para o sucesso de uma
organizao.
De forma bem simples, podemos dizer que processo a transformao, com agregao de valor, de recursos
em alguma coisa esperada.
Maranho e Macieira chamam nossa ateno para o fato de que, com um pouco de imaginao, podemos
identificar, em cada processo, a presena de trs agentes:
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Processo
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No entanto, segundo os critrios de excelncia do PNQ, os processos tambm podem ser classificados de
acordo com sua natureza. Vejamos:
processos principais do negcio: agregam valor diretamente para os clientes, desde a gerao do
produto e sua venda ou transferncia para o cliente, at a assistncia ps-venda e disposio final.
processos de apoio: sustentam, com suas operaes, os processos principais do negcio e a si
mesmos, fornecendo bens e servios.
processos gerenciais (ou processos de gesto): tm natureza gerencial, no operacional.
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clientes e mercados: identificao dos principais mercados nos ramos de atuao, dos principais
clientes ou clientes-alvo e de outras organizaes que atuam entre a organizao e seus clientes
como distribuidores, revendedores, etc.;
fornecedores e insumos: identificao dos principais tipos de fornecedores e principais produtos,
das matrias-primas e dos servios por eles fornecidos;
sociedade: identificao das principais comunidades com as quais a organizao se relaciona;
parcerias: relao dos parceiros e de outras partes interessadas.
Alm disso, no perfil da empresa solicitada para todas as partes interessadas (cliente, pessoas, fornecedor,
acionista, sociedade) a informao sobre suas principais necessidades e expectativas. Isso permite verificar se
os processos atendem aos requisitos de todas as partes interessadas, e no somente queles dos clientes.
Exemplo Representao de perfil da Albras
Vejamos um exemplo de representao de perfil da Albras, empresa premiada no PNQ 2007.
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3.
H tambm a classificao recomendada por Kaplan e Norton, feita a partir das quatro perspectivas
do Balanced Scorecard (BSC). So elas:
finanas;
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
4.
Por fim, Galvo e Mendona apresentam trs grupos de indicadores. Vamos conhec-los:
Indicador de qualidade
O indicador de qualidade representa a proporo entre o que foi feito em conformidade com
os padres requeridos e o total feito.
Esse indicador tambm conhecido como indicador de satisfao do cliente.
Indicador de produtividade
O indicador de produtividade representa a competncia no uso dos recursos necessrios
produo de um bem ou servio.
Indicador de sada
O indicador de sada representa a quantidade de produtos ou servios gerados em
determinado perodo de tempo.
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Melhoria radical
Tempo
Ateno! Segundo Deming, no basta girar o PDCA sem clareza de aonde se quer chegar, ou seja, sem uma
constncia de propsitos estabelecidos pela direo.
importante que as pessoas trabalhem juntas, com uma compreenso mtua dos 14 pontos e de como
coloc-los em prtica. Caso contrrio, as pessoas ainda que bem-intencionadas, mas mal orientadas
seguiro diversas direes, enfraquecendo seus esforos e, s vezes, trabalhando para fins conflitantes.
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Gerenciamento da melhoria
O gerenciamento da melhoria de responsabilidade da direo e tem como objetivos a sobrevivncia e o
crescimento do negcio. Portanto, est situado no nvel estratgico, pois visa eficcia organizacional.
A ideia bsica desse conceito de gerenciamento propiciar apoio para o cumprimento das polticas,
buscando novas prticas em detrimento das antigas. Alm disso, um mtodo para atingir objetivos e alvos
definidos pela direo, por meio do desdobramento das metas nos diversos nveis da empresa.
Essas metas precisam ser originadas de um forte conhecimento das necessidades dos clientes, dos
segmentos de mercado e das novas tecnologias aplicadas ao negcio.
Exemplo Melhoramento contnuo
O mtodo de benchmarking, por exemplo, muito empregado para determinar as metas a serem
perseguidas com base nos referenciais de excelncia.
Gerenciamento da rotina
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto de responsabilidade dos colaboradores que busca a
eficincia organizacional.
Para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos, essa
eficincia alcanada com a obedincia aos padres de trabalho.
Esses padres de trabalho so desenvolvidos por meio da educao e do treinamento de todos os
colaboradores.
Alm da busca pelo atendimento dos objetivos determinados para cada processo, o gerenciamento da
rotina preconiza a utilizao do ciclo PDCA para a promoo da melhoria contnua a partir dos objetivos
delineados pelo gerenciamento da melhoria (de nvel estratgico).
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Brainstorming
O brainstorming (tempestade de ideias) um processo de grupo em que os indivduos emitem ideias de
forma livre, sem crticas, no menor espao de tempo possvel.
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Carta de controle
Carta de controle um tipo especfico de grfico de controle, que serve para acompanhar a variabilidade de
um processo, identificando suas causas comuns (intrnsecas ao processo) e especiais (aleatrias).
As causas comuns esto relacionadas ao funcionamento do prprio sistema (por exemplo, projeto e
equipamentos), enquanto as causas especiais refletem ocorrncias fora dos limites de controle (por exemplo,
falha humana, queda de energia e matria-prima no conforme).
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Diagrama de disperso
O diagrama de disperso ajuda a visualizar a alterao sofrida por uma varivel quando outra se modifica.
Portanto, esse diagrama serve apenas para demonstrar a intensidade da relao entre as variveis
selecionadas, o que no garante, necessariamente, que haja a relao entre causa e efeito.
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Estratificao
A estratificao consiste no desdobramento de dados a partir de um levantamento ocorrido em categorias,
grupos (estratos) para determinar sua composio.
Essa ferramenta objetiva auxiliar a anlise e a pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de
melhoria, na medida em que possibilita a visualizao da composio real dos dados por seus estratos.
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Fluxograma
Fluxograma uma representao grfica que permite a fcil visualizao dos passos de um processo. Esse
grfico apresenta a sequncia lgica e de encadeamento de atividades e decises, de modo a se obter uma
viso integrada do fluxo de um processo tcnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realizao de
anlise crtica para deteco de falhas e de oportunidades de melhorias.
Para facilitar a representao dos processos, o fluxograma utiliza alguns smbolos padronizados. Vamos
conhecer esses smbolos e seus significados:
smbolo
significado
Terminal
smbolo
significado
Executante
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significado
Arquivo
smbolo
significado
Conector de rotina
smbolo
significado
Operao
smbolo
significado
Documento
smbolo
significado
Deciso
smbolo
significado
Conector de pgina
smbolo
significado
Sentido de circulao
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Folha de verificao
A folha de verificao uma ferramenta usada para quantificar a frequncia com que certos eventos ocorrem
em certo perodo de tempo.
No entanto, a ferramenta no considera pesos ou ainda nveis de importncia relativa entre os eventos, o que
pode ser fundamental para uma anlise mais apurada.
50 l FGV ONLINE
Ms: abril
Total
10
2. Limpeza no realizada
15
4. Defeitos na TV ou no ar-condicionado
10
8. Outras categorias
20
Total
78
Grfico de Pareto
Grfico de Pareto um grfico de barras, construdo a partir de um processo de coleta de dados (em geral,
uma folha de verificao), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um
determinado assunto.
A ideia bsica surgiu a partir do princpio de Pareto, que foi desenvolvido com base no estudo sobre
desigualdade na distribuio de riquezas, cuja concluso era de que 20% da populao (poucos e vitais)
detinham 80% da riqueza, enquanto o restante da populao (muitos e triviais) detinha apenas 20%.
Essa relao tambm conhecida como a regra dos 80/20 e se aplica a muitos problemas de baixa qualidade.
Quando investigamos, por exemplo, a origem de defeitos ou de queixas de clientes, provvel que eles
estejam concentrados em poucos tipos de problemas.
O diagrama de Pareto nos ajuda a priorizar a soluo dos poucos problemas teis, em vez de buscar atacar
todos de uma vez.
FGV ONLINE l 51
Histograma
O histograma um grfico de barras que mostra a distribuio de dados por categorias.
Enquanto os grficos de controle mostram o comportamento de uma varivel ao longo do tempo, o
histograma fornece uma fotografia da varivel em determinado instante, pois representa uma distribuio
de frequncia que agrupada estatisticamente na forma de classes, nas quais se observa a tendncia central
dos valores e sua variabilidade.
Exemplo Histograma
O histograma apresentado a seguir obedece a uma distribuio normal, apresentando a forma conhecida
como curva do sino, tambm chamada de curva de Gauss.
52 l FGV ONLINE
G U T
GUT
4 1
20
5 4
100
3 3
36
5 2
50
3 3
36
5 3
75
3 3
36
3 2
30
5 4
100
3 2
24
Note que, no exemplo apresentado, os problemas demora na formao do grupo de investidores e aumento
do preo de insumos bsicos e de acabamento obtiveram a maior pontuao no produto de G x U x T. Dessa
forma, sero as questes a serem tratadas prioritariamente.
5W2H
5W2H uma ferramenta utilizada, principalmente, no mapeamento e na padronizao de processos, na
elaborao de planos de ao e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.
Essa ferramenta de cunho basicamente gerencial e busca o fcil entendimento por meio da definio de
responsabilidades, mtodos, prazos, objetivos e recursos associados.
FGV ONLINE l 53
Quem Quando
(Who) (When)
Onde
(Where)
Reavaliao de
Em nossa
contratos e
Joana At 15-4-X empresa e nos
negociao com
fornecedores
fornecedores
Por que
(Why)
Como
(How)
H suspeitas de
as cpsulas de
desconto por
volume no
estarem
compatveis
com o mercado
Comparao
com outros
contratos
(mercado) e
pesquisa junto a
fornecedores
alternativos
H muitas
cpias
Nos
particulares e
Estabelecimento
departamentos
tambm
de maior rigor
Paulo At 10-5-X e cargos com
documentos
nas autorizaes
poder de
que poderiam
autorizao
circular por email
Centralizao
dos servios
Na
Carlos At 25-6-X administrao
central
Custos
(How much)
Remunerao
de 100 horas
de tcnicos +
R$ 2 mil em
despesas
diversas
Conversas com
as chefias e os
Remunerao
responsveis
de 150 horas
pela anlise de de tcnicos
fluxos de tarefas
Realocao das
Para facilitar a
mquinas e dos
implementao
colaboradores
de controles
do setor
Remunerao
de 120 horas
de tcnicos +
R$ 5 mil em
obras e
mudana
54 l FGV ONLINE
FGV ONLINE l 55
Ferramentas estatsticas
Existe, ainda, um conjunto bastante caracterizado de ferramentas de cunho estatstico, que tambm so
utilizadas no controle e monitoramento de processos. Esse conjunto chamado genericamente de
ferramentas de controle estatstico de processo (CEP).
Podem ser includas nesse grupo, por exemplo:
tabelas de amostragem;
confiabilidade;
teste de hiptese;
anlise de regresso;
anlise multivariada;
anlise de varincia, entre outras.
56 l FGV ONLINE
UNIDADE 5 ATIVIDADES
5.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.
Questo 1
Normalmente, o processo definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
transformam insumos (entradas) em produtos (sadas).
De forma bem simples, qual o principal macroprocesso existente na Life Leite?
O macroprocesso fundamental da Life Leite a transformao da matria-prima leite em seus
derivados, prontos para consumo do cliente.
Portanto, os trs componentes do processo so:
entrada: leite;
processo: transformao do leite;
sada: derivados de leite produzidos.
Questo 2
De acordo com os princpios de gesto da qualidade, toda organizao deve identificar e gerenciar os
processos para ter um funcionamento eficaz. Esses processos sero a base para a conduo e melhoria da
organizao.
FGV ONLINE l 57
Questo 3
O diagnstico preliminar da situao da Life Leite aponta a necessidade de um bom planejamento da
qualidade para que a empresa consiga atingir seus objetivos estratgicos.
Quais etapas do planejamento da qualidade so necessrias Life Leite?
O planejamento da qualidade um processo de preparao para obteno dos objetivos, ou seja,
um conjunto de atividades que visam desenvolver os produtos e os processos necessrios para
atender s necessidades dos clientes.
Dessa forma, o planejamento da qualidade da Life Leite deve envolver:
identificao dos clientes;
determinao das necessidades dos clientes;
definio das caractersticas dos produtos que respondem s necessidades dos clientes;
elaborao dos processos capazes de reproduzir essas caractersticas;
capacitao dos colaboradores implementao do plano.
Questo 4
O gerenciamento da rotina um mtodo de gesto que busca a eficincia organizacional.
Para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os nveis de qualidade estabelecidos, a
eficincia alcanada por meio da obedincia aos padres de trabalho.
No momento em que o presidente prope o plano de expanso, a Life Leite est em condies de realizar
um adequado gerenciamento da rotina?
Embora a Life Leite possua funcionrios bem treinados e aptos a realizar novas atividades, a
empresa apresenta problemas relativos padronizao dos procedimentos executados nos
diversos processos da organizao bem como a necessidade de mudanas em alguns processos.
Portanto, a empresa s poder realizar um gerenciamento de rotina adequado e efetivo aps a
remodelagem dos processos e a padronizao dos procedimentos.
58 l FGV ONLINE
Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.
Questo 1
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) define normalizao como:
[...] atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado contexto.
Que objetivos estratgicos a Life Leite pode obter com a aplicao da normalizao em seus processos?
Questo 2
A fim de atingir seus objetivos estratgicos, a Life Leite precisar se adequar s exigncias e aos padres
internacionais. Para isso, ser necessria a implantao de um sistema de gesto de qualidade instrumento
fundamental para preparar a empresa para a exportao de seus produtos.
Que propsitos da norma ISO 9000 podem ser utilizados como referncia para implantao e gesto do
sistema da qualidade na Life Leite?
Questo 3
A norma NBR ISO 9001 contempla oito princpios de gesto da qualidade.
De que forma cada um desses princpios pode ser aplicvel Life Leite?
Questo 4
A satisfao dos clientes deve ser acompanhada e melhorada por meio de medies de desempenho do
sistema de gesto da qualidade. Portanto, a organizao deve monitorar as informaes relativas
percepo do cliente sobre o atendimento dos requisitos do cliente.
Considerando que a Life Leite possui problemas quanto organizao de seus processos, qual procedimento
de avaliao deve ser realizado, periodicamente, para verificar a manuteno da conformidade de seus
processos?
FGV ONLINE l 59
60 l FGV ONLINE
FGV ONLINE l 61
62 l FGV ONLINE
FGV ONLINE l 63
1.4 Metodologia
Fundamentalmente, o seis sigma uma metodologia que contribui para a melhoria da qualidade de forma
disciplinada. Como essa melhoria um dos ingredientes da gesto pela qualidade total (GQT), muitas
empresas consideram que adicionar uma perspectiva seis sigma em seus negcios lhes d todos, ou quase
todos, os elementos da GQT.
64 l FGV ONLINE
A curva A representa a curva original, indo at 4,5 sigmas. J as curvas B e C representam sua variao,
atingindo 6 sigmas.
Mtricas
Se possvel definir e medir as necessidades dos clientes, pode-se, por exemplo, calcular o nmero de
defeitos no processo e nas sadas, bem como seu rendimento, alm do percentual de bens e servios bons.
Uma forma de calcular o nvel sigma por meio de tabelas, que permitem a converso do desempenho em
nveis sigma.
FGV ONLINE l 65
No se aplica
66.807
de 25 a 40
de 15 a 25
233
de 5 a 15
<1
Cada variao no nvel sigma acarreta uma melhora de 10% na receita lquida.
66 l FGV ONLINE
brainstorming;
estratificao;
folha de verificao;
grfico de Pareto;
carta de controle;
histograma.
A analisar
O objetivo da terceira fase (A) confirmar a validade de todos os indicadores levantados na fase
anterior (M) e usar esses dados para ratificar a fonte de atrasos, desperdcios e falta de qualidade.
Nesta etapa, tambm so verificados os padres a serem seguidos na fase seguinte (melhoria I).
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:
fluxograma;
mapa de processo;
histograma;
estratificao;
brainstorming;
diagrama de afinidades.
I melhorar
Esta fase (I) objetiva fazer as mudanas necessrias no processo de maneira que este atenda aos
objetivos previstos na primeira fase. prudente no modificar todas as atividades do processoalvo, e sim fazer o teste em um processo-piloto, no qual as oportunidades de melhoria podero
ser bem acompanhadas, evitando que haja qualquer desperdcio caso as propostas de mudana
no atinjam seus objetivos.
As principais ferramentas utilizadas nesta fase so:
brainstorming;
diagrama de afinidades;
FMEA;
5W2H.
FGV ONLINE l 67
68 l FGV ONLINE
2.1 Histrico
Em 1946, em reunio em Londres, representantes de 25 pases decidiram criar uma organizao
internacional com o objetivo de facilitar, em nvel mundial, a coordenao e a unificao de normas
industriais e de servios.
Essa organizao, com sede em Genebra, Sua, comeou a funcionar oficialmente em 23 de fevereiro de
1947, com a denominao International Organization for Standardization (ISO) ou Organizao Internacional
de Normalizao.
FGV ONLINE l 69
2.2 Normalizao
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) define normalizao como:
[...] atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries
destinadas utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do grau timo de ordem em um
dado contexto.
Vamos conhecer os objetivos da normalizao, de acordo com a ABNT:
Economia
Proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos.
Comunicao
Proporcionar meios mais eficientes de troca de informaes entre o fabricante e o cliente,
melhorando a confiabilidade das relaes comerciais.
Segurana
Proteger a vida e a sade.
Proteo do consumidor
Prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos bens e servios.
70 l FGV ONLINE
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contemplar a evoluo das necessidades dos usurios e clientes, as quais sofreram profundas
modificaes nas duas ltimas dcadas;
adequar a estrutura da norma e o contedo dos requisitos gesto orientada para processos, que,
modernamente, orienta a estrutura da maioria das organizaes;
orientar a gesto das organizaes, alm da certificao ou do registro de seus sistemas de gesto
da qualidade, na direo da melhoria do desempenho;
possibilitar a implementao integrada de mltiplos sistemas gerenciais, notadamente dos sistemas
de gesto ambiental, objeto da norma NBR ISO 14001.
Com base nos propsitos e princpios das NBRs ISO 9000 e ISO 9001, foram aprovadas as seguintes normas:
NBR ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrio;
NBR ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade Requisitos;
NBR ISO 9004: Sistemas de gesto da qualidade Gesto para o sucesso sustentado de uma
organizao Uma abordagem da gesto da qualidade.
A norma NBR ISO 9001 contempla oito princpios de gesto da qualidade:
foco no cliente;
liderana;
envolvimento de pessoas;
abordagem de processos;
abordagem sistmica da gesto;
melhoria contnua;
abordagem factual para a tomada de decises;
relacionamento mutuamente benfico com fornecedores.
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2.5 Certificao
A atividade de certificao de terceira parte surgiu da necessidade de as organizaes comunicarem a seus
clientes e ao mercado a adequao de seu sistema de gesto da qualidade s normas de referncia.
A certificao de terceira parte um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente,
sem relao comercial, com o objetivo de atestar publicamente, de forma registrada, que determinado
sistema de gesto est em conformidade com os requisitos especificados, sejam eles requisitos nacionais ou
internacionais.
A certificao de terceira parte substitui, em grande escala, a certificao de segunda parte (ainda existente
em grandes organizaes) na qual clientes certificam seus fornecedores com base em requisitos especficos.
Com o objetivo de avaliar a conformidade com os requisitos, a manuteno, a melhoria contnua e a eficcia
do sistema de gesto como um todo e do produto (bens ou servios), as atividades de certificao podem
envolver:
anlise de documentao;
auditorias e inspees na organizao;
coleta e ensaios de produtos, no mercado ou na fbrica.
Ateno! A certificao de uma organizao no pode ser planejada como uma ao isolada e pontual. Pelo
contrrio, deve ser planejada como um processo, que se inicia com a conscientizao da necessidade da
qualidade para a manuteno da competitividade (e consequente permanncia no mercado), passando pela
utilizao de normas tcnicas e pela difuso do conceito da qualidade por todos os setores da organizao,
abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente.
78 l FGV ONLINE
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80 l FGV ONLINE
Tipos de auditoria
As auditorias so classificadas em:
auditoria de primeira parte: auditoria interna;
auditoria de segunda parte: cliente-fornecedor;
auditoria de terceira parte: sem relao comercial, feita por um organismo independente,
normalmente um organismo de certificao credenciado (OCC).
As normas NBR ISO 9000, por exemplo, por tambm serem utilizadas em situaes contratuais, pressupem a
realizao de auditorias pelo cliente. Face multiplicao dessas exigncias, tornou-se natural admitir a
situao em que um organismo independente, reconhecido por todos, efetue essas auditorias, que seriam,
dessa forma, aceitas, facilitando e simplificando as relaes comerciais.
A ISO 9000, por ter carter voluntrio, quanto maior for a credibilidade do OCC contratado, maior ser o grau
de aceitao da certificao.
A tendncia que os clientes passem a exigir dos fornecedores e parceiros sua certificao por OCCs a fim de
reduzir os custos com as auditorias de qualificao.
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Ateno! Essa no uma lista exaustiva de princpios e, embora existam outros, pelo menos estes deveriam
ser respeitados.
Ao atentar para os seis princpios e segui-los em todas as suas aes, as organizaes estariam maximizando
sua contribuio para o desenvolvimento sustentvel.
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Liderana
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3.2 Premiao
Para o Prmio Nacional da Qualidade, a Fundao Nacional da Qualidade divide as organizaes em cinco
categorias de premiao, de acordo com o setor e o porte em que se encontram. So elas:
grandes empresas: organizaes que possuem mais de 500 pessoas na fora de trabalho;
mdias empresas: organizaes entre 100 e 499 pessoas na fora de trabalho;
pequenas e microempresas: organizaes com 99 ou menos pessoas na fora de trabalho;
rgos da administrao pblica federal, estadual e municipal: poderes Executivo, Legislativo e
Judicirio;
organizaes de direito privado sem fins lucrativos.
Podem-se candidatar ao PNQ as organizaes nacionais ou multinacionais, sociedades de economia mista,
abertas ou no, limitadas ou com outras formas legais, inclusive unidades autnomas de uma organizao
maior.
As organizaes elegveis ao PNQ devem elaborar um relatrio da gesto que contenha informaes sobre
os enfoques de seus sistemas de gesto e sobre os resultados alcanados, abordando todos os itens de
avaliao dos critrios de excelncia.
Esse relatrio tem por objetivo comprovar que tais candidatas possuem prticas de gesto exemplares, que
redundam em resultados comparveis aos referenciais de excelncia e que podem servir de estmulo para
outras organizaes instaladas no territrio nacional.
Portanto, os critrios de excelncia esto desenhados no somente para servir como modelo para a avaliao
do PNQ mas, principalmente, para permitir um diagnstico do sistema de gesto, seja qual for o tipo de
organizao.
Comentrio Informaes requeridas
As organizaes candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade devem fornecer algumas informaes. Essas
informaes podem ser subdivididas em trs partes:
elegibilidade;
inscrio para candidatura;
relatrio de gesto.
Anlise crtica
Os sistemas de gesto das candidatas so analisados criticamente pela banca examinadora de trs etapas:
anlise crtica de consenso;
anlise crtica individual;
visita s instalaes.
86 l FGV ONLINE
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88 l FGV ONLINE
Liderana
Liderana
FGV ONLINE l 89
O segundo critrio refere-se aos processos gerenciais relativos concepo e execuo das
estratgias, inclusive aqueles processos referentes ao estabelecimento de metas e definio e ao
acompanhamento de planos necessrios para o xito das estratgias.
As estratgias so formuladas para direcionar a organizao e seu desempenho, bem como para
determinar sua posio competitiva. Para tanto, so desdobradas em planos de ao (de curto e
longo prazos) que servem como referncia para a tomada de decises e para a aplicao de
recursos na organizao.
Para permitir a comunicao clara das diretrizes organizacionais e das estratgias para as partes
interessadas, direcionar sua implementao e possibilitar a anlise crtica do desempenho global
pela liderana, o sistema de medio do desempenho da organizao planejado e
operacionalizado.
90 l FGV ONLINE
Sociedade
Este critrio envolve os processos gerenciais relativos ao respeito e ao tratamento das demandas
da sociedade e do meio ambiente, bem como ao desenvolvimento social das comunidades mais
influenciadas pela organizao.
FGV ONLINE l 91
Este critrio trata dos processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por
informaes, e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangveis e dos geradores de
diferenciais competitivos (especialmente os de conhecimento).
A experincia acumulada e o aprendizado adquirido constituem a memria da organizao e sua
principal fonte de melhoria e inovao. Dessa forma, as informaes e o conhecimento
representam a inteligncia da organizao, propiciando a anlise crtica e a tomada das aes
necessrias em todos os nveis.
A gesto das informaes e do capital essencial para a jornada em busca da excelncia.
92 l FGV ONLINE
Pessoas
FGV ONLINE l 93
Processos
Este critrio envolve os processos gerenciais relativos aos processos principais do negcio e aos de
apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e aos econmico-financeiros.
Os lderes principais responsveis pela obteno de resultados que assegurem a satisfao de
todas as partes interessadas e a perpetuidade da organizao analisam criticamente o
desempenho global e adotam, sempre que necessrio, aes que consolidem o controle e o
aprendizado organizacionais.
Resultados
94 l FGV ONLINE
Liderana
FGV ONLINE l 95
Pontuao mxima
1. Liderana
110
40
30
60
30
30
3. Clientes
60
30
30
4. Sociedades
60
30
30
5. Informaes e conhecimento
60
30
30
6. Pessoas
90
30
30
30
7. Processos
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
110
50
30
30
8. Resultados
450
100
100
60
60
100
30
1.000
A maioria desses critrios est relacionada aos processos gerenciais (itens de 1.1 a 7.3), e os demais, aos
resultados organizacionais (itens de 8.1 a 8.6).
Cada item solicita alguns requisitos relacionados gesto da organizao, sem prescrever ferramentas ou
mtodos de trabalho especficos. Ou seja, no um modelo prescritivo.
96 l FGV ONLINE
FGV ONLINE l 97
UNIDADE 5 ATIVIDADES
5.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.
Questo 1
A Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) define normalizao como:
[...] atividade que estabelece, em relao a problemas existentes ou potenciais, prescries destinadas
utilizao comum e repetitiva, com vistas obteno do grau timo de ordem em um dado contexto.
Que objetivos estratgicos a Life Leite pode obter com a aplicao da normalizao em seus processos?
Na prtica, a normalizao est presente na elaborao dos produtos (bens ou servios), na
transferncia de tecnologia e na melhoria da qualidade de vida, por meio de normas relativas
sade, segurana e preservao do meio ambiente, entre muitas outras.
Dessa forma, por meio da normalizao, a Life Leite poder obter:
economia, a partir da reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos;
comunicao, obtendo meios mais eficientes de troca de informaes entre ela e o
cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais;
segurana, visando proteger a vida e a sade;
proteo do consumidor, provendo a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade
dos bens e servios;
eliminao de barreiras tcnicas e comerciais, a fim de evitar a existncia de regulamentos
conflitantes sobre bens e servios em diferentes pases, facilitando o intercmbio
comercial.
98 l FGV ONLINE
Questo 3
A norma NBR ISO 9001 contempla oito princpios de gesto da qualidade.
De que forma cada um desses princpios pode ser aplicvel Life Leite?
Os princpios de gesto da qualidade contemplados pela NBR ISO 9001 podem ser aplicados Life
Leite da seguinte maneira:
Foco no cliente: criao de produtos que atendam s necessidades e aos desejos dos
clientes.
Liderana: os gestores devem ser lderes na melhoria dos processos e implantao do
sistema da qualidade.
Envolvimento de pessoas: todos os funcionrios devero estar engajados no
compromisso com a qualidade e melhoria da eficincia.
Abordagem de processos: os processos produtivos estaro destinados aos produtos a
serem ofertados no mercado interno e no mercado externo.
Abordagem sistmica da gesto: a gesto dever identificar, compreender e gerenciar os
processos inter-relacionados como um sistema, ou seja, atuao nas partes observando
seu reflexo no todo.
Melhoria contnua: melhorias contnuas do desempenho global da organizao deve ser
um objetivo permanente.
Abordagem factual para a tomada de decises: tomada de decises baseada na anlise de
dados e de informaes.
Relacionamento mutuamente benfico com fornecedores: busca de uma relao de
benefcios mtuos com os fornecedores, de forma a aumentar a capacidade de ambos em
agregar valor.
FGV ONLINE l 99
Da teoria prtica
Agora, vamos refletir um pouco sobre a situao-problema. A seguir, veremos algumas questes que
permitiro aplicar o contedo estudado situao proposta. No final deste mdulo, as questes sero
retomadas e apresentaremos sugestes de respostas.
Questo 1
O 5S um mtodo de gesto de origem japonesa, amplamente utilizado pelas organizaes. Esse mtodo
consiste na mobilizao dos funcionrios por meio da eliminao de desperdcios, arrumao do ambiente e
limpeza.
Qual a contribuio desse mtodo para que a Life Leite alcance seus objetivos estratgicos?
Questo 2
Segundo Spendolini, benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de melhoria organizacional.
Quais aspectos devem ser observados pela Life Leite, caso realize benchmarking?
Questo 3
A reengenharia se caracteriza por uma brusca e radical reformulao dos processos, com o objetivo de
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como: custo,
qualidade, atendimento e velocidade.
A aplicao da reengenharia pela Life Leite seria um procedimento recomendado?
Questo 4
Garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das medies de controle
relativas qualidade. Dessa forma, visa garantir a utilizao dos padres adequados, alm das definies
operacionais apropriadas.
A garantia da qualidade apresenta trs ferramentas e tcnicas tpicas:
auditorias de qualidade;
anlise do processo;
ferramentas e tcnicas de planejamento e controle da qualidade.
1.2 Mtodo 5S
O 5S um mtodo de gesto amplamente utilizado pelas organizaes, em especial, no Japo. Esse mtodo
consiste na mobilizao dos colaboradores por meio da implementao de mudanas no ambiente de
trabalho, incluindo eliminao de desperdcios, arrumao de salas e limpeza. Alm disso, um importante
instrumento para a unio dos empregados.
O termo 5S representa as palavras em japons que designam cada fase do mtodo. So elas:
Seiri: senso de utilizao;
Seiton: senso de organizao;
Seisou: senso de limpeza;
Seiketsu: senso de padronizao;
Shitsuke: senso de disciplina.
O objetivo principal deste mtodo mudar a maneira de pensar dos empregados a fim de que procurem ter
um comportamento melhor em toda a vida, tanto profissional quanto familiar.
De acordo com a filosofia, isso pode ser alcanado por meio de algumas aes, por exemplo:
incentivo capacidade criativa de cada empregado;
formao espontnea de grupos de trabalho;
aproveitamento do potencial de participao de cada um.
Fases do 5S
As atividades do mtodo 5S so divididas em duas fases: sensibilizao e perpetuao.
A fase de sensibilizao inclui a educao e o treinamento de todos os colaboradores em temtica, origem e
concepo. J a fase de perpetuao equivale aplicao dos ltimos 2S: padronizao (Seiketsu) e disciplina
(Shitsuke).
A primeira fase do programa 5S implementada por meio de etapas. Vamos conhec-las:
Etapa 1
Na fase de sensibilizao, a aplicao da filosofia 5S deve iniciar com a exposio de cartazes nas
dependncias da empresa com o objetivo de sensibilizar os colaboradores e suscitar sua
curiosidade. Alm disso, preciso que seja criado um smbolo para a campanha. Esse smbolo deve
transmitir segurana, simpatia, alm de consolidar tudo o que se espera alcanar com o programa.
Para consolidar o processo, por exemplo, pode-se escrever, nos contracheques, mensagens do
tipo: Voc passa mais tempo na empresa do que em casa. Que tal arrumar seu ambiente de
trabalho de modo a torn-lo mais agradvel?.
Housekeeping
O housekeeping uma verso da filosofia 5S que visa atingir resultados mais rpidos que o modelo
tradicional, pois foca nos trs primeiros S:
Seiri senso de utilizao;
Seiton senso de organizao;
Seisou senso de limpeza.
Por enfatizar os Ss mais objetivos do mtodo 5S, o housekeeping proporciona resultados mais tangveis e de
fcil mensurao.
A diferena entre o housekeeping e o 5S est na aplicao dos ltimos 2S.
Programa 8S
Alguns autores, no entanto, consideram o programa 5S pouco completo e, para torn-lo mais abrangente,
indicam a adio de trs fases. Esse novo mtodo ficou conhecido como Programa 8S.
Vejamos essas fases.
Shikari Yao
Senso de determinao e unio
Esta fase objetiva conseguir a participao direta da direo em conjunto com todos os
funcionrios.
Na medida em que os dirigentes da organizao e seus representantes esto envolvidos no
processo de implementao de uma nova filosofia de gesto, este deixa de ser um
programa adotado por apenas alguns nveis hierrquicos e passa a s-lo por todos da
organizao. Portanto, a sensibilizao para participar do Programa 8S passa a ser muito
maior.
Shido
Senso de treinamento
Esta fase objetiva implantar um programa de treinamento estruturado em todos os nveis
organizacionais, aumentando a empregabilidade dos funcionrios e fazendo com que
todos se sintam importantes para a empresa.
Setsuyaku
Senso de economia e combate aos desperdcios
Esta fase objetiva implantar uma etapa que complete todo o ciclo dos 8S, complementando
os outros 7S.
Pode ser considerado o ponto alto do programa, em que os funcionrios so convidados a
dar sugestes e propor solues, ou seja, a participar ativamente do dia a dia da
organizao, sendo, por isso, recompensados com elogios, prmios e vantagens oferecidos
pela direo.
Em termos de metodologia, na linha dos 8S, temos a seguinte ordem de orientao e implementao:
Shikari Yao;
Shido;
Seiri;
Seiton;
Seisou;
Seiketsu;
Shitsuke;
Setsuyaku.
1.3 Benchmarking
O processo de benchmarking remonta aos primrdios da civilizao, quando os exrcitos da Antiguidade
buscavam o maior nmero possvel de informaes sobre o estgio de operao do exrcito inimigo, com o
propsito de se aperfeioarem nos pontos identificados como frgeis.
Em um ambiente de carter competitivo, a utilizao do benchmarking possibilita observar a experincia de
lderes de mercado e de indstrias bem-sucedidas, com o fim de extrair dela algum aprendizado que venha a
melhorar os padres de desempenho.
Comentrio Benchmarking competitivo
Quando o benchmarking surgiu, seu foco inicial era aprender com o concorrente aquilo que o punha em
dada vantagem. Nos anos 1960, a IBM obteve significativa melhoria de desempenho no mercado por
conseguir reduzir custos padronizando suas prticas organizacionais, luz das melhores existentes em
outras organizaes. Na dcada seguinte, as empresas norte-americanas, ao perceberem que as japonesas
ganhavam na qualidade de seus produtos, passaram a analisar as prticas gerenciais daquelas organizaes
com o objetivo de recuperar a parcela perdida do mercado.
Nesse cenrio, a partir da dcada de 1970, surgiu o termo benchmarking competitivo, fruto do trabalho
desenvolvido pela empresa Xerox ao determinar pontos deficientes em seu desempenho em relao
concorrncia. O processo utilizado serviu, enfim, como parmetro para outras empresas.
Essa prtica, devidamente sistematizada, tornou-se to importante que empresas passaram a treinar seus
gerentes nessa atividade, algumas chegando at a criar gerncias de benchmarking com o objetivo de
disseminar e capacitar o corpo gerencial na sua aplicao, como foi o caso da IBM.
Segundo Spendolini:
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos
de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de melhoria organizacional.
Para Rodrigues, na medida em que so realizadas comparaes entre empresas, o hiato constatado entre
elas sinaliza uma oportunidade de melhoria a ser explorada. Sendo assim, preciso identificar os referenciais
de excelncia (benchmark) e realizar as devidas comparaes com esses referenciais (benchmarking). Dessa
forma, possvel saber como uma empresa se encontra em relao aos concorrentes diretos e aos de melhor
desempenho em atividades similares.
O benchmarking no se trata de, simplesmente, fazer uma visita a outra empresa, a fim de trocar informaes.
Por ser um processo sistemtico, o benchmarking utiliza uma metodologia de trabalho. Portanto, promover
uma visita extremamente saudvel e at faz parte, em dado momento, da metodologia, mas no basta.
Classificao
Para conhecer mais sobre o mtodo benchmarking, assista ao vdeo
disponvel no ambiente on-line.
Metodologia
Embora haja uma variedade de metodologias de benchmarking, desenvolvidas por diferentes autores e
consultores organizacionais, verifica-se, entre elas, uma linha comum, cujos passos formam uma sequncia
similar.
Entre os principais passos encontrados nessas metodologias, esto:
1. identificao do tema;
2. identificao das empresas comparveis e dos parceiros;
3. identificao do mtodo de coleta de dados, alm da coleta de dados em si;
4. determinao da defasagem de desempenho;
5. projeo do desempenho futuro;
6. estudo das prticas utilizadas;
7. estabelecimento das metas e dos planos de ao;
8. implementao dos planos de ao;
9. monitoramento do desenvolvimento do trabalho;
10. reavaliao de todo o processo.
1.4 Reengenharia
A reengenharia tambm conhecida por redesenho caracteriza-se por uma brusca e radical reformulao
das empresas que adotam essa metodologia.
Embora esse caminho radical tenha passado por diversos reveses, principalmente para o fator humano, foi
tambm o caminho irreversvel para algumas organizaes, no sentido de aumentar a competitividade para
que sobrevivessem concorrncia acirrada do mundo globalizado.
Segundo Hammer e Champy:
[reengenharia] trata do repensar fundamental e da reestruturao radical dos processos que
visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho tais
como: custos, qualidade, atendimento e velocidade.
A reengenharia uma metodologia que prope organizao comear do zero. Essa ao no significa
reformular o que existe ou fazer mudanas tmidas que deixem as estruturas bsicas intactas. Pelo contrrio,
significa abandonar procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessrio para criar os bens e
servios, oferecendo aos clientes o que eles realmente desejam.
Os planejadores do novo processo sempre se devem perguntar qual a melhor maneira de alcanar o objetivo
desejado no momento atual, no se preocupando com o que foi utilizado no passado.
Metodologia
A reengenharia promove aes radicais quando no possvel aguardar por melhorias contnuas, graduais
ou at mesmo por esforos advindos da prtica de benchmarking, pois aquilo que se identifica de melhor no
mercado nem sempre pode ser adaptado ao que se tem hoje em dia.
O aperfeioamento dos negcios feito na reengenharia parte das seguintes etapas:
desenvolvimento da viso de processo;
identificao da questo crtica do negcio;
seleo do processo crtico;
compreenso do processo desenvolvimento dos mapas de relacionamentos que descrevam o
estado atual de cada processo e seus inter-relacionamentos;
redefinio do processo desenvolvimento de um mapa ideal de processos;
visualizao, projeo e implementao de novo processo.
A sequncia dessas fases deve ser, de modo geral, observada em forma de matriz, onde:
os itens que correspondem aos itens como da relao matricial imediatamente anterior;
os valores dos itens quanto da matriz anterior so transpostos para a nova matriz, de modo a
serem preservados com os itens como.
Esse processo deve transcorrer continuamente at que cada objetivo seja desdobrado no nvel da operao.
Dessa forma, nesse estgio, prepondera, entre as aes consequentes, a seleo dos comos que ocuparo
o lugar dos qus na fase seguinte.
imperioso que sejam os vitais (novos, importantes ou difceis), uma vez que so os que apresentam
substancial risco ou oportunidade para a organizao.
Matriz de correlao
Matriz triangular que busca estabelecer a correlao entre os comos. As correlaes tm por
objetivo avaliar o impacto em um como quando se melhora ou piora um outro como. Essas
correlaes podem ser: muito positiva, positiva, negativa, muito negativa ou inexistente.
Aferidas as correlaes, conforme sua natureza, elas sero objeto de tratamento diferenciado:
se positivas, haver economia (otimizao) de recursos na consecuo de algum como;
se negativas, tendem a exigir um esforo em pesquisa e desenvolvimento, de modo a
eliminar esse tradeoff, como chamado.
Principais elementos
Para conhecer mais sobre os principais elementos da anlise de valor,
assista ao vdeo disponvel no ambiente on-line.
Metodologia
Embora haja uma multiplicidade de autores e modelos que abordem a metodologia empregada na
elaborao do projeto de anlise de valor, h consenso entre eles quanto necessidade de elaborao de um
plano de trabalho e quanto utilizao do mtodo como instrumento de planejamento.
A necessidade de planejamento justificada pelo fato de que o planejamento propiciar, no futuro, o
acompanhamento e o controle de todo o processo. Alm disso, a disponibilidade de registros suficientes
aumenta a eficcia no desenvolvimento das atividades associadas anlise de valor.
As etapas de desenvolvimento de um projeto de anlise de valor possuem um objetivo especfico. Portanto,
no se deve comear uma fase sem que a anterior tenha sido concluda.
Vamos conhecer as etapas de desenvolvimento de um projeto de anlise de valor:
Etapa preparatria
A etapa inicial, batizada de preparatria, consiste em adotar as providncias preliminares
necessrias para o desenvolvimento do projeto de anlise de valor.
Nesta fase, ocorre a seleo do objeto, optando-se, em geral, por aqueles de custo mais elevado
embora se possa adotar outros critrios, tais como volume de vendas e defeitos, por exemplo , e a
formao do grupo de trabalho multidisciplinar, tendo por base a observncia de alguns
requisitos, como interesse, conhecimento do objeto, disponibilidade de tempo, entre outros.
O nmero de indivduos por grupo pode variar, ressaltando-se, entretanto, que equipes de cinco a
oito pessoas tm apresentado resultados significativamente satisfatrios. Constitudo o grupo,
este efetuar a previso da reduo de custo pretendida e planejar as prximas atividades,
estabelecendo um cronograma de trabalho.
Fase 1
Fase 2
Fase n-1
Fase n
J a figura a seguir ilustra as fases e as entregas (produtos ou servios) que vo sendo geradas:
Produtos (internos)
Produtos (finais)
Deliverables (internos)
Deliverables (finais)
Aceite/validao final
Pontos de aceite/validao internos
As entregas parciais so pontos de controle relevantes, que, em geral, aprovam ou autorizam a evoluo do
projeto para a fase seguinte, dando maior consistncia ao processo gerencial e garantindo a qualidade do
projeto.
Contexto da qualidade
Os aspectos de qualidade apresentam dois contextos parcialmente diferentes, mas complementares.
Projeto
Na fase de projeto, fundamental o estabelecimento dos requisitos funcionais e tcnicos, alm
dos processos necessrios para assegurar o alinhamento com seus objetivos e o escopo.
Ps-projeto
Na fase ps-projeto, quando entramos no ciclo de produo ou de entrega regular do que foi
concebido no projeto, entram elementos de controle dos processos envolvidos.
qualidade
Define entregas
A clareza e a boa estruturao do escopo so elementos fundamentais para termos a qualidade bemestruturada para o projeto e para suas entregas (produtos resultantes).
Planejamento da qualidade
Segundo o PMI, planejamento da qualidade o processo de identificar os requisitos e/ou padres de
qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrar a
conformidade.
O esquema a seguir ilustra os elementos que compem o processo de planejamento da qualidade. Vamos
conhecer cada uma das entradas, ferramentas, tcnicas e sadas:
Entradas
Fatores ambientais da empresa
Representam a estrutura geral, os macroprocessos, a cultura organizacional e os aspectos que
caracterizam a organizao que abriga o projeto e o ambiente de negcios.
J no caso de consrcio, esses fatores representam as caractersticas das empresas lderes e seus
aspectos mais relevantes para a organizao do projeto, alm do modelo de gesto mais
adequado.
Os fatores ambientais mais tpicos que influenciam o processo de planejar a qualidade incluem,
entre outros:
regulamentaes de rgos governamentais;
normas, padres e diretrizes especficos da rea de aplicao;
condies de trabalho ou operacionais do projeto ou do produto que podem afetar a
qualidade do projeto.
Ferramentas e tcnicas
Anlise de custo x benefcio
Apesar das inmeras opes que, por vezes, temos disponveis em um projeto para lidar com
funcionalidades ou requisitos da qualidade, a anlise de custo-benefcio associados sempre deve
ser considerada.
Os demais elementos que compem a estrutura do projeto e seu plano referencial (linha de base)
so fundamentais, com destaque para escopo, custo, tempo, risco e opinies das principais partes
interessadas ou afetadas.
Benchmarking
Significa considerar os bons referenciais do mercado e seus impactos potenciais, associando-os ou
correlacionando-os com a anlise custo-benefcio.
Custo da qualidade (CDQ)
So anlises de investimentos que podem ou devem ser feitos para obteno de nveis ou padres
de qualidade maiores.
Sadas
Plano de gerenciamento da qualidade e Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Contm os elementos do plano da qualidade, desdobrados a partir do plano referencial do
projeto.
Na realidade, tanto o plano da qualidade quanto o plano geral do projeto so entradas, sendo
tambm afetados pelo plano da qualidade e pela estrutura geral do plano do projeto. No entanto,
um processo de retroalimentao.
Podemos e devemos considerar todas as partes e dimenses do plano do projeto como elementos
que afetam e so afetados entre si.
Mtricas de qualidade
So indicadores e parmetros que devero ser averiguados e exigidos nas entregas parciais e
finais dos produtos resultantes do projeto.
Em geral, so usados para o desenvolvimento dos procedimentos de controle da qualidade e
tambm para efetivao da estrutura de garantia da qualidade.
Listas de verificao de qualidade
So semelhantes s mtricas de qualidade. No entanto, so pertinentes a aspectos que no podem
ser medidos, mas que podem ser verificados.
So, tipicamente, listas de verificao (checklists).
Plano de melhorias no processo
A partir das anlises feitas para o desenvolvimento do plano do projeto, usual a percepo ou
identificao de oportunidades de melhoria nos processos que levam implementao do nvel
de qualidade desejado para o projeto.
Garantia da qualidade
Garantia da qualidade o processo de auditoria dos requisitos e dos resultados das medies de controle
relativas qualidade para garantir que sejam usados os padres adequados e as definies operacionais
apropriadas.
Vejamos, a seguir, os componentes da garantia da qualidade.
Entradas
Plano de gerenciamento de qualidade
Mtricas da qualidade
Informaes sobre o desempenho do trabalho
So as informaes resultantes das medidas, dos relatos e das observaes dos processos e
produtos gerados no projeto.
Essas informaes so analisadas e comparadas com a linha de base da qualidade e seus
componentes.
Medies do controle da qualidade
Na maior parte dos projetos, h procedimentos para anlise das entregas, parciais ou finais. Esses
procedimentos so aplicados e utilizados para anlise sistematizada dos resultados, verificando-se
se esto em conformidade com os aspectos correlatos do plano da qualidade.
Ferramentas e tcnicas
Auditorias de qualidade
Analisam a estrutura dos procedimentos e das normas pertinentes durante a execuo do projeto
e verificam sua adequao.
Em outras palavras, deve-se analisar se os aspectos estruturados durante a fase de planejamento
da qualidade continuam vlidos, e se h conformidade e disciplina adequada na implementao.
Sadas
Mudanas solicitadas
Em funo das anlises feitas durante a realizao do projeto, assim como da aplicao de
auditorias e anlises crticas de processos, muitas vezes, surge a necessidade de mudanas.
Essas mudanas no ocorrem apenas em aspectos da qualidade mas tambm em outros itens do
projeto, com destaque especial para o escopo.
Atualizao dos documentos do projeto
As anlises e auditorias aplicadas ao projeto, muitas
consequentemente, as necessrias mudanas nos documentos.
e,
Controle da qualidade
Controle da qualidade o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades
de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
Assim como os demais processos de gerenciamento da qualidade, o controle da qualidade composto de
etapas tpicas de entrada, ferramentas e tcnicas, e sadas.
Vejamos, a seguir, os componentes deste processo:
Entradas
Plano de gerenciamento de qualidade
Mtricas da qualidade
Listas de verificao de qualidade
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e tcnicas
Diagrama de causa e efeito
Grficos de controle
Elaborao de fluxogramas
Histogramas
Diagrama de Pareto
Grfico de execuo
Diagrama de disperso
Amostragem estatstica
Inspeo
Reviso de reparo de defeito
Sadas
Medies de controle de qualidade
Reparo de defeitos recomendado
Ativos de processos organizacionais (atualizaes)
Plano de gerenciamento do projeto (atualizaes)
Mudanas solicitadas
Mudanas aprovadas
Entregas vlidas
Os elementos que compem as entradas no processo de controle da qualidade j foram descritos no
processo garantia da qualidade.
UNIDADE 5 ATIVIDADES
5.1 Exerccios de fixao
Acesse, no ambiente on-line, os exerccios de fixao desta unidade.
Questo 1
O 5S um mtodo de gesto de origem japonesa, amplamente utilizado pelas organizaes. Esse mtodo
consiste na mobilizao dos funcionrios por meio da eliminao de desperdcios, arrumao do ambiente e
limpeza.
Qual a contribuio desse mtodo para que a Life Leite alcance seus objetivos estratgicos?
Questo 2
Segundo Spendolini, benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e
processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas,
com a finalidade de melhoria organizacional.
Quais aspectos devem ser observados pela Life Leite, caso realize benchmarking?
O benchmarking no se trata de copiar as prticas de empresas concorrentes, mas de aprender
com organizaes de sucesso. O objetivo maior do benchmarking captar e aprender,
identificando as oportunidades e as ameaas.
Dessa forma, a Life Leite dever visar, principalmente, aos seguintes aspectos:
busca de melhores processos e prticas inovadoras;
acelerao dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo;
reduo de prazos e custos;
formao de consenso interno sobre as limitaes da organizao e suas deficincias;
estabelecimento de referncias quantitativas para a melhoria dos resultados.
Questo 3
A reengenharia se caracteriza por uma brusca e radical reformulao dos processos, com o objetivo de
alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como: custo,
qualidade, atendimento e velocidade.
A aplicao da reengenharia pela Life Leite seria um procedimento recomendado?
A diretriz estratgica estabelecida pela presidncia da Life Leite especifica uma preocupao com a
expanso para o mercado externo. Alm disso, a situao atual da Life Leite mostra que existem
vrios processos que no esto bem estruturados ou no possuem uma sequncia propcia
eficincia.
Ou seja, alm de problemas relativos padronizao dos procedimentos executados nos diversos
processos da organizao, h tambm problemas relativos ao fluxo dos processos.
Portanto, pode-se dizer que a adoo da reengenharia justificvel.
FECHAMENTO
Caro aluno,
O processo de aperfeioamento profissional implica reflexo, diagnstico, eliminao de deficincias,
caminhos alternativos, estmulo, autoestima, avaliao...
Para alguns de ns, o aperfeioamento pode implicar maior clareza do que o processo de
construo/reconstruo de conhecimento, refinamento de nosso desempenho, adensamento de
conhecimentos...
Podemos contar, nesse processo de aperfeioamento, com alguns instrumentos...
As autoavaliaes que podemos fazer de nosso trabalho.
A avaliao de nossos pares.
Essas avaliaes nos permitem refletir, a partir da viso do outro, sobre o que fazemos...
Sobre o que fazemos bem...
Sobre o que precisa mudar.
Tendo como foco essas diretrizes e visando ao contnuo aperfeioamento dos cursos do FGV Online,
gostaramos que voc nos auxiliasse na avaliao deste trabalho.
Entre na sala de aula para acessar o questionrio de avaliao.